LEADERSHIP

Conceptul de leadership Despre arta conducerii putem gasi referine importante nc la filosofii Greciei Antice. Platon vorbete, probabil, pentru prima dat n "Dialogurile" sale despre ceea ce nelegem, astzi, prin noiunea de leadership. Ducnd mai departe tradiia nelepciunii socratice, ntemeietorul Republicii arat c virtutea este puterea de a conduce oamenii, ns nu oricum , ci bine. n plus, filosoful grec meniona c omul conduce bine numai cnd le are pe acestea doua: prerea adevarat i tiina. Avnd a cest punct de plecare n explicarea noiunii de leadership, putem arta ca de-a lungul timpului, cercetarea tiinific a conducerii structurilor organizate a avut parte de numeroase dezbateri privind leadership-ul. Leadership-ul este un subiect foarte popular n comportamentul organizaional deoarece are un rol important n performana grupurilor i a organizaiilor. Exist o multitudine deabordri ale leadership-ului i multe interpretri ale nelesului su. Intuitiv toat lumea nelege c leadership-ul nseamn a conduce oamenii i a nfluena ceea ce fac acetia sau a -i determina pe alii s te urmeze. Leadership-ul ar putea fi un atribut al poziiei ierarhice sau ar putea proveni din inteligen sau cunotine. Poate fi interpretat ca o funcie a personalitii sau ca o component comportamental. Cifra studiilor asupra leadership-ului depete cateva mii si fiecare perioad de cercetare a euat n a produce o nelegere integrat a leadership-ului1. Leadership-ul a aprut n secolul al XIX-lea ca urmare a revoluiei industriale i s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizri relevante aparin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt i Ralph White din perioada anilor 1938 - 1952. Experimentele lor au ncercat s evidenieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic i laissez -faire n cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori aduli. Pe baza acestor experimente, n care se urmreau anumii indicatori de personalitate, performan, nivel de agresivitate, organizare, ei au observat c exist avantaje i dezavantaje difereniate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate n timpul celui de-al II-lea Rzboi Mondial pe diverse eantioane ale armatei americane n ncercarea de a identifica principalele trsturi ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost c ascendentul este dat de inteligen, iniiativ i ncredere n sine. Exist foarte multe studii despre leadership. Acestea pot fi clasificate n urmtoarele categorii: caracteriale, comportamentale, contingente i transformaionale. Primele teorii susineau c sursa primar a eficienei n leadership se gsea n caracteristicile personal e ale liderilor. Cu toate astea, doar caracteristicile personale nu pot explica eficiena n leadership. Prin urmare, cercetrile ulterioare s -au concentrat pe aciunile particulare ale liderului n interaciune cu angajatul. Aceste teorii caracteriale n leadership au cutat s explice relaia dintre ceea ce a fcut liderul i reacia angajailor, att din punct de vedere emoional ct i comportamental. Dei, doar caracterul, nu poate fi socotit ca leadership n situaii diferite. Aa c, teoriile contingente despre leadership au studiat stilul de leadership n diferite mprejurri. Liderii tranzacionali, precum cei identificai n teoriile contingente, clarific angajailor rolul i cerinele sarcinilor. Chiar i aa, ntmplarea nu poate fi rspunztoare pentru inspiraia i inovaia de care liderii au nevoie pentru a fi competitivi astzi, pe piaa global. Cele mai recente studii transformaionale demonstreaz c liderii carismatici i vizionari sunt capabili s inspire discipolii, s depeasc interesele personale pentru binele organizaiei.

Ralph M. Stogdill - Handbook of Leadership: A Survey of the Literature (New York: Free Press, 1974)

