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Capitolo 4

La gestione strategica a livello di business

Dei tre livelli gerachici in riferimento ai quali articolabile il sistema delle decisioni strategiche, il livello di business costituisce il fulcro dell'attivit di gestione dell'impresa. L'esame del contenuto e del processo di elaborazione della strategia a livello di unit di business viene denominata strategia competitiva. La strategia competitiva costituita dall'insieme delle scelte e delle azioni mediante le quali l'impresa persegue la realizzazione, il consolidamento e la difesa di una posizione di vantaggio nell'ambito concorrenziale in cui opera. La formulazione della strategia competitiva deve considerare due gruppi di fattori: quelli che definiscono il grado di attrattivit del campo d'azione in cui l'impresa ha scelto di operare, misurato in primo luogo in base alle prospettive di redditivit nel lungo periodo; quelli che determinano il vantaggio dell'impresa rispetto ai rivali operanti nello stempo ambito competitivo.

L'analisi dell'ambiente esterno: l'ambiente competitivo si affermato che, per le imprese, la strategia fondamentalmene uno strumento per la ricerca della redditivit; si inoltre osservato che la comprensione dell'ambiente competitivo un elemento critico ai fini della formulazione di una strategia di successo. A prima vista, il tema potrebbe apparire di esclusiva pertinenza del livello corporate. In effetti, l'assunzione delle decisioni che compongono la strategia di corporate (individuazione dell'ambito in cui l'impresa dovrebbe opeare e distribuzione delle risorse aziendale fra i diversi ambiti) presuppome la valutazione dell'attrattivit di tali ambiti in termini di rendimento potenziale futuro. Tuttavia il tema in questione fondamentale anche sotto il profilo della strategia competittiva; la costruzione, il consolidamento e la difesa del vantaggio-concorrenziale postula infatti la pi approfondita comprensione delle dinamiche che caratterizzano l'ambiente di riferimento dell'impresa. L'ambiente costituito da tutte quelle variabili esterne in grando d'influenzare le decisioni e i risultati dell'impresa. Il prerequisito per un'analisi ambientale efficace distinguere ci che di vitale importanza da ci che importante: - il conseguimento della redditivit richiede che l'impresa crei valore per i propri clienti - la creazione del valoe per i clienti implica che l'imprea acquisti beni e servizi dai fornitori - la capacit di generare redditi dall'attivi di creazione del valore dipende dall'intensit della concorrenza fra imprese che competono per lo sfruttamento della medisima opportunit. Analisi dell'attrattivit dell'ambiente competitivo se la strategia ha per obiettivo quello di aiutare l'impresa nel perseguimento della redditivit, il punto di partenza per l'analisi dell'ambiente competitivo dato dalla comprensione dei fattori che determinano il livello di redditivit di tale ambito. Alla determinazione della redditivit concorre la: struttura dell'ambiente competitivo, la quale influenza il comportamento concorrenziale. Ad esempio: monopolio e concorrenza perfetta rappresentano i due estremi di uno spettro di possibili strutture competittive. Nel primo caso si in presenza di un'unica impresa che, protetta da barriere che impediscono l'entrata di nuovi concorrenti incamera l'intero ammontare del valore creato con la propria attivit. Nelle situazioni di concorrenza perfetta si invece in presenza di un numero elevato di piccole imprese, tutte offerenti il medisimo prodotto e tutte con uguali possibilit di attingere ai fattori produttivi esistenti, sicch i prezzi sono identici. Il tasso di redditivit ottenuto dalle imprese si colloca pertanto a un livello appena sufficiente a coprire il costo del capitale. In realt, la maggior parte dei settori sono degli oligopoli o dei mercati di concorrenza monopolistica. Nel primo caso, l'ambito competititvo dominato da un ristretto numero di grandi imprese, ognuna delle quali in grado di influire con il proprio comportamento, sulle scelte delle altre. Nel secondo caso, nel settore esistono numerose imprese le quali offrono tuttavia prodotti differenziati particolamernte apprezzati da taluni gruppi di clienti, in relazione ai quali l'impresa gode di un certo grado di autonomia nella fissazione del prezzo.

La configurazione strutturale di un dato ambito competitivo, che perora identifichiamo come settore, funzione del contemporaneo disporsi di cinque forze concorrenziali. Tre fonti di competizione orizzontale: la minaccia portata dai prodotti sostitutivi, le minacce derivanti dai potenziali entranti e la rivalit fra imprese concorrenti; e due fonti di competizione verticale: ilpotere contrattuale dei fornitori e il potere contrattuale dei clienti. Alla configurazione assunta dalle cinque forze riconducibile la misura della redditivit media che caraterizza un definito ambito competittivo,misurata dal valore assunto dall'indice del ROI (rapporto fra risultato operativo e ammontare dei mezzi investiti al netto di fondi rettificativi di poste patrimoniali attive). La redditivit in parola la risultante del condizionamento esercitato dalle cinque forze concorrenziali, le quali possono influenzare alcune delle quantiti economiche delle imprese operanti nell'ambito competitivo considerato. In breve, si pu affermare che il diverso atteggiarsi delle forze concorrenziali concorre a definire il grado di attrattivit di un determinato ambito competitivo, attrattivit intesa quale potenziale di redditivit. Nella concezione di Porter l'intensit di ciascuna forza funzione di una serie di varibiali strutturali o di tipo comportamentale. La rivalit fra i concorrenti affermati il principale fattore che determina il livello di redditivit nella maggior parte degli ambiti competitivi costituito dall'intensit della concorrenza tra le imprese in essi operanti. La rivalit fra imprese si esprime o in una guerra del prezzo o in un aumento degli investimenti in innovazione di prodotto, iniziative promozionali, campagne pubblicitarie. Queste iniziative sono indirizzate a conquistare una posizione di mercato pi favorevole per l'impresa o a difenderla dalle iniziative dei concorrenti. La concorrenza cio vista come rivalit fra i soggetti economici. Se nessuna azienda pu danneggiare le altre o esserne danneggiata non vi alcuna sostanziale rivalit tra le imprese. Esiste competizione fra imprese quando ciascuna ha la possibilit di sottrarre alle altre parte della domanda, connotando la propria offerta con diversit apprezzabili (prezzi, qualit,immagine)da parte della clientela. Il grado di rivalit fra imprese operanti in un determinato ambito di attivit il risultato dell'interazione reciproca di molteplici varibiali strutturali: concentrazione dell'offerta, tasso di crescita del mercato, differenziazione del prodotto, il grado di utilizzo della capacit produttiva, barriere all'uscita, struttura dei costi.

Grado di concentrazione dell'offerta il potere di mercato sarebbe tanto maggiore quanto pi elevata la quota di domanda soffisfatta dalle singole imprese, ovvero quanto maggiore il grao di concentrazione dell'offerta. Un settore, tanto pi concentrato quanto maggiore la quota di mercato controllata dalle singole imprese sul totale della domanda. Per poter affermare che la concentrazione dell'offerta segnali un dislivello nel potere di mercato delle imprese, necessaria l'esistenza di omogeneit tecnologica e di scarsa o nulla differenziazione. Stanti queste condizioni, alla quota di mercato si accomagnano significativi vantaggi competitivi qualora sia in presenza di almeno uno fra i seguenti fenomeni: esistenza di elevate economie di scala rilevanza degli investimenti che presentano soglie dimensionali minime o rendimento marginale crescente la possibilit di far valere un superiore potere contrattuale nei confronti dei fornitori.
La misura della concentrazione pu avenire con il ricorso a due categorie di indici: indici di concentrazione parziale (assoluta) i quali non prendono in considerazione il numero complessivo delle imprese presenti in un determinato ambito di attivit, ma soltanto una parte delle imprese maggiori indici di concentrazione complessiva (relativa) che tengono contro del numero totale di imprese presenti nel settore. Gli indici di concentrazione parziale sono essenzialmente ricavati dalla curva di concentrazione la quale rappresenta la quota di mercato detenuta dalle prime x imprese elencate sull'asse delle ascisse. Alla curva di concentrazione corrisponde

