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Administracin inteligente del capital humano

El anlisis del personal impulsa las ganancias y el desempeo Septiembre de 2009 Mollie Lombardi, David White

Administracin inteligente del capital humano: El anlisis del personal impulsa las ganancias y el desempeo Pgina 2

Resumen ejecutivo
Este informe analiza cmo las mejores compaas de su clase utilizan las capacidades de informes y anlisis de inteligencia de negocios (BI) ya sea por medio de herramientas integradas a sistemas de ERP y HRIS existentes o aplicaciones de administracin de talento, o por medio de software independiente de BI adquirido y luego integrado a aplicaciones de HCM (Administracin de capital humano o Human Capital Management en ingls), para ofrecer a la organizacin resultados reales, al brindar visibilidad y datos para que la toma de decisiones sea inteligente. El estudio contiene datos de encuestas y entrevistas realizadas en 233 compaas, de las cuales 159 utilizan activamente informes y anlisis de HCM o actualmente estn integrando dichas capacidades.
Referencia de investigacin Las referencias de investigacin de Aberdeen proporcionan una mirada integral y profunda del proceso, el procedimiento, las metodologas y las tecnologas con identificacin de las mejores prcticas y recomendaciones viables.

Desempeo de las mejores compaas de su clase


Aberdeen utiliz tres criterios de desempeo clave para distinguir a las mejores compaas de su clase. Estas compaas lderes, en promedio, experimentan lo siguiente: El 83% de las divisiones dentro de la organizacin tienen en prctica planes de personal Demora 1,09 das obtener una plantilla precisa El ndice de error en las planillas de sueldos es de 0,91%

Evaluacin de madurez competitiva


Los resultados de la encuesta reflejan que las firmas que tienen un desempeo de las mejores de su clase tenan varias caractersticas en comn: La capacidad de integrar los datos de recursos humanos y de administracin de talento con otros datos de la organizacin para comprender las necesidades futuras de la compaa y utilizar herramientas para realizar el anlisis de brechas y modelar escenarios futuros Capacitacin para los lderes de negocio y de recursos humanos sobre cmo utilizar las capacidades de informes y anlisis para poder mejorar la toma de decisiones y la administracin de la compaa La creacin de iniciativas y parmetros de HCM estandarizados aceptados por todos los grupos de inters clave para permitir referencias y comparaciones de datos

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Acciones necesarias
Adems de las recomendaciones especficas incluidas en el captulo tres de este informe, para alcanzar el desempeo de las mejores compaas de su clase, las organizaciones deben: Comenzar a compartir datos de HCM con quienes toman las decisiones, aun cuando se comienza con capacidades de informes estndar y estticos Crear una cultura de toma de decisiones basadas en datos y ayudar a que tanto los gerentes de recursos humanos y de lnea de negocio como los ejecutivos comprendan cmo utilizar los informes y anlisis de HCM
"El control estricto del capital humano ha tenido el mayor de los impactos en todos los niveles". ~ Vicepresidente de Recursos Humanos, Proveedor de soluciones de comunicacin

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ndice
Resumen ejecutivo........................................................................................................ 2 Desempeo de las mejores compaas de su clase ......................................... 2 Evaluacin de madurez competitiva..................................................................... 2 Acciones necesarias................................................................................................. 3 ndice ................................................................................................................................ 4 Figuras .............................................................................................................................. 4 Tablas ............................................................................................................................... 4 Captulo uno: Estudio comparativo de las mejores compaas de su clase ... 6 Contexto de negocios ............................................................................................ 6 El marco de clase de madurez .............................................................................. 7 El modelo PACE de las mejores compaas de su clase ................................. 8 Estrategias de las mejores compaas de su clase ............................................ 9 Captulo dos: Requisitos de referencia para el xito ........................................17 Evaluacin de competitividad ..............................................................................18 Capacidades y facilitadores ..................................................................................19 Captulo tres: Acciones necesarias ........................................................................27 Los pasos de las compaas rezagadas hacia el xito ....................................27 Los pasos de las compaas promedio de la industria hacia el xito.........28 Los pasos de las mejores compaas de su clase hacia el xito..................29 Anexo A: Metodologa de investigacin ...............................................................31 Anexo B: Investigaciones de Aberdeen relacionadas ........................................34

Figuras
Figura 1: Principales presiones que impulsan los informes y anlisis de HCM7 Figura 2: Principales estrategias para tratar las necesidades de anlisis de personal .........................................................................................................................10 Figura 3: Cambios en los parmetros clave ao tras ao..................................11 Figura 4: Impacto del uso de informes / anlisis ao tras ao..........................12 Figura 5: Barreras para la implementacin de informes y anlisis ...................13 Figura 6: Influyentes clave para las soluciones de anlisis de personal ...........14 Figura 7: reas funcionales en las que se integran datos de HCM .................15 Figura 8: Capacidades de proceso...........................................................................20 Figura 9: Facilitadores tecnolgicos ........................................................................22 Figura 10: reas funcionales en las que se integran datos de HCM ...............26

Tablas
Tabla 1: Las compaas lderes en desempeo adquieren la categora de mejores de su clase....................................................................................................... 8 Tabla 2: El marco PACE de las mejores compaas de su clase......................... 9 Tabla 3: El marco competitivo .................................................................................18
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Tabla 4: Acceso de los gerentes a los anlisis e informes .................................22 Tabla 5: La clave del marco PACE ..........................................................................32 Tabla 6: La clave del marco competitivo ...............................................................32 Tabla 7: Relacin entre el marco PACE y el marco competitivo ....................33

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Captulo uno: Estudio comparativo de las mejores compaas de su clase


Contexto de negocios
La recesin econmica actual ha sido el marco de referencia para todas las decisiones de negocios en los ltimos siete trimestres. Ha tenido como consecuencia un mayor escrutinio de todas las actividades, y las decisiones con respecto al personal no son la excepcin. La investigacin de Aberdeen de diciembre de 2008, The 2009 HR Executives Agenda (Agenda de los ejecutivos de Recursos Humanos para 2009), demostr que el 60% de los lderes de Recursos Humanos (RR. HH.) y de lnea de negocio indic que el estado actual de la economa aumentara la importancia de la Administracin del capital humano (HCM). Sin embargo, a pesar de su creciente importancia dentro de la organizacin, muchos lderes de capital humano luchan por unir la lnea de puntos entre las iniciativas de talento y personal y las prioridades de la compaa, y no pueden tomar decisiones sobre el talento basadas en hechos reales o guiadas por datos. Este estudio analiza datos de 233 compaas para comprender cmo usan los informes y anlisis de personal a fin de tomar mejores decisiones y mejorar el desempeo de la compaa.
Datos rpidos Las mejores compaas de su clase que cuentan con soluciones de informes y anlisis de HCM vieron un aumento del 11% en sus ganancias ao tras ao y un aumento del 6% en los ingresos por empleado.

Comparacin de tomas de decisiones basadas en datos y basadas en decisiones intuitivas


Las presiones de los costos, los deseos conjuntos de los lderes de recursos humanos y de negocios de tomar decisiones basadas en datos, y el ritmo creciente de los cambios en el mercado actual estn impulsando a las compaas a analizar cmo utilizan los datos de capital humano (Figura 1). Con la llegada de las cada vez ms populares soluciones empresariales para las principales necesidades de recursos humanos y administracin de talento, las organizaciones estn reuniendo ms que nunca datos sobre el personal y el talento. Sin embargo, en la actualidad buscan asegurarse de estar implementando y utilizando las herramientas correctas para ayudar a analizar el estado actual del personal, modelar escenarios futuros y mejorar el rigor en las decisiones sobre capital humano.

