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1. Tcnicas Para Manejar la Entrevista.

A) Tcnica de la observacin. Como regla, el entrevistador tendr que elegir y definir lo que debe ser observado, interpretado, interrogado o cuestionable.

B) Tcnica del Eco. El entrevistador dirige la conversacin hacia sus objetivos, sin necesidad de apoyarse en preguntas cerradas, haciendo que el entrevistado narre ms sobre aspectos importantes del tema que est tratando, sin que note la presin directa del entrevistador. El procedimiento consiste en repetir en forma interrogativa y con las mismas palabras que us el

entrevistado la frase final o frase clave que se acaba de decir.Edo. En mis tiempo libre vamos a jugar boliche. Edor Vamos?Tcnica de Eco. Edo Otro motivo por el que deje el trabajo anterior es mi horario, ya que es muy inadecuadoEdor Muy inadecuado?

C) Tcnica del Silencio. En nuestra cultura es muy comn, que el silencio dentro de una conversacin, se considera desagradable, y este vacio es llenado inmediatamente por alguna de las partes. Un momento de silencio durante la entrevista puede crear tal impacto que el entrevistado, que este se vea obligado, a nivel inconsciente, a hablar para romper el silencio.

D) Tcnica de Confrontacin. Esta tcnica es realmente eficaz en aquellos casos en que el entrevistador tenga razones para suponer que el entrevistado est tratando de sorprenderlo, exagerando su capacidad y conocimientos. La confrontacin consiste en pedir ms datos y pruebas objetivas sobre lo que sospechamos que se ha exagerado o que queremos confiar. E) Dejar que el entrevistado establezca el Rapport. Consiste en dejar al entrevistado que tome la iniciativa para establecer la relacin inicial.La aplicacin de esta tcnica es muy conveniente para la seleccin de vendedores o de personal para reas de relaciones publicas.

F) Tcnica de Presin Emocional.Nos sirve para medir el grado de control emocional que el entrevistado tiene de s mismo.Esta tcnica consiste en hacerle sentir al entrevistado que no creemos en lo que est diciendo, provocndole para perder los estribos. Lo siento mucho, pero no creo que todo est tan bien como usted dice.

Como manejar una entrevista difcil

Algunos consejos de los profesionales en relaciones con los medios La presidenta de una cadena de hospitales particulares acaba de recibir la tercera llamada telefnica de un reportero, que est investigando unas denuncias por negligencia mdica. Agachando la cabeza borra el mensaje y ruega que el periodista persistente desaparezca. Mientras tanto el director de Investigacin y Desarrollo de una compaa farmacutica recibe un mensaje de un periodista sobre algunas interrogantes con respecto a la seguridad del ltimo frmaco de la compaa. Confiado en que puede manejar al periodista el ejecutivo de investigacin y desarrollo le devuelve la llamada. Mientras que los impulsos de cada uno de estos ejecutivos son opuestos, ambos tienen algo en comn. Los dos van camino hacia errores garrafales con los medios que pudieran daar seriamente sus compaas y su desarrollo profesional.

Un nefito en la materia no debe permitir ser entrevistado por los medios sobre temas tan delicados. Para lograr una interaccin exitosa con los periodistas se requiere preparacin, un mensaje bien estructurado, una buena dosis de cautela, astucia para responder de inmediato y probablemente ser capacitado por un profesional en relaciones con los medios. Davia Temin, presidenta de Temin and Co., una compaa de Nueva York que se dedica a la administracin de crisis, relaciones pblicas y mercadotecnia estratgica, hace hincapi en lo siguiente: "Una entrevista no es una conversacin. Aqu se aplican reglas totalmente diferentes. Hay que recordar que cualquier cosa que uno diga puede salir en la prensa y tal vez no de la manera ms favorable para uno. " "Aunque una entrevista parezca una conversacin, no lo es; es una transaccin comercial. En lugar de dinero o de productos, el medio utilizado para el intercambio es la informacin." Conforme proliferan los medios noticiosos dentro de una era de la televisin por cable e Internet, las organizaciones tienen el reto de llevar a cabo sus relaciones con los medios con una mayor sofisticacin. Si los ejecutivos siguen los lineamientos que se dan a continuacin pueden minimizar y an evitar el dao. Lo que es ms, pueden hacer que esas interacciones amenazadoras con los medios se vuelvan oportunidades para comunicar el mensaje de sus organizaciones al pblico. No hay que esconderse Temin nos relata una historia sobre un ex-empleado bancario quien le cont a un periodista empresarial una ancdota poco favorable sobre el banco. Como parte de su procedimiento de reportaje normal, el periodista le pidi al banco que comentara sobre su punto de vista. Los funcionarios bancarios, quienes se sentan molestos y pensaban que el periodista iba a tomar en serio al ex-empleado, se rehusaron a aclarar los cargos mediante una respuesta y emitieron un: "no hay comentarios". Un gravsimo error. Como puede suponerse, el artculo que sali a la luz fue parcial y concluyente. Posteriormente y por medio de un contacto en la revista, Temin se enter que los directores de la misma desconfiaban de la historia y si el banco se hubiera tomado la molestia de hacer una declaracin es probable que la historia se hubiera cancelado. No hay que dar por sentado que si no se coopera se evitar que los medios hagan un reportaje sobre una historia desfavorable. Salvo ciertas excepcione,s el reportero siempre podr imprimir o sacar al aire la historia de cualquier manera y si no obtiene informacin directa de la compaa, quien es la fuente principal, se ver obligado a depender de otras fuentes que probablemente sean menos fidedignas y menos simpatizar para su causa. Tambin es probable que el artculo incluya una frase que indudablemente llamar la atencin del pblico: "La Compaa X se rehus a responder a las numerosas solicitudes de comentarios." Algo que es un poco mejor que esconderse es emitir un explcito: "No hay comentarios." "Cuando se dice "no hay comentarios" es como si pusiramos un capote rojo frente a un toro. Cuando una persona sale en el programa de 60 Minutos y dice " no hay comentarios",