Page | 1

Definirea leadership-ului Termenul leadership este polisemantic, i nu poate fi tradus n limba romn printr -un singur cuvnt care s exprime adevratele lui semnificaii. Dicionarele romneti l traduc prin: a) conducere, comand; efie; comandament2; b) direcie, conducere; conduit3; c) conducere4. De asemenea, n unele lucrri traduse din limba englez, termenul leadership este tradus prin: a) conducere5; b) abilitatea de a conduce6; c) tiina conducerii7; d) capacitatea i/sau actul de a conduce. Exist multe interpretri ale leadership-ului. Definiia tradiional spune c: leadership-ul este influena interpersonal ndreptat ctre atingerea unui obiectiv sau a unor obiective. Esenialmente, definiia tradiional a leadership-ului spune c un lider influeneaz mai mult de o persoan ctre atingerea unui obiectiv. 1. n cartea The Frontiers of Management (1986), Peter Drucker precizeaz ca leadership-ul nseamn a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a crete performana lor la un standard mai nalt, a construi personalitatea lor peste limitele normale. 2. Anita Roddick, femeie de afaceri britanic i fondatoare a The Body Shop spune ca leadership -ul nseamn a crea o viziune la care alii s aspire i a-i energiza pentru a munci pentru a ndeplini aceast viziune. 3. Ordway Tead definete leadership-ul drept arta de a influena oamenii pentru a -i determina s participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung sa-l considere dezirabil (The Art Of Leadership, 1935) 4. G. A. Cole, n Managementul personalului (1997) definete sugestiv leadership -ul ca proces dinamic de grup, prin care o persoan reuete s-i determine, prin influen, pe ceilali membri ai rupului s se angajeze de bunvoie n realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp i ntr-un context organizaional particular. 5. Prin leadership se nelege capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane s conlucreze cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri.8 Leadership-ul poate fi neles ca un atribut al unei poziii ierarhice n organizaie, o caracteristic a unei persoane, un proces de mobilizare i antrenare a personalului ntr-o anumit direcie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. O sinteza realizat de Andrew J. DuBrin (1995) prezint cele mai reprezentative definiii ale leadership-ului, dupa cum urmeaz: influena interpersonal bazat pe comunicarea direct, sincer pentru realizarea obiectivelor; arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;

principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaza organizaia pentru a -i duce la bun sfrit misiunea;

2 3

***Dicionar englez-romn, Bucureti, Editura Academiei, 1974, p. 421 ***Dicionar englez-romn, Sibiu, Editura Thansib, 1994, p. 300 4 Banta,A, Dicionar englez-romn, Bucureti, Editura Teora, 1996, p. 232 5 Certo, S, C, Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002; Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Bucureti, editura Nemira, 1998, p. 68; 6 Harper Collins Publishers, The Collins English Dictionary, 1998
7

Maxwell, J, C, Cele 21 de legi supreme ale liderului, Bucureti, Editura AMALTEA, 2002, p. 48 8 Pu, V.A., Comunicare i resurse umane, Ed. Polirom, Iai, 2006 8 Pu, V.A., Comunicare i resurse umane, Ed. Polirom, Iai, 2006

Page | 2

abilitatea de a inspira ncredere i susinere printre oameni, aciuni necesare pentru ndeplinirea scopurilor.9 Leadership-ul este o relaie dinamic, bazat pe influen mutual i eluri comune, ntre lideri i colaboratori, n care ambele pri ating niveluri ridicate de motivaie i dezvoltare moral, n timp ce produc schimbare real, deliberat10. Leadership-ul este ceva mai mult dect autoritate sau putere. El presupune un anumit nivel de susinere voluntar din partea membrilor grupului. Liderii nu conduc simplu, prin directive, ci prin persuasiune, motivare i mputernicire, identific i ctig implicarea pentru o viziune stimulatoare sau provocatoare. Deasemenea, liderii nu gestioneaz doar performanele individuale, ci i performanele grupului; iar ca mode de exercitare a autoritii, liderii creeaz un context organizaional a decvat. Rolul i importana leadership-ului Dup Levine, liderii trebuie s se concentreze pentru a face ca oamenii i organizaiile s progreseze prin creterea competitivitii i cooperrii dintre echipe, respectiv a performanei organizaiei. Lider ii vor crea un mediu care ncurajeaz dezvoltarea abilitilor, nvarea i deschiderea la nou astfel nct cei din echip s participe la procesul de transformare a resurselor. Leadership-ul este legat de motivaie, comportament interpersonal i procesul de comunicare. El este important n ncercrile de a reduce insatisfacia angajailor. Un leadership bun implic i procesul de delegare a sarcinilor. Leadership-ul nu este limitat la un comportament al liderului care determin un comportament al celor care l urmeaz. Leadershipul este un proces dinamic, unde relaia dintre lider i membrii grupului este reciproc i influeneaz performana la nivel individual ct i organizaional. Un leadership bun n organizaie ajut la dezvoltarea muncii n echip i la integrarea obiectivelor individuale cu cele ale grupului. De asemenea ajut motivaia intrinsec prin accentuarea importanei muncii pe care oamenii o realizeaz. Natura n permanent schimbare a muncii n organizaii, inclus iv structurile aplatizate i cutarea permanent a utilizrii eficiente a resurselor umane au crescut importana leadership-ului. Natura managementului se ndeprteaz de ideea de a obine rezultate printr un control strns i se ndreapt spre un mediu unde coaching-ul, sprijinul i delegarea prevaleaz. Hooper i Potter accentueaz importana liderilor n vremuri de incertitudine i schimbri profunde i afirm c liderii buni sunt sensibili la impactul pe care schimbarea l are asupra oamenilor. Liderii performani reuesc s schimbe percepia oamenilor asupra schimbrii i s o transforme dintr -o ameninare ntr-o schimbare interesant.11 Pornind de la definiie putem stabili cteva elemente care arat importana leadership -ului. Un lider: - face ca lucrurile s fie realizate prin oameni; - creeaz mijloace eficiente de comunicare; - soluioneaz conflictele; - creeaz o direcie pentru organizaie, divizie, departament; - organizeaz resursele; - ia decizii informate i eficiente; - obine performana optim de la cei care realizeaz munca; - asigur dezvoltarea continu i perfecionarea oamenilor; - monitorizeaz i evalueaz munca i pe cei care sunt implicai n munc; - ia msuri de remediere atunci cnd este necesar; - armonizeaz abilitile celor care sunt implicai n realizarea muncii cu natura muncii

