Marketing

AO XII

N 202

LOS 10 PECADOS CAPITALES DEL MARKETING

Philip Kotler es profesor de marketing internacional en la Escuela Kellog de estudios de posgrado en administracin de la Universidad Northwestern, en Chicago. Autor de numerosos libros sobre marketing y de ms de cien artculos publicados en importantes revistas, entre ellas Harvard Business Review, Sloan Management Review, Business Horizons, California Management Review y Journal of Marketing. Ha recibido diversos premios de entidades coma la American Marketing Association (Leader in Marketing), y la European Association of Marketing Consultants (Marketing Excellence) por su valiosa contribucin a la especialidad. En 2002 la Academy of Marketing Science le concedi el premio Marketing Educator of the Year. 155 pginas. Gestin 2000 www.gestion2000.com

Actualmente, el marketing ha dejado de funcionar. Muchos productos nuevos estn fracasando a un ritmo desastroso. Muchas compaas de publicidad no registran nada diferente en la mente del cliente. El mailing raramente alcanza un porcentaje de respuesta del uno por ciento. Muchos productos se revelan como commodities intercambiables en lugar de como marcas potentes. Los directores generales de las empresas quieren que sus expertos en marketing aporten estimaciones financieras de la rentabilidad de la inversin, antes y despus de cada campaa. Sin responsabilidad por el beneficio, los presupuestos de marketing continuarn siendo los primeros en reducirse cuando las compaas recorten costes. Los 10 pecados capitales del marketing identifica las 10 deficiencias clave de la prctica actual de marketing y sus soluciones.

Los 10 pecados capitales del marketing 1. La empresa no est suficientemente focalizada en el mercado y orientada hacia el consumidor. 2. La empresa no conoce totalmente a sus consumidores objetivos. 3. La empresa tiene que definir y controlar mejor a sus competidores. 4. La empresa no ha gestionado correctamente las relaciones con sus stakeholders 5. A la empresa no se le da bien encontrar nuevas oportunidades. 6. Los planes de marketing y los procesos de planificacin de la empresa son deficientes. 7. La empresa tiene que mejorar sus polticas de produccin y servicio. 8. Las capacidades de creacin de marca y de comunicaciones de la empresa son insuficientes. 9. La empresa no est bien organizada para llevar a cabo un marketing efectivo y eficiente. 10. La empresa no ha hecho una utilizacin mxima de la tecnologa. LA SITUACIN DEL MARKETING EN LA ACTUALIDAD El marketing est en mala forma. No la teora de marketing, sino la prctica, ya que el 75% de los nuevos productos, servicios y empresas fracasan. Se supone que el marketing tiene que determinar la estrategia de la empresa. El trabajo de los especialistas en marketing es buscar nuevas oportunidades para la empresa y aplicar cuidadosamente la segmentacin, el targeting (identificacin del consumidor objetivo) y el posicionamiento (STP) para orientar un nuevo negocio en la direccin adecuada. Se supone que los especialistas en marketing tienen que desarrollar las cuatro P producto, precio, place (lugar) y promocin- asegurndose que sean consistentes entre s y con la estrategia STP. Pero actualmente, el proceso lo maneja una combinacin de especialistas en marketing, estrategas, financieros, especialistas en operaciones y consultores que reducen al marketing a una funcin sola P Promocin-.

Todos los indicios sugieren que en el futuro el marketing va a ser cada vez ms desafiante. Considere lo siguiente: A las marcas nacionales en EE.UU. les resulta cada vez ms difcil vender por un precio adecuado para cubrir su coste de creacin de marca. Por un lado, las grandes tiendas estn dando cada vez ms impulso a su propia marca consiguiendo casi el mismo nivel de calidad a un precio ms bajo y, por otro, cada da tiene ms adeptos la teora de que no vale la pena pagar ms por una determinada marca. Las compaas estn almacenando datos de sus clientes para conocerlos mejor. Sin embargo, cada vez hay una mayor oposicin a la recogida de informacin personal. Los esquemas de fidelizacin funcionan bien para los primeros que los adoptan, mientras que la competencia debe conformarse con sus esquemas de comprador frecuente. Por muy barato que una compaa pueda producir sus productos a nivel local, nunca podr producir tan barato mientras China tenga algo que decir. La diferenciacin ha sido el caballo de batalla del marketing, pero los competidores son muy rpidos en imitar cualquier diferenciacin efectiva conseguida por una empresa provocando que los innovadores disfruten de ciclos de vida cada vez ms cortos. Los consumidores estn ms informados y son ms sofisticados en sus hbitos de compra. Las empresas siguen recortando sus gastos de marketing durante las recesiones, factor que influye mucho en sus ventas. Si yo dirigiera una empresa, me sentara con mis colegas y examinara cada uno de los diez pecados capitales. Determinara cules son los ms serios y despus buscaramos la mejor solucin para cada caso. Reconocera que algunas de estas deficiencias iban a requerir una inversin sostenida durante un largo tiempo. Mi idea fundamental es que el trabajo de marketing no tiene que ser tanto la venta como la creacin de productos que no necesitan venderse. Los especialistas en marketing

