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Chapitre I : Cadre thorique de ltude 1-Problmatique Dans le monde entier, les conditions de travail priment beaucoup sur le rendement

du travail. Aujourdhui les gestionnaires comptent plus sur la dimension humaine de leur unit de direction. La recherche de gains de productivit est le moteur de lactivit conomique de toute institution ; or la gestion des ressources humaines peut aider cette dernire amliorer son rendement grce laction directe quelle exerce sur lamlioration des conditions de travail du personnel. Daprs DEPERE et MEIGNANT(1994 : page 9), les changements majeurs auxquels on a assist la fin du 20 me sicle et lincertitude croissante caractrisant les conomies ont eu pour effet de modifier sensiblement les conditions de russite des entreprises obligeant plusieurs dentre elles rviser leur mode de gestion de mme que leur structure organisationnelle et leur faon dorganiser le travail . En raison de la position privilgie dont il jouit au sein de lentreprise, le service de ressources humaines est aujourdhui en mesure de favoriser la productivit et daccrotre leur capacit concurrentielle. Les conditions de travail jouent un grand rle au rendement ou lamlioration de la qualit de service rendu. La performance de lorganisation repose essentiellement sur la performance des employs .Il est possible pour des organisations davoir les mmes technologies et les mmes

personnes qualifies au mme titre mais lorsque leurs conditions de travail sont diffrentes, les rsultats seront diffrents. Il est vrai que toute institution progresse grce son capital humain bien trait de faon que tout le personnel se sente satisfait par les conditions de travail offertes par lemployeur. Seule une entreprise minemment bien gre traite lintelligence et les capacits humaines comme les ressources dvelopper activement et consciemment. En effet, malgr la disponibilit des capacits financires et matrielles suffisantes ; on aura des succs qu condition que le personnel accepte de sidentifier lentreprise et dcide de contribuer activement. Do le personnel mal gr devient automatiquement moins performant et cest lorganisation qui en souffre puisque la concurrence et la comptitivit est impossible cause du personnel ne rpondant pas aux exigences et besoins modernes. Malgr les nombreux efforts de, notre gouvernement dans le domaine de la gestion des ressources humaines travers les multiples coles de formation professionnel qui mettent sur le march de lemploi des personnels qualifis beaucoup reste faire encore en vu de lamlioration des conditions de travail ne rpondant pas souvent lattente des travailleurs. Le dveloppement des conditions de travail saligne avec lide de progrs des entreprises et du pays en gnral. Le personnel qui travaille dans de bonnes conditions atteint facilement lobjectif de lorganisation. Dans ce contexte les

dirigeants des entreprises doivent reconnaitre limportance qui devrait tre accorde lorganisation du travail pour que les employs travaillent dans des conditions favorables. Suite aux multiples plaintes que nous avons reues du personnel de la CODA BENIN SA, deux questions ont retenu notre attention savoir : 1- les conditions de travail du personnel de la CODA BENIN SA sont-elles favorables ? 2- le personnel de la CODA BENIN SA est-il satisfait de ces conditions de travail ?
Voila ainsi formules les questions qui nous serviront de

guide le long de notre travail. Afin de bien cerner la problmatique dfinie, nous ferons le point de la revue de littrature existant sur les diffrents problmes de notre tude. 1.1-justification du choix du sujet Limportance du choix de ce sujet est dmontre par la multitude de disciplines qui sintressent lamlioration des conditions de travail, dhygine et de scurit, la non adquation des quipements utiliss de nos jours par la plupart de nos entreprises au Bnin. Lintroduction depuis quelques annes, dans lorganigramme des entreprises de direction des ressources humaines, de la gestion de la production a apport un plus aux conditions de travail dans nos entreprises. Les conditions de travail sont donc des aspects importants au sein dune institution qui veut russir dans un environnement

concurrentiel. Elles dsignent lensemble des facteurs qui influencent les caractristiques internes et externes dans lesquelles sinscrit le travail. Notre sujet de recherche prsente un intrt trois niveaux : intrt personnel, social, acadmique et scientifique. Au plan personnel, ltude des conditions de travail du personnel de la CODA BENIN SA nous est particulirement intressante afin de pouvoir comprendre davantage et analyser les conditions de travail du personnel qui paraissent inappropries. Au plan social, le prsent travail nous permettra davoir une vision beaucoup plus large et nette du fonctionnement des entreprises en gnral et en particulier de la CODA BENIN SA. Il nous permettra aussi de savoir comment les conditions de travail influent sur le fonctionnement de lentreprise en gnral et sur la satisfaction au travail et aussi nous donnera lopportunit dapporter notre contribution lamlioration des conditions de travail en vue dobtenir un bon rendement et un climat interne capable de produire des effets positifs. Enfin, au plan acadmique, cette tude nous permettra de confronter les thories apprises au cours de notre formation la ralit dans les organisations. Dans le but de trouver des approches de rponses nos proccupations, nous avons mis un certain nombre dhypothses qui mritent bien videmment dtre vrifies. Et pour ne pas se dtourner de notre vision, nous nous sommes galement fixs des objectifs dans le souci

de conduire cette tude. Les objectifs ainsi assigns se dcomposent en objectif gnral et en objectifs spcifiques. 1.2-Objectifs de la recherche Objectif gnral Lobjectif global de notre tude est danalyser les conditions de travail du personnel de la CODA BENIN SA. Objectifs spcifiques Au vu de lobjectif gnral ci-haut mentionn, nous dfinissons maintenant les objectifs spcifiques : -Examiner les conditions de travail du personnel de la CODA BENIN SA -Dterminer limpact des conditions de travail sur les employs de la CODA BENIN SA -Formuler des recommandations pouvant servir promouvoir de bonnes conditions de travail aux employs de la CODA BENIN SA 1.3-Hypothses de recherche Une hypothse est une rponse thorique provisoire et oprationnelle des questions de recherche. Cette rponse provisoire sera confirme ou infirme par des observations et des exprimentations (ITERAYAMAHANGA, 2007). Les hypothses de notre recherche se formulent comme s uit : -Les conditions de travail du personnel de la CODA BENIN SA ne sont pas favorables son panouissement.