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Figura 1: Principales presiones que impulsan los informes y anlisis de HCM


Estamos trabajando en un cronograma de planificacin acelerado para poder implementar los cambios en el mercado. ~ Director de Recursos Humanos, Industria hotelera

Fuente: Aberdeen Group, septiembre de 2009

La presencia de soluciones de HRIS (Human Resources Information System) y HRMS (Human Resources Management System) y de soluciones de administracin de talento ha ayudado a las organizaciones a obtener muchos beneficios; sin embargo, ms all del modo en que estas compaas estn almacenando y administrando los procesos de capital humano y sus correspondientes datos, todas se enfrentan a la creciente presin de usar los datos de forma novedosa. El estudio de Aberdeen de diciembre de 2008 The 2009 HR Executives Agenda (Agenda de los ejecutivos de Recursos Humanos para 2009) demostr que el software de anlisis de personal fue una de las reas de crecimiento planificado ms grandes entre las mejores compaas de su clase, algo que fue mencionado por el 32% como una tecnologa que implementaran en 2009. Los datos deben ser visualizados y contextualizados a fin de que puedan utilizarse para comprender las condiciones actuales y modelar escenarios futuros. En mayo de 2009, el estudio de Executive Dashboards (Tableros de control ejecutivos) demostr que las presiones principales que impulsan el uso de tableros de control eran la necesidad de obtener visibilidad en procesos de negocios clave (mencionado por el 43%) y la necesidad de reemplazar las decisiones intuitivas por decisiones basadas en datos (mencionado por el 37%). Los resultados de este estudio muestran cmo las organizaciones estn dando los pasos siguientes y utilizando los datos de recursos humanos y de administracin de talento, integrados con otro datos de la organizacin, para tomar mejores decisiones e impulsar resultados de negocios.

El marco de clase de madurez


Aberdeen utiliz un promedio ponderado de tres Indicadores clave de desempeo (KPI, key performance indicator en ingls) para distinguir a las mejores compaas de su clase de las compaas promedio y rezagadas. Estos KPI tratan la puntualidad del acceso a los datos, la precisin de los
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datos y la capacidad de una organizacin de utilizar los datos para la planificacin de personal. Las plantillas son una medida bsica requerida en todas las organizaciones, y el tiempo que lleva acceder a los datos es un estndar en todas las industrias. Tambin debe advertirse que entre el grupo de las compaas rezagadas, en la actualidad la mayora de las organizaciones no mide los ndices de error en las planillas de sueldos, y se demostr que la calificacin tambin reflejaba esta deficiencia. Tabla 1: Las compaas lderes en desempeo adquieren la categora de mejores de su clase Definicin de clase de maduracin
Mejores de su clase: 20% superior del total de calificados en desempeo Promedio de la industria: Medio 50% del total de calificados en desempeo

Desempeo de clase promedio


El 83% de las divisiones de la organizacin cuenta con planes de personal Un promedio de 1,09 das para obtener una plantilla precisa Un ndice de error en las planillas de sueldo del 0,91% El 50% de las divisiones de la organizacin cuenta con planes de personal Un promedio de 1,16 das para obtener una plantilla precisa Un ndice de error en las planillas de sueldo del 2,98% El 13% de las divisiones de la organizacin cuenta con planes de personal Un promedio de 5,36 das para obtener una plantilla precisa Un ndice de error en las planillas de sueldo del 14,33%
Fuente: Aberdeen Group, septiembre de 2009

Rezagadas: Bajo 30% del total de calificados en desempeo

El modelo PACE de las mejores compaas de su clase


Utilizacin de herramientas de anlisis e informes para permitir decisiones ms estratgicas sobre el personal y el talento requiere una combinacin de acciones estratgicas, capacidades de organizacin y tecnologas de facilitacin, que incluyen: Integracin de los datos de recursos humanos y de administracin de talento con otros datos de la organizacin para comprender las necesidades futuras de la compaa y utilizar herramientas para el anlisis de brechas y modelar escenarios futuros Capacitacin para los lderes de negocios y de recursos humanos sobre cmo utilizar las capacidades de informes y anlisis para poder mejorar la toma de decisiones y la administracin de la compaa
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Creacin de iniciativas y parmetros de HCM estandarizados aceptados por todos los grupos de inters clave para permitir referencias y comparaciones de datos

Tabla 2: El marco PACE de las mejores compaas de su clase Presiones Acciones Capacidades
Parmetros de HCM definidos y aceptados por los grupos de inters clave Un proceso bien definido para integrar los datos de los empleados con otros datos de la organizacin Los datos de HCM se modelan con fines de planificacin estratgicos Los datos de HCM se comparan con los datos externos Los datos de los tableros de desempeo (scorecards) de HCM se comparten regularmente con los grupos de inters clave internos Competencias claramente definidas para todos los roles clave

Facilitadores
Hojas de clculo Informes estticos (correo electrnico o copia en papel) Visualizacin de organigramas y estructura de informes Sistema principal de recursos humanos Depsito de datos Alertas automatizadas Conjunto de administracin de talento Herramientas de visualizacin de datos grficos (tableros de control / indicadores de desempeo)

Necesidad de Integrar recursos adaptarse al humanos y otros cambiante entorno datos para la de negocios planificacin de escenarios Cuestiones de costos que fuerzan Identificar brechas a un mayor rigor al entre las aptitudes tomar decisiones actuales y las de HCM necesidades futuras Estandarizar las iniciativas de administracin de talento

Fuente: Aberdeen Group, septiembre de 2009

Estrategias de las mejores compaas de su clase


Los argumentos sobre el anlisis del personal, los informes y la inteligencia de negocios son claros, pero muchas organizaciones an intentan decidir la forma de llevar a la prctica el deseo de adquirir visibilidad ms profunda. Las conclusiones de este estudio indican que lograr el xito del anlisis de personal es el resultado de la combinacin de dos variables esenciales: la capacidad de integrar los datos correctos para crear una imagen integral del estado actual; y una comprensin profunda de los requisitos y planes de negocios a futuro. El anlisis y la planificacin de personal no es slo un ejercicio de recursos humanos: requiere la colaboracin de TI, recursos humanos y la empresa para unir las herramientas y la informacin con el conocimiento para usar dicha informacin de manera significativa. Las principales estrategias identificadas por las organizaciones para mejorar el uso de los informes y anlisis de HCM incluyen la integracin de datos, el anlisis de brechas y la transformacin de recursos humanos (Figura 2).

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Figura 2: Principales estrategias para dirigir las necesidades de anlisis del personal
"Los gerentes de lnea tienen fcil acceso a los datos de nuestro conjunto de administracin de talento, por lo que pueden ver el desempeo de su equipo, por citar un ejemplo. Sin embargo, los datos no estn integrados con los datos principales de HRIS en absoluto". ~ Director de Recursos Humanos, Proveedor de soluciones y productos de tecnologas industriales

Fuente: Aberdeen Group, septiembre de 2009

Las acciones estratgicas llevadas a cabo por las mejores compaas de su clase resaltan algunas distinciones en las prioridades comparadas con las dems organizaciones. La comparacin muestra que, en todas las organizaciones, la estrategia principal es integrar los datos de recursos humanos con otros datos funcionales a fin de llevar a cabo la planificacin de escenarios. Todas las organizaciones advierten la necesidad de alejarse de los datos aislados y asegurarse de que los planes prospectivos tengan en cuenta todas las perspectivas. Las mejores compaas de su clase tienen una mayor probabilidad de tener un nico almacn de datos de HCM central para facilitar dicha integracin, una capacidad mencionada por el 57% de las mejores compaas de su clase, en comparacin con el 49% de otras organizaciones. El mayor punto de diferenciacin es el enfoque en la transformacin de recursos humanos para estandarizar los procesos y datos de recursos humanos y HCM. Durante la crisis econmica actual, estas mejores compaas de su clase parecen estar tomando ventaja del perodo de calma para realizar actividades de administracin de talento como contratar personal, para invertir tiempo y recursos en obtener datos y procesos a fin de sustentar el crecimiento en el futuro. El estudio de Aberdeen de diciembre de 2008, The 2009 HR Executives Agenda (Agenda de los ejecutivos de Recursos Humanos para 2009), demostr que el 42% de las mejores compaas de su clase anticiparon que los presupuestos para los procesos, programas y tecnologa de HCM aumentaran en 2009 debido a que las condiciones econmicas actuales estaban incrementando la importancia estratgica de los esfuerzos de HCM. El estudio actual demuestra que las mejores compaas de su clase tienen un 68% ms de probabilidades que el resto de las compaas de enfocarse en esfuerzos de transformacin de recursos humanos como un componente clave de los esfuerzos de planificacin de personal y anlisis.
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Mejor administracin de datos, mejores negocios


