ESCAM

Escala Subjetiva de Carga Mental de Trabajo

Autores
Universidad de la Laguna Departamento de Psicologa Cognitiva, Social y Organizacional Facultad de Psicologa Dolores Daz-Cabrera Estefana Hernndez-Fernaud Gladys Rolo-Gonzlez

Servicio de Prevencin de Riesgos Laborales Elirerto Galvn Fernndez Mara Jos Fraile Peate Guillermo Loayssa Lara Sedes del Instituto Canario de Seguridad Laboral Tenerife / Ramn y Cajal 3, Semistano 1, Local 5, C Edifi cio Salesianos. 38003. SC de Tenerife Tel. 922 473 770 Fax. 922 473 739 icaseltf.ceic@gobiernodecanarias.org

Gran Canaria C/ Alicante 1, Polgono San Cristbal 35016. Las Palmas de GC Tel. 928 452 500 Fax. 928 452 411/04 icasellpa.ceic@gobiernodecanarias.org

Edita Consejera de Empleo, Industria y Comercio Direccin General del Trabajo Instituto Canario de Seguridad Laboral Instituto Canario de Seguridad Laboral Programa de Formacin y Reaccin al Fuego
Creacin y Realizacin: Coordinacin: Produccin:

AS Comunicacin y Publicidad S.L.

ndice
La carga mental de trabajo 3 4 5 5 6 7 7 7 8 9 11 12 15 16 20 25 26 27 28 31 31 26 1. Grados de carga mental 2. Factores relacionados con la carga mental de trabajo 2.1. Caractersticas de las tareas 2.2. Condiciones fsico-ambientales 2.3. Factores sociales y de la organizacin 2.4. Caractersticas individuales 2.5 Otros factores relacionados con la carga mental 3. Consecuencias de la carga mental 4. Prevencin de la carga mental La Escala Subjetiva de Carga Mental de Trabajo (ESCAM) 1. Descripcin de la ESCAM 2. Procedimiento de administracin y recomendaciones 3. Anlisis e interpretacin de resultados 4. Estrategias de intervencin

Referencias Referencias

Anexos Anexo I. Escala Subjetiva de Carga Mental de Trabajo Anexo II. Plantilla de correccin individual Anexo III. Plantilla de correccin por puestos de trabajo

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La carga mental de trabajo.

El concepto de carga mental de trabajo es ampliamente utilizado y debatido en el mbito de la Ergonoma y de los Factores Humanos. mbitos en los que ha ido ganando en relevancia a medida que los desarrollos tecnolgicos se han ido introduciendo en diversos entornos de trabajo, de forma que el aumento de la automatizacin, el incremento del volumen de informacin y la facilidad de comunicacin han transformado las tareas ms habituales en procesos mentales complejos y abstractos (Ferrer y Dalmau, 2004). No obstante, a pesar de la importancia del concepto de carga mental no existe an un consenso sobre su definicin. Histricamente se han planteado dos grandes enfoques en la definicin de la carga mental de trabajo (Hacker, 2001). a.  U  n primer enfoque, denominado interaccin entre las exigencias de las tareas y las capacidades o recursos de las personas, se desarroll en el contexto de las teoras de la adaptacin entre personalidad y entorno, que tratan de explicar las diferencias entre las personas, en trminos de fatiga, monotona, aversin afectiva, agotamiento o enfermedad, ante condiciones y exigencias idnticas en el plano fsico y psicosocial. b.  l segundo enfoque, denominado exigencias de la E tarea, considera las demandas de la tarea como una variable independiente externa, a las que los trabajadores deben enfrentarse de forma ms o menos eficaz. Este enfoque fue desarrollado desde aquellas ramas de la Ergonoma y de la Psicologa del Trabajo y las Organizaciones vinculadas al diseo de tareas. Aqu se utiliza como referencia bsica el concepto de estrs-tensin, segn el cual las demandas de la tarea constituyen el estrs y los trabajadores tratan de adaptarse o enfrentarse a las exigencias impuestas. 10075-1 en la que se define la carga mental como el resultado de la presin mental que los factores externos a la tarea (p.e., cantidad de informacin a tratar, nivel de atencin exigido, razonamiento, bsqueda de soluciones, ritmo de trabajo, etc.) producen sobre el ser humano, ocasionando tensin mental sobre la persona y provocando as como consecuencia inmediata reacciones como agotamiento, fatiga, etc. En resumen, desde este segundo gran enfoque se deriva que la carga mental estara compuesta por dos elementos: la presin o demandas de la tarea y la tensin o impacto resultante sobre la persona. Sin embargo, no tiene en consideracin la aportacin que sobre la carga mental puedan tener elementos como la experiencia de la persona en la realizacin de la tarea. Desde una perspectiva multidimensional en entornos reales de trabajo, se plantea que la carga mental vendra determinada por el equilibrio entre las caractersticas de las tareas (requisitos, ejecucin, etc.) y de la persona (experiencia, atencin, etc.). En esta lnea, una definicin ms adecuada sera la planteada por Young y Stanton (2001) segn la cual la carga mental de trabajo sera: el nivel de recursos atencionales necesarios para equilibrar los criterios de ejecucin objetivos y subjetivos, que pueden ser modificados por las demandas de la tarea, el soporte externo y la experiencia. Esta definicin considera que: a) el nivel de recursos cognitivo-atencionales de la persona tiene capacidad limitada, ms all de la cual aparecen errores en la ejecucin; b) los criterios de ejecucin pueden ser impuestos externamente o por la propia persona; c) las demandas de la tarea pueden ser por ejemplo presin temporal o complejidad; d) el apoyo externo puede provenir de la supervisin o de ayuda tecnolgica; y e) la experiencia puede influir sobre la carga mediante mejoras o desarrollo de habilidades y conocimientos. Todo esto aade a la definicin un carcter predictivo resultante de las variaciones en las demandas, el entrenamiento y otras variables intermediarias (Ferrer y Dalmau, 2004).

Los planteamientos de este segundo enfoque, exigencias de la tarea, han sido recogidos en la norma UNE-EN ISO

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1.  Grados de carga mental de trabajo.

2.  Factores relacionados con la carga mental de trabajo.

una disminucin en la carga mental de trabajo (v.g., subcarga mental) puede ser igualmente perjudicial para el desempeo de las tareas llegando a producir reduccin en la vigilancia, y percepcin del trabajo como montono y aburrido. En esta lnea, se han sealado diversos factores que pueden incrementar la carga mental (p.ej., percepcin de aumento del esfuerzo realizado para conseguir un objetivo, disminucin del tiempo disponible para alcanzar ese objetivo, etc.). Sin embargo, existe menos consenso a la hora de sealar qu factores pueden producir subcarga mental. Entre stos ltimos suele sealarse la falta de retroalimentacin o la disminucin de alternativas en la toma de decisiones (Ferrer y Dalmau, 2004). A continuacin, nos centraremos con mayor detalle en los factores que se relacionan con la carga mental de trabajo. La normativa ISO 10075-2 establece las siguientes categoras de factores que determinan o modifican la carga mental: (1) Caractersticas de la tarea (p.ej., ritmo de trabajo, demandas cognitivas, etc.); (2) Condiciones ambientales (p.ej., nivel de ruido, iluminacin, temperatura, etc.); (3) Factores sociales y de la organizacin (p.ej., clima, equipos de trabajo, conflictos en el trabajo, etc.); (4) Caractersticas individuales (p.ej., autoconfianza, cualificacin, experiencia, edad, etc.); y (5) Otros factores (como la cultura o la situacin econmica). A continuacin se describen los principales factores que influyen en la carga mental de trabajo agrupados en las cinco categoras anteriores. 2.1. Caractersticas de las tareas. Las principales caractersticas de la tarea que se han relacionado con la carga mental son las siguientes:  Las demandas cognitivas. Se refieren a las exigencias mentales requeridas para lograr un rendimiento eficaz en las tareas. Estas exigencias mentales, dependiendo de la naturaleza de la tarea, suponen la mayor o menor activacin de determinados procesos cognitivos, como son percepcin (p. ej. visual o auditiva), procesamiento de informacin, atencin y concentracin, memorizacin, razonamiento, toma de decisiones, etc. El trabajador tendr que realizar un mayor nivel de esfuerzo mental cuando las tareas a realizar requieren tener que, entre otros aspectos, manejar un alto nmero de datos y/o informaciones, atender a mltiples fuentes de informacin, manejar informacin presentada con una baja calidad, realizar clculos medianamente complejos, tomar mltiples decisiones entre varias opciones, estar atentos para no cometer errores relevantes, etc. Estos requerimientos de tarea demandan un grado importante de activacin, quizs por perodos prolongados, de varios de los procesos mentales anteriormente citados (p.ej., altos niveles de concentracin y atencin sostenida, de razonamiento, memoria, etc.) con el fin de lograr un rendimiento satisfactorio. El mantenimiento por perodos prolongados de este esfuerzo mental tendr un efecto negativo en el nivel de fatiga mental del trabajador.  l ritmo de trabajo, conjuntamente con las E demandas cognitivas, es una de las principales fuentes de carga mental. Se refiere a la cantidad de tiempo necesario para realizar adecuadamente las tareas en relacin al tiempo del que dispone el trabajador para su ejecucin. Las exigencias de trabajar con rapidez, marcado por el ritmo de trabajo establecido, produce un mayor esfuerzo mental a la hora de decidir cul es la respuesta correcta en cada situacin, y ello puede producir un aumento de la fatiga mental. Por otro lado, el efecto del ritmo de trabajo sobre la fatiga mental ser menor cuando existen pausas de trabajo adecuadas o una rotacin de las tareas entre varios