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tienen que ser capacaces de identificar oportunidades y de desarrollar e implemetar planes que triunfen en el mercado. El marketing debe recuperar su funcin ms importante, conducir la estrategia de la empresa. LOS 10 PECADOS CAPITALES DEL MARKETING 1. LA EMPRESA NO EST SUFICIENTEMENTE FOCALIZADA EN EL MERCADO Y ORIENTADA HACIA EL CONSUMIDOR. Existen dos aspectos de la deficiencia ms obstaculizadora de muchas empresas: 1.1. Insuficiente focalizacin en el mercado. Las seales que nos lo indican son las siguientes: Deficiente identificacin de los segmentos del mercado. No es posible vender a todo el mundo, por ello es necesario identificar diferentes segmentos de mercado. Insuficiente priorizacin de los segmentos de mercado. Para decidir qu segmento priorizar es necesario calcular las tasas de rentabilidad (ROI) de cada uno de ellos y reasignar los recursos ms rentables. Carencia de gestores de segmentos de mercado. Los segmentos ms importantes deben ser gestionados por lderes que tengan una autoridad clara. Las soluciones para combatir este problema son las siguientes: a) Adoptar tcnicas de segmentacin ms avanzada. En general, primero hay que tratar de segmentar los miembros de un mercado en funcin de sus necesidades o de sus beneficios y luego encontrar las caractersticas demogrficas que pueden estar correlacionadas con estas necesidades y beneficios para facilitar la bsqueda de estos posibles clientes. b) Priorizar los segmentos ms importantes. Al focalizar la investigacin, es posible disear ofertas ms atractivas que los competidores. c) Especializar a la fuerza de ventas. Si los segmentos de clientes son bastante diferentes, entonces habr que desarrollar fuerzas de ventas especializadas. 1.2. Orientacin insuficiente hacia el cliente. Las seales que nos lo indican son las siguientes: Si bien la responsabilidad es de toda la compaa, muchos empleados creen que los departamentos de marketing y venta son los que tienen que servir a los consumidores.

No se dispone de programa alguno de formacin para crear una cultura del consumidor. No existen incentivos para tratar al cliente especialmente bien. Las soluciones para combatir este problema son las siguientes: a) Desarrollar una jerarqua clara de los valores de la empresa situando a los consumidores en lo ms alto. b) Involucrarse en actividades que aumenten la concienciacin del consumidor en los empleados y en los agentes de la compaa. Cambiar una cultura profundamente arraigada de forma que site a los consumidores en el centro del universo de la empresa requiere un nuevo liderazgo fuerte y determinado. Tambin ayudar tomar las siguientes medidas: Desarrollar una jerarqua clara de grupos y valores. Demostrar de qu forma el comportamiento de cada empleado puede influir en los consumidores. Presentar con regularidad datos sobre la satisfaccin del cliente. Esponsorizar un programa de formacin de la compaa en servicio y satisfaccin del cliente. c) Facilitar el contacto de los consumidores con la compaa por telfono, fax o por e-mail para hacer preguntas, sugerencias y formular quejas y obtener respuestas rpidas. 2. LA EMPRESA NO CONOCE TOTALMENTE A SUS CLIENTES OBJETIVO. Las seales que le indican que su empresa no entiende del todo a sus clientes objetivo son las siguientes: El ltimo estudio de los consumidores se hizo hace tres aos. Los consumidores no estn comprando los productos al ritmo esperado: los productos de la competencia se estn vendiendo mejor. Existe un elevado nivel de devoluciones y quejas de los clientes. Las soluciones para combatir este problema son las siguientes: a) Realizar una investigacin de mercado ms exhaustiva. Los mtodos de investigacin que nos permitirn conocer mejor a nuestros clientes deben incluir: Grupos de focalizacin. Discusin acerca de un tema en grupos de 8 12 individuos dirigidos por un moderador experto. Encuestas. Nos dan una imagen adecuada de la actitudes de la poblacin de la que se ha tomado la muestra. Entrevistas en profundidad. Tratar de descubrir los verdaderos sentimientos de los consumidores. Investigacin en los propios hogares. Los investigadores