un particolare rapporto di concentrazione pari al valore assunto dall'ordinata rispetto a un punto prestabilito dall'ascissa: esso indica perci la percentuale di settore detenuta da un numero predeterminato k di imprese. Nell'interpretazione degli indici di concentrazione parziale, non considerando il numero complessivo delle imprese presenti nell'ambito competitivo individuato, l'indice in parola pu risultare identico in presenza di realt competitive molto diverse. La seconda classe di indici quelli di concentrazione complessiva, considera invecec la distribuzione delle dimensioni relative di tutte le imprese presenti nell'ambito competitivo considerato. Gli indici in questione si fondano sulla curva di Lorenz la quale costruita in base alle relazioni tra percentuali del numero complessivo di imprese e percentuale cumulativa della variabile adottata per misurare il settore. Mentre la curva di concentrazione colloca verso l'origine degli assi le imprese di maggiore dimensione contandone il numero in assoluto, la curva di Lorenz inizia con le imprese pi piccole del settore perci potrebbe anche essere utilizata per misurare il grado di frammentazione settoriale. La linea diagonale (linea di equidistribuzione) della curva di lorenz, corrisponde alla situazione in cui tutte le imprese detengono la stessa quota della varibiale, in questo caso tutte le aziende possiedono la medisima dimensionale. Quanto pi la curva si allontana da tale linea tanto maggiore la concentrazione sicch l'area compresa tra la curva in parola, e la diagonale viene normalmente denominata area di concentrazione. Dalla curva di Lorenz si ricava l'indiice di concentrazione o coefficiente di Gini, corrispondente al rapporto tra l'area di concentrazione e l'area totale sottostante la diagonale. Il coefficiente varia da zero a uno, poichse tutte le imprese fossero di uguale dimensione l'area di concentrazione e il denominatore del rapporto coinciderebbero e l'inidce sarebbe appunto pari a zero. Negli ambiti competitivi dovve pi elevata la concentrazione minore la tendenza delle imprese ad adottare aggressive strategie competitive fondate sul prezzo. La rivalit, privilegia srumenti diversi dal prezzo, come l'immagine di marca, l'innovazione di prodotto, il servizio offerto al cliente e cos via (non price competittion). La decisione delle imprese di restringere il gioco concorrenziale si traduce sovente in : -basso valore generato per i clienti -limitate innovazioni di prodotto e di processo -uso del potere contrattuale nei cofrntonti dei clienti e dei fornitori -ampio differenziale di prezzi-costi (extra profitti per le imprese ) -L'elevata concentrazione pu essere determinata dall'esigenza di sfruttare al livello pi alto possibile le economie di scala. di conseguenza la presenza di un num maggiore di imprese che operasse con una dimensione degli impianti al di sotto di quella ottima minima determinerebbe una situazione di minore efficienza. -La concentrazione delle vendite in un numero limitato di imprese potrebbe essere ilrisultato della scelta delle imprese del settore di adottare strategie competitive molto aggressive, basate sull'acquisizione di vantaggi di costo -La globalizzazione dei mercati, fenomeno che ampia l'ambito geografico di azione della concorrenza e spinge le imprese a migliorare la propria competitivit sia in termini di efficienza che di efficacia -L'ampliamento della concorreza tra sistemi di prodotto tenclogicamente differenti, ma omogenei dal punto di vista dei bisogno soddisfatti.

Tasso di crescita del settore settori caratterizzati da un basso tasso di crescita presentano generalmente una maggiore rivalit tra i concorrenti, minori opportunitdi redditivit nel LP e pertanto una minore attrattivit. La crescita lenta spnge le imprese che vogliono espandersi a misurarsi sulla quota di mercato, con i risultati molto pi stabili di quanto invece accade nei settori in rapida crescita, dove le imprese possono espandersi sempliciemente seguendo lo sviluppo del settore. Il rallentamento del tasso di sviuppo si verifica con l'ingresso dei settori nella fase di maturit del loro ciclo di vita. La

situazione di maturit fa emergere alcuni fattori strutturali che sn alla base della riduzione dell'attrattivit e della reddititivt: il manifestarsi di eccedenze di capacit produttiva; la maggiore competenza dei soggetti di domanda; la necessit di acquisire nuove quote di mercato a danno dei concorrenti; le minori opportunit di innovazione sostanziale del prodotto.

Differenziazione del prodotto la differenziazione tra i prodotti il fattore cruciale che stabilisce il grado di rivalit tra i concorrenti. Con l'espressione differenziazione del prodotto si fa riferimento alla capacit dell'impresa venditrice di sviluppare un prodotto con caratteristiche di distinzione tali da renderlo nettamente preferibile ad altri prodotti offerti dalla concorrenza. Una commodity un bene o un servizio che non pu essere differenziato. In questa situazione, la decisione dell'acquirente non pu che basarsi sul prezzo, sicch la competizione fra le imprese si esercita essenzialmente rispetto a quest'ultimo, con il rischio di sfociare in una guerra dei prezzi. Al contrario, in quei settori in cui i prodotti sono fortemente differenziati la concorrenza sui prezzi tende ad essere debole, anche se possono essere presenti molte imprese concorrenti. Sovraccapacit produttiva e barriere all'uscita La capacit produttiva in eccesso pu essere determinata da rallentamenti del tasso di crescita del mercato che sono particolarmente intensi con il sopraggiungere della maturit del settore, o da un eccesso di investimenti effettuati dalle imprese. La durata degli effetti negativi dalla sovraccapacit produttiva determinatasi nel settore dipende dall'altezza delle barriere all'uscita, ovvero dalla facilit con cui le imprese possono abbondonare il settore e indirizzare le proprie risorse verso altre attivit. Le barriere all'uscita sono costituite dall'insieme di fattori che trattengono un'impresa all'interno di un settore anche se il tasso di redditivi del capale investito modesto o addiritutta negativo. Fra i fattori si annoverano: la priorit strategia assegnata al business la presenza d'impianti altamente specializzati l'esistenza di ostacoli politici e sociali i cosiddetti costi fissi d'uscita le interrelazioni strategiche l'esistenza di barriere all'uscita molto elevate contribuisce in misura determinante alla diminuizione del grado di attrattivit del settore. Se per l'uscita si prospetta assai difficoltosa, non proponibile un declino graduale, per cui la situazione di sovraccapacit produttiva pu durare a lungo, con i relativi effetti negativi sulla redditivit aziendale. La struttura dei costi quando i costi fissi costituiscono la componente preminente dei costi delle imprese opereanti in un determinato ambito competititivo , le imprese in questione possono essere orientate a perseguire strategie basate sulla competitivit dei prezzi per ampliare i volumi di produzione/vendita e ottimizzare , cos, lo sfruttamento della capacit produttiva di cui dispongono. Quando tutte le imprese del settore cercano di espandere i volumi di produzione e di vendita con riduzioni dei prezzi si determina una diminuzione generalizzata della redditivit. Quando invece la struttra dei costi delle imprese si compone prevalentemente di costi variabili, vi sovente maggior propensione ad adottare strategie di differenziazione dell'ofgferta piuttosto che di leadership di costo. L'adozione di strategie di premium price connesse a un'offerta differenziata consente all'impresa di migliorare la redditivit del business. I costi di riconversione l'intensit della rivalit all'interno di un ambito competitivo direttamente proporzionale alla facilit con cui i soggetti di