-Les conditions actuelles de travail du personnel de la CODA BENIN SA entrainent son insatisfaction au travail. 2-Clarifications conceptuelles Afin de mieux cerner les conditions de travail du personnel dentreprise il importe de dfinir certains concepts en lien avec la problmatique. 2.1-Travail En science sociale, le terme `Travail' reoit des dfinitions varies dpendant de la conception de l'homme et de son rapport la nature. Elles recouvrent des types de travaux diffrents, travail intellectuel, manuel etc. Lakhar s. cit par Rolle (1989 : page 85), dfinit le travail comme une faon d'tre cratif et responsable, le vcu personnel le plus significatif dans la vie, une valeur en soi considr comme un moyen de croyance de dpassement. D'aprs Rolle (1989 : page 90) le travail est par excellence le rapport de l'homme la nature, la liaison locale entre ces deux instances par ailleurs indpendante et la seule force priori qui soit la fois ncessaire du point de vue social. Le rle de travail ne se borne cependant pas assurer l'existence et le dveloppement de l'homme, il n'est pas que la source de sa force et de sa richesse. Selon Savechenko (1984 : page 4) le travail est une activit rationnelle de l'homme grce la -quelle il adapte les objets de la nature ses besoins . Au cours du travail l'homme dpense son nergie

physique, nerveuse et intellectuelle. En agissant par son travail sur le milieu ambiant, l'homme modifie en mme temps sa propre nature, assure le progrs de la culture matrielle et

spirituelle, dveloppe ses capacits physiques et intellectuelles. Le travail diffre de la profession qui est dfinie comme un mtier, une activit ou un emploi dont l'exige des connaissances spcialises et une formation scolaire qui parfois longue et, intensive (Petit Larousse, 2004 : page 827). 2.2-Condition de travail Pour J.LEPLAT cit par Citeau J.P (1997 : pages 130-131) les conditions de travail sont l'ensemble des facteurs l'exclusion des caractristiques individuelles des travailleurs, qui peuvent influencer les conduites au travail. Ces facteurs reprsentent l'ensemble des caractristiques internes et externes dans lesquelles s'inscrit le travail. Il est tout autant difficile de mettre en lumire ce qui constitue de bonnes conditions de travail (absence de souffrances ne signifie pas l'existence de bonnes conditions du travail). Ces bonnes conditions peuvent tre exprimes comme telles : ce sont celles qui donnent au travailleur la libert de travail favorable sa sant (Volkoff : 2007 page 5). Autre possibilit de connatre objectivement les conditions de travail : une variation relative dans le temps, amlioration ou dgradation qualificative que des groupes de salaris soulignent. Les conditions de travail sont l'environnement dans lequel les employs vivent sur leur lieu de travail 2.3-Personnel dentreprise. Le personnel est dfini comme lensemble des employs exerant le mme mtier dans un service public ou priv. Plusieurs dfinitions disent qu'il n'y a pas de diffrence palpable

entre les termes agents "employs" ou "personnel" c'est pourquoi dans ce travail, ces termes se remplacent valablement. D'aprs Petit Larousse, (Grand Format ,Paris 2004) entreprise, un service public. En partant de toutes ces ides et opinions, il est alors vident que les conditions de travail dsignent dune manire gnrale lenvironnement dans lequel les employs vivent dans leur lieu de travail, comportant les typologies ci-aprs : lErgonomie, lOrganisation du travail, la Scurit et lhygine au travail. Quel est alors le contenu de ces typologies ? 2.4-L Ergonomie : Cest la science de ladaptation du travail lhomme. Elle porte, en particulier, sur les conditions physiques du travail et les charges mentales. - Les conditions physiques de travail regroupent notamment : les vibrations, les rayonnements, ltat gnral de lespace de travail, llectricit statique, les odeurs, les conditions dambiance sonore (exposition au bruit, perception des signaux auditifs) ; les conditions dambiance thermique (exposition aux courants dair, la chaleur) ; les conditions dambiance visuelle (possibilit de voir lextrieur et davoir de la lumire naturelle, le

Personnel est un ensemble de personnes employes dans une

niveau dclairement au poste de travail) ; les conditions dhygine atmosphrique (qualit de lair, prsence de poussires, impression de confinement). - La charge mentale peut provenir du harclement psychologique, du stress au travail, de la forte pression dont sont victimes les travailleurs de la part des clients et des suprieurs hirarchiques. Elle peut entrainer quant elle est trop forte, une fatigue mentale qui se caractrise par une baisse du niveau de rflexion et dattention face un travail effectuer. La fatigue mentale se constate aisment du point de vue qualitatif, mais elle est plutt difficile mesurer. Sa prvention passe par les mesures suivantes6 : * rduire la quantit et la cadence de travail ; * prvoir des priodes de dtente et de distraction ; * admettre que les erreurs peuvent tre commises et concevoir les postes en consquence ; * amliorer la prsentation des informations, de faon rduire le nombre de donnes mmoriser ; * sassurer de la correspondance entre la tche et les dispositions intellectuelles et psychomotrices du travailleur ; * assurer au travailleur une formation adquate. 2.5 -L organisation du travail.

Lorganisation du travail est perue par beaucoup de chercheurs comme tant relative lamnagement des contenus du travail. Il sagit dun aspect qui a connu llaboration de plusieurs thories : * LOrganisation Scientifique du Travail Elle tire son origine principalement des travaux de Frederick W. TAYLOR avec Shop Management, 1903 ; Principles of Scientific Management1911 . Pour lui, lhomme est naturellement paresseux ; il faut donc lencadrer suffisamment pour quil devienne assez productif dans lentreprise. Cet encadrement doit suivre certains principes. Tout dabord, il faut dcomposer une tche donne en ses diffrents gestes afin de pouvoir les mesurer, les standardiser et les coordonner. Ensuite, lhomme tant un homo conomicus motiver par les seuls gains montaires, la rmunration doit tre la pice afin de le motiver produire plus. Enfin, une slection scientifique du personnel le plus apte et une formation rigoureuse doivent assurer lentreprise une productivit maximale. Il sagit dune thorie qui considre plus la survie de lorganisation au dtriment du facteur humain. LO.S.T prsente les avantages suivants : salaire au rendement (salaire variant en fonction de la productivit) ; la parcellisation des tches (chaque tche est dcompose, division du travail) ; la sparation entre les tches de conception, dexcution et de contrle; la spcialisation du travail (un travailleur effectue les mmes tches, il devient spcialis et cela augmente son rendement en thorie).

Elle a donn naissance lEcole des Relations Humaines, qui se basant sur ces insuffisances prne la motivation des salaris par lattention quon leur prte et les responsabilits quon leur confie. LEcole des Relations Humaines connatra une volution notable avec les travaux de Maslow, Likert etc. 2.6 -L hygine et la scurit au travail Dune manire gnrale, lhygine et la scurit au travail, sont importantes dans le maintient de la sant physique, mentale et sociale du travailleur. Elles imposent des obligations selon la loi, aux partenaires sociaux prsents dans lentreprise. LEmployeur doit prendre de mesures pour lamlioration des conditions dhygine et de scurit au travail. Ces mesures concernent par exemple la propret des locaux; lisolement par des cloisons ou des barrires de protection des quipements dangereux; la formation du personnel nouvellement embauch aux normes dhygine et de scurit, et de ceux qui changent demploi ainsi que ceux reprenant le service aprs un arrt de travail de plus de six mois ; le contrle permanent de la bonne observation des mesures dhygine et de scurit par tout le personnel. La loi impose galement lemployeur le respect de normes dhygine et de scurit au travail sous le contrle dun organe interne, le CHSCT, et sous la supervision de lInspection du Travail.

