Apostila Desenvolvimento de Produto-Forcellini PDF

CAPTULO I
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SUA IMPORTNCIA PARA A COMPETITIVIDADE
1.1 - INTRODUO
O atual cenrio de competio nacional e internacional aponta a sobrevivncia das empresas como funo do grau de competitividade de seus produtos. A competitividade, por sua vez, baseia-se nos requisitos de qualidade, custo e tempo, como ilustrado na fig. 1.1. Num mercado global e em constante evoluo, o perfil do consumidor atual exige produtos de alta qualidade a um baixo custo. Um produto que chegar tardiamente ao mercado ter sua fatia deste mercado ocupada por um concorrente ou talvez j no satisfaa mais as necessidades, em constante evoluo, do consumidor. Alm disto, inserido neste cenrio, observa-se que o nmero de empresas entrando no mercado cada vez maior; que a competio de preos e outros tipos de dimenses competitivas (como a qualidade) tem se tornado cada vez mais acirradas; que o ciclo de vida dos produtos est ficando cada vez mais curto; e que a produo de grande variedade e pequenos lotes est crescendo, em resposta diversificao das necessidades dos consumidores. Assim, o processo de desenvolvimento de produtos assume importncia fundamental para a competitividade das industrias no mercado. Este desenvolvimento visto de maneira simples, engloba tudo sobre a elaborao de produtos certos para os mercados certos, a qualidade certa, o preo certo, para as especificaes e desempenho certos. Em outras palavras desenvolvimento de produtos um processo pelo qual uma organizao transforma informaes de oportunidades de mercado e de possibilidades tcnicas em informaes para a fabricao de um produto comercial. Este processo vai alm do projeto do produto e do processo, englobando relaes com outros setores da empresa como a produo, o marketing e a logstica, e com o ambiente externo a empresa, como o mercado. Como parte do desenvolvimento se tem a atividade de projeto do produto. O objetivo ento orientar o leitor para uma viso abrangente do desenvolvimento de produtos, mais especificamente para o projeto de produtos, mostrando as preocupaes que deve ter, quais so os mtodos e ferramentas apropriadas para o desenvolvimento de um produto de qualidade, que hoje em dia tem uma conotao bem ampla. Deixar claro, tambm, que projeto no somente uma atividade de clculo ou dimensionamento de componentes mecnicos, por exemplo, como se tem ouvido, s vezes, de freqentadores de cursos de projeto. Tem-se, ainda, o objetivo de mostrar a importncia da atividade de projeto para a qualidade ou competitividade do produto, e como isto pode ser alcanado com o uso de uma metodologia ou sistemtica apropriada. Com a globalizao da economia, a conscincia da importncia da atividade de projeto do produto e da busca por conhecimentos e mtodos, para melhorar a qualidade e reduzir o ciclo de desenvolvimento, tem-se observado uma evoluo significativa nos ltimos anos.
Cap. 1 - DP e sua Importncia para a Competitividade
1-2
Qualidade
COMPETITIVIDADE
Custo
Tempo
Fig. 1.1 - Requisitos para a competitividade de produtos.
1.2 PRODUTO
Num sentido amplo, produto pode ser um bem ou servio resultante de qualquer processo. Mais especificamente, o termo produto se refere a artefato1 concebido, produzido, transacionado e usado pelas pessoas ou organizaes, por causa das suas propriedades e funes que podem desempenhar, satisfazendo desejos ou necessidades de um mercado. Os produtos so constitudos de elementos bsicos que formam um conjunto de atributos bsicos tais como: aparncia, forma, funo, material, embalagem, rtulo, cor, sabor e aroma, marca, imagem (reputao), servios ps-venda e garantias. Um novo produto pode ser considerado como o desenvolvimento e a introduo de um produto, no previamente manufaturado por uma empresa, no mercado ou a apresentao de um produto j existente num novo mercado no previamente explorado pela empresa. Novos produtos no necessariamente significam produtos originais, novos produtos podem ser obtidos com melhorias e modificaes em produtos existentes. Assim, um novo tamanho e forma de um produto j existente podem representar um novo produto. Da mesma forma, um produto j existente introduzido num novo nicho de mercado ou um novo mercado geogrfico pode ser considerado um novo produto. Um produto nunca antes visto tambm um novo produto, apesar de ser menos comum que os outros tipos. Os novos produtos podem ser classificados em: a) Variantes de produtos existentes, que incluem as extenses de linha, o reposicionamento de produtos em termos de seu uso e mercado, formas novas, verses modificadas de produtos existentes, e em alguns casos a nova embalagem de produtos existentes. b) Inovativos, que so o resultado de modificaes feitas em produtos existentes gerando produtos de elevado valor agregado, sendo geralmente que um maior grau de inovao est associado a um tempo mais longo de desenvolvimento e maior custo de pesquisa. c) Criativos, que so os produtos com existncia nova, nunca antes vistos. Geralmente o tempo de desenvolvimento bastante longo e os custos de pesquisa e desenvolvimento so elevados. A introduo de produtos criativos no mercado pode ser bastante arriscada e as chances de falhar so altas. Se o produto bem sucedido, imitadores rapidamente invadiro o mercado, com a vantagem de no terem investido tempo e recursos no desenvolvimento e criao do produto. Vale observar que o reprojeto de produtos existentes pode resultar em novos produtos dentro de qualquer uma das categorias anteriores.
Artefato um objeto produzido industrialmente Prof. Fernando A. Forcellini / 2002
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O desenvolvimento de produtos novos mesmo na maioria dos casos sendo difcil, custoso e sujeito a elevadas taxas de falha, uma das maiores oportunidades que as empresas possuem para obter lucro e sobreviver. Alm disto, tem-se as seguintes razes para o desenvolvimento de novos produtos: o ciclo de vida dos produtos, estratgia da empresa, mudanas de mercado, novas tecnologias e mudanas na legislao.
1.3 - CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Cada produto possui um ciclo de vida, como o representado na figura 1.2. Atravs do ciclo de vida se pode visualizar os estgios ou fases pelos quais um produto passa, desde o seu desenvolvimento at o seu desaparecimento no mercado. Nas fases iniciais (lanamento e crescimento) os custos de pesquisa e desenvolvimento, bem como os custos adicionais de promoo e penetrao no mercado, fazem com que os lucros sejam negativos ou baixos. Estas fases caracterizam-se por serem perodos de investimento e risco.Ocorre um aumento dos lucros durante a fase de crescimento e, geralmente poucas empresas obtm lucro antes desta fase. Na fase de maturidade tem-se uma estabilidade, melhor descrita como um perodo sem crescimento e de estagnao do mercado. A maior parte dos lucros com o produto obtida nesta fase. Na fase seguinte, de declnio, ocorre uma diminuio nas vendas causada por fatores tais como: aumento da concorrncia com novos produtos, por inovaes e desenvolvimentos tecnolgicos que levam o produto obsolescncia e a mudanas de hbitos nos consumidores. Normalmente nesta fase, as empresas gradativamente eliminam os canais de distribuio menos rentveis para em seguida encerrar a produo do produto. O abandono de produtos geralmente ocorre aps a fase de declnio, mas possvel em alguns casos que o produto v diretamente da fase de crescimento para o declnio.
Desenvolvimento
Lanamento
Crescimento
Maturidade
Declnio
Vendas
Vendas Fluxo de caixa Lucro
Tempo
Fig. 1.2 - Ciclo de vida de um produto. O ciclo de vida pode ser representado, de diferentes maneiras, em termos das atividades relacionadas aos estgios ou fases pelos quais um produto passa, conforme mostrado na figura 1.3 e quadro 1.1.
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1-4
NECESSIDADE
PLANEJAMENTO DO PRODUTO
PROJETO
PLANEJAMENTO DO PROCESSO PRODUO
PRODUTO
MARKETING USO DO PRODUTO RETIRADA
Fig. 1.3 - Ciclo de vida do produto segundo as atividades que o produto passa. 1.4 - A IMPORTNCIA DA FUNO PROJETO Dentro de uma viso abrangente, no mbito da empresa, se pode entender por funo qualquer grupo de atividades realizadas conjuntamente para alcanar determinado objetivo. Assim, uma funo pode ser delimitada por um nico departamento, ou mesmo ser formada por vrios departamentos. Dentro desta viso uma empresa pode ser representada por suas principais funes organizadas como mostrado na figura 1.4.
Estratgia & Administrao
Pesquisa
Projeto
Produo
Marketing
Distribuio
Apoio ao Consumidor
Figura 1.4 - Funes de uma empresa. Desta forma, a atividade de projeto vista como uma funo corporativa no como uma atividade separada. As mudanas so um fato sempre presente da vida, e as mudanas no mercado iro ditar a necessidade de novos produtos na medida em que os produtos tornam-se obsoletos ou as vendas declinem. Assim, sob o ponto de vista das empresas, o projeto e o desenvolvimento de produtos tendem a transformar o papel e a posio do projetista,
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alargando o espectro desta atividade de maneira muito significativa. Da mesma forma que as foras de mercado geram a necessidade para o projeto de um produto, o ato de projetar d lugar a mudanas na empresa. O gerenciamento adequado destas mudanas acaba por determinar em muito a lucratividade de uma empresa. A atividade de projeto atualmente considerada como um fator chave para o sucesso das empresas no mercado. Um bom projeto no garante o sucesso do produto, mas de fundamental importncia para tal. Existe uma analogia muito forte entre projeto e qualidade, que podem ser vistos como aspectos um do outro. A percepo da qualidade por parte do consumidor fortemente influenciada pela atividade de projeto. O direcionamento para a qualidade engloba todas as reas funcionais de uma empresa, tanto quanto seus fornecedores, assegurando que todos interajam de modo a entenderem as necessidades de cada um. Muitas empresas adotam o conceito da total quality management, assegurando uma forte cooperao atravs dos contornos funcionais e organizacionais. Pelo envolvimento dos setores de Marketing, Manufatura e engenheiros de campo, desde o incio do desenvolvimento de cada produto, e projetando para a efetiva manufatura, poucas mudanas sero necessrias quando o produto for lanado, favorecendo a obteno de padres competitivos de qualidade. Ou seja, um forte comprometimento do projeto com a produo, implica em que atrasos e surpresas podem ser evitados. Segundo o Aurlio, a palavra projeto a idia que se forma de executar ou realizar algo no futuro, um plano, um intento ou desgnio. Assim projeto do produto um plano de um empreendimento a ser realizado, um produto, com o fim de atender uma necessidade. O projeto do produto ento pode ser formulado como uma atividade de planejar, sujeito s restries da resoluo, uma pea, uma parte ou um sistema para atender de forma tima necessidades estabelecidas, sujeito, ainda, s restries de soluo. Entende-se aqui como restries de resoluo aquelas que se relacionam com o conhecimento disponvel, o tempo, facilidades de laboratrio e de computao para resolver o problema e, as restries de soluo que englobam aspectos de custos, disponibilidade de materiais, equipamentos de fabricao, de uso, manuteno e descarte. Assim, um projeto sendo sempre sujeito a certas restries, torna a soluo, em qualquer ponto no tempo, invariavelmente um compromisso Como se pode observar, projeto do produto um plano amplo de realizar algo, compreendendo aspectos desde a identificao de uma necessidade at o descarte, ou seu efeito no meio ambiente. Hoje em dia esto superadas as vises econmicas tradicionais que definiam a competitividade como uma questo de preos, custos e taxas de cmbio, mas mesmo assim a fig.1-5 pode ser til para uma anlise e viso atual. Esta figura mostra que o custo do produto fica praticamente comprometido com as tomadas de deciso nas primeiras fases do ciclo de vida, isto , at concluir o projeto detalhado. Em outras palavras, 80% do custo do produto fica comprometido com 20% da fase do projeto realizada. Isto nada mais do que a fase de projeto conceitual concluda. Ainda sob o enfoque do custo do produto a fig.1-6 mostra, de forma figurada num bloco de gelo, que para o consumidor, a maior parte dos custos esto abaixo da linha da gua. A fig.1-7 mostra com certa semelhana os dados da fig. 1-2, mas aqui se tem dados de composio do custo do produto considerando o projeto, materiais, mo-de-obra e instalaes, mas tambm a influncia ou sombra das decises tomadas em cada um dos setores sobre o custo do produto.
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Figura 1.5 - Efeitos das diferentes fases do ciclo de vida sobre o custo do produto [1-1]. Como j foi dito as figuras 1-2 a 1- 4 mostram aspectos qualitativos de custo do produto, na sua produo ou ao longo de todo o ciclo de vida, mas de forma semelhante podese analisar sob uma tica atual, considerando os conceitos de valor agregado, qualidade ou competitividade do produto, onde estas caractersticas so introduzidas, se no, fundamentalmente, no projeto e especialmente no projeto conceitual.
Figura 1-6. Visibilidade dos custos do ciclo de vida do produto [1-1].

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Figura 1.7 -Influncia sobre o custo do produto devido as tomadas de deciso referentes ao projeto, material, mo-de-obra e instalaes [1-20].
1.5 - CAMPO DE CONHECIMENTO E SUA EVOLUO

Como j foi visto no item anterior o projeto ou plano do produto tem um sentido bem amplo, deve conter consideraes, preocupaes ou informaes que cobrem todo o ciclo de vida do produto, que aqui entendido como as fases pelas quais passa um produto, ou seja: identificao das necessidades; projeto conceitual; projeto preliminar; projeto detalhado; avaliao do produto; produo; distribuio; uso; manuteno e descarte. O objetivo do presente texto abordar os conhecimentos, ferramentas e metodologias que englobam as fases desde a identificao das necessidades at a avaliao do prottipo, mas sem deixar de embutir no projeto as caractersticas de adequacidades ou qualidades das demais fases do ciclo da produo ao descarte. Para ter uma melhor visualizao das atividades desenvolvidas ao longo de um ciclo de vida de um produto tem-se o quadro 1.1, mostrando o tambm chamado, ciclo do consumidor ao consumidor. Como pode ser observado o campo de conhecimento estuda princpios, metodologias e ferramentas de apoio ao desenvolvimento do produto, desde a fase de identificao das necessidades at a distribuio e uso do produto no mercado. Estes assuntos so abordados na literatura sob os ttulos de: metodologia de projeto; engenharia do produto; projeto de engenharia e teoria de projeto. Na literatura inglesa encontram-se termos tais como: "engineering design"; "product design" e "theory of design". Na lngua alem encontram-se os termos de: "Methodisches Konstruieren"; "Theorie der Konstruktionsprozesse" e "Konstruktionslehre". Ao longo dos anos vrios bons livros sobre projeto surgiram e muitos ainda devero surgir. Nos Estados Unidos, uma grande parte da literatura disponvel sobre projeto mecnico relacionada ao projeto de elementos de mquinas, como, por exemplo, aqueles escritos por Juvinall e Marshhek (Fundamentals of Machine Component Design, 1991) e Shigley e Mishke (Mechanical Engineering Design, 1989). No projeto de elementos de mquinas,
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geralmente as formas dos objetos so especificadas sendo primeiramente atacado o problema da determinao dos tamanhos, para em seguida serem escolhidos os materiais. Os processos de manufatura raramente so abordados. Durante os anos 60, apareceram vrias obras tratando do projeto sob uma viso mais ampla, tais como Asimov ((Introduction to Design: Fundamentals of Engineering Design, 1962), Krick (An Introduction to Engineering and Engineering Design, 1965), Dixon (Design Engineering, 1966), Woodson (Introduction to Engineering Design, 1966), Cain (Engineering Product Design, 1969) e Vidosic (Elements of Design Engineering, 1969). Entretanto, por vrias razes, observou-se que nos Estados Unidos pouca enfase foi dada ao assunto projeto, tanto na educao quanto na pesquisa. Este panorama mudou fortemente a partir da publicao do relatrio da ASME (American Society of Mechanical Engineers) "Goals and Priorities for Research on Design Theory and Methodology" de 1985, onde se constatou que grande parte da perda de competitividade dos produtos dos Estados Unidos era devido a baixa qualidade de projeto de seus produtos e ao pequeno esforo de pesquisa e ensino neste campo de conhecimento. Quadro 1.1 - Ciclo de vida do consumidor ao consumidor (adaptada de [1-1]) Consumidor Identificao da necessidade Funo de planejamento "Faltas" ou "Desejos" por sistemas (as deficincias ou problemas se tornam evidentes atravs de resultados bsicos de pesquisa). Anlise de mercado; estudo da viabilidade; planejamento avanado do sistema (seleo do sistema, especificaes e planos, pesquisa do plano de aquisio/projeto/produo, plano de avaliao, plano de suporte logstico e uso do sistema); reviso do planejamento; proposta. Requisitos de projeto; projeto conceitual; projeto preliminar, projeto detalhado; suporte de projeto; desenvolvimento de prottipo/modelo; transio do projeto para a produo. Requisitos de produo e/ou construo; anlise de operaes e engenharia industrial (planta de engenharia, engenharia de manufatura, engenharia de mtodos, controle de produo); controle de qualidade; operaes de produo. Requisitos de avaliao; categorias de avaliao e testes; fase de preparo dos testes (planejamento, recursos, etc.); avaliao e testes formais; coleo de dados, registro, anlise, aes de correo, re-teste. Uso operacional e distribuio do sistema; elementos de suporte ao ciclo de vida e logstico; avaliao do sistema; modificaes; fase externa do produto; deposio de material, reclamao e/ou reciclagem.
Produtor
Funo projeto
Funo de produo e/ou construo Funo de avaliao Consumidor Funo de uso e suporte logstico
Isto contrasta nitidamente com as atividades desenvolvidas na Europa. Na Alemanha durante os anos 60, por exemplo, foi lanado um esforo combinado visando a melhoria da educao, pesquisa e prtica de projeto. Pode-se mencionar a influncia na educao em projetos por parte educadores europeus tais como: Hubka, Andreasen e Eder (Practical Studies in Engineering Design, 1988), Hubka e Eder (Engineering Design, 1992), Pahl e Beitz (Engineering Design - A Systematic Approach, 1988) e Rozemburg e Eekels (Product Design: Fundamentals and Methods, 1995) que disponibilizaram suas obras em lngua inglesa. O livro de Pahl e Beitz (1988), apresenta um tratamento bastante completo sobre o assunto. Os autores enfatizam que o projetista deve entender e clarificar o problema, trabalhar
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com a mente aberta, chegando a um nmero de solues em cada etapa, e avaliar e escolher antes de prosseguir para a prxima etapa. O livro cobre tpicos sobre fundamentos do projeto, planejamento do produto, clarificao da tarefa, projeto conceitual, projeto preliminar e detalhado e desenvolvimento de produtos de tamanhos seriados e modulares. O captulo sobre projeto preliminar e detalhado (onde se busca a forma concreta para um dado conceito abstrato) inclui idias sobre como projetar para a produo e para a fcil montagem. Cross, em seu livro Engineering Design Methods (1989), apresenta vrios exemplos e aplicaes de projeto sistemtico. Roth em Designing with Design Catalogs (1982), apresenta uma metodologia caracterizada montagem de catlogos de projeto ou colees de solues, de maneira sistematizada. A norma VDI 2221 - Systematic Approach to the Design of Technical Systems and Products, sintetiza a filosofia alem de projeto. Outras obras em disponveis em lngua inglesa merecem alguns comentrios. Pugh, em Total Design (1990), descreve o design core ou ncleo central de atividades e sua relao com aspectos tais como: as necessidades de mercado, especificaes do produto, projeto conceitual, projeto detalhado, manufatura e marketing. Tpicos mais atuais como desdobramento da funo qualidade (QFD), anlise do modo de falha e efeito (FMEA) e mtodos de Taguchi so tambm apresentados. Ullman em The Mechanical Design Process (1992), alm de discutir os tipos de projeto e o elemento humano no projeto, aborda o processo de projeto incluindo especificaes, planejamento, gerao e avaliao de conceitos, projeto detalhado, avaliao, projeto para a montagem e a finalizao do projeto. O livro de Ulrich e Eppinger, Product Design and Development (1995) aborda o ciclo completo de desenvolvimento do produto. Inclui captulos sobre organizaes, necessidades dos clientes, especificaes do produto, gerao e seleo de conceitos, arquitetura do produto, projeto industrial, projeto para a manufatura, prototipagem e aspectos e gerenciais e econmicos do desenvolvimento de projetos. Boothroyd, Dewhurst e Knight em seu livro Product Design for Manufature and Assembly (1994), apresentam, de maneira bastante completa, consideraes de manufatura no projeto, incluindo uma quantidade significativa de informaes sobre custos de materiais e processos de manufatura. Assim, a sistematizao do processo de projeto, a procura para estabelecer uma metodologia de desenvolvimento do processo, no coisa to antiga quanto se possa imaginar. No quadro 1.2 tem-se uma viso desta evoluo onde tem-se indicados as datas, o autor e as referncias de publicaes que podem ser considerados como marcos importantes. Quadro 1.2 - Evoluo do campo de conhecimento em projeto do produto. Data 1962 1965 1966 1966 1969 1969 1972 - 1974 1976 1976 1977 1977 1982 1985 1985 1986 Autores M. ASIMOV E. V. KRICK J. R. DIXON T. T. WOODSON W. D. CAIN J. P. VIDOSIC G. PAHL e W. BEITZ R. KOLER W.G. RODENACKER G. PAHL e W. BEITZ (em alemo) VDI 2222 K. ROTH VDI 2221 ASME ASME Referncias [1 - 3] [1 - 4] [1 - 5] [1 - 6] [1 - 7] [1 - 8] [1 - 9] [1 - 10] [1 - 11] [1 - 12] [1 - 13] [1 - 14] [1 - 15] [1 - 16]
1 - 10
1987 1988 1988 1989...
K. M. WALLACE e C. HALES G. PAHL e W. BEITZ (em ingls) V. HUBKA, M. M. ANDREASEN e W.E. EDER Diversos
[1 - 17]
[1 - 18] a [1 - 21]
1.6 - TENDNCIAS ATUAIS PRODUTO
DO
CAMPO
DE
CONHECIMENTO
EM
PROJETO
DO
No quadro 1-2 j foi mostrado que a partir dos meados da dcada de 80, surgiu uma avalanche de novos termos, conceitos, preocupaes ou siglas. Para citar alguns exemplos, traduzidos para o portugus e com as siglas de origem tem-se: - projeto para o ciclo de vida do produto, DFLC; - projeto para o mercado; - projeto para custo, DFC; - desenvolvimento integrado do produto, IPD; - engenharia concorrente, CE; - engenharia simultnea, SE; - projeto para a qualidade, DFQ; - projeto para competitividade, DFC; - projeto para manufatura, DFM; - projeto para montagem, DFA; - projeto para meio ambiente, DFE; - projeto para manutenibilidade, - reengenharia, RE, etc... Assim poder-se-ia prolongar por muito tempo os nomes e siglas que provavelmente encheria mais de uma pgina. Dentro destes conceitos o importante destacar duas linhas principais de pensamento. A primeira que o projeto deve ser elaborado tendo por preocupao todas as fases por que passa o produto, isto , desde a identificao das necessidades at o descarte. Nesta linha pode-se enquadrar siglas tais como: DFLC, DFQ e DFC. A segunda linha quanto ao processo de desenvolvimento do produto, no que se refere a multidisciplinaridade, integrao de equipes e simultaneidade de atividades de desenvolvimento, onde cabem as siglas: IPD, CE e SE. A fig.1-8 ilustra a segunda linha de pensamento e procedimento.
Projeto NECESSIDADE Conceitual/ Preliminar Projeto do Sistema de Manufatura Projeto do Sistema de Apoio Logstico Apoio e Manuteno do Projeto Manufatura Projeto Detalhado/ Desenvolvimento Produo e/ou Construo Uso/ Desativao/ Descarte
Fig. 1-8. Engenharia simultnea: ciclos de vida do produto, do processo e do apoio logstico.
1 - 11
Outras siglas, como por exemplo, DFM, DFA e DFE so tcnicas ou princpios de projeto para adequar o produto para uma determinada etapa do processo de desenvolvimento ou uma determinada qualidade. Outra viso rica em novos termos ou siglas quando se enfoca o meio computacional ou o uso do computador no processo de produo, onde se tem ento siglas tais como: CAD, CAE, CAM, CIM e ES. Este ltimo ES, sistemas especialistas para projeto, um campo frtil de desenvolvimento e de pesquisa. Todas estas tcnicas, princpios, procedimentos e ferramentas tm o mesmo objetivo que o desenvolvimento de produtos de qualidade sob todos os aspectos, num perodo curto ou que seja competitivo. Havendo esta preocupao, especialmente, no incio do processo pode-se evitar o efeito escala, mostrado na fig.1-9, onde se mostra o fator multiplicador de custo de possveis mudanas necessrias no produto, se a qualidade desejada no foi alcanada.
Lanamento Produo Custo de mudana Projeto 10 Incio Estgios de desenvolvimento Prottipo
100
1.000
10.000
Figura 1.9 - Efeito de escala de custos de mudanas do produto nos diversos estgios de desenvolvimento [1-20]. De acordo com a referncia [1-21] de um levantamento efetuado junto a empresas americanas, mundialmente reconhecidas como competitivas, incluindo a Xerox, Polaroid, Ford, Hewlett-Packard, Carrier e a GE, as correntes melhores prticas de desenvolvimento do produto so como as relacionadas a seguir: obteno e considerao, de novas e melhoradas idias de produtos e processos, de consumidores, de colaboradores e de mercado. Este processo facilitado e apoiado por contnuo fluxo de informaes de novas metodologias, materiais e tecnologias; seleo de novas idias para estudos preliminares relativos ao projeto, potencial de mercado, fabricao, custos e estratgias da empresa; engenharia simultnea usando equipes multifuncionais para obteno da integrao da funo do produto, dos processos de manufatura, aspectos de mercado e outras consideraes do ciclo de vida, durante o processo de desenvolvimento do produto; pontos e critrios de deciso e participantes de decises muito bem definidos, durante o processo de desenvolvimento do produto; uso intensivo da computao no desenvolvimento de prottipos e de mtodos e tecnologias de simulao, CAD, modelamento slido e modelamento de montagem; constante pesquisa visando a substituio de materiais; comprometimento total da empresa por qualidade, custo e prazos de lanamento do produto no mercado;
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especial ateno para o controle de processos visando alta qualidade ao produto; especial ateno para tolerncias; estabelecimento e contnuo refino das medidas da qualidade do produto e da performance do projeto e dos processos de manufatura; nfase na integrao de sistemas de tecnologias mecnicas, eletrnicas, pticas e da computao; uso, ao mximo possvel, de concepes baseadas em custos e; outras metodologias e tecnologias especficas tais como: projeto para manufatura projeto para montagem projeto para mantenabilidade projeto para confiabilidade projeto para segurana projeto para apoio logstico projeto para etc, etc., desdobramento da funo qualidade mtodo Taguchi equipes multifuncionais mtodo dos elementos finitos
1-5. REFERNCIAS
1.1. B. S. BLANCHARD and W. J. FABRYCKY. Systems Engineering and Analysis. Prentice - Hall, 1990. 1.2. N. BACK. Metodologia de Projeto de Produtos Industriais. Guanabara Dois, 1983. 1.3. M. ASIMOV. Introduction to Design: Fundamentals of Engineering Design. Prentice Hall, 1962. 1.4. E. V. KRICK. An Introduction to Engineering and Engineering Design. John Wiley & Sons, 1965. 1.5. T. T. WOODSON. Introduction to Engineering Design. McGraw - Hill, 1966. 1.6. W. D. CAIN. Engineering Product Design. London Business Books Ltd., 1969. 1.7. J. P. VIDOSIC. Elements of Design Engineering. The Ronald Press, 1969. 1.8. G. PAHL und W. BEITZ. Srie de 36 artigos. "Fr der Konstruktions Praxis". Publicados na revista Konstruktion de 1972 a 1974. 1.9. R. KOLLER. Konstruktionslehre fr der Maschinen, Gerte und Apparatebau. Springer Verlag, 1976, 2 edio, 1985. 1.10. W. G. RODENACKER. Methodisches Konstruieren. Springer Verlag, 1976. edio 1991). (4
1.11. G. PAHL und W. BEITZ. Konstruktionslehre. Springer Verlag, 1977 (3 edio 1993). 1.12. VDI 2222. Konstruktionsmethodik: Konzipieren Technischer Produkte, 1977.
1 - 13
1.13. K. ROTH. Konstruieren mit Konstruktions Katalogen. Springer Verlag, 1982. 1.14. VDI 2221. Methodik zum Entwickeln und Konstruieren Technischer Systeme und Produkte, 1985. 1.15. ASME REPORT. Goals and Priorities for Research on Design Theory and Methodology. National Science Foundation, 1985. 1.16. ASME RESEARCH. Design Theory and Methodology - A new Discipline. Mechanical Engeneering. August, 1986. pp. 23-27. 1.17. K. M. WALLACE and C. HALES. Some Applications of a Systematic Design Approach in Britain. Konstruktion. 39 (1987) H.7. pp. 275-279. 1.18. J. L. NEVINS and D. L. WHITNEY. Concurrent Design of Products and Processes. McGraw - Hill, 1989. 1.19. S. PUGH. Total Design. Addison - Wesley, Wokingham, 1991. 1.20. P. G. SMITH and D. G. REINERTSEN. Developing Products in Half the Time. Van Nostrand Reinhold, 1991. 1.21. B. HUTHWAITE. Design for Competitiveness. Institute for Competitive Design. USA, 1992. 1.22. J. R .DIXON. New Goals for Engineering Education. Mechanical Engineering. March 1991. pp. 56 - 62. 1.23. L . COUTINHO e J. C. FERRAZ. Estudo da Competitividade da Indstria Brasileira. Editora Papirus, 1994. 1.24. W. G. DOWNEY. Development Cost Estimating. Report of the Steering Group for the Ministry of Aviation. Inglaterra, 1969. 1.25. M. M. ANDREASEN. Methodical Design by New Procedures. International Conference on Engeneering Design - ICED 91, pp. 165-170.
CAPTULO II
O PROCESSO DE PROJETO
2.1 - INTRODUO
Conforme j visto anteriormente, projetar produtos industriais requer esforo intelectual para defrontar-se com novas demandas. uma atividade de engenharia que vai de encontro a quase toda a esfera da vida humana, conta com as descobertas tecnolgicas e com as leis da cincia, e cria condies para a aplicao dessas leis na manufatura de produtos teis. O crescimento tecnolgico e a complexidade que o acompanha tem implicado num maior volume de problemas tcnicos a serem resolvidos e na necessidade de interao entre diferentes reas do conhecimento. Tambm, a diversidade de conhecimentos exigidos para a atividade de projeto de produtos industriais, raramente possvel a um indivduo dedicar-se sozinho ao projeto e desenvolvimento de um novo produto. Com freqncia, necessria uma equipe de pessoas de formao diferenciada para realizar essa atividade, o que introduz problemas de organizao e de comunicao. Alm disso, as empresas, devido a alta competitividade do mercado, necessitam desenvolver produtos otimizando fatores como tempo, custo e qualidade. O tempo (reduzido) viabiliza uma disputa de mercado onde o ciclo de vida dos produtos cada vez menor. O custo, no desenvolvimento e na oferta do produto, coloca em risco o empreendimento (viabilidade econmica) e a aceitao pelos clientes. Finalmente, a qualidade, num sentido mais amplo, engloba os fatores anteriores, entre outros, e tem sido, nos tempos atuais, determinante do sucesso de muitos empreendimentos. A baixa qualidade, no mbito do consumidor, dificilmente ser tolerada, e, alm disso, provocar uma insatisfao que se propaga pelo mercado consumidor e, provavelmente, provocar o fracasso de um produto. Ento, para que o desenvolvimento de produtos se torne efetivo e eficiente, o processo de projeto precisa ser planejado cuidadosamente e executado sistematicamente. Portanto, imprescindvel a utilizao de um procedimento sistemtico, capaz de integrar e otimizar os diferentes aspectos envolvidos no projeto, se adequando a vrias tecnologias e possibilitando a interao entre o pessoal envolvido, de modo que o processo todo seja lgico e compreensvel. O processo de projeto um mapa que mostra como, a partir das necessidades de um objeto especfico, chegar ao produto final. A partir das necessidades, diferentes caminhos iro levar a diferentes produtos que satisfazem as necessidades. Em outras palavras, existem diferentes solues para qualquer problema de projeto. O conhecimento do projetista a respeito do processo de projeto e do domnio do problema, que determina o caminho. Por exemplo, um engenheiro especialista em projeto de motores de combusto interna, chegar ao final do caminho com uma soluo para o projeto de um motor de automvel, diferente de um engenheiro cuja especialidade o projeto de cmeras fotogrficas. Da mesma forma, um engenheiro com efetivo conhecimento do processo de projeto, ir gerar um produto diferente daquele engenheiro que no possuir este conhecimento. Com um procedimento sistemtico - associado intuio, experincia e habilidade - tende-se aumentar a capacidade de trabalho e tambm contribuir para o desenvolvimento das capacidades do pessoal envolvido. O desenvolvimento sistemtico de produtos possibilita tambm uma racionalizao de recursos disponveis tanto no setor de desenvolvimento, quanto no de construo. Um
Cap. 2 O Processo de Projeto
2- 2
proceder em passos e etapas definidas permite fixar um cronograma realstico. A delegao de tarefas se torna mais fcil quando estas esto inseridas num procedimento metodolgico. O objetivo do presente captulo, mostrar uma representao do processo de projeto de cunho geral, e as vrias atividades que os compem, de modo a possibilitar uma estruturao lgica quanto aos principais elementos e procedimentos que devem ser considerados no processo de projeto. Com isso, a equipe de projeto poder escolher o melhor caminho para o desenvolvimento rpido e econmico de um produto de alta qualidade. O projeto de um produto est embutido num processo mais abrangente chamado de desenvolvimento do produto. Este processo engloba o desenvolvimento do projeto de um novo produto de forma coerente com o planejamento para sua produo, distribuio, vendas utilizao e descarte. Este processo pode ser visto na figura 2.1 e composto de sete fases.
Incio do desenvolvimento DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA DE MERCADO
FASE 1
Pr-desenvolvimento
FASE 2
PLANEJAMENTO DE PORTFLIO DE PRODUTOS
FASE 3
Desenvolvimento
FASE 4
PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO
Mtodos e ferramentas de apoio
FASE 5
PREPARAO DA PRODUO E LANAMENTO DO PRODUTO
Ps-desenvolvimento
FASE 6
ACOMPANHAMENTO/MELHORIA DO PRODUTO
FASE 7
RETIRADA DO PRODUTO
Fig. 2.1 - Fases do Desenvolvimento de Produtos Uma necessidade para um produto, se real ou imaginria, deve existir. Ela pode ser de origem interna ou externa a empresa. As presses externas para um novo produto podem ser devidas a: solicitao direta dos clientes/consumidores; obsolescncia de um produto existente; disponibilidade de novas tecnologias e mudanas nas demandas de mercado.
Base de Conhecimento
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Internamente a empresa, novas idias de produtos podem ser originadas a partir de: novas descobertas e desenvolvimentos dentro da empresa e necessidade de um produto identificada pelo departamento de marketing.
2.2 O PR-DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

As primeiras fases do Processo de Desenvolvimento de Produtos tratam do desenvolvimento e seleo de idias para novos produtos. Uma abordagem sistemtica para a definio do produto levar a um melhor atendimento das restries de tempo e de custos. A figura 2.2 ilustra as primeiras fases do desenvolvimento do produto.
Incio
FASE 1
DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA DE MERCADO

Etapa 1.1 Etapa 1.2 Etapa 1.3 Etapa 1.4 Alinhar planejamento estratgico da empresa Analisar o portflio de P&D e capacitao de parceiros Definir a estratgia tecnolgica global Definir as medies e avaliaes
FASE 2
PLANEJAMENTO DE PORTFLIO DE PRODUTOS

