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Mars 2005

LESLESLESLES NEWSNEWSNEWSNEWS

L’amélioration de la performance opérationnelle durable

QUATERNAIRE

de la performance opérationnelle durable QUATERNAIRE Le Lean Management Parvenir à une recherche systématique

Le Lean Management

Parvenir à une recherche systématique de la valeur pour le client en éliminant les gaspillages tout au long du processus

Définition et objectifs du Lean

"Ensemble intégré de principes, de pratiques, d'outils et de techniques conçus pour éradiquer les causes de mauvaise performance opérationnelle, le Lean est une démarche systématique qui tend à éliminer toutes les sources d'inefficacité des chaînes Lean est une démarche systématique qui tend à éliminer toutes les sources d'inefficacité des chaînes de valeur et à combler l'écart entre la performance réelle et les exigences des clients et des actionnaires."

Extrait d'Objectif Lean

En d'autres termes, le Lean Management veille à la réduction des pertes générées à l'intérieur d'une Lean Management veille à la réduction des pertes générées à l'intérieur d'une

organisation (industrie, services

),

pour une production dite au plus juste.

5S

Pull System

), pour une production dite au plus juste . 5S Pull System Value Stream Mapping Les

Value Stream Mapping

Les outils du Lean

TPM Poka-Yoke
TPM
Poka-Yoke

Pour quels objectifs ? objectifs ?

Réduire la durée des cycles de production,i l s du Lean TPM Poka-Yoke Pour quels objectifs ? Diminuer les stocks, Augmenter la

Diminuer les stocks,objectifs ? Réduire la durée des cycles de production, Augmenter la productivité, Optimiser la qualité.

Augmenter la productivité,la durée des cycles de production, Diminuer les stocks, Optimiser la qualité. Management Visuel SMED Système

Optimiser la qualité.production, Diminuer les stocks, Augmenter la productivité, Management Visuel SMED Système de résolution de

Management Visuel SMED
Management Visuel
SMED

Système de résolution de problèmes

Le Lean Management

LeLe LeanLean ManagementManagement

Les 5 principes clés du Lean

Lean Management Management Les 5 principes clés du Lean Les 5 principes du Lean… Déterminer précisément
Les 5 principes du Lean… Déterminer précisément la valeur vue du client Identifier la chaîne
Les 5 principes du Lean…
Déterminer
précisément la valeur
vue du client
Identifier la chaîne
de la valeur pour
chaque famille de
Objectif
produit
Réduire le temps passé
entre la commande client
et la livraison
du produit fini
Établir les flux de
valeur continus
Laisser le client
tirer la valeur
Viser la perfection
…ou le meilleur antidote contre
le « muda » (Gaspillages)
Méthode Famille de produits Chaîne réelle Chaîne cible Plan d'actions
Méthode
Famille de produits
Chaîne réelle
Chaîne cible
Plan d'actions

Franchir un palier rapidement et pérenniser l’amélioration continue

PourPour enen savoirsavoir plus,plus, contactercontacter PhilippePhilippe DelwardeDelwarde auau 08250825 801801 141141 ouou parpar ee-- mailmail àà contact@quaternaire.contact@quaternaire.frfr

Le Lean Management

LeLe LeanLean ManagementManagement

Concepts clés autour du Lean Management

Management Concepts clés autour du Lean Management État initial Cible Lean Management Le management
État initial Cible Lean Management Le management Traditionnel Décentralisé La maîtrise des process Fluide
État initial
Cible Lean Management
Le management
Traditionnel
Décentralisé
La maîtrise des process
Fluide
Aléatoire
Le pilotage des activités
Traditionnel
Mesure de performance
Le pilotage des flux
Pilotage par les délais
Ordonnancement
L'organisation de flux
Logique métier
Logique processus
Le produit n’attend pas • Suppression des aléas • Qualité et fiabilité • Changement rapide
Le
produit n’attend pas
• Suppression
des
aléas
• Qualité
et
fiabilité
• Changement
rapide
d’outil
• Simplification
des
flux
physiques
Les liens clients-fournisseurs sont resserrés • Rationalisation des échanges • Partenariat logistique et
Les
liens
clients-fournisseurs
sont
resserrés
• Rationalisation
des
échanges
• Partenariat
logistique et technique
• Satisfaction des clients
L’homme est impliqué et autonome • Responsabilisation et enrichissement des tâches • Motivation / formation/
L’homme est impliqué et autonome
• Responsabilisation et enrichissement
des
tâches
• Motivation / formation/
polyvalence
• Processus
d’amélioration
continue
L’organisation est simple • Implantation en petites entités autonomes • Mise en cellule • Simplification
L’organisation
est
simple
• Implantation en
petites
entités
autonomes
• Mise en cellule
• Simplification de l’organisation
et
des
systèmes
• Conception des produits

