Etude Dingénierie de Formation

MASTER EURO-ARABE
SPECIALIS EN MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
T H E S E P R O F E S S IO N N E L L E
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E T U D E D IN G E N IE R IE D E F O R M A T IO N
CHEZ DATA EMBASSY
Elabore par :
Youssef OUNZILA
Encadre par :
Mokhtar CHARIF
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A ma petite fille Ouissal et toute ma Famille
Youssef OUNZILA
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Remerciements
Cette thse est le fruit dun travail qui sest droul au sein de DATA EMBASSY dans le cadre de la prparation de Master Euro-Arabe spcialis en Management des Ressources Humaines de lInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprise ISCAE, en collaboration avec lEuroArab Management School EAMS. Je voudrais vivement remercier Monsieur Abdelfattah ARROM, Directeur Gnral de DATA EMBASSY, et Monsieur Hamid BELHABIB, Directeur de centre DATA EMBASSY MAROC pour mavoir accueilli et assur toutes les conditions ncessaires au bon droulement de ce travail. Je remercie respectueusement mon encadrant de ma thse, M. Mokhtar CHARIFI, pour ses conseils, ses encouragements, sa confiance, tout ce par quoi il a su orienter ma libert de recherche. Mes respects et ma gratitude vont galement tous les intervenants (interne et externe de lISCAE), qui ont anim ce Master et qui ont fait preuve dune expertise tmoignant dune longue exprience dans le domaine de gestion des ressources humaines, et plus particulirement M. BENOUARAK pour ses qualits humaines. Par ailleurs, mes remerciements vont toute lquipe administrative de lISCAE, et plus particulirement notre chre Mlle Samira ALAOUI pour sa gentillesse et sa disponibilit pour le bien de ce Master. Mener terme ce travail, au del de la rdaction du document de thse, porte sur les efforts mens de la dcouverte de la bibliographie jusqu' l'organisation de l'vnement si particulier que constitue le jour de sa soutenance en passant par les changes et rflexions qui ont permis de proposer un travail enrichissant pour les intresss. L'ensemble de ce processus serait irralisable sans l'aide et le soutien d'autres personnes. Merci FARISSI, NADIRA, AMAL, SLAOUI et BEN ABDERRAZEK pour avoir immensment contribu chacun de ces aspects. Mener terme ce travail est aussi une exprience humaine. Je remercie tous ceux qui m'ont aid dans cette aventure. Merci Mme M. IDRISSI et M. S. BARICH (Espace Cadre). Je suis trs reconnaissante ma petite famille pour son encouragement, son soutien et sa confiance pendant les heures les plus heureuses comme les plus difficiles. Je remercie ma mre, mon pre et ma femme. Merci encore une fois Lala Samira.
Youssef OUNZILA
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Table de Matires
AVANT PROPOS ..................................................................................................................... 5
Partie I : Introduction ..................................................................................... 7

Chapitre III Chapitre III Chapitre III Chapitre IV Pramble ..................................................................................................... 8 Intrt de sujet et importance de la formation professionnelle ............. 12 Problmatique ............................................................................................ 20 Mthodologie d'approche ......................................................................... 22
Partie II : CARACTERISTION DES DEMARCHES DE FORMATION ....................................... 26

Chapitre III Les enjeux de la formation ........................................................................ 27 Chapitre III Les modles actuels poir raliser la formation ....................................... 31
Partie III : CADRE METHODOLOGIQUE D'UNE INGENIERIE DE FORMATION ................... 49

Chapitre III Dfinitions................................................................................................... 50 Chapitre III Les tapes de cadre mthodologique ........................................................ 52
Partie IV : CONCLUSION GENERALE................................................................................ 62

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ....................................................................................... 65 ANNEXES ............................................................................................................................... 67
Annexe_1_Analyse de la Demande Annexe_2_Conduire le diagnostic des besoins Annexe_3_Elaborer le plan de formation Annexe_4_Cahier des charges de la formation Annexe_5_Fiche d'valuation_ chaud_Mod.1 Annexe_6_Fiche d'valuation_ chaud et Froid_Mod.2 Annexe_7_Rapp._Etude d'Ingnierie de formation_DATA EMBASSY
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AVANT PROPOS
La formation professionnelle pourquoi ? Intgrer la formation dans la stratgie de lentreprise : pour quelles raisons, quelles finalits ? En avant-propos dun livre important dont le sujet est, prcisment, la formation dans lentreprise, de telles interrogations refltent un manque srieux de la part de celui qui les pose, moins que cela ne soit un artifice, une accroche pour susciter lenvie de poursuivre. De toute faon, le lgislateur a rig la formation en un droit reconnu tous les salaris ; il enjoint les employeurs de participer son financement. Pourtant Pourtant ces questions se posent encore, en dpit des lois, conventions et accords, dans leur brutalit. Certes, la masse des articles et thses parus, le nombre important des stages, confrences, colloques, symposiums devrait suffire nous convaincre que la formation est lun des piliers dune politique dynamique de gestion des ressources humaines, un atout majeur dans le jeu de chef dentreprise dont les oreilles ont t rebattues par les vrits assnes par dminents psychologues, sociologues, conomistes, experts voire consultants en management. Pourtant Pourtant les petites et moyennes entreprises, alors quelles constituent le tissu conomique de Maroc, ont recours la formation dune manire trs insuffisante. Les statistiques communiques par lOFPPT (Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion de Travail) nous assurent que les entreprises lexception de quelques grandes structures-, ne dpensent, pardon, ninvestissent pas plus dans la formation que ce qui est requis. Dans la plupart des cas, lemployeur utilise la formation quand le besoin simpose, urgent, brutal. Il choisira alors lorganisme quun ami lui aura conseill ou le formateur quil connat et le tour est jou. Quelle que soit la voie emprunte pour entrer dans le systme de lentreprise, pour parcourir les maillons de sa structure, de ses grandes fonctions, on trouve finalement lhomme ou la femme qui collabore, conoit, ralise, propose, organise, argumente, ngocie Ah ! Sil ny a avait que des robots ! Un robot qui fait uniquement ce pour quoi il a t conu. Il na pas de salaire, de congs, de retraite ou de besoin particulier en termes de comptences. Il ne revendique rien. Brisons l : un robot, cest idiot. Pour raliser t utiliser un robot, il faut des hommes intelligents et surtout comptents, cest--dire forms. On nen sort pas.
Youssef OUNZILA
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Lentreprise est prsente habituellement comme une organisation rationnelle dactivits de production. Or, les activits peuvent tre apprhendes comme la mise en uvre des connaissances thoriques et pratiques des acteurs du systme. Ds lors se prcise une approche cognitive de lorganisation de la production ou la question du dveloppement et de la mise en cohrence des comptences devient centrale. Cette thse, aprs avoir situ lenvironnement gnral de la formation en entreprise, aborde lanalyse des besoins, llaboration et la conduite dun plan de formation partir de trois ides majeures : La formation ne se rduit pas lorganisation dune srie de stages. Il faut largir la notion certaines situations de travail et des pdagogies moins conventionnelles. Lentreprise ractive peut devenir une organisation qui apprend elle-mme et gnre des situations de travail ou de formation - apprentissage et production se conjuguent ; Dans une organisation, la cohrence et la qualit de la combinaison entre les comptences individuelles sont dterminantes pour assurer la performance globale. La formation des individus doit sarticuler au projet dentreprise et se prolonger en apprentissage organisationnel qui assure lintgration des divers dveloppements de comptences ; Lapprenant nest pas un simple acteur dans un systme de production. Cest dabord un sujet. Cest pourquoi la qute de sens, les effets symboliques sont des facteurs majeurs. Ces questions doivent rester ouvertes si lont veut laisser la formation sa fonction inventive et critique travers laquelle elle contribue la construction des identits personnelles et des organisations.
Former, ce nest pas remplir un cratre, cest allumer un feu ARISTOPHANE
Youssef OUNZILA
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PARTIE I
INTRODUCTION
Thse professionnelle MRH
Etude dingnierie de formation
Chapitre I : Prambule
Avant de s'attaquer aux aspects relatifs au thme de cette thse, il nous est apparu utile de rappeler ce que l'on entend par la formation professionnelle, ses principes gnraux, les champs qu'elle englobe et les populations cibles qui l'intresse et auxquelles elle s'adresse. D'abord et d'une faon globale, la formation peut tre dfinie comme tant l'ensemble des actions tendant amener un individu (ou groupe d'individu) d'un tat initial un tat final plus volu. Les qualifications s'exprimant en termes de savoir, de savoir faire et de savoir tre. La formation professionnelle constitue, quant elle, l'ensemble des processus organiss de formation compltant une formation initiale ou une exprience professionnelle. Elle est destine aux adultes et aux jeunes dj engags dans la vie active (formation des personnes occupant un emploi) ou qui s'y engagent (formation des personnes en qute de leur premier emploi notamment la formation insertion). De ce fait, la formation professionnelle couvre les publics et types d'action suivants : Les actions d'adaptation destines toute personne, ayant suivi une formation initiale et titulaire d'un diplme ou d'un certificat de qualification professionnelle, en vue de faciliter son accs un premier emploi; Les actions de promotion ayant pour objet de permettre toute personne titulaire d'un contrat de travail, d'acqurir une qualification et un diplme ou certificat plus levs; Les actions de reconversion ayant pour objet de permettre toute personne occupant un emploi, l'acquisition des qualifications diffrentes; Les actions d'entretien et de perfectionnement des connaissances et des qualifications des personnes occupant un emploi. Dans ce contexte, comment caractriser cette Formation Professionnelle (FP) qui, quoique coteuse, devient de plus en plus une pratique sociale qui occupe un temps distinct du temps de production et c'est mme un droit de l'individu dans des socits organises et dveloppes.
Youssef OUNZILA
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Au niveau de l'individu, la FP est considre comme un moyen d'affirmation de son savoir, ses savoir-faire et tre et par l mme un vecteur potentiel d'aspiration ventuelle une promotion sociale, source de motivation et de stimulation non ngligeable du concern.
Youssef OUNZILA
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Au niveau de l'organisation, celle-ci permet d'accompagner les mutations voulues ou dues aux volutions de l'environnement socio-conomique un moment o les changements technologiques sont de plus en plus rapides et le monde des affaires en perptuel dynamisme. Ds lors, il faut trouver un compromis entre les deux conceptions divergentes de la formation: entre une conception conomique formule en termes d'investissement productif et de valorisation des ressources humaines , et une vision plus humaniste et culturelle voyant dans la formation professionnelle un droit individuel d'accs au savoir et une possibilit de rduction des ingalits scolaires voire sociales. Au Maroc, la formation professionnelle est un tournant dcisif, comme l'entreprise marocaine par ailleurs. Cette dernire, sous l'effet de facteurs endognes et exognes, change dans sa conception mme. Et pour gagner la bataille de plus en plus rude des marchs et de la concurrence , elle doit faonner sa fabrication et ses prestations sur les besoins et les exigences des clients, lesquels clients deviennent de plus en plus capricieux et exigeants en matire de qualit, de prix et de services annexes , et non plus agir l'inverse, comme elle le faisait il y a quelques annes profitant par l d'un systme de production national protg. Cette exigence de qualit requiert de la part de l'entreprise une remise en cause permanente, en rupture avec le pass, et ce, tous les niveaux de prise de dcision et sur tous les plans. La formation devient alors une mesure d'accompagnement inluctable de ces changements en tant une interface active entre le pass industriel de l'entreprise et son futur technologique, entre ses diffrents repositionnements ncessits par les injonctions du march et de l'environnement. La formation se voit donc assigner la tche d'outil permettant de faire du personnel de l'entreprise les facteurs et agents ncessaires du changement. La formation professionnelle, en tant que variante spcifique de la formation globale, est entre son tour dans une re de mutation. Elle doit en effet se convaincre pour mieux convaincre ses partenaires de l'entreprise, qu'elle est moins un outil de politique sociale qu'un investissement immatriel de productivit "Soft", d'gale importance avec les investissements matriels "Hard".
Youssef OUNZILA
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De ce fait elle peut se prsenter comme une parade certains cots de non qualit, comme une aide prcieuse pour ouvrir aux travailleurs des voies diverses dans l'acquisition de qualifications nouvelles rpondant la fois leurs ambitions personnelles et aux besoins des entreprises. Le systme de formation professionnelle au Maroc doit de ce fait s'interroger, comme on le verra tout au long des diffrents chapitres de la prsente tude, sur l'adquation de ses cadres institutionnels, ses modes de financement, ses pratiques mthodologiques, ses dispositifs pdagogiques avec ces nouvelles perspectives, et intgrer cette occasion la rigueur des dmarches de qualit, la souplesse pour des adaptations permanentes, la rapidit de mobilisation, de manire pouvoir toujours lier en temps utile une offre de qualit un problme parfaitement cibl et mesur en accord avec l'entreprise. La mthodologie d'approche de la formation professionnelle doit, de ce fait, se dfinir diffremment. A une dmarche administrative et centralise doit se succder une dmarche pragmatique et dcentralise, engage sur le terrain mme de l'entreprise et de l'oprateur de formation. Ce sont l deux acteurs entre lesquels il est ncessaire d'engager une relation de partenariat. Pour l'engager, seule la dmarche de l'ingnierie de formation propose les concepts, la mthode et les procdures qui conviennent pour tablir l'adquation entre un besoin rel identifi et mesur au sein de l'entreprise et la formation ventuelle correspondante pour faire en sorte que l'lment humain soit correctement et rgulirement ajust l'lment poste. Tout cart entre les deux lments est en effet gnrateur de surcot sur le plan financier et source de dmotivation sur le plan humain. Cette ingnierie interpelle et intervient aussi bien au niveau de l'entreprise qu'au niveau des oprateurs de formation, lesquels constituent les deux acteurs cls auxquelles elle s'intresse, avec pour finalit le dveloppement de synergies ncessaires pour l'affermissement de leurs liens de partenariat. L'entreprise est considre cet gard comme tant un systme complexe, en recherche permanente d'quilibre dans un environnement plus que jamais mouvant et de concurrences vives. C'est aussi un ensemble de qualifications qu'il faut ajuster sans cesse aux volutions technologiques.
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Cet ajustement devient la source principale, le stimulant et le guide pour la dtermination des besoins de formation. Cependant, ces besoins ne sont pas des donnes immdiates; ils rsultent au contraire d'un travail pluridisciplinaire de prospection, d'investigation et d'analyse affine des process de production, des postes de travail et de leurs priphriques, ainsi que de leur environnement. Ce travail consiste identifier, avec le personnel intress, le ou les dysfonctionnements, source de pertes, de cots cachs ou de cots de non qualit, en rechercher les causes, et valuer l'importance du facteur "qualification" dans la gnration de ces dysfonctionnements. Ce travail devient alors la base de la mise en place d'un plan de formation. L'oprateur de formation est quant lui considr comme tant un ensemble de ressources de formation mobiliser dans un temps compatible avec la marche de l'entreprise, sous une forme et avec un contenu adapts aux problmes poss ainsi qu'aux populations cibles. Ces ressources sont les formateurs, les programmes de formation et les quipements ncessaires pour s'acquitter de cette tche dont la noblesse n'est plus dmontrer. Le travail de l'ingnierie consiste donc connatre ces trois facteurs avec une grande prcision et d'une manire permanente, les mobiliser en temps opportun et les oprationnaliser de faon les faire correspondre aux problmes identifis en entreprise et rpondre ainsi aux attentes dclares et latentes des utilisateurs. Ce travail d'adquation entre un problme identifi en entreprise et sa rponse en termes de modules de formation conduit les partenaires (oprateurs de formation et entreprises) dcouvrir l'intrt rciproque considrer la formation professionnelle comme tant un investissement de productivit. La possibilit de mesurer "le pay back" ou le retour sur investissement et l'impact des oprations de formation par rapport des critres d'amlioration significative des rendements des process de production et de leurs priphriques, donnera cette dmarche d'ingnierie toute son originalit, laquelle ingnierie reste malheureusement, comme on le verra plus tard, peu dveloppe au Maroc.
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Chapitre II : Intrt du sujet et importance de la formation professionnelle pour le contexte de lentreprise

