Saber Delegar

Quienes hace tiempo se dedican al management saben que su propio xito se mide segn el xito de otras personas. Su capacidad para hacer el trabajo en forma personal ya no es el medio para crecer profesionalmente, en realidad, es el factor limitante.

Hacer o dejar hacer. Concentrar actividades o aprender a confiar en los subordinados. El concepto de empowerment, es decir, el menor o mayor grado de decisin otorgado a los empleados para que cumplan con sus responsabilidades, llen muchas pginas de libros sobre management. A esta altura casi nadie duda de sus beneficios, pero lo que hace un tiempo se presentaba como la ltima teora de moda es ahora un imperativo de orden prctico. El tiempo no alcanza y aunque lo intenten, los gerentes no pueden absorber todo. La realidad demuestra que la nica alternativa viable es saber repartir el trabajo, saber delegar con eficacia. Delegar supone confiar una tarea a una persona sin dejar de asumir la responsabilidad que esa tarea implica. Puede ser la direccin de un equipo que desarrollar un nuevo proyecto, hasta cualquiera de las tareas menores de la vida cotidiana de la empresa, como organizar un evento, o entrevistar a los candidatos para un puesto.

Qu hay que hacer para aprender a delegar y cmo obtener los resultados esperados? En el nmero anterior dijimos que la mayora de los gerentes y emprendedores tienen mucho para hacer y muy poco tiempo para hacerlo y es imposible hacerlo todo solo. Para delegar con eficacia tenemos que pensar en lo que necesitamos que se logre y saber cules son los resultados que queremos obtener. Aunque en la teora delegar parece simple, nos resulta difcil pronunciar la frase: podra hacerme esto? Por alguna razn es ms sencillo o al menos ms familiar hacer el trabajo y luego quejarse con amargura de lo sobrecargados que estamos.

Qu razones creemos defender para no delegar con mayor frecuencia? Podramos agrupar a los gerentes en tres categoras bien delimitadas:

-Aquellos que piensan que estn cediendo control y poder, cuando en realidad lo estn incrementando. Cuando se delega se aumenta el nivel de control a travs del esfuerzo de los empleados y se les da ms poder, lo cual en definitiva le da ms poder al gerente. - Los que piensan que pueden hacer mejor el trabajo, y sin duda con mayor rapidez, que cualquiera de los empleados a quienes se les podra delegar. Esto puede llegar a ser cierto, pero piense en el tipo de trabajo que usted est delegando Esa tarea debe hacerse siempre rpido y a la perfeccin? Decida el nivel aceptable de desempeo, encuentre a alguien que pueda alcanzar ese nivel y luego delegue. Puede llevarse una buena sorpresa. - Los gerentes que sufren de "paranoia del puesto. Creen que sus subordinados quieren alcanzarlos y que si delegan las tareas importantes sus empleados llegarn a estar mejor preparados, a tener ms experiencia y, en consecuencia, con el tiempo, estarn en condiciones de robarles el trabajo o el negocio.

Como gerentes tenemos dos posibilidades: realizar el trabajo o desarrollar a nuestra gente. La nica forma de preparar a nuestras organizaciones para enfrentar los desafos que hoy nos plantea el mercado actual y ocuparnos de la competencia nacional e internacional es hacer crecer y desarrollar a nuestra gente. A largo plazo, los gerentes que tratan de retener todo el poder y el control van a terminar matando a sus organizaciones porque no han preparado a los empleados para aceptar nuevos desafos. Delegar puede generar un altsimo grado de motivacin. Delegando los gerentes evitan crear personas indispensables, que por ese motivo no pueden ser ascendidas. Adems, si usted no delega, la primera persona indispensable que habr creado es usted mismo, y eso anula sus posibilidades de crecimiento.

Finalmente, y si todava le quedan dudas, deberamos delegar como resultado de nuestras propias limitaciones fsicas. Hay un lmite a lo que se puede hacer en un da del cuello para abajo. En cambio, del cuello para arriba no hay lmites. Esto ampla los horizontes. Porque cuando tratamos de hacer todo solos estamos trabajando del cuello para abajo. Estamos fsicamente limitados en lo que podemos hacer. En consecuencia, si para abrir su propio futuro y abrir tambin el futuro de su gente, es necesario que aprenda a delegar, y esto es trabajar del cuello para arriba. Delegar