Le Lean Management

LeLe LeanLean ManagementManagement

Famille de produits

Famille de produits
Chaîne réelle
Chaîne réelle
Réaliser la chaîne de la valeur………actuelle Chaîne cible Plan d'actions Les 7 étapes Pérenniser Value
Réaliser la chaîne de la valeur………actuelle
Chaîne cible
Plan d'actions
Les 7 étapes
Pérenniser
Value Stream Mapping actuelle
l’amélioration continue
1. Les exigences client
2. Les étapes du processus
3. Les données du processus
4. Les stocks
5. Le flux : Fournisseur au Fabriquant &
Fabriquant au Client
6. Le flux des informations & Le flux matière
en interne
7. Les délais de fabrication & Temps de cycles

Identifier toutes les sources de gaspillage (non VA)

Process choisi
Process choisi
toutes les sources de gaspillage (non VA) Process choisi Valeur ajoutée OPTIMISER Non Valeur ajoutée Nécessaire
toutes les sources de gaspillage (non VA) Process choisi Valeur ajoutée OPTIMISER Non Valeur ajoutée Nécessaire

Valeur ajoutée

OPTIMISER

Non Valeur ajoutée
Non Valeur ajoutée
Non Valeur ajoutée

Non Valeur ajoutée

Non Valeur ajoutée
Non Valeur ajoutée
Non Valeur ajoutée
Non Valeur ajoutée
Process choisi Valeur ajoutée OPTIMISER Non Valeur ajoutée Nécessaire REDUIRE Inutile ELIMINER Pilotage Prév. à
Process choisi Valeur ajoutée OPTIMISER Non Valeur ajoutée Nécessaire REDUIRE Inutile ELIMINER Pilotage Prév. à
Nécessaire REDUIRE
Nécessaire
REDUIRE
Inutile ELIMINER
Inutile
ELIMINER
Pilotage Prév. à UVW Prév. à 6 semaines de la production 90/60/30 jours XYZ Fax
Pilotage
Prév. à
UVW
Prév. à 6
semaines
de la
production
90/60/30 jours
XYZ
Fax
FOURNISSEUR
Commande
150 mcoils
hebdo.
Flux
journalière
MRP
CLIENT
18.400 pièces par mois
-12.000 p à g
-6.400 p à d
bac= 20pces.
d’information
Plan de production hebdomadaire
2 équipes
mar+
mar+
jeu
jeu
1 x
jour
Flux de Production
EstampageEstampage Soudage1
Soudage2
Montage1
Montage2
Expéd.Expéd.
coils
1100 11
1600 11
4600 11
1200
2700
5 11
11
p à g
p à g
p à g
p à g
p à g
2400
850
T T
d c = 39sec
d c = 39sec
600
T T
d c = 46sec
d c = 46sec
T T
d c = 62sec
d c = 62sec
640
T T
d c = 40sec
d c = 40sec
jours
1440
T T
d c = 1sec
d c = 1sec
T T
d r = 10min
d r = 10min
T T
d r = 10min
d r = 10min
p à d
T T
d r = 0
d r = 0
p à d
T T
d r = 0
d r = 0
p à d
p à d
T T
d r = 60min
d r = 60min
p à d
hre
hre
D D
m = 100 %
m = 100 %
D D
m = 80 %
m = 80 %
D D
m= 100 %
m= 100 %
D D
m = 100 %
m = 100 %
D D
m = 85 %
m = 85 %
2 2
équipe
équipe
2 2
équipe
équipe
2 2
équipe
équipe
2 2
équipe
équipe
2 2
équipe
équipe
27.600sec
27.600sec
27.600 27.600
sec
sec
27.600sec
27.600sec
27.600sec
27.600sec
27.600sec
27.600sec
D/T = 23,6 jrs.
5 jours
1,8 jour
7,6 jours
2,7 jours
2 jours
4,5 jours
1 seconde
39 secondes
46 secondes
62 secondes
40 secondes
P/T = 188 sec
46 secondes 62 secondes 40 secondes P/T = 188 sec Transports de marchandises Stocks (et encours)

Transports de marchandises46 secondes 62 secondes 40 secondes P/T = 188 sec Stocks (et encours) Mouvements Attentes Sur-productions

Stocks (et encours)40 secondes P/T = 188 sec Transports de marchandises Mouvements Attentes Sur-productions Processus superflus

MouvementsP/T = 188 sec Transports de marchandises Stocks (et encours) Attentes Sur-productions Processus superflus Défauts Le

AttentesTransports de marchandises Stocks (et encours) Mouvements Sur-productions Processus superflus Défauts Le Lean