Transformacin de recursos humanos, integracin de datos, inteligencia de negocios y anlisis de personal son palabras que pueden causar temor en muchos lderes de recursos humanos y de negocios ya que pueden parecer conceptos complicados, que llevan mucho tiempo y (lo ms preocupante para muchos de ellos) costosos. Sin embargo, las organizaciones que estn obteniendo el desempeo de las mejores compaas de su clase en los anlisis del personal y en la planificacin de personal han invertido en mejorar la calidad, precisin y puntualidad de los datos, y estn obteniendo resultados sorprendentes. Requiere tiempo, esfuerzo y, a veces, costos reales en dinero en efectivo, pero es difcil ignorar el desempeo de dichas inversiones (Figura 3). Figura 3: Cambios en los parmetros clave ao tras ao

Fuente: Aberdeen Group, septiembre de 2009

Ao tras ao, las mejores compaas de su clase estn obteniendo asombrosas mejoras en parmetros clave como el desempeo de los empleados (definido como el porcentaje de empleados que alcanzan o superan las expectativas de desempeo durante la ltima revisin de desempeo), ganancias por empleado de tiempo completo e ingresos por empleado de tiempo completo. Las compaas rezagadas no slo no experimentaron un crecimiento en sus ingresos sino que vieron una disminucin real en las ganancias por empleado durante el ao anterior. Todos sabemos cun difciles han sido los ltimos 12 meses para todas las organizaciones, pero parece evidente que las organizaciones que han podido utilizar datos para implementar planes de personal efectivos que colocan a las personas correctas en las posiciones correctas en el momento indicado para satisfacer las necesidades de los clientes y alcanzar los objetivos de la
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organizacin y que a su vez pueden tomar mejores decisiones basadas en datos son las que obtienen resultados sorprendentes. Las mejores compaas de su clase pueden, por definicin, lograr ms a partir de sus esfuerzos en informes y anlisis de capital humano. Sin embargo, las investigaciones de Aberdeen tambin han revelado que, en promedio, el conjunto de todas las organizaciones que usan activamente informes y anlisis con los datos de administracin de capital humano est superando, por amplio margen, a aquellas organizaciones que no usan informes y anlisis (Figura 4). Claramente, las organizaciones que ponen en prctica capacidades de informes y anlisis y que han convertido en prioridad la mejor administracin y utilizacin de datos de HCM pueden administrar mejor la compaa a travs de un desempeo mejorado de los empleados que, a su vez, impulsa el desempeo mejorado de la organizacin. Figura 4: Impacto del uso de informes / anlisis ao tras ao

Fuente: Aberdeen Group, septiembre de 2009

Solamente medir o capturar datos de HCM no resulta suficiente. Sin embargo, cuando las organizaciones pueden asociar estos datos con informes y anlisis fundamentados, estn ms equipadas para convertir estos datos en recomendaciones y decisiones viables que impulsan un mejor desempeo de negocios. En el captulo dos de este informe, observaremos en ms detalle las capacidades que las organizaciones estn poniendo en prctica para obtener estos resultados sorprendentes.

Barreras a superar
A pesar de la impresionante mejora en el desempeo obtenida por las organizaciones que tienen en prctica esfuerzos de informes y anlisis de HCM, an existen barreras que deben superarse para que su utilizacin sea ms extendida. Para las organizaciones que an no han comenzado a utilizar anlisis e informes de personal o que actualmente no tienen planes de hacerlo, las principales barreras se centran en la comprensin y aceptacin
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de la organizacin. La barrera que se menciona con mayor frecuencia es la falta de comprensin de los beneficios que estas capacidades le suponen a la organizacin (Figura 5). Figura 5: Barreras para la implementacin de informes y anlisis
"Trabajamos con diligencia para comprender lo que las personas planean hacer con la informacin cuando la obtienen, as podemos asegurarnos de que los gerentes cuentan con los datos correctos para la accin o iniciativa correcta y no pierden tiempo generando informes que no sean realmente valiosos".
Fuente: Aberdeen Group, septiembre de 2009

~ Richard Bradley, Director de servicios al cliente, Alexander Mann Solutions

Es posible que esta falta de comprensin sea la raz de las dems barreras identificadas. Sin una comprensin clara de los beneficios a obtener a travs de las capacidades de informes y anlisis, es posible que los ejecutivos senior no se sientan a gusto respaldando dichas iniciativas y, por lo tanto, perciban su costo como prohibitivo. Para combatir estas barreras, las organizaciones que ya han puesto en prctica informes y anlisis o que han obtenido la aprobacin de presupuesto y de proyecto para hacerlo dentro de los prximos 12 meses estn involucrando un mayor nivel de influyentes al considerar soluciones de anlisis del personal (Figura 6). En especial, las mejores compaas de su clase tienen 1,5 veces ms de probabilidades de involucrar al director de finanzas como persona influyente clave en las decisiones de soluciones de anlisis y tienen un 30% ms de probabilidades que las dems (compaas promedio de la industria y rezagadas) de involucrar a otros lderes funcionales en el proceso de toma de decisiones. Esto implica que pueden demostrar el ROI y justificar los gastos de proyecto, lo que allana el camino tanto para la adquisicin como para la implementacin de las soluciones. Obtener la aceptacin y el apoyo de los lderes demostrando los potenciales beneficios y ganancias en desempeo es esencial para las organizaciones al momento de implementar soluciones de anlisis e informes.

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Figura 6: Influyentes clave para las soluciones de anlisis de personal

Fuente: Aberdeen Group, septiembre de 2009

Visin analtica de Aberdeen: Estrategia La integracin de datos de HCM con otros datos funcionales es, por lo general, la ltima parte de un esfuerzo de transformacin de recursos humanos. Las organizaciones han estado utilizando tableros de control, herramientas de anlisis y capacidades de modelado en otros datos de la organizacin durante aos pero, tradicionalmente, la aplicacin de estas herramientas a los datos de HCM ha sido mucho menos corriente. A su vez, la integracin de datos de personal con otros datos a fin de mejorar la precisin de las predicciones en otras reas ha sido algo difcil de afrontar. Sin embargo, las organizaciones que cuentan con las capacidades de informes y anlisis ms slidas pueden superar esta ltima etapa y estn integrando los datos de HCM con una amplia gama de otras reas funcionales (Figura 7).
Cont.

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Visin analtica de Aberdeen: Estrategia Figura 7: reas funcionales en las que se integran datos de HCM

Fuente: Aberdeen Group, septiembre de 2009

El personal dentro de una organizacin tiene un gran impacto en todos los aspectos de la compaa, y las organizaciones que estn obteniendo el mayor grado de xito con los informes y anlisis de HCM no mantienen esta informacin aislada. Adems, no debe sorprender que las mejores compaas de su clase que pueden integrar mejor los datos de personal con otros datos de la organizacin tambin alcanzaron un aumento promedio del 11% en sus ganancias durante los ltimos 12 meses, en comparacin con el 2% de disminucin registrado en las dems organizaciones. Un dato interesante es que las mejores compaas de su clase tienen el doble de probabilidades que las dems de integrar los datos de HCM con datos de servicio al cliente. Esto se correlaciona fuertemente con los datos reunidos de la retencin de clientes. Las mejores compaas de su clase registraron una tasa promedio de retencin de clientes del 92%, en comparacin con el 85% de la tasa de retencin de clientes registrada entre las dems compaas. Dados los costos asociados con la nueva adquisicin de clientes y las implicancias que tiene la retencin de clientes en los ingresos, este resultado es sorprendente. Administrar, utilizar y modelar los datos de HCM no se trata slo de administrar decisiones internas; tambin puede tener un impacto directo y tangible en la experiencia del cliente. Comprender y administrar estos enlaces comprende una amplia gama de implicancias en la percepcin de la organizacin por parte de los clientes y accionistas.