tiene que ver con generar el xito. Si usted reconoce los obstculos que le impiden delegar con eficacia ya habr recorrido la mitad el camino. En el prximo nmero veremos qu pasos seguir para delegar sin temores. El proceso de delegar es parte integral del papel del directivo y ofrece ventajas para usted, su personal y su empresa. Le presento una docena de pasos que integran un proceso que los gerentes deben seguir para poder delegar con eficacia: 1) Fijar un objetivo claro, Por ejemplo: Pedir un presupuesto que abarque los costos totales de marketing para un nuevo producto o actividad tanto para los clientes habituales como para los nuevos, incluyendo promocin y ventas para dentro de 14 das. Observe que se fijan controles la tarea y se asigna el tiempo. 2) Seleccionar una persona para delegarle tareas, pero no elija automticamente al mejor empleado. Pedir voluntarios es una buena idea y se sorprender al ver quines levantan la mano. 3) Si es necesario, capacitar a la persona elegida en la tarea a realizar. Delegar debe aumentar la confianza, por lo tanto seleccione una misin que exija pero no quiebre al empleado. 4) Cuando discuta el proyecto, pdales a sus empleados que le den ideas. Ellos pueden ver el problema desde una ptica diferente. Adems, esto es una garanta de que el empleado ha comprendido la tarea. 5) Asigne el trabajo y explquele a la persona por qu la ha elegido. 6) Proporcinele una gua. Esto no significa decirle cmo tiene que hacer el trabajo sino brindarle los hechos necesarios y sugerirle posibles enfoques. 7) Haga un "contrato de delegacin". Esto determinar el nivel de libertad con que el empleado podr moverse con recursos, la frecuencia del seguimiento que usted realizar y la forma en la que se medir el desempeo. 8) Mantenga el control sobre todos los aspectos del proyecto. 9) Brinde un feedback, tanto positivo como negativo.

10) Evale el proyecto terminado e identifique cmo se ha desempeado usted delegando tareas. Revise los errores, pueden servirle como instrumentos de prendizaje.

Siguiendo estos pasos, los gerentes pueden delegar con eficacia todo tipo de trabajo. Pero, de qu manera puede determinar usted si est delegando el tipo correcto de tarea? Para conseguir eso es necesario que comprendamos lo que denominamos la matriz de prioridades importantes/urgentes". En esta matriz, el trabajo queda incluido en uno de los cuatro cuadrantes: el trabajo que es importante y urgente, el trabajo importante pero no urgente, el trabajo que parece urgente pero que no es tan importante. Y por ltimo las tareas cuyo grado de importancia y urgencia es bajo.

MATRIZ DE PRIORIDADES

Sugiero que los directivos lleven una carpeta de delegacin de tareas durante 30 das y guardar en ella, en un registro separado, la informacin que corresponde a cada una de las personas a las que se le han delegado funciones. En el transcurso de estos 30 das, cada vez que usted delegue tareas a una persona, tome el registro de ese empleado, anote la tarea delegada y asgnele un nmero tomando como base el nivel de prioridad. En otras palabras, decida en qu cuadrante incluir el trabajo. Al finalizar los 30 das, cuente cuntos cuadrantes uno, dos, tres y cuatro ha delegado. Muchas veces las personas se sorprenden porque piensan que estn delegando tareas significativas,

importantes, que representan un verdadero desafo hasta que descubren que slo estn delegando trabajos poco importantes. Desgraciadamente, si usted no est delegando trabajos significativos, es muy probable que no haya crecimiento del personal y que, en consecuencia, se pierda la motivacin.

Delegar con eficacia va ms all de aprender qu, cmo y por qu delegar. La gente no aceptar que usted le delegue una tarea a menos que confen en usted, y no podr construir esa confianza a menos que usted sea digno de ella. Si no ha cumplido con sus empleados, o los ha traicionado, o no se ha puesto de su lado en el pasado, cuando les delegue una tarea es muy probable que la terminen porque le tienen miedo a usted o a lo que usted puede hacer, pero durante el proceso, y muy sutilmente, encontrarn formas de sabotearlo. Para ir construyendo una relacin de confianza con sus subordinados, un gerente debe saber escuchar. En realidad, es muy simple, pero con frecuencia no nos escuchamos. Luego, prestar atencin a las pequeas cosas de esa relacin e impedir que las dificultades menores se conviertan en grandes. Despus, hay que estar dispuesto a comprometerse y a trabajar sin descanso para cumplir con esos compromisos. Haga pocas promesas y cumpla su palabra a cualquier precio, porque en una relacin laboral es mucho lo que est en juego. Finalmente, disclpese cuando comete errores.

Ahora que ha aprendido a delegar, no lo haga sin lmite! Existen tres responsabilidades claves que los directivos nunca deben delegar: - No delegue la responsabilidad de evaluar a una persona y hasta de despedirla, por ms tentador que resulte. - No deje de establecer las estrategias de su empresa, objetivos y medios para alcanzarlos. - Nunca delegue aspectos que sean polticamente importantes. Por ejemplo conservar relaciones con clientes clave que dependen de aptitudes personales y sociales. - Por fin, las tareas que no puede delegar tienen unos aspectos en comn: cumplir con los objetivos estratgicos de la empresa y el equipo que usted dirige. De acuerdo a mi

experiencia, lo tpico es que un directivo est inmerso en los detalles operativos como reunir y dar informacin y slo dedica el 20% de su tiempo de la semana laboral a la reflexin de alto nivel. La delegacin y el uso eficaz de la informtica podra triplicar el tiempo disponible para pensar y dedicarle alrededor del 60 % de la semana laboral.

Bibliografa recomendada: 1. 2. Figueiredo, Rubn. Dirigiendo personas. Editorial Temas. 2004 Probst, Gilbert. Administre el conocimiento. Los pilares para el xito. Prentice Hall. 2003 Heller, Robert. Saber Delegar. Biblioteca Esencial del Ejecutivo.Ed. Grijalbo 2002 Dick Lohr. How to Delegate Work and Ensure it's Done Right. Career Track Publications, Boulder, Colorado.

3. 4.