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MASTERE SPECIALISE EN FINANCE

Promotion 2009/2010

- THESE PROFESSIONNELLE -

La gestion de trsorerie des PME et laffacturage


comme solution de financement court terme

Prpare par : Mme. BENALI Fadila


Encadre par : Mr. ANDALOUS Azeddine
Professeur

DDICACE

Je ddie mon travail


mes trs chers parents et mon mari pour leurs soutien et
appui tout au long de la priode de la formation.

BENALI Fadila

La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

BENALI Fadila

Mes vifs remerciements sadressent en premier lieu Mr Azeddine ANDALOUS qui


a encadr ce travail et qui na cess de me prodiguer ses prestigieux conseils, sa disponibilit,
sa patience et son abngation. Jespre que ce travail soit la hauteur de lnergie quil a
dploy.

La rdaction de ce travail naurait pas t possible sans lassociation de prs ou de loin de


tous les professionnels et collgues qui ont accept de rpondre mes questions.

Je voudrais remercier chaleureusement Mr Abdelkabir SAHNOUN, charg dAffaires


PME, Il ma particulirement aid comprendre les techniques bancaires de financement
court terme dans le contexte conomique actuel.

Enfin, je tiens remercier vivement tout le corps professoral du master finance pour son
dvouement et sa patience tout au long de cette formation.

La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

BENALI Fadila

Cash pooling : Mthode de gestion centralise de lensemble des comptes bancaires des
filiales dun Groupe. Son but est doptimiser les besoins et les excdents de trsorerie. Il peut
tre domestique ou international, manuel, par transfert de fonds ou notionnel.
Cash pooling notionnel : Gestion centralise sans transfert de fonds au travers dchelles
dintrts compenses et fusionnes.
Cash pooling par transferts de fonds : Gestion centralise avec transferts de fonds de
lensemble des comptes des filiales sur un compte pivot.
Compte pivot : Il rassemble l'chelle d'un pays les comptes bancaires d'un groupe
international.
Fusion dchelles dintrts : Consolidation des soldes de plusieurs comptes bancaires. Il
permet au trsorier de grer plusieurs comptes comme sil ny en avait quun seul.
Plan de trsorerie : Se traduit par un tableau douze colonnes dtaillant les encaissements et
les dcaissements mensuels. Ce document permet danticiper les besoins et les excdents de
trsorerie.
PME : La catgorie des petites et moyennes entreprises est constitue des entreprises qui
emploient moins de 250 personnes et dont le chiffre d'affaires annuel n'excde pas 50 millions
d'euros.
Taux dintrt lgal : Il sert notamment calculer le taux minimal des pnalits applicables
entre professionnels en cas de retard de paiement.
LEURIBOR (Euro Interbank Offered Rate) est lindicateur de rfrence des taux pratiqus
sur le march montaire interbancaire (il couvre toutes les chances de 1 mois 1 an). Il a
remplac le PIBOR.
Joint-ventures : Le terme joint venture est l'expression en anglais dsignant un projet dtermin
commun pour lequel plusieurs entreprises se sont groupes. Il s'agit gnralement d'une alliance
technologique et industrielle pour mettre en commun l'expertise des partenaires de la joint venture
pour la ralisation d'un projet industriel ou de projets d'infrastructures.

La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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Figure 1 : Crise de croissance.. 19

Figure 2 : Cash pooling notionnel avec utilisation de comptes pivot nationaux. 30

Figure 3 : LAffacturage dans le monde. 40

Figure 4 : Lvolution des socits dAffacturage Franaises.41

Figure 5 : Evolution de lactivit des socits de factoring au Maroc.43

Figure 6 : Les 3 Services de lAffacturage.. 45

Figure 7 : Schma de mcanisme de laffacturage.. 47

Figure 8 : Schma dtaill de laffacturage domestique .48

Figure 9 : Schma dtaill de laffacturage export . 49

Figure 10 : Schma simplifi de laffacturage import 51

La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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Introduction
Chapitre prliminaire : La conjoncture conomique actuelle
I-

La PME dans le contexte conomique actuel

II -

La trsorerie des entreprises dans le contexte conomique actuel

PARTIE I - La gestion de trsorerie quel enjeu ?


I-

II -

Revue initiale de la trsorerie et du BFR


1-

Dtermination des indicateurs- cl de performance

Mise en place dun systme de prvision

La situation de la trsorerie dans lentreprise


1-

Les principaux problmes lis la gestion de trsorerie des PME

2-

Les missions du trsorier

3-

Le calcul du solde net de trsorerie et son interprtation

4-

Le choix des banques pour les petites et moyennes entreprises

III - Suivre la situation de la trsorerie


1-

Informatiser la gestion de trsorerie

2-

Le plan de trsorerie

3-

Raisonner en dates de valeur

4-

Centraliser la gestion de la trsorerie au niveau groupe : Le CASH POOLING

IV - Analyser les postes risques pour la trsorerie


1-

Le risque de dfaillance client

2-

Le risque de perte de comptitivit

3-

Le risque de pertes comptables


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V - Prvoir les besoins en trsorerie


1-

Politique de relance client efficace

2-

Grer la relation banque-entreprise

3-

Recourir aux moyens de financement court terme

PARTIE II - Laffacturage et son impact sur la gestion de la trsorerie des PME


I - Historique de lAffacturage
1-

L'historique de l'affacturage dans le monde

2-

Laffacturage au Maroc

II - Le fonctionnement de lAffacturage
1-

Les services du Factoring

2-

Le mcanisme du factoring

III - Les diffrents types daffacturage


1-

Factoring local ou domestique

2-

Factoring International

IV - Les avantages de lAffacturage


V - Entre en relation avec une socit dAffacturage (Cas dATTIJARI FACTORING)
1-

Analyse du dossier factoring ( risque acheteur et risque vendeur )

2-

Approbation du dossier au niveau du comit de crdit

3-

Notification des dbiteurs

4-

Signature du contrat daffacturage

5-

Le financement

6-

La procdure de recouvrement

Conclusion

La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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En ces temps de crise, nombreuses sont les entreprises qui sont en recherche de trsorerie
pour compenser une baisse du chiffre daffaires qui se prolonge et pouvoir tenir jusqu la
reprise conomique. En consquence de cette crise, certaines entreprises subissent le
resserrement des conditions daccs au crdit par les banques. Elles subissent par ailleurs des
incidents comme les dfauts de paiement ou le prolongement des dlais de recouvrement, des
facteurs handicapants qui poussent certaines PME puiser dans leurs rserves de trsorerie.

Cette ponction dtriore alors progressivement la trsorerie et ncessite parfois de recourir


aux financements bancaires et cest pourquoi nombre dentre elles recourent des procds
comme le factoring. Pour les dirigeants qui ont besoin de ractivit et de mobiliser rapidement
leur trsorerie, le financement de leur poste clients est au cur de la prestation daffacturage.

Ce travail vise une mise en perspective gnrale dun moyen de financement alternatif dans le
sens o le factoring se propose comme solution souple et adapte aux besoins quotidiens des
socits dans le contexte conomique actuel. Ainsi, le factoring, peut-il tre considr en ces
temps de crise, une des solutions la gestion de liquidit des entreprises Marocaines ?

Ce travail se propose de suivre une dmarche deux niveaux :


Nous identifierons dans la premire partie la gestion de trsorerie des PME et son enjeu. La
deuxime partie sera consacre la solution de laffacturage, son impact et sa valeur ajoute
sur la gestion quotidienne des entreprises.

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Chapitre prliminaire : La conjoncture conomique actuelle


Les conomies dveloppes ont connu une forte priode de dsinflation depuis deux
dcennies et les taux dintrt y sont bas. La situation financire des entreprises est en
moyenne plutt favorable. Le tableau de la situation financire des entreprises il ya une ou
deux dcennies aurait t radicalement diffrent. Les proccupations des trsoriers
dentreprises doivent sadapter la conjoncture financire dans laquelle ils oprent. Leurs
rflexes diffrent selon quils sont confronts un contexte de forte croissance de lactivit,
de tensions sur les trsoreries et de niveaux dinflation et de taux dintrt levs, ou selon
que tous ces paramtres affichent des niveaux bas, tant en ce qui concerne la croissance que
linflation et les taux dintrt.

Dune manire gnrale, Le climat conomique actuel est caractris, dune part, par des
analyses approfondies des lignes de crdit existantes et des demandes de financements futurs
et, de lautre, par une multiplication des incidents de dfaut de paiement et par un
rallongement des dlais de paiement des clients. Dans ce contexte, la bonne gestion de la
trsorerie et des besoins en fonds de roulement (BFR) est devenue plus importante que jamais.
Nous allons dcrire ci-aprs les principaux problmes associs ces deux sujets lis et
essayons de prsenter des pistes de solutions pratiques.

I - La PME dans le contexte conomique actuel


Dans le contexte conomique actuel de plus en plus concurrentiel, l'entreprise Marocaine et en
particulier la PME est tenue d'oprer une restructuration comptitive en vue de consolider les
acquis et de profiter des opportunits qu'offre l'ouverture. Pour ce faire, il faut dvelopper un
tissu entrepreneurial dont la comptitivit est renforce par des effets d'entrainement anims
par des gants, notamment l'Etat qui est toujours un grand investisseur. Ainsi, il a t suggr
de crer dans toutes les administrations un service d'information sur les appels d'offres
permettant aux PME, qui ne disposent pas des mmes moyens humains et techniques que les
grandes entreprises, d'accder aux donnes ncessaires.

La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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Seules les PME ont la capacit d'accrotre l'efficacit et la productivit des secteurs, ainsi que
le degr de rsistance conomique face un environnement conomique mondial turbulent et
incertain. La PME dispose d'une capacit de flexibilit lui permettant de russir toute
politique tactique, en se plaant dans des interstices et en visant des niches de production
forte valeur ajoute. D'o la ncessit d'valuer les efforts entrepris pour la modernisation
d'un tissu entrepreneurial domin par les PME et dresser une analyse prospective la lumire
d'une conjoncture conomique, certes terne, mais qui ne peut en aucun cas inciter une
attitude fataliste tant donne la coexistence d'un secteur moderne adapt aux exigences de
l'conomie de march et d'un secteur qui rsiste la modernit, le tissu productif Marocain a
beaucoup faire pour amliorer sa comptitivit.

La faible veille stratgique qui est un processus volontariste par lequel une entreprise peut se
mettre l'coute de son environnement socio-conomique afin de minimiser les risques lis
l'incertitude et maximiser les opportunits saisir. Ceci dit, les occasions de la
communication autour des richesses cres par les PME Marocaines se font rares.
Aujourd'hui, les joint-ventures, les partenariats et les changes sont maintenus un niveau
trop faible. Pire encore, les PME Marocaines ne bnficient d'aucun traitement prfrentiel
pour remporter des appels d'offres publics. La liste des handicaps entravant le dveloppement
d'un tissu entrepreneurial comptitif est encore longue. On peut citer, la sous-capitalisation
des PME, leur surendettement avec des problmes rels de trsorerie et la faiblesse en matire
de montage financier comme les variables d'une quation difficile rsoudre. Sur le mme
volet du financement, il ya lieu de signaler l'importance de la mise en place d'un fonds
public-priv pour renforcer la solvabilit des PME. Une rflexion profonde est lance sur le
financement du haut de bilan des entreprises et le renforcement de leurs fonds propres en
dveloppant un capital-risque.

Dans le mme sillage, S. Amrani responsable la Fondation Banques Populaires de micro


crdit rappelle que les PME prsentant des risques importants continueront voir leurs
conditions de financement se dgrader si on applique les dispositions troites du reporting
telles que prconises par Ble II et Bank Al Maghreb. Ainsi, la solution idoine qui peut
permettre aux entreprises Marocaines, mal notes auprs des banques, de bnficier des
avantages induits par l'augmentation du capital sans cots de financement levs, c'est la
bonne gestion de la trsorerie et des besoins en fonds de roulement (BFR).
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II - La trsorerie des entreprises dans le contexte conomique actuel


Le climat conomique actuel est caractris, dune part, par des analyses approfondies des
lignes de crdit existantes et des demandes de financements futurs et, de lautre, par une
multiplication des incidents de dfaut de paiement et par un rallongement des dlais de
paiement des clients. Dans ce contexte, la bonne gestion de la trsorerie et des besoins en
fonds de roulement (BFR) est devenue plus importante que jamais.

