Captulo 7

El conocimiento es la ms democrtica fuente de poder Alvin Toffler

Qu se necesita para desarrollar un Destino turstico?

En primer lugar entender que antes que nada est la comunidad local. Normalmente una comunidad decide el desarrollo de ciertas actividades econmicas no por la actividad misma sino para generar riqueza en un campo en el que se supone tiene alguna ventaja competitiva. Tierras particularmente frtiles o aptas para determinados cultivos, yacimientos minerales, localizacin cercana a importantes mercados, atractivos tursticos, etc.. Este generar riquezas normalmente se expresa como creacin de puestos de trabajo, rentabilidad en las inversiones, o generacin de divisas, pero en el fondo significa generar ms riqueza para el bienestar de la comunidad. Si esto es as surgen algunos conceptos de la mayor importancia que conviene tener en cuenta. El primero es que como en cualquier otra actividad para que el turismo sea capaz de crear riqueza es preciso que se desarrolle. Es decir primero hay que desarrollar el turismo para despus cosechar sus frutos. Esto que parece tan obvio frecuentemente no es tenido en cuenta. A veces se pretende desarrollar el turismo sin tener en claro para que y otras se le exigen resultados perentorios sin antes atender a su debido desarrollo. Esto implica desarrollar los productos adecuados, atender a su comercializacin y sobre todo fomentar las empresas que hacen ambas cosas. El segundo concepto se refiere a no perder de vista que el desarrollo del turismo debe servir a la comunidad y no a los turistas. Es obvio que los turistas son los clientes y que si no se les atiende adecuadamente no solo no regresarn sino que el Destino se desprestigiar. Los turistas son los clientes, no los propietarios. Esto significa, por ejemplo, no facilitar los servicios autoadministrados, cobrar entrada a los museos y parques. Los campings son muy adecuados para los turistas pero un hotel por modesto que sea genera mas empleo y produce mas dinero. Tampoco se trata de eliminar los camping, sino de fomentar los hoteles. Los fogones para que los turistas asen su carne no hacen mas que quitarles clientes a los restaurantes que adems de generar ganancia para su dueo emplea gente local. El dueo del restaurante, el cocinero y quienes atienden las mesas son parte de la comunidad, los turistas no.1 Este concepto no atenta contra la Concienciacin de la comunidad local acerca de la importancia de tratar con amabilidad y honestidad a los turistas. Mas bien trata de conseguir la concienciacin de la comunidad, y sobre todo de sus dirigentes, acerca de la importancia del turismo. Porque de lo que se trata es de maximizar el gasto de los turista vendindoles servicios. Servicios buenos y de calidad. Esto implica reconocer que el ncleo de la oferta turstica son los servicios que se venden a los turistas. Lo que se vende en turismo son servicios, lo dems slo es posible si existen los servicios tursticos. Sin las empresas que produzcan y vendan servicios tursticos, no hay turismo, ni ingresos, ni empleo.