Il est universellement admis que la formation est la cl de vote de la performance et de la russite de toute entreprise. Ceci est d'autant plus vrai que le monde actuel connat des mutations rapides et radicales en matire d'amlioration permanente de la productivit, de l'efficacit et de l'efficience, seuls paramtres garants pour les pays en gnral et les entreprises en particulier, pour aspirer la survie et ventuellement au dveloppement et l'panouissement. En effet et depuis des dizaines d'annes, l'humanit vit des mutations industrielles en perptuel dynamisme. Mais ce qui caractrise la fin de ce sicle, c'est l'acclration rapide des changements technologiques et leur diffusion largie, grce notamment la libralisation des changes internationaux et aux phnomnes de l'internationalisation de la technologie et des comptences et de l'universalit du savoir. Sous la pression de ces changements, qui sont composites, techniques, conomiques et sociaux, mtiers et professions sont appels natre, se recomposer, se structurer diffremment et parfois mme disparatre. Les nouvelles pratiques d'entreprises qui s'installent, les transformations des activits, les modifications des relations de l'homme avec la machine et de l'homme avec l'homme donnent de nouvelles dimensions la qualification des individus et des collectifs de travail, leurs aspirations et leurs attentes. Dans ce contexte, de nouveaux enjeux apparaissent face au Maroc: enjeux politico conomiques, certes, mais aussi et surtout des enjeux en matire de comptitivit de nos entreprises face la concurrence aigu tous azimuts, laquelle comptitivit ne pouvant tre garantie que si le potentiel humain engag dans la bataille est mme de relever le dfi avec la qualification et l'engagement requis. Le challenge, global par ailleurs, est plus accentu pour les pays en voie de dveloppement et dont notre pays fait partie.
Youssef OUNZILA
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En effet, l'introduction et l'implantation d'un systme exogne d'organisation de la production s'est ralise en l'espace de quelques dcennies provoquant ainsi un saut technologique extrmement rapide avec, pour corollaire, un brutal processus de dqualification et l'extension d'un salariat faible qualification au Maroc. Les lments statistiques disponibles, bien que trs partiels, rvlent une structure faible formation et qualification du travailleur collectif marocain. Cette faiblesse peut tre apprcie au niveau du degr de formation de la population active urbaine et au niveau du degr de technicit des principales branches industrielles. La formation du travailleur marocain est en effet largement entrave la base par un analphabtisme encore trs lev de la population marocaine. Le rsultat du recensement de la population de 1982 1a montr que 65% de la population ge de plus de dix ans ne savait ni lire, ni crire contre 75% en 1971 et 87% en 1960. En chiffres absolus, le nombre d'analphabtes a progress de plus de 3 Millions de personnes entre 1960 et 1982 passant au cours de cette priode de 6.208.000 9.209.000 personnes soit une progression de 48 % environ. Le taux de croissance de l'analphabtisme semble de ce fait extrmement lev puisqu'il avoisine les 2 % par an. La structure de la main d'uvre marocaine selon les qualifications du travailleur collectif est le reflet de la structure selon le degr de scolarisation de la population active absorbe par le systme productif. Cette structure se caractrise essentiellement par le maintien d'un trs fort taux de main d'uvre non qualifie dans les principales branches de l'industrie. Une enqute industrielle2 publie en 1979 a tent d'apprcier le niveau de technicit de chaque branche en considrant le rapport des effectifs haute qualification (cadres suprieurs + matrises) sur les effectifs globaux de chaque branche par degr croissant de technicit. Les rsultats se prsentent comme suit :
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Source : Direction des statistiques - Rsultats du recensement de la population "Rabat - Juillet 1984" J-E TEBAA : " Formation Initiale et Formation Professionnelle - Quelle complmentarit ?", In : Colloque National sur la Formation Professionnelle - Rabat 18-19 Fvrier 1991
Youssef OUNZILA
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Le premier groupe dont le degr de technicit est infrieur 6% comprend les industries textiles et cuir, celles des produits mtalliques de base, celles du bois et certaines industries alimentaires.
Le second groupe dont le degr de technicit est compris entre 6 et 9% est constitu par les industries en matriel de transport, d'ouvrages de mtaux, de papier et de la chimie - para chimie.
Le troisime groupe se caractrise par un degr de technicit suprieur 9% et se compose des activits de prcision telles que les industries de matriels lectriques, lectroniques, mcaniques et des machines de bureaux.
Aussi, et d'aprs cette mme tude, les branches faible technicit absorbent la grande majorit du salariat des industries de transformation (environ 82%). Ce modle industriel faible technicit a eu pour corollaire un processus de maintien d'une structure faible qualification du travailleur collectif. Pour preuve et selon une enqute ralise par la Prfecture d'Ain Sebaa Hay Mohammadi3 en 1987, 80% des ouvriers, oprant dans les socits de cette zone, ne savent pas lire et crire. A titre de comparaison, on disait il y a quelques annes que 80% des ouvriers japonais taient bacheliers, de nos jours ce chiffre est pass 93%4. Cette structure est mme de nous aider comprendre une des raisons de l'origine du chmage des diplms universitaires. Les units de production ont jusqu'ici tourn avec une structure pareille c'est dire sous encadre, les dcideurs ne voient donc pas l'utilit, la lumire des lments comparatifs de charges financires, de recruter des salaris de niveau universitaire. Cette incapacit du systme de production d'absorber une telle catgorie du personnel a t mise nu depuis que la crise administrative a frein les capacits de ce secteur de continuer recruter, comme il l'avait fait par le pass.
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M-A BELARBI : " L'Entreprise : Espace de Formation ", In : La revue Formation Entreprises, N 17 - Janvier / Mars 1992, P. 14 18 BENHIMA D. : " Culture d'entreprise : Outil de gestion", In : La revue Formation Entreprises, N 17- Janvier / Mars 1992, P. 46-50
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Le degr de russite face ces enjeux dpend des deux axes fondamentaux de toute politique de formation qu'elle soit initiale ou professionnelle et surtout de leur articulation. Car quels qu'en soient les efforts d'adaptation, de flexibilit et de remise niveau des tablissements et des organismes formateurs, la formation initiale ne saurait rpondre immdiatement et de faon ponctuelle aux attentes et aux besoins spcifiques de chaque entreprise en adquation avec les avances technologiques dans son domaine d'activit. C'est ainsi qu'au Maroc les besoins en formation professionnelle sont de plus en plus importants et varis. En effet, il a t dmontr que, pour pouvoir se maintenir, une entreprise devait pratiquer en moyenne un minimum de 2 %5 de son temps travaill en formation professionnelle, de faon ce que la qualification de son personnel reste en adquation avec l'acquisition de nouvelles technologies. Pour les techniques de pointe, ce ratio peut atteindre 12 %. Cette notion applique l'effectif des salaris de l'conomie marocaine peut nous permettre d'apprhender ce que devrait tre la demande globale de formation professionnelle. En effet, ce ratio de 2 % appliqu aux 8 Millions de travailleurs marocains (8.160.0006 dont 33,6 % en milieu urbain, effectif qui connat un taux de croissance annuel de 3,7 % soit en moyenne 237 000 personnes - estimation de 1992) montre qu'il faut que 160.000 salaris soient en formation d'une faon permanente. Dans un premier temps et en fondant les calculs sur les 2.940.850 travailleurs dclars du secteur priv7 (affilis la CNSS et assujettis la taxe sur la formation professionnelle TFP ) et qui peuvent aspirer un soutien de l'Etat en la matire, c'est 58.817 salaris (2% * 2.940.850) qui devraient tre concerns en permanence par la FP. Ces chiffres qui seront d'ailleurs revus en hausse puisqu'il est prvu l'largissement de la TFP d'autres secteurs d'activit. A cela, il faudrait ajouter les besoins urgents et spcifiques certaines catgories de population active notamment :
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CHAPOT P / MUNIER M : Audit sur la rgionalisation et le renforcement de la formation professionnelle, Octobre 1992 MTPFPFC - AFPFC - DEP : Notes sur la formation professionnelle, Dcembre 1993 7 "La CNSS se restructure", Cf. Le Matin du Sahara du 20 Aot 2005
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La mise niveau et l'adaptation de la formation des sortants du systme ducatif (enseignement gnral et formation professionnelle) dans le cadre du PNFI ;
les personnes occupant un emploi, menaces de licenciement et ncessitant une reconversion rapide pour augmenter leurs chances de rinsertion.
Une prise en charge des seuls besoins prioritaires, notamment des besoins des salaris dclars (lgitims par l'assujettissement la Taxe de Formation Professionnelle) et les besoins urgents des jeunes diplms en qute d'un emploi et des personnes menaces de licenciement, ncessite une capacit et des moyens considrables. Ds lors, la formation professionnelle se voit rserver cet objectif de mise au diapason des pr-requis du potentiel humain des entreprises marocaines. Si cette formation tait jadis considre par certains comme un luxe ayant pour but d'apprendre "bien faire" ou "plus", l'invasion professionnelle et rapide des nouvelles technologies et les mutations des entreprises modernes obligent apprendre faire "autrement" et parfois mme "autre chose". C'est ainsi que, de par leur contact avec le rel, les dispensateurs de la formation professionnelle permettent l'application immdiate du savoir - faire acquis, en mettant en uvre "pour de vrai" les technologies matrises. Par ailleurs, la population cible et les intervenants de la formation professionnelle diffrent gnralement de ceux de la formation initiale. C'est ainsi que l'entreprise, dont la prsence est plutt occasionnelle au niveau de cette dernire, devient omniprsente dans la formation professionnelle. Son rle est en fait dterminant pour la fixation de la population et des profils former, des programmes de formation et des mthodes pdagogiques utiliser. Les mouvances et les fluctuations du contexte socio - conomique impliques par l'volution technologique et les restructurations industrielles, organisationnelles et managriales qui en dcoulent, astreignent donc les structures charges de la formation professionnelle une plus grande adaptation des ses produits aux ralits du systme productif. D'o la ncessit de monter, avec et pour les utilisateurs, des formations troitement articules sur les structures de production, en cohrence avec leurs objectifs et recueillant leur pleine adhsion. Cela induit, pour ces dispensateurs une politique de partenariat avec les acteurs conomiques qui responsabilise et implique l'entreprise dans la planification, la conception, la ralisation, le suivi et l'valuation des actes de formation.
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Ce partenariat est de nature confrer au systme de formation professionnelle la capacit d'oprer, en synergie avec les utilisateurs de ses produits, les adaptations ncessaires exiges par ces mutations technologiques et les choix stratgiques des entreprises. Au Maroc, la prise de conscience de cet tat de choses s'est faite avec lenteur, tant l'antagonisme formation - production a fait rsistance, l'existence de prjugs et d'ides prconues de part et d'autre ayant contribu l'amplification des gaps entre les deux mondes. C'est pour raison que certains connaisseurs de cette ralit parlent plutt de militantisme quand il s'agit de vouloir intgrer ou promouvoir la formation au sein de la grande majorit de nos organisations. Par ailleurs, ce n'est qu'en 1974 que parat la premire et importante lgislation sur la formation professionnelle, mais c'est en 1984 que, sous la forte impulsion royale, le systme de cette formation se rforme et acquiert les dimensions d'aujourd'hui. Mais malgr ces efforts quantitatifs, la formation de base semble ne pas rpondre totalement aux proccupations des entreprises et c'est alors que s'est impose la ncessit de renforcer significativement la formation professionnelle pour tre mme de rpondre plus directement aux besoins des utilisateurs. Compte tenu des lments prcits, il devient de plus en plus vident que, sans promotion de la formation professionnelle au sein des entreprises, vecteur incontestable de valorisation de la formation initiale, on ne peut pas aspirer une dynamisation de nos espaces de production. Autrement dit, nos units conomiques resteront marginales et sans efficacit dans un monde o il n y a plus de place pour les units non comptitives. C'est pour cette raison que l'intrt pour la formation professionnelle au sein des entreprises marocaines et son intgration dans les stratgies de dveloppement de celles - ci n'est plus un sujet tabou mais d'actualit et de proccupation, au moins au niveau des bonnes intentions, de tout un dcideur. Comme sus mentionn, les mutations technologiques, la comptition conomique et l'impratif d'panouissement des travailleurs et celui de leurs entreprises exigent que les pouvoirs publics et les milieux professionnels accordent une attention particulire l'ingnierie et au dveloppement des ressources humaines et tout spcialement la formation professionnelle.
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C'est ainsi que, dans Sa lettre adress aux participants du 1er colloque national sur la formation professionnelle qui a eu lieu les 18 et 19 Fvrier 1991, S.M. LE ROI Feu Hassan II a mis l'accent sur ce fait en disant: "Dans cette perspective, nos organismes conomiques sont appels accorder une importance accrue aux ressources humaines, l'amlioration du niveau central des qualifications nationales par l'laboration de projets de dveloppement judicieux visant octroyer des opportunits de formation permanente et professionnelle de la main d'uvre, la cration d'un climat propice la dynamique professionnelle et la mise en place au sein de ces organismes conomiques des structures charges de la formation pour la consolidation des efforts de l'Office de formation Professionnelle et de la Promotion du Travail...". Si les dcideurs politiques sont ainsi conscients de l'importance de l'enjeu, c'est qu'il y a une conviction haut niveau au fait que les rgles du jeu rgissant la comptitivit internationale ont chang. Celle ci est en effet base sur l'aptitude d'une nation a gnrer plus de productivit avec les moyens humains et matriels mis en activit. Jadis, la disponibilit, elles seules, de matires premires et de main d'uvre abondante et de "bon march" tait considre comme un facteur trs important de dveloppement d'un pays. De nos jours, une telle affirmation est dmystifie. La prosprit d'une nation ne peut s'oprer qu'en utilisant d'une faon optimale ces ressources par la mise en uvre d'un savoir faire et de la technologie pointue. Laquelle technologie ne pouvant tre intgre dans les espaces de production que si le personnel utilisateur matrise les soubassements techniques et technologiques de ces technologies et remet constamment au niveau son savoir et son savoir faire et ce pour ne pas se dconnecter des nouvelles techniques. Si jadis ces savoirs avaient une dure de vie trs longue sinon illimite, il n'en est plus question aujourd'hui puisque l'on parle de cinq ans pour cette dure, voire moins pour les techniques de pointe Le cas de la R.F.A est un modle frappant en la matire. Ce pays, dmuni de ressources naturelles et ne pouvant vivre qu' travers l'exportation de produits et de services de forte valeur ajoute technologique, n'a pu relever ce dfi que grce un potentiel humain bien form et dont l'entreprise constitue l'espace, le promoteur et le financier principal de sa formation.
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D'ailleurs et dans le cadre de la coopration maroco-allemande, l'Institut Suprieur de Technologie Applique (ISTA IE)8, tablissement relevant de l'OFPPT et de la FIMME9, organise une mission en R.F.A au profit des responsables d'entreprises marocaines. L'objectif de cette mission est la sensibilisation des concerns la philosophie du systme de formation telle que pratiqu au sein des units de production en Allemagne et la culture d'entreprise allemande qui intgre la formation pleinement dans sa stratgie de dveloppement long terme et qui considre l'entreprise comme tant l'espace le plus important de la formation. Laquelle formation attire annuellement les 2/3 des jeunes allemands entre 15 et 18 ans10 soit l'quivalent de plus de 1,8 millions (environ 5% des salaris actifs) par an et ce par sa pertinence, son droulement dans des conditions relles de production et non simules comme c'est le cas des tablissements de formation rsidentielle et surtout par les possibilits d'intgration rapide et d'insertion dans le milieu productif qu'elle offre aux jeunes tant donn que 90% de ces derniers intgrent leur entreprise d'accueil. Il est rappeler que 70 80% du temps allou la formation se droule au sein des entreprises dans plus de 370 filires reconnues suivant un plan cadre bien labor et ngoci au niveau national par les partenaires sociaux. En 1989, 500.00011 socits participent cet effort, 52% de cet effectif ont moins de 50 salaris. Les cots de cette participation s'lvent 54 Milliards de Marks, soit 20.000 DM (1 DM = 5.6 DH, valeur moyenne en 1994) par salari et par an. La participation des entreprises allemandes est volontaire et bnvole et relve d'une conviction profonde que la valorisation des ressources humaines est un levier puissant pour garantir une comptitivit et une concurrence internationales de plus en plus aigus dans un contexte de libralisation pousse et de mondialisation des phnomnes conomiques.
L 'ISTA IE est un tablissement cr par l'OFPPT et la FIMME, dans le cadre d'un projet de coopration maroco allemande relative aux aspects de la formation professionnelle. L'objectif du projet est l'introduction du systme dual allemand de formation au Maroc, sous une forme adapte au contexte socio culturel et industriel local. La particularit de ce systme c'est le fait que l'entreprise est un acteur principal de formation puisqu'en R.F.A 80 % du temps d'apprentissage se pratique au sein de celle - ci. L'approche retenue pour le Maroc et ce de concert entre les 2 partenaires marocains c'est 40 % au sein de la socit et 60 % au sein de l'ISTA IE. La Fdration des Industries Mtallurgiques, Mcaniques, Electriques et Electroniques du Maroc. C'est une fdration qui regroupe 14 associations des secteurs mentionns. BMBW (Ministre Allemand de l'Education et de la Science) : Le systme dual de formation professionnelle en R.F.A, Bonn 1992
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Institut Goethe : "L'Entreprise : Espace de Formation", In : Documents de l'exposition itinrante sur le systme dual allemand - 25 / 31 Mars 1994
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Les chambres professionnelles jouent cet gard un rle trs important dans l'octroi de ces autorisations et ce, aprs analyse des donnes et vrification des possibilits de l'entit en matire de respect du cahier de charges de formation. Aussi, celles-ci interviennent dans le suivi et l'valuation de la formation en entreprise et sa valorisation par des diplmes ou des certificats.
Chapitre III : Problmatique

En Maroc, comme dans dautres pays, la formation professionnelle est rgie par un ensemble de textes lgislatifs et rglementaire sur lesquels nous ne nous attarderons pas ici, linformation tant facilement disponible sur le portail csf.ofppt.org.ma (cf. le Manuel de Procdures des Contrats Spciaux de Formation de lOFPPT Mai 2006). Nous aborderons le sujet sous un angle rsolument managrial, en rappelant quun ancien Dirigeant de la Shell, A. de Geus, a crit un jour dans la Harvard Business Review que la capacit apprendre plus vite que ses concurrents tait peut-tre le seul atout durable . Ajoutons que cest vrai pour les entreprises comme pour les individus. Mais, le March de la formation professionnelle au Maroc est problmatique en ce sens qu'il est immense et paradoxalement insuffisamment exprim : Immense si on veut mesurer le profil requis intellectuel et professionnel de l'encadrement moyen dans nos units de production et du manque combler , en rfrence certains standards au niveau d'units similaires dans les pays dvelopps o l'on trouve intgrs connaissances technologiques, savoir faire, savoir tre et autres qualits intrinsques d'efficacit et d'efficience ; Immense face l'obsolescence rapide des connaissances professionnelles confrontes perptuellement aux innovations technologiques rapides et une ncessit dynamique et permanente de mise niveau qui s'impose l'entreprise en corrlation avec ces volutions ; Immense face aux exigences de plus en plus aiguises du patronat marocain qui souhaite s'entourer de comptences large spectre dans toutes les fonctions: technique, marketing, production, informatique, finances et ayant des affinits susceptibles d'amliorer la productivit et l'efficience des units de production ; comptitif
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Immense face aux revendications sociales qui devraient tre mises par les syndicats pour que soit assign la formation un statut promotionnel des travailleurs et qui exige de la part de l'entreprise une contribution plus active ; Immense face aux besoins en formation que l'on peut ressentir intuitivement en visitant nos units de production ou en nous entretenant avec leurs responsables et que les tudes sus mentionns ont fait clairement ressortir ; Immense si l'on prend en compte les besoins en formation des formateurs eux-mmes et la promotion de leur statut pour qu'ils puissent s'acquitter de leur tche dans les rgles de l'art et rpondre aux attentes dclares et latentes du personnel former. Par ailleurs, dans notre pays, la demande de formation professionnelle se trouve malheureusement mal exprime quantitativement et qualitativement. Ceci est du au fait qu'elle est d'une part, insuffisamment suscite auprs des dcideurs d'entreprise pour qu'ils puissent la mieux apprcier, et d'autre part, elle est mal prsente et perue comme lment essentiel de valorisation des ressources humaines. Et mme s'il arrive que l'intrt se dclenche et le besoin global se dclare dans une entreprise, l'absence d'ingnierie de formation professionnelle susceptible d'apprhender les diffrentes facettes et contours de ce besoin entrave les dmarches qui permettent d'aller de l'avant dans cette activit. En 2003, une enqute12 effectue par l'Ecole Hassania des Travaux Publics (EHTP) avait abouti la conclusion que le " milieu professionnel avait du mal dfinir lui mme ses besoins en formation ... " Cette mme enqute avait rvl que 88 % des organismes privs, semi publics et publics sont convaincus de l'intrt accorder la formation professionnelle et que 69 % parmi eux avaient dj ralis des actions de formation sous une forme ou une autre. L'absence d'informations sur les programmes organiss par les organismes dispensateurs de formation figurait parmi les motifs qui empchaient les 31 % autres inscrire leur personnel aux sminaires et aux stages. La communication entreprise/organismes formateurs est en effet problmatique.
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EHTP : Formation Professionnelle et Milieu Professionnel, 2003
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Compte tenu de ces paradoxes et des consquences graves qui rsultent de ces distorsions, notre travail de recherche s'est fix comme objectif d'aborder cette problmatique multidimensionnelle et complexe. A travers un certain nombre d'outils de recherche, nous essayerons de cerner la problmatique du thme en analysant les points suivants : 1. La perception actuelle de la formation professionnelle par lentreprise ?
2. Quelle image se fait lentreprise marocaine propos de cette thmatique ? 3. 4. Sous quelle forme celle-ci se pratique ? Quelles sont les dmarches pratiques pour valuer les besoins en formation ? et
5. Quel cadre mthodologique pour raliser une ingnierie de formation ?
Aussi et avant de s'attaquer la situation actuelle de cette formation, nous traiterons, dans une premire partie, les enjeux qui influent sur la FP, savoir les jeux humains, organisationnels, et les mutations socio-conomiques que notre pays est entrain de vivre actuellement et qui sont favorables au dveloppement de celle-ci. Dans l'analyse de la situation actuelle, en seconde partie, nous ferons un tat des lieux (constat) et nous mettrons en relief les pratiques des entreprises en matire de formation passs et actuels, qu'ils soient d'ordres managrial, oprationnel ou autres. Dans la troisime partie, nous parlerons des tapes mettre en place pour raliser une dmarche dingnierie de formation Ne prtendant pas faire un audit exhaustif trs dtaill de la situation de cette formation dans les entreprises, mais nous souhaitons par l contribuer aux diffrents efforts qui se dploient diffrents niveaux pour apprcier ses diffrents aspects, avec l'espoir qu'on arrivera un jour accorder la formation l'importance qu'elle mrite et ce, dans l'intrt global.
Chapitre IV : Mthodologie dapproche

Dans ce chapitre, nous prsentons la dmarche mthodologique que nous avons adopte pour raliser cette thse.
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IV.1. Le Processus de travail

Comme nous lavons vu dans les sections prcdentes, la formation professionnelle est devenue aujourdhui une ncessit en interne afin de faire face aux changements internes et externes de lentreprise. Cette logique dtre en conformit, voire de satisfaire les exigences spcifies ou applicables, a suscit chez les entreprises une rflexion autour de la dcision de mettre en place un plan daccompagnement des comptences. Nous croyons que l'une des principales difficults rencontres, aprs la dcision de passer laction, est la dfinition de la dmarche adopter par l'entreprise pour valuer ses besoins en comptences en tenant compte les besoins variables, d'objectifs particuliers, des produits fournis, des processus mis en uvre, de la taille et de la structure de lentreprise. Le choix dune mthodologie est lune des tapes importantes pour le droulement dun travail de recherche. Ce choix peut conditionner la production des connaissances tout au long du travail. Nous prsentons ci-aprs, diffrentes mthodologies possibles que nous avons recenses. Pour analyser la problmatique de la formation professionnelle, et plus particulirement la dmarche pour y arriver, nous avons choisi de construire notre propre processus de travail compos des tapes suivantes : 1. Etude bibliographique et documentaire, 2. Dfinition du problme de recherche (question principale), 3. Enqute prliminaire, 4. Collecte et traitement des donnes,
1. Etude bibliographique et documentaire Pour avoir une ide claire sur ce qui a t dit, rapport et propos dans le domaine, nous avons procd une tude documentaire, afin de se familiariser avec le sujet dtude, notamment : Des ouvrages et articles sur le sujet ; Des tudes dj ralises par d'autre organismes ou institutions et qui touche de prs ou de loin la formation professionnelle ; Autres documents.
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Avec l'abondance des donnes et des crits sur le sujet et des thmes qui lui sont rattachs et la multiplicit des intervenants permanents ou intermittents, on est tent de dire que le travail de synthse sera facile. Mais en ralit, la diversit des sources d'informations et des intervenants ayant souvent des visions tout fait divergentes sur la mthode d'approche de la FP et des populations cibles, ne facilite pas la tche. Aussi, ces informations et ces crits, faits en grande partie par des enseignants, sont insuffisamment vus du ct entreprise et sont ponctuelles, parcellaires et unidimensionnelles. Ce qui est en tout cas clair, c'est que l'absence d'un systme rgulateur du volume, des types et objectifs d'actions et des autres informations ou d'un organe national central de pilotage, d'orientation ou de centralisation rend ce domaine difficilement cernable et prvisible. 2. Dfinition du problme de recherche (q que s t i on pr i nc i pa l e ) : Aprs avoir ralis une tude bibliographique sur ltat de lart dans le domaine de la formation professionnelle, et plus particulirement, sur les dmarches dingnierie de formation existantes (universels ou spcifiques). Nous avons constat, dans cette tude prliminaire, que les dmarches adoptes par les entreprises pour laborer leurs plans de formation pouvaient tre diffrentes. Ainsi, nous avons dfini comme question de recherche principale, la question suivante :
Compte tenu qu'il y a diffrentes dmarches pour valuer et dterminer les besoins en comptences ncessaires pour le personnel, une entreprise peut-elle dfinir a priori la meilleure ?
Pour rpondre cette question nous avons dfini les Objectifs intermdiaires suivants : O1. Dfinir les diffrents enjeux pour lentreprise et ses salaris pour pourvoir la formation, O2. Inventorier les modles actuels, caractre plus ou moins normatif, appliqus pour laborer les besoins de lentreprise en formation, O3. Prsenter les tendances dvolution de la formation aujourdhui, O4. Dcrire les diffrentes caractristiques qui dfinissent une dmarche dingnierie de formation, O5. Mettre au point un cadre mthodologique pour aider les entreprises choisir leur propre dmarche dingnierie de formation.
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3. Enqute prliminaire : L'tude documentaire a t accompagne de discussions exploratoires avec un certain nombre de chefs d'entreprises, de responsables de formation au sein de celles ci, de responsables au niveau des associations professionnelles et avec des organismes oprateurs. L'objectif de ces entrevues tant d'avoir une premire image de ce que devrait tre une tude sur un sujet qui, priori, devrait tre technique. Mais la ralit de notre pays montrera, tout au long de cette tude, qu'il s'agit d'un phnomne beaucoup plus complexe que a puisqu'il est hybride et on y trouve des phnomnes sociologiques, historiques, culturels, organisationnels, conomiques et autres. 4. Collecte et traitement des donnes : A la lumire des donnes obtenues travers : les contacts directs tablis avec certains entreprises, de diffrents secteurs dactivit, pour discuter le sujet, dune faon globale ou spcifique, malgr tous les moyens qui ont t mis en jeu pour susciter leur intrt en tlphonant personnellement aux personnes responsables de ce volet au sein de ces organisations et en passant aussi par l'AGEF (Association des GEstionnaires et des Formateurs du personnel ), association qui regroupe un grand nombre des responsables de DRH des entreprises marocaines ; les dmarches entames auprs d'un certain nombre d'organismes connus par leurs activits dans le domaine de formation professionnelle ; il nous a t donn de constater que le travail de collecte de donnes dtailles sur le sujet de cette thse trs disparate est une mission trs complexe. Ceci est d au fait, d'une part, de la diversit des oprateurs privs et publiques qui prsentent des offres de formation, et d'autre part, de leur rticences et parfois refus catgorique de donner des informations sur leurs offres, leurs mthodes d'actions et les moyens mis en uvre, leurs populations cibles et autres donnes nous permettant de faire une analyse scientifique et exhaustive comme cela serait fort possible dans d'autres pays dvelopps. Compte tenu de tous ces lments, nous nous sommes efforcs d'utiliser tous les moyens et facilits dont nous disposons pour nous procurer des documents et des lments d'informations pour dvelopper notre tude et mener terme cette thse.
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PARTIE II CARACTERISATION DES DEMARCHES