domanda possono passare da un fornitore all'altro per l'approvvigionamento di un dato prodotto. Sull'altezza di queste difficolt denominate costi di riconversione incidono una serie di fattori, tra i quali i principali sono: la complessit tecnlogica del prodotto e delle sue caratteristiche funzionali; l'offerta di una serie di servizi pre e post vendita personalizzati la customizzazione del prodotto l'intensit e l'ampiezza delle relazioni che le imprese instaurano con i propri clienti il grado di imitabilit La minaccia di nuove entrate sufficiente la minaccia di una nuova entrata per fa s che le imprese gi attestate nel settore contengano i loro prezzi nell'ambito del prezzo limite. La gravit di tale minaccia funzione dell'esistenza o dell'altezze delle barriere all'entrata nonch della ritorsione che i potenziali entrati sono in grado di sopportare. Con l'espressione barriere all'entrata si indicano gli ostacoli di vario genere che impediscono il sorgere di nuova concorrenza rispetto alle imprese gi presenti nel settore. Tali barriere si esprimono normalmente in termini di costi addizionali che un potenziale nuovo entrate deve sostenere rispetto alle imprese consolidate. evidente che, a parit di altre condizioni, quanto pi alti sono tali oneri addizionali tanto pi elevata la differenziazione nei tassi di profitto e tanto minore la convenizienza a entrare nel settore. Se le imprese nuove entrati sopportano costi medi unitari pi elevati, la redditivit del loro investimento inferiore a quella delle imprese gi presenti e ci comporta una differente valutazione di convenienza. Quanto pi alte sono le barriere all'entrata tanto maggiore il divario fra i costi e i ricavi unitari che le imprese gi attestate nell'ambito competitivo possono imporrre alla loro domanda, attraverso la manovra di prezzo. La barriere all'entrata vengono normalmente distinte nelle seguenti classi: 1. barriere di scala 2. barriere di costo assoluto 3. barriere di differenziazione 4. barriere legali le barriere di scala sorgono quando la scala dimensionale necessaria per raggiungere livelli competitivi di costo corrisponde a un elevato valore assoluto dei volumi produttivi complessivi del settore. Quanto maggiore la scala in questione tanto pi elevata la quota di mercato minima necessaria per poter restare nel settore e perci tanto pi forte la barriera all'entrata. Nelle situazioni dove esistono rilevanti economie di scala, il potenziale nuovo entrate de e scegliere tra due alternative: 1. collocrsi al di sotto della dimensione ottima minima 2.portarsi su livelli di produzione corrispondenti alla dimensione ottima minima.

Barriere di costo assoluto oltre alle economie di scala, le imprese gi attestate nel settore possono godere di un vantaggio di costo rispetto ai nuovi entranti semplicemente perch sono entrate per prime. Si parla al riguardo di barriere di costo assoluto, per indicare quei fattori in virt dei quali le imprese esistenti sono in grado di accedere ai fattori produttivi di qualit migliore o di prezzo inferiore, in questo modo possono produrre a costi unitari minori di quelli di potenziali entranti. Tra i fattori all'origine di vantaggi di costo assoluto, particolare rilevanza assumono sovente i seguenti: - la ristrettezza della disponibilit di fattori produttivi particolarmente importanti l'accesso ai canali di distribuzione l'accesso sclusivo a certe tecniche produttive esperienza accumulata barriere di differenziazione Bain indiica la differenziazione del prodotto la barriera di maggiore consistenza. La differenziazione avviene non soltanto

con una modifica delle caratteristiche fisiche o del livello qualitatitovo del prodotto ma anche con un cambiamento negli aspetti secondari del prodotto o nelle modalit di vendite. L'obiettivo della differenziazione, da parte del venditore, quello di rendere la sua curva di domanda meno elastica al prezzo rispetto a quella degli altri venditori, di svincolarsi cio dalla competizione sul prezzo. Infatti quanto pi i prodotti offerti dalle imprese rivali sono percepiti come simili tanto pi i soggetti di domanda saranno disposti a sostituirli fra di loro, e maggiore sar quindi l'incentivo delle imprese a ridurre i prezzi. La misurazione del grado di dfferenziazione pu dunque avvenire sulla base del grado di elasticit incrociata della domanda, cio dalla percentuale della quantit domandata del prodotto A in risposta ad un aumento di 1% del prezzo del prodotto B. le barriere legali un esempio particolarmente rilevante di barriere legali costituito dalle barriere imposte dagli stati nazionali al liero esplicarsi degli scambi internazionali. Barriere tariffarie, barriere non tariffarie (contingetamento delle importazioni) l'efficacia delle barriere all'entrata e della minaccia di ritorsione come deterrenti all'ingresso di potenziali nuovi attori dipende dalle risorse e dalle competenze di cui questi ultimi dispongono. Barriere efficaci nel prevenire l'ingresso d'imprese neo-costitutive possono anche rilevarsi inutile nell'impedire quello di imprese gi affermate in altri settori. Queste infatti possono: utilizzare i mezzi finanziari, l'esperienza e l'immagine di marca gi accumulate trasferendole nelle nuove attivit. Adottare strategie diverse da quelle delle imprese gi consolidate . Per un'impresa, sono sempre da preferirisi barriere all'entrata, non solo quando essa gi opera in un determinato ambito di attivit, ma anche quando essa valuta l'opportunit di entrarvi. Alte barriere all'ingresso caratterizzano settori con elevata redditivit e uno dei fattori considerati dalle imprese nelle scelte dei campi di attivit proprio la prospettiva di redditivit nel LPl'ingresso in ambiti con elevate barriere all'entrata richiede il possesso e lo sviluppo da parte dell'impresa, delle necessarie risorse e competenze distintive. Affinch un'impresa possa utilizzare tali risorse e competenze all'entrata occorre che le risorse e competenze siano: sotto il controllo della stessa impresa, non facilmente imitabili n agevolmente trasferibili tra imprese diverse, difficilmente riproducibili all'interno di imprese diverse, durevoli. La concorrenza dei prodotti sostitutivi Tra i fattori che concorrono a determinare il grado di attrattivit di un ambito competitivo non figurano solo le imprese che vi operano e quelle che potenzialmente sono interessate a entrarvi, necessario considerare anche quelle che offrono prodotti sostitutivi, che potrebbero o rimpiazzare i beni e servizi offerti dalle imprese attestate nel settore oppure rappresentare un'alternativa di soffisfacimento della domanda. Il termine prodotti sostitutivi s'intende fare riferimento a beni e servizi diversi rispetto a quelli che caratterizzano il confronto tra i concorrenti diretti e tuttavia in grado di soddisfare la domanda in misura non trascurabile sia dal punto di vista quantitativo che qualitatitivo. Laddove i prodotti sostitutivi sono pochi, la domanda palesa una ridotta elasticit rispetto al prezzo o addirittura anelastica. L'esistenza di prodotti sostitutivi d vita al fenomeno della concorrenza settoriale,ossia della concorrenza tra imprese che operano in settori diversi ci comporta la possibilit che una dimunizione delle vendite di una certa impresa sia dovuta a imprese esterne al settore che, riescono ad opereare sui medesmi clienti con prodotti diversi ma in grado di soddisfare gli stessi bisogni. Questo fenomento alimentato da alcune tendenze specifiche, che favoriscono la convergenza fra settori dfferenziati. I settori tendono a converegere quando: la domanda diventa comune i canali distributivi si omogeneizzano la tecnlogia viene condivisa vi sono importanti cambiamenti nella struttura dell'offerta, anche per effetto dei mutamenti nella regolazione.

