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CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

Institut Supérieur de Comptabilité Banque et Finance

(ISCBF)

Deuxième année (L2)

Classe C

Organisation et gestion des entreprises


Travail présenté par :

 SISSOKHO Lala Safiétou


 GBESSEMEHLAN Mahuton Amen Espérantos
 Maïmouna Rabia BA
 Eloïs Rudy Leuze
Professeur : M. REAL MBIDA

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Organisation et gestion des entreprises : Mouvement des relations humaines
EXPOSE N° 4 : LE MOUVEMENT DES RELATIONS HUMAINES

PLAN

INTRODUCTION

I. ORIGINES DU MOUVEMENT DES RELATIONS HUMAINES

II. LES THEORIES DES DIFFERENTS AUTEURS DE CETTE ECOLE

1) L'intégration Douglas Mac Grégor : La Théorie "Y"


2) La théorie des besoins : Maslow
3) Les conditions du travail (P. JARDILLIER)
4) La satisfaction au travail: Frederick Herzberg (1960)
5) La direction par objectif : P. Drucker

III. LES CONSEQUENCES

IV. LES LIMITES

CONCLUSION

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Organisation et gestion des entreprises : Mouvement des relations humaines
Introduction

De 1923 à 1933 la situation organisationnelle au sein de l‘entreprise subit de grand


bouleversement. En effet La psychologie et la psycho-sociologie prennent leur envol alors
que les principaux excès du taylorisme (à savoir, sur-division du travail, vision simpliste de
l'homme au travail et de l'Homme en général, scientisme).
En conservant l’organisation comme principal résultante du déterministe individuels et
collectifs au sein de l’entreprise, les théoriciens <<humanistes>> par le biais de la
psychologie et de la psycho-sociologie se rendent compte de l’insuffisance des théories
classique qui relais au second plan l’individu dans le système organisationnel. Ainsi l’enjeu
pour cette nouvelle vague de pensées est de redonner à l'homme au travail une place, sinon
centrale, au moins excentrée et tenue. Ses principaux représentants sont Elton Mayo, Jacob
Levy Moreno, Kurt Lewin ou encore Abraham Maslow.

Dans ce sens il faudrait mettre en évidence, en un, les limites des pratiques tayloriennes, en
deux, les origines des naissances des relations humaines, en trois, les conséquences et pour
finir les limites.

I) Origines du mouvement des relations humaines

L'expérience à la Western Electric Hawthorne et l'apport de Mayo

La recherche débute en 1924 dans une usine qui produit des relais téléphoniques, des
appareils destinés aux centraux téléphoniques et des câbles de différents modèles. La première
idée d’ Elton Mayo fut de composer un groupe test qu’il plaça dans un atelier à part des
autres ateliers d’assemblage de circuits électroniques, afin de vérifier si des conditions de
travail différentes influencent la productivité. Celui-ci modifia certaines conditions
matérielles du travail -comme l’éclairage par exemple- et procédait à des enregistrements
alors que le groupe témoin restait dans les conditions habituelles et servait de référence. Il
apparut que l’amélioration des conditions matérielles du groupe test avait tendance à faire
progresser la productivité. Paradoxalement la suppression de ces conditions améliorées
(diminution des horaires, droit de parler pendant le travail, repas gratuit) ne compromettait pas
la productivité, qui augmentait même dans certains cas.

On rechercha les raisons de cette anomalie à l’aide d’interviews, qui conduisirent à la


conclusion que les exécutants travaillent mieux quand on s’occupe d’eux. Que l’encadrement
améliore ou dégrade les conditions matérielles était secondaire, l’important pour le groupe test
était d’avoir une existence reconnue. Par ailleurs, les chercheurs de l’équipe Mayo,
constamment présents dans l’atelier comme observateurs, avaient su entretenir de bonnes
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relations avec le personnel et ce climat plus chaleureux avait des répercussions positives sur la
productivité. Ce fut la découverte de l’importance des phénomènes affectifs, du besoin
d’appartenance et d’estime.