Quant au travailleur, il a le devoir de se conformer strictement et sans rserve aux instructions relatives lhygine et la scurit au travail dans lentreprise. En outre, il a le droit de ne point accomplir ses tches professionnelles sil y a lieu de craindre pour sa sant. Il tient alors inform le chef dentreprise, le dlgu du personnel et linspecteur du travail de sa dcision et des motifs. 3-Thories de rfrence 3.1-Mc GREGOR et les thories X et Y En 1960, Douglas Mc GREGOR prsenta les thories X et Y relatives aux comportements des employs au sein de lorganisation. Selon la thorie X, la plupart des individus sont paresseux et dtestent le travail. Ils ont trs peu dambitions et vitent dassumer la moindre responsabilit si cela est possible. Ils ne sintressent qu euxmmes, sont hostiles au changement et indiffrents aux besoins de lorganisation. La seule faon pour les dirigeants dobtenir deux un haut niveau de qualit de travail, consiste exercer des contraintes, renforcer la discipline, et profrer des menaces. Cette thorie a pour seul inconvnient dtre trop autoritaire. La thorie Y par contre suppose une gestion humaniste et bienveillante du personnel. Les attitudes de paresseux observes chez les employs peuvent sexpliquer par les expriences vcues prcdemment dans dautres organisations.

Si la direction est prte leur reconnatre les efforts fournis, leur procurer un environnement convenable leur panouissement, le travail devient aussi naturel que le jeu et le repos. Les travailleurs se dirigent et se surveillent deux-mmes pour atteindre les objectifs auxquels ils se sentent pleinement associs. 3.2 - La thorie dElton MAYO Il sagit de la thorie des effets positifs du travail en groupe. Ici les travailleurs se mettent en groupes qui deviennent plus homognes et ont leur propre logique de fonctionnement. La satisfaction au travail et par consquent lvolution de la production est dabord associe la nouvelle forme dorganisation sociale du travail plutt qu lorganisation en elle mme. 4-Revue de littrature La revue de littrature permet dans le cadre de toute recherche de sassurer au pralable de ltat des connaissances acquises sur les problmes identifis .Ainsi cet exercice se fera en prenant pour repres les thmatiques retenues au niveau de la vision globale de rsolution de la problmatique spcifie. Pour ce faire, il sera question dexposer travers ces thmatiques, le point des connaissances lies au problme de la mauvaise condition de travail De nos jours, avec la forte implication des nouvelles technologies dans

les entreprises, les conditions de travail recouvrent, au-del de lergonomie, un contenu plus large et ceci selon les acceptions proposes par certains auteurs. Dans louvrage Gestion des Ressources Humaines : Principes gnraux et cas pratiques de Jean-Pierre CITEAU (1995) au chapitre VIII, plusieurs chercheurs se sont essays au dcryptage de la notion des conditions de travail en entreprise. Ainsi, P. JARDILLIER, considre les conditions de travail comme des facteurs qui reprsentent lensemble des caractristiques internes et externes dans lequel sinscrit le travail. Il en dnombre quatorze (14) quil regroupe en quatre catgories. (Cf. figure en annexe.) De son ct, H. SAVALL toujours dans ce mme ouvrage dfinit les conditions de travail partir dun systme comprenant trois composantes en interaction : -les conditions intrinsques du travail directement lies aux structures et aux processus mis en uvre dans la ralisation dun travail particulier. -les conditions extrinsques du travail associes aux dispositifs statutaires entourant la relation du salari son travail. -lenvironnement global du travail. Pour M. MONTMOLLIN,5 les conditions de travail expriment tout ce qui caractrisent une situation de travail et

qui favorisent ou freinent lactivit des travailleurs. Il distingue alors : _ les conditions physiques, cest dire les outils, les machines, lenvironnement immdiat du poste de travail (le bruit, lclairage, la chaleur, le cadre de travail) ; _ les conditions organisationnelles, notamment les horaires de travail, les cadences, les procdures prescrites ; _ les conditions sociales, en particulier les relations avec la hirarchie, la communication ou les campagnes dinformation, le sentiment dappartenance du personnel lentreprise, limplication du personnel dans les prises de dcision, le dialogue social J. LEPLAT, estime que les conditions de travail rsument lensemble des facteurs, lexclusion des caractristiques individuelles des travailleurs, qui peuvent influencer les conduites au travail. Selon les enseignements du cours Conditions Gnrales du Travail ; ATSS/2008-2009/Cycle I de M. Denis YEHOUENOU, les conditions de travail sont un ensemble de paramtres dordre psychologiques ou physiques qui influent sur la satisfaction trouve quotidiennement cette activit, et qui dans la dure induisent des rpercutions sur la sant physique ou mentale du travailleur. Laction sur les conditions de travail est lune des plus anciennes proccupations de la GRH. Ds les premiers faits constatant que lorganisation du travail constituait un univers dangereux pour lintgrit physique, mentale et morale des

travailleurs, des voix se sont leves pour encourager les pouvoirs publics prendre des mesures appropries et limiter ainsi les risques. Une plthore de textes lgislatifs, que viennent complter de nombreux dispositifs conventionnels, prcisent les obligations des entreprises en faveur des conditions de travail. En France par exemple, la premire loi sur les conditions de travail en entreprise, date de 1898. La lgislation bninoise, quant elle par la loi n98-004 du 27 janvier 1998, portant code du travail en Rpublique du Bnin a prvu en son titre IV, les dispositions prendre par les entreprises en matire de conditions de travail, de sant et scurit au travail, ainsi que des services sociaux des entreprises. Quant aux normes de lO.I.T, elles se distinguent en conventions et en recommandations. Les conventions ont force de loi et sont opposables aux Etats qui les ont ratifies. Par contre les recommandations servent de support quant lapplication des conventions. Elles accompagnent gnralement les conventions, et ne sont pas obligatoires. On peut citer : (cf. annexes) En vue dtoffer notre revue de littrature, nous ferons part des opinions et ides mises par les auteurs et chercheurs prcits notamment par rapport aux problmes relatif la dgradation des conditions physiques et mentales de travail ; son analyse dans une entreprise comme la CODA-BENIN mrite que lon rappelle celles que vivent au quotidien ses agents. Le stress au travail,

la lourde charge mentale mise en uvre pour raliser sans erreurs des oprations dans un dlais rduit et ceci sous la forte pression de certains suprieurs hirarchiques, lexigit des locaux de travail, linsuffisance de certains matriels de travail, sont autant de situations critiques qui se produisent, et qui nous permettent de nous rendre compte trs rapidement de ltat des conditions de travail dans cette institution. Les travailleurs sen plaignent puisque pour eux, mme si lhomme est un ternel insatiable la politique de rmunration nest pas assez convaincante, et la communication ascendante nest pas toujours facile. Pour la plupart des chercheurs, la dgradation des conditions de travail engendre de nombreuses consquences telles que des accidents du travail, les maladies professionnelles et par ricochet une baisse sensible du rendement du travailleur. En effet, selon les recherches effectues par le Docteur Raouf PEREIRA sur la Mdecine du Travail notamment sur laspect Sant au travail et Dveloppement national, le travail effectu dans de mauvaises conditions peut avoir un effet ngatif sur la sant, alors que ltat de sant du travailleur, lui se rpercute sur son travail et sa productivit. La contribution fournie par un travailleur qui exerce son activit dans de bonnes conditions plutt un effet positif sur la productivit, la qualit des produits, la motivation au travail, la satisfaction professionnelle .

