Vous êtes sur la page 1sur 6

Le diagnostic externe Analyse de lenvironnement de lentreprise

On ne peut concevoir lentreprise comme une entit isole du milieu dans lequel elle agit. Lentreprise doit surveiller en permanence son environnement car, dune part, elle sintgre dans cet environnement et, dautre part, elle agit sur ce mme environnement. Lentreprise peut tre influence par son environnement de manire positive (opportunits environnementales) ou de manire ngative (contraintes environnementales). Lentreprise doit surveiller de manire permanence lvolution des marchs, lvolution de la concurrence et des technologies. Il sagit galement didentifier les risques de cassures technologiques (apparition d innovations majeures) ou structurelles (nouveaux lobbies, nouvelle rglementation, influence grandissante des organisations de consommateurs, etc). Cette surveillance (ou veille) se fait laide des SIM (Systmes dInformation Marketing) aliments en donnes provenant des forces de vente, des distributeurs, ou des organismes professionnels. Il sagit didentifier tout dabord lensemble des variables dvolution et dlaborer ensuite le cadre des actions ncessaires pour profiter des opportunits environnementales ou pour rduire dventuelles contraintes imposes de lextrieur. Nous dcrirons donc ici les composantes de cet environnement puis insisterons sur ses interactions avec lentreprise. I La surveillance permanente de lenvironnement Comme il a t dit en introduction, lentreprise ne peut tre conue comme une entit isole. Le rle de lenvironnement est donc dterminant dans lactivit de lentreprise et ceci dans la mesure o il en conditionne la stratgie donc le dveloppement et parfois mme la survie. A Approche globale des composantes de lenvironnement Dune manire gnrale, lenvironnement est la source dun certain nombre de contraintes pour lentreprise. Ces contraintes peuvent tre externes ou rsulter de phnomnes conomiques et sociologiques. Les contraintes externes sont assez facilement identifiables. Sans vouloir tre exhaustif, on peut citer par exemple la fiscalit, le cot des approvisionnements, lapparition de nouveaux concurrents sur le march, la politique de ltat en matire de crdit, lenvironnement contemporain de laction syndicale, les minima salariaux conventionnels ou lgaux, etc. Ces contraintes sont imposes par des centres de dcision qui sont en troite relation avec les entreprises il sagit aussi bien des actionnaires de lentreprise que des consommateurs ou encore des fournisseurs, des banquiers, de ltat.

Linfluence des phnomnes conomiques, sociologiques et naturels est galement trs important. Il peut sagir par exemple du niveau de chmage, du march du travail, des mentalits, de la stabilit des prix, ou encore dvnements spcifiques pouvant parfois bouleverser les options stratgiques des entreprises voire mme entraner leur disparition (attentats, guerres, catastrophes naturelles). En bref, lenvironnement est source dincertitude pour lentreprise et cette incertitude sobserve non seulement au niveau des marchs de lentreprise mais encore au niveau conomique, politique et social. Il est donc normal que les entreprises cherchent rduire ces risques en dveloppant leur connaissance des variables cls de lenvironnement ou en tentant de ngocier avec certaines parties prenantes, par exemple avec les concurrents. B Le Macro- environnement et ses caractristiques - lanalyse PEST, PESTE ou PESTEL Lanalyse de lenvironnement par lentreprise rpond un double objectif :

lvaluation des diffrents lments susceptibles daffecter son activit. lidentification des opportunits ou des menaces environnementales.