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filman a los miembros de una familia realizando sus actividades normales. Investigacin en la tienda. Estudio del comportamiento de los consumidores en una tienda. Segn Paco Underhill a la hora de disear el espacio para que los clientes gasten ms debe: - Dar importancia a la zona de transicin. El objetivo es que los clientes circulen lentamente por la zona de transicin para que puedan darse cuenta de todo. - Hacer que la mercanca est disponible para tocarla. - Es difcil que los hombres se fijen en algo que no tienen intencin de comprar. Comprador misterioso. Contratar personas que acten como clientes y puedan informar sobre el comportamiento de los dependientes. b) Utilizar tcnicas ms analticas. Aparte de recopilar datos, las empresas tienen que utilizar herramientas ms sofisticadas para evaluar el comportamiento de los consumidores, como por ejemplo las que desvelan las necesidades de los consumidores, las que indican la percepcin de que tienen los consumidores de diferentes marcas en relacin a un conjunto de atributos, anlisis de las preferencias de los consumidores y la investigacin etnogrfica que indica las creencias, normas y valores de un grupo especfico. c) Establecer paneles de consumidores y concesionarios. Clientes que acepten ser entrevistados peridicamente sobre nuevas ideas, productos y comunicaciones. Es recomendable desarrollar un chat-on-line en el que clientes y posibles clientes puedan intercambiar opiniones. d) Instalar software de gestin de la relacin con los clientes y llevar a cabo una prospeccin de datos. Utilizar programas de software para almacenar informacin relevante de los clientes que nos conduzcan a un conocimiento ms profundo de los mismos. 3. LA EMPRESA TIENE QUE DEFINIR Y CONTROLAR MEJOR A SUS COMPETIDORES. Las seales que lo indican son las siguientes: La compaa se est focalizando excesivamente en sus competidores ms prximos y est pasando por alto competidores ms alejados y tecnologas perjudiciales. La empresa carece de un sistema para organizar la inteligencia competitiva. Las soluciones para combatir este problema son las siguientes: a) Nombrar a una persona u oficina responsable de inteligencia competitiva. b) Contratar empleados de la competencia. Con ello se averigua cmo piensa y cmo acta el competidor. c) Controlar todas las nuevas tecnologas. Una compaa

tiene que dominar cualquier tecnologa que pueda plantear un peligro de desplazar su oferta bsica o proceso de produccin. d) Preparar ofertas similares a las de los competidores. La cadena Marriott se posicion inicialmente como una cadena hotelera de nivel medio-alto. Para atraer clientes de otros niveles extendi su oferta con Courtyard para agentes de negocios o Fairfield Inn para familias. De esta manera Marriott evit la vulnerabilidad propia de un posicionamiento nico. Una empresa debe reconocer que existen varios posicionamientos de valor/precio disponibles en cualquier mercado: Menos por mucho menos (Southwest Airlines). Lo mismo por menos (Wal-Mart). Lo mismo por lo mismo (Tide). Lo mismo por ms dinero (no recomendado). Ms por lo mismo (Lexus). Ms por ms (Mercedes). Es difcil cubrir los seis niveles. Sears tuvo un gran xito cuando ofreci aparatos de radio a tres niveles: buenos, mejores y los mejores. 4. LA EMPRESA NO HA GESTIONADO BIEN LAS RELACIONES CON SUS STAKEHOLDERS (Empleados, Proveedores, Distribuidores e Inversores). Las seales que lo indican son las siguientes: Los empleados no estn satisfechos. La falta de satisfaccin conlleva una elevada rotacin del personal y fallos frecuentes en el cumplimiento de las polticas. Tiene proveedores de segunda fila. Esta poltica puede suponer un ahorro en los costes de adquisicin, pero a la larga incurrir en otros costes ms elevados al tener que negociar con proveedores de segunda categora. Los distribuidores dejan mucho que desear. Los distribuidores tienen que sentir que ganan lo mismo o ms vendiendo sus productos que los de la competencia. Los inversores no estn satisfechos. Su satisfaccin se mide por el perodo de tiempo que stos mantienen sus fondos invertidos en las acciones de la empresa. Las soluciones para combatir este problema son las siguientes: a) Pasar de una filosofa de suma-cero a una de suma positiva. Si un empresario cree que puede ganar lo mximo pagando a sus colaboradores (empleados, proveedores y distribuidores) lo mnimo est aplicando una filosofa de suma-cero. Es necesario cambiar esta filosofa, ya que en