Lexercice dune activit professionnelle dans des conditions physiques et mentales inadquates selon les auteurs, ne stimulent pas les travailleurs qui ne sont donc pas panouis. Il se dveloppe alors chez eux un tat psychologique anormal, des penchants pour les absences rptes au service, ce qui engendre une baisse du rendement. Il est alors clair quil existe un lien troit entre la sant des travailleurs et le dveloppement de lentreprise dans laquelle ils exercent. Comme solutions, ils prconisent quau-del des formations lamlioration des conditions de travail au profit des salaris, toute entreprise doit respecter la lgislation prvue en la matire ; c'est--dire lobligation qui incombe tout employeur de mettre en place et de faire fonctionner un CHS (Comit dHygine et de Scurit), ainsi quune reprsentation des salaris travers les dlgus du personnel. Les CHS sont obligatoires dans tous les tablissements et entreprises employant habituellement au moins trente (30) salaris, temporaires et occasionnels compris. Leurs missions portent spcifiquement sur ltude des conditions dhygine et de scurit au travail, lapplication des dispositions lgislatives et rglementaires en la matire, lamlioration des conditions de travail travers des actions concrtes, et surtout la diffusion auprs des travailleurs des informations relatives aux actions entreprises dans le sens de lamlioration des conditions de travail. Ces actions doivent concernes les solutions dans le cadre de : - lorganisation matrielle du travail (charge de travail, cadences,

pnibilits, modalits denrichissement du travail) ; - lenvironnement physique du travail (ambiance sonore, thermique et lumineuse, vibration, ventilation) ; - lamnagement des postes de travailetc. Le CHS doit procder galement des enqutes, soit loccasion de chaque accident ou maladie professionnelle grave constat, soit lorsquune situation de travail prsente un risque grave pour les salaris. Ces rapports doivent donner lieu un rapport qui doit tre transmis lInspecteur du Travail. Pour mener bien leurs missions, les reprsentants du personnel et le CHS doivent collaborer troitement dune part avec les salaris qui les ont lus, et dautre part avec lemployeur. Bon nombre dauteurs pensent que la qualit et la richesse du dialogue social pour les entreprises reprsentent un vritable enjeu non seulement pour les conditions de travail et de vie des salaris mais aussi pour le fonctionnement et la comptitivit de ces entreprises. Mme si un dialogue informel existe au quotidien dans les entreprises du fait de la proximit et de la qualit des relations personnelles entre les autorits de ces entreprises et les salaris, ils considrent quil nen demeure pas moins ncessaire dencourager par tous les moyens linstauration de vritables ngociations entre salaris et employeurs sur tous les aspects de la vie de ces entreprises.

Jean-Pierre CITEAU pense que : le dialogue social, dans une entreprise, dfinit lensemble des rapports individuels et collectifs qui se nouent, lchelon dune organisation propos du travail entre les partenaires sociaux . Le dialogue social pour Estelle MERCIER, et Graldine SCHMIDT dsigne les rapports entre partenaires sociaux des entreprises (reprsentants des salaris/employeurs). Elles permettent de faonner lenvironnement direct de lentreprise, en particulier la gestion des salaris. Le dialogue social contribue de manire dcisive raliser l'objectif de l'OIT qui consiste promouvoir les possibilits pour les hommes comme pour les femmes de prtendre un travail dcent et productif dans un climat de libert, d'quit, de scurit et de dignit humaine. LO.I.T travers le Bureau international du Travail dfinit le dialogue social comme incluant tous les types de ngociation, de consultation ou simplement d'change d'informations entre les reprsentants des employeurs et des travailleurs sur des questions prsentant un intrt commun relatives la politique conomique et sociale de lentreprise. Ces trois notions constituent les activits les plus courantes du dialogue social : >> LA NE GOCIATION La ngociation collective : Elle est une des formes de dialogue social parmi les plus rpandues.

Les parties peuvent engager des ngociations collectives au niveau des entreprises, ou au niveau sectoriel, rgional, national, voire multinational. A La Consultation : Cest un processus exigeant un engagement des parties au moyen d'un change de vues qui, son tour, peut dboucher sur un dialogue plus approfondi. Les organes bipartites peuvent entreprendre des ngociations et conclure des accords. Le Partage de lInformation : Cest l'un des lments les plus fondamentaux et indispensables pour un dialogue social effectif. En soi, il n'implique pas de dbattre vritablement des questions ou d'engager une action, mais il forme nanmoins une partie essentielle des processus par lesquels le dialogue est tabli et les dcisions sont prises. Pour les experts de lOIT, le dialogue social est un meilleur outil de promotion de meilleures conditions de vie et de travail ainsi quune plus grande justice sociale. Cest un instrument, un dispositif pour une meilleure gouvernance dans de nombreux domaines et sa pertinence est non seulement lie au processus de mondialisation mais plus gnralement chaque effort de rendre lconomie plus performante et plus comptitive, et de contribuer une socit plus stable et plus quitable. La

Dclaration de Philadelphie rsume l'attachement de l'OIT la consolidation du dialogue social : La lutte contre le besoin doit tre mene avec une inlassable nergie au sein de chaque nation et par un effort international continu et concert dans lequel les reprsentants des travailleurs et des employeurs, cooprant sur un pied d'galit, participent de libres discussions et des dcisions de caractre dmocratique en vue de promouvoir le bien commun. Dans cet esprit, le BIT distingue des conditions de base ncessaire un meilleur dialogue social. Il sagit : * des organisations de travailleurs et d'employeurs fortes et indpendantes, qui aient la capacit technique et l'accs aux informations pertinentes leur permettant de participer au dialogue social ; * dune volont affirme d'engager le dialogue social de la part de toutes les parties. * le respect des droits fondamentaux que sont la libert syndicale et la ngociation collective (tels que cits dans les conventions n 87 sur la libert syndicale et la protection du droit syndical 1948 ; la Convention n 98 sur le droit d'organisation et de ngociation collective 1949 ; la Convention n135 concernant les reprsentants des travailleurs1971 et la Recommandation n 143 concernant les reprsentants des travailleurs, 1971 de lOIT) * Une reconnaissance rciproque entre chaque reprsentant des