Etapa 2.1 Etapa 2.2 Etapa 2.3 Etapa 2.4 Avaliar requisitos de mercado Desenvolver/atualizar portflio Avaliao (Stage gate) Registrar lies aprendidas
FASE 3
Etapa 3.1 Etapa 3.2 Etapa 3.3 Etapa 3.4 Etapa 3.5 Etapa 3.6 Etapa 3.7 Etapa 3.8 Desenvolver objetivo, escopo e conceito Definir volume de vendas Definir custo-alvo) Avaliao econmica Alocar recursos (Definir budget) Formar equipe Avaliao (Stage gate) Registrar lies aprendidas
Idia do Produto
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Fig. 2.2 As fases iniciais do desenvolvimento de produtos. Alm da definio da idia do produto, as principais atividades de planejamento de produto incluem a conduo de anlises econmicas e de custos, o estabelecimento do volume de vendas esperado e a definio dos prazos para a execuo das tarefas, tais como projeto, construo de prottipos e linhas de produo. As duas mais importantes entidades envolvidas na tomada de decises para o desenvolvimento de um produto so a empresa e o mercado. Existem tambm fatores secundrios, tais como leis, polticas econmicas e o estado da tecnologia. Especificamente, a empresa precisa definir seus objetivos e examinar suas capacidades. As capacidades de uma empresa esto no seu pessoal, suas facilidades e situao financeira. O pessoal e as facilidades esto distribudos entre vrios tipos de atividades ou departamentos (projeto, produo, marketing, etc.) e em diferentes instalaes. Uma avaliao dos recursos e objetivos ir auxiliar a empresa a focar sobre o tipo de produtos que ir desenvolver. O mercado sempre dinmico. O tempo gasto no desenvolvimento do produto muito crtico. Quanto maior o tempo para a introduo do produto, mais incerta ficar a previso do mercado, sendo ento maiores os riscos. Se forem gastos dois anos desde o incio do desenvolvimento, at a introduo do produto no mercado, a anlise de mercado dever prever como ser o mercado com dois anos de antecedncia. Se o tempo de desenvolvimento for de um ano, o planejamento torna-se mais simples e menores sero os riscos envolvidos. A figura 2.2 ilustra a fase de definio do produto.
2.3 PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO

A Fase de Projeto do Produto e Processo inclui atividades que vo da gerao das especificaes de projeto para o produto, o desenvolvimento de idias de como deveria parecer e como deveria operar, at a elaborao da documentao e desenhos completos, contendo as informaes pelas quais o produto ser produzido. O projeto de engenharia entendido de forma muito semelhante pelos autores que estudam metodologia de projeto. Segundo Back (1983), o projeto de engenharia uma atividade orientada para o atendimento das necessidades humanas, principalmente aquelas que podem ser satisfeitas por fatores tecnolgicos de nossa cultura. A abordagem sistemtica da atividade de projeto, comum aos autores contemporneos, pode ser percebida na prpria definio de projeto apresentada por Roozenburg & Eekels (1995), que entendem o projeto de um produto como um processo mental orientado, pelo qual problemas so analisados, objetivos so definidos e ajustados, propostas de soluo so desenvolvidas e a qualidade dessas solues so medidas. A abordagem sistemtica do projeto de produtos de engenharia amplamente empregada nas empresas que encontram-se inseridas com sucesso no competitivo mercado globalizado. Com essa abordagem, o produto projetado numa evoluo sistemtica de modelos (Ferreira, 1997). Assim, um modelo mais detalhado e concreto substitui outro mais simples e abstrato, at a viabilizao fsica do objeto projetado. Vrios modelos de projeto foram criados a fim de aumentar a qualidade dos produtos, reduzir o seu custo e o tempo de desenvolvimento. No entanto, as diferenas entre eles so, na sua maioria, de origem terminolgica (Roozenburg & Eekels, 1995). Esses autores distinguem trs tipos de modelos de projeto: (a) ciclo emprico (observao-suposio-espectativa-teste-avaliao) ou soluo de problemas; (b) modelo de fases e; (c) desenvolvimento concntrico (trata o projeto como o
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desenvolvimento de uma nova atividade empresarial). Os autores salientam que os trs modelos no se opem, mas se complementam. O modelo de fases rene os modelos de projeto preconizados, entre outros, por French, Pahl & Beitz, Hubka e VDI 2221. A semelhana entre esses modelos levou Ferreira (1997) e Ogliari (1999) a denomin-lo de modelo consensual. O modelo consensual pode ser expresso como composto de trs etapas: projeto informacional, projeto conceitual, e projeto detalhado, conforme mostrado na figura 2.3. Pode se observar tambm, o fluxo de informao entre as etapas, assim como o resultado obtido em cada uma delas e alguns momentos de tomada de deciso. Ao final de cada etapa h um ganho de informao sintetizado num modelo cada vez mais concreto de produto, que ao mesmo tempo em que alimenta a fase seguinte, melhora o entendimento da fase anterior. Essa caracterstica faz com que o conhecimento, tanto do problema quanto da soluo, aumente significativamente. Os modelos de produto gerados em cada uma das fases so por ordem: (a) especificaes de projeto; (b) concepo; (c) leiaute definitivo e; (d) documentao.
Idia do produto
FASE 4
PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO Etapa 4.1 Projeto Informacional

No Adequadas? Sim
Especificaes de projeto
Etapa 4.2
Projeto conceitual
No Adequada? Sim
Concepo de projeto
Etapa 4.3
Projeto detalhado
No
Adequado? Sim
Produto Detalhado
Preparao da produo e lanamento do produto
Figura 2.3 - Modelo da Fase de Projeto do Produto e Processo. 2.3.1 - PROJETO INFORMACIONAL O ponto de partida dessa etapa do projeto o problema que deu origem a necessidade de desenvolvimento de um novo produto. O esclarecimento da tarefa consiste na anlise detalhada do problema de projeto, buscando-se todas as informaes necessrias ao pleno entendimento do problema. O modelo de produto obtido ao final dessa etapa a especificao
Base de Conhecimento
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do projeto, que uma lista de objetivos que o produto a ser projetado deve atender (Roozenburg & Eekels, 1995). A partir disso, so definidas as funes e as propriedades requeridas do produto e possveis restries com relao a ele e ao prprio processo de projeto (normas, prazos). Dentro do processo de projeto a especificao tem duas funes (Roozenburg & Eekels, 1995): direcionar o processo de gerao de solues; e fornecer as bases para os critrios de avaliao.
Idia do Produto
ETAPA 4.1
PROJETO INFORMACIONAL
Tarefa 4.1.1 Tarefa 4.1.2 Tarefa 4.1.3 Tarefa 4.1.4 Tarefa 4.1.5 Tarefa 4.1.6 Tarefa 4.1.7 Planejar projeto informacional Pesquisar informaes sobre o problema de projeto Definir ciclo de vida e clientes do produto Identificar os requisitos dos clientes do produto Definir as restries do produto Definir requisitos do produto Definir especificaes do produto Mtodos e ferramentas de projeto
Bibliografia Especialistas Equipe de projeto
Especificaes do projeto
Fig. 2.4 Projeto Informacional A fim de cumprir adequadamente a essas funes, Roozenburg & Eekels (1995) afirmam que a especificao de projeto deve possuir as seguintes propriedades: validade (adequao dos objetivos em termos tericos); completeza (incluso de objetivos vlidos em todas as reas de interesse para o problema); operacionalidade (dos objetivos envolvidos, ou seja, possibilidade de avaliaes quantitativas); no redundncia (evitar que determinado aspecto ou propriedade seja considerado mais de uma vez); conciso (reduzido nmero de objetivos na especificao, facilitando a avaliao); praticabilidade (objetivos passveis de serem testados). Conforme foi visto, nessa etapa, evolui-se das necessidades dos clientes at a especificao do projeto. E, apesar de diferentes meios que podem ser empregados, a figura 2.4 apresenta uma seqncia lgica de tarefas cujo objetivo o de fornecer uma especificao adequada aos objetivos do projeto. Embora o roteiro da figura 2.4 seja claro, h que se definir alguns termos importantes como clientes do projeto, necessidade do cliente, requisito do cliente, requisito do projeto e especificao do projeto. No quadro 2.1 o sentido com que estes termos so empregados no texto explicitado.
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Quadro 2.1 - Definio de alguns termos pertinentes fase de esclarecimento da tarefa.

TERMO Cliente externo Cliente intermedirio Cliente interno Necessidades dos clientes Requisitos dos clientes Requisitos do projeto Especificaes do projeto SIGNIFICADO Pessoas ou instituies que iro usar ou consumir o produto Pessoas ou instituies responsveis pela distribuio, marketing e vendas do produto Pessoal envolvido no projeto e na produo do produto Declaraes diretas dos clientes, geralmente em linguagem subjetiva Necessidade expressa em linguagem de engenharia Requisito mensurvel, aceito para o projeto Conjunto de informaes completas, requisito do projeto com valor meta atribudo
2.3.2 - PROJETO CONCEITUAL O projeto conceitual tido como a etapa mais importante na fase de projeto de um produto, pois as decises tomadas nessa etapa influenciam sobremaneira os resultados das fases subseqentes. O projeto conceitual a etapa do processo de projeto que gera, a partir de uma necessidade detectada e esclarecida, uma concepo para um produto que atenda da melhor maneira possvel esta necessidade, sujeita s limitaes de recursos e s restries de projeto. O modelo de produto obtido ao final dessa fase a concepo do produto, que, representa a soluo fundamental que desempenha a funo global. Em linhas gerais pode-se dizer que o processo de projeto conceitual encontra-se dividido em duas partes: anlise (ponto de partida no campo do abstrato, anlise funcional, decomposio) e sntese (composio, sntese das solues, resultado mais prximo do campo concreto). O nvel de detalhamento de uma concepo deve permitir a continuidade do projeto a partir desse ponto (projeto preliminar) e a avaliao de sua viabilidade. Para tanto, a concepo deve ser desenvolvida at que se possa representar os princpios de soluo para as funes. No modelo mostrado na figura 2.5, o projeto conceitual dividido num conjunto de tarefas e atividade que visam garantir a obteno de uma concepo do produto adequada. No texto a seguir, as tarefas apresentadas na figura 2.5 foram reagrupadas com finalidade otimizar a apresentao do assunto.
Idia do Produto
ETAPA 4.2
PROJETO CONCEITUAL
Tarefa 4.2.1 Tarefa 4.2.2 Tarefa 4.2.3 Tarefa 4.2.4 Tarefa 4.2.5 Planejar projeto conceitual Verificar o escopo do produto Estabelecer a estrutura funcional do produto Desenvolver concepes alternativas de soluo Selecionar e determinar concepes alternativas Mtodos e ferramentas de projeto
Bibliografia Especialistas Equipe de projeto
Concepo do produto
Fig. 2.5 - Projeto Conceitual.

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Verificao do problema Busca-se aqui fazer um estudo compreensivo do problema num plano abstrato, de forma a abrir caminho para solues melhores. Nesse sentido, a abstrao, que significa, segundo Pahl & Beitz (1996), ignorar o que particular ou casual e enfatizar o que geral e essencial, tem um papel preponderante, pois previne que a experincia do projetista ou da empresa, preconceitos e convenes interponham-se entre a especificao do projeto e a melhor soluo para o problema. Segundo os autores, essa generalizao conduz direto ao cerne da tarefa, fazendo com que a formulao da funo global e o entendimento das restries essenciais tornem-se claras sem a considerao prvia de uma soluo. Uma reformulao do problema feita, de forma mais ampla possvel, em etapas sucessivas. Ou seja, aspectos bvios do problema no so aceitos primeira vista, mas discutidos sistematicamente. Nessa etapa do projeto conceitual a abstrao ser utilizada para verificar se, realmente, a tarefa que se apresenta (semear com preciso sementes midas) depende da realizao das funes de dosar sementes e de depositar sementes, que so as funes desempenhadas pelas mquinas encontradas no mercado, tanto para semeadura de preciso quanto para semeadura em fluxo contnuo. A abstrao tambm ser empregada na tentativa de identificar restries fictcias, que poderiam limitar o emprego de novas tecnologias, materiais, processos de fabricao e mesmo novas descobertas cientficas. O resultado desse estudo poder quebrar preconceitos e conduzir a uma soluo melhor do problema e com certeza proporcionar um melhor entendimento da tarefa de projeto, o que indispensvel para o xito nas etapas subseqentes do projeto conceitual. Anlise funcional O problema deve ser formulado de forma ainda abstrata, atravs das funes que o produto deve realizar, independente de qualquer soluo particular. O ponto de partida a abstrao feita anteriormente, que permite o estabelecimento criterioso da funo global do sistema, e o resultado, ao final da etapa, a estrutura de funes elementares, ou estrutura de operaes bsicas, caso se trabalhe com funes de baixa complexidade ou padronizadas. Esse processo ilustrado na figura 2.6.
PROCESSOS Abstrao Funo glo bal Decomposio Funes parciais Decomposio Funes elementares Converso Operaes bsicas Estrutura de funes Especificao do projeto
Fig. 2.6 - Tarefas e processos envolvidas na anlise funcional. A definio formal dos principais termos tcnicos empregados nessa etapa do projeto conceitual feita no Quadro 2.2. Com o isso se pretende evitar problemas que poderiam advir de interpretaes errneas desses conceitos.
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Quadro 2.2 - Principais conceitos na etapa de anlise funcional.

TERMO SIGNIFICADO
Funo Funo global Funo parcial Funo auxiliar Funo elementar Estrutura funcional
Relao entre as entradas e as sadas (em termos de energia, material e sinal) de um sistema que tem o propsito de desempenhar uma tarefa. Expressa a relao entre as entradas e as sadas de todas as quantidade envolvidas assim como as suas propriedades. a funo ltima do sistema tcnico. Ou subfuno, diviso da funo global com menor grau de complexidade. Contribui para a funo global de uma forma indireta. Tm carter complementar ou de apoio. ltimo nvel de desdobramento da funo global, no admitindo subdiviso. Combinao de funes parciais representativas da funo global do sistema.
A subdiviso da funo global visa facilitar a busca por princpios de soluo. No caso do desenvolvimento de variantes de produtos existentes, a derivao da estrutura funcional pode ser feita atravs da anlise de produtos existentes. Essa abordagem particularmente til para desenvolvimentos nos quais, pelo menos, uma soluo com a estrutura funcional apropriada conhecida e o problema principal reside na descoberta de solues melhores. O objetivo gerar estruturas funcionais alternativas. Cada uma delas constitui-se numa potencial soluo alternativa para o problema. Partindo-se da idia de que diversas estruturas funcionais devero ser geradas, necessrio estabelecer os critrios de escolha para selecionar a melhor alternativa. A dificuldade principal estabelecer critrios de soluo objetivos para um modelo de produto ainda muito abstrato. A especificao do projeto continua a ser o critrio principal, mesmo para princpios de soluo representados de forma abstrata. Pesquisa por princpios de soluo Aqui a nfase passar do abstrato ao concreto, da funo forma. A cada uma das subfunes da estrutura funcional escolhida anteriormente atribudo um princpio de soluo. Para que isto seja possvel, necessrio, a partir do correto entendimento da subfuno, a busca de um efeito fsico e de um portador de efeito fsico que, por meio de determinados comportamentos, realizem o objetivo da subfuno em questo. Um aspecto importante nessa etapa a inteno de se obter vrios efeitos fsicos e/ou portadores de efeito variantes para um mesmo efeito fsico. Assim, a possibilidade de se chegar a uma soluo otimizada para o problema de projeto aumentada. Como o completo entendimento dos termos efeito fsico, portador de efeito fsico e princpio de soluo, importante na aplicao da metodologia, estes sero definidos a seguir. Um efeito fsico (ou biolgico ou qumico) caracterizado por poder ser descrito quantitativamente atravs das leis fsicas que regem as quantidades fsicas envolvidas (Pahl & Beitz, 1996). A escolha do efeito fsico a ser utilizado, entretanto, no suficiente para definir como a subfuno ser realizada. necessrio idealizar um sistema fsico, com seus elementos e suas relaes, definido qualitativamente, capaz de realizar o efeito fsico esperado, ou seja, um portador de efeito fsico (Ferreira, 1997). Ao se definir um portador de efeito fsico, defini-se um princpio de soluo, que conforme Hansen (1976) apud Roosenberg & Eekels (1995), uma representao idealizada (esquemtica) da estrutura do sistema ou subsistema, na qual as caractersticas dos elementos e suas relaes, as quais so essenciais para o seu funcionamento, so determinadas qualitativamente.
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Na busca por princpios de soluo pode-se fazer uso de diversos mtodos, divididos, por questes didticas, em convencionais, intuitivos e discursivos. Os principais mtodos so listados no Quadro 2.3.
Quadro 2.3 - Mtodos utilizados na busca por princpios de soluo.