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la actualidad, una mejor recompensa a los colaboradores aumenta notablemente el beneficio de la empresa. La nueva filosofa debe ser: cuanto mejores sean las recompensas, mejores sern los colaboradores que la empresa atraer y mayor ser el beneficio. b) Gestionar mejor a los empleados. Los empleados trabajan mejor cuando estn bien elegidos, bien motivados y bien respetados. Las empresas inteligentes adoptan una perspectiva de marketing interno en el sentido de que ven a sus empleados muy diferentes en sus necesidades y si, adems, la empresa sabe cules son estas necesidades individuales, les puede servir y satisfacer mejor. c) Gestionar mejor las relaciones con los proveedores. Una empresa tiene que buscar los mejores proveedores y recompensarles a un nivel que les haga realizar sus mejores esfuerzos. d) Gestionar mejor a distribuidores y vendedores. Atraer a los mejores distribuidores es fundamental ya que su calidad es decisiva para que la empresa pueda llegar y satisfacer a los usuarios. La clave est en conseguir que los distribuidores concedan mucho valor a su relacin con la empresa y que hagan un esfuer-zo en este sentido. 5. A LA EMPRESA NO SE LE DA BIEN GESTIONAR NUEVAS OPORTUNIDADES. Las seales que lo indican son las siguientes: La compaa no ha identificado ninguna oportunidad llamativa en los ltimos aos. La mayora de las nuevas ideas que ha lanzado la compaa han fracasado. Las soluciones para combatir este problema son las siguientes: a) Disear un sistema para estimular el flujo de nuevas ideas generadas por los colaboradores. Algunas empresas creen que no hay nuevas oportunidades en su industria, que ya est madura. Pero no es as. Todas las compaas tienen nuevas ideas, slo tienen que fomentar la motivacin de sus colaboradores (empleados, proveedores y distribuidores) y establecer canales para que estas ideas salgan a la luz. Por ejemplo, la receta para el xito de Silicon Valley proviene del emplazamiento de tres mercados: un mercado de ideas, un mercado de capitales y un mercado de talentos. Para gestionar el flujo de ideas, la empresa debe crear un Comit de Ideas al que los colaboradores harn llegar sus ideas. El Comit las clasificar y a aquellas que se consideren magnficas se asignarn a distintos miembros del comit

para que se informe de su evolucin. Las ideas que se implementen con xito tienen que conllevar el reconocimiento de los proponentes. b) Utilizar los sistemas de creatividad para generar nuevas ideas. Las empresas pueden utilizar tcnicas de creatividad individual o de grupo para estimular nuevas ideas como el brainstorming. Muchas empresas buscan nuevas ideas empezando por los productos que ya tienen varindolos de alguna manera. Es el llamado marketing vertical. Por ejemplo, las patatas chip se ofrecen en paquetes de distintos pesos. Un proceso innovador es el marketing lateral que consiste en pensar en un producto en relacin con otro producto. Por ejemplo, si juntamos caf y ordenadores obtenemos el cybercaf. 6. EL PROCESO DE PLANIFICACIN DE MARKETING ES DEFICIENTE. Las seales que lo indican son las siguientes: El plan de marketing carece de ciertos componentes o lgica. Los planes de marketing habitualmente suelen incluir muchos nmeros y presupuestos. Pero es difcil encontrar una declaracin de objetivos, estrategias y tcticas clara y convincente. Los planes carecen de un medio para simular las implicaciones financieras de estrategias alternativas. El plan debe incorporar funciones de venta-respuesta y funciones de coste que estimen los resultados de cualquier combinacin de cambios en las caractersticas del producto, precio, promocin de ventas y dimensin de la fuerza de ventas. Los planes carecen de planificacin de contingencias. Las soluciones para combatir este problema son las siguientes: a) Establecer un formato de plan estndar que incluya anlisis situacionales SWOT, aspectos ms importantes, objetivos, estrategias, tcticas, presupuestos y controles. El anlisis situacional permite definir las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas ms importantes de la empresa. Esto lleva a definir los objetivos adecuados. b) Pedir a los gestores que elaboren presupuestos flexibles. Los directores deberan preguntar a sus gestores qu creen que podran conseguir con un 20% ms de dinero. Los gestores que aseguren aumentar las ventas y los beneficios podrn recibir ese aumento siempre que sus argumentos fueran crebles. Esta informacin se puede utilizar para repartir el dinero de la compaa a aquellos que creen que pueden hacerlo mucho mejor con un poco ms de presupuesto. Adems, con su uso, se pondr de manifiesto qu gestores pueden estimar competentemente los resultados y en cules no se puede confiar.