Es importante resaltar que el desequilibrio generado entre las caractersticas o demandas de las tareas y las capacidades y caractersticas de los trabajadores pueden ser por sobrecarga o por infracarga mental de trabajo. La sobrecarga hace referencia a las situaciones en las que el trabajador est sometido a ms exigencias de las que, en funcin de sus capacidades, puede hacer frente. Podemos diferenciar, por una parte, la sobrecarga mental cualitativa, que se produce en situaciones en las que al trabajador se le plantean unas demandas excesivamente complejas en funcin de sus conocimientos y habilidades, y su ejecucin presenta una excesiva dificultad subjetiva. Y por otra parte, la sobrecarga mental cuantitativa que se presenta en situaciones en las que la presin temporal o el ritmo de trabajo acelerado dificultan el desempeo de gran cantidad de tareas. La subcarga o infracarga mental de trabajo se produce en aquellas situaciones en las que el trabajador se enfrenta a pocas tareas con escasas demandas cognitivas (subcarga cuantitativa), o a tareas demasiado sencillas y con tiempo suficiente para realizarlas (subcarga cualitativa). Las situaciones de subcarga mental de trabajo pueden tener consecuencias tan negativas para el trabajador como las situaciones de sobrecarga. Especficamente, existe una relacin negativa entre el desempeo y la carga de trabajo de forma que la percepcin elevada de carga mental se asocia con un decremento en la ejecucin de las tareas. Asimismo,

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trabajadores, de forma que se permita al trabajador recuperarse de las exigencias mentales presentes en las mismas.  El contenido de la tarea se refiere a caractersticas derivadas del propio puesto de trabajo. El diseo de los puestos de trabajo define el grado de control por parte del trabajador de las funciones a desarrollar, las exigencias de planificacin y ejecucin presentes en el trabajo, el nivel de responsabilidad y el grado de autonoma que tiene el trabajador, la importancia, en el contexto global de la empresa, de las tareas a realizar, la retroalimentacin que recibe el trabajador de su rendimiento, etc. Estas caractersticas generales, entre otras, definen el contexto en el que el trabajador desempea sus tareas. Adems, otras caractersticas especficas del puesto de trabajo pueden influir en la carga mental, como son el nmero de interrupciones cuando se estn realizando las tareas, las distracciones producidas por otras fuentes de informacin ambientales y/o sociales, etc. 2.2. Condiciones fsico-ambientales. Las condiciones fsico-ambientales del lugar de trabajo en el que los trabajadores desempean su actividad, puede tener efectos directos o indirectos sobre la calidad de la informacin recibida y/o sobre la precisin de la respuesta emitida por parte del trabajador. Esto es debido a que los procesos de informacin se relacionan con los estmulos sensoriales y perceptivos, con el procesamiento de la informacin (resolucin de problemas y toma de decisiones) y, con la respuesta emitida (preparacin motriz y control de la accin). La combinacin de estos elementos depende de la rapidez, duracin, alternancia e interferencias durante el procesamiento (p.ej., ruido

ambiental, iluminacin escasa, hacinamiento, etc.) que pueden alterar la atencin y los contenidos de la memoria (Ferrer y Dalmau, 2004). La importancia del diseo de unas condiciones fsicoambientales adecuadas adquiere especial relevancia cuando se necesita crear un entorno que facilite la percepcin, la atencin y, en general, la realizacin de tareas con exigencias de trabajo mental, de forma que ayude al trabajador a la deteccin de seales e informaciones (visuales, tctiles, acsticas, etc.) relevantes para el desempeo de sus tareas. Tambin debe considerarse que el uso de los equipos de proteccin individual (gafas, guantes, mascarilla, cascos, etc.) pueden interferir con las capacidades perceptivas y de rapidez de respuesta necesarias para el desempeo de las tareas (Sebastin y del Hoyo, 2004). Entre los factores ambientales que afectan a la carga mental de trabajo al dificultar el nivel y mantenimiento de la atencin y concentracin requerido por la tarea, cabe destacar:  as condiciones de iluminacin (niveles de L iluminacin y contraste adecuados, ausencia de deslumbramientos, fuentes de luz natural, etc.) contribuyen a facilitar o dificultar la percepcin visual as como la sensacin de bienestar de los trabajadores; Las condiciones acsticas: presencia de ruido  continuo procedente del trfico, de conversaciones, de equipos; presencia de ruidos discontinuos de maquinaria y equipos, telfonos, puertas; etc.; Las condiciones trmicas: la exposicin a  temperaturas extremas calor o fro excesivos-; los cambios bruscos de temperatura; la sensacin de

humedad; los problemas derivados de la circulacin del aire; etc.;  a calidad del aire: presencia de humos, olores, L vapores que no constituyen informacin relevante ni necesaria para la realizacin de la tarea.

comunicaciones, ayudas y apoyos que sean necesarios (de Arquer, 1999). 2.4. Caractersticas individuales. Las caractersticas individuales influyen en la tensin experimentada por el trabajador modulando la relacin entre las exigencias de la tarea y el esfuerzo realizado para hacer frente a tales demandas (de Arquer, 1999). Entre las caractersticas individuales se pueden destacar: las habilidades y aptitudes; la agudeza sensorial y rapidez perceptiva; el nivel de conocimientos y experiencia en la tarea; los estilos de decisin; las caractersticas de personalidad; el nivel de aspiracin; la autoconfianza; las actitudes y estilos de reaccin; la motivacin; el estado general de salud y las necesidades personales; el estilo de vida; la constitucin fsica, la edad, etc. Todas ellas influyen tanto en las capacidades de deteccin, percepcin, atencin, y procesamiento de la informacin, como en la capacidad de respuesta de los trabajadores. 2.5. Otros factores relacionados con la carga mental. Existen otros elementos externos a la organizacin que deben tenerse en cuenta en la evaluacin de la carga mental de trabajo. Es decir, se deben considerar tambin factores como por ejemplo, la relacin laboral, el tipo de contrato, las condiciones salariales, las condiciones organizacionales, etc., que abarcan la situacin de trabajo en general, y no slo las caractersticas de un puesto en particular. Adems, siguiendo con esta visin ms amplia se deben considerar tambin otros factores (de Arquer, 1999), como las exigencias sociales de responsabilidad con relacin a la salud y el bienestar pblicos, las normas culturales (condiciones de trabajo, valores y normas aceptables) y la situacin econmica (mercado de trabajo).

Asimismo, la distribucin del espacio fsico del puesto de trabajo, la adaptacin del mobiliario, y el grado de comodidad o incomodidad que suponen para el trabajador, son factores que influyen bien ayudando a mantener las capacidades perceptivas y atencionales o bien generando malestar, incomodidad, y prdida de la capacidad para mantener una vigilancia sostenida. 2.3. Factores sociales y de la organizacin. Los factores sociales y de la organizacin deben ser tenidos en cuenta como factores que pueden influir directa o indirectamente sobre la carga mental de trabajo. Entre los factores sociales y de la organizacin podemos citar: el tipo de organizacin (estructura de roles y comunicacin, mecanismos de control); el clima social de la organizacin (las relaciones interpersonales); la estructura grupal y el trabajo en equipos (estructura y normas grupales, cohesin); los estilos de direccin (niveles de mando, supervisin y vigilancia, etc.); los conflictos (dentro de los grupos, entre grupos o entre personas, as como los conflictos sociales); el aislamiento en el trabajo; el trabajo a turnos; las relaciones con clientes, usuarios o administrados, etc. Todos los factores sealados, si estn debidamente diseados, pueden configurar un entorno laboral sano, de cooperacin y de apoyo para la realizacin del trabajo, en el cual sea fcil la adquisicin de las informaciones,

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3. Consecuencias de la carga mental.