CLASSIFICAO MTODO
Convencionais Intuitivos Discursivos
Pesquisa bibliogrfica; Anlise de sistemas naturais; Anlise de sistemas tcnicos existentes; Analogias; Medies e testes em modelos.
Brainstorming; Mtodo 635; Mtodo Delphi; Sinergia; Analogia direta; Analogia simblica; Combinao de mtodos.
Estudo sistemtico de sistemas tcnicos; Estudo sistemtico com o uso de esquemas de classificao; Uso de catalogo de projeto; TRIZ - teoria da soluo de problemas inventivos; Mtodo da matriz morfolgica.
Gerao, seleo, desenvolvimento e avaliao das variantes de concepo Nesse item esto englobados duas das tarefas do projeto conceitual apresentadas na figura 2.5: desenvolver e selecionar cocepes alternativas. So as ltimas tarefas dessa etapa do projeto. O seu desenvolvimento nesse projeto considera que os princpios de soluo sero arranjados de uma maneira organizada de modo a se evoluir em alternativas de soluo para a concepo. O objetivo desenvolver vrias solues alternativas e depois se utilizando de critrios, efetuar a escolha da melhor concepo. 2.3.3 PROJETO DETALHADO Segundo Pahl & Beitz (1996), essa a etapa na qual, partindo da concepo de um produto, o projeto desenvolvido, de acordo com critrios tcnicos e econmicos e luz de informaes adicionais, at o ponto em que o projeto detalhado resultante possa ser encaminhado produo. Nessa etapa do projeto o modelo do produto evolui da concepo ao leiaute definitivo do produto, sendo expresso pela documentao completa necessria produo do produto projetado. O leiaute definitivo deve ser desenvolvido at o ponto onde uma verificao clara da funo, durabilidade, produo, montagem, operao e custos, possa ser feita. O nvel de detalhamento a ser alcanado nessa etapa deve incluir, segundo Pahl & Beitz (1996): a) estabelecimento do leiaute definitivo (arranjo geral e compatibilidade espacial); b) projeto preliminar das formas (formato de componentes e materiais); c) procedimentos de produo; d) estabelecimento de solues para qualquer funo auxiliar. Alm disto, a disposio, a forma, as dimenses e as tolerncias de todos os componentes devem ser finalmente fixadas. Da mesma maneira a especificao dos materiais e a viabilidade tcnica e econmica devem ser reavaliadas. Normas e procedimentos padronizados devem ser empregados conforme as necessidades dos meios de fabricao. Esta etapa envolve decises sobre como o produto ser manufaturado, por exemplo, quais os passos necessrios para manufaturar o produto, quais processos de manufatura, mquinas e
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ferramentas sero requeridas, e como as partes sero montadas. As atividades do planejamento do processo envolvem a anlise da producibilidade, o desenvolvimento de fornecedores e o projeto do ferramental. Na figura 2.7 apresentado um roteiro com as principais tarefas necessrias a execuo do projeto detalhado. Alm disso, esses autores propem o emprego de checklists, estabelecem os princpios a serem observados (princpios de transmisso de fora, diviso de tarefas, etc) e critrios para atender necessidades especficas (projeto para X - DFX). Porm, acima de tudo, afirmam que deve-se observar as regras bsicas de clareza, simplicidade e segurana. As ferramentas empregadas nessa fase do projeto so aquelas comuns na rea de engenharia como: CAD, programas de simulao, construo de modelos, programas de auxlio ao clculo e dimensionamento.
Idia do Produto
ETAPA 4.3
PROJETO DETALHADO
Tarefa 4.3.1 Tarefa 4.3.2 Tarefa 4.3.3 Tarefa 4.3.4 Tarefa 4.3.5 Tarefa 4.3.6 Tarefa 4.3.7 Tarefa 4.3.8 Tarefa 4.3.9 Tarefa 4.3.10 Tarefa 4.3.11 Tarefa 4.3.12 Tarefa 4.3.13 Tarefa 4.3.14 Gerenciar projeto detalhado Definir interfaces e layout preliminar do produto Estruturar produto Especificar componentes Projetar estilo Criar modelo geomtrico do produto Planejar o processo de fabricao macro Decidir Make or Buy Desenvolver fornecedores de sistemas e commodities Testar o produto Planejar processo de montagem Analisar / considerar atributos do ciclo de vida Projetar embalagem Projetar confiabilidade / mantenabilidade do produto Tarefa 4.3.15 Tarefa 4.3.16 Tarefa 4.3.17 Tarefa 4.3.18 Tarefa 4.3.19 Tarefa 4.3.20 Tarefa 4.3.21 Tarefa 4.3.22 Tarefa 4.3.23 Tarefa 4.3.24 Tarefa 4.3.25 Tarefa 4.3.26 Tarefa 4.3.27 Criar manual de operao do produto Planejar fim de vida do produto Adequar o produto s normas Produzir desenhos detalhados Analisar tolerncias Detalhar plano de processo Planejar recursos de fabricao Gerenciar mudanas de engenharia Otimizar o produto Monitorar a viabilidade econmica do produto Homologar produto Stage gate Registrar lies aprendidas
Projeto do produto e processo
Fig. 2.7 - Tarefas do Projeto Detalhado
2.4 - REFERNCIAS
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2.1 M. S. HANDAL, Systematic Mechanical Designing: A Cost and Management Perspective. ASME Press, New York, 1997. 2.2 D.G. ULLMAN, The Mechanical Design Process. McGraw-Hill, New York, 1992. 2.3 V. HUBKA and W. E. EDER, Theory of Techinical Systems: a Total Concept Theory for Engineering Design. Springer-Verlag, London, 1988. 2.4 M. G. G. FERREIRA, Utilizao de Modelos para a Representao de Produtos no Projeto Conceitual. Dissertao de Mestrado em Engenharia Mecnica, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 1997. 2.5 G. PAHL und W. BEITZ. Engineering design: a systematic approach. 2nd ed. Springer Verlag, 1996. 2.6 N. BACK. Metodologia de Projeto de Produtos Industriais. Guanabara Dois, 1983. 2.7 N. F. M. ROOZEMBUR, & J. EEKELS. Product Design: fundamentals and methods. Chichester: John Wiley & Sons, 1995. 2.8 M. G. G. FERREIRA. Utilizao de modelos para a representao de produtos no projeto conceitual. Dissertao de Mestrado em Engenharia Mecnica, UFSC, Florianpolis, 1997. 2.9 A. OGLIARI. Sistematizao da concepo de produtos auxiliada por computador com aplicaes no domnio de componentes de plstico injetados. Tese de Doutorado em Engenharia Mecnica, UFSC, Florianpolis, 1999.
Texto extrado do artigo Condicionantes do Desenvolvimento de Produtos no Brasil de autoria de Paulo Tromboni de Souza, 3o Congresso Brasileiro de Gesto de Desenvolvimento de Produtos, 2001. 3. INOVAO COMPETITIVA EM PRODUTOS E PROCESSOS Schumpeter (1982) o primeiro autor moderno a considerar a inovao como o principal elemento na concorrncia capitalista. Para ele a concorrncia dura da economia no se trava em preos. A concorrncia realmente dura, letal, seria travada no terreno da inovao: pela descoberta ou criao de novos mercados, fontes de suprimentos, mtodos e sistemas de organizar a produo, novos produtos e processos. A Schumpeter tambm se deve a distino entre inveno e inovao. Isto , a distino entre ter e elaborar uma nova idia e a sua primeira aplicao comercial. Na acepo dada pelo autor, hoje consagrada, a inovao somente refere-se primeira aplicao comercial. Aplicada ao desenvolvimento de produtos e processos essa idia j traz o germe da distino entre o desenvolvimento de tecnologia e o desenvolvimento de produtos e processos para o mercado. Freeman (1982, p. 109) frisa que a inovao, neste sentido dado por Schumpeter, resulta do desenvolvimento experimental, projeto, produo piloto e marketing, atividades voltadas para promover a integrao e ajustamento entre possibilidades tcnicas e de mercado. Com a crescente importncia da cincia e da tecnologia na inovao, Freeman destaca a importncia crescente do laboratrio de P&D tecnolgicos e reconhece o papel dos departamentos de engenharia que ligam o desenvolvimento de tecnologia ao lanamento de inovaes em produtos e processos. O autor (pp. 149-150) reala ainda a necessidade de distinguir diferentes graus de risco e incerteza associados s atividades de inovao, que podem ir da pesquisa tecnolgica bsica, passando por inovaes radicais e chegando introduo de novos modelos anuais de uma famlia estabelecida de produtos. Abernathy e Clark (1985), atentos e essas nuanas, prope o conceito de transilience para tentar tipificar a inovao em produtos e processos em funo do impacto competitivo que tem para as empresas. Para eles, o fundamental saber como e em qual grau a inovao afeta as competncias e recursos da firma. Se a inovao destruir ou reduzir drasticamente o valor das competncias e recursos tcnicos da empresa e tambm das relaes estabelecidas da empresa com o mercado, trata-se do que chamam de inovao arquitetal. Caso a mudana reforce as relaes de mercado e torne obsoleta a capacitao chamada revolucionria. Quando refora ambas as dimenses, a inovao incremental. Quando aproveita e refora as competncias tcnicas e torna obsoletas as relaes de mercado, os autores falam em inovaes de nicho. O interessante nessas categorias so as implicaes competitivas. Grandes empresas dominam o terreno das inovaes incrementais e saem-se bem nas inovaes de nicho e revolucionrias. Ao contrrio, comum perderem sua posio de mercado quando aparecem sua posio de mercado quando aparecem inovaes arquiteturais. Os autores esto convencidos que a inovao revolucionria concentra a importncia da mudana tecnolgica arquitetural resulta mais de uma nova combinao de tecnologias existentes para atender novas necessidades de mercado. Esse autores perceberam o poder combinatrio da variedade tecnolgica do mundo moderno, a qual abre espao at para empresas especializadas em desenvolver produtos e processos atravs da combinao de tecnologias de vrios setores e novos mercados (Hargadon e Sutton, 1997). A distino entre graus de inovao, a diferenciao de papeis de vrios grupos que lidam com a inovao nas grandes empresas e a compreenso das diferentes implicaes competitivas da inovao redundaram em uma sofisticada viso do processo de inovao nas vrias indstrias e dentro das empresas. Junto com a evoluo dos estudos sobre a administrao da pesquisa e desenvolvimento de tecnologia e a experincia prtica das
grandes empresas inovadoras, essa compreenso resultou em algumas concluses sobre a melhor maneira de administrar o processo de inovao em ambiente competitivo. Como constatam e propem Gomory (1989) e Clark e Wheelwright (1993, pp. 93-96), rapidez e eficcia no desenvolvimento de produtos e processos exigem segregar o desenvolvimento de tecnologia. A incluso do desenvolvimento tecnolgico em projetos de novos produtos e processos acrescenta incerteza e dificultam sua administrao voltada para rapidez, baixos custos unitrios e forte considerao das necessidades e desejos dos clientes. Assim, recomendam a planejar a aplicao de novas tecnologias a novos produtos somente quando elas estiverem dominadas e prontas para uso. Separados a pesquisa e o desenvolvimento tecnolgico, para Clark e Wheelwright (1993, pp 99-103), novos produtos e processos devem ser concebidos com claras misses competitivas, isto devem encaixar-se bem na evoluo planejada da linha de produtos da empresa. Esses autores (pp.103-106) sugerem um planejamento agregado da capacidade de realizao simultnea de mltiplos projetos de novos produtos. Conjugando a existncia de misses claras e a necessidade de assegurar recursos suficientes para projetos simultneos, os autores sugerem distinguir trs classes de inovao em produtos e processos: novidades essenciais, novas geraes e derivados. 4. GLOBALIZAO E O DESAFIO DA INOVAO COMPETITIVA Uma das evidncias da importncia da inovao na concorrncia dada pelo debate sobre a globalizao. Um dos vetores mais importantes deste processo a enorme expanso internacional de empresas de presena mundial. Uma das fontes mais importantes de vantagens competitivas das grandes empresas no mercado mundial justamente a sua capacitao tecnolgica traduzida em inovaes em produtos e processos. Um estudo de Davidson e Harrigan (1977) verificou que de uma amostra de 733 novos produtos lanados por 44 grandes empresas americanas entre 1945 e 1976, 72% foram eventualmente lanados no exterior. Primeiro em pases de lngua inglesa, mais tarde em outros pases desenvolvidos e, finalmente, em pases em desenvolvimento. Nos 30 anos considerados, o processo acelerou-se. Entre 1971 e 1975, este nmero aumentou para 22%. Tambm aumentou a presena direta no exterior. Logo aps a 2 Guerra Mundial, 46% dos novos produtos foram lanados com ajuda de licenas junto a empresas independentes. Em 1975, esta proporo havia baixado para 21%. No surpreende, portanto,Vernon (1966) ter proposto uma teoria do ciclo do produto para explicar os padres observados nos investimentos e comrcio internacional americanos. A primeira abordagem aos mercados estrangeiros seria via exportaes. Eventualmente, aps algum evento importante, a firma investiria em instalaes produtivas no exterior. Mas a origem das empresas inovadoras mudava rapidamente. No final dos anos 50, Ronstadt e Kramer (1982) reportam que 80% das principais inovaes mundiais estavam sendo feitas por firmas americanas. Em 1965, a proporo j havia cado para 55%. Nos anos 70, j havia se internacionalizado a concorrncia via inovao. Essa internacionalizao da concorrncia por novos mercados e liderana tecnolgica j no era novidade para Perrino e Tipping (1989). A novidade, segundo estes autores, estaria na intensidade e globalizao dessa concorrncia. Para as empresas lderes, isto levou ao encurtamento do ciclo de vida dos produtos e a participao crescente dos novos produtos no faturamento. Vernon havia sugerido que o mercado domstico teria um duplo papel na inovao: serviria como fonte de estmulo para a firma inovadora, mas tambm como a localizao preferida de desenvolvimento. Contudo, ao observar o real comportamento das grandes empresas mundiais, observava-se que tinham instalaes de P&D em vrios pases. Surge de imediato a indagao do porque e do como?
Terpstra (1977) sugeriu que quanto mais tempo a empresa estivesse engajada em negcios internacionais e quanto maior o seu peso no faturamento total, maior seria a descentralizao das atividades de P&D. Num estudo clssico, Ronstadt ( ) examinou 55 unidades de P&D no exterior de 7 multinacionais americanas.Concluiu que as unidades de P&D podiam ser classificados em 4 grupos: Unidades de transferncia de tecnologia, estabelecidas para ajudar as subsidirias a trazer a tecnologia de produo da matriz americana e prover servios tcnicos aos clientes; Unidades de tecnologia local, estabelecidas para desenvolver novos produtos ou aperfeioa-los expressamente para os mercados estrangeiros; Unidades de Tecnologia Global, criadas para desenvolver novos produtos para aplicao simultnea ou quase simultnea nos principais mercados mundiais da multinacional; Unidades Corporativas de Tecnologia, criadas para gerar novas tecnologias de natureza exploratria e de longo prazo, expressamente para a matriz. Ronstadt tambm estudou a evoluo dessas unidades ao longo do tempo. Independentemente do propsito original, a misso das unidades estudadas evoluiu para desenvolver produtos e processos novos ou aperfeioados expressamente para os mercados nacionais ou regionais estrangeiros. Quando no ocorreu a mudana de misso, as unidades estudadas entraram em crescimento vagaroso ou lento declnio. Nesse trabalho j se captava uma nova tendncia da concorrncia internacional. Os grandes grupos tendem a regionalizar a sua atuao, inclusive no que se refere inovao. Era o comeo de uma tendncia, muito mais tarde consolidada, de enxergar o mundo dividido em regies. Um Pas como o Brasil, neste desenho, seria visto como parte da Amrica Latina ou do Sul. Inaugurada com a criao da Comunidade Econmica do Carvo e do Ao, na Europa dos anos 50, a idia fez escola, levando criao da Associao Latino Americana de Livre Comrcio, nos aos 60, e ao Mercosul nos anos 80. Entrementes, o surgimento de unidades regionais de pesquisa e desenvolvimento de tecnologia e de engenharia acarretou a possibilidade de uma nova diviso de trabalho nos grandes grupos internacionais. Em lugar de simples executores de estratgias concebidas fora, algumas subsidirias poderiam aspirar a um papel mais empreendedor, de mbito regional e at mundial. o que capta a viso de Bartlett e Goshal (1988), ao identificar processos internacionais de inovao, que permitem a algumas subsidirias assumirem papel estratgico em alguns produtos e tecnologias. A mudana do papel de algumas subsidirias na concorrncia permitir a Cantwell (1995) olhar para a histria dos ltimos 20 anos e constatar lderes em tecnologia teriam tomado a dianteira no desenvolvimento de redes internacionais de centros de excelncia prprios para explorar o potencial diferenciado das vrias localizaes. Essa maneira de encarar o fenmeno provoca a emergncia de toda uma literatura voltada para a gesto internacional da tecnologia. De Meyer (1993, 1995), Chiesa (1996), Barlett e Goshal (1990), Coughlan (1996), Erickson (1990), Drrenbcher e Wortmann (1991), Hakanson e Zander (1988), Herbert (1989), Papanastassiou e Pearce (1994), Taggart (1997), Wortman (1990) E Westney (1993) so exemplos recentes dessa literatura. O tema controverso. Basta acompanhar a crtica de Pavitt e Patel (1991), para quem um importante caso de no globalizao a produo de tecnologia pelas grandes firmas mundiais. Para estes autores, ao estudar o depsito de patentes constata-se a pequena participao das filiais internacionais. Mas o ponto no este. No se est discutindo o grau de abrangncia do fenmeno da gesto internacional da tecnologia. Do ponto de vista das direes locais e dos pases onde se situam as filiais, a questo saber se existe uma oportunidade de assumir um papel estratgico dentro da organizao mundial de uma multinacional. Ao que parece, no fcil, mas uma meta almejvel. Em outra vertente, a inovao competitiva entre os grandes grupos
multinacionais coloca questes que extrapolam a sua atuao. Afinal, qualquer empresa que procure operar nos mercados mundiais e regionais acaba enfrentando a concorrncia no terreno muito mais duro da inovao, no qual o embate se d mudando as regras da disputa a cada ciclo de lanamento de novos produtos. 5. OS DETERMINANTES NACIONAIS DA INOVAO COMPETITIVA NO BRASIL Para Porter (1991), a base nacional influencia profundamente as condies para que as empresas de um determinado pas alcancem vantagens competitivas que lhes permitam assumir e sustentar a liderana no mercado internacional. Estas condies esto esquematicamente reunidas por Porter, sob a denominao de determinantes nacionais da competitividade. So eles: as condies da demanda, as condies dos fatores, a estratgia, estrutura e rivalidade entre firmas e as indstrias relacionadas e de suporte1. Examinemos cada um na situao brasileira. 5.1. UM PAS DE RENDA INTERMEDIRIA A demanda fator de reforo inovao em funo de sua composio e de anteciparse ao mercado mundial. Neste campo, o Brasil apresenta peculiaridades importantes. No incio do sculo XX, a economia brasileira era predominantemente rural. Grande parte dessa populao rural vivia em uma economia de subsistncia, gerando baixssimo excedente econmico e excluda do uso do dinheiro para a satisfao de suas necessidades. Um fenmeno que acompanhou de perto a industrializao no Brasil foi a urbanizao. Nos anos cinqenta, dois teros da populao ainda era rural, em sua maioria sobrevivendo em condies precrias de subsistncia. Hoje, quatro quintos da populao urbana. Essa populao urbana concentra-se nas grandes cidades onde vive cerca de um tero da populao. Ademais essa populao cresceu muito. Na dcada de 50, o Brasil somava cerca de 50 milhes de habitantes. Hoje, passa dos 160. A renda per capita , aps a desvalorizao cambial, da ordem de US$ 400 por ms, inferior a um quinto da renda per capita de uma economia desenvolvida. Claro que com pssima distribuio de renda. Divulgado pelo IBGE, o ndice de gini de 1996 foi de 0,590. A renda concentra-se nas cidades e nos extratos sociais mais ricos. O resultado uma economia de extremos. Uma parcela significativa da populao tm padres de consumo prximos aos do primeiro mundo. Para esse grupo, que imita de perto muitos padres de consumo das classes mdias dos pases desenvolvidos, a economia brasileira desenvolveu uma oferta de produtos e servios que tambm imita a estrutura produtiva nos pases desenvolvidos. No passado, esse processo era lento. Demorava por vezes dcadas at que um novo padro de consumo do hemisfrio norte se torna-se consumo de massa no Brasil. Hoje em dia, para a maior parte dos produtos, o lanamento no Brasil, quando no simultneo aos EUA, Europa e Japo, demora de algumas semanas a alguns meses. No caso de cosmticos, por exemplo, o lanamento de novas linhas de maquilagem e perfumaria acompanham de perto as modas europias da ltima estao. Idem em informtica e telecomunicaes. A maioria da populao contudo vive no terceiro e at no quarto mundo. H muitos pobres morando na periferia das grandes cidades, da mesma forma que havia e ainda h pobreza rural. A diferena em relao ao passado participar da economia monetria. Os pobres da periferia vo ao mercadinho local e aos camels do centro das cidades; andam de nibus; comem arroz, feijo, frango e macarro; compram automveis, aparelhos de TV, foges e mquinas de lavar roupa, muitas vezes usados e com financiamentos extorsivos;
A traduo literal de expresses americanas nem sempre enseja expresses em bom portugus. A despeito disso, elas formam aqui empregadas em benefcio da facilidade de associao com suas originais.
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consomem cosmticos e produtos de limpeza; pagam dzimos s igrejas evanglicas; apostam no jogo do bicho e na telesena; assistem a programao televisiva para as classes D e E; bebem cerveja e cachaa em suas festas; jogam futebol em campos de vrzea; visitam Aparecida do Norte nos dias santos; e moram precariamente em bairros humildes e favelas. Essa populao perifrica tm renda baixssima. s graas produtividade da indstria moderna e a escala potencial de produo, possvel produzir produtos e oferecer servios a preos acessveis para ela. Outra conseqncia da situao de renda mdia do Pas observa-se nas necessidades e no estado da infra estrutura econmica e social. Rodovias modernas convivem com precrias estradas de integrao nacional. A ferrovia vive um perodo de abandono. A infra estrutura de telecomunicaes, energia, transporte urbano e saneamento ainda no capaz de atender ao conjunto da populao. A universalizao dos servios ainda uma meta e ser conquistada. Servios pblicos de segurana, sade e educao tm srios problemas de qualidade. Entretanto, a prpria distribuio polarizada da renda cria uma forte demanda por infra estrutura sofisticada, comparvel ao primeiro mundo para os 20% mais ricos. Esse uma das foras que impulsionam a privatizao da infra estrutura. Tambm em servios de segurana, sade e educao os mais ricos demandam melhor qualidade e a satisfazem e obtm de fornecedores privados. Esse quadro coloca uma mistura nica no mundo, na sua escala e complexidade. A demanda no Brasil extraordinariamente complicada. Tm dimenses caractersticas de primeiro mundo ao lado, o mais rico, tende a seguir a demanda nos pases desenvolvidos. Por outro lado, mais pobre, a demanda tende a antecipar problemas que os pases em desenvolvimento tero no futuro ou e a refletir necessidades que populaes marginalizadas do primeiro mundo tm hoje. Se concordarmos com Porter quanto as caractersticas mais importantes da demanda para estimular a inovao, no Brasil no h escassez de desafios e oportunidades. Resta criar condies para aproveita-las. 5.2. CONDIES DOS FATORES TRADICIONAIS Porter chama a ateno para a constelao de fatores como um aspecto bsico a ser explorado na inovao. O autor divide os fatores entre os tradicionais e os criados pela ao de governos e setor privado. Na sua anlise da inovao, Porter frisa os fatores criados, mas os primeiros continuam a ser importantes para quem deles dispe. Na questo da peculiaridade dos fatores de produo, um aspecto que no pode ser subestimado so as peculiaridades geogrficas do Brasil: a extenso territorial e a diversidade regional, tanto social quanto fsica. Tambm essa realidade prope desafios especficos. Basta um exemplo, a indstria brasileira h dcadas convive com o mais desafiante ambiente para implantao e operao de grandes usinas hidreltricas. Nenhum Pas do mundo tm uma participao mais importante da hidro eletricidade em sua matriz energtica. Como resultado o Pas desenvolveu grandes fornecedores de equipamentos e operadores de energia eltrica. Outro exemplo, foi o desenvolvimento da indstria aeronutica, hoje concorrente global. Pistas precrias e baixa demanda esto na raiz da concepo do Bandeirante, o primeiro sucesso internacional de vendas da Embraer e o ponto de partida de sua bem sucedida entrada o mercado de avies para operaes regionais. Tambm o petrleo apresenta peculiaridades. Com grandes campos em guas profundas, a Petrobrs tornou-se lder mundial na explorao de petrleo em grandes lminas dgua. Matrias primas locais e clima tropical tambm so referncias para o desenvolvimento de produtos apropriados condies inexistentes em pases desenvolvidos. difcil imaginar o programa do lcool combustvel decolando em qualquer outro Pas do
mundo. Antes que os apressados relembrem o fracasso do programa, convm recordar que, embora o carro exclusivamente a lcool esteja questionado no momento, permanece uma opo no futuro incerto do mercado de Petrleo. Mais importante, no Brasil o lcool incorporado gasolina representa quase um quarto do consumo de combustvel automotivo e eliminou a adio de chumbo tetraetila, um poderoso agente poluente. Se a Petrobrs ou a Ipiranga se dedicassem a distribuio de combustveis em outros pases, talvez pudessem interessar bastante as autoridades de outros pases tropicais que importam Petrleo. Como frisam Prahalad e Lieberthal (1998) tambm a logstica e a distribuio para os pobres apresentam desafios especficos. Primeiro, no Brasil, os pobres compram em lugares e formas diferentes dos mais ricos.Particularmente, o atendimento da periferia das grandes cidades recorre a uma rede de pequenos comerciantes e no s grandes empresas do varejo brasileiro e mundial. A gama de produtos e as necessidades de pagamento tambm so diferenciadas. O Brasil deve ser um dos poucos pases do mundo onde se vende gasolina prazo! Segundo, a populao se distribui de forma que os meios de acesso podem ser muito diferenciados. Na regio amaznica, comum os produtos serem entregues de barco. Terceiro, a vastido territorial, a situao social, a predominncia da rodovia e a precariedade dos servios de segurana, ressuscitou a pirataria no Brasil como comrcio lucrativo. O roubo de caminhes de carga tornou-se um prspero negcio, que por sua vez deu origem a um sistema de escoltas e seguranas privadas. Basta pensar no norte da ndia, na frica subsaariana ou no sudeste asitico para perceber que se tratam de condies at comuns, que o Brasil antecipa. 5.3. CONDIES DOS FATORES SOCIALMENTE CRIADOS Aos fatores de produo tradicionais, resultantes da geografia, necessrio adicionar os fatores de produo de natureza dinmica, aqueles que decorrem de condies socialmente criadas. Neste campo, o Brasil conta com excelente situao no terceiro mundo. Em primeiro lugar no quesito recursos humanos qualificados. Ao contrrio do que supem muitos, o Brasil conta com uma ampla base de profissionais bem preparados para a inovao. No h escassez. Embora haja dificuldade com pessoal menos qualificado, quando se trata de engenheiros, administradores e economistas, o Pas tm muita gente preparada procurando lugar para trabalhar. No que se refere qualidade destes quadros, as principais escolas brasileiras de engenharia, administrao e economia inundam o mercado de trabalho com milhares de profissionais anualmente. Trata-se de pessoal excepcionalmente preparado tanto para lidar com os mercados locais como mundiais. Entre os mais experientes, muitos trabalharam na ampla rede de empresas multinacionais que atuam no Pas. Conhecem bem as metodologias e os modos de concorrncia dos grandes grupos internacionais. O Pas conta com uma rede de centros de pesquisa de boa qualidade, principalmente em condies de prestar servios de apoio e nos quais adquire experincia uma grande quantidade de cientistas e engenheiros, muitos deles mais tarde aproveitados no ambiente empresarial privado. Quanto mo de obra industrial, ela abundante , muito adaptvel. Na verdade, na ltima dcada, o movimento de implantao da ISSO 9000, mostrou um grande potencial de aumento da produtividade da mo de obra industrial. Em razo da prpria presena marcante das multinacionais e tambm da complexidade da economia brasileira existe hoje uma grande facilidade de acesso servios empresariais de qualidade mundial financeiros, advocatcios, de normalizao, patentes, de assessoria de qualidade, etc.
Tambm existem problemas na infra estrutura de transportes e na estrutura tributria do Pas, ambos guardando similaridade com os problemas das economias mais pobres do planeta. 5.4. ESTRUTURA E RIVALIDADE Do ponto de vista da estrutura industrial, a economia brasileira hoje tm caractersticas que incentivam a inovao competitiva. Em muitos segmentos, a oferta est estruturada em oligoplios. Nesses segmentos da economia, conquistar mercado e crescer dependem essencialmente da inovao. No apenas a estrutura oligopolista. marcante a presena nestes oligoplios de filiais de grande multinacionais de alcance mundial. Em muitos segmentos da economia brasileira, predomina a concorrncia entre os grandes da economia mundial, como o caso por exemplo da indstria automobilstica. Em todos, h presena de grupos estrangeiros que trazem padres de concorrncia internacionais para o Pas. Em 1996, segundo Galuppo, a participao das empresas estrangeiras alcanou 44% das 500 maiores empresas do Brasil. Uma participao maior que a das empresas nacionais (36%) e das empresas estatais (20%). Em setores como o automobilstico , computadores, farmacutico, higiene e limpeza, as filiais representavam mais de 75% das vendas das 20 maiores empresas. Nos setores eletro eletrnico, mecnico, fumo e bebidas, plsticos e borracha e alimentos as filiais detinham mais de 50% do mercado das maiores. Naquele ano, 29 das 50 maiores empresas brasileiras eram filiais. Desde ento aumentou ainda mais a presena de filiais de empresas estrangeiras entre ns, inclusive com a participao das estrangeiras nos processos de privatizao. At os anos 80, esta estrutura econmica vivia um ambiente de mercado fechado. No havia grandes restries implantao de filiais. Contudo as importaes estavam sujeitas a forte controle. Uma das conseqncias deste aprofundamento da internalizao da concorrncia no Brasil, foi a constituio de uma economia bastante integrada com a presena de empresas de todos os setores.Assim, no que se refere s indstrias de suporte e relacionadas, em geral os principais setores da economia esto bem servidos tanto de empresas nacionais como estrangeiras. Adicionalmente, a intensa globalizao da ltima dcada facilitou muito o acesso ao suporte de empresas fora do Pas. Em suma, no difcil buscar no exterior o que no se consegue no Brasil. Na ltima dcada, houve uma bruta abertura s importaes, conjugada uma poltica de cmbio valorizado. Com isso, as condies de concorrncia nos mercados brasileiros tornaram-se muito mais duras. No apenas enfrentavam-se aqui dentro empresas nacionais e filiais das grandes concorrentes no mercado mundial, como ainda cresceu muito a possibilidade de importar produtos e servios. Houve uma forte tendncia a passar a importar itens at ento produzidos internamente, bem como uma tomada de controle de empresas brasileiras por estrangeiros, a exemplo do que ocorreu no setor de autopeas ou no de laticnios. Contudo, a partir da mudana no cmbio, em janeiro de 1999, parece estar ocorrendo uma reduo substancial das importaes. No terreno da infraestrutura de energia, comunicaes e transporte, as reformas realizadas pelo governo, principalmente atravs das privatizaes, parecem estar provocando a retomada de investimentos na sua expanso e na disponibilidade interna dos bens e servios resultantes. O resultado geral um aumento da rivalidade no mercado, com grandes empresas nacionais e filiais concorrendo em mercados oligopolistas, sujeitas de perto competio das importaes. Tal rivalidade , naturalmente, um grande incentivo concorrncia, principalmente, se tem o carter globalizado que se verifica atualmente. 6. ESTRATGIA DE INOVAO DAS EMPRESAS
Porter (1991) frisou tambm a importncia da estratgia das empresas para sua competitividade e capacidade de inovar.No ser inovadora, particularmente de forma sistemtica, como requer a inovao competitiva, uma empresa que no se coloque explicitamente este objetivo. Tampouco o ser uma que no elabore com clareza sua estratgia competitiva para inovao. De um modo geral, as empresas no Brasil voltam-se para o mercado interno. A prpria considerao do comrcio internacional do Pas, abaixo de 20% do PIB sugere forte foco no mercado interno. Como vimos este mercado peculiar, tanta em razo de sua composio dual quanto pelas suas peculiaridades geogrficas. Se assiste qualquer razo Porter, h um grande incentivo para inovar voltado ao mercado interno. At os anos 80, predominava a substituio de importaes na introduo de novos produtos na economia brasileira. Com isso, a inovao assumia o carter de modernizao: adotar no Brasil os novos produtos e processos existentes nos pases desenvolvidos. Em terra de cego, quem tem um olho Rei. Logo, num primeiro momento a inovao reduzia-se imitao. Do ponto de vista tecnolgico, a inovao por imitao apoiou-se fortemente na cpia e, quanto mais complexa, na transferncia de tecnologia. Esta ltima em dois formas distintos. Na primeira, a filial trazia o conhecimento tecnolgico da matriz e o punha a funcionar na fabricao local de bens e servios em tudo similares aos originais. Na segunda forma de transferncia de tecnologia, uma empresa nacional adquiria o direito de explorar patentes e conhecimento tecnolgico de empresas do primeiro mundo que no o estavam utilizando no Brasil. Em ambos os casos, rapidamente surgiam dificuldades de processo industrial, o que obrigou a introduo de adaptaes de processo. Quem faz adaptaes de processo, logo percebe que modificaes no produto podem torna-lo mais adequado s peculiaridades do mercado local. Por este caminho, desenvolveu-se a capacitao tecnolgica das empresas nacionais e filiais para absorver e adaptar a tecnologia transferida de terceiros. At o final dos anos 80, a principal preocupao na estratgia tecnolgica das empresas nacionais era a dependncia tecnolgica. Sem os recursos disposio das grandes empresas mundiais, as empresas nacionais atendiam suas necessidades de tecnologia recorrendo a acordos de licena com o exterior. As filiais, naturalmente, recorriam s matrizes. Inicialmente, essa dependncia tinha impacto direto na capacidade de lanamento de produtos e processos das empresas. Hoje o impacto menos direto. Em pesquisa recente na indstria eletrnica, por exemplo, Nascimento (1995) constatou que as empresas alegam dominar as principais tecnologias envolvidas em seus produtos e processos. Nos anos 90, esgotou-se o potencial de inovao pela simples introduo de produtos consagrados nos mercados desenvolvidos. Evidentemente, sempre que surge um novo produto em algum mercado desenvolvido, rapidamente o mercado brasileiro se apressa em adota-lo. Entretanto, no h mais o hiato de dcadas entre lanamento de um produto nos pases desenvolvidos e sua introduo no mercado brasileiro. Alm disso, nas indstrias tradicionais, preciso ganhar da concorrncia tambm no mercado brasileiro. O caolho no mais bom o suficiente para tornar-se Rei! Enquanto esgotava-se o modelo a base de substituio de importaes via transferncia da tecnologia, algumas empresas comeavam a exercitar a inovao voltada ao mercado brasileiro apoiada na aplicao inteligente da tecnologia j conhecida. Continuavam a comprar tecnologia, mas tambm desenvolveram deliberadamente capacitao prpria. Alguns dos nomes mais conhecidos entre as nacionais so Itautec, Embraer, Natura. Enquanto isso a idia da gesto globalizada da tecnologia estava criando oportunidades para algumas das filiais brasileiras assumirem um papel mais empreendedor dentro de seus grupos. Inicialmente criadas com o expresso propsito de comercializar e fabricar produtos da matriz para o mercado brasileiro, as filiais defrontam-se com um mercado dinmico, incentivos exportao, constelaes especficas de fatores de produo, situao de concorrncia regional especiais, tudo contribuindo para que sejam mais ousadas
em mbito local. No caso brasileiro, a realidade da criao de blocos regionais, CEE, Alca e Mercosul, vem contribuindo para disseminar a estratgia de conferir mandatos regionais para muitas filiais brasileiras. Inmeros exemplos de produtos desenvolvidos para o mercado brasileiro, tanto por empresas nacionais como filiais, vo sugerindo a adoo de estratgias de inovao adequadas para empresas brasileiras e filiais. Para exemplificar, basta mencionar a Embraer, com o Bandeirante e o Braslia, os carros populares de 1000cc, a produo de tubos de TV de 20 pela Philips, o desenvolvimento de centrais telefnicas na Ericsson, os foges Dako e as mquinas de lavar Enxuta para usurios de baixa renda, o desenvolvimento de caminhes e nibus, os caixas automticos da Itautec. As empresas brasileiras parecem ter aprendido a comprar e absorver tecnologia e, mais importante combinar tecnologias de modo a criar e fabricar produtos adequados as peculiaridades do mercado brasileiro. Combinao que o fulcro da inovao de nicho e arquitetural, vistas acima. Este certamente o caso da indstria eletrnica. Tambm na inovao de natureza incremental, as empresas brasileiras aprenderam rapidamente como atesta o rpido crescimento do nmero de empresas certificadas pela ISSO 9000 nos ltimos anos da dcada de 90. Observa-se que muitas empresas, filiais e brasileiras, tm tratado de manter capacidade prpria de desenvolvimento de produtos e processos. o que mostram por exemplo os dados da ANPEI e inmeros estudos de caso dos Simpsios de Gesto da Tecnologia, j em sua XXI verso. No caso das filiais, a barreira a vencer o preconceito contra a suposta falta de competncia dos brasileiros e a luta aguda pelos investimentos em inovao travada no interior das empresas.
Texto extrado de http://www.informal.com.br/artigos/a29091999004.htm INOVAO E COMPETITIVIDADE Ronald Pinto Carreteiro Na dcada de 90, os pases em desenvolvimento confrontam-se com o desafio da modernizao de suas estruturas de produo e da reestruturao dos processos de gesto. O binmio inovao tecnolgica-competitividade passou a ter importncia estratgica para a participao no mercado internacional. Os fatores determinantes da competitividade esto sendo redefinidos, fazendo sucumbir os incapazes de se adaptarem ao novo contexto e emergir novas empresas com base tecnolgica. Investimentos em tecnologia decorrem do novo paradigma do setor industrial, que privilegia a inovao como vantagem competitiva. As estratgias empresariais so definidas a partir da identificao de oportunidade e a competio fundamental em vantagens desenvolvidas em centros de pesquisa, onde os custos do processo e a cadeia produtiva passam a ter um papel relevante. Dessa forma os investimentos em P&D passam a fazer parte da nova agenda de executivos e empresrios, sendo estratgica a busca de parceiros no compartilhamento de gastos e riscos tecnolgicos. Novas formas associativas esto sendo implementadas, como a terceirizao e as cooperativas profissionais, com o intuito de reduo de custo das empresas. Com a difuso do conhecimento tecnolgico, de prticas gerenciais contemporneas e novas formas de organizao da produo, a especializao foi alterada e em vrios pases de mo-de-obra barata esto sendo instaladas unidades de alta tecnologia. Este novo contexto de concorrncia global introduz ajustes nos custos que afetam o emprego de milhares de pessoas. Novos postos de trabalho so criados exigindo mais qualificao profissional, alterando o perfil de exigncias do trabalhador, e muitos postos de trabalho so eliminados, gerando conflitos inevitveis. Em contraste com essas evidncias internacionais, a indstria brasileira ainda se encontra distante do patamar de eficincia e produtividade produtiva internacional. At 1994, a indstria experimentou um processo de reestruturao, impondo-se uma maior dinmica na atividade produtiva, em face da abertura econmica do inicio da dcada de 90. De todo modo, esse ajuste propiciou a sobrevivncia das empresas e as preparou para o desafio de expanso, em funo da estabilizao da moeda e da poltica de exportao. A onda neoliberal que afeta o mundo, com a globalizao financeira e dos mercados, trouxe novos entrantes no setor industrial que produzem para o mercado mundial, tornando-se uma ameaa para as empresas locais, regionais, nacionais. Portanto, neste final de dcada, est em jogo a sobrevivncia das empresas e a estratgia a capacitao tecnolgica e organizacional, alm de forte reviso do posicionamento do estado e dos aspectos infraestruturais, como energia, telecomunicaes e transporte. Com certeza, os esforos da alta gerncia devero se concentrar na implantao e manuteno de uma estrutura prpria de pesquisa e desenvolvimento P&D, em face do contexto da nova realidade competitiva. O processo inovatrio passou a ser um atributo organizacional, uma vez que a empresa ter condies de ser bem-sucedida na medida em que for capaz de alterar de forma permanente o seu product mix. A questo de a tecnologia poder ser analisada sob quatro ngulos: no primeiro, verifica-se a tecnologia envolvida nos processos de produo; no segundo, analisam-se os royalties eventualmente pagos por transferncias de tecnologia, licenas e contratos de assistncia tcnica;
no terceiro, a alta gerncia se envolve quando a tecnologia passa a ser posicionamento estratgico da empresa; o quarto ocorre quando a alta gerncia institui uma gesto prpria da tecnologia, constituindo-se em decises autnomas para obteno ou desenvolvimento de tecnologia. No Brasil, a intensidade com que a varivel tecnologia vem se incorporando ao processo decisrio das empresas reflete-se no baixo percentual de investimentos do pas em C&T cerca de 0,8%, em mdia, sobre o PIB (Produto Interno Bruto), quando pases desenvolvidos investem acima de 2,5% do PIB. Recente trabalho desenvolvido pela ANPEI (Associao Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento de Empresas Industriais), envolvendo o perodo 1993/95, junto a 140 indstrias, observou um pequeno aumento do percentual do faturamento bruto destinado inovao tecnolgica, passando de 1,17% em 1993 para 1,27% em 1995, ainda bem abaixo dos percentuais verificados em pases desenvolvidos, que chegam a alcanar 15%, como o caso da IBM. So muitas as questes a serem pensadas no processo de implantao de um centro de P&D ou uma equipe de P&D dentro de uma empresa. As empresas bem-sucedidas trazem a marca da incorporao da gesto tecnolgica na gesto corporativa. A alta gerncia de qualquer empresa, de qualquer segmento, deve planejar o processo da introduo da funo inovao tecnolgica na gesto do seu negcio avaliando as seguintes questes: Questo: tomada de deciso o esforo de sistematizar e integrar as atividades de P&D na empresa, disseminando o seu conceito e a sua atitude perante o mercado competitivo. O desafio o engajamento de toda a empresa, pela promoo do aproveitamento das janelas de oportunidades. O ambiente de negcios est exigindo que a estratgia tecnolgica determine a liderana em determinados mercados e, portanto, a deciso de fazer o desenvolvimento tecnolgico ou comprar a tecnologia deve ser tomada com o maior critrio possvel. Questo: interao trata-se do esforo da alta gerncia de efetuar uma integrao horizontal da inovao tecnolgica com as atividades de marketing e produo. Questo: valorizao do empreendedor trata-se de promover as condies para transformar o empregado em parceiro da organizao, pela viso da motivao por resultados e capacitao para assumir riscos calculados. Este espao dentro das empresas tem que ser criado para dar vazo ao processo criativo, pela identificao de oportunidades, pela unio da idia com o conhecimento, na busca de novos produtos, processos e servios. Questo: avaliao de resultados trata-se de medir o esforo de P&D pela anlise do retorno do investimento. A necessidade de ampliar os efeitos de P&D nos objetivos estratgicos o maior desafio enfrentado pela alta gerncia dentro do novo paradigma industrial, e mesmo os setores de baixa tecnologia; esto utilizando a alta tecnologia como vantagem competitiva. Passou ento a pesquisa tecnolgica a determinar o futuro e o poder das naes, que na verdade emana da empresa e da sua cadeia de valor, envolvendo fornecedores e clientes. O novo paradigma industrial a inovao tecnolgica.
Texto extrado de http://www.informal.com.br/artigos/art031.htm TECNOLOGIA: UMA VISO HOLSTICA Cicero Garcez Toda tecnologia da atualidade necessita de integrao para ser utilizada adequadamente, facilitando oprprio desenvolvimento tecnolgico. A viso do todo no domnio da tecnologia podeacelerar e humanizar o seu uso, em particular nos processos de tomada de deciso comsabedoria. Temos que reconhecer a existncia de dificuldades na adequao dos mtodos tecnolgicos viso holstica abordada na entrevista deste artigo. Sabemos que o desenvolvimento tecnolgico do ocidente se fez sobre a viso cartesiana, a partir da diviso dos problemas pelas suas variveis, quantificadas atravs de eixos especficos. Descartes alertou para as possveis perdas na adoo do seu mtodo e pessoalmente sinalizou para a existncia de outras variveis, alm das consideradas no tratamento de um problema. No entanto seus seguidores foram muito mais radicais no fracionamento dos fatos do que o mestre e obtiveram muito xito, o que levou a tecnologia aos limites superiores das especializaes. Conciliar criatividade com mtodo e real com imaginrio so desafios necessrios para darmos os primeiros passos holsticos nas abordagens tecnolgicas. Da mesma forma, tratar com desenvoltura generalizaes e especializaes, agregando todos esses conceitos, constitui o caminho adequado para a viso holstica na tecnologia. A tecnologia nos parece, permanecer vocacionada para as suas prprias especializaes, porm a velocidade crescente do desenvolvimento tecnolgico est exigindo dos seus gerentes e engenheiros de concepo posturas mais genricas. Os conhecimentos verticalizados continuaro sendo o motor do desenvolvimento tecnolgico, predominantemente cartesiano, porm est crescendo exponencialmente a integrao horizontal dos conhecimentos, que podemos considerar o incio da viso holstica na tecnologia. Na realidade, as abordagens sistmicas adotadas pelo ocidente no final da dcada de 40 foram as aes precursoras da referida viso holstica no mundo cientfico-tecnolgico, atravs da integrao que j se vislumbrava, por meio dos tmidos relacionamentos entre as partes. Em conseqncia, podemos dizer que integrao uma opo holstica para a tecnologia, que recursivamente necessita de trs posturas: a holstica, a de sinergia e a de empatia. Postura no sentido de posio fsica e mental das pessoas em face dos acontecimentos e seus relacionamentos. A postura holstica pode ser considerada como a predisposio mental para tratar o todo alm das suas partes. A Teoria Geral de Sistemas (1948) introduziu a postura holstica nos ambientes cientfico-tecnolgicos ao propor, para o tratamento dos seus problemas, a abordagem top down; do geral para o particular, consolidada pela Anlise Estruturada de Sistemas, na dcada de 70. Esta recomenda a utilizao dos Diagramas de Contexto, com detalhamentos hierrquicos dos processos e refinamentos sucessivos que permitam retornar sempre aos aspectos gerais do problema, para no nos perdermos nos detalhes improdutivos, normalmente desligados dos objetivos. Sinergia toda a ao cujo resultado maior que a soma dos esforos isolados. A postura de sinergia deve identificar e estimular as aes que produzam mais efeitos que a soma das suas partes, valorizando as trocas complementares de esforos interpessoais que
produzam a desejada sinergia. As reunies com sinergia so aquelas em que os participantes percebem que as concluses alcanadas no seriam obtidas pela soma dos conhecimentos parciais, e sim pela sinergia dos dilogos, que produz acrscimos complementares ainda na fase de concepo mental de cada participante. A vaidade excessiva tem impedido que a sinergia atue nas reunies, porque os mais geis se apropriam dos referidos acrscimos de conhecimento. No os produziriam sozinhos, mas no reconhecem a co-autoria dos mesmos, inibindo outros participantes, que se sentem lesados, sem entenderem bem o que se passa. Empatia o comportamento humano de se colocar no lugar do outro, para melhor entender seus procedimentos. A postura de empatia a atitude de olhar os fatos segundo a viso do outro, sem compromisso de concordncia ou piedade. A empatia uma atitude de firmeza e autoconfiana, muito mais produtiva, em se tratando de ambiente tecnolgico, do que a simpatia, que uma relao de correspondncia, afinidade e inclinao recproca. A simpatia latina - agradvel, desejvel e explcita - porm, sendo um ato de conquista, exige adeses, que raramente so duradouras nos ambientes de trabalho. A empatia, silenciosa, ntima e implcita, no pode se mostrar e por isso mais produtiva. Podemos integrar alguns tpicos, como uma opo prtica para atingirmos a viso holstica na tecnologia, a partir das posturas anteriormente enunciadas. Metatecnologia Ao desenvolver, comercializar ou utilizar qualquer tecnologia, deve-se identificar a que se destina e quais as tecnologias que lhe do suporte. A tecnologia a servio da comunidade uma das formas de garantir que o cidado e o pas venham a utilizar os seus benefcios. A Tecnologia da Informao e o Software sero cada vez mais as tecnologias de suporte s demais. Conhecer os seus diferentes nveis de utilizao passa a ser obrigatrio para os gerentes, tcnicos e usurios das modernas tecnologias. Sistemas de Informao Considerando que a Tecnologia da Informao e o Software so duas excelentes metatecnologias - tecnologias para desenvolver e utilizar tecnologia - optamos pela adoo dos Sistemas de lnformao como envoltrias para trat-las com efetividade. Sistema de lnformao considerado como envoltria porque os seus recursos possibilitam abordar tanto a Tecnologia da Informao como qualquer Software que lhe seja decorrente. Efetividade a qualidade de um produto ou servio para que seja aceito, produzindo os efeitos desejados. A falta de efetividade uma das nossas maiores mazelas tecnolgicas. Os Sistemas de Informao tm a capacidade de integrar qualquer tecnologia sua utilizao, ampliando a caracterstica de envoltria que lhe est sendo atribuda. Reengenharia x Tecnofobia A tranqilidade para avaliar as presses dos modismos tecnolgicos sem preconceitos ou temores, adotando os aspectos inovadores e produtivos, um procedimento adequado para a
atualidade. A Reengenharia vem contribuindo para nos alertar sobre as repercusses dos avanos tecnolgicos nos processos industriais, agrcolas, medicinais, educacionais, comerciaise administrativos. No possvel continuarmos a racionalizar processos absurdos, em face das tecnologias disponveis a curto e mdio prazos. Os fatores gerenciais de desempenho - prazo, custo e qualidade - devem nortear as racionalizaes. A Reengenharia Empresarial, no nosso pas, deve se apoiar na Administrao Sistmica de Recursos Humanos, na Tecnologia Organizacional e na Tecnologia da Informao. Por essas caractersticas, mais uma vez os Sistemas de Informao se apresentam como candidatos a envolver os procedimentos motivados pela Reengenharia. Requisitos para Sistemas de Informao A integrao das organizaes, pessoas e tecnologias nascentes o elo perdido entre os Sistemas de Informao e a Reengenharia Empresarial. Os requisitos para Sistemas de Informao condicionados pelos avanos tecnolgicos so um excelente caminho para a Reengenharia Empresarial. Sistemas de Informao aqui considerados como a integrao dos respectivos Sistemas Organizacionais e Sistemas Computacionais. Partindo da viso de que marketing a capacidade de transformar a realidade em sonho, ou seja, um produto em desejo, a Anlise de Requisitos seria o seu oposto, destinada a transformar sonhos em realidades, principalmente nas organizaes em que as novas tecnologias ainda esto distantes das suas prprias realidades. Os agentes de qualquer Anlise de Requisitos (gerentes, tcnicos e usurios), para participarem com efetividade no processo, necessitam de confiana recproca. A confiana em si e nos outros, em particular a profissional, passa pela valorizao do relacionamento humano, reconhecidamente complexo, porque pode envolver diferentes posturas, como a fsica, a emocional, a mental e a espiritual. Empresa virtual Em busca da viso holstica para a tecnologia, j abordamos a postura das pessoas e as particularidades da prpria tecnologia. Falta tratar o componente organizacional. As organizaes precisam de flexibilidade. Os custos organizacionais no podem reduzir os recursos a serem investidos nas pessoas e nas novas tecnologias. As organizaes virtuais podem ser uma alternativa. A acelerao do desenvolvimento tecnolgico tem tornado, no final deste sculo, as fronteiras entre o real e o imaginrio cada vez mais tnues. As empresas virtuais esto nessas fronteiras e devero ocupar destacadas posies na Sociedade do Conhecimento que se aproxima. Conhecimento
Quando o conhecimento se amplia para o todo, como se recebesse um tratamento holstico, tende a se transformar em sabedoria. A sabedoria uma boa perspectiva para a qualidade de vida dos que tm que decidir constantemente. Devido acelerao tecnolgica dos prximos anos, a Tecnologia da Informao, a partir da evoluo da Inteligncia Artificial, associada Neurocincia, deve produzir a Tecnologia do Conhecimento, a ser fundamentada pela Cincia Cognitiva. Muitas decises no dependem apenas de informaes, e sim de conhecimento. Ora tratando com simuladores, ora utilizando fatos reais, cada vez mais a sociedade vai constituir-se em comunidades virtuais, diversificadas pelos mais diferentes interesses, atravs dos recursos telecomputacionais de alta tecnologia. Custos viveis, realismo surpreendentes e grandes velocidades caracterizaro essas novas comunidades, em que o contato humano se valorizar intensamente, a partir da expanso das conscincias individuais. Em uma Sociedade do Conhecimento, o uso do conhecimento por todos os segmentos da sociedade ser intensivo. H, no entanto, muitos nveis de conhecimento, motivo pelo qual a palavra tem significados de diferentes gradaes de conhecer, desde o conhecimento superficial, assemelhado a uma informao, at o conhecimento profundo, que exige muita elaborao pessoal para ser adquirido. Nesse contexto, consideremos o conhecimento como sendo a forma organizada de informaes consolidadas pela mente humana, atravs dos mecanismos cognitivos da inteligncia, da memria e da ateno. Concluindo, o uso do conhecimento com sabedoria, fundamentado nas avanadas tecnologias e na auto-realizao dos participantes atravs da conscincia das suas mltiplas dimenses humanas, como a fsica, a emocional, a mental e a espiritual, desde que associadas ao tratamento sistmico dos recursos humanos e s formas flexveis de organizao, pode melhorar a nossa qualidade de vida, motivando o aperfeioamento recursivo da prtica da viso holstica para a tecnologia e seus agentes.
CAPTULO III
REQUISITOS DE PROJETO
3.1 INTRODUO
Conforme visto no captulo anterior, no mbito da etapa de projeto informacional, aps as tarefas de pesquisa de informaes e a definio de ciclo de vida, parte-se para o estabelecimento dos requisitos de projeto. Esta atividade extremamente importante, pois alm de propiciar o entendimento e a descrio do problema na forma funcional, no funcional, qualitativa e quantitativa, formalizando a tarefa de projeto, fornece a base sobre a qual sero montados os critrios de avaliao e de tomada de deciso, utilizados nas etapas posteriores do processo de projeto. A definio inadequada dos requisitos ou uma determinao imprpria de certos aspectos do problema, poder causar uma seqncia de decises que far emergir uma soluo para um problema diferente do requerido. Ou seja, obter-se- a soluo de um problema definido erroneamente, resultando na perda de quase todos os recursos gastos. Outro aspecto importante, com relao a questo da qualidade do produto, onde segundo a referncia [3-1] o grau de qualidade de um produto eficientemente medido pelo grau de incorporao ao produto dos desejos e necessidades do consumidor. Esta etapa compreende basicamente trs passos bsicos: z estudo e identificao das necessidades junto aos clientes do projeto; z definio dos requisitos gerais que a soluo almejada deve preencher para a satisfao das necessidades dos clientes; z elaborao das especificaes de projeto.
3.2 - ESCOPO DAS NECESSIDADES