Deux résultats furent mis en évidence :


l’effet Hawthorne : l’intérêt de la direction pour le comportement des travailleurs est à
l’origine des améliorations de leur productivité. En fait, dès que l’on s’intéresse aux
travailleurs, leur travail semble plus intéressant,
le salaire n’est pas le moteur principal du rendement : le groupe observé définit ce qu’est un
rendement journalier « honnête » et ce dernier fait l’objet d’un contrôle social. La limite au
rendement a donc des origines sociales et non économiques.

Une autre étude fut menée à la demande des dirigeants de l’industrie aéronautique de
Californie, inquiets des taux d’absentéisme et de la rotation du personnel dans leurs
entreprises. Il apparut que les absents ou démissionnaires se trouvaient le plus souvent parmi
ceux qui étaient mal intégrés à leurs collègues et parmi ceux qui avaient de mauvaises
relations avec leur hiérarchie. Tout comme dans l’expérience précédente, le climat dans lequel
s’exerce le travail est souvent plus important que le contenu même du travail.

Il apparût nécessaire pour Mayo de comprendre une organisation comme un "système social"
dans lequel les motivations et sentiments des travailleurs ne peuvent être compris uniquement
qu’à partir de l’ensemble des relations qu’ils entretiennent avec leurs supérieurs et les divers
groupes.

II) LES THEORIES DES DIFFERENTS AUTEURS DE CETTE ECOLE

1) L'intégration Douglas Mac Grégor : La Théorie "Y"

• Premier principe :

L'homme n'est pas naturellement réfractaire au travail il peut, au contraire, y trouver source de
satisfaction.

• Second principe :

La crainte de la sanction n'est pas le seul stimulus au travail, un objectif clairement défini et qui
engage la responsabilité du travailleur est aussi une incitation puissante à l'action.

• L'intégration

Le principe central qui découle de la théorie "Y" est celui de l'intégration : La création de conditions
telles que les membres de l'organisation puissent atteindre leur propre but avec le plus de succès en
dirigeant leurs efforts vers la réussite de l'entreprise.

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Il s'agit d'obtenir l'engagement des membres envers les objectifs organisationnels, c'est-à- dire de faire
en sorte que l'individu puisse satisfaire ses aspirations personnelles et son besoin de valorisation
personnel dans son travail.

• La satisfaction

La réussite de l'action entreprise et l'atteinte de l'objectif est aussi une satisfaction pour l'acteur.

2) La théorie des besoins : Maslow

Une des premières questions auxquelles les théories de la motivation ont cherché à répondre
est celle du contenu : qu'est-ce qui motive, par quoi est-on motivé, qu'est-ce qui pousse à agir,
à se mettre en mouvement ?

A ces questions, un courant théorique, influencé par les travaux des physiologistes, répond par
le concept de besoin.

C'est parce que nous avons des besoins et que nous voulons assouvir ces besoins que nous
déclenchons des comportements motivés.

Le schéma de réduction de tension

Cette nécessité d'assouvir les besoins est le facteur central du schéma de réduction de tension.

Face à ces tensions, l'individu cherche à rétablir l'équilibre : il se met en mouvement pour
satisfaire ses besoins.

C'est cette mise en mouvement que l'on appellera "motivation".

Pour les théoriciens des besoins, la motivation est donc toujours liée à la satisfaction des
besoins ; elle déclenche un comportement dirigé vers un but : la réduction des tensions issues
de l'insatisfaction. On a donc l'enchaînement suivant :

Besoins non satisfaits -> tension -> motivation -> comportement d'assouvissement des
besoins -> réduction de la tension.

Ce principe de régulation pour rétablir un état sans tension est appelé homéostasie par W. B.
Cannon dans La sagesse du corps, en 1932. Ce terme fera fortune et on le retrouve à la source
des théories de la motivation centrées sur la satisfaction des besoins.

Le schéma physiologique a profondément marqué les théoriciens de la motivation qui vont


extrapoler des besoins physiologiques aux besoins psychologiques.

La pyramide des besoins de Maslow

Abraham Maslow (1954), en partant d'observations cliniques, a développé deux idées


fondamentales :

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Les besoins humains peuvent être hiérarchisés en cinq niveaux que l'on peut représenter par
une pyramide

En partant de la base de la pyramide, se superposent :

- les besoins physiologiques (faim, soif, sommeil...