qu se piensa? Que est ocultando algo." Si un reportero desea informacin que por alguna razn legal o por cualquier otra causa no se le puede proporcionar, se sugiere darle una respuesta ms amable como la siguiente: "Sera inapropiado que yo hablara sobre ese tema." Una mejor forma sera utilizar una tcnica para entrevistas conocida como "puenteo". En este caso se da una explicacin del porqu es incorrecto responder a la pregunta y luego se sigue adelante y se repite el punto principal despus de una sencilla transicin como la siguiente: "El tema central es..." No hay que decir demasiado Mientras que el decir nada es como lanzar una invitacin a una cobertura desfavorable, el decir demasiado tambin puede acarrear problemas. Hay que ayudar, pero slo hasta cierto punto. Por ejemplo, si un reportero est escribiendo un artculo sobre la nueva campaa de servicio a la comunidad de la compaa, no hay necesidad de hacer hincapi en el hecho que sto se debe a las mltiples quejas que se han estado recibiendo durante muchos aos con respecto a una supuesta falta de civilidad corporativa; salvo que la compaa tenga un alto perfil en el mercado, es poco probable que el reportero o su director estn al tanto. De igual manera, si un escritor llama para solicitar comentarios sobre un colega, sobre la cual est escribiendo un artculo, no hay que mencionar que ste tiene problemas en su matrimonio. Hay que resistir todo intento que se haga para que uno llegue a una especulacin que pudiera ser peligrosa. "En su mayora las preguntas hipotticas han sido diseadas para lograr que las personas hablen sobre cosas que no deben." Tampoco hay que dejarse llevar por el truco del silencio. A menudo despus de que la persona ha terminado con la repuesta el reportero guarda silencio. Muchas personas no soportan el silencio y empiezan a divagar y ese es el momento preciso donde existe la posibilidad de que se "salgan del contexto" y digan algo de lo que se arrepentirn. No hay que mentir No existe ni el momento ni el lugar adecuado para mentirle a los medios. A pesar de que no hay ninguna obligacin de proporcionar informacin vergonzosa o daina, es tanto una imprudencia como un error mentir o engaar de manera deliberada a un periodista. Temin nos dice: " Si le caen en la mentira la credibilidad se va al traste. El precio es demasiado alto. Se vale darle la vuelta; se vale omitir, pero jams mentir. " Aunque no les guste a los abogados de la compaa, definitivamente s existe el momento y el lugar para admitir los errores, especialmente durante una crisis. Temin agrega que cuando se reconozca un error se debe hacer hincapi en la accin correctiva que se est tomando y en el compromiso para evitar que el incidente se repita. Hay que mantenerlo sencillo-hacerlo grfico Los artculos del peridico deben ser fciles de entender y que se puedan digerir rpidamente; la televisin y el radio son medios an ms "elementales". Esto significa que

el entrevistado debe llegar al meollo del asunto con rapidez y sencillez. Si no lo hace, el reportero puede simplificarlo de tal manera que no sea del agrado del entrevistado. Para un reportero el deseo de obtener ejemplos y citas que le den vida a la historia es tan importante como la sencillez. Para cerciorarse que el punto importante no se vaya a perder y que, de forma figurada, no quede en el piso del cuarto de redaccin, es conveniente ilustrarlo por medio de alguna ancdota grfica o de una analoga pintoresca. Hay que mantenerlo congruente A menudo el reportero entrevistar a varias personas de la organizacin, en su afn por obtener su historia. Puesto que las noticias tratan sobre conflictos y controversias, los periodistas seguramente se darn cuenta si las versiones de la verdad son diferentes entre los mismos colegas al relatar un punto importante. Hay que reconocer que siempre existen desacuerdos dentro de una organizacin, sin embargo es conveniente no sacarlos a colacin en la prensa. Todos deben de cantar la misma cancin, aunque en privado no estn de acuerdo. Para evitar contradicciones penosas hay que pensar con mucho cuidado sobre los puntos principales de un probable cuestionamiento. Lleve a cabo una junta con los otros entrevistados de la organizacin para planear las respuestas ms convenientes, decida qu tipo de informacin se vale y cul no y cercirese de que todos tengan una idea muy clara sobre las polticas y las prcticas relevantes de la compaa. Una vez que se haya llegado a un consenso sobre los puntos bsicos de la entrevista, no se desven durante la misma. Si surge alguna pregunta delicada o no prevista durante la entrevista y no se siente a gusto al tratar de responderla, trate de ganar tiempo. Temin nos aconseja lo siguiente: " Solamente diga que no cuenta con todos los datos y que posteriormente se los proporcionar." Piense en cul sera la respuesta ms apropiada, verifquelo con otras personas si es necesario y luego cumpla su palabra; llam al reportero y responda a la pregunta o dgale porque no puede hacerlo. No hay que ser pasivo An en una situacin hostil uno no est a la merced del reportero. En su manual de capacitacin para las relaciones con los medios titulado "A Practicioners Guide to Media Relations " (Una Gua Para el Practicante sobre las Relaciones con los Medios) Jerry Brown hace hincapi en que las respuestas bien pensadas pueden protegerlo an cuando el reportero est tratando de atraparlo en alguna contradiccin. A este tipo de entrevista le da el nombre de "Atrapado". Brown aconseja no dejarse llevar por el reportero hacia donde no se quiere ir. No debe repetirse una acusacin, un " No, no estamos timando al pblico", jams funcionar. No se deje embaucar por preguntas como: " Lo hizo por incompetencia o por ingenuidad?" Una recomendacin especial para la televisin: cuando le hagan una pregunta hostil no incline la cabeza en seal de que ha entendido lo que el entrevistador est diciendo. Es fcil que los espectadores lo interpreten como si usted estuviera de acuerdo con lo dicho.