Un prodotto ne sostituisce un altro se offre all'acquirente un incentivo a cambiare che valga pi dei costi di cambiamento o che vince le resistenze a farlo. Di conseguenza, la minaccia di sostituzione funzione dei fattori seguenti: rapporto prezzo/qualit (value for money) quanto pi i soggetti di domanda reputano che il value money dei prodotti sostitutivi sia superiore a quello dei prodotti tradizionali tanto pi saranno indotti a spostare la loro domanda verso i primi; i costi che l'acquirente deve sostenere per passare dal prodotto tradizionalmente utilizzato a quello sostitutivo

la propensione degli acquirenti alla sotstituzione la difesa dei prodotti sostitutivi pu essere oggetto di azioni comuni da parte delle imprese del settore, come tipicamente avviene nel caso della cosiddetta pubblicit collettiva, la quale ha lo scopo di promuovere la vendita della categoria di prodotto trasferendo i benefici dell'aumento della domanda primaria a tutti gli offerenti. Il potere contrattuale verso gli acquirenti e i fornitori

ogni impresa opera in due tipi di mercati: nei mercati a monte essa acquista materie prime, componenti, servizi finaziari e logistici dai fornitori di questi fattori produttivi; nei mercati a valle essa vende i propri beni e servizi ai clienti. In entrambi

i mercati, la redditivit che le parti possono conseguire nella transazione dipende dal potere contrattuale relativo di cui esse dispongono. Per ci che concerne i clienti, ossia i soggetti che operano a valle, necessario operare la distinzione fra acquirentiorganizzazioni- siano essi imprese, istituzioni, enti pubblcii o privati e acquirenti individui (ossia il singolo consumatore). Quanto maggiore il potere contrattuale di cui dispongono i clienti tanto minore la possibilit per l'impresa di applicare prezzi remunerativi, sia perch il prezzo netto praticato normalmente assai pi basso di quello dichiarato nei listini ufficiali sia perch le condizioni di pagamento sono decisamente pi favoreli sia perch il livello di servizio logistico ad essi erogato decisamente elevato. In generale, la possibilit di applicare prezzi elevati nei confronti dei clienti dipende da molteplici fattori, che per semplicit possono essere ricondotti a due classi: 1) sensibilit degli acquirenti rispetto al prezzo, 2) il potere contrattuale dei clienti. Per quanto riguarda la sensibilit rispetto al prezzo, esso essenzialmente funzione dei seguenti fattori: - l'incidenza del costo del prodotto oggetto di transazione sui costi totali - la situazione concorrenziale esistente nel settore a cui appartengono i clienti - l'intensit con cui il prodotto acquistato caratterizza il livello qualitativo dei prodotti realizzati dal cliente il secondo gruppo di fattori in grado di influre sul livello dei prezzi praticati agli acquirenti attiene al potere contrattuale di cui essi dispongono. Il potere in questione determinato dalla percepita capacitg di una parte di nunciare alla transazione con l'altra parte rispetto all'analoga capacit di quest'ultima verso la prima. L'equilibrio tra il potere delle parti in una transazione dipende dalla credibilit e dall'efficacia con la quale ciascuna in grado di porre in atto tale minaccia, sopportandone le relative conseguenze. Il potere contrattuale degli acquirenti rispetto a quello delle imprese fornitrici influenzato dai seguenti fattori: - la dimensione e la concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori il grado di differenziazione del prodotto acquistato la possibilit d'integrazione verticale a monte

la disponibilit d'informazione da parte degli acquirenti sin qui i clienti. L'altro mercato sul quale operano tutte le imprese costituito dal mercato di fornitura. In tale mercato, l'impresa si approvvigiona di materie prime e di tutti i fattori produttivi necessari per lo svolgimento della propria attivit. I fornitori possono invece esercitare un certo rilievo quando il prodotto da essi offerto assume un ruolo decisivo per la competitivit del prodotto finale. Le imprese che operano a momnente nella filiera produttiva rivestono sovente anche il ruolo di potenziali entranti in uno specifico settore. Dato che i fattori che determinano l'efficacia del potere dei fornitori

rispetto ai clienti sono gli stessi che determinano il potere dei clienti verso i fornitori, non necessaria per essi un'analisi seprata. Di conseguenza il potere di cui dispone l'impresa nei cofronti dei fornitori funzione soprattutto dei fattori seguenti: livello di concnetrazione dei settori di fornitura la disponibilit di prodotti sostitutivi l'importanza del cliente per il fornitore la rilevanze che, per l'impresa acquirente, riveste il prodotto fornito il livello dei costi di riconversione la possibilit di integrazione a valle.

Ulteriori osservazioni sul modello della concorrenza allargata il modello della concorrenza allargata viene diffusamente utilizzato come schema per l'analisi della concorrenza. Il modello della concorrenza allargata si fonda sull'assunto che la concorrenza si svolga come un gioco a somma zero. Pertanto il prevalere sul mercato di alcune imprese il frutto della distruzione o marginalizzazione delle imprese concorrenti dell'esercizio del potere contrattuale o dell'innalzamento di barriere all'entrata nei confronti dei concorrenti indiretti pi rilevanti (fornitori, imprese offerenti prodotti sostitutivi,clienti, potenziali entranti). Per le imprese importante sapere quando e come competere, ma anche come e quando collaborare. Un prodotto complementare se i clienti attribuiscono maggior valore al prodotto dell'impresa quando combinato anche al prodotto di un altro attore piuttosto che al prodotto singolo. Un attore concorrente se i clienti attribuiscono un valore inferiore al prodotto dell'impresa rispetto al prodotto dell'altro attore. Il diffondersi di approcci competittivi basati sulla collaborazione affonde le proprie radici in alcuni fattori evolutivi la tendenza delle imprese a concentrarsi sulle proprie competenze distintive (core competence) e a integrarle con le competenze di altri attori competitivi operanti in campi di attivit complementari; l'accresciuta turbolenza e complessit dei mercati, che richiede da parte delle imprese risposte veloci, flessibili ed efficaci. L'acquisizione di un solido vantaggio competitivo da parte delle imprese dipende sempre pi dalla capacit che esse hanno di coagulare attorno a se i diversi attori del sistema del valore, instaurando con essi relazioni laborative basate sulla mutualit dei benefici. Le potenziali fonti o forze del vantaggio collaborativo sono: le alleanze strategiche orizzontali con le imprese concorrenti operanti nel settore, gli accordi di collaborazione con i fornitori, gli accordi di collaborazione con i canali distributivi o i clienti, alleanze di diversificazione con imprese operanti in settori tradizionalmente non correlati. Fattori critici di successo possono essere intesi dal punto di vista del mercato o da quello dell'impresa,. Nel senso che per sopravvivere e sposperare all'interno di un settore, l'impresa deve soddisfare due condizioni: 1. dove fornire ci che la domanda richiede 2. deve sopravvivere alla concorrenza i raggruppamenti strategici una diffusa metodologia di analisi della struttura interna del settore fa riferimento allindividuazione dei raggruppamenti stratefici, intesi quali insiemi di imprese che all'interno del settore seguono strategie simili con riferimento a date dimensioni usate come base di classificazione. Le dimensioni in parola includono quindi le variabili decisionali che meglio distinguono le strategie di business e il posizionamento competittivo delle imprese all'interno di un settore. Queste possono includere: l'aimpiezza della gamma produttiva; l'estensione geografica dell'attivit etc. selezionando le pi importanti dimensioni strategiche e collocando ogni impresa presente nel settore rispetto a tali dimensiopni, normalmente possibile identificare uno o pi raggruppamenti di imprese che hanno adottato approcci pi o meno simili nella competizione all'interno del settore. I raggruppamenti presenti nel settore possono essere rappresentati attraverso mappe, costruite in un spazio cartesiano