- les besoins de sécurité (protection, ordre ...) ;

- les besoins sociaux (appartenance à un groupe, amour... ) ;

- les besoins d'estime (réussite, reconnaissance ...) ;

- les besoins de réalisation de soi (créativité, développement personnel...)

Tant qu'un besoin n'est pas satisfait, il constitue une source de motivation. A partir du moment
où il est satisfait, c'est le besoin du niveau supérieur qui apparaîtra comme une nouvelle
source de motivation.

Ainsi, si les besoins physiologiques, comme la faim et la soif, ne sont pas remplis, on est prêt
à mettre sa sécurité enjeu, pour trouver à manger et à boire.

Les allers-retours du sommet à la base de la pyramide sont possibles.

Ainsi, dans les entreprises où règne la crainte de licenciements, le niveau de motivation


concernant la sécurité est réactivé ; les autres niveaux perdent de leur force motivante la
solidarité de groupe s'effrite face au risque de chômage.

Si l'on est capable de repérer le niveau auquel se situe un individu ou un groupe, on est alors
en mesure de lui offrir des récompenses vraiment motivantes.

3) Les conditions du travail (P. JARDILLIER)

La prise en compte des conditions de travail permet de concilier les besoins humains et
sociaux des travailleurs et les nécessités de la production.

Définition

D'une façon générale, les conditions de travail concernent les rapports entre les hommes et
leur travail. Par extensions, on parle même de conditions de vie au travail pour prendre en
compte tout l'environnement dans lequel l'activité des salariés s'exerce.
Selon P. Jardinier, on peut dénombrer 13 indicateurs pour définir les conditions de travail.

LES CONDITIONS DU TRAVAIL, RÉSULTENT :

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- DU SYSTEME DE TRAVAIL ET DES PRODUITS
 Efforts : physiques, cadences
 Sécurité, accidents de travail
 Nuisances dues aux produits
 Environnement physique collectif

- DE L'ENVIRONNEMENT DU TRAVAIL

 Horaires de travail
 Mode de rémunération
 Transport, logement
 Niveau et qualification

- DU CONTENU DU TRAVAIL

 Responsabilités et possibilités de développement


 Structures et modalités d'encadrement
 Possibilités de communication

- DU CONTEXTE ÉCONOMIQUE GLOBAL

 équipement social de l'entreprise


 Statut et emploi

4) La satisfaction au travail: Frederick Herzberg (1960)

La satisfaction dans le travail

La satisfaction au travail se définit par la réalisation d'attentes conscientes ou inconscientes.

Satisfaction et motivation

Qu'est-ce qui différencie la motivation de la satisfaction ?

Essentiellement la confrontation au réel, aux résultats obtenus.

La satisfaction se ressent après la motivation, elle en est une des résultantes au cas où il y a eu
réalisation de certaines attentes.

La satisfaction découle de l'expérience.

Elle est même un type particulier d'expérience : celle que nous vivons quand nos attentes se
réalisent.

Pour la théorie des besoins, la satisfaction est liée à la réduction d'une tension, elle-même
provoquée par le besoin non satisfait.

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En ce qui concerne la théorie des attentes, la satisfaction est liée à la confrontation entre
l'ensemble des résultats obtenus, affectés de leur valence, aux résultats attendus, également
affectés de leur valence.

Il faut ajouter la distinction entre satisfaction intrinsèque et satisfaction extrinsèque.

Rappelons enfin que dans le schéma de Porter et Lawler la satisfaction joue sur la valeur de la
récompense. Se déclenche donc une boucle de rétroaction capable de renforcer la motivation.

La satisfaction est en effet capable de moduler la valeur accordée à la récompense : le fait


d'obtenir telle récompense peut en diminuer la valeur, cette récompense perdant de sa force
motivatrice.

On désire moins fortement ce que l'on est sûr de pouvoir avoir que ce qui semble inaccessible

Les déterminants de la satisfaction

La référence essentielle est celle d'Herzberg montrant que les facteurs sources d'insatisfaction
(facteurs extrinsèques) ne sont pas les mêmes que les facteurs sources de satisfaction (facteurs
intrinsèques).