Este concepto no atenta contra la mal llamada concientizacin turstica, extraa palabra usada entre quienes estn vinculados al turismo, probablemente en lugar de Concienciacin, que segn la Real Academia de la Lengua significa: accin y efecto de concienciar o concienciarse. A su vez, Concienciar, es hacer que alguien sea conciente de algo o adquirir conciencia de algo.
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Los paisajes, la flora, la fauna e incluso la arquitectura de una ciudad, no sirven de nada, en el sentido de no estar en el mercado turstico, si no estn las empresas que producen y venden los servicios que necesita el visitante para gozar de ellos. Un visitante que no tiene servicios no solo tendr dificultades para gozar del atractivo, sino que no dejar ni un peso a la comunidad duea de esos paisajes. Porque los atractivos no se venden, se venden los servicios asociados a ellos. En realidad los que viven del turismo y la comunidad, no viven de los atractivos, viven de producir y vender servicios. Los efectos econmicos favorables del turismo son conocidos y adems son la justificacin de toda comunidad que decide participar de este negocio. Un negocio accesible para inversores locales, que genera beneficios econmicos, empleos y permite mejorar el nivel de vida de la comunidad. Ante semejante promesa de bienestar pocos atienden a los costos que ser necesario afrontar para lograrlo. Sin embargo toda comunidad debera conocer las ventajas y desventajas de continuar su desarrollo turstico, o bien de comenzarlo. Un primer problema, que es ms grave si se trata de desarrollar un turismo masivo, es que los turistas invaden todo. No es posible una situacin en la que los turistas concentraran sus recorridos a determinados barrios o lugares. Una vez que llegan van donde quieren ir y no hay forma de evitarlo. Invaden costumbres y hasta la vida personal de los vecinos. Esta invasin cuando se trata de comunidades con costumbres propias, sean indgenas o no, producen un efecto de transculturacin espontneo. Es decir que sucede sin que los vecinos lo perciban hasta que ya es imposible detenerlo. Este efecto se manifiesta en las formas de vestir y en algunas costumbres que aparecen como superiores por provenir de los turistas. El principal problema es que la comunidad local generalmente no es advertida de estos posibles efectos, por lo que le resulta imposible controlarlo y hasta advertirlo, hasta que ya es muy tarde. Finalmente el turismo siempre tiene un efecto negativo sobre la ecologa. Este es mas grave en lugares que poseen atractivos naturales y se minimizan cuando el atractivo es la ciudad o el pueblo. Es necesario controlar este impacto sin suponer que es posible evitarlo. Grupos de turistas en un rea natural constituyen un elemento extico que perturba la vida natural. Se podr minimizar este impacto mediante planes de manejo, reduciendo el tamao de los grupos, evitando la localizacin de hoteles fuera de reas urbanas, etc.. Pero la comunidad debera estar advertida que el rea ser perturbada por el turismo, de las medidas que se piensan tomar para neutralizarla y de las consecuencias de abandonarlas. Algunos de estos efectos son controlables, no evitables. Para eso puede ser necesario convocar especialistas, conocer otras experiencias, exitosas y fracasadas tambin. A veces un buen plan de manejo y una comunidad vigilante de que se cumplan los requisitos pueden ser suficientes para minimizar los efectos negativos y desarrollar un turismo sostenible. Hay casos pintorescos que han quedado en las historias locales. Uno de ellos es el que ocurri hace aos en Pennsula de Valds, en la Patagonia Argentina. Cuando se comenzaron a explotar para el turismo las reas de concentracin de fauna que habitan el lugar, no se saba muy bien como actuar. Uno de los principales atractivos los constituyen la ballenas que todos los aos llegan en septiembre u octubre y permanecen en el Golfo Nuevo hasta diciembre o enero. Un ao en que arrib al lugar Jaques Cousteau con su barco Calypso, las autoridades responsables de la Pennsula decidieron pedirle consejo. Cousteau, que seguramente no sabia como tratar a las ballenas, con prudencia aconsejo que las lanchas que hacan el avistaje se mantuvieran en un rea del golfo en el que las ballenas no frecuentaban. As se hizo pero al tiempo los empresarios advirtieron que las ballenas se acercaban curiosas a las lanchas y que adems se divertan pasando por debajo de ellas provocando el pnico y el escndalo de los turistas. A partir de all se produjo una simbiosis entre ballenas y turistas que result feliz. Pero

hay que aceptar que se trata de una situacin poco frecuente, generalmente pasa todo lo contrario. Lo importante es que la comunidad local conozca los efectos del turismo sobre su patrimonio natural de tal modo que si decide explotarlo sepa adems establecer y hacer respetar los instrumentos de control. La comunidad local debe aceptar o rechazar el desarrollo turstico. Aceptar la Competencia Otro efecto muy importante del Desarrollo Turstico es la Competencia. En general esta es ms intensa cuando comunidades cercanas comparten un mismo atractivo y un mismo mercado, sean estas fronterizas o de un mismo pas. Uno de los efectos notables de este tipo de situaciones se da cuando comunidades en competencia dependen de la misma autoridad turstica. Un ejemplo notable de esta situacin se da en los Destinos de playas de la Provincia de Buenos Aires, en Argentina. En esta Provincia esta Mar del Plata, Pinamar, Villa Gessell, Mar de Aj, Valeria del Mar, entre otros, a las que se han agregado, Caril, Mar de las Pampas y otros desarrollos. Todos ellos compiten entre si, cada uno de ellos ha desarrollado estrategias que les permiten competir, muchos conservan verdaderos nichos de mercado y otros, como la ciudad de Mar del Plata, ha desarrollado atractivos urbanos, como una excelente gastronoma y una importante oferta de espectculos, que le permite su condicin de gran ciudad. En realidad los Destinos tursticos estn siempre en competencia. Este es uno de los motivos por los que un Plan Nacional es inconducente y en cambio cobran vigencia los Planes de Destino. Un ejemplo es el caso de los Estados Unidos, pas que lleg a ser el primero del mundo durante ms de veinte aos y nunca tuvo un Plan Nacional de Desarrollo Turstico, ni siquiera un Organismo Nacional de Turismo. La causa es, probablemente, que se trata de un pas federal donde cada Estado decide sus polticas y desde hace mucho tiempo result claro que las distintas ciudades o Estados necesitaban una estrategia propia. San Francisco se orient a los mercados de oriente y a Mxico, Nueva York tiene sus mercados preferentes en Europa y Canad, Miami y otros destinos de la Florida se orienta a Amrica Latina y Texas al mercado interno, lo mismo que Washington DC. Se podr argumentar que Amrica Latina es diferente y que la mayora de sus pases tienen regmenes unitarios y no federales de gobierno. Sin embargo el hecho real es que en los ltimos veinte aos muy pocos pases intentaron un Plan Nacional, uno de ellos fue Argentina y lo hizo recientemente. Parecera que en la actualidad tiene ms sentido un plan de desarrollo turstico de un Destino que debe incluir una estrategia de comercializacin. Esto conlleva a una identificacin de la competencia que probablemente conduzca a alianzas o enfrentamientos comerciales con sus vecinos. Es mas dos Destinos cercanos de un mismo pas podran ni competir ni complementarse, porque su oferta se dirige a distintos segmentos de mercado. Un plan nacional encontrara dificultades para tratar este ltimo caso, ya que en general suelen tener un tratamiento regional o provincial /estatal. Entender a la Demanda. El consumidor actual de servicios tursticos, es un consumidor experto, es decir tiene experiencia. Es educado, en general su grado de educacin es como mnimo el secundario. Est sometido a una avalancha de informacin a travs de las comunicaciones. El suplemento de

