Vous êtes sur la page 1sur 151

Mastre en Ressources Humaines 2007 - 2008

THESE PROFESSIONNELLE

Management des comptences et pilotage de


la performance commerciale. Cas : Groupe MAMDA - MCMA

Auteur: Mr. BENBRAHIM Zouhar

Sous lencadrement de Mr. EL MOKHTAR CHARIFI

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

SOMMAIRE
REMERCIEMENTS..6

INTRODUCTION..7

P PA AR RT TIIE E 1 1 :: E EN NV VIIR RO ON NN NE EM ME EN NT T E ET T E EN NJ JE EU UX X D DU U S SE EC CT TE EU UR R D DE ES S A AS SS SU UR RA AN NC CE ES S

IIIIII-

Prsentation du secteur des assurances9 Le secteur des assurances en chiffres..11 Prsentation du groupe MAMDA / MCMA12 III-1- Historique du groupe MAMDA / MCMA12 III -2- Le rseau du groupe13 III -3- Produits & cibles.14 III -4- Rle conomique du groupe..17 III -5- Rle social du groupe 19 III -6 - La culture et les valeurs du groupe.20 III-7 Lunion des Mutuelles : une orientation stratgique..21 III-8- Stratgie de dveloppement..22 III-9- Les avantages du statut mutualiste..23

IV-

Environnement et Enjeux du secteur des assurances...24 IV-1 Lenvironnement24 IV-2 - Les enjeux26

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

P PA AR RT TIIE E2 2 :: P PR RO OB BL LE EM MA AT TIIQ QU UE EE ET TC CA AD DR RA AG GE E IIIIIIEtude de positionnement....28 Primtre de ltude.31 Problmatique...32

P PA AR RT TIIE E3 3 :: R RE EV VU UE ED DE EL LIIT TT TE ER RA AT TU UR RE E CHAPITRE 1 : NOTION DE COMPETENCE.35 I Concepts et dfinitions..35 I- 1- Emergence de la notion Comptence 35 I-2- Dfinition managriale de la comptence..36 I-3- Concepts et terminologies : Savoir, savoir faire, savoir tre, connaissances, aptitudes, capacits39 II- Environnement de la comptence41 II-1- La notion combinatoire des savoirs41 II-2- De la logique de poste vers celle de comptence...44 II-3- La comptence : caractristiques & consquences47 a) Les caractristiques de la comptence47 b) Les consquences sur la GRH..48 III De la gestion des comptences au management par les comptences50 III-1- La gestion des comptences.50 III-2- La gestion par les comptences51 III-3- La notion normative de la comptence52

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

III-4- Le management par les comptences.53 a) La notion de contribution.53 b) La notion du pouvoir.54 c) La notion du management contractuel..55 IV- Les leviers daction des managers sur la comptence.56

CHAPITRE 2 : NOTION DE LA PERFORMANCE...57 I- Description de la performance57 II- Evaluation de la performance58 II-1- Approche gnrale59 II-2- Responsabilit du management.60 III- Le but de lvaluation de la performance61 IV- Le rle du Manager61 V- Relation Comptence - Performance..62

CHAPITRE 3 : DEMARCHE COMPETENCES64

I- Dmarche globale64 II- Les enjeux dune dmarche comptence65 III- Les critres de qualit dun dispositif comptences.66 IV- Les phases de mise en uvre.67

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

P PA AR RT TIIE E4 4 :: V VE ER RS SU UN NS SY YS ST TE EM ME ED DE EM MA AN NA AG GE EM ME EN NT TD DE ES SC CO OM MP PE ET TE EN NC CE ES S E T D E P E R F O R M A N C E . ET DE PERFORMANCE. CHAPITRE 1 : SYSTEME CIBLE69

I- Le Schma du systme cible.69 II- Le rfrentiel des emplois...70 IIILe rfrentiel des comptences..70 III-1- Les comptences comportementales...72 III-2- Les comptences professionnelles...74 a. b. Les connaissances..74 Lautonomie..74

III-3- Exigences des emplois...75

IV-

Le rfrentiel de carrire : Emplois-type, sous familles et familles professionnelles..75

V-Le systme de Management par Objectif.78

CHAPITRE 2 : PLAN DE REGULATION ET DE POSITIONNEMENT.83

III-

Cartographie de leffectif cible & plan de rgulation83 Positionnement..89 II-1- Caractristiques de leffectif des BR...89 II-2- Positionnement des emplois cibles.91 a) Comportement..91 b) Connaissances.93 c) Autonomie..95

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

II-3- Pese des emplois et carts de comptences..96 II-4- Echelle de carrire Cible...98 II-5- Les itinraires de carrire...100 a) Les itinraires classiques..100 b) Les itinraires potentiels100 II-6Les conditions daccs et les dures

doccupation de lemploi..101 II-7- Echelle de QUINN pour les managers.103 II-8- Matrice des comptences Vs performance.105 II-9- Plan de progrs et plan de relve.106

C CO ON NC CL LU US SIIO ON NG GE EN NE ER RA AL LE E..109

A AN NN NE EX XE ES S113

B BIIB BL LIIO OG GR RA AP PH HIIE E..137

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

REMERCIEMENTS

e souhaite remercier, dabord, lISCAE qui ma accueilli au cours de cette anne, ainsi que lensemble des animateurs pour la qualit de leurs sminaires ou leurs tmoignages.

Je remercie particulirement, Monsieur EL MOKHTAR CHARIFI, Consultant et animateur lISCAE, qui ma offert lopportunit de dcouvrir ce thme passionnant, et dont les prcieux conseils, mont permis de mener bien mes recherches. Monsieur ERRAJI BOUCHAIB, Directeur des Ressources Humaines du Groupe MAMDA - MCMA, qui ma encourag poursuivre ce MRH. Toute ma famille et mes ami(e) s de mavoir incit aller de lavant, et de me supporter tout au long de cette anne. Ma fiance. Je vous invite ds prsent dcouvrir ce travail en esprant que chacun y retrouve sa pierre.

Bonne lecture.

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

INTRODUCTION

dernires revt un aspect stratgique et impacte indniablement la performance et lavenir de lentreprise.

ngages dans une course vers la comptitivit, les entreprises font de la gestion des Ressources Humaines leur cheval de batail. Une gestion saine et efficace de ces

En effet, la gestion des comptences, couple avec celle de la performance, comme dispositifs au cur de la GRH, constituent un avantage comptitif certain. En mettant fin une logique centre sur le poste, la gestion des comptences, met le collaborateur au centre dintrt. Elle permet une personnalisation des dcisions, une rgulation permanente des ressources humaines et un maintien dun degr lev de motivation.

La revue de littrature faite dans ce sens, a t riche pour clarifier les concepts de comptence et de performance. Seulement, convaincu que sans effort de mise en relation des concepts thoriques avec la ralit managriale et le vcu professionnel, nulle validation empirique nest possible.

La prsente thse MANAGEMENT DES COMPETENCES ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE tentera daborder dans un milieu professionnel, ce que recouvre la notion de management des comptences, essentielle pour atteindre des performances de haut niveau, travers un angle pratique et pragmatique, en proposant un systme complet allant du rfrentiel des emplois jusquau systme de management de la performance, en passant par le rfrentiel des comptences et le rfrentiel des carrires.

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

PARTIE 1
ENVIRONNEMENT ET ENJEUX DU SECTEUR DES ASSURANCES

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

I-

Prsentation du secteur des assurances

Le march marocain de lassurance est le deuxime dAfrique, aprs celui de lAfrique du Sud, mais lactivit du secteur reprsente encore moins de 5% du PIB, avec 14 milliards de dirhams. Aprs une anne 2004 difficile avec un repli des primes encaisses, le secteur volue plus favorablement en 2005 et 2006 avec un taux de croissance respective de 7,4% et de 12,1% et une rentabilit qui double. Depuis 1999, le secteur est entr dans un processus de concentration, qui doit lui permettre de faire face aux contraintes de solvabilit inscrites au Code des assurances adopt fin 2002.

Le march de lassurance est constitu de dix compagnies (de forme juridique S.A.) et de trois mutuelles. A ce nombre sajoutent trois socits dassistance, une socit dassurance-crdit et une socit publique de rassurance.

Quatre compagnies ralisent plus de 60% de lactivit du secteur : A fin 2006, les quatre premires compagnies du secteur ralisent plus de 60% du chiffre daffaires total. Ces quatre compagnies sont aussi les seules passer la barre de 1 Milliards de dirhams en termes de chiffre daffaires. Il sagit de :

1) RMA-Watanya, la tte du secteur, avec 21% de part du march, 2) AXA Assurance Maroc, la filiale locale 51% du groupe AXA, avec 17% du march, 3) Wafa Assurance, la compagnie du groupe ONA avec 16,20% de part de march, 4) CNIA avec 8,20% du march.

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Ceci dit, il faut signaler que le secteur poursuit sa concentration et sa restructuration capitalistique par :

1)

La

fusion

des

deux

compagnies

dassurances

du

groupe

Finance.com donne RMA-Watanya la premire place du secteur.

2) Le groupe bahreni ARIG a cd la CNIA, 3me compagnie du secteur, au groupe marocain Saham. Pour son propre compte, la CNIA a rachet en octobre 2006 la campagnie Es-Saada ce qui permet au groupe Saham de contrler 16% du march. Toutefois, cette fusion nest pas encore sur pour le moment.

3) La Caisse de Dpts et de Gestion est devenue en 2005 actionnaire hauteur de 40% dans chacune des compagnies dassurances du groupe local Holmarcom : Il sagit des compagnies Atlanta et Sanad qui ralisent 12,40% du march en 2005.

4) Le groupe Crdit mutuel-CIC participe depuis le dbut de lanne 2006 hauteur de 15% dans le capital de RMA-Watanya.

5) Le groupe mutualiste MAMDA/MCMA (4,70% de part de march) envisage une UNION lhorizon 2008.

10

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

II-

Le secteur des assurances en chiffres :

(Chiffre daffaires en Millions de Dhs : Exercice 2006) Assurances vie & capitalisation Assurances individuelles Assurances populaires Assurances de Groupes Autres oprations Vie Acceptations Vie Assurances Non Vie Accidents corporels Accidents du Travail Automobile Responsabilit civile Gnrale Incendie Assurances des risques techniques Transport Autres oprations Non Vie Assistance - Crdit - Caution Acceptations Non Vie 4 150,30 2 669,50 1 453,00 27,90 10 586,50 1 931,60 1 383,90 4 886,60 280,20 770,20 211,80 588,50 112,10 416,80 4,80

TOTAL

14 736,90

STRUCTURE DU CHIFFRE D'AFFAIRES (En Millions de dhs) Chiffre d'affaires Automobile Assurances individuelles Accidents corporels Assurances groupes Accident du travail Incendie Transport Assistance - Crdit - Caution Responsabilit civile gnrale Assurances des risques techniques Autres oprations Vie et Non vie Acceptations Vie et Non Vie 4 886,60 2 669,50 1 931,60 1 453,00 1 383,90 770,20 588,50 416,80 280,20 211,80 112,10 32,60 14 736,80 Contribution 33,20% 18,10% 13,10% 9,90% 9,40% 5,20% 4,00% 2,80% 1,90% 1,40% 0,80% 0,20% 100,00%

11

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Evolution des missions entre 2004 et 2006 (En Millions de Dhs)


Assurances Vie et Capitalisation Assurances Non Vie
12 000

10 587 9 873
10 000

9 346

8 000

6 000

4 150
4 000

2 890
2 000

3 277

0 2004 2005 2006

III-

Prsentation du groupe MAMDA / MCMA : III-1- Historique du groupe MAMDA / MCMA Le Maroc, pays vocation agricole en synergie avec tous les oprateurs

conomiques, sest orient vers le dveloppement de ce secteur do lmergence du principe de lassurance agricole. Historiquement, lassurance mutuelle a t introduite par les colons. Elle tait reprsente par trois petites caisses relevant de la caisse centrale dAlger et garantissant surtout la mortalit du btail et la grle. A lindpendance, les agriculteurs marocains des caisses rgionales marocaines se constituaient pour fdrer au sein de la MAMDA, Mutuelle Agricole Marocaine dAssurances en 1962. En 1969 et afin de prendre en charge des risques non agricoles des paysans, la Mutuelle Centrale Marocaine dAssurances (MCMA) fut cre.

12

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Le groupe MAMDA/MCMA est organis juridiquement sous forme de socits de personnes et non de capitaux. Il na donc aucun but lucratif. Son objectif majeur est doffrir aux assurs le meilleur service au meilleur prix. Ainsi, le groupe parti dune petite taille, est devenu aujourdhui une puissance financire et un des principaux acteurs du march financier. Dun chiffre de dpart ne dpassant pas les 3,5 Millions de dirhams, aujourdhui le groupe ralise un chiffre daffaires de plus de 850 Millions de dirhams. Le groupe MAMDA/MCMA dtient un important portefeuille de participations auprs de nombreuses socits : les institutions financires, les socits de lindustrie Agro-alimentaire, les socits immobilires et les socits touristiques. Ainsi, le groupe affiche des plus-values latentes de 3,300 Milliards de dirhams soit 330 Millions de dollars. La valeur vnale du groupe est actuellement estime 10 Milliards de dirhams soit 1 milliard de dollars. Ces chiffres reprsentent certes, une garantie solide pour les socitaires, mais prennent galement une grande signification lorsque nous sachons que le groupe rserve une partie de son bnfice au mcnat et aux actions sociales, qui sont des fers de lance de notre groupe et des piliers centraux dune forte culture mutualiste que nous dvelopperons par la suite.

III-2- Le rseau du groupe : Dans un esprit de proximit, le groupe dispose dun rseau de distribution comptant 26 agences de distribution directe et une vingtaine dintermdiaires.

Ces points de vente, que compte dvelopp davantage notre groupe par un rseau de distribution aussi bien direct quindirect, ont pour objet de mettre disposition des socitaires lensemble des produits offerts par la Mutuelle.

13

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Ces bureaux, implants dans les diffrentes rgions du territoire national, sont rpartis dans les rgions suivantes :

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Agadir Rabat (2) Berrechid Berkane Casablanca El Jadida Fs Fquih ben saleh Kalaa des sraghna Kariat ba mohamed Khemiset Larache Marrakech

14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

Mekns Nador Oujda Rabat Safi Sala El Jadida Settat Sidi Slimane Tanger Taourirt Knitra Temara

III -3- Produits & cibles III-3-2- Les produits du groupe : La MAMDA met la disposition de ses socitaires une gamme de produits dassurance aussi large que diversifie. Ainsi la Mutuelle agricole couvre les risques suivants :

L'accident du travail La Responsabilit civile L'automobile L'individuel accident L'incendie des risques agroindustriels et para agricoles

L'incendie des btiments agricoles

L'incendie du matriel agricole

L'incendie des rcoltes L'incendie pailles et fourrages


| 14

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

L'incendie des plantations L'assurance des abris serres L'assurance des apiculteurs L'assurance de l'aviculture

L'assurance contre la grle La mortalit de btail Scheresse sur crales

Afin de rpondre aux besoins du monde non agricole en matire dassurances, la MCMA offre ses socitaires une gamme complte de produits concernant l'ensemble des risques des particuliers et des

entreprises : L'accident du travail


Les dgts des eaux Le transport de marchandise La Tous Risques Chantiers Les Multirisques (Habitation, Commerants et artisans, professions librales, htels).

La Responsabilit civile L'automobile Lindividuel accident Le vol Le Bris de glaces L'incendie explosion III-3-2- Cible

Avec une panoplie de produits dassurances, la MAMDA segments importants : Les agriculteurs Les agro-industriels.

vise deux

La MCMA, quant elle, propose une gamme diversifie de produits et services adapte aux besoins spcifiques de chaque catgorie de clientle dont les principales sont :

Les groupements professionnels Les entreprises prives et publiques Les particuliers.


| 15

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Pour rester fidle aux percepts de la mutualit, les socitaires peuvent former des groupements rgionaux et/ou professionnels.

Les groupements rgionaux reprsentent la Mutuelle dans leurs rgions et servent dintrimaires entre les socitaires quils regroupent et celle-ci.

Lorganisation en groupements professionnels prsente un double avantage :

Les socitaires bnficient dune tarification avantageuse ; Les socitaires trouvent, pour leurs besoins spcifiques, une rponse adquate dans les offres de la Mutuelle. Ces groupements sont rpartis comme suit : Groupements rgionaux : Maroc Central Assurances (MCA) Maroc Nord Assurances (MNA) Maroc Oriental Assurances (MOA) Maroc Sud Assurances (MSA) Fs Taza Assurances (FTA) Mutuelle du Souss Agadir (MSO) Groupements professionnels : Mutuelle dAssurances des Enseignants du Maroc (MAEM). Mutuelle dAssurances des Transporteurs au Maroc (MATRAM).

Groupements par conventions :

GASUP APEFEL APROBA

SOCIALAGRI Ordre National des Vtrinaires (ONV)


|
16

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Groupements rattachs au sige :

Groupement dAssurance Vie (GAV) Mutuelle dAssurances des Socitaires Assembls (MASA)

III -4- Rle conomique du groupe Cela fait plus dune quarantaine dannes que la MAMDA opre dans un secteur stratgique du Royaume, savoir lagriculture. Un secteur risque vu les alas climatiques qui psent sur son volution. Les assurances refusent de couvrir ce risque sauf la MAMDA qui a assur cette exclusivit. Elle a bien gr ce domaine au point quelle est devenue, au fil des ans, un acteur incontournable en la matire. La Mutuelle agricole marocaine dassurances a accompagn lagriculture marocaine, et ce dans les moments les plus difficiles lors notamment des priodes successives de scheresse. Ainsi, elle a particip activement rehausser le niveau du secteur.

Environ 60.000 exploitants sont dj des clients de la MAMDA et la mutuelle compte atteindre les 300.000 dans les annes venir.

Elle est cite en exemple par des organismes onusiens comme le Fonds montaire international (FMI), la Banque mondiale ou la FAO. Son exprience est un cas dcole pour les pays en dveloppement. En effet, le systme de remboursement du programme de garantie de la production cralire contre les effets de la scheresse, gr en partenariat avec le Crdit agricole et sous le contrle des autorits de tutelle, a montr son efficacit. Ce systme vise allger les pertes des agriculteurs affects par les consquences de la scheresse, dautant plus que le champ dactivit de la MAMDA ne cesse de stendre toutes les filires caractre agricole. En parallle, elle commercialise dautres produits adapts lenvironnement des exploitants

17

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

marocains, quil sagisse des rcoltes, du matriel, des locaux ou des employs.

La Mutuelle compte offrir au secteur, linstar de ce qui se passe dans les pays dvelopps, un cadre adquat et des produits innovants en matire dassurance agricole.

Par ailleurs, le groupe MAMDA-MCMA a non seulement une activit focalise sur lassurance mais cest aussi un investisseur potentiel. Ainsi, le groupe MAMDA-MCMA affiche des chiffres importants dont notamment des rserves libres colossales (plusieurs fois suprieurs aux rserves

rglementaires), plus de 850 Millions de Dhs de chiffre daffaires et plus de 12 Milliards dactifs rvalus.

Lorganisme possde lun des portefeuilles les plus garnis et les plus diversifis de la place. Le Groupe est prsent dans le tour de table de plusieurs organismes ou socits cotes comme lONA et la SNI, Attijariwafa bank, BMCE Bank, Sonasid, Akwa groupe, Fertima, Crdit agricole et autres. Outre ses placements dans la Bourse des Valeurs de Casablanca, estims plus de 5 milliards de Dhs, la socit est partenaire dans plusieurs projets forte expansion et dans plusieurs secteurs.

La MAMDA compte aussi contribuer activement lessor touristique du pays travers son apport financier ct de grands groupes de renomme mondiale. Cest un partenaire privilgi dans les trois stations balnaires programmes dans le cadre de la vision 2010 (Mazagan Al Haouzia, Mditerrana Sadia et Lixus). Des projets qui vont permettre daccrotre la capacit daccueil du Maroc et de crer des milliers demplois et de la valeur ajoute.

18

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

III -5- Rle social du groupe La MAMDA-MCMA a t parmi les premiers organismes manifester un vif intrt pour lInitiative Nationale pour le Dveloppement Humain (INDH) par le biais de sa fondation Action Mutualiste . En effet, le groupe a apport un soutien consistant aux sinistrs dAl Hoceima et a particip dans ldification de nouveaux locaux caractre social dans la rgion (hpitaux, coles, maisons de jeunes).

Dans ce domaine, le groupe a dpass les 150 millions de Dh de ralisations et a trac un nouveau programme de plus de 60 millions de Dhs. La fondation action mutualiste participe actuellement dans diffrentes actions qui touchent les domaines de lducation, la culture, lenvironnement et le social.

En partenariat avec la Fondation Mohammed V pour la solidarit, la fondation du groupe a ralis plusieurs centres caractre social, A titre dexemple, le centre dinsertion des handicaps mentaux Essaouira, le centre dinsertion de la femme Bni Drar, Dar Attaliba Adrej, centre culturel Benssouda Casablancaetc. 28 Millions de Dhs ont t galement dbloqus pour financer des projets en cours dans le domaine de la sant. Aussi, la fondation action Mutualiste MAMDA-MCMA entamera un nouveau programme ambitieux dans divers secteurs sociaux programm et auquel, elle a consacr une enveloppe budgtaire de plus de 50 Millions de dhs (5 collges : dans diverses localits du Maroc, Foyer de jeunes filles CHICHAOUA, Foyer de jeunes filles BOULMANE, Collge TETOUAN, Collge au M'DIAQ, Maison mre CHICHAOUA, Foyer de jeune fille : diverses localits du Maroc, Deux internats pour filles ERRACHIDIA)

19

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

III -6- Culture & valeurs du groupe

Une culture forte est ancre dans lesprit mutualiste qui rgne au sein du groupe, considr comme tant le pidestal de toutes les valeurs enracines dans les relations de notre mutuelle, et constitue le socle de ladhsion de ses ressources humaines et de la fidlit de ses socitaires et partenaires.

En effet, la mutuelle sest dveloppe dune manire soutenue et compte aujourdhui plus de 300 personnes offrant ainsi lopportunit ses ressources humaines de vivre et daccompagner une socit qui est la leur, et damplifier davantage une culture et un sentiment dappartenance collective au groupe. Confronte un environnent conomique et social diffrent de celui quelle connaissait auparavant, les valeurs de la Mutuelle ont volu avec le temps et sadaptent en fonction de lvolution de lenvironnement aussi bien interne quexterne. Toutefois, et malgr lvolution de cet environnement, la culture mutualiste reste la pierre angulaire de toutes les gnrations et de tous les collaborateurs.

Par ailleurs, et en apprenant surmonter les problmes dadaptation externe et dintgration interne, le groupe a pu dvelopp des valeurs communes : Solidarit, Intgrit, Bonne foi et Leadership sont les

assises dune culture spcifique et fdratrice.

En effet, en menant des actions caractre social, en construisant des coles pour les enfants du monde rural, en aidant les agriculteurs victimes de la scheresse et en contribuant la mise en valeur du patrimoine culturel, le groupe MAMDA MCMA exprime sa solidarit.

20

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

En assumant la responsabilit de ses actes et en menant bien ses engagements, le groupe fait preuve dintgrit.

Assurer ses fonctions avec abngation et tre fidle ses valeurs personnelles et professionnelles est rvlateur de la bonne foi des ressources humaines du groupe.

Estimer ceux qui quel qui soit le niveau quils occupent -, sont fiers de ce quils font et inspirent les autres en montrant lexemple, est la valeur de leadership que le groupe MAMDA/MCMA est sans cesse entrain damliorer.

La fidlit et lattachement ses valeurs, sont les vecteurs qui animent le groupe et le motivent progresser davantage.

III-7 LUnion des Mutuelles : une orientation stratgique

Le groupe prvoit au cours de cette anne 2008, dannoncer lUNION DES MUTUELLES. Cette orientation stratgique sexplique tout simplement par le fait que la MAMDA et la MCMA taient freines par labsence de lgislation. La promulgation en 2002 du nouveau code des assurances, et son entre en vigueur en 2005, vient combler ce vide.