DuBrin, A. J., Leadership. Research Findings Practice, and Skills, Houghton Mifflin, 1995 Freiberg, K i Freiberg, J, Southwest Airlines' Crazy Recipe for Business and Personal Success, Bard Press, 1996, p. 298 Hooper, A. i Potter, J. - Take it from the TOP, People Management, 1999, p.

10 11

Page | 3

n sine; - caut posibiliti de dezvoltare n ceea ce privete mediul de munc i ofer oportuniti de dezvoltare pentru oamenii din organizaie, departament sau divizie; - motiveaz i ncurajeaz, promoveaz relaii de munc armonioase, pozitive i productive. Funciile leadership-ului

n cartea sa Inteligena emoional n leadeship, Daniel Goleman spune ca liderii adevrai ne impresioneaz. Ne trezesc pasiuni i stimuleaz tot ce e mai bun n noi. 1. Una dintre funciile conducerii const n coordonarea aciunilor indivizilor i grupurilor, astfel nct fiecare angajat s tie ce trebuie s fac exact. 2. Conducerea are i rolul de a asigura stabilitatea ntr-un mediu turbulent, prin acomodarea rapid a organizaiei sau a grupului. 3. ntr-un mediu ncremenit ns, funcia conducerii se modific, ea urmrind s provoace schimbarea, printr-o variabilitate intern capabil s perceap alternative de aciune. 4. O alt funcie a conducerii este s asigure o for de munc stabila, ea acionnd ca tampon ntre pri ale organizaiei aflate n conflict. 5. Responsabilitatea major a liderilor este de a lua decizii strategice, de a formula politici organizaionale i de a amortiza efectele mediului. 6. La niveluri organizaionale intermediare, comportamentul organizaional are ca obiect principal completarea golurilor din structurile formale existente, extensia sau dezvoltarea structurilor existente. 7. La nivel primar, funcia conducerii const n administrarea structurilor formale existente. 12 O alt a clasificare a funciilor grupului este dupa cum urmeaz: - activarea interaciunii grupului, evideniat ca stimul de grup, mai ales cnd acesta este nou constituit; - meninerea unei interaciuni eficiente, continuarea celei de mai sus, implicnd concentrarea aciunii grupului pe obiectivele propuse i realizarea de ctre lider a echilibrului participrii membrilor grupului la sarcina de lucru; - asigurarea satisfaciei membrilor grupului ca urmare a participrii, fiecare s fie stimulat pentru a obine satisfacii maxime la realizarea sarcinii; - managementul conflictelor, unde apare necesitatea cunoaterii de ctre lider a momentelor unde intervenia sa este necesar sau inoportun n rezolvarea unor conflicte din grup ; - construcia grupului i asigurarea coeziunii, liderul trebuind s cunoasc modul de participare diferit, cantitativ sau calitativ, din partea membrilor, n funcie de personalitatea fiecruia; -ncurajarea grupului n direcia perfecionrii proprii, pentru mbuntirea performanelor individuale i a celor de grup.13