DE FORMATION
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Partie II Caractrisation des dmarches de formation

Les buts de cette partie sont multiples. Au premier lieu, nous prsentons les enjeux lis la formation, tels que les enjeux humains, organisationnels, financiers et rglementaires. Lobjectif de ces rappels est daider situer le sujet de la thse et sa problmatique, qui sont dfinis dans la partie prcdente. Ensuite, nous discutons les diffrents modles actuels de mise en place des dmarches de formation en vue de rpondre aux besoins de lentreprise en termes des comptences.
Chapitre I : Les enjeux de la formation

I.1. Les enjeux pour lentreprise
I.1.1. Les incertitudes des dirigeants Dans une tude ralise en 2000 par IDEP13, les craintes et les griefs exprims par les PME lgard de la formation professionnelle taient dfinis comme suit : La participation financire de lentreprise la formation est ressentie comme une contrainte supplmentaire, Les formations organises par lentreprise sont en gnral courtes et peu diversifies, Il serait souhaitable que les formations soient rentables rapidement, Les salaris forms risquent de quitter lentreprise, Le temps pass en formation est du temps perdu pour la production, Les offres de formation sont plus adaptes aux grandes entreprises quaux PME,
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IDEP Institut pour le Dveloppement de lEntreprise

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Il ny a pas dinstance interne ou lon puisse parler de formation, Un salari en formation nest pas remplac, Les organismes mutualisations sont plus des banquiers que des conseillers, Les salaris ne sont pas motivs par la formation, Les formations intressantes sont rserves aux cadres et agents de matrises, Le plan de formation reste lettre morte. Ainsi peut-on mesurer, de faon certes brutale et sans doute incomplte, lopinion qui prvaut dans une PME-PMI, tous interlocuteurs confondus, lorsque lon voque la formation professionnelle ? Chacune de ces craintes sinterprte galement comme la ncessit de prouver lutilit de la formation. Il donc indispensable de dfinir les lments objectifs et subjectifs qui entrent en jeu, et qui font quune entreprise choisisses telle ou telle formation.
I.1.2. Les diversits dapproches et de pratiques selon la taille et le secteur dactivit de lentreprise : Tout le monde est globalement daccord pour que lentreprise fasse de la formation car il lui appartient dentretenir ses ressources humaines, son capital travail , et damliorer ses performances, tant individuelles que collectives. De plus, elle y est contrainte par la loi et, pour cela, verse de largent. Des diffrences notables existent nanmoins dans les choix et les mises en uvre. Selon la taille de lentreprise tout dabord. Longtemps, la formation est reste lapanage des grandes socits disposant de structures et de fonds importants, bnficiant surtout dune histoire et dune culture dentreprise (4 6 % de la masse salariale bien souvent consacre la formation, sans oublier les grandes entreprises publiques). On constate galement des disparits sectorielles qui, parfois, peuvent recouper les critres prcdemment noncs. Ainsi, les secteurs traditionnellement formateurs sont ceux dactivit concentre comme lnergie, les transports, les banques, le secteur tertiaire en gnral. Ils utilisent massivement et depuis longtemps la formation dans la gestion du personnel (10% de la masse salariale, il y a quelques annes). Les secteurs industriels des biens dquipement et biens intermdiaires sont en situation mdiane, avec un taux nanmoins suprieur la moyenne.
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Enfin, les secteurs de moindre recours la formation, ou de faible tradition de formation professionnelle sont, soit les secteurs peu concentrs, soit les secteurs de faible qualification de main-duvre (biens de consommation, BTP, mtallurgie, commerce de dtail, rparation et htellerie). Lapproche de la formation professionnelle est diffrente selon que les entreprises font ou non lobjet de forts ajustements techniques, structurels ou organisationnels. Il en est ainsi dans les industries de pointe, de recherche et leurs entreprises sous-traitantes, ou dans toute dmarche relevant de grands changements techniques ou organisationnels (nouveau matriel de production ou de traitement des donnes, nouveau systme de fonctionnement, mode de gestion) qui sont jugs vitaux. Places dans de tels cas, toutes les entreprises, ou presque, font appel la formation professionnelle. Celle-ci est alors en quelque sorte une formation professionnelle. Celle- ci est alors en quelque sorte une formation ajustement , un rattrapage, une mise niveaux. Tout ceci ne signifie pas que la formation soit bien organise, gre, accepte, reconnue, quelle soit rentable, efficace. Mais elle est ! Nous y reviendrons.
I.2. Les enjeux pour le salari

Diverses actions sont ainsi envisages et dtailles. Les actions de prformation et de prparation la vie professionnelle Elles permettent toute personne, sans qualification professionnelle et sans contrat de travail, datteindre le niveau ncessaire pour suivre un stage de formation professionnelle proprement dite, ou pour entrer directement dans la vie professionnelle. Les actions dadaptation Elles facilitent laccs de salari titulaires dun contrat de travail un premier ou un nouvel emploi. Les actions de promotion Elles permettent aux salaris dacqurir une qualification plus leve.
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Les actions de prvention Elles rduisent les risques dinadaptation des qualifications lvolution des techniques et des structures des entreprises en prparant les salaris dont lemploi est menac, une mutation dactivit. Les actions des conversions Elles offrent aux salaris dont le contrat de travail est rompu daccder des emplois exigeant une qualification diffrente, ou permettent des travailleurs non salaris daborder de nouvelles activits professionnelles. Les actions dacquisition, dentretien et de perfectionnement des connaissances Elles offrent aux salaris, dans le cadre de lducation permanente, les moyens daccder la culture, de maintenir ou de parfaire leur qualification et leur niveau culturel, ainsi que dassurer des responsabilits accrues dans la vie associative. On retiendra galement toutes les actions permettant de raliser un bilan de comptences professionnelles et personnelles. Cette vision de la formation professionnelle, centre sur les salaris, expose le large ventail des mesures offertes aux intresss pour se changer , se parfaire et samliorer.
1. Pourquoi un salari dcide-t-il, choisit-il ou accepte-il une formation ? Mis part les cas de formation rcompense et de formation gadget , le dveloppement de la culture personnelle, pourtant corollaire, vident de toute action de formation, est rarement mis en avant. Le salari vend lentreprise du temps et une exprience, une qualification pour lexercice dun mtier. Par une formation professionnelle, il augmente la valeur de ce temps et de cette qualification, et il accrot donc sa capacit la ngocier. Cela aussi bien dans lentreprise qu lextrieur, sur le march du travail. Il est donc accru sa mobilit interne et externe, potentielle autant que relle. Plus le salari se forme, et plus il est li lentreprise. Dune part, il a fait lobjet dinvestissements importants rentabiliser, dautre part, il sest form et adapt aux techniques de production de son entreprise.
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Il devient donc plus prcieux et acquiert ainsi, une plus grande scurit dans son emploi, une sorte d assurance licenciement . Il acquiert aussi une assurance reclassement puisque, mieux form et prpar aux techniques nouvelles, plus mobile et ouvert, il disposera dans ses recherches de nouvelles qualits et ouvert non ngligeables.
2. La formation professionnelle est un investissement pour le salari Si les salaris ont bien compris que la formation constitue un enjeu permettant dans tous les cas de gnrer un gain, ils sont aussi conscients que celui-ci suppose une mise. Le salari se doit dtre fidle lentreprise qui le forme. Cest une question dthique autant que defficacit. Pour les PME-PMI, aucune formation nest possible, le salari form tant amen quitter lentreprise plus ou moins brve chance. Il peut donc tre invit sengager par une clause de fidlit ou une forme de ddit rester pour un temps convenu dans lentreprise, la suite de la formation. Le salari, enfin, investi en mobilit. Mobilit interne ou gographique : en acceptant la formation, il quitte pour quelque temps son poste de travail. Il concde aussi de quitter son emploi ou une situation avec laquelle il avait pu se familiariser pour se diriger vers un changement de poste de travail, de secteur ou de site, tous des changements importants dans une vie et un parcours professionnel. Les enjeux sont donc dimportance pour le salari. Pour lentreprise, rappelons-le, ceux-ci peuvent et doivent tre stratgiques, car la formation est devenue lindispensable outil daccompagnement de son volution, face aux progrs techniques, la concurrence et lincontournable exigence de performance.
Chapitre II : Les modles actuels pour raliser la formation

Avant daborder les aspects pratiques du sujet, il est intressant de le situer par rapport aux modles actuels dexcellence managriale. Depuis plusieurs annes, et en particulier depuis la fin des annes 1980, plusieurs modles caractre plus ou moins normatif ont t proposs et parfois imposs aux entreprises.
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Le plus rpandu est la norme dAssurance Qualit ISO14. Ces normes visent, globalement, assurer le client que le systme mis en place par lentreprise est de nature satisfaire de faon fiable ses besoins explicites ou implicites. Depuis 1987, anne de cration des normes ISO 9001, 9002 et 9003, la formation tait lun des 20 chapitres (Chap. 18) pris en compte pour lobtention dune certification. Il sagissait en substance dassurer au client que les personnes ayant une incidence sur la qualit avaient reu la formation approprie, en montrant comment les besoins de formation taient identifis et traits, et linformation relative aux acquis enregistrs. La nouvelle version de la norme, officialise fin 2000, renforce cette exigence. Une premire modification importante est que lentreprise doit non seulement faire la preuve que son systme est bien dfini et sous contrle, mais galement que son mode de management de la qualit est de nature faire progresser de manire professionnelle la satisfaction de ses besoins de ces clients. Une norme souvent perue comme un peu statique devient une incitation dynamique au progrs. Les critres ont t redfinis, et dsormais, sous le chapitre n 6 intitul Management des ressources , lentreprise est invite dcrire la manire dont elle manage ses ressources matrielles et humaines pour raliser ce progrs continu. Le volet personnes , dsormais numrot 6.2., inclut une approche plus large englobant notamment la manire dont celles-ci sont impliques, comment leurs comptences et leur formation professionnelle sont dveloppes (6.2.2.), et comment linformation du personnel est ralise. Le souschapitre 6.2.2. (Comptence et formation professionnelle) inclut la manire dont latteinte des objectifs prsents et futurs sappuie sur une bonne matrise de la slection, du recrutement, des qualifications, et la formation du personnel. Mme si, dans lentreprise du lecteur de ces lignes, les normes ISO ne sont pas dactualit, il percevra certainement que cette accentuation des exigences normatives sur le sujet tmoigne de limportance croissante accorde ces paramtres dans une conomie dans laquelle la cration de valeur sobtient de plus en plus par une bonne utilisation des investissements immatriels, dont la formation fait videmment partie.
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ISO Organisation Internationale de Normalisation