4. Prevencin de la carga mental.

La fatiga mental es la consecuencia ms directa de la carga mental de trabajo cuando sta es inadecuada, es decir, cuando es fruto de unas exigencias de la tarea que superan la capacidad de respuesta del trabajador. La fatiga es un mecanismo regulador del organismo que tiene como objetivo recuperar el equilibrio cuando se acerca a sus lmites. La disminucin transitoria de la actividad mental y fsica depende de la intensidad, la duracin, y la distribucin temporal del esfuerzo mental a desarrollar (norma UNE-EN ISO 10075-1). La fatiga mental que se siente durante el trabajo, o al finalizarlo, est asociada con sensacin subjetiva de cansancio, somnolencia, disminucin del nivel de atencin, lentitud del pensamiento, torpeza de movimientos, reduccin general de la actividad, etc. Asociados a estos efectos se produce una disminucin de la motivacin y del rendimiento, as como un aumento de los errores en el trabajo producido por olvidos, confusiones e imprecisiones por parte del trabajador durante la realizacin de las tareas. Estas ltimas consecuencias pueden repercutir gravemente en los resultados de productividad y calidad de la empresa as como en la prevalencia de riesgos laborales. La fatiga mental se recupera tras perodos de descanso o durante los perodos de tiempo en que la demanda del trabajo es menor. Sin embargo, el mayor problema se presenta cuando la fatiga se convierte en crnica al no haber posibilidad de recuperacin durante perodos prolongados, y se produce por un desequilibrio continuado entre las exigencias de la tarea y la capacidad del trabajador para dar respuesta a esas demandas. La fatiga crnica no se resuelve con los perodos tpicos de descanso. Cuando aparece la fatiga crnica, la salud del trabajador puede verse afectada, apareciendo alteraciones orgnicas, fsicas y psicosomticas, tales como irritabilidad, depresin, falta de energa, cefaleas,

insomnio, etc.; sintomatologa que perdura despus del trabajo e incluso en los das posteriores. El aumento del absentismo es una de las consecuencias ms importante de la fatiga crnica para la organizacin. La norma UNE-EN ISO 10075-1 describe un grupo de estados similares a la fatiga, que son estados de la persona como efecto del esfuerzo mental a desarrollar resultante de situaciones laborales que presentan poca variedad. Estos estados desaparecen cuando se producen cambios en la tarea y/o en la situacin de trabajo, e incluyen la monotona, la vigilancia reducida y la saturacin mental. La monotona aparece cuando las tareas requieren un nivel de atencin muy reducido, con niveles bajos o medios de dificultad cognitiva, operaciones uniformes y repetitivas, o condiciones de ambiente poco cambiantes, sobre todo, si se presentan durante largos perodos de tiempo. Est asociada principalmente con somnolencia, cansancio, disminucin o variabilidad del rendimiento, reduccin de adaptabilidad y de la capacidad de respuesta, as como una mayor variabilidad de la frecuencia cardaca. La vigilancia reducida est asociada con disminucin de la capacidad de deteccin de seales e informaciones en tareas de control de procesos que presentan pocas variaciones, y produce, por tanto, una reduccin de la fiabilidad del sistema. La monotona y la vigilancia reducida se diferencian no tanto por sus efectos sino ms bien por las condiciones que las producen. La saturacin mental es un estado de rechazo emocional de una tarea o situacin repetitiva en las que se tiene la percepcin de no lograr avanzar o de que es de poca utilidad. Otros sntomas relacionados son enfado, disminucin del rendimiento, o tendencia al abandono.

Una de las principales medidas para reducir la fatiga consiste principalmente en reducir u optimizar la intensidad de la carga de trabajo mediante el rediseo de las tareas y puestos de trabajo. En aquellos casos en que no sea posible esta estrategia habra que limitar la duracin de la exposicin a las fuentes de carga mental mediante la introduccin de pausas de descanso, la rotacin de tareas, etc. Hay que tener en cuenta que la reduccin de la carga mental de trabajo ms all del nivel ptimo puede tener tambin efectos negativos, ya que la falta de esfuerzo mental es tan perjudicial como el exceso. La norma UNE-EN ISO 10075-2 recoge una serie de medidas preventivas para las situaciones de monotona, vigilancia reducida y saturacin mental. Respecto a las estrategias de intervencin en relacin a la monotona el aspecto crucial es mejorar el diseo de las tareas. Adems se contemplan otras alternativas especficas: (1) Mecanizacin o automatizacin de las funciones repetitivas con bajo nivel de demandas mentales; (2) La rotacin de las tareas repetitivas y simples entre varios trabajadores por perodos de tiempo establecidos; (3) La ampliacin del nmero de tareas a realizar en el puesto de trabajo; y (4) El enriquecimiento de los puestos de trabajo que supone el diseo del puesto atendiendo a aquellas caractersticas que aumentan el potencial motivacional del puesto de trabajo, como son combinar diferentes tipos de tareas (p.ej., de produccin y de mantenimiento), aumentar el nivel de autonoma, la variedad de habilidades requeridas en el trabajador para el desempeo del puesto de trabajo, la retroalimentacin al trabajador de los resultados obtenidos en su puesto de trabajo, etc. La eliminacin de los efectos adversos de la vigilancia reducida implica: (1) Evitar perodos prolongados en los que se exige al trabajador una atencin sostenida con el

fin de detectar seales crticas para los resultados de las tareas, como son aquellas relacionadas con la fiabilidad de los sistemas; (2) Asegurar una detectabilidad adecuada de la seal mediante un diseo adecuado del dispositivo de informacin y de las condiciones ambientales; (3) Reducir la incertidumbre de la seal en el tiempo y en el espacio; (4) Evitar las condiciones que producen monotona; y (5) Prever interrupciones frecuentes por medio de las pausas, rotacin, o cambios de actividad. En cuanto a la saturacin mental, es importante evitar las tareas repetitivas. Las posibles estrategias de intervencin son: (1) Distribuir adecuadamente las funciones entre operador y el sistema tecnolgico, automatizando las tareas repetitivas; (2) Dar sentido a la agrupacin de tareas para que puedan ser percibidas como un todo y no como una fraccin, de forma que el operador comprenda la utilidad del conjunto de la tarea; (3) Prever tareas que permitan un desarrollo personal basado en el aprendizaje de nuevas destrezas y habilidades; (4) Ampliar y enriquecer las tareas; (5) Establecer rotacin entre las tareas; (6) Establecimiento de pausas de descanso adecuadas; (7) Establecer objetivos claros y medibles del trabajo, as como la retroalimentacin de los resultados obtenidos; y (8) Evitar las condiciones que producen monotona y vigilancia reducida.

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ESCAM
La escala subjetiva de Carga Mental de Trabajo
La Escala Subjetiva de Carga Mental de Trabajo (a partir de aqu nos referiremos a ella como ESCAM), desarrollada por el equipo integrado por las profesoras Daz-Cabrera, Rolo y Hernndez-Fernaud, de la Universidad de La Laguna, es una escala multidimensional de valoracin de la carga mental de trabajo a partir de la percepcin de los trabajadores (ver Rolo-Gonzlez, Daz-Cabrera y Hernndez-Fernaud, 2009). Las tcnicas subjetivas permiten conocer la opinin o percepcin del trabajador respecto a la carga mental que le supone la realizacin de las tareas. Son en la prctica las ms utilizadas debido, entre otras razones, a su facilidad de uso. Las autoras de la escala asumen la relevancia que tienen las percepciones de los trabajadores a la hora de evaluar la dificultad o nivel de esfuerzo mental requerido por una tarea. Esto es lo que autores como Pickup, Wilson, Norris, Mitchell y Morrisroe (2005) denominan experiencia de carga. La ESCAM es una escala de valoracin general, a diferencia de instrumentos como el NASA-TLX o el SWAT, donde la carga mental subjetiva se evala en tareas especficas o en segmentos de tareas (p.ej., Caas, 2004; Rubio, Daz, Martn y Puente, 2004; Tsang y Vidulich, 1994). En este sentido, la ESCAM evala la carga mental percibida del puesto de trabajo, sin que se requiera de los participantes que centren su valoracin en tareas especficas o momentos determinados en su desempeo del puesto. Asimismo, es una escala que permite evaluar la carga mental en distintos puestos de trabajo pertenecientes a sectores laborales diversos, tanto del sector servicios como del sector industrial. Al mismo tiempo, es un instrumento de fcil aplicacin y que se centra especficamente en la evaluacin del constructo multidimensional de carga mental de trabajo, frente a los instrumentos tradicionalmente utilizados que evalan la carga mental en el contexto ms amplio de las condiciones de trabajo, y que se pueden aplicar solo a determinados puestos de trabajo como sucede por ejemplo con el mtodo LEST, el ANACT, los mtodos del INSHT, etc. La principal utilidad de la ESCAM, consiste en que a partir de los resultados obtenidos se pueden crear criterios que permitan valorar la carga mental en los puestos evaluados mediante comparacin con su grupo de referencia. Adems se trata de una medida de lpiz y papel no invasiva que se cumplimenta en, aproximadamente, 15 minutos y, cuyos tems son fcilmente comprensibles y estn anclados en las situaciones tpicas de trabajo. Entre las ventajas de la ESCAM cabe citar, que se puede aplicar a una gran variedad de puestos de trabajo, su baja invasividad, unos bajos requerimientos de implementacin, una buena aceptacin por parte de los evaluados, as como su bajo coste, todas ellas caractersticas ptimas para las tcnicas subjetivas.