turismo del peridico del domingo, la televisin, internet, etc.. Tiene viajes previos, es difcil encontrar una persona de mas de 18 aos que participe del mercado de viajes que no haya viajado varias veces. Finalmente un individuo con estas caractersticas es alguien con inquietud de saber, de conocer. Todo esto, pero bsicamente el hecho de tener viajes previos, de haberlos comprado y realizado, es lo que le otorga experiencia. Cualquier comprador de viajes sabe que todos los aeropuertos del mundo se rigen por el mismo cdigo de informacin, sabe como y donde cambiar dinero, que monedas son cambiables y cuales son raras o exticas, como recorrer una ciudad, como rentar un automvil, etc., etc.. Esto es vlido para quienes ya estn en el mercado, es decir tienen el habito de consumir servicios de viaje. Aquellos que no estn en este mercado pero son susceptibles de interesarse en l pueden dividirse en dos grupos, los que ya han viajado pero por su edad an no han comprado viajes y los que cumplen con todas las caractersticas, con excepcin de Viajes Previos, pero tienen un nivel de ingreso que no les permite comprar viajes. Los que participan en el primer grupo en realidad son expertos viajeros y seguramente comprarn viajes. En cuanto a los segundos tienen un problema de presupuesto, en cuanto les ofrezcan viajes compatibles con sus ingresos o incrementen estos, tambin viajarn. Esto es lo que hace explosivo el crecimiento del mercado. Un experto en viajes sabe lo que quiere, tiene un inters especfico en algn tipo de viaje. No necesariamente todos sus viajes son iguales, es decir no siempre hace viajes de aventura, pero en cada momento sabe bien lo que desea. Es posible que concurra a la playa mas cercana todos los veranos con su familia, pero una vez cada tres o cinco aos, realiza un viaje vinculado al Ecoturismo, o bien se toma para esto una semana en invierno. Este proceso es el que ha dado lugar a diversos tipos de turismo. Responder rpidamente a los cambios Para responder ante los cambios se necesita ante todo capacidad de maniobra. ltimamente los cambios pueden ser contundentes e inesperados. El atentado a las torres gemelas de Nueva York era imposible de prever y trajo cambios muy profundos en el turismo de Estados Unidos y de toda Amrica Latina. En Estados Unidos porque las medidas de seguridad lo han convertido en un pas incomodo al punto de hacerle perder el primer puesto en el mundo por el nmero de turistas, conserva sin embargo el primer puesto en ingresos por turismo. Para Amrica Latina el efecto fue a la inversa por que a partir de ese momento se increment la afluencia de turistas norteamericanos. Es un hecho comprobado y no explicado, pero aparentemente tiene que ver con los atentados. Un fenmeno natural como el tsunami que afect a Indonesia era tan imprevisible como la mayora de las catstrofes naturales. Cambios polticos o sociales pueden sobrevenir en cualquier momento. Una ciudad con tumultos, turbas incendiando automviles y enfrentadas violentamente con la polica, no es atractiva ni acogedora, aunque que se llame Pars. El problema es como se planifica en estas condiciones. Antes aun, sigue siendo necesaria la planificacin? La respuesta a este ltimo interrogante es definitivamente: Si, es necesaria porque todo proyecto de inversin, sea pblico o privada requiere una evaluacin econmica financiera por un perodo no menor de diez aos. Pero adems un plan de promocin requiere un tiempo de preparacin, uno de aplicacin y finalmente uno de maduracin. Tradicionalmente esto suele requerir entre diez y veinte aos. No es posible cambiar la estrategia todos los aos. La respuesta es una planificacin flexible, que permita una adaptacin a los cambios. Se necesita un sistema de planificacin flexible que sea capaz de responder rpidamente ante cambios inesperados.