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En el prximo captulo veremos qu hacen las compaas lderes en desempeo para lograr estas ganancias.

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Captulo dos: Requisitos de referencia para el xito


El uso de los datos de HCM para el propsito de generar informes y anlisis tiene un impacto muy variado en las compaas, lo que permite mejores decisiones de talento y mejoras en el desempeo general de la organizacin. Caso de estudio: Centro mdico Parkland
El Centro mdico Parkland es un hospital de cuidados intensivos con capacidad para 86 personas ubicado en Derry, New Hampshire. El hospital Parkland pertenece y es administrado por HCA Inc., que cuenta con 163 hospitales y 105 centros de ciruga independientes en 20 estados de los Estados Unidos de Amrica y en Londres, Inglaterra. Parkland ha estado utilizando activamente la inteligencia de negocios para la administracin de capital humano desde 2005, momento en que los informes y anlisis fueron implementados para asistir en la toma de decisiones de administracin en muchas reas de negocios. Esta implementacin de inteligencia de negocios form parte de un amplio alcance en todas las instalaciones de HCA. Inicialmente, el acceso a los informes y anlisis slo se ofreca a los usuarios especialistas muy versados en el sector de TI. Sin embargo, con el tiempo, el acceso se ha ampliado cada vez ms a una mayor cantidad de usuarios de negocios, por lo que en la actualidad los tableros de control y los informes se encuentran disponibles para los puestos del nivel de director en finanzas, administracin y administracin del capital humano, por citar algunos ejemplos. En este momento, los gerentes de negocios han sido capacitados y tienen acceso directo a los datos, pero an pueden solicitar ayuda a especialistas en inteligencia de negocios cuando sea necesario. La educacin y la capacitacin an se llevan a cabo trimestralmente. La implementacin de los anlisis trajo consigo un cambio cultural definido. Poder contar con visibilidad oportuna de los datos sin duda ha ayudado a los gerentes a comprender cules son los factores que impulsan realmente a la compaa y a entender tanto las tendencias positivas como las negativas. Obtener dicho nivel de visin ha dado mucho poder a los gerentes. El acceso a los datos es seguro; cada gerente slo obtiene visibilidad de los datos que le son relevantes. Dicho acceso basado en los roles es un factor esencial que ayuda a los gerentes de lnea a adoptar los informes. La inteligencia de negocios se utiliza para ayudar a impulsar la productividad y el uso eficiente del personal. El mayor costo individual en los estados financieros de todo hospital son los sueldos y los salarios. Como consecuencia, el fuerte desempeo financiero depende significativamente de poder contar con personal eficiente as como de la productividad. La administracin de Parkland controla toda la combinacin de servicios (la combinacin de pacientes en el hospital y de las diversas aptitudes y recursos requeridos para su cuidado) de forma continua para optimizar y ajustar los requisitos de personal diariamente, y a cada hora de ser necesario. Las tendencias implementadas por largo tiempo en la combinacin de servicios tambin son controladas para que el hospital comprenda qu aptitudes y roles necesitan incluir en el futuro. Datos rpidos Las mejores compaas de su clase tienen un 80% ms de probabilidades que las compaas promedio de la industria y ms del doble de probabilidades que las rezagadas de tener parmetros de HCM definidos y aceptados por los grupos de inters clave.

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Evaluacin de competitividad
Aberdeen Group analiz los parmetros totales de compaas encuestadas con el fin de determinar si su desempeo calificaba como Mejor de su clase, Promedio de la industria o Rezagada. Adems de presentar niveles de desempeo en comn, cada clase tambin comparta caractersticas en las cinco categoras principales: (1) proceso (enfoques que toman para ejecutar sus operaciones diarias); (2) organizacin (enfoque corporativo y colaboracin entre grupos de inters); (3) administracin del conocimiento (contextualizacin de los datos y su exposicin a los grupos de inters clave); (4) tecnologa (seleccin de las herramientas apropiadas e implementacin de dichas herramientas); y (5) administracin del desempeo (capacidad de la organizacin de medir sus resultados para mejorar su negocio). Estas caractersticas (identificadas en la Tabla 3) sirven como pauta para las mejores prcticas y se correlacionan directamente con el desempeo de las mejores compaas de su clase en los parmetros clave. Tabla 3: El marco competitivo Mejores de su clase Promedio Rezagadas

Un proceso bien definido para integrar los datos de los empleados con otros datos de la organizacin

Proceso

55%

39%

13%

Los datos de HCM se modelan con fines de planificacin estratgicos 48% 31% 11% Los parmetros de HCM son definidos y aceptados por los grupos de inters clave

Organizacin

79%

44%

28%

Los empleados comprenden cmo su desempeo individual afecta a los objetivos de la organizacin 62% 57% 46% 39% 25% 13% nico almacn central de todos los datos de HCM

Conocimiento

Capacitacin para los gerentes de negocios sobre el uso de informes y anlisis para tomar decisiones relacionadas a los empleados 55% 30% 11% Actualmente, su utilizan las siguientes herramientas de inteligencia de negocios:

Facilitadores

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Mejores de su clase
79% de informes estticos (correo electrnico o copia en papel) 66% de visualizacin de organigramas y estructuras de informes 59% de depsito de datos 59% de conjuntos de administracin de talento 55% de herramientas de visualizacin de datos grficos (tableros de control / indicadores de desempeo)

Promedio
61% de informes estticos (correo electrnico o copia en papel) 58% de visualizacin de organigramas y estructuras de informes 44% de depsito de datos 34% de conjuntos de administracin de talento 41% de herramientas de visualizacin de datos grficos (tableros de control / indicadores de desempeo)

Rezagadas
54% de informes estticos (correo electrnico o copia en papel) 39% de visualizacin de organigramas y estructuras de informes 21% de depsito de datos 21% de conjuntos de administracin de talento 25% de herramientas de visualizacin de datos grficos (tableros de control / indicadores de desempeo)

La efectividad de las soluciones de informes y anlisis de los datos de HCM se mide al menos dos veces al ao

Desempeo

48% 59%

31% 32%

14% 19%

Los datos de HCM se comparan con los datos externos


Fuente: Aberdeen Group, septiembre de 2009

Capacidades y facilitadores
Las organizaciones que obtienen xito en sus negocios por medio de la capacidad de realizar informes y anlisis de personal cuentan con una variedad de herramientas y capacidades que les permiten tomar mejores decisiones de HCM y comerciales. Esta seccin del informe analiza dichas herramientas y capacidades y cmo respaldan los resultados mencionados en el captulo uno.
"Existe la necesidad de remodelar puestos, tareas y competencias, ya que nuestro antiguo modelo slo lidiaba con los rangos de sueldos". ~ Director de finanzas, Institucin internacional de educacin superior