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1.  Descripcin de la escala ESCAM.

la adecuacin del tiempo del que dispone el trabajador para realizar las tareas. La dimensin cuatro y relacionada con la anterior, Ritmo de trabajo, se compone de tres tems que se refieren a la posibilidad que tiene el trabajador de organizar su tiempo en el desempeo de sus tareas (por ejemplo, posibilidad del trabajador de variar su ritmo de trabajo y de organizar las pausas de descanso cuando lo necesita), as como la potencial gravedad de sus errores en los resultados globales del trabajo. Estas dos ltimas dimensiones reflejan la importancia sobre la carga mental de trabajo percibida de que exista un equilibrio entre el tiempo requerido para realizar la tarea y el tiempo disponible por parte del trabajador para ello. Las diferencias entre estas dos ltimas dimensiones radican en que, por un lado, la dimensin Organizacin temporal acenta la adecuacin del tiempo del que dispone el trabajador para realizar las tareas, considerando la naturaleza de stas. Mientras que, por otro lado, la dimensin cuatro, Ritmo de trabajo, se centra ms especficamente en el grado de autonoma que tiene el trabajador para distribuir su tiempo de trabajo a lo largo de la jornada laboral. La quinta y ltima dimensin, Consecuencias para la salud, incluye cuatro tems que hacen referencia al agotamiento que el desempeo del puesto de trabajo produce en el trabajador. Un desequilibrio en la carga mental de trabajo puede producir consecuencias negativas o nocivas para la salud del trabajador, como son, en el caso concreto de la escala que se presenta aqu, la sensacin de cansancio y agotamiento del trabajador as como sus posibles dificultades para relajarse despus de la jornada laboral.

La carga de trabajo, tanto fsica como mental, viene determinada por la interaccin entre las exigencias del trabajo y las caractersticas de la persona que desempea esa tarea (Sebastin y del Hoyo, 2004). Especficamente, las exigencias del trabajo se ven influenciadas por los factores fsico-ambientales del espacio de trabajo (v.g., ruido, iluminacin, comodidad/incomodidad del espacio, etc.); por los factores psicosociales y de organizacin del trabajo (v.g., ritmo de trabajo, duracin de la jornada, etc.), y por los factores relacionados con el diseo del puesto (v.g., autonoma, responsabilidad, etc.). Adems, como se seal anteriormente, hay que tener en cuenta las caractersticas de la persona que desempea el puesto de trabajo. Es decir, debemos considerar tanto sus caractersticas individuales (p.ej., edad, sexo, cualificacin y experiencia en la tarea, etc.), como sus condiciones extralaborales (v.g., estado civil, nmero de hijos o familiares a su cargo, etc.), debido a que ambas van a determinar su capacidad de respuesta ante las demandas del trabajo. As, partiendo de esta idea central de que la interaccin entre las exigencias del trabajo (en funcin de las demandas mentales de la tarea y de las condiciones en que se realiza) y la capacidad de respuesta del trabajador (determinada por sus caractersticas individuales y por sus condiciones extralaborales) va a influir tanto sobre el rendimiento de la persona en el trabajo como sobre el bienestar y la salud del propio trabajador, se incluyeron en la ESCAM los siguientes bloques de preguntas: El primer bloque referido a datos laborales, incluye informacin como nombre de la empresa, del departamento

y del puesto de trabajo; categora profesional; antigedad en la empresa y en el puesto de trabajo; situacin laboral (fijo, contratado, otros); tipo de turno de trabajo y horas de trabajo por turno. En el segundo bloque de preguntas, se incluyen 5 tems en los que se mide la percepcin del trabajador respecto a las condiciones ambientales del contexto de trabajo. Especficamente, se valora la adecuacin/inadecuacin de la temperatura, la iluminacin, el ruido, la distribucin espacial y las condiciones higinicas de su lugar de trabajo, utilizando una escala tipo Likert de 5 puntos donde el 1 es Muy inadecuada y el 5 Muy adecuada. En el tercer bloque, se recogen los datos personales de las personas evaluadas, como: sexo, edad, estado civil, nivel de estudios, y nmero de hijos o familiares a su cargo. El cuarto y ltimo bloque, recoge 20 tems que hacen referencia a las variables de carga mental. Cada uno de los tems debe ser evaluado en una escala tipo Likert de 5 puntos. Estos tems se agrupan en una serie de dimensiones extradas, en una primera fase de desarrollo de la escala, de la revisin de investigaciones relevantes previas sobre la carga mental de trabajo. A partir de las investigaciones realizadas por las autoras con el fin de obtener las caractersticas psicomtricas (v.g., fiabilidad, validez, consistencia interna), y la estructura factorial de la escala (ver Rolo-Gonzlez, DazCabrera y Hernndez-Fernaud, 2009), se obtuvieron cinco dimensiones de carga mental de trabajo: (1) Demandas

cognitivas y complejidad de la tarea; (2) Caractersticas de las tareas; (3) Organizacin temporal: (4) Ritmo de trabajo; y (5) Consecuencias para la salud (ver Tabla 1). La primera dimensin, Demandas cognitivas y complejidad de la tarea, se refiere, en general, al esfuerzo mental que supone el desempeo del puesto de trabajo. Especficamente, este factor comprende seis tems referidos a los procesos cognitivos/mentales requeridos para realizar la tarea, es decir, las exigencias de memorizacin, concentracin, evitacin de errores, toma de decisiones, as como el grado de complejidad de las tareas a realizar en el trabajo. Las demandas mentales del trabajo constituyen una de las principales fuentes de carga mental, afectando negativamente a la carga mental percibida (infracarga o sobrecarga), y derivando en efectos negativos potenciales sobre la salud y el bienestar del trabajador y sobre los resultados de la organizacin. La segunda dimensin, Caractersticas de las tareas, est compuesta por cuatro tems. Describe este factor un grupo de caractersticas de las tareas realizadas en el puesto de trabajo, como son el nmero de interrupciones que se producen cuando se estn realizando las tareas (por ejemplo, llamadas telefnicas, atender pblico y/o a otros compaeros solicitando informacin, etc.), las demandas de concentracin causadas por las distracciones en el puesto de trabajo o el nivel de ruido, la necesidad de simultanear tareas, y la cantidad de dificultades que surgen al aplicar nuevos procedimientos o programas informticos. La tercera dimensin, denominada Organizacin temporal, se compone de tres tems que recogen valoraciones sobre

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Tabla 1.  Factores y pesos factoriales de los tems en cada dimensin de carga mental, correlacin tem-factor, consistencia interna de los factores y del factor eliminando el elemento (Rolo-Gonzlez, Daz-Cabrera y Hernndez-Fernaud, 2009).
Alfa sin tem

Factores e tems

Peso

R tem-factor

2.  Procedimiento de administracin y recomendaciones.

La escala ESCAM debe ser administrada, corregida e interpretada por el tcnico de prevencin de riesgos laborales, por lo que en ningn caso debe utilizarse como un procedimiento de autoevaluacin. La escala puede ser administrada de forma colectiva o individual. Y se puede cumplimentar durante la jornada de trabajo o una vez finalizada sta, debido a que lo que se pide a los trabajadores es que hagan una valoracin global del esfuerzo mental que demanda el conjunto de su trabajo, no una tarea especfica o una parte de la misma. El tiempo de administracin de la escala es de 15 minutos aproximadamente. El tcnico debe informar a los trabajadores sobre el objetivo de la evaluacin, indicando el tipo de anlisis que se har de los datos obtenidos. Es deseable que tanto los trabajadores como la direccin de la organizacin estn de acuerdo con la implementacin de la escala. El acuerdo de los trabajadores es crucial ya que son la fuente de informacin y es importante que sta sea veraz. El apoyo de la direccin es tambin relevante ya que ello condicionar las lneas potenciales de intervencin sobre la carga mental. A la hora de aplicar la ESCAM se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones: 1. S  e recomienda aplicar la ESCAM a trabajadores que posean un nivel cultural medio, que les permita comprender el significado de la escala. No obstante, el evaluador deber atender y ayudar en las dudas de comprensin de la escala que planteen los encuestados. 2. U  n problema frecuentemente asociado a las escalas de valoracin subjetiva, suele ser el sesgo de respuesta por deseabilidad social de los evaluados. Por ello, es recomendable contrastar la informacin obtenida con la ESCAM con los datos obtenidos a partir de otras tcnicas y mtodos de valoracin de la carga mental, y/o con procedimientos de anlisis de puestos. 3. S  i el evaluador tuviera inters en analizar ms en profundidad el efecto de las condiciones ambientales sobre la carga mental de trabajo se recomienda realizar medidas objetivas de dichas condiciones. As, se podra contrastar la valoracin subjetiva realizada por los trabajadores con las medidas objetivas de dichas condiciones fsico-ambientales. 4. N  o es recomendable hacer medias de la carga mental de trabajo de puestos diferentes, ya que estara proporcionando resultados y conclusiones falsas e irreales que no serviran para apoyar las decisiones de intervencin para la mejora y/o el rediseo de las variables generadoras de carga mental. 5. E  l evaluador deber garantizar a los encuestados la confidencialidad de la informacin que proporcionen, as como el procedimiento de anlisis conjunto de los datos obtenidos. 6. C  uando el objetivo de la aplicacin de la escala ESCAM sea evaluar con el fin de intervenir posteriormente debe evitarse la aplicacin annima de la escala, ya que es fundamental identificar los puestos en los que existen puntuaciones altas o bajas de carga mental. En estos casos se recomienda completar el anlisis de dichos puestos con otras tcnicas y procedimientos que permitan un conocimiento ms profundo del mismo, como por ejemplo un anlisis del puesto de trabajo.