Nuevamente es ms fcil lograr esta flexibilidad en la planificacin de Destinos locales, que en la de regiones o a nivel nacional. Pero es preciso puntualizar que esto sucede con la planificacin porque cuestiones tales como la promocin o la preservacin de tractivos conservan todava un campo muy importante a nivel regional o nacional. El Organismo Nacional de Turismo no slo sigue teniendo vigencia en muchos campos sino que adems ahora se le agrega uno ms, la coordinacin de los Destinos locales. Definir que es un Destino Turstico A esta altura convendra definir que es un Destino Turstico. Se podra decir que un Destino Turstico es: Un lugar geogrfico dotado de atractivos tursticos, con capacidad para producir servicios, equipado con la infraestructura adecuada, apto para satisfacer los deseos y necesidades de los turistas. Debe poseer: Atractivos capaces de despertar el deseo de "vivir una experiencia a los visitantes. Empresas productoras de servicios al visitante. Un Organismo Estatal capaz de organizar la oferta, coordinar la accin del Estado y la preservacin de los atractivos.

En el caso de los Atractivos el problema es a que visitantes son capaces de despertar el deseo de vivir una experiencia. La solucin sin duda es la segmentacin de los mercados. Pero la dificultad consiste en ser objetivos, no sobreestimar la capacidad del atractivo ni subestimarla. Es preciso tener un amplio y actualizado conocimiento de los mercados para hacer una evaluacin correcta. Si no posee empresas de servicios al visitante en cantidad y calidad suficiente, el Destino no podr aprovechar los beneficios econmicos del turismo. La poblacin se sentir frustrada viendo pasar a los turistas dejando pocos o nulos beneficios, con lo que pronto se generarn sentimientos xenfobos y antiturismo. Entre estas empresas se encuentran unas muy particulares y necesarias, a las que en Estados Unidos llaman Destinations Services, y en la mayor parte de Amrica Latina, Operador Receptivo. Se trata de quienes organizan excursiones adecuadas al lugar y permiten vivir a los turistas la experiencia buscada. Son esenciales para el buen funcionamiento de un Destino.2 Finalmente est el Estado que en general organiza su participacin con un Organismo Oficial de Turismo que coordina las distintas reas del Estado que participan en esta actividad incluyendo las vinculadas a la preservacin de los atractivos.3

Los "Protagonistas" del Destino Las acciones sobre los Destinos se deciden en el mbito de sus componentes fundamentales, las Empresas y los Organismos Gubernamentales. Estos ltimos en general cubren dos reas, la del Organismo Oficial de Turismo y la de los Custodios del Patrimonio, es decir aquellos que tienen como misin el cuidado y la preservacin del patrimonio urbano o natural. Esto plantea algunos problemas porque los empresarios son muchos y compiten entre si. En el sector pblico el Organismo Oficial de Turismo funcionar de acuerdo a su rango. Mientras tanto es necesario
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Ver Capitulo 3 ver Las funciones de este Organismo se tratan en este mismo capitulo.

que Sector Pblico y Privado acten en conjunto y coordinadamente. La Organizacin del Destino es absolutamente necesaria. En general en un Destino existen tres grupos que hacen a su funcionamiento: - El Organismo Oficial - El Custodio - Las Empresas El Organismo Oficial de Turismo es un organismo sectorial que, como tal, debera funcionar como la Direccin de Industria o la Secretaria de Agricultura, es decir actuando como organismos de aplicacin de leyes y polticas aplicadas al sector. En los ltimos aos se han producido cambios que obligan a modificar los mtodos de anlisis y las polticas de los organismos oficiales y de las empresas. La certidumbre que en el futuro se producirn nuevos cambios hace necesario adoptar estrategias flexibles que permitan enfrentarlos. Los cambios que tuvieron mayor impacto en la actividad turstica a nivel mundial son los que se produjeron en la poltica de transportes -desregulacin- y en la tecnologa de comunicaciones e informtica. Su efecto ha sido un acelerado proceso de globalizacin, mucho mas profundo que en otras actividades. La desregulacin del transporte areo ha producido una baja de tarifas en las rutas internacionales, la multiplicacin de aerolneas y rutas a nivel regional y una fuerte concentracin a nivel mundial. Baja de tarifas -precio- y aumento de la oferta generan naturalmente un incremento de la competencia. Por su parte la tecnologa de comunicaciones permite no solo a los agentes de viajes sino directamente a los viajeros, desde sus computadoras personales, obtener informacin sobre cualquier Destino y hacer reservas para sus viajes. Destinos que contaban con mercados prcticamente cautivos en el mbito nacional hoy se encuentran compitiendo con los de otros pases, y todo hace suponer que este proceso recin comienza. En los mercados actuales desaparece la posibilidad de trabajar con el concepto de clientes o demanda potencial y en consecuencia con anlisis estadsticos de series temporales para pronosticar el comportamiento de los mercados, ya que tales tcnicas suponen el mantenimiento de las tendencias y comportamientos del pasado. En estos mercados, con escaso crecimiento de la demanda, un incremento significativo de las ventas solo es posible ganndole los clientes a la competencia. En turismo esto es mas fcil que en otras actividades ya que tal ganancia se pretende temporal, no permanente. Los turistas en general no son leales a un Destino, prefieren ir a distintos lugares cada temporada, aunque esto depende del tipo de Destino. Por lo tanto el mercado de turismo se comporta, en cada uno de sus segmentos, como un conjunto disputado por distintos Destinos en cada temporada. En cambio la oferta de los mercados nacionales ha aumentado como consecuencia de la incorporacin de productos importados. La baja de las tarifas del transporte areo internacional4 han hecho que los precios de Destinos del exterior sean accesibles a la demanda nacional. Esto ha producido una derivacin de la demanda hacia el exterior, lo que es equivalente a una importacin de servicios tursticos. Esta importacin se debe tambin a productos All Inclusive o Charters de bajo precio, los llamados enlatados, preparados por empresas mayoristas que
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Esta baja podra transformarse en aumento como consecuencia de los aumentos en los precios del petrleo y sus derivados, en ese momento habra que ver como se comporta la demanda.