Proceso
Las organizaciones que obtienen el desempeo de las mejores de su clase han llegado ms all slo por poder capturar y utilizar datos de HCM para tomar mejores decisiones respecto al talento. Estas compaas tambin tienen la capacidad de integrar dichos datos con otros datos de la organizacin para fines de toma de decisiones y planificacin. Las mejores
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compaas de su clase tienen un 90% ms de probabilidades que el resto de contar con estas capacidades. Esto es probable debido a que las compaas rezagadas an intentan mejorar los datos fuente y la capacidad de usar datos de HCM dentro del rea de recursos humanos, y slo el 13% tiene un proceso bien definido en prctica para integrar los datos de los empleados con otros datos de la organizacin (Figura 8). Adems, las mejores compaas de su clase tienen un 80% ms de probabilidades que las dems de permitir a los gerentes tomar decisiones operativas en tiempo real basadas en datos de HCM. Sin embargo, slo un poco ms de la mitad (52%) de las mejores compaas de su clase tienen esta capacidad en prctica. Respecto a los procesos para integrar los datos de HCM y utilizarlos para tomar decisiones sobre el estado actual y la planificacin futura, las mejores compaas de su clase estn ms adelantadas que el resto, pero an tienen aspectos en los que mejorar. Figura 8: Capacidades de proceso

Fuente: Aberdeen Group, septiembre de 2009

Un rea de las capacidades de proceso en las que las mejores compaas de su clase se diferencian es que el 72% tiene competencias claramente definidas para todos los roles clave, en comparacin con el 38% de las dems. Definir las competencias es una capacidad bsica clave que permite a las organizaciones estandarizar la toma de decisiones y las evaluaciones durante el ciclo de vida del talento, desde el contrato de personal hasta el desarrollo y la planificacin subsiguiente. Definir un conjunto de competencias que puedan ser utilizadas durante el ciclo de vida es un componente esencial para integrar datos y realizar modelos a futuro.

Organizacin
En una organizacin, el xito en la utilizacin de informes y anlisis de HCM depende de la alineacin. La alineacin de grupos de inters en cuanto a los parmetros y prioridades y la alineacin de los individuos con los objetivos de la organizacin requieren una comprensin del modo en que los anlisis de HCM pueden beneficiar el desempeo. Definir y alcanzar la alineacin
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sobre los parmetros de HCM es un primer paso esencial para cualquier iniciativa de informes y anlisis, y no es sorprendente que sea la primera capacidad registrada para las mejores compaas de su clase. Las mejores compaas de su clase tienen un 80% ms de probabilidades que las compaas promedio de la industria y ms del doble de probabilidades que las rezagadas de poner en prctica esta capacidad. Esta capacidad es esencial porque, a menos que todos los grupos de inters estn de acuerdo por adelantado sobre qu datos son importantes para ellos, la organizacin no podr satisfacer todas esas necesidades con los informes y anlisis que pone en prctica. Definir qu es importante para la organizacin, tanto desde la perspectiva de recursos humanos como desde la de negocios, en lo que se refiere a datos de HCM, es un componente clave para el xito de los anlisis e informes. Otra rea en la que las mejores compaas de su clase alcanzaron resultados superiores fue en el desempeo de los empleados, que se define como el incremento ao tras ao del nmero de personas en la organizacin que se considera que han alcanzado o superado las expectativas de desempeo en sus revisiones anuales. Este logro es facilitado por la capacidad de la compaa de ayudar a que los empleados comprendan de qu manera el desempeo individual afecta a los objetivos generales de la organizacin y de garantizar que las actividades individuales respalden los objetivos de la organizacin. Las mejores compaas de su clase tienen un 68% ms de probabilidades que el resto de garantizar esta comprensin a su personal, y esto est generando dividendos en el desempeo mejorado del empleado.

Administracin del conocimiento


Tomados como un todo, los informes y anlisis sobre capital humano realmente significan un esfuerzo en la administracin del conocimiento. La administracin del conocimiento se trata de contextualizar datos y exponerlos a los grupos de inters clave. Pero a fin de apoyar este esfuerzo ms amplio de la administracin del conocimiento en lo que se refiere a su personal, las organizaciones deben implementar algunas capacidades clave que permitan la captura y contextualizacin de los datos de anlisis e informes. An apenas un poco ms de la mitad de las mejores compaas de su clase (57%) tienen en prctica un nico almacn de datos de HCM central, pero tienen un 46% ms de probabilidades de hacerlo que las compaas promedio de la industria. Se puede notar una mayor diferenciacin en que las mejores compaas de su clase tambin proveen capacitacin a los lderes de recursos humanos y de negocios (45% y 55% respectivamente) sobre cmo usar las herramientas de informes y anlisis para utilizar dichos datos. Adems de la capacitacin, las mejores compaas de su clase tambin brindan a los gerentes acceso ms directo a los datos de HCM que necesitan conocer para dirigir la compaa y tomar decisiones (Tabla 4).

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Tabla 4: Acceso de los gerentes a los anlisis e informes Mejores de su clase


Porcentaje de gerentes que tiene acceso a los datos de personal y anlisis necesarios Porcentaje de informes y anlisis de HCM requerido por los gerentes que se generan automticamente, sin la intervencin del sector de TI 68% 58%

Dems compaas
49% 48%

Fuente: Aberdeen Group, septiembre de 2009

Estas organizaciones lderes en desempeo realmente administran la informacin y la convierten en conocimiento que puede ser utilizado por la compaa para tomar decisiones. Tambin tienen una mayor probabilidad de mostrar esta informacin a los gerentes en tiempo real. El cuarenta y cinco por ciento (45%) de las mejores compaas de su clase indican que los gerentes tienen acceso inmediato a los datos de HCM actuales para los miembros de su equipo en sus oficinas, sin necesidad de contactar al rea de recursos humanos, en comparacin con el 28% de las compaas promedio de la industria y el 7% de las compaas rezagadas.

Tecnologa
Existen varias tecnologas que se destacan como clave para permitir el desempeo de mejores compaas de su clase (Figura 9). Se utilizan tres tecnologas para entregar la informacin a los gerentes (informes estticos, visualizaciones de organigramas y tableros de control), mientras que otras dos tecnologas sirven como fuente de datos para dichos informes (conjuntos de administracin de talento y depsitos de datos). Figura 9: Facilitadores tecnolgicos

Fuente: Aberdeen Group, septiembre de 2009

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Tecnologas de entrega de informacin


Muchos de los informes de investigacin de inteligencia de negocios de Aberdeen han demostrado que las mejores compaas de su clase son mejores que otras compaas al momento de brindar informes estticos a los gerentes. Si bien esto puede parecer simple, e incluso comn, es una manera muy sensata de brindar informacin sumamente bsica a los gerentes en forma oportuna. Estos informes, por lo general, dejan de lado los grficos sofisticados y son, como mucho, limitados en las formas en que los gerentes de negocios pueden manipular los datos. Sin embargo, presentan algunas ventajas; por ejemplo, son muy fciles de generar y, por lo general, son gratuitos. Muchas soluciones de inteligencia de negocios y administracin de talento brindan la capacidad de proveer informes relativamente simples y estticos que pueden ser actualizados automticamente y enviados a gerentes determinados de forma peridica, como semanal o mensualmente. Una vez que se crean, no se requieren prcticamente (o en absoluto) recursos de gastos indirectos o de TI para seguir con las actualizaciones, lo que las convierte en una herramienta econmica y efectiva para compartir datos. La informacin de administracin ms sofisticada, en forma de tableros de control e indicadores de desempeo (socrecards), as como otras visualizaciones, son tecnologas generalmente ms utilizadas por las mejores compaas de su clase que por las dems. Los tableros de control brindan una visualizacin grfica muy enriquecedora que muestra mltiples indicadores o parmetros de desempeo clave en una nica pantalla. Por lo general, la informacin puede aparecer en forma de medicin, por ejemplo, mostrando claramente cuando un parmetro en particular ha excedido un valor esencial o necesita atencin de los gerentes. Otra caracterstica comn son las capacidades para revisar los detalles que se esconden en la informacin resumida. Las visualizaciones de los organigramas pueden variar desde simples representaciones de "lneas y casillas" hasta herramientas ms sofisticadas que ofrecen la planificacin de escenarios dentro de representaciones grficas de personas y estructuras de informes reales, repletas de informacin sobre competencias, desempeo y capacidades. Slo el 10% de todas las organizaciones encuestadas indic que tienen una capacidad adicional para que los gerentes tracen organigramas futuros en base a necesidades anticipadas, pero un 40% adicional planea implementar esta capacidad en el futuro.