Sur-productions188 sec Transports de marchandises Stocks (et encours) Mouvements Attentes Processus superflus Défauts Le Lean Management

Processus superflus= 188 sec Transports de marchandises Stocks (et encours) Mouvements Attentes Sur-productions Défauts Le Lean Management

DéfautsTransports de marchandises Stocks (et encours) Mouvements Attentes Sur-productions Processus superflus Le Lean Management

Le Lean Management

de marchandises Stocks (et encours) Mouvements Attentes Sur-productions Processus superflus Défauts Le Lean Management

LeLe LeanLean ManagementManagement

Réaliser la chaîne de la valeur………cible

Famille de produits

Famille de produits
Chaîne réelle Chaîne cible Plan d'actions
Chaîne réelle
Chaîne cible
Plan d'actions

Pérenniser

l’amélioration continue

Imaginer que tout soit possibleConcentrer vos activités sur les étapes de VA Éliminer toutes les étapes de non VA

Concentrer vos activités sur les étapes de VAImaginer que tout soit possible Éliminer toutes les étapes de non VA Établir un flux continu

Éliminer toutes les étapes de non VApossible Concentrer vos activités sur les étapes de VA Établir un flux continu synchronisé Relier les

Établir un flux continu synchronisésur les étapes de VA Éliminer toutes les étapes de non VA Relier les processus (cellularisation)

Relier les processus (cellularisation)les étapes de non VA Établir un flux continu synchronisé Estimer le nouveau temps de cycle

Estimer le nouveau temps de cycle globalcontinu synchronisé Relier les processus (cellularisation) Créer les liens entre flux matières et informations

Créer les liens entre flux matières et informations Appliquer les 5 principes du LeanVA Établir un flux continu synchronisé Relier les processus (cellularisation) Estimer le nouveau temps de cycle

Créer un flux allégé
Créer un flux
allégé
Appliquer les 5 principes du Lean Créer un flux allégé 1. Production cadencée 6. Flux tiré
1.
1.
Production cadencée 6. Flux tiré constant à petits incréments 2. Flux continu Qu'estQu'est--cece quiqui
Production cadencée
6.
Flux tiré constant
à petits incréments
2.
Flux continu
Qu'estQu'est--cece quiqui
permetpermet d'allégerd'alléger lele
fluxflux desdes valeursvaleurs ??
5.
Répartition uniforme
de la production
3.
Système à flux tiré
4. Pilotage du process stimulateur
4.
Pilotage du process
stimulateur

L’équipe valide la situation future et élabore le plan d’actions

Value Stream Mapping cible Pilotage de la Prév. à 6 semaines Prévision à production 90/60/30
Value Stream Mapping cible
Pilotage
de la
Prév. à 6
semaines
Prévision à
production
90/60/30 jours
XYZ
UVWUVW
Appel
Commande
journalier
journalière
18.400 p p m
N°3
- 12.000 p à g
- 6.000 p à d
Boucle fournisseurs
bac= 20 pces.
- 2 équipes
CoilCoil
-
12.000
Milk-
p
à g
run
journal.
-
6.000
p à d
Plan
d’expédition
1 x
journalier
jour
20
2020
1
20
2020
2020
20
Lot
BinBin
2
4
SoudageSoudage && MontageMontage
Soudage & Montage
3
Expéd.Expéd.
coils
EstampageEstampage
N°2
réglageréglage
2
Boucle
jours
A la
1 jour
N°1
estampage
presse
Ch Ch
p ch é=
p ch é=
Soudage
Soudage
Cad. = 60 secondes
Cad. = 60 secondes
Cad. = 60 secondes
Boucle stimulateur
1équipe 1équipe
réglage
réglage
T T
d r = < 10min
d r = < 10min
T T
T
d c = 56 secondes
d c = 56 secondes
d c = 56 secondes
Std
Std
T T
d c
d c
Soudage
Soudage
T T
T
d d
d
r = 0
r = 0
r = 0
< <
168
168
disponibilté
disponibilté
D D
D
m= 100%
m= 100%
m= 100%
sec sec
Temps de passage = 4,5
1,5 jour
1 jour
2
2 2
équipe équipe
équipe
jours
2
1
168
jours
seconde
secondes
Temps de production =
169 secondes
CoilCoilCoil
secondes Temps de production = 169 secondes CoilCoilCoil La chaîne cible reflète le réalisable dans les

La chaîne cible reflète le réalisable dans les 6 à 12 mois

Le Lean Management

Synchroniser les process :

T.Q.C.

Éviter les erreurs :

J.I.T.