DIMENSIN 1. Demandas cognitivas y complejidad de tarea alpha= .77 El nivel de esfuerzo o concentracin mental que requiere mi trabajo es La cantidad de memorizacin de informacin y material que requiere mi trabajo es El grado de complejidad de la informacin que debo utilizar en mi trabajo es El nivel de esfuerzo mental necesario para evitar los errores en mi trabajo es El nivel de ambigedad de las decisiones a tomar en mi trabajo es Habitualmente en mi puesto de trabajo el nmero de decisiones que debo tomar es DIMENSIN 2. Caractersticas de la tarea alpha= .54 El nmero de interrupciones (llamadas telefnicas, atender pblico, otros compaeros solicitando informacin, etc.) durante la realizacin de mi trabajo es La cantidad de dificultades que se producen cuando se introducen nuevos procedimientos de trabajo o programas informticos es En mi trabajo, tengo que hacer ms de una tarea a la vez Las tareas que realizo en mi trabajo requieren una alta concentracin debido a la cantidad de distraccin o ruido de fondo
.75

.80 .78 .77 .71 .46 .44

.67 .65 .64 .55 .30 .36

.70 .71 .72 .74 .82 .78

.37 .32 .33 .28

.42 .47 .46 .50

.57 .57 .51

DIMENSIN 3. Organizacin temporal alpha= .77 El tiempo asignado a cada una de las tareas que realizo es El tiempo de que dispongo para realizar mi trabajo es El tiempo del que dispongo para tomar las decisiones exigidas por mi trabajo es DIMENSIN 4. Ritmo de trabajo alpha= .42 Es posible variar mi ritmo de trabajo sin perturbar el trabajo de mi seccin Adems de las pausas reglamentarias el trabajo me permite hacer alguna pausa cuando lo necesito En mi trabajo, puedo cometer algn error sin que incida en forma crtica sobre los resultados del trabajo DIMENSIN 5. Consecuencias para la salud alpha= .73 Al final de la jornada de trabajo me siento agotado Me siento agotado cuando me levanto por la maana y tengo que enfrentarme a otro da de trabajo El cansancio que me produce mi trabajo es Tengo dificultades para relajarme despus del trabajo .81 .73 .73 .62 .56 .58 .52 .49 .65 .66 .69 .70 .75 .64 .47 .29 .25 .21 .24 .33 .29 .84 .80 .62 .65 .67 .49 .63 .61 .80

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Tabla 2. Ejemplos de grupos y subgrupos profesionales segn la Clasificacin Internacional Uniforme de Ocupaciones.
Grupos Directores y gerentes Profesionales cientficos o intelectuales Tcnicos y profesionales de nivel medio Personal de apoyo administrativo Trabajadores de los servicios y vendedores de comercios y mercados Oficiales, operarios y artesanos Subgrupos Miembros del poder ejecutivo y legislativo, directores y gerentes, directores de ventas, de produccin, de hoteles, de comercios, etc. Fsicos, qumicos, bilogos, ingenieros, mdicos, profesores, etc. Tcnicos en general, delineantes, tcnicos en control de procesos, pilotos, controladores areos, agentes comerciales, trabajadores sociales, etc. Oficinistas, empleados con trato directo al pblico, empleados de servicios de informacin al pblico, etc. Servicio de pasajeros, cocinero, conserje, peluquero, instructores de autoescuela, vendedor, cuidador, polica, etc. Albail, pintor, fontanero, chapista, mecnico, joyero, impresor, artesano.

3. Anlisis e interpretacin de resultados.

Una vez que el cuestionario ha sido cumplimentado por los trabajadores, las puntuaciones obtenidas deben trasladarse a la plantilla de correccin individual incluida en el Anexo II. En esta plantilla se presentan los tems en las filas y las dimensiones en las columnas. La puntuacin de cada tem wdebe incluirse en la casilla sombreada en gris. Como puede observarse, las puntuaciones de algunos tems deben ser invertidas, para lo cual debe aplicarse la frmula de correccin incluida en la celda correspondiente. Por ejemplo, si en el tem 18 hemos obtenido un 5, deber realizarse la siguiente operacin 6-5, por tanto, la puntuacin invertida ser 1. Los tems deben invertirse siempre antes de calcular la media de la dimensin. Una vez invertidas todas las puntuaciones, deben sumarse las puntuaciones de cada dimensin, y dividirse por el total de tems que la componen. Por ejemplo, la primera dimensin, Demandas cognitivas y complejidad de la tarea, est compuesta por los tems 1, 2, 3, 4, 5 y 8. Las puntuaciones obtenidas por cada trabajador en estos tems deben sumarse, y el resultado se divide entre 6, que es el nmero de tems que componen la dimensin. Una vez que se ha calculado la puntuacin para cada dimensin de carga mental pueden calcularse las puntuaciones por puestos, departamentos, reas, niveles jerrquicos u organizacin. Para ello, se calcula la media dividiendo la suma total de

puntuaciones en cada dimensin entre el nmero de trabajadores que se han evaluado. En el Anexo III se incluye una plantilla en la que se indica el modo de obtener la media de puntuaciones de varios puestos de trabajo. Antes de calcular la media, es recomendable comprobar que existe coherencia entre las respuestas de los trabajadores. Si existieran puntuaciones muy dispares entre trabajadores, el clculo de la media supondra una prdida de informacin que puede ser valiosa. Cuando las puntuaciones de un trabajador son extremas debera profundizarse en el estudio del puesto de trabajo que ocupa. Las puntuaciones obtenidas deben oscilar siempre entre 1 y 5, donde el 5 debe entenderse como una puntuacin alta en carga mental, y el 1 una puntuacin baja. Con el fin de facilitar la interpretacin de los datos, se presentan los resultados obtenidos en una muestra de 830 trabajadores que ocupaban diferentes puestos en distintas organizaciones. Estos puestos fueron agrupados siguiendo la Clasificacin Internacional Uniforme de Ocupaciones (CIUO-08). El 4,3% de la muestra eran Directores y gerentes, el 7,1% eran Profesionales cientficos o intelectuales, el 23,6% eran Tcnicos y profesionales de nivel medio, el 29,8% era Personal de apoyo administrativo, el 26,5% eran Trabajadores de los servicios y vendedores de comercios y mercados, y el 8,7% restante eran Oficiales, operarios y artesanos. En la Tabla 2 se muestran ejemplos del tipo de puesto que incluye cada grupo profesional.

Tabla 3. Medias, desviacin tpica y percentiles para cada una de las dimensiones de carga en funcin del grupo profesional.
Demandas cognitivas y complejidad de la tarea Grupo profesional Directores y gerentes Profesionales cientficos o intelectuales
n 36 M Dt P25 3.33 P75 4.17

Caractersticas de la tarea
M 3.95 Dt P25 P75 M

Organizacin temporal
Dt .72 P25 P75

Ritmo de trabajo

Consecuencias para la salud

M 3.37 Dt P25 P75

Dt .77

P25 2.08

P75 3.3

3.71 .36

.45 3.50 4.25 2.86

2.33 3.25 2.65

.98 2.75 4.00

59

3.68 .55

3.33

4.00

3.64

.82 3.19 4.25 2.94

.81

2.25 3.67 2.91

.87

2.25

3.67

3.23

.81 2.50 3.75

Tcnicos y profesionales de 196 3.67 .53 3.33 4.00 3.78 .69 3.25 4.25 3.00 .77 2.33 3.67 3.14 1.02 2.33 4.00 3.33 .78 2.75 3.94 nivel medio Personal de apoyo administrativo Trabajadores de los servicios y vendedores de comercios y mercados Oficiales, operarios y artesanos Total
247 3.35 .59 3.00 3.80 3.63 .76 3.00 4.25 2.76 .78 2.00 3.33 2.95 1.01 2.00 3.67 3.19 .88 2.50 3.75