partenaires sociaux. Il est spcifier cet effet que le dialogue social doit sinstaurer entre ses acteurs incontournables savoir les employs et les employeurs travers leurs reprsentants respectifs, c'est--dire les dlgus du personnel, les syndicats, et bien sur les reprsentants du patronat. Les dlgus du personnel ont t institus en France en 1936, et en Afrique francophone par la loi de 1952 portant Code du Travail dans les Territoires dOutre-mer. Linstitution a t reprise par les diffrents codes du travail aprs les indpendances. La loi n98-004 du 27 janvier 1998 portant code du travail en Rpublique du Bnin, prvoit en son chapitre deux(2) du titre trois(III), les dispositions lgales prendre pour la mise en place des dlgus du personnel, leurs attributions et leur protection, dans toute entreprise ou tablissement occupant au moins onze salaris. pionniers et acteurs incontournables du monde du travail, les partenaires sociaux participent travers le dialogue social, lamlioration des conditions de travail. Ils doivent donc tre en perptuelle collaboration. A cet effet, lO.I.T leur reconnat diffrents rles dans le renforcement du dialogue social : _ Les Travailleurs Les travailleurs et leurs organisations jouent un rle primordial en

matire de dialogue social. Avec les autres partenaires sociaux, les employeurs et les gouvernements, les travailleurs traduisent dans les faits les principes constitutionnels de l'OIT qui sont le tripartisme et le dialogue social, en les mettant en application. Or, pour y parvenir, certaines conditions fondamentales doivent tre runies, savoir la libert syndicale et le droit de ngociation collective. Le dialogue social est un lment prcieux destin protger et promouvoir les intrts des travailleurs en introduisant les principes de la dmocratie et de la dignit humaine sur le lieu de travail. Il constitue par ailleurs un instrument qui a fait ses preuves dans la gestion des changements sociaux et conomiques et qui prserve tout la fois le consensus et la stabilit au sein de la socit. Le dialogue social permet aux travailleurs et leurs organisations d'amliorer les conditions de travail et les salaires et ont, dans bien des cas, tendu la porte de la ngociation collective aux questions de protection des travailleurs telles que la scurit et la sant sur le lieu de travail et les systmes de scurit sociale, l'ducation et la formation des travailleurs, et mme la participation des travailleurs la gestion des entreprises. Qu'ils agissent aux plans local, rgional, national ou international, les organisations syndicales et les reprsentants du personnel, sont les principaux intermdiaires grce auxquels les travailleurs participent au dialogue social et sont, de ce fait,

considrs comme des instruments indispensables permettant aux personnes actives d'amliorer leur qualit de vie et de promouvoir le dveloppement quitable et durable de la socit dans son ensemble. _ Les Employeurs Les organisations d'employeurs contribuent activement aider les pays mettre en place les conditions ncessaires pour atteindre leurs objectifs en matire d'emploi et de niveau de vie, dans la mesure o elles traduisent les besoins des entreprises mieux que toute autre institution ou que tout membre qui leur est affili. Elles contribuent renforcer les bons rsultats obtenus par les entreprises en influenant le milieu dans lequel elles exercent leurs activits et en leur fournissant des services permettant d'accrotre leur rendement. Elles amliorent galement lefficacit oprationnelle des entreprises en leur fournissant des informations, des conseils et des outils de formation. En tant que partenaires dans le dialogue social, les organisations demployeurs jouent un rle fondamental dans le renforcement des relations et une meilleure comprhension, qui constituent les bases du Programme pour le Travail dcent de lO.I.T.Limplication du personnel dans les prises de dcision est aussi trs important dans une organisation. Le terme implication du personnel correspond la traduction du concept anglo-saxon commitment. Dune faon gnrale, limplication dcrit les attitudes des salaris vis--vis de leur

entreprise ou de leur travail. Elle peut tre dfinie comme lengagement des personnes dans leur travail ou dans telle ou telle facette de celui-ci . De nos jours, le constat fait par bon nombre de chercheurs, est celui dune tendance laffaiblissement de limplication des salaris lors des prises de dcisions, et plus particulirement lorsque lentreprise est en pleine volution. Si limplication reste avant tout une dcision personnelle, les chercheurs estiment que les dirigeants des entreprises doivent chercher mettre en place les conditions favorables cette implication afin de pouvoir bnficier de ses effets. Ces conditions au nombre de trois peuvent permettre de favoriser limplication des salaris dans lentreprise. Il sagit de : - la cohrence de la politique gnrale de lentreprise et de son projet organisationnel avec les dcisions stratgiques et oprationnelles ; - la rciprocit, cest--dire que le salari doit avoir le sentiment dun juste rapport entre ce quil apporte lentreprise notamment ses ides, ses opinions, et ce que lentreprise lui donne en retour (rmunration, avancement, statut) ; - lappropriation qui correspond au niveau didentification, par le salari, aux valeurs et objectifs de lorganisation. Lapplication de ces conditions a pour consquence de nombreux avantages. Limplication du personnel dans les prises de dcisions doit

permettre dviter les comportements de retrait des salaris qui se traduit par la rduction des efforts, labsentisme, les intentions de quitter lentreprise. Il est aussi possible dattendre de limplication des salaris : - des comportements productifs qui sont le prsentisme, le dsir de rester dans lentreprise, le maintien de leffort au travail, la performance, une attitude thique, responsable et citoyenne au travail ; - le bien-tre des salaris, bien-tre psychologique et physiologique. Les consquences de ces effets se situent au niveau : - de la performance, lide tant que les salaris les plus impliqus dans leur travail sont les plus performants ; - de la rduction des dysfonctionnements sociaux dans la mesure o les salaris impliqus sont gnralement moins absents et plus fidles ; - du comportement des salaris, ces derniers cherchant dvelopper des comportements plus productifs par la formation et le perfectionnement.

CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE Mthode dtude Pour atteindre les objectifs de ltude et vrifier les hypothses de notre recherche, nous avons utilis une mthodologie qui fait ressortir un certain nombre de techniques et mthodes. Collecte des donnes thoriques Plusieurs sources nous ont permis de procder au recueil des informations relatives notre sujet de recherche. Dabord nous avons fait recours aux sources crites travers une recherche documentaire. Cette tape a consist collecter des ouvrages de rfrence, des mmoires, des rapports et articles publis dans diffrents centres de documentation, bibliothques, centres cyberntiques tels que : Centre de documentation de la FLASH, Dpartement de Psychologie et des Sciences de lEducation (DPSE) de lUAC, bibliothque de lENAM, bibliothque de lENEAM, bibliothque de la FSS, bibliothque de lUAC . . .

En ce qui concerne les sources orales, nous avons eu le privilge davoir diriger des entretiens avec le personnel et aussi avons-nous eu la chance de participer la fte du premier mai ou les travailleurs ont prsent leur cahier de charge lemployeur. Tout ceci nous a permis davoir quelques informations sur les conditions de travail des employs. Lensemble des informations recueillies travers les sources crites comme orales nous ont permis de mieux apprhender la problmatique des conditions de travail des employs de la CODA BENIN SA Approche mthodologique Compte tenu des objectifs que nous nous sommes fixs dans la ralisation de notre enqute et aussi du caractre scientifique que nous lui accordons, nous avons opt principalement pour une approche quantitative qui a t prcde dune tude exploratoire. En effet, nous nous sommes premirement inscrit dans une dmarche de dcouverte ; ce qui nous a conduit une tude exploratoire travers des entretiens exploratoires, des observations et des groupes de discussion. Ensuite, la logique de vrification nous a amen lapproche quantitative par le biais dun questionnaire standardis. En quoi a consist lapproche quantitative ? A loppos de lapproche qualitative, lapproche quantitative impose une mthode extensive avec une structuration maximum. Elle est ralise grce un questionnaire prpar et impos aux rpondants. Elle nous a permis la collecte de donnes chiffres. Population dtude La population vise par notre tude est constitue de lensemble des employs de lentreprise soit un effectif total de 97 employ.