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Au-del des normes ISO, les prix Internationaux de la qualit, savoir, le prix Deming au Japon, le prix Malcolm Baldridge aux USA, et, depuis 1992, Le Prix Europen de la qualit, dlivr par LEFQM15, et le Prix National de la Qualit au Maroc (MCI)16 intgrent la formation comme critre dvaluation des performances des entreprises en termes de mangement des ressources humaines. Elle pse entre un quart et un tiers des points attribus lors de lexamen de la candidature. Mme si on nest pas candidat au Prix, ces critres sont intressants pour sauto-valuer. Regardons donc ce qui intresse les meilleures de la classe sur la formation du personnel. Le Prix Deming a un critre spcifique sur la formation. On y observe les points suivants : Contenu du critre Formation : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Planification et rsultat de la formation, Degr de conscience et de comprhension de la qualit Totale, Enregistrement et degr de diffusion des mthodes statistiques, Comprhension des effets de la qualit Totale, Formation des entreprises partenaires, Activit des Cercles de Qualit, Systmes de suggestions damliorations et Fonctionnement rel.
La conception de la formation englobe ici tout ce qui permet de faire circuler de la comptence, y compris chez les sous-traitants. On remarquera que les Cercles de qualit et les suggestions damlioration sont considrs par les japonais comme faisant partie de la formation. Dans le Prix Malcolm Baldridge, la formation est intgre dans la gestion des Ressources Humaines. On va se poser des questions telles que : Lorganisation dtermine-t- elle les besoins de formation des employs de toute catgorie pour atteindre les objectifs qualit ? Lorganisation donne-t-elle des cours dinitiation la qualit aux nouveaux employs ? Lvaluation des cours sert-t-elle lamlioration des programmes de formation ? Les activits de formation ont-elles entran des amliorations des processus de travail, des produits et des services ?
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EFQM : European Foundation for Quality Management MCI : Ministre de Commerce et de lIndustrie
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Le modle europen dexcellence (EFQM), pour sa part, en compte, dune part, les dmarches damlioration professionnelle conduites par lentreprise en ce qui concerne la gestion du personnel (dont le progrs continu des comptences), et dautre part, les rsultats obtenus sur les critres significatifs relatifs au personnel (la monte en qualification faisant partie de ces critres). De mme, le Prix National de la Qualit au Maroc prvoit tout un chapitre intitul Management du personnel par les neuf chapitres de ce rfrentiel, dont les critres dvaluation sont : Comment sont analyss les besoins en formation notamment sur la Qualit ? Comment y rpond lentit ? Lentit sassure-t-elle de lefficacit des formations ? Le personnel participe-t-il la ralisation du plan dactions Qualit de lentit ? Y a t-il des mthodes et des moyens mis en uvre pour que le personnel, individuellement et en quipe, sapproprie et dveloppe ses propres actions Qualit ? Fait-on appel la crativit du personnel pour produire le maximum de propositions damlioration et dinnovation ? Comment est organise la prise en compte de ces propositions et la mise disposition de ressources pour permettre la mise en uvre de celles qui sont retenues ?
Il est intressant de noter que tous ces modles convergent vers un point crucial : la comptence et la formation du personnel sont lune des conditions essentielles de lexcellence. Ce qui est retenir de ce dtour par les rfrentiels dexcellence managriale est que, de plus en plus, pour les entreprise les plus performantes au plan mondial, la comptence et les capacits dapprentissage sont rellement (et pas seulement dans les discours gnraux sur le rle des hommes dans lentreprise) des facteurs de diffrenciation comptitive. Cependant, dans les sminaires de spcialistes de Ressources Humaines ou de formation, on se plaint parfois dune insuffisance de prise de conscience ou dengagement des managers sur ces questions. Quel peut donc tre le rle du manager qui veut passer de la prise de conscience laction russie ?
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Le manager et la formation : les leviers daction Le rle du manager peut se caractriser par une attitude desprit par la matrise de certains leviers daction spcifiques. Une attitude desprit : conviction et orientation sur lamlioration professionnelle Elle consiste pour le manager tre rellement persuad que le dveloppement de la comptence individuelle et collective des quipes quil dirige est un lment cl de la russite des objectifs quil a atteindre. Bien souvent, le manager, peu confiant dans la comptence des salaris de son quipe, fait lui-mme les tches techniques quil devrait enseigner dautres pour pouvoir se consacrer au cur de son rle managrial qui est la conduite de lamlioration permanente. Cest difficile, surtout pour un manager qui doit sa carrire au fait quil a t auparavant un bon professionnel et qui se sent plus en scurit dans la technique que dans les concepts flous du management. Mais indispensable den tre persuad et den tirer des consquences concrtes dans laction. Pour cela, il faut dvelopper lautonomie de chaque membre du personnel, si elle est profondment ancre, va tre le moteur de la formation russie. Cest pour inciter les managers ladopter que certaines entreprises ont dvelopp des pratiques dites dempowerment , dans lesquelles les salaris sont responsabiliss entirement sur leur activit, le rle du manager tant de coordonner et dapporter un support. Une autre dimension de lattitude desprit ncessaire, qui nest dailleurs pas spcifique la formation, est lorientation sur lamlioration professionnelle. Lun des papes de la Qualit Totale, Edward DEMING, a dcrit le processus damlioration professionnelle comme la succession de 4 tapes, quil a rsumes par les lettres PDCA : P (Plan) : comment se fixer des objectifs damlioration et une mthode pour y parvenir. Exemple : comment tirer parti de lexprience acquise dans des actions de formation antrieures pour mieux dfinir les besoins. D (Do) : comment transformer lintention en action. Exemple : comment utiliser effectivement les rfrentiels de comptence des emplois pour dfinir des projets de perfectionnement individuels lors de lentretien annuel.
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C (Check) : comment systmatiquement valuer la fois les rsultats obtenus en regard des objectifs, et la mthode choisie pour les atteindre. Par exemple : comment valuer lapplication des acquis de personnes ayant suivi une formation en situation de travail, et, du mme coup, la pertinence de la mthode de formation choisie.
A (Act) : comment tirer des valuations des lments de progrs pour le prochain cycle PDCA. Par exemple : comment tirer partie du bilan du plan de formation de lanne prcdente pour fixer des objectifs plus prcis et choisir une dmarche plus efficace.
Lapplication de cette dmarche de PDCA est un excellent moyen de ne pas senfermer dans des routines, et dviter les pathologies les plus courantes rencontres dans la pratique relle de la formation en entreprise.
Pathologie courante Pour illustrer cette pathologie, on peut examiner lun des processus cls les plus courants, dans lequel le manager a un rle central, linscription dun salari en formation. Celle-ci peut tre la meilleure ou la pire des choses. La meilleure, si elle donne au salari loccasion dapprendre des choses utiles, utilisables, et utilises, la pire dans le cas contraire. Voici quelques exemples : Le hirarchique ne donne aucun message au salari sur les domaines de comptence quil pourrait utilement dvelopper. Le salari est laiss seul dans la dfinition de ses besoins. Il exprime des demandes qui nont que peu de chance de dboucher sur un vritable progrs de sa professionnalisation. Faute darguments hirarchiques construits on le laisse faire. Aprs la formation, tout continue comme avant et le salari oublie rapidement ce quil a appris. Linscription en formation est assimile un acte de consommation sur catalogue. Le salari choisit ce qui lui fait envie et le manager signe sans poser beaucoup de revient au problme prcdent. Le hirarchique pose en termes de formation ce qui est dabord un problme dorganisation. On traite le symptme, pas la cause.
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Linscription est faite sans vrification soigneuse des pr-requis, notamment sur le niveau de formation et dexprience antrieures du salari qui lui permettront effectivement de profiter du stage. Celui-ci sera une perte de temps et dargent.
Le hirarchique inscrit un salari sans relle concertation avec celui-ci. Contraint et forc, peu motiv, le salari sera peu dispos adopter une attitude favorable un rel apprentissage.
Pour un thme de formation donn, on choisit un organisme sans vrifier quil rpond aux garanties de qualit ncessaires. La prestation est dcevante. Le recours aux formateurs professionnels est systmatique. Le manager, ne sinterroge pas sur le rle personnel quil peut jouer dans la formation, soit directement en la prenant en charge lui-mme en tout ou partie, soit indirectement en fournissant au formateur des cas pratiques significatifs des situations de travail relles.
On confond formation et comptence. La formation peut quiper quelquun en connaissances et en savoir-faire, mais la vritable comptence ne se dmontre quune situation relle de travail. Le manager a videmment un rle central dans transformation des acquis de la formation en comptences relles, en mettant le salari en situation dacqurir un vritable savoir-faire oprationnel qui lui permettra de transformer son quipement en efficacit professionnelle.
On recourt par routine la formule de formation la plus rpandue, le stage de formation en groupe. Cet automatisme exclut dautres dmarches de formation qui peuvent tre plus efficace, car plus individualises, comme le coaching et, de plus, lutilisation des moyens dauto-formation appuys sur les technologies dites de e-formation .
On trouve ces dysfonctionnements dans bien des entreprises, y compris celles qui ont atteint un haut niveau dexcellence ; le vrai clivage est entre celles qui le savent et travaillent amliorer de faon permanente leurs dispositifs et leurs rsultats de formation, et celles pour qui ces dysfonctionnements sont devenus tellement routiniers quelles ne pensent mme plus les remettre en cause.
Trois leviers doptimisation de linvestissement formation pour le manager : Elaboration du plan de formation partir dobjectifs atteindre : Le plan de formation est un outil pour synthtiser les choix de lentreprise sur les moyens quelle affectera lanne suivante au dveloppement des comptences du personnel.
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Il ny a pas de forme standard, mais les bons plans de formation sont ceux qui mettent, en regard dobjectifs atteindre, les heurs et les budgets qui seront consacrs leur traitement. Trop souvent, les plans de formation sont une sorte de compilation de demandes individuelles, formules en termes de titres de stages prsents par catgories de contenus (informatique, langues, mcanique, etc.). Cette prsentation linconvnient majeur de permettre difficilement une mise en relation entre les actions de formations prvues et les rsultats quelles sont supposes contribuer atteindre. Bien poser le problme est, disait Aristote, dj le rsoudre moiti. Pour la formation, il ne sagit pas par exemple, de demander un stage sur le contrle statistique, mais une contribution, par laction sur les comptences et lorganisation, lamlioration de la fiabilit des processus et la rduction de la variabilit. Ni de former des administratifs bancaires aux tches dune agence, mais de russir linsertion aprs une mutation des services du Sige au rseau. Les bons plans de formation sont ceux qui permettent cette mise en relation. Toute approche de la formation isole du management global de la performance, et notamment de lorganisation, rduite un raisonnement en volume (budget, nombre dheures de stage, etc.), est contre-productive. Le manager doit faire appel au responsable de formation en tant quexpert pdagogique, mais aussi lassocier en tant que partenaire dans la recherche de rsultats oprationnels. Le processus type pour construire, au niveau de lentreprise, un plan cohrent peut tre reprsent par le schma ci-dessous :
Plan Stratgique (dont RH)
Plans Oprationnels (dont effectifs, qualifications, mobilit)
Pr-budget N-1
3. Etablissement du plan / prchiffrage
1. Recueil des donnes de base
Orientations de
Projets et Plans d'action
1 ire Runion
2me Runion Formulation dfinitive
2. Besoins par entits
l'entreprise, priorit cadrage
Axes d'amlioration Objectifs oprationnels
Objectifs, priorits
Projet de plan prvisionnel
4. Validation du plan
Formulation de besoisn collectifs (emplois, projets) et
Chiffrage
Edition
Bilan anne N-1
Individuels (entretien annuel) Ecarts de comptences (entretiens annuels)
Edition prchiffrage
Diffusion
Bilan
Suivi/Evaluation
Application
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On voit que les donnes dentre sont la fois les orientations stratgiques, les axes damlioration au niveau dune unit particulire, et les entretiens annuels permettant didentifier des carts entre comptences requises et comptences relles des salaris. Cette mise en relation de ces trois dimensions permet dobtenir un plan de formation qui prend en compte la fois les individus, les objectifs propres une unit, et les orientations plus long terme de la Direction. Les arbitrages entre les priorits permettront de fixer le volume des investissements (en temps et en argent) consentir. Au niveau dune unit, les axes dobjectifs en face desquels on peut inscrire des projets de formation peuvent tre les suivants : 1. Objectifs de performances (progrs accomplir en termes de chiffre daffaires, de volume de production, de qualit, de rduction des non conformits, de productivit, etc.). 2. Objectifs lis des projets (formation lies un investissement, au lancement dun nouveau produit, une modification substantielle de lorganisation du travail -par exemple le dveloppement de la polyvalence-). 3. Objectifs lis la gestion des carrires (formations dinsertion de nouveaux recruts, prparation de promotions ou de mobilits, reconversions). Globalement, le plan de formation pourra tre comme suit (version simplifie) :
Thmes identifis de Population Effectif Nombre de nombre formation cible prvisible jours/gr. de groupe
Cots estimatifs (HT)
Oprateur de formation
Axe de formation : 1 2 3 4
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La rubrique autres permettra dindiquer les actions de dveloppent des comptences qui ne relvent pas de la formation stage . Le manager donc un rle essentiel pour dterminer les besoins qui donneront lieu une inscription au plan de formation. Il doit jouer un rle de prescripteur , ce qui nempche videmment pas la concertation avec les intresss. Cest le manager qui est le propritaire du problme rgler. Cest donc lui revient la responsabilit de prendre le temps de se poser mthodiquement et srieusement la question des rsultats attendus de linvestissement en argent et en temps que cette formation reprsente pour lentreprise, en sappuyant sur les conseils dun spcialiste de formation. Le montage dune action de formation partir de lidentification du besoin : Le plan donne les grandes lignes des objectifs et des moyens. Pour aller plus loin, il faut dfinir avec prcision les objectifs de chaque action particulire, et les conditions optimales de ralisation. Il est rare que lon trouve un programme tout fait rpondant prcisment un besoin prcis. On a donc vu se dvelopper, du moins pour les actions dune certaine ampleur justifiant un investissement sur mesure , des pratiques regroupes sous le nom gnrique dingnierie de formation. Ce terme dingnierie a t choisi par analogie avec le btiment. Pour rpondre aux besoins dun matre douvrage, architecte et constructeurs dfinissent un projet sur mesure adapt aux fonctionnalits spcifiques demandes par leurs clients. Mme sils utilisent leur exprience antrieure, ils ne reproduisent pas les mmes solutions. De mme, en formation, il ne sagira pas daller chercher sur tagres des solutions acadmiques toutes faites, mais de construire un dispositif pdagogique adapt aux besoins, aux objectifs, et la population concerne. Autre analogie avec le btiment, on a pris lhabitude de procder par cahier des charges, du mois pour les projets importants. Un cahier des charges de formation dfinit gnralement : a) b) c) d) Le problme rsoudre ; La population concerne (taille, niveau, exprience) ; Les rsultats attendus et les moyens dvaluation ; Les objectifs (comptences acqurir) ;
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e) Le dispositif de formation (dure, temps plein ou altern, pdagogie, formation interne ou externe) ; f) Les lments de gestion (contraintes et de planning, budget) ; g) Les conditions de russite. Tous ces points sont cruciaux pour que le programme soit adapt aux besoins. Le cahier des charges doit tre prcis, mais suffisamment ouvert pour permettre aux parties concernes de formation (internes ou externes) dapporter leurs valeurs ajoutes en proposant des solutions originales. Le manager, en tant que prescripteur, ne doit pas ncessairement avoir une comptence approfondie sur tous ces points. Il devra choisir avec le responsable de formation le
partenaire qui lui apportera la meilleure solution au problme quil a pos. Comme on ne peut pas demander au formateur de sengager seul sur latteinte du rsultat final qui dpend de facteurs qui lui chappent, cest ncessairement de la solidit du chanage entre le propritaire du problme quest le manager, et ses partenaires (les formateurs, et les autres) que dpend la russite finale. Managers, responsable de formation et organismes extrieurs, doivent cooprer dans la mise en place de dispositifs intra-entreprise, de plus en plus appuys sur des comptences internes.
Lamont et laval : La formation proprement dite nest que lun des temps forts dans un processus dacquisition de comptences. Nous avons vu, en amont, limportance du plan et du cahier des charges. Le cahier des charges, dans son aspect formel, se justifie surtout pour des actions dun certain volume, mais le canevas reste valable comme check-list de dcision pour des inscriptions individuelles. Un autre aspect important en amont de la formation, pour lequel les managers ont un rle cl jouer, est lors des inscriptions la formation, le contrle des pr-requis fixs (notamment en niveau de formation ou dexprience professionnelle pralables ncessaires pour pouvoir pleinement bnficier dun stage de formation) et de linformation pralable des managers et des stagiaires. Il nest pas normal que le formateur dcouvre le premier matin du stage quune partie des inscrits ne correspond pas ces pr-requis, ou ignorent les objectifs.
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Deux circonstances particulirement importantes donnent au manager loccasion de jouer un rle clef en amont de la formation : lentretien annuel (au cours duquel sont fixs les objectifs et les perspectives individuelles de perfectionnement), et llaboration des projets dinvestissements, pour la russite desquels la formation du personnel est essentielle. Les tudes dvaluation de la formation mettent souvent en avant limportance du juste temps , cest - -dire de la programmation de la formation au bon moment. On a vu trop de personnes formes 6 mois avant ou aprs que le matriel quelles taient supposes se prpare utiliser ne soit effectivement disponible (par exemple en micro-informatique). Il faut gnralement alors tout recommencer. Cest videmment un gaspillage liminer. Cela suppose que les responsables de formation sachent parfois dire non un manager qui ne prend pas en compte ce problme, et que ce manager accepte ces remarques. Le moment de tension li ce refus sera compens par des rsultats bien plus satisfaisants sur le terrain. En aval de formation, le suivi est essentiel. Sil y a un domaine qui est clairement du ressort du manager, cest bien celui de lapplication des comptences acquises. Le problme nest pas dacqurir des connaissances ou des savoir-faire, mais de se trouver dans une situation ou on peut les appliquer de faon positive. On ne peut jamais rellement distinguer la comptence des conditions dans lesquelles elle sexerce. Le manager a donc crer les conditions pour que la formation reue puisse effectivement se valoriser dans une pratique professionnelle afin de statuer sur son efficacit. Il est sans doute inutile de dvelopper ce thme, tellement il est vident dans son principe. Si les personnes qui ont reu une formation ne peuvent pas lappliquer, il aurait sans doute mieux valu ne pas les former, car ce nest pas seulement un gaspillage de temps et dargent, mais aussi de motivation. Pourtant, cest encore trop souvent lune des difficults majeures de la formation dans lentreprise. Le manager a en ce domaine un rle cl jouer aprs la formation. On peut le rsumer en lui recommandant de recevoir systmatiquement toute personne en retour de formation, pour examiner avec lui : a) Ses acquis (ce quil a appris) ; b) Son avis sur le stage lui-mme (pour faire un retour dinformation au responsable de formation) ; c) Les points qui mritent dtre encore approfondis ou consolids ; d) Les dispositions prendre pour une mise en uvre des comptences acquises ;
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e) Ce qui mrite dtre diffus aux collgues, ou dautres personnes qui pourraient tire profit du stage. Par ailleurs, la systmatiquement, pour toute action de formation importante, dune valuation diffre (68 semaines aprs le stage) sur le transfert effectif des acquis en situation de travail, est une procdure tout fait pertinente pour permettre une optimisation de linvestissement consenti. Cette valuation froid permet aux diffrents acteurs de sajuster en tirant de lexprience des enseignements pour amliorer rgulirement les dispositifs de formation. On peut considrer le manager comme le client de la comptence acquise. A lui de faire en sorte de la valoriser. Pour les formations permettant dacqurir des comptences reconnues dans la classification, lui aussi de mettre en uvre les moyens de la valider pour la faire reconnatre. Un nombre croissant dentreprises prennent des dispositions pour que la capacit du manager mettre les personnes qui ont suivi une formation en situation de lappliquer dans son secteur de responsabilit soit prise en compte dans sa propre valuation.
Trois tendances dvolution de la formation aujourdhui Externaliser ? Dans le mouvement gnral de recentrage sur le cur de mtier qui caractrise les entreprises, les pratiques dexternalisation dactivits de services de support interne (du gardiennage linformatique) sont devenues courantes. La formation est-elle externalisable ? En ralit, elle lest dj, puisquexistent en Maroc prs de 10 000 bureaux de formation et de conseil se partageant un march estim 22 Milliards de DH17. Les PME sappuient souvent sur les services de lOFPPT ( travers ses dlgations et ses agences rgionales) qui elles versent tout ou partie de budget de formation en change de services de conseil et dorientation pour le montage et le financement du plan de formation.
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Solon lAssociation des Bureaux de Conseil et de Formation (ABCF) Casablanca.

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La question est par contre assez nouvelle dans les grandes entreprises qui disposent pour la plupart de responsables de formation internes, et parfois de centres de formation. Elles font souvent largement appel des organismes extrieurs pour la ralisation des formations, mais conservent le management de la formation en interne. On observe diverses initiatives, dont la diversit mme montre quil ne peut y avoir de rponse unique cette question. En revanche, est-il pertinent de conserver en interne le traitement administratif de la formation, souvent trs lourd, et trs faiblement crateur d valeur ? Il arrive que les responsables de formation passent lessentiel de leur temps grer les aspects administratifs au dtriment de leur rle de contributeur au progrs de lentreprise et de son personnel. La question se pose donc pour la formation comme elle se pose pour dautres activits comme la paye ou la gestion administrative du personnel, amplifie parle dveloppement dune offre de solutions informatiques permettant un traitement distance. Certaines entreprises, encore rares en Maroc, ont pris le parti de confier des organismes extrieurs (cabinets de conseil et de formation) la gestion de leur formation. Elles ne peuvent pas sous-traiter la politique de formation et les choix dorientation, mais peuvent se faire assister dans le traitement des oprations par des expertises et des moyens de traitement extrieurs. Loffre actuelle en termes dexternalisation de la formation est faible. Il certain que la question va tre pose de manire de plus en plus pressante dans les annes qui viennent. Certains oprateurs estiment que le cot initial li lexternalisation peut se rentabiliser, selon le contexte, entre 1et3ans, par les conomies gnres. Mais le recule manque encore pour proposer un modle conomique rellement dmonstratif. Ce qui est certain, cest que ce contexte pousse encore plus le responsable de formation passer de la gestion administrative au vritable management de la formation. Plutt que de se sentir menac, il pourrait voir l une opportunit de prendre linitiative de proposer une optimisation des dpenses, par la rduction du cot des activits faible valeur ajoute, lui permettant de se rencontrer sur les activits cratrices de valeur.
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Former sans stage de formation ? Il y a un certain paradoxe aujourdhui prsenter comme tendance nouvelle la revivification de mthodes comme lapprentissage et le tutorat qui existent depuis des sicles, la formation sur le tas, qui existe depuis sans doute aussi longtemps, et en tout cas depuis les dbuts de lre industrielle, et lautoformation qui est sans doute apparue en mme temps que la curiosit humaine. Chacun de nous sait que ce quil a appris dans sa vie professionnelle, pour parler que celle-l, est loin de se rsumer ce quil a acquis dans des stages de formation. Cependant, la formation institue a souvent relgu ces pratiques dans une zone dombre assez dvalorise. Elles reviennent avec la force de la vie elle-mme dans des entreprises qui se dbarrassent progressivement du carcan mental tylorien, soutenues par une volution profonde des modes de management (le principe mme de lamlioration professionnelle implique quil ny a jamais de savoir dfinitif) et les possibilits des technologies de linformation. Voici une liste rapide dautres moyens de dveloppement de la comptence que les stages et sminaires :
a)Formation distance et e-formation Formation distance est bien connue, sa va version la plus courante tant les cours par correspondance. Internet (ou Intranet) ouvre aujourdhui le champ des possibilits avec la e-formation sur laquelle beaucoup fondent lensemble des espoirs de modification profonde des pratiques. On appelle e-formation lensemble des outils, systmes, applicatifs permettant cration, le dploiement, la livraison et la gestion de la formation en ligne. Aux Etats-Unis, le march de le-formation, de lordre de 600 millions de dollars en 1999, est estim pouvoir atteindre 10 milliards de dollars en 2002 (tude Framingham, 1999). Ds 1999, 770 000 personnes (tudiants compris) taient inscrits en 1999 un programme dducation distance (dont le-formation nest quune partie), pour 1 milliard de dollars. La moiti des grandes entreprises amricaines ont une universit en ligne, comme Motorola ou Dell (chez ce dernier, 70/ des formations sont en ligne). En France on estime que le chiffres daffaires, de lordre de 200 millions de francs aujourdhui ( compare aux 22 milliards du march de la formation ), pourrait dpasser un milliards et demi de francs en 2004. Le march se structure autour de trois ples : loffre de contenus, et loffre de services aux entreprises.
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Le march est en fort dveloppement, bien quaucun modle conomique nait encore rellement dmontr la rentabilit de ce type dinvestissement. Lutilisation de ces moyens va certainement prendre une place croissante, et rduire la part relative de la formation sous forme de sminaires. Il faut donc examiner de faon positive, mais professionnelle, les possibilits quils offrent. Cependant, il ne faut pas oublier que le mme enthousiasme rformateur stait exprim lors de la diffusion des outils audio-visuels (supposs permettre la formation individuelle par diffusion de cassettes ou par les canaux de la tlvision), et que la commercialisation de contenus packags a toujours rencontr de fortes rticences en Maroc que dautres pays. Les choses peuvent changer, mais noublions pas que la relation affective qui lie lindividu un formateur et/ou un groupe est un lment essentiel dans beaucoup dapprentissages. Noublions pas non plus que, mme si la possibilit dinteractivit existe dans les solutions de formation Internet, lessentiel reste la transmission dun savoir dj existant de celui qui sait celui qui ne sait pas. Or, la capacit apprendre plus que les autres et crer et structurer de la connaissance (knowledge management), cest--dire par dfinition quelque chose quon ne trouve pas ailleurs, est prcisment dans lconomie daujourdhui ce qui apporte lentreprise une capacit de diffrenciation stratgique. Transmettre du savoir, cest bien. Le crer encore mieux.
b) Formation- action et/ou participation des groupes de progrs Cette forme de formation, moins pare des vertus des nouvelles techniques, est particulirement efficace pour innover en inventant des solutions originales. Elle a des analogies avec les groupes de progrs18.Un groupe se runit autour dun problme rsoudre, acquiert des connaissances et des outils danalyse, les applique au problme pos, jusquau moment ou il propose une solution. Si celle-ci est retenue, son application exprimentale permet dacqurir des connaissances complmentaires. On a appris en crant du savoir. Cette forme de formation est particulirement adapte la recherche datteinte dobjectifs de performance terrain .
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La diffrence est que lobjectif pdagogique est explicite dans la formation-action, alors que la rsolution du problme est essentielle dans les groupes de progrs.
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c) Accompagnement personnalis, tutorat, coaching La formation est ici construite en fonction des objectifs et caractristiques propres une personne. Elle sera suivie par une autre personne, interne (tuteur) ou externe, qui la guidera dans son apprentissage et laidera analyser et surmonter ses difficults. Le coaching devient une forme croissante de formation des managers. Le tutorat est mis en place dans les dispositifs dapprentissage ou dalternance.
d) Retour dexprience, revue de projet Les dmarches Qualit (voir plus haut le PDCA) sont en elles-mmes dexcellents moyens de formation. En effet, elles prvoient des tapes rgulires danalyse des rsultats et des mthodes qui, bien utilises, sont une occasion dapprentissage. Le cycle de Deming est probablement ce quon a invent de mieux comme processus ducatif.
e) Responsabilit dun projet La responsabilit dun projet sortant du cadre habituel de son activit, ou au moins la participation un projet, est un excellent moyen de formation indirecte. Le responsable dun projet apprend communiquer avec des spcialistes diffrents, convaincre sans pouvoir hirarchique, fixer des objectifs et des dlais, etc. La ralisation dtudes de faisabilit leur appendra prendre en compte tous les lments dun projet. Cest souvent un moyen utilis pour tester le potentiel de salaris pour une volution de carrire. Ils peuvent cette occasion collaborer avec des spcialistes (consultants, etc.) qui pourront leur transmettre leur savoir-faire.
f) Mission spcifique, dlgation temporaire Envoyer un salari reprsenter son service dans une runion, grer en labsence du manager, visiter un client nouveau, sont autant de moyens de le placer dans une situation de tension propice lapprentissage. Pour russir, ils devront se prparer, souvent lire des livres ou des documents quils nauraient jamais ouverts sans cette occasion. En situation, ils dcouvriront des aspects nouveaux dont ils navaient quune connaissance abstraite.
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g) Benchmarking, change dexpriences Pratiquer le benchmarking, cest apprendre des meilleures pratiques externes par comparaison. En allant voir dautres entreprises judicieusement choisies, on peut dcouvrir des pratiques indites, des solutions nouvelles, des manires de faire que parfois on croyait impossibles. Un voyage dtudes bien organis (choix des entreprises visites en fonction de questions prcises, utilisation de techniques comme le rapport dtonnement ) peut avoir trs fort impact dapprentissage parce quil est associe une exprience motionnelle quune tude de cas en sminaire de formation ne pourra jamais remplacer. Le benchmarking ne se fait videmment pas obligatoirement en Californie ! Il peut tre tout aussi productif avec lentreprise d ct ou mme une autre Division. Les rseaux dchanges dexpriences se dveloppent, en interne et en externe lentreprise, pour permettre des personnes dapprendre les unes des autres en partageant leur point de vue sur des situations dans lesquelles il n y a pas de savoir constituer, mais des solutions trouver. h) Rencontres et enqutes clients On peut sensibiliser les salaris la qualit par des sminaires Qualit. On peut aussi, lorsque cest possible, les mettre en contact direct du client. L aussi, limpact motionnel est nettement plus fort quautour dune table avec un rtroprojecteur. Certaines entreprises ont systmatis le fait que tout salari doit tre rgulirement, mme ponctuellement, en contact avec le client, pour ne jamais oublier qui il doit sa rmunration : par exp. faire des visites chez les clients. Toutes ces dmarches ont videmment des effets de formation forts, et crent les conditions de la motivation pour acqurir des lments plus techniques pour rpondre aux attentes de ceux-ci. En conclusion, Cette partie de la thse nous a permis de trouver les lments ncessaires pour comprendre les enjeux lis la mise en place dune dmarche de formation au sein dune entreprise, et situer les diffrentes pratiques de la a formation pour rpondre aux besoins de lentreprise en matire de comptences. Nous proposons maintenant de dvelopper dans la troisime partie un cadre mthodologique pour effectuer une dmarche dingnierie de formation. Ce que nous recherchons, en particulier, cest mettre en valeur cette dmarche dans le cadre dune action ralise au sein dune entreprise cliente (DATA EMBASSY).
PARTIE III CADRE METHODOLOGIQUE

DUNE INGENIERIE DE FORMATION
(Cas de lentreprise DATA EMBASSY)
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Partie III Cadre mthodologique dune Ingnierie de formation