Antes de la entrevista hay que averiguar de qu se trata el tema, quin ms ser entrevistado y cules son los tipos de preguntas que es probable le haga el reportero al llamar. Un entrevistado hbil jams permitir que el flujo de las preguntas, por s solo, dicte el mensaje que l quiere acentuar. Siempre y cuando no se desve demasiado, se deben ofrecer los puntos clave, an si las preguntas correspondientes no se han formulado. No hay que dejar pasar la oportunidad para reforzar el mensaje cuando el reportero termina con la pregunta de rigor: "Hay algo que desee agregar?" Hay que practicar y preparar Hay personas expertas como James Carville, ex-asesor de Clinton, que utilizan las citas con mucha facilidad y que hacen parecer que sto es muy sencillo, pero en realidad es sumamente difcil expresarse utilizando citas precisas o guiar una entrevista delicada, si no se practica y se prepara. Los expertos sugieren dedicarle tiempo a meditar sobre los mensajes que se desean acentuar. Hay que practicarlos y perfeccionarlos, pero siempre tratando de mantenerlos frescos, fluidos y naturales. Si suenan demasiado artificiales, trillados y burocrticos es casi seguro que el reportero no los utilice como citas y tenga que parafrasearlos en una forma que tal vez no sea la deseada. Tambin es conveniente investigar al reportero. Hay que leer algunos de sus artculos ms recientes, que se pueden conseguir con toda facilidad a travs de las nuevas bibliotecas electrnicas. Acaso es un reportero que se dedica al periodismo de ataque? Si ste es el caso, indudablemente afectar la estrategia que se vaya a utilizar. Hay que anticipar las preguntas difciles y decidir si se van a contestar o no. No hay que depender de la improvisacin y no hay que hacerlo solo. Temin nos recomienda lo siguiente: "Nada ms porque se lee el Wall Street Journal y se conoce mucho a cerca del negocio, no se debe pensar que de forma automtica se va a poder tratar con alguno de sus reporteros y hablar sobre el punto de vista de manera efectiva. Hay que pedir ayuda, ya sea dentro de la misma compaa con la gente de relaciones con los medios o por medio de un consultor externo. " Como Manejar una Crisis con los Medios Si se encuentra uno dentro de la industria de los productos al consumidor tarde o temprano la compaa tendr que enfrentarse a una crisis pblica. Para dar un ejemplo, de repente el verano pasado las cosas no andaban muy bien para la Coca Cola en Europa, y todos tuvimos la oportunidad de recibir una leccin de clase mundial sobre cmo meter la pata con las comunicaciones durante una crisis. Despus de recibir informes que narraban como se haban enfermado unos nios en Blgica por el producto, la Coca Cola se tard ms de una semana en emitir disculpas que minimizaban los reportes de los padecimientos y que sugeran que el problema no era culpa de la compaa. John Antil, un profesor de mercadotecnia de la Escuela de Administracin y Economa de la Universidad de Delaware, comenta lo siguiente: "Todo esto se debi a que la compaa no trat el problema con la debida seriedad, lo cual empeora el asunto." David Arnold, profesor de mercadotecnia de la Escuela de Administracin de Harvard agrega: "La percepcin es la

realidad. Si el mercado piensa que hay un problema eso quiere decir que existe un problema." Cmo es posible que un gigante como Coca-Cola sea capaz de cometer estos errores garrafales con las comunicaciones? "La mayora de las compaas piensan que eso nunca les va a pasar a ellos," nos comenta Antil. "Se rehsan a aceptarlo; creen que sus procedimientos son a prueba de errores y que stas cosas jams les pasarn a ellos." A continuacin les damos varios consejos para prepararse a enfrentar lo peor y as evitar pasar a la historia como alguien que meti la pata ante el duro y esttico escrutinio de las cmaras de los medios: Escaramuza antes del juego. Forme un equipo para administrar crisis y encrgueles a sus miembros que se imaginen diferentes escenarios negativos que pudieran afectar a su marca. Lleve a cabo conferencias de prensa simuladas; redacten muestras de boletines de prensa y mantnganlas archivadas para que se puedan alterar y enviar rpidamente. Tom L. Ogburn Jr., profesor ejecutivo de administracin de la Escuela Babcock de Post Grados en Administracin de la Universidad de Wake Forest y ex-vicepresidente de asuntos pblicos para la compaa R.J. Reynolds Tobacco Co., dice: " Todos deben estar enterados de lo que van a hacer los dems, cundo y con quin. Los miembros deben desarrollar las relaciones con los medios cuando la compaa no se encuentra bajo escrutinio. Deben ayudarles con las historias de rutina, estando siempre disponibles y proporcionndoles a los expertos para las entrevistas. El equipo debe considerar a los medios no como una amenaza si no como algo que se puede utilizar. Se debe ser virtuoso y anunciar la virtud. Cuando ocurre un evento desafortunado, no solamente se debe hacer lo correcto- es decir, retirar el producto, hacerse cargo de las vctimas, etc. si no que tambin hay que decir lo que se est haciendo y con qu cuidado se est realizando. Al dar a conocer todos estos movimientos hay que ser claros, concisos y sobre todo estar arrepentidos. Antes que nada hay que contarles todo a los de casa. Si los medios no estn enterados del problema an, hay que hacrselo saber a todos los interesados, de preferencia no por medio de los canales pblicos de comunicacin. Incluyan a todos para que ayuden a resolver el problema. Hay que recordar lo siguiente: Siempre es algo real. A pesar de la veracidad de las historias hay que aceptar la percepcin del mercado como vlida. La Coca-Cola cometi un gravsimo error, nos dice Arnold al " argumentar contra la percepcin que la Coca estaba contaminada y al afirmar que no exista problema alguno." Las compaas que se encuentran en esta situacin deben reaccionar de inmediato (de forma exagerada, si fuese necesario), llevar a cabo algunos cambios visibles al sistema en cuestin que se considere como el foco del problema y posteriormente iniciar algn tipo de campaa para recuperar la confianza. Hay que dar a conocer evidencia positiva. Aun en el supuesto caso que tenga la certeza que la compaa no es culpable, hay que resistir la tentacin de decirlo directamente. Un