Echantillonnage Il consiste cibler un chantillon sur lequel devra porter un test empirique. Un chantillon est un sous- ensemble dune population mre. La population mre (ou population tout court) correspond lensemble de tous les individus dune population qui ont des caractristiques prcises en relation avec les objectifs de ltude selon MAYER, R et QUELLET, F. (1991)1. La technique dchantillonnage que nous avons utilise est

lchantillonnage de commodit encore appel chantillonnage par disponibilit. Cest une technique non- probabiliste qui prend en compte tout le groupe de sujet disponible dans le milieu dtude. Cest un affaiblissement de la technique dchantillonnage dans la mesure o les sujets peuvent ne pas tre reprsentatifs selon Sockeel et Anceaux (2002).2 Prsentation de lchantillon Notre chantillon est constitu de quarante agent permanent(40), cinq agent contractuel (5) et de cinquante deux agent occasionnels (52).Signalons au passage que notre population ainsi prsente est reprsentative des deux sexe proportion de cinq femme et de quatre vingt onze homme. 5- Techniques et outils de recherche 5.1- Techniques de lenqute Comme nous lavions signal prcdemment, nous avons fait prcder notre approche quantitative une tude exploratoire. Par consquent, nous avons fait recours des techniques affrentes aux deux approches.

1 MAYER, R, et QUELLET, F (1991) Mthodologie de recherche pour les intervenants sociaux, Gatan
Morin, Boucherville.
2

5.1.1-Entretien exploratoire Elle a pris en compte les responsables de ladministration et les reprsentant du syndicat des travailleurs rencontrs sur le terrain au cour de notre priode denqute. 5.1.2-Enqute par questionnaire Cette technique nous impose llaboration dun questionnaire. Ce questionnaire est compos de questions prcises permettant de vrifier les hypothses. Cest ltape principale de notre enqute ; elle vient aprs ltude exploratoire. 5.2-Outils de collecte 5.2.1- Guide dentretien exploratoire Il nous a permis de recueillir de nouvelles informations propos de notre sujet. Nous avons pu dcouvrir galement dautres ralits lis aux conditions de travail et au problme de la gestion du personnel au sein de lentreprise, en dehors de celles que nous souponnions, et que nous avons vrifies plus tard laide de notre questionnaire. Bref, il nous a permis de poser des questions lors de la rdaction de notre questionnaire denqute 5.2.2-Questionnaire Le questionnaire est un outil dlaboration et de collecte de donnes chiffres. Il prend la forme dune srie de questions rdiges et prtablies, et poses de faon standardise un chantillon dindividu, de faon tablir des liaisons statistiques destines expliquer leur pratique, conduite ou opinion partir de leur position dans lespace social. Ainsi, nous avons ralis un questionnaire adress aux personnels dans une optique de vrification de nos hypothses.

5.2.3- Enregistreur Il a facilit les entretiens en ce sens quil nous a vit de prendre des notes au cours des entretiens. Ce qui pourrait biaiser les donnes. Les enregistrements sont couts ultrieurement afin dtre transcrits 6-Traitement des donnes Les diffrentes donnes recueillies aprs notre enqute ont fait lobjet dun dpouillement. Elles ont t ensuite regroupes en fonction des objectifs assigns cette tude. Ce travail nous a permis de raliser les tableaux et les graphiques. Nous avons fait recours loutil informatique avec les logiciels Word 2007 et Excel 2007 en ce qui concerne le traitement de nos donnes. Dure de ltude Cette tude sest effectue pendant la priode du 27 avril au 27 mai 2010 dans lenceinte de lentreprise. Limites de la recherche et difficults rencontres La ralisation de cette tude na pas t pour autant facile, car nos propres limites et les difficults de divers ordres se sont prsentes certains niveaux :

Ltude nest pas un cadre dcisionnel. Elle ne fait que des constats et des analyses aprs trois (3) mois de stage. Elle ne prtend pas mettre en doute les comptences des acteurs, mais faire un tat des choses en vue dune comprhension adquate

Difficult dobtention du lieu de stage : ceci na pas t une partie de plaisir du la situation des stagiaires dans les entreprises et socits environnantes.

Les contraintes financires auxquelles il faut faire face pour lbauche et la finition de notre travail dune part et des difficults personnelles et familiales ont considrablement concouru la lenteur de ltude. Il faut noter notre situation de prcarit, sans source de revenu avec le cot lev de la vie actuelle.

La mfiance ou la rticence de certains acteurs face certaines questions malgr linstallation du climat de confiance. Les limites des donnes sont lies dune part, lambigit

de certaines rponses et dautre part, aux marges derreurs lies au traitement des donnes recueillies. Ces limites naffectent cependant pas lanalyse des rsultats. En outre, pour les 97 questionnaires administrs lendroit du personnel, nous avons pu recouvrer 74 soit 76,28%. Dans la deuxime partie de notre tude, nous allons vous prsent le cadre pratique de notre recherche.

DEUXIEME PARTIE :
MILIEU DETUDE, PRESENTATION DES RESULTATS ET DISCUSSION

CHAPITRE III : MILIEU DETUDE : Complexe dagonvy (CODA BENIN SA)

Olagineux

1-Localisation ou situation gographique


Le Complexe Oleagineux dAgonvy (CODA BENIN SA) est situ dans le dpartement du plateau, plus prcisment dans la commune dADJA OUERE 5OO mettre environs de la route inter Etat PORTO-NOVO KETOU dans la ville dIKPINLE. Il est limite au Nord par la commune de ZOGBODOMEY ; au Sud par la route inter Etat, lEST par la ville de POBE et l OUEST par la ville de SAKETE et la commune de BONOU. 2-Historique La CODA-Bnin SA qui reprsente le cadre pratique de notre recherche avait pour dnomination la SHMD (Socit des huileries Moderne du Dahomey). Premire huilerie du Dahomey dalors, elle regroupait en son sein trois (03) autres huileries savoir : huilerie dAgonvy, huilerie de Hinvi et lhuilerie de Houin-Agam. En 1972, la SHMD charge de dnomination pour devenir la SOBEPALH (Socit Bninoise de Palmier Huile). Elle avait sa tte une direction gnrale sise Cotonou qui avait toujours en son sein les huileries dAgonvy, hinvi et de Houin Agam Chemin faisant, en 1981, la SOBEPALN sest

encore vu de nouveau absorb par la SONICOG (Socit Nationale pour lindustrie des corps gras) qui a son tour regroupait les huileries dAHOZOUN de Bohicon, de Gbada et dAdjarra. Elle soccupait aussi des plantations de Palmiers huile jusquen 1977 sous la supervision gnrale de lEtat bninois. Le 1 Juillet 1997, lEtat bninois dcida de sa privation. Celle-ci ft faite pour donner ensuite la CODA-Bnin SA (Complexe Olagineux dAGONVY) qui est rest inchang jusqu nos jours o nous suivons avec beaucoup dintrt notre stage