incluyen el transporte, hotel comidas y excursiones. No existen razones para pensar que pueda disminuir este tipo de importacin. Por otra parte la globalizacin de la actividad supone una profundizacin creciente de este proceso. En un mercado cuya oferta crece y cuya demanda se encuentra estancada, al menos en el corto plazo, la nica forma de incrementar el numero de turistas es compitiendo, o sea ganndole los clientes a la competencia. Es necesario formular estrategias que permitan actuar con xito frente a la competencia, con instrumentos giles y flexibles susceptibles de ser adaptados frente a las condiciones cambiantes en cada temporada. Las modificaciones en los hbitos de consumo imponen cambios de estructuras y de conceptos en las polticas gubernamentales. En la Argentina, por ejemplo, la estabilidad monetaria de la dcada del 90, en ausencia de inflacin, y la baja de precios de los servicios importados hicieron desaparecer las condiciones que impulsaban la tenencia de casas o departamentos de vacaciones y favorecieron un resurgimiento del mercado hotelero en el pas. Destinos como Mar del Plata, Punta del Este o Crdoba, que mantenan mercados cautivos con los propietarios de viviendas de vacaciones, enfrentaron una profunda crisis de cambio. El modelo de desarrollo turstico espaol, que fuera aplicado en toda Latinoamrica y que propugnaba una fuerte intervencin del Estado en el mercado mediante la planificacin y regulacin de casi todas las actividades, se ha dejado de lado, aun en Espaa, a favor de modelos que privilegian acciones en el campo del marketing de los Destinos que las empresas privadas no pueden realizar. Los Organismos Oficiales de turismo estn abandonando las funciones de control de las empresas privadas, las que cada vez mas son asumidas por otras oficinas municipales. Una de las caractersticas de los Destinos Tursticos es la atomizacin del sector y la fragmentacin de la oferta en gran nmero de pequeas y medianas empresas productoras de los servicios que conforman los productos tursticos del Destino. Esto crea un espacio muy importante para la actividad del Estado. En efecto, un sector que por la propia naturaleza de sus empresas funciona en forma fragmentada necesita un elemento aglutinante y requiere que alguien asuma el liderazgo que le permita actuar como unidad en el mercado. Si el Estado a travs de su organismo especializado en turismo puede asumir tal funcin, el Destino en conjunto acta como una organizacin y aparece en el mercado con entidad y personalidad propia fcilmente perceptible por parte de los clientes. Pero es el Destino y no el Organismo de Turismo el que adquiere entidad en el mercado, es mas el Estado acta como parte del Destino, como uno de los integrantes de la organizacin. Lo ms frecuente es que las empresas de un Destino sean de similar tamao y que compitan entre si, lo que hace difcil que acepten a una de ellas como lder. La excepcin es el ya mencionado caso de Orlando donde hay un lder natural por su tamao relativo. En el resto de los casos el organismo oficial puede alcanzar tal papel siempre que con su accin consiga la adhesin de los empresarios, lo que suele ser incompatible con funciones de control o de polica. El lder no recibe su autoridad de un poder superior, en este caso el Estado, sino de la adhesin y del reconocimiento de sus seguidores. Si el Estado acta en actividades como el marketing del Destino en su conjunto, cosa que a cualquiera de las empresas le resulta poco menos que imposible, es probable que estas lo reconozcan. Para ello el Organismo Oficial de Turismo debe concentrar sus esfuerzos en acciones tendientes a comercializar el Destino, formular una imagen definida y aceptable para la mayor parte de los productores de servicios y difundirla adecuadamente, estudiar los mercados mas importantes y poner los resultados a disposicin de sus empresarios, encarar campaas de comercializacin y de promocin en conjunto con el sector privado, etc.. En sntesis reconocer que los vendedores del Destino son los productores de servicios y colaborar con ellos.