Sujet souvent ignor quand le contexte est favorable, la crise conomique a brutalement
rappel aux entreprises limportance du suivi rgulier et actif de la trsorerie et du BFR.
Lorsque les sources de financement externes tarissent, ou quand les conditions de financement
deviennent moins intressantes, comme cest le cas actuellement, les entreprises qui peuvent
identifier et dbloquer des liquidits, en interne, sont les mieux positionnes pour rpondre
aux pressions du march.

Au fur et mesure que la crise sest dveloppe, on a pu observer une augmentation du


nombre de factures impayes, une augmentation des dlais de paiements et, ct fournisseurs,
une diminution gnrale des dlais de paiement accords aux entreprises acheteuses. Ces
dveloppements ont fortement impact la gestion de certaines entreprises, au point de remettre
en question leur capacit de continuer leur activit.

En thorie, limportance du suivi rgulier et actif de la trsorerie et du BFR est clairement


reconnue par la majorit des acteurs. En effet, plus de 80 % des personnes interroges lors de
deux tudes rcentes ralises par KPMG (1) travers le monde entier, estiment que la gestion
de la trsorerie est et continuera tre une des priorits principales pour les annes venir.
Nanmoins, les actions sur le terrain ne sont pas toujours cohrentes par rapport ce constat.

(1)The importance of preserving cash in a downturn Insights from 2008 research into cash and working capital
management et Clawing Back Cash: Developing a Total Cash Management Strategy 2008 Asia Pacific cash
management surveywww.finance.siaconseil.com

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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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Ainsi, toujours selon les mmes tudes KPMG, les problmes suivants sont frquemment
rencontrs en pratique :

absence dun environnement adquat de contrle de la trsorerie ;

utilisation inexistante ou insuffisante dindicateurs pour mesurer la performance

oprationnelle ;

absence de procdures claires de reporting ;

dfinition imprcise et confuse des tches des employs en charge de la gestion de la

trsorerie.

Ce qui nest pas mesur est videmment difficilement pilotable. Concrtement, beaucoup
dentreprises manquent tout simplement des donnes ncessaires pour pouvoir prendre
rgulirement et de manire structure les dcisions de gestion ncessaires en matire de
trsorerie et de BFR. Cette dficience explique donc en partie les problmes de liquidit qui
sont devenus palpables partir de 2008, quand bon nombre dentreprises ont rellement senti
les effets du crdit Crunch.

Mme si chaque entreprise prsente des caractristiques propres et particulires, on observe


nanmoins dans la majorit des cas quune gestion dfaillante de la trsorerie et du BFR
taient des lments dclencheurs. Ainsi, la crise financire, suivie de la crise conomique,
taient clairement des catalyseurs qui ont acclr la matrialisation des difficults de
certaines entreprises domestiques.

Les tudes KPMG ont t ralises auprs de directeurs financiers de grandes entreprises
trangres, les rsultats et les recommandations peuvent tre transposs aux entreprises
Marocaines. En effet, le contact rgulier avec les clients reflte la proccupation croissante
des acteurs locaux de sintresser davantage leur situation de trsorerie. Les tudes KPMG
donnent ainsi de prcieuses pistes sur la manire dont les meilleures entreprises se sont
organises, dj bien avant la crise de 2008, pour grer leur trsorerie et leur BFR.

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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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Les rsultats de ltude dmontrent la ncessit de trouver un quilibre entre, dun ct,
lamlioration court terme de la trsorerie et, de lautre, les exigences long terme de
soutenir la performance du fonds de roulement. Clairement, une bonne gestion de trsorerie se
base essentiellement sur une vision long terme.

La bonne gestion de la trsorerie et des besoins en fonds de roulement (BFR) est devenue plus
importante que jamais. Nous allons dcrire dans la deuxime partie ci-aprs les principaux
problmes associs la gestion de la trsorerie et essayons de prsenter des pistes de solutions
pratiques.

Partie I - La gestion de trsorerie quel enjeu ?


I - Revue initiale de la trsorerie et du BFR
Quand certains dirigeants d'entreprise doivent encore faire face aux effets de la crise et grer
au plus prs leur trsorerie, d'autres au contraire doivent aujourd'hui ngocier la sortie de crise
qui s'accompagne invitablement d'une hausse du besoin en fonds de roulement. Dans les
deux cas, les dirigeants disposent de nombreux instruments, indicateurs ou systmes d'aides
publics et privs pour leur permettre de mieux piloter leur entreprise en priode de
turbulences.

Le processus damlioration commence par lanalyse de la situation actuelle, incluant


lidentification de points pouvant tre amliors de faon trs rapide notamment dans les
postes composant le BFR, savoir les stocks, les crances et les dettes. Une analyse profonde
de ces trois postes risque rvlera vraisemblablement lexistence de gains immdiats. Elle
permet galement aux responsables dune entreprise de dterminer des priorits par le biais de
lidentification des domaines ayant le plus de potentiel damlioration.

Le modle des gains immdiats, quoiquil soit fortement ax sur le rendement et la


rduction de cots court terme, peut tre vu comme un excellent point de dpart dun
processus damlioration long terme. Rappeler les clients de payer une semaine avant
lchance des factures, dutiliser au maximum les possibilits de la ligne de crdit
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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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fournisseur ou de revoir la constitution du stock par rapport au dtail des marchandises


vendues avec la plus grande frquence ne sont que quelques exemples damliorations faciles
et de gains directs. Il importe donc de faire les bons choix en fonction de la situation exacte
des trois postes-cls que sont les stocks, les crances et les dettes.
1- Dtermination des indicateurs- cl de performance

En effectuant lanalyse dcrite ci-dessus, les chefs dentreprise peuvent facilement se rendre
compte des bnfices dopter pour une gestion de trsorerie professionnelle. La principale
difficult sera de changer lattitude des collaborateurs quant la ncessit de maintenir cette
gestion attentive et rigoureuse sur le long terme.

Pour cela, il convient de se doter de procdures de contrle qui se basent principalement sur
lanalyse dindicateurs-cl de performance. Ainsi, la premire tape dans le processus de
prennisation des gains immdiats est la dfinition et la slection de ces indicateurs-cl, dans
la limite des moyens et ressources disponibles ou facilement accessibles. La deuxime tape
sera leur bonne implmentation dans le fonctionnement quotidien de lentreprise.

Dautre part, limplmentation des indicateurs-cl doit permettre un reporting et un suivi


rgulier et appropri, ncessitant, entre autres, la formation des employs en charge du
contrle de la trsorerie et du BFR. Une vritable culture de cash doit tre tablie dans
lentreprise afin daugmenter durablement la visibilit et le contrle des flux de trsorerie.
2- Mise en place dun systme de prvision

Une fois que les deux premires tapes ont pu faire leurs preuves, une amlioration du
systme de prvision devra suivre. Un tel systme doit permettre de mieux organiser les
stocks et achats ainsi que de prvoir plus prcisment les encaissements et dcaissements,
gnrant ainsi un progrs en terme de gestion de la trsorerie.

Les mesures damlioration doivent sinscrire dans la dure, mais, comme dj mentionn, ne
doivent pas seulement se limiter au besoin en fonds de roulement, mme si celui-ci est au
cur des mesures et dmarches proposes. En bout de chane de ce processus damlioration,
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la trsorerie doit idalement tre incorpore dans tous les processus stratgiques de prise de
dcision. Cependant, le message principal est quil ny a pas de fin proprement dite de ce
processus damlioration. Il sagit dun cycle continu, consistant dans la remise en question
permanente des procdures de contrle et des indicateurs de performance. La philosophie
damlioration et de changement doit tre accepte et rellement applique au sein dune
entreprise. Le facteur-cl de succs de toute gestion est de ne jamais se reposer sur lacquis et
de ne jamais sarrter de chercher de nouvelles solutions et ides damlioration.

II - La situation de la trsorerie dans lentreprise


La notion de trsorerie, qui faisait si peu parler d'elle au-del des cercles d'initis, est venue
dans toutes les conversations, comme si beaucoup de chefs d'entreprises la dcouvraient. Son
principe de fonctionnement est fait d'additions et de soustractions, mais avec la crise, il est
devenu plus difficile de prvoir ce que l'on allait pouvoir additionner, tandis que les dirigeants
se sont efforcs de limiter les soustractions en adaptant la production, les effectifs... La crise
a ouvert les yeux aux patrons de PME, en leur faisant ressentir le besoin d'avoir une gestion
de trsorerie rgulire et rigoureuse, affirme Olivier Bornecque, prsident de l'Association
franaise des trsoriers d'entreprises. D'autant qu'il suffit parfois au dpart de sensibiliser, de
mobiliser et de responsabiliser une assistante ou un comptable, sans pour autant avoir
l'affecter cette tche. Elle doit par contre tre prsente comme un travail prioritaire de
chaque matin, ajoute-t-il.

Servant de base au rglement de tout type de transaction, la trsorerie constitue un lment


central de la gestion dune entreprise .Ainsi, une harmonisation des dlais de paiement et un
suivi rgulier des flux de trsorerie peuvent considrablement amliorer la situation de
trsorerie dune entreprise. Les rponses apportes par rapport ces problmatiques peuvent
varier en fonction du secteur dans lequel opre lentreprise, elles peuvent mme varier pour
une mme entreprise en fonction des circonstances du moment.
1- Les principaux problmes lis la gestion de trsorerie des PME

La crise a mis en lumire la problmatique et les enjeux de la bonne gestion des trsoreries
des entreprises. L'an dernier, elles ont t mises mal la fois par un recul du chiffre
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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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d'affaires et par un raidissement de la position des banquiers - qui s'en dfendent - dans
l'octroi de crdits court terme ou de lignes de dcouvert.

Vital pour les entreprises, le cash s'est rarfi, beaucoup de dirigeants ont ralis son
importance et ont pris des dispositions pour retrouver une marge de manuvre.

Certaines PME productrices de biens de consommation (comme des produits plastiques pour
le BTP) voient leurs stocks gonfler ces deux derniers trimestres. Ces stocks vont venir
augmenter le besoin en fonds de roulement sur la priode. De ce fait, le manque de chiffre
daffaires va directement venir dgrader la trsorerie de lentreprise.

Les difficults actuelles risquent dintensifier le nombre de clients douteux, les dlais de
rglements des clients des secteurs les plus touchs par la crise (par exemple : le secteur de
textile, le BTP ou le transport) risquent de sallonger encore.

Le cas dun groupe dentreprises de grande taille fait ressortir le lien qui existe entre le BFR,
le FR, et les actionnaires. Ce groupe est en position bancaire structurellement dbitrice, il a
donc recours des crdits de court terme en permanence. Pourtant, les actionnaires de ce
groupe refusent daugmenter le FR en ouvrant le capital social de lentreprise, par crainte de
dilution du capital. Ce refus engendre pour le trsorier du groupe des difficults pour
renouveler ses autorisations de facilits de caisses auprs de ses banques.

Plus grave, un autre cas dune PME qui se retrouve en situation de redressement judiciaire
cause (entre autres) de retards de paiement consquents. Pour cette PME, la difficult majeure
consiste maintenir un niveau de trsorerie positif en permanence pour montrer
ladministrateur judiciaire que lentreprise va pouvoir tenir .Ses difficults pour acclrer les
encaissements sont amplifies par le refus de certaines de ses banques descompter, ou bien
de financer la trsorerie.

Le contexte actuel de baisse du chiffre daffaire ne provoque pas de difficults de trsorerie


dans toutes les PME. En effet, on observe que certaines PME bnficient de dlais de
paiement avantageux (par exemple : paiement des fournisseurs 60-70 jours et paiement des
clients 35 jours en moyenne), ce qui leur assure un excdent en fonds de roulement, et
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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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contribue leur maintenir une trsorerie constamment crditrice. Le besoin actuel de


liquidits des banques offre aussi de belles opportunits sur les taux de rendements.