Ce texte dfinit avec exactitude, les obligations de gestion des socits mutuelles. Elles sont similaires celles des autres compagnies dassurance constitues en socit anonyme, y compris sur le plan fiscal. La seule diffrence est que la SA dispose dun capital et dactionnaires, alors que la socit mutuelle dispose dun fonds dtablissement et de socitaires.

21

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Il faut soulign que le groupe est une entit strictement prive, rgie par un conseil dadministration et des assembles gnrales souveraines, car il tait souvent pris pour une institution publique. Ainsi, le code des assurances ayant clarifi une fois pour toute son statut juridique, la MAMDA et la MCMA peuvent dsormais prendre la place qui devait tre les leurs depuis longtemps et ambitionner dans les 5 ans venir, de tripler, voire quadrupler leur part actuelle de march, qui est de 7%.

La stratgie du groupe consiste atteindre cet objectif non pas en grignotant les parts de march des autres compagnies dassurances, mais en dveloppant un nouveau produit : lassurance auprs du grand public. Le nouveau code ouvre justement la voie la cration dune union de mutuelles. Cette union permettra de fdrer les mutuelles naissantes et surtout de les rassurer, en leur apportant la caution du groupe. En effet, lUnion permettra certaines entits qui pourraient se montrer fragiles, dtre finances, rassures et fournies en assistance technique, ce qui leur permettra dexercer leur mtier dans des conditions optimales. Vis--vis des pouvoirs publics, lUnion apportera en plus sa caution pour garantir une gestion transparente de ces jeunes structures.

Ainsi, le code des assurances libre le secteur mutuel, et le groupe MAMDA/MCMA a dsormais les coudes franches pour diversifier son activit.

III-8- Stratgie de dveloppement

Le groupe compte se positionner sur des crneaux que les autres compagnies pourront difficilement dvelopper. A titre dexemple, le partenariat avec le Crdit Agricole va permettre de lancer des produits dassurance

22

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

ddis au monde rural, o le taux de pntration ne dpasse pas aujourdhui 2%. Autant dire que tout reste faire dans ce domaine.

Par ailleurs, la ligne directrice de la nouvelle stratgie consiste dvelopper des petites polices dassurance et de les distribuer en masse, travers limportant rseau dont dispose le Crdit Agricole. Cette politique contribuera dailleurs amliorer le taux de bancarisation de la population et canaliser davantage la petite pargne.

La Mutuelle mne galement une rflexion pour la cration dun groupement mutuel des vtrinaires ou encore des commerants de gros. Lobjectif tant de couvrir le maximum de petits risques. Ainsi, la mutualit pourrait connatre dans les prochaines annes, le mme succs que le micro crdit. III-9- Les avantages du statut mutualiste

Le march mondial de lassurance est constitu en gros de 45% de mutuelles et de 55% de socits dassurance anonymes, et les pays les plus dvelopps, comme les Etats-Unis et le Japon, abritent les plus grandes mutuelles dassurance du monde. Par consquent, ces performances ont une seule explication : les mutuelles cherchent avant tout le profit, lintrt de leurs socitaires. Concernant la MAMDA, elle consent des tarifs ses socitaires de 20 40% moins chers que ceux accords par les autres compagnies. En plus, au cours de chaque trois exercices, tous les socitaires du groupe peroivent de la mutuelle, une ristourne qui reprsente 20% de la somme paye au dbut de lanne, ce qui demeure un acte exceptionnel dans un environnement concurrentiel.

23

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

IV-

Environnement et Enjeux du secteur des assurances IV -1- LEnvironnement

Le secteur est entrain de cueillir les fruits des profondes mutations qui ont dbut par la liquidation judiciaire en 1995 de cinq compagnies dassurances : la Victoire, la CADA, lArabia assurance, la RMA et la Renaissance.

Llaboration dun nouveau plan comptable propre au secteur et la mise en place dun code des assurances, y sont aussi pour beaucoup dans ces mutations. Lobjectif est de prparer le secteur une concurrence potentielle et mieux faire face au dfi de la libralisation des tarifs.

Le secteur se prpare cette chance (2010) avec le plus grand soin et avec plusieurs dcisions stratgiques de rapprochements et de

regroupements. Dailleurs lanne 1999 a connu plusieurs restructurations travers non seulement le rapprochement entre AL WATANYA, la RMA et lAlliance Africaine, mais aussi le regroupement de CAA (Compagnie Africaine dAssurances) et AXA AL Amane au sein dune mme structure AXA Assurance Maroc .

En 2005 le monde des assurances a connu deux vnements de taille. Dune part, le groupe CDG a finalis une prise de participation de 40% du capital dATLANTA et SANAD. Ces deux compagnies, appartenant toutes les deux la holding Holmarcom, pesaient sur la place 7,3 milliards de dirhams, pour 1,6 milliard de dirhams de primes mises. Dautre part, le groupe SAHAM qui a pris le contrle de 67% de participation de la CNIA. Par la suite, le ple ATLANTA / SANAD, sest ouvert dernirement aux investisseurs et pargnants par lintroduction de 20% de son capital. A lissue

24

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

de cette introduction en Bourse, le capital serait rparti comme suit : 40% groupe Holmarcom, 40% CDG et le flottant 20%.

En sassociant avec le groupe Holmarcom, le groupe CDG complte son offre dans le secteur financier. Ainsi, cette transaction conclue est, en plus dun bon point pour lensemble du secteur, un partenariat gagnant gagnant pour les parties concernes vu que cest une opration capitalistique intressante dautant plus que la Sanad et Atlanta avaient besoin de sassocier un partenaire solide. De lautre ct, la CDG avait besoin dun levier pour se positionner dans le secteur en compltant ainsi sa prsence et son offre dans le secteur financier marocain en plus de son rle dynamique et dynamisant du dveloppement de lpargne et de la prvoyance.

Quant Holmarcom, groupe industriel et financier dynamique, intervenant actif dans le crneau des assurances, il conforte sa stratgie de croissance et dveloppement mise en oeuvre ces dix dernires annes pour atteindre une position de premier plan dans le secteur.

Ce partenariat stratgique sinscrit dans un contexte douverture, de libralisation et de consolidation du secteur des assurances au Maroc. Il vise construire et dvelopper un ple dassurance de rfrence au Maroc : ATLANTA/SANAD grce notamment aux comptences et aux synergies offertes par les partenaires.

La BCP (Banque centrale populaire), distance par le groupe Saham, a essay de se rapprocher de la Zurich assurances sans y parvenir. Dernirement, et en dbut 2008, la BCP a essay galement davoir sa propre assurance la marocaine vie sans russir avoir laval de la DAPS.

25

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Il est clair que ces partenariats stratgiques ainsi que ces essais de rapprochement sinscrivent dans un contexte douverture de libralisation et de consolidation du secteur des assurances. Ils visent construire et dvelopper des ples dassurances de rfrence au Maroc. Ces oprations sont galement considres par les analystes comme un prlude la libration totale et limplantation des compagnies trangres dans le Royaume, notamment Amricaines et Europennes, en guise de concrtisation en 2006 du trait de libre-change entre le Maroc et les Etats-Unis dAmrique et la libralisation totale avec lUnion Europenne prvue pour 2010.

IV -2- Les enjeux

La concurrence est de plus en plus rude dans le secteur des assurances et l'tau se resserre autour des petites entits. La solution passe alors par les oprations de fusions acquisitions et de rapprochement, d'o les lifting de restructuration tous azimuts qui animent ces derniers temps le secteur. En effet, si la rentabilit du secteur industriel reste mdiocre, celle du secteur financier est sur la bonne voie, et les assurances, remises en ordre progressivement sont entres dans le jeu des rapprochements financiers. Ainsi, et comme nous lavons constat, plusieurs compagnies d'assurances sont entres dans cette vritable bataille de rapprochement et de restructuration. Elles s'engagent, dsormais, dans une course effrne la taille critique, et chaque groupe d'assurance cherche sauver sa place face la monte en puissance de grands holdings d'assurance. La concurrence devient ainsi, de plus en plus rude dans le secteur. Elle traduit, l're de la formation des groupes mondiaux, le besoin au sein de l'conomie nationale de disposer de consortiums mme de relever le dfi de la concurrence internationale.

26

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

PARTIE 2
PROBLEMATIQUE ET CADRAGE

27

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

I-

Etude de positionnement du CA par branche et par produit :

Face lavancement spectaculaire des autres compagnies dassurances, jai effectu une tude de positionnement du groupe par rapport au secteur. Le rsultat de cette tude montre justement une perte permanente de la comptitivit1 de la mutuelle, ce qui mamne affirmer la ncessit dadopter une dmarche de management des comptences pour amliorer sa performance commerciale.
Atlanta Vie & Capitalisation 1- Assurances Individuelle & capitalisation* * En cas dcs * En cas de vie * Mixtes 2- Assurances Groupe & capitalisation* * En cas dcs * En cas de vie * Mixtes Total Vie Non Vie Corporels / Maladies / Maternit * Individuelle accident * Invalidit * Maladie Maternit * Personnes transportes en auto - AT & Maladies professionnelles - Automobile (Rc et autres) - RC gnrale - Incendie & lments naturels - Transport - Vol & autres - Grle Total Non Vie TOTAL 47 332 42 602 4 730 0 22 233 20 665 1 568 0 69 565 187 722 9 245 19 659 153 748 5 070 115 963 319 133 21 976 58 852 58 243 3 807 0 953 418 1 022 983 182 897 4 161 175 562 3 174 403 445 317 914 85 531 0 586 342 451 859 17 956 62 412 354 566 16 925 241 337 694 001 44 676 163 063 151 809 32 168 0 2 230 772 2 817 114 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 588 705 0 0 0 0 0 588 705 588 705 293 820 73 916 219 904 0 168 716 122 045 46 671 0 462 536 185 284 46 992 14 225 118 924 5 144 70 733 334 640 22 598 55 840 35 373 6 710 0 896 463 1 358 999 1 292 223 1 069 0 24 591 26 114 1 523 0 25 883 165 746 5 454 6 857 146 868 6 567 180 701 470 308 16 164 31 444 27 531 1 520 0 1 059 160 1 085 043 98 4 326 293 621 293 621 60 809 158 147 10 580 15 791 4 986 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 935 16 949 263 872 36 886 215 902 11 084 253 015 56 520 192 724 3 771 516 887 39 161 13 401 6 425 19 335 0 0 0 0 0 0 0 0 78 322 595 209 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 695 759 23 1 172 740 16 707 186 498 3 556 498 0 0 0 212 648 212 648 2 749 8 278 18 415 182 242 4 388 25 142 3 242 3 294 0 261 505 424 607 102 637 102 520 117 0 60 465 9 543 50 922 0 163 102 12 391 1 364 814 626 180 004 634 435 187 246 000 120 670 125 330 0 1 060 626 496 220 10 927 59 121 411 837 14 335 335 007 723 171 71 993 171 698 115 806 17 102 0 2 427 217 3 487 843 27 344 26 043 1 301 0 25 177 24 420 757 0 52 521 102 925 2 716 12 107 82 519 5 584 141 436 365 411 37 006 120 489 101 205 9 281 0 980 679 1 033 200 935 171 71 902 863 269 0 236 128 169 612 66 516 0 1 171 299 163 466 13 175 23 496 106 671 20 124 126 040 693 376 30 410 77 094 56 074 30 327 0 1 340 253 2 511 552 542 542 0 0 13 189 13 138 51 0 13 731 102 221 10 574 12 462 76 390 2 795 76 742 170 993 16 876 50 332 39 172 3 487 0 562 044 575 775 Axa CAT CNIA ESSAADA MAMDA COMPAGNIES DASSURANCES Marocaine MATU Vie MCMA RMA Watanya SANAD Wafa ZURICH

1 La comptitivit d'une entreprise, c'est sa capacit faire face la concurrence (Par les produits, la performance et la part de march) tant sur les marchs externes que sur les marchs internes. La comptitivit dune entreprise se mesure, selon plusieurs auteurs, par sa plus ou moins grande aptitude avoir une part leve de march

28

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Evolution du CA de 2004 2006 (En Millions de Dhs) :


Evolution CA / 2004 (%)
15,58 47,50 9,70 3,41 7,99 18,72 14,96 19,69 -2,88 54,62 9,75 4,22 40,49 19,87 15,65 57,65 8,42

2004
Atlanta Axa assistance Axa Assurance CAT CNIA ESSAADA Euler Hermes ACMAR ISAAF Mondial Assistance MAMDA Marocaine Vie Maroc Assistance Internationale MATU MCMA RMA Watanya SANAD Wafa ZURICH 730,30 12,00 2 181,50 569,30 1 117,90 783,30 25,40 139,70 281,50 359,60 184,60 201,50 293,40 2 548,80 827,10 1 516,00 464,50

2005
786,40 14,10 2 194,20 562,20 1 143,60 887,40 26,00 166,30 287,60 591,60 192,70 207,70 308,80 2 887,40 793,60 1 622,30 477,70

2006
844,10 17,70 2 393,10 588,70 1 207,20 929,90 29,20 167,20 273,40 556,00 202,60 210,00 412,20 3 055,30 956,50 2 390,00 503,60

Part March
5,70 0,10 16,20 4,00 8,20 6,30 0,20 1,10 1,90 3,80 1,40 1,40 2,80 20,70 6,50 16,20 3,40

P r i m e s m i se s En M i l l i o ns D hs

2004

2005

2006

3 000 2 800 2 600 2 400 2 200 2 000 1 800 1 600 1 400 1 200 1 000 800 600 400 200 0

29

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Synthse :

En % Part de March 2004 Part de March 2005 Part de March 2006 Part de March Assurance Vie : Assurance Individuelle et Capitalisation Part de March Assurance Vie : Assurance Groupe et Capitalisation Part de March Dommages : Corporels, Maladies, Maternit Part de March Dommages : AT & Maladies professionnels Part de March Dommages : Automobile (RC & autres) Part de March Dommages : RC gnrales Part de March Dommages : Incendie Part de March Dommages : Transport Part de March Dommages : Vol & autres Part de March Dommages : Grle

MAMDA

MCMA

Atlanta

Axa Assurance

CAT

CNIA

ESSAADA

Marocaine Vie

MATU

RMA Watanyia

SANAD

Wafa assurance

ZURICH

2.31 2.19 1.90 --1 4 3 4 3 --100%

2.41 2.36 2.80 4 4 1 1 4 2 2 1 3 --

5.99 6.00 5.70 2 2 9 8 7 8 8 10 4 --

17.88 16.74 16.20 7 27 23 18 14 16 21 25 30 --

4.67 4.29 4.00 ----12 ------

9.16 8.72 8.20 11 12 9 5 7 8 7 6 6 --

6.42 6.77 6.30 -2 8 13 10 6 4 5 1 --

2.95 4.51 3.80 10 17 2 --------

1.65 1.58 1.40 ---1 4 1 -----

20.89 22.03 20.70 31 17 26 25 15 25 22 19 16 --

6.78 6.05 6.50 1 2 5 10 7 13 16 17 9 --

12.43 12.37 16.20 34 16 8 9 14 11 10 10 28 --

3.81 3.64 3.40 -1 5 6 3 6 7 7 3 --

30

II-

Primtre de ltude :

Le prsent travail cible particulirement la force de vente, comme tant lacteur principal de la performance commercial du groupe. Ainsi, lchantillon de ltude porte sur cinq bureaux rgionaux rpartis entre grands, moyens et petits bureaux.

La mme dmarche pourrait tre gnralise par la suite sur les autres bureaux et entits.
Primtre de ltude

Direction Sinistres & Juridique Direction dveloppement commercial Direction des Ressources Humaines Agence Agadir Agence Rabat Agence Meknes Agence Berechid Agence Settat

Direction financire

Autres directions

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

III Constat :

Problmatique spcifique :

Daprs ltude de positionnement ainsi que ltude des potentialits du groupe, nous constatons ce qui suit : Part de march faible pour la MCMA (2,81%) ; Part de march faible et en rgression pour la MAMDA (de 2,3% 1,9%) ; Progression remarquable des autres compagnies

dassurances (RMA, AXA, WAFA) Perte de comptitivit de la MAMDA-MCMA. Un march porteur prsentant des potentialits exploiter :

1.5 Millions dexploitants agricoles ; Potentiel du secteur Agro-industrie estim plus de 1800 entreprises ;

Le secteur de lenseignement compte plus de 244 000 enseignants ;

Plus de 50 000 tracteurs. Superficie Agricole Utile : 8.732.223 Ha

Ainsi, face une concurrence de plus en plus agressive, le groupe commence perdre progressivement ses parts de marchs. Or, la concrtisation de lorientation stratgique de la MAMDA-MCMA passe inluctablement par linstauration dune nouvelle culture de performance au sein de notre force de vente base sur une dmarche de management par objectif et de gestion des comptences, en synergie videmment avec dautres actions stratgiques (Multiplication des points de vente, marketing agressif et redoutable, Partenariats stratgiques). Cette nouvelle culture

32

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

devient un impratif certain afin de crer une nouvelle dynamique et de canaliser les nergies vers des rsultats prcis, tracs pralablement dans le cadre dune stratgie cohrente et intgre.

En effet, pour atteindre la performance souhaite, la mise en place dune dmarche comptence reste un pr requis capital. La mise en oeuvre de la stratgie escompte exigera que nos Ressources Humaines aient les armes ncessaires pour concrtiser les plans d'actions et les objectifs de performance qui leur seront communiqus et expliqus : Permettre des performances de haut niveau signifie que les responsables s'assurent que les nergies et les comptences sont utilises de faon approprie et que les salaris ont, entre autres, la formation et l'information, dont ils ont besoin, do la synergie escompte du systme propos dans ce travail.

Par consquent, cette nouvelle dmarche ne peut russir que si elle est adosse au systme de gestion par objectif en garantissant des performances de haut niveau et en sadaptant aux spcificits de chaque personne. Elle permettra aussi de mieux orienter les entretiens annuels de performance et dassurer une apprciation quitable selon des critres clairs et objectifs des efforts dploys, et des amliorations apporter par rapport aux comptences de tout un chacun.

33

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

PARTIE 3
REVUE DE LITTERATURE

34

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

CHAPITRE 1 : NOTION DE COMPETENCE

I Concepts et dfinitions

I- 1- Emergence de la notion de Comptence :

La notion de comptence est apparue dans les annes 1980. A cette poque lenvironnement conomique mouvant tait considr par lentreprise, comme de plus en plus difficile et instable.

Pour sy adapter lentreprise a mis en place des outils afin daugmenter les gains de productivit et de rduire les cots et les dpenses en personnel. Lintroduction des nouvelles techniques de production, dinformation et de communication ont accentu davantage cette ncessit constante dvolution pour rester performant, dautant plus que la nature mme du poste a connu des changements majeurs.

Paralllement, il a t demand au personnel dtre polyvalent et plus disponible pour accrotre la flexibilit de lentreprise. Cette dernire devait alors sadapter de plus en plus rapidement lenvironnement, car sa survie est constamment remise en cause au regard dune concurrence de plus en plus accrue.

Ce changement a impliqu fortement les Directions des Ressources Humaines dans laspect stratgique des dcisions. Il leur a t demand de recruter des personnes comptentes , de faire voluer le personnel dj prsent dans lentreprise, de dtecter les potentiels individuels, de stimuler les synergies entre les individus et dassurer les reconversions. La GRH devrait alors favoriser limplication et renforcer davantage la motivation.

35

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Ces changements ont conduit lmergence de la notion de comptence , qui sest dveloppe pour devenir un concept fortement li lanticipation et la gestion du changement do la ncessit de mettre en place des outils permettant ladquation entre lvolution des organisations, des individus et des mtiers. I-2- Dfinition managriale de la comptence :

Lorsque lon tente de donner une dfinition de ce quest la comptence, on est confront une difficult induite par la multiplicit des approches qui utilisent cette notion. Lobjet de cette partie nest pas de reprendre le long dbat engag sur les essais de clarification du concept mme de comptence. Toutefois, lorsque nous parlons du management des comptences et de la gestion de la performance, il parat ds lors ncessaire dexposer clairement quelle dfinition de cette notion est retenue pour ce travail. Ainsi, nous avons retenu une dfinition managriale simple et prcise de la comptence plutt que des dfinitions sociologiques ou autres. En effet, la comptence cest la capacit mobiliser une combinaison spcifique de connaissances, savoir-faire et aptitudes pour atteindre un niveau de performance donn2.

2 Ingnierie et valuation des comptences, Editions dOrganisations, quatrime dition entirement renouvele, deuxime tirage 2004. GUY LE BOTERF

36

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

La comptence comprend donc trois dimensions :


Savoir

Connaissances
Donnes Informations Savoir

Savoir Faire

Pratiques
Techniques Savoir faire Technologie

Attitudes
Comportement Motivation Identit Savoir tre

Savoir Etre

Cette dfinition englobe notre avis laspect pratique de la comptence en sinspirant, entre autres, des diffrentes dfinitions du concept, mais surtout des missions de conseil de lun des meilleurs experts du management et du dveloppement des comptences lchelle internationale3. Ainsi, cette dfinition permet de simplifier considrablement les dbats souvent

inutilement confus et compliqus sur la notion de comptence et permet dapprhender ce concept dun angle pratique.

Par ailleurs, cette dfinition met laccent, sur limportance dune vrification de la pertinence et du caractre pratique de la comptence et de la distinction faire entre avoir des comptences et le fait dtre comptent. Car, avoir des comptences est une condition ncessaire mais non suffisante pour tre

3 M. GUY LE BOTERF, docteur dtat en lettres et sciences humaines, docteur en sociologie, est reconnu comme lun des meilleurs experts du management et du dveloppement des comptences. Ses travaux sont maintenant largement repris et mis en pratique par les organisations et les entreprises. Ses nombreuses publications sont issues de sa longue exprience de praticien, et ont acquis une notorit internationale.

37

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

reconnu comptent : une personne peut avoir beaucoup de comptences mais ne pas savoir les combiner et les activer en situation de travail. La comptence dun collaborateur stablit donc dans laction. Elle sentend comme une capacit agir. Une personne est "comptente dans et pour" un ensemble de situations professionnelles, dans un contexte donn et avec un niveau dexigence galement donn. La comptence suppose donc laction et ladaptation lenvironnement, elle est le rsultat dune combinaison de ressources. tre comptent est aussi, comme prcise LEBOTERF, savoir mobiliser et savoir combiner des ressources de faon pertinente au regard des finalits poursuivies par lactivit et en prenant en compte les caractristiques de la situation de travail. Plus que la somme de savoirs, de savoir-faire ou de savoir tre , ou encore lapplication de savoirs thoriques ou pratiques , la comptence est une construction : cest le rsultat dune combinaison pertinente entre plusieurs ressources : Les ressources incorpores la personne (ressources personnelles) : connaissances, savoir-faire, aptitudes, expriences Les ressources de lenvironnement (ressources de rseaux) : rseaux, instruments, banques de donnes Une personne comptente est une personne qui sait agir avec pertinence, qui peut agir avec pertinence et qui veut agir avec pertinence dans un contexte particulier, en choisissant et en mobilisant des ressources personnelles et des ressources de rseaux.

38

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

I-3- Concepts et terminologies : Savoir : Le savoir cest la culture gnrale et les connaissances acquises en formation / tude. Il peut se subdiviser en connaissances gnrales et professionnelles. Ce savoir n'est qu'une partie des connaissances ncessaires pour exercer une activit ou un mtier. Savoir-faire : Le savoir-faire rsulte dun apprentissage en situation par exprimentation (sacquiert dans et par le travail). Le Boterf diffrencie savoir-faire procduraux (savoir oprer) et savoir-faire exprientiels (savoir y faire).

Les principaux leviers pour acqurir ces savoir-faire et les dvelopper se situent au niveau de lorganisation du travail et au niveau du coaching, parrainage, tutoratCe sont des leviers daction qui appartiennent souvent la ligne hirarchique.

De ce fait, seule, la formation ne suffit pas pour dvelopper les comptences. Il faut des mises en situation et un accompagnement de proximit. Savoir tre : Le savoir tre est lensemble des dmarches et processus cognitifs (ex. : capacit d'analyse, de diagnostic, de synthse), affectifs, relationnels et physiques mobiliss par la mise en uvre des savoir-faire.