Les composantes de lenvironnement sont donc aussi bien conomiques que politiques, socioculturelles, gographiques, dmographiques et technologiques. Lanalyse de lenvironnement sinscrit dans une logique de diagnostic externe et sert frquemment prparer une analyse SWOT ou apporter des informations destines alimenter une rflexion stratgique (ex : projet dinternationalisation). PEST signifie 1. 2. 3. 4. Politique Economique Socio-Culturel Technologie

L analyse P.E.S.T. devient P.E.S.T.E. lorsquon ajoute lEcologie Enfin, on obtient P.E.S.T.E.L. lorsquun sixime axe, laxe Lgislation, vient se greffer lanalyse. P-Lenvironnement politique Il est bien vident que les entreprises sont troitement dpendantes des contraintes politiques soit quelles rsultent du changement de couleur politique du gouvernement soit quelles rsultent de modifications lies aux nationalisations, privatisations, etc.. E Lenvironnement conomique fait apparatre une volution du capitalisme moderne. La crise remet mme en question les modes de gouvernance de lentreprise. On ne peut plus parler dun capitalisme mais de plusieurs capitalismes en effet, le capitalisme la japonaise diffre considrablement du capitalisme lamricaine ou du capitalisme leuropenne . La ralit que lon met derrire ce terme est, de ce point de vue de plus en plus difficile cerner . Le gigantisme industriel caractrise les conomies occidentales et linterventionnisme de ltat est plus ou moins pouss selon les pays.

En rsum, nous assistons aujourdhui une transformation complte de la concurrence celle-ci se dplace sur dautres terrains que les prix et se joue galement sur la qualit, les services, linnovation. SLenvironnement socioculturel Il sagit ici de lvolution du style de vie des consommateurs ainsi que des valeurs sociales , des gots et des besoins. Par exemple, limplantation dune entreprise dans une rgion peut avoir des effets trs positifs pour lemploi (Toyota France, Eurodisney) et de ce point de vue une entreprise peut directement ou indirectement participer au dveloppement dune rgion. Par ailleurs, les tudes de march envisagent toujours lanalyse de lenvironnement socioculturel dun pays avant de procder des investissements directs ltranger le succs dune implantation dpend en effet dune bonne comprhension de cet environnement. T Lenvironnement technologique fait lobjet dune surveillance permanente. Linnovation est devenue une composante essentielle de la comptitivit de lentreprise et on peut mme dire, dans une certaine mesure, que linnovation est la forme la plus cruelle de concurrence dans la mesure o elle peut aboutir la disparition de certaines entreprises. Dans ce domaine de nombreux changements peuvent affecter lentreprise tant sur le plan de la fabrication (mise en uvre de nouveaux procds) que sur celui de la gestion (dveloppement de linformatique de gestion dans tous les domaines) ou encore de lapprovisionnement. Les investissements en veille technologique et en recherche-dveloppement sinscrivent donc dans le cadre de la mise en uvre de stratgies moyen et long terme destines assurer la prennit de lentreprise. E Lenvironnement cologique Les entreprises progressent vers davantage de respect de lenvironnement cet gard la dmarche dpasse de loin linstallation da bacs recyclage ou de campagnes cologiques antipollution ou dincitations conomiser leau et llectricit ! Il faudra sintresser la provenance des produits, aux matriaux utiliss, aux mentalits. Par ailleurs, lentreprise ne doit pas oublier que le consommateur est de plus en plus attentif tous ces lments. L Lenvironnement lgal Ltat rglement lactivit conomique en encadrant lemploi, la concurrence, en adoptant une politique plus ou moins restrictive au niveau du crdit, etc. pour beaucoup dentreprises, cet interventionnisme tatique est pesant par les contraintes quil impose. Par exemple, la lgislation sociale est plus ou moins importante en fonction de la nature des rapports de force sociaux il en va de mme pour la trs forte rglementation concernant la scurit et la qualit des produits et ceci en raison de la pression exerce par les organisations consommateurs. De trs lourdes contraintes rglementaires psent non seulement sur les produits (normes dhygine et de scurit, qualit, composition des produits) mais encore sur les conditions de la concurrence (rglementation des ententes et abus de position dominante, rglementation de la publicit, des contrats commerciaux, etc.), sur les prix (tiquetage, blocage des prix) sur le crdit (ltat et les organisations internationales laborent des politiques plus ou moins restrictive ce niveau).