Dans ces derniers, Herzberg classe la nature des tâches ; la possibilité de développer ses
capacités et d'assumer des responsabilités l'estime des autres et la reconnaissance les
possibilités de promotion...

Hackman et Lawler sur les composantes de la tâche corrélées à la satisfaction : autonomie,


variété, intérêt, informations (opératoires ou optionnelles) et feed-back.

Centers et Bugental montrent qu'il existe des différences importantes entre le haut et le bas de
la hiérarchie.

Si au sommet on retrouve effectivement les facteurs intrinsèques comme étant à la source de


la satisfaction, par contre, au bas de la hiérarchie, ce sont les facteurs extrinsèques qui
comptent.

Ceci s'explique sans doute tout autant par les niveaux de salaires que par la pauvreté des
facteurs intrinsèques offerts.

Et, surtout, cela permet d'insister sur des variables socio-organisationnelles qui modifient les
données psychologiques.

En ce qui concerne le contenu de la tâche, Hackman et Lawler constatent en 1971


que l'enrichissement des tâches n'a pas eu l'effet massif que l'on en attendait.

En effet des variables individuelles modèrent fortement le rôle des facteurs intrinsèques.

Il s'agit d'attentes spécifiques concernant le travail : besoin de développement personnel,


d'indépendance de pensée et d'action, de faire des choses variées.

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Plus ces attentes sont nettes et importantes, plus les salariés sont sensibles au contenu de la
tâche.

Et inversement, plus ces attentes sont faibles et moins les aspects du contenu de la tâche
affectent la satisfaction.

Il n'existe pas de facteurs capables de déclencher systématiquement de la satisfaction au


travail.

A moins de prendre en compte les attentes individuelles spécifiques et les données socio-
organisationnelles, on ne peut analyser convenablement la satisfaction dans les situations de
travail.

5) La direction par objectif : P. Drucker

Les principes de la (direction par objectif D.P.O.) ont été proposés par P. Drucker vers 1960.
Ils permettent de mettre en œuvre la décentralisation dans l'entreprise : la direction de
l'entreprise fixe des objectifs qu'elle soumet aux différents directeurs des unités pour recueillir
leurs avis avant exécution. Dans cette optique, la fixation des objectifs n'est pas discutée,
seuls les moyens accordés font l'objet d'une négociation.
0. Gélinier, vers 1970, complète ce système, appelé dès lors direction participative par objectif
(D.P.P.0): les différents membres du personnel fixent avec leurs supérieurs des objectifs qu'ils
s'engagent à réaliser.
Dans la pratique la D.P.P.O. concerne la réalisation d'objectifs à court terme.

Les principes fondamentaux de la DPO

1. Un employé veut savoir ce que l'on attend de lui.

2. Un employé veut participer aux décisions affectant ses résultats.

3. Sa performance est considérablement améliorée quand il peut influencer les résultats


obtenus.

4. Un employé veut du feed-back sur la qualité de son travail.

5. Sa performance est améliorée quand son supérieur manifeste de l'intérêt pour ses
résultats.

6. Il souhaite de la reconnaissance pour la contribution qu'il apporte.

Le climat

Le fait de prendre en compte l'ensemble du processus motivationnel a amené les managers à


mettre l'accent sur la création d'un climat de travail motivant.

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L'organisation doit faciliter la réalisation des attentes et l'atteinte des objectifs de manière à
entretenir le processus motivationnel et en particulier l'instrumentalité.

Le climat comporte en particulier l'agencement du système de récompenses qui se doit d'offrir


des récompenses extrinsèques ayant une forte valeur intrinsèque pour les salariés.

Ainsi en est-il par exemple des décorations dans certaines organisations : il s'agit bien d'une
récompense extrinsèque, extérieure au contenu même du travail, mais la satisfaction qu'elle
provoque est d'ordre intrinsèque : fierté, sentiment d'être reconnu, respecté, d'avoir rejoint une
élite...

Le climat comporte également la gestion des valeurs que l'on a évoquées ci-dessus.