39

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Connaissances : Les connaissances peuvent tre thoriques ou pratiques. Elles sont acquises en formation initiale et continue.

Lanalyse compare des connaissances requises pour un poste et celles dtenues par son titulaire permet didentifier les besoins en formation. Aptitudes : Les aptitudes sont des caractristiques personnelles stables qui se dveloppent tout au long de lhistoire dun individu. Elles sont acquises avant et dans le poste occup et dans lorganisation laquelle lindividu appartient.

Le contexte organisationnel peut rvler et faire voluer les aptitudes, mais le manager a peu de leviers daction sur les aptitudes do leur importance comme critre de slection et de recrutement.

De ce fait, lanalyse de poste dans un recrutement est un pralable llaboration dune batterie de tests destins valuer les chances quun sujet a de russir dans ce poste. En effet, elle a pour objectif essentiel de prciser quelles sont les aptitudes et les traits de personnalit requis pour ce poste. Les tests dintelligence dterminent donc directement la russite

professionnelle dune personne, dans la mesure o les aptitudes sont requises par lactivit considre, et indirectement car lintelligence facilite lacquisition de nouvelles comptences au cours de nouvelles expriences quoffre le travail.

Par ailleurs, lacquisition de comptences nouvelles, exige que lindividu soit capable dapprendre, cest--dire quil possde les aptitudes ncessaires pour dvelopper ses comptences. Nous pouvons donc dire que les aptitudes et les

40

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

traits de personnalit permettent de caractriser les individus et dexpliquer la variance de leurs comportements dans lexcution de tches spcifiques. Les comptences quant elles, concernent en grande partie, la mise en oeuvre intgre daptitudes, de traits de personnalit et aussi de connaissances acquises, pour mener bien une mission complexe dans le cadre de lentreprise, dans lesprit de ses stratgies et de sa culture.

Capacits : Cest lensemble des dispositions et dacquis gnralement observables, constats chez un individu, et formuls par lexpression tre capable de .

II-

Environnement de la comptence :

II-1- La notion combinatoire des savoirs :

LE BOTERF a trac, dans la quatrime dition de son ouvrage Ingnierie et valuation des comptences lexprience de plusieurs entreprises qui ont mis en place des rfrentiels de comptences sans pour autant garantir lefficacit souhaite sur la performance de lorganisation. Cette situation est due, selon lauteur lusage dune dfinition faible de la comptence. Celle-ci est encore trop souvent entendue comme une somme de savoir, de savoir faire et de savoir tre, ou comme lapplication de savoirs thoriques ou pratiques. Dans la plupart des cas, nous observons une assimilation de la comptence un savoir faire fragmentaire, et les rfrentiels de comptence deviennent des listes htroclites et interminables o la comptence perd tout son sens. La logique de la dcomposition tue la comptence (TAYLOR AU DOMAINE DES COMPETENCES), do cette notion de savoirs combinatoires utilis dans une situation de travail.

41

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Par ailleurs, cette notion combinatoire fait appel la transfrabilit de la comptence. Car, les comptences sont difficilement transfrables en elles mmes. Il ny a pas, par nature, des comptences qui seraient transfrables et dautres qui ne le seraient pas. Savoir conduire une runion dans le domaine de ltude des phnomnes chimiques par exemple nest gure transposable dans le domaine de lanalyse des situations financires.

Le caractre de transfrabilit nest pas chercher dans les comptences ou les savoirs faire , mais dans la comptence du professionnel

transposer qui prsente une des composantes du savoir combinatoire qui va crer de nouvelles combinaisons pertinentes.

En effet, le savoir combinatoire est essentiel pour agir avec comptence, et lexpert par exemple, dispose dun trs fort savoir combinatoire qui en fait lhomme de la situation . Il est capable dimproviser et de combiner dans linstantan.

Mais aussi le processus luvre dans le savoir combinatoire est dune complexit inoue. Il chappe la visibilit et ne correspond pas une programmation squentielle. Nous ne pouvons quagir sur les conditions qui le favorisent. M. LE BOTERF propose quelque conditions qui favorisent le dveloppement du savoir combinatoire :

1. Favoriser la varit des ressources et des expriences professionnelles ou sociales. 2. Faciliter la confrontation avec des pratiques et des cadres de rfrences diffrents. 3. Dvelopper la rflexivit qui permettra de formaliser et de faire voluer des schmas opratoires qui serviront lactivit combinatoire. 4. Organiser des situations dentranement la combinaison : tudes de cas, disponibilit de simulation, tudes de problmes, alternance.

42

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

5. Favoriser, dans lducation initiale, les doubles formations de base, y compris les formations contrastes : artistique et scientifique, langues latines et anglo-saxonnes, mathmatiques et littraires 6. Entraner musicale 7. Dvelopper la culture gnrale et la comprhension interculturelle de faon favoriser le raisonnement par analogie. aux pratiques dimprovisations : scnique, oratoire,

Par ailleurs, LE BOTERF a mis laccent galement sur des points prendre en considration lors de la mise en place des rfrentiels de comptences. Il sagit principalement des lments suivants :

Le savoir combinatoire des individus nest pas identique et peut voluer au cours du temps : donc, il ny a pas quune seule faon dtre comptent et la comptence ne peut se rduire un seul comportement observable. Ne pas limiter la validation des comptences la validation des ressources. Un sujet sera reconnu comptent si, non seulement il possde des ressources, mais aussi, sil a fait preuve quil est capable de les combiner et de les mobiliser de faon pertinente dans une situation de travail. Ne pas considrer les rfrentiels mtiers comme des moules dans lesquels doivent venir senchsser des comptences relles, mais comme des points de repres, en fonction desquels les personnes peuvent orienter la construction de combinatoires de ressources. Eviter lerreur de raisonner en termes de transmission des

comptences. Les comptences ne se transfrent gure. On ne peut que crer des conditions favorables la construction personnelle des comptences. Relier comptence et organisation de travail. Une organisation Taylorienne rduira la comptence lexercice dun savoir faire : il

43

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

sagira dtre capable dexcuter des oprations prescrites. Une organisation du travail laissant place linitiative et la polyvalence fera appel une notion de comptence qui se dfinira davantage en termes de savoir agir et prendre des initiatives, grer des situations complexes, dcider en situation incertaine Les rfrentiels de comptences classiques atteignent leur limites. Certes, ils ont marqu une volution considrable pour sortir du cadre troit du poste de travail, toutefois, les nouvelles organisations qui ont vu dernirement le jour, mettant en place des quipes autonomes organises autour de processus, de lignes, datelier pour faire face aux nouvelles exigences de performance, mettent laccent surtout sur la communication et la coopration entre les comptences, dites Comptences collectives .

II-2- De la logique de poste la logique de comptence :

Les entreprises qui se dveloppent sur un march en pleine expansion comme celui des assurances par exemple, ont besoin dune adaptation rapide et dune vision court terme sur les nouveaux mtiers qui se profilent.

Face cette concurrence acharne, la mise en place dune organisation plus ractive, fonde sur la poly-comptence et la polyvalence des oprateurs, impose une gestion des parcours individuels.

Il ne sagit plus seulement de prendre en compte des emplois et des postes et dy rattacher des individus, mais plutt didentifier et de traiter les comptences propres des salaris, quitte les rapprocher dun mtier.

Cest en passant dune logique emplois une logique comptences , que nous pouvons nous donner les moyens de trouver des spcialistes, dont les comptences tendent aujourdhui tre de plus en plus rares.
|
44

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Ainsi, il ne faut plus raisonner aujourdhui en terme de qualification de poste, mais en terme de qualification de lindividu. Les deux concepts se diffrencient : La qualification du poste est dduite des oprations requises par les postes de travail et est mesure par des outils danalyse appels job evaluation , qui permettent, laide de critres, dvaluer et de quantifier le poste. La qualification des personnes , quant elle, fait rfrence aux qualits acquises par lindividu soit au travers de la formation et du diplme, soit par lexprience professionnelle.

Chaque individu se trouve donc dot dun portefeuille de comptences qui va lui permettre de progresser. De ce fait, il incombe aux entreprises qui veulent garder leur comptitivit de :

Garantir chaque salari un parcours minimum de carrires afin de rpondre leurs attentes en matire de motivation et leurs besoins en dveloppement de comptences.

Rechercher de la flexibilit au niveau de la gestion de production, qui impose aux entreprises la connaissance du savoir-faire des individus, plutt que celle de leur niveau de poste.

La logique poste ne rpond plus aux besoins des entreprises et des salaris. En effet, les mtiers ne cessent dvoluer et il est important pour chacun de ses acteurs de se construire un rfrentiel de comptences, qui leur permettra dtre en adquation avec les attentes du march.

45

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Pour lentreprise, cela va permettre de mettre en adquation loffre de formation et les besoins dvolution des comptences.

Le salari, quant lui, pourrait tre acteur dans le dveloppement et la gestion de ses connaissances et savoir-faire.

Lmergence de la notion de comptence rsulte du besoin de flexibilit de la part des entreprises. Cette notion apporte la GRH (recrutement, gestion des carrires, formation) une plus grande souplesse et une plus grande capacit dadaptation.

La faon de penser le travail et son organisation se transforme, les matres mots sont ceux de flexibilit, dinnovation, de ractivit Les nouvelles formes dorganisations sont bases sur des effets dapprentissage importants, la reconnaissance dune plus grande autonomie, la responsabilisation des salaris

La rfrence au poste de travail est de moins en moins pertinente, il sagit de mettre laccent sur lindividu et le caractre interactif fort qui existe entre lindividu et son travail.

La gestion des comptences est une nouvelle approche de la GRH : il y a une recherche de mise en relation des emplois et des hommes. On sintresse aux comportements plutt quaux normes de travail. Lanalyse des emplois doit rpertorier les oprations prescrites et permettre de comprendre, partir dun reprage des activits, comment la personne travaille.

Ainsi, la notion de comptence doit servir les responsables dentreprise faire voluer leurs politiques et leurs pratiques de gestion, renforcer lefficacit

46

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

des quipes, modifier lorganisation dans le sens dune plus grande capacit de flexibilit.

Ainsi, la notion de comptence peut permettre de : Modifier le point dquilibre entre le poste de travail et la personne. Le poste de travail ne permet pas de rendre compte des possibilits de progression : cest une notion pour le court terme. La comptence permet de centrer lintrt sur la personne indpendamment du contexte organisationnel. Centrer lattention des gestionnaires sur les acquis des salaris et non sur les caractristiques de la fonction. La comptence doit permettre de rationaliser les dispositifs dvaluation. Favoriser tous les processus dapprentissage, de dveloppement des comptences. La comptence doit permettre de placer les individus dans une perspective dynamique de progression

professionnelle.

II-3- La comptence : caractristiques et consquences

a) Les caractristiques de la comptence : Selon J. Leplat4, il existe 4 caractristiques de la comptence qui renforcent la dimension oprationnelle de la notion :

Les comptences en ergonomie, Chap. : Connaissances oprationnelles et comptences. J. Leplat & M. de Montmollin. - Jacques Leplat est Directeur mrite l'cole Pratique des Hautes tudes, il a commenc sa carrire professionnelle en 1951 au Centre dtudes et Recherches Psychotechniques (CERP), en 1962, il prend la direction du service de recherche. En 1966, il quitte le CERP pour tre Directeur Emrite de lcole Pratique des Hautes tudes.

47

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

La comptence possde un double caractre opratoire et finalis : elle na de sens que par rapport laction, et par rapport au but que poursuit cette action. La forme que prend la comptence est toujours relative une situation donne, rencontre. La comptence est apprise : elle peut tre modele, dveloppe progressivement, ce qui en fait un objet de gestion. La comptence est structure : elle combine les diffrents lments qui la constituent (savoir, savoir-faire) pour rpondre des exigences dadaptation, en fonction des objectifs fixs. La comptence est une notion abstraite et hypothtique : elle est inobservable, ce quon observe ce sont les manifestations de la comptence, les performances.

La comptence est donc une notion abstraite et hypothtique. Elle est une combinaison de savoirs acquis, qui, indissociable de lactivit par laquelle elle se rvle, se traduit par un rsultat, une performance.

Dans ces conditions, il parat difficile de concevoir de la comptence, qui est abstraite et hypothtique, comme un objet dune valuation. Il faut donc partir de ces composantes pour construire un systme permettant de lapprhender et ainsi de lvaluer.

b) Les consquences sur la gestion des ressources humaines :

Cette caractrisation a une incidence sur la manire de concevoir la gestion des comptences : on peut dfinir quelques principes mthodologiques servant de points de repre dans le choix dune mthode danalyse des comptences par rapport une autre.
|
48

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Le caractre opratoire et finalis de la comptence doit veiller respecter sa matrialisation. Le caractre appris : permet de rendre compte de la manire dont les employs dveloppent leur comptence par rapport leur mtier ; Le caractre structur : permet de catgoriser les contenus des comptences. Le caractre inobservable : permet de mettre en vidence les composantes de la comptence ainsi que ces rsultantes. Nous pouvons ainsi diffrencier le travail prescrit du travail rel . Philippe Zarifian prcise que la GRH fonde sur le modle de la comptence nest pas tablie dans toutes les entreprises, mais dans la catgorie dentreprises qui tentent une sortie de la crise conomique par le haut , cest dire des entreprises instaurant une stratgie de flexibilit industrielle sous le double angle de la qualit et de linnovation .

Pouvons-nous alors dire que nous pouvons adopter des listes de comptences organisations qui ou reprsentent devons-nous une rfrence les universelle dans les

adapter

comptences

chaque

organisation, voire chaque poste ou mme chaque situation ?

Aucune liste offrant un aspect standard des comptences, nexiste rellement. Les mthodes danalyse de poste traditionnelles visent soit les aptitudes et les traits de personnalit, soit les activits de travail, mais rarement les comptences. Les gestionnaires en ressources humaines doivent donc construire eux-mmes les rfrentiels de comptences de leur entreprise.

En somme, les comptences :

49

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Sont des rpertoires de comportements que certaines personnes matrisent mieux que dautres, qui les rendent efficaces dans une situation donne. Sont observables dans la ralit quotidienne du travail et galement dans des situations-tests. Ils mettent en oeuvre, de manire intgre, des aptitudes, des traits de personnalit et des connaissances acquises. Reprsentent

donc

un

trait

dunion

entre

les

caractristiques

individuelles et les qualits requises pour mener bien des missions professionnelles prcises.

III De la gestion des comptences au management par les comptences :

III-1- La gestion des comptences : La gestion des comptences consiste faire en sorte que les ressources (humaines) soient en permanence au niveau des besoins de l'entreprise pour rpondre aux attentes actuelles ou prvisibles de ses marchs (quantitativement par les effectifs, et qualitativement par les comptences). Elle consiste identifier les carts actuels ou potentiels (gestion prvisionnelle ou GPEC) entre besoins et ressources, collectivement (pour toute l'entreprise, ou pour une catgorie de personnel) et individuellement, et mettre en oeuvre les actions appropries (recrutement, mobilit, formation, changements d'organisation, modulation du temps de travail, action sur les effectifs) pour combler ces carts. Les besoins en comptences sont dfinis par les comptences requises.

50

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Cette gestion a donc un cot, en moyens (coordination, mthodes, procdures, supports, temps...) et en pression psychologique (implication forte de l'encadrement, faire adhrer au changement, convaincre, accepter des rles nouveaux). Il n'est donc intressant de ladopter que quand le bnfice que l'on en attend est suprieur (durablement) au cot consenti. Ainsi, la gestion des comptences doit clairement tre dimensionne en fonction des rsultats attendus. Concrtement, des choix doivent tre faits sur trois points :

Faut-il grer tous les emplois, ou seulement certains prsentant des enjeux particuliers (Emplois cls, Emplois stratgiques et Emplois sensibles) ?

Comment produire des outils, supports et procdures, qui soient facilement appropriables par ceux qui auront les utiliser dans des actes de gestion (notamment l'encadrement et la DRH) ?

Comment construire des outils pouvant tre mis jour simplement, faible cot ? III-2- La gestion par les comptences :

Si la gestion des comptences gre des carts identifis par l'entreprise, la gestion par les comptences, quant elle, dsigne une dmarche dans laquelle l'entreprise s'appuie sur le potentiel reprsent par ses salaris qui possdent des comptences pas actuellement utilises par l'entreprise (ou faiblement), mais pourraient l'tre pour dvelopper des activits ou des marchs nouveaux. Par dfinition, ces comptences ne sont pas dcrites dans les comptences requises par les emplois actuels. Leur mise en vidence et leur gestion relvent donc d'un mode de management qui permet un dialogue permanent avec des salaris, en les encourageant exprimer des suggestions, participer des groupes de projet, etc.
|
51

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Essentielle dans des entreprises forte densit de matire grise , la gestion par les comptences a aussi prouv son efficacit dans des entreprises plus traditionnelles, en permettant de trouver des solutions pour amliorer en permanence les processus et la productivit, ou en ouvrant le champ des innovations perues positivement par le client.

III-3- La notion normative de la comptence :

La comptence est effective dans un contexte daction donn et par rapport des normes de rfrence. La comptence est donc normative, elle donne une direction et les moyens de latteindre. Elle nest par consquent ni une performance, ni un ensemble de ressources pour tre une performance mais plutt un processus qui conduit la performance.

De ce fait, la problmatique de tout manager est darticuler de manire efficiente objectifs et moyens dans une relation dynamique (articulation entre niveau de performance donn et ressources mobiliser pour latteindre).

Par consquent, la comptence devient un enchanement doprations dclench par un vnement particulier (lintention de rsoudre un problme), qui transforme des inputs (les ressources) en output (la performance). La comptence est donc un processus cognitif complexe : cognitif par la nature des oprations de transformation des ressources en performance, et complexe par la diversit des interactions combinant les oprations cognitives et complexifiant le processus. Donc, si la comptence est un processus complexe, il est non formalisable. Par contre, les ressources mobilises et le niveau de performance atteindre le sont.

52

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Si la comptence est un processus, la gestion par les comptences prend toute sa signification et son importance par rapport la gestion des

comptences, on parlera alors du management par les comptences. Par consquent, nous pouvons mobiliser ou valuer les comptences, car ce sont des ressources que lon mobilise par la comptence. Par ailleurs, on value, non pas la comptence elle-mme, mais un niveau de performance donn, rsultat de sa mobilisation.

Instrumenter la comptence pour manager par les comptences vise donc crer des conditions favorables :

La dfinition des critres de performance, Lacquisition des ressources, La mobilisation des ressources pour atteindre le niveau de performance prtabli.

III-4- Le management par les comptences :

a) La notion de contribution :

Les connaissances, aptitudes et savoir-faire que nous avons dfinis auparavant ne suffisent pas pour cerner la comptence : un collaborateur peut, comme nous lavons signal, possder des ressources sans les mobiliser.

Mobiliser effectivement ses ressources dans la bonne direction (vers le niveau de performance voulu) permet datteindre la comptence. Toutefois, il existe une diffrence entre objectifs organisationnels et objectifs individuels, ce qui peut faire lobjet de plusieurs tensions.

53

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Pour cette raison, chacun doit avoir un intrt la mobilisation des aptitudes, connaissances et savoir-faire ; lintrt ne doit pas seulement tre organisationnel ou conomique. Il doit rpondre un besoin, un souhait dautonomie, de progrs et de responsabilisation du salari concern. Lindividu qui fait partie de lorganisation, ne peut gure tre ouvert aux apprentissages sans un retour ou un intrt personnel.

Le dveloppement des comptences devient donc plus une contribution quune rtribution du contrat le liant lorganisation.

Les rtributions valorises par les salaris dtenteurs de comptences existent dans les bnfices tirs de leur dveloppement (salaire, qualifications, possibilits dvolutions professionnelles, responsabilits, autonomie, prestige, reconnaissance, valorisation). Le management par les comptences doit donc, pour tre efficient, prendre en compte cet accord gagnant gagnant .

b) La notion du pouvoir :

Dans toute situation, il existe une incertitude. Sa matrise confre un pouvoir celui qui la dtient, car il peut ainsi faire tourner son avantage les relations avec les intervenants de lentreprise.

Les ressources mobilises par les comptences permettent donc de matriser des zones dincertitude et sont une source de pouvoir. Dautant plus que moins une comptence est remplaable, plus elle donne de pouvoir celui qui la dtient. Exemple : le nouvel arrivant est au dpart tout fait substituable. Plus il devient ancien dans la socit, plus la relation devient une relation dinterdpendance entre son employeur et lui.

54

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Nous rencontrons ces situations dinterdpendance des niveaux de responsabilit divers et tous les niveaux de qualification, car les organisations actuelles veulent simplifier leurs structures et misent de plus en plus sur lautonomie des salaris, la flexibilit, la polyvalence et linitiative.

La comptence a donc deux visages : efficacit et accroissement de pouvoir. Un individu comptent a du pouvoir : il devient acteur. Manager par les comptences, cest grer galement les acteurs. La ligne hirarchique ne doit pas nier ni retirer le pouvoir des collaborateurs, mais le reconnatre et apprendre exploiter la dynamique qui en rsulte pour crer des effets organisationnels positifs. c) La notion du management contractuel :

Le management par les comptences doit, pour tre effectif, runir plusieurs conditions :

La comptence doit tre au coeur du systme de management, Reconnatre le pouvoir des collaborateurs et laccepter, Mettre jour lintrt des collaborateurs au dveloppement des comptences,

Le management par les comptences ne peut tre que contractuel car il y a ngociation donc contrat avec 3 volets :

Comptences acqurir, dvelopper, renforcer par rapport au niveau de performance atteindre. Rtribution en change du dveloppement des comptences, Moyens mettre en place,

55

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

V- Les leviers daction des managers sur la comptence :

Les trois dimensions gnriques de notre rfrentiel de comptence et les sous-catgories que nous venons d'identifier, permettent de dcrire la base de comptence d'une organisation. Pourtant, force est de constater que le management ne dispose pas directement de leviers pour agir sur ces trois dimensions lmentaires. Les leviers dont disposent les managers relvent plutt de dimensions diffrentes, savoir :

La construction et le dploiement au sein de l'organisation d'une vision stratgique (qui s'apparente au "savoir pourquoi" voqu ci-dessus) ; L'organisation, dans ses deux dimensions que sont la structure organisationnelle et les processus (qui sont plutt lis l'axe des savoirfaire) ; La mobilisation, c'est--dire l'effort de conviction et d'entranement pour doter l'ensemble des ressources humaines d'une volont commune d'avancer dans le mme sens (ce dernier point est donc plus directement li avec l'axe des attitudes).

Nous pouvons donc largir cette ide en ajoutant aux processus de management, d'une part la structure organisationnelle, d'autre part la vision stratgique et enfin l'identit. Ceci conduit donc considrer quatre lments constitutifs du ciment ncessaire au dploiement coordonn et intgr des ressources, savoir la vision, l'identit, les processus et la structure. Ces quatre lments correspondent aux quatre facettes voques dans

STRATEGOR (1998) (la Stratgie, la Structure, la Dcision, l'Identit).

56

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

CHAPITRE 2 : NOTION DE LA PERFORMANCE

I- Description de la performance :

La mise en oeuvre de stratgies exige que les salaris aient les comptences appropries, les guides, les supports, les moyens et l'autorit ncessaire pour accomplir les plans d'actions et les objectifs de performance.

Dans beaucoup d'organisations, il existe actuellement un foss important entre la ralit et la vision d'une organisation de haut niveau de consensus et de performances.

Comme le dit Peter Drucker, le dessein d'une organisation est de permettre des individus communs de faire des choses hors du commun.

C'est le rle du management d'organiser, motiver, quiper, diriger des personnes, toutes ordinaires, pour leur permettre d'atteindre leur meilleur niveau possible.

Dans beaucoup dentreprises flexibles, o les objectifs, les circonstances, la structure organisationnelle, le personnel, les activits sont en perptuelle mouvance. Les managers jouent un rle particulirement important dans l'aide qu'ils apportent aux salaris pour comprendre ce qu'on attend d'eux en termes dobjectifs de performance, pour les atteindre, pour valuer la performance et leur apporter en retour, une reconnaissance significative et une gratification.

La comptitivit exige que le management recherche continuellement des opportunits d'amlioration de la performance individuelle, collective (quipe), et organisationnelle.