Essencialmente, a nica justificativa para o desenvolvimento de uma atividade de projeto, a existncia de necessidades reconhecidas. Desta forma, o projeto em engenharia uma atividade voltada para o atendimento das necessidades de certas pessoas e ou organizaes, na qual os produtos devem ser projetados de acordo com estas necessidades. Devido ao fato de que a terminologia associada ao desenvolvimento de produtos no ter sido padronizada, atualmente na literatura so comumente encontrados termos tais como: usurios, consumidores, clientes, compradores, e associados a alguns destes termos, atributos do tipo internos e externos, e diretos e indiretos, que so empregados para designar as pessoas e ou organizaes cujas necessidades devem ser atendidas por um produto a ser projetado. No presente texto, ser utilizada a denominao clientes de um projeto, para representar todas as pessoas e ou organizaes, que iro comprar para uso e consumo um dado produto, resultado de uma atividade de projeto de engenharia, e tambm aquelas que estaro envolvidas direta ou indiretamente com o ciclo de vida do produto. a partir da considerao das necessidades de cada um deles que se formular um entendimento mais completo daquilo que se vai projetar. Desta forma, um dos primeiros passos identificar quem so os clientes, ou seja, aqueles que sero afetados ou tiverem alguma relao com o produto a ser projetado. Os clientes de um projeto podem ser classificados em trs tipos diferentes: clientes externos, clientes intermedirios e clientes internos.
Cap. 3 Requisitos de Projeto
3-2
O termo clientes externos utilizado para definir o conjunto de pessoas ou organizaes que iro usar ou consumir o produto. De uma forma geral, estes clientes desejam que os produtos contenham atributos tais como: qualidade, baixo preo de aquisio e manuteno, eficincia, segurana, durabilidade, confiabilidade, fcil operao, manuteno e descarte, visual atrativo (estticos), incorporem as ltimas tendncias e desenvolvimentos tecnolgicos e que sejam ecologicamente corretos. Os desejos destes clientes devem ser tratados com a mxima prioridade, pois se o produto no atender as necessidades e requisitos destes, o mesmo ir resultar num fracasso em termos de vendas. Os clientes intermedirios correspondem aqueles responsveis pela distribuio, vendas e marketing do produto. Estes, normalmente, esperam que o produto satisfaa a todos os desejos e necessidades dos clientes externos, seja fcil de embalar, armazenar e transportar, seja atrativo e possa ser adequadamente exposto para o pblico. O atendimento destas necessidades um fator determinante para que o distribuidor tenha sucesso na venda do produto. Por clientes internos entende-se como sendo os fabricantes e o pessoal envolvido no projeto e na produo dos produtos. Estes esperam que o produto contenha operaes tanto de fabricao quanto de montagem fceis e seguras, utilize recursos disponveis (instalaes, equipamentos, matria-prima e mo-de-obra), utilize componentes padronizados, utilize as facilidades existentes e produza um mnimo de refugos e partes rejeitadas [3-2]. Segundo a referncia [3-3], as necessidades humanas parecem ser ilimitadas tanto em volume quanto em variedade. Os seres humanos so por natureza aquisitivos, existindo oportunidade eles acumulam bens, servios, poder, influncia, etc.. Alm da complexidade natural das necessidades humanas, elas so tambm influenciadas por outras variveis tais como a cultura predominante na sociedade, e o nvel de tecnologia. Antes de se determinar as necessidades dos clientes conveniente classificar as necessidades humanas de uma maneira lgica. Pois, uma vez tendo-se esta classificao, fica mais fcil a identificao das necessidades dos clientes, e a traduo destas em caractersticas que o produto conter para o atendimento destas necessidades. Maslow [3-4], na sua Teoria da Hierarquia de Necessidades, estabeleceu uma diferenciao entre necessidades bsicas, que surgem da urgncia de suprir as exigncias vitais, e as chamadas metanecessidades, que respondem ao desejo de crescimento. Segundo esta teoria, as necessidades que os indivduos desejam satisfazer existem em diferentes populaes e culturas, e esto dispostas em forma hierrquica e seqencial. Ou seja, a medida que as necessidades dos nveis inferiores vo sendo satisfeitas, aquelas do nvel imediatamente superior adquirem maior relevncia. Desta forma, as necessidades se apresentam e se organizam segundo a seguinte hierarquia: 1. Necessidades fisiolgicas So as que respondem pela manuteno da vida e conservao da espcie, como as de alimentao, de moradia vesturio, lazer e de sexo. Este o nvel inicial da escala, e uma vez satisfeitas, emergiro as de segurana, tornando-se ento predominantes. 2. Necessidades de segurana Estas necessidades compreendem o desejo do indivduo de proporcionar para si e para os seus, um ambiente fsico e emocional seguro, estvel e livre de ameaas. Tambm esto includas aqui o desejo de alcanar segurana familiar e social e de proteger-se contra as vicissitudes do trabalho e da sade. Quando a segurana da pessoa est em perigo, outras necessidades de mais alto nvel hierrquico apresentam-se como menos importantes.
3-3
3. Necessidades sociais Uma vez que as necessidades fisiolgicas e, posteriormente as de segurana estejam razoavelmente satisfeitas, aparecem as sociais como dominantes na escala. Estas vinculamse vontade da pessoa de ser aceita por outras de seu convvio, bem como de desenvolver, com as mesmas, um relacionamento amistoso. O indivduo passa a ter conscincia de que a satisfao de suas necessidades depende dos outros e de ser aceito por eles. Na busca das relaes sociais, ele sentir o peso do grupo para sua conformidade, chegando, s vezes, at a sacrificar formas de sua auto expresso, caso estas no sejam adequadas aos ideais do grupo. 4. Necessidades de estima Estas correspondem ao desejo da pessoa de desenvolver uma auto-imagem positiva e de receber ateno e reconhecimento dos outros, desde que tenham sido satisfeitas as necessidades sociais. A satisfao das necessidades de estima induz a sentimentos de autoconfiana, de status, de prestgio, de poder e de ser til e necessrio. 5. Necessidades de auto-realizao Estas necessidades correspondem categoria mais alta da escala. Referem-se realizao mxima do potencial individual e, so originadas da necessidade de crescer psicologicamente, de atingir nveis altos de escolha e de autonomia, conforme as potencialidades de cada indivduo. Com base nestas necessidades individuais, pode-se partir para as necessidades dos clientes, as quais, segundo [3-3] podem ser colocadas da seguinte forma: Necessidades manifestas. Necessidades reais. Necessidades latentes. Necessidades culturais. Necessidades atribuveis a usos inesperados. Necessidades dos clientes relativas satisfao do produto. Necessidades manifestas, reais e latentes Os clientes normalmente manifestam suas necessidades segundo seus pontos de vista e de acordo com a sua linguagem. Ou seja, as necessidades so expressadas pelos clientes como resultado de comportamentos aprendidos e incentivados por estmulos externos. Isto ocorre principalmente com os clientes externos, que compram os bens produzidos. Estes clientes geralmente manifestam suas necessidades em termos dos bens que desejam comprar. Entretanto, suas necessidades reais so pelos servios que tais bens podem proporcionar. Exemplos desta situao so mostrados na tabela 3.1. Tabela 3.1 - Exemplos da relao entre necessidades manifestas e reais [3-3]. O desejo de compra do cliente: O que realmente o cliente quer: Alimentos Nutrio e sabor agradvel Automvel Transporte, conforto e status Televisor a cores Entretenimento Casa Espao para viver Pintura da casa Aparncia e conservao A situao inversa tambm pode ocorrer, onde os clientes no falam sobre algumas das suas necessidades pois tm dificuldade para explic-las ou porque tm receio de serem mal interpretados. Uma necessidade real existe, somente quando os clientes estiverem interessados em pagar o preo de mercado do produto.
3-4
A no observao das diferenas entre as necessidades manifestas e as reais, pode acarretar srios problemas no desenvolvimento de um produto. Desta forma, para o entendimento das necessidades dos clientes, deve-se sempre procurar saber qual a motivao para a compra do produto, e quais benefcios ou servios so esperados deste produto. As necessidades tambm podem ser latentes, e o provvel consumidor ainda ser colocado ao par da necessidade e at mesmo informado que ir precisar da mesma. O fato de ser latente no supe que esta necessidade no seja intensa, mas sim apenas inibida, sem uma forma oportuna de se manifestar. Necessidades culturais Segundo [3-3], as necessidades dos clientes, em especial dos clientes internos, vo alm de produtos e processos. Elas incluem o auto-respeito, respeito dos outros, continuidade de padres de hbitos e ainda outros elementos do chamado padro cultural. Muitas falhas na determinao das necessidades dos clientes podem ser atribudas falta de compreenso da natureza e mesmo da existncia desse padro cultural. O padro cultural consiste num padro de crenas, hbitos, prticas, etc., baseadas na experincia acumulada pelo meio social. Este padro fornece sociedade certos elementos de estabilidade: um sistema de leis e ordem, explicao de mistrios, rituais, tabus, smbolos de status e outros. Esses elementos so encarados pela sociedade como possuidores de valores importantes. Qualquer mudana proposta torna-se uma ameaa a esses valores importantes e, assim sendo, enfrentar resistncia at que a natureza da ameaa seja entendida. No caso de resistncia cultural, as razes reais raramente so bvias, e os disfarces costumam ser sutis. Deve-se portanto, olhar para alm das razes declaradas para entender quais so as ameaas em potencial aos padres culturais dos seres humanos envolvidos. Necessidades atribuveis a usos inesperados Muitos problemas ocorrem quando o cliente utiliza o produto de maneira diferente daquela pretendida pelo fabricante. Esta situao pode ocorrer de vrias formas, sendo as mais comuns, quando a utilizao ou operao de um produto feita por pessoas sem o devido treinamento, ou quando um produto sobrecarregado ou utilizado em demasia, sem respeito s programaes de manuteno. Estes aspectos muitas vezes so crticos, e normalmente requerem a utilizao de fatores de segurana. Tais fatores tendem a elevar os custos. No entanto, eles podem resultar num custo global timo, pois ajudam a evitar custos maiores oriundos do uso real ou do mau uso. Portanto, deve-se sempre saber qual ser o uso real (ou mau uso), quais os custos associados e quais as conseqncias das possveis formas de utilizao do produto. Necessidades dos clientes relativas satisfao com o produto Caractersticas de um produto so as propriedades que este possui, e com as quais se pretende atender a determinadas necessidades dos clientes e assim prover a satisfao destes. Ou seja, a satisfao do cliente alcanada quando s caractersticas do produto correspondem s necessidades do cliente. A satisfao do cliente , em geral, sinnima da satisfao com o produto, a qual possui influencia decisiva sobre as vendas do produto. Por outro lado, a deficincia de um produto uma falha do mesmo que resulta em insatisfao com o produto. As deficincias assumem formas tais como: interrupo no fornecimento, entregas fora de prazo, produtos inoperveis, m aparncia, ou desconformidade com as especificaes. A maior conseqncia est nos custos envolvidos no retrabalho para atender as reclamaes do cliente. Outras conseqncias da insatisfao do cliente podem ser as devolues, a publicidade desfavorvel, e as aes judiciais. Alm disso, as deficincias do produto podem fazer com que o cliente evite de compr-lo no futuro, mesmo que o produto venha a possuir caractersticas superiores.
3-5
As caractersticas dos produtos podem ser vistas de vrias maneiras, dentre estas destaca-se a natureza das tecnologias envolvidas, o custo, a segurana, a rapidez de entrega, a facilidade de fabricao, montagem, operao, manuteno e descarte, a confiabilidade e disponibilidade, as informaes dadas aos clientes, etc..
3.2.1 - COMO DESCOBRIR AS NECESSIDADES DOS CLIENTES

Conforme visto anteriormente, os clientes normalmente no esto completamente conscientes e informados a respeito das suas reais necessidades. Portanto, no deve-se esperar que apenas a pesquisa de mercado, normalmente feita atravs de questionrios dirigidos aos clientes, seja a maneira mais eficiente para extrair informaes destes acerca das suas prprias necessidades. Na prtica, os conhecimentos dos clientes podem ser bastante incompletos, e em alguns casos o cliente pode ser a ltima pessoa a descobrir as suas necessidades. Pode-se tambm, obter informaes sobre as necessidades dos clientes verificando-se se os servios prestados pelos produtos disponveis so adequados; se existem tarefas cuja execuo seja qualificada como cansativa, ou demorada, ou montona, ou enfadonha, ou repetitiva, as quais podem ser melhoradas e seu tempo reduzido; se existem mudanas de hbitos dos clientes; e se os fabricantes podem oferecer novas verses de produtos existentes. Alm da coleta de dados do mercado e das verificaes anteriormente descritas, existem outras maneiras para identificar das necessidades dos clientes. As principais incluem: Ser um cliente. Estudar o comportamento dos clientes. Comunicar-se com os clientes. Simular o uso pelos clientes. Juran [3-3], aponta para o fato de que grande parte das descobertas a respeito das necessidades dos clientes no vem diretamente deles, mas atravs de meios indiretos. Porm, a confirmao destas necessidades acaba vindo da deciso dos clientes de comprar ou no o produto. Andrade [3-5], props um conjunto de questes, que serve como um guia bsico para o estabelecimento das necessidades. O conjunto de questes organizado em grupos considerando os principais elementos envolvidos no ciclo de vida de um produto, sendo apenas uma orientao, devendo para casos prticos, o conjunto ser expandido, detalhando-se e adicionando-se outras questes de acordo com cada caso. Clientes e Mercado 1. Quem so os principais clientes, aqueles que so afetados diretamente pelo produto? No apenas quem ir comprar e usar o produto. 2. Quem so os clientes secundrios, aqueles de alguma forma relacionados com o produto? Instalaes, pessoal de servio, etc.. 3. O que os clientes podem obter com o produto mas no sabem? 4. O que os clientes gostariam de conseguir com o produto? Desempenho, custo, nveis de qualidade, etc.. 5. O que os clientes gostariam de obter com o produto? 6. Quem so os clientes que esto comprando, e de quem? 7. Como pode ser a empresa mais atrativa que os concorrentes? 8. Quantos clientes a empresa tem, e qual o tamanho do mercado? 9. Como pode a empresa aumentar a sua participao no mercado? Uso e Desativao 1. Quais devem ser as funes principais do produto? 2. Quais devem ser as funes secundrias do produto?
3-6
3. Quais so as habilidades daqueles que iro usar o produto? 4. Qual ser a freqncia de uso, e os perodos de utilizao e no utilizao. 5. Qual ser o tempo de vida do produto? 6. Em que ambiente o produto ser utilizado? 7. Quais so as condies de segurana relacionadas com as pessoas, produto e ambiente? 8. Quais sero os efeitos da desativao ou abandono temporrio ou permanente? 9. Quais so as habilidades daqueles que iro reaproveitar o produto desativado? Produo, Distribuio e Instalao 1. Quantos produtos sero produzidos? 2. Qual dever ser o tempo de produo do produto? 3. Qual ser a freqncia de produo? 4. Quais materiais sero processados? 5. Quais processos de fabricao e montagem sero necessrios e quais os disponveis? 6. O que ser exigido do processo? 7. Quais sero as habilidades daqueles envolvidos com a produo, distribuio e instalao? 8. Como o produto ser testado? 9. Como o produto ser embalado? 10. Como o produto ser transportado? Empresa 1. Como a empresa pretende custear o empreendimento? 2. Qual a posio que a empresa pretende ocupar entre os concorrentes? 3. Quais as metas da empresa? 4. Que recursos financeiros so disponveis? 5. Qual o tempo disponvel? 6. Qual o mximo custo aceitvel para o produto? 7. Quais so os fornecedores preferenciais? Fatores Externos 1. Quais os conhecimentos cientficos e tecnolgicos necessrios, e quais so os disponveis? 2. Como est e como estar a situao de desenvolvimento econmico no ambiente da empresa e do cliente? 3. Existem decises polticas por parte de autoridades, que podem afetar o produto? 4. Qual a legislao associada com o produto, os clientes e a empresa? 5. Quais so as demandas e limitaes sociais, culturais e religiosas? 6. Como pode o produto perturbar o meio ambiente? As respostas destas e outras questes geraro um conjunto de necessidades cuja a avaliao suportar o estabelecimento dos requisitos de projeto, os quais sero abordados a seguir.
3.3 - REQUISITOS DE PROJETO

Conhecidas as necessidades dos clientes, o prximo passo a definio dos requisitos ou caractersticas que o produto dever ter para corresponder s necessidades e expectativas dos clientes. Como pode ser observado anteriormente, as necessidades so informaes que tendem a expressar os desejos dos clientes, normalmente de uma forma qualitativa, e em alguns casos em termos subjetivos e vagos. E, infelizmente, informaes nestas condies no permitem uma comunicao precisa, necessria para o desenvolvimento adequado de um produto.
3-7
Para obter-se uma comunicao precisa durante o desenvolvimento do projeto de um produto, torna-se fundamental que as informaes que iro caracterizar o produto estejam de acordo com a linguagem tcnica de engenharia. Ou seja, torna-se necessrio dizer em nmeros, expresso essa que significa que o produto a ser desenvolvido deve ser descrito atravs de caractersticas tcnicas, possveis de serem mensuradas por algum tipo de sensor. Uma maneira de obter-se um conjunto adequado de requisitos de projeto, atravs da anlise do ciclo de vida do produto. Para esta tarefa, Blanchard & Fabricky, [3-6] propem perguntas do tipo: 1. O que o produto deve realizar em termos de caractersticas de desempenho funcional e operacional (faixa de operao, capacidade, fluxo, potncia, consumo, etc.)? 2. Qual a vida til esperada para o produto? 3. Como o produto ser usado em termos de horas de operao por dia, nmero de ciclos por ms, etc.? 4. Como o produto ser distribudo? 5. Quais as caractersticas relativas eficincia que o produto dever exibir? Custo, disponibilidade, confiabilidade, manutenibilidade, etc.? 6. Quais as caractersticas relacionadas ao meio ambiente que o produto dever possuir (temperatura, umidade, vibraes, etc.)? Em que ambiente o produto dever operar? Como o produto ser transportado, armazenado e manipulado? 7. Como ser o descarte do produto? O produto ou partes dele podero ser reciclados? quais os efeitos sobre o meio ambiente?
3.3.1 - DESDOBRAMENTO DA FUNO QUALIDADE - QFD

A tcnica do QFD, tambm chamada de Casa da Qualidade, originou-se em 1972 na empresa Mitsubishi Co. e posteriormente seu conceito original foi modificado pela Toyota e seus fornecedores. E, desde ento, tem sido usada com sucesso por empresas japonesas dos mais variados ramos, de equipamentos eletrnicos at servios de correios. No ocidente o mtodo foi inicialmente trazido por pessoas ligadas pesquisa, mas logo se alastrou nos meios industriais onde tem sido usado tambm com grande sucesso nas mais diversas atividades. Alguns autores afirmam que a implantao do QFD na empresa o marco da mudana do controle de qualidade no processo de fabricao, para o controle de qualidade no desenvolvimento do produto.
3.3.1.1 - CONCEITUAO
A Casa da Qualidade pode ser entendida como um mapa conceitual que permite um planejamento interfuncional e comunicativo entre os setores responsveis pelo desenvolvimento do produto em todas as suas etapas. Em suma, uma ferramenta bastante eficiente para transladar as vontades dos clientes (de natureza essencialmente abstrata) em metas de projeto (de natureza quantitativa). O QFD uma ferramenta que assegura a qualidade ainda na fase de projeto. O uso dos conceitos do QFD permite que o pessoal de marketing, engenheiros e planejadores da produo trabalhem juntos desde o primeiro instante da gerao da necessidade do produto ou servio. Com o QFD, tem-se uma diminuio significativa do tempo de desenvolvimento pela reduo do nmero de mudanas de projeto, e ao mesmo tempo reduzindo-se os custos decorrentes das mudanas de projeto em estgios avanados.
3-8
A figura 3.1 mostra a comparao dos custos de desenvolvimento e reprojeto da Toyota Auto Body em 1977, antes da implantao do QFD, para os mesmos custos medidos em 1984, aps a implantao do QFD, [3-7]. A figura 3.2 compara o nmero de mudanas no projeto, entre os fabricantes de automveis japoneses, e norte americanos, onde pode-se observar que os automveis japoneses no sofrem modificaes aps o lanamento da primeira unidade no mercado, o projeto norte americano continua sendo modificado mesmo com o produto j circulando no mercado.
ANTES DO QFD
APS O QFD
Custos de pr-produo Custos para colocar o sistema de produo em funcionamento
Figura 3.1 - Custos de desenvolvimento na Toyota antes e aps a implantao do QFD.
Empresa Americana
Empresa Japonesa
Figura 3.2 - Comparao das mudanas de projeto entre uma empresa norte americana (sem QFD) e uma empresa japonesa (com QFD). Os principais benefcios do QFD so: - Reduo do nmero de mudanas de projeto de 30% a 50%; - Ciclo de projeto encurtado de 30% a 50%; - Custos de incio de operao (start-up) reduzidos de 20% a 60%;
3-9
- Reduo de reclamaes de garantia (mais de 50%); - Planejamento da garantia de qualidade mais estvel; - Favorece a comunicao entre os diferentes agentes que atuam no desenvolvimento do produto, principalmente marketing e engenharia (projeto e manufatura); - Traduz as vontades dos clientes que so vagas e no mensurveis em caractersticas mensurveis; - Identifica as caractersticas que mais contribuem para os atributos de qualidade; - Possibilita a percepo de quais as caractersticas que devero receber maior ateno.
3.3.1.2 - CONSTRUINDO A CASA DA QUALIDADE

No existe mistrio ou dificuldades na construo da Casa da Qualidade, basta apenas um entendimento das suas convenes. Para facilitar a explicao, construiu-se uma Casa da Qualidade, passo a passo, utilizando como produto-exemplo um retroprojetor de transparncias. Admite-se a situao em que o produto j existe no mercado, entretanto deseja-se adequ-lo melhor as necessidades dos clientes, e consequentemente aumentar as vendas.
3.3.1.3 - NECESSIDADES DOS CLIENTES

A construo da Casa da Qualidade inicia-se com a identificao das Vontades do Consumidor (VC), ou seja "O QU" o consumidor deseja ou necessita. So as caractersticas funcionais do produto que os consumidores julgam mais relevantes. Para o exemplo, lista-se algumas possveis Necessidades do Clientes (NC), tais como: - Baixo aquecimento do aparelho; - Baixo nvel de rudo; - Baixo peso; - Facilidade ao pegar; - Forma agradvel, etc.. As Necessidades do Consumidor (NC) podem ser arranjadas em grupos que representam um conceito amplo do consumidor, como por exemplo baixo peso, facilidade ao pegar e pouco aquecimento, formam o conceito Fcil Transporte, conforme mostrado na figura 3.3.
Fig. 3.3 - Necessidades do Consumidor.

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3.3.1.4 - REQUISITOS DA QUALIDADE

Agora vai-se transformar as NC's em linguagem de engenharia. Os Requisitos de Qualidade (RQ) so caractersticas tcnicas, possveis de serem mensurveis atravs de alguma tipo de sensor, e que o produto necessita ter para atender as Necessidades do Consumidor. So os "COMO" para atender os "O QU", ou seja, como atender os desejos do consumidor. Conforme mencionado anteriormente, a construo da Casa da Qualidade feita por uma equipe multifuncional, formada de pessoas de vrios setores da empresa, como marketing, vendas, projeto, manufatura e outros, que se renem, utilizando tcnicas como a anlise do ciclo de vida do produto e brainstorming, procuram definir os requisitos de projeto que levaro qualidade ao produto. Os RQ's devem ser preferencialmente caractersticas mensurveis, como peso, temperatura, fora, acelerao e etc., como mostra a figura 3.4.
Fig. 3.4 - Requisitos da Qualidade. Nesta etapa de identificao dos RQ's, a equipe multifuncional pode eventualmente distorcer ou mascarar as NC's. Deve-se ento fazer uma anlise sistemtica e paciente para cada RQ. Existem algumas aplicaes da Casa da Qualidade que iniciam com mais de 100 NC's e mais de 130 RQ's. Numa aplicao tpica, as NC's situam-se entre 30 e 100 [3-8]. Os sinais positivos ou negativos na frente de cada RQ, como mostrado na figura 3.4, representam o que se espera do RQ. Por exemplo, o sinal (-) do RQ "Peso Limitado", reflete o desejo de reduo do peso do aparelho [3-7].
3 - 11
3.3.1.5 - RELACIONAMENTO ENTRE NC'S E RQ'S

O prximo passo da equipe multifuncional, preencher o corpo da Casa da Qualidade, formando a "matriz de relacionamento" que indica de forma qualitativa o quanto cada RQ afeta cada NC. Estas avaliaes devem ser feitas sempre buscando o consenso da equipe, baseando-se em bom senso, experincia, dados estatsticos e/ou histricos. Este interrelacionamento pode ser feito atravs de smbolos, como sugerido na tabela 3.1. Tabela 3.1. Inter-relacionamento entre NC's e RQ's.
Os valores dos Graus de Relacionamento (gr) do peso a cada relao, as quais sero teis na classificao de importncia dos RQ's, conforme ser abordado posteriormente. A figura 3.5 mostra o inter-relacionamento, onde pode-se notar que o RQ "Temperatura Externa da Carcaa" est fortemente relacionado com a NC "Baixo Aquecimento", j a NC "Boa Ampliao" no tem nenhuma relao com o RQ "Nvel de Rudo" e assim por diante.
Fig. 3.5 - O corpo da Casa da Qualidade.

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3.3.1.6 - VALOR DO CONSUMIDOR

Ser que todas as NC's tem a mesma importncia? Nesta etapa traz-se novamente a voz dos clientes para a etapa de projeto, no sentido de identificar o valor de importncia de cada NC. Neste exemplo, adota-se valores entre 5 e 1 (5 = mx. e 1 = mn.), como mostrado na coluna Valor do Consumidor (VC), tambm na figura 3.5.
3.3.1.7 - ANLISE DE MERCADO

No lado direito da Casa da Qualidade, oposto coluna das Necessidades do Consumidor, so colocados os resultados de avaliaes de consumidores (no caso do notas de 1 a 5) para o produto-exemplo e dois de seus principais concorrentes, conforme mostrado na figura 3.6. pode-se, ento compar-las, mostrando claramente como est cada caracterstica funcional do produto (NC) com relao aos competidores, sob a tica dos prprios consumidores. a oportunidade de identificar os pontos fracos e fortes do produto, e agir para melhor-los ou conserv-los. Deve-se levar em conta, entretanto, o valor (VC) que o consumidor atribuiu a cada NC. Pode-se verificar na figura 3.4 que o produto-exemplo recebeu nota "2" na NC "Fcil Ajuste de Foco", enquanto que o produto do competidor A recebeu nota "4". Esta uma NC que dever receber mais ateno da equipe de trabalho, pois tem um Valor do Consumidor igual a "3" (lembrando que o valor mximo 5). J a NC "Cor
Fig. 3.6 - Anlise de Mercado
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Agradvel" recebeu nota "2" na avaliao de mercado, situando-se abaixo dos outros concorrentes porm, seu Valor do Consumidor "1", o que no caracteriza prioridade no processo de melhoria, mas entretanto, no deve ser esquecida. Nesta etapa da construo da Casa da Qualidade, tem-se a possibilidade de retratar a posio estratgica de cada produto frente a seus concorrentes, mostrando oportunidades de mercado e quais caractersticas do produto esto sendo desprezadas ou super valorizadas. Esta "foto" do produto no mercado pode auxiliar na tomada de decises estratgicas para que a companhia se iguale ou ultrapasse seus concorrentes.
3.3.1.8 - QUANTIFICAO DOS REQUISITOS DA QUALIDADE

Como j foi dito, os Requisitos da Qualidade devero ser de natureza mensurvel e devem, preferencialmente, afetar de maneira direta a percepo do consumidor. Por exemplo, no item "Peso" a espessura da chapa que envolve o produto afeta o peso, sem contudo, ser de fcil percepo pelo consumidor. A idia manter a equipe multifuncional atenta, de modo contnuo, aos requisitos que possam ser percebidos pelo consumidor. A equipe multifuncional dever em muitos casos, se necessrio criar caractersticas mensurveis para cada RQ. No exemplo abordado, mede-se o RQ "Conjunto de Lentes Adequado", atravs da porcentagem da regio da tela com foco ruim em relao ao total da tela.
Fig. 3.7 - Quantificao dos RQ's.
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Esta quantificao deve ser feita tambm para os produtos dos concorrentes, acompanhadas das devidas unidades, como mostrado na figura 3.7. importante salientar que deve-se levar em conta a mensurabilidade quando da escolha dos Requisitos de Qualidade.
3.3.1.9 - TELHADO DA CASA DA QUALIDADE

O telhado da Casa da Qualidade uma matriz que interrelaciona todos os RQ's, identificando seus graus de dependncia. uma maneira de visualizao de como uma mudana em uma caracterstica do produto influencia em outra. Esta relao pode ser positiva ou negativa, como por exemplo, a diminuio do peso do retroprojetor tem uma relao fracamente negativa com o nvel de rudo aceitvel, pois entende-se que quanto menor a massa do aparelho, maior a intensidade de seu rudo (ver figura 3.8).
Fig. 3.8 - O telhado da Casa da Qualidade.

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A tabela de relacionamento deve ser semelhante a utilizada no corpo da Casa da Qualidade. Apresenta-se como sugesto a tabela 3.2. O telhado da Casa da Qualidade auxilia na operacionalizao das alteraes dos Requisitos da Qualidade que devem ser executadas coletivamente, com ateno especial aos RQ's conflitantes. Tabela 3.2. Inter-relacionamento dos RQ's.
3.3.1.10 - VALOR DE IMPORTNCIA DOS RQ'S

Uma maneira de calcular o Valor de Importncia relativo a cada Requisito da Qualidade, a seguinte:
VALOR DE IMPORTNCIA = VALOR DO CONSUMIDOR * GRAU DE RELACIONAMENTO
Conforme mostrado na figura 3.9, o Valor de Importncia de cada RQ "Conjunto de Lentes Adequado" : 4x1 + 4x0 + 5x5 + 3x3 + 5x5 + 4x1 + ... + 4x1 + 3x0 + 3x1 + ...+ 4x0 + 3x0 + ... + 1x0 + 2x0 = 74 A determinao do Valor de Importncia de cada RQ possibilita classific-los, podendo desta forma serem priorizadas as atitudes de melhoramento.
3.3.1.11 - QFD: APLICAES ESPECFICAS

Cada aplicao de QFD deve ser tratada particularmente. Existem casos em que, dependendo convenincia do usurio, podem ser acrescentadas outras colunas, linhas ou mesmo outros elementos, por exemplo: - coluna "reclamaes e queixas do consumidor"; - coluna "metas a serem alcanadas pelo produto" em funo da avaliao do consumidor; - coluna "fatores de venda", isto , a influncia direta de cada NC nas vendas; - linha "dificuldade tcnica de cada RQ", mostrando o nvel de dificuldade de execuo de cada meta; - linha "grau de importncia (%) de cada RQ no total do produto"; - linha "custo estimado de cada RQ", medido em porcentagem do total do projeto. Trata-se portanto de um mtodo extremamente verstil, da ser possvel a sua aplicao nos mais diversos setores, focalizando vrios produtos ou servios.
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Fig. 3.9 - A Casa da Qualidade.
3.3.1.12 - SADAS DA CASA DA QUALIDADE: COMO US-LAS

Aps a construo da Casa da Qualidade, tem-se em mos uma quantidade aprecivel de dados sumarizados, de razovel confiabilidade, prontos para serem utilizados no processo de tomada de decises pelas pessoas envolvidas no desenvolvimento do produto.
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Os especialistas (engenheiros ou executivos) podero, por exemplo, usar a classificao dos RQ's como instrumento para o estabelecimento de "valores meta" para cada um dos RQ's, permitindo a priorizao das atividades. Por exemplo, o requisito "Inexistncia de Cantos Vivos" apresenta um nmero de 6 cantos, maior do que o apresentado pelo competidor A, o que pode levar a pensar que tal valor deveria ser otimizado, chegando no mnimo ao valor "3" do competidor A. Porm, como na classificao de prioridades tal item se encontra em 4lugar, concluiu-se que o esforo de engenharia no sentido de otimizar este item, no tem carter prioritrio para a satisfao das necessidades do consumidor. Outra sada importante da Casa da Qualidade diz respeito aos relacionamentos obtidos em seu telhado. Tais relacionamentos permitem identificar os RQ's que devero ser tratados de modo integrado, minimizando ento, os possveis efeitos oriundos de relacionamentos do tipo "conflitante". Outro fato importante acerca da Casa da Qualidade, que a mesma encontrar a sua finalidade nos diversos seguimentos dentro da empresa, sem contudo, divergir quanto aos objetivos almejados. Em outras palavras, seja qual for o usurio final, as concluses iro sempre estar centradas no consumidor do produto. Por exemplo, enquanto que para os executivos de marketing a Casa da Qualidade poder representar a voz do consumidor, para os administradores de alto escalo poder representar uma fonte de dados a ser usada para descobrir oportunidades estratgicas , sendo que, para ambos, os objetivos estaro centrados nas necessidades do consumidor.
3.3.1.13 - DESDOBRANDO A CASA DA QUALIDADE

O desdobramento da Casa da Qualidade, ou da Funo Qualidade, refere-se basicamente s atividades necessrias para assegurar que a qualidade requisitada pelo consumidor seja realmente alcanada. Na primeira etapa do desdobramento, os "COMO" da CQ I (os RQ's) so colocados como os "O QUS", formando a coluna da esquerda da CQ II, como mostra a figura 3.8. A nova CQ, servir como base para todas as atividades preliminares de projeto, identificando as partes caractersticas que o produto necessita para satisfazer os Requisitos de Qualidade. importante notar, que nem todos os RQ's da CQ inicial devero ser desdobrados, mas somente aqueles que representam obstculos de ordem tcnica, e que realmente sejam importantes para a satisfao final do consumidor. Os procedimentos de construo e utilizao tanto desta nova casa, quanto das que a seguiro, seguem as mesmas convenes anteriormente apresentadas. A novidade que o desdobramento das partes utiliza ferramentas de apoio tais como, Anlise de Valor, Anlise da rvore de Falhas (AAF), Anlise de Modo de Falha e Efeito (FMEA), otimizao de produtos e processos, projeto de experimentos (mtodo de Taguchi), Anlise de Custos e Seleo de Partes, para garantia de confiabilidade e obteno de valores objetivos que trazem melhor desempenho para o produto. Esta fase termina com a identificao das partes caractersticas crticas para a execuo dos RQ's. So estas partes caractersticas crticas que so desdobradas e formaro os "O QUS" da CQ III. A Casa da Qualidade III uma matriz de planejamento de processo, que relaciona as partes caractersticas crticas do produto na obteno dos RQ's (O QU), com as operaes chave de manufatura, ou seja, os "COMO" alcan-los. Representa a transio das operaes de projeto para as de fabricao. Estes documentos incluem informaes como: lista de requisitos de processos e lista dos parmetros de controle do processo. A etapa seguinte a do planejamento da manufatura (CQ IV), onde transfere-se as informaes geradas nas fases subsequentes para o cho de fbrica. Esta matriz relaciona as
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operaes chave de manufatura com os requisitos de produo. Nesta fase so gerados documentos de forma a dar instrues de operao, ou seja as listas operacionais que definem "COMO" o operador deve executar as operaes chaves de manufatura. A importncia desta documentao est na definio dos pontos de verificao e controle, informando claramente ao operador quais so as partes envolvidas, quantas este verificar, que ferramenta utilizar e como far a checagem. Em outras palavras, o operador tem uma indicao do que mais importante para o consumidor em relao qualidade do produto.
Fig. 3.10 - Desdobramento da Casa da Qualidade. Para a obteno das matrizes mostradas acima, necessrio o envolvimento dos participantes de todas as etapas do ciclo de vida de um produto, o que torna a Casa da Qualidade, uma poderosa ferramenta para a implementao dos conceitos da Engenharia Simultnea. A Casa da Qualidade nas suas vrias matrizes, necessita que diferentes grupos de pessoas alcancem o consenso em torno do produto, dos processos e dos requisitos de produo necessrios para efetivamente satisfazer os clientes. Desta forma, o QFD tem se destacado pela sua grande utilidade no planejamento das atividades que afetam a qualidade do produto na empresa, e por possibilitar uma forma sistemtica de escutar os clientes para compreender exatamente o que eles querem, para determinar qual a melhor forma de atender aos seus desejos com os recursos disponveis [310].
3.4 - ESPECIFICAES DE PROJETO DO PRODUTO