Le but de cette partie est de dcrire le modle labor pour conduire une action dingnierie de formation au sein dune entreprise, afin didentifier ses besoins en comptences et de dfinir les formations permettant dlaborer les comptences requises.
Chapitre I : Dfinitions
Ingnierie de formation : On entend par lingnierie de formation, un ensemble coordonn et ordonn des activits mthodiques de conception et de ralisation dun systme didentification des besoins en comptences dune entreprise afin de rpondre par la formation aux besoins de cette dernire et aux besoins de lindividu, et ce pour : 9 Accompagner la stratgie de la Direction, 9 Faire face aux nouvelles exigences internes et externes de lentreprise en termes des comptences requises, 9 Amliorer la productivit et la performance globale de lentreprise, 9 Favoriser la promotion interne, 9 Dvelopper le professionnalisme et maintenir lemploi. La page suivante prsente un schma descriptif de processus dingnierie de formation au niveau de lentreprise. Plan de formation : Le plan de formation est la traduction oprationnelle et budgtaire des choix du management dune organisation sur les moyens quil affecte, dans une priode donne, au dveloppement de la comptence individuelle et collective des salaris.
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Projets et Problmes Plans d daction GPEC Probl courants
Strat Stratgie de lEntreprise
I N G E N I E R I E
Comptences requises
Comptences relles
Besoins de Comptences et demandes de formation
Cahiers des charges des actions de formation = Plan de formation
F O R M A T I O N
Programmes Pdagogiques
Evaluation des acquis
Evaluation des comp tences comp et impacts
Ralisation des actions et valuation des acquis
Construction et mise en uvre des comptences
Schma : Processus descriptif de lingnierie de formation
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Chapitre II : Les tapes de cadre mthodologique pour effectuer une ingnierie de formation
Avant de prsenter les tapes sur lesquelles notre cadre mthodologique repose pour raliser une ingnierie de formation, nous allons dabord dcrire la mission pour laquelle nous tions dsigns afin de rpondre la demande de la Direction dune entreprise19 chez qui la prsente dmarche a t ralise.
Mission :
Dans le cadre de son projet de mise en conformit de ses activits, internes et externes, aux exigences de la norme ISO 900120, version 2000, la Direction de DATA EMBASSY nous a mandat pour identifier et dcrire les comptences ncessaires en vue daccompagner ses plans dactions visant la mise en place et la certification de son systme de management de la qualit de lentreprise conformment la norme cite ci-dessus.
Rsultats attendus :
$ Etablir le bilan de comptences de lentreprise par rapports aux stipulations de la norme ISO 9001, version 2000 ; $ Elaborer le plan de formation pour rpondre aux besoins en comptences de lentreprise ; $ Etablir le cahier de charges de formation pour spcifier les objectifs attendus des prestataires de formations et les rsultats escompts de la part des bnficiaires ; $ Mettre en place un systme dvaluation ( chaud et froid) des actions de formation ralises pour statuer sur leur efficacit conformment aux objectifs convenus.
Dmarche retenue :
La dmarche pratique retenue dans cette mission repose sur 6 tapes : 1. Amorce de la dmarche : Carte didentit de lentreprise et analyse de la demande 2. Diagnostic et analyse des besoins en comptences,
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Il sagit dune entreprise cliente (DATA EMABSSY) que nous accompagnons dans le cadre de sa dmarche ISO 9001, version 2000 Cest une norme pour la mise en place dun Systme de Management de la Qualit (SMQ) : Exigences.
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3. Elaboration de plan de formation, 4. Etablissement de cahier de charges de formations, 5. Mise en uvre du plan de formation, 6. Evaluation et mise en conformit du plan de formation : ralisation des amnagements
Droulement :
1. Amorce de la dmarche : Carte didentit de lentreprise et analyse de la demande Finalit(s) : Cette tape vise identifier le secteur dactivit de lentreprise et sinformer sur ses caractristiques (techniques, conomiques, sociales), et analyser la demande de lentreprise en vue de cerner sa problmatique et prparer la dmarche technique dintervention pour adapter loffre la demande de lentreprise. Ce quil faut faire : $ Situer lentreprise dans son environnement, - Relever lidentit de lentreprise et dcrire son Mtier , - Relever les principaux indicateurs conomiques, du march et des investissements de
lentreprise,
- Relever les donnes sur le personnel, - Relever lorganigramme et identifier les circuits dinformation et de gestion. $ Prciser les orientations, les objectifs Stratgiques et les projets de dveloppement, $ Identifier les dfis et contraintes majeurs, $ Arrter les orientations de dveloppement des comptences et les mtiers stratgiques. Comment : $ Entretien avec la Direction et son comit, $ Analyse S.W.O.T. de lentreprise, $ Recueil et analyse documentaire.
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Outil(s) : Voir lannexe n1
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2. Diagnostic et analyse des besoins en comptences Finalit(s) : Cette tape vise identifier et dcrire les besoins en comptences dans le cadre des orientations stratgiques de lentreprise en vue daccompagner ses plans dactions, au service de la ralisation de ses objectifs globaux. Ce quil faut faire : $ Identifier les contraintes et les dysfonctionnements des activits, $ Identifier les comptences existantes, leurs faiblesses en relation avec les orientations stratgiques et dysfonctionnements actuelles, $ Identifier les mesures daccompagnement pour lamlioration et le dveloppement des comptences. Comment : $ Entretien avec la Direction et son comit, $ Entrevues avec la population cible (encadrement, et personnel concern), $ Analyse des besoins (analyse des activits pour dduire les Comptences ncessaires) : - Reprer les emplois futurs lis aux plans dactions, puis les dcrire en termes
dactivits et de tches (rfrentiel de mtiers et de Comptences),
- Relever au sein des fonctions de lentreprise, les emplois existants puis les dcrire, - Identifier les emplois nouveaux et les emplois sensibles ou critiques, - Identifier les comptences pour raliser les activits lies aux orientations
stratgiques,
- Identifier les besoins en comptences issus des demandes individuelles ou collectives

lies aux dysfonctionnements,
- Relever les orientations de la DRH sur la gestion des emplois et des comptences (la
GPEC),
- Effectuer une synthse des besoins reprs. $ Synthse des constats et identification des comptences dvelopper. Le schma ci-dessous dcrit explicitement le droulement de cette tape. Outil(s) :
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Voir lannexe n2
Schma descriptif de droulement de diagnostic des besoins en comptences

Identifier les besoins en comptences que traduisent les demandes de formation individuelles et collectives
Identifier les besoins en comptences lis aux orientations stratgiques
Identifier les besoins en comptences lis aux dysfonctionnements
Relever les orientations de la GRH sur la GPEC
Consolider et ordonner les besoins identifis
Intgrer les orientations de la GRH dans la composition des emplois
Spcifier dans le rapport : y les besoins en comptences qualitatifs et quantitatifs, y leur rpartition par service et par projet, y leur rpartition dans le temps
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3. Elaboration de plan de formation Finalit(s) : Cette tape vise analyser et exploiter les rsultats du diagnostic en vue dlaborer le plan de formation devant rpondre aux besoins de lentreprise en comptences, savoir : Dterminer les actions prioritaires, Estimer le cot des formations, laborer le plan de formation, Dcrire de manire dtaille les actions de formation de lanne en cours ou venir (le cahier des charges de formation).
Ce quil faut faire : $ Catgoriser et confirmer les dysfonctionnements recenss, $ Harmoniser et structurer les rsultats pour llaboration dun plan de formation, $ Etablir le cahier des charges de la formation.
Comment : $ Recenser les demandes telles quelles mergent, sous la forme de demandes de formation , y compris celles exprimes par la fonction GRH en matire de GPEC, $ Faire voluer la demande de formation vers une demande dacquisition de comptences, $ Classer les demandes en fonction de leur intrt par rapport aux orientations stratgiques, $ Exprimer les besoins en comptences sous la mme forme que pour les emplois lis la stratgie, $ Formuler les objectifs globaux et les axes majeurs, $ Choisir les formations prioritaires, $ Etablir la premire bauche de plan de formation.
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4. Etablissement de cahier de charges de formations Finalit(s) : Cette tape vise rassembler dans un document les lments de lexpression du besoin qui fournissent un prestataire de service toutes les informations qui lui permettront dlaborer les solutions techniques rpondant au besoin exprim.
Ce quil faut faire : $ Dcrire et caractriser - Les lments de contexte clairant la demande de formation, - Les services et/ou publics concerns par laction, - La situation, les objectifs oprationnels, les rsultats attendus, - Les objectifs de formation, - Les attentes vis vis de lorganisme prestataire, - Les contraintes : Dlais de ralisation- cots- nombre de jours . - Ce que lon souhaite trouver dans la proposition : a. Prsentation de lorganisme b. Rfrences c. Description dinterventions similaires. - Modalits dvaluation (Obligation de moyens et de rsultats)
Comment : $ Utiliser les lments recueillis durant les phases prcdentes
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5. Mise en uvre du plan de formation : Finalit(s) : Cette tape vise dclencher la mise en uvre effective du plan de formation selon la planification tablie (programme et calendrier) et compte tenu des contraintes pralablement dfinies (Budget, saison, disponibilit des bnficiaires).
Ce quil faut faire : $ Finaliser et approuver le cahier des charges, $ Slectionner les organismes destinataires du cahier des charges, $ Dfinir les critres de slection, par ex : Adquation de la rponse au problme, Modalits dvaluation prvues par le prestataire, Choix pdagogiques, Cots, Qualification des intervenants.
$ Etablir la grille de critres aux rponses reues, $ Prslectionner de 2 4 organismes, Formalisation dune grille de slection affine, Rajustement du cahier des charges,
$ Choix et contractualisation.
Comment : $ Conformment aux prescriptions du manuel des procdures des contrats spciaux de formation (en cas dune action avec lOFPPT), $ Ou moyennant le planning tabli lissu des tapes prcdentes.
Outil(s) : Non applicable
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6. Evaluation et mise en conformit du plan de formation : Finalit(s) : Cette tape vise sassurer de droulement conforme mais efficace du plan de formation, compte tenu des dispositions prtablies (cahier des charges, planning et ralisation), moyennant : Des valuation chaud ( lissue de la formation) en vue davoir un feed-back devant mesurer lcart entre le planifi et le ralis via des outils rservs cet effet, Des valuations froid (plus tard aprs une priode juge satisfaisante) afin de statuer sur lefficacit de la formation en terme datteinte des rsultats planifis : Dans quelle mesure les rsultats attendus en terme dobjectifs assigns sont atteints ?
Ce quil faut faire : $ Etablir une procdure de gestion de la formation intgrant des dispositions dvaluation des actions de formation, $ Evaluer le bon droulement des actions de formation conformment aux dispositions tablies, $ Mesurer limpact de la formation en situations professionnelles, $ Analyser et amliorer les dysfonctionnements.
Comment : Pour lvaluation CHAUD $ Essentiellement, une valuation de satisfaction par rapport : Au contenu, Aux mthodes pdagogiques, Aux outils fournis, Au respect des objectifs pdagogiques annoncs en dbut de formation, A la qualit des changes dans le groupe, Au style danimation du formateur et aux comptences mises en uvre, A la logistique (qualit de la salle, des repas ).
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$ Choix et contractualisation, $ valuer pour partie des capacits acquises la fin de la formation (Si requis), $ Ne dit rien de ce qui sera transfr dans la pratique professionnelle des stagiaires, $ Gnralement ralise par questionnaire et/ou change en fin de formation. Pour lvaluation CHAUD $ Une valuation distance de la formation, $ Qui vise identifier les comptences acquises et mises en uvre suite la formation, $ Pour tre effective, suppose quil y ait eu avant lentre en formation : Une valuation (ou auto-valuation) des comptences matrises par les stagiaires, Une relle identification des comptences attendues en fin de formation, Lidentification des moyens matriels et organisationnels ncessaires la mise en uvre des comptences, Lidentification du rle de la hirarchie. $ Peut tre ralise sous forme dentretiens, denqute par questionnaire, dobservation de terrain. $ La seule forme qui permette rellement de dterminer les comptences acquises.
Outil(s) : Voir lannexes n5 et 6
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Conclusion
En conclusion, Cette partie de la thse nous a permis de prsenter le cadre mthodologique de droulement dune ingnierie de formation au sein dune entreprise en vue didentifier ses besoins en comptences et de dfinir les formations permettant dlaborer les comptences requises. Et afin de traduire ce processus dingnierie de formation en travail effectif et prouv et dapprcier son droulement, nous vous proposons en annexe (n7) le rapport dingnierie de formation21 de lentreprise DATA EMBASSY, chez qui nous tions mandat pour laborer son plan de formation, dans le cadre de son projet de mise en place dun systme de management de la qualit conformment la norme ISO 9001 version 2000.
21
Pour des raisons de confidentialit, nous avons limin quelques parties de rapport final renseignant sur certaines informations juges par lentreprise trs confidentielles.
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PARTIE IV CONCLUSION GENERALE
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Partie IV Conclusion gnrale

Le travail dont avons rendu compte dans cette thse sinsre dans le cadre de dveloppement de nos comptences en termes des outils de management des organisations et plus particulirement, la gestion des comptences. La nature de notre travail nous oblige tre outills, voire matriser les dispositifs damlioration des comptences, notamment la formation. Les objectifs de ce travail prsents dans le chapitre I, sont rcapituls ci-dessous : O1. Dfinir les diffrents enjeux pour lentreprise et ses salaris pour pourvoir la formation, O2. Inventorier les modles actuels, caractre plus ou moins normatif, appliqus pour laborer les besoins de lentreprise en formation, O3. Prsenter les tendances dvolution de la formation aujourdhui, O4. Dcrire les diffrentes caractristiques qui dfinissent une dmarche dingnierie de formation, O5. Mettre au point un cadre mthodologique pour aider les entreprises choisir leur propre dmarche dingnierie de formation. Pour y parvenir, nous avons commenc par une revue bibliographique des concepts lis la formation professionnelle. Ces concepts dvelopps au chapitre I, ont permis de situer le sujet de recherche dans son domaine pour ensuite en dgager les pistes explorer pour dvelopper le cadre mthodologique lies notre problmatique. Nous avons ensuite abord le sujet autour des dmarches de formation pratiques au sein des entreprises. Lobjectif principal est de caractriser tous les critres quune entreprise doit prend en compte lors de la dcision dengager un plan de formation. Ces critres sont prsents ci-dessous et ils sont dcrits tout au long du chapitre II : les objectifs poursuivis travers la formation, la situation initiale du systme formation, la structure de la dmarche, les rsultats atteints aprs la formation.
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Ensuite, nous avons dvelopp un cadre mthodologique fond sur les critres dcrits ci-dessus, pour rpondre notre problmatique. Le plan de recherche ncessaire ce travail repose sur lenqute prliminaire. Pour la premire, nous avons interview de dizaines entreprises clientes autour du sujet. Les rsultats de cette enqute sont importants pour la suite, car les informations recueillies sont en accord avec le modle labor. Avec les rsultats de cette enqute, nous avons pu montrer les caractristiques des dmarches de formation chez les entreprises en qutes. En ce qui concerne la question principale de recherche :
Compte tenu qu'il y a diffrentes dmarches pour valuer et dterminer les besoins en comptences ncessaires pour le personnel, une entreprise peut-elle dfinir a priori la meilleure ?
Nous avons dfini la meilleure dmarche vis--vis de lobjectif que lentreprise poursuit travers la formation, compte tenu de la situation initiale de son systme de formation en interne, comme celle qui donne des rsultats attendus compte tenu des obligations stratgiques de lentreprise. Il serait alors possible de mettre au point une dmarche qui se repose sur 6 tapes. Par contre, la difficult principale que nous avons rencontre lors de la ralisation de ce travail a t lanalyse de limpact financier de la formation en termes de gain dune manire chiffre. Nous croyons quil est important de le connatre pour envisager de rpondre des proccupations de rentabilit ou pour comparer les dmarches. Ainsi, nous croyons bien quune tude complmentaire pourra tre effectue pour lapplication et la validation dun modle danalyse des cots et des gains gnrs par la formation. Il serait enfin intressant dajouter notre modle certains concepts du management et de la sociologie industrielle pour valuer les structures des dmarches, comme par exemple la ralisation dune tude de limpact de la formation sur lemploi, le comportement des employs et les relations entre les diffrents groupes au sein dune entreprise. FIN
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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Youssef OUNZILA
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OUVRAGES :
ROEGIERS, X., WOUTERS, P. & GERARD, F.M.,
Du concept d'analyse de besoins en formation sa mise en uvre, Formation et Technologies Revue europenne des professionnels de la formation, 1992, Vol.I, n 2-3, p. 32-42.
BEZSONOFF, CATHERINE
Pratique de la formation : du discours la ralit.- Ed. d'Organisation, 2000 .- 198 p
BIENAIME, DOMINIQUE ; PAVIET-SALOMON, ODILE

Des outils pour un projet de formation : de la reprsentation au projet.- Harmattan, 1997- 252 p.
CEPEC / GILLET PIERRE, DIR. / DELORME CHARLES, PREF.

Construire la formation : outils pour les enseignants et les formateurs.- ESF, 1997- 157 p
DENNERY MARC
Organiser le suivi de la formation : mthodes et outils.- ESF, 1997.- 213 p. .- (Formation permanente ; 121)
DENNERY MARC
Piloter un projet de formation : du diagnostic des besoins la mise sous assurance qualit.- ESF, 1999.- 215 p.
GUITTET, ANDRE
Dvelopper les comptences : par une ingnierie de la formation.- ESF, 1998.- 232 p.
LE BOTERF, GUY
L'ingnierie des comptences.- Ed. dOrganisation, 1999.- 445 p. .-
MEIGNANT, ALAIN
Manager la formation.- Liaisons, 1997.- 435 p.
PAIN ABRAHAM
Raliser un projet de formation : une dmarche d'ingnierie et ses enjeux
ROUQUIE GERARD / GUILLOT JEAN-FRANOIS

La formation au cur de l'entreprise : un investissement durable. Retz, 1996.- 214 p.
SOYER JACQUES
Fonction formation.- Organisation, 1998.- 371 p.
BROCHURES :
LAMBERT, MARTINE / RAGIGUET, VERONIQUE
Le mtier de responsable de formation.- Groupement des acteurs et responsables de formation en entreprise, 2000.- 32 p. : Rflexion sur le contexte, les enjeux et l'volution du mtier de responsable de formation. Rfrentiel de comptence. Point de vue de DRH sur la fonction formation.
COMPETENCES ET FORMATION :
Les entretiens de Clermont, 5 et 6 juillet 2001.- MEN, DPATE ; PARFAIRE ; Universit Blaise Pascal, 2001.- 125 p. : Actes du 3e colloque des responsables de formation des personnels des tablissements d'enseignement suprieur. Rflexions sur les thmes : "comptences et rfrentiels", "comptences et valuation de la performance", "gestion des ressources humaines, comptences et formation".
ARTICLES DE PERIODIQUES
ROEGIERS, X., WOUTERS, P. & GERARD, F.M.,
Du concept d'analyse de besoins en formation sa mise en uvre, Formation et Technologies - Revue europenne des professionnels de la formation, 1992, Vol. I, n 2-3, p. 32-42. Disponible en ligne : http://www.bibe/entreprise/publication/ABF.htm
GERARD, F.-M.
L'valuation de la qualit des systmes de formation [en ligne]. - Mesure et valuation en ducation, 2002. URL :http://www.bief.be/enseignement/publication/EEEEE.html
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ANNEXES
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Annexe 1_Thse professionnelle_Youssef OUNZILA
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CARTE DIDENTITE DE LENTREPRISE ET ANALYSE DE LA DEMANDE

ANALYSER LES BESOINS DANS LE DOMAINE DE LA FORMATION
I IN NG GE EN NI IE ER RI IE ED DE EL LA AF FO OR RM MA AT TI IO ON N: : A se ed de es sb be es so oiin ns sd de ec co om mp p t te en nc ce es An s na ally ys
1. Caractriser la demande et les attentes :
CLIENT (ENTREPRISE/ ORGANISME) : OBJET DINTERVENTION : REFERENCE DE LA CONVENTION : DATE ET PERIODE DINTERVENTION : N : ______/05 DU __/__/__ AU __/__/__
CONSULTANTS INTERVENANTS
DOMAINES DINTERVENTION
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ATTENTES ET DEMANDE DE FORMATION

La demande de formation fait lobjet dune analyse rapide du contexte dans lequel il faut linscrire : les informations spcifiques prliminaires pour juger de la faisabilit. Cette analyse doit intgrer donc :
Les priorits de la Direction Gnrale avec ses observations et remarques La politique densemble de lentreprise + Une enveloppe budgtaire Llaboration des rgles dapplication
Les principes de la politique ne sont pas directement oprationnels ; il est ncessaire de les traduire en rgles dapplication qui seront observes par les diffrents acteurs. Cette tape permet de traduire des intentions en objectifs de formation personnaliss, dtablir une synthse des attentes et de la demande de formation. A ce niveau, il est alors impratif davoir une vision globale de la problmatique de lentreprise.
Environnement de lentreprise :
Activits de lentreprise
Branche / Secteur dactivits :
Produits et gammes de produits :
Besoins des clients (souvent le + plus important) ;
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Stratgie Concurrence / Comptitivit ;
Nouvelles lois ou dispositions rglementaires ;
Projets stratgiques et nouveaux modes de gestion et de production (Qualit, nouveaux process, schmas informatiques....)
Analyse des problmes et dysfonctionnements :

1- Quel est le PROBLEME rel que cette demande de formation est sense rsoudre (problme actuel ou futur) ? pourquoi?
2- Qui et combien de personnes concernes par ce projet (les bnficiaires : par Direction/ Dpartement/Entit ) ?
3- Quelles sont les personnes avec lesquelles ce projet va tre dfini ?
4- Degrs durgence : Dates / priodes de ralisation
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5- Prciser la contribution attendue de la formation ? :
6- Disponibilit du budget (quel taux % masse salariale et sur quel exercice ?) :
7- Prciser les orientations et les contraintes prendre en compte ?
- Orientations :
- Contraintes :
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OBJECTIFS GENERAUX DUNE POLITIQUE DE FORMATION