Tecnologas de datos fuente


Si la accin de administracin debe ser impulsada por informes y tableros de control, los datos de alta calidad resultan esenciales. Las mejores compaas de su clase usan dos fuentes principales para dichos datos. La primera fuente es un depsito de datos utilizado, en muchos casos, para brindar una nica fuente de verdad para los informes de HCM. Los depsitos de datos permiten reunir datos limpios e integrados de mltiples aplicaciones
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transaccionales. Desde este recurso central, los gerentes de negocios pueden obtener datos de HCM coherentes y de alta calidad. Adems, los proveedores de soluciones de administracin de talento de la actualidad estn cumpliendo con un rol esencial como fuente de datos que puede utilizarse para fines de anlisis y planificacin de personal, ya sea en forma independiente o en integracin con otros sistemas de recursos humanos y ERP. Un nmero creciente de proveedores de soluciones de administracin de talento de la actualidad estn respondiendo a estas necesidades de informes y anlisis con una funcionalidad adicional en estas reas integradas en sus ltimas publicaciones. Las organizaciones que estn pasando por el proceso de implementar estas soluciones de administracin de talento desean asegurarse de poder aprovechar al mximo estos datos capturados y utilizarlos para mejorar el desempeo general de la organizacin.

Administracin del desempeo


Administrar el desempeo de los esfuerzos de informes y anlisis es un componente clave para el xito. Simplemente, lo que se mide se hace. Las mejores compaas de su clase tienen un 84% ms de probabilidades que las compaas promedio de la industria de medir la efectividad de las soluciones de anlisis e informes al menos dos veces al ao, y ms del triple de probabilidades de hacerlo que las compaas rezagadas. Esta capacidad est unida a la anteriormente mencionada capacidad de definir parmetros de HCM por adelantado con los grupos de inters clave. Es tan importante definir los parmetros que determinan la efectividad de los informes y anlisis como los parmetros que sern incluidos en los esfuerzos de informes. Las organizaciones lderes tambin pueden realizar comparaciones significativas de los datos de HCM internos y las referencias externas. Esto puede resultar esencial a los fines de planificacin y para ayudar a que la organizacin comprenda en qu puede estar atrasndose en comparacin con sus pares y competidores en lo que respecta a reas de talento clave.

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Visin analtica de Aberdeen: Tecnologa Existe una amplia variedad de soluciones para los informes y anlisis en cuanto a capital humano, que incluye aquellas soluciones integradas previamente a recursos humanos o de administracin de talento, implementaciones ERP o aplicaciones independientes. Un enfoque alternativo consiste en obtener informes y anlisis de terceros y luego aprovecharlos junto con los datos de HCM. Es ms probable que este ltimo enfoque sea adoptado por las organizaciones que se inclinen hacia el enfoque "mejor del mercado" en lo que se refiere a software en la compaa, o que cuenten con varias aplicaciones de HCM dispares que brindan datos fuente para la realizacin de anlisis. En funcin de las respuestas de esta encuesta, parecen existir algunas ventajas en la obtencin de informes y anlisis de personal integrados previamente con una aplicacin de HCM, y se observa un incremento en el nmero de proveedores de soluciones de HCM que incluyen informes y anlisis como una parte cada vez mayor de su oferta. En primer lugar, la obtencin de informes y anlisis integrados previamente permite que dichos informes y anlisis sean entregados a un mayor nmero de gerentes de negocios. Los encuestados que cuentan con informes y anlisis integrados previamente pudieron ofrecer, en promedio, herramientas para utilizar con datos de personal al 64% de sus gerentes, en comparacin con el 54% de gerentes de las organizaciones que utilizan herramientas de terceros (Figura 10).
Cont.

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Visin analtica de Aberdeen: Tecnologa Figura 10: reas funcionales en las que se integran datos de HCM

Fuente: Aberdeen Group, septiembre de 2009

Segn los encuestados que utilizan una solucin de informes de terceros, slo el 54% de los gerentes tena acceso a informes y anlisis de los datos de HCM. Los gerentes tambin cuentan con un acceso ms inmediato y oportuno a los datos de HCM relevantes en sus equipos. Dichos encuestados que utilizan una solucin de informes integrada previamente indican que, en promedio, el 45% de sus gerentes tiene acceso inmediato a los datos actuales de los miembros de sus equipos en sus oficinas. En el caso de los encuestados que utilizan un complemento de terceros, esta cifra cae al 37%. Finalmente, parece que una solucin de informes integrada previamente reduce la carga de la organizacin de TI. En dichas organizaciones que usan una solucin integrada previamente, los encuestados indican que el 72% de los informes de HCM requeridos por los gerentes se genera y actualiza automticamente sin asistencia del rea de TI. Esto slo se observa en el 50% de los informes de HCM para quienes utilizan un producto de informes de terceros.

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Captulo tres: Acciones necesarias


Si una compaa est intentando modificar su desempeo en administracin de datos de capital humano para anlisis e informes de rezagada a promedio de la industria, o bien de promedio de la industria a mejor de su clase, las siguientes acciones ayudarn a estimular las mejoras de desempeo necesarias:
Datos rpidos El 55% de las mejores compaas de su clase planea implementar o mejorar la capacidad de modelar los datos de HCM para la planificacin estratgica; sin embargo, estas compaas tienen un 35% ms de probabilidades que las dems de tener en prctica esta capacidad actualmente.

Los pasos de las compaas rezagadas hacia el xito


Definir los parmetros de HCM clave. Para las compaas rezagadas, la capacidad planificada ms importante es poner en prctica parmetros de HCM que sean aceptados por todos los grupos de inters clave. Un 67% de los encuestados afirm que planea implementar o mejorar dicha capacidad en el futuro. Definir cmo se medirn los datos y resultados de HCM es un paso fundamental para poder llevar a cabo informes y realizar anlisis que respaldarn la toma de decisiones de la organizacin. Hasta que los lderes de negocios y de recursos humanos no estn de acuerdo en qu se medir, implementar informes o crear tableros de control resultarn prcticas intiles. Visualizar los datos del organigrama. Las compaas rezagadas tienen un 33% menos de probabilidades que las compaas promedio de la industria de poder visualizar los datos del organigrama y las estructuras de informes. Este tipo de herramienta se encuentra entre las tres herramientas principales actualmente en prctica tanto para las mejores compaas de su clase como para las compaas promedio de la industria y es uno de los tipos de visualizacin de datos ms predominantes. Prepara las bases para una mayor visualizacin de datos a medida que una organizacin avanza en la curva de madurez. Adems, definir las competencias de los individuos y poder comprender las competencias de los roles clave al realizar cambios en el organigrama es un importante paso subsiguiente. La capacidad de permitir a los gerentes trazar y planear los organigramas en funcin de las necesidades e interdependencias futuras es una de las principales reas de crecimiento. Implementar un depsito de datos. Las compaas rezagadas slo tienen la mitad de probabilidades que las compaas promedio de la industria de tener en prctica depsitos de datos, y el 42% de estas compaas rezagadas indica que planean implementar o mejorar sus herramientas de depsito de datos para mejorar an ms sus esfuerzos de informes y anlisis. Este paso consiste en obtener los datos de HCM de la organizacin en orden y consolidados para que se puedan usar para realizar informes, comparaciones y anlisis. Al igual que otros pasos hacia el xito de

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las compaas rezagadas ya analizados, este paso consiste en preparar las bases para capacidades y funciones avanzadas de informes y anlisis.