ejemplo de cmo manejar una situacin que vale la pena emular es el de la Pepsi cuando en 1993 se enfrent a las falsas acusaciones que haba jeringas hipodrmicas dentro de las latas selladas de refresco. Estas declaraciones llamaron la atencin de todos en una nacin que se encontraba en estado de paranoia por el SIDA. De inmediato los ejecutivos mostraron que estaban tomando la asunto muy en serio, que estaban investigando la situacin y que, por lo tanto, estaban dispuestos a aceptar la posibilidad de que de alguna manera las jeringas pudieron haberse infiltrado en las latas cerradas. "Tambin hicieron algo que fue muy sensato," dice Antil. "Mostraron al pblico por medio de la televisin unas pelculas sobre la operacin de llenado. Las pelculas mostraron claramente que no era posible que alguna materia extraa pudiera haber entrado en las latas debido a la alta velocidad del sistema de llenado; pero los funcionarios de la compaa jams dijeron esto. No negaron nada, aunque ellos saban que era imposible que las acusaciones negativas fueran ciertas." Hay que decir algo-rpidamente. Al revs de cmo manej Pepsi el problema de las jeringas la Coca fall en no decir casi nada durante los primeros das cruciales de la crisis. "Uno tiene que formar parte de las primeras noticias. Hay que llevarles los comentarios mientras que an estn redactando las historias," dice Ogburn. " El 'No hay comentarios' simplemente no funciona. Fue capaz la Coca de hacer que la situacin fuese lo ms positiva posible? No. Pudieron haberlo hecho al haber aceptado su responsabilidad con muchsima ms rapidez. Acaso reaccionaron de inmediato diciendo, esto es algo muy desafortunado, lo sentimos muchsimo, ya nos estamos encargando del asunto y ya hemos identificado los factores para cerciorarnos de que esto no vuelva a suceder? No." Hay que ser crebles. Hay que asegurarse que cualquier miembro del equipo de crisis, que pudiera estar en contacto con los medios, sea creble. "La percepcin y la credibilidad son sumamente visuales," dice Ogburn. "Si la persona muestra que est molesta con los reporteros puede interpretarse como que est molesta con el problema," y por lo tanto puede interpretarse como indiferencia ante la suerte de las vctimas. Por ejemplo cuando el Exxon Valdez derram todo su cargamento de petrleo en las costas de Alaska en 1989, el Director General de Exxon tard en emitir una declaracin. "Cuando por fin lo hizo no estaba preparado y as se vea ante las cmaras," cuenta Ogburn. "Se vea culpable. Cuando algo as sucede las personas sienten pnico y cuando se tiene pnico no se puede pensar. Todos deben estar capacitados para enfrentarse a los medios para que no se sientan aturdidos y digan cosas totalmente descabelladas." Hay que evitar hacer distinciones. En una crisis aquellas distinciones que los funcionarios de la compaa consideran como enormes pueden ser vistas por el pblico como sumamente pequeas y por lo tanto insignificantes. Un buen ejemplo es la forma en que Intel manej el problema con sus chips para la computadora Pentium. "Ellos dijeron que era probable que el problema solo afectara a un porcentaje muy bajo de los usuarios," recuerda Arnold. "Aunque hablando en trminos tcnicos sa era la verdad, esta declaracin empeor la situacin y provoc que la recuperacin tomara ms tiempo y costar ms dinero que si hubieran reaccionado correctamente a su debido tiempo."

Hay que enviar a la plana mayor. Una de las cosas que molest a los europeos durante la crisis de la Coca fue que la compaa se tard en enviar a los ejecutivos de Estados Unidos a Europa. Cuando por fin llegaron los seores, ni siquiera eran los de mayor jerarqua. Hay que enviar al funcionario ms importante con el que se cuente para que est presente en la conferencia de prensa y pueda responder a las preguntas; despus de ser informado y capacitado por el equipo anti-crisis, y por los consultores correspondientes. Es ms fcil tener la perspicacia necesaria para poder responder, ante una crisis del mercado, si se piensa de antemano durante los tiempos de paz, en lugar de esperar a que caiga la primera bomba del consumidor. Por lo tanto hay que hacer lo que hacen las fuerzas armadas: hay que capacitarse perfectamente bien para la guerra, para que cuando llegue a ocurrir se sientan como si estuvieran en casa.

CARACTERISTICAS DEL ENTREVISTADOR

El entrevistador es el encargado de guiar y encauzar la situacin de entrevista de manera que satisfaga sus metas.

Los conocimientos que necesita un entrevistador pueden ser divididos en 2 grandes categoras: la 1 . es el conocimiento de su trabajo y la cultura del mismo, y 2, la ciencia del comportamiento humano.

El entrevistador debe conocer no slo el trabajo especfico en cuestin, sino tambin una amplia gama de los otros puestos de la compaa que podran relacionarse con ese trabajo.

El entrevistador tiene que estar bien informado acerca de los requisitos del trabajo y del ambiente en el que se espera que el candidato sobreviva y prospere.

El conocimiento de la ciencia del comportamiento humano no ser la herramienta principal del entrevistador para poder entender a las personas. El entrevistador necesita entender al solicitante como un individuo con una integracin nica para poder predecir un comportamiento futuro.