57

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Permettre les performances de haut niveau signifie aussi que les managers s'assurent que les emplois sont bien structurs, les nergies et comptences utilises de faon approprie et que les salaris ont la formation, l'information, les systmes et les autres ressources dont ils ont besoin.

II- Evaluation de la performance :

L'valuation de la performance est un moyen important pour les managers de clarifier les standards et objectifs de performance et d'accrotre la future performance. Elle est aussi une base de dcisions pour les salaires, les promotions, les fins de contrats, la formation, les mutations et les autres actions.

La plupart des grandes socits sont satisfaites de l'efficacit de leurs processus d'valuation et sont l'afft d'opportunits pour l'amliorer. En fait, les valuations sont souvent faites davantage pour la forme que pour le fond. Cela doit tre fait et les entreprises ont ainsi le sentiment du devoir accompli. Parfois mme, les managers attendent trs peu de ce "rituel" qui ne s'avre pas particulirement bnfique pour eux et pour la socit. L'efficacit dpend donc beaucoup, de qui mne les valuations et sur quels critres.

Dans plusieurs organisations structures, les valuations de la performance changent en mme temps que les conditions changent, en se focalisant sur les priorits et pratiques qui collent la stratgie. Des valuations plus efficaces signifient donc une meilleure mise en oeuvre du processus et non pas l'adoption d'outils et de techniques les plus avancs et les plus complexes.

Le but de lvaluation dans notre travail, nest pas tant de savoir comment conduire une valuation mais comment construire et mettre en oeuvre des processus d'valuation pour soutenir la mise en oeuvre de la stratgie

58

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

ressources humaines, notamment en matire de systme de management par les comptences.

Les exigences de l'valuation varient selon les objectifs souhaits, qui leur tour refltent les questions abordes en termes de ressources humaines. Ceci inclut : Apporter un retour d'information au salari : un retour constructif d'o rsulte une amlioration de la performance, Changer les prvisions de performance : acceptation mutuelle des nouveaux objectifs de performance ou de plan d'actions, Dvelopper les comptences de performance : acceptation mutuelle de plan d'actions de dveloppement, Soutenir des actions ressources humaines : valuations valables pour tayer des dcisions relatives au salaire, ou la promotion, l'emploi.

L'valuation de la performance est d'autant plus efficace lorsquelle est objective, utilise des techniques appropries, implique les salaris, est bien comprise et est une responsabilit accepte par le management. II-1- Approche gnrale :

Des tudes ont montr que mme avec l'utilisation de systmes formels, les valuations sont trs subjectives. Elles devraient pourtant tre justes, impartiales, quitables, sincres, dpassionnes et impersonnelles.

Elles sont plus objectives lorsqu'elles sont prudemment bases sur des attentes de performance, sur des exigences par rapport au travail. Sur beaucoup d'aspects, la performance peut tre mesure par des observations directes. Normalement, les valuations sont menes par un manager pour chacun de ses subordonns. De plus en plus, pourtant,

59

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

beaucoup de processus d'valuation sollicitent plusieurs managers, des collgues de travail, et mme les clients. Les socits utilisent diffrentes formes d'valuation selon leurs besoins et les prfrences de leur management. Il arrive que dans une seule et mme socit, plusieurs techniques soient pratiques pour "coller" aux besoins des diffrents groupes de salaris et aux prfrences des responsables de directions.

Dans le choix d'une technique, le facteur-cl est de s'assurer de la participation des managers et des employs dans un systme simple et flexible : cela permet l'acceptation, l'appropriation et les prpare l'utilisation future.

L'valuation de la performance est plus efficace quand ses objectifs sont largement communiqus et compris dans l'organisation, et le meilleur moyen de s'assurer de la comprhension est de former les managers et les salaris.

II-2- Responsabilit du management :

L'valuation de la performance ne bnficie pas toujours de l'attention et du temps que l'on dit vouloir y consacrer.

Les managers sont les garants de la performance de leurs quipes : c'est pourquoi, le management et l'valuation de la performance font partie de leur propre performance de manager et doivent tre valus leur tour en tant que tels.

Les managers doivent se donner le temps ncessaire la conduite de ces valuations. Cela peut sembler difficile ou onreux, mais peut avoir un impact

60

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

significatif sur les comportements et les rsultats. Ce n'est pas tellement la quantit qui est en jeu, mais le temps adquat qui est pass.

De mme, les managers doivent avoir le courage de faire des valuations "impopulaires" et de prendre les mesures qui s'imposent.

III-

Le but de lvaluation de la performance :

Le but de lvaluation de la performance doit permettre au salari d'avoir un retour d'information sur ce qu'il fait. Elle est aussi utilise pour motiver et guider le salari dans son dveloppement personnel de savoir-faire et de comptences.

Elle permet galement l'entreprise de justifier des dcisions et des actions dans le domaine des ressources humaines (promotions, mutations, ...).

Certains auteurs (comme Deming, le gourou de la qualit) dplorent les valuations qui opposent les salaris les uns aux autres dans la course la rmunration et la gratification.

IV- Le rle du Manager :

Il est difficile pour les managers de rpondre tous les objectifs lors d'une simple valuation. D'un ct, ils ont besoin d'valuations objectives de la performance passe, et de l'autre, les salaris ont besoin d'outils pour permettre aux managers d'aider les individus amliorer leur performance, de planifier leur travail futur, de dvelopper les savoir-faire et les possibilits de dveloppement de carrire et renforcer la qualit de leur relation en tant que manager et salari.

61

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Les managers sont donc juges et parties dans ces deux dimensions d'valuation. Ils n'aiment pas critiquer les subordonns (et devoir s'en justifier), ils n'ont pas le savoir-faire ncessaire mener efficacement les entretiens, car ceux-ci sont diffrents du contact quotidien. De plus, ils ne sont pas srs de leurs jugements. Certaines socits estiment que les entretiens doivent tre spars : o Un entretien de la performance bas sur le dveloppement de la personne (rle de conseiller), o Un entretien pour discuter d'actions telles que les incidences salariales, les dcisions administratives (promotions, mutations...) (rle de juge). Des valuations formelles sous forme de procdures peuvent tre abolies, mais le coeur des valuations, c'est--dire la clarification des attentes, le bilan des ralisations et la prvision des performances futures et des efforts de dveloppement, sont vitaux pour un management efficace.

V-

Relation Comptence Performance :

La comptence professionnelle prend une place de premier plan dans les proccupations des grandes entreprises et des individus. Une convergence dintrt se manifeste son sujet et les directions oprationnelles se rendent de plus en plus compte que la comptence peut tre une ressources cl dans lobtention de la performance et dun avantage comptitif. Pour faire face aux exigences croissantes de qualit et de ractivit, les procdures ne suffisent plus, et peuvent mme, si elles sont portes lexcs, devenir contre productives.

62

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Ainsi, la gestion des comptences est lordre du jour de toutes les organisations et les projets de gestion et de dveloppement des comptences sont incontestablement dune extrme ncessit pour garantir des

performances de haut niveau.

En effet, le point de dpart de la mise en uvre de la dmarche de comptences est lengagement de lentreprise au service de sa performance. Il faut que lentreprise adapte son organisation par rapport aux comptences existantes plutt que de dfinir une organisation a priori puis des profils de postes (Dmarche ascendante : Partir des comptences de lentreprise pour batir la stratgie et non pas linverse) Schma ci-dessous.

Projet de lentreprise

Projets professionnels

Savoirs + savoirs faire + savoir tre

63

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

CHAPITRE 3 : DEMARCHE COMPETENCES I- Dmarche globale :

VEILLE TECHNOLOGIQUE

VEILLE MARKETING

VEILLE FINANCIERE

STRATEGIE DE LENTREPRISE

HYPOTHESES SUR LES TECHNOLOGIES LA PRODUCTIVITE LES MARCHES

HYPOTHESES SUR LES DEPARTS LES ENTREES LES COMPETENCES DISPONIBLES

PROJECTION
EVALUATION DES BESOINS RESSOURCES THEORIQUES DISPONIBLES

COMPARAISON
ACTIONS CORRECTIVES RECRUTEMENT, FORMATION PROMOTION GESTION DE CARRIERE PLAN SOCIAL REDEPLOIEMENT STYLE DE MANAGEMENT DEVELOPPEMENT RH

partir

dune

veille

stratgique,

concurrentielle,

technologique,

rglementaireect., lentreprise se projette pour tracer les grandes lignes de sa stratgie, en se basant sur les technologies, la productivit et les marchs. En parallle, lorganisation se projette galement dans lavenir en prvoyant dune part, les dparts, et dautre part, les entres et les comptences disponibles.

La comparaison entre les besoins pour concrtiser les orientation stratgiques dune part, et les ressources thoriques disponibles, dautre part, permet de dgager des carts de ressources et de comptences, donnant lieu des

64

Dmarche comptence

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

actions correctrices dans le cadre de la dmarche comptence (recrutement, formation, promotion, gestion de carrire, plan social, redploiement, style de management). Schma ci-dessus

II-

Les enjeux dune dmarche comptence :

Les enjeux de la dmarche comptence sont multiples. Ils donnent lieu des pratiques plus ambitieuses. Deux enqutes5 ont t ralises ce sujet auprs de 324 entreprises, et ont abouti aux rsultats qui rsument les objectifs et les finalits de la gestion des comptences pour les entreprises qui lont adopt. (Ci-dessous, le tableau des rsultats des deux enqutes).
OBJECTIFS ET FINALITES DE LA GESTION DES COMPETENCES
Quels rsultats concrets attendiez vous en lanant une dmarche comptence

Enqute ETDF
Objectifs principaux
1. 1. 2. 1. 2. Dveloppement de la performance des salaris Gestion internationale des potentiels Changement Gestion des carrires et mobilit (83%) Professionnalisme : comptence/mtier/fonction (21%) 3. 4. 5. 6. Recrutement et fidlisation des meilleurs (14%) Organisation souple et ractive (13%) Employabilit (11%) Changement de culture : Adaptation au march (10%) 7. Autres (8%) 2. 3. 4.

Enqute Vlerick School


Augmentation de la comptitivit Augmentation des performances Changement de culture

Finalits concrtes et enjeux


1. Formation et dveloppement des aptitudes personnelles 2. 3. 4. 5. 5. 6. Instrument pour la rmunration Recrutement Gestion des carrires et plan de succession Intgration de la politique RH Changement de culture Management des performances

Problmes justifiant lentre dans une dmarche comptence


Suite lanalyse de 80 entreprises, les auteurs classent les problmes lorigine de lentre dans une dmarche comptence en cinq catgories : 1. 2. 3. 4. 5. Perte de comptitivit Dysfonctionnement dans lorganisation de travail Difficult recruter ou fidliser le personnel Inadquation des comptences aux nouveaux enjeux Perturbation des relations sociales

Enqute ETDF et Enqute Vlerick School auprs de 324 entreprises europennes, menes par un cabinet de conseil international.

65

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Par ailleurs, confrontes la logique de qualit (qui ne se substitue pas la logique de la productivit) les entreprises cherchent satisfaire tous les partenaires moindre cot, do limportance de la logique comptences, de la ressource humaine, de la comptence spcifique (Individuelle et collective) et de limplication des RH.

III-

Les critres de qualit dun dispositif comptences :

SIMPLICITE : Ne pas prtendre lexhaustivit ou au perfectionnisme : le dispositif doit tre grable avec les contraintes existantes.

ANTICIPATION : Le dispositif doit permettre de prendre temps des dcisions pour prparer le moyen terme.

ACTUALISATION : Le dispositif doit inclure une procdure simple et rgulire de mise jour des donnes, de correction des hypothses dvolution.

OPERATIONNALITE : Le dispositif doit aider prendre des dcisions de recrutement, de formation, de mobilit, de valorisation des comptences, dorganisation du travail.

66

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

IV-

Les phases de mise en uvre :

Les phases de mise en oeuvre de la dmarche comptence peuvent tre rsumes comme suit :

1. Dfinir lambition de lentreprise :

Rflexion stratgique o Diagnostic organisation / comptences o Projection dans le futur par rapport lenvironnement du groupe

2. Construire la dmarche comptence

Construire la dmarche comptence o Dfinition de la cible organisation / comptence / Primtre o Construction du systme comptence Rfrentiel des emplois Rfrentiel des comptences Rfrentiel de carrire 3. Construire le systme dvaluation de la performance Prparation Validation avec lencadrement Mise en place et Pilotage

67

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

PARTIE 4
VERS UN SYSTEME DE MANAGEMENT DES COMPETENCES ET DE PERFORMANCE

68

CHAPITRE 1 : SYSTEME CIBLE I- Le Schma du systme cible :


Rfrentiel des emplois

Rfrentiel des comptences


Critres comportementaux (40%) Critres professionnels 1. Connaissances (30%) 2. Autonomie (30%)

Rfrentiel des carrires


Cartographie de leffectif cible : Etude quantitative et qualitative MAN des ratios de productivit (BR) Classification des emplois par famille, sous famille et emploi-type Plan de rgulation qualitative et quantitative des BR Peser & positionner les emplois dans lchelle de carrire Elaborer les itinraires de carrires : Evolution classique & possibles MEP les conditions daccs un emploi MEP les dures doccupation minimales et maximales dun emploi Positionner les collaborateurs par leur hirarchie (contr. DRH) Positionner les collaborateurs dans lchelle de carrire (DRH)

Syst. gestion performance


Critres dvaluation pondrs : Objectifs Indicateurs de performance Systme de motivation

Elaborer le rfrentiel des emplois

Systme de pese pondr


Comportements : (40%) Comptences comportementales (40%) Organisation Communication Rsolution de prb Assistance & Conseil Score 1 : des notes des critres comportementaux Connaissances : (30%) Conn. Gnrales (1) Conn. Thoriques en Assur. (2) Conn. Pratiques (3) Conn. Techniques Spcifiques (4) Score 2 : Cff. du domaine de connaissances * niveau requis

Systme dvaluation pondr

Le systme est scind en quatre sous systmes : Le rfrentiel des emplois, le rfrentiel des comptences, le

Objectifs retenus

Chiffre daffaires par domaines dactivit stratgique (DAS) : 5 DAS

rfrentiel des carrires et le systme de gestion de la performance.

Indicateurs de performance

Indicateurs de performance pour chaque objectif (Vrification qualitative)

% consolid de latteinte des objectifs

Le
Score 2 corrig : Score Global / Nbre de connaissances Comptences professionnelles (60%) Autonomie : (30%) Degr d'autonomie * coef du verbe d'action 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Manager (10) : Piloter, veiller Planifier (9) : Organiser, prparer.. Vendre (8) : Ngocier, conseiller Communiquer (7) : Accueillir, conseiller Grer (6) : animer, assister, organiser Etudier (5) : Analyser,concevoir, valuer Contrler (4) : auditer, superviser Suivre (3) : animer, assister Traiter (2) : pointer, classer, saisir

rfrentiel

des

comptences

Systme de dcision RH : 10. Rmunration (rmunration par mrite, rgularisation, prime) 11. Mobilit (mutation, promotion, redploiement) 12. Dveloppement personnel (formation, gestion de carrire) Systme de dcision commercial :

reprsente le cur du systme global, car il permet de peser chaque emploi selon trois critres : - Le comportement : Cotation de 40% - Les connaissances : Cotation de 30% - Lautonomie : Cotation de 30%
PESEE DE LEMPLOI = Score 1 + Score 2 + Score 3 Systme de dcision

13. Refonte de loffre commerciale. 14. Systme de veille commerciale rgional. 15. Dtection des nouvelles niches de prospection

Chaque rfrentiel sera trait part et en dtail dans les parties suivantes.

II-

Le rfrentiel des emplois :

Le rfrentiel des emplois tudier dans le cadre de cette thse cible particulirement, comme chantillon dtude, la force de vente, notamment, les bureaux rgionaux.

Ainsi, les emplois retenus sont les suivants :

Directeur du bureau rgional Adjoint du directeur Commercial : Producteur Caissier Charg de la comptabilit Charg des sinistres En annexe (ANNEXE 1), les fiches demploi cibles (Rfrentiel des emplois).

III-

Le rfrentiel des comptences :

Llaboration du rfrentiel des comptences et des carrires concernant les emplois cibls sinscrit dans le cadre de la construction de larchitecture organisationnelle du systme de gestion des carrires au Groupe MAMDA - MCMA. Cette phase qui constitue une premire tape dans le cadre du processus de mise en uvre du systme, sera suivi dune tape qui consiste positionner les acquis de lensemble des collaborateurs oprant au niveau des BR sur les diffrents requis de ce rfrentiel. Il est prciser que ce rfrentiel doit faire lobjet, chaque deux ans, des mises jours ncessaires, et ce, dans le but de : Prvenir lobsolescence des emplois/comptences ainsi que le cot cach des formations inutiles quengendre un emploi mal dfini.

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Mettre niveau les exigences des emplois compte tenu des volutions qui impactent lactivit des assurances. Suivre et anticiper les dcisions concernant les emplois et les comptences mergeants, en dveloppement ou en voie de disparition.

Objectifs :

Llaboration du rfrentiel des comptences vise la mise en place dun outil daide la dcision ncessaire et dterminant pour piloter les Ressources Humaines. Sa mise en place au sein de notre Mutuelle a pour but de : Mesurer l'adquation des profils des collaborateurs par rapport aux postes quils occupent ou (comptences requises /acquises), Cibler les plans de progrs ncessaires chaque collaborateur pour sa mise niveau et pour son volution professionnelle. Avoir la possibilit de mettre jour les comptences acquises, Anticiper les besoins du Groupe en matire de comptences, Elaborer les plans de relve, Disposer d'outils daide la dcision ncessaires dans tout systme de promotion, Faciliter la comparaison des profils de plusieurs collaborateurs, candidats une promotion ou un poste pourvoir (systme de scoring), Fournir aux collaborateurs une organisation claire, Proposer des perspectives de carrires claires aux collaborateurs mme de les aider maintenir leur employabilit et la planifier dans le temps, Disposer dun outil de contrle interne. pour lesquels ils sont pressentis

71

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Le tout vise videmment, loptimisation de la gestion des Ressources Humaines tant pour lpanouissement des collaborateurs que pour lintrt du Groupe.

Le rfrentiel cible, devrait, par ailleurs, permettre dtablir une mthode de calcul qui permet de comparer deux emplois selon le degr dexigence sans que le nombre dactivit ou de connaissances requises pour cet emploi influe sur sa pese. La mthode de calcul final dun emploi doit permettre de le positionner dans une chelle de 1 100.

III-1- Les comptences comportementales :

Convaincu que les comptences comportementales reprsentent la cl de russite de nos collaborateurs, une attention particulire et une pondration importante a t octroye ces comptences. Cest des critres dterminants dans latteinte de la performance souhaite vu que la Mutuelle est une socit de service, et de manire gnrale, ce volet est privilgi au niveau de ce secteur.

Ainsi, les critres comportementaux retenus sont scinds en quatre critres. Pour chaque sous critre, une note est attribue dans une chelle de LIKERT en cinq niveaux :

1 : Sans importance 3 : Faible importance 5 : Moyennement important 8 : Important 10 : Trs important

72

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA
NOTE Rsolution des problmes 1 - Capacit d'identifier un problme (dtection d'une situation anormale ou la nature du problme) 2 - Capacit d'analyser le problme (dcomposition du problme, dtermination des causes et des consquences) 3 - Capacit de trouver et mettre en uvre une solution (recherche de l'information, choix de la solution adquate) Sous Total 1 Communication 1 - Capacit d'coute / de perception 2 - Capacit d'expression crite et orale et capacit d'adaptation l'interlocuteur 3 - Capacit de convaincre, de susciter l'adhsion, d'attirer l'attention 4 - Capacit de travailler en quipe Sous Total 2 Assistance / Conseil 1 - Capacit de capitaliser les expriences dans le domaine d'intervention 2 - Capacit d'tre ractif un changement de besoins, de contexte 3 - Capacit de fournir le conseil pertinent au moment opportun Sous Total 3 Organisation 1 - Capacit de se fixer des objectifs 2 - Capacit de planifier les actions en tenant compte des moyens disponibles et des contraintes 3 - Capacit de dfinir des priorits 4 - Capacit de coordonner et de suivre les actions, les travaux, et le feed back Sous Total 4 Mode de calcul

des Critre comporteme ntaux (Note / 140)

73

III-2- Les comptences professionnelles :

a) Les connaissances :

Pour chaque emploi tudi, une srie de connaissances requises a t fixe au sein dune commission mtier ad hoc. Ces connaissances ont t scindes, par la suite, en quatre types dots de coefficients et de notes pour chaque connaissance requise, selon une chelle de LIKERT en Cinq niveaux.

Les Types de connaissances retenus sont les suivants :


TYPE DE CONNAISSANCES Connaissances Gnrales Connaissances Thoriques Connaissances Pratiques Connaissances Techniques Spcifiques Coefficient 1 2 3 4 Mode de calcul

Cfficient x Niveau requis Nbre connaissances

b) Lautonomie :

En se basant sur les fiches des fonctions tudies, des coefficients de pondration ont t attribues chaque verbe daction selon son degr de complexit et dimportance. Ainsi, le barme et le mode de calcul adopt sont les suivants :

VERBE MERE

Coefficient du verbe mre

Sous verbe daction Piloter Veiller

Mode de calcul partir de la fiche de fonction

MANAGER

10

Superviser Conseiller Organiser Evaluer Organiser Prparer Coefficient du verbe x Niveau requis Nbre dactivit

PLANIFIER

Elaborer Prospecter Planifier

La liste complte de tous les verbes mres et les sous verbes avec les coefficients et les codes sont en Annexe 2.

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

III-3- Exigences des emplois :

Les exigences de chaque emploi tudi ont t labores avec un soin particulier avec le directeur commercial qui connat parfaitement le niveau requis pour chaque emploi en matire de comptences comportementales et des connaissances. En effet, son exprience en tant quex Directeur du bureau rgional et en tant que directeur commercial a t dun grand apport. (En annexe 3, le niveau requis pour chaque emploi : Rfrentiel cible).

VI-

Le rfrentiel de carrire : Emplois-type, sous familles et familles professionnelles :

Ce rfrentiel est compos de :

La rpartition des emplois-type entre les sous familles et les familles professionnelles (ci-dessous). Lchelle dynamique des carrires par famille professionnelle, Lvolution classique et possible dun emploi un autre, Les conditions daccs un emploi , La dure doccupation minimale et maximale dun emploi.

75

Famille de mtiers

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA Sous famille de mtiers Mtiers Directeur du Bureau Rgional (BR) Adjoint du Directeur du BR

Relation clientle

Responsable recouvrement lamiable Commercial grand compte (Agro-industrie) Agent Commercial (producteur) Souscripteur risques industriels

Famille Vente

Etude de risques

Actuaire Risk manager Directeur Rassurance

Gestion de contrats Famille Support la vente

Souscripteur risques simples Charg des oprations de rassurance Rdacteur - Rgleur Charg de la conception et adaptation de produits Charg du dveloppement commercial

Marketing

Charg de lanimation rseau Charg de la communication externe Responsable juridique Responsable recouvrement judiciaire.

Juridique

Responsable du dpartement corporel Responsable du dpartement matriel Responsable du dpartement AT Surveillance du portefeuille

Contrle et Surveillance

Contrle de la production Inspection Responsable contrle interne Directeur Financier Directeur comptabilit

Comptabilit Finance

Charg de traitement comptable Charg des arrts comptables Charg de la fiscalit Responsable administratif Assistant(e) de direction Archiviste

Gestion administrative

Caissier Agent administratif Secrtaire Standardiste Aide archiviste Directeur Logistique Gestionnaire du patrimoine

Logistique

Gestionnaire des achats Gestionnaire des stocks Charg de la scurit des biens

76

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA Charg du Rseau et de la scurit informatique

Informatique

Charg de la maintenance Charg du dveloppement informatique Directeur Audit Interne

Audit & contrle


Famille Pilotage

charg de laudit interne Responsable contrle de gestion Responsable Formation dveloppement RH

Ressources Humaines

Responsable Recrutement & Gestion des carrires Responsable Administratif Responsable de la Communication interne

77

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

VII-

Le systme de Management par Objectif :

Dans le cadre du systme de management par objectif, cinq domaines dactivit stratgiques (DAS) ont t retenus. Il sagit :

1. MCMA IARD (Dommages) 2. MCMA VIE 3. AGRO-ALIMENTAIRE 4. MAEM (GROUPEMENT DES ENSEIGNANTS) 5. MAMDA

MCMA IARD (Dommages) MCMA VIE AGROALIMENTAIRE MAEM MAMDA

5 DAS

Objectif stratgique

OBJECTIFS :

1. Le Chiffre daffaires par Domaine dActivit Stratgique : CA MAMDA CA MCMA CA VIE CA MAEM CA AGROALIMENTAIRE 2. Le taux dimpays : Il doit tre < X% en cours dexercice et < Y% sa fin.

