EL GERENTE

PROFESOR: IBAR VARGAS V.

2013

GERENCIA Crosby (1988) define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas ocurran". Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la direccin efectiva de una organizacin. En la actualidad, existe consenso, al sealar que el trmino gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinacin de todos los recursos disponibles en una organizacin (humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros), para que a travs de los procesos de: planificacin, organizacin, direccin y control se logren objetivos previamente establecidos. De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinacin de recursos de la organizacin; segundo la ejecucin de funciones gerenciales o tambin llamadas administrativas como medio de lograr la coordinacin y, tercero, establecer el propsito del proceso gerencial; es decir el dnde se quiere llegar o que es lo que se desea lograr. La gerencia es responsable del xito o fracaso de una empresa, es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. GERENTE Ditcher (1988) seala que el trmino gerente es un eufemismo para designar el acto de guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes. Por su parte Alvarado (1990) seala que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misin de la organizacin. A pesar de que esta misin vara segn las caractersticas del contexto donde acte existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de su accin a saber: (1) incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin; (2) perpetuar la organizacin; (3) darle direccin a la organizacin; (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer a los empleados; (6) contribuir con la comunidad. Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que comnmente llamamos gerente. De all que se puede afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una organizacin que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas. Tambin se puede sealar que es una persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que estn bajo su mando. TIPOS DE GERENTES Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.

NIVELES DE LA ADMINISTRACIN Gerentes de Primera Lnea Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de supervisores. El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores. Gerentes Medios El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. La Alta gerencia La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son director general ejecutivo, director y subdirector. Caractersticas del gerente desde el punto de vista: Personal. Profesional. Errores.

CARACTERISTICAS DE UN BUEN GERENTE Habilidades de un gerente: Autores como, Garca y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986), coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son: 3

La habilidad tcnica: Implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros. La habilidad humana: Es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige. La habilidad conceptual: Consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos. Alvarado (1990) seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la escala jerrquica. Las funciones del gerente Fermn y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial: La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo. En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes,

actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin. Un gerente efectivo es aquel que: Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organizacin. Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores. Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de decisiones y solucin de problemas. Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin. Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin. Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas. Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva. Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas. Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonoma de accin a sus colaboradores. Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables. Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar. Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito personal, el de la organizacin y el del grupo que esta dirigiendo. De all que resulte necesario que adems de una formacin gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del hombre y una ideologa del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin cuyo significado y trascendencia merece entrega (Alvarado, 1990). En resumen se puede sealar que un Gerente debe poseer ciertas caractersticas personales y profesionales que permitan cumplir cabalmente con su misin: En el mbito Personal: Liderazgo: La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su

gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad. El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente. El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Innovador: A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se vuelven obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento son aquellos que extremadamente innovan y pueden manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia. Fidelidad: La fidelidad es la integridad en accin, es el boleto de entrada al liderazgo. Slo quienes son honestos y viven con la verdad son respetados y pueden conseguir seguidores que permiten conseguir los objetivos trazados. Coherente y jugar limpio: La limpieza se refiere a la imparcialidad, la objetividad y la ecuanimidad. Los lderes son equitativos, no tiene preferidos, tratan a todos de la misma manera y trabajan sin apasionamientos (objetividad). La limpieza y la fidelidad van de la mano y si se logran incorporar en la empresa muy seguramente traern grandes beneficios. Qu empleado no confiara ms en su jefe si sabe que l es mirado con los mismos ojos que sus compaeros, si tiene la certeza que su trabajo no est siendo recargado por capricho del jefe? En pocas palabras, juego limpio significa no ser de mala leche. Sensibilidad a las personas y a las situaciones: Siempre es mejor persuadir que ordenar. Quien desarrolla intuicin, sensibilidad, gentileza, comprensin y consideracin por los dems, tiene mayores posibilidades de encontrar seguidores que quien los busca a travs de la rigidez y la imposicin. Los lderes deben ser analticos con los datos y los hechos, pero sensibles con las personas. Modestia:

La arrogancia la altivez y el egosmo son veneno para el liderazgo. Los buenos lderes no son pretenciosos, comparten el crdito y los beneficios y se guardan para s la responsabilidad de los fallos. El lder comparte con sus subalternos (en caso de ser jefe), prefiere la informalidad, realiza visitas sorpresa a las dems oficinas y prefiere los encuentros casuales a las aburridas reuniones en su despacho porque sabe que as est generando el espacio para la cultura del liderazgo. El lder tambin es sirviente, siempre est en capacidad de ayudar y servir de gua, orientando al grupo a conseguir metas y salvar obstculos. El lder escucha: Los lderes positivos siempre tienen tiempo para escuchar porque saben que la informacin es til, no importa de dnde o de quien provenga, nunca se sabe la importancia de lo que estn por decirle. Escuchar motiva a los subordinados o compaeros, pero no se trata de or, se trata de prestar atencin y de comprender. Quien tiene capacidad de liderazgo se convierte en un adicto a escuchar. Buen juicio: El buen juicio es la habilidad para analizar y combinar la informacin ms la capacidad de sacar conclusiones de ella. Esta caracterstica tiene que ver con lo que los expertos llaman "pensamiento estratgico", es la capacidad para fijar objetivos, prioridades y estrategias de una manera racional. Adaptabilidad: Es la capacidad para acoger los cambios de buena manera y la facultad para impulsarlos cuando reconoce que son necesarios. Capacidad para motivar: Es la capacidad de mover a los dems a la accin, es comunicar persuasivamente y fortalecer la confianza de los seguidores. Esto se logra con ejemplo y actitud, siempre mirando adelante con la visin fija en los objetivos trazados. Capacidad de tomar decisiones: El lder afronta los problemas no los rodea, ve las oportunidades y se lanza a aprovecharlas. Quien es lder tiene la capacidad de digerir la informacin y transformarla en decisin. Sentido de urgencia: 7