Enfin, je note quune baisse de la trsorerie peut aussi rsulter du choix de lentreprise
dautofinancer intgralement ses investissements. Cest en particulier le cas de PME qui
dgagent beaucoup de cash, et distribuent peu, voire pas du tout de dividendes. Cette situation
laisse les PME indpendantes des banques, certes, mais elle ne leur permet pas de profiter de
leffet de levier financier sur le financement par endettement dun investissement rentable.
2- Les missions du trsorier

Le trsorier a pour rle de grer tous les flux financiers de court terme. En premier lieu, il doit
assurer la liquidit de lentreprise, c'est-a-dire sassurer que lentreprise possde bien les
ressources suffisantes pour remplir ses engagements financiers. Sans quoi, elle pourrait se
retrouver en cessation de paiements et dposer le bilan.
-

Le paiement des charges de personnel et organismes sociaux :

Dans la plupart des grosses PME, les salaires sont verss en fin de mois ou alors le 1er du
mois suivant. Les charges sociales doivent, quant elles, tre payes avant le 15 du mois
suivant le paiement des salaires. Pour allonger le dlai de paiement dun mois et le porter 45
jours, lentreprise peut payer les salaires non pas en fin de mois mais au dbut du mois
suivant. Cela procure lentreprise un crdit unique de trsorerie 0%, mme si le
dcaissement des charges sociales reprendra le mois suivant au mme rythme.
Nanmoins, le soulagement de la trsorerie est acquis de faon durable.
-

Le paiement des impts et taxes lEtat :

LEtat est au mme titre que les salaires, un crancier prioritaire. Il est susceptible dinfliger
des pnalits ou dengager des poursuites. Ses chances sont rgler selon un chancier
transmis par lEtat. Le dcaissement de la TVA est prvu entre le 19 et le 23 du mois.
Dautres charges sont payer date fixe : la taxe professionnelle, la taxe foncire, ou limpt
sur les socits. Les pnalits de recouvrement prvues en cas de retard de paiement sont
calcules selon des taux croissants, partir de 10%, en fonction de la dure du retard.
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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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Le paiement des fournisseurs :

Les paiements des dettes fournisseurs font lobjet de ngociations, aussi bien au sujet du
montant payer que des dlais de rglement. Lobjectif de la plupart des PME est dallonger
au maximum les dlais de rglements aux fournisseurs pour dcaisser le plus tard possible.
Financirement, plus le dlai accord par le fournisseur au client est long, plus la marge
commerciale du fournisseur diminue. Attention donc ne pas trop rogner sur sa marge en
accordant des dlais de paiement trop longs ! Une entreprise peut avoir des performances
commerciales excellentes et se retrouver en grosse difficult de trsorerie cause des dlais
de paiement accords ses clients. Les dlais sont devenus un objet de ngociation part
entire dans une ngociation commerciale. Un directeur financier dune entreprise
structurellement crditrice peut ngocier avantageusement avec ses fournisseurs des baisses
de prix en contrepartie dun raccourcissement des dlais de paiement. Les ngociations sur les
dlais de paiement influent directement sur la structure du BFR, et donc sur la trsorerie.

Une PME qui possde des excdents structurels de trsorerie peut utiliser avantageusement sa
trsorerie pour acclrer ses paiements aux fournisseurs et diminuer son prix de revient. Si le
fournisseur se trouve en besoin de liquidits, il devrait accepter de se faire payer par
anticipation en accordant une rduction sur le prix de vente, sous la forme descompte
commerciale. Le directeur financier dun groupe de transport que jai rencontre a bien insist
sur lastuce commerciale qui consiste dabord ngocier jusquau bout les conditions de
vente, et ensuite proposer au fournisseur le paiement comptant. Sans quoi, le fournisseur
serait tent de gonfler son prix avant le dbut de la ngociation pour compenser le taux
descompte. Pour mesurer lintrt de la proposition, il faut convertir le taux descompte en
taux annuel quivalent. Par exemple, anticiper un paiement 60 jours par un rglement
comptant assorti dun escompte de 2% quivaut accorder un crdit descompte son
fournisseur au taux de 12% annuel (2%*360/60=12%).On peut aussi considrer que cet
escompte quivaut un placement non conventionnel de ses excdents de trsorerie au taux
de 12 % lan.

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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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Veiller des performances de lentreprise :

En tant que collecteur des informations de gestion quotidienne de lentreprise, le trsorier est
la premire personne dans lentreprise qui peut dtecter une dgradation des indicateurs de
sant de lentreprise. Sa position lui permet de signaler toute dgradation soudaine ou
progressive des indicateurs financiers (chiffre daffaires, dlais de paiements, BFR, solde de
trsorerie) qui refltent les conditions conomiques et commerciales dans lesquelles
lentreprise volue.

Si possible, son rle est den dfinir les causes en concertation avec la direction. Les causes
de dtrioration de la trsorerie passent ncessairement par une aggravation du BFR. Cest
pourquoi, promouvoir la culture cash dans lentreprise est recommande afin de prvenir
toute dgradation du BFR.

Ce rle de surveillant des risques financiers court terme passe inaperu dans une entreprise
qui ne connait pas de difficults de trsorerie, soit parce que la trsorerie est structurellement
excdentaire, soit parce que le trsorier ne rencontre pas de difficults pour rassembler des
lignes de crdit de trsorerie.

Pour pouvoir assurer la liquidit de lentreprise, le trsorier doit raliser des budgets de
prvision de trsorerie, lun sur un horizon fixe annuel, et lautre sur un horizon de un trois
mois glissants. Ce travail permet de prvoir les besoins de financements court terme ainsi
que les placements de trsorerie.

Le trsorier va donc devoir travailler en troite collaboration avec tous les autres services de
lentreprise pour compiler des prvisions de trsorerie par service aussi prcises que possibles.
A la gestion quotidienne, sajoute la mission de gestion du rsultat financier. Le trsorier a
pour objectif de rduire le cot des frais bancaires et de maximiser les produits financiers. Il
doit donc maitriser parfaitement les calculs de taux des crdits de trsorerie et des taux de
rmunration des placements. Un travail fiable de prvisions en amont permettra au trsorier
de ngocier les bonnes lignes de crdits de trsorerie et de mettre en concurrence les banques
pour obtenir le meilleur taux des placements.

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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

BENALI Fadila

Grer les risques financiers de lentreprise fait partie intgrante de la mission du trsorier. Il
soccupe en particulier de la gestion du risque de change et du risque de taux. La majorit des
PME Marocaines ne sont pas concernes par des couvertures contre le risque de fluctuation
des taux dintrts, ce type de risque est gr principalement dans des trs grandes entreprises.
Dans le cadre de ltablissement dune politique de long terme, la trsorerie peut apparaitre
comme une contrainte ou comme un moteur. Si la PME dtient peu de trsorerie, elle va
devoir rgler la production de lentreprise en fonction des dlais de paiements quaccorderont
les fournisseurs et des dlais de paiements consentis aux clients. Par contre, si la PME dtient
une trsorerie abondante, elle pourra adapter sa production selon les besoins du march et
aura une bonne marge de manuvre pour ngocier ses conditions commerciales avec ses tiers.
Enfin, pour mesurer le niveau dactivit optimal de lentreprise, il faut tenir compte de la
contrainte du seuil de rentabilit, seuil au dessous duquel la trsorerie va se dgrader. Ainsi, le
trsorier doit calculer le volume dactivit maximal au-del duquel les besoins de lentreprise
seront suprieurs ses ressources (fournisseurs, clients, emprunts). Cette prcaution sert
viter les crises de croissance qui se produisent lorsque le BFR augmente plus vite que
laugmentation du FR.

La crise de croissance engendre une dgradation rapide de la trsorerie, comme le montre la


figure 1.

19

La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

BENALI Fadila

3- Le calcul du solde net de trsorerie et son interprtation

Dans une entreprise, toute opration se matrialise un moment ou un autre, par un flux de
trsorerie, que ce soit une opration dinvestissement, de financement ou dexploitation.
La trsorerie rsulte de la diffrence entre le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds de
roulement (BFR). Le FR correspond lexcdent des capitaux permanents (capitaux propres
et emprunts moyen/long terme) sur les immobilisations. Le BFR reprsente le montant des
capitaux ncessaires pour financer le cycle dexploitation (actifs circulants dettes court
terme). La trsorerie est ainsi la rsultante de tous les flux financiers qui traversent
lentreprise, et des modes de financement retenus.

Le calcul comptable du SNT regroupe toutes les composantes de trsorerie active et passive :
SNT = Disponibilits + VMP + TCN CBC (les disponibilits sont la somme des avoirs en
compte courant ; les Titres de Crances Ngociables regroupent les Certificats de dpts
ngociables, les Comptes Terme, les Bons du Trsor et les Bons Moyen Terme
ngociables ; ou les Concours Bancaires Courants regroupent les dcouverts, les facilites de
caisse et les effets escompts non chus du Hors Bilan).
Pour analyser le Solde Net de Trsorerie, on doit utiliser lapproche par le bilan, et complter
ensuite ltude par lapproche par les flux.
-

Lapproche par le bilan : SNT = FR BFR

Cest une approche statique qui sert tudier les tendances lourdes ainsi que les origines
ventuelles des difficults de trsorerie. Toute variation du FR ou du BFR aura des
rpercussions immdiates sur la trsorerie.

Par cette approche, on cherche vrifier que la structure financire de lentreprise est saine,
c'est-a-dire, que le FR couvre bien le BFR (qui fluctue en fonction de lactivit et du cycle
dexploitation de lentreprise). On peut ds lors, tudier les variations de la trsorerie partir
des variations du BFR et du FR :

20

La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

BENALI Fadila

SNT = FR - BFR

Cette approche permet de tester diffrents scnarios financiers sur la trsorerie. En faisant
varier le FR et le BFR, on fait varier le niveau de la trsorerie in fine. Pour lanalyse du BFR,
on tudie limpact sur la trsorerie des variations des composantes du BFR. On modifie ainsi
les dlais de paiement accords aux tiers (fournisseurs et clients), ainsi que les dlais de
rotation des stocks.

Pour lanalyse du FR, on tudie limpact sur la trsorerie dune augmentation de capital, de la
souscription dun emprunt moyen / long terme, ou bien de la vente / acquisition dune
immobilisation.

On recourt frquemment cette approche pour analyser une baisse brutale de la trsorerie. Il
est donc important de suivre lvolution du BFR, mois par mois, pour prvenir toute
dgradation de la trsorerie. Le trsorier suit galement lvolution du FR, mais dans une
moindre mesure car celui-ci fluctue peu et rsulte de dcisions de long terme prises par le
grant ou par le directeur financier.

Le but de ce suivi en grandes masses financires est danticiper les besoins de trsorerie. Le
diagnostic doit dterminer si la variation est conjoncturelle ou structurelle. Dans le cas dune
variation conjoncturelle on tudiera la constitution du BFR, alors que dans le cas dune
variation structurelle on tudiera la constitution du FR.
-

Lapproche par les flux

SNT = SNT (m-1) + Encaissements (m) + Apports (m) en Capitaux Dcaissements (m)
Cette approche dynamique sert dtailler les mouvements de trsorerie court terme qui
influencent le solde final. Cette quation affine lanalyse par le bilan pour comprendre quels
mouvements sont significatifs dans la dgradation ou bien dans laccroissement excessif de la
trsorerie.

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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

BENALI Fadila

4- Le choix des banques pour les petites et moyennes entreprises

Il nest pas rare que des PME entretiennent un nombre important de comptes bancaires dont
un certain nombre sont en sommeil. Pour cause, il est plus facile douvrir des comptes que de
les fermer. De cette facilit douvrir des comptes dcoulent certaines ngligences. Il y a ceux
que les PME conservent parce quelles ont obtenu quelques annes auparavant un
financement intressant pour un investissement, les comptes en devise pour lexportation ou
limportation, les ouvertures conserves par souci de maintenir de bonnes relations avec son
banquier, ou alors comme condition loctroi dun financement

Cependant, un nombre excessif de comptes engendre des cots visibles et invisibles.


Les cots invisibles sont en grande partie dus la perte de temps cause par la gestion
administrative, quoi sajoute un miettement des relations qui nuit aux intrts que
lentreprise entretient avec ses vritables banques. Toutefois, il ne faut pas dpendre dune
seule banque, cela priverait la PME dune mise en concurrence rentable entre les diffrents
tablissements.

Selon limportance et la complexit des besoins de la PME, lidal serait de dtenir entre deux
cinq comptes bancaires (daprs Olivier Avril, directeur dActing Finance). Mais la mise en
concurrence suppose de bien connaitre les prestations de chaque banque et de les comparer
entre elles sur les mmes bases. Dans la pratique, il faut dabord calculer combien cote la
gestion des flux dexploitation selon le mode de paiement utilis, cest--dire les
encaissements par chques, les paiements des traites, les virements aux salaris. Il faut tenir
compte des cots apparents (les commissions), mais aussi des cots cachs (les dcalages
dans les jours de valeur appliqus), ainsi que des facilits mises disposition du trsorier
(ergonomie de laccs aux comptes par Internet par exemple). Ensuite, comparer les cots
des financements obtenus : agios et autres frais financiers.