Son cuatro las principales categoras de habilidades que necesita manejar un buen entrevistador:

1) SOCIALES- Consisten en el dominio de las normas y costumbres sociales imperantes. Saber que es correcto hacer o decir; en cada situacin social aumenta su efectividad de relacin con sus semejantes. 2) COMUNICATIVAS- Dado que la entrevista es una interaccin comunicativa, estas

habilidades son esenciales para el entrevistador. 3) ANALTICAS E INTERPRETATIVAS-Su dominio requiere un gran esfuerzo incluso en las personas de mentalidad analtica. 4) DE TOMA DE DECISIN-Al evaluar al entrevistado, el entrevistador debe estar alerta a factores muy sutiles. Nunca deber juzgar a un individuo por su raza o sexo.

Un entrevistador eficiente debe estar consciente de las mltiples presiones y demandas que tiene que afrontar, para que as pueda reaccionar sereno y eficazmente.

Las necesidades personales del entrevistador puede infiltrarse en el proceso de la entrevista produciendo efectos adversos. Es por esto que el auto-conocimiento es de gran importancia para el entrevistador.

El entrevistador completo debe tambin conocer sus propias limitaciones como una persona que desempea un papel importante, pero limitado.

Los rasgos de carcter y personalidad que cualquier entrevistador debe satisfacer:

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)

AUTO-CONOCIMIENTO. AUTO-ACEPTACIN COMPRENSIN ESPONTANEIDAD AUTO-CONFIANZA ECUANIMIDAD CAPACIDAD PARA ESCUCHAR AUTO-REALIZACIN FLEXIBILIDAD

10) GENUINIDAD 11) CAPACIDAD PARA GENERAR EMPATIA

Lo importante ahora reside en esclarecer cuales son los puntos determinantes que pueden significar una limitacin u obstculo para desempear perfectamente el papel de entrevistador.

I-

AUTO-CONOCIMIENTO

A) Darse cuenta del origen y causa de un determinado hecho. B) Recapacitar sobre su reaccin ante el hecho C) Suponer en qu forma va este hecho a modificar su conducta.

II-

AUTO-ACEPTACIN La capacidad de sentir aceptacin hacia uno mismo lleva aparejada la capacidad para aceptar a los dems. Tener la capacidad necesaria para soportar presin y manejar tensiones. Tener la capacidad necesaria para tratar a los entrevistados como seres humanos y no como objetos que se manipulan como mquinas.

III-

COMPRENSIN El entrevistador tiene que ser comprensivo porque esto le permitir sentir como propia experiencia todo aquello que los entrevistados estn sintiendo. Un buen entrevistador estar sensibilizando ante las distintas caractersticas sociales y educacionales de su entrevistado, para as poder comprender las diversas actitudes, formas de actuar, de hablar, de sentir y de pensar del sujeto en cuestin.

IV-

ESPONTANEIDAD La capacidad para comprenderse espontneamente facilita la comprensin de los dems; durante el proceso de la entrevista la espontaneidad del entrevistador brinda al entrevistado un marco de confianza, que le permite adquirir seguridad a travs de saber cmo est siendo visualizado.

V-

AUTO-CONFIANZA El auto-conocimiento y la auto-aceptacin actan en el ser humano como un marco de referencia que le va a permitir pisar sobre un terreno ms slido y sobre todo ms conocido; el hecho de conocernos en todas nuestras variaciones significa estar ms seguros y tener menos ansiedad.

VI-

ECUANIMIDAD Su potencial de ecuanimidad le permite al entrevistador no mostrarse ansioso y evitar bloqueos en el plan que se ha trazado para la entrevista. La ecuanimidad va a permitir al entrevistador aprender a ESCUCHAR, y por lo tanto, es el origen de la siguiente caracterstica necesaria:

VII-

CAPACIDAD PARA ESCUCHAR El entrevistador deber aprender a mantenerse atento a travs de una ATENCIN FLOTANTE, tratando de no centrar la atencin sobre un aspecto especfico de la informacin que est recibiendo, ya que esto parcializa el material obtenido.

VIII-

AUTO-REALIZACIN

Es sinnimo de CRECIMIENTO Y DESARROLLO. El crecimiento y el desarrollo no son cosas que puedan forzarse: solo se puede fomentar o facilitar por medio de un ambiente y unas metas propicias.

IX-

FLEXIBILIDAD

El entrevistador no debe aferrarse a un sistema de entrevista ya conocido y experimentado, deber estar abierto a la improvisacin y la experimentacin.

X-

GENUINIDAD Esta caracterstica nos permite mostrarnos tal y como somos sin necesidad de disfraz. Si el entrevistado percibe una actitud genuina en el entrevistador ser ms fcil para l comportarse de la misma manera.

XIEMPATIA

CAPACIDAD PARA GENERAR

La empata es la que nos permite imaginarnos, o ms an, vivir lo que otra persona est sintiendo y viviendo en determinado momento.

La empata y la comprensin van tomadas de la mano, pero podramos especificar diciendo que la comprensin se da a nivel intelectual y la empata a nivel emotivo.

Los errores que con mayor frecuencia comete el entrevistador en el transcurso de una entrevista y que deben ser evitados al mximo. IENTREVISTADORES NO ENTRENADOS.

Optan por obtener muy poca informacin relevante; por lo que, al final de la entrevista, se ven obligados a llenar los

reportes con informacin sacada de sus propias cabezas, lo cual nunca es fidedigno.

II-

VARIABILIDAD DEL CONTENIDO Casi todos los entrevistadores tienden a cuestionar al entrevistado sobre las reas que tienen inters para ellos o que piensan que son ms importantes. La informacin cubierta por los entrevistadores al hablar con varios candidatos al mismo puesto,

incluso en aquellos casos en los que es el mismo entrevistador para todos los candidatos.

III-

VARIABILIDAD DEL CUESTIONARIO Los entrevistados, tratan de dar la respuesta que ellos consideran que el entrevistador desea, en lugar de ofrecer la verdadera.