Hace que las cosas pasen, no espera a que las circunstancias lo lleven a la accin, est un paso adelante, trabaja rpido pero con cuidado. Proactivo: La iniciativa es una de las mayores caractersticas de los lderes. Y es qu: cmo ser lder sino se tienen iniciativas para que otros las sigan? El lder est atento a las oportunidades y emprende proyectos con facilidad sin temor al error. En el mbito Profesional Desarrollo Gerencial: El Desarrollo Gerencial tiene como propsito preparar (mediante la imparticin de conocimientos, cambio de actitudes o mejoramiento de habilidades) de la mejor manera a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeo futuro de toda la organizacin. Es muy importante aclarar que el Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel ms elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial as como la promocin "desde dentro" en una organizacin. Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es importante determinar las necesidades gerenciales dentro de una organizacin, posteriormente verificar el talento gerencial con el que se cuenta a travs de la informacin pertinente que se tenga de las personas que aspiran a tener un cargo gerencial (evaluacin de desempeo, habilidades, experiencia, etc.). Por ltimo se analizan las necesidades de desarrollo de cada persona que aspire al cargo indicando en qu deben ser entrenados y posteriormente eligiendo al de mejor resultado. Otro tema a tratar de particular importancia es la capacitacin gerencial en el mismo puesto de trabajo, a travs de tcnicas importantes como son: Rotacin de puestos: "Saber de todo un poco" sera el lema en este punto, donde se mueve a un empleado de departamento en departamento, para que gane en experiencia en todas las operaciones de una organizacin, y pueda descubrir sus preferencias en cuanto a determinado cargo se refiere, as como sus fortalezas y debilidades. Es de suma importancia este punto para un gerente porque este podra entender, de una mejor forma, las necesidades de los dems. Sin embargo debe entenderse que esta rotacin no debe ser generalizada para todos los empleados sino slo para los gerentes que necesiten capacitacin y debe realizarse a medida que la persona aprenda lo suficiente para cambiar de departamento. Mtodo de asesora y reemplazo: esto hace referencia a que la persona que va a ocupar un cargo gerencial trabaje y se capacite junto con la otra a la que va a reemplazar y este es el responsable del asesoramiento y enseanza de la persona que va a ocupar su cargo. Es muy importante que la relacin entre estos dos individuos sea buena para que el aprendizaje tambin lo sea. Paneles de gerentes en entrenamiento: se busca en este punto, proporcionar capacitacin e informacin a gerentes de nivel medio acerca de los procedimientos generales 8

de una compaa y motivarlos a que propongan soluciones ante problemas o situaciones difciles que se estn presentando. El objetivo es dar experiencia a estos gerentes para mejorar situaciones de incertidumbre a nivel organizacional. Aprendizaje accin: tambin tiene que ver con la capacitacin a gerentes de nivel medio donde estos trabajan en la solucin de problemas en departamentos que no le son propios y analizan y discuten propuestas para luego determinar resultados y logros alcanzados. Un pequeo inconveniente puede ser que se pierdan en cierto momento, los servicios de tiempo completo de un gerente competente al trabajar ste en otros departamentos.

ERRORES COMUNMENTE COMETIDOS POR LOS GERENTES Quien est al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos errores que le pueden perjudicar a l y a su propia empresa. Sin duda se mezclarn stos con sus xitos y virtudes en la gestin, pero no por eso dejan de ser lunares en su trabajo diario. Entre los posibles, se destaca el siguiente declogo negativo, por ser bastante frecuente en la gestin empresarial. 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.Pasar a llevar, con frecuencia, a sus mandos intermedios. No escuchar a sus colaboradores y subordinados. Rodearse de ineptos y aduladores. Llamar la atencin a sus mandos intermedios o colaboradores delante de sus compaeros o subordinados. Dirigir a gritos, broncas y amenazas. No dar la importancia debida a las cifras y datos econmicos y contables de la gestin. Dedicarse slo a los aspectos tcnicos y no a los econmicos o viceversa. Despreocuparse o desconocer los costes reales y completos de la empresa. No delegar en la estructura de mandos o en los colaboradores. Despreciar el poder y las posibilidades actuales y futuras de Internet en la gestin, en el marketing, en la comunicacin interna y externa y en la relacin con clientes.

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