Siendo que los empresarios deben cumplir la doble funcin de productores y vendedores, es natural que se constituyan en la fuerza de ventas del Destino. Al Organismo Oficial, al Estado, le interesa contar con una fuerza de ventas poderosa, es decir con muchos y buenos productoresvendedores, lo cual lleva a un incremento de la competencia entre los empresarios del Destino. Esto puede ser visto como negativo por algunos de ellos, pero si el Organismo de Turismo desarrolla programas tendientes a elevar la calidad de los servicios y la capacidad competitiva de cada una de las empresas, tal accin se vera compensada y aceptada. La forma de elevar la calidad y la capacidad competitiva pasa por la capacitacin de los recursos humanos, desde el nivel gerencial hacia abajo, el financiamiento, la informacin, la preservacin, conservacin y manejo de los atractivos, etc.. Las actividades que deberan encarar los Organismos Oficiales de Turismo, van mas all de la promocin y la publicidad, a la que anteriormente se encontraba restringida, y puede resumirse de la forma siguiente: Identificar, analizar y evaluar permanentemente los mercados. Formular la Imagen turstica del Destino. Coordinar al sector privado y llevar a cabo la difusin de la Imagen Turstica del Destino en los mercados. Formular y ejecutar en coordinacin con el sector privado la estrategia del Destino. Apoyar al sector privado en sus esfuerzos de comercializacin y promocin. Controlar la Calidad de los Productos: Proteger y conservar los recursos naturales aptos para la actividad turstica. Establecer y promover ante la actividad privada producto. Orientar la capacitacin la formacin de recursos humanos para el sector. Coordinar con los organismos pertinentes del Estado la dotacin de la infraestructura necesaria para el desarrollo del turismo. Coordinar con los organismos pertinentes del Estado una poltica de promocin de inversiones en alojamiento, transporte, gastronoma y otros servicios tursticos. Apoyar las empresas vinculadas al turismo receptivo, tales como: Operadores Receptivos Establecimientos de Alojamiento Turstico Restaurantes y Establecimientos Gastronmicos Transporte turstico Artesanas y Souvenirs Empresas de actividades de recreacin. niveles de calidad del

El Custodio es el encargado de cuidar, preservar y conservar los atractivos tursticos. Su actuacin es de la mayor importancia porque actan sobre los que los turistas desean, lo que en definitiva motiva su viaje. Uno de los problemas que esto genera es que dado el grado de especializacin e idoneidad que normalmente se requiere de quienes tienen a su cargo el patrimonio de la comunidad, este no puede ser ejercido por el Organismo Oficial de Turismo sino por otros organismos del Estado o por ONGs. Una ciudad puede tener un valioso patrimonio histrico, o moderno, materializado en edificios, parques o conjuntos urbanos, cuyo cuidado y restauracin requiere de especialistas y de organismos especializados. Otro tanto sucede con los museos. Los atractivos naturales pueden estar a cargo de los municipios o del Organismo encargado de los Parques Nacionales o Reservas de Flora y Fauna. El manejo de estos Parques y Reservas requiere de tcnicas especializadas, ajenas al conocimiento y habilidades de la gente de turismo. Es mejor que ellos se encarguen. Pero esta divisin de funciones puede originar desinteligencias que perjudiquen al turismo o al patrimonio. La mejor forma de cuidar un parque nacional es impidiendo su entrada. Sin embargo hasta los mas recalcitrantes conservacionistas saben que la conservacin no tiene sentido si no es para la gente que pueda disfrutarla. En esto en general hay acuerdo, en cuanto a lo particular, o sea hasta donde es conveniente permitir la presencia de los turistas desde la doble condicin, del punto de vista de la preservacin y de la satisfaccin de los visitantes. El equilibrio no es fcil, pero se ha avanzado mucho en el tema, en general hay acuerdo en que parques y monumentos se cuidan para ser visitados, que adems esto permite conseguir fondos para la preservacin y el cuidado. Y finalmente que contribuye a crear una mayor y mejor conciencia de la importancia de cuidar el patrimonio para las generaciones presentes y futuras. Las Empresas. En el sector privado las cosas son ms simples. Existen, en principio, slo dos mbitos de decisin cada uno con sus respectivos niveles. Estos son el interno de las empresas y las agrupaciones de empresas comnmente denominadas Cmaras, Asociaciones o Confederaciones. En el mbito de las empresas se podra pensar que cada una se da la organizacin que mas le gusta y que esto no tiene por que afectar al Destino en su conjunto. Sin embargo no es as porque la mayora de las empresas de turismo son Pequeas o Medianas Empresas y una de las formas de definir una PYME es precisamente por la concentracin de las decisiones. Las PYMES se definen por su tamao medido en facturacin o nmero de empleados, pero ltimamente est muy en boga apuntar a la organizacin y cantidad de personas que toman las decisiones. Una gran empresa cuenta con una organizacin donde estn perfectamente definidos los niveles y mbitos de decisin. Existe un Presidente y un Directorio, pero las decisiones ejecutivas estn a cargo de un Gerente General, Director Ejecutivo o Chief Executive Office (CEO), por debajo hay una serie de Gerentes de reas, jefes de departamentos, encargados de oficinas, etc.. Por ejemplo en un hotel de Cadena existe un Presidente y un Directorio en la Sede de la Cadena, tambin hay un Gerente General y Gerentes por regiones. Cada hotel de la cadena tiene un Gerente General, un Gerente de Ventas, un Gerente Administrativo, un Gerente de Eventos o de Alimentos y Bebidas, un Gerente de Habitaciones y un Gerente de Mantenimiento. En hoteles de menores dimensiones algunas de estas gerencias son departamentos y estn a cargo de un Jefe. En un hotel independiente es frecuente que la decisin se encuentre concentrada en un Gerente, que es Gerente de Todo, que decide sobre todas las reas y que suele ser el dueo. Lo del dueo no carece de importancia, no es lo mismo un seor que decide por su cuenta y riesgo y no