Lawler a défini les trois caractéristiques essentielles d'un climat motivant:

- les salariés doivent avoir des informations sur le travail qu'ils ont effectué

- les aptitudes doivent être décelées et utilisées au mieux ;

- les salariés participent à la fixation des objectifs et des moyens de réalisation.

Il y a donc des liens évidents entre climat motivant et DPO qui se renforcent l'un l'autre
comme moyen d'agir sur la motivation.

III) Conséquences

À partir de telles découvertes on se mit à considérer la supervision permissive comme le


remède à tous les maux industriels. Des programmes de formation pour le développement des
aptitudes sociales devinrent très à la mode parmi les managers progressistes. On a ainsi
découvert l’importance des facteurs affectifs, et des motivations psychologiques dans la
compréhension du comportement humain au sein d’une organisation. L’usine n’est plus
uniquement un univers technique mais aussi un ensemble humain où les conduites des uns se
font en rapport avec celles des autres. À côté de la structure formelle de l’organisation,
correspondant aux nécessités de la production, il existe tout un monde parallèle, fait de
sentiments complexes, disposant d’une logique propre, et superposant ses exigences à celles
de la production.

IV) Limites de l'école des RH

Somme toute, il s'agit de laisser au travailleur l'autonomie intellectuelle minimale lui permettant de
comprendre ce qui lui est demandé, donc lui redonner un certain pouvoir. Ce pas n'est pas franchi dans
les applications des théories de l'école des relations humaines, qui furent peu nombreuses. Le principal
apport des théoriciens de ce mouvement consiste en la prise en compte de l'homme comme acteur de
groupe. Le facteur technique n'est ainsi plus privilégié par rapport au facteur humain. Mais ces mêmes
théoriciens ne considèrent pas encore le groupe comme un acteur à part entière, au-delà de ses
membres. De plus, le clivage décisionnel entre direction et ouvriers demeure : cadres et dirigeants
détiennent le « raisonnement logique » en opposition à un « raisonnement non logique », ce qui laisse

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les travailleurs assumer leur rôle taylorien de simples instruments humains du travail. Enfin, l'école des
relations humaines ne débouche pas sur des applications concrètes puissantes. La campagne
d’interviews avait amené les enquêteurs à constater le désir, chez les ouvriers, de trouver un
enracinement, quelque chose qui leur appartienne, auquel ils se sentent attachés et où ils aient
une fonction, où ils voient le sens de leur travail et où ils sentent l’importance de ce qu’ils
font. Faute de quoi, ils accumulaient fatigue et tensions, la première étant souvent plus l’effet
d’une frustration que sa cause. Un individu qui ne comprend pas suffisamment ce qui
concerne son propre travail, les instructions qu’on lui donne, les actions qu’on lui demande de
faire, ne peut que se dégoûter, se fatiguer et se révolter. Il faudrait ajouter –mais l’école des
relations humaines n’a pas été jusque-là– que cela arrive si ensuite il ne peut exercer un
minimum de pouvoir sur cet environnement. Il ne faut pas seulement expliquer, intégrer et
faire participer. Il est nécessaire également de considérer le salarié comme un acteur à part
entière et lui laisser exercer un certain pouvoir. L’école des relations humaines n’a pas franchi
ce pas, indispensable à la compréhension de l’action. Aujourd’hui, on peut avoir tendance à
considérer cette découverte comme allant de soi ; à l’époque, elle représentait une innovation
majeure.
.
Cependant, on est bien obligé de reconnaître aujourd’hui qu’elle n’a pas répondu à toutes les
espérances qu’on avait placées en elle, et qu’elle a même suscité bon nombre de problèmes
que l’on ne soupçonnait pas au départ. Sans mettre en cause son utilité, il faut donc
s’interroger sur les raisons de cet échec relatif : elle aussi est partielle et limitée.
Tout d’abord, l’approche « relations humaines » méconnaît l’importance des structures
organisationnelles. Elle fait comme si les relations humaines se passaient dans un vide. Or, les
individus en situation de travail sont insérés, sinon enfermés, dans des structures
organisationnelles qui définissent de façon relativement contraignante comment ils peuvent et
doivent remplir leur rôle. Ils ne sont donc pas libres d’adopter n’importe quel comportement.
Et le style de commandement ou le type de relations humaines que les individus établissent ne
sont pas uniquement fonction de leur psychologie personnelle.
Ainsi, les facteurs organisationnels –la structure formelle de leur organisation, la distribution
des responsabilités et de l’autorité qu’elle opérait, les règles de jeu qui caractérisaient son
fonctionnement- et le contexte sociologique dans lequel les cadres se trouvaient insérés, les
influençaient beaucoup plus dans le choix de leur style de commandement que leur profils
psychologiques respectifs.
D’autres enquêtes ont également fait ressortir le caractère partiel de cette approche. En
particulier, on a découvert que le chef qui avait au sein de son organisation une influence plus
grande, obtenait des résultats meilleurs, quelles que soient ses relations interpersonnelles ou
son style de commandement. Un facteur extrêmement important avait donc échappé à
l’analyse : le pouvoir des individus dans l’organisation.
L’approche « relations humaines » rencontre aussi ses limites. Elle repose en effet toujours
sur le postulat contestable que l’individu au travail est un être passif, répondant de façon
stéréotypée aux stimuli auxquels on le soumet. Sur ce point, la vision taylorienne est
implicitement maintenue : au stimulus économique, on a simplement ajouté le stimulus
affectif.