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c) Celebrar los mejores planes al final de ao. Destacar y recompensar (premios en metlico, das de vacaciones, etc.) a los grupos que han desarrollado los mejores planes de marketing. 7. HAY QUE REFORZAR LAS POLTICAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA EMPRESA. Las seales que lo indican son las siguientes: La empresa tiene demasiados productos y muchos estn perdiendo dinero. A las empresas les resulta ms fcil aadir productos que eliminarlos. La combinacin de productos va aumentando hasta contener demasiados perdedores. Finalmente, la empresa selecciona una serie de productos para reducir su lnea de productos y aumentar la rentabilidad. Pero las fuerzas de la proliferacin de producto, eventualmente vuelven a empezar. La empresa est ofreciendo muchos servicios gratuitos. Los servicios gratuitos generan dos problemas: en primer lugar, los consumidores tienden a devaluarlos; en segundo lugar, estos servicios podran generar unos ingresos que se pierden al regalarlos. El desafo es decidir qu servicios tienen que ser gratuitos y cules no. Demasiado poca venta cruzada. Las empresas que venden una amplia gama de productos deben aprovechar el cierre de una venta de uno de ellos para intentar vender ms. Por ejemplo, si vende un coche puede intentar vender un seguro. Las soluciones para combatir este problema son las siguientes: a) La empresa tiene que establecer un sistema para poder identificar los productos ms dbiles y mejorarlos o eliminarlos. En 1999, Unilever descubri que 50 de sus 1.600 marcas eran responsables del 63% de sus ingresos. Procedieron a identificar las 400 ms potentes (marcas esenciales) y las 1.200 restantes se vendieron, liquidaron o combinaron, pasando as a vender menos marcas pero a obtener ms ingresos. b) Decidir por qu servicios cobrar y cules ofrecer de forma gratuita. La solucin es que la compaa establezca segmentos de clientes diferentes, en funcin del segmento al que se asigna, el cliente tendr que pagar por el servicio o lo obtendr de forma gratuita. c) Mejorar los procesos de venta cruzada y el upselling. Una empresa con variedad de productos necesita ofrecer formacin e incentivos para animar a sus empleados a promocionar otros productos que puedan interesar al cliente que ha hecho una compra. El upselling es muy beneficioso para la empresa y tiene dos vertientes: una es inducir a un cliente a comprar una versin ms cara de un producto que quera vender; la otra es dirigirse a un cliente unos aos despus y sugerirle que ha llegado el momento de reemplazar el viejo producto por otro mucho mejor.

8. LAS CAPACIDADES DE CREACIN DE LA MARCA Y DE COMUNICACIN DE LA EMPRESA SON DBILES. Las seales que lo indican son las siguientes: El mercado objetivo no sabe mucho de la empresa. Una de las peores cosas que le pueden pasar a una empresa es que despus de haberse gastado mucho dinero haciendo publicidad de su marca y de sus ofertas, una gran cantidad de clientes objetivo nunca haya odo hablar de la empresa o sepan muy poco de ella. La marca no se considera tan especial y mejor que las dems marcas. Incluso teniendo un buen conocimiento de la empresa, es posible que el consumidor no perciba diferencias entre su oferta y las de la competencia. La empresa asigna el presupuesto a las mimas herramientas de marketing en aproximadamente las mismas cantidades cada ao. La productividad de los diferentes vehculos y canales de comunicacin cambia con el tiempo. Si la compaa no cambia sus asignaciones con el tiempo, caer, la productividad de su marketing. La empresa hace muy poca evaluacin del impacto ROI (rentabilidad de la inversin) de sus diferentes programas promocionales. Las empresas no evalan el impacto financiero de sus inversiones ya que estimar el impacto sobre el beneficio implica un conocimiento ms experto de las finanzas que los especialistas de marketing no poseen. Las soluciones para combatir este problema son las siguientes: a) Mejorar las estrategias de creacin de marca y medir el impacto sobre su valor de marca. La empresa Interbrand Corporation tiene un mtodo de valoracin de marca, segn el cual la marca Coca-Cola es la ms valiosa. Sin embargo, el hecho es que una marca evoca una serie de expectativas de los consumidores. El valor de marca resulta de lo bien o mal que se satisfacen las expectativas de los consumidores. Cuanto mayor es la satisfaccin, mayor es el valor de marca. Y cuanto mayor es el valor percibido, mayor es el valor de la marca. b) Desplazar dinero a aquellas herramientas de marketing de mayor efectividad. Las herramientas de marketing, con el tiempo, cambian en su efectividad de coste; por tanto, las compaas desperdician su marketing cuando se aferran a las viejas asignaciones presupuestarias. La eficiencia cambiante de algunas de las ms importantes herramientas de marketing queda reflejada en el siguiente anlisis: Publicidad. Muchas empresas se gastan dinero en publicidad porque lo han hecho siempre y creen que es demasiado arriesgado hacerlo de otra forma. Sin embargo, seguramente sera ms rentable invertir el dinero gastado en publicidad en mejorar la calidad del producto o el