IV-

INTERPRETACIN DESIGUAL

An en aquellos casos en los que los entrevistadores obtienen la misma informacin proveniente de varios interlocutores, tienden a interpretarla y evaluarla de manera desigual.

V-

DESICIONES PREMATURAS La mayora de los entrevistadores suelen tomar sus decisiones previamente y buscan la informacin que soporte su decisin. Sus interpretaciones iniciales derivadas del hecho de poner informacin en los puntos donde no ha sido brindada por su interlocutor, resultan absolutamente decisivos.

VI-

APROXIMACIN NEGATIVA

Las actitudes de los entrevistadores no entrenados afectan la informacin obtenida o cambian la impresin original favorable hacia una desfavorable lo cual puede sugerir que con su propsito es la bsqueda de informacin negativa.

VII-

DECISIONES DESCONFIABLES Un candidato que es entrevistado por dos diferentes personas con miras al mismo puesto, puede ser considerado calificado para el trabajo por uno y descalificados por otro.

VIIICONDICIONES POBRES DE ENTREVISTA

Un entrevistador tiene que enfrentarse a docenas de personas. Ya que el tiempo es un elemento crtico, la entrevista es apresurada, y las que pudieran ser reas crticas de informacin son regaladas. Esto se puede dar en caso de tener muy poca oportunidad para la privaca durante la entrevista;

entonces, se reduce el nivel y el volumen de informacin que podra obtenerse.

IX-

INFORMACIN IMPROPIA Los entrevistadores piden informacin que resulta impropia porque constituye una invasin de la privacidad del entrevistado o viola leyes federales o estatales con respecto a la igualdad de oportunidades de trabajo.

X-

DECIR Y VENDER DESEMPEO

El entrevistador lleva casi todo el peso de la conversacin en un esfuerzo por vender a sus subordinados la necesidad de mejorar su desempeo en el trabajo.

Se ha comprobado que los entrevistadores y las nuevas tcnicas utilizadas por ellos son cada vez ms eficaces y productivas. Estas nuevas tcnicas exigen del entrevistador las siguientes actitudes: -PAUTAMIENTO- Implica reducir el nfasis en la parte cognoscitiva y proporcionar amplia ayuda en base a la propia toma de conciencia del entrevistador.

-CONTROL- El control se define como la capacidad del entrevistador para persuadir u obligar al entrevistado a seguir los procedimientos fijados por el, los cuales incluyen una amplia gama de situaciones.

-POTENCIA- El entrevistador necesita tener la capacidad de ayudar al entrevistado a avanzar en la direccin que desea, a acelerar y provocar el cambio en una direccin positiva.

Al entrevistador le corresponde: -Aclarar cules son los conflictos que deben eliminarse. -Descubrir cul es el funcionamiento deseado. -Especificar cules son las barreras que estn limitando el cambio. -Debe aclarar por cules medidas opta.

-HUMANIDAD- Dentro del proceso de la entrevista, la humanidad del entrevistador juega un papel muy importante, ya que involucra: el inters y el cuidado por el entrevistado en un plano personal y afectivo; la disposicin de compartir con l sus propias reacciones emocionales directas o de

transmitirle sus propias experiencias cuando sea pertinente; su aptitud para advertir los tanteos del entrevistado en busca de una mayor autenticidad y, as, brindarle apoyo y reconocimiento.

-COMPROMISO- El compromiso o continua involucracin requiere de una gran dosis de inters y energa.

Si las tcnicas que utiliza el entrevistador son mecnicas y aburridas o slo lo involucran de manera pasiva, superficial, etc. o si la interaccin necesaria promueve demasiada ansiedad, el entrevistado se ver inclinado a ocuparse de cuestiones ms indirectas.

Las entrevistas efectuadas bajo estas condiciones ptimas alcanzarn las metas propuestas tanto por los individuos como por la organizacin, siendo fuentes de satisfaccin para todos los involucrados.

PERFIL DE UN BUEN ENTREVISTADOR INTRODUCCION El hecho que una organizacin obtenga a los trabajadores ms aptos para las vacantes que ofrece, depende en gran medida de un proceso de seleccin de personal, en ste es vital la etapa de la entrevista con cada postulante, es por ello, que el entrevistador juega un rol primordial en colaborar en la satisfaccin de necesidades de una organizacin. El entrevistador debe tener la capacidad de interpretar la expresin corporal de los entrevistados, y canalizar de forma ptima las preguntas durante el desarrollo de la entrevista. El buen entrevistador debe usar su inteligencia emocional para empatizar con el ser humano que tiene al frente, de manera

de eliminar la armadura de autodefensa que normalmente viste el entrevistado. La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos, segn Daniel Goleman. SU IMPORTANCIA EN LA EMPRESA Entrevistas de Empleo Un elemento clave para definir quien es contratado o rechazado en una empresa es la entrevista para el empleo. Podemos afirmar que no son muchas las personas contratadas sin que antes pasen por una entrevista. Sin embargo, las evidencias establecen que los entrevistadores se forman opiniones sobre una percepcin que, con frecuencia, es inexacta. Adems, las calificaciones de los entrevistadores suelen concordar poco; es decir, diferentes entrevistadores ven diferentes cosas en el mismo candidato y, por

tanto, llegan a conclusiones diferentes en cuanto al solicitante. Por regla general, los entrevistadores se forman una primera impresin, la cual se arraiga a gran velocidad. Si al comienzo de la entrevista se expone informacin negativa, sta tiende a ponderarse ms si surge ms adelante. Hay estudios que indican que las decisiones de la mayor parte de los entrevistadores cambian muy poco despus de los primeros cuatro o cinco minutos de la entrevista. En consecuencia, la informacin obtenida al principio de la entrevista tiene mayor ponderacin que la informacin obtenida despus, y es probable que el postulante bueno sea calificado por la ausencia de caractersticas desfavorables ms que por la presencia de caractersticas favorables.