Para formalizar a tarefa de projeto, necessrio um conjunto de informaes completas e sem ambigidades, que ser utilizado como base para o desenvolvimento das etapas posteriores do processo de projeto. Apenas os requisitos de projeto na forma como so mostrados na Casa da Qualidade no constituem ainda um conjunto de informaes adequadas para representarem os objetivos a serem alcanados pelo projeto do produto. Portanto, para cada requisito de projeto deve-se associar um valor meta, e o conjunto destas informaes gera um documento denominado de Especificaes de Projeto de Produto. A seguir, a figura 3.11 mostra um documento tpico de Especificaes de Projeto de Produto, no qual so ainda estabelecidos elementos sensores, atravs dos quais pode-se medir se os objetivos esto ou no sendo atingidos nas diversas fases do desenvolvimento do projeto. Pode-se tambm colocar as sadas indesejveis, que representam o qu, exatamente, se pretende evitar com a agregao dessa especificao. Cabe dizer aqui, que um sensor pode ser entendido como um mtodo ou um instrumento, que pode efetuar a avaliao e declarar suas constataes em nmeros, isto , em termos de uma unidade de medida.
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ESPECIFICAO DE PROJETO DE PRODUTO

Requisito 1. Conjunto de lentes adequado 2. Temperatura. externa da carcaa 3. Peso Objetivos Imagem 100 % ntida 25o C (mximo) Sensor Escala Termo par Sadas Indesejveis Observaes/ Restries
3 Kg (mximo)
Balana
4. Cantos vivos
Inexistncia
Inspeo visual
5. Nvel de rudo 20 dB (mximo)
Medidor NPS
Imagem com regies desfocadas Comprometimen Operador tem -to da segurana contato fsico c/ o aparelho Dificuldades de O transporte transporte e mani manual pulao Comprometimen Operador tem -to da segurana contato fsico c/ o aparelho Rudo excessivo perturbando a operao e / ou meio
etc. Fig. 3.11 - Especificaes de Projeto de Produto
3.5 - REFERNCIAS
3-1. 3-2. 3-3. 3-4. 3-5. 3-6. 3-7. 3-8. J. M. JURAN, Controle de Qualidade: Handbook, Vol. 1, Mc-Graw Hill, 1991. V. MIRSHAWKA & V. MIRSHAWKA JR.. QFD, a vez do Brasil. Makron Books, 1994. J. M. JURAN, A Qualidade desde o Projeto. Editora pioneira, 1992. A. H. MASLOW, Motivation and Personality. New York; Harper (2a ed.), 1970. R. S. ANDRADE, Preliminary Evaluation of Needs in the Design Process, International Conference on Engineering Design - ICED 91, Zurich, August, 1991, pp. 717-720. B. S. BLANCHARD and W. J. FABRYCKY, Systems Engineering and Analysis. Prentice - Hall, 1990. J. R. HAUSER and D. CLAUNSIG, The House of Quality, Harvard Busines Review, may/jun, 1988. E. P. PALADINI, Controle de Qualidade: uma abordagem abrangente, Editora Atlas, 1990.
CAPTULO IV
SNTESE DE SOLUES ALTERNATIVAS: CRIATIVIDADE
4.1. INTRODUO.
Uma vez concluda a tarefa de elaborao das especificaes de projeto do problema em desenvolvimento, a etapa seguinte a da gerao de solues alternativas. Como foi dito, o objetivo do projetista sempre deve ser de procurar vrias solues ou solues alternativas para o mesmo problema, assim ele pode comparar e combinar solues e selecionar a melhor soluo. Para alcanar este objetivo, o projetista ou equipe de projeto, precisa ser criativo, ou melhor, usar mtodos ou procedimentos que lhe permitam , de uma forma rpida, obter um conjunto de solues melhores ou inovadoras. Com o fim de identificar indivduos criativos, suas capacidades ou caractersticas, o modo como procedem quando chegam a solues inovadoras, muito se tem pesquisado e publicado sob o rtulo de criatividade. No presente captulo no se tem por finalidade aprofundar-se sobre o tema de criatividade mas, orientar o leitor sobre aspectos do chamado processo criativo e descrever alguns mtodos ou procedimentos tradicionais que se mostraram teis na obteno de um conjunto de solues de forma mais rpida e com resultados mais inovadores. No prximo captulo mostra-se uma tendncia mais moderna de gerao de solues visando inclusive a informatizao da concepo. Como j foi citado, o processo de projeto requer um trabalho em equipe ou multidisciplinar, do mesmo modo a maioria dos mtodos descrevem formas de coordenar e de trabalhar de uma equipe com o fim de encontrar solues alternativas para um dado problema. Na literatura muitos trabalhos procuram encontrar caractersticas de pessoas criativas, como medir estas caractersticas ou capacidades e identificar quem e quem no criativo. No se pretende entrar nesta discusso, mas entender que todo o indivduo com algum conhecimento do processo de criao, de mtodos de trabalho e com treinamento e motivao, pode gerar solues teis e inovadoras. Como foi mencionado necessrio conhecer o processo e mtodos, mas o fundamental a motivao, o treinamento, a experincia e a transpirao, muito mais que a inspirao como j citado por Thomas Edison.
4.2. CRIATIVIDADE
Entende-se aqui por criatividade a habilidade do projetista de ter idias novas e teis para resolver o problema proposto ou sugerir solues para a concepo de um produto. Coisas, processos, soluo de problemas, idias criativas devem possuir as seguintes qualidades: apresentar novidade e ser nica; deve ser til ou apreciada e apresentar simplicidade. Quanto ao processo de criao, este pode ser descrito pelas seguintes etapas: preparao - o ponto de partida a formulao do problema e busca de informaes ou de habilidades; esforo concentrado - para encontrar uma soluo requer-se um trabalho rduo; afastamento - como foi dito na etapa anterior necessrio um esforo concentrado, mas s vezes tem-se dificuldade de obter uma soluo, talvez porque o problema sempre enfocado sob a mesma tica, ento conveniente um afastamento temporrio;
Cap. 4 Sntese de Solues Alternativas: Criatividade
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viso - aps um perodo de afastamento, mesmo que seja pequeno e que pode ser ocupado com outra atividade, quando se volta ao problema provvel que o mesmo seja visto sob outro ngulo ou enfoque. Este procedimento de afastamento e viso pode no ser to linear, mas repetido at encontrar-se uma soluo. Antes de cada passo de viso necessrio uma anlise e organizao dos resultados j alcanados e reviso - uma vez encontrada a soluo deve-se procurar uma generalizao e finalmente uma avaliao. Para ser criativo o indivduo, alm de conhecer o processo de criao e mtodos ou procedimentos, deve ter motivao e uma mente aberta ou em outros termos eliminar o que geralmente so chamadas de barreiras da criatividade. [4-1 a 4-3]. Dentre estas barreiras pode-se citar as seguintes: definio incorreta do problema - como primeiro fator para a obteno de uma soluo inovadora e til, um problema definido de forma clara e precisa, sem indicar ou induzir uma soluo e excluir possveis alternativas. interessante lembrar o dito, que um problema bem formulado um problema parcialmente resolvido; hbitos - sob este termo considera-se os conhecimentos, mtodos e tcnicas que o indivduo utiliza para resolver o problema. Os problemas, as condies e os tempos mudam muito, assim os hbitos devem ser avaliados para verificar se so os mais apropriados, se novos devem ser buscados e se no conveniente adotar diferentes hbitos para resolver um mesmo problema; fixao funcional - muito comum entender-se que um produto, soluo ou mtodo, uma vez concebido para uma determinada funo, no possa ter outros usos ou funes. As vezes, pequenas modificaes de um produto pode atender funes bem diversas da original para a qual foi concebida; super-especializao - um projetista muito especializado chega, geralmente, rpido demais a uma soluo, mas to somente do seu campo de especializao, sem considerar as contribuies que poderiam ser obtidas de outras reas de conhecimento para o mesmo problema. Para conceber novas e alternativas solues necessrio uma viso ampla dos potenciais dos vrios campos do conhecimento. Como exemplo um engenheiro mecnico poderia adotar um mecanismo de atrito para um redutor com variao contnua de velocidade, sem considerar potenciais de sistemas hidrulicos ou eletro-eletrnicos; tendncia em favor de tecnologias avanadas - claro que ningum deve ser contra tecnologias avanadas, mas muito freqente observar que profissionais das reas tcnicas procuram adotar solues que requerem avanadas e complexas matemticas e tecnologias. Isto decorre da noo falsa de que o uso destas ferramentas certifica a competncia do indivduo e sua atualizao. Este comportamento pode eliminar muitas idias boas intuitivas e experimentais; mentalidade prtica - em geral as pessoas tm a tendncia de descer aos fatos to logo um problema seja exposto, mesmo antes de ter entendido o problema, querendo assim mostrar resultados prticos com clculos, resultados e desenhos. No perder tempo, mas vaguear imaginativamente ao redor do problema poder, s vezes, ser altamente frutfero. Uma soluo no deve ser escolhida e particularizada muito cedo, isto porque esta antecipada definio poder impedir que uma viso ampla do problema e alternativas sejam liberadas; dependncia excessiva de outros - indivduos podem tornar-se impressionados em demasia pelo conhecimento e julgamento de outros, ou estarem submetidos a excessos de autoridade e falham em exercitar sua prpria criatividade; medo da crtica - semelhante ao caso anterior, a apreenso de desaprovao e possveis crticas podem fazer com que pessoas no propem idias por no serem ordinrias. Idias originais e inovadoras so, com freqncia, mais sujeitas a crticas, mesmo que mais tarde se provem altamente valiosas. necessrio que a autoridade ou equipe de trabalho deixe
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todos bem a vontade para sugerir as idias, mesmo que de incio possam parecer estranhas no problema; recusa de sugesto no especialista - idias originais e teis no vm necessariamente de pessoas especializadas, com freqncia sugestes valiosas partem de pessoas, as mais simples, dentro de uma organizao; julgamento prematuro - idias devem fluir livremente, julgar cada idia to logo ela concebida interrompe o fluxo das mesmas. A avaliao deve ser efetuada no final do trabalho de concepo e, geralmente, realizada com melhores resultados por especialistas que podem no fazer parte do trabalho inicial e motivao em excesso - motivao sempre deve existir para ser criativo, mas no em excesso. Quando um problema proposto uma soluo tem que ser encontrada mesmo que no seja perfeita ou ideal. Fixar objetivos difceis de serem alcanados, podem ofuscar a viso, estreitar o campo de observao e reduzir a eficcia na soluo do problema. Uma vez identificado o processo de gerao de soluo e possveis formas de desbloquear a criatividade, no prximo item sero apresentados mtodos ou procedimentos que auxiliam na gerao de solues.
4.3. MTODOS DE GERAO DE SOLUES

Como j foi dito, caractersticas pessoais so importantes para ser criativo, mas no s isto, necessrio tambm o conhecimento de tcnicas e muito treinamento nas mesmas. Mas no se pode esperar que todo indivduo venha se tornar eficiente numa atividade somente com o conhecimento dos mtodos e com treinamento. Tomando por exemplo o Pel, sabe-se que ele chegou ao nvel de qualidade como jogador de futebol, conhecendo a tcnica e muito treinamento, mas tambm especiais caractersticas fsicas e mentais ajudaram no seu destaque mundial. Conhecendo a tcnica, com conhecimento e com caractersticas normais ponder-seia esperar que todo jovem, ao menos, viesse ao nvel de competies regionais. Do mesmo modo qualquer indivduo normal, com conhecimento de alguns mtodos, a seguir expostos e com treinamento poder ser criativo. Entre os mtodos descritos neste captulo, far-se- uma distino: os chamados intuitivos e os sistemticos.
4.3.1. MTODOS INTUITIVOS

Dentre estes mtodos enquadrou-se os seguintes: brainstorming; analogias; sinergia; listagem de atributos e instigao de questes. Estes mtodos encontram-se largamente divulgados na literatura como por exemplo nas referncias [4.6 a 4.8].
4.3.1.1. BRAINSTORMING
A palavra brainstorming um termo em ingls composto de brain (crebro) e storm (tempestade), largamente aceito sob esta denominao e introduzido como um mtodo por Alex Osborn em 1939. O mtodo consiste no seguinte: - um coordenador formula convite a um grupo de pessoas para participar de uma reunio de trabalho para sugerir solues para um problema formulado, o nmero de pessoas convidadas pode variar, mas o que se recomenda de 5 a 10 pessoas: - a formao das pessoas deve ser diversa, por exemplo, representantes dos diversos departamentos e de mesmo nvel dentro da empresa; - o tempo de reunio de trabalho, da ordem de 30 a 50 minutos e - a reunio deve ter um coordenador e organizada de modo que o registro das sugestes seja garantida.
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Como normas a serem seguidas durante a reunio, recomenda-se as seguintes: evitar qualquer crtica ou avaliao prematura sobre solues apresentadas, mesmo que de incio possam parecer as mais absurdas; procurar o mximo possvel de solues, quantidade acima da qualidade, solues podem ser combinadas, uma pode gerar outra e em outro estgio podese compar-las e selecionar; pensar de forma extravagante de tal forma a surgirem idias as mais diversas e no deve haver direitos de autoria e sim que seja um resultado do grupo de trabalho. Este mtodo pode ser usado em qualquer fase de desenvolvimento do produto, no recomendado para problemas muito especializados, mas sim para encontrar novas solues de problemas mais gerais tais como: um novo produto que a empresa poderia lanar, novo princpio de soluo para um subsistema do produto; forma de fabricar; montar; embalar; transportar, etc. Como j foi citado o mtodo prope que as vrias reas da empresa tenham participantes no grupo de trabalho, isto importante porque cada um observa o produto e sugere solues sob a sua tica e todos ficam sabendo o que est sendo resolvido e o que est por vir. Outro aspecto importante que as idias devem fluir livremente, em quantidade, sem restries de tipos ou formas de soluo e sem avaliaes. As avaliaes ou triagem das solues mais promissoras pode ser feita na fase final da reunio ou ento por especialistas dentro ou fora da organizao. Para mostrar como as idias podem e devem fluir livremente, ser mostrado um exemplo tirado da referncia [4.6], com algumas adaptaes de nomes e solues. O problema formulado de encontrar princpios de soluo para separar tomates maduros de verdes. que certos produtores de tomate entendem que mais econmico colher todos os tomates de um s vez, que ento poderia ser efetuado por mquina, mas como se sabe nesta cultura no tem-se uma maturao uniforme de todos os frutos, ento na mecanizao sero colhidos tomates verdes e maduros, que devero ser separados para posterior processamento e comercializao diferente. O objetivo ento encontrar princpios de soluo para a funo de separar que poderia ser parte da mquina de colher ou uma mquina em separado. Como mostrado abaixo, do grupo surgiram as seguintes solues: Antnio: ns separamos pela cor, um medidor de cor dever ser prtico. Pedro: reflexo, verdes devem ter maior capacidade de refletir a luz. Davi: dureza, ns apertamos os tomates ou batemos. Jorge: condutibilidade eltrica. Antnio: resistncia eltrica. Davi: magnetismo. Jorge: tamanho, os verdes no so menores? Pedro: peso, os maduros so mais pesados. Antnio: tamanho e peso devem correlacionar. Davi: tamanho e peso densidade. Pedro: volume especfico. Antnio: os tomates so mais gua e tm o volume especfico da gua. Davi: os tomates flutuam ou afundam? Jorge: talvez seja isto, separ-los por densidade, se flutuam ou afundam em gua. Paulo: no necessariamente em gua, poderia ser qualquer coisa. Antnio: no txico. Davi: gua salgada. Jorge: raios x, o tamanho das sementes ou qualquer coisa assim. Antnio: cheiro, odor. Pedro: som, voc pode ouvir o tomate? Jorge: pode o tomate ouvir? Davi: calor, radiao infravermelha. Pedro: condutibilidade trmica. Antnio: calor especfico.
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Jorge: habilidade de hipnotizar os tomates. Pedro: deixa uma moa olhar para os tomates e apertar um boto. Davi: estatisticamente - verifique somente um ou outro. Jorge: sacudir um balaio, os maduros devem subir ou descer. Pedro: soprar ar atravs ao sacudir o balaio. Antnio: use nmeros aleatrios. Como viu-se neste exemplo, houve liberdade total de sugestes, para alcanar este resultado, no deve ter demorado mais que 30 minutos e se as mesmas forem analisadas, vrias tm potencial ou podero ser combinadas para a soluo prtica do problema proposto. O mtodo de brainstorming recebeu, ao longo dos anos vrias sugestes de modificaes. Assim como mostra a referncia [4.16], a forma descrita chamada de brainstorming clssico, vindo em seguida o brainstorming escrito e o brainstorming assistido por computador. O brainstorming escrito ou tambm chamado mtodo 635 consiste no seguinte: - uma equipe de 6 (seis) reunidos se familiarizam com o problema a resolver; - cada um dos membros da equipe escreve numa folha 3 (trs) sugestes de soluo; - em seguida cada um passa sua folha para o membro seguinte, que aps a leitura dever acrescentar 3 (trs) sugestes novas ou melhoramentos e desenvolvimento das anteriores e - o ltimo passo executado at que cada folha com as 3 (trs) sugestes iniciais, tenha passado pelos outros 5 (cinco) membros da equipe. A figura 4.1 mostra o resultado que poderia constar numa das seis folhas de uma reunio de trabalho tendo por objetivo, obter solues para o aproveitamento de sobras de couro de tamanho 40 x 40 cm [4.12]. Se todos os seis membros fossem bem criativos ter-se-ia no final 108 sugestes. Como ltima verso do brainstorming tem-se o chamado brainstorming eletrnico onde o trabalho de obteno das solues do problema feito via Internet, tendo ento a vantagem de que a comunicao pode ser no tempo e espao onde os participantes estiverem.
4.3.1.2. ANALOGIA DIRETA

Observando produtos ou solues de partes ou de funes, verifica-se em inmeros casos que tal princpio tem semelhana ou analogia em outro campo do conhecimento, na natureza ou na literatura. Atravs de pesquisas realizadas com o objetivo de identificar pessoas criativas, constatou-se que os mais criativos usavam, com freqncia, a analogia direta com a natureza, a fico, a histria ou de outros campos de conhecimento, para encontrar solues de concepo e construo de instrumentos ou equipamentos de engenharia. Especialmente a biologia e fisiologia so riqussimas em idias, princpios e solues que podem ser simplesmente transferidos para solucionar problemas de projeto de produtos. Encontra-se atualmente o termo binica que consiste em analisar sistemas naturais, com o objetivo de identificar princpios de soluo, que devidamente adaptados, possam vir a contribuir para solucionar problemas tcnicos. Essas adaptaes permitem criar formas anlogas, funes anlogas ou ainda comportamentos anlogos. Para um projetista muito til ter um bom conhecimento de biologia. Para entender e justificar esta importncia basta ver inmeras publicaes sobre o assunto como as referncias [4.7 a 4.9] e exemplos encontrados no dia a dia. Para citar alguns exemplos tem-se: o velcro e a semente do carrapicho; o sonar e o golfinho e o morcego; avies (forma, asas, estrutura) e pssaros; robs manipuladores (formas, graus de liberdade, acionamentos) e o brao humano (s com muito mais graus de liberdade); propulso e direo de veculos aquticos e a medusa que se desloca por meio da propulso a jatos de gua;
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estruturas diversas otimizadas semelhantes a de ossos, plantas, favos de mel e teias de aranha; sensores diversos anlogos encontrados nos animais. Quanto ao conhecimento necessrio da literatura ningum discute, mas importante salientar que no se pode esquecer do passado para melhorar o futuro, pois as vezes aparecem idias ditas como novas e que j foram pensadas e esquematizadas por Leonardo da Vinci. Da fico cientfica muitas solues hoje so realidade.
Fig. 4.1 - Exemplo de uma folha de resultados do mtodo 635 aplicado no problema de aproveitamento de sobras de couro [4.12].
4.3.1.3. ANALOGIA SIMBLICA

A analogia simblica ou tambm conhecida sob o nome de palavra chave, no nada mais do que a procura por um verbo, declarao ou definio condensada do problema. Em
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seguida deve-se substituir a palavra ou declarao, por sinnimos ou alternativas de declaraes que tenham alguma relao com a original. Este procedimento permite ver o problema com outros pontos de vista e disparam novas solues ou aplicaes. [4.5 e 4.10]. Para ilustrar considera-se um exemplo em que a palavra ou declarao condensada, para resolver o problema ou uma parte do problema, cortar ento como se mostra em seguida procura-se por palavras com alguma relao com a anterior. Cortar rasgar dobrar riscar fundir esmerilar dobrar trincar fundir furar jatar cisalhar dividir tracionar romper serrar entalhar fatiar corroer desgastar separar
Se agora estas palavras forem examinadas encontra-se diferentes formas ou princpios de soluo para cortar um determinado material e perfil ou, ento, surgem idias para cortar diferentes materiais ou perfis.
4.3.1.4. ANALOGIA PESSOAL OU EMPATIA

Empatia um termo normalmente usado na psicologia, que expressa a tendncia para sentir o que sentiria caso estivesse na situao e circunstncias experimentadas para outra pessoa. Da mesma forma pode-se usar as prprias emoes, sentimentos e caractersticas para obter uma compreenso de problemas tecnolgicos. Em outros termos colocar-se no lugar de uma pea, mecanismo ou operao e ver como nos sentiramos ou o que faramos. Esta identificao pessoal com os elementos libera o indivduo de ver o problema em termos de anlises anteriores e assim encontrar novas ou alternativas solues.
4.3.1.5. MTODO SINRGICO

Este termo foi adotado para traduzir do ingls "synectics", cujo mtodo est descrito em maiores detalhes na referncia [4.10]. Conforme o nosso dicionrio, sinergia um ato ou esforo coordenado de vrios rgos na realizao de uma funo, uma associao de vrios fatores que contribuem para uma ao coordenada ou uma ao simultnea. Como mostra a referncia [4.10] o mtodo proposto baseou-se no registro e estudo de procedimentos e mecanismos adotados por grupos de trabalho que se tm mostrado criativos. O que se constatou que as pessoas mais criativas costumavam usar as analogias descritas nos itens anteriores. Ento o mtodo proposto nada mais do que o uso coordenado das analogias para a soluo dos problemas, como descrito a seguir: 1 Passo: Formular o problema. Como em qualquer caso, tambm no mtodo sinrgico h o reconhecimento de que a formulao do problema influencia, significativamente, a forma na qual o problema abordado. Com a formulao concluda temse declaraes do problema como dado, PCED. 2 Passo: Anlise do problema. Na seqncia o problema deve ser entendido, para isto tem-se uma fase de anlise, na qual o grupo de trabalho levado a decidir qual aspecto ou declarao que ir encarar e como decompor o problema. Como transformar um problema desconhecido ou estranho, num problema conhecido ou familiar, tem-se ento um problema como entendido, PCEE. Este estgio analtico do PCED ao DCEE tem como propsitos principais, tornar um problema estranho num familiar, queles participantes do grupo que no esto familiarizados com o problema e fundamentos, usado para levantar e eliminar aquelas
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solues imediatas que, inevitavelmente, ocorrem aos membros do grupo mas que raramente provam ser adequadas e, serve para identificar o ponto de partida no qual o grupo ir se concentrar. O PCED freqentemente re-declarado, comum o grupo descobrir que o centro do problema outro e no aquele do primeiro PCED. 3 Passo: Aplicao das analogias. No mtodo sinergtico, o pensamento oscila de um modo ordenado entre anlise e analogia, entre a transformao do estranho em familiar e do familiar em estranho. Transformar o familiar em estranho se consegue com as analogias, atravs das quais o grupo distorce deliberadamente a imagem do problema, isto para ter um novo enfoque ou novo ponto de vista. O caminho analgico ou a analogia a ser adotada deve ser deciso do coordenador do grupo, que lana uma questo educativa, QE. Como j foi dito a QE deve ser tal que distorce o problema ou que permite um novo ponto de vista. Se for para obter um princpio de soluo mecnica ela iria escolher um princpio ou mtodo biolgico. Exemplificando questes evocativas: se no problema tcnico uma pea ou parte, deve mudar de cor, quando exposta a determinadas condies, o que na natureza muda de cor; se um problema de orientao, como seres vivos se orientam e se for um caso de propulso, como os peixes e outros animais se propulsionam. J foi visto, a analogia direta no somente com a natureza, mas com outras tecnologias, reas de conhecimento, a literatura e fico. Sendo novamente um problema de engenharia mecnica, a questo evocativa poderia ser, como se resolve isto na engenharia civil, eltrica, qumica ou na medicina. Da mesma forma as questes evocativas podem ser dentro da analogia simblica ou analogia pessoal. Um bom coordenador logo descobre em qual analogia um membro ou o grupo tem maior facilidade. 4 Passo: Desenvolvimento da analogia. Uma vez identificada uma soluo analogia promissora, esta deve ser desenvolvida para entender sua implicaes. 5 Passo: Aplicao da soluo analgica. Neste passo a soluo analgica deve ser aplicada ou confrontada ao PCEE e em seguida ao PCED para verificar se uma nova soluo foi encontrada e se atende ao problema como entendido e ao problema como dado. Este passo tambm pode revelar um novo entendimento do problema ou um novo PCEE. 6 Passo: Avaliao da soluo analgica. Se a soluo atende ao PCEE e ao PCED, esta dever ser desenvolvida to longe quanto possvel e necessrio e, ento, avaliada. 7 Passo: Busca de solues alternativas. Para a busca de solues alternativas tem-se como possibilidades: encontrar outras solues para a mesma questo evocativa e repetir os passos 4 ao 6; lanar nova questo evocativa dentro do mesmo tipo de analogia ou variar o tipo de analogia, repetindo os passos do 3 ao 6 e, se no passo 5 se revelar um novo PCEE, os passos 3 ao 6 tambm devem ser repetidos.
4.3.1.6. MTODO DA LISTAGEM DE ATRIBUTOS

Segundo a referncia [4.4] o mtodo foi desenvolvido por Robert Crawford da Universidade de Nebraska e consiste em isolar e listar os principaisatributos ou caractersticas de um produto. Em seguida cada uma destas caractersticas avaliada com o objetivo de melhorar o produto. Como um exemplo bem fcil de ilustrar considerou-se o caso de uma chave de fenda de algumas dcadas passadas. Esta chave apresentava uma haste de seo circular, um cabo de madeira rebitada e uma ponta chata. Esta chave era acionada manualmente e o torque aplicado por toro. Todas estas caractersticas foram consideradas e modificadas para fazer um produto mais eficiente. Uma haste com seo hexagonal tem substitudo a seo circular para facilitar o acionamento com auxlio de outra chave, o cabo de madeira foi substitudo por uma haste de plstico, mais leve e mais segura. No lugar do acionamento manual, foi introduzido o motor eltrico com embreagem limitadora de torque nas parafusadoras industriais. Quanto a ponta chata, tem-se as variaes de pontas para fendas simples, em cruz, Phillips e Allen.
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Como pode-se observar ao descrever os atributos de um produto, isto pode ativar um pensamento criativo, surgindo idias alternativas de como fazer, outros usos ou como melhorar a idia existente.
4.3.1.7. MTODO DA INSTIGAO DE QUESTES

Conforme a referncia [4.4], este mtodo desenvolvido, tambm por Alex Osborn, utiliza uma srie de palavras chave para ativar ou estimular idias para melhorar produtos ou processos. As palavras chave com as respectivas questes tpicas a serem formuladas esto mostradas a seguir: adaptar: o que mais igual a isto?; que outra idia isto sugere?; o passado oferece qualquer paralelo?; o que pode-se copiar ou imitar? modificar: h uma nova tendncia?; pode-se modificar o significado, cor, movimento, som, odor, forma? ampliar: pode-se adicionar tempo?; maior freqncia, maior resistncia, maior altura, maior valor?; pode-se duplicar, multiplicar ou exagerar? minimizar: pode-se subtrair, condensar, diminuir, encurtar, reduzir peso, omitir, dividir? substituir: quem ou o que pode-se substituir?; existem outros apropriados ingredientes, materiais, processos, aproximaes? re-arranjar: pode-se intercambiar componentes?; pode-se usar outra configurao leiaute ou seqncia?; pode-se modificar o modo ou esquema? inverter: pode-se trocar o positivo e negativo?; trocar a frente e atrs, de cima e de baixo? combinar: pode-se usar uma mistura, uma liga , uma montagem?; pode-se combinar unidades e idias? Ao examinar a literatura sobre criatividade, encontra-se muitos outros ditos mtodos, como por exemplo: mtodo de Delphi; do zero defeito; de relaes foradas, etc., mas muito semelhantes aos aqui enquadrados como mtodos intuitivos. No cabe discutir qual o melhor, mas conhecer e tentar diferentes mtodos, se um ou outro no chega a resultados satisfatrios.
4.3.2. MTODOS SISTEMTICOS

Entre os mtodos enquadrados como sistemticos sero descritos: o mtodo da matriz morfolgica; o mtodo da anlise de valor e o mtodo da funo sntese. Ao mtodo da funo sntese ser dado maior destaque no captulo 5, isto porque apresenta uma maior evoluo, desde sua proposio inicial, e tambm por apresentar um maior potencial para informatizar o processo de concepo.
4.3.2.1. MTODO DA MATRIZ MORFOLGICA.

Com j foi observado nos mtodos anteriores, solues criativas so, s vezes, encontradas ao formar novas combinaes de funes, objetos, processos ou idias j existentes. Assim o mtodo morfolgico consiste numa pesquisa sistemtica de diferentes combinaes de elementos ou parmetros, com o objetivo de encontrar uma nova soluo para o problema. A descrio do mtodo mais fcil atravs de um exemplo prtico da referncia [4.13], que consistiu no desenvolvimento da concepo de uma desoperculadora de favos de mel. Dentro do processamento do mel a primeira operao a ser realizada a desoperculao, que consiste na retirada de uma fina camada de cera, o oprculo, que tampa os alvolos do favo construdo pelas abelhas num quadro tpico mostrado na fig. 4.2. Uma
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vez retirado esta camada de ambos os lados, os quadros so colocados numa centrfuga para a extrao do mel. A prtica mais freqente da desoperculao efetuada com uma ferramenta manual, um garfo como o mostrado na figura 4.2, que leva, em torno de 3 minutos. Aps a formulao do problema, na forma do captulo 3 onde se obtm um conjunto completo de especificaes de projeto [4.13], no repetido neste texto, chegou-se em termos gerais, que a mquina deveria ter as seguintes caractersticas principais: ser estacionria com acionamento eltrico; permitisse desopercular simultaneamente os dois lados do favo; facilitasse a regulagem da espessura de trabalho; fosse apropriada a um padro de quadro, mas admitindo tolerncia de dimenses; a alimentao e retirada do quadro da mquina bem como o comando fosse manual e que o tempo de trabalho por quadro no ultrapassasse 10 segundos. Para o desenvolvimento de concepes alternativas foi ento adotado o mtodo da matriz morfolgica que consiste nos seguintes passos: 1o Passo: Determinao da seqncia de funes do processo. Examinando o processo de desoperculao, a seqncia de funes ou operaes, so a alimentao do quadro na mquina, transporte do quadro at um dispositivo de retirada da camada de cera, a desoperculao, o controle da desoperculao e a retirada do quadro e da cera da mquina. Estas funes mais gerais podem sofrer desdobramentos quanto a forma em que so feitas, que tipos de dispositivos ou princpios podero ser utilizados.
Fig. 4.2 - a) Quadro padro. b) Favo. c) Ferramenta manual de desoperculao. 2o Passo: Preenchimento da primeira coluna da matriz com a seqncia de funes. A figura 4.3 mostra em sua primeira coluna estas funes com os respectivos desdobramentos. 3o Passo: Busca de princpios de soluo alternativos para cada funo. Neste passo para cada funo listada na primeira coluna, busca-se formas ou princpios para resolver aquela funo, de forma independente, sem se preocupar com as demais funes. Em cada linha da matriz, nas diversas colunas registra-se solues, que pode ser na forma de descries literais ou representaes grficas. Estas solues podem ser o resultado de um levantamento da literatura, utilizao de mecanismos de outras mquinas ou ento solues criadas usando mtodos como o brainstorming, analogias ou outros descritos no item 4.3.1. Sero preenchidas para cada linha, tantas colunas quantas solues que se encontrar, cada representao grfica da figura 4.3 representa uma soluo.
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Fig. 4.3 - Matriz morfolgica para concepo da desoperculadora [4.13]. 4o Passo: Busca de solues ou concepes alternativas para o problema global formulado. Uma vez construda a matriz morfolgica procura-se estabelecer combinaes adotando um princpio de soluo de uma linha com os princpios das demais linhas. Assim, rapidamente pode-se gerar um nmero elevado de concepes alternativas, por exemplo, as duas combinaes mostradas nas figuras 4.4 e 4.5. A soluo da fig. 4.4 seria uma desoperculadora com lminas de movimento alternativo e a soluo da fig. 4.5 com rotores de lminas articuladas com movimento rotativo.
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Fig. 4.4 - Disposio dos elementos da primeira alternativa [4.13].
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Fig. 4.5 - Disposio dos elementos da segunda alternativa [4.13]. 5 Passo: Avaliao e seleo das concepes. Muitas das combinaes podem ser eliminadas de imediato por no serem compatveis ou viveis. Mas as viveis devem ser submetidas a um processo mais criterioso de avaliao e valorizao para, ento, obter a melhor concepo, cujo procedimento ser descrito em captulo posterior.
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6 Passo: Leiaute e descrio da concepo. Uma vez selecionada a melhor soluo esta deve ser ainda trabalhada de modo a obter uma melhor descrio e arranjo da concepo. Como foi dito, cada espao da matriz pode ser preenchido com uma descrio verbal ou uma representao grfica do princpio de soluo. A montagem da matriz grfica, pode ser bem mais trabalhosa do que a verbal, mas a primeira traz grandes facilidades na fase de montar o leiaute da concepo final. Ponder-se-ia pensar em recortar os quadros, por exemplo da fig. 4.5 e montar um quebra-cabea. As figuras 4.6 a 4.9 mostram vistas esquemticas da concepo da mquina desoperculadora.
Fig. 4.6 - Esquema em perspectiva da mquina desoperculadora [4.13].

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Fig. 4.7 - Vista lateral esquemtica [4.13].
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Fig. 4.8 - Vista frontal esquemtica [4.13].
Fig. 4.9 - Vista lateral esquemtica [4.13].
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4.3.2.2. MTODO DA ANLISE DO VALOR.