3-PRESENTATION GENERALE ET FONCTIONNEMENT 3-1 Prsentation Gnrale Situ dans le dpartement du plateau, plus prcisment dans la commune dADJA-OUERE, le Complexe Olagineux dAgonvy SA, (CODA BENIN S.A) est issu du fractionnement et de la privatisation de lex Socit Nationale des Industries des Corps gras (SONICOG). CODA BENIN S.A une capacit de production de 50 000 tonnes par an et pour faire tourner la chaine de production, il faut 200 400 tonnes de rgimes de palme. Lusine produit sa propre nergie lectrique partir de la vapeur produite grce un turbo-alternateur de capacit 500 KWA. La chaine tant continue, le tonnage ncessaire en matires premires doit tre atteint avant le dmarrage de la

production pour viter la rupture de stock, ce quon narrive pas de toute faon viter, car lapprovisionnement en matires premires constitue pour lusine un problme majeur. Ce problme est d au non renouvellement des palmiers de la plantation principale des fournisseurs (UR-CAR) dj trs vieille et aussi aux conflits entre les responsables de lUR-CAR. CODA BENIN S.A contrairement aux autres huileries de la place, ne fait pas le raffinage de lhuile de palme. Cette tape peut toute fois tre assure par les acheteurs trangers. La gestion de CODA BENIN S.A est actuellement confie aux soins bons dun Administrateur Provisoire. Ainsi en a dcid la Cour suprme bninoise. La distribution de lhuile se fait en gros dans des futs de 200 litres ou par des camions citernes. 3.1.1 Prsentation de la chaine de production ici de la production de lhuile de palme produit

Nous parlerons

depuis la rception de la matire premire jusquau

fini. Ainsi, ds larrive lusine des rgimes de palme dans des camions, ceux-ci passent sur le pont bascule. Le tonnage de rgimes livrs lusine par les fournisseurs est pris avec prcision. Aprs cette tape, les rgimes sont dverss sur le quai de dchargement. Ensuite, ces rgimes sont chargs dans des cages perfores qui a laide dun lvateur fourches sont dposes sur des chariots dont huit (08) forment un train introduire dans le strilisateur pour la cuisson des fruits. La dure de cuisson des fruits dpend de leur maturit. Ainsi, la cuisson des

rgimes pourris dure 30 mn, les rgimes dtachs 40 mn et les rgimes verts 50 mn. Aprs ce traitement, les rgimes cuits sont envoys par un systme de treuil lourd lgrappoir o les fruits sont dtachs des rafles par battage des rgimes striliss. Lgrappoir est une cage cylindrique tournante de 2 m environ de diamtre fonctionnant 23 tours par minutes. Les barreaux de la cage sont espacs de manire permettre le passage des fruits et retenir les rafles. Aprs ltape de lgrappage, les rafles sont convoyes par un tapis roulant vers le silo rafles puis laire dincinration o ils sont bruls pour donner la cendre potassique qui est utilise pour la fabrication du savon traditionnel appel koto . Quant aux fruits, ils sont envoys vers le malaxeur o ils sont dabord crass afin de librer leur noix puis rchauffs par la vapeur. Pour que cette opration soit efficace, il faut que lappareil soit toujours plein car cest la pression exerce par la colonne de fruits qui permet aux bras de sexercer. En maintenant lappareil toujours plein, on assure une dure constante du malaxage qui doit tre de 20-40 minutes la temprature de 90-92C. Remarquons quun malaxage pouss nest pas recommand lorsque les fruits sont trop mrs car les fibres se dsagrgent formant ainsi des boues paisses qui gnent la clarification. Les fruits malaxs passent ensuite la presserie o lextraction de lhuile se fait laide de presse vis continu constitue dune cage perfore dans laquelle les vis font

avancer la matire en exerant une pression suffisante pour expulser lhuile par les trous de la cage. A la sortie de lextraction nous avons deux produits :
Un premier produit solide, mlange de fibres et de

noix qui subira un dfibrage.


Un

deuxime

produit

liquide

appel

jus

brute,

mlange deau, de matires solides et dhuile qui ira par la suite la clarification. Le mlange fibres-noix passe par la vis mottoire munie de palette ou il est secou, provoquant ainsi la tombe de noix dans le tambour polisseur pour y subir un polissage avant daller au silo de stockage. Les fibres sont aspires par le cyclone fibre vers la chaufferie o elles sont brules dans la chaudire produisant ainsi de la vapeur 20 bars qui est lnergie utilise par lusine pour son fonctionnement. Quant aux noix elles sont sches par de lair chaud envoy dans le silo noix, ce qui provoque le dcollement de lamande de la coque facilitant ainsi le concassage. Le concassage des noix se fait laide des concasseurs permettant ainsi de casser les coques sans briser les palmistes. Ensuite, les palmistes sont schs dans un silo identique celui des noix. La sparation des coques et des palmistes se fait laide dun systme hydro cyclone. Le jus brut subit dabord un dessablage et un tamisage laide dun tamis brosse rotatif puis il est envoy au pr - dcanteur pour y subir une dcantation statique permettant ainsi, la sparation par sdimentation de lhuile et

de la boue. Ce dernier tant un mlange deau et de matires trangres. Une grande partie de lhuile surnageant est envoye dans le dcanteur continu o elle passe dans le rchauffeur pour y tre porte 120C afin den liminer leau quelle contient. Les vapeurs deaux rsultantes de ce rchauffage et contenues dans lhuile sont vapores lorsque lhuile passe dans le dshydrateur 105C ; lhuile finie qui en sort est convoye dans des tanks de stockage. Le reste de lhuile et de la boue du pr-dcanteur deau est envoy dans un sparateur buse (WESTFALIA Type DA-40-12-016 quip dune sortie dhuile, usage et de boue constitu de 70 bols tubulaires tournants 500 tours par minute) o il est dilu de manire convenable pour favoriser une bonne sparation de lhuile, de leau et de la boue. Pour une bonne sparation, la proportion indique est de 60 % deau, 35% dhuile et 5% de boue.La rotation des bols entraine la sortie de lhuile vers le rchauffeur et le reste des matires trangres est envoy dans le bac florentin o se fait encore une seconde rcupration de lhuile. Cette huile est une huile de seconde qualit. (Document de production de CODA BENIN S.A) - Strilisation Ici, la strilisation prcde lgrappage. Son but est :
Dviter le dveloppement ultrieur de lacidit de lhuile De faciliter le dtachement des fruits de la rafle De prparer la pulpe des fruits aux traitements ultrieurs