12 13

Chiric, Sofia, Inteligena organizaiilor: rutinele i managementul gndirii colective, Ed. Presa Universitar Clujean, 2003, p. 53 Pu, V.A, op. cit., p. 26

Page | 4

Raport de cerecetare

Pentru efectuarea acestui raport am luat interviu unei persoane care se afl n fruntea unei organizaii din sectorul non-profit. Am ales aceast organizaie deoarece, n ara noastr orraganizaiile non-guvernamentale am luat amploare doar n ultimul deceniu. Organizaia n fruntea creia se afl persoana intervievat este Fundaia Alturi de Voi Romnia, fundaie pe care o coordoneaz i creia i asigur managementul, adic tot ce nseamn proiectele derulate de fundaie. Fundatia Alturi de Voi Romnia este o organizaie neguvernamentala, nfiinat n februarie 2002 de ctre Holt International Childrens Service USA, a crei misiune este incluziunea persoanelor seropozitive HIV i din alte grupuri vulnerabile. Fundaia Alturi de Voi este o organizaie non-profit, fr afiliere religioas, fr afiliere politic, sunt nite oameni profesioniti care cred foarte mult n ceea ce vor s fac i n misiunea organizaiei, i anume ncadrarea n munc i integrarea social a persoanelor cu dizabiliti i a grupurilor vulnerabile. Fundaia Alturi de Voi este, printre singurele ONG-uri de dimensiuni foarte mari, avem n prezent 92 de angajai, dintre care 35 de persoane cu dizabiliti. Organizaia are sediul naional n Iai i filiale n Constana i Trgu Mure. Suntem o organizaie romneasc, dezvoltat aici, n comunitate i suntem mndri de lucrul acesta. Organizaia este condus de Consiliul Director, format din 3 membrii, preedintele Consiliului Director, persoana intervievat, un membru expert internaional i un membru reprezentant al persoanelor seropozitive HIV. Timp de peste 10 ani, Fundaia Aproape de Voi Romnia a derulat peste 40 de proiecte/programe, din care unul continu i n prezent, cu finanarea unor organisme internaionale, autoriti locale i din fonduri proprii. Programele fundaiei derulate la nivel local, regional i naional, ct i la nivel transfrontalier /transnaional, sunt n domeniul social, un accent deosebit fiind pus n ultima perioada pe dezvoltarea de structuri de economie social, n scopul incluziunii persoanelor cu dizabiliti. De asemenea, organizaia ofer i un pachet de servicii directe pentru persoanele infectate cu HIV ( i ele persoane cu dizabiliti). n paralel, a fost dezvoltat i componenta de lobby si advocacy pentru susinerea sectorului ONG, promovarea i aprarea drepturilor beneficiarilor direci persoanele cu dizabiliti inclusiv HIV/SIDA i o componenta de asisten pentru dezvoltare acordat ONG-urilor din R. Moldova, Ucraina si Nigeria. Urmare a profesionalismului cu care i desfoar activitatea, Fundaia Aproape de Voi Romnia a primit certificarea ISO 9001- management al calitii, ISO 14001 management de mediu, SR OHSAS standard privind sistemul de management al santii i securitii ocupaionale i SR ISO/CEI 27001 sistem de management al securitii informatiei. Fundaia Aproape de Voi Romania este prima organizaie din tara care a nfiinat 3 uniti protejate sub sigla Util Deco n care a creat locuri de munc pentru persoane seropozitive HIV. n cadrul Util Deco funcioneaz un centru de multiplicare, ateliere specializate pe legtorie manuala, art mesteugreasc i pictur, confecionare lumnri, servicii de arhivare i depozitare documente, personalizare, croitorie (echipamente de lucru i de protecie, lenjerii de pat i fee de mas pentru hoteluri/pensiuni, .a.), organizare de evenimente (conferine, traininguri, etc), servicii de distributie de produse (birotic, papetarie, produse de curenie i ntretinere, echipamente de protecie, materiale