Este mtodo tem suas origens desde 1947, quando Lawrence D. Miles, engenheiro do setor de desenvolvimento do produto da General Electric dos Estados Unidos da Amrica, publicou trabalho desenvolvendo uma metodologia que auxiliava as empresas a reduzir custos e chamou ao mtodo de "value analysis". Em 1954 este mtodo tambm recebeu o nome de "value engineering" e no Brasil este mtodo conhecido como o mtodo da engenharia do valor ou anlise do valor. Ao longo dos tempos este mtodo foi largamente divulgado e utilizado pelas indstrias, suas formas ou verses so diversas, seus usos so tanto para analisar atividades, servios ou produtos, visando a melhora do valor ou a reduo de seus custos. No presente texto como tem-se por objetivo o desenvolvimento do projeto, a forma ou enfoque dado que o mtodo tem por objetivo melhorar o produto e o critrio para julgar o melhoramento o custo, mas o valor ou qualidade do mesmo no deve ser reduzido. Quando se fala em melhorar o custo do produto, este deve ser analisado como um todo do processo de produo ou como j foi citado em captulos anteriores, deve-se considerar todas as fases do ciclo de vida do produto, desde a concepo at o seu descarte. Como ser aqui exposto a anlise do valor entendida como uma reviso completa do projeto do produto, visando introduzir modificaes, traduzidas atravs de novos princpios de soluo, tecnologias, materiais, processos de fabricao, formas de distribuio, de operao e de manuteno do produto. Se assim considerado, evidente que a anlise de valor promover uma melhora da qualidade ou aumenta o valor agregado, razo porque tambm chamado de engenharia do valor. O mtodo visto sob esta tica desenvolvido em etapas bem definidas como descritos a seguir: 1 Etapa: Fase de preparao. Como medidas preparatrias para aplicao do mtodo da anlise do valor tem-se: a escolha do objeto; o produto a ser submetido anlise; determinar o objetivo; compor um grupo de trabalho e planejar as atividades. Para escolha do produto a ser submetido a anlise do valor, so estabelecidos critrios diversos dentre os quais pode-se citar: tcnica da anlise ABC; aperfeioamento do produto, produtos que no tem sofrido modificaes por muito tempo e observa-se que h necessidade de melhoramentos em funo de avanos tecnolgicos em maquinarias, materiais e processos; complexidade do produto, quanto mais complexos maiores so as chances de reduo de custos; produtos que tm elevados custos de manuteno e de garantia so srios candidatos; produtos dependentes de materiais escassos ou importados; posio competitiva do produto; se a margem de custo pequena; possibilidade de normalizao; etc. No que se refere aos objetivos da anlise de valor, deve-se fixar metas de reduo de custos ou comparaes do objeto de anlise com os produtos da concorrncia. Para a formao do grupo de trabalho, uma das exigncias fundamentais que as pessoas que o compe, devero pertencer as diversas reas da organizao, como por exemplo: mercado; projeto; manufatura; controle de qualidade; financeira; compras e assistncia tcnica. Se assim for cada membro traz para o grupo a viso de sua rea de atuao. A segunda exigncia que cada um seja um especialista de sua rea no objeto a ser analisado. Alm disto deve haver o compromisso com o trabalho de anlise do valor e que os indivduos sejam de nveis hierrquicos semelhantes. 2 Etapa: Fase da informao. Esta fase tem por finalidade conhecer a situao atual, desenvolvendo as seguintes atividades: obter as informaes gerais da situao atual do produto e levantar os custos.
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Informaes do objeto so de carter geral de todas as reas envolvidas, mercado, compras, manufatura, qualidade, finanas, projeto que devem fornecer a maior quantidade possvel de dados, para bem conhecer a situao atual do produto. Outro tipo de informao fundamental para anlise do valor a dos custos do produto, pois serviro de padres para a mensurao dos resultados a serem obtidos e para a determinao do quanto poder ser despendido na modificaes do produto. Cada empresa tem seu esquema ou forma de composio de custos do produto, mas para a anlise do valor importante que sejam desdobrados ao nvel de conhecer os custos de peas, partes, atividades ou operaes e tambm que sejam diferenciados, por unidade de custo, os custos de materiais, mo-de-obra e outros custos. Estes custos assim diferenciados devem ser fornecidos em folhas padro, como exemplificado na figura 4.10. Na primeira coluna colocada uma numerao do item e na segunda coluna uma identificao por nome da parte, cdigo ou nmero do desenho. As outras trs colunas devem ser preenchidas pelo setor encarregado do clculo de custos. Todas as informaes levantadas nesta segunda etapa devero estar disponveis para o incio de trabalho em grupo que a prxima etapa. 3 Etapa: Fase de anlise. Esta equipe, uma vez reunida, dever analisar a situao atual, examinando as informaes fornecidas e preencher a coluna da fig. 4.10. Mesmo que cada membro seja um especialista de sua rea, difcil ter uma viso de conjunto do produto. Este conhecimento, apropriado ao trabalho de anlise do valor, obtido quando a equipe preenche, em conjunto, a coluna 6, descrevendo a funo de cada parte listada. Para a descrio das peas, partes, recomendado efetuar perguntas tais como: Para que serve isto? O que isto faz? A resposta por sua vez deve ser bem concisa, na medida do possvel um verbo mais um substantivo, como exemplos: suportar peso; conduzir combustvel; ampliar fora; melhorar acabamento; melhorar aparncia; etc. Cada parte ou operao deve ser examinada criticamente quanto a sua funo, utilidade ou valor. Os membros da equipe devero estar certos de que o valor se relaciona funo e no constituio fsica do elemento ou operao. As vezes o produto inclui elementos de custo que, eventualmente, no tm valor para o consumidor. Ento por que estes esto presentes? Provavelmente, porque os requisitos do produto no eram bem conhecidos na data de seu projeto, no havia tempo para executar um projeto econmico, ou ento, porque, o engenheiro de projeto e o de manufatura efetuaram suas tarefas separadamente e sem consultas. Assim esta etapa do mtodo tem por funo, uniformizar e atualizar os conhecimentos da equipe, identificar a real funo de cada parte ou unidade de custo e identificar falhas ou deficincias no produto. 4 Etapa: Fase criativa. Concludo o preenchimento da coluna 6 da fig. 4.10, o passo seguinte a equipe buscar idias ou solues que venham reduzir os custos para cada uma das unidades de custo. Para isto pode-se utilizar tcnicas de criatividade como as descritas no item 4.3, ou ento como mostra a figura 4.10, um conjunto de questes evocativas. Este conjunto de questes aplicado a cada item e a resposta ou respostas alternativas devem ser registradas para uma posterior avaliao e estudo de viabilizao. O recomendado submeter cada item, por sua vez, ao conjunto de questes e a passar aos itens seguintes at completar todos os itens listados do produto. A seguir apresenta-se uma breve discusso de cada uma das questes, sem preocupar-se com maior aprofundamento e exemplificaes, o que ser deixado a cargo do leitor identificar mais tarde, nos captulos que tratam de aspectos de normalizao, seleo de materiais, manufaturabilidade, montabilidade, etc.
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Fig. 4.10 - Modelo de folha padro de anlise do valor. Questo 1. Pode esta parte ser eliminada? A primeira pergunta a que cada parte ou operao deve ser submetida, que se pode ser eliminada. Se no apresenta valor para o consumidor ento esta parte ou funo dever ser eliminada. O fabricante ser beneficiado e o consumidor no perder nada, talvez at esteja melhor sem o respectivo elemento. A eliminao de partes desnecessrias poder melhorar a aparncia, tornando o equipamento mais simples, mais limpo e at aumentando a confiabilidade ao remover uma possvel causa de falha. Questo 2. Pode esta parte ser combinada com outras partes? Combinar funes em uma nica pode trazer vantagens como tornar o produto mais compacto e talvez reduzindo custos de fabricao e montagem. Questo 3. Pode ser decomposta em partes mais simples? Em certos casos, os componentes tm sido projetados para desempenhar vrias funes, mas exames futuros mostraram que as dificuldades de fabricao desta parte de mltiplos propsitos mais dispendiosa do que a fabricao do mesmo componente, mas composto de partes simples. Em outros casos, um componente apresenta uma forma difcil de ser usinada, e se no houver outro processo de fabricao, procura-se simplificar a forma da pea. Questo 4. Pode ser usada uma parte normalizada? Uma parte padro aquela que pode ser usada em mais de uma aplicao num nico produto, ou em mais produtos. Esta parte pode ser padro dentro de uma fbrica ou dentro de uma empresa que tem mais do que uma fbrica, ou ainda ser normalizada por acordos nacionais ou internacionais e, assim, disponveis para todos os fabricantes. Parafusos, rolamentos, correias, so exemplos de produtos normalizados internacionalmente. Motores de automveis so exemplos de partes normalizadas que so usadas em diferentes modelos dentro de uma mesma firma. Peas normalizadas devero ser produzidas em grandes quantidades para serem compensadas. A pergunta se existe uma parte ou uma pea padro que desempenhar satisfatoriamente a funo do elemento em considerao, precisa ser sempre efetuada.
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preciso tambm, perguntar o quo prximo a parte padro coincide com os requisitos da pea especial ou se esta faz algo especial que a pea padro no faz. Estas mesmas perguntas devero ser levantadas para processos. Muitas firmas mandam partes incompletas para serem processadas por firmas especializadas. No poderiam estas operaes especiais serem substitudas por operaes padro dentro da prpria firma, ou alternativamente, no haveria suficiente demanda para justificar a aquisio de equipamento e mo-de-obra para efetuar estas operaes? Questo 5: Pode ser usado um material normalizado? Mais e mais materiais esto sendo disponveis ao projetista e fabricante: metais, plsticos, madeiras e derivados, cermica, filmes e fibras, materiais tranados, materiais compostos e, ainda, de todos os acabamentos. O problema da escolha do material est se tornando cada vez mais difcil e complexo. O projetista quer escolher o material adequado para cada parte. A pessoa responsvel pelos estoques quer simplificar seu estoque, reduzir os custos e evitar erros. Quanto menor a gama de materiais no estoque, mais fcil o controle e administrao. Alguns materiais requerem condies especiais de armazenamento, tais como controle de temperatura e umidade. Assim, controlando a variedade de materiais possvel restringir o nmero necessrio de espaos para o armazenamento. Materiais normalizados sero usados em maiores quantidades, os preos sero reduzidos, a inspeo no recebimento torna-se mais eficiente e menos dispendiosa. Finalmente, com menos materiais a escolher, a possibilidade de suprir a produo com o material errado menor. A soluo insistir, o quanto possvel, no uso de materiais padres. Isto no impede que o projetista e seus colegas de pesquisa e desenvolvimento continuem a pesquisar as propriedades de novos materiais; a usar materiais no padres em partes que apresentem condies especiais de trabalho, nem que materiais novos venham tornar-se materiais padres. Questo 6: Pode ser usado material mais barato? At certo ponto esta pergunta uma variante da anterior. Quem escolhe o material o projetista e sua escolha depende de quais as oportunidades que ele tem de explorar conhecimentos disponveis. Ao longo do desenvolvimento do projeto, so coletadas informaes sobre os materiais passveis de serem escolhidos. Nesta coleta de dados, so gastos tempo e dinheiro; o projetista no tem tempo suficiente para explorar todas as possibilidades, e muitas vezes no possvel prever precisamente a quais condies que os materiais do produto sero submetidos em uso. Assim, o projetista as vezes se encontra diante de um conjunto de incertezas, cujo grau depende das circunstncias. No caso da ausncia de conhecimentos completos, o projetista tentar jogar seguro, muitas vezes especificando materiais mais caros do que so realmente necessrios. Aqui verifica-se uma grande virtude da anlise do valor, pois quando o produto reexaminado, haver uma massa de informaes sobre o comportamento do material em uso. Estas informaes so derivadas dos registros de servio do consumidor, que permitem reconsiderar a escolha do material por parte do projetista. Outro ponto a ser observado que no intervalo entre o projeto e a anlise do valor, novos materiais podem ter sido desenvolvidos. Os custos de materiais so normalmente cotados por peso, mas a comparao por unidade de peso irrelevante; o que deve ser comparado o custo por unidade de desempenho funcional ou por unidade de valor. Por exemplo, para materiais isolantes considera-se o custo por unidade de resistncia, e para condutores tem-se o custo por unidade de condutncia. Questo 7: Pode-se usar menos material? Por que usar dois quilogramas quando um quilograma j satisfaz o consumidor? Freqentemente a reduo de peso uma vantagem em si prpria. Por exemplo, o
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desempenho dos carros de passeio atuais melhor que o de seus predecessores de 20 ou 30 anos atrs, parcialmente porque os atuais so mais leves. O desempenho de qualquer dispositivo de transporte expresso em termos da relao entre a carga til e a carga total; portanto, o desempenho do produto aumentado reduzindo o seu peso. Assim, o valor do produto melhorado ao reduzir o custo do material. A reduo de material pode ser alcanada atravs de clculos. Na indstria aeronutica prtica comum calcular as tenses em cada componente em condies extremas tais que se tenha certeza de que as partes da pea so suficientemente resistentes mas no muito pesadas. O engenheiro nem sempre tem tempo para refinar o seu trabalho e elaborar o clculo de tenses. Em outros casos difcil ou mesmo impossvel calcular as tenses em peas de forma complexa. s vezes mais econmico e mais rpido determinar a resistncia de partes ou conjuntos estruturais por testes. Outros casos aparecem em que o projetista simplesmente especifica uma espessura da pea tal que se sabe, por experincia, que no haver problemas. Questo 8: Pode ser desperdiado menos material? As formas predeterminadas de peas podem ser basicamente obtidas por corte (usinagem) e conformao. Corte inclui operaes de guilhotinar, estampar, serrar, tornear, plainar, furar, fresar, retificar. Conformar inclui fundio, forjamento, extruso, estiramento, prensagem e dobramento, processos que so normalmente aplicados a metais, plsticos, cermica e materiais compostos. Atravs do corte, so produzidas mudanas simples de forma em cada operao, e para cortar formas complexas necessria uma seqncia de operaes que, com o desenvolvimento atual no controle de mquinas-ferramenta, podem ser executadas automaticamente. Em contraste, peas de forma complexa podem freqentemente ser produzidas com uma simples operao de conformao. Os processos de conformao em geral produzem poucas perdas ou, mesmo, nenhuma. No caso da fundio tm-se canais de alimentao e massalotes, e na extruso, os extremos dos biletes. As operaes de corte invariavelmente produzem perdas. Serras, fresadoras, furadeiras, rosqueadoras, tornos, todos produzem cavacos ou p. A estamparia e o corte de chamas produzem retalhos. Retalhos de tecidos, metal e vidro em pequenas quantidades representam custos maiores ainda, isto porque algum dever ser pago para remov-los. Cavacos ou retalhos em maiores quantidades so vendveis e alguns acreditam que a venda traz lucros. Estes esquecem que o material nesta forma apresenta um preo bem menor do que o original e, ainda, que foram usadas mquinas e mo-de-obra para transformar material caro em cavaco. A equipe de anlise do valor deve examinar com cuidado qualquer pea que seja produzida por operaes de corte, para ver se qualquer mudana no projeto ou processo de fabricao reduzir a quantidade de material necessria antes que o corte se inicie. No corte de tecidos ou chapas de metal freqentemente possvel reduzir a quantidade de retalhos, pelo arranjo de configuraes, de tal forma que o material entre peas adjacentes seja o mnimo. Questo 9: Pode ser comprado mais barato? Esta pergunta muito comum quando na indstria est sendo preparada a produo de um produto novo. Nesta situao pergunta-se, o componente ser feito dentro da prpria indstria ou ser comprado pronto? Quando a pea reexaminada pela equipe, estas perguntas devem ser repetidas e as condies podero ter mudado tanto que a deciso original j esteja obsoleta. Podero ter sido adquiridas novas instalaes que permitam fabricar a menor custo a pea que est sendo comprada de terceiros. Na situao contrria, existe agora um fornecedor que oferece o componente a um preo melhor. parte dos efeitos das mudanas tecnolgicas e econmicas, a equipe precisa considerar outras possibilidades, tais como, se no h possibilidade de comprar mais barato o
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componente ou material. Quem sabe no se usaram todas as possibilidades de barganha ou no se comprou de tal forma a obter o mximo de descontos? Do lado do projetista, pode ter ocorrido que este tenha estabelecido especificaes muito estreitas, ou por inocncia ou mesmo arrogncia, determinado que o componente fosse fabricado por um especialista. Questo 10: Pode ser reduzido o refugo? Neste caso, ao refugar uma pea ou componente, est sendo perdido material e mode-obra. Considere-se o exemplo de uma pea fundida e usinada que precise ser testada antes de ser aceita. No caso do corpo de uma vlvula, este precisa ser prova de vazamentos de gua ou ar. Porosidades, fissuras, vazios no so aceitos e estes defeitos podero existir na pea ao sair da fundio, sem que sejam perceptveis numa inspeo da superfcie. Ento a pea usinada, inspecionada e, se for visualmente satisfatria, submetida ao ensaio de presso. Se ela vaza, ento uma pea fundida, usinada e testada refugada. O clculo do custo deve levar em conta a percentagem de refugo de cada processo. Se a percentagem de refugo for reduzida, o custo direto ser tambm proporcionalmente reduzido. O problema do refugo no somente uma questo de administrao da produo, mas tambm do projeto. Freqentemente o projeto tal que a fabricao desnecessariamente difcil. Ento o projetista e o engenheiro de produo devero cooperar para reprojetar a pea, de tal forma a ser to boa quanto a original, porm mais fcil e barata de ser fabricada. Questo 11: Podem os limites de tolerncia serem afrouxados? Esta pergunta um caso particular da anterior. Em engenharia costumam-se definir dimenses com limites ou tolerncias. Como nenhum processo de produo opera com absoluta preciso, pode-se dizer que dimenses sem limites no so informaes suficientes para a produo saber se pode ou no fabricar esta pea. Todas as tolerncias devero ser baseadas num balano entre o que exigido para um efetivo desempenho e o que pode ser alcanado por mtodos de produo econmicos. Fabricar peas com menores tolerncias mais caro do que peas com maior tolerncias. Quanto se consideram as tolerncias deve-se, tambm, efetuar um balano com o custo de montagem. Questo 12: Pode ser economizado no acabamento? Acabamento refere-se a qualquer tratamento superficial que pode ser aplicado a partes ou conjuntos. Isto pode ser necessrio por razes tcnicas e estticas. A pintura de uma parte melhora a sua aparncia e protege contra a corroso. No caso em que o material do corpo fosse de material no corrosivo, ento a pintura seria somente necessria por razes de aparncia. Acabamento inclui limpeza, que preliminarmente necessria para muitos tipos de processos de acabamento. A limpeza, dependendo do caso, feita por jatos de areia, desengraxantes, cortando material, retfica, polimento e o acabamento pode ser por pintura ou por deposio por mtodos qumicos e eltricos. Todos estes tratamentos envolvem o consumo de mo-de-obra, tempo de processo, uso de equipamentos, desgaste de ferramentas de corte (rebolos), consumo de potncia, calor, ar comprimido e materiais. A equipe de anlise do valor dever perguntar qual o valor do acabamento para o consumidor. realmente necessrio, e se , por que preciso ser to dispendioso? Ou poderia o mesmo efeito, isto , o prolongamento da vida e a melhoria da aparncia do produto, ser alcanado usando um material que no necessite de acabamento? Ainda, h uma alternativa e um mtodo de acabamento mais barato, uma alternativa de material, assim como uma tinta de menor custo? Questo 13: Pode ser reduzido o risco de erro? Pessoas erram, o que natural e inevitvel. Usualmente possvel detectar um erro, antes que este tenha ido muito longe, e corrigi-lo. Uma forma mais eficiente prevenir erros em primeiro lugar, e isto s vezes pode ser feito.
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Erros na produo precisam ser detectados, produtos defeituosos no devem chegar aos consumidores, sistemas de inspeo precisam ser organizados e implantados para rejeitar o que no adequado. Alm dos custos da inspeo, as peas rejeitadas representam tambm custos sem o prmio da satisfao do consumidor. Assim, sistemas de controle de qualidade foram desenvolvidos para detectar tendncias a erros, de tal forma que aes corretivas possam ser tomadas antes que refugos sejam produzidos. Acredita-se que aes preventivas possam ser tomadas ainda mais cedo, na fase do projeto, ou na anlise do valor, ao projetar componentes de tal forma que seja difcil fabriclos erradamente e que seja impossvel errar na montagem. Tais projetos reduzem a fadiga do operador e as montagens so auto-inspecionveis. Para reduzir os custos pela minimizao de riscos de erro, necessrio conhecer quanto dinheiro est sendo perdido com erros. Informaes precisas sobre refugos devero ser conhecidas pela equipe. Relatrios sobre refugos de peas sero estudados com cuidado, tendo por objetivo descobrir formas de prevenir refugos atravs de mudanas no projeto, no mtodo ou pela aplicao do controle de qualidade. Questo 14: Pode qualquer outra coisa ser feita para reduzir os custos sem prejudicar o valor do produto? Esta uma pergunta vaga quando comparada com as anteriores. Uma pergunta deste tipo apresentada por no se acreditar que haja uma rotina predeterminada para desenvolver um pensamento criativo, parcialmente para relembrar que esta um exemplo de lista de perguntas e para encorajar cada equipe a preparar a sua prpria lista de perguntas evocativas. 5 Etapa. Fase de Julgamento. Concluda a fase de criatividade, onde a preocupao foi obter quantidade de solues alternativas, na presente etapa tem-se por objetivo o julgamento das idias e identificar as idias com qualidade. Para isto pode-se decompor esta etapa nas seguintes: formular e desenvolver alternativas; viabilizar termicamente; viabilizar economicamente e decidir pela melhor. Uma alternativa um conjunto de idias que podem ser implantadas simultaneamente. importante que se formule claramente este conjunto de idias de modo a possibilitar uma anlise mais detalhada da alternativa frente a critrios estabelecidos. Se para uma pea foi sugerido uma mudana na forma e troca de material, deve-se especificar em seus detalhes esta forma com esquemas e croquis, o material com suas caractersticas e o processo de fabricao. Para viabilizar tecnicamente uma soluo alternativa deve-se: listar todas as vantagens tcnicas que a alternativa trar quando comparada soluo do produto atual; listar as desvantagens e possveis riscos que afetem o desempenho da funo e identificar medidas que devero ser tomadas para eliminar e minimizar a ocorrncia de falhas ou riscos. Esta viabilizao tcnica pode requerer uma anlise mais profunda do problema por especialistas fora da equipe de anlise do valor ou mesmo implementao prtica com testes e ensaios. Para viabilizar economicamente a soluo alternativa devem ser estabelecidos e avaliados critrios tais como: previso de custos da alternativa; previso dos investimentos necessrios; amortizao; retorno sobre o investimento; economia anual; economia por unidade produzida; etc. Efetuada a anlise tcnica e econmica das alternativas cabe o passo de selecionar a melhor soluo ou classific-las usando uma forma descrita mais adiante no captulo de metodologia de seleo da concepo.
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6 Etapa. Fase de Planejamento. A ltima etapa a do planejamento que compe-se dos passos: apresentar a proposta; planejar a implantao e acompanhar a implantao. Destes passos o que compete ao grupo de anlise do valor a apresentao e venda da proposta, mas no que se refere aos demais passos, conveniente uma continuada comunicao com os setores responsveis pelos mesmos.
4.4. CONCLUSES
No presente captulo procurou-se dar uma viso geral do que criatividade e de alguns mtodos tradicionalmente utilizados para a gerao de solues. Como foi visto alguns mtodos so apropriados para a busca de novas solues e outros para melhoramentos de produtos existentes, especialmente o mtodo de anlise do valor. O importante a destacar que todos os mtodos induzem o indivduo ou grupo de trabalho a gerar uma quantidade de idias e alternativas, o que sempre deve ser o objetivo inicial. Com vrias alternativas existe maior probabilidade de surgir uma boa ou inovadora soluo ou, ao menos, leva tarefa ou exerccio de selecionar ou comparar solues, que um benefcio. Dizer qual o mtodo melhor difcil, isto depende do grupo, com qual se adapta melhor e tambm do problema a resolver. O que se recomenda conhecer e treinar os diferentes mtodos e, quando atravs de um deles est difcil encontrar a soluo, usar outros mtodos. Cada mtodo enfoca o problema de forma diferente.
4.5 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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4.14. Anlise de Valor. Notas do Centro de Pesquisas e Projetos de Treinamento. Fundao Volkswagem. 4.15. N. BACK. Metodologia de Projeto de Produtos Industriais. Guanabara Dois, 1983.
CAPTULO V
MTODO DA FUNO SNTESE
5.1. INTRODUO
No captulo 2 mostrou-se vrias formas de estruturar o processo de projeto e entre estas pode-se destacar as proposies de Pahl e Beitz [5-2] e da VDI, no que se refere fase de concepo ou da obteno de solues alternativas para o problema proposto. Se estas propostas forem examinadas verifica-se que a fase de criatividade ou busca de solues, segue um procedimento bem definido compreendendo os seguintes passos: - formulao da funo total; - estabelecer uma estrutura ou um fluxo de funes do problema ou processo; - pesquisar ou criar princpios de soluo alternativos para cada funo da estrutura anterior; - combinar, um princpio de cada funo da estrutura, para formar concepes alternativas para o problema global e - selecionar as concepes viveis. Como pode-se observar, este mtodo apropriado para o desenvolvimento da concepo de sistemas tcnicos destinados a executar um processo de transformao ou seqncia de operaes. Citando um exemplo, num instrumento de medio de uma grandeza mecnica, um sinal, captado por um transdutor, passa por uma srie de operaes de transformaes e de transmisso e, finalmente, registrado numa forma analgica ou digital. Uma mquina ferramenta tem como funo a fabricao de peas e, isto se realiza por uma srie de operaes de transformaes de grandezas de entrada, nas de sada. Um outro exemplo de maior porte, uma termoeltrica e a correspondente linha de distribuio, um sistema que, atravs de uma seqncia de aes, transforma a energia contida no carvo ou petrleo em energia eltrica, na tomada de uma residncia, para ligar um refrigerador. Em cada um destes exemplos pode-se identificar algumas caratersticas tpicas: - uma funo global ou total, no caso do instrumento, a medio de uma grandeza mecnica e no caso da termeltrica, a transformao da energia armazenada no carvo, no ptio da usina, na energia eltrica de 220v e 60 Hz, na tomada de uma residncia, a centenas de quilmetros de distncia; - estes sistemas tcnicos podem ser considerados como processos de transformao sucessiva, do estado e das propriedades, de grandezas de entrada nas de sada e - normalmente, os sistemas tcnicos podem ser considerados como processos de transformao de estado e das propriedades de grandezas do tipo de energia, material e informaes. A funo dos sistemas permite um desdobramento, em seqncia e de nvel de complexidade, de funes para a adequada transformao das entradas nas sadas. Para a obteno de solues de sistemas de processos de transformao de energia, material e informao como exposto acima, tem-se desenvolvido uma sistemtica bem definida, como ser descrito no presente captulo sob a denominao de mtodo da funo sntese. A origem deve-se a diversos autores [5.1 a 5.5] e tem sido aceito como um mtodo, com grande potencial, para a informatizao do processo de concepo de sistemas tcnicos, conforme citado pelos autores[5-6 e 5-7]
Cap. 5 Mtodo da Funo Sntese
5-2
5.2. FORMULAO DA FUNO GLOBAL

O primeiro passo do mtodo a definio da funo global do objeto para o qual se procura uma soluo. O ponto de partida , a partir das especificaes de projeto obtidas conforme descrito no captulo 3, estabelecer uma formulao ou declarao condensada da funo global do sistema e as interfaces com outros sistemas tcnicos e o meio ambiente, como esquematizado na fig. 5.1
Fig. 5.1. Formulao da funo global do sistema. No bloco central da fig. 5.1 tem-se a declarao de funo do sistema numa forma condensada e abstrata, sem qualquer indicao da forma de resolver o problema. Como exemplo, esta declarao abstrata pode ser a sentena seguinte: medir continuamente a quantidade de lquido em um reservatrio de tamanho e forma no especificado e indicar as medies distncia. Este mesmo problema poderia ser declarado de modo mais condensado ainda, um verbo e um substantivo, assim como: medir e indicar a quantidade de lquido. O passo seguinte da formulao do problema a definio das interfaces do sistema, destacando as seguintes: 1 - interfaces com sistemas tcnicos perifricos; 2 - interface com o usurio e 3 - interface com o meio ambiente. Quase sempre um sistema tcnico, a ser desenvolvido, faz parte de outros sistemas tcnicos ento, as entradas e sadas necessrias destes sistemas tcnicos, definem as interfaces do tipo 1 do sistema em estudo. A interface 2 foi destacada devido a sua importncia e para que no seja esquecida pelo projetista desde o incio. Trata-se do controle que o usurio quer ter sobre o sistema, comandos, informaes de entrada e sada para atuao e identificao do estado de operao e manuteno. Por ltimo tem-se destacado a interface tipo 3, onde o projetista identifica quais so as possveis influncias do meio ambiente. Neste caso busca-se um projeto robusto e ecologicamente adequado. Tem-se agora o problema formulado atravs da funo global e no seu contorno as restries de soluo e todas as entradas e sadas.
5-3
5-3. DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA FUNCIONAL DO SISTEMA.