Entourez les objectifs de la politiques de formation de lentreprises voqus
LONG TERME (3 10 ans) PREPARER LAVENIR MOYEN TERME (3 ans) ACCOMPAGNER / FACILITER CHANGEMENTS COURT TERME (1an) CONSOLIDER LEXISTANT a) changer de culture
a) russir un investissement et /
ou changement dorganisation
a) perfectionnement individuel b) perfectionnement collectif

pour amliorer les performances
b) dvelopper les potentiels c) optimiser les flux

promotionnels
b) dvelopper ladaptabilit et prvenir les risques dinadaptation
d) former aux mtiers c) formations insertion e) faciliter des projets individuels

Autres : Autres : Autres :
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2004
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TYPOLOGIE DES BESOINS DE FORMATION Besoin = Manque = insuffisance actuelle.

estim, (Direction pilotage de projets) :
apprci, (Hirarchie audits diagnostic) :
induit, (situations particulires et spcifiques) :
dclar, (diffrentes sources)
avou, (individuellement)
Besoin = Ecart entre deux mesures

ce qui est observ :
ce qui est exig :
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2004
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Besoin = Projet de comptences nouvelles

techniques, pratiques
relationnelles
managriales
Besoin individuel : par personne
Besoin dun groupe : mtier, site, responsabilit
Besoin collectif : toute lentreprise
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2004
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MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES (MRH)

Encerclez les numros correspondants aux composantes du MRH existantes, pratiques et dont la traabilit est disponible au niveau de lentreprise
Organisation du travail :
1. 2. 3. 4. 5.
Organigrammes fonctionnels Description des postes (rfrentiel des emplois et mtiers) Procdures et instruments de travail/production Procdures instruments de gestion Moyens de communication interne
Systme dApprciation du personnel :

6. 7. 8. 9.
Grilles dapprciation des rsultats Entretiens annuels (EAP) Synthse des EAP Horaires flexibles
10. Absentisme / Assiduit 11. Total paie / SB par mois 12. Prime de productivit /rendement
Gestion des carrires et formation :

13. Gestion prvisionnelle et plans de carrires 14. Formation dintgration/adaptation 15. Plan de succession 16. Slection Promotion 17. Plans de recrutement 18. Turn-over / renouvellement 19. Plan de formation et de perfectionnement
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2004
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Gestion du Personnel :
20. Effectif Sige (DG) 21. % personnel Production /Total 22. Taux dencadrement Cadres /Total 23. Ratio de structure : Cadres + Matrise / Ouvriers 24. % Analphabtes 25. % Manuvres (non professionnels)
Management par objectif :

26. Travail par objectifs annuels 27. Direction par COMDIR (commandement direct) 28. Travail en quipe 29. Certification ISO
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2004
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LA FORMATION : POURQUOI ?
Quelles sont les 5 dominantes pour vous actuellement (de 1 5) ? - Perfectionnement individuel - Perfectionnement collectif pour amliorer les performances - Formation dinsertion et dintgration - Accompagner un investissement et/ou un changement dorganisation - Dvelopper les potentiels - Optimiser les flux promotionnels - Former aux mtiers - Faciliter les projets individuels - Prparer des reconversions collectives dactivit - Gnraliser la polyvalence - Prvenir les risques dinadaptation - Relever le niveau cultuel moyen - Changer de culture - Implanter un style de management mobilisateur et participatif
Autres dominantes : - ___________________________________________________ - ___________________________________________________ - ___________________________________________________
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2004
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AIDE - MEMOIRE : LANALYSE DES BESOINS DE COMPETENCES 1. Besoins de connaissances objectives (savoir et savoir-faire)
Promotion du personnel Etude de lorganigramme actuel et prvisionnel Dtermination des promotions quantitativement ncessaires Dtection des individus pouvant tre promus Dtermination des besoins de formation Reconversion ou de recyclage Etude de lorganigramme actuel et prvisionnel Recherche des postes ou des fonctions qui apparatront ou qui disparatront dans les 18 mois (pour diffrentes raisons...) Evaluation quantitative des postes et des personnels concerns Dtermination des fonctions de reconversion possibles des individus concerns et inventaire des carts de comptences Dtermination des besoins de formation... Projet de mise niveau Obligations de formation impose par la loi de lvolution normale de la technologie, des nouveaux produits, du recrutement de nouvelles personnes Dtermination des effectifs et des personnes concernes Dtermination des besoins de formation... Approfondissement Il sagit de faire dun spcialiste un expert (dans le cadre dune volution de fonction ncessitant des comptences accrues) Dtermination des effectifs et des personnes concernes Dtermination des besoins de formation...
Youssef OUNZILA
2004
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Polyvalence Cest linverse des besoins dapprofondissement (dans le cadre dune rorganisation des tches...) Dtermination des effectifs et des personnes concernes Dtermination des besoins de formation...
2. Evolution des relations (savoir - tre ; Efficacit individuelle et collective)

Il sagit dvaluer les besoins dvolution du comportement Connaissance et estime de soi Sources de lefficacit individuelle et collective Communication interpersonnelle Relation de commandement Vie dynamique de groupes etc...
Youssef OUNZILA
2004
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BESOINS DE FORMATION ET CHANGEMENTS 1. Changement de technologie, de procds. 2. Changement de procdure de travail. 3. Changement de produits. 4. Changement de march.
5. Changement de structure, dorganisation. 6. Changement de procdure de gestion. 7. Changement de style de management. 8. Changement de rglementation.
9. Changement de grade, de mission, de rle.
10. Changement de Direction Gnrale. 11. Changement dactionnariat.
12. Changement gographique (mobilit).
13. Changement dcologie.
Youssef OUNZILA
2004
Annexe_2_Thse professionnelle_Youssef OUNZILA
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CONDUIRE un DIAGNOSTIC des BESOINS

CARACTERISER LA DEMANDE
Dterminer les volutions en matire dactivits

court terme (6 mois) moyen terme (1 an) long terme (2 ans)
nouvelles orientations stratgiques
reprage des changements induits : - organisation du travail - outils de production - activits
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CARACTERISER LA DEMANDE
Inventaire des fonctions de lentreprise

Au cours de lentretien avec votre contact, reprer o se situe le besoin (balayage des grandes fonctions)
1.
Recherche / dveloppement
2. Production :
2.1 - Bureau dtudes / bureau des mthodes 2.2 - Maintenance 2.3 - Contrle et qualit, service aprs-vente
3. 4. 5.
Commerciale Marketing Fonction finance

- export ventuellement - calcul des prix de revient?
6.
Fonction personnel
6.1 - GRH 6.2 - Formation 6.3 - Administrative
7.
7. Organisation et gestion de lentreprise ?
Remarque : Le traitement du besoin peut requrir des solutions qui vont relever : 1) 2) 3) 4) de lorganisation du management des moyens de la formation
Le diagnostic le notera et les propositions daction se feront dans le champ de la formation.
Youssef OUNZILA
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Faire la synthse des informations recueillies lors de vos entretiens. Mettre en forme la prise de notes.
Analyse par secteur
grille 1
secteurs
CAPACITE DE PRODUCTION
situation actuelle
situation vise
SYSTEME DE PRODUCTION ET DEVELOPPEMENT DU PROGRES TECHNOLOGIQUE
AUGMENTATION DE LA PRODUCTION
PERFORMANCES ET AMELIORATION DE LA QUALITE
ORGANISATION DE LA FONCTION VENTE ET COMMERCE
Complter cette grille avec dautres lments, si ncessaire.
Youssef OUNZILA
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analyse des moyens et des comptences

Complter la grille ci-dessus laide des lments recueillis dans les grilles prcdentes grille 4
secteurs
nouveaux moyens de production, dorganisation et de gestion comptences nouvelles recherches lextrieur volutions des comptences internes
CAPACITE DE PRODUCTION SYSTEME DE PRODUCTION ET DEVELOPPEMENT DU PROGRES TECHNOLOGIQUE AUGMENTATION DE LA PRODUCTION PERFORMANCES ET AMELIORATION DE LA QUALITE ORGANISATION DE LA FONCTION VENTE ET COMMERCE
Youssef OUNZILA
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reprage des objectifs de formation

A partir du reprage des comptences dvelopper, dfinissez les objectifs de formation
grille 5
secteurs
CAPACITE DE PRODUCTION
objectifs de formation
chance et rythmes envisags

pour la formation
SYSTEME DE PRODUCTION ET DEVELOPPEMENT DU PROGRES TECHNOLOGIQUE AUGMENTATION DE LA PRODUCTION
PERFORMANCES ET AMELIORATION DE LA QUALITE
ORGANISATION DE LA FONCTION VENTE ET COMMERCE
Youssef OUNZILA
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Analyse des situations professionnelles
nommer les activits aprs inventaire des grandes

fonctions
Grille 2
fonction : nom : activits 1 2 3 4 5 6 7 8 9 % de temps volutions :
Youssef OUNZILA
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Raliser linventaire des moyens et tablissez une liste
Recherche des moyens mobiliser
Moyens techniques
Formation linterne locaux quipements Formation lexterne organismes de formation consultants
Moyens humains
hirarchie encadrement formation interne
Moyens financiers
sources de financements internes & externes
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Outils et niveaux de recueil
Il faut distinguer : Les outils de recueil de linformation (les techniques) - lobservation directe - lanalyse documentaire - lentretien individuel - linterview de groupe - lenqute par questionnaire
Les niveaux de recueil de linformation (le niveau dapproche)
- global - par service - par fonction - par poste - par individu
Youssef OUNZILA
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reprage des comptences
Grille 3 Service : Poste : Emploi :
activit
savoirs
savoir-faire
savoir-tre
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CONDUIRE UN DIAGNOSTIC DES BESOINS

Fiche contact
date nom raison sociale : Ets TOUNET adresse : avenue de lIndustrie
Ing. Consultant : XXX
ville : LLL tlphone : tlcopie : E-Mail : tlphone : tlcopie : E-Mail : Effectif : 120 activit : Nettoyage industriel et collectif Nom 1 : M. DUPONT Fonction : Dir. agence Portable : Nom 2 : Mme DURAND Fonction : Resp. personnel Portable : divers : Plusieurs agences sur le territoire compte rendu 13/09/00 M. DUPONT, Mme DURAND Motif : 1re rencontre Clientle nationale de PME auxquelles sont proposes des prestations de nettoyage industriel Produit trs concurrentiel, forte main duvre, peu qualifie Produit nouveau : possibilit nettoyage des locaux dans lindustrie chimique Peu de communication en dehors dune plaquette dentreprise Vente par le biais dune force de vente de 12 vendeurs salaris Rappeler Mme Durand aprs rencontre avec un expert en hygine Problmatique : le niveau de formation lhygine & la scurit du personnel en intervention est insuffisant. Possibilit : par rapport lindustrie chimique, apporter des connaissances de base sur la dangerosit des produits Rappeler Mme Durand et M. Dulac (responsable des quipes) Motif : prcisions sur les problmes dhygine et de scurit rencontrs concrtement sur le terrain ; pour un RDV avec un expert
25/09/00
date contact
date de RDV segmentation type produit communication distribution
Personnes rencontre
relance
25/09/00
Premier diagnostic Motif de relance et personnes concernes
20/10/00
Date de relance + appel
Privilgier le contact direct si possible. Visite de lentreprise, rencontre de linterlocuteur
Youssef OUNZILA
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ELABORER le PLAN de FORMATION
BATIR UN TABLEAU DE BORD DE SUIVI
Suivi du plan de formation

Faisant suite aux points de repres voqus prcdemment, mesurer les effets est une dmarche qui sorganise ds le dpart de la mise en forme du plan de formation
Ce qui peut tre valu (en fonction des objectifs noncs dans le plan) :
acteurs temps
modalits cot
Youssef OUNZILA
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effets exemples :
influence de la formation ou du plan de formation sur les conditions dexploitation ou de fonctionnement de lentreprise (ou dune unit) amlioration des modes opratoires amlioration des comportements professionnels en situation de travail acquisition de connaissances ou de comptences autres ...
Youssef OUNZILA
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CONCEVOIR le PLAN de FORMATION
BATIR UN TABLEAU DE BORD DE SUIVI
Ce qui fait la qualit du systme

*
Voir outil qualit interne
Youssef OUNZILA
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Y a-t-il adquation entre les besoins de lentreprise et le plan de formation ? Ex : La direction et lencadrement et/ou le service formation sont-ils associs au dpart des projets
importants ? A-t-on une lisibilit suffisante sur les comptences lies aux mtiers dans lentreprise ?
Le management des plans de formation rpond-il aux attentes ? Ex : Le dveloppement des comptences fait-il partie dune politique densemble ?
Le responsable hirarchique dun participant est-il associ au choix de la formation ?
La production et la mise en place de la formation dans lentreprise sont-elles satisfaisantes ? Ex : A-t-on un document permettant de faire le point sur ltat davancement du plan ?
A-t-on des outils de suivi de la finalit des prestations ?
Existe-t-il un suivi et un contrle du plan ?

Ex : Y a-t-il une dmarche visant faciliter le r-emploi des acquis de la formation ?
A-t-on une visibilit des rsultats obtenus ?

Ex : Vrifie-t-on si les clients internes sont satisfaits de la formation ?
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o : pas du tout, 1 : moyen, 2 : bien, 3 : trs bien
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FORMALISER LES ACTIONS SOUS FORME DE PLAN
Mise en cohrence des informations recueillies avec les orientations stratgiques
Axes de formation retenus dans les orientations
Besoins de formations reprs et/ou
Formations retenues
Planification
court moye long
stratgiques
exprims
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Il faut distinguer les modes dexpression des besoins :
besoins exprims besoins expertiss besoins ngocis
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Besoins de formation ENTITE : N ACTION
Fiche de renseignement des besoins en formation en rponse : une orientation stratgique un problme ou un dysfonctionnement constat une maintenance des comptences
se rfrant : un projet spcifique
Description de la situation initiale : identification de la formation : buts : effets attendus de la formation (objectifs de rsultats)
Youssef OUNZILA
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population cible : priode de ralisation viter : prestataires proposs : lieux proposs : indication des critres de mesure dimpact de la formation : observations (dont amnagements souhaits) :
objectif gnral : tre capable de
objectifs oprationnels de la formation (objectifs de comptences) :
Youssef OUNZILA
10 sur 30
Prsentation du plan de formation
Le plan doit contenir :
Un expos du contexte
Pourquoi ?
Youssef OUNZILA
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Un descriptif des actions : axes, actions collectives, actions individuelles Quoi ? La population concerne : nombre & statut des personnes Une prvision dtalement (planification) Une budgtisation prvisionnelle Les modalits : Formation intra - formation inter Les modalits de pilotage Les modalits dvaluation Pour qui ? Quand ? Combien ? O ? Comment ?
Youssef OUNZILA
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TRADUIRE LES BESOINS EN AXES DE FORMATION
A la suite des diagnostics, un plan de formation peut tre mis en uvre
Reprer interlocuteurs
les qui participeront llaboration du plan :
Youssef OUNZILA
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Les acteurs du plan de formation
Direction
Responsable RH et/ou de formation
Responsable de lencadrement
Employ concern
dcision validation arbitrage animation entretien
X X
X X
Les croix dans les colonnes constituent des exemples
Youssef OUNZILA
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Synthse des lments contribuant aborder lanalyse financire du plan de formation
% de lenveloppe globale
Cot
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Part des besoins collectifs Part des besoins individuels Poids de la formation qualifiante Poids de la formation diplmante Part des formations intra Part des formations inter Ratio des formations par statut des personnels : Employs, cadres ... Autres :
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Exemples de regroupement des actions de formation par axe
Initiation lallemand LANGUES
Perfectionnement langlais des affaires Entranement la lecture dune notice technique en anglais
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Prparation du diplme de comptences en langues
INFORMATIQUE
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MODELE DE PLAN DE FORMATION
1. Processus
La gestion de la formation par lentreprise se ralise dans llaboration et le suivi dun plan de formation annuel ou pluri-annuel. Celui-ci se construit au travers dtapes-cls :
1. analyse du contexte de lentreprise et de son environnement rdaction dune note de synthse prsentant le contexte et lenvironnement de lentreprise
Youssef OUNZILA
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2. ralisation du diagnostic permettant de caractriser la demande et danalyser les besoins en
formation de lentreprise
prsentation des mthodes mises en uvre ainsi que des rsultats obtenus prsentation des axes retenus, planification gnrale prsentation dtaille de chaque dispositif de formation : objectifs, moyens, rythmes, modalits dvaluation et indicateurs retenus mise en place du tableau de bord planning du suivi
3. conception et formalisation du plan de formation et des dispositifs qui le composent
4. suivi et valuation du plan de formation
N.B. Le plan nest pas une fin en soi, le processus dlaboration est trs important
2. Prsentation du plan
La note de synthse sur le contexte et lenvironnement doit :
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a) donner des lments gnraux dordre conomique et technique. Elle prsente succinctement lentreprise et la (les) problmatique(s) principale(s) quelle doit traiter. Le plan doit tre orient par un schma directeur indiquant les grandes priorits. b) rappeler les mthodes et les outils du diagnostic, prciser les limites et les contraintes auxquelles on a d faire face, faire tat des rsultats secteur par secteur, justifier les choix. c) raliser un tableau de synthse permettant davoir une vision globale de lensemble des axes traits ainsi que des actions mener.
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Description des actions par formation
formation : thme :
objectif
contenu
1. 2. 3. 4.
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dure
population concerne
effectif
priode
les dates pourront tre prcises ultrieurement. La priode doit tre mentionne (mois)
intervenant / oprateur de formation
lintervenant peur tre prcis ultrieurement
cot estimatif
dtailler par nature de dpenses : frais danimation, per diem frais de dplacement, de restauration, ...
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Youssef OUNZILA
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Synthse
domaines
commercial
thmes 1. techniques de vente

2. 3.
effectif
nbre jours
cot
technique
1. lectrotechnique
2. 3. 4.
informatique
1. bureautique 2.
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financier
1. 2.
langues
1. anglais 2. 3.
autres
total cots
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Planning des actions de formation
thmes
janv
fv
mars avril
mai
juin
juillet aot sept
oct
nov
dc
formation commerciale
- techniques de ventes
formation technique
* lectrotechnique
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formation informatique
* bureautique
formation financire
* contrle de gestion
autres
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Les entreprises ayant prsent un planning de formation non fix dans le temps devront aviser la DR par crit au moins 15 jours avant le dbut de la ralisation de chaque action.
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Les points vrifier
avant la finalisation du plan
Quelle est la contribution spcifique du plan de formation la ralisation des objectifs de lentreprise ? Les axes prioritaires sont-ils noncs ?
Youssef OUNZILA
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La dimension financire prend-elle en compte les diffrents paramtres (salaires, dplacements, fournitures, temps dimmobilisation des machines, cot de la formation ...) ?
La mesure des effets du plan est-elle envisage ? La dmarche dingnierie du plan est-elle prsente ? Le rle des diffrents acteurs est-il dfini ? Y a-t-il une articulation entre les activits de formations collectives et des projets individuels ?
Youssef OUNZILA
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LE CAHIER DES CHARGES DE LA FORMATION

Information et donnes du demandeur de la formation
1. Renseignement gnraux et contexte

Nom et adresse de lentreprise
Secteur dactivit(s)
Effectif global Nom et fonction du commanditaire ou du responsable Contexte de la demande :
2 . L e s fo n c ti o n s
Fonctions principales, comptences matriser en fin de formation :
Xxx Xxx Xxx
Population cible: Population former (Effectif, Niveau de formation initiale, Fonction) Fonctions secondaire :
Xxx Xxx Xxx Xxx

Formation thorique
Fonctions contraintes :
Objectifs pdagogiques Moyens pdagogiques, mthodes et dmarches Intervenants
Formation pratique CV animateur(s) en indiquant : Nom et Prnom, Profession ou emploi actuel, Exprience professionnelle, nationalit et ge, diplme(s) obtenue(s), rfrnces,
Intitul de laction Rfrence de la ou les fiches techniques associes Date et lieu de formation
Cot de la formation
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FICHE DEVALUATION DE LA FORMATION

Afin de nous aider amliorer la qualit de nos sminaires, nous vous remercions de bien vouloir renseigner ce formulaire dvaluation et de nous le remettre la fin. Merci.
Les thmes suivants sont successivement abords : 1. la satisfaction globale, 2. les objectifs, 3. le groupe, 4. l'animateur, 5. les mthodes pdagogiques 6. l'organisation matrielle, 7. le contenu, 8. la mise en pratique, 9. le suivi, 10. autres remarques (question ouverte). 1 - A l'issue de cette formation, tes-vous dans l'ensemble : z satisfait z plutt satisfait z plutt insatisfait z insatisfait Pourquoi ? :
2 - Quels taient les objectifs de cette action ? : Comment en avez-vous pris connaissance ? z avant le stage en lisant une documentation ou une note z avant le stage lors d'une information par la hirarchie z en participant leur dtermination z en dbut d'action par l'animateur z par dduction z autre si autre, comment ? : Comment avez-vous particip la dtermination des objectifs ? z avant l'action, avec mon manager lors d'un entretien z avant l'action, avec mon manager et mes collgues z au dbut de l'action avec l'animateur z je n'ai pas particip leur dtermination Au dpart tiez-vous d'accord avec ces objectifs , z oui z plutt oui z plutt non z non pourquoi ? :
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A l'issue de l'action, tes-vous d'accord avec ces objectifs , z oui z plutt oui z plutt non z non pourquoi ? : Pensez-vous que ces objectifs aient t atteints ? z oui z oui partiellement z non Si votre rponse est oui partiellement, indiquez les objectifs qui n'ont pas t atteints et pourquoi ? : Si votre rponse est non, indiquez pourquoi ils n'ont pas t atteints ? :
3 - Que pouvez-vous dire sur le groupe, compte tenu des objectifs de l'action ? Que pouvez-vous dire sur la constitution du groupe ? Que pouvez-vous dire sur le fonctionnement du groupe ? La participation du groupe a-t-elle t : z trs active z plutt active z plutt faible z faible
4 - Que pouvez-vous dire sur l'animateur ? Que pouvez-vous dire sur la relation entre le groupe et l'animateur ? En ce qui concerne sa connaissance des sujets abords, avez-vous trouv l'animateur : z bon z plutt bon z plutt mauvais z mauvais veuillez expliciter votre choix : En ce qui concerne son style d'animateur, avez-vous trouv l'animateur : z bon z plutt bon z plutt mauvais z mauvais veuillez expliciter votre choix :
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FICHE DEVALUATION DUNE ACTION DE FORMATION OU DE STAGE