78

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

3. Le taux de rglement des sinistres matriels (SAV) : X% des sinistres dclars pendant lanne doivent tre rgls avant le 31/10/ de la mme anne.

4. (Et/ou) le redressement de la situation ;

Les objectifs ci-dessus ont t pondrs en cascade de la faon suivante :


Objectifs globaux Chiffre daffaires Taux dimpays Taux de rglement des sinistres matriels Redressement de la situation Pondration 40% 30% 30% Dmarche projet

De mme, lobjectif du chiffre daffaires avait galement une pondration spcifique selon la structure du portefeuille du Bureau Rgional, et selon lorientation stratgique que veut attribuer la direction du dveloppement commercial cette structure. Ainsi, les branches qui devraient tre dveloppes dans le cadre de la stratgie commerciale du groupe, auront une pondration beaucoup plus importante afin daugmenter le taux de ralisation des BR, et par consquent, orienter la structure du chiffre daffaires ralis. (En annexe 4, le Support de fixation des objectifs).

Par ailleurs, le quatrime objectif, qui est lassainissement et le redressement du portefeuille dune agence, sera gr dans le cadre dune dmarche de management de projet avec des quipes et un suivi ddi.

79

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

La structure gnrale du systme cible est la suivante :


CHIFFRE DAFFAIRES
COTATION DAS DAS 1 : MAMDA Automobile Accident de Travail Responsabilit Civile PTA & Risques Divers Incendie TOTAL DAS 2 : MCMA IARD Automobile Accident de Travail Responsabilit Civile PTA & Individuelle TPM Risques Divers Incendie TOTAL DAS 3 : MCMA VIE Couverture Al Assasi Couverture Al Moutamayiz Pack entreprise TOTAL 20% DAS 4 : MAEM Automobile Multirisques TOTAL DAS 5 : AGROALIMENTAIRE TPM AT RC Incendie Automobile TOTAL TAUX DIMPAYES < X% en cours d'exercice et < Y% en fin d'exercice TAUX DE REGLEMENT DES SINISTRES MATERIELS Y% des sinistres de lanne doivent tre rgls avant le 31/10/ de la mme anne. Pondration A* B C D E 1 Pondration A B C D E F G 1 Pondration A B C 1 Pondration A B 1 Pondration A B C D E 1

20%

20%

20%

20%

* La somme des pondrations de chaque DAS doit tre gale 1 (100%).

Ainsi, nous obtiendrons un seul taux global de ralisation des objectifs par rapport ceux fixs, sur la base duquel, plusieurs dcisions seront prises (Dcisions commerciales & Dcisions RH).

80

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

1) INDICATEURS DE PERFORMANCE :

Dans le but de garantir un portefeuille bnficiaire, laspect qualitatif a t galement mis en vidence lors de ladoption de ce systme. En effet, pour chacun des objectifs retenus (CA, Taux des impays et taux de rglement des sinistres matriels), des indicateurs de performance ont t fixs afin dencourager les BR pour les affaires bnficiaires faible risque. (Ci-dessous le tableau des indicateurs de performance).

Ainsi : Pour le CA, deux indicateurs cls ont t retenus :

1. Le ratio S/P (Sinistres / Primes) 2. Le taux de fidlisation (Taux de retour de la clientle)

Pour le taux des impays : Lindicateur retenu est celui du taux de couverture. Pour le taux de rglement des sinistres matriels : lindicateur retenu est celui du nombre des dossiers rgls.
OBJECTIF Taux rglement sinistre matriel Nombre de dossiers rgls Redressement de la situation du bureau

CA / branche Taux de sinistralit (S/P) Taux de Fidlisation

Taux impays Taux de couverture

INDICATEUR

Tableau des indicateurs de performance

2) SYSTEME DE MOTIVATION :

Pour les chefs dagence :


Prime fixe Prime variable
C.A. en % / Objectif

---------------------Prime variable Indiciaire (Dhs) Petite agence


0

--------------------

dhs Grande agence


0

Moyenne Agence
0

Bonification ----

C.A. < = 50

0 Total mrite C.A. > 50 Y% Total mrite Prime fixe Coefficient (1) Taux de ralisation Fixe + (Y % * coeff * prime indiciaire)

0 Prime fixe Coefficient (1.5) Taux de ralisation

0 Prime fixe Coefficient (2) Taux de ralisation

Fixe + (Y % * coeff * prime Fixe + (Y % * coeff * prime indiciaire) indiciaire)

81

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Si les ralisations sont infrieures 50%, le chef dagence a uniquement droit une prime fixe.

Si les ralisations sont suprieures 50%, le chef de lagence a droit une prime dont le montant est quivalent la somme dune prime fixe plus une prime variable qui dpend de ses ralisations et de la taille de lagence quil gre. Toutefois, un abattement de 10% sera appliqu sur toute ralisation infrieure 100%.

Pour les collaborateurs au sein de lagence :

Si les ralisations sont infrieures 50%, le collaborateur a uniquement droit une prime fixe.

Si les ralisations sont suprieures 50%, le collaborateur a droit une prime dont le montant est quivalent la somme dune prime fixe, plus une prime variable qui dpend de lapprciation du chef dagence de leffort fourni par ledit collaborateur dans la ralisation de lobjectif global de lagence.

82

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

CHAPITRE 2 : PLAN DE REGULATION ET DE POSITIONNEMENT ICartographie de leffectif cible et plan de rgulation :

Avant de procder llaboration du rfrentiel des comptences, une cartographie de leffectif des cinq bureaux et une mise niveau des ratios de productivit savrent ncessaires. Ainsi, une norme quantitative et qualitative a t adopte dans le but dtablir un plan de rgulation des ressources et garantir, par consquent, une rpartition quitable, qualitativement et quantitativement, entre les points de vente du groupe, et ce, compte tenu du chiffre daffaires ralis, de leffectif et de la qualification du personnel des bureaux. Par ailleurs, lors de la constitution des emplois-type et des sous familles demplois dans le cadre du rfrentiel des carrires, plusieurs runions ont t programm en vu de dresser un schma exhaustif des emplois-type, des sous familles possibles et des familles professionnelles. Lobjectif est de prsenter une vue globale sur les emplois qui pourraient tre valids par la suite dans un projet plus gnral, en transposant la mme dmarche sur les autres mtiers du groupe. Ainsi, trois grandes familles ont t alors adopt. Il sagit de la famille Vente, la famille Support la vente et la famille Pilotage. En effet, la ventilation entre ces trois grandes familles sest inscrite dans une orientation stratgique pour quilibrer la rpartition du personnel du groupe entre le sige et le rseau. Ltude de leffectif du groupe a dmontr que 55% des collaborateurs sont au sige alors que leffectif de la force de vente ne reprsente que 45%. Cette rpartition cre un dsquilibre important pour une socit de service oriente vers la commercialisation de produits dassurances, ce qui traduit lesprit de fonctionnariat constat et qui commence sinstaurer au sein de la Mutuelle.

83

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Ainsi, lorientation quantitative de la rpartition de leffectif serait datteindre graduellement la rpartition suivante :

Famille Famille vente Famille Support la vente Famille pilotage

Ventilation de leffectif total (%) 75% 20% 5%

Orientation quantitative entre les familles des mtiers - Approche rgulatrice pr-Rfrentiel Famille pilotage 5%

Famille Support la vente 20%

Famille vente 75%

La premire phase, avant daborder le rfrentiel des comptences, tait donc dlaborer un plan de rgulation des effectifs en se basant sur lorientation stratgique ci-dessus, lharmonisation du ratio de productivit commerciale (CA / Effectif du bureau) et la rpartition qualitative du personnel du rseau. Ainsi, la dmarche tait la suivante :

Etude prospective et benchemarking

MAN des ratios de productivit et des normes qualitatives

Plan de rgulation : mobilit, redploiement, Recrutement, Organisation

Cartographie des effectifs

Culture de management de la productivit

84

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Ltude quantitative de leffectif des cinq bureaux rgionaux a fait ressortir ce qui suit :
C.A. (Millions Dhs) 33.5 25.5 38.7 9 12 118.7 Effectif cible atteindre par rapport au CA et au ratio cible (CA / Ratio Cible) 9,57 7,29

Effectif Total MEKNES RABAT AGADIR BERRECHID SETTAT TOTAL 9 6 8 4 5 32

Ratio de productivit 3,72 4,25 4,84 2,25 2,40 3.71

RATIO CIBLE (Moyenne)

Actions

3.5

11,06 2,57 3,43

Redploiement Rorganisation Recrutement Formation Coaching Accompagnement (Aprs tude qualitative)

* Ratio fix en concertation avec le Responsable RH et le directeur commercial MAMD, en fonction du ratio moyen du Groupe et celui de la concurrence.

Comparaison du Ratio de Productivit par Bureau

Meknes
5 4,5 4 3,5 3 2,5 2

3,72

4,25

Settat

1,5

2,4

Rabat

1 0,5 0

2,25

Berrechid

4,84

Agadir

Les ratios les plus levs sont ceux de lagence dAgadir et de Rabat, avec 4,84 et 4,26 respectivement, ce qui tmoigne dune productivit qui dpasse le ratio cible de 3,5. Cela doit inciter la DRH renforcer leffectif de Rabat et dAgadir, comme action correctrice, afin de garantir un service de qualit aux socitaires et viter une pression et un stress, qui pourraient avoir des consquences ngatives sur la qualit du portefeuille et la gestion saine du bureau.

85

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

POSITIONNEMENT DES BUREAUX SELON 3 CRITERES : RATIO DE PRODUCTIVITE, CHIFFRE D'AFFAIRES ET EFFECTIF Ratio de productivit AGADIR

6 5 4
BERRECHID

RABAT

8 6 9
MEKNES

3 2 1 4 5
SETTAT

Chiffre d'affaires

0 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Le positionnement selon les trois critres (Chiffre daffaires, effectif et ratio de productivit) permet de dgager les bureaux les plus performants dune part, et de comparer leur productivit, dautre part. Ainsi, il apparat clairement dans le graphe, que le bureau dAgadir, par exemple, est plus productif que celui de Meknes, mme si ce dernier a un effectif plus important (9 personnes pour Mekns contre 8 personnes pour Agadir). Cela doit inciter la DRH corriger ces dysfonctionnements par des plans de mobilit ou de renforcement.

86

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Par ailleurs, en partant de ltude de la structure de leffectif des Bureaux Rgionaux, une norme a t instaure compte tenu de la taille du bureau (Petit, Moyen ou Grand) : Grand bureau : CA > = 20 MDhs. Moyen bureau : 10 =< CA < 20 MDhs. Petit bureau : CA < 10 MDhs.
Effectif Total C.A. (Millions Dhs) Taille bureau Structure de leffectif Cadres 2 3 4 3 2 1 5 1 2 2 2 0 3 2 0 Actions

Meknes

33.5

Grand

Grande Matrise Petite Matrise Cadres

Rabat

25.5

Grand

Grande Matrise Petite Matrise Cadres

Redploiement Rorganisation Formation Coaching Accompagnement

Agadir

38.7

Grand

Grande Matrise Petite Matrise Cadres

Berrechid

Petit

Grande Matrise Petite Matrise Cadres

Settat

12

Moyen

Grande Matrise Petite Matrise

Cartographie de leffectif cible et plan de rgulation

87

REPARTITION DU PERSONNEL DES BR PAR CATEGORIE (ECHANTILLON DES CINQ BR) AGADIR MEKNES

CADRE

GRANDE MAITRISE

PETITE MAITRISE

CADRE

GRANDE MAITRISE

PETITE MAITRISE

25%

25%

50%
13% 62%

25%

RABAT : MNA
CADRE GRANDE MAITRISE PETITE MAITRISE

BERRECHID
CADRE GRANDE MAITRISE

17%

50% 33%

50%

50%

SETTAT :
CADRE GRANDE MAITRISE

REPARTITION DE REFERENCE :
REPARTITION DE REFERENCE POUR UN BR CA GM PM

40%

20% 40%
60%
RB : Cadre Adjoint : Cadre Commercial : GM Sinistres : GM Compta : PM

40%

PLAN DE REGULATION

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

II-

Positionnement :

II-1- Caractristiques de leffectif des BR :

Avant de positionner les collaborateurs dans le rfrentiel des comptences, un questionnaire a t adress tout le personnel des cinq bureaux tudis (Sauf le chef de bureau), en vue dtudier leurs caractristiques ainsi que les tendances de la population cible. Le rsultat est le suivant :

Rpartition du personnel des BR par profil


6
5

Avez-vous poursuivi dautres tudes aprs votre recrutem ent ? Oui 8%

5
4

4 3
2 2

2 1
0 0

0 < = Bac Niveau bac +2 Bac + 2 Bac + 4 Bac + 5 Bac + 6

Non 92%

Avez-vous une exprience professionnelle avant d'intgrer la Mutuelle ?

Occupez-vous d'autres fonctions secondaires cot de votre fonction principale ?

31%

Oui Non

NON 33%

69%

OUI 67%

89

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Quel est le poste parmi ceux cits ci-dessous que vous pouvez assurer avec excellence moyennant une formation adapte ? (Plusieurs rponses peuvent tre envisages) :
Sinistres 17% Chef de bureau 13%

Charg de la Caisse 13%

Adjoint du chef du bureau 22%

Charg de la Production (commercial) 26%

Charg de Comptabilit 9%

Avez vous constat une amlioration de la comptence de votre collaborateur ? comment ?

Plus dimplication 27%

Augmentation du chiffre daffaires Plus de confiance sur le 7% poste de travail 12%

Amlioration de la Qualit 12%

Plus de crativit 8% Application immdiate des outils constate 17% Amlioration de la productivit / rendement 17%

Avez-vous constat une amlioration des comptences de vos collaborateurs durant les trois dernires annes ? ET COMMENT ?

ADJOINT DIRECTEUR

COMMERCIAL
33

CAISSIER

COMPTABLE

RESP SINISTRES
33 31 33

%
35 30 25 25 20 15 11 10 5 0 0 0 Augmentation du chiffre daffaires Plus de confiance sur le poste de travail Amlioration de la Qualit Amlioration de la productivit / rendement Application immdiate des outils constate Plus de crativit Plus dimplication 0 0 18 17 13 9 13 9 8 6 6 9 6 17 17 17 18 17 17 17 25

27

11

11 9 8 8

90

II-2- Positionnement du personnel cible : Le positionnement selon les critres dfinis se fait par le responsable hirarchique direct avec un contrle posteriori de la DRH. Ainsi, le personnel des BR a t positionn par les directeurs des BR, et ces derniers, par le directeur commercial. A titre dexemple, nous aborderons le positionnement des directeurs des BR. 1) Comportement : REQUIS COMPORTEMENTAUX (Pese de l'emploi dun Directeur de BR)
N 1 Critre 1 : Rsolution des Problmes 1 - Capacit d'identifier un problme (dtection d'une situation anormale ou la nature du problme) 2 - Capacit d'analyser le problme (dcomposition du problme, dtermination des causes et des consquences) 3 - Capacit de trouver et mettre en uvre une solution (recherche de l'information, choix de la solution adquate) Rsolution des problmes 2 Critre 2 : Communication 1 - Capacit d'coute / de perception 2 - Capacit d'expression / d'adaptation l'interlocuteur 3 - Capacit de convaincre, de susciter l'adhsion, d'attirer l'attention 4 - Capacit de travailler en quipe Communication 3 Critre 3 : Assistance / Conseil 1 - Capacit de capitaliser les expriences dans le domaine d'intervention 2 - Capacit d'tre ractif un changement de besoins, de contexte 3 - Capacit de fournir le conseil pertinent au moment opportun Assistance / Conseil 4 Critre 4 : Organisation 1 - Capacit de se fixer des objectifs 2 - Capacit de planifier les actions en tenant compte des moyens disponibles et des contraintes 3 - Capacit de dfinir des priorits 4 - Capacit de coordonner et de suivre les actions, les travaux, et le feed back Organisation Total

Critres et sous critres

Note (Requis)
MNA Note 10 10 10 30 Note 10 10 10 10 40 Note 10 10 10 30 Note 10 8 8 8 34 134 10 10 8 28 Agadir 10 8 8 26

Note (Acquis)
Meknes 10 10 10 30 Settat 8 8 8 24 Berechid 10 10 8 28

10 10 10 8 38 8 10 8 26 10 8 10 8 36 128

8 5 8 8 29 8 8 8 24 8 8 10 10 36 115

8 7 10 10 35 10 10 10 30 10 10 10 10 40 135

8 8 5 8 29 8 8 8 24 5 8 8 5 26 103

8 10 7 10 35 10 10 8 28 10 10 10 10 40 131

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Rsolution des problmes


40 30 20 30

Rsolution des problmes 40 30

AGADIR
40

20 10

PROFIL TYPE DUN DIRECTEUR BR

10 34

Organisation

Communication

Organisation

Communication

30

Assistance / Conseil

Assistance / Conseil Requis Srie1 Niveau Collab. Srie2

Rsolution des problmes 40 30

Rsolution des problmes 40 30

SETTAT

MNA
Organisation
Communication

20 10 0 Communication

20 10

Organisation

Assistance / Conseil
Assistance / Conseil Srie1 Requis Srie2 Niveau Collab.

Requis Srie1

Niveau Collab. Srie2

92

2) Connaissances :

Par

rapport au

rfrentiel

des

connaissances

dun emploi, chaque

collaborateur est positionn par rapport son niveau de connaissance. Les carts constats permettent de mieux orienter les plans de formation. Par ailleurs, les connaissances les plus prioritaires seront dduites de ce rfrentiel travers le degr de partage de chaque connaissance entre les emplois cibles.

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

94

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Autonomie :
Emploi : Directeur du BR SETTAT N Q 1 2 3 Activits / Tches 1 Grer et suivre le personnel du bureau rgional Contrler le BJA chaque fin de journe. Pointer la production mentionne sur le BJA avec les documents remis par le producteur Vrifier que la somme des oprations mentionnes sur le BJA est gale la somme des encaissements et des valeurs : chaque mission mentionne sur le BJA correspond un mode de paiement : (valeur, espce, diffr) Signer et cacheter le BJA Remettre toutes les quittances et les titres de paiements avec leur chancier au caissier Mettre toute la production de la journe avec le BJA ainsi que les attestations annules avec leur motif dannulation dans une enveloppe. Envoyer quotidiennement la production au service (vrification de la production) : Si le responsable BR narrive pas envoyer ces documents dans la journe il doit les envoyer au plus tard le vendredi Veiller au bon traitement des dossiers sinistres (Service aprs vente). Contrler posteriori la gestion des Sinistres (contrler le journal des dclarations des sinistres) Grer les diffr dencaissement Grer et suivre les incidents de paiement Effectuer des visites de prospection et formuler des propositions dassurance aux prospects. Pour les polices incendie participer aux visites de risques avec la direction Exploitation non vie et rdiger les rapports de ces visites. Animer la compagne de lincendie rcolte Demander les attestations par crit de la direction Exploitation Non vie Rendre compte & travailler en troite collaboration avec la Direction Dveloppement, Direction Audit Interne et lInspection. Prparer les tats et les Reporting notamment sur les rsultats et objectifs raliss. Contrler le respect des instructions et des procdures de la Mutuelle. D. aut. 2 3 1 1 1 Valeurs Requis 30 12 12 D. aut. 1 2 1 1 1 3 Valeurs Requis 20 8 8 AGADIR D. aut. 1 2 3 1 1 1 Valeurs Requis 30 12 12 D. aut. 1 2 3 1 1 1 MNA Valeurs Requis 30 12 12 MEKNES D. aut. 1 2 3 1 1 1 Valeurs Requis 30 12 12 BERRECHID D. aut. 1 2 1 3 1 1 Valeurs Requis 20 12 12

4 5 6 7

1 1 1 1

12 12 6 6

1 1 1 1

8 8 6 6

1 1 1 1

12 12 6 6

1 1 1 1

12 12 6 6

1 1 1 1

12 12 6 6

1 1 1 1

12 12 6 6

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

30 8 18 18 24 30 9 9 30 27 12 309 Ecart

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

20 8 18 12 16 20 6 9 30 18 8 235 74 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1

30 12 18 18 24 30 9 9 30 18 8 302 7 1 1 1

1 1 1 1 1

30 12 18 18 24 20 6

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

30 12 18 18 24 30 9 9 30 27 12 315 -6 1 1 1

1 1 1 1

30 12 18 18 16 20 6

1 1 1

9 30 27 8 298 11

1 1 1 1

9 30 27 12 284 25

95

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

II-3- Pese des emplois :


COMPORTEMENT Score / 140 Ex. REQUIS AGADIR MNA SETTAT MEKNES BERRECHID 126 134 115 128 103 135 131 Score 90 95,71 82,14 91,43 73,57 96,43 93,57 AUTONOMIE ScorE 63,33 46,82 45,76 45,15 35,61 47,73 43,03 Score / 10 6,33 4,68 4,58 4,52 3,56 4,77 4,30 Score 311 1139 1082 890 814 1089 985 CONNAISSANCES Nbre Connaiss. 94 94 94 94 94 94 94 Score/ 16 3,31 12,12 11,51 9,47 8,66 11,59 10,48 Score 20,68 75,73 71,94 59,18 54,12 72,41 65,49 Score / 10 2,07 7,57 7,19 5,91 5,41 7,24 6,55 PESEE DE L'EMPLOI Score de positionnement dans lchelle de carrire 100 61,20 75,05 68,17 67,87 56,35 74,61 69,99

Score / SCORE Nbre Score / 10 T. Activit 30 9 9 8,21 9,14 7,36 9,64 9,36 418 309 302 298 235 315 284 22 22 22 22 22 22 22 19 14,05 13,73 13,55 10,68 14,32 12,91

LE REQUIS PAR RAPPORT A L'ACQUIS : AGADIR


80 7 5 ,0 5 75 70 65 60 R EC Q UIS A G A D IR 6 8 ,17
76 74 72 70 68 66 64 62 60

REQUIS PAR RAPPORT A L'ACQUIS : MNA


7 5 ,0 5

REQUIS PAR RAPPORT A L'ACQUIS : SETTAT


80 75

7 5 ,0 5

6 7 ,8 7

70 65 60 55 50 5 6 ,3 5

R E C Q UIS

M NA

R E C Q UIS

SET T A T

REQUIS PAR RAPPORT A L'ACQUIS : MEKNES

REQUIS PAR RAPPORT A L'ACQUIS : BERRECHID


76 74 72 70 68 66 64 62 60 7 5 ,0 5 6 9 ,9 9

76 74 72 70 68 66 64 62 60

7 5 ,0 5

7 4 ,6 1

R E C Q UIS

M E KN E S

R E C Q UIS

B E R R EC H ID

96

GRAPHE RADAR DES COMPETENCES : Score collaborateur : 56,35 Score requis : 75,05
RADAR DES COMPETENCES : SETTAT
100

Score collaborateur : 69,99 Score requis : 75,05


RADAR DES COMPETENCES : BERRECHID
COMPORTEMENT

90

COMPORTEMENT

80

100 80 60 40 20 0

70

60

50

40

30

20

10

CONNAISSANCES

AUTONOMIE

CONNAISSANCES

AUTONOMIE

RADAR DES COMPETENCES : MEKNES


COMPORTEMENT

RADAR DES COMPETENCES : MNA


COMPORTEMENT

100 80 60 40 20 0

100 80 60 40 20 0

CONNAISSANCES

AUTONOMIE

CONNAISSANCES

AUTONOMIE

RADAR DES COMPETENCES : AGADIR


COMPORTEMENT

Daprs le tableau ci avant, une reprsentation graphique en radar permet de dgager les carts

100 80 60 40 20 0

de comptences par rapport lemploi occup. Ainsi, nous constatons que le responsable du bureau de Meknes dpasse le requis des comptences pour lemploi de directeur dagence (-6 Pts), ce qui pourrait amener la DRH son redploiement dans le cadre dune promotion

CONNAISSANCES

AUTONOMIE

interne afin doccuper un emploi plus important. Par contre, le responsable de Settat par exemple, marque un cart net entre le requis et lacquis (+74 Pts), ce qui pourrait amener la DRH accompagner ce collaborateur afin damliorer ces comptences par la formation, coaching

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

II-4- Echelle de carrire Cible :

Aprs la pese de tous les emplois cibles, les scores obtenus sont positionns dans une chelle de carrire qui contient tous les emplois du groupe par famille, sous famille et emploi-type.