Examinando o bloco central da fig. 5.1, repetido na fig. 5.2, precisa-se se preocupar com a soluo do problema, limitado pelas interfaces, isto , buscar a funo global que transforma as entradas nas sadas. Qualquer funo que atende as condies de restries ou de interfaces uma soluo alternativa para o problema.
Fig. 5.2. Funo global do sistema. Dificilmente se consegue visualizar ou encontrar uma soluo para a funo global, que transforma diretamente as entradas nas sadas desejadas, esquematizadas na fig. 5.2. Tomando, novamente, o exemplo da termoelctrica, no fcil visualizar a transformao direta da energia qumica, no carvo do ptio da usina, na energia eltrica na tomada de uma residncia. Mas, agora, se a funo global for decomposta, sucessivamente, em funes mais simples, funes parciais e at ao nvel de funes elementares, o problema j pode parecer mais fcil, ou seja, de uma forma simplificada. A energia qumica transformada para a energia calorfica pela combusto do carvo; a energia calorfica transferida para a gua que evapora; atravs da turbina a energia trmica do vapor transformada em energia mecnica; o eixo de sada da turbina aciona o gerador que transforma a energia mecnica em energia eltrica; na subestao a tenso elevada para transmisso numa linha de alta tenso, atravs de vales e montanhas at chegar subestao, prxima da cidade, para abaixar a tenso; novamente transmitida at o transformador prximo onde a tenso rebaixada novamente e deste ponto at a tomada na residncia. De um sistema existente ou conhecido, o desdobramento da funo global nas suas funes parciais ou elementares, normalmente, fcil, basta seguir o fluxo de energia, material e ou informao e, assim, montar a estrutura de funes que ligam as entradas s sadas. Para um problema novo ou projeto de inovao, o desenvolvimento da estrutura funcional do sistema no uma tarefa fcil, mas tambm pode-se dizer que um dos passos fundamentais para uma boa concepo. Nos ltimos anos, tem sido grande o esforo de pesquisa para encontrar um mtodo racional, lgico, eficiente e de fcil informatizao, para desenvolvimento e representao da estrutura funcional, mas os resultados ainda no so satisfatrios [5-1 a 5-3 e 5-7 a 5-9] A dificuldade passa, em primeiro lugar, pela identificao das funes que o sistema dever ter e, em seguida, como arranjar aquelas funes para representar funcionalmente o produto. Na prtica corrente tal estrutura elaborada, levando-se em conta a experincia dos projetistas em outros projetos de natureza semelhante, analogias com sistemas existentes, intuio, tentativa e erro, julgamento prprio e pesquisa exaustiva. Estes procedimentos so
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difceis de serem capturados, descritos e implementados na forma de princpios e metodologias para o ensino e apoio computacional. Algumas diretrizes que podem ser seguidas so as seguintes: 1- Decompor a funo global numa estrutura com sub-funes, ou funes parciais, identificadas nas especificaes de projeto ou nas interfaces como mostra a fig. 5.3. Nesta decomposio, num segundo nvel de complexidade, alm de decompor o bloco, deve-se procurar decompor a declarao da funo global e para isto as sub-declaraes devem ser as mais condensadas, na medida do possvel, limitar-se ao par de verbo e substantivo.
Fig. 5.3. Desdobramento da funo global na estrutura funcional do sistema. 2- Se o apropriado entendimento, de uma funo parcial no segundo nvel de complexidade, no for alcanado ou no permite a identificao de um princpio de soluo da funo, esta deve ser decomposta em nveis de complexidade cada vez menor, se necessrio, at ao nvel de funes elementares. 3- As entradas e sadas de cada bloco devem ser identificadas na medida do possvel quanto ao tipo, mas neste estgio no necessrio indentificar-las quantitativamente. 4- adequado iniciar o trabalho com ateno no fluxo principal do sistema o qual, em geral, determina a funo do sistema e mais facilmente identificado a partir das especificaes de projeto. Os fluxos auxiliares ajudam na elaborao futura da estrutura. A estrutura completa pode ser obtida por um processo iterativo, ou seja, parte-se do fluxo principal de energia, material e informao, retornando e complementando a estrutura com fluxos auxiliares. 5- Nas declaraes de funes parciais e at ao nvel de funes elementares, usar o mnimo possvel de diferentes pares de verbo-substantivo para declarao das funes. Ao
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examinar os sistemas tcnicos em geral, as aes ou funes podem ser descritas com poucos verbos tcnicos. No prximo item este aspecto ser estudado em mais detalhes, quando sero apresentadas sugestes de normalizao e representao de funes tpicas de sistemas tcnicos. 6- No desdobramento sucessivo da funo global esquematizada na fig. 5.3, deve-se considerar os seguintes aspectos. Em cada nvel de complexidade da seqncia de desdobramento, verificar se no existem princpios de soluo ou mdulos j usados em outros sistemas, que podem ser adaptados ou empregados para uma dada funo parcial. Por exemplo, se para a funo parcial FP21 da fig. 5.3, j existe um subsistema que pode ser adaptado ou usado diretamente, ento no h necessidade de continuar com o desdobramento desta funo. Por anlise ou analogia de sistemas conhecidos possvel: derivar variantes adicionais da estrutura funcional total ou parcial; dividir ou combinar sub-funes; variar o arranjo destas funes e variar as ligaes, em paralelo, em srie ou em ponte. 7- Como j foi observado existe a possibilidade de obter diversas estruturas funcionais alternativas, ao menos parcialmente. Cada uma destas estruturas uma potencial concepo alternativa do sistema em desenvolvimento, deve-se ento compar-las com as especificaes de projeto, selecionar e otimizar a melhor estrutura. Este aspecto ser discutido em item posterior. Para tornar mais claro este procedimento, a seguir sero apresentados alguns exemplos prticos simples. O caso da fig. 5.4 foi adaptado de um exemplo mostrado na referncia [5-5] e que consiste no desenvolvimento de estruturas funcionais de um sistema de alimentao de peas, tipo tampas, numa determinada posio, a partir de um recipiente onde as tampas so depositadas de forma intermitente e em posio aleatria. Como mostra a fig. 5.4, a funo global foi decomposta, inicialmente em trs funes parciais e, para simplicidade, somente a terceira funo foi novamente decomposta e, desta vez, em trs formas alternativas. Como pode-se observar neste exemplo, ainda mais se as demais funes do segundo nvel fossem decompostas, tambm com alternativas, rapidamente poder-se-ia chegar a vrias estruturas funcionais para o problema, sem preocupaes com tecnologias ou princpios de soluo fsica. Um segundo exemplo de elaborao da estrutura funcional, trata da medio e indicao, continuamente, da quantidade de fluido em um reservatrio de tamanho e forma no especificados, que pode ser usado em diferentes tipos e tamanhos de tanques [ 5-2]. Na fig. 5.5 tem-se na primeira coluna indicado um resumo da sucessiva formulao do problema e, na terceira, o estgio de desdobramento da estrutura funcional. Acompanhando os vrios estgios de desenvolvimento da estrutura funcional tem-se: 1o Estgio. indicada a funo global de medir e indicar a quantidade de lquido num reservatrio, tendo ento como entrada e sada uma informao ou sinal. 2o Estgio. A funo global pode ser decomposta numa funo parcial de receber um sinal, este deve ser transmitido at um dispositivo que tem a funo de indicar o sinal. 3o Estgio. Para transmitir e indicar o sinal deve haver a necessidade de mudar o tipo de sinal, pr exemplo, um sinal mecnico num eltrico, tem-se ento a funo de transformar o sinal. 4o Estgio. Como o instrumento deve ser usado para medir a quantidade de lquido em reservatrios de diferentes tamanhos, deve-se prever uma funo de ajustar o sinal. 5o Estgio. Se o instrumento deve ser usado para medir a quantidade de lquido em reservatrios de formas no definidas a prior, ento ser necessrio introduzir uma funo de corrigir o sinal. 6o Estgio. Para as diferentes funes necessrio suprir energia externa, adiciona-se mais esta funo.
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Fig. 5.4. Estruturas funcionais alternativas de um sistema de alimentao de tampas[5-5] 7o Estgio. Durante o desenvolvimento da estrutura funcional, interessante examinar para que conjunto de funes j existem mdulos ou subsistemas prontos que poderiam ser utilizados ou integrados ao sistema em desenvolvimento. Como mostrado no stimo estgio se do conjunto de funes delimitado, houver uma sada eltrica e se dispe de um instrumento de indicao com esta entrada, ento no h necessidade de desenvolver todo o sistema como mostrado no oitavo estgio. Como um terceiro exemplo de desenvolvimento da estrutura funcional, tem-se o caso mostrado na fig. 5.6, que trata do desenvolvimento de um implemento agrcola, acoplvel a um microtrator, destinado abertura e adubao de sulcos, para o plantio no processo de mnimo cultivo. Como mostra a fig. 5.6a, a funo global preparar e adubar sulcos, numa determinada largura e profundidade, num terreno com cobertura vegetal para, ao longo deste sulco, transplantar mudas ou deposio de sementes de diferentes culturas. Como as funes principais do implemento so a colocao de adubo, numa determinada dosagem, e preparar um sulco com adubo incorporado, tem-se na fig. 5.6b, o desdobramento da funo global, nas funes parciais de adubar o solo e abrir sulco.
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Na fig. 5.6c est mostrado um novo desdobramento. A funo parcial de adubar solo foi desmembrada nas seguintes: armazenar adubo; dosar adubo; para esta dosagem deve haver uma funo de regulagem e fornecimento de energia; uma vez dosado o adubo, este deve ser transportado para o solo, aproveitando a ao da gravidade. O adubo depositado sobre a superfcie do solo, deve ser incorporado ao solo contido no sulco. Pode-se, ento, decompor a funo parcial de abrir o sulco nas seguintes funes elementares: cortar a palha na largura do sulco; desagregar o solo na largura e profundidade do sulco; conter o solo desagregado dentro do sulco e misturar o adubo com o solo desagregado. A profundidade do sulco preparado depende do tipo de cultura a ser implantada, logo deve haver uma funo de regulagem. Para as aes compreendidas nesta segunda funo parcial, de abrir sulco, deve haver o fornecimento de energia mecnica.
5.4.
PADRONIZAO E REPRESENTAO ESTRUTURA FUNCIONAL.
DAS
FUNES
DA
No item anterior foram apresentadas algumas recomendaes sobre a forma de desenvolver a estrutura funcional de um sistema, incluindo exemplos, mas sem maiores preocupaes com a uniformizao de expresso e representao das funes e da prpria estrutura funcional. Com o objetivo de uma maior sistematizao deste processo encontram-se, na literatura [5-1 a 5-4, 5-7 e 5-8], vrias sugestes procurando uniformizar as funes, as correspondentes representaes e as interligaes das funes, com o objetivo de facilitar o desenvolvimento, o arranjo, a visualizao, interpretao e comunicao de uma estrutura funcional. At o momento no se chegou a ferramentas apropriadas e nem a um consenso sobre os aspectos mencionados, mas procurar-se- orientar o leitor sobre alguns destes aspectos. Produtos so definidos pela sua funo, por isso o projetista deve iniciar com uma descrio funcional do produto a ser desenvolvido, resultando na funo total. Esta funo total ento decomposta em vrias descries de funes. A medida que se progride na decomposio funcional, chega-se ao que se pode chamar de funes elementares que, em sistemas tcnicos como anteriormente definidos, podem ser enquadradas em um nmero limitado de funes tpicas. Como um primeira sugesto dada na referncia [5-1], estas funes so em nmero de 24 como mostrado na fig. 5.7, para cobrir as aes sobre energia, material e informao. Como se observa na figura tem-se, lado a lado, a funo elementar e a sua inversa e, tambm, uma sugesto de representao grfica, em vez da forma literal apresentada nas figuras 5.4 a 5.6. Para mostrar que no so somente verbos, as funes indicadas na fig. 5.7,far-se- uma breve descrio com exemplificaes de princpios de soluo que elas podero representar. Emitir e absorver. Para ocorrer um fluxo de energia, material ou informao, deve haver de um lado uma fonte e do outro um absorvedouro. Por exemplo, para fontes de energia tem-se baterias, potenciais de gua, combustveis ou para o sistema em desenvolvimento, pode ser qualquer fonte de energia mecnica, eltrica ou qumica. Como absorvedouros de energia tem-se todos sistemas que consomem energia. H casos em que se instala, especialmente, absorvedouros para absorver energia, como exemplos, os dispositivos amortecedores de vibraes e de absoro acstica.
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Fig. 5.5. Estrutura funcional de um instrumento de medio e indicao da quantidade de fluido num reservatrio.
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Fig. 5.6. Estrutura funcional do implemento de abertura e adubao de sulcos. a) Funo global. b) Estrutura de funes parciais. c) Estrutura de funes elementares. Ao examinar a funo ou palavra emitir, pode-se interpret-la com um sentido mais amplo ou que expressa aes ou funes de outros verbos tcnicos da lngua portuguesa, como por exemplo, fornecer, abastecer e suprir. Do mesmo modo o verbo absorver tem semelhana com os verbos, amortecer e dissipar. Desta forma no final de cada descrio do par de funes, se apresentar o verbo da funo e sugestes de verbos sinnimos, similares ou que guardam certa analogia de ao, como mostrado a seguir. Emitir: abastecer; alimentar; fornecer; prover e suprir. Absorver: amortecer; aterrar; consumir; dissipar e gastar. Transmitir e isolar. Para haver um fluxo de energia, material e informao, necessrio prover um meio com capacidade de transmisso, por exemplo, o ar para transmitir o som e espao para transmitir ondas eletromagnticas e a luz. A funo contrria isolar e, como exemplos, tem-se os isolamentos de calor, eltricos, elementos de vedao de fluidos e material opaco para isolar a luz Isolar: barrar; blindar; bloquear; cobrir; fechar; impedir e proteger. Agrupar e dispersar. Agrupar ou concentrar tem como funo inversa a de dispersar. Como exemplos de componentes que tm a funo de agrupar, encontra-se o funil, lentes
Cap. 5 Mtodo da Funo Sntese 10
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convergentes e antenas receptoras. Para dispersar tem-se as antenas emissoras, pulverizadores, lentes divergentes e espelhos convexos. Agrupar: abraar; abranger; amontoar; aproximar; concentrar; condensar; comprimir; empilhar; espremer; juntar e reunir. Dispersar: borrifar; espalhar; decompor; desagregar e distribuir. Guiar e no guiar. Como exemplos de elementos com a funo de guiar tem-se entre outros: guias; mancais; canalizaes; cabo eltrico e cabo ptico. Guiar: alinhar; arrastar; centrar; conduzir; dirigir; endireitar e posicionar. No guiar: divergir; dobrar; fletir; flexionar; virar e voltar. Transformar e reto-transformar. Dentro destas funes entende-se todas as aes de transformao de energia, material e informao ou sinal. Transformar energia engloba formas de transformao de um em outro tipo, as energias sob as formas: cintica; potencial; ptica; trmica; qumica e mecnica. A transformao de materiais compreende as transformaes de estado e de suas propriedades. Exemplos de transformao de informaes ou sinais so: transformar sinal ptico em digital; mecnico em eltrico e eltrico em ptico. Transformar: alterar; condensar; congelar; converter; destilar; derreter; evaporar; fundir; liqefazer; modificar; imantar e solidificar.
Fig. 5.7. Funes elementares para representar aes em sistemas tcnicos. Ampliar e reduzir. As funes de ampliar e reduzir so entendidas como aes que aumentam ou diminuem o valor de grandezas ou propriedades da energia, material ou informaes. No caso da energia, estas funes ampliam ou reduzem o valor das grandezas de
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estado da energia mecnica, eltrica ou qumica. De uma forma geral as variveis de estado da energia so do tipo: tenso; corrente; deslocamento linear ou angular; velocidade; fora; torque; temperatura; volume; presso; etc. Como exemplos de princpios de soluo que executam estas funes na prtica, encontra-se a vasta gama de tipos de amplificadores ou redutores mecnicos, hidrulicos, pneumticos e eltricos. No caso de materiais estas funes executam as aes de modificar o valor quantitativo das propriedades, como por exemplo: condutibilidade eltrica e trmica; resistncia mecnica; dureza; etc. Para sinais ou informaes valem as observaes feitas sobre energia, isto , so ampliadas ou reduzidas as variveis de estado destes sinais. Ampliar: acelerar; acrescentar; aquecer; aumentar; dilatar; distender; elevar; encher; erguer; esticar; estufar; inflar e levantar. Reduzir: atrasar; baixar; contrair; descer; diminuir; encolher e minguar. Mudar de direo. Esta funo tem por objetivo a ao de modificar a direo vetorial de uma grandeza fsica, sem modificar o seu valor quantitativo. Como exemplos desta funo: um par de rodas dentadas muda o sentido de giro; o espelho e o prisma mudam a direo de um raio de luz; o leme muda a direo do barco, etc. Mudar a direo: derivar; desviar; divergir; dobrar; endireitar; fletir; flexionar; girar; inclinar; inverter e quebrar. Retificar e oscilar. Um movimento ou um fluxo pode ser contnuo ou oscilatrio. Retificadores eltricos, catracas e vlvulas de reteno tm a funo de retificar. Mecanismos de quatro barras e de biela-manivela so alguns dos exemplos prticos que tm a funo de oscilar. Retificar: alisar; aplainar e bloquear. Oscilar: agitar; alternar; bascular; balanar; embalar e sacudir. Ligar e interromper. Um fluxo de energia, material ou informaes pode ser interrompido e refeito. Exemplos prticos de elementos ou dispositivos que executam as aes de ligar e interromper so os mais variados: interruptores em geral; acoplamentos; embreagens; vlvulas hidrulicas; diafragmas, etc. Ligar: acionar; acoplar; agarrar; amarrar; chavetar; comutar; conectar e engatar. Interromper: cortar; desarmar; desatar; desligar; obstruir e reter. Misturar e separar. Energias, materiais e informaes de diferentes caratersticas ou propriedades podem ser misturados ou separados. Misturados em geral e modulados so exemplos de princpios de soluo que tm a funo de misturar materiais e informao. Para a separao de materiais os princpios de soluo so bem variados, como alguns exemplos, pode-se citar: mtodos de centrifugao e decantao; peneiras; filtros, etc. Polarizadores, filtros de luz e sinais, demoduladores, estes tm a funo de separar a energia e informao. A ao de misturar e separar inclui, tambm, material e energia, por exemplo, uma bomba hidrulica mistura energia e material e um motor hidrulico separa a energia contida no leo. Outro exemplo, numa caldeira se mistura material com energia calorfica e na turbina ou radiador se separa a emergia do material. Misturar: combinar; dissolver; dosar; modular e sinterizar. Separar: classificar; decantar; decompor; depurar; destilar; extrair; filtrar; peneirar; sedimentar e selecionar. Unir e dividir. Estas funes distinguem-se das funes de misturar e separar, quando se tem as aes de unir ou dividir quantidades de energias, materiais ou informaes de mesmas caratersticas ou propriedades. Como exemplos tem-se: redes de distribuio unem ou dividem energia eltrica; diferenciais para energia mecnica e espelhos para energia ptica. Formas de unio e diviso de materiais e informaes so bem diversas como pode-se deduzir de verbos anlogos ou similares apresentados a seguir. Unir: aglomerar; amarrar; amontoar; encaixar; incluir; juntar; rebitar; soldar e somar.
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Dividir: bifurcar; britar; cisalhar; cortar; derivar; desagregar; desintegrar; desmontar; fracionar; quebrar; ramificar; repartir e serrar. Acumular e desacumular. Energia, materiais e informaes podem ser acumulados ou armazenados e desacumulados. Como exemplos de acumuladores de energia, tem-se entre outros: baterias; pilhas; capacitores; volantes; pesos; molas; represas; recipientes contendo gases ou fluidos sob presso, etc. Informaes podem ser acumulados em materiais, discos e fitas magnticas, rels de tempo, transistores e diodos. Acumular: abastecer; acrescentar; armazenar; carregar; depositar; encher; gravar e registrar. Desacumular: consumir; extrair; gastar e vazar. Para mostrar a aplicabilidade das funes apresentadas anteriormente, ser desenvolvida a estrutura funcional de um problema de bombeamento de leo, sob as seguintes condies: dispe-se de energia eltrica para os devidos acionamentos; o leo deve ser transportado de um reservatrio para outro mais elevado e esta alimentao deve ser varivel, de zero at uma determinada vazo mxima. Como mostra a fig. 5.8a, a funo total consiste em fornecer leo sob presso, com vazo varivel utilizando energia eltrica. Esta funo total pode ser decomposta em trs funes parciais como mostra a fig. 5.8b, onde tem-se: a primeira funo de ligar e variar o fornecimento de energia; a segunda de transformar energia eltrica em energia mecnica e a terceira de misturar energia mecnica com material, o leo. Fazendo um desdobramento mais detalhado tem-se na estrutura funcional da fig. 5.8c as seguintes funes elementares: fonte de energia eltrica; fonte de informao que comanda ligao ou interrupo de energia eltrica; fonte de informao que comanda a variao contnua de fornecimento de energia eltrica; funo de variao contnua de energia eltrica; funo de transformao da energia eltrica em energia mecnica; fonte de material; funo de misturar energia mecnica e material; guiar a mistura de energia e material at um acumulador. Na fig. 5.9 tem-se, repetido na primeira alternativa uma forma simplificada, da estrutura funcional da fig. 5.8c. As demais estruturas funcionais so alternativas para o mesmo problema de bombeamento de leo. Resumidamente estas quatro estruturas podem ser interpretadas, atravs de suas funes, como segue: Primeira alternativa: ligar/interromper energia eltrica; reduzir a energia eltrica ( reduzir freqncia ou tenso ); transformar energia eltrica em energia mecnica ( motor eltrico); misturar energia mecnica com leo ( bomba hidrulica ); guiar a mistura, atravs de uma canalizao, at acumular num reservatrio. Segunda alternativa: ligar/interromper energia eltrica; transformar energia eltrica em energia mecnica (motor eltrico ); reduzir a rotao do eixo atravs de um redutor de velocidade; misturar energia com material (bomba hidrulica ); guiar e acumular. Terceira alternativa: transformar energia eltrica em energia mecnica ( o motor eltrico estaria sempre ligado ); ligar/interromper a transmisso de energia mecnica ( usando uma embreagem); reduzir a rotao do eixo; misturar energia e material; guiar e acumular. Quarta alternativa: transformar energia eltrica em energia mecnica; misturar energia mecnica com material; dividir a quantidade de leo ( atravs de vlvula de retorno ); ligar/ interromper ( usando um registro ); guiar e acumular. Fazendo uma anlise do que foi apresentado no presente item, sobre a padronizao das funes, sua representao e o campo de aplicao, observa-se o seguinte: - os vinte quatro verbos mostrados na fig. 5.7, permitem declarar ou expressar uma vasta gama de funes ou operaes de processamento de energia, material e sinal. Se forem includas as sugestes, apresentadas no final da descrio de cada par de funo e a correspondente funo inversa, de verbos sinnimos ou similares, a variedade de aes, em sistemas tcnicos que podem ser descritos, ampliada consideravelmente;
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- o projetista, geralmente, atua num domnio de conhecimento ou de produtos bem mais restrito, por exemplo, de mquinas ferramenta, eletrodomsticos ou mquinas agrcolas e, dentro destas, alguns tipos. Assim as funes, para estes domnios mais restritos, necessrias para estabelecer as correspondentes estruturas funcionais, podem ser em nmero menor ou criadas outras mais apropriadas e - a sugesto de funes apresentada no pretende ser definitiva e nem que seja adotada diretamente mas, como mostram as fig. 5.8 e 5.9, do uma viso mais rpida e global das estruturas funcionais, do que os exemplos das figuras 5.4 a 5.6.
5.5. SELEO DA ESTRUTURA FUNCIONAL.

No item 5.3 foi sugerido que o projetista procurasse desenvolver estruturas funcionais alternativas para a concepo do problema. Assim como mostra a fig. 5.4 tem-se para uma das funes parciais, trs alternativas de estruturas funcionais e na fig. 5.9, quatro alternativas. Para dar continuidade ao trabalho de projeto, deve-se selecionar a melhor estrutura funcional. O primeiro passo, ento, o estabelecimento de critrios de seleo ou confrontar as alternativas com as especificaes de projeto, procurando identificar a estrutura que tem o melhor potencial de atendimento futuro. Como estas estruturas esto, ainda, numa forma muito abstrata, no foram escolhidos ou desenvolvidos os princpios de soluo, fica difcil estabelecer critrios de seleo mais objetivos como descrito no captulo 6, para a escolha da melhor concepo. Para o estgio atual de desenvolvimento, recomenda-se seguir um procedimento simplificado e este ser mostrado atravs de dois exemplos de seleo da estrutura funcional. No exemplo da fig. 5.4, como j foi descrito, as tampas vem sendo alimentadas, uma atrs da outra, mas aleatoriamente com a boca para baixo e para cima e, devem sair do subsistema, todas com a boca para baixo. Para executar este processo foram ento propostos trs alternativas, agora qual a melhor, dispondo somente destas informaes e confrontar com as especificaes de projeto ou critrios de seleo. As especificaes ou critrios de seleo, como se sabe so do tipo: funcionalidade; preciso; compacticidade; geometria; esttica; custos; fabricabilidade; uso; confiabilidade; manutenibilidade; etc. Assim para confrontar estas estruturas com critrios de seleo, uma forma examinar cada funo, imaginando princpios de soluo. Considerando ento as alternativas da fig. 5.4, em todas elas achou-se necessria uma funo de testar a posio das tampas. Agora, identificada a posio, na primeira alternativa deveria haver um dispositivo que fosse acionado, agarrasse a tampa com a boca para cima, invertesse sua posio e a colocasse novamente sobre a esteira em movimento. Imaginando um pouco, a soluo talvez seria um pequeno manipulador ou um mecanismo complexo, de alto custo, pouco compacto, com problemas de confiabilidade e manuteno. Na segunda alternativa, uma vez identificada uma posio incorreta sobre a esteira transportadora, bastaria acionar um dispositivo que retirasse esta tampa e que a retornasse ao reservatrio inicial. Esta soluo deve ser melhor do que a primeira mas, ainda ser necessrio um mecanismo de transporte, destas tampas separadas ao reservatrio. Na terceira alternativa, a tampa que estava na posio errada e que foi separada, pode-se imaginar que s virar ou mudar para a posio correta, no dever requerer um dispositivo complexo. Agora unir ou recolocar a tampa sobre a esteira de transporte, talvez seja mais simples do que retornar a tampa ao reservatrio. Nesta terceira estrutura poder-se-ia dizer que levou a uma soluo de melhor funcionalidade, mais compacta, fabricabilidade, custo e confiabilidade do que as anteriores, como mostram as duas solues da fig. 5.10.
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Fig. 5.8. Desenvolvimento da estrutura funcional de um sistema de bombeamento de leo. a) Funo global. b) Estrutura de funes parciais. c) Estrutura de funes elementares. No segundo princpio de soluo, resultou com as tampas com a boca para baixo, mas resolvendo desta forma fica mais fcil a funo de testar posio, separar segundo uma posio e unir numa nica posio. Agora que as tampas esto individualizadas, alimentadas seqencialmente, desvirar um problema fcil. Passando agora ao exemplo da fig. 5.10 as alternativas, de estruturas funcionais descritas no item anterior, apresentam algumas diferenas que sero analisadas com o objetivo de escolher a melhor. Na primeira, a forma de obter uma variao no fornecimento de leo seria atravs de um variador ou redutor de freqncia ou tenso da energia eltrica que, ento, permite uma variao da rotao do motor eltrico. Na segunda alternativa tem-se um motor eltrico mais simples, mas agora necessrio um redutor mecnico que permite uma variao contnua no eixo de sada que, geralmente, do tipo de atrito ou hidrulico. O funcionamento das duas solues praticamente a mesma, dever-se-ia fazer uma anlise mais detalhada de custos, durabilidade, rendimento, manuteno, para saber qual a melhor. Como j descrito no item anterior, na terceira alternativa o motor ficaria sempre ligado, a interrupo do fornecimento poderia ser feito com uma embreagem e o mais igual a segunda alternativa.
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Fig. 5.9. Estruturas funcionais alternativas do sistema de bombeamento de leo. O custo de instalao dever ser maior do que a anterior, sem contar o custo de operao, pois o motor deveria estar sempre ligado. Na quarta alternativa o custo de instalao inicial deve ser menor do que as anteriores, mas o custo de operao ser maior porque o motor e a bomba estariam sempre ligados. De acordo com o exposto conclui-se que as duas primeiras alternativas so as melhores, para decidir qual a melhor ser necessrio um estudo mais detalhado, com os princpios de soluo e as estruturas de princpios definidos, como ser visto no prximo item deste captulo. Assim, havendo dvidas de qual estrutura funcional a melhor, estas alternativas devem ser levadas adiante e, finalmente, adotar a metodologia de seleo como descrito no prximo captulo.
5.6. DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA DE PRINCPIOS DE SOLUO.

Uma vez definida a estrutura funcional, o passo seguinte a busca de princpios de soluo alternativos para cada funo da estrutura. Esta busca de princpios pode ser atravs de um levantamento da literatura tcnica, de solues adotadas em sistemas tcnicos similares
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existentes ou, como uma tendncia atual, atravs de catlogos ou bancos de dados de princpios de soluo. No item 5.4 foi proposta uma normalizao de funes e uma respectiva representao grfica da funo. Ento nestes catlogos ou bancos de dados, para cada funo, podero ser registrados os diferentes princpios de soluo alternativos, com a respectiva descrio do princpio de funcionamento, representaes esquemticas e dados para o seu dimensionamento
Fig. 5.10. Princpios de soluo da funo de orientar tampas. e at, para o projeto detalhado. Propostas da forma de apresentao e organizao destes bancos de dados, de princpios de soluo, podem ser encontradas nas referncias [5-1; 5-2; 5-4 e 5-11]. Encontrados os princpios de soluo alternativos para cada funo, o passo seguinte arranjar os princpios de modo a facilitar a viso e a obteno das estruturas de princpios de
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soluo, para a estrutura funcional global do problema em desenvolvimento. A forma recomendada, colocar numa matriz, como j foi descrito no item 4.3.2.1, do mtodo da matriz morfolgica, onde na primeira coluna so listadas as funes e em cada linha, para cada funo, os correspondentes princpios de soluo encontrados ou gerados. As demais etapas do desenvolvimento da concepo, pelo mtodo da funo sntese, podem ser elaboradas seguindo o mesmo procedimento descrito nos passos, 4o ao 6o, do mtodo da matriz morfolgica. Isto , pela combinao dos princpios de soluo das diferentes funes, obter estruturas alternativas de princpios ou concepes alternativas, selecionar a melhor soluo como ser descrito no captulo 6 e, finalmente, a descrio da concepo escolhida.
5.7. INVERSO DO MTODO DA FUNO SNTESE.

Como foi descrito neste captulo sempre se considerou um projeto por inovao ou seja, dada uma nova necessidade, dever-se-ia desenvolver um sistema partindo da funo global e, progressivamente, estabelecer a estrutura funcional, buscar princpios de soluo montando a matriz morfolgica, definir as estruturas de princpios de soluo, escolher a melhor soluo para a concepo, at o projeto detalhado. Na grande maioria dos casos da prtica, o que se tem um produto que deve ser melhorado ou seja, um problema de reprojeto de um sistema, quando se tem um sistema fsico com desenhos de projeto detalhado. Para um re-projeto deste sistema, uma forma mais apropriada, seguir o caminho inverso do mtodo da funo sntese, seguindo os passos descritos abaixo. 1o Passo. Examinando o produto ou desenho tcnico do mesmo, determinar as relaes do sistema tcnico com o meio ambiente: selecionar e analisar as interfaces, ou as entradas e sadas, como descritas no item 5.2 e mostradas na fig. 5.1 e, analisar e caraterizar o fluxo funcional entre as entradas e sadas. 2o Passo. Determinao e descrio do princpio de funcionamento do sistema. Isto pode ser feito, primeiro, compondo os elementos funcionais, eliminando juntas ou unies fixas e elementos de funes auxiliares, simplificando a configurao na forma adequada da funo. Segundo, substituindo os elementos funcionais por smbolos adequados: os pontos de conexo por smbolos e ligar estes pontos de conexo atravs de linhas simples. 3o Passo. Determinao e descrio da estrutura funcional: separar os grupos funcionais; representar o sistema por uma estrutura funcional e determinar as grandezas funcionais envolvidas e as relaes de entradas e sadas de cada funo da estrutura. 4o Passo. Determinao e descrio da funo global do sistema: funo principal e secundrias. 5o Passo. Uma vez estabelecida a estrutura funcional do sistema, segundo o terceiro passo, pode-se agora desenvolver estruturas funcionais variantes com o objetivo de encontrar uma estrutura melhor. Deste ponto em diante, pode-se seguir o procedimento normal do mtodo da funo sntese, objetivando uma variante melhorada do sistema anterior.
5.8. REFERNCIA BIBLIOGRFICA.

5-1. R. KOLLER. Konstruktionslehre fr den Maschinebau. Springer Verlag. 1985. 5-2. G. PAHL und W. BEITZ. Konstruktionslehre. Springer Verlag. 1993. 5-3. V. HUBKA and W. E. EDER. Theory of Tehnical Systems. Springer Verlag. 1988. 5-4. K. ROTH. Konstruieren mit Konstruktionskatalogen. Springer Verlag. 1982. 5-5. W. G. RODENACKER. Methodisches Konstruieren. Springer Verlag. 1991. 5-6. M. S. HUNDAL. Research in Design Theory and Methodology in West Germany Design Theory and Methodology - DTM90, Ed. J. R. RINDERLE, Carnegie Mellon, Chicago, Illinois, Sept. 1990, pp. 235-238.
5-
5-7. M. FIOD NETO. Desenvolvimento de Sistema Computacional para Auxiliar a Concepo de Produtos Industriais. Tese de Doutorado, CPGEM/UFSC, Florianpolis, 1993. 5-8. M. S. HUNDAL. A Systematic Method for Developing Function Structures. Mech. Mach. Theory, Vol. 25, no 3, pp. 243-256. 5-9. D. G. ULLMAN. The Mechanical Design Process. McGraw-Hill, 1992. 5-10. F. L. AMORIM. Desenvolvimento de um Implemento para Abertura e Adubao de Sulcos no Plantio Direto. Dissertao de Mestrado. CPGEM/UFSC, Florianpolis,1993. 5- 11. N. BACK. Metodolgia de Projeto de Produtos Industriais. Editora Guanabarra Dois, 1983.
CAPTULO VI
SELEO DA SOLUO
6.1 - INTRODUO
Nos captulos anteriores foram abordadas vrias tcnicas cujo objetivo estava voltado para a gerao de solues alternativas ou conceitos de soluo, para o problema de projeto. Neste captulo, sero abordadas tcnicas destinadas escolha do melhor destes conceitos, o qual ser transformado no produto final. A principal dificuldade envolvida nesta tarefa, encontra-se na principal caracterstica da fase de projeto conceitual: informaes limitadas e abstratas. Como avaliar uma idia ou conceito, que abstrata, possuindo poucos detalhes e no pode ser mensurada? Deve-se detalhar cada conceito, de forma a medir alguns parmetros, para ento compar-los com as especificaes de projeto do produto? Alm destas questes, deve-se tambm obter as justificativas pelas quais os conceitos descartados no so adequados. Portanto, se faz necessria a utilizao de mtodos ou procedimentos sistemticos, compatveis com a limitao de informaes, e que auxiliem na tomada de deciso quanto a seleo do melhor conceito de soluo. Neste captulo, ser mostrado um procedimento que utiliza quatro diferentes tcnicas que iro reduzir os vrios conceitos gerados em uns poucos, mas promissores, que podero resultar em produtos de qualidade [6.1]. Estas tcnicas, que devero ser utilizadas em seqncia, so mostradas na figura 6.1, e sero descritas nos prximos itens.
Tipo de Comparao Tcnicas Base de Comparao
vrios conceitos Matriz de Avaliao

Necessidades dos clientes Requisitos de projeto
Julgamento da Viabilidade Disponibilidade Tecnolgica
Experincia
Absoluta
Estado da arte
Relativa ou absoluta
Exame Passa/ No Passa
Fig. 6.1 - Tcnicas de avaliao conceitual. Antes porm, importante notar que o termo seleo ou escolha, aqui utilizado, implica nas aes de valorao, comparao e tomada de deciso. Como estas aes so fortemente interrelacionadas, para se obter o maior nmero de informaes para a tomada de
Cap. 6 Seleo da Soluo
6 -2
deciso, os conceitos devem ser valorados de forma compreensiva, cobrindo um amplo espectro de objetivos, e tambm serem expressos na mesma linguagem e no mesmo nvel de abstrao. Existem dois tipos possveis de comparao: absoluta e relativa. Na comparao absoluta, cada conceito diretamente comparado com algum tipo de informao, conhecimento, experincia e dependendo do caso alguns requisitos. O segundo tipo caracterizado pela comparao dos conceitos entre si. Com mostra a figura 6.1, as primeira trs tcnicas de comparao, todas absolutas, so usadas como um filtro para a tcnica de comparao relativa, chamada de matriz avaliao. Estas quatro tcnicas juntas, constituem excelentes ferramentas para a seleo de conceitos. Cada tcnica, detalhada a seguir, ir auxiliar na deciso sobre qual conceito ser desenvolvido num produto.
6.2 - AVALIAO BASEADA NO JULGAMENTO DA VIABILIDADE

Aps a gerao de uma soluo conceitual, a equipe de projeto pode fazer uma primeira avaliao de viabilidade e verificar se o conceito se enquadra numa das seguintes condies: (1) o conceito no vivel; (2) o conceito condicionalmente vivel; (3) o conceito deve ser considerado. NO VIVEL Mesmo quando um conceito mostra-se inicialmente invivel, este dever ser considerado sob diferentes pontos de vista antes de ser descartado. Deve-se poder definir claramente as razes pelas quais a dada soluo conceitual no vivel, ou seja, poder responder pergunta: por qu a soluo no vivel? Muitas podem ser as razes da inviabilidade, e normalmente esto associadas a aspectos tais como: limitaes tecnolgicas e o atendimento dos requisitos dos clientes. Tambm podem ocorrer interpretaes errneas da viabilidade, em que esta seja devida concepo apresentar-se numa forma diferente do padro normal estabelecido, ou tambm ser devida ao conceito no representar uma idia original, no provocando assim entusiasmo ou interesse. Julgar uma soluo que considerada diferente, uma atividade que requer cuidados, pois existem alguns aspectos que normalmente no esto aparentes. Os seres humanos possuem uma tendncia natural a resistir mudanas, e assim, a empresa e/ou projetistas tendem a rejeitar novas idias em favor daquelas j estabelecidas. Isto no de todo ruim, pois os conceitos tradicionais j foram testados e validados na prtica. Entretanto, este tipo de atitude pode impedir que o produto seja melhorado, e deve-se diferenciar mudanas potencialmente positivas de um conceito pobre. Os padres utilizados pelas empresas e/ou projetistas fornecem um bom auxlio na prtica de engenharia, devendo ser ambos seguidos e questionados, pois podem ser um fator limitante da base de informaes. Outro aspecto importante, que idias inicialmente tidas como no viveis, podem servir para fornecer uma nova abordagem para o problema. Portanto, antes de descartar um conceito de soluo, deve-se verificar se novas idias podem ser geradas, e se vale a pena iteragir, voltando da etapa da seleo para a gerao de solues. CONDICIONALMENTE VIVEL Esta situao implica que um dado conceito executvel se alguma coisa diferente vier a ocorrer. Os fatores tpicos que esto associados a esta situao so a disponibilidade tecnolgica, a capacidade de obter informaes no disponveis, ou o desenvolvimento de
6 -3
alguma parte do produto. Ou seja, no deve-se descartar imediatamente um conceito nesta situao, e sim consider-lo na prxima tcnica, onde estes aspectos condicionais sero vistos mais detalhadamente. DEVE SER CONSIDERADO O conceito mais difcil de ser avaliado aquele em que no se evidencia imediatamente se uma boa ou m idia. Na avaliao deste tipo de conceito, a experincia e o conhecimento so essenciais. Se o conhecimento necessrio no est disponvel, o mesmo dever ser desenvolvido. Isto deve ser acompanhado pela elaborao de modelos os quais podem ser facilmente avaliados. Considerando a linguagem de projeto, existem trs principais classes de modelagem para avaliao: grfica, fsica e analtica. Uma quarta linguagem, a textual, raramente auxilia na seleo de conceitos de soluo de produtos industriais manufaturados.
6.3 - AVALIAO BASEADA NA DISPONIBILIDADE IMEDIATA DE TECNOLOGIA

A segunda tcnica de avaliao, mostrada na figura 6.1, voltada para determinar a disponibilidade tecnolgica que pode ser relacionada ao conceito de soluo. O objetivo desta tcnica de avaliao forar uma comparao absoluta com as capacidades do atual estado da arte. Se uma determinada tecnologia dever ser utilizada no projeto de um produto, esta deve estar suficientemente amadurecida de modo a ser efetivamente utilizada no projeto. Pode-se verificar a maturidade de uma dada tecnologia, atravs das seguintes questes: 1. Pode a tecnologia ser produzida atravs de processos conhecidos? Se ainda no foi desenvolvido um processo de manufatura confivel para a tecnologia, ou esta no deve ser utilizada no projeto, ou ento esta nova capacidade do processo dever ser desenvolvida. O risco desta ltima alternativa que se este novo processo no for obtido, todo o projeto do produto ir fracassar. 2. Os parmetros funcionais crticos podem ser identificados? Todo conceito de soluo possui parmetros que so crticos para o desempenho operacional do produto. importante conhecer-se os parmetros dimenses, propriedades dos materiais e outros que so crticos para o funcionamento do produto. 3. A segurana e sensibilidade dos parmetros operacionais conhecida? No decorrer do processo de projeto, os valores dos parmetros podero sofrer variaes para achar-se o desempenho desejado ou melhorar a manufaturabilidade do produto. Portanto, essencial conhecer-se os valores limites dos parmetros e a sensibilidade de operao do produto com relao a estes parmetros. 4. Os modos de falhas so conhecidos? 5. Existe algum tipo de experincia, experimento ou produto semelhante que responde positivamente as questes anteriores? 6. A tecnologia controlvel atravs do ciclo de vida do produto?
6.4 - AVALIAO BASEADA NO PASSA/NO-PASSA

Aps estabelecer-se que as tecnologias utilizadas num dado conceito so maduras, o enfoque da base de comparao move-se para as necessidades dos clientes. Assim, cada conceito deve ser comparado com as necessidades de maneira absoluta. Ou seja, as necessidades devem ser transformada num conjunto de questes endereada cada conceito. Estas questes devero ser respondidas por sim ou possivelmente (passa), ou no (no passsa).
6 -4
Este tipo de avaliao serve no somente para encontrar conceitos que no so adequados, mas ir servir para auxiliar a gerao de novas idias. Se um conceito apresentar nesta etapa, poucas respostas no-passa, tem-se uma forte indicao de que o conceito pode ser modificado ao invs de ser eliminado. Esta avaliao permite identificar de maneira rpida os pontos fracos de um conceito, e dependendo da situao, modificar o conceito de modo a ajust-lo melhor ao problema. Durante esta modificao, a estruturao funcional e a matriz morfolgica devero ser analisadas e possivelmente atualizadas.
6.5 - AVALIAO BASEADA NA MATRIZ DE AVALIAO UTILIZANDO-SE AS NECESSIDADES DOS CLIENTES