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servicio al cliente. Algunas campaas son efectivas, pero la gran mayora son mediocres y no estimulan las ventas de la empresa. Los anuncios funcionan mejor cuando se colocan en los medios que lee el mercado objetivo. Promocin de ventas. nicamente son rentables el 17% de los programas de promocin realizados. El peor resultado es que slo los clientes habituales se beneficien de la promocin o tambin atraer clientes que slo buscan ofertas y que nunca sern leales a la marca. Para que sea rentable tiene que atraer a nuevos clientes que descubran la superioridad de la marca y se conviertan en clientes fieles. Muchas veces, las promociones de ventas las disean los directores de marca que tienen poca experiencia en promociones efectivas. Una solucin es nombrar a una persona experimentada en promociones de ventas para asesorar a los ms inexpertos. Relaciones pblicas. Son una herramienta que permite incrementar la audiencia, particularmente en los productos de alta tecnologa en que los compradores quieren una opinin profesional independiente antes de decidirse por una marca. Volvo lanz su nuevo SUV utilizando primero las RR.PP. en lugar de una campaa publicitaria. Marketing directo. Es ventajoso para las compaas que pueden vender directamente a sus clientes sin tener que pagar comisiones a intermediarios. Dell Computer es el fabricante lder de ordenadores vendiendo directamente. d) Exigir a los especialistas en marketing que realicen estimaciones del impacto financiero de sus solicitudes presupuestarias. 9. LA EMPRESA NO EST BIEN ORGANIZADA PARA LLEVAR ADELANTE UN MARKETING EFICIENTE. Las seales que lo indican son las siguientes: El director de marketing no parece ser muy efectivo. Un director de marketing efectivo tiene tres responsabilidades: - Dirigir bien el departamento de marketing. - Ganarse la confianza de los directores de otros departamentos. - Trabajar bien con el director general y satisfacer sus expectativas relativas a crecimiento y rentabilidad. Pocos directores son competentes en las tres tareas. El departamento de marketing carece de capacidades contemporneas. Muchos departamentos son deficientes en las cuatro capacidades tradicionales del marketing: investigacin de mercado, publicidad, promociones de ventas y gestin de ventas. Y ya no digamos en las nuevas habilidades necesarias para hacer frente a los desafos del siglo XXI. Hay malas vibraciones entre marketing/ventas y los otros departamentos.

Las soluciones para combatir este problema son las siguientes: a) Nombrar a un lder ms fuerte del departamento de marketing. El desafo del director de marketing es ganarse el respeto del director general, de los directores de departamento y de todos los empleados. Esto sucedera si todos las proyectos de marketing fueran bastante precisos y si los gastos de marketing pudieran responder de su contribucin al ROI o a otras medidas financieras. b) Desarrollar nuevas habilidades en el departamento de marketing. Los especialistas en marketing tienen que intentar iniciativas inditas y adquirir nuevas habilidades. stas son: Posicionamiento. En 1982, Ries y Trout introdujeron el concepto de posicionamiento que consiste en que cada marca debe tener una palabra propia. Volvo seguridad o BMW el placer de conducir que la diferencie de la competencia. Posteriormente, Treacy y Wiersema distinguieron entre tres posicionamientos bsicos: liderazgo de producto, excelencia operacional e intimidad con el cliente. Se trata de liderar en uno de estos tres posicionamientos y estar al menos al nivel de la media en los otros dos. Recientemente, Crawford y Mathews ofrecieron otra frmula segn la cual las empresas pueden posicionarse en torno a cinco atributos: producto, precio, facilidad de acceso, servicio de valor aadido y experiencia del cliente. Afirman que una empresa ser ms rentable si domina uno de estos atributos, rinde por encima de la media en otro y est a la par con los otros tres restantes. Gestin de activos de marca. Algunas marcas estn tan centradas en su rendimiento actual y futuro que tienen que gestionarse, realzarse y protegerse como un activo. Nombres como Coca-Cola, Disney o Sony estn bien posicionados y se deben evitar las desviaciones del centro de posicionamiento de estas marcas. Gestin de la relacin con los clientes (CRM) y marketing de bases de datos. Creando una base de datos de clientes que contenga transacciones pasadas, informacin demogrfica, psicogrfica y otra informacin til, la empresa estar en una posicin mucho mejor para casar las ofertas con los individuos. Gestin de la relacin con los colaboradores (PRM Partner Relationship Management). La habilidad para gestionar las relaciones con los colaboradores es fundamental. La productividad de los colaboradores depende de su satisfaccin en relacin con los sentimientos y oportunidades que le proporcione trabajar con nuestra empresa. Los gestores individuales tienen que ocuparse de cada colaborador significativo y desarrollar un plan para forzar los vnculos y el rendimiento. Centro de contacto de la empresa. Originariamente, el centro de contacto era el sistema telefnico de la empresa. Actualmente, las empresas tienen que integrar toda la informacin procedente de los centros de contacto con el cliente como telfono, fax, correo, correo electrnico, etc. De este modo, la empresa puede recoger informacin que le aportar una visin de 360 grados del cliente