Nom du stagiaire : Jamal KHANOUCH Dates : 03/06/07 Nom de lintervenant (ou tuteur) : M. BENNIS
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--------------------------------- EVALUATION A CHAUD --------------------------------Intitul de laction : exemple : formation bureautique excel Organisme : HLP Services
La formation (ou le stage) laquelle vous venez de participer a t conue pour amliorer vos comptences et par l mme la performance de lentreprise. Vos observations et suggestions nous permettront de mesurer ( chaud) lefficacit de laction et den amliorer la qualit. Nous vous remercions de bien vouloir complter le questionnaire ci-dessous.
A REMPLIR PAR LE STAGIAIRE
Votre participation cette action fait suite : (cocher la case qui vous convient)
Mettre une croix dans la colonne retenue
NON UN PEU OUI, BIEN OUI, TRES BIEN
A votre demande A la demande de votre entreprise Dun commun accord
CRITERES DEVALUATION
Les objectifs vous avaient-ils t prsents par votre entreprise avant le dbut de laction ? Le temps a-t-il t suffisant pour atteindre les objectifs fixs ? Le contenu tait-il conforme au programme qui vous avait t annonc au dbut par lanimateur (ou tuteur) ? Le programme a-t-il t trait entirement ? Le sujet a-t-il rpondu votre attente ? La dmarche pdagogique et la progression vous ontils convenu ? La qualit des relations entre lintervenant (ou tuteur) et le groupe (ou lentreprise) vous a-t-elle satisfait ? Durant la formation, le groupe tait-il homogne ? Durant la formation, le groupe a-t-il pu participer et dialoguer avec efficacit ? Les outils pdagogiques utiliss vous ont-ils satisfait ?
REMARQUES ET SUGGESTIONS POUR CHAQUE CRITERE
Lorganisation matrielle de laction vous a-t-elle satisfait (accueil, salle de travail.) Si vous pensez rencontrer des difficults dans votre travail pour appliquer ce que vous avez appris, dites lesquelles
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FICHE DEVALUATION DUNE ACTION DE FORMATION OU DE STAGE
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--------------------------------- EVALUATION A FROID --------------------------------Intitul de laction : exemple : formation bureautique excel Organisme : HLP Services
Nom du stagiaire : Jamal KHANOUCH Dates : 03/09/07 Nom de lintervenant (ou tuteur) : M. BENNIS
Rcapitulatif des objectifs de formation (ou du stage) :

A REMPLIR PAR LE RESPONSABLE HIERARCHIQUE
Nouveaux quipements Remise niveau

Formation / Applicatio n 2 mois et demi
Evolution de poste Personnel (culturel)
; ;
Polyvalence Stage
OBJECTIFS PEDAGOGIQUES
MISE EN PRATIQUE DES ELEMENTS ACQUIS

Raliser des tableaux croiss dynamiques dans le cadre de notre Raliser des feuilles de calculs automatiques afin grer au mieux nos investissements en matriels et fournitures de bureaux
OBSERVATIONS
Objectif de formation atteint en %

100 %
Ex : Etre capable de ralis des tableaux croises dynamiques
3 mois aprs le stagiaire matrise parfaitement cette fonction
Ex : Savoir utiliser les fonctions mathmatique dExcel et tre capable den tirer des graphiques Etc
3 mois
Les fonctions mathmatiques sont bien connues pour les fonctions de base, cependant la ralisation de graphique nest pas matrise.
50 %
Conclusions :
Globalement, la formation t efficace puisque les objectifs ont t atteints Nom et Visa du Responsable pour un taux estim 75 %. Date
Document remettre au responsable des ressources humaines
Rapport dEtude dIngnierie de Formation

Ingnierie ralise par Youssef OUNZILA Pour le compte de la socit
DATA EMBASSY (2007)
Rapport tabli par : Youssef OUNZILA Consultant Formateur Managin Conseil sarl
DH/DATA EMBASSY/Version 2 02 fvr.-07
Rapport approuv par : Hamid BELAHBIB Directeur Centre Data Emabassy
Sige
: Lot. Youssera et Zarka, Imm. 38 App. 8 Cit Chmaou - Sal
Bureau : Rsidence Ennakhil, n53, rue Allal Benabdellah - Mohammedia Tl. : 023 32 96 06 - Fax : 023 32 96 06 E-mail : managin-conseil@menara.ma
Rapport dingnierie de formation
DATA EMBASSY
SOMMAIRE
1. Prsentation de DATA EMBASSY .............................................................................. 3
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. Domaine dactivit de DATA EMBASSY.......................................................................... 3 Le personnel de DATA EMBASSY ................................................................................... 3 Activits de production de DATA EMBASSY.................................................................. 5 Contexte concurrentiel de DATA EMBASSY................................................................... 6 Points forts et axes d'amlioration.................................................................................. 7 Stratgie et axes de dveloppement de DATA EMBASSY............................................. 7
2. Objectif global du plan de formation ......................................................................... 8 3. Processus utilis pour l'identification des besoins en formation .......................... 9 4. Diagnostic des besoins en formation :.................................................................. 111
4.1.
4.1.1 4.1.2
Direction Gnrale ........................................................................................................ 122

Direction Gnrale : M. Abdelfattah ARROM .......................................................................122 Assistante de Direction : Mlle Hayat BAALI .........................................................................144
4.2.
4.2.1
Direction de Centre : ..................................................................................................... 166

Directeur Technique : M. Hamid BELHABIB ........................................................................166
4.3.
4.3.1 4.3.2
Service de Dveloppement des Programmes :........................................................... 168

Dveloppeurs ProgrammeursAMI...........................................................................................18 Dveloppeur Web ................................................................................................................... 20
4.4.
4.4.1 4.4.2
Service Maintenance....................................................................................................... 23
Resp. Maintenance Matriel et Rseaux : M. Kamal GHARIB.............................................213 Resp. Maintenance lectrique : M. Abdellah OUBELAID ....................................................233
4.5.
4.4.1
Service Comptabilit et Administration ........................................................................ 24

Responsable Comptabilit : M. Soufiane FAOUZI ..............................................................244
4.6.
4.6.1 4.6.2 4.6.3
Service Production.......................................................................................................... 26
Responsable Produit GED : M. Tarik TIRHOULA.................................................................266 Responsables Produit Marketing Oprationnel ....................................................................28 Responsables Produit Marketing DirectI................................................................................30
5. Rcapitulatif des besoins en formation et objectifs atteindre pour les formations retenues par la Direction ......................................................................... 333 Annexes
Annexe A Guide dentretien de recueil des besoins en formation .35
Version 2 02 fvr.-07 2/37
Rapport dingnierie de formation
DATA EMBASSY
1.
Prsentation de DATA EMBASSY

1.1. Domaine dactivit de LENTREPRISE
Cre en 2004, Data Embassy est une socit de service spcialise dans la saisie et le traitement de donnes, le dveloppement Informatique, la Tl-exploitation et le Hot-line. Elle a su dvelopper et elle continue dvelopper des mthodologies et des outils de services pour rpondre toute prestation Offshore (Dlocalisation du service) propose par la socit mre Euro-Maghreb Services installe en France. Nos principaux points forts sont nos collaborateurs qui sont des professionnels dans le mtier, prts relever de nouveaux challenges chaque fois qu'ils se prsentent. Au sein de Euro-Maghreb Services, Data Emabssy met, depuis 2004, son savoirfaire, avec des quipes danalyses, dexploitation, de dveloppeurs et de formateurs professionnels expriments, pour concevoir et raliser avec ses clients, leurs projets en privilgiant la simplicit et le respect de leurs exigences. Notre approche s'appuie sur des concepts o la relation Client/Fournisseur est le fondement de base. Ainsi, le Client reste matre du droulement de la prestation tous les niveaux, et cela quelle que soit, la prestation confie. Chaque projet a ses spcificits, Data Embassy sait intgrer et mettre la disposition de chaque Client la souplesse de son organisation et de ses moyens. Notre volont, est de btir une offre construite autour de 3 axes pour assurer un meilleur suivi (Dlai, Qualit) et d'accompagner le Client tout au long de la prestation en lui donnant les moyens et les indicateurs ncessaires au suivi de son projet : quipe Modulable, Dlai Flexible et Mode de Travail Interactif.
1.2.Le personnel de LENTREPRISE

Le personnel de DATA EMBASSY est un personnel qualifi, pour la plupart constitu de cadres moyens et doprateurs (rices). Lorganigramme de DATA EMBASSY se prsente comme suit :
Rapport dingnierie
DATA EMBASSY
Organigramm
- 02 Cadres - 12 Cadres moyens - 03 employs
- 42 oprateurs permanents de saisie - 50 oprateurs occasionnels de saisie.

Ingnierie de formation
DATA EMBASSY
1.3.Activits de production de DATA EMBASSY

DATA EMBASSY dispose une infrastructure tout fait adapte aux besoins et aux exigences de ralisation des prestations de services dans son domaine dactivit. Les principales activits de lentreprise sont :
Gestion Electronique des Donnes (GED) :

Gestion
lectronique
des
documents:
Numrisation,
OCR,
Indexation,
Archivage
Saisie manuelle de tout types de donnes (publications, magazines, livres,), Gestion du contenu : Numrisation de documents, OCR, ICR, Balisage et
Production de fichiers (TXT, HTML, XML, PDF),

LAD (Lecture Automatique de Documents) et reconnaissance de caractres, Clipping.
Marketing Direct :
Restructuration et formatage de fichiers, Gestion de bases de donnes, Capture de donnes, Saisie Manuelle :
1. Saisie de questionnaires, denqutes, et collecte des donnes, 2. Saisie d'adresses (Coupons-rponse), 3. Saisie au Km, 4. Saisie Code barres, 5. Traitement et Formatage de texte.
LAD (Lecture Automatique de Documents) :
1. Documents Manuscrits, 2. Documents Imprims, 3. Cases cocher.

Fulfillment (Rception, Tri, Ouverture, Extraction, Mise plat, SCAN, NPAI,).
Marketing Oprationnel :
DATA EMBASSY
Traitement d'tudes Marketing (Type Ad Hoc ou autres avec des tris croiss,
ACP, AFC, ACM, Typologie, Segmentation...),

Le traitement d'tudes de type baromtrique ou d'audience mdia, Tl enqutes (Centre d'appels).
Informatique :
Dveloppement au Forfait, Tierce Maintenance Applicative, Tl-exploitation, Tl-Rgie.
1.4.Contexte concurrentiel de DATA EMBASSY

Au cur des politiques actuelles de rduction des cots et/ou augmentation de la productivit, l'approche offshore est devenue un avantage concurrentiel de plus en plus mis en avant. Le march de lentreprise est en pleine expansion, cependant la concurrence accrue constitue une relle menace. Des entreprises bien installes dtiennent des parts de march importantes et un grand choix en terme de produits se fait sentir de plus en plus. Avec lavnement de linformatisation des services, le secteur dactivits de lentreprise a connu des mutations trs importantes. Le dveloppement rapide des besoins et exigences des donneurs dordre et laccroissement de la concurrence font que les prestataires de services dveloppent de plus en plus leurs produits pour quils puissent rpondre aux attentes des clients. Le Maroc, notamment, grce une main d'uvre efficace et moindre cot, s'affiche comme un vritable eldorado pour le service dlocalis.
DATA EMBASSY
1.5.Points forts et axes d'amlioration

Les points forts de DATA EMBASSY rsident dans la volont d'organisation et de structuration de la direction. Des efforts en terme de constitution d'quipe, notamment lquipe technique, damlioration des procds de production et de leur scurisation, et de formation du personnel sont en cours et demeurent des soucis permanents de la direction.
1.6.Stratgie et axes de dveloppement de DATA EMBASSY

DATA EMBASSY a pour ambition de se positionner dans la catgorie dentreprises spcialistes de traitement et dexploitation des donnes informatiques. Pour cela la direction cherche construire des standards d'organisation et amliorer les techniques de production, notamment les services en ligne. Pour rpondre aux besoins dune catgorie importante de sa clientle, DATA EMABSSY vise galement le lancement dun projet dimport des Centres dappels. La Direction a donc fix comme priorit pour l'anne 2007 la mise en place d'une dmarche qualit dans le but d'obtenir une certification ISO 9001 version 2000. Elle vise travers cette dmarche s'organiser, mettre en place une structure performante, matriser l'ensemble de ses processus et dvelopper lapproche Client. Pour accompagner son dveloppement, DATA EMBASSY a organis ses activits en interne et a mis en place une structure informatique en terme de rseaux, matriels et de logiciels spcialiss (Programmes informatiques). Etant donn que DATA EMBASSY volue dans un environnement fortement
concurrentiel, un des plus gros challenges sur l'anne venir consistera en la constitution dun centre multi-services capable de rpondre aux besoins actuels et futurs du march en termes de linformatisation des services et de tlcommunication (Marketing et autres). Ceci, ne pourra tre ralis qu travers le recrutement des comptences appropries et la formation du personnel
DATA EMBASSY
2. Objectif global du plan de formation

La mission, que DATA EMBASSY a confi Monsieur Youssef OUNZILA, Ingnieur Consultant du cabinet MANAGIN CONSEIL, est d'laborer un plan de formation dcoulant dune ingnierie couvrant lanne 2007 et lui permettant de mettre niveau les comptences de ses ressources humaines afin de: Amliorer les comptences techniques du personnel. Permettre au personnel de lentreprise de raliser une dmarche qualit, de concevoir et mettre en uvre un systme de management de la qualit conforme aux exigences de la norme ISO 9001 version 2000. Sensibiliser tout le personnel limportance des rgles de scurit des donnes informatiques. Amliorer la communication en interne, tous les niveaux de lentreprise et dvelopper les comptences managerielles du personnel encadrant. Amliorer les mthodes dorganisation aux niveaux des units de production. M. Youssef OUNZILA du cabinet MANAGIN CONSEIL a donc ralis une ingnierie de formation constitue d'un ensemble coordonn de travaux mthodiques de conception et de ralisation des systmes de formation. La dmarche de consultant comprend l'analyse des besoins en formation et l'laboration du plan de formation.
DATA EMBASSY
3. Processus formation
utilis
pour
l'identification
des
besoins
en
Le diagnostic des besoins en formation a repos sur : La stratgie et les objectifs de dveloppement de DATA EMBASSY. Les besoins en terme de formation vus par le personnel. Les besoins en terme de formation vus par la Direction. Les besoins identifis constituent l'cart entre les comptences existantes pour une fonction et celles requises pour cette mme fonction. Les entretiens avec la direction nous permettent d'identifier ces deux niveaux de comptence afin de mesurer les carts et de les traduire en terme de besoin en formation. Nous avons procd de la manire suivante :
Premire tape : Entretien avec la Direction de DATA EMBASSY

Le but de cet entretien tait de : Prsenter l'quipe du projet. Prsenter et valider la dmarche adopte pour l'ingnierie de formation. Dfinir un planning pour nos interventions. Recueillir les informations sur l'entreprise : mission, stratgie globale, organisation, ressources humaines, etc. Dfinir les axes de dveloppement court et moyen terme. Dfinir les attentes de DATA EMBASSY quant au plan de formation laborer.
DATA EMBASSY
Deuxime tape : Recensement des besoins en formation

Lors de cette tape lquipe en charge du projet a procd : Llaboration d'un questionnaire permettant de recenser les besoins et attentes individuels en matire de formation, et ce en se basant sur guide en Annexe A. La conduite d'entretiens individuels ou collectifs. Ces entretiens ont permis de dterminer les lments dinformation suivants : La responsabilit et les tches qui incombent la personne interviewe. Les besoins en formation de la personne interviewe et pour chaque besoin identifi le niveau actuel et le niveau cible ont t valus sur une chelle de 1 3. Les responsabilits, les tches et les besoins en formation des personnes reportant hirarchiquement la personne interviewe. La comparaison entre les comptences de la personne interviewe et celles requises par son poste. Les entretiens avec la direction nous ont permis de disposer d'une base de comparaison entre les besoins exprims par la personne interviewe et ceux de la direction.
Version 2 02 fvr.-07 10/37
DATA EMBASSY
4. Diagnostic des besoins en formation :

Lingnierie de formation de DATA EMBASSY sest droule dans de trs bonnes conditions. Une coopration de tout le personnel a t note. Lors des divers entretiens raliss avec lquipe de DATA EMBASSY pour recenser leurs besoins en formation, les carts entre les comptences requises au poste et les comptences du dtenteur du poste ont t identifies et classes sur une chelle de 3 : 1/ Connais, 2/Pratique, 3/Matrise. Ces carts nous ont permis didentifier un certain nombre de formations, pour mettre niveau les comptences de lquipe de DATA EMBASSY. Par poste et par personne au poste nous avons dfini ce qui suit :
Mission : valuation des comptences : Besoins en formation identifis :
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DATA EMBASSY
4.1. Direction Gnrale

4.1.1
Mission :
Direction Gnrale : M. Abdelfattah ARROM
uvrer au dveloppement de la socit. Superviser et planifier les achats. Superviser les acticits comptables et financires de DATA EMBASSY.
M. Abdelfattah ARROM occupe galement la Direction Commerciale :

valuation des comptences :
Niveau actuel 1 2 3 Niveau exig 1 2 3
Comptences Technique
Objectifs de formation
Gestion des Ressources Humaines Recruter efficacement (en interne Etre en mesure de mettre en et en externe) place un systme de Grer la rmunration (grille de recrutement, de x rmunration et salaire, systme de prime, etc.) Evaluer les performances du dvaluation des performances du personnel personnel Marketing et commercial Faire de la veille concurrentielle et technologique Valider des plans dactions commerciales Ngocier des contrats Valider le respect des rgles de comptabilit gnrale au niveau des diffrentes critures et oprations Management Concevoir et mettre en uvre des procdures selon la norme ISO 9001 version 2000 Mise niveau et intgration des nouveaux modes de management Sinitier la dmarche, ses outils et leur mise en pratique ; mesurer limpact des actions sur les rsultats Marketing Finance et compatibilit
x x
x x x
x x x
Planifier et organiser les tches de Acqurir des outils et des ses collaborateurs mthodes pour optimiser le Animer des runions temps de son quipe et permettre ses Dlguer efficacement ses collaborateurs de grer leurs collaborateurs priorits ; dlguer Animer et motiver ses efficacement collaborateurs Version 2 02 fvr.-07 12/37
x x x x
x x x x
Niveau actuel 1 2 3 x x x x x x x x Matriser les outils et principes de communication dentreprise et de travail en quipe x
DATA EMBASSY
Niveau exig 1 2 3 x x x x x x x x x
Comptences Informatique Utiliser Word Utiliser Excel Utiliser Outlook Langues Communiquer en franais Communiquer en arabe Communiquer en anglais Aptitudes Comportementales Rigueur Leadership Aptitudes en communication dentreprise (*)
(*) Ce dysfonctionnement en communication est global et ne sera pas compltement matris par une formation de team building. Ceci ncessitera aussi des amliorations sur laspect organisationnel (fiches de fonctions claires et sans chevauchement de tches, processus tudi et interfaces gres)
Besoins en formation identifis :

Axes de formation Management des Ressources Humaines Objectif
Etre en mesure de mettre en place un systme de recrutement, de rmunration et dvaluation des performances du personnel Sinitier la dmarche, ses outils et leur mise en pratique ; Marketing pour non spcialistes mesurer limpact des actions sur les rsultats Marketing Acqurir des outils et des mthodes pour optimiser le temps de son Optimisez la gestion du temps de quipe et permettre ses collaborateurs de grer leurs priorits; votre quipe dlguer efficacement ses collaborateurs Team building Niveau Matriser les outils et principes de communication dentreprise et de encadrement travail en quipe
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DATA EMBASSY
4.1.2
Assistante de Direction : Mlle Hayat BAALI
Mission : Assurer les tches dassistanat de Direction. Assurer le suivi des tches administratives inities par la Direction. valuation des comptences :
Comptences Technique Grer lagenda du DG Faire laccueil tlphonique Faire laccueil en face face Etre en mesure dutiliser les de rdaction pour Rdiger des courriers destins rgles des parties externes amliorer la communication crite Etre en mesure dutiliser des mthodes appropries pour Classer et archiver les rendre le classement accessible documents tous, fiable, volutif et efficace Appliquer des procdures Connatre et appliquer les relatives au systme ISO 9001 exigences de la norme ISO 9001 version 2000 version 2000 dans un atelier Achat Prparation des documents administratifs (Engagement dimportation, etc.). Comptabilit gnrale Connatre et appliquer les Prparation et mise jour des oprations de base de la documents comptables comptabilit gnrale Informatique Utiliser Word Utiliser Excel Utiliser Outlook Langues Communiquer en franais Aptitudes Comportementales Sens de linitiative Grer et organiser son temps Matriser les outils et principes Aptitudes relationnelles de communication dentreprise Esprit dquipe et de travail en quipe x Objectifs de formation Niveau actuel 1 2 3 x x x Niveau exig 1 2 3 x x x x
x x x x x x x x
x x x x x x x x
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DATA EMBASSY

Axes de formation Techniques de classement et darchivage Techniques de communication crite Comptabilit gnrale (niveau Matrise) Team building - Niveau encadrement Sensibilisation la qualit niveau agent de matrise Objectif Etre en mesure dutiliser des mthodes appropries pour rendre le classement accessible tous, fiable, volutif et efficace Etre en mesure dutiliser les rgles de rdaction pour amliorer la communication crite Etre en mesure de raliser certaines oprations comptables de base. Matriser les outils et principes de communication dentreprise et de travail en quipe Connatre et appliquer les exigences de la norme ISO 9001 version 2000 dans un atelier
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4.2.1
4.2. Direction de Centre :

Mission :
Directeur de Centre : M. Hamid BELHABIB
Superviser les activits internes de gestion et de production de centre.