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Organisation et gestion des entreprises : Mouvement des relations humaines
Conclusion
Cette approche a permis des progrès importants, et sur le plan pratique ses résultats ont été
loin d’être négligeables. Elle a, en tout cas, marqué la mentalité des chefs d’entreprises dont
beaucoup ont encore pour premier réflexe de faire appel aux techniques des « relations
humaines » pour résoudre les difficultés qu’ils rencontrent dans le fonctionnement de leurs
entreprises. Elle apportait en particulier un enrichissement considérable de nos connaissances
et de notre compréhension du comportement humain au sein des organisations. Dans cette
optique, l’individu n’a pas que des motivations économiques. Il a aussi des motivations
affectives. Il n’est pas uniquement une main, il est aussi un cœur.
Certes, la vision de l’individu à laquelle on aboutit est plus riche et plus complexe. Ses
motivations ne sont plus purement économiques, mais englobent tout un ensemble de besoins
psychologiques dont on vient de découvrir l’importance. Mais le cheminement est moins
radical qu’il n’y paraît. Le postulat de l’homo-economicus est simplement remplacé par celui,
plus large et plus diversifié, d’une « nature humaine » qu’on ne peut changer que par des
processus très longs de formation. Mais par rapport à cette donnée indépendante et
définissable qu’est la « nature humaine », il est toujours possible, en utilisant les stimuli
appropriés, de provoquer de la part des individus les réactions nécessaires pour la bonne
marche de l’organisation.

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Organisation et gestion des entreprises : Mouvement des relations humaines
Bibliographie et webographie

 Bibliographie

Real Mbida << Cours organisation et gestion des entreprises. >>

FRIEDBERG E., « Le mouvement des relations humaines » in Pour, no 28, 1988, pp. 18-24.

MOUZELIS N.P., « L’approche des relations humaines et l’organisation » in SEGUIN F. & CHANLAT J.F.,
L’Analyse des organisations. Une anthologie sociologique. Tome I, Québec, Éditions Gaëtan Morin, 1983, pp.
150-151.
FRIEDBERG E., « Le mouvement des relations humaines » in Pour, no 28, 1988, pp. 18-24.
MOUZELIS N.P., « L’approche des relations humaines et l’organisation » in SEGUIN F. & CHANLAT J.F.,
L’Analyse des organisations. Une anthologie sociologique. Tome I, Québec, Éditions Gaëtan Morin, 1983, p.160

BERNOUX Ph., La Sociologie des organisations, Paris, Éditions La Découverte, Collection Points-Essais, 1985,
pp. 75-76

HEC Montréal << Travail sur les relations humaines>>

 Webographie

www.unifr.ch

www.cadredesante.com

fr.wikipedia.org

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