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empresa. Los gestores individuales tienen que ocuparse de cada colaborador significativo y desarrollar un plan para forzar los vnculos y el rendimiento. Centro de contacto de la empresa. Originariamente, el centro de contacto era el sistema telefnico de la empresa. Actualmente, las empresas tienen que integrar toda la informacin procedente de los centros de contacto con el cliente como telfono, fax, correo, correo electrnico, etc. De este modo, la empresa puede recoger informacin que le aportar una visin de 360 grados del cliente individual. Los consumidores tienen que poder acceder a la empresa para hacer preguntas y formular quejas y la empresa resolver con rapidez a sus preguntas o quejas. En la actualidad, muchas empresas estn automatizando excesivamente su sistema de respuesta telefnica. Bien es cierto que permite reducir costes, pero si es a cambio de la insatisfaccin o prdida del cliente no compensa. Una buena solucin sera que, si lo desean, los clientes puedan hablar con un operador de carne y hueso. Marketing en Interno. Casi todas las empresas tiene una pgina web en la que los navegantes pueden informarse acerca de la empresa y, en algunas de ellas, tambin comprar. Sin embargo, existen muchas aplicaciones de marketing adicionales que la mayora de empresas todava no han utilizado como la investigacin de mercado, la inteligencia competitiva, verificacin de concepto y producto, distribucin de vales de descuento y de muestras y formacin de los empleados y vendedores. La clave est en que la empresa incorpore individuos expertos en Internet que puedan aprovechar sus potenciales. Relaciones pblicas. Muchos productos exitosos, se han debido gracias a campaas inteligentes de RR.PP. y no a la publicidad. Por ejemplo, McDonalds, con su hospital para nios, sus parques infantiles y sus contribuciones benficas consigue afianzar su marca. Las RR.PP. son fundamentales para difundir informacin sobre un nuevo producto. Por ello las compaas deberan aadir habilidades de RR.PP. al departamento de marketing. Marketing de servicios y experimental. Un servicio excelente puede ser un diferenciador muy poderoso en ausencia de otros. El objetivo del especialista en marketing experimental es aadir contenido y entretenimiento a lo que de otra forma hubiera sido una moda pasajera. Todas las grandes tiendas ofrecen servicios: lo difcil es conseguir que los clientes pasen por una experiencia memorable. Comunicaciones de marketing integradas. Entre las habilidades de marketing ms importantes estn la comunicacin y la promocin. Las compaas tienen que orquestar una serie de impresiones consistentes procedentes de su personal, fbricas y acciones que determinan la importancia de la marca y las promesas de la compaa a sus distintas audiencias. Anlisis de rentabilidad. Muchas empresas no saben cul es su rentabilidad real por geografas, productos, segmentos, clientes y canales. Con demasiada frecuencia asumen que sus beneficios son proporcionales a su volumen de ventas, pero ignoran los diferentes mrgenes y costes. Habilidades de orientacin hacia el mercado. Teniendo en cuenta la enorme cantidad de necesidades que estn siendo satisfechas, el reto es encontrar nuevas necesidades.