individuato da due varibiali ritenute le pi imporntanti. L'analisi dei raggruppamenti strategici, oltre ad evidenziare le diversit strategiche tra le imprese del settore, consente di identificare anche le barriere alla mobilit pi significative. La funzione delle barriere all'entrata, non soltato quella di proteggere le imprese appartententi ai diversi raggruppamenti strategici dalle entrate di imprese esterne al settore, ma anche quella di ostacolare gli spostamenti delle imprese gi operanti nel settore da un raggruppamento a un altro. Queste barriere, che contrastano il passaggio delle imprese da una posizione strategica a un'altra, sono dominate barriere alla mobilit. Queste barriere concorrono a spiegare perch alcune imprese del settore conseguno risultati economici superiori rispetto ad altre e eprch le strategie vincenti non sn facilmente e immediatamente imitabili. La formazione dei raggruppamenti strategici e delle relative barriere alla mobilit il risultato di pi fattori: scelte strategiche concernenti le modalit con cui le imprese del settore hanno deciso di competere fra loro i tempi di entrata del settore l'evoluzione del ciclo di vita del settore

i cambiamenti nella tenclogia o nei comportamenti dei soggetti di domanda le ragioni per cui le imprese operanti in alcuni raggruppamenti conseguno risultati economici pi soddisfacenti rispetto a imprese di altri raggruppamenti sono riconducibili non soltanto alle barriere alla mobilit ma anche : - al potere contrattuale che connota le imprese del raggruppamento rispetto agli operatori dei mercati a monet e a valle - alla vulnerabilit dei prodotti offerti dalle imprese del raggruppamento rispetto ai prodotti sostitutivi -all'intensit della rivalit esistente con le imprese degli altri raggruppamenti. Il raggruppamento competitivo pu essere composto da imprese che non necessariamente operano nello stesso settore. Ne consegue che, ai fini dell'appartenenza all raggruppamento competittivo, ci che significativo che le imprese indipendentemente dal posizionamento settoriale o dalla forma tecnologica del prodotto, competano per acquisiri quote di mercato su uno stesso segmento di clienti. Le forze che influenzano la redditivit potenziale delle singole imprese di un settore livello: settore livello: raggrupamento strategico livello: impresa l'analisi dei concorrenti l'analisi dei concorrenti finalizzata al raggiugimento di tre obiettivi principali: prevedere le strategie e le decisioni future dei concorrenti prefigurare le possibili reazioni di un concorrente alle iniziative strategiche dell'impresa

determinare come influenzare a proprio favore il comportamento dei concorrenti la strategia adottata l'aspetto dal quale pu prendere avvio l'analisi dei concorrenti costituito dall'identificazione della strategia da essi adottata. La strategia di un concorrente pu essere riconosciuta sulla base di ci che l'impresa comunica e di ci che fa. Le due azioni non sn necessariamente coincidenti: pu esservi infatti una strategia deliberata e la strategia realizzata. Le dichiarazioni esplicite circa la strategia deliberata possono essere rinvenute nelle interviste concesse alla stampa, nelle relazioni di bilancio. Per quanto concerne la strategia realizzata, l'attenzione deve essere rivolta alle decisioni strategiche poste in essere: quali progetti d'investimento sono stati intrapresi etc.. gli obiettivi perseguiti la conoscenza degli obiettivi perseguiti dalle imprese rivali essenziale al fine di poter prevedere se ed in che modo esse possono mutare la propria strategia. Bench tutte le imprese condividono la medesima finalit, realizzata attraverso la creazione di valoe economico, esse possono perseguire diversi obiettivi di breve-medio periodo. Quanto pi un'impresa soddisfatta dei risultati ottenuti tanto meno probabile che abbandoni la strategia adottata. Se le performance stanno scendendo ben al di stoto l'obiettivo o se sono negative, la probabilit di un cambiamento strategico

radicale (turnaround) pi elevata.

La valutazione dei concorrenti le decisioni strategiche di un'impresa sono condizionate dalle sue percezioni e dalle ipotesi riguardanti il settore e l'attivit economica in generale. Le risorse e le competenze il problema fondamentale per l'impresa quello di valutare la capacit di uno specifico rivale, di reggere il peso di una certa manovra competitiva. La valutazione di tale capacit richiede di analizzare le risorse e le competenze di cui dispone il concorrente. L'insieme delle informazioni concernenti le risorse e le competenze, aiuta a individuare i punti di forza e quelli di debolezza dei singoli concorrenti presi in cosiderazione, il che d'importanza essenziale prima di intraprendere una strategia che li possa provocare.
Implicazioni dell'analisi dei concorrenti per quanto riguarda i futuri comportamenti dei concorrenti, una prima questione di rilievo quela di comprendere quali cambiamenti potranno essere apportati alla strategia da essi adottata. Gli elementi in parola possono essere esterni (introduzione di una nuova normativa) all'impresa o interni (una performance finanziaria insoddisfacente) ad essa. Un'attenta identificazione della strategia adottata e degli obiettivi attuali, delle valutazione dell'impresa circa se stessa e il settore, forniscono una base conoscitivia utile per prevedere le direzioni del cambiamento. Una seconda questione rilevante attiene alle reazioni che un cambiamento di strategia condotta dall'impresa pu suscitare in uno specificio rivale. Tali reazioni sono cruciali al fine di determinare l'opportunit del cambiamento. La reazione di un concorrente dipende non solo dalle azioni effettivamente poste in essere dall'impresa, ma anche da ci che il rivale pensa che essa stia facendo o potr fare. Il ruolo principale dei segnali in questione quello di far percepire ai concorrenti la determinazione netta, da parte dell'impresa, di reagire in mdoo aggressivo alle loro manovre. I segnali devono essere credibili il che dipende in misura considerevole dalla reputazione dell'impresa. L'analisi dell'ambiente interno: le risoerse e le competenze dell'impresa La redditivit di un impresa dipende, nel lungo andare, dalla sua posizione competittiva; Un'impresa in grado di operare a livelli di redditivit durevolemte superiori alla media se dispone di vantaggi competitivi non effimeri In ogni settore possono convivere pi imprese dotate di redditivit strutturalmente elevata, purch si caratterizzino per vantaggi competitivi diversi l'una dall'altra. Il nodo essenziale di ogni strategia concorrenziale che aspiri ad avere successo consiste nella idenfiticazione, ricerca e difesa di una posizione di vantaggio competititvo.

Tassonomia delle risoerse e delle competenze dell'impresa il patrimonio di risorse di un'impresa articolabile in tre macro categorie: risorse tangilibili, intangibili e umane. Le risorse tangibili: sono costitutite da un insieme di fattori facilmente idenfiticabili e rappresentati dal patrionio fisico e finanziario dell'impresa. (materie prime, semilavorati, prodotti in magazzino, macchinari, impianti, immobili, a ci si aggiungono le risorse finaziarie: ossia i capitali, i flussi di cassa). Le risorse tangibili sono pressocch le uniche risorse ad essere inserite nel bilancio contabile. Le risorse intangibili sono costituite dai fattori produttivi non dotati di fisicit e non espressivi dell'abilit, della conoscenza e della motivazione delle persone impegnate nell'attivit aziendale. Le principali risorse intangibili sono rappresentate dalle risorse tecnlogiche (brevetti,copryright,segreti industriali), dalla reputazione(reputazioni presso i vari interlocutori sociali, che dipende dalla notoriet della marca,dall'immagine di qualit e affidabilit) e dalla cultura aziendale (valori diffusi