Desarrollo de la entrevista Es una etapa fundamental del proceso de seleccin de personal, en sta se obtiene la informacin que tanto el entrevistador como el entrevistado desean, el hecho que la entrevista sea dinmica hace fluir de forma amena los estmulos (preguntas) que el entrevistador hace al entrevistado, permitiendo que el primero estudie las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentacin). Al comienzo el entrevistador proporciona informacin sobre la oportunidad que existe y la organizacin, con la intencin de transmitir una imagen positiva y favorable. Por ello, es importante que el entrevistador conozca la organizacin, defina la necesidad de sta y focalice sus herramientas personales en optimizar el tiempo en el cual desarrollar la entrevista. Entre las caractersticas de un buen entrevistador podemos mencionar:

a. Conocer bien el cargo vacante. b. Conocer a la organizacin, su misin, visin, fortalezas y debilidades. c. No tratar de engrandecer la organizacin frente al entrevistado. d. Leer antes de la entrevista el curriculum del entrevistado, no hacerlo durante la entrevista. e. Informar al entrevistado acerca del cargo y de la organizacin. f. Debe mostrarse sincero, corts y puntual con el entrevistado. g. Debe usar un lenguaje verbal claro e idneo para el entrevistado, en concordancia al cargo vacante. h. Debe ser emptico y canalizar de forma ptima la formulacin de las preguntas. i. Debe tomar nota de las respuestas verbales y no verbales del entrevistado. j. Seleccionar un espacio fsico adecuado para la realizacin de la entrevista (lugar privado, asientos moderamente cmodos, buena iluminacin, evitar que transfieran llamadas

telefnicas, entre otras, que permitan optimizar el espacio elegido). El cuidado con la productividad de la entrevista debe ser vital, pero no imperativo (debe haber objetividad), en esto es fundamental tener en cuenta el tiempo, la entrevista debe durar determinada cantidad de tiempo para cada candidato, el que sea necesario, por ello vara con cada entrevistado. Al trmino de la entrevista, el entrevistador debe hacer una seal clara para indicar que la entrevista termin, sobretodo debe proporcionar al entrevistado la informacin sobre la accin futura y cmo ser contactado para saber el resultado. La inteligencia emocional Un buen entrevistador debe interpretar las emociones que emite el entrevistado, como la

sonrisa, la tristeza, la rabia, el miedo, entre otras. Las emociones son importantes para el ejercicio de la razn. Entre el sentir y el pensar, la emocin gua nuestras decisiones, trabajando con la mente racional y capacitando - o incapacitando - al pensamiento mismo. Del mismo modo, el cerebro pensante desempea un papel fundamental en nuestras emociones, exceptuando aquellos momentos en los que las emociones se desbordan y el cerebro emocional asume por completo el control de la situacin. En cierto modo, tenemos dos cerebros y dos clases diferentes de inteligencia: la inteligencia racional y la inteligencia emocional y nuestro funcionamiento vital est determinado por ambos, segn Daniel Goleman, psiclogo norteamericano. Lo que fundamenta el lenguaje son las emociones, entender como la emocin condiciona al ser humano es la tarea primordial que debe hacer el entrevistador,

por ello, un buen entrevistador debe conocerse a s mismo, para luego poder entender a los dems. La Comunicacin El entrevistador debe adecuar su lenguaje verbal segn las caractersticas personales del entrevistado, es decir, si la vacante es de Auxiliar de Aseo, no podemos expresarnos con trminos inusuales o realizar preguntas no relacionadas con el mbito de experiencia del entrevistado. En cambio, si la vacante es de Gerente de Operaciones, debemos ser capaces de adecuarnos e interiorizarnos previamente de los conocimientos tcnicos de los profesionales. Siempre el entrevistador debe lograr que el entrevistado se muestre tal cual es, haciendo que el ambiente de la entrevista sea ameno y cordial, y dar la confianza para que el entrevistado sea sincero con sus respuestas.

Se debe tener presente, que durante la comunicacin, toda opinin es legtima y por ello el entrevistador no puede prejuiciar que una respuesta es ms o menos vlida. No debemos privarnos de escuchar las opiniones de los entrevistados por sentirnos superiores nosotros (entrevistadores) o la organizacin que necesita llenar su vacante. La simplicidad es la mayor de las sofisticaciones, Leonardo Da Vinci, de este enunciado puede deducirse que la comunicacin ms sofisticada y, por lo tanto, ms persuasiva y efectiva es casi siempre la ms simple, segn Ferran Ramn Corts, experto en comunicacin. El Lenguaje Corporal El lenguaje verbal se usa principalmente para proporcionar informacin, mientras que el no verbal se usa para expresar actitudes personales, y en algunos casos sustituto de

los mensajes verbales, por ejemplo: Una mujer puede echar una mirada que mata, ella transmite un mensaje muy claro sin necesidad de abrir la boca. Gran parte de nuestra conducta no verbal bsica es aprendida, y el significado de los movimientos y gestos est determinado por el tipo de civilizacin. La mayor parte de los gestos bsicos de comunicacin son los mismos en todo el mundo. Cuando la gente se siente feliz sonre; cuando est triste o enojada frunce el ceo. Inclinar la cabeza hacia adelante es casi universalmente una seal de asentimiento, el s. Es una forma de inclinar la cabeza y parece ser un gesto innato ya que tambin lo efectan los ciegos y los sordos. Mover la cabeza de un lado a otro significa negacin, el no; es tambin universal y puede haberse aprendido en la infancia, segn Allan Pease, Autor El Lenguaje del Cuerpo.