Los pasos de las compaas promedio de la industria hacia el xito


Lograr que los ejecutivos se involucren en la planificacin estratgica para el talento. Ms de la mitad (56%) de las compaas promedio de la industria indican que sta es una de las capacidades que planean implementar o mejorar. Los ejecutivos de recursos humanos, durante mucho tiempo, han considerado el pedido de ser ms estratgicos y de ocupar un lugar en la mesa ejecutiva. Ayudar a que los ejecutivos senior dentro de la organizacin comprendan que administrar el talento es la manera en la que deberan administrar su compaa no slo los ayudar a lograr esta posicin estratgica sino tambin a mantenerla en el futuro. Convertir los datos en conocimiento til para la organizacin La visualizacin de datos, ya sea en forma de tableros de control, indicadores de desempeo (scorecards) o representaciones de la estructura de la organizacin, es una de las maneras clave en las que los datos se convierten en conocimiento que los gerentes y lderes pueden usar para tomar decisiones. Cuando un lder puede, a primera vista, comprender el estado de los parmetros HCM clave o el progreso de las iniciativas, puede tomar decisiones correctas cuando sean necesarias o continuar con los esfuerzos que estn siendo exitosos. Las visualizaciones de datos son mucho menos intimidantes que cientos de hojas de clculo y cuadros de Excel. Los lderes de negocios se han acostumbrado a los indicadores de desempeo (scorecards) y tableros de control de negocios, y sacar provecho de esta comodidad cuando se los presenta con datos de HCM ayudar a garantizar la adopcin y el apoyo de los esfuerzos de informes de HCM. Construir experiencia en el uso de informes y anlisis dentro del rea de RR. HH. y la compaa. Las compaas promedio de la industria slo tienen cerca de la mitad de probabilidades que las mejores compaas de su clase de brindar capacitacin a sus gerentes sobre cmo utilizar los datos e informes que se les proveen para tomar decisiones de personal. Adems, slo el 39% de las compaas promedio de la industria capacita a su personal de recursos humanos sobre cmo usar informes y anlisis de HCM. Utilizar la informacin provista es un paso clave para transformar la cultura en una cultura de toma de decisiones basadas en datos y sacar provecho de los beneficios de los anlisis de HCM.

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Los pasos de las mejores compaas de su clase hacia el xito


Poner datos en manos de los gerentes de negocios. El treinta y ocho por ciento (38%) de las mejores compaas de su clase actualmente tiene herramientas autoservicio para los gerentes para los datos y los anlisis de HCM que se encuentran en prctica, pero otro 38% indica que planea implementar estas herramientas en el futuro. Esto significa una tasa de crecimiento del 100%, que la convierte en una de las principales herramientas planificadas para las mejores compaas de su clase. Cuanto ms puedan obtener quienes toman las decisiones de la organizacin sobre los datos relevantes que necesitan, a pedido, sin la intervencin de las reas de recursos humanos o de TI, ms probable ser que los usen realmente. Que sean simples, relevantes e intuitivos es esencial para la adopcin, por parte de la compaa, de una perspectiva impulsada por datos entre los empleados. Usar datos de HCM para planificacin futura. Las mejores compaas de su clase no slo estn interesadas en informes y anlisis sobre el estado actual, sino que tambin buscan ir ms all de la capacidad de realizar planificacin estratgica en funcin de la planificacin de escenarios. El cincuenta y cinco por ciento (55%) de las mejores compaas de su clase indica que planea implementar o mejorar la capacidad de modelar los datos de HCM para una planificacin estratgica, y tiene un 35% ms de probabilidades que las dems de tener en prctica esta capacidad actualmente. Mientras que slo el 28% de las mejores compaas de su clase cuentan actualmente con herramientas de anlisis predictivas, sta es un rea en la que las compaas lderes en desempeo deberan continuar enfocndose. Utilizar la planificacin de personal para llevar a cabo un cambio en la organizacin. Hacer planes forma parte de la batalla, pero poder llevar a cabo dichos planes y administrar el cambio requerido por dichos planes en la organizacin es algo totalmente distinto. Actualmente, el 41% de las mejores compaas de su clase tiene la capacidad de llevar a cabo un cambio en la organizacin en funcin de las visiones obtenidas por los anlisis de personal. La administracin de cambios y la capacidad de conducir un entorno competitivo con cambios rpidos es una capacidad clave, y el 66% de las mejores compaas de su clase planea mejorar sus capacidades actuales para realizar cambios en la organizacin o ponerlas en prctica.
"Los anlisis hechos nicamente con fines reducidos como el recorte de costos o las mejoras de procesos limitados son anlisis estrechos que desaprovechan un recurso valioso para el crecimiento de la compaa". ~ Gerente de recursos humanos, organismo gubernamental

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Visin analtica de Aberdeen: Resumen La actual recesin ha causado confusin en muchas organizaciones, incluso dentro de las prcticas de HCM. El cuarenta y seis por ciento (46%) de los encuestados mencion a la adaptacin al cambiante entorno de negocios como la presin principal que impulsa los esfuerzos de informes y anlisis de HCM. Sin embargo, tomar decisiones realmente inteligentes sobre talento requiere algo ms que slo datos de HCM. Las conclusiones clave de este informe incluyen: Las datos de HCM por separado slo son tiles parcialmente. Se genera mucho poder al integrar los datos con los datos operativos extrados de otras funciones dentro de la organizacin, como datos de ventas o de servicio al cliente. Esto permite identificar a las compaas lderes en desempeo, que se creen los perfiles de talento y que se lleven a cabo las planificaciones estratgicas de talento. Los ejecutivos senior, los gerentes de negocios y los gerentes de capital humano deben unirse y definir los KPI y parmetros de capital humano que se usarn para trazar el curso futuro de la compaa. Dichos parmetros deben ser comunicados a los gerentes de la organizacin y deben estar repletos de datos oportunos y coherentes. Si a los gerentes de negocios se les deben brindar datos slidos sobre sus empleados y su desempeo, es esencial capacitarlos en el uso de herramientas de informes y en la interpretacin de los datos. Despus de todo, contar con poco conocimiento puede ser peligroso. Sin una capacitacin enfocada, es posible que los gerentes de lnea causen ms dao que bien con decisiones tomadas en funcin de una mala interpretacin de los datos.

"Si no sabe lo que est haciendo con los datos, es posible que tome una decisin que, en ltima instancia, resultar ms costosa para su organizacin". ~ Director de servicios al cliente, compaa de servicios profesionales

Las organizaciones en crecimiento continuarn viendo el valor de compartir informacin para tomar ms decisiones basadas en datos. Si su organizacin an no comparte datos de HCM con quienes toman las decisiones, comience a hacerlo, incluso con informes estticos, y comience a construir una cultura de tomas de decisiones basadas en datos. Los beneficios de cambiar hacia las soluciones de anlisis e informes de personal de las mejores compaas de su clase son demasiado sustanciales como para ignorarlos.