Page | 5

promoionale). n cadrul Util Deco au fost create 35 de locuri de munca pentru persoane cu dizabilit i, n special tineri, inclusiv unii care vin din sistemul de protec ie a copilului. Fundaia Aproape de Voi Romnia este unul din promotorii conceptului de economie sociala la nivel national, detinand Centrul National de Economie Sociala la Iasi si alte centre de resurse in domeniu, in Constanta si Tg. Mures, si un centru de resurse on-line www.ropes.ro (produs realizat in economia sociala din Romania). Fundatia a organizat in premiera Targul National al Unitatilor Protejate, ajuns la a 3 editie, si 5 cursuri de formare in domeniul economiei sociale cu 125 de participanti din tara. Fundaia Aproape de Voi Romnia a publicat prima editie a Catalogului Unitatilor Protejate din Romainia (distribuit primelor 1000 de companii mari din tara, ca numar de angajati), a organizat vizite de studiu la propriile unitati protejate facilitaind cunoasterea activitatii sale unui numar de peste 1000 de persoane din tara si strainatate, a dezvoltat site-ul www.unitatiprotejate.ro ca resursa de promovare si initiere de licitatii de produse si servicii de la unitati protejate, a creat platforma europeana www.socialeconomyeurope.eu ca punct de intalnire a unitatilor protejate din UE si a extins economia sociala in R. Moldova prin infintarea primelor doua ateliere protejate IT si legatorie, dupa atelierele similare de la ADV. Pe lainga aceasta, ADV Romainia a dezvoltat in urma cu 4 ani prima resursa online cu locuri de munca pentru persoane cu dizabilitati www.jobdirect.ro. Alte servicii oferite de Fundaia Aproape de Voi Romnia: Servicii directe asistenta psiho-sociala; asistenta juridica; integrare socio-profesionala; dezvoltarea de abilitati de viata independenta (in cadrul Clubului Tinerilor); Servicii de prevenire a transmiterii infeciei cu HIV in comunitate; Servicii de promovare si aparare a drepturilor persoanelor cu dizabilitati, inclusiv ale celor infectate cu HIV; Lobby si advocacy in domeniu; Servicii de dezvoltare profesionala cursuri de formare, simpozioane, scoli de vara, conferinte, dezbateri, tairguri ale unitatilor protejate din Romainia s.a..

Activitatea sa a fost recunoscuta si apreciata atat la nivel local cat si national, Fundaia Aproape de Voi Romnia primind peste 23 de premii pe parcursul timpului. Peste 360 de institutii din tara si nu numai (autoritati publice si centrale, ONG-uri, mass-media, companii s.a.) au fost sau sunt parteneri in actiuni/proiecte si programe derulate de fundatie.

Background-ul profesional al liderului intervievat: A terminat facultatea n anul 1997, apoi s-a angajat la Directia pentru Protectia Copilului, fiind inspector. Apoi s-a gandit s plece n sistemul non-guvernamental iar n 1999 s-a angajat la Holt International Childrens Services urmnd ca n 2002 s se nfiineze Fundaia Aproape de Voi unde a preluat rolul de director executiv pn in ziua de azi.