Cot relation commerciale, la disponibilit du banquier et la relation commerciale


quentretiennent lentreprise et la banque sont dterminantes dans le choix de maintenir, ou
non, une relation. Pour se protger de tout changement de la politique commerciale de la
banque qui pourrait causer du tort lentreprise, celle-ci devrait entretenir plusieurs relations
afin de conserver de la marge de manuvre. Par exemple, une banque peut dcider de rduire
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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

BENALI Fadila

les autorisations dencours de crdits un client suite un changement de politique au sige


de la banque. En cas de difficults passagres, lentreprise multi-bancarise aura plus de
possibilit dobtenir du soutien dans des passages difficiles.

Cot banque, la multi-bancarisation des clients constitue dun cot un manque gagner, mais
de lautre, le moyen de rpartir le risque client sur plusieurs tablissements bancaires.

Pour certains projets ncessitant de gros financements, plusieurs banques se regroupent autour
de la table pour diviser les montants du financement accord. Ce financement est appel
Crdit syndique. Habituellement, la banque accepte de financer le projet hauteur du
pourcentage des mouvements crditeurs confis par lentreprise. De la sorte, chaque banque
supporte peu prs le mme risque sur engagements.

III - Suivre la situation de la trsorerie


1- Informatiser la gestion de trsorerie

Il existe deux types de logiciel disponibles sur le march qui permettent de suivre la trsorerie
au jour le jour : le logiciel de communication bancaire et le logiciel de gestion de la trsorerie.

Le logiciel de tltransmission bancaire sert rapatrier automatiquement, le plus souvent le


matin, le dtail des oprations bancaires effectues la veille. Cet outil permet deffectuer des
virements, denvoyer son agence des effets de commerce, des bons payer. Le logiciel
permet aussi de rcuprer les relevs de comptes (en date dopration, en date de valeur,
chelles fusionnes), et les avis dimpays.

Lutilisation de ces logiciels permet au trsorier (grant ou responsable financier) de


bnficier de gains de productivit grce lautomatisation des procdures et un accs
rapide linformation. Son utilisation permet de bnficier de gains financiers grce la
rduction des frais bancaires entrains par une bonne ractivit dans la prise de dcisions de
virements dquilibrages, de financements, ou de placements.

23

La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

BENALI Fadila

Le logiciel de gestion de trsorerie permet, grce un tableau de bord et des outils de


simulation, de prendre des dcisions dquilibrages, de placements, dutilisation de
lautorisation de dcouvert ou de la ngociation dun crdit de trsorerie.
2- Le plan de trsorerie
Il est destin reprsenter le solde prvisionnel du compte banque. Il rpertorie les flux
prvisibles des recettes et des dpenses et permet dvaluer la situation future de la trsorerie
de lentreprise.

* Le budget de trsorerie constitue une prvision fige (souvent sur un an). Il est la traduction
des dcisions dj prises (achats, ventes, embauches).

* Le plan de trsorerie glissant offre, quant lui, une approche dynamique car il est actualis
en permanence par le trsorier, au fur et mesure que son horizon progresse dans lanne. Il
cerne peu prs trois mois des encaissements et des dcaissements prvus. Le but de cet outil
est daider la prise de dcision. Il est destin mettre en valeur les carts entre les prvisions
et les flux raliss. Par exemple, des ventes en baisse de 25% par rapport aux prvisions
conduisent baisser les prvisions dencaissement de 25% sur les prochains mois. Il permet
donc danalyser les cycles de trsorerie afin de prendre les dcisions de financements (relance
client, demande descompte) et de placements (achat de sicav, de comptes terme).

Ces dcisions doivent tre prises suffisamment tt pour ne pas se retrouver dans lurgence
dune demande de financement. Enfin, il est un support de communication des prvisions de
flux financiers. Il fait ressortir les dcalages dans le temps pour ngocier avec ses banquiers
les lignes de crdits court terme ncessaires (escompte, dcouvert, facilite de caisse).
3- Raisonner en dates de valeur

Le jour de valeur est la date laquelle le mouvement prend effet sur le compte.
Financirement, cest la date partir de laquelle la banque commencera le dcompte des
intrts crditeurs et dbiteurs. Elle constitue de loin linformation la plus pertinente pour une
gestion quotidienne et rigoureuse du trsorier. Les dates de valeur ne concident pas
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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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forcement avec les dates doprs comptables. Pour le banquier, cela consiste crditer en
valeur les encaissements un plusieurs jours aprs la date dopration comptable et dbiter
les encaissements un plusieurs jours avant la date dopration comptable.

Les conditions de valeur diffrente selon les moyens de paiement utiliss (chques, virements,
LCN), et selon les banques.

Le trsorier pourra vrifier lapplication des jours de valeur sur son relev de compte car il est
mentionn, pour chaque opration, la date dopration comptable et sa date de valeur. Le gain
rsultant dun bon quilibrage des comptes bancaires se mesure en fusionnant les chelles
dintrts des diffrents comptes dune mme banque, et en fusionnant fictivement les
comptes de plusieurs banques. Cela permet de calculer le cot des excdents et le cot des
dcouverts. Le cot de ces dsquilibrages sera naturellement dautant plus fort que le nombre
de comptes en banques de lentreprise sera lev.

Le systme de jours de valeur est un mode de rmunration part entire pour la banque car
celle-ci peut, pendant les priodes de flot, prter les sommes gratuitement. Le cot rel des
jours de valeur est dailleurs trs difficile mesurer.

Jai observ que peu de trsoriers, directeurs financiers ou grants de moyennes PME osent
ngocier les dates de valeur appliques lentreprise alors que cette ngociation pourrait
permettre de raliser de substantielles conomies sur lanne.

Dailleurs, ce systme de dates de valeur est remis en cause depuis plusieurs annes car
linformatisation actuelle des oprations bancaires ne ncessite plus de dlais de traitement,
comme ctait le cas il y a quelques annes.

En pratique, il faut prvoir et suivre sa trsorerie en jours de valeur est gnralement


complexe mettre en place si lon ne possde pas de logiciel de gestion de trsorerie qui
retraite automatiquement les oprations comptables. Une majorit de PME se contente de
tenir leur trsorerie quotidiennement avec les relevs internet.

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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

BENALI Fadila

Elle est donc tout fait adapte de petites PME. La position intermdiaire consiste affiner
progressivement les prvisions comptables en dates de valeur, au fur et mesure que
lhorizon se rapproche. De temps en temps, les trsoriers effectuent quand mme des
rapprochements bancaires pour vrifier lapplication des conditions de jours de valeur.

Dans le cas des groupes, la gestion dcentralise des soldes de trsorerie des diffrentes
filiales (au Maroc ou ltranger) par le trsorier du groupe est rendue difficile cause du
dlai dexcution des virements dquilibrages par la banque, du cot des virements
interbancaires, et des dates de valeur appliques par les banques. Aussi, les banques et les
entreprises ont conjointement mises au point un systme de gestion centralis des trsoreries
des filiales qui a pour objectif de faciliter le suivi quotidien des comptes des filiales et
permettre ainsi doptimiser la gestion de la trsorerie du groupe.

Nous allons voir par la suite en quoi une politique de cash pooling permet doptimiser la
gestion de la trsorerie du groupe.
4- Centraliser la gestion de la trsorerie : CASH POOLING
Le

fonctionnement

de

la

centralisation de trsorerie

La centralisation automatique de trsorerie est le systme de gestion qui consiste remonter


les soldes des comptes bancaires des filiales dun groupe vers le compte centralisateur de la
maison mre. Ainsi, la direction financire du groupe peut connaitre prcisment ltat de la
trsorerie des filiales et prendre les dcisions de gestion adquates (financements ou
placements). Cette organisation permet en outre de pouvoir grer la trsorerie des petites
filiales qui nauraient pas les ressources humaines ncessaires pour grer leur trsorerie
quotidiennement.

Dun point de vue juridique, les filiales du groupe doivent signer une convention de
centralisation de trsorerie avec la banque et la maison-mre pour pouvoir oprer.
Les trois schmas de cash pooling les plus couramment utiliss sont :

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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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la centralisation manuelle par virements bancaires (cash pooling manuel) ;

la remonte automatique des soldes (zro balance account) ;

la remonte virtuelle des soldes (cash pooling notionnel).

Ces trois modles doivent tre adapts aux particularits de chaque groupe et influencent le
choix du modle mis en place savoir :
-

les moyens disponibles pour mettre en place le projet de cash pooling (cot
technique, humain, temps, cot dopportunit pour dautres projets potentiels) ;

la qualit des relations avec les banques locales ;

les zones dimplantation gographiques du groupe ;

lorganisation interne de la socit en termes de comptences en gestion ainsi que


de disponibilit ;

la volont de revoir ses procdures de gestion ;

la pression des actionnaires.

Je vais dtailler ci-aprs par ces trois schmas de cash pooling et prciser, pour chacun, quel
type de groupe de PME le modle sadresse.

Pour grer la trsorerie dun petit groupe localis gographiquement au mme endroit, un
trsorier peut grer directement les fusions des comptes des filiales, si ceux-ci sont situs dans
la mme banque.
Le cash pooling manuel

Forme de cash pooling la plus rpandue chez les groupes de PME de taille moyenne, cette
organisation repose sur une bonne communication entre les trsoriers des filiales et le trsorier
du groupe. Sous cette forme, les trsoriers de filiales doivent communiquer au trsorier
groupe les soldes en comptes courants selon une frquence donne.

Si les comptes courants sont en position crditrice, alors le trsorier de filiale va effectuer une
remonte de soldes crditeurs vers le compte centralisateur du groupe. Si la position des

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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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comptes est dbitrice, alors le trsorier de filiale va envoyer une demande de financement au
trsorier groupe.
De la frquence des remontes des trsoriers de filiales dpend la prcision de la gestion au
niveau du groupe. La frquence des virements peut tre quotidienne, hebdomadaire,
mensuelle ; ou bien dtermine selon dautres critres, comme par exemple, un montant
minimum laisser sur le compte.

Pour le calcul des intrts dus (crditeurs ou dbiteurs), la banque va mettre en place un
compte courant de transition entre le sige et les filiales pour permettre le dcompte et la
refacturation des intrts aux filiales.

Lintrt de cette formule est dconomiser sur le cot du service que pourrait offrir la
banque. Par contre, toute erreur de gestion va engendrer un cot dopportunit du un solde
crditeur non rmunr ou bien un dcouvert non prvu. Ces erreurs pourraient tre vites
par la compensation des alas de sens inverse dans le cadre dun cash pooling plus dvelopp.
Cette organisation repose entirement sur la confiance du trsorier groupe dans les trsoriers
de filiales. Ceux-ci doivent se montrer rigoureux pour la remonte des soldes frquence
donne, mais aussi sur la fiabilit de leurs prvisions. Enfin, la filiale peut conserver ses
(bonnes) relations avec ses banques locales. Par exprience, cette formule ne fonctionne que
pour de petits groupes.
Le zro balance account

Cette mthode de centralisation de trsorerie sinscrit dans une stratgie de trsorerie zro
automatise au niveau du groupe. Dans un premier temps, les soldes des comptes (crditeurs
ou dbiteurs) des filiales sont virs automatiquement vers un compte pivot. Puis, dans un
second temps, des virements de rquilibrages sont effectus automatiquement afin de
combler la position dbitrice de certaines filiales. La frquence des remontes dpend du
cahier des charges transmis par le trsorier groupe ; elles peuvent tre quotidiennes,
hebdomadaires, bimensuelles, le 15 du moisetc. Cette variable peut tre ajuste selon les
filiales, ce qui prsente un intrt pour les filiales localises ltranger, de manire rduire
le cot total des virements transfrontaliers. De plus, les remontes peuvent tre effectues en
dates de valeur.
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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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Il est aussi possible dajuster les soldes des filiales en fixant des pieds de comptes, montant en
deca duquel la remonte ne seffectue pas afin de laisser une somme dtermine sur le compte
et limiter le nombre des transferts. Les banques proposent aussi deffectuer automatiquement,
au fil de la journe, les remontes des soldes crditeurs afin de permettre au trsorier groupe
deffectuer des placements ajusts. Ce type de centralisation sadresse essentiellement aux
trsoriers de groups de socits dont les filiales sont fortement crditrices (entreprises du
secteur de la grande distribution par exemple). Ces remontes permettent au trsorier groupe
de placer des plus gros montants de liquidits sur les marchs financiers.