Ce rfrentiel fera videment lobjet dun mise jour rgulire tous les trois ans dans le but dactualiser les scores requis des emplois, et les scores obtenus par les collaborateurs. Aprs chaque positionnement, des plans de progrs triennaux seront envisags afin daccompagner les collaborateurs amliorer leurs comptences, et par consquent, leur performance et leur volution de carrire. (Ci-dessous lchelle de carrire).

98

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

99

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

II-5- Les itinraires de carrire :

a) Les itinraires classiques :

Lvolution de carrire peut prendre deux formes selon quil sagit dune volution classique ou possible. En effet, lvolution classique concerne une volution intra sous-famille comme mentionn dans lchelle de carrire cidessus. Cette volution est conditionne par plusieurs lments, notamment, les comptences, la performance, les dures doccupation des emplois (les dures maximales et minimales) et enfin le score obtenu dans le cadre des conditions daccs aux emplois que nous dtaillerons par la suite. Exemple :
RESP. CONTROLE DE LA PRODUCTION RESP. AUDIT INTERNE .. RESP. SURVEILLANCE PORTEFEUILLE

b) Les itinraires potentiels :

Lvolution dans des itinraires potentiels sont des volutions qui prennent en considration le degr de similitude entre les emplois en comparant deux lments essentiels de la composante comptence , savoir,

lAUTONOMIE et le COMPORTEMENT ;

En effet, la standardisation des critres comportementaux et les verbes daction adopts dans le cadre de ce travail, permet de faire ressortir le degr de similitude entre les emplois en comparant dune part le degr de partage des verbes daction, et dautre part, les scores obtenus dans le cadre du rfrentiel comportemental.

RESP. CONTROLE INTERNE.

INSPECTEUR COMMERCIAL

100

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

La synthse des similitudes entre les emplois, permet par la suite de tracer les diffrents itinraires potentiels de carrire, que nous validerons par la suite avec la direction gnrale.

II-6- Les conditions daccs et les dures doccupation de lemploi

Elments majeurs de toute volution de carrire, les conditions daccs un emploi dune part, ainsi que la dure doccupation minimale et maximale dun emploi dautre part, doivent sinscrire dans le dveloppement de lemployabilit et des comptences des collaborateurs, dautant plus que dans un secteur commercial comme le notre (Vente dun produit intangible comme

lassurance), la mise en place de gardes fous contre le dveloppement de relations inter personnelles et non professionnelles, entre les collaborateurs et les socitaires, savre ncessaire.

Ainsi, nous avons mis en place un systme de scoring, en concordance avec le systme de gestion de carrire, dans le but de dterminer le positionnement des collaborateurs compte tenu des diplmes obtenus et de lexprience professionnelle, pour les nouvelles recrues, mais aussi de la performance pour les promotions internes. Les conditions daccs pour un emploi de directeur de bureau rgional, par exemple, sont les suivantes :

101

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Domaines
GESTION MARKETING

Points
7 6 5 4

Niveau
BAC + 4 BAC + 4 BAC + 4 BAC + 4

Points
13 11 10 9 5 5

Formation (Cotation 30%)

SCIENCES ECO AUTRES

+ CYCLE CERTIFIE SUR LES PRODUITS DE LA MUTUELLE (Obligatoire) + CYCLE CERTIFIE SUR LE CODE DES ASSURANCES (Obligatoire)

SOUS FAMILLE
RELATION CLIENTLE

Points
15 14 13 12 10

DUREE (ans)
3 3 3 3 4

Points
15 14 13 12 10

Exprience (Cotation 30%)

TUDE DE RISQUE GESTION DE CONTRATS MARKETING AUTRES

NOTATION PERFORMANCE (Cotation 40%)


18 - 20 14 - 17 10 - 13

Points
40 30 20

Ainsi, laccs chaque emploi, sera bas sur un systme de scoring qui favorise avant tout la performance (Cotation 40%), puis la formation et lexprience 30% chacune.

Exemple : Une personne a postul lemploi de directeur dagence dans le cadre de la bourse interne demploi. Ce collaborateur possde un diplme bac + 4 en gestion avec les deux cycles certifiants, une exprience de 3 ans en gestion des contrats et une performance de 18 20.

Son score sera donc : 13 + 10 + 7 + 13 + 13 + 40 = 96

Les collaborateurs qui auront plus de possibilits accder cet emploi sont ceux qui obtiendront le plus grand score.

102

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

II-7- Echelle de QUINN pour les managers : Robert Quinn et ses collgues ont dcrit huit rles6 du cadre et/ou responsable qui relvent des diverses orientations que peut prendre une organisation. chacun des rles, correspondent trois comptences principales.

Pour les fonctions de management, comme le cas du Directeur du BR, nous avons mis la disposition du responsable hirarchique direct Directeur Commercial , l chelle de QUINN. Il sagit de positionner tous les manager qui grent des quipes dans une chelle de satisfaction de 1 7, afin dapprhender les tendances de chaque collaborateur et dagir par consquent sur ses points forts et ses points faibles. Aussi, cette chelle permet de disposer dune ppinire de responsables ayant des capacits distinctives de management.
REQUIS
Les huit rles du responsable et leurs comptences cls chelle de QUINN Rle de gestionnaire 1. Prise dinitiatives 2. Fixation de buts et de priorits 3. Dlgation efficace Producteur 4. Productivit personnelle et motivation 5. Motivation dautrui 6. Gestion du temps et du stress Coordonnateur 7. Planification efficace 8. Organisation et structuration du travail 9. laboration et utilisation de mesures de contrle efficaces Surveillant 10. Gestion des informations et rduction de la surcharge de renseignements 11. Analyse critique de linformation 12. Prsentation et rdaction efficaces de rapports, de notes Mentor 13. Comprhension de sa personnalit et de ses effets sur les autres 14. Communications interpersonnelles 15. Orientation et perfectionnement des autres Animateur 16. Constitution dquipes efficaces 17. Prise de dcision participative 18. Gestion efficace des conflits, sans perdants Innovateur 19. Adaptation facile en cas de changement 20. Pense cratrice et nouvelles ides 21. Gestion efficace du changement Courtier 22. dification et entretien de la base politique 23. Ngociation dentente efficace 24. Facilit de communication exposs loral 20

MEKNES
19 6 6 7 19 7 6 6 19 7 6 6 19
6 7 6 17 6 5 6 19 6 6 7 19 7 6 6 18 6 6 6

AGADIR
16 5 6 5 17 5 6 6 18 6 6 6 19
6 7 6 17 6 5 6 18 6 6 6 16 6 5 5 18 6 6 6

SETTAT
20 7 7 6 21 7 7 7 21 7 7 7 14
5 4 5 13 3 4 6 13 4 4 5 20 6 7 7 14 5 4 5

MNA
15 4 5 6 16 6 5 5 15 5 6 4 18
5 6 7 19 6 7 6 16 6 5 5 15 5 4 6 21 7 7 7

BERRECHID
19 7 6 6 19 6 6 7 18 6 6 6 21
7 7 7 20 7 6 7 18 6 6 6 18 6 6 6 18 6 6 6

21

21

19

20

19

20

19

6 Lchelle de QUINN qui prsente les 8 rles du cadre/manager de Robert Quinn, est une approche reconnue comme la rfrence en matire de management. Son ouvrage la fonction Manager a eu un grand sucs auprs des professionnels du management.

103

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

REPRENTATION GRAPHIQUE DES TENDANCES DES MANAGERS (RADAR) :


ECHELLE DE QUINN : Responsable de Agadir

ECHELLE DE QUINN : Responsable de Meknes

Rle de gestionnaire
25

Rle de gestionnaire
25

Courtier

20 15 10 5

Producteur

Courtier

20 15 10 5

Producteur

Innovateur

Coordonnateur

Innovateur

Coordonnateur

Animateur Mentor

Surveillant

Animateur Mentor

Surveillant

ECHELLE DE QUINN : Responsable de Settat

ECHELLE DE QUINN : Responsable de MNA

Rle de gestionnaire
25 20 15 10 5

Rle de gestionnaire
25 20 15 10 5

Courtier

Producteur

Courtier

Producteur

Innovateur

Coordonnateur

Innovateur

Coordonnateur

Animateur Mentor

Surveillant

Animateur Mentor

Surveillant

ECHELLE DE QUINN : Responsable de Berrechid Rle de gestionnaire


21 20,5 20 19,5 19 18,5 18 17,5 17

Lchelle de QUINN permet de ressortir les tendances dun manager et de mieux orienter sa carrire par rapport ses comptences managriales. Le responsable de MNA par exemple a une tendance de

Courtier

Producteur

courtier (Entretien de base politique, ngociation dentente efficace et facilit de communication et de

Innovateur

16,5

Coordonnateur

dexpos surveillant

oral),

par

contre

le

responsable des

Berrechid, a une tendance de mentor et de (Perfectionnement autres,

Animateur Mentor

Surveillant

communication interpersonnelles, comprhension de leffet de sa personnalit sur les autres, analyse critique de linformation, rdaction efficace de

rapports). | 104

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

II-8- Matrice des comptences Vs performance : A travers la pese des emplois et lvaluation de la performance, jai essay de positionner nos collaborateurs, notamment les cadres, dans une matrice de potentiel et de performance que nous avons appel la matrice Matrice des comptences Vs performance . Cette matrice permet de distinguer les hauts potentiels encourager et surveiller attentivement dans le cadre du plan de relve.
100

Comptences (Score ACQUIS)

ESPOIR BRANCHE MORTE BRANCHE MORTE


Md. 1

ESPOIR ESPOIR PILIER

ETOILE ETOILE PILIER

ETOILE ETOILE PILIER

BRANCHE MORTE BRANCHE MORTE


Sous perf. 2

Perf. 3 Performance

Exc. Perf. 4

Perf. Excep. 5

Le positionnement dans lchelle de performance est bas sur des dfinitions claires et prcises de chacun des Cinq critres adopts :
Md. Sous perf. Perf.

performance mdiocre Manque de stabilit de performance ou des rsultats en dessous des attentes. Atteinte des objectifs sur les quatre derniers exercices. En plus des rsultats conomiques en progression sur les

Excellente Performance

quatre derniers exercices, il y a une perception relle de lvolution de la rigueur de gestion et du dveloppement des comptences comportementales. Quatre performances excellentes successives au cours des

Perf. Exceptionnelle

quatre derniers exercices suscitant, ainsi, lattention et lexemplarit professionnelle


| 105

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

II-9- Plan de progrs et plan de relve :

Plan de progrs :

A travers le rfrentiel des comptences et le rfrentiel des carrires dune part, et les matrices de positionnement ainsi que lchelle de QUINN, dautre part, un plan de progrs individuel peut tre labor partir des carts de comptences constats, mais aussi, travers le management par les comptences qui gre essentiellement le potentiel des collaborateurs peu (ou faiblement) utilis. Ces comptences, qui ne sont pas forcement dcrites dans les comptences requises par les emplois cibles, sont mises en vidence par un mode de management qui permet un dialogue permanent avec nos collaborateurs, en les encourageant exprimer leurs suggestions, en les menant travailler dans des quipes projet (Management par projet)ect. En effet, aussi bien pour les entreprises forte densit de matire grise que pour les entreprises traditionnelles, la gestion par les comptences a prouv son efficacit, en localisant le potentiel parfois cach des collaborateurs, mais aussi en amliorant en permanence les processus, la productivit et linnovation. Ainsi, travers le management par la proximit, les EAP7, les comptences des collaborateurs et les besoins du groupe, nous pourrons construire un plan de progrs harmonieux et individualis, permettant chacun damliorer ses comptences et daspirer par consquent aux plus hautes responsabilits.

EAP : Les entretiens annuels de Performance

106

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Plan de relve :

En concordance avec le plan de progrs, le plan de relve essaiera de garantir lquilibre organisationnel du groupe. Cet quilibre passe inluctablement par lanticipation sur quatre leviers de lorganisation. Il sagit du :

Noyau dur : Ce sont les cadres de direction. Les Cadres positionns dans le plan de relve du noyau dur. La Ppinire disposant dun grand potentiel dvolution Reste du personnel

Reste du personnel Plan de Relve


(Relve des cadres de direction)

Ppinire
(Ayant un potentiel dvolution important)

NOYAU DUR
(Cadres de direction)

Ainsi, une attention particulire sera accorde aux cadres positionns comme relve au noyau dur dans le cadre de la gestion des carrires, mais aussi la ppinire disposant dun grand potentiel dvolution. Ceci ne signifie nullement que le reste du personnel est mis lcart, car lorganisation doit disposer en permanence dune population dynamique ayant les comptences requises et le potentiel ncessaire pour accompagner les dfis du groupe et surmonter les obstacles pouvant influencer la performance oprationnelle de la Mutuelle.
| 107

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

CONCLUSION GENERALE

108

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

CONCLUSION GENERALE :

Tout au long de mon travail, jai essay daborder la notion du management des comptences et sa relation avec la performance, dun angle empirique et pratique, en dehors des approches multiples et parfois confuses du concept lui-mme. Il parait clair, lissue de cette thse, que ceux qui sont capables danticiper sur les besoins de leurs ressources humaines, quantitativement et qualitativement, sont ceux qui garantissent durablement, une croissance dynamique de leur entreprise, en se dotant d'un personnel comptent et motiv capable datteindre les objectifs, et par consquent, assurer la performance et la rentabilit escomptes. Lefficacit et la russite du dispositif de management des comptences, propos dans le cadre de ce travail, repose sur trois lments principaux, savoir la simplicit, lanticipation et lactualisation. En effet, les contraintes organisationnelles du groupe ainsi que lvolution rapide de lenvironnement des assurances exigent que ce dispositif, ne doit nullement prtendre lexhaustivit, au perfectionnisme ou la complexit. Il doit tre grable avec les contraintes existantes tout en permettant une mise jour rgulire et simple, ainsi quune prise temps des dcisions

oprationnelles pour prparer le court et le moyen terme. Le groupe MAMDA MCMA, tant en pleine rorganisation, est parfaitement conscient de laspect stratgique que revt une gestion proactive des ressources humaines, capable danticiper sur les besoins du groupe et de garantir par consquent, lamlioration des rsultats techniques et la performance commerciale. Labsence jusqu prsent dun organigramme clair et valid, ainsi que des procdures cohrentes et exhaustives embotent la mise en place de ce dispositif qui savre capital voire mme vital pour accompagner les dfis auxquels notre force mutuelle fait face.
| 109

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Par ailleurs, lors de ce travail, jai tout d'abord soulign la multiplicit des approches qui traitent la notion de la comptence sans pour autant apporter une dimension empirique. Jai donn ensuite une dfinition claire et pratique de la comptence, retenue pour ce travail, sous ces trois dimensions (Connaissances, Pratiques et Attitudes), en minspirant des multiples travaux de GUY LE BOTERF. Jai galement soulign deux typologies de comptence et l'importance de distinguer entre disposer des ressources et des actifs d'une part, et le fait de les dployer dune faon coordonne et intgre dans une situation relle de travail, d'autre part.

C'est partir de ces diffrentes ides utilises comme briques de base que jai ensuite propos une reconstruction d'un modle de la comptence autour de deux dimensions gnriques (Comptences comportementales et comptences professionnelles). Jai soulign l'importance de la premire dimension en lui donnant une pondration importante dans le systme de calcul, celle des comptences comportementales, qui me semble tre un aspect capital dans une entreprise de service comme la ntre. Par ailleurs, concernant la deuxime dimension, celle des comptences professionnelles, je lai traite sous deux aspects : Les connaissances et lautonomie.

Jai essay par la suite de prciser ce que recouvre mon sens cette alchimie organisationnelle associe au dploiement coordonn des ressources et des actifs, savoir non seulement les processus de management mais aussi la structure organisationnelle et au-del la stratgie et la vision ainsi que l'identit. Jai aussi soulign limportance davoir une gestion par les comptences, ct du management des comptences dans le maintien de la motivation, lengagement, le dveloppement de linnovation et lamlioration des processus. De mme, jai montr comment les leviers classiques du management (la stratgie, la dfinition de l'organisation et la mobilisation) taient indirectement relis au rfrentiel ainsi obtenu et au dveloppement des comptences.
| 110

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Aussi, jai propos un systme de pilotage de la performance, en liaison avec le dveloppement des comptences. Ceci ma permis d'illustrer l'importance de lamlioration continue de la comptence pour amliorer la performance.

Aussi, jai labor une cartographie de leffectif en proposant un plan de rgulation bas sur la mise niveau du ratio de productivit et de la rpartition qualitative et quantitative des ressources.

Par la suite, jai propos un systme de pese bas sur un calcul mathmatique pondr de chaque emploi, et jai positionn nos

collaborateurs par rapport au rfrentiel cible. Ceci ma permis de dgager les carts en terme de connaissances, dattitudes et dautonomie, que jai exploit dans le cadrage des actions correctrices (Plan de formation, Recrutement, Mobilit, Organisation, Accompagnement).

Une fois le rfrentiel des comptences et le positionnement achev, jai propos un systme de gestion des carrires lis ce dispositif, savoir lchelle de carrire, les itinraires de carrires (Classiques et potentiels), les conditions daccs et les dures doccupation des emplois et la matrice des comptences, qui ma permis dlaborer des plans de progrs individuel et/ou collectif et de prparer les actions ncessaires pour chaque catgorie dduite de la matrice des comptences.

Ainsi labor, ce systme permet mon sens de faciliter considrablement la prsentation et la diffusion du concept de comptence et de laborder sous un angle empirique et pratique.

A lissue de ce travail, je peux dire que la notion de comptence reste, en dpit de tous les essais de clarification et de modlisation, une notion complexe et difficile apprhender, toutefois, une approche empirique de
| 111

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

cette notion permet au moins de rduire la zone dincertitude qui rgne autour delle. Certes, le management des comptences savre une dmarche capitale et se veut comme tant la quintessence de toute gestion efficace des RH, mais elle reste tout de mme incomplte elle seule, sans lassociation des autres approches du management stratgique et de la gestion des ressources humaines.

112

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

ANNEXES

Annexe 1 : Rfrentiel des emplois cible114 Annexe 2 : Liste des verbes daction avec leur pondration...124 Annexe 3 : Niveau requis (Ex. emploi : Directeur dun BR..126 Annexe 4 : Support de fixation des objectifs.132 Annexe5 : Support dvaluation annuelle des performances..133 Annexe 6 : Questionnaire (Collaborateur).134 Annexe 7 : Questionnaire (Directeur dveloppement)..137 Annexe 8 : Questionnaire (Directeur du bureau rgional)140

113

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

ANNEXE 1 : REFERENTIEL DES EMPLOIS CIBLES


Fiche demploi du Directeur du bureau rgional : Missions Gnrales du poste :

Grer le personnel du bureau rgional et rsoudre les problmes rencontrs au niveau de lagence quil sagisse des socitaires ou du personnel. Assurer laugmentation du chiffre daffaire du bureau rgional Conseiller les socitaires en matire des assurances Dvelopper les ventes et la prsence de la Mutuelle sur le march local. Prospecter & rechercher de nouveaux socitaires. Reprsenter la Mutuelle dans le cadre daction de communication et de promotion en collaboration avec le dpartement communication externe. Coordonner les contrles et les actions au sein de lagence

Position du poste :

Relations hirarchiques :

Rattachement hirarchique : Responsable Direction Exploitation Vie et Non vie Responsabilit hirarchique : Personnel du bureau rgional

Activits & attributions :

Grer et suivre le personnel du bureau rgional Contrler posteriori la gestion de la Production Envoyer quotidiennement la production au service (vrification de la production) : Si le responsable BR narrive pas envoyer ces documents dans la journe il doit les envoyer au plus tard le vendredi Veiller au bon traitement des dossiers sinistres (Service aprs vente). Contrler posteriori la gestion des Sinistres (contrler le journal des dclarations des sinistres) Grer les diffr dencaissement : Le socitaire doit imprativement fournir une copie de CIN ou de patent ainsi que son N de tlphone Accorder des diffrs de paiement titre exceptionnel selon le seuil valid par la commission et entrin par la direction gnrale Editer la quittance

114

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Le report est sous la responsabilit du responsable du bureau rgional en concertation le cas chant, avec le responsable du service recouvrement. La nouvelle chance ne devant en aucun cas dpasser lchance de la police Grer et suivre les incidents de paiement Effectuer des visites de prospection et formuler des propositions dassurance aux prospects. Pour les polices incendie participer aux visites de risques avec la direction Exploitation non vie et rdiger les rapports de ces visites. Animer la compagne de lincendie rcolte Demander les attestations par crit de la direction Exploitation Non vie Rendre compte & travailler en troite collaboration avec la Direction Dveloppement, Direction Audit Interne et lInspection. Prparer les tats et les Reporting notamment sur les rsultats et objectifs raliss. Contrler le respect des instructions et des procdures de la Mutuelle.

Comptences professionnelles :

o o o o o

Sens de la communication Aptitude au travail en quipe Animation de runion Animation de groupe Aptitude grer les ressources humaines

Comptences Managriales

o o o o o

Connaissances de lensemble des produits dassurance des deux mutuelles Esprit analytique Esprit commercial Capacits de prendre linitiative pour la prospection. Autonomie

115

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Fiche demploi de ladjoint du Directeur BR :

Missions Gnrales du poste :

Grer le personnel du bureau rgional en labsence du Directeur du BR et rsoudre les problmes rencontrs au niveau de lagence quil sagisse des socitaires ou du personnel. Participer laugmentation du chiffre daffaire du bureau rgional Conseiller les socitaires en matire des assurances Participer au dveloppement des ventes et la prsence de la Mutuelle sur le march local. Participer la prospection & rechercher de nouveaux socitaires. Coordonner les contrles et les actions au sein de lagence

Position du poste :

Relations hirarchiques :

Rattachement hirarchique : Directeur du Bureau Rgional Responsabilit hirarchique : Personnel du bureau rgional

Activits & attributions :

Grer et suivre le personnel du bureau rgional en labsence du Directeur BR. Contrler posteriori la gestion de la Production Contrler le BJA chaque fin de journe. Pointer la production mentionne sur le BJA avec les documents remis par le producteur Vrifier que la somme des oprations mentionnes sur le BJA est gale la somme des encaissements et des valeurs : chaque mission mentionne sur le BJA correspond un mode de paiement : (valeur, espce, diffr) Signer et cacheter le BJA Remettre toutes les quittances et les titres de paiements avec leur chancier au caissier Mettre toute la production de la journe avec le BJA ainsi que les attestations annules avec leur motif dannulation dans une enveloppe. Envoyer quotidiennement la production au service (vrification de la production) : Si le responsable BR narrive pas envoyer ces documents dans la journe il doit les envoyer au plus tard le vendredi

116

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Contrler posteriori la gestion des Sinistres (contrler le journal des dclarations des sinistres) Grer les diffr dencaissement : Le socitaire doit imprativement fournir une copie de CIN ou de patent ainsi que son N de tlphone Accorder des diffrs de paiement titre exceptionnel selon le seuil valid par la commission et entrin par la direction gnrale Editer la quittance

Grer et suivre les incidents de paiement Formuler des propositions dassurance aux prospects. Contrler le respect des instructions et des procdures de la Mutuelle.