Page | 6

Rezumatul interviului: ntrebare: V invit s facei o introducere, o relatare pe scurt, a activitii dumneavoastr i a proiectelor n care suntei implicat! Rspuns: n primul rnd sunt implicat n Fundaia Alturi de Voi Romnia (ADV), pe care o coordonez i creia i asigur managementul, deci tot ce nseamn proiectele pe care le derulm noi. n al doilea rnd sunt implicat n partea asta de lobby i advocacy la nivel naional n ceea ce privete domeniul economiei sociale, al incluziunii sociale, domeniul sntii, n special problematica HIV/SIDA, domeniul asistenei internaionale pentru cooperare i dezvoltare. Avem programe i n Republica Moldova, Nigeria unde asiguram asisten tehnic pentru dezvoltare contra cost i suntem interesai de extindere i n Ucraina. Referitor la ADV i la implicarea mea n ADV, Fundaia Alturi de Voi este o organizaie non -profit, fr afiliere religioas, fr afiliere politic, sunt nite oameni profesioniti care cred foarte mult n ceea ce vor s fac i n misiunea organizaiei, i anume ncadrarea n munc i integrarea social a persoanelor cu dizabiliti i a grupurilor vulnerabile. ADV este cred, printre singurele ONG-uri de dimensiuni foarte mari, avem n prezent 92 de angajai, dintre care 35 de persoane cu dizabiliti. Organizaia are sediul naional n Iai i filiale n Constana i Trgu Mure. Suntem o organizaie romneasc, dezvoltat aici, n comunitate i suntem mndri de lucrul acesta. ntrebare: Ce anume v-a determinat sa v orientai spre acest domeniu? Rspuns: M-am orientat spre acest domeniu prin natura meseriei, eu sunt asistent social, am terminat Asisten Social i am lucrat mai nti n sistemul de stat n Direcia pentru Protecia Copilului n Vaslui i n Iai. Mi-am dorit ntotdeauna s fac ceva mai mult dar din pcate, sistemul bugetar nu permite acest lucru i atunci mi-am spus c trebuie s plec neaprat n sectorul non-profit. Aa am ajuns s lucrez n cadrul unei organizaii din Statele Unite, care avea contracte n Romnia, Holt International. Cnd ei au terminat finanarea n Romnia au decis s nfiineze dou organizaii non-guvernamentale, una dintre ele fiind ADV Romnia. Atunci m-au propus pentru poziia de director a acestei organizaii. M -am trezit cu o organizaie n brae i m ntrebam oare ce voi face ca s mearg lucrurile? Am pornit n 5 oameni, cu un buget de 20.000 de dolari, care se finaliza cam n ase luni, n august am nceput, iar n decembrie era sacul gol. Mi-am propus s demonstrez c este o organizaie care poate s mearg. Am reuit, am aplicat pentru foarte multe proiecte. Am reuit s obinem finanare de la UNICEF, am lucrat cu foarte muli donatori, Fondul Global, proiecte europene i acum implementm proiecte structurale. Aa am ajuns n 10 ani i jumtate s lucrm cu 92 de angajai, cu 3 centre i cu un buget anual din care gestionm peste 2 milioane de euro i am adus n comunitate aproape 8 milioane de euro prin programele pe care le-am fcut. Deci, se poate, dar asta nseamn foarte mult munc, perseveren i viziune, s tii foarte clar unde vrei sa ajungi ce vrei s faci i cu cine, pentru c de unul singur nu reueti. Eu am nite oameni extraordinari angajai n organizaie, foarte bine pregtii, dedicai i pentru care a face orice.

Page | 7

ntrebare: Din punctul dumneavoastr de vedere, care credei c sunt cele mai importante caliti ale unui lider? Rspuns: Coloan vertebral, s nu faci compromisuri i s cldeti imaginea de om de cuvnt, care n momentul n care a spus ceva face acel lucru sau dac a facut ceva, spune exact ce a fcut. De asemenea, este foarte important ca oamenii s aib ncredere n tine necondiionat, practic s le ctigi ncrederea, pentru c altfel nu poi merge mai departe. Trebuie s fii un lider, ca oamenii s te urmeze necondiionat pentru c succesul tu se datoreaz lor, prin faptul c te urmeaz n planurile tale, n viziunea ta. Viziunea este foarte important, trebuie s tii ce vrei, unde vrei i cum vrei s ajungi acolo i s tii s i atragi resurse pentru lucrul acesta pentru c nu poi face nimic de unul singur. Trebuie s tii s valorizezi corect oamenii din jurul tu i s le apreciezi munca la justa valoare. Nu trebuie s i bai joc de ei, trebuie s le creezi un mediu de lucru friendly, n aa fel nct s se simt bine, pentru c oamenii i petrec cea mai mare parte a timpului la munc. Este important s lucrez e ntr-un mediu de lucru prietenos, astfel nct s nu se uite la ceas i s se gndeasc cnd se termin programul s plece mai repede. ntrebare: Ct de greu este pentru un ONG s reueasc n Romnia? Care sunt dificultile cu care se confrunt organizaiile n societatea noastr? Rspuns: Este greu n prezent pentru c, din pcate, sectorul ONG, o dat cu intrarea n UE a pierdut foarte muli dintre donatorii clasici, cei care finanau organizaiile. M refer aici la companii, alte fundaii internaionale, care nu aveau attea proceduri foarte riguroase cum au proiectele europene i aveai libertatea de a fi mai creativ pe aceste proiecte. Din pcate, aceti donatori s-au retras. Au aprut fondurile structurale, care sunt foarte riguroase i foarte birocratice. S-au creat nite instrumente foarte bune, au venit cu know- how, pe care l-au adus din strintate, l-au adaptat i implementat n Romnia, dar din pcate, statul nu sprijin aceste servicii, dect foarte puin. n acest caz, toate aceste b eneficii se pierd, iar n timp noi vom avea nevoie de ele i va trebui s reinventm roata, pentru c se pierd specialitii care au fost pregtii n acest domeniu, se pierde capacitatea organizaional i ncrederea beneficiarilor n accesarea serviciilor. ntrebare: Care a fost cea mai mare provocare pentru dvs? Rspuns: Cea mai mare provocare o reprezint implementarea fondurilor structurale. Avem nevoie de banii acetia s susinem ceea ce am dezvoltat pentru c momentan, cele trei uniti protejate pe care le are fundaia, nu sunt dezvoltate la capacitatea la care s se poat autosusine. Au nevoie de aceast subvenionare pe care o ofer un proiect, practic subvenioneaz diferena de capacitate de munc. De aceea am aplicat pentru aceste proiecte structurale, tocmai s dezvoltm capacitatea acestor uniti protejate, dar este o foarte mare provocare pentru c noi n prezent susinem implementarea proiectului cu ajutorul unitilor protejate, deci este un paradox. n loc s reinvestim banii pe care i obinem din activitile unitilor