Le gros avantage de cette version est linformatisation des remontes de soldes par rapport au
cash pooling manuel, ce qui permet lentreprise de bnficier de la compensation
automatique des soldes dbiteurs avec les soldes crditeurs. Linconvnient de cette formule
est quelle est plus coteuse cause de linformatisation mettre en place, mais aussi cause
du cot des virements (dautant plus lorsque les virements sont transfrontaliers - mme en
zone euro).

Cette formule ne sadresse donc quaux groupes de PME importants, ou bien en position
structurellement fortement crditrice.
Le cash pooling notionnel

Ce modle de cash pooling effectue des remontes virtuelles des soldes des comptes courants
des filiales, linverse du zro balance account ou les capitaux remontent effectivement
vers le compte centralisateur du groupe par virements interbancaires. Lintrt de ce modle
est de pouvoir compenser virtuellement les soldes dbiteurs de certaines filiales avec les
soldes crditeurs dautres filiales. Ce modle permet de diminuer le montant des intrts
payer des filiales dbitrices, et daugmenter le montant des intrts recevoir des filiales
crditrices, sans supporter le cot des virements.

Cette mthode requiert la compensation et la fusion dchelles dintrts pour rcapituler (en
dates de valeur) le montant des intrts que le groupe va percevoir ou payer la banque. On

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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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peut complter lanalyse avec lchelle dintrts primaire de chaque filiale pour pouvoir
rpercuter le rsultat financier de chaque filiale lors de la consolidation des comptes.
Ce modle est tout fait adapt un groupe internationalis (de grande taille) dont les
comptes des filiales sont libells en devises diffrentes. Dans ce cas, la centralisation des
trsoreries se fait dabord vers des comptes pivots nationaux, puis des comptes pivots
nationaux vers le compte centralisateur international du groupe. Les compensations des
comptes peuvent ainsi tre effectues tant au niveau national quau niveau international. Par
contre, lentreprise devra convertir les montants qui passent les frontires et ainsi supporter un
risque de change.
La figure 2 schmatise le fonctionnement du cash pooling notionnel international dun groupe
dont jai simplifi le nombre de filiales.

Lautre atout de cette organisation est de permettre au trsorier groupe de grer seul les
trsoreries de toutes les filiales. En effet, le trsorier groupe peut avoir accs aux chelles
dintrts fusionnes de chaque filiale, et peut donc prendre les dcisions de gestion
ncessaires partir du sige.
Figure 2 : Cash pooling notionnel avec utilisation de comptes pivot nationaux

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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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La ngociation des conditions bancaires au niveau du groupe

Permettre aux filiales du groupe de ngocier ensemble leurs conditions bancaires est le
deuxime avantage du cash pooling. En effet, le pouvoir de ngociation du trsorier du groupe
est suprieur celui du trsorier de filiale car il va ngocier sur des plus gros montants
(conomies dchelle). Ainsi, le trsorier groupe va pouvoir ngocier le cot des flux
commerciaux (moyens de paiement, dates de valeur), le cot des virements interbancaires, le
cot des emprunts et les autorisations dencours de crdits, et parfois mme le taux de
rmunration des placements.

Toute filiale va ainsi pouvoir bnficier des mmes conditions ngocies, condition que le
groupe apporte sa garantie aux filiales (par exemple par nantissement de titres de participation
des filiales). A noter que les banques ne consentent des autorisations de financement qu
concurrence des flux crditeurs qui rentrent rgulirement. Pour les gros dossiers, les
diffrentes banques se rassemblent et divisent les montants accords, ce qui revient
mutualiser les risques encourus.

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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

BENALI Fadila

Le financement des filiales, comme le placement de leurs excdents devient ainsi le travail du
trsorier du groupe. Par consquent, la fonction de trsorier groupe est de refinancer les
filiales du groupe et de replacer leurs liquidits excdentaires.

Dans le cas ou le groupe traite avec une seule banque, ce choix rend le groupe vulnrable aux
dfaillances informatiques de celle-ci. Ce type dorganisation fait donc courir un risque
oprationnel au groupe long terme.

IV - Analyser les postes risques pour la trsorerie


1-

Le risque de dfaillance client

On appelle risque de dfaillance du client, le risque dimpay ou de retard de paiement par


rapport lchance prvue.

Ce risque de nature commerciale est class en comptabilit dans les risques dexploitation que
supporte lentreprise. En effet, ce risque pse directement sur le compte de rsultat de
lentreprise, dune part par les provisions que lentreprise doit passer la naissance du risque
dimpay, et dautre part par la perte comptable qui ampute le rsultat net de lexercice
lorsque le risque se ralise.

Au niveau de la trsorerie, cela se traduit par un retard lencaissement prvu qui va grever le
compte courant pendant la dure du retard, ou alors par un dsquilibrage du plan de
trsorerie glissant qui va induire une modification dans le financement des emplois.

Tout vnement imprvu entraine un dsquilibrage des prvisions de trsorerie. Le risque de


crdit client concerne les entreprises via les crances qu'elles accordent leurs clients.
Les dsquilibres induits peuvent coter cher lentreprise si celle-ci ne dispose pas, la
date de la dfaillance, dun pied de compte. Cette marge de scurit constitue bien entendu un
frein la mise zro du compte de lentreprise. Le risque pour lentreprise est de devoir
financer ses emplois par un crdit court terme.

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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

BENALI Fadila

Pour se couvrir contre ses alas, nous allons montrer dans la troisime partie de quelle
manire les PME pourront recourir des socits crancires qui financent les dcalages de
trsorerie (cas dAttijari Factoring Maroc).
2-

Le risque de perte de comptitivit

Le risque conomique correspond lapparition de trois risques conscutifs aux variations de


change : celui de la hausse du prix de vente du produit de lentreprise, celui de la hausse de
ses prix de production, et celui de lapparition de nouveaux concurrents.

Les fluctuations des devises entrainent une fluctuation des prix de vente des produits exports
qui peuvent dgrader leur comptitivit par rapport ceux des concurrents par le simple jeu
des variations de change.

Le risque est aussi de voir augmenter le cot de ses approvisionnements en matires


premires (ou produits semi-finis) libelles dans une autre monnaie que celle du groupe.
La hausse du cot de production abaisse les marges commerciales de lentreprise, ou alors
oblige celle-ci augmenter ses prix de vente, rduisant ainsi la comptitivit de ses produits
face ceux de ses concurrents sur le march dexportation.
3-

Le risque de pertes comptables

Dans le cas des groupes internationaux, la consolidation des comptes (Bilan, Compte de
Rsultat, Hors-bilan et Annexes) seffectuent dans la monnaie du groupe, ce qui entraine un
risque dans la valorisation comptable lors de la consolidation des comptes. Au moment de
ltablissement du bilan annuel, il faut donc choisir quel taux de change va tre appliqu (pour
toutes les filiales) dans la conversion des grandes masses comptables et des prts intragroupes. Les principales masses comptables trs sensibles sont lactif : les immobilisations,
les stocks et les crances clients, et au passif : les lignes de crdits. A lactif, on surveille tout
particulirement la valorisation des crances clients pour rvaluer le chiffre daffaires venir
et le risque des encours clients. Au passif, on surveille surtout le montant de lendettement
total. Ce montant servira de base de calcul au taux dendettement du groupe (dettes

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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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financires / capitaux propres), et donc de sa capacit demprunt bancaire pour le financement


des investissements de lexercice suivant.

Les valorisations ont donc un impact significatif sur lvaluation que les analystes financiers
et les banques vont dresser du groupe. Il est donc dans lintrt des groupes de se couvrir
contre les risques de baisse de valorisation de certains actifs, et de hausse de valorisation de
certaines dettes.

V - Prvoir les besoins en trsorerie


1-

Politique de relance client

Le travail de relance permet dans le cas de plusieurs PME de maintenir un niveau de


trsorerie toujours positif. Ainsi, un bon systme de relance client est une condition essentielle
pour arriver tendre vers une trsorerie zro.

La relance des clients commence des lmission de la facture, c'est-a-dire avant la rception
de la commande par le client. Il sagit de vrifier au pralable que tout est conforme aux
termes de la vente pour prvenir tout retard de paiement. Cela veut dire quil faut contrler
que le client ait bien reu sa commande, et que celui-ci soit satisfait pour viter tout ventuel
retard du a un litige commercial.

La relance client a trois objectifs :


1- Eviter les retards de paiements ;
2- Eviter les impays ;
3- Prvenir les litiges commerciaux.

Le service comptabilit est en collaboration avec le service commercial, le mieux plac pour
soccuper de la relance client, c'est-a-dire soccuper de relancer intervalles rguliers le client
sans compromettre la relation commerciale. Il pourra suivre le paiement des factures grce au
logiciel de comptabilit.

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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

BENALI Fadila

Normalement, une organisation efficace de la relance client doit mener une diminution des
retards de paiements, et par consquent la diminution des ventuels frais financiers
engendrs par lutilisation de crdits de trsorerie court terme.

Les prvisions de trsorerie seront ainsi moins sujettes aux retards de paiements, ce qui
permettra au trsorier doptimiser les placements des excdents et lutilisation des crdits de
trsorerie.

La bonne organisation de la relance client doit passer par la vrification de la solvabilit du


client, avant de traiter avec celui-ci.

Le contexte conomique actuel difficile pose le problme du maintien de lquilibre de la


trsorerie tout en accordant des dlais de paiement aux clients. Dans cette situation, il serait
ncessaire daugmenter son fonds de roulement, ce qui permettrait de dgager une marge de
financement du BFR plus importante.
Se pose alors la question de laugmentation de ses fonds propres et les consquences sur le
contrle de sa socit, ou alors de la souscription un emprunt long terme si le niveau
dendettement de la socit le permet.
2- Grer la relation banque-entreprise

Les relations entre la banque et lentreprise sont fondes de manire ambivalente sur la
confiance et la dpendance.
La banque cherche prlever le maximum de ressources sur lentreprise, mais pas au point
que celle-l devienne dpendante des crdits quelle lui procure.
La relation entre la banque et lentreprise doit donc tre fonde sur un quilibre qui respecte
le rle respectif des deux partenaires.

Plus lentreprise est en position de force, cest--dire meilleure est sa situation financire,
moins la banque sera en mesure de lui imposer des frais levs, surtout dans un contexte de
concurrence acre entre banques. Inversement, plus une entreprise reprsente un risque de
crdit important, plus les tarifs qui lui sont appliqus seront levs.

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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

BENALI Fadila

Dans cette relation asymtrique, il est probable que la banque de dtail (clientle de
particuliers et de P.M.E.) est la plus rentable (en raison de la possibilit de lisser
statistiquement les pertes en capital sur un trs grand nombre de clients), alors que la clientle
des grandes entreprises a simultanment le pouvoir dimposer des tarifs plus bas en faisant
jouer la concurrence entre les banques et fait courir un risque en capital beaucoup plus
important en cas de dfaillance.
3- Recourir aux moyens de financement court terme

Lanalyse des moyens de financement est partiellement tributaire du contexte macroconomique. La monte de lautofinancement a rduit considrablement la dpendance des
entreprises vis--vis du systme bancaire. Une partie de la dette financire de celles-ci a t
convertie en titres de crance ngociables. Enfin, la dsinflation gnralise a rendu
lendettement beaucoup moins profitable pour les agents conomiques structurellement
endetts. En effet, linflation diminue la valeur relle de lendettement et sinterprte
galement comme un transfert invisible de ressources des cranciers vers les dbiteurs. La
gestion dynamique de lendettement est devenue une des composantes de la gestion
financire.

Lorsque les dlais de paiement ngocis avec ses clients et ses fournisseurs ne sont pas
favorables lentreprise et que le montant des crances clients est plus important que le
montant des dettes fournisseurs, alors lentreprise peut avoir besoin de financer son poste
client pour ne pas se retrouver en trsorerie dbitrice.

Les financements de court terme ont pour objectif de financer une partie du cycle
dexploitation de lentreprise (BFR), en dautres termes, de financer les dcalages qui existent
lorsque les encaissements ne compensent pas les dcaissements.

Optimiser la gestion de sa trsorerie implique donc de connaitre les diffrents types de crdits
de court terme disponibles pour rpondre un besoin temporaire de trsorerie.

En gnral, les dcouverts sont destins couvrir des dficits en trsorerie ponctuels devant se
rsorber dans les mois venir. Ils sont limits usuellement un mois du chiffre daffaires.
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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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Si lentreprise na pas les moyens de grer correctement son poste client, elle peut dcider
dexternaliser cette fonction, cest le cas daffacturage qui consiste en lachat ferme de
crances moyennant rmunration par un tablissement de crdit (factor), crances dtenues
par un fournisseur (vendeur). La socit daffacturage se charge de lencaissement des
crances. Le vendeur doit obtenir lapprobation du factor pour chacun de ses clients (crances
cdes) avec gnralement un plafond par client.