220 2.97 .72

2.50

3.50

3.30

.77 2.75 3.75 2.52

.75

2.00 3.00 2.85 1.00 2.00

3.67

3.31

.91 2.75 4.00

72

3.05 .72

2.50 3.00

3.65 3.83

3.13 3.55

.79 2.50 3.75 2.59 .78 3.00 4.25 2.76

.74 .78

2.00 3.00 2.87 1.15 1.75 2.00 3.33 2.94 1.01 2.0

3.67 3.67

3.52 3.29

.86 3.00 4.25 .87 2.75 4.00

830 3.54 .69

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En la Tabla 3 se presentan las medias, desviaciones tpicas y percentiles 25 y 75 para cada dimensin de carga mental en diferentes grupos profesionales y en la muestra total. La media y la desviacin tpica ofrecen una informacin complementaria. La primera se refiere al promedio de puntuaciones obtenidas para un grupo profesional en cada dimensin, y la segunda informa de la dispersin media de las puntuaciones respecto a ese promedio. Por ejemplo, si para el grupo de Operarios se obtiene una media de 2,59 en la dimensin Organizacin temporal, y una desviacin tpica de 0,74, esto querr decir que gran parte de las puntuaciones de ese grupo oscilan entre los valores 1,85 y 3,33 (estos valores se obtienen restando o sumando a la media la desviacin tpica). Esta informacin es til para detectar dentro de un grupo aquellos casos que estn muy alejados de la media. El percentil es un valor que indica la puntuacin de corte en la que se sita un determinado porcentaje de la muestra estudiada. Por ejemplo, si en la dimensin Ritmo de trabajo el grupo de Tcnicos medios obtiene un valor de 3,33 en el percentil 25 significa que el 25% de la muestra de este grupo profesional tiene una puntuacin inferior a 3,33 en dicha dimensin. Si se considera el percentil 75 se sabra que el 75% de la muestra obtuvo una puntuacin inferior a 4,25, o lo que es lo mismo, el 25% de la muestra restante obtuvo una puntuacin superior a ese valor. Esta informacin es til para interpretar los resultados obtenidos, ya que nos permite identificar situaciones extremas de carga mental, por defecto o por exceso, respecto a una muestra de comparacin. En general, una puntuacin alta en las cuatro primeras dimensiones indica que el trabajador percibe que las caractersticas del trabajo a las que se refieren dichas dimensiones le generan un nivel de carga mental

elevado. Una puntuacin baja en estas dimensiones muestra que el trabajador considera que esas condiciones de trabajo le producen poca carga mental. Tanto un nivel excesivo como uno especialmente bajo de carga mental percibida deben tenerse en cuenta en el mbito de la prevencin, ya que ambos tienen consecuencias importantes en la salud y la satisfaccin del trabajador. La informacin disponible en la Tabla 3 apoya la decisin de cundo se debe considerar una puntuacin como alta o baja. Por ejemplo, se pueden considerar puntuaciones altas aquellas que superan el percentil 75 o aquellas que superan el valor de la media ms una desviacin tpica. Las puntuaciones bajas podran ser aquellas inferiores al percentil 25 o a la media menos una desviacin tpica. Por ejemplo, una puntuacin de 4 en la dimensin 1, Demandas cognitivas y complejidad de la tarea, podra considerarse alta si se refiere a un trabajador de servicios, ya que supera el percentil 75, pero una puntuacin media-alta si es la de un directivo. En la dimensin 1, Demandas cognitivas y complejidad de la tarea, una puntuacin alta significa que el trabajador percibe que debe realizar un gran esfuerzo a nivel cognitivo para desempear su puesto. Esto es que tiene unas exigencias elevadas de memorizacin, concentracin, toma de decisiones, etc. Una puntuacin baja supondra que el trabajador no percibe estas exigencias como excesivas, o incluso, que las percibe como escasas. Una puntuacin alta en la dimensin 2, Caractersticas de la tarea, se refiere a la cantidad elevada de dificultades que el trabajador percibe en el desempeo, como son tener muchas interrupciones y distracciones. Una puntuacin baja indicara que esas interrupciones ocurren con poca frecuencia.

En la dimensin 3, Organizacin temporal, las puntuaciones altas muestran la valoracin negativa que hace el trabajador respecto al tiempo disponible para desempear sus funciones, que en este caso se entiende como escaso. Una puntuacin baja en esta dimensin muestra que el trabajador valora como suficiente, o incluso excesivo, el tiempo asignado a su trabajo. En la dimensin 4, Ritmo de trabajo, una puntuacin alta significa que el trabajador percibe que no tiene autonoma para modificar su ritmo de trabajo, mientras que una puntuacin baja indica que s existe esa posibilidad. Como ya se coment anteriormente, la ltima dimensin, Consecuencias para la salud, se refiere a los efectos que las condiciones y caractersticas del trabajo tiene en el trabajador, en trminos de agotamiento. Una puntuacin alta en esta dimensin significa que el trabajador siente mucho cansancio y le cuesta relajarse despus de terminar su jornada laboral. Una puntuacin baja indica que el trabajador no siente cansancio ni tiene dificultades para relajarse despus del trabajo. Tambin en este caso pueden utilizarse los percentiles o las medias y desviaciones tpicas expuestas en la Tabla 3 para establecer cundo una puntuacin puede considerarse baja o alta. Por ltimo, a la hora de interpretar los resultados obtenidos tambin es til considerar la informacin laboral, ambiental y personal que se ha recogido en los tres primeros bloques del instrumento. Esta informacin permite identificar diferencias en la carga mental subjetiva en funcin de cada una de esas variables. Por ejemplo, se puede estudiar si existen diferencias en las dimensiones de carga en funcin de la antigedad en el puesto, del sexo o de las percepciones de las condiciones ambientales en las que se desempea el

trabajo. Asimismo, estas variables pueden ayudar a interpretar los resultados obtenidos. As, contribuyen a explicar por qu dos trabajadores que desempean las mismas funciones pueden obtener puntuaciones de carga mental diferentes. Dos administrativos situados en lugares distintos, con diferentes condiciones ambientales, pueden obtener distintas puntuaciones en algunas dimensiones de carga mental. O dos administrativos que trabajan en la misma oficina y realizan las mismas tareas pueden diferir en la carga mental percibida quizs porque uno de ellos tiene responsabilidades familiares elevadas. En funcin de las puntuaciones obtenidas en cada dimensin y la interpretacin que se haga de las mismas considerando toda la informacin de que se disponga se podr proponer lneas de intervencin diferentes.

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4.  Estrategias de intervencin.

La obtencin de resultados negativos, ya sea por sobrecarga o subcarga, en alguna o todas las dimensiones de carga mental, indica la necesidad de redisear el puesto de trabajo analizado, con el fin de reducir o aumentar la carga mental. A continuacin se describen una serie de estrategias orientadas al rediseo de los puestos de trabajo que ayudaran a obtener un nivel de carga mental ptimo tanto desde el punto de vista del bienestar y salud del trabajador (fatiga mental) como del logro de los objetivos de la empresa (p. ej., desempeo laboral, eficacia y eficiencia, etc.). El rediseo de los puestos debe estar orientado tanto desde una intervencin ergonmica como organizacional-motivacional. Ambos enfoques son complementarios. En primer lugar, la intervencin ergonmica implica la implementacin de dos tipos de estrategias de rediseo de puestos de trabajo que se pueden aplicar conjuntamente, dirigidas a la mejora de: (1) las condiciones ambientales, temporales y el diseo de espacios, y (2) las demandas mentales del puesto de trabajo. Respecto al primer tipo de estrategia, ejemplos de rediseo de las condiciones ambientales y temporales de trabajo son la mejora del diseo del espacio de trabajo, el aislamiento acstico de conversaciones y de ruidos exteriores, as como la flexibilizacin y reorganizacin del ritmo de trabajo. A su vez, el diseo ergonmico-cognitivo de los puestos de trabajo centrado en la optimizacin de las demandas cognitivas incluira una mejora de la

transmisin y contenido de la informacin requerida para el desempeo de los puestos, como por ejemplo que los programas informticos sean ms amistosos y funcionales, la legibilidad de la seales visuales, el diseo de controles o el diseo de los dispositivos tecnolgicos con el fin de mejorar la detectabilidad de las seales (UNE-EN ISO 10075-2). En segundo lugar, la intervencin de rediseo de puestos a nivel organizacional-motivacional debera orientarse a la mejora de los canales de comunicacin y coordinacin tanto a nivel vertical (p.ej., superiores y supervisados), como a nivel horizontal (p.ej., entre departamentos). Asimismo, supone cambios en la organizacin y planificacin del trabajo mediante, por ejemplo, la redistribucin de tareas entre puestos y la rotacin de tareas. Mientras que, por otro lado, la estrategia motivacional tiene como objetivo (re)disear puestos de trabajo con un alto potencial para fomentar la motivacin intrnseca en el trabajador. Este objetivo se logra aumentando ciertas caractersticas del puesto, como son el grado de autonoma, la variedad de destrezas y habilidades requeridas por las tareas, el nivel de informacin que obtiene el trabajador acerca de su desempeo de las tareas, la importancia de las tareas, etc. (Fuertes, Munduate y Fortea, 1996). En la Tabla 4 se muestran de forma esquemtica las lneas de intervencin principales que podran llevarse a cabo en funcin de las puntuaciones obtenidas en cada una de las dimensiones de la ESCAM.

Tabla 4. Lneas generales de intervencin en funcin de las puntuaciones obtenidas en cada dimensin de carga mental.