Page | 8

protejate, noi am ajuns s mprumutm proiectul i fr dobnd, ceea ce nu este corect, plus c pltim i penaliti la stat i la furnizori. ntrebare: Cum ai vedea organizaia dumneavoastr n viitor? Rspuns: Eu vd ADV-ul ca un lider pe piaa economiei sociale i a dori ca veniturile ADV -ului s provin, cel puin 80%, din economie social i 20 % din proiecte. S nclin balana n partea cealalt. Acum este invers. mi doresc acest lucru pentru c aceste proiecte sunt foarte periculoase, te pot falimenta foarte uor, sunt foarte birocratice i nu i dau libertatea s fii creativ, s i adaptezi proiectul dup nevoi. Asta mi doresc foarte mult, aceast independen a organizaiilor, fa de veniturile din proiecte i sper s reuim! ntrebare: Ce le-ati recomanda tinerilor, absolvenilor de facultate care ar dori s urmeze o carier n acest sector? Rspuns: S fac voluntariat, pentru ca asta le pune baza experieei pe care din ce n ce mai puini angajatori i rezerv timpul i resursele pentru a investi n oameni. De asemenea, s ncerce s fie ancorai n realitate. Din pcate, tinerii au ateptri nerealiste n raport cu un loc de munc, n raport cu salarizarea comparativ cu obligatiile i responsabilitile pe care le presupune postul respectiv. Trebuie s ncerce s neleag i s fac acest joc de rol de a se pune n locul angajatorului. Ateptrile nerealiste duc la dezamgiri, frustrri i atunci schimbi locuri de munc, nu ii mai gaseti stabilitatea i tot aa.

n concluzie, pentru a deveni un bun lider e nevoie de mult munc, de experien i mai ales e nevoie de caliti de lider. Un lider face ca lucrurile s fie realizate prin oameni, creeaz mijloace eficiente de comunicare, soluioneaz conflictele, creeaz o direcie pentru organizaie, divizie, departament, organizeaz resursele, ia decizii informate i eficiente, obine performana optim de la cei care realizeaz munca, asigur dezvoltarea continu i perfecionarea oamenilor, armonizeaz abilitile celor care sunt implicai n realizarea muncii cu natura muncii n sine, caut posibiliti de dezvoltare n ceea ce privete mediul de munc i ofer oportuniti de dezvoltare pentru oamenii din organizaie, departament sau divizie, motiveaz i ncurajeaz, promoveaz relaii de munc armonioase, pozitive i productive. n urma interviului efectuat, sunt de prere c persoana intervievat are toate calitile de lider, se comport exact cum ar trebui s o fac un adevrat lider.

Page | 9