Cette technique permet dexternaliser le recouvrement des crances, de garantir le paiement


de ces dernires et de financer le poste des crances commerciales.

Les risques dinsolvabilit des dbiteurs et de non-paiement lchance sont transfrs la


socit de factoring qui reoit une quittance subrogative lui transmettant tous les droits que
lentreprise dtient sur ses clients.
Nous allons dtailler dans la deuxime partie, laffacturage et son impact sur la gestion de
trsorerie des PME.

Partie II - Laffacturage et son impact sur la gestion de la


trsorerie des PME
La crise a rvl les faiblesses des entreprises en matire de fonds propres et de trsorerie. Du
coup, le thme de la trsorerie est devenu chez la plupart, le premier sujet de proccupation.

Outre les discussions menes avec leurs banquiers ou leurs actionnaires pour renforcer les
fonds propres de l'entreprise, ce qui aura pour consquence de redonner un peu de fluidit la
trsorerie.

Il y avait trop de laisser-aller avant dans le domaine de la facturation. Les PME doivent veiller
diter leurs factures le plus rapidement possible pour contribuer rduire les dlais de
paiement, avoir une meilleure vision des comptes et anticiper ainsi sur les dcouverts
autoriss. Cela n'empche toutefois pas les difficults de recouvrement auprs des clients.

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Afin de rpondre ces exigences le factor prend en charge le traitement de l'enregistrement,


l'encaissement des factures. Il pourra, dans les cas extrmes, entamer les procdures
prcontentieuses et contentieuses.

Laffacturage peut constituer une solution approprie aux difficults de trsorerie auxquelles
sont confrontes les PME, notamment dans le contexte actuel de crise. En effet, cest une
technique qui permet aux entreprises de rsoudre leurs problmes de financement court
terme en faisant appel une socit spcialise, qui, en contrepartie du rachat de leurs
crances termes, leur fournit des fonds.

I - Historique de lAffacturage
1- L'historique de l'affacturage dans le monde

L'Affacturage trouve ses origines dans le monde antique o, le long de la mditerrane, les
comptoirs tablis, tenus par des commerants spcialiss, rceptionnaient, stockaient,
vendaient et percevaient le prix des marchandises pour le compte de producteurs, leurs
commettants. Durant de longues annes, un march sest mis en place sous la forme de
comptoirs appels communment facteurs cest--dire : celui qui exerce pour le compte
dun autre.

La technique a depuis volu, et les socits d'Affacturage proposent prsent des contrats
modulables qui prvoient une intervention partielle ou complte sur le poste "Clients" d'une
entreprise.

Jusquau 13me sicle les facteurs deviennent itinrants et du 16me au 18me sicle, le
facteur ou factor prend toute sa dimension avec la colonisation de lAmrique par
lEurope. En 1823, les Factors Acts sont tablis en Angleterre, et ils constituent la Charte
des Factors dans ces pays.
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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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L'affacturage a vu le jour aux Etats-Unis puis, sous la pression de joint-ventures entre des
socits d'affacturage amricaines et des partenaires locaux, s'est rapidement implant, au
milieu des annes 60, dans les pays de l'Europe de l'Ouest.

Dans les annes 70, la crise conomique et faillites la chane sont synonymes pour bon
nombre d'entreprises de besoin de scurit accrue. Les socits d'affacturage apportent alors,
dans la tourmente, la garantie ncessaire une gestion saine du compte clients. En parallle,
la croissance des changes internationaux n'est plus uniquement le fait de multinationales,
mais d'une multitude d'entreprises la taille plus modeste qui trouvent, dans les solutions
d'affacturage l'export, un moyen toujours plus simple et sans risque, pour dvelopper leurs
affaires.

Depuis 2000, le march de l'affacturage va connatre un essor li une nouvelle approche


mtier de la part des principaux Factors : multiplication et dynamisme des actions
commerciales,

mergence

des

premiers

rseaux

internationaux,

adaptabilit

et

personnalisation de l'offre et nouveaux services clients. L'activit a progress de 10,7% en


2005 avec un montant global de chiffre d'affaires de 89 milliards.

Aujourd'hui, sur un plan mondial, prs d'un millier d'entreprises propose des prestations
d'affacturage, et notamment en Europe. Les entreprises intervenant sur ce march, les Factors,
sont gnralement des filiales de groupes bancaires, d'institutions financires, de compagnies
d'assurances ou de socits industrielles et rarement des socits indpendantes.
L'internationalisation actuelle du march se traduit par de nombreux mouvements de rachat et
de concentration dans un secteur encore domin par des acteurs essentiellement nationaux.

La diversit et les exigences actuelles des entreprises ayant recours au factoring, contribue, de
nos jours, l'mergence de nouveaux services et l'intgration toujours plus accrue de
nouvelles technologies.

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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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Figure 3 : Laffacturage dans le Monde

Aussi, dans un pays comme la France, le factoring a connu un franc succs. La suppression
de lencadrement du crdit en France, dbut 1996, conjugue aux amliorations de la
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productivit des oprations de factoring, ont permis une baisse sensible des prix, commissions
et, surtout, intrts. Ce qui a permis aux Factors de financer totalement la fois le poste
clients et tre comptitifs, annonce M. Aussavy, ex-prsident de General Electric
Factofrance. Daprs lui, la cl du succs rside dans laccs toutes sortes dinformations
sensibles, la centrale des impays, aux bilans.Tout cela a pu faire de laffacturage un
substitut dautres produits de financement vu quil offre aux entreprises une gestion plus
facile des crances.

Figure 4 : Lvolution des socits dAffacturage Franaises

2- L'affacturage au Maroc

Jusqu la fin des annes 90, l'offre factoring tait oriente exclusivement l'international.
Elle a contribu au dveloppement de secteurs exportateurs, notamment le textile, mme si
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l'offre factoring rside essentiellement dans l'assurance crdit. Depuis la fin des annes 90,
l'activit a touch progressivement et de plus en plus le march domestique, qui reprsente
actuellement 80% de l'activit des socits spcialises. L'offre factoring s'est peu peu
diversifie pour couvrir, aujourd'hui, une palette de services complte, destine toutes les
entreprises, petites et grandes, pourvu qu'elles soient organises, transparentes et fortes d'un
potentiel de dveloppement commercial.

Cest en 1988 que le factoring fait son entre au Maroc travers la filiale cre par BMCE,
Maroc Factoring. BCM devenue Attijariwafa Bank aprs sa fusion avec Wafa Bank, lui
embote le pas en 1995, pour tablir sa filiale Attijari Factoring, le march a connu au fil des
annes l'arrive d'autres oprateurs. Il s'agit de la BMCI en 2000, la Socit Gnrale en 2009
et le Groupe Banque Populaire en 2010, qui se sont dots de dpartements spcialiss. Il y a
quelques annes encore, lactivit affichait des performances plutt timides (seulement 45
millions deuros, soit 506,6 millions de DH en 2000 selon IFC) cause du manque de
concertation et du peu dexprience.

Daprs lAssociation professionnelle des socits de financement (APSF), si lon se base sur
lanalyse de lvolution rcente de lactivit factoring, ce mtier prsente un fort potentiel de
croissance. Le march du factoring au Maroc, mesur par les remises de crances, est en
croissance rgulire depuis plusieurs annes. En effet, les remises de crances ont totalis
environ 11 milliards de dirhams en 2009, ce qui constitue peine 1,5% du PIB, alors que le
march regorge dopportunits. En soi, le chiffre daffaires du march du factoring a volu
de 25% en moyenne sur les trois dernires annes, explique Abdelkrim Bencherki, prsident
de lAPSF, lors des premires assises nationales du factoring.

Le march marocain du factoring, cest 440 millions deuros en 2006 (4,95 milliards de DH),
selon le rseau de factor, Factors Chain International (FCI). Mme avec une croissance
estime de 25% pour 2007, on est bien loin des 10% de PIB, norme communment admise
pour cette activit.

Au niveau mondial, le factoring a brass 1.134,3 milliards deuros, toujours en 2006, dont 1%
en Afrique. Cest dire que le potentiel de dveloppement est considrable dans notre pays qui
compte peine trois oprateurs.
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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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La loi 34- 03 du 14 fvrier 2006 (loi bancaire) considre comme affacturage, toute convention
par laquelle un tablissement de crdit s'engage recouvrer et mobiliser des crances
commerciales, soit en acqurant lesdites crances, soit en se portant mandataire du crancier
avec, dans ce dernier cas, une garantie de bonne fin. L'APSF compte deux socits
d'affacturage : Attijari Factoring et Maroc Factoring. En 2009, les remises de crances de ces
deux socits membres de l'APSF ont totalis 7,3 milliards de dirhams, en progression de 1,1
milliard ou 19%. La rpartition des remises de crances, de l'encours des remises de crances
et des crances finances par type d'oprations, montre que l'activit domestique a pris le
dessus partir de 2001.

Figure 5 : Evolution de lactivit des socits de factoring au Maroc

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II - Le fonctionnement de lAffacturage

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1- Les services du Factoring

L'affacturage est un procd qui facilite la gestion de la trsorerie de l'entreprise, en lui


apportant le ballon d'oxygne ncessaire.

On a tendance comparer le factoring comme une "super assurance-crdit" : le factor


garantissant 100% les crances couvertes par lui alors que l'assureur laisse la charge du
crancier une partie du risque.

Le factor permet une mobilisation rapide des crdits consentis la clientle puisque le factor
crdite le compte courant de l'adhrent le jour mme o lui sont remises les factures.

La trsorerie est un lment fondamental de lentreprise, il

faut notamment assurer le

paiement des salaires et de fournisseurs dans les dlais impartis et la trsorerie disponible n'est
pas toujours suffisante pour rpondre cette ncessit. Laffacturage reste une solution
souple et ractive, qui rpond cette attente. Cest un produit correspondant trois services
diffrents qui permet de matriser le cot de gestion et de financement du poste clients.

Notons enfin, que d'un point de vue pratique, le factor assure toutes les oprations de gestion
du compte client (relance, gestion des effets, impays, prorogations.).

Le recours laffacturage permet, lentreprise de se prmunir contre les risques


dinsolvabilit de ses clients, il va ainsi permettre l'entreprise dconomiser des cots
importants comme :
-

La mise en place dun back-office ;

L'investissement dans des charges fixes et dans des outils informatiques coteux,
et vite obsoltes.

Il permettra aussi lentreprise une meilleure gestion des ressources humaines. Les
entreprises, alors dgages de ces contraintes administratives, peuvent se recentrer sur leur
mtier.
Figure 6 : Les 3 Services de lAffacturage

45

La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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2- Le mcanisme du factoring

Travailler avec les socits daffacturage est une bonne solution pour les entreprises
1. qui commercent avec de mauvais payeurs ;
2. qui supportent un risque de non-paiement qui serait fatal lentreprise (cas des
entreprises qui passent quelques gros contrats avec quelques gros clients) ;
3. qui se retrouvent trs souvent dcouvert ou qui connaissent de graves difficults de
trsorerie (souvent cause dune mauvaise relance client) ;
4. qui sont en forte croissance avec un BFR financer important ;
5. qui souffrent dune mauvaise organisation du service de relance client.

Lexprience montre que le financement des crances de lentreprise est le plus souvent
effectu par virement sur le compte bancaire et quil faut compter 48 heures aprs rception
de la facture par le factor. Dans la pratique, le factor ne finance quun pourcentage du total
des crances de lentreprise pour ne pas avoir supporter tout le risque-client sur lui.

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Contrairement lescompte des effets de commerce, le factor achte la proprit des crances
de lentreprise adhrente. Juridiquement, cela veut dire que le factor est subrog aux droits
attachs aux crances de lentreprise, Il peut donc mener le client de lentreprise adhrente en
justice en cas de non-paiement.

Dans la pratique, laffacturage fait intervenir trois protagonistes :


1- Ladhrant, client de la socit daffacturage (ou factor), est une entreprise dtenteur
de crances sur sa propre clientle, qui sengage transfrer celles-ci la socit
daffacturage, il est agr par le factor aprs examen de diverses informations relatives
son activit.
2- La socit daffacturage, sengage de son ct oprer le recouvrement de toutes ces
crances et rgler en outre au vendeur, par voie de subrogation conventionnelle, le
montant des crances quelle a accept de garantir. Dans le cas de la subrogation,
ladhrant subroge le factor dans tous ses droits. En contrepartie du service rendu, le
factor reoit une rmunration.
3- Lacheteur, (le client de ladhrant) ne connat plus ds lors que le factor pour le
paiement des factures du vendeur par lacceptation au pralable de la lettre de
notification tablit par le vendeur.