Comptences Technique
Aspect Production Matriser les principes de la planification de la fabrication Planifier et suivre la production de manire amliorer le niveau de respect des dlais Raliser des actions de formation technique Connatre les outils et principes Concevoir, mettre en uvre un de mise en place de lauto contrle et de mesure de son systme dauto-contrle efficacit Matriser les principes des Concevoir, mettre en place et systmes de scurit dans les suivre un systme de scurit units de production, de des donnes informatiques manire prserver et protger les donnes des clients Management Aspect Gestion du Personnel Etablir les dispositifs de gestion Matriser les principes et les du personnel : Administration activits de gestion du de paie, gestion de prsence, rmunration, dclarations personnel. lgles CNSS, IGR, AMO, Management et Pilotage Concevoir et mettre en uvre des procdures selon la norme ISO 9001 version 2000 Etre en mesure didentifier des indicateurs pertinents et de Etablir des tableaux de bord remonter une information fiable concernant la performance de lusine Planifier et organiser les tches de ses collaborateurs Animer des runions Etre en mesure de grer Dlguer efficacement ses efficacement son quipe collaborateurs Animer et motiver ses collaborateurs Version 2 02 fvr.-07 16/37
x x x x
x x x x
Niveau actuel 1 2 3 x x x x x Sinitier langlais pour mieux grer les situations daudits et de visites clients x
DATA EMBASSY
Niveau exig 1 2 3 x x x x x x
Comptences Informatique Utiliser Word Utiliser Excel Utiliser Access Langues Communiquer en franais Communiquer en arabe Communiquer en anglais Aptitudes Comportementales Sens de la responsabilit Aptitudes en communication dentreprise (*) Rigueur
x Matriser les outils et principes de communication dentreprise et de travail en quipe x x
x x x
Besoins en formation :
Axe de formation Planification datelier, ordonnancement, lancement Prvention et matrise des risques informatiques Auto-contrle Objectif Matriser les principes de la planification de la fabrication de manire amliorer le niveau de respect des dlais Matriser les principes des systmes de scurit dans les ateliers de production de manire mettre en place et animer un systme efficace
Connatre les outils et principes de mise en place de lauto contrle et de mesure de son efficacit Indicateurs et tableaux de bord Etre en mesure didentifier des indicateurs pertinents et de remonter une information fiable concernant la performance de lusine Anglais (niveau Initiation) Sinitier langlais pour mieux grer les situations daudits et de visites clients Team building Niveau Matriser les outils et principes de communication dentreprise et encadrement de travail en quipe
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4.3. Service de Dveloppement :

4.3.1 Dveloppeurs Programmeurs :
Mohammed ELINTIDAM Abdelmajid HACIM Amine OUALKADI Mohamed TBATOU
Mission :
Dvelopper des programmes, en fonction des besoins des clients, destins au traitement de leurs donnes.

Comptences Technique Faire des tudes de faisabilit technique dans le cadre de la conception dun programme Connatre et appliquer les langages de dveloppement des programmes : VB, DENPHI, PHP, MYSQL, SQL SERVER et JAVA Mettre en uvre un systme dauto-contrle Appliquer des procdures relatives au systme ISO 9001 version 2000 Management Langues Communiquer en franais Aptitudes Comportementales Sens de la responsabilit Rigueur
Etre en mesure de raliser des tudes faisabilit technique dans le cadre de la conception dun programme tre capable de matriser les langages de dveloppement et de raliser des programmes adapts aux besoins de la production. Connatre les outils et principes de mise en place de lauto contrle et de mesure de son efficacit Connatre et appliquer les exigences de la norme ISO 9001 version 2000 dans un atelier
x x x
x x x
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Axe de formation Matrise des langages de dveloppement des programmes Sensibilisation la qualit niveau agent de matrise Franais (niveau perfectionnement) Team building - Niveau encadrement Objectif Connatre et appliquer les langages de dveloppement programmes : VB, DENPHI, PHP, MYSQL, SQL SERVER et JAVA des
Connatre et appliquer les exigences de la norme ISO 9001 version 2000 dans un atelier Matriser les principes de base du franais lcrit et loral) Matriser les outils et principes de communication dentreprise et de travail en quipe
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4.3.1
Dveloppeurs Web :
El Mahdi KORIS
Mission :
Dvelopper des pages Web, en fonction des besoins des clients.

Comptences Technique Faire des tudes de faisabilit technique dans le cadre de la conception dun programme Connatre et appliquer les langages de dveloppement des programmes : DENPHI, SQL SERVER, HTML et JAVA Mettre en uvre un systme dauto-contrle Appliquer des procdures relatives au systme ISO 9001 version 2000 Management Langues Communiquer en franais Aptitudes Comportementales Sens de la responsabilit Rigueur
Etre en mesure de raliser des tudes faisabilit technique dans le cadre de la conception dun programme tre capable de matriser les langages de dveloppement et de raliser des pages Web adapts aux besoins des clients. Connatre les outils et principes de mise en place de lauto contrle et de mesure de son efficacit Connatre et appliquer les exigences de la norme ISO 9001 version 2000 dans un atelier
x x x
x x x
Axe de formation Matrise des langages de dveloppement des pages Web Sensibilisation la qualit niveau agent de matrise Franais (niveau perfectionnement) Team building - Niveau encadrement Objectif Connatre et appliquer les langages de dveloppement programmes : DENPHI, SQL SERVER, HTML et JAVA des
Connatre et appliquer les exigences de la norme ISO 9001 version 2000 dans un atelier Matriser les principes de base du franais lcrit et loral) Matriser les outils et principes de communication dentreprise et de travail en quipe
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4.4. Service Maintenance

4.4.1 Resp. Maintenance Matriels et Rseaux : M. Kamal GHARIB
Mission :
Grer la maintenance des quipements et de rseaux.

Comptences Technique Concevoir et mettre en place un systme de maintenance Grer des stocks de pices de rechange Lire des schmas Connatre les techniques de maintenance Objectifs de formation Niveau actuel 1 x x x x x x x x 2 3 Niveau exig 1 2 3 x x x x x x
Organiser le service maintenance et grer les stocks de pices de rechange
Sensibiliser les participants aux Appliquer les rgles de scurit enjeux des rgles de scurit et et dans un atelier aux rgles respecter Assurer lordre et la propret Connatre les principes du 5S et dun atelier tre en mesure de les appliquer Appliquer des procdures Connatre et appliquer les relatives au systme ISO 9001 exigences de la norme ISO 9001 version 2000 version 2000 dans un atelier Management Etre en mesure didentifier des Identifier des dysfonctionnements, den dysfonctionnements et mettre rechercher les causes, de en place des solutions adaptes mettre en place des solutions et de vrifier leur efficacit Etre en mesure de collecter des Appliquer le systme donnes et de remonter des dindicateurs et de tableaux de informations relatives la bord performance du parc des quipements Informatique Utiliser Word Initiation Word Utiliser Excel Initiation Excel Langues Communiquer en franais Aptitudes Comportementales Sens de la responsabilit Aptitudes relationnelles
x x x x x x
x x
x x
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Axe de formation Gestion de la fonction maintenance Sensibilisation la scurit niveau agent de matrise Sensibilisation 5S Sensibilisation la qualit niveau agent de matrise Indicateurs et tableaux de bord Mthodes de rsolution des problmes Objectif Organiser le service maintenance et grer les stocks de pices de rechange Sensibiliser les participants aux enjeux des rgles de scurit et aux rgles respecter Connatre les principes du 5S et tre en mesure de les appliquer Connatre et appliquer les exigences de la norme ISO 9001 version 2000 dans un atelier Etre en mesure de collecter des donnes et de remonter des informations relatives la performance de la chane Etre en mesure didentifier des dysfonctionnements, den rechercher les causes, de mettre en place des solutions et de vrifier leur efficacit
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4.4.2
Responsable Maintenance lectrique : M. Abedellah OUBELAID
Mission : Maintenir les installations lectriques disponibles et en bon tat.

Comptences Planifier la maintenance lectrique Lire des schmas Connatre les techniques de maintenance Sensibiliser les participants aux Appliquer les rgles de scurit enjeux des rgles de scurit et et dans un atelier aux rgles respecter Assurer lordre et la propret Connatre les principes du 5S et dun atelier tre en mesure de les appliquer Concevoir et mettre en uvre des procdures selon la norme Connatre et appliquer les exigences de la norme ISO 9001 ISO 9001 version 2000 version 2000 dans un atelier Informatique Etre en mesure dutiliser le traitement de texte pour llaboration des rapport et la cration de documents de travail. Objectifs de formation tablir des check-lists de visite systmatique des installations lectriques Niveau actuel 1 x x x x x 2 3 Niveau exig 1 2 3 x x x x x
Utiliser Word
Langues Communiquer en franais

Axe de formation Gestion de la fonction maintenance Sensibilisation la scurit niveau agent de matrise Sensibilisation 5S Sensibilisation la qualit niveau agent de matrise Word niveau 1 Sensibilisation la qualit niveau matrise Objectif Organiser le service maintenance et grer les stocks de pices de rechange Sensibiliser les participants aux enjeux des rgles de scurit et aux rgles respecter Connatre les principes du 5S et tre en mesure de les appliquer Connatre et appliquer les exigences de la norme ISO 9001 version 2000 dans un atelier Etre en mesure dutiliser le traitement de texte pour llaboration des rapport et la cration de documents de travail. Connatre les exigences de la norme ISO 9001 version 2000 de manire tre en mesure de mettre en place et danimer un systme conforme cette mme norme
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4.5. Service Comptabilit et Administration

4.4.1 Responsable Comptabilit et administratif : M. Soufiane FAOUZI
Mission : Raliser les oprations comptables courantes Grer les achats locaux Grer les dossiers Import et Export valuation des comptences :
Comptences Objectifs de formation Niveau actuel 1 2 x x x x x 3 Niveau exig 1 2 3 x x x x x
Comptabilit gnrale Saisir les critures comptables Analyser les comptes Assurer la paie du personnel Suivre ltat de la trsorerie Tenir jour la comptabilit de Sassurer du respect des lentreprise en concertation dispositions juridiques au avec les organismes externes niveau des diffrentes oprations Raliser des dclarations fiscales Achats Suivre le circuit administratif des achats (bon dachats, bon de commande) Mettre en place et suivre une base de donnes fournisseurs Organiser et grer les activits Slectionner et suivre les dachats fournisseurs Ngocier avec les fournisseurs Rgler les litiges avec les fournisseurs Import et Export Assurer les oprations de domiciliation avec la banque Organiser le circuit des documents administratifs des pour le dossier dimportation Etre en mesure de comprendre le langage des transitaires, Ngocier avec le transitaire particulirement le volet de la codification NGP Etre capable de traiter Connatre les procdures de efficacement les dossiers de ddouanement ddouanement Grer les relations avec les transporteurs Version 2 02 fvr.-07 24/37
x x
x x
x x
x x
Niveau actuel 1 2 3
DATA EMBASSY
Niveau exig 1 2 3
Comptences Qualit Concevoir et mettre en uvre des procdures selon la norme ISO 9001 version 2000 Informatique Utiliser Word Utiliser Excel Communiquer en franais
Etablir ses matrise de achats
procdures de son processus
x x x
x x x
Axes de formation Gestion de la comptabilit gnrale Formation pratique des acheteurs Codification NGP Dclarations douanires Sensibilisation la qualit niveau matrise Juridique Gestion de trsorerie Objectif Approfondir les connaissances de base en termes des nouveaux concepts de matrise et de gestion de la comptabilit gnrale Acqurir les outils et mthodes permettant doptimiser sa faon dacheter et de rendre performant le processus achat Etre en mesure de comprendre le langage des transitaires, particulirement le volet de la codification NGP Connatre les exigences de la norme ISO 9001 version 2000 de manire tre en mesure de mettre en place un systme conforme cette mme norme Matriser les principes juridiques pour les mettre en uvre au sein de lentreprise Etre en mesure de suivre efficacement la situation de trsorerie de lentreprise
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4.6. Service Production

4.6.1
Mission :
Responsable Produit GED : M. Tarik TIRHOULA
Raliser un produit fini (GED) conforme aux exigences des clients et matriser les paramtres de son processus de production.

Comptences Technique Planifier les tapes de ralisation du produit Dfinir les tapes de surveillance et de mesure de la conformit du produit fini Matriser les situations de nonconformit Matriser le processus de ralisation du produit en respectant les dlais convenus Raliser un produit fini conforme aux exigences spcifies et amliorer le rendement x x x Objectifs de formation Niveau actuel 1 2 3 Niveau exig 1 2 3
x x x
Dvelopper la performance Encadrer et piloter les quipes humaine afin de raliser les de production objectifs escompts Mesurer, analyser et amliorer Etablir un tableau de bord de lefficacit de processus de mesure de lefficacit de production, moyennant des processus indicateurs de surveillance Analyser et amliorer les Amliorer les performances de dysfonctionnements de la production production Connatre les exigences de la Concevoir et mettre en uvre norme ISO 9001 version 2000 de des procdures selon la norme manire tre en mesure de ISO 9001 version 2000 mettre en place systme conforme cette mme norme Informatique Utiliser Word Utiliser Excel Langues Communiquer en franais Aptitudes Comportementales Sens de la responsabilit Sens la discrtion Rigueur
x x x x x x
x x x x x x
Version 2 02 fvr.-07 26/37
DATA EMBASSY

Axes de formation Gestion de la production Gestion des quipes Communication interne Dmarche de rsolution de problmes Sensibilisation la qualit niveau matrise Objectif Connatre et appliquer les concepts de gestion de la production afin de matriser les tapes de ralisation du produit. Connatre et matriser les techniques danimation et de pilotage des comptences. Matriser les mthodes de communication interne Connatre et mettre en uvre les outils de rsolution de problmes Connatre les exigences de la norme ISO 9001 version 2000 de manire tre en mesure de mettre en place un systme conforme cette mme norme
Version 2 02 fvr.-07 27/37
DATA EMBASSY
Responsable Produit Marketing Oprationnel :

Mme Hassna LACHGAR M. Abdelmjid AIT BIHI
Mission : Raliser un produit fini (Marketing Oprationnel) conforme aux exigences des clients et matriser les paramtres de son processus de production. valuation des comptences :
Comptences Technique Identifier et lancer un nouveau produit Planifier les tapes de ralisation du produit Dfinir les tapes de surveillance et de mesure de la conformit du produit fini Matriser les situations de nonconformit Russir le lancement et la ralisation dun nouveau produit Matriser le processus de ralisation du produit en respectant les dlais convenus Raliser un produit fini conforme aux exigences spcifies et amliorer le rendement x x Objectifs de formation Niveau actuel 1 2 3 Niveau exig 1 2 3
x x x
x x x
x x x x x x
x x x x x x
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DATA EMBASSY

Version 2 02 fvr.-07 29/37
DATA EMBASSY
Responsable Produit Marketing Direct :

Mme Ilham ELGUERGARI M. Salah MAHLA
Mission : Raliser un produit fini (Marketing Direct) conforme aux exigences des clients et matriser les paramtres de son processus de production. valuation des comptences :
Comptences Technique Identifier et lancer un nouveau produit Planifier les tapes de ralisation du produit Dfinir les tapes de surveillance et de mesure de la conformit du produit fini Matriser les situations de nonconformit Russir le lancement et la ralisation dun nouveau produit Matriser le processus de ralisation du produit en respectant les dlais convenus Raliser un produit fini conforme aux exigences spcifies et amliorer le rendement x x x Objectifs de formation Niveau actuel 1 2 3 Niveau exig 1 2 3
x x
x x x
x x x x x x
x x x x x x
Version 2 02 fvr.-07 30/37
DATA EMBASSY

Version 2 02 fvr.-07 31/37
DATA EMBASSY
Troisime tape : Validation des lments recenss Runion avec la Direction Gnrale afin de valider en dfinitive les grilles et d'analyser et de prioriser les besoins en formation recueillis. Les axes de formation identifis ont t valus par la Direction Gnrale en fonction des priorits stratgiques pour lanne 2007, y compris les ressources financires alloues. Les besoins en langues ont t hirarchiss (Priorit 1 : Franais, Anglais : 2) de faon retenir pour lanne 2007 et par personne concerne, le besoin de premire priorit.
Quatrime tape
Rdaction et validation du rapport dingnierie de formation.
Cinquime tape
Elaboration de plan de formation, Consultation des organismes de formation Choix des organismes de formation, Validation du plan de formation.
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5. Rcapitulatif des besoins en formation et objectifs atteindre pour les formations retenues par la Direction
N Thme Objectif I Management et Organisation gnrale

Gestion des Ressources Humaines Tableau de bord de pilotage Sensibilisation la Qualit de service Mettre en place un processus efficace de gestion des ressources humaines bas sur la comptence, et visant la production de la valeur ajoute Mettre en place un moyen de mesure et de surveillance de performances internes Communiquer un nouvel tat desprit bas sur la satisfaction des clients
Formation sur la norme ISO 9001, Comprendre les principes de la norme ISO 9001 et version 2000 rpondre aux exigences de cette norme Communication Interne Mettre en place un processus de communication interne assurant la mise disposition des informations utiles en temps rel et favorisant le partage et lchange. Mettre en place un systme des audits internes capable de vrifier systmatiquement les activits en termes de leur conformit aux exigences spcifies et de leur efficacit par rapport aux rsultats obtenus.
Audit Interne
II Technique (Production, Contrle et Maintenance)

Mettre en place une organisation de lactivit de la Gestion de la production et prparation production base sur la planification et la ralisation du produit fini conformment aux des services engagements tablis : Qualit, Quantit et Dlai Matriser les langages de dveloppement des Formation sur les langages de programmes et autres afin de rpondre aux besoins dveloppement des programmes des clients Mettre en place un systme de contrle qualit de Contrle Qualit informatique lensemble des prestations ralises afin de garantir leur conformit aux exigences clients Instaurer une nouvelle organisation maintenance Organisation de la maintenance base sur la prvention en vue dassurer la mise informatique disposition des ressources matrielles utilises. Matriser la gestion et la maintenance des rseaux et dvelopper les connaissances sur le Rseau et Tlcommunication fonctionnement des systmes de tlcommunication
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DATA EMBASSY
II Technique (Production, Maintenance et Stocks) - Suite

Mettre en place un processus de matrise des Conception et dveloppement des tapes de conception et de dveloppement des nouveaux produits, conformment aux normes des nouveaux programmes clients Instaurer un systme de sauvegarde et de Scurit des donnes informatiques protection des donnes informatiques utilises ou stockes prserves afin de garantir leur scurit. Comprendre et pratiquer les concepts de marketing Marketing lectronique lectronique Mettre en place un systme de matrise des donnes informatiques bas sur la diffusion Gestion Electronique des Donnes contrle et la mise jour centralise
III Langues
Franais (Matrise) Anglais (Matrise) Apprendre rdiger et parler franais dune faon matrise Apprendre rdiger et parler anglais dune faon matrise
Version 2 02 fvr.-07 34/37
DATA EMBASSY
Annexe A Guide dentretien de recueil des besoins en formation
Version 2 02 fvr.-07 35/37
DATA EMBASSY
Plan de formation pour lanne :

Date Nom : .. / .. / . : Prnom :
Fonction : Directeur Gnral INFORMATION SUR LES ORIENTATIONS DE L'ENTREPRISE Stratgie de l'entreprise
Projets de l'entreprise
Politique de formation / Axes de formation
RECUEIL DES COMPETENCES VU PAR LA DIRECTION

Fonction Comptences requises par le poste Niveau de matrise Comptences acqurir
Indispensables Niveau de matrise Oui Non
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Comptences requises par le poste
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Comptences acqurir
Fonction
Niveau de matrise
RECUEIL DES COMPETENCES VU PAR LE DETENTEUR DU POSTE

Comptences requises par le poste Comptences acqurir
Fonction
Niveau de matrise
Version 2 02 fvr.-07 37/37

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MASTER EURO-ARABE

SPECIALIS EN MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

A ma petite fille Ouissal et toute ma Famille

AVANT PROPOS ..................................................................................................................... 5

Partie I : Introduction ..................................................................................... 7

Partie II : CARACTERISTION DES DEMARCHES DE FORMATION ....................................... 26

Partie III : CADRE METHODOLOGIQUE D'UNE INGENIERIE DE FORMATION ................... 49

Partie IV : CONCLUSION GENERALE................................................................................ 62

Former, ce nest pas remplir un cratre, cest allumer un feu ARISTOPHANE

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Chapitre II : Intrt du sujet et importance de la formation professionnelle pour le contexte de lentreprise

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Chapitre III : Problmatique

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EHTP : Formation Professionnelle et Milieu Professionnel, 2003

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5. Quel cadre mthodologique pour raliser une ingnierie de formation ?

Chapitre IV : Mthodologie dapproche

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IV.1. Le Processus de travail

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PARTIE II CARACTERISATION DES DEMARCHES

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Partie II Caractrisation des dmarches de formation

Chapitre I : Les enjeux de la formation

IDEP Institut pour le Dveloppement de lEntreprise

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