Este mtodo, tambm conhecido como mtodo de Pugh, alm de simples, tem se mostrado bastante eficiente para a comparao de conceitos que no tenham sido suficientemente detalhados, para uma comparao direta utilizando as necessidades e os requisitos de projeto. A essncia do mtodo mostrada na figura 6.2. Este fornece uma maneira de medir a capacidade de cada conceito de atender as necessidades dos clientes. A comparao dos escores obtidos para os conceitos servir para indicar as melhores alternativas e fornecer boas informaes para a tomada de decises. Trata-se de um mtodo interativo de avaliao, que testa a completeza e o entendimento dos necessidades, identificando rapidamente os conceitos mais fortes, e auxilia a criar novos conceitos.
Idias para comparao Critrios de comparao P e s o s Escore geral
Totais Fig. 6.2 - Matriz deciso [6.2].
Passo 1 - Escolha dos critrios para comparao Inicialmente, necessrio conhecer-se as bases sobre as quais os conceitos sero comparados um com outro. Conforme visto no Captulo 3, a utilizao do QFD propiciou o desenvolvimento de um conjunto de necessidades dos clientes de um projeto, as quais foram usadas para gerar um conjunto de requisitos de projeto ou de engenharia, sendo estes por sua vez, associados com valores metas, com o objetivo de assegurar que o produto atendesse as necessidades dos clientes. Entretanto, dependendo da disponibilidade de conhecimentos e informaes, os conceitos gerados no apresentam um grau de refinamento e detalhamento suficientes para que se possa compar-las com base nos requisitos de projeto, que so basicamente mensurveis por algum tipo de sensor. Portanto, a base de comparao aqui, deve ser as necessidades dos clientes, que da mesma forma que os conceitos gerados, so abstratas e subjetivas. Passo 2 - Seleo dos itens a serem comparados Os itens a serem comparados so as diferentes idias desenvolvidas durante a etapa de gerao de solues. Aqui importante que todos os conceitos a serem comparados tenham o mesmo nvel de abstrao e estejam expressos na mesma linguagem. Passo 3 - Gerao do escore
6 -5
Nesta fase, todo o projetista tem uma concepo favorita, uma que o projetista entende como sendo a melhor das concepes e que dever ser desenvolvida. Esta concepo ser usada como referncia, e todas as outra concepes devero ser comparadas com esta ltima, com relao s necessidades dos clientes. Se o problema de reprojeto de um produto existente, ento o produto dever ser abstrado ao mesmo nvel dos conceitos propostos e ento, utilizado como referncia. Para cada comparao com relao s necessidades, o conceito sendo avaliado julgado como melhor que, mesmo que ou pior que a referncia. Se para uma dada necessidade o conceito for julgado melhor que, recebe um escore +, para um mesmo que, recebe um M e se o conceito no atender a dada necessidade to bem quanto a referncia, recebe um . Passo 4 - Clculo do escore total Aps um conceito ser comparado com a referncia em cada critrio, quatro escores podem ser obtidos; o nmero de +, o nmero de -, o total global e o peso total. O total global a diferena entre o nmero de escores +e o nmero de escores -. O peso total a soma de cada escore multiplicado pelo peso de importncia de cada necessidade. Um M conta como 0, um + como +1 e um -como -1. Os escores no devem ser tratados como medidas absolutas do valor dos conceitos, e sim como uma orientao. Os escores obtidos podem ser interpretados da seguinte forma: se um conceito ou grupo destes tem um bom total global ou um grande nmero de escores +, importante identificar quais os aspectos deste conceito que so melhores que os da referncia. Da mesma maneira, os escores - iro mostrar quais as necessidades que so especialmente difceis de serem atendidas; se vrios conceitos obtm o mesmo escore para um dado critrio, deve-se examinar cuidadosamente este critrio. Pode ser que seja necessrio um desenvolvimento maior na rea de conhecimento deste critrio para que sejam gerados conceitos melhores. Tambm pode ser o caso do critrio ser ambguo, ou seja poder ser interpretado de diferentes maneiras. Se o critrio tiver um baixo peso de importncia no deve-se dispender muito esforo para clarific-lo. Entretanto, se o critrio importante, devem ser empregados esforos e recursos ou para gerar novos conceitos ou para clarificar o critrio. Para conhecer mais o problema, refazer as comparaes utilizando o conceito com o mais alto escore, como sendo a nova referncia. Esta iterao dever ser feita at que claramente surja o melhor conceito. A seguir ser mostrado um exemplo de aplicao da matriz de avaliao, utilizando como tarefa de projeto o desenvolvimento de um retroprojetor de transparncias. Sero utilizadas neste exemplo, as necessidades levantadas no exemplo do QFD do Captulo 3, mostradas na figura 3.3. A avaliao feita mostrada na figura 6.3, onde pode-se perceber que os conceitos I e III ficaram avaliados tanto no total global quanto no peso total, como piores que o conceito de referncia, sendo que a principal dificuldade destes conceitos ficou no aspecto de operao do aparelho. J os conceitos II IV e V, resultaram melhores que o conceito de referncia, sendo os seus escores finais similares. Assim, desenvolve-se uma nova matriz de avaliao, mostrada na figura 6.4, na qual o conceito IV tomado como nova referncia. O resultado desta segunda avaliao mostrou que o conceito IV foi o melhor, e o conceito II seria uma boa segunda escolha. Cabe ressaltar, que este mtodo permite duas possibilidades de gerao de escores dependendo das informaes disponveis. A primeira mostrada anteriormente nas figuras 6.3 e 6.4, e uma segunda na qual emprega-se um sistema mais refinado, onde pode-se tratar
6 -6
melhor o quanto melhor ou pior uma necessidade atendida, ento ao invs de utilizar-se +1, 0 e -1e utiliza-se: +3, quando o critrio atendido de modo imensamente superior referncia; +2, quando o critrio atendido muito melhor que referncia; +1, quando o critrio atendido melhor que a referncia; 0, quando o critrio atendido da mesma forma que a referncia; -1, quando o critrio no atendido to bem quanto a referncia; -2, quando o critrio atendido muito pior que a referncia; -3, quando o critrio atendido imensamente pior que referncia. Baixo aquecimento Baixo rudo Homogeneidade do foco Facilidade de ajuste foco Adequada ampliao Adequado contraste Baixo peso Facilidade de pegar No provoca queimaduras No provoca leses Agradabilidade da cor Agradabilidade da forma Total Total Total global Peso total Peso 4 4 5 3 5 4 4 3 4 3 1 2 I + + + + + 5 7 -2 -8 II + + + + + + M M M 6 3 3 14 III + + + + + M 5 6 -1 -1 IV + + + + + + + M M M 7 2 5 24 V + + + + + M M M M M 5 2 3 14 VI R E F E R N C I A
+ -
0 0 0 0
Fig. 6.3 - Matriz de avaliao para um retroprojetor de transparncias. Peso 4 4 5 3 5 4 4 3 4 3 1 2 II M M M M M M M M + M 1 2 -1 -6 IV R E F E R N C I A V M M M M M M M + M 1 3 -2 -10
Baixo aquecimento Baixo rudo Homogeneidade do foco Facilidade de ajuste do foco Adequada ampliao Adequado contraste Baixo peso Facilidade de pegar No provoca queimaduras No provoca leses Agradabilidade da cor Agradabilidade da forma Total Total Total global Peso total
+ -
0 0 0 0
Fig. 6.4 - Segunda matriz de avaliao para um retroprojetor de transparncias.

6 -7
6.6 - AVALIAO BASEADA NA MATRIZ DA AVALIAO UTILIZANDO-SE OS REQUISITOS DE PROJETO

Conforme citado no Passo 1 do item anterior, dependendo do nvel de informao e conhecimento acerca do problema de projeto, pode-se obter ainda na fase de projeto conceitual, concepes com um nvel razovel de detalhamento, e assim a matriz de avaliao pode ser montada utilizando-se como critrios para a comparao os requisitos de projeto. Nesta avaliao pode-se utilizar tambm como critrios, alm dos requisitos de projeto que so critrios quantitativos ou mensurveis, critrios qualitativos. Uma vez que os critrios e seus coeficientes de peso tenham sido definidos, o passo seguinte para a valorao de cada soluo alternativa a determinao do valor dos critrios. Em outras palavras, so atribudos valores numricos aos critrios, de modo a verificar se um determinado critrio bem ou mal atendido nas diferentes solues alternativas. Para que isto seja efetuado adequadamente, a matriz de avaliao deve ser montada conforme o exemplo mostrado na figura 6.5. Na primeira coluna desta figura, so colocados os critrios de avaliao com os respectivos coeficientes de peso pi. Na segunda coluna indicam-se, quando possvel, os parmetros dos critrios de avaliao com as respectivas unidades. Para a direita so feitas tantas colunas quantas forem as solues sob avaliao. Para cada soluo tem-se trs colunas de valores, os parmetros kij, o valor vij a ser determinado para cada critrio de avaliao e, por ltimo a coluna do produto pivij . Critrio de avaliao Ttulo Ci pi Parmetros Nome Consumo de combustvel Relao peso/potncia Soluo S1 Soluo S2 (Motor M1) (Motor M2) kij Parm. Valor pivi1 Parm. Valor pivi2 vi1 ki2 vi2 ki1 unid. g 240 3 0,90 300 2 0,60 1,7
Regular
Pequeno consumo 0,30 de combustvel Baixo peso 0,15 Fcil fabricao Vida longa 0,10
kWh kg kW
4 1 2
0,60 0,10
2,7 Bom
2 2 3

0,30 0,20 0,60
pivi2
Facilidade de fundio das peas 0,20 Vida pn

pi=1
km

80.000
0,40 95.000
pivi1
Fig. 6.5 - Matriz de avaliao - exemplo motor [6.3]. No passo seguinte devero devero ser consignados valores numricos aos critrios enumerados na primeira coluna, ou seja, determinados os valores de vij para as diferentes solues alternativas. Os valores de vij so fixados entre faixas de 0 a 10 ou 0 a 4 dependendo da vontade do avaliador. Considerando a faixa de 0 a 4, d-se o valor ou nota 4 soluo que atender idealmente, ou bem, um determinado critrio, e 0 quando no atend-lo. Quanto aos critrios qualitativos, tais como a facilidade de fabricao, resistncia corroso, aclimatao, conforto, segurana contra choques, silenciosidade etc. normalmente so difceis de quantificar. Nestes casos os critrios so avaliados qualitativamente de acordo com a tabela 6.1, e s avaliaes qualitativas so consignados pontos ou notas. Uma vez determinados os produtos pivij para todos os critrios e solues alternativas, o passo seguinte a determinao do valor da funo critrio, ou seja:
6 -8 (6.1)
Fj
i =1
pivij
onde n o nmero de critrios parciais e j indica a j-sima soluo alternativa. Estes valores podero ser comparados, e o maior valor de Fj representa a melhor soluo. Tabela 6.1 - Escalonamento de critrios qualitativos. Avaliao qualitativa de critrios Insatisfatrio Regular Bom Muito Bom timo Valores dos critrios v 0 1 2 3 4
Os possveis erros cometidos nesta tcnica podem ser classificados em dois grupos: erros dos avaliadores e erros do prprio mtodo. Os erros dos avaliadores so de vrias origens tais como: avaliao feita de modo tendencioso ou parcial, m escolha dos critrios de avaliao e interdependncia dos critrios de avaliao. Os erros do prprio mtodo decorrem da dificuldade de estabelecer os valores, e no se tem uma forma de determin-los univocamente, sendo portanto estimados. Neste mtodo escolhida a soluo que apresentar o maior valor da funo critrio. Mas to somente este nmero no satisfaz a uma boa escolha, principalmente quando se tm duas ou mais solues alternativas com valores prximos, isto porque uma soluo, mesmo apresentando um valor maior, pode apresentar-se muito fraca num dos critrios de avaliao parciais. Para comparar estas solues constri-se um diagrama como o da figura 6.6, que mostra um perfil das mesmas. Na ordenada so marcados os coeficientes de peso, na abcissa os valores dos critrios de avaliao; a rea hachurada representa o valor da funo critrio dada pela equao (6.1).
Soluo Si Fi = 2,5 Soluo Sj Fj = 2,5 p1 = 0,15 p2 = 0,10 p3 = 0,15 p4 = 0,10 p5 = 0,05 p6 = 0,20 p7 = 0,10 p8 = 0,15
p1v1 p2v2 p3v3 p4v4

p5v5
p1v1 p2v2 p3v3 p4v4

p5v5
p6 v6 p7v7 p8v8
4 3 2 1 0
p6v6 p7v7 p8v8

1 2 3 4
Fig. 6.6 - Perfis das solues alternativas
6 -9
Como mostra a figura 6.6, mesmo que as duas solues apresentem o mesmo valor da funo critrio, ou seja, F = 2,5, a soluo Sj se mostra melhor que Si, isto porque a soluo Si, mesmo apresentando-se sob alguns critrios bem melhor do que Sj, apresenta trs com valores bem mais baixos, um dos quais com grande peso. Como se verifica, a construo dos perfis das solues vem facilitar a escolha de solues, ainda mais quando estas esto prximas.
6.7 - REFERNCIAS
6.1. 6.2. 6.3. 6.4. D. G. ULLMAM, The Mechanical Design Process, McGraw-Hill, 1992. S. PUGH, Total Design: Integrated Methods for Successful Product Engineering, Addison Wesley, 1991. N. BACK, Metodologia de Projeto de Produtos Industriais, Editora Guanabara Dois, 1983. G. PAHL & W. BEITZ, Engineering Design a systematic approach, SpringerVerlag, 1988
CAPTULO 7
PROPRIEDADE INDUSTRIAL
7.1 - O que uma Patente A patente exprime a concesso de um privilgio ao autor de algo novo, que tenha aplicao em alguma atividade industrial, ou seja, o direito que se outorga oficialmente a uma pessoa fsica ou jurdica, conferindo-lhe durante certo perodo de tempo, o uso exclusivo de algo que tenha inventado, ou criado, perfeitamente definido e limitado por suas caractersticas. A patente um incentivo atividade criadora no campo industrial e concedido pelo Estado, desde que se subordine a trs princpios bsicos: - constitua novidade; - contribua para o desenvolvimento industrial e econmico e social da nao; - no ofenda o bem estar pblico, em termos materiais e espirituais. O documento oficial - ou diploma - que confere o privilgio, chama-se "carta-patente" (do latim litterae patentis, significando carta aberta). 7.2 - Regulamentao A lei brasileira que trata da matria a Lei n 9.279 de 14 de maio de 1996, e regula direitos e obrigaes relativos propriedade industrial. A proteo destes direitos efetua-se mediante: I) concesso de patentes de inveno e modelo de utilidade; II) concesso de registro de desenho industrial; III) concesso de registro de marca; IV) represso s falsas indicaes geogrficas; e V) represso concorrncia desleal. As disposies desta lei so aplicveis tambm a) aos pedidos de patentes ou registros provenientes do estrangeiro e que tenham proteo assegurada por tratados e convenes de que o Brasil seja signatrio, desde que depositadas no Pas; b) aos nacionais ou pessoas domiciliadas em pas que assegure aos brasileiros ou pessoas domiciliadas no Brasil a reciprocidade de direitos iguais ou equivalentes. Diversos Atos Normativos, baixados pela Presidncia do Instituto Nacional da Propriedade Industrial, explicam a lei e estabelecem normas e procedimentos.
Cap. 7 - Patentes
7-2
7.3 - Concesso de Patentes e Registros A concesso de patente e registro um imperativo Constitucional (Art. 153, parag. 24, da Constituio de 1967), o qual se acha regulado pelo Cdigo de Propriedade Industrial. Somente o governo federal, atravs de um rgo especfico, pode conceder patentes. Esse rgo o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), autarquia vinculada ao Ministrio da Indstria e do Comrcio. Alm da concesso de patentes, o INPI tem outras atribuies: - o registro de marcas; - a proteo concorrncia desleal; - o colecionamento, em mbito mundial, de informaes tecnolgicas e sua divulgao; - a averbao de contratos de transferncia de tecnologia. Estima-se que no banco de patentes do INPI, existam 16 a 17 x 106 documentos. 7.4 - O que pode ser patenteado O Cdigo da Propriedade Industrial em seu artigo 6o, aponta como privilegiveis: - inveno; - modelo de utilidade; 7.4.1 - Inveno Inveno considerada toda a idia nova (no compreendida pelo estado da tcnica), suscetvel de aplicao industrial (que pode ser utilizada ou produzida em qualquer tipo de indstria, incluindo a agricultura a pesca e a extrativa), e que contenha atividade inventiva (que no seja uma decorrncia bvia do estado da tcnica para uma pessoa conhecedora da matria), podendo apresentar-se como produto ou processo. Entende-se por estado da tcnica, em relao a determinado ramo tecnolgico aquilo que, em dado momento, tenha sido colocado ao alcance do pblico por qualquer meio de divulgao (uso, demonstrao, entrevista a imprensa, rdio e televiso, ou por qualquer tipo de publicao - inclusive na forma de pedido de patente publicado), ou que seja objeto de um pedido de patente depositado at aquele dado momento no Brasil ou no estrangeiro. No considerada como estado da tcnica a divulgao de inveno ou modelo de utilidade, quando ocorrida durante os 12 (doze) meses que precederem a data de depsito do pedido, se promovida: a) pelo inventor; b) pelo INPI, baseado em informaes obtidas junto ao inventor ou em decorrncia de atos por este realizados; ou
Cap. 7 - Patentes
7-3
c) por terceiros, com base em informaes obtidas direta ou indiretamente do inventor ou em decorrncia de atos por este realizados 7.4.2 - Modelo de Utilidade Considera-se modelo de utilidade toda a idia nova, exteriorizada em qualquer disposio ou forma de objetos de uso prtico j conhecidos (ferramentas, instrumentos de trabalho na produo industrial ou domstica, inclusive suas partes e componentes, e artigos de uso cotidiano), modificados de tal forma que se obtenha uma melhoria do desempenho funcional no seu uso ou em sua fabricao, e que seja suscetvel de aplicao industrial. 7.5 - O que no considerado como inveno ou modelo de utilidade descobertas, teorias cientficas e mtodos matemticos concepes puramente abstratas; esquemas, planos, princpios ou mtodos comerciais, contbeis, financeiros, educativos, publicitrios, de sorteio e de fiscalizao; as obras literrias, arquitetnicas, artsticas e cientficas ou qualquer criao esttica; programas de computador; apresentao de informaes; tcnicas e mtodos operatrios, bem como mtodos teraputicos ou de diagnstico, para aplicao no corpo humano ou animal; e o todo ou parte de seres vivos naturais e materiais biolgicos encontrados na natureza, ou ainda que dela isolados, inclusive o genoma germoplasma de qualquer ser vivo natural e os processos biolgicos naturais. 7.6 - O que no pode ser patenteado Segundo o artigo 180, no so privilegiveis: As invenes e modelos de utilidade de finalidade contrria moral, aos bons costumes, a sade, ordem e segurana pblica; As substncias, matrias, misturas, elementos ou produtos de qualquer espcie, bem como a modificao de suas propriedades fsico-qumicas e os processos de obteno ou modificao quando resultantes de transformao do ncleo atmico; e O todo ou parte dos seres vivos, exceto os microorganismos transgnicos que atendam aos trs requisitos de patenteabilidade - novidade atividade inventiva e aplicao industrial - e que no sejam meras descobertas.
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7.7 - Preparao dos documentos de pedidos de privilgios A preparao dos documentos de pedidos de privilgios devero obedecer a Atos Normativos baixados pelo INPI, como descrito abaixo: Inveno - Ato Normativo N 019 de 11 de maio de 1976. Modelo de Utilidade - Ato Normativo N 020 de 11 de maio de 1976. Modelo Industrial/Desenho Industrial - Ato Normativo N 021 de 11 de maio de 1976. Estes Atos Normativos encontram-se publicados na Revista de Propriedade Industrial N 292 de 25 de maio de 1976. 7.8 - O pedido de patente Para efetuar um pedido de privilgio, o pretendente dever, inicialmente, tomar as seguintes providncias: a) Preencher um requerimento de pedido de privilgio, fornecido pelo INPI. b) Anexar ao mesmo um relatrio descritivo. No caso de inveno, o relatrio dever indicar a rea tecnolgica a que se refere a inveno, discusso do estado da tcnica e do problema que a inveno pretende resolver, descrio pormenorizada do invento e sua aplicao industrial. No caso de modelo de utilidade, o relatrio deve obedecer a mesma ordem de exposio, no que for aplicvel. c) Anexar as reivindicaes que definem e limitam o objeto de sua proteo. d) Anexar desenhos, se for o caso, e um resumo. e) Anexar ao pedido, comprovante de pagamento da retribuio correspondente, determinada pelo INPI. Os itens de b) at d) formam um conjunto e sua apresentao, formato, tipo de papel, datilografia, nmero de vias, etc, devero obedecer a normas estabelecidas pelo INPI. Este conjunto de documentos dever ser entregue s recepes do INPI ou em delegacias do M.I.C., em qualquer capital de estado. 7.9 - Tramitao do pedido de privilgio Uma vez efetuado o pedido de patente, este mantido em sigilo, at a sua publicao, que ocorre aos dezoito meses da data de depsito. A publicao do pedido feita atravs da Revista da Propriedade Industrial. Ao mesmo tempo o INPI providenciar a duplicao do relatrio de pedido de privilgio na forma de um folheto sob o ttulo "Publicao de Pedido de Privilgio", que colocado a disposio de qualquer interessado no Banco de Patentes do INPI. O exame do pedido de patente dever ser requerido pelo depositante ou por qualquer interessado, no prazo de 36 meses contados da data de depsito, sob pena do arquivamento do
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pedido. O pedido poder ser desarquivado, se dentro de 60 dias contados do arquivamento, o depositante assim o requerer, mediante o pagamento de uma retribuio especfica, sob pena de arquivamento definitivo. Requerido o exame, devero ser apresentados, no prazo de 60 dias, sempre que solicitado, sob pena de arquivamento do pedido: objees, buscas de anterioridade e documentos necessrios regularizao do processo. O examinador tcnico, conjuga eventuais oposies, com o resultado de buscas, visando a determinao do estado da tcnica, possveis anterioridades e enquadramento do pedido na natureza reivindicada, procede ao exame tcnico da matria e emite seu parecer, que poder ser favorvel ou desfavorvel ao pedido de patente. Se concedido o privilgio, a Revista da Propriedade Industrial publicar a referida concesso. A partir da data de concesso do privilgio, corre o prazo de 60 dias para que o titular recolha a contribuio devida para a confeco e expedio da carta patente. Esta assegura o direito de propriedade e uso exclusivo do objeto da patente, nas condies estabelecidas no Cdigo da Propriedade Industrial.
2 Data do Depsito 18 Publicao 18
Oposio Parecer Tcnico Pedido de Exame
Requerer a Carta Patente
Publicao
Fig. 7.1 - Etapas da tramitao do pedido de privilgio. 7.10 - Durao da patente Inveno - 20 anos Modelo de utilidade - 15 anos O incio da contagem do tempo a partir da data em que foi feito o pedido de patente, ou seja, a partir da data do depsito. O simples fato de algum depositar um pedido de patente, no proporciona, ao autor, nenhuma garantia efetiva de privilgio, mas apenas uma expectativa de um direito. Mas se um terceiro explorar o invento, durante o perodo entre o depsito e a concesso da patente, poder ter que indenizar o titular por explorao indevida, se o titular mover uma ao judicial e esta lhe for favorvel.
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7.10 - Direitos do privilegiado A extenso da proteo conferida pela patente ser determinada pelo teor das reivindicaes. Ao titular da patente cabe o direito de impedir terceiro, sem seu consentimento, de produzir, usar, colocar a venda, vender ou importar com estes propsitos: o produto objeto da patente e/ou processo ou produto obtido diretamente por processo patenteado. O direito de impedimento sobre terceiros no se aplica: a) aos atos praticados por terceiros no autorizados, em carter privado e sem finalidade comercial, desde que no acarretem prejuzo ao interesse econmico do titular da patente; b) aos atos praticados por terceiros no autorizados, com finalidade experimental, relacionados a estudos ou pesquisas cientficas ou tecnolgicas; c) preparao de medicamentos de acordo com prescrio mdica para casos individuais, executada por profissional habilitado, bem como ao medicamento assim preparado; d) a terceiros que, no caso de patentes relacionadas com matria viva, utilizem, sem finalidade econmica, o produto patenteado como fonte inicial de variao ou propagao para obter outros produtos. Ao titular da patente assegurado o direito de obter indenizao pela explorao indevida de seu objeto, inclusive em relao explorao ocorrida entre a data da publicao do pedido e a da concesso da patente. 7.11 - Das licenas O titular de patente poder celebrar contrato de licena para explorao, que dever ser averbado no INPI. O aperfeioamento introduzido em patente licenciada pertence a quem o fizer, sendo assegurado outra parte contratante o direito de preferncia para seu licenciamento. O titular ficar sujeito a ter a patente licenciada compulsoriamente se exercer os direitos dela decorrente de forma abusiva, ou por meio dela praticar abuso de poder econmico, comprovado nos termos da lei, por deciso administrativa ou judicial. Tambm se enquadra na licena compulsria os seguintes casos: a) a no fabricao do objeto da patente no territrio brasileiro por falta de fabricao ou fabricao incompleta do produto, ou, ainda, a falta de uso integral do processo patenteado; b) a comercializao que no satisfazer s necessidades do mercado. As licenas compulsrias sero sempre concedidas sem exclusividade, no se admitindo o sublicenciamento.
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7.12 - Extino da patente A patente extingue-se: a) pela expirao do prazo de vigncia; b) pela renncia do titular, ressalvado o direito de terceiros; c) pela caducidade; d) pela falta de pagamento da retribuio anual. O privilgio caducar por requerimento de terceiros ou por iniciativa do INPI, se decorridos 02 anos da concesso da primeira licena compulsria, esse prazo no tiver sido suficiente para prevenir ou sanar o abuso ou desuso, salvo motivos justificveis. 7.13 - Inveno e modelo de utilidade realizado por empregado ou prestados de servios A inveno e o modelo de utilidade pertencem exclusivamente ao empregador quando decorrerem de contrato de trabalho cuja execuo ocorra no Brasil e que tenha por objeto a pesquisa ou a atividade inventiva, ou resulte esta da natureza dos servios para os quais foi o empregado contratado. Consideram-se desenvolvidos na vigncia do contrato a inveno ou modelo de utilidade, cuja patente seja requerida pelo empregado at 01 ano aps a extino do vnvulo empregatcio. Pertencer exclusivamente ao empregado a inveno ou modelo de utilidade por ele desenvolvido, desde que desvinculado do contrato de trabalho e no decorrente da utilizao de recursos, meios, dados materiais, instalaes ou equipamentos do empregador. 7.14 - O que pode ser registrado Desenhos Industriais Marcas 7.14.1 - Desenhos Industriais Considera-se desenho industrial a forma plstica de um objeto ou conjunto ornamental de linha e cores que possa ser aplicado a um produto, proporcionando resultado visual novo e original na sua configurao externa e que possa servir de tipo de fabricao industrial. O desenho industrial considerado novo quando no compreendido no estado da tcnica. O desenho industrial considerado original quando dele resulte uma configurao visual distintiva, em relao aos objetos anteriores. No considerado desenho industrial qualquer obra de carter puramente artstico.
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7.15 - O pedido de registro Para efetuar um pedido de registro, o pretendente dever, inicialmente, tomar as seguintes providncias: a) Preencher um requerimento de pedido de privilgio, fornecido pelo INPI. b) Anexar ao mesmo um relatrio descritivo, se for o caso; c) Anexar as reivindicaes, se for o caso; d) Anexar desenhos ou fotografias e) Anexar o campo de aplicao do objeto; e f) Anexar ao pedido, comprovante de pagamento da retribuio correspondente, determinada pelo INPI. Os itens de b) at e) formam um conjunto e sua apresentao, formato, tipo de papel, datilografia, nmero de vias, etc, devero obedecer a normas estabelecidas pelo INPI. Este conjunto de documentos dever ser entregue s recepes do INPI ou em delegacias do M.I.C., em qualquer capital de estado. O registro vigorar pelo prazo de 10 anos contados da data do depsito, prorrogvel por 3 perodos sucessivos de 5 anos cada. O titular do registro est sujeito ao pagamento de retribuio qinqenal, a partir do segundo quinqunio da data do depsito. 7.16 - Como combater a infringncia de patentes Muitos administradores acreditam que a melhor forma levar o infrator ao tribunal e tentar provar sua culpa. Entretanto, custas legais, embaraos e conseqncias negativas na perda do processo so fatores que levam a pensar antes de tomar a deciso de processar o infrator. 1- Passo: Tentar evitar o litgio - Pesar as conseqncias: a) Coloca a patente em evidncia; b) Uma vez iniciado o processo, os resultados dependem da deciso do Tribunal; c) Custas legais elevadas; d) A deciso de um processo de patente pode levar anos; e) Muito tempo e pessoal da empresa empregado nas investigaes, checagem de relatrios e assessoramento as advogados. - Formas de entrar em acordo: a) Oferecer ao infrator uma licena para produzir ou usar o objeto da patente;
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b) Se o infrator pressionado pelo detentor da patente, este poder solicitar uma licena ou parar de fabricar, usar ou vender o objeto da patente; c) Se o dito infrator entender que no est infringindo a patente, esta poder solicitar uma oportunidade para provar o seu caso e o detentor da patente no dever rejeitar esta possibilidade, antes de ir ao Tribunal; d) Possibilidade de troca de licenas. 2- Passo: Preparao para o litgio - Providncias a serem tomadas: a) Todos os relatrios e arquivos relacionados com o desenvolvimento, testes e uso da inveno devero ser colocados a disposio dos advogados. Havendo dvidas quanto a um material, este dever ser includo e deixado ao advogado, a determinao de sua relevncia. b) O proprietrio da patente deve reunir testemunhas e junto com o advogado determinar as reas em que o seus depoimentos podem oferecer apoio no que se refere a validade da patente e possveis infringncias. c) Investigaes em profundidade devero ser efetuadas, no que se refere inveno, novidade, e a no evidncia resultante do estado da tcnica. d) Antes de dar entrada com o processo, o proprietrio da patente dever decidir qual o Frum e quem ir processar, o fabricante, o distribuidor ou o usurio da inveno. - Possveis resultados: Assumindo que o acusado considerado infrator, o proprietrio da patente pode obter uma suspenso de futuras violaes da patente. Neste caso o infrator proibido de produzir, usar ou vender o dispositivo da patente ou processo a ser patenteado. Os prejuzos so geralmente indenizados, no menos do que uma possvel licena ou royalties, mais custas do processo e interesses sobre prejuzos.
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7.17 - Algumas consideraes sobre a nova Lei de Patentes Atualmente, existe uma nova lei de propriedade industrial tramitando no Congresso Nacional, j aprovada na Cmara dos Deputados em 09 de abril de 1996, devendo a mesma entrar em vigor aps ser sancionada pelo Presidente da Repblica. Entre os principais pontos da nova Lei de Patentes os principais so: possibilidade de privilgio de microorganismos utilizados em processos biotecnolgicos, alimentos e produtos qumicos, com a exclusividade de produo e comercializao do produto por 20 anos; pipeline, que implica o reconhecimento no Brasil de patentes concedidas por outros pases, desde que o produto ainda no esteja sendo comercializado em nenhum mercado. Novos produtos Podero ser patenteados alimentos, remdios, produtos qumicos e biotecnolgicos ``Pipeline'' Esse mecanismo de exceo adotado, obrigando o Brasil a reconhecer patente j concedida por outro pas a remdios, alimentos e produtos qumicos, desde que ainda no estejam sendo vendidos em nenhum mercado. O ``pipeline'' beneficia principalmente o setor farmacutico, porque o tempo entre o registro de um remdio e a sua colocao no mercado pode levar entre 10 e 12 anos Biotecnologia Limita o patenteamento de microorganismos aos alterados geneticamente - a partir de formas encontradas na natureza -, desde que sejam atendidos os princpios de novidade, atividade inventiva e aplicao industrial Importao paralela No admite a possibilidade de terceiros importarem produto patenteado no Brasil. A importao paralela admitida somente quando o detentor da patente alegar inviabilidade econmica de escala de produo. Nesse caso, somente o detentor da patente pode importar o produto para revend-lo no mercado interno Produo local Obriga a fabricao em territrio nacional do produto patenteado, no prazo de at trs anos aps a concesso da patente. Isso s no exigido quando o detentor da patente alegar inviabilidade econmica; nesse caso, obtm autorizao para importar o produto. Prazo da patente e do registro de marca Mantm o prazo da validade da patente de inveno (20 anos) e amplia o prazo de validade da patente de modelo de utilidade dos atuais 10 anos para 15 anos. Mantm o prazo de dez anos devigncia do registro de marca. Vigncia da lei
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A lei entra em vigor um ano aps a data de sua publicao, com exceo dos dispositivos relativos aos novos produtos que passam a ser patenteveis (alimentos, remdios e produtos qumicos), com vigncia imediata

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CAPTULO I

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SUA IMPORTNCIA PARA A COMPETITIVIDADE

Cap. 1 - DP e sua Importncia para a Competitividade

Fig. 1.1 - Requisitos para a competitividade de produtos.

Artefato um objeto produzido industrialmente Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

Cap. 1 - DP e sua Importncia para a Competitividade

1.3 - CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Vendas Fluxo de caixa Lucro

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

Cap. 1 - DP e sua Importncia para a Competitividade

PLANEJAMENTO DO PROCESSO PRODUO

MARKETING USO DO PRODUTO RETIRADA

Cap. 1 - DP e sua Importncia para a Competitividade

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

Cap. 1 - DP e sua Importncia para a Competitividade

Figura 1-6. Visibilidade dos custos do ciclo de vida do produto [1-1].

Cap. 1 - DP e sua Importncia para a Competitividade

1.5 - CAMPO DE CONHECIMENTO E SUA EVOLUO

Cap. 1 - DP e sua Importncia para a Competitividade

Cap. 1 - DP e sua Importncia para a Competitividade

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

Cap. 1 - DP e sua Importncia para a Competitividade

1987 1988 1988 1989...

1.6 - TENDNCIAS ATUAIS PRODUTO

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

Cap. 1 - DP e sua Importncia para a Competitividade

Lanamento Produo Custo de mudana Projeto 10 Incio Estgios de desenvolvimento Prottipo

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

Cap. 1 - DP e sua Importncia para a Competitividade

Cap. 1 - DP e sua Importncia para a Competitividade

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

Cap. 2 O Processo de Projeto

PLANEJAMENTO DE PORTFLIO DE PRODUTOS

PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO

Mtodos e ferramentas de apoio

PREPARAO DA PRODUO E LANAMENTO DO PRODUTO

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

Cap. 2 O Processo de Projeto

2.2 O PR-DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA DE MERCADO

PLANEJAMENTO DE PORTFLIO DE PRODUTOS

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

Cap. 2 O Processo de Projeto

2.3 PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO

Cap. 2 O Processo de Projeto

PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO Etapa 4.1 Projeto Informacional

Mtodos e ferramentas de apoio

Mtodos e ferramentas de apoio

Preparao da produo e lanamento do produto

Cap. 2 O Processo de Projeto

Bibliografia Especialistas Equipe de projeto

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

Cap. 2 O Processo de Projeto

Quadro 2.1 - Definio de alguns termos pertinentes fase de esclarecimento da tarefa.

Bibliografia Especialistas Equipe de projeto

Fig. 2.5 - Projeto Conceitual.

Cap. 2 O Processo de Projeto

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

Cap. 2 O Processo de Projeto

Quadro 2.2 - Principais conceitos na etapa de anlise funcional.

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

Cap. 2 O Processo de Projeto