all'interno dell'impresa). Le risorse umane: si fa riferimento alle risorse incorporate nel personale sottoforma di abilit, conoscenza, esperienza e motivazione. Ci che essenziale che le risorse siano integrate e coordinate in funzione dello svolgimento delle diverse attivit e dell'acquisizione del vantaggio competitivo. La capacit di attuare questa azione di dosaggio, denominata competenza o capacit organizzativa. La competenza organizzativa intesa come la capacit dell'impresa di impiegare le risorse tramite processi organizzativi e meccanismi culutrali per raggiungere determinati risultati. L'interesse non rivolto tanto alle competenze in s quanto piuttosto rispetto a quelle di altre imprese. Si tratta di capire quali, fra le competenze possedute dall'impresa siano realmente distintive. L'identificazione pu avvenire facendo riferimento alle singole attivit in cui un'impresa abitualmente organizza il proprio lavoro. Al fine d'individuare tale attivit, utile ricorrere al modello della catena del valore. Il modello della catena del valore, si deve ancora una volta a Porter e rappresenta come un insieme di attivit distinte, ciascuna delle quali singolarmente e in relazione con le altre, contribuisce a generare il valore offerto al mercato mediante determinati prodotti e il vantaggio competitivo dell'impresa. Ogni attivit generatrice di valore comporta il sostenimento di costi: differenza tra il valore creato per il cliente e la somma dei costi sostenuti dall'impresa per generarlo determina il margine. I vantaggi competitivi conseguibili dall'impresa derivano quindi dalla capacit che l'impresa stessa ha di realizzare le attivit della catena del valore o a costi inferiori oppure con un certo grado di differenziazione rispetto ai concorrenti. Le attivit in questione vengono distinte in primarie e di supporto, a seconda che siano o meno direttamente legate all'attivit di gestione caratteristica del business. Le attivit primarie sono: la logistica in entrata, la produzione, la logistica in uscita, il marketing e le vendite, l'assistenza post vendita. Le attivit di supporto sono: le infrastrutture, i servizi di supporto, la gestione delle risorse umane, gli approvvigionamenti. La catena del valore un importante strumento concettuale utilizzabile dall'impresa per l'analisi interna, vale a dire per l'individuazione delle attivit strategicamente rilevanti e del modo in cui esse si dispiegano e si coordinano nella gestione dei processi di creazione di valore. Sulla base di tale analisi possibile conoscere in quali attivit o processi di business sono radicate le competenze di un'impresa. I livelli delle competenze organizzative: I livello: competenze relative a compiti individuali II livello: competenze specialistiche III livello: le competenze relative a specifiche attivit aziendali che si formano unendo pi competenze specialistiche. IV livello: le competenze funzionali (produzione, ricerca e sviluppo, marketing) originatesi per effetto della combinazione di competenze relavite a pi attivit aziendali. V livello: le competenze di tipo interfunzionali (sviluppo di nuovi prodotti) che si formano grazie alla capacit di integrare diverse competenze esistenti a livello funzionale. Le competenze nascono dalla capacit dell'impresa di integrare le conoscenze e le abilit delle sue risorse umane con le risorse di cui essa dispone. Questa integrazione avviene sulla base di processi organizzativi e culturali, fra i quali grande rilevanza assumono le routine organizzative replicabili nel tempo. Un'organizzazione dispone di una competenza solo se in grado di replicarla, ossia di incorporarla nelle procedure organizzative. Le caratteristiche delle risorse e delle competenze

dopo aver individuato le risorse e le competenze di cui dispone l'impresa, si tratta ora di valutarne la distintivit ossia l'attitudine delle stesse a generare e mantenere nel tempo un vantaggio competittivo e dunque un'elevta redditivit. Le risorse e competenze aziendali, per potere generare un vantaggio competitivo duraturo devono essere distribuite in

modo eterogeneo fra le imprese del settore, risultare non perfettamente mobili ed essere protette dalla concorrenzia sia prima sia dopo la realizzazione del vantaggio competitivo. Le rendite derivanti dalle risorse e competenze dipendono dalla loro capacit a generare vantaggio competitivo e a mantenere tale vantaggio nel tempo.

La generazione del vantaggio competitivo la capacit delle risorse e delle competenze di generare il vantaggio competititvo determinata da due fondamentali caratteristiche delle stesse: la rilevanza e la scarsit. Per quanto riguarda la prima caratteristica, le risorse e le competenze hanno valore se possono essere collegate a uno o piu fattori di successo all'interno di un settore; devono cio aiutare l'impresa a creare valore per il cliente o a sopravvivere nell'arena competitiva. Le risorse rilevanti sono cio quelle che permettono all'impresa di risultare pi forti della concorrenza nelle attivit critiche per il business in cui opera. Quando una risorsa/competenza possiede le caratteristiche della RILEVANZA e della SCARSITA', essa consente all'impresa di generare un vantaggio competitivo temporaneo. Il mantenimento del vantaggio competitivo affinch l'impresa consegua una reddtivit duratura, necessario non solo creare un vantaggio competittivo, ma anche manternerlo nel tempo. Ci dipende dalla durabilit delle risorse e delle competenze su cui basato tale vantaggio. Il mantenimento del vantaggio influenzato dalla capacit dei concorrenti di imitare le manovre dell'impresa mediante l'acquisizione o la replicazione delle risorse e delle competenze a tal fine necessarie. La durabilit di una risorsa/competenza attine alla sua capacit di non deprezzarsi con ilt rascorrere del tempo, mantenendo le caratteristiche della rilevanza e della scarsit. La durabilit tuttavia non garantisce in assoluto il mantenimento del vantaggio competitivo. Un concorrente potrebbe infatti imitare la strategia dell'impresa acquisendo le risorse e competenze di cui essa si fonda. La possibilit per il rivale di acquisire una determinata risorsa/competenza dipenda dalla trasferibilit di quest'ultima, cio dal grado di mobilit dell'impresa. Alcune risorse non sono facili da trasferire a causa del loro carattere fortemente idiosincratico che rende difficilmente separabili dall'organizzazione in cui sono state generate. Quando le competenze sono fondate sulle combinazioni di risorse individuali, risultano meno mobili rispetto alle risorse singole. Se un rivale non pu acquisire le risorse e competenze necessarie per imitare la strategia dell'impresa, deve crearsele autonomamente, replicandole. Le competenze sono assolutamente non replicabili quando sono basate su fattori unici in senso fisico. Anche quando la replicazione possibile, le imprese che hanno ottenuto una posizione forte in particolari aree delle risorse e delle competenze possiedono sovente vantaggi rispetto agli imitatori, a causa dei fattori seguenti: ambiguit causale, l'imitazione compromessa dalla mancata trasparenza del processo di generazione del successo concorrenziale. diseconomie di compressione temporale, costi addizionali incotrati dagli imitatori che tentano una rapida accumulazione di particolari risorse e competene efficienze derivanti dall'entit della risorsa interconnesioni fra stock di risorse lo sviluppo e l'acquisizione di nuove competenze le competenze devono avere natura DINAMICA nel senso che esse devono rendere l'impresa capace di produrre nuove competenze distintive o modi innovativi di ulizzare le risorse e competenze a disposizione per attuare i cambiamenti strategici e organizzativi necessari per anticipare o rispondere in maniera adeguata all'evoluzione dell'ambiente competitivo.