Empresas como Sony marcan como objetivo llevar a los consumidores donde ellos quieran ir, antes de que sepan dnde quieren ir. Las empresas conductoras del mercado tienen las siguientes caractersticas: - Estn guiadas por una visn, no por la investigacin de mercado tradicional (Fedex, Swatch). - Vuelven a disear la segmentacin de mercado tradicional (Wal-Mart, Southwest). - Crean valor a travs de nuevos aspectos de precio (WalMart precios ms bajos y Starbucks ms altos). - Incrementan las ventas a travs de la educacin del consumidor (Ikea). - Reconfiguran los canales (Benetton). - Utilizan la red telefnica (Virgin). c) Mejorar las relaciones entre marketing y otros departamentos. El departamento de marketing necesita mejorar sus relaciones con los dems departamentos como el de ventas, I+D, produccin, compras, contabilidad y finanzas y logstica. 10. LA EMPRESA NO HA HECHO UN MXIMO EMPLEO DE LA TECNOLOGA. Las seales que lo indican son las siguientes: La compaa ha hecho un uso mnimo de Internet. El sistema de automatizacin de las ventas est anticuado. La compaa no ha introducido ninguna automatizacin de mercado. El grupo de marketing carece de modelos de soporte de toma de decisiones. El grupo de marketing tiene que desar-rollar cuadros de mando de marketing. Las soluciones para combatir este problema son las siguientes: a) Utilizar ms Internet. Las principales utilizaciones de Internet son las siguientes: Un sitio web efectivo. Las empresas tienen que averiguar cmo aadir valor a sus sitios web para que sus clientes vuelvan a visitarlos. Una Intranet efectiva. La empresa debe utilizar la intranet como una herramienta de comunicacin efectiva dentro de la empresa. Extranets efectivas. Las empresas pueden ahorrarse bastante dinero y tiempo invirtiendo en vnculos electrnicos con sus proveedores, distribuidores, y vendedores ms importantes.

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 Internet posibilita realizar on line todas las siguientes funciones: formacin, contratacin, abastecimiento, investigacin de mercado y espacios de chat con el consiguiente ahorro de costes que esto supone. b) Mejorar el sistema de automatizacin de las ventas. La fuerza de ventas tiene que estar equipada con el ltimo sistema de automatizacin de las ventas. El sistema tiene que permitirles responder a cualquier pregunta de los clientes y otorgarles autoridad para tomar decisiones en nombre de la empresa. c) Utilizar ms la automatizacin del mercado. En el futuro podemos esperar que las compaas inviertan ms en la automatizacin de sus decisiones rutinarias de marketing. Muchas lneas areas utilizan programas de software que determinan cundo hay que rebajar el precio de un asiento antes del vuelo y enva la informacin a agencias de viajes y a determinados clientes.

d) Desarrollar modelos de apoyo a las decisiones. Actualmente las empresas estn tratando de desarrollar modelos de marketing mix que combinan los efectivos colectivos y separados de un marketing mix sobre las ventas y los beneficios. e) Desarrollar cuadros de mando de marketing. Igual que un coche avanza guiado por un cuadro de mandos, las empresas tambin los pueden utilizar para alcanzar su objetivo. Se utilizan tres tipos de cuadro de mandos: Cuadro de mando del rendimiento del marketing. Su misin es informar de dnde se encuentra la empresa, en la actualidad, con respecto a sus objetivos. Cuadro de mandos de los procesos de marketing que informe a los usuarios de cmo llevar a cabo cualquier proceso de marketing de la mejor manera posible. Cuadro de mandos de instrumentos de marketing que contenga programas estadsticos que se puedan aplicar a series de datos para calcular medidas, desviaciones estndar, anlisis de regresin, etc.

Los 10 mandamientos de la efectividad del marketing

Aplicando las soluciones propuestas, se podrn convertir los diez pecados capitales en los diez mandamientos para conseguir un marketing altamente productivo y rentable: 1. La empresa segmenta el mercado, elige los mejores segmentos y desarrolla una fuerte posicin en cada segmento elegido. 2. La empresa traza un mapa de necesidades, percepciones, preferencias y comportamiento de sus clientes y motiva a sus miembros para que se obsesionen por servir y satisfacer a los clientes. 3. La empresa conoce a sus competidores ms importantes, as como sus fortalezas y debilidades. 4. La empresa desarrolla colaboraciones con sus accionistas y les recompensa generosamente. 5. La empresa desarrolla sistemas para identificar oportunidades, clasificarlas y elegir las mejores. 6. La empresa gestiona un sistema de planificacin de marketing que proporciona planes a corto y a largo plazo. 7. La empresa ejerce un fuerte control sobre su combinacin de productos y servicios. 8. La empresa construye marcas fuertes utilizando las herramientas de comunicacin y promocin ms rentables. 9. La empresa crea liderazgo de marketing y un espritu de equipo entre sus distintos departamentos. 10. La empresa est constantemente aadiendo tecnologa que le proporciona una ventaja competitiva en el mercado.

Resmenes de la misma temtica pertenecientes a la Coleccin Effective Management: "Preguntas ms frecuentes sobre marketing, de Philip Kotler (N 208) "La estrategia segn Trout, de Jack Trout (N 215) "Neuromarketing, de Patrick Renvois y Christophe Morin (N 236)

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