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Anexo A: Metodologa de investigacin


Entre agosto y septiembre de 2009, Aberdeen analiz el uso, las experiencias y las intenciones de ms de 230 empresas que usan informes y anlisis para la administracin de capital humano. Aberdeen complement esta encuesta en lnea con entrevistas a determinados encuestados, reuniendo informacin adicional sobre estrategias de informes y anlisis de personal, experiencias y resultados. Entre las empresas encuestadas, se encontraban las siguientes: Puesto: El ejemplo de investigacin incluy encuestados con los siguientes puestos: Gerentes Senior (ejecutivos de alto nivel, presidentes, jefes) (11%); Vicepresidentes (9%); Directores (25%), Gerentes (29%); Personal (8%); otros (18%). Departamento / funcin: El ejemplo de investigacin incluy encuestados de los siguientes departamentos o funciones: recursos humanos (45%); tecnologa de la informacin (15%); administracin de procesos de negocios (11%): desarrollo comercial / ventas / marketing (8%); otros (21%). Industria: El ejemplo de investigacin incluy encuestados de una amplia variedad de industrias entre las que se incluyen: TI / servicios de consultora (11%), proveedores de software (6%), financiera / bancaria / contable (5%), educacin (5%) y transporte / logstica (4%). Ubicacin geogrfica: La mayora de los encuestados (68%) provena de Norteamrica. El resto de los encuestados provena de AsiaPacfico (9%), Europa, Medio Oriente y frica (16%) y otras partes del mundo (7%). Tamao de la compaa: El veintisiete por ciento (27%) de los encuestados perteneca a empresas grandes (ingresos anuales de ms de US$ 1.000 millones); el 43% perteneca a empresas medianas (ingresos anuales de entre US$ 50 millones y US$ 1.000 millones); y el 30% de los encuestados perteneca a empresas pequeas (ingresos anuales de US$ 50 millones o menos). Plantilla: El cuarenta y ocho por ciento (48%) de los encuestados perteneca a empresas grandes (plantilla superior a 1.000 empleados); el 31% perteneca a empresas medianas (plantilla de entre 100 y 999 empleados); y el 21% de los encuestados perteneca a empresas pequeas (plantilla de entre 1 y 99 empleados).
Foco del estudio Los ejecutivos encuestados completaron una encuesta en lnea que inclua preguntas elaboradas para determinar los siguientes aspectos: El grado en el que se usan los informes y anlisis de HCM dentro de la organizacin Las herramientas y los procesos utilizados para reunir y diseminar datos de HCM El uso actual y planificado de las herramientas para respaldar los informes y anlisis de HCM Los beneficios, en caso de que existan, que hayan derivado de las iniciativas de informes y planificacin de personal El objeto del estudio consista en identificar las prcticas ptimas emergentes para la los informes y anlisis de HCM y en proporcionar un marco por el cual los lectores pudieran evaluar sus propias capacidades de administracin.

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Tabla 5: La clave del marco PACE Visin general


Aberdeen aplica una metodologa a las investigaciones de referencia que evala las presiones, las acciones, las capacidades y los facilitadores (PACE, por sus siglas en ingls) de la empresa que indican el comportamiento corporativo en procesos comerciales especficos. Estos trminos se definen de la siguiente manera: Presiones: fuerzas externas que tienen un impacto en la posicin de la organizacin en el mercado, su competitividad o sus operaciones de negocios (p. ej., econmicas, polticas y reguladoras, tecnologa, preferencias cambiantes de los clientes, competitivas) Acciones: enfoques estratgicos que adopta una organizacin en respuesta a las presiones de la industria (p. ej., alinear el modelo de negocios corporativo para impulsar las oportunidades de la industria, como estrategia de productos / servicios, mercados objetivo, estrategia financiera, estrategias de penetracin en el mercado y estrategia de ventas) Capacidades: competencias del proceso de negocios necesarias para llevar a cabo la estrategia corporativa (p. ej., personas capacitadas, marca, posicionamiento en el mercado, productos/servicios viables, socios del ecosistema, financiamiento) Facilitadores: la funcionalidad clave de las soluciones tecnolgicas necesaria para respaldar las prcticas de negocios de facilitacin de la organizacin (p. ej., plataforma de desarrollo, aplicaciones, conectividad de red, interfaz de usuario, capacitacin y soporte, interfaces de socios, limpieza de datos, y administracin)
Fuente: Aberdeen Group, septiembre de 2009

Tabla 6: La clave del marco competitivo Visin general


El marco competitivo de Aberdeen enmarca a la empresa en uno de los tres siguientes niveles de prcticas y desempeo: Mejores de su clase (20%): las prcticas que se estn empleando actualmente de la mejor manera y son significativamente superiores al promedio de la industria, y su resultado es el desempeo lder de la industria. Promedio de la industria (50%): las prcticas que representan el promedio o la norma, y su resultado es un desempeo promedio de la industria. Rezagadas (30%): las prcticas que se encuentran significativamente por detrs del promedio de la industria, y su resultado es un desempeo inferior al promedio. En las siguientes categoras: Proceso: Cul es el alcance de la estandarizacin del proceso? Cul es la eficiencia y efectividad de este proceso? Organizacin: Cmo est organizada actualmente su compaa para administrar y optimizar este proceso en particular? Conocimiento: Qu visibilidad tiene usted de la inteligencia y los datos clave necesarios para administrar este proceso? Tecnologa: Qu nivel de automatizacin ha utilizado para respaldar este proceso? Cmo est integrada y alineada esta automatizacin? Desempeo: Qu mide usted? Con cunta frecuencia? Cul es su desempeo real?
Fuente: Aberdeen Group, septiembre de 2009

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Tabla 7: Relacin entre el marco PACE y el marco competitivo Marcos PACE y competitivo: cmo interactan
Las investigaciones de Aberdeen indican que las compaas que identifican las presiones ms influyentes y llevan a cabo las acciones ms transformadoras y efectivas tienen ms probabilidades de alcanzar un desempeo superior. El nivel de desempeo competitivo que alcanza una compaa est fuertemente determinado por las elecciones de PACE que realizan y por cmo llevan a la prctica dichas decisiones.
Fuente: Aberdeen Group, Septiembre de 2009

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Anexo B: Investigaciones de Aberdeen relacionadas


Las investigaciones de Aberdeen relacionadas que conforman una gua o referencia para este informe incluyen: Executive Dashboards: The Key to Unlocking Double Digit Profit Growth; (Tableros de control ejecutivos: la clave para destrabar el crecimiento de las ganancias de dos cifras); junio de 2009 Assessments in Talent Management, (Evaluaciones en la administracin de talento), marzo de 2009 The 2009 HR Executives Agenda, (Agenda de los ejecutivos de Recursos Humanos para 2009), diciembre de 2008 Strategies in Workforce Planning, (Estrategias para la planificacin de personal), agosto de 2008

Se puede encontrar informacin sobre estas y otras publicaciones de Aberdeen en www.aberdeen.com.

Autores: Mollie Lombardi, analista de investigacin, administracin de capital humano (mollie.lombardi@aberdeen.com) David White, analista de investigacin senior, inteligencia de negocios (david.white@aberdeen.com)
Desde 1988, las investigaciones de Aberdeen han ayudado a corporaciones de todo el mundo a convertirse en las mejores compaas de su clase. Al haber sido la referencia de los desempeos de ms de 644.000 compaas, Aberdeen tiene un posicionamiento exclusivo para proporcionar a las organizaciones los hechos relevantes: los hechos que permiten que las compaas saquen ventaja y obtengan resultados. Por este motivo, ms de 2.200 millones de lectores de ms de 40 pases, el 90% de Fortune 1000 y el 93% de Technology 500 confan en nuestras investigaciones. Como compaa de Harte-Hanks, Aberdeen desempea un rol clave en contextualizar el contenido para la compaa de marketing directo y especializado global. La perspectiva analtica e independiente de Aberdeen del proceso de "optimizacin del cliente" de Harte-Hanks (Informacin Oportunidad Visin Compromiso Interaccin) extiende el valor del cliente y resalta el rol estratgico que Harte-Hanks lleva al mercado. Para obtener informacin adicional, visite Aberdeen http://www.aberdeen.com o llame al (617) 723-7890, o para conocer ms acerca de Harte-Hanks, llame al (800) 456-9748 o dirjase a http://www.harte-hanks.com. El presente documento es el resultado de una investigacin primaria realizada por Aberdeen Group. Las metodologas de Aberdeen Group constan de investigaciones objetivas basadas en los hechos y representan el mejor anlisis disponible al momento de la publicacin. A menos que se especifique lo contrario, todo el contenido de esta publicacin est protegido por derechos de propiedad de Aberdeen Group, Inc. y no puede ser reproducido, distribuido, archivado ni transmitido de ninguna forma ni por ningn medio sin que Aberdeen Group, Inc. haya dado previamente su consentimiento por escrito. 05062009a

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