Il vantaggio competitivo il vantaggio competitivo inteso come ci che permette all'impresa di essere migliore dei rivali. Esso si manifesta nella capacit dell'impresa di consguire una posizione favorevole sul mercato, tale da consentirle di realizzare una performanc reddituale superiore a quella ottenuta dai concorrenti operanti nel medesimo ambiente competitivo. La strategia competitiva, volta a utilizzare nel modo migliore una certa posizione di vantaggio.
La sostenibilit del vantaggio competitivo dipende: dalla durabilit delle competenze chiave dellimpresa dalla capacit dinamica di far evolvere tali competenze coerentemente con il modificarsi dei fattori chiave di successo del settore

La generazione del vantaggio competitivo come nasce un vantaggio competitivo? Da fonti esterne di cambiamento da fonti interne di cambiamento cambiamenti della domanda del consumatore variazione dei prezzi innovazioni teclogiche e scientifiche i cambiamenti esterni sono in grado di generare differenze nei tassi di redditivit conseguiti dalle varie imprese se l'effetto che essi esercitano su di esse asimmetrico, vale a dire se le imprese differiscono fra loro in termini di risorse e competenze possedute o in termini di capacit di risposta ai mutamenti ambientali. L'eterogeniet delle risorse e competenze possedute dalle imprese conduce a risultati diversi.
Quanto pi l'ambiente turbolento, quanto pi elevato il numero delle fonti esterne di cambiamento e quanto pi rilevanti sono le differenze nelle risorse e nelle competenze delle imprese tanto maggiore l'eterogeneit nei tassi di redditivit conseguiti dai concorrenti. Il vantaggio competitivo conseguente al cambiamento esterno dipende anche dalla capcit di risposta dell'impresa. Questa capacit necessita di una risorsa-chiave, l'informazione, nonch di una competenza-chiave, la flessibilit di risposta. L'informazione necessaria per identificare e anticipare i cambiamenti esterni e si concretizza sia nelle convenzionali attivit di scanning ambientale sia nell'analisi dei segnali anticipati. La flessibilit di risposta richiede invece che l'impresa sia in grado di orientare rapidamente le risorse e competenze per adeguarsi ai cambiamenti intervenuti nelle condizioni esterne. Il vantaggio competitivo non dipende soltanto dalla capacit di adattarsi ai mutamenti ambientali, ma anche attraverso la capacit dell'impresa di generare essa stessa dei cambiamenti (interni) attraverso l' innovazione. La difesa del vantaggio competitivo affinch il vantaggio competitivo ottenuto sia mantenuto nel tempo, occorre che l'impresa che lo detiene ponga in essere delle barriere all'imitazione. Rumelt denomina tali barriere meccanismi di isolamento, intendendo per tali gli ostacoli che limitano il riequilibrio delle rendite tra le singole mprese dopo l'innovazione. requisiti per l'imitazione:

idenfiticazione del vantaggio incentivo all'imitazione, possibilit di aumentare la redditivit attraverso l'imitazione diagnosi degli elementi su cui si fonda il vantaggio competitivo capacit di acquisire o replicare le risorse e le competenze

Per quanto concerne la prima condizione, una possibile barriera all'imitazione consiste nell'occultare la supeiore redditivit conseguita dall'impresa. Il modo pi drastico per nascondere il vantaggio competitivo e non stuzzicare i concorrenti potenziali quello di rinunciare ai profitti nel breve termine, attraverso politiche basate sull'applicazione del prezzo limite. La seconda condizione del processo imitativo comporta che la difesa del vantaggio competitivo passi attraverso la convinzione, da parte dei rivali, che non riuscirebbero a conseguire i medesimi risultati reddituali. Dissuadere i rivali mediante la segnalazione di intenzioni aggressive tali da indurre i concorrenti a ritenere non proficua una strategia di imitazione. La terza condizione del processo imitativo implica che l'impresa intenzionata ad avviare una manovra imitativa sia in grado di diagnosticare gli elemtni della stratefia che hanno portato al vantaggio comepititivo, la comprensione di tale relazione viene ostacolata dall'ambiguit causale. La quarta condizione del processo imitativo pu essere contrastata basando il vantaggio competitivo su risorse non trasferibili e difficilmente replicabili. Tipologie di vantaggio comepitito il vantaggio competitivo pu essere ricercato in due fondamentali direzioni: sul fronte dei costi e in termini di differenziazione dell'offerta nel primo caso si tratta di fornire un prodotto simile a quello dei concorrenti, ma ad un prezzo inferiore. Nel secondo caso, l'impresa punta sull'offerta di un prodotto differenziato per il quale il cliente, che percepisce nel prodotto qualcosa di unico, disposto a corrispondere un prezzo superiore a quello praticato dai prodotti concorrenti. La ricerca del vantaggio di costo richiede ingenti investimenti, competenza tecenica elevata, controllo accurato dei processi di produzione e di distribuzione, standadizzazione della produzione. Un ruolo rilevante dato dalle politiche produttive e logistiche. Il vantaggio di differenziazione oltre competenza tecnlogica, richiede invece spiccate competenze in fatto di marketing: capacit di analizzare e prevedere l'evoluzione delle esigenze del mercato essenziale, cos anche come il coordinamento degli sforzi fra ricerca e sviluppo, produzione e marketing. Oltre a definire il tipo di vantaggio sul quale puntare, l'impresa deve individuare anche il raggio d'azione del proprio ambito competitivo. Il raggio in questione pu risultare pi ristretto o pi ampio a seconda che: l'area geografica alla quale si estende l'operativit dell'impresa sia pi o meno estesa; il numero di segmenti di domanda a quali ci si rivolge sia pi o meno ampio; il numero di settori correlati sia pi o meno esteso; il numero di fasi di produzione svolte all'interno sia maggiore o minore. Combinando le due fonti di vantaggio competititvo con il raggio d'azione dell'impresa ampio o ristretto- si individuano tre strategie di base : la leadership di costo, la differenziazione e la focalizzazione leadership di costo: Dispone di un vantaggio competitivo in termini di costo, limpresa che riesce ad operare a condizioni di costo tali da permetterle di applicare prezzi inferiori a quelli della concorrenza. A meno che non siano in grado di ridurre rapidamente i propri prezzi, oppure di aumentare il valore della propria offerta, la quale otterr dunque un aumento delle vendite. Questo aumento si riflette naturalmente in un incremento del volume di produzione dell'impresa, il che le permette di rafforzare ulteriormente il proprio vantaggio di costo, mettendola nelle condizioni di ridurre nuovamente il prezzo di vendita e di acquisire nuova domanda. La leadership di costo implica pertanto, la capacit di impostare e di gestire l'insieme dei processi di cui si compone l'area d'affari in modo tale da conferire ai prodotti offerti un valore comparabile a quello medio dei concorrenti e da contenere il costo complessivo di tali prodotti significativamente al di sotto di quello medio dei rivali. Un'impresa pu ottenere una redditivit del capitale investito superiore alla media anche con prezzi infeiori alla media del mercato. Se l'impresa leader di costo mantiene il prezzo della propria offerta in corrispondenza ai livelli medi dei concorrenti si trover a beneficiare di un

margine di redditivit pi elevato. Il vantaggio di costo pu costruire una difesa efficace contro le forze concorrenziali: per quanto riguarda i rivali diretti, l'impresa pu meglio resistere a un'eventuale guerra dei prezzi e riscuire a conseguire una redditivit soddisfacente anche a un livello di prezzo che per la concorrenza il minimo applicabile; i bassi costi difendono l'impresa dagli aumenti imposti dai fornitori che dispongono di potere contrattuale; i clienti incotrano notevoli difficolt nel ridurrei i prezzi al di sotto di quelli praticati dal diretto concorrente che gode della migliore posizione; i bassi costi rapprensentao anche una barriera contro l'entrata di evenutali nuovi concorrenti e una buona protezione nei confronti dei prodotti sostitutivi.