responde a nadie, que alguien que debe dar cuenta de sus actos a sus socios o a un Directorio. Algunas PYMES mas organizadas tienen en el hotel a un Gerente, un Gerente de Ventas y jefes de departamentos. Algunas tambin estn organizadas como Sociedades Annimas y responden a un Directorio o al menos a una Asamblea Anual. Pero en general una caracterstica de las PYMES es la concentracin de las decisiones en muy pocas personas. Esta caracterstica de las PYMES condiciona el comportamiento de los empresarios. No es lo mismo un Destino donde las empresas importantes para el turismo, hoteles, restaurantes, receptivas, etc., estn atendidas por sus propios dueos que un Destino en el que actan Gerentes Profesionales. En este ltimo caso se trata de gente que ha estudiado y que debe generar utilidades y responder a otros gerentes que son tan profesionales como l. El empresario independiente suele ser un self made men, que con mucho esfuerzo y perseverancia hizo una pequea fortuna y logr organizar su empresa. Esta empresa es su obra, le costar venderla o perder el control de ella. Para el Gerente Profesional el hotel es como un buque para su capitn, un eslabn de su carrera, un instrumento. Esto genera comportamientos distintos frente al Destino. El hotelero independiente lo ama, es su casa, su pequea patria. Para el Profesional se trata de su xito personal. Ambos estn a favor del desarrollo turstico y del crecimiento del Destino, el profesional es mas fro y objetivo, el independiente mas apasionado. Aqu los hoteles se han utilizado slo como ejemplo, en realidad todas las empresas de Destino mantienen caractersticas similares y algunas como los restaurantes siempre son PYMES frecuentemente a cargo de sus dueos. Esto hace que la oferta de un Destino no solo consiste de muchos productos sino que cada uno de ellos est fabricado por muchas empresas y establecimientos. En otras palabras la oferta de un Destino es una Oferta Fragmentada. A diferencia de la industria donde cada producto es diseado y construido por una empresa, o bien sucede como en la industria del automvil en la que existen empresas Terminales y De Partes, pero el diseo y el control es de la Terminal, en el turismo cada empresa decide por su propia cuenta sin que exista una Terminal. Existen muy pocos casos en el turismo donde una empresa es la que hace el papel de Terminal, pero se trata de casos que permiten ilustrar el concepto. Uno de estos es Orlando en el Estado de Florida en Estados Unidos. All acta Disney Corporatin con su producto Disney World que es tan determinante que le ha dado su denominacin al Destino, nadie dice voy a Orlando, dice voy a Disney. En este Destino el Organismo Oficial de Turismo est dems porque la decisin es de una empresa. Precisamente esto hace pensar que en la gran mayora de los Destinos del mundo, que para bien o para mal, no tienen un smil Disney es preciso crear algo que lo reemplace. Probablemente sea esta la razn de las Asociaciones de Empresarios, por lo menos las mas modernas como los Visitors and Convention Bureau de muchos Destinos de Estados Unidos y de Europa, o bien los organismos creados por las Cmaras de Comercio de algunas ciudades para el manejo del Destino, como es el caso de la ciudad de Washington DC. No es sin embargo el caso de la mayora de las Cmaras y Asociaciones latinoamericanas que en realidad nacieron como asociaciones de defensa de los intereses de sus miembros, mas bien con el criterio de Organizaciones Intermedias de las organizaciones sociales corporativas. Las Asociaciones de Agentes de Viajes fueron de las primeras y por lo tanto las mas claras en sus objetivos y a pesar que las Agencias de Viajes no son empresas de Destino, sus asociaciones sirvieron de modelos para las de hoteleros y otros empresarios. El origen de las Asociaciones de