De dcoller partiellement les amandes des coques

Les rgimes sont placs dans de la vapeur deau sous pression durant 30 50 minutes mais ceci en fonction de 40 mn et les rgimes ltat des rgimes. Ainsi, pour les rgimes verts cest de 50 mn, les rgimes dj dtachs des rafles pourris 30 min. Il existe des strilisateurs horizontaux o les rgimes sont placs dans des wagonnets (1,5 2 tonnes) qui circulent dans un long cylindre. Les strilisateurs verticaux sont des rcipients cylindriques placs verticalement avec chargement par le haut et vidange par une porte latrale en bas. - Egrappage Cette opration spare les fruits des rafles. Le

dtachement des fruits est obtenu par chocs rpts, les fruits passent travers des barreaux interdisant le passage des rafles. Lgrappoir cage est constitu dune cage cylindrique de grand diamtre, axe Horizontal, anime dun mouvement lent (20 30 tours/min). Les rgimes remontent le long de la paroi intrieure de la cage par frottement sur des cornires inclines longitudinalement. Ils retombent en chute libre, le choc dtache les fruits, les rafles sont vacues. Lefficacit de lappareil dpend des dimensions de la cage, de la vitesse de rotation, des cornires. Ce procd est trs efficace sur les rgimes bien mrs et encore

chauds. Il existe aussi des grappoirs bras batteurs : les rgimes placs dans une cuve en forme dauge sont frapps par des pales tournantes qui dtachent les fruits. Le rglage de ces appareils est difficile, mais ceux-ci conviennent bien pour des petites units (3 tonnes lheure). - Le malaxage Cette opration prpare les fruits lextraction de lhuile. La pulpe est dtache des noix, les cellules olifres sont crases. Les fruits sont galement chauffs pour amliorer lefficacit du procd. Les malaxeurs sont des cuves cylindriques verticales rchauffes par la vapeur circulant dans une double paroi. Le brassage est opr par des bras horizontaux disposs en 3 ou 5 paires sur un axe vertical. Des cornires et des bras fixes lintrieur du cylindre freinent les fruits. Les fruits restent environ 20 40 minutes dans la cuve et sont chauffs 90-92C. - Le pressage ou Pressurage Le pressurage permet dobtenir lhuile de palme brute et les tourteaux - La clarification Lhuile brute issue des appareils dextraction est

constitue dun mlange dhuile, deau, de matires collodales et dimpurets solides.

La sparation de lhuile sopre en deux temps. Lhuile est rapidement spare des autres impurets, puis les boues sont traites pour y retirer le reste dhuile. Le procd utilis par lusine est la dcantation statique continue .Ce procd est pratiqu dans des grands rservoirs cylindriques maintenus une temprature de 85-90 C. Les impurets et les boues descendent et lhuile remonte la surface (en 4 5 heures). Ce processus boueuse. - La finition de lhuile Lhuile sortant de la clarification contient encore de leau et quelques impurets. Il est indispensable de rduire la proportion deau moins de 0,5% pour viter lhydrolyse catalytique qui rduit la dure de stockage de lhuile en favorisant lapparition dacides gras libres. Lhuile doit contenir au maximum 3% dacides gras libres. Pour obtenir une huile trs pure, on peut la chauffer au recuiseur. A 105 C, toute leau est progressivement limine et les dernires impurets en suspension se dposent au fond de la cuve. Trop prolong, ce procd altre les constituants de lhuile. Le schage sous pression rduite ncessite un appareillage important. Le schage lair chaud (chute de lhuile chaude dans un courant dair chaud) limine bien leau restante mais pas les impurets. est combin par un traitement centrifugeuse-

- Le conditionnement de lhuile

Lhuile sche est stocke dans des tanks situs lextrieur de la chaine de production. Lusine dispose de trois tanks de stockage. - Dfibrage du tourteau Le tourteau sortant des presses est un mlange de noix et de fibres humides contenant encore un peu dhuile. On utilise des dfibreurs pour sparer les noix des fibres. - Conditionnement des noix Pour faciliter le concassage des noix, il faut descendre le taux dhumidit des noix entre 10 et 12% afin de dcoller lamande de la coque. On peut procder par schage au soleil. Dans le cas des grandes usines, par silos chauffants ventilation force. *Les sections parallles la production Ces diffrentes sections fonctionnent dpendamment de la chaine de production. Il sagit de : la station dpuration de leau de forage, la chaufferie, la centrale lectrique, latelier de maintenance mcanique, linfirmerie, la station de traitement des eaux uses (bac florentin). *La station dpuration de leau de forage Leau utilise pour la production provient dun forage. Ainsi, cette eau est traite pour quilibrer sa concentration en diffrents ions qui pourraient fortes doses influer sur la qualit de lhuile.

*La chaufferie Cette unit est trs importante car cest elle qui alimente lusine en vapeur surchauffe. La vapeur tant utilise pour striliser les rgimes et pour produire lnergie lectrique grce au turbo-alternateur. La chaufferie est alimente rgulirement en fibres issues du dfibrage des noix. *La centrale lectrique Elle est spcialise dans la production de lnergie lectrique. Lusine alimente sa centrale lectrique en vapeur produite par la chaufferie qui transforme la vapeur surchauffe en courant lectrique grce un turbo-alternateur. En cas de non production de vapeur, la kernellerie tourne grce un groupe lectrogne de 500 KWA. Ainsi lusine fonctionne indpendamment de la SBEE et de la SONEB. *L atelier de maintenance mcanique A ce niveau se fait la rparation, lentretien et le suivi des quipements industriels et matriels roulants. *L infirmerie Elle a un rle prventif et curatif de par ses sances

dinformations, de sensibilisations et dassistance mdicales aux travailleurs en cas daccidents de travail ou de maladies. * Le bac Florentin

Ici se fait une rcupration de lhuile stant chappe du sparateur. Puis leau restante est envoye dans des caniveaux situs lextrieur de lusine dans lesquels les femmes mnagres viennent prlever la boue et la mlanger avec les tourteaux de noix de palme pour faire ainsi, du combustible traditionnel. 3.2-FONCTIONNEMENT DE LA SOCIETE La CODA BENIN S.A est actuellement sous administration provisoire dirig par lAdministrateur provisoire, M. Blaise ATIHOU.
-

La Direction de lUsine est actuellement dirige par M. Fabien LALI-CHACHA qui soccupe de toutes les activits menes au sein de lUsine

Le Service Financier et Comptable Le Service Administratif Le Service Collecte Le Service Production Le Service Maintenance Le Service Approvisionnement Le Service Approvisionnement Le Service Commercial Le Service Budget

Lusine a un effectif de 40 agents permanents, 5 agents contractuels et de 33 100 agents occasionnels selon la priode (faible forte production). Organigramme de la socit CODA BENIN S.A (Cf annexe)

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