Differenziazione Dispone di un vantaggio competitivo da differenziazione limpresa in grado di realizzare un prodotto con una o pi caratteristiche (tangibili e intagibili) di unicit alle quali il soggetto di domanda che le percepisce attribuisce un valore tale che accetta di pagare per esse un premio di prezzo (premium price) price rispetto al prezzo praticato dalla concorrenza. Maggiore la differenziazione minore , coeteris paribus, l'elasticit della domanda rispetto al prezzo .
La differenziazione d luogo a un vantaggio competitivo solo se i costi che l'impresa deve sostenere al fine di realizzare le caratteristiche di unicit risultano congruamente inferiori al valore che il mercato annette a tali caratteristiche. Per ottenere una redditivit superiore alla media,, l'impresa deve assicurarsi che il premium price ottenuto grazie all'unicit percepita dal proprio sistema di prodotto non sia inferiore ai maggiori costi sostenuti per ottenerla. Il premium price, che il mercato assegna agli attrivuti differenziali, dipenden sia dal valore reale che dal valore percepito; e se questa divaricazione tende ad azzerarsi, nel lungo periodo, nel breve periodo la gestione efficace dei segnali di valore pu costituire una fonte ulteriore di vantaggi competitivi. La differenziazione difende l'impresa dalle forze concorrenziali: per quanto riguarda i rivali diretti, la differenziazione riduce la sostituibilit del prodotto, accresce la fedelt della clientela, diminuisce la sensibilit nei confronti del prezzo e migliora la redditivit la redditivit pi elevata accresce la capacit dell'impresa di fronteggiare gli aumenti imposti da evenutali fornitori dotati di elevato potere contrattuale la maggiore fedelt della clientela ostacola l'ingresso di nuovi concorrenti le caratteristiche distintive del prodotto e la fedelt della clientela costituiscono una difesa nei confronti dei prodotti sostitutitivi.

La focalizzazione Strategia competitiva (di costo o di differenziazione) che viene perseguita limitatamente ad un segmento di mercato, a una particolare area geografica, a un numero limitato di prodotti. Il segmento selezionato deve possedere le seguenti caratteristiche: peculiarit: in termini di esigenze della clientela e comportamenti dacquisto significativit: dimensioni sufficienti a coprire i costi attrattivit: il segmento deve presentare una struttura favorevole sotto il profilo competitivo il successo ottenuto tramite la focalizzazione pu essere minacciato da imprese che perseguono strategie di differenziazione

o di cost-leadership su ambiti competititvi pi ampi e che possono trarre da tale presenza alcuni vantaggi. Un'altra minaccia alla sostenibilit della strategia di focalizzazione pu provenire dai comportamenti imitativi posti in essere da altri operatori del settore. Le imprese che hanno scelto una stategia di focalizzazione devono prestare molta attenzione ai criteri di segmentazione adottati da altri operatori e valutare costantemente la propria catena del valore e le specificit del segmento selezionato,. Compatibilit fra leadership di costi e di differenziazione la dinamica evolutiva della concorrenza ha spinto le imprese a ricercare basi di competizione che integrano sia i vantaggi di costo sia quelli di differenziazione, sicch non mancono imprese che hanno seguito il successo grazie alla combinazione delle due strategie. Questo risultato raggiunto sovente mediante la logica della produzione modulare, la quale consente di spostare nelle fasi a valle del processo produttivo interventi volti a garantire la differenziazione dell'offerta, mentre nelle fasi a monte vengono adottate le logiche e le tecniche di organizzazione della produzione e del lavoro in grado di assicurare rilevanti economie di scala. Le determinanti del vantaggio competitivo Gli elementi che consentono di raggiungere una posizione di vantaggio competitivo (sia in termini di costo che di differenziazione) sono: 1. Economie di scala, 2. Economie di esperienza, 3. Innovazione di prodotto e di processo, 4.Flessibilit/Variet, 5. Interrelazioni nelle attivit della catena del valore, 6. Localizzazione geografica delle attivit della catena del valore, 7. Relazioni di collaborazione nel sistema del valore

economie di scala
Si realizza uneconomia di scala quando laumento delle dimensioni di un flusso di produzione o di vendita consente riduzioni del costo unitario. Allaumentare della potenzialit produttiva la curva del costo medio decresce progressivamente fino a raggiungere un punto (dimensione ottima minima) oltre il quale, anche un ulteriore incremento della potenzialit produttiva non genera alcun beneficio sui costi. L'andamento delle economie di scala pu essere di regola espresso attraverso la curva dei costi unitari medi in funzione della quantit. Se in un certo tratto la curva diminuisce, ci significa che in quell'intervallo quantitativo sono presenti economie di scala, se la curva aumenta, in quel tratto si collocano delle diseconomie, se la curva risulta piatta si in una situazione di neutralit della scala rispetto ai costi, cio il rapporto fra i fattori impiegati (costi) e i risultati ottenuti (ricavi) rimane fisso. Le economie di scala sono riconducibili alla indivisibilit di dei fattori produttivi, produttivi determinata dalle seguenti cause: Alcune risorse specializzate sono disponibili sul mercato solo in certe taglie discrete Principio dei grandi numeri: elevati flussi produttivi richiedono, in proporzione, un livello inferiore di scorte Alcune risorse, una volta acquisite, si prestano ad essere utilizzate su volumi crescenti senza che sia necessario effettuare investimenti aggiuntivi

economie di esperienza La legge dellesperienza afferma che il costo unitario di realizzazione di un certo prodotto standardizzato si riduce di una

percentuale costante (normalmente compresa tra il 20 %e il 30%) al raddoppiare della produzione cumulata nellunit di tempo
A differenza delle economie di scala, le economie di esperienza rappresentano un fenomeno dinamico Le economie di esperienza sono determinate dallapprendimento, apprendimento che aumenta lefficienza e facilita linnovazione

l'innovazione tecnlogica
Linnovazione di processo riguarda modifiche concernenti il modo in cui vengono realizzati i prodotti al fine di ottenere maggiore efficienza ed efficacia. Linnovazione di prodotto riguarda il miglioramento di prodotti esistenti o lintroduzione di prodotti radicalmente nuovi. Lanalisi del valore finalizzata alla riconfigurazione di un prodotto gi esistente al fine di ottenere prestazioni o funzioni nuove oppure per ridurne il prezzo a parit di prestazioni. Le modalit di realizzazione sono: limpiego di nuovi materiali, parti o componenti riduzione del numero di componenti assemblati nel prodotto riprogettazione del prodotto modifiche nelle caratteristiche estetiche

flessibilit e variet
La flessibilit rappresenta la capacit dellimpresa di rispondere rapidamente ai cambiamenti di mercato. La variet rappresenta la capacit dellimpresa di offrire ai clienti sistemi di offerta personalizzati. Flessibilit e variet dipendono da: struttura dei costi aziendali: le strutture caratterizzate da elevati costi variabili risultano avvantaggiate innovazione organizzativa: riprogettazione organizzativa e adozione di strutture basate sui processi aziendali innovazione nei sistemi di management: Jit, qualit totale, automazione flessibile, collaborazioni

interrelazioni nelle attivit della catena del valore Le interrelazioni rilevanti sono sia quelle tra le diverse attivit di una catena del valore sia quelle fra attivit di catene del valore diverse di una stessa impresa Nelle imprese multibusiness, lopportuna gestione delle interrelazioni consente di sviluppare delle economie di condivisione (economie di scopo)
I vantaggi da condivisione possono provenire dallo sfruttamento di: Interrelazioni tangibili: permettono di utilizzare le stesse strutture (di approvvigionamento, di marketing, funzioni aziendali, ecc.) per realizzare attivit appartenenti a diverse catene del valore Interrelazioni intangibili: relative al trasferimento di competenze tra attivit appartenenti a catene del valore diverse

la localizzazione geografica delle attivit della catena del valore


Il vantaggio di costo e/o di differenziazione pu essere ottenuto mediante la localizzazione delle attivit della catena del valore in aree geografiche che dispongono di un vantaggio comparato relativamente ad alcune risorse o competenze

critiche. Limpresa pu anche scegliere una localizzazione (learning market) in funzione della possibilit di apprendere da clienti e concorrenti presenti in quel mercato: Learning market di tipo scientifico-tecnologico Learning market di consumo