Agentes de Viajes, fue unirse para negociar colectivamente con el kartel5 de las lneas areas unidas en la IATA, la mayora data de la dcada de los 60. Los agentes de viajes tenan su producto estrella, y por lo tanto su mayor fuente de ingresos en los pasajes de avin, pero la relacin contractual entre una agencia y una lnea area era muy despareja a favor de la ltima. Para colmo las lneas areas actuaban unidas por la IATA que fijaba las normas. En estas condiciones a las agencias no les quedo otro camino que unirse a nivel nacional en Asociaciones, y a nivel regional con Federaciones de Asociaciones como COTAL y PATA. Probablemente por su dependencia a las lneas areas estas organizaciones actuaban mas como sindicatos que como cmaras empresarias. Pero a medida que los agentes de viajes pierden influencia sobre el sector lo ganan las empresas de Destino y ahora el modelo son las Asociaciones de hoteles. La Imagen del Destino El mayor problema en la imagen del Destino es que es frecuente que ni sus habitantes ni el gobierno la conozcan. Es frecuente una situacin en la cual, desconociendo la imagen, se pretende imponer un eslogan que generalmente apela a la cordialidad de sus habitantes o al clima o a cualquier otro atributo que es comn a cualquier Destino turstico y que por lo tanto no lo distingue. La Imagen que se transmite del Destino a los mercados, debe ser atractiva, seductora y segura. Es la funcin ms importante de ayuda a la venta de las empresas y debera ser determinada por especialistas en el Plan de Marketing del Destino. Existen ciudades con algn atributo que las distingue y no necesitan ms para transmitir su imagen. En general son ciudades conocidas. Pars y su torre Eiffel, Ro y su Cristo Redentor en el Corcovado, Buenos Aires y su Obelisco, sin embargo Nueva York tuvo que apelar a su I LOVE NY a pesar de su estatua de la Libertad. San Pablo carece de imagen y de smbolos. La mayora de los Destinos necesitan generar alguna imagen que los distinga e identifique. No hay recetas, puede ser un eslogan, un smbolo, una frase. Pero el principal requisito para imponer una marca es que sea compartida por todos en el Destino. Por la industria, por el Estado y por sus habitantes. Ahora bien, quien decide? Si el Organismo Oficial de Turismo ha conseguido convertirse en lder lo ideal es que sea l, que adems tiene la capacidad para transmitirlo. De lo contrario puede ser el lder, o alguna asociacin empresaria vinculada al turismo, la asociacin de hoteles, por ejemplo. En Nueva York fue el Visitors and Convention Bureau, en Orlando fue Disney World, en Mar del Plata fue el ENTE Municipal de Turismo. Lo importante es poseer una Imagen. Sin una imagen que caracterice al Destino se corre el riesgo que a los turistas les resulte indiferente ir a uno u a otro. Hay casos como los de la Costa espaola del Mediterrneo o la costa atlntica de la Provincia de Buenos Aires, donde hay una serie de lugares de playas que sin una imagen fuerte pueden resultar indiferentes para alguien que no las conozca. Pero son precisamente quienes no las conocen los que se pueden convertir en nueva demanda. Los habites son demanda cautiva. Qu diferencia hay entre Villa Gessell, Pinamar, Caril o Valeria del Mar? Peor que no tener imagen es tener mala imagen. En general un lugar con mala imagen lo es por algn suceso desafortunado o por algn atributo. Por ejemplo, Ushuaia fue durante mucho
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Kartel es na palabra alemana utilizada para denominar alianzas empresarias cuyo objetivo principal es la autoregulacin en cuanto a competencia y precios. Esto fue precisamente lo que hizo IATA hasta mediados de la dcada de los 80.

tiempo para los argentinos el equivalente a Siberia para los rusos. En Ushuaia haba un penal donde se enviaban a los delincuentes ms peligrosos y a los enemigos polticos. Hasta que el Instituto Municipal de Turismo de Ushuaia, o sea el Organismo Oficial de Turismo, impuso el eslogan del Fin del Mundo que le dio una imagen atractiva, remota, misteriosa y creble. Ushuaia es la ciudad mas austral del mundo. Para los extranjeros que no conocan la historia de su penal, por otra parte cerrado hace mucho tiempo, esto gener una imagen del lugar ms remoto y en turismo los records son importantes. La imagen debe ser: clara, concisa, sinttica, fcil de interpretar, y creble. Estos atributos, todos juntos no son fciles de lograr. Pero son una de las claves del xito. Pero lo ms importante es que todos en el Destino transmitan en la misma frecuencia, es decir si es posible con el mismo o similar mensaje. El ya mencionado caso de Costa Rica es un excelente ejemplo; cuando el pas se present en sus principales mercados como un paraso natural, la imagen fue tan clara y creble que luego fue elegida para filmar Jurasic Park. Hay algo ms natural que el mundo prehistrico? En cambio un yacimiento paleontolgico en San Juan, Argentina, no tuvo la misma suerte. A un Director de Turismo se le ocurri la idea de promocionarlo como Valle de la Luna en alusin a su paisaje extremadamente rido, en lugar de su nombre original de Ischigualasto. Cuando el lugar se hizo atractivo no por su paisaje sino por ser una yacimiento paleontolgico de la mayor importancia, el misterioso nombre de Ischigualasto, vocablo de una lengua muerta sin significado conocido, se impuso en el mundo del turismo. El nombre es capaz de transmitir una imagen y es una prueba ms de la importancia de la imagen y sus smbolos.