LeLe LeanLean ManagementManagement

Famille de produits

Famille de produits
Chaîne réelle
Chaîne réelle
Chaîne cible Assurer la pérennisation…….de l’amélioration continue Plan d'actions Pérenniser
Chaîne cible
Assurer la pérennisation…….de l’amélioration continue
Plan d'actions
Pérenniser
l’amélioration continue
Objectifs
Objectifs

Mettre en place les outils de mesure de la performance, TRS Formaliser les objectifs Assurer un suivi de type PDCA, avec un traitement systématique des écarts

Les Hommes

Mobilisation

Rigueur

Audits

Équilibrage

Ordre & propreté

Rigueur Audits Équilibrage O rdre & propreté 5S – Les premières étapes de la TPM implantation

5S – Les premières étapes de la TPM

implantation

selon le flux

Visualisation

Standardisation

Pérenniser les acquis en les intégrant dans les systèmes de gestion du quotidien et dans les outils de en les intégrant dans les systèmes de gestion du quotidien et dans les outils de travail

Optimiser la conception et le lancement en fabrication, réduire les temps de cycle et le lancement en fabrication, réduire les temps de cycle

Outils et

Méthodes

7

SMED

gaspillages

Philosophie Philosophie Objectifs Objectifs
Philosophie Philosophie
Objectifs
Objectifs

Visualisation

Résolution

systématique

des problèmes

Installations

simples

Pilotage de la production

Auto-

contrôle

Standar-

disation

Ordre &

Propreté

Concept

logistique

Prévention

des défauts

 

Amélioration

Élimination

Maintenance

de

Prévention

sources de

Nettoyage

autonome

l ’efficacité

des pannes

salissure

initial

Améliorer les installationsT.P.M.:

Le Lean Management

Mobiliser les opérateurs autour du projet Montrer la cible Faire voir l’ évolution et partager le succès Piloter autour du projet
Montrer la Mobiliser les opérateurs autour du projet cible Faire voir l’ évolution et partager le succès Piloter cible
Mobiliser les opérateurs autour du projet Montrer la cible Faire voir l’ évolution et partager le Faire voir l’évolution et partager le succès Piloter la performance, Management Visuel

Montrer la cible Faire voir l’ évolution et partager le succès Piloter la performance, Management Visuel

LeLe LeanLean ManagementManagement

Les gains attendus

Le Le Lean Lean Management Management Les gains attendus Coûts fixes (taxes,assurance,immo ) Coûts variables

Coûts fixes (taxes,assurance,immo )

Coûts fixes (taxes,assurance,immo )

Coûts variables (énergie, gaz, eau, maintenance, nettoyage …)

Coûts variables (énergie, gaz, eau, maintenance, nettoyage …)

Maîtrise des processus (réactivité/aléas, réactivité/opportunités commerciales …)

Maîtrise des processus (réactivité/aléas, réactivité/opportunités commerciales …)

Ponctualité et qualité

Ponctualité et qualité

Besoin fond de roulement

Besoin fond de roulement

Heures MO (directes et indirectes)

Heures MO (directes et indirectes)

Délais de traitement de commandes

Délais de traitement de commandes

Délais de conception

 

Délais de fabrication

Réduction des surfaces Optimisation des flux Performance de livraison Augmentation du TRS Efficacité Réduction des
Réduction des surfaces
Optimisation des flux
Performance de livraison
Augmentation du TRS
Efficacité
Réduction des stocks
Réduction des temps de
cycles
Mobilisation
Management
Pilotage de la performance
cycles Mobilisation Management Pilotage de la performance Pour Pour en en savoir savoir plus, plus, contacter
cycles Mobilisation Management Pilotage de la performance Pour Pour en en savoir savoir plus, plus, contacter
cycles Mobilisation Management Pilotage de la performance Pour Pour en en savoir savoir plus, plus, contacter
cycles Mobilisation Management Pilotage de la performance Pour Pour en en savoir savoir plus, plus, contacter

PourPour enen savoirsavoir plus,plus, contactercontacter PhilippePhilippe DelwardeDelwarde auau 08250825 826826 491491 ouou parpar ee-- mailmail àà contact@contact@mutascodemutascode--quaternaire.quaternaire.frfr

Le Lean Management

LeLe LeanLean ManagementManagement

Le Le Lean Lean Management Management PourPourPourPour enenenen savoirsavoirsavoirsavoir plus,plus,plus,plus,

PourPourPourPour enenenen savoirsavoirsavoirsavoir plus,plus,plus,plus, consultezconsultezconsultezconsultez notrenotrenotrenotre sitesitesitesite wwwwww.quaternaire.wwwwww.quaternaire quaternaire.fr.quaternaire.frfrfr

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CCCC OOOO NNNN TTTT AAAA CCCC TTTT

Philippe DELWARDE

0825 801 141

contact@quaternaire.fr