Figure 7 : Schma de mcanisme de laffacturage

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III - Les diffrents types daffacturage


1- Factoring local ou domestique

Ladhrant, son client et le factor sont situs sur un mme territoire. La connaissance de
lenvironnement juridique et rglementaire de mme que les enqutes et investigations sur la
clientle locale sont rendues aises par la proximit. Les services daffacturage et les contrats
y relatifs sont donc rapidement mis en uvre par les socits daffacturage nationales.

Figure 8 : Factoring domestique

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Schma -

Factoring Domestique

Transaction commerciale

Fournisseur

4 - Cession de
crances
-Quittance
subrogative
- copie factures.

Client

Marchandise +
facture..

Assurance
2Signature
contrat

3-Notification au
dbiteur

5-Financement
(avec ou sans
recours)

Subrogation

6-Paiement

Recouvrement

Rassurance

FACTOR

- Pices justificatives.
1-tude du risque

Dbiteur

Cdant

+Solvabilitdu
dbiteur

Capacitde
reprise

+Cranceexigible
etliquide

Encasdelitige

2- Factoring International

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Il est exerc lorsque les crances prises en charge par le factor concernent deux contractants
se trouvant dans deux pays diffrents
Figure 7 : Factoring linternational

Affacturage Export :

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Laffacturage export permet de financer sous 48h les factures mises sur les clients export et
de garantir les crances export contre ventuel risque dimpay dun client et de dlguer la
gestion du poste clients avec un suivi par pays, par clients et par facture avec la gestion des
encaissements et le recouvrement des crances export.
Figure 9 : Schma dtaill de laffacturage export

1- Commande

6- Virement sous 48H

2- Accord de garantie

7- Garantie de la crance

3- Livraison de la marchandise 8- Notification


4- Facturation

9- Paiement lchance

5- Cession de la facture

10- Recouvrement de la crance

Affacturage Import :

LAffacturage import est une technique dont la finalit est le financement de transaction
linternational. Il offre la possibilit limportateur deffectuer son opration dimport sans
financements bancaires. Laffacturage import permet le rglement lexportateur sans que
celui-ci ait attendre lchance de la lettre de crdit.

Figure 10 : Schma simplifi de laffacturage import

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1- Commande client

7- Facturation

2- Vente

8- Paiement

3- Commande fournisseur 9- Facturation


4- Garantie client

10- Rglement

5- Garantie fournisseur

11- Virement

6- Livraison

IV - Les avantages de lAffacturage


Laffacturage peut constituer une solution approprie aux difficults de trsorerie auxquelles
sont confrontes les PME, notamment dans le contexte actuel de crise. En effet, cest une
technique qui permet aux entreprises de rsoudre leurs problmes de financement court
terme en faisant appel une socit spcialise, qui, en contrepartie du rachat de leurs
crances termes, leur fournit des fonds. Le recours laffacturage permet, par l mme,
lentreprise de se prmunir contre les risques dinsolvabilit de ses clients et apparat ainsi de
nature limiter les faillites en cascade.

L'affacturage prsente trois avantages principaux :

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- c'est un procd de recouvrement efficace puisque le factor dcharge le vendeur du souci de


la gestion du poste clients et de l'encaissement des sommes dues ;
- c'est une technique de mobilisation du poste client et ce, quel que soit le mode de rglement
convenu avec l'acheteur ;
- c'est une garantie de bonne fin puisque le factor s'engage payer au vendeur les factures
qu'il a mises. Le risque d'insolvabilit de l'acheteur et le risque de non-paiement l'chance
sont pris en charge par le factor sauf faute du fournisseur.

On peut noter aussi un certain nombre d'avantages accessoires :


- en offrant la sous-traitance totale du poste client, le factor permet l'entreprise de faire
d'importantes conomies d'chelle : d'une part sur les charges de personnel, d'autre part sur les
frais d'assurance et les cots des financements bancaires ;
- en remettant ses crances clients au factor, l'entreprise vite de devoir estimer jusqu' quelle
limite d'encours elle peut traiter avec un client : elle lui suffit alors d'interroger son factor qui
fixera l'encours garanti ;
- les fonds sont rgls par chque, virement ou billet ordre aussitt facture faite ; dans le cas
d'un rglement par billet ordre le factor ne percevra pas d'intrts si l'chance du billet est
identique la date de rglement de la facture par le client du cdant.
- laffacturage prsente galement un intrt particulier pour les entreprises exportatrices qui
peuvent se heurter des obstacles gographiques, juridiques et linguistiques. Le recours
cette technique permet alors lentreprise de bnficier de tous les services du factor sur sa
clientle internationale.

La relation entre laffacturage et la banque

Lestimation du risque financer les entreprises est totalement diffrente entre une Banque et
une socit dAffacturage.

Un banquier estime son risque financer les entreprises en fonction de lentreprise.


La longvit est prise en compte comme la dure de la relation bancaire, le secteur dactivit,
la solidit financire, lendettement, les incidents de paiement mme passs, la capacit
absorber un impay important ou passer une priode difficile.

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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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Tout cela entre dans cette estimation. Une banque limitera donc toujours ses autorisations que
ce soit en dcouvert ou en escompte, mais aussi en emprunts moyen ou long terme.

Une socit dAffacturage estime son risque diffremment. Cette estimation est faite avant
tout sur la qualit des clients et des factures prendre en charge.

Pour financer les factures, la socit dAffacturage apprcie les points suivants :

- le client est-il solvable et donc favorablement garanti dans le cas dune dfaillance ? Si cela
nest pas le cas, ses factures ne seront pas finances. Avant la signature du contrat, la socit
dAffacturage effectue donc une vrification des clients qui seront garantis contre limpay ou
non.
- la facturation est-elle terme chue ? (Prestation totalement effectue lors de la facturation),
est-elle justifie (Commande crite, justificatifs de livraison ou de prestation effectue,
rception de travaux valide par le client) ? Non anticipe ? Sans risque de litige ? La socit
dAffacturage rpartit son risque sur plusieurs clients et sur un certain nombre de factures.
Cest donc un risque moins concentr que celui questime la banque. Ainsi, la socit
dAffacturage accompagne lentreprise la mme vitesse que son dveloppement.

Les financements seront donc, en thorie, non limits. Cet avantage est acquis ds le dpart et
nest pas remis en cause. (Sauf dtrioration trop forte de la qualit de lentreprise, de ses
clients, ou de la qualit de ses crances).Le Factor et le banquier sont complmentaires, tout
en conservant leurs spcificits : Laffacturage vient en complment de produits bancaires et
le banquier joue son rle de conseil pour orienter ses clients vers laffacturage.

V - Entre en relation avec une socit dAffacturage (Cas dATTIJARI


FACTORING)
1- Analyse du dossier factoring ( risque acheteur et risque vendeur )

La base de tout contrat de Factoring est lensemble des dbiteurs pour lesquels le Factor est
sollicit pour confirmer une couverture. La premire dmarche effectuer est danalyser le
risque vendeur et le risque acheteur .
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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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Proposition de crdit
PRESENTATION DE LA SOCIETE

Dnomination Sociale

SOCIETE X

Forme Juridique

S.A.R.L

Capital

5 000 KDH (en cours daugmentation kdh 7 500)

Activit

Bureau dIntrim et de recrutement

Date de cration

20/09/2007

Adresse

N 16, Boulevard Zerktouni, Maarif, Casablanca

Relations bancaires

Laffaire est domicilie auprs de la BMCE et bnficie dune


enveloppe de lignes de crdit de 4 000 KDH.

Effectif

15 personnes permanentes et entre 2300 et 2500 personnes


intrimaires

Cre en septembre 2007, la socit X est une SARL au capital de 5 000 kdh (en cours
daugmentation 7 500 kdh), rparti comme suit :
* M. Z

: 40%

* M. F

: 30%

* Socit A

: 30%

A signaler que la part du capital dtenue par la socit A appartenait au dpart M. M qui a
cd ses parts courant 2010.

La socit est spcialise dans le secteur du travail temporaire, intrimaire et mise


disposition des entreprises du personnel de toutes qualifications (ingnieurs, techniciens,
mains duvres ).

La socit est gre par Mr F qui dispose dune longue exprience dans le domaine et emploi
15 personnes permanentes et entre 2300 et 2500 personnes intrimaires.
Pour les besoins de son activit, la socit exploite trois locaux dtaills comme suit :
-Un local abritant le sige social de la socit, situ sur le boulevard Zerktouni, en location
(loyer mensuel 4 200 dhs) ;
-Une agence situe Tanger, sur le Boulevard Mohammed V (en location).

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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

BENALI Fadila

-Un nouveau local situ sur le boulevard Abdelmoumen, acquis dernirement en leasing
auprs de wafabail au prix de 2 900 kdh.

En terme dactivit, la socit a ralis un courant daffaires de lordre de 43 966 Kdh fin
Dcembre 2009 dans le cadre de contrats signs avec des clients de bonne signature, tels que
GTR et groupe VEOLIA.
Pour lexercice 2010, la socit table sur un chiffre daffaires prvisionnel de lordre de
100 000 Kdh, dont 34 598 Kdh dj ralis fin Juin 2010.
ACTIVITE, RENTABILITE & STRUCTURE FINANCIERE
Structure Financire :
En Kdh

2008

2009

2010 (6 Mois)

Capital

5000

5000

7500

Fonds Propres

1 164

2 588

4 225

FDR

815

2 078

3 645

BFR

1 242

6 020

2 242

TN

- 427

- 3 942

1 403

FP/TB

18.3%

19.1%

30.7%

Les comptes arrts fin dcembre 2009 font ressortir une structure financire quilibre avec
un FDR positif de 2 078 kdh en nette amlioration par rapport au niveau atteint sur lanne
2008, due en grande partie la consolidation des fonds propres de la socit sur lanne 2009
par le report nouveau des rsultats prcdents.

Le FDR dgag fin Dcembre 2009, finance 19 jours de chiffre daffaires et couve le BFR
hauteur de 35%, do une trsorerie nette ngative de -3 942 Kdh.
Les dlais de paiement contracts aux clients varient entre 60 et 90 jours alors que les
principales charges de la socit restent les salaires et les charges sociales qui ont un caractre
mensuel do un BFR de lordre de 6 020 Kdh en 2009 pour un courant d affaires de 43 966
Kdh.
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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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Les Fonds propres sont de lordre de 2 078 Kdh en 2009 soit 15% du total bilan, une
augmentation du capital est en cours, le portant de 5 000 kdh 7 500 kdh.
Activit & rentabilit :
En Kdh

2008

2009

2010 (6 Mois)

CA

18 734

43 966

34 598

RE

1 026

2 144

1 907

RN

724

1 423

1 637

Au terme de lanne 2009, la socit X a ralis un courant daffaires de 43 966 kdh en


progression de 135% par rapport lexercice prcdent (premire anne dactivit de la
socit). Une performance ralise grce la consistance et la diversification du portefeuille
clientle de la socit.

Sur les six premiers mois de lanne en cours, la socit a ralis un chiffre daffaires
provisoire de 34 598 kdh, appel augmenter sur le reste de lanne pour atteindre 100 000
kdh, fix comme chiffre daffaires prvisionnel pour lanne 2010.

En terme de rentabilit, le rsultat dexploitation et le rsultat net ont suivi la mme tendance
que celle du chiffre daffaires, enregistrant tous les deux et respectivement un rsultat
dexploitation de 2.144 kdh et un rsultat net de 1.423 kdh ralis au 31/12/2009, contre un
rsultat dexploitation de 1.026 kdh et un rsultat net de 1.423 kdh ralis un an auparavant.
LISTE DES CLIENTS
Acheteurs

C.A prvisionnel annuel Modalits de paiement

Ligne demande

SHELL

6 000 000

Virement 60 j

1 000 000

LESIEUR

4 000 000

Traite 90 j

1 000 000

VEOLIA

10 000 000

Traite 90 j

2 500 000

GTR

12 000 000

Traite 90 j

3 000 000

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PROPOSITION

Nous sommes sollicits par le responsable de la socit X pour la mise une place dune ligne
de factoring (Financement + Assurance + Recouvrement) sur les clients mentionns sur le
tableau ci-dessous, avec les conditions suivantes :
Plafond de financement

Taux de financement

Retenue de garantie

Commission daffacturage

Garantie : Caution conjointe et solidaire des associs hauteur de la ligne de financement.