Nos queda la siguiente interrogante Se puede fingir el lenguaje del cuerpo?, la respuesta es no, porque la falta de congruencia se manifestara entre los gestos principales, las microseales del cuerpo y el lenguaje verbal. Por ejemplo, las palmas a la vista se asocian a la honestidad pero cuando el simulador abre las palmas hacia afuera y sonre mientras dice una mentira los microgestos lo delatan. El entrevistador debe ser capaz de interpretar los gestos no verbales que habitualmente acompaan a las respuestas verbales del entrevistado, otro factor a considerar es el rostro, ste es el que ms se usa para encubrir mentiras, empleamos sonrisas, gestos de asentimiento, guiadas, intentando encubrirnos, pero desgraciadamente, para nosotros, nuestras seales corporales dicen la verdad y no hay congruencia entre los gestos del cuerpo y de la cara.

RELATO DE UNA VIVENCIA PERSONAL Digamos que ser un entrevistado involucra jugrsela por ser la persona que la organizacin busca, siendo imprescindible mostrarse tal cual somos frente a un extrao que juega el rol del entrevistador. Mi primera entrevista laboral fue para una vacante de ejecutiva de un conocido banco, desconoca el domicilio y era mi segunda visita a esa ciudad, la primera visita haba sido para la etapa de pruebas psicolgicas y tcnicas, sin embargo, estaba un poco nerviosa, sera mi primera entrevista laboral. Al ingresar a la oficina, la psicloga estaba parada bajo el umbral de la puerta, realizo un saludo corts e invitndome a tomar asiento en un lugar ya definido, luego ella se presento y empez con una breve resea de la vacante ofrecida y de la empresa, fue una introduccin muy amena, la cual logro captar

mi atencin, sin embargo, cuando llego el momento de las preguntas, me sent con la obligacin de responder honestamente, mi experiencia laboral era nula, haca unos meses que haba terminado la universidad, an no conoca otras ciudades, por ello, cuando pregunto si estaba dispuesta a trabajar en Santiago o Rancagua, hicieron que mi rostro respondiera antes que mis palabras, en ese momento solo pude modular un simple y cabizbajo s, aunque interiormente cuestionaba su validez, sera capaz de radicarme en una ciudad bastante ms grande y lejana, en mi mente trataba de calcular el tiempo que tomara recorrer ms 2.000 kilmetros de distancia, ahora deduzco que mi entrevistadora debi interpretar tanto mi lenguaje verbal, como la expresin de mi rostro y mi lenguaje corporal. Otra pregunta que realiz mi entrevistadora fue Mencione sus fortalezas y debilidades?, rpidamente pens, como voy a decir que mi

debilidad es la impuntualidad, eso era algo que deba cambiar, as que prefer responder que mi debilidad es ser bastante autocrtica, lo cual es cierto, reconozco que debo mejorar ciertos aspectos de mi conducta, por ello, esa respuesta me dejo en lo personal muy satisfecha. Puedo mencionar que la entrevistadora tena una pauta a seguir despus de cada pregunta y respuesta, prefer esperar cada vez que ella escriba en sus apuntes, dndole el tiempo de terminar de escribir lo que seguramente yo haba respondido, estuvimos cerca de una hora en la oficina, y al final lleg la pregunta que siempre hacen en este tipo de etapas Qu desea agregar al trmino de su entrevista?, siento que te dan el pase perfecto para que digas cualquier ambigedad, puedes salir triunfadora, como tambin derrotada por no ser capaz de transmitir locuazmente tus ideas. La enseanza que saque de esta experiencia, es que debes ir preparada para la

entrevista personal, aparte de preocuparnos por el vestuario, debemos conocernos nosotros, analizarnos interiormente y reconocer nuestros potenciales y debilidades. A medida que iba participando en otras entrevistas laborales, detecte diferencias entre la entrevista realizada por una persona de poca experiencia, y otra con mayor dominio en la ejecucin de la misma, por lo general, los entrevistadores ms inexpertos siguen a pie juntilla la pauta de preguntas, las cuales son muy rgidas y no permiten interiorizar ms all de lo definido previamente, esta forma de entrevista se conoce como entrevista estructurada, en cambio, aquellos entrevistadores ms experimentados utilizan una entrevista semiestructurada, donde el entrevistador conduce al entrevistado y gua la conversacin en los temas priorizados, esta supone un encuentro cara a cara y personal con los entrevistados, el entrevistador provoca la conversacin con preguntas y realiza reformulaciones a sus preguntas e

interpretaciones de las respuestas, la pauta de entrevista es un instrumento flexible, con ello, se consigue que el entrevistado se sienta comprendido y, a la vez, analizado por el entrevistador. CONCLUSIONES La ventaja de seguir una pauta de preguntas durante el desarrollo de la entrevista permite no olvidarse nada, por ello muchos entrevistadores siguen una misma estructura en todas las entrevistas, no obstante y cuando ha existido una autntica comunicacin entre las partes y se ha respetado la asertividad es fcil conseguir abrir las emociones y por este camino descubrir otros aspectos de la personalidad del entrevistado que pueden resultar decisivos para proponer su candidatura. Las caractersticas de la llamada inteligencia emocional son: la capacidad de motivarnos a

nosotros mismos, de perseverar en el empeo a pesar de las posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros propios estados de nimo, de evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades racionales y la capacidad de empatizar y confiar en los dems. Los mensajes ocultos, son ciertas aptitudes que adoptamos al comunicarnos con los dems, como interrumpir o no ser puntuales, ocultan mensajes que pueden contradecir nuestras intenciones, se debe recordar que durante el desarrollo de la entrevista, el comportamiento corporal del entrevistado habla ms alto y ms claro que sus palabras, los mensajes que hay ocultos en los actos no pueden pasar desapercibidos para el entrevistador, a modo de ejemplo, mirar haca un punto lejano indica que no me interesa lo que dice el entrevistador, tengo la cabeza en algo ms importante.

Ser un buen entrevistador es una tarea difcil, la experiencia, la inteligencia emocional, la comunicacin y el lenguaje corporal, son aliados permanentes en el desarrollo de la entrevista personal y en la seleccin de nuestro candidato.