Puntuacin muy alta Rediseo del puesto desde las perspectivas organizacional y de ergonoma cognitiva Rediseo del puesto desde la perspectiva organizacional motivacional Rediseo del puesto desde la perspectiva organizacional Rediseo del puesto desde la perspectiva organizacional y ergonmico temporal Educacin para la salud, habilidades de afrontamiento del estrs

Puntuacin muy baja

Demandas cognitivas y complejidad de la tarea

Rediseo del puesto desde la perspectiva motivacional (Enriquecimiento de puestos) Rediseo del puesto desde la perspectiva organizacional motivacional Rediseo del puesto desde la perspectiva organizacional Rediseo del puesto desde la perspectiva organizacional y ergonmico temporal

Caractersticas de la tarea

Organizacin temporal del trabajo

Ritmo de trabajo

Consecuencias para la salud

Educacin para la salud

En la Tabla 5 se presenta algunos ejemplos de actuaciones concretas que se podran implementar para mejorar la carga mental de trabajo. Estos datos fueron obtenidos por el equipo de investigacin de la Universidad de La Laguna en un estudio en el que se recogi sugerencias de los trabajadores sobre estrategias especficas para optimizar la carga

mental de sus trabajos. En este estudio participaron 164 trabajadores pertenecientes a una organizacin pblica, distribuidos en los siguientes puestos de trabajo: 20 tcnicos con personal a su cargo, 40 tcnicos, 79 personal administrativo, 7 jefes de servicio y 6 ordenanzas.

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Tabla 5. Tipos de sugerencias realizadas por los participantes en el estudio.

Tabla 5. Tipos de sugerencias realizadas por los participantes en el estudio (continuacin)

Categora de Intervencin

Ejemplo de Intervencin

Descripcin Distribucin de las zonas de trabajo y zonas de paso. Necesidad de reunir en un mismo espacio de trabajo, aquellos puestos que dependan unos de otros Reduccin de las distracciones tanto las producidas como parte de la tarea, como aquellas que se producen por equivocacin Mejoras del entorno de trabajo en cuanto a iluminacin, decoracin, hilo musical Reducir el ruido generado por las conversaciones de compaeros o pblico en general Reducir el ruido procedente del entorno ms prximo, normalmente producido por aparatos de aire acondicionado, fotocopiadoras, etc. Reducir el ruido procedente del exterior, producido por cercana a la calle, ventanas abiertas, obras, etc. Controlar el grado de humedad ambiental Facilitar informacin necesaria para el trabajo, desechando la informacin no requerida o no necesaria Mediante correo electrnico u otros medios, que garanticen disponer de la informacin anticipadamente La informacin de que se dispone es insuficiente, por lo que se requiere ms informacin La informacin debe modificarse continuamente, incorporando las actualizaciones Sobre temas jurdicos, de personal, especficos para determinadas materias Existen demasiadas fuentes de informacin que obligan a realizar sucesivas consultas, por lo que sera necesario disminuir las fuentes de informacin Que se disponga fcilmente de la informacin necesaria Necesidad de mejorar la informacin de la pgina web, y los accesos a la misma Mejoras en los programas: ms rapidez, ms fciles de usar, menos dispersin de los datos Actualizacin de los ordenadores obsoletos

Categora de Intervencin

Ejemplo de Intervencin

Descripcin La falta de coordinacin entre los distintos Servicios o reas implica que la informacin no llegue correctamente y se produzcan errores en el trabajo, as como fatiga mental. Se sugieren reuniones peridicas Conflictos entre la informacin y rdenes recibidas de distintos superiores. Falta de coordinacin entre superiores Falta de coordinacin a todos los niveles de la organizacin Tanto en temas especficos relacionados con la tarea, como en manejo de los programas para acceder fcilmente a la informacin Establecer protocolos para facilitar las tareas, de forma que estn estandarizados los procedimientos Problemas en cuanto a plazos en la presentacin del trabajo, interrupciones, planificacin de vacaciones o permisos o incluso autonoma en la organizacin del propio trabajo Conflicto de rol (no se han determinado claramente cules son los objetivos a alcanzar y los lmites de la tarea individual) Delegacin de tareas de superiores a subordinados, contratar ms personal o repartir horizontalmente el trabajo Problemas en la relacin con los superiores Relacionarse con los compaeros mediante reuniones o actividades extra-laborales que potencien el compaerismo Reconocimiento individual de la tarea bien hecha Practicar deporte, hacer pausas, alternar tareas, aplicar tcnicas de relajacin Facilitar la conciliacin de la vida familiar y laboral

Organizacin espacial

Coordinacin entre departamentos Coordinacin jerrquica Coordinacin Formacin Protocolos de actuacin Intervencin organizacionalmotivacional

Distracciones por llamadas telefnicas Confort esttico Aislamiento acstico humano Aislamiento acstico mecnico Aislamiento acstico externo Acondicionamiento higromtrico Informacin concreta Informacin rpida Mayor cantidad de informacin Informacin actualizada Intervencin ergonmica cognitiva Informacin especializada Informacin centralizada en una fuente Informacin accesible Informacin web Programas informticos Equipos informticos

Intervencin ergonmica ambiental

Organizacin del trabajo

Delimitacin de tareas Reparto de tareas Supervisin Fomentar las relaciones personales Motivacin, reconocimiento Tcnicas de afrontamiento del estrs Conciliacin familia trabajo

Educacin en salud

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Referencias
Finalmente, y en relacin a las posibles estrategias de intervencin a desarrollar, es importante considerar que el tipo concreto de estrategia de rediseo de puestos a implementar, as como en qu aspectos de cada uno de ellos centrar nuestra atencin viene determinado por los resultados obtenidos en la escala ESCAM en cada una de las dimensiones anteriormente descritas. Sin embargo, habra que tener en cuenta adems que el rediseo de los puestos para la reduccin de la carga mental asociada a los mismos debera seguir los principios establecidos por la declaracin de Luxemburgo para las acciones destinadas a la promocin de la salud (European Network for Workplace Health Promotion, 2007). Esta declaracin propone cuatro factores claves en el desarrollo de organizaciones saludables. Primero, todos los trabajadores de una organizacin deben participar en las acciones de promocin de la salud. Segundo, la promocin de la salud debe estar integrada en todas las decisiones importantes y en todas las reas de la organizacin. Tercero, todas las acciones dirigidas a la promocin de la salud y la seguridad deben seguir un ciclo: anlisis de las necesidades, establecimiento de las prioridades, planificacin, implementacin, control continuo, y evaluacin. Y, en cuarto lugar, la promocin de la salud debe combinar, por un lado, la reduccin del riesgo con el desarrollo de factores de proteccin y, por otra parte, la combinacin de medidas dirigidas a los trabajadores con las medidas dirigidas al entorno.

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REFERENCIAS
Caas, J.J. (2004). Personas y Mquinas. El diseo de su interaccin desde la ergonoma cognitiva. Madrid: Pirmide. Clasificacin Internacional Uniforme de Ocupaciones (2008). Resolucin sobre la actualizacin de la Clasificacin Internacional Uniforme de Ocupaciones. Recuperado el 12 de julio de 2010 de http://www.ilo.org/ public/spanish/bureau/stat/isco/docs/resol08.pdf De Arquer, I. (1999). NTP 534: Carga mental de trabajo: factores. Recuperado el 7 de marzo de 2008 de http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_534.htm Norma UNE-EN ISO 10075-2 (1996/2001). Principios ergonmicos relativos a la carga de trabajo mental. Parte 2: Principios de diseo. Madrid: AENOR Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin. Pickup, L., Wilson, J.R., Norris, B.J., Mitchell, L. y Morrisroe, G. (2005). The integrated Workload Scale (IWS): A new self-report tool to assess railway signaller workload. Applied Ergonomics, 36, 681-693. Rolo Gonzlez, G.; Daz Cabrera, D. y HernndezFernaud, E. (2009). Desarrollo de una Escala Subjetiva de Carga Mental de Trabajo (ESCAM). Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 25, 1, 29-37.

Anexos

European Network for Workplace Health Promotion (2007). Luxembourg declaration on workplace health promotion in the European Union. Disponible en Rubio, S., Daz, E., Martn, J. y Puente, J.M. (2004). www.enwhp.org/fileadmin/rs-dokumente/dateien/ Evaluation of subjective mental workload: a comparison of SWAT, NASA-TLX, and Workload Profile methods. Applied Luxembourg_Declaration.pdf Psychology: An International Review, 53, 1, 61-86. Ferrer, R. y Dalmau, I. (2004). Revisin del concepto de carga mental: evaluacin, consecuencias y proceso de normalizacin. Anuario de Psicologa, 35, 4, 521-545. Fuertes, F., Munduate, L. y Fortea, M. (1996). Anlisis y rediseo de puestos (Adaptacin espaola del cuestionario Job Diagnostic Survey-JDS). Castelln: Publicaciones de la Universidad Jaume I. Hacker, W. (2001). Carga mental de Trabajo. En Organizacin Internacional del Trabajo: Enciclopedia de Salud y Seguridad en el Trabajo (1 edicin electrnica en espaol). Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. (www.mtas.es/insht/EncOIT/Index.htm) Norma UNE-EN ISO 100751 (1991/2001). Principios ergonmicos relativos a la carga de trabajo mental. Parte 1: Trminos y definiciones generales. Madrid: AENOR Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin. Sebastin, O. y del Hoyo, M.A. (2004). La carga mental de trabajo. Madrid: Centro Nacional de Nuevas Tecnologas. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Tsang, P.S. y Vidulich, M.A. (1994). The roles of immediacy and redundancy in relative subjective workload assessment. Human Factors, 36, 503-513. Young, M.S. y Stanton, N.A. (2001). Mental Workload: Theory, Measurement and Application. En W. Karwowski (Ed.), International Encyclopedia of Ergonomics and Human Factors (pp. 507-509). Londres: Taylos & Francis.