En conclusion sur ce point, les entreprises sinsrent dans leur milieu et le faonnent. Pour minimiser les contraintes environnementales les entreprises entretiennent entre elles des relations varies dune part elles saffrontent sur des marchs et se livrent une concurrence plus ou moins froce et dautre part des relations de complmentarit, faites dassociations ou de dominations peuvent sinstaurer entre elles.

B Le Micro environnement de lentreprise


Il sagit de lenvironnement spcifique de lentreprise constitu de ses clients, fournisseurs, ses sous-traitants, ses concurrents, Le Micro-environnement est finalement constitu des principales parties prenantes de lentreprise : - Les clients : enjeux de qualit de produit et de service, dinformation sur la composition des produits, de respect de normes de scurit, de recherche et dveloppement pour des produits plus respectueux de lenvironnement - Les fournisseurs et sous-traitants: respect des dlais de paiement, mise en place de politiques dachat. - Les concurrents : viter la concurrence dloyale, appliquer les normes environnementales Lanalyse du micro et du macro environnement permettra de mettre en vidence les opportunits, les menaces, les forces et les faiblesses de lentreprise

II les relations concurrentielles


A La concurrence inter-entreprises On sait que lanalyse classique et no-classique se situe traditionnellement dans le cadre du modle de concurrence pure et parfaite (voir cours dEconomie ). Toutefois, le modle de concurrence pure et parfaite sloigne considrablement de la ralit et ceci pour plusieurs raisons : Tout dabord, certaines activits ont peu de chances de se dvelopper en situation de concurrence pure et parfaite. Certains secteurs demandent des investissements trs lourds et peu rentables court terme. Seul ltat est en mesure de procder de tels investissements. Ensuite, le nombre dacheteurs ou de vendeurs est souvent rduit alors que latomicit des marchs suppose un trs grand nombre doffreurs et de demandeurs. Enfin, les produits sont de plus en plus diffrencis et linformation cote cher donc, les conditions dhomognit et de transparence des marchs ne peuvent tre ralises en pratique. De ce point de vue, la concurrence interentreprises est loin dtre pure et parfaite et, qui plus est, a considrablement volu aussi bien sur les marchs se situant en aval de lentreprise que sur les marchs amont. B Michael Porter identifie 5 forces concurrentielles 1 Lintensit concurrentielle en prsence : La taille, le pouvoir, la stratgie, la part reprsente par le secteur dans le chiffre daffaires, le degr stratgique du secteur pour le Concurrent, etc.

2 Les concurrents potentiels (les entrants sur un march) : Plus leur nombre est important, plus lintensit concurrentielle du secteur est forte. Lintensit de cette menace dpend de la prsence de barrires lentre (taille critique ncessaire, image trs marque des Concurrents en prsence, brevets, particularit des circuits de distribution) 3 - Le pouvoir de ngociation des clients : Plus la part que reprsente un Client dans le chiffre daffaires dune socit est importante, plus le pouvoir de ngociation du client est grand, dautant plus si de son ct le Client dispose dun nombre important de fournisseurs alternatifs. La concentration des Clients reprsente donc un critre important de lintensit concurrentielle du secteur, complte par la possibilit de diversifier son portefeuille de Clients. 4 - Le pouvoir de ngociation des fournisseurs : De mme, moins le chiffre daffaires effectu avec un Fournisseur est significatif pour ce dernier, plus le pouvoir de ngociation est en faveur de ce Fournisseur. L encore, lintensit concurrentielle du secteur est fonction de la possibilit de changer facilement de fournisseur. 5 Lexistence de produits de substitution : Produits dont lutilisation peut nuire celle des produits du march (par exemple les Divx pour les DVD). Le principal risque tant de perdre des ventes face des produits bnficiant de cots de production infrieurs. Certains auteurs (notamment en Europe continentale) ajoutent une sixime force : linfluence des pouvoir publics. Porter lui-mme voque dans des crits plus rcents une autre force : les complments (par exemple les diteurs de logiciel pour lindustrie des micro-ordinateurs : ce ne sont ni des fournisseurs, ni des clients, mais bien des complments).