Comptences professionnelles :

o o o o o

Sens de la communication Aptitude au travail en quipe Animation de runion Animation de groupe Aptitude grer les ressources humaines

Comptences Managriales

o o o o o

Connaissances de lensemble des produits dassurance des deux mutuelles Esprit analytique Esprit commercial Capacits de prendre linitiative pour la prospection. Autonomie

117

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Fiche demploi du commercial bureau (Producteur)

Missions Gnrales du poste :

Assurer le suivi des clients et confectionner les contrats

Position du poste :

Relations hirarchiques : Rattachement hirarchique : Responsable Bureau Rgional

Activits & attributions :

Identifier les besoins des prospects et socitaires. Etablir les propositions dassurance (devis) des diffrents produits Grer les propositions dassurance : les enregistrer pour une utilisation ultrieure ou les archiver pour des besoins de prospection (voir manuel utilisateur volet je gre les propositions dassurance) En cas de refus du prospect ou de socitaire, le producteur doit essayer de connatre le motif de refus pour lenregistrer avec la proposition dassurance (voir manuel utilisateur volet je gre les propositions dassurance) Etablir les affaires nouvelles des diffrents produits commercialiss par les deux mutuelles - Le producteur doit imprativement demander lensemble des documents concernant ltablissement du contrat. Ces documents sont dfinis en fonction du produit en question (voir la liste arrte par le service Verification de la production documents envoys par les BRx document annex la prsente fiche) - Contrler et Vrifier la validit des pices - Accder au volet Novanet pour complter les informations concernant laffaire et crer le socitaire sil sagit dun nouveau client Etablir les avenants. Identifier le mode dencaissement pour dclencher la procdure dencaissement correspondante. Orienter le socitaire en cas de paiement espces ou paiement par un titre de paiement unique vers le caissier. Dans le cas ou le socitaire souhaite rgler par plusieurs titres de paiement, le producteur doit lorienter vers le responsable BR Edition des quittances : Edition des CPs pour les affaires nouvelles Editions des avenants :

118

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Editions des BJA. Classement de la production la fin de chaque journe, remettre au responsable BR lensemble des titres de paiement et des quittances encaisss dans la journe ainsi que tous les documents concernant la production de la journe Grer le stock des attestations - Suivre lordre chronologique lors de la consommation des attestations - Saisir le motif dannulation dans Novanet lors quil y a annulation dune attestation - Avertir le responsable BR lorsque le stock des attestations atteint le seuil ( dfinir)

Comptences professionnelles :

Connaissances des produits commercialiss par la MAMDA/MCMA (vie et non vie)

Esprit commercial Capacits apprhender le besoin du prospect ou socitaire, et le traduire en termes de proposition du produit adquat.

Autonomie

Comptences Managriales :

Sens de la communication et du relationnel Qualit de persvrance Aptitude au travail en quipe

119

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Fiche demploi du Responsable sinistres BR

Missions Gnrales du poste :

Dclarer et assurer le suivi des Sinistres

Position du poste :

Relations hirarchiques : Relations Fonctionnelles : Rattachement hirarchique : Responsable Bureau Rgional Direction Sinistres

Activits & attributions :

Dclarer les Sinistres AT sur Novanet Editer le bulletin de prise en charge Demander autorisation de remettre un accord de prise en charge du sige pour soins spciaux Demander le rcpiss de la dclaration AT faite auprs des autorits locales et celui du dpt du certificat mdical. Sil sagit dun accident de voie public il faut la mentionner Aviser le mdecin conseil dans le cas des victimes hospitalises qui dressera un rapport de l'tat de la victime et suivra sa gurison jusqu' dlivrance du certificat de gurison Exiger de l'employeur l'envoi du certificat de gurison Demander ce que la victime se prsente chez le mdecin conseil en cas de remise de certificats de prolongation excessifs Envoyer le dossier Sinistres AT complet au dpartement AT Dclarer les sinistres Auto sur Novanet Envoyer le dossier Sinistres Auto complet au dpartement AT Dsigner les ex pres aprs validation du responsable du bureau rgional Dclarer les sinistres Divers Rgler les rentes AT Payer les indemnits journalires Suivre les sinistres dclars et informer les socitaires de ltat davancement de leurs dossiers Remettre les chques dindemnisation des sinistres aux socitaires Grer les sinistres non dclar ou non ouvert

120

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Comptences professionnelles :

Connaissances des barmes CID, Connaissance du code de travail Savoir utiliser Novanet afin de consulter la production Esprit danalyse

Comptences Managriales Fiche demploi du Directeur du bureau rgional :


Sens de la communication et du relationnel Aptitude au travail en quipe

121

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Fiche demploi du Caissier

Missions Gnrales du poste :

Grer la caisse du bureau rgional Assurer lensemble des oprations comptabilit du bureau rgional

Position du poste :

Relations hirarchiques : Relations Fonctionnelles : Rattachement hirarchique : Responsable bureau rgional direction comptabilit

Activits & attributions :

Saisir les encaissements ou les dcaissements autoriss par le sige en espces Le lendemain de la saisie des quittances, diter le bordereau dencaissement ou de dcaissement. Joindre lensemble des pices comptables aux journaux dencaissements. Il sagit des quittances, des pices de dpense autorises par le sige (FG) et des remises bancaires avec laccus de rception de la banque Prparer la remise bancaire des titres de paiement. Cette remise bancaire doit contenir lensemble des titres de paiements dont la date de remise en banque concide avec la date du jour, donc il regroupe tous les titres de paiements de la journe, les titres de paiement qui sont arrivs chance Sassurer que chaque ligne de cette remise bancaire correspond bien un titre de paiement dont on dispose et quon va remettre la banque Chaque fin de journe, remettre les titres de paiement qui sont arrivs leur chance la banque, avec les bordereaux de remise en banque et visa obligatoire du responsable bureau rgional Classer laccus de rception de la banque pour le mettre avec le journal dencaissement de la journe Remettre les espces la banque et classer copie de la remise au bureau. Chaque fin de journe Enregistrer les oprations sur le folio. Envoyer la direction comptabilit le folio avec les pices de dcaissements, les remises bancaires et les journaux d'encaissement. Si le caissier BR narrive pas envoyer ces documents dans la journe pour des raisons valables, il doit les envoyer au plus tard le vendredi

122

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

Envoyer une copie des pices de dcaissements au service Vrification de la production et les pices de dcaissements sinistres la direction Sinistres Classer une copie des pices de dcaissement. Chaque fin de mois Etablir les tats de rapprochement : - Saisir les soldes des relevs bancaires et diter un tat de rapprochement provisoire construire un tat de rapprochement (qui existe en format Excel) aprs chaque opration pour rendre ais ltat dfinitif. - Rapprocher manuellement les oprations figurant de part et d'autre - Editer un tat de rapprochement dfinitif - Rclamer la banque toutes les critures non identifies figurant sur le relev bancaire Envoyer le relev bancaire et l'tat de rapprochement la direction Comptabilit Classer une copie du relev bancaire et une copie de ltat de rapprochement Chaque fin danne Envoyer l'attestation du solde bancaire au 31/12 de lexercice la direction Comptabilit

Comptences professionnelles :

Connaissances des procdures de la comptabilit Sens de confidentialit

Comptences Managriales

Sens de la communication Aptitude au travail en quipe Esprit de Rigueur

123

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

ANNEXE 2 : LISTE DES VERBES DACTION AVEC LEURS PONDERATIONS


VERBE MERE MANAGER Coefficient du verbe mre Sous verbe daction Piloter Veiller Superviser Participer Conseiller 10 Organiser Evaluer Manager Accorder Rendre compte Reporter PLANIFIER Organiser Prparer 9 Elaborer Prospecter Planifier VENDRE Ngocier Conseiller Raliser Rgler 8 Payer Vendre Visiter Identifier Connatre COMMUNIQUER 7 Conseiller Informer Aviser Communiquer GERER 6 Piloter Assister Organiser Grer ETUDIER Analyser Diagnostiquer Prparer 5 Evaluer Concevoir Demander Etudier CONTROLER 4 Auditer Scuriser Assister Code Verbe M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M 10 M 11 P1 P2 P3 P4 P5 V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 C1 C2 C3 C4 G1 G2 G3 G4 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 A1 A2 A3

124

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA
Superviser Veiller Expertiser Diagnostiquer Exiger Contrler Sassurer Viser Rapprocher Avertir Pointer Vrifier Signer SUIVRE Veiller Animer Assister Scuriser organiser 3 Dsigner Suivre Rclamer Demander Complter TRAITER Oprer Ngocier Classer Excuter Traiter Dclarer 2 Envoyer Remettre Saisir Editer Joindre Enregistrer A4 A5 A6 A7 A8 A9 A 10 A 11 A 12 A 13 A 14 A 15 A 16 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S 10 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T 10 T 11 T 12

125

ANNEXE 3 : NIVEAU REQUIS POUR UN DIRECTEUR DAGENCE CRITERES COMPORTEMENTAUX

N 1 Critre 1 : Rsolution des Problmes

Critres et sous critres

Note (Requis) Note 10 10 10 Rsolution des problmes 30 Note 10 10 10 Communication 10 40 Note 10 10 Assistance / Conseil 10 30 Note 10 8 8 Organisation Total 8 34 134

1 - Capacit d'identifier un problme (dtection d'une situation anormale ou la nature du problme) 2 - Capacit d'analyser le problme (dcomposition du problme, dtermination des causes et des consquences) 3 - Capacit de trouver et mettre en uvre une solution (recherche de l'information, choix de la solution adquate)

Critre 2 : Communication 1 - Capacit d'coute / de perception 2 - Capacit d'expression / d'adaptation l'interlocuteur 3 - Capacit de convaincre, de susciter l'adhsion, d'attirer l'attention 4 - Capacit de travailler en quipe

Critre 3 : Assistance / Conseil 1 - Capacit de capitaliser les expriences dans le domaine d'intervention 2 - Capacit d'tre ractif un changement de besoins, de contexte 3 - Capacit de fournir le conseil pertinent au moment opportun

Critre 4 : Organisation 1 - Capacit de se fixer des objectifs 2 - Capacit de planifier les actions en tenant compte des moyens disponibles et des contraintes 3 - Capacit de dfinir des priorits 4 - Capacit de coordonner et de suivre les actions, les travaux, et le feed back

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

CRITERES DE CONNAISSANCES :
RECQUIS Domaines connaiss. N
G G G COG G G G G A CTA A A A CPR P P P P P P P P P P P P Produits dassurances Vie Produits d'assurances dommages Historique de la Mutuelle Stratgie du groupe Objectifs du bureau Valeurs du groupe Acteurs et intervenants du secteur des assurances (Courtiers, agents, DAPS, FMSAR) code des assurances environnement du secteur des assurances Concepts thoriques en assurances (Concepts de base) AT AUTO RC INCENDIE INDIVIDUELLE ACCIDENT DDE VOL TPM AL AMANE ASSASSI AL AMANE AL MOUTAMAIZ RETRAITE PACK VETERINAIRE 1 1 1 1 1 1 1 Economie gnrale

Intituls des connaissances

Dtail connaissance 1
Conjoncture conomique Equilibres macro conomiques Fondamentaux de l'conomie

Niv. Acquis

Valeurs 4 RECQ.
3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 4 4 4 8 8 8 8 12 12 12 12 12 9 9 9 9 12 12 12

3
1 1 1

127

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA
P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P Effets de commerce Produits des concurrents Argumentaire de vente des produits Outils bureautiques Procdure de dclaration dun sinistre Principes de rglement dun sinistre Procdure de souscription techniques de suscription Surveillance du portefeuille des socitaires du bureau Recouvrement des cotisations Systme de protection sociale au Maroc (CNSS, CIMR) Mesures de prvention Incendie AT Matriel Corporel AT Maladie Matriel Corporel AT Maladie Word Excel Outlook Internet explorer Dommages Vie Dommages Vie Billet ordre Lettre de change 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 PACK SOCIAL AGRI 1 1 1 1 1 1

12 12 12 12 12 12 9 9 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

128

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA
P P P P P P P P P P P P P P P P P P P CTS S S S S S S S S Conditions gnrales et particulires Evaluer et slectionner un risque Systme dinformation (NOVANET) Connaissance de la rgion et de ses potentialits Ecritures comptables de lagence Procdures et instructions de travail Lecture dun PV de sinistre Procdure de traitement dun sinistre dclar Connaissance des lments constitutifs dun dossier sinistre Lecture du rapport dexpertise Orientation du dossier sinistre vers le traitement appropri Comptabilit de lagence Marketing des produits Elaborer un plan daction commerciale pour le bureau Incendie AT Individuelle accident Auto Maladie Auto AT RC exploitation Incendie RC scolaire Individuelle accident DDE TPM Chque Warrant 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 16 16 16 16 16 16 16 16

129

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA
S S S S S S S S S S S S S S S S S S La responsabilit civile et pnale Droit des contrats CID (Convention dIndemnisation Direct) Conditions dapplication CID et recours normal Procdures juridiques marocaines en vigueur Droit des affaires Code des assurances Conditions gnrales et particulires dun contrat dassurance (garanties, exclusion) Lecture du constat lamiable Savoir apprcier les circonstances et les responsabilits (Barme des responsabilits) Procdures comptables en vigueur Connatre les pices et documents bancaires Savoir tablir un tat de rapprochement Connatre les procdures suivre en cas dun retour impay Lecture des tats de rapprochement et des relevs bancaires Vol Grle Produits vie 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16

94

1 139

130

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

CRITERES DAUTONOMIE :

N Q
Grer et suivre le personnel du bureau rgional Contrler le BJA chaque fin de journe.

Activits / Tches

D. aut. 1 2 3

Valeurs Recq.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

30 12 12 12 12 6 6 4 30 8 18 18 24 30 9 9 30 27 12

Pointer la production mentionne sur le BJA avec les documents remis par le producteur Vrifier que la somme des oprations mentionnes sur le BJA est gale la somme des encaissements et des valeurs : chaque mission mentionne sur le BJA correspond un mode de paiement : (valeur, espce, diffr) Signer et cacheter le BJA Remettre toutes les quittances et les titres de paiements avec leur chancier au caissier Mettre toute la production de la journe avec le BJA ainsi que les attestations annules avec leur motif dannulation dans une enveloppe. Envoyer quotidiennement la production au service (vrification de la production) : Si le responsable BR narrive pas envoyer ces documents dans la journe il doit les envoyer au plus tard le vendredi Veiller au bon traitement des dossiers sinistres (Service aprs vente). Contrler posteriori la gestion des Sinistres (contrler le journal des dclarations des sinistres) Grer les diffr dencaissement Grer et suivre les incidents de paiement Effectuer des visites de prospection et formuler des propositions dassurance aux prospects. Pour les polices incendie participer aux visites de risques avec la direction Exploitation non vie et rdiger les rapports de ces visites. Animer la compagne de lincendie rcolte Demander les attestations par crit de la direction Exploitation Non vie Rendre compte & travailler en troite collaboration avec la Direction Dveloppement, Direction Audit Interne et lInspection. Prparer les tats et les Reporting notamment sur les rsultats et objectifs raliss. Contrler le respect des instructions et des procdures de la Mutuelle.

309

131

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

ANNEXE 4 : SUPPORT DE FIXATION DES OBJECTIFS


Date dEntretien : Prnom & Nom Bureau Rgional Fonction EXERCICE 2008 Date d'accession au poste Date de recrutement

OBJECTIF GLOBAL :

CHIFFRE D'AFFAIRES TAUX D'IMPAYE NBRE DES DOSSIERS SINISTRES COMPLETES ET ENVOYES
PROPOSE COLLABORATEUR

OBJECTIFS CHIFFRE D'AFFAIRES MAMDA

HIERARCHIE COTATION 0,3 0,2 0,1 0,1 0,3 COTATION 0,2 0,1 0,1 0,1 0,1 0,2 0,2 COTATION 0,4 0,3 0,3 COTATION 0,7 0,3 COTATION 0 0,3 0,1 0,3 0,3

NEGOCIE ET FIXE

Automobile Accident de Travail Responsabilit Civile Risque Divers Incendie


MCMA IARD

Automobile Accident de Travail Responsabilit Civile PTA & Individuelle TPM Risques Divers Incendie
MCMA VIE

couverture al assasiya couverture al moutamayiza pack entreprise


MAEM

Automobile Multirisques
AGROALIMENTAIRE

TPM AT RC Incendie Automobile

TAUX D'IMPAYES MAMDA MCMA IARD MCMA VIE MAEM TAUX DE REGELMENT DES SINISTRE MATERIELS CID socitaires & Sinistres garantie contractuelle MOYENS LOGISTIQUE SYSTEME D'INFORMATION FORMATION RECRUTEMENT PROPOSE COLLABORATEUR NEGOCIE ET FIXE

HIERARCHIE

Nom et Signature de la Hirarchie

Nom et Signature du Collaborateur

132

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

ANNEXE 5 : SUPPORT D'EVALUATION ANNUELLE DES PERFORMANCES (EAP)

133

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

ANNEXE 6 : QUESTIONNAIRE (Collaborateur)

ans le cadre du Mastre en Ressources Humaines lInstitut Suprieur dAdministration des Entreprises (ISCAE), nous menons un travail de recherche sur la gestion des comptences et le management de la performance pour la force de vente : Cas du groupe MAMDA - MCMA. Notre approche privilgie une enqute sur terrain.

Le prsent questionnaire sadresse vous en tant que force de vente, il vise mieux apprhender les comptences des collaborateurs afin de mettre en place des plans de progrs et damlioration des comptences Nous vous prions de bien vouloir servir le prsent questionnaire avec prcision, vos commentaires nous permettront de complter, si cela est ncessaire, certains points relatifs au sujet trait et nous aideront amliorer la performance des bureaux rgionaux par une meilleure approche des comptences. Par ailleurs, nous nous engageons de garder lanonymat des rpondants lors de la saisie et le traitement des donnes.

Quel est votre niveau de formation ?

< Bac Niveau bac + 2 Bac + 2 Bac + 4

Bac + 5 Bac + 6 Autres : Prciser SVP......

Formation acadmique (Diplmes) Diplmes Etablissement Date dobtention Spcialit Matires principales tudies

Avez-vous poursuivi dautres tudes aprs votre recrutement ? Oui Non

Si oui lesquels ? : Diplmes Etablissement Date dobtention Spcialit Matires principales tudies

134

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

PARCOURS PROFESSIONNELS : Avez-vous une exprience professionnelle avant dintgrer la Mutuelle ? Oui Si oui, dans quel organisme et dans quelle (s) fonction (s) ? Organisme Fonction (s) principale (s) Dure en intervalle (Ex : de 2001 2006) Non

Fonctions principales occupes au sein de la Mutuelle : Degr de matrise Fonction principale Dure en intervalle (Ex : de 2001 2006) Faible matrise Matrise moyenne Bonne matrise Parfaite matrise

6.
Oui

Occupez vous dautres fonctions secondaires ct de votre fonction principale actuelle ? Non Si oui lesquelles et avec quel degr de matrise ? Degr de matrise

7.

Fonction secondaire

Dure en intervalle (Ex : de 2001 2006)

Faible matrise

Matrise moyenne

Bonne matrise

Parfaite matrise

8.

Quel est le poste parmi ceux cits ci-dessous qui correspond parfaitement votre profil ? Chef de bureau Adjoint du chef du bureau Charg de Comptabilit Charg de la Production (commercial) Charg de la Caisse Sinistres Autres : .............................

9.

Quel est le poste parmi ceux cits ci-dessous que vous pouvez assurer avec excellence moyennant une formation adapte ? (Plusieurs rponses peuvent tre envisages) : Chef de bureau Adjoint du chef du bureau Charg de Comptabilit Charg de la Production (commercial) Charg de la Caisse Sinistres Autres : .............................

135

10.

Quelles sont vos aspirations professionnelles futures en terme de carrire ?

.. .. .. .. .. .. .. .. ..

11.

Dans le cadre de vos fonctions, veuillez dcrire les cinq responsabilits les plus importantes et les rsultats attendus. Veuillez estimer le pourcentage de temps consacr chacune des responsabilits. 5 Responsabilits les plus importantes Estimation du pourcentage du temps consacr

Poste

Informations gnrales

Nom :.......................................................................... Prnom : ................................................................. Fonction du rpondant : ................................................................ Agence :. ...............................................................

Signature :

Merci de votre collaborati

Thse de Mastre lISCAE / 2007 2008 Management des comptences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

BIBLIOGRAPHIE

STRATEGOR (1998), "Stratgie, Structure, Dcision, Identit - Politique Gnrale d'Entreprises", ouvrage collectif, InterEditions. SAVOIR, SAVOIR-FAIRE ET SAVOIR-ETRE : REPENSER LES COMPTENCES DE L'ENTREPRISE, Thomas Durand, Professeur, Ecole Centrale Paris. INGENIERIE ET EVALUATION DES COMPETENCES, GUY LEBOTERF, Editions

dOrganisations, quatrime dition entirement renouvele, deuxime tirage 2004. LA COMPETENCE AU CUR DE LA GRH, collection les essentiels de la gestion , dition EMS management & socit. M. DANIEL PERMARTIN. COMPETENCES EN ACTION. Ouvrage Entreprise et Carrire, sous la direction de SANDRA Bellier, Editions Liaisons. LE MODELE DE LA COMPETENCE, Philippe Zarifian. Paris Editions liaisons 2001 PILOTER LES COMPETENCES : DE LA LOGIQUE DE POSTE A L'ATOUT COMPETENCE, JOLIS Nadine.- Paris : Ed. d'Organisation, 1997 OBJECTIF COMPETENCE : POUR UNE NOUVELLE LOGIQUE, PHILIPPE Zarifian.- Paris : Liaisons, 1999. GESTION DES COMPETENCES ET GPEC, Ccile De Joux, diteur : Dunod, Collection : Les Topos, 2004. Matre de confrences au CNAM, Elle enseigne galement les RH l'IAE Universit Paris1 Sorbonne. La mobilit et les parcours professionnels, CARTOUX Sylvie et LOISIL Florence, ditions de l'ANACT, 2006. Les comptences en ergonomie, Chap. : Connaissances oprationnelles et comptences. J. Leplat & M. de Montmollin, 2001. Quinn, R.E., S.R. Faerman, M.P. Thompson et M.R. McGrath (1996). Becoming a Master Manager : A Competency, New York, Wiley. Ministre des Finances et de la Privatisation Fdration Marocaine des Socits dAssurances et de Rassurance (FMSAR). Internet : www.e-rh.org Internet : www.leconomiste.ma http://www.lyc-diderot.ac-reims.fr/roosevelt/compet/competit.htm

137

Peu de choses sont impossibles qui est assidu et comptent...Les grandes oeuvres jaillissent non de la force mais de la persvrance. Samuel Johnson.

Les vainqueurs n'hsitent pas citer la comptence. Catherine Pia.

Un homme comptent est un homme qui se trompe selon les rgles. Paul Valry.

QUESTIONNAIRE (Collaborateur)
Meknes Agadir Settat berrechid le cadre du Mastre en Ressources Humaines lInstitut Suprieur dAdministration des Entreprises (ISCAE), nous menons un Dans travail de recherche sur la gestion des comptences et le management de la performance pour la force de vente : Cas du groupe MAMDA - MCMA. Notre approche privilgie une enqute sur terrain. Le prsent questionnaire sadresse vous en tant que force de vente, il vise mieux apprhender les comptences des collaborateurs afin de mettre en place des plans de progrs et damlioration des comptences Nous vous prions de bien vouloir servir le prsent questionnaire avec prcision, vos commentaires nous permettront de complter, si cela est ncessaire, certains points relatifs au sujet trait et nous aideront amliorer la performance des bureaux rgionaux par une meilleure approche des comptences. Par ailleurs, nous nous engageons de garder lanonymat des rpondants lors de la saisie et le traitement des donnes.

Quel est votre niveau de formation ?

< Bac Niveau bac + 2 Bac + 2 Bac + 4

Bac + 5 Bac + 6 Autres : Prciser SVP......