ANEXO I

La Escala subjetiva de carga mental de trabajo - ESCAM La Escala Subjetiva de Carga Mental de Trabajo (ESCAM) ha sido desarrollada por las profesoras Dolores DazCabrera, Gladys Rolo y Estefana Hernndez-Fernaud de la Universidad de La Laguna. El objetivo de este instrumento es evaluar la percepcin del trabajador sobre las caractersticas de su puesto de trabajo que pueden influir en la carga mental. A continuacin encontrar algunas cuestiones relativas a las condiciones y caractersticas de su trabajo. Le agradeceramos que contestara a cada una de ellas con la mxima atencin y sinceridad. No hay respuestas correctas ni incorrectas, cualquier respuesta es buena en la medida en que Ud. responda lo que realmente piensa. Es importante que conteste a todas las cuestiones planteadas. Los responsables de este estudio le garantizan la confidencialidad de sus respuestas, asegurndole que ninguna persona ajena al mismo podr tener acceso a esta informacin. Por favor, una vez cumplimentado este cuestionario entrguelo a la persona responsable del estudio.

B. Condiciones Ambientales de Trabajo

1.  La temperatura en su puesto de trabajo es:
Muy Inadecuada Inadecuada Intermedia Adecuada Muy adecuada

1-------------------2----------------3----------------4------------------5
Inadecuada Intermedia Adecuada

2.  La iluminacin en su puesto de trabajo es:

Muy Inadecuada

1-------------------2----------------3----------------4------------------5
Inadecuada Intermedia Adecuada

Muy adecuada

3. El ruido en su puesto de trabajo es:

Muy Inadecuada

1-------------------2----------------3----------------4------------------5
Inadecuada Intermedia Adecuada

Muy adecuada

4. El espacio de trabajo en su puesto es: 5.  Las condiciones higinicas (p.e.: olores, contaminantes, polvo) en su puesto de trabajo son:

Muy Inadecuada

1-------------------2----------------3----------------4------------------5
Inadecuada Intermedia Adecuada

Muy adecuada

Muy Inadecuada

1-------------------2----------------3----------------4------------------5

Muy adecuada

NO OLVIDE CONTESTAR TODAS LAS CUESTIONES GRACIAS POR SU COLABORACIN

A. Datos laborales
Nombre de la empresa Departamento Puesto de trabajo Categora profesional Antigedad en la empresa Antigedad en el puesto Situacin laboral Tipo de turno ms frecuente Horas de trabajo por turno Fijo Contratado Otra: Partido Maana Tarde Otro:

C. Datos Personales
Clave de identificacin (opcional) Sexo Edad Estado civil Nmero de hijos o familiares a su cargo Nivel de estudios Primarios Secundarios Universitarios Soltero Separado/divorciado Casado/ Pareja de hecho Viudo Hombre Mujer

ANEXO II
1. El grado de complejidad de la informacin que debo utilizar en mi trabajo es: 2. La cantidad de memorizacin de informacin y material que requiere mi trabajo es: 3. El nivel de esfuerzo o concentracin mental que requiere mi trabajo es: 4. Habitualmente en mi puesto de trabajo el nmero de decisiones que debo tomar es: 5. El nivel de ambigedad de las decisiones a tomar en mi trabajo es: 6. El nmero de interrupciones (llamadas telefnicas, atender pblico, otros compaeros solicitando informacin, etc.) durante la realizacin de mi trabajo es: 7. La cantidad de dicultades que se producen cuando se introducen nuevos procedimientos de trabajo o programas informticos es: 8. El nivel de esfuerzo mental necesario para evitar los errores en mi trabajo es: 9. El cansancio que me produce mi trabajo es: 10. Las tareas que realizo en mi trabajo requieren una alta concentracin debido a la cantidad de distraccin o ruido de fondo. 11.Es posible variar mi ritmo de trabajo sin perturbar el trabajo de mi seccin 12. Adems de las pausas reglamentarias el trabajo me permite hacer alguna pausa cuando lo necesito 13. En mi trabajo, tengo que hacer ms de una tarea a la vez. 14. En mi trabajo, puedo cometer algn error sin que incida en forma crtica sobre los resultados del trabajo. 15. Al nal de la jornada de trabajo me siento agotado 16.Me siento agotado cuando me levanto por la maana y tengo que enfrentarme a otro da de trabajo 17. Tengo dicultades para relajarme despus del trabajo 18. El tiempo del que dispongo para tomar las decisiones exigidas por mi trabajo es: 19. El tiempo del que dispongo para realizar mi trabajo es:
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto 1-------------------2----------------3----------------4------------------5 Muy Baja Baja Media Alta Muy Alta 1-------------------2----------------3----------------4------------------5 Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto 1-------------------2----------------3----------------4------------------5 Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto 1-------------------2----------------3----------------4------------------5 Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto 1-------------------2----------------3----------------4------------------5 Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto 1-------------------2----------------3----------------4------------------5 Muy Baja Baja Media Alta Muy Alta 1-------------------2----------------3----------------4------------------5 Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto 1-------------------2----------------3----------------4------------------5 Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto 1-------------------2----------------3----------------4------------------5 Total Algo Indiferente Algo Total desacuerdo en desacuerdo de acuerdo acuerdo 1-------------------2-------------------3------------------4--------------5 Total Algo Indiferente Algo Total desacuerdo en desacuerdo de acuerdo acuerdo 1-------------------2-------------------3------------------4--------------5 Total Algo Indiferente Algo Total desacuerdo en desacuerdo de acuerdo acuerdo 1-------------------2-------------------3------------------4--------------5 Total Algo Indiferente Algo Total desacuerdo en desacuerdo de acuerdo acuerdo 1-------------------2-------------------3------------------4--------------5 Total Algo Indiferente Algo Total desacuerdo en desacuerdo de acuerdo acuerdo 1-------------------2-------------------3------------------4--------------5 Total Algo Indiferente Algo Total desacuerdo en desacuerdo de acuerdo acuerdo 1-------------------2-------------------3------------------4--------------5 Total Algo Indiferente Algo Total desacuerdo en desacuerdo de acuerdo acuerdo 1-------------------2-------------------3------------------4--------------5 Total Algo Indiferente Algo Total desacuerdo en desacuerdo de acuerdo acuerdo 1-------------------2-------------------3------------------4--------------5 Muy Insuciente Preciso Suciente Muy Insuciente suciente 1------------------2-------------------3------------------4--------------5 Muy Insuciente Preciso Suciente Muy Insuciente suciente 1------------------2-------------------3------------------4--------------5 Muy Insuciente Preciso Suciente Muy Insuciente suciente 1------------------2-------------------3------------------4--------------5

Plantilla de correccin individual de la escala subjetiva de carga mental de trabajo.

Dimensiones Items 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Suma Media Total Demandas cognitivas y complejidad de la tarea Organizacin temporal del trabajo

Caractersticas de la tarea

Ritmo de trabajo

Consecuencias para la salud

6- = 6- = 6- =

6- = 6- = 6- = /6 /4 /3 /3 /4

ANEXO III
Plantilla de correccin por puestos de la escala subjetiva de carga mental de trabajo
Recuerde: Como paso previo a la utilizacin de esta plantilla deben calcularse las puntuaciones individuales para cada puesto de trabajo. Slo deben calcularse medias entre puestos de trabajo similares.
Puesto: Nmero de puestos a evaluar conjuntamente (n): Demandas cognitivas y complejidad de la tarea Caractersticas de la tarea Organizacin temporal del trabajo Ritmo de trabajo Consecuencias para la salud (Puesto1+Puesto2+ .... Pueston)/n (Puesto1+Puesto2+ .... Pueston)/n (Puesto1+Puesto2+ .... Pueston)/n (Puesto1+Puesto2+ .... Pueston)/n (Puesto1+Puesto2+ .... Pueston)/n

20. El tiempo asignado a cada una de las tareas que realizo es:

Para ms informacin:
SEDES DEL INSTITUTO CANARIO DE SEGURIDAD LABORAL TENERIFE C/ Ramn y Cajal 3, Semistano 1, Local 5, Edifi cio Salesianos. 38003. SC de Tenerife Tel. 922 473 770 Fax. 922 473 739 icaseltf.ceic@gobiernodecanarias.org GRAN CANARIA C/ Alicante 1, Polgono San Cristbal 35016. Las Palmas de GC Tel. 928 452 500 Fax. 928 452 411/04 icasellpa.ceic@gobiernodecanarias.org