Formation acadmique (Diplmes) Diplmes Etablissement Date dobtention Spcialit Matires principales tudies

Avez-vous poursuivi dautres tudes aprs votre recrutement ? Oui Non

Si oui lesquels ? : Diplmes Etablissement Date dobtention Spcialit Matires principales tudies

PARCOURS PROFESSIONNELS : Avez-vous une exprience professionnelle avant dintgrer la Mutuelle ? Oui Si oui, dans quel organisme et dans quelle (s) fonction (s) ? Organisme Fonction (s) principale (s) Dure en intervalle (Ex : de 2001 2006) Non

Fonctions principales occupes au sein de la Mutuelle : Degr de matrise Fonction principale Dure en intervalle (Ex : de 2001 2006) Faible matrise Matrise moyenne Bonne matrise Parfaite matrise

6.
Oui

Occupez vous dautres fonctions secondaires cot de votre fonction principale actuelle ? Non Si oui lesquelles et avec quel degr de matrise ? Degr de matrise

7.

Fonction secondaire

Dure en intervalle (Ex : de 2001 2006)

Faible matrise

Matrise moyenne

Bonne matrise

Parfaite matrise

8.

Quel est le poste parmi ceux cits ci-dessous qui correspond parfaitement votre profil ? Chef de bureau Adjoint du chef du bureau Charg de Comptabilit Charg de la Production (commercial) Charg de la Caisse Sinistres Autres : .............................

9.

Quel est le poste parmi ceux cits ci-dessous que vous pouvez assurer avec excellence moyennant une formation adapte ? (Plusieurs rponses peuvent tre envisages) : Chef de bureau Adjoint du chef du bureau Charg de Comptabilit Charg de la Production (commercial) Charg de la Caisse Sinistres Autres : .............................

10.

Quelles sont vos aspirations professionnelles futures en terme de carrire ?

.. .. .. .. .. .. .. .. ..

11.

Dans le cadre de vos fonctions, veuillez dcrire les cinq responsabilits les plus importantes et les rsultats attendus. Veuillez estimer le pourcentage de temps consacr chacune des responsabilits. 5 Responsabilits les plus importantes Estimation du pourcentage du temps consacr

Poste

Informations gnrales

Nom :.......................................................................... Prnom : ................................................................. Fonction du rpondant : ................................................................ Agence :. ...............................................................

Signature :

Merci de votre collaborati

ANNEXE 8 : QUESTIONNAIRE (Directeur du bureau rgional)


M eknes Agadir Set t at berrechi d

ans le cadre du Mastre en Ressources Humaines lInstitut Suprieur dAdministration des Entreprises (ISCAE), nous menons un travail de recherche sur la gestion des comptences et le management de la performance pour la force de vente : Cas du groupe MAMDA - MCMA. Notre approche privilgie une enqute sur terrain.

Le prsent questionnaire sadresse vous en tant que force de vente, il vise mieux apprhender les comptences des collaborateurs afin de mettre en place des plans de progrs et damlioration des comptences. Nous vous prions de bien vouloir servir le prsent questionnaire avec prcision, vos commentaires nous permettront de complter, si cela est ncessaire, certains points relatifs au sujet trait et nous aideront amliorer la performance des bureaux rgionaux par une meilleure approche des comptences. Par ailleurs, nous nous engageons de garder lanonymat des rpondants lors de la saisie et le traitement des donnes. 1. Veuillez prciser SVP le nom et le prnom de votre collaborateur pour chaque fonction cite ci-dessous : Adjoint du responsable de lagence
Nom et prnom

Resp. Production

Resp. Caisse

Resp. Comptabilit

Resp. Sinistres

2.

Veuillez attribuer votre collaborateur, pour chaque critre, lune des cinq notes suivantes (1 3 5 8 ou 10) : 1 : Sans importance 3 : Faible importance 5 : Moyennement important 8 : Important 10 : Trs important

COMPETENCES COMPORTEMENTALES____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
1 Rsolution des problmes 1 - Capacit d'identifier un problme (dtection d'une situation anormale ou la nature du problme) 2 - Capacit d'analyser le problme (dcomposition du problme, dtermination des causes et des consquences) 3 - Capacit de trouver et mettre en uvre une solution (recherche de l'information, choix de la solution adquate) Total critre N 1 2 Communication 1 - Capacit d'coute / de perception 2 - Capacit d'expression crite et orale et capacit d'adaptation l'interlocuteur 3 - Capacit de convaincre, de susciter l'adhsion, d'attirer l'attention 4 - Capacit de travailler en quipe Total critres N 2 3 Assistance / Conseil 1 - Capacit de capitaliser les expriences dans le domaine d'intervention 2 - Capacit d'tre ractif un changement de besoins, de contexte 3 - Capacit de fournir le conseil pertinent au moment opportun Total critre N 3 4 Organisation 1 - Capacit de se fixer des objectifs 2 - Capacit de planifier les actions en tenant compte des moyens disponibles et des contraintes 3 - Capacit de dfinir des priorits 4 - Capacit de coordonner et de suivre les actions, les travaux, et le feed back Total critre N 4 Note Note Note Note Note Note Note Note Note Note Note Note Note Note Note

Adjoint du responsable

Resp. Production

NOTE Resp. Caisse

Resp. Comptabilit

Resp. Sinistres

140

CONNAISSANCES________________________________________________________________________________________________________________ Responsable Production (Commercial) : Veuillez positionner votre collaborateur dans le niveau de connaissance qui lui correspond :
1 : Aucune connaissance 2 : Connaissance de base 3 : Connaissance courante reue et non applique 4 : Connaissance courante reue et applique 5 : connaissance confirme

Type de Connaissance

Connaissance

Dtail connaissance 1 Conjoncture conomique Equilibres macro conomiques Fondamentaux de lconomie

Niveau de connaissance* 2 3 4

Economie gnrale Connaissances Gnrales

Connaissances Thoriques Assurances

Connaissances Pratiques

Connaissances Techniques Spcifiques

Historique de la Mutuelle Stratgie du groupe Objectifs du bureau Valeurs du groupe Acteurs et intervenants en assurances (Courtier, agent, DAPS, FMSAR) Code des assurances Environnement du secteur des assurances Concepts thoriques en assurances (Concepts de base) AT AUTO RC Incendie Produits dassurances de dommages Individuelle accident Dgt des eaux (DDE) Vol TPM Divers (TRC, Madad, profil, Htels Al Amane al assassi Al Amane al moutamaiz Produits dassurances Vie Retraite Pack vtrinaire Pack social agri Procdures de souscription Techniques de souscription Gestion des contrats Surveillance du portefeuille des socitaires du bureau Recouvrement des cotisations Systme de protection sociale au Maroc Incendie Mesures de prvention AT Matriel Corporel Principes de rglement dun sinistre AT Maladie Matriel Corporel Procdure de dclaration dun sinistre AT Maladie Systme dinformation (NOVANET) Word Excel Outils bureautiques Outlook Internet explorer Dommages Argumentaire de vente des produits Vie Dommages Produits des concurrents Vie Connaissance de la rgion et de ses potentialits Biais ordre Lettre de change Effets de commerce Chque Warrant Ecritures comptables de lagence Procdures et instructions de travail Incendie AT Evaluer et slectionner un risque Individuelle accident Auto Maladie Auto AT RC exploitation RC scolaire Incendie Individuelle accident Conditions gnrales et particulires DDE TPM Vol Grle Divers (TRC, Madad, Profil, htel...) Produits vie

141

Responsable sinistres : Veuillez positionner votre collaborateur dans le niveau de connaissance qui lui correspond :
Type de Connaissance Connaissance Dtail connaissance 1 Economie gnrale Connaissances Gnrales Historique de la Mutuelle Stratgie du groupe Objectifs du bureau Valeurs du groupe Acteurs et intervenants en assurances (Courtier, agent, DAPS, FMSAR) Code des assurances Environnement du secteur des assurances Concepts thoriques en assurances (Concepts de base) Procdure suivre en cas dun sinistre Lecture dun PV de sinistre Procdure de traitement dun sinistre dclar Connaissance des lments constitutifs dun dossier sinistre Lecture du rapport dexpertise Orientation du dossier sinistre vers le traitement appropri Produits de la Mutuelle La responsabilit civile et pnale Droit des contrats CID (Convention dIndemnisation Direct) Conditions dapplication CID et recours normal Procdures juridiques marocaines en vigueur Droit des affaires Code des assurances Conditions gnrales et particulires dun contrat dassurance (garanties, exclusion) Lecture du constat lamiable Savoir apprcier les circonstances et les responsabilits (Barme des responsabilits) Matriel Corporel AT Maladie Conjoncture conomique Equilibres macro conomiques Fondamentaux de lconomie Niveau de connaissance* 2 3 4

Connaissances Thoriques Assurances

Connaissances Pratiques

Connaissances Techniques Spcifiques

Responsable de la caisse : Veuillez positionner votre collaborateur dans le niveau de connaissance qui lui correspond :
Type de Connaissance Connaissance Dtail connaissance 1 Economie gnrale Connaissances Gnrales Conjoncture conomique Equilibres macro conomiques Fondamentaux de lconomie Niveau de connaissance* 2 3 4

Connaissances Thoriques Assurances

Connaissances Pratiques

Connaissances Techniques Spcifiques

Historique de la Mutuelle Stratgie du groupe Objectifs du bureau Valeurs du groupe Acteurs et intervenants en assurances (Courtier, agent, DAPS, FMSAR) Code des assurances Environnement du secteur des assurances Concepts thoriques en assurances (Concepts de base) Produits de la Mutuelle (Dommages) Produits de la Mutuelle (Vie) Comptabilit de lagence Biais ordre Effets de commerce (Les chques, biais ordre, lettre Lettre de change de change) Chque Warrant Connatre les procdures suivre en cas dun retour impay Lecture des tats de rapprochement et des relevs bancaires

Responsable de la comptabilit : Veuillez positionner votre collaborateur dans le niveau de connaissance qui lui correspond :
Type de Connaissance Connaissance Dtail connaissance 1 Economie gnrale Connaissances Gnrales Conjoncture conomique Equilibres macro conomiques Fondamentaux de lconomie Niveau de connaissance* 2 3 4

Connaissances Thoriques Assurances

Connaissances Pratiques

Connaissances Techniques Spcifiques

Historique de la Mutuelle Stratgie du groupe Objectifs du bureau Valeurs du groupe Acteurs et intervenants en assurances (Courtier, agent, DAPS, FMSAR) Code des assurances Environnement du secteur des assurances Concepts thoriques en assurances (Concepts de base) Produits de la Mutuelle (Dommages) Produits de la Mutuelle (Vie) Comptabilit de lagence Biais ordre Effets de commerce (Les chques, biais ordre, lettre Lettre de change de change) Chque Warrant Procdures comptables en vigueur Connatre les pices et documents bancaires Savoir tablir un tat de rapprochement

142

Directeur Adjoint de dagence : Veuillez positionner votre collaborateur dans le niveau de connaissance qui lui correspond :
1 : Aucune connaissance 2 : Connaissance de base 3 : Connaissance courante reue et non applique 4 : Connaissance courante reue et applique 5 : connaissance confirme Niveau de connaissance*

Type de Connaissance

Connaissance

Dtail connaissance

Economie gnrale Connaissances Gnrales

Conjoncture conomique Equilibres macro conomiques Fondamentaux de lconomie

Connaissances Thoriques Assurances

Connaissances Pratiques

Connaissances Techniques Spcifiques

Historique de la Mutuelle Stratgie du groupe Objectifs du bureau Valeurs du groupe Acteurs et intervenants en assurances (Courtier, agent, DAPS, FMSAR) Code des assurances Environnement du secteur des assurances Concepts thoriques en assurances (Concepts de base) AT AUTO RC Incendie Produits dassurances de dommages Individuelle accident Dgt des eaux (DDE) Vol TPM Divers Al Amane al assassi Al Amane al moutamaiz Produits dassurances Vie Retraite Pack vtrinaire Pack social agri Procdures de souscription Techniques de souscription Surveillance du portefeuille des socitaires du bureau Recouvrement des cotisations Systme de protection sociale au Maroc (CNSS, CIMR) Incendie Mesures de prvention AT Matriel Corporel Principes de rglement dun sinistre AT Maladie Matriel Corporel Procdure de dclaration dun sinistre AT Maladie Word Excel Outils bureautiques Outlook Internet explorer Dommages Argumentaire de vente des produits Vie Dommages Produits des concurrents Vie Biais ordre Lettre de change Effets de commerce Chque Warrant Systme dinformation (NOVANET) Connaissance de la rgion et de ses potentialits Ecritures comptables de lagence Procdures et instructions de travail Lecture dun PV de sinistre Procdure de traitement dun sinistre dclar Connaissance des lments constitutifs dun dossier sinistre Lecture du rapport dexpertise Orientation du dossier sinistre vers le traitement appropri Comptabilit de lagence Marketing des produits Elaborer un plan daction commerciale pour le bureau Incendie AT Evaluer et slectionner un risque Individuelle accident Auto Maladie Auto AT RC exploitation Incendie RC scolaire Conditions gnrales et particulires Individuelle accident DDE TPM Vol Grle Produits vie La responsabilit civile et pnale Droit des contrats CID (Convention dIndemnisation Direct) Conditions dapplication CID et recours normal

143

Procdures juridiques marocaines en vigueur Droit des affaires Code des assurances Conditions gnrales et particulires dun contrat dassurance (garanties, exclusion) Lecture du constat lamiable Savoir apprcier les circonstances et les responsabilits (Barme des responsabilits) Procdures comptables en vigueur Connatre les pices et documents bancaires Savoir tablir un tat de rapprochement Connatre les procdures suivre en cas dun retour impay Lecture des tats de rapprochement et des relevs bancaires

1.

En cas de surcharge de travail, utilisez-vous la polyvalence de vos quipes ? Oui Non

2.

Les salaris sont-ils amens travailler sur un/des mtiers diffrents que le leur ? Oui Non

3.

Avez-vous constat une amlioration des comptences de vos collaborateurs durant les trois dernires annes ? Resp. Production Oui Non Resp. Caisse Oui Non Resp. Comptabilit Oui Non Resp. Sinistres Oui Non

Adjoint du responsable de lagence Oui Non

Si oui, comment ? (Plusieurs rponses sont possibles) :


Adjoint du responsable de lagence Augmentation du chiffre daffaires Plus de confiance sur le poste de travail Amlioration de la Qualit Amlioration de la productivit / rendement Application immdiate des outils constate Plus de crativit Plus dimplication Autres Resp. Comptabilit Augmentation du chiffre daffaires Plus de confiance sur le poste de travail Amlioration de la Qualit Amlioration de la productivit / rendement Application immdiate des outils constate Plus de crativit Plus dimplication Autres Resp. Production Augmentation du chiffre daffaires Plus de confiance sur le poste de travail Amlioration de la Qualit Amlioration de la productivit / rendement Application immdiate des outils constate Plus de crativit Plus dimplication Autres Resp. Caisse Augmentation du chiffre daffaires Plus de confiance sur le poste de travail Amlioration de la Qualit Amlioration de la productivit / rendement Application immdiate des outils constate Plus de crativit Plus dimplication Autres Resp. Sinistres Augmentation du chiffre daffaires Plus de confiance sur le poste de travail Amlioration de la Qualit Amlioration de la productivit / rendement Application immdiate des outils constate Plus de crativit Plus dimplication Autres

Si non, pourquoi ?
Adjoint du responsable de lagence Le salari est rfractaire aux changements Le taux dencadrement et daccompagnement nest pas suffisant (Indisponibilit) Le poste de travail est inadapt La formation continue na pas rpondu aux besoins du collaborateur Le niveau de pr requis du collaborateur est insuffisant Autres Resp. Comptabilit Le salari est rfractaire aux changements Le taux dencadrement et daccompagnement nest pas suffisant (Indisponibilit) Le poste de travail est inadapt La formation continue na pas rpondu aux besoins du collaborateur Le niveau de pr requis du collaborateur est insuffisant Autres Resp. Production Le salari est rfractaire aux changements Le taux dencadrement et daccompagnement nest pas suffisant (Indisponibilit) Le poste de travail est inadapt La formation continue na pas rpondu aux besoins du collaborateur Le niveau de pr requis du collaborateur est insuffisant Autres Resp. Caisse Le salari est rfractaire aux changements Le taux dencadrement et daccompagnement nest pas suffisant (Indisponibilit) Le poste de travail est inadapt La formation continue na pas rpondu aux besoins du collaborateur Le niveau de pr requis du collaborateur est insuffisant Autres Resp. Sinistres

Le salari est rfractaire aux changements Le taux dencadrement et daccompagnement nest pas suffisant (Indisponibilit) Le poste de travail est inadapt La formation continue na pas rpondu aux besoins du collaborateur Le niveau de pr requis du collaborateur est insuffisant Autres

144

Informations gnrales

Nom :........................................................................... Prnom : ............................................................... Fonction du rpondant : ................................................................ Agence : .................................................................

Signature :

Merci de votre collaboration

145

ANNEXE 7 : QUESTIONNAIRE (Directeur dveloppement commercial)


le cadre du Mastre en Ressources Humaines lInstitut Suprieur dAdministration des Entreprises (ISCAE), nous menons un Dans travail de recherche sur la gestion des comptences et le management de la performance pour la force de vente : Cas du groupe MAMDA - MCMA. Notre approche privilgie une enqute sur terrain. Le prsent questionnaire sadresse vous en tant que force de vente, il vise mieux apprhender les comptences des collaborateurs afin de mettre en place des plans de progrs et damlioration des comptences Nous vous prions de bien vouloir servir le prsent questionnaire avec prcision, vos commentaires nous permettront de complter, si cela est ncessaire, certains points relatifs au sujet trait et nous aideront amliorer la performance des bureaux rgionaux par une meilleure approche des comptences. Par ailleurs, nous nous engageons de garder lanonymat des rpondants lors de la saisie et le traitement des donnes.

Veuillez attribuer votre collaborateur, pour chaque critre, lune des cinq notes suivantes (1 3 5 8 ou 10) : 1 : Sans importance 3 : Faible importance 5 : Moyennement important 8 : Important 10 : Trs important

COMPETENCES COMPORTEMENTALES______________________________________________________________________________________________
1 Rsolution des problmes 1 - Capacit d'identifier un problme (dtection d'une situation anormale ou la nature du problme) 2 - Capacit d'analyser le problme (dcomposition du problme, dtermination des causes et des consquences) 3 - Capacit de trouver et mettre en uvre une solution (recherche de l'information, choix de la solution adquate) Total critre N 1 2 Communication 1 - Capacit d'coute / de perception 2 - Capacit d'expression crite et orale et capacit d'adaptation l'interlocuteur 3 - Capacit de convaincre, de susciter l'adhsion, d'attirer l'attention 4 - Capacit de travailler en quipe Total critres N 2 3 Assistance / Conseil 1 - Capacit de capitaliser les expriences dans le domaine d'intervention 2 - Capacit d'tre ractif un changement de besoins, de contexte 3 - Capacit de fournir le conseil pertinent au moment opportun Total critre N 3 4 Organisation 1 - Capacit de se fixer des objectifs 2 - Capacit de planifier les actions en tenant compte des moyens disponibles et des contraintes 3 - Capacit de dfinir des priorits 4 - Capacit de coordonner et de suivre les actions, les travaux, et le feed back Total critre N 4 Note Note Note Note

CONNAISSANCES________________________________________________________________________________________________________________ Veuillez positionner chaque Directeur du bureau rgional dans la case qui le correspond :
1 : Aucune connaissance 2 : Connaissance de base 3 : Connaissance courante reue et non applique 4 : Connaissance courante reue et applique 5 : connaissance confirme

Type de Connaissance

Connaissance

Dtail connaissance

Niveau de connaissance*

Economie gnrale Connaissances Gnrales

Conjoncture conomique Equilibres macro conomiques Fondamentaux de lconomie

Connaissances Thoriques Assurances

Historique de la Mutuelle Stratgie du groupe Objectifs du bureau Valeurs du groupe Acteurs et intervenants en assurances (Courtier, agent, DAPS, FMSAR) Code des assurances Environnement du secteur des assurances Concepts thoriques en assurances (Concepts de base) AT AUTO RC Incendie Produits dassurances de dommages Individuelle accident Dgt des eaux (DDE) Vol TPM Divers Al Amane al assassi Al Amane al moutamaiz Produits dassurances Vie Retraite Pack vtrinaire Pack social agri Procdures de souscription Techniques de souscription

137

Surveillance du portefeuille des socitaires du bureau Recouvrement des cotisations Systme de protection sociale au Maroc (CNSS, CIMR) Mesures de prvention Incendie AT Matriel Corporel AT Maladie Matriel Corporel AT Maladie Word Excel Outlook Internet explorer Dommages Vie Dommages Vie Billet ordre Lettre de change Chque Warrant

Principes de rglement dun sinistre

Procdure de dclaration dun sinistre

Outils bureautiques

Argumentaire de vente des produits Produits des concurrents

Effets de commerce

Connaissances Techniques Spcifiques

Systme dinformation (NOVANET) Connaissance de la rgion et de ses potentialits Ecritures comptables de lagence Procdures et instructions de travail Lecture dun PV de sinistre Procdure de traitement dun sinistre dclar Connaissance des lments constitutifs dun dossier sinistre Lecture du rapport dexpertise Orientation du dossier sinistre vers le traitement appropri Comptabilit de lagence Marketing des produits Elaborer un plan daction commerciale pour le bureau Incendie AT Evaluer et slectionner un risque Individuelle accident Auto Maladie Auto AT RC exploitation Incendie RC scolaire Conditions gnrales et particulires Individuelle accident DDE TPM Vol Grle Produits vie La responsabilit civile et pnale Droit des contrats CID (Convention dIndemnisation Direct) Conditions dapplication CID et recours normal Procdures juridiques marocaines en vigueur Droit des affaires Code des assurances Conditions gnrales et particulires dun contrat dassurance (garanties, exclusion) Lecture du constat lamiable Savoir apprcier les circonstances et les responsabilits (Barme des responsabilits) Procdures comptables en vigueur Connatre les pices et documents bancaires Savoir tablir un tat de rapprochement Connatre les procdures suivre en cas dun retour impay Lecture des tats de rapprochement et des relevs bancaires

Avez-vous constat une amlioration des comptences de votre collaborateur durant les trois dernires annes ? Oui Si oui, comment ? (Plusieurs rponses sont possibles) : Augmentation du chiffre daffaires Plus de confiance sur le poste de travail Amlioration de la Qualit Amlioration de la productivit / rendement Application immdiate des outils constate Plus de crativit Plus dimplication Autres . Non

138

Si non, pourquoi ? Le salari est rfractaire aux changements Le taux dencadrement et daccompagnement nest pas suffisant (Indisponibilit) Le poste de travail est inadapt La formation continue na pas rpondu aux besoins du collaborateur Le niveau de pr requis du collaborateur est insuffisant Autres ..

CARRIERE________________________________________________________________________________________________________________________ Veuillez porter une apprciation correcte sur chacun des critres ci-dessous dans une chelle de 1 7 pour chacun des responsables des bureaux rgionaux : Satisfaction trs basse 1 2 3 4 5 6 7 Satisfaction trs leve REPONSE

Les huit rles de chef et leurs comptences cls chelle de Quinn Rle de gestionnaire 1. Prise dinitiatives 2. Fixation de buts et de priorits 3. Dlgation efficace Rle de producteur : 4. Productivit personnelle et motivation 5. Motivation dautrui 6. Gestion du temps et du stress Rle de coordonnateur : 7. Planification efficace 8. Organisation et structuration du travail 9. laboration et utilisation de mesures de contrle efficaces Rle de surveillant 10. Gestion des informations et rduction de la surcharge de renseignements 11. Analyse critique de linformation 12. Prsentation et rdaction efficaces de rapports, de notes Rle de mentor : 13. Comprhension de sa personnalit et de ses effets sur les autres 14. Communications interpersonnelles 15. Orientation et perfectionnement des autres Rle danimateur : 16. Constitution dquipes efficaces 17. Prise de dcision participative 18. Gestion efficace des conflits, sans perdants Rle dinnovateur : 19. Adaptation facile en cas de changement 20. Pense cratrice et nouvelles ides 21. Gestion efficace du changement Rle de courtier : 22. dification et entretien de la base politique 23. Ngociation dentente efficace 24. Facilit de communication exposs loral

Informations gnrales

Nom :........................................................................... Prnom : ................................................................. Fonction du rpondant : ................................................................ Direction : ............................................................... Nom & Prnom du directeur de lagence : .......................................... Agence : ..............................................................................

Signature :

Merci de votre collaboration

139