: Augmentation du capital, le portant de 5 000 Kdh 7 500 Kdh avant le 31 Mars
2011.
CONCLUSION

Compte tenu :
* du professionnalisme et du srieux des promoteurs de laffaire,
* de la qualit du portefeuille clientle,
* des perspectives de dveloppement de laffaire du fait de son exprience dans ce domaine
dactivit,

Nous vous soumettons ce dossier avec notre avis favorable.


ATTIJARI FACTORING MAROC

2- Approbation du dossier au niveau du comit de crdit

Aprs tude du dossier au niveau du service factoring, le dossier se prsente au niveau du


comit de crdit pour accorder les conditions.

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3- Notification des dbiteurs

Ds lacceptation du dossier et loctroi de lignes de couverture sur les dbiteurs, un contrat


dfinissant les obligations rciproques du fournisseur et du Factor est sign.
Afin de faciliter la mise en place du contrat de Factoring ainsi que lencaissement des
rglements, il y a lieu dadresser la lettre dinformation (modle ci- aprs) tous les dbiteurs.
Outre, lobligation juridique dinformation des dbiteurs, la lettre de notification tracera
clairement le cheminement des rglements et facilitera la communication.
Elle devra tre adresse au dbiteur avant les premires factures ainsi qu loccasion de toute
nouvelle entre en relation avec un nouveau client.
Modle de la lettre de notification
DEBITEUR
DIRECTION FINANCIERE

Objet : LETTRE DE NOTIFICATION


Messieurs,
Afin de simplifier notre organisation comptable et de porter nos efforts sur lamlioration de
notre production, nous venons de conclure un contrat daffacturage avec ATTIJARI
FACTORING MAROC. Nos crances sur vous seront dsormais prises en charge par cet
tablissement financier.
Nous vous prions de bien vouloir noter que le paiement de toutes les factures mises partir
de la date de signature du contrat, devra tre effectu entre les mains dATTIJARI
FACTORING MAROC (*) qui nous avons transfr par voie de subrogation, la proprit de
nos crances et qui aura la qualit pour procder au recouvrement de nos factures.
En consquence, nauront valeur libratoire que les paiements effectus au compte
Domestique :
ATTIJARIWAFA BANK Centre dAffaires 2001 Angle rue dAlger et Duhame Casablanca
N XXXXXXXXXXXXXXXXXX
DATTIJARI FACTORING MAROC ouvert auprs dATTIJARIWAFA BANK Agence
Moulay Youssef, Angle rue dAlger et rue Duhaume.
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Ces instructions vous seront dailleurs confirmes par une mention spciale porte sur ces
dernires.
Les rapports qui vont sinstaurer entre ATTIJARI FACTORING MAROC et notre socit,
nous permettront sans aucun doute de dvelopper dans des conditions meilleures encore que
par le pass, nos relations daffaires avec notre clientle.
Bien entendu, ces dispositions nouvelles ne vous empcheront par de rgler directement avec
nous les litiges qui pourraient survenir du fait de ltablissement de nos factures.
Toute rsiliation ou modification des termes de la prsente lettre ne pourra tre effectue sans
l'accord express d'ATTIJARI FACTORING MAROC.
Nous vous remercions lavance de votre collaboration et vous prions dagrer, Messieurs,
lexpression de nos sentiments distingus.
Signature(s) et Cachet

4- Signature du contrat factoring

Aprs lapprobation du dossier au niveau du comit du crdit et aprs avoir notifi ses
dbiteurs, le fournisseur est en mesure de dmarrer le contrat de Factoring et de confier les
premires factures.

La facture est le support principal des relations entre le fournisseur, ses dbiteurs, et la socit
daffacturage, cest pourquoi une lgre adaptation de ce document est indispensable pour que
les dbiteurs effectuent sans difficults les rglements entre les mains du Factor.

Doivent figurer dans le corps des factures :


-

cachet et signature des dbiteurs,

ladresse

La rfrence de la commande

Le moyen de paiement (traite, chque...)

La facture doit comporter la mention de la subrogation, elle informe le dbiteur que le


paiement de la facture doit tre fait directement ATTIJARI FACTORING MAROC. Cette
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mention doit tre imprime (ou appose par sticker) dans le corps de la facture. Elle doit
figurer sur tous les exemplaires de la liasse des factures.

Exemple Sticker Domestique


Pour tre libratoire, votre rglement devra tre fait entre les mains
DATTIJARI FACTORING MAROC
02, Boulevard Moulay Youssef, CASABLANCA
qui nous avons transfr la proprit de votre crance par voie de
subrogation dans le cadre dun contrat de Factoring.
Les rglements par virement doivent tre adresss son compte N
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Auprs de :

Lopration daffacturage produit un effet essentiel sur les clients de lentreprise, mme sils
ny participent pas directement. Ainsi, la convention daffacturage opre un transfert des
crances : le factor prend la place de ladhrent et est subrog conventionnellement dans ses
droits ; en dautres termes, les dbiteurs de ladhrent deviennent les dbiteurs de la socit
daffacturage.

En principe, cette subrogation est opposable aux tiers sans formalit. Mais sagissant dune
subrogation conventionnelle, plusieurs conditions simposent:
- Premire condition : un accord exprs doit intervenir entre le factor et ladhrent.
Ladhrent remet au factor une quittance subrogative portant la mention manuscrite Bon
pour subrogation suivie de sa signature. Les clients de ladhrent sont avertis de la
subrogation soit par une notification du factor, soit par une mention spciale sur les factures.
- Deuxime condition : la subrogation doit tre concomitante au paiement.
Si la jurisprudence admet quelle peut rsulter dun acte antrieur, elle ne peut jamais
procder dun acte postrieur.
- Troisime condition : la subrogation ne peut viser que des crances,
Cest--dire des commandes fermes et dfinitives, le plus souvent court terme. De ce fait,
sont mises lcart les facturations provisoires, les facturations dacompte avant ralisation de
la livraison, les factures pro forma ou les ventes conditionnelles.
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Modle quittance de subrogation

5- Le financement

La convention fixe les diverses modalits du financement. Ainsi, le factor peut payer la
crance soit aussitt, soit quelques jours aprs lchance. Les dlais de financement sont le
plus souvent denviron 48 heures, quelle que soit la nature de la clientle, publique ou prive.
Le paiement peut prendre la forme dun chque ou dun virement. Le financement apport par
le factor est, une fois acquis, irrvocable. Mais, il ne lest que dans la limite des agrments
donns. En cas de litige entre ladhrent et son client, celui-ci dispose dun dlai de10 jours
un mois selon les cas, pour le rsoudre. dfaut, le factor opre une contre-passation (2)

(2) Opration par laquelle on annule une criture porte en compte par une criture en sens

inverse.

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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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6- La procdure de recouvrement

Le factor, dans la mesure o il est dsormais titulaire des crances de ladhrent, procde
leur recouvrement. Les modalits suivies dpendront du mode de paiement (traite,
virements) et des dlais prvus entre les parties, lors de la conclusion du contrat.

cet gard, on doit noter que les services de recouvrement des socits daffacturage sont
souvent spcialiss par secteur. Ils peuvent, par exemple, entreprendre des dmarches
rgulires et globales pour lensemble des clients auprs de grandes entreprises de
lindustrie ou de la distribution. Les modalits sont, l encore, dfinies entre le factor et
ladhrent de manire respecter les exigences de politique commerciale de lentreprise.

Il arrive parfois quun des dbiteurs rgle le fournisseur par erreur directement une facture
prise en charge par la socit daffacturage. Lavis de rglement direct a pour objet de
rclamer au fournisseur le rglement correspondant cette facture dont la socit
daffacturage est titulaire. Le fournisseur doit transmettre la socit daffacturage dans sa
forme originale le rglement ds sa rception, cela vitera de relancer inutilement le dbiteur
pour lui rclamer le paiement subrogatoire. Si le rglement nest pas restitu la socit
daffacturage, le compte courant sera dbit automatiquement du montant de la facture
concerne.

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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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Le contexte conomique actuel difficile met en avant les problmes de gestion de trsorerie
pour un bon nombre dentreprises.

Je distingue principalement deux problmatiques dentreprise diffrentes :


1- celle pour qui la baisse du chiffre daffaires met en pril lquilibre financier et la situation
de trsorerie ;
2- celle des entreprises qui maintiennent une trsorerie excdentaire et recherchent des
investissements rentables, surs, et disponibles.

En clair, la gestion de trsorerie est une gestion danticipation, et non une gestion de
ractivit. Elle implique de comprendre parfaitement le cycle dexploitation spcifique
lentreprise et de connaitre avec prcision ses principales chances. Le plan de trsorerie doit
rcapituler rigoureusement les prvisions dencaissements et de dcaissements afin de
permettre au trsorier danticiper les besoins de financement ou bien de placements. Cette
dmarche implique de communiquer efficacement avec les diffrents services de lentreprise
(commercial, achats, financiers), et permettra de gagner ladhsion de son banquier en cas de
demande de financements.

La gestion des crances clients passe par une relance rigoureuse. Dans le cas ou lentreprise
connaitrait des difficults de trsorerie ou dorganisation, elle peut sadresser des socits
daffacturage. Celles-ci peuvent soccuper entirement de la gestion de ce poste. Elles offrent
la possibilit dexternaliser la gestion du poste client, de financer rapidement les crances, et
dassurer le risque dimpay. Le cot de ce service doit sapprcier objectivement, en termes
de cout des commissions de service et de gain dopportunit pour lentreprise. Laffacturage
permet lentreprise de se concentrer sur son mtier.

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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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Pour assurer le dveloppement de ce mode de financement, le rapport du conseil danalyse


conomique sur le financement des PME

(3)

propose quelques mesures destines le

favoriser.

Dune part, il suggre la fin du monopole bancaire dans ce domaine. Dautre part, le rapport
voque la possibilit quune partie des frais occasionns par le recours laffacturage puisse
tre dduite de limpt sur les socits dores et dj, on note un certain engouement pour ce
mcanisme : lactivit des socits daffacturage a augment de 15,5 % sur les neuf premiers
mois de lanne 2008(4) ; sur la mme priode de 2007, la croissance avait t de 22,5 %. Par
ailleurs, la somme des crances prises en charge par ces socits en France a t multiplie
par 4 en 10 ans, slevant 122 milliards deuros en 2007 (cette somme stablit 930
milliards deuros en Europe et 1 300 milliards deuros dans le monde) (5). De plus, selon le
Baromtre Eurofactor 2006, 59% seulement des entreprises franaises ont recours des
services externes pour grer leur poste client, contre 65% en Espagne, 79% en Allemagne et
en Belgique et 81% au Royaume-Uni(6).

Au Maroc, le factoring est encore ses premiers balbutiements. Comme la confirm M.


Melsa, dlgu gnral de lAPSF, le volume des remises de crances reprsente environ
1,5% du PIB. Cest dire quil existe un fort potentiel exploiter dans notre pays. Le
factoring au Maroc montre quil sagit dune solution qui a su accompagner lconomie
nationale. Jusqu la fin des annes 90, elle tait oriente exclusivement linternational.
Cette technique a contribu au dveloppement de certains secteurs vous lexport tels que le
textile. Mais, depuis la fin des annes 90, elle a commenc toucher progressivement le
march domestique. Elle commenait intresser les petites et grandes entreprises,

(3) V. ASF, Le cadre juridique, lintrt conomique, lactivit des socits daffacturage, novembre 2008.
(http://www.asf-france.com/ASFSecteurs/IndexNon/AccSecteurs.asp?PrefixeSecteur=SFI).
(4) Factors Chain International, rseau mondial de socits de factoring
(http://www.factors-chain.com/?p=ich&uli=AMGATE_7101-2_1_TICH_L373617428).
(5) Le financement des PME, op. Cit.
(6) V. Grgoire Chertok, Pierre-Alain de Malleray et Philippe Pouletty, Le financement des PME, la Documentation franaise, paratre en
janvier 2009 (http://www.cae.gouv.fr).

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La gestion de trsorerie des PME et laffacturage comme solution de financement court terme

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condition quelles soient organises, transparentes et fortes dun potentiel de dveloppement


commercial. L'APSF

(7)

compte deux socits d'affacturage : Attijari Factoring et Maroc

Factoring. En 2009, les remises de crances de ces deux socits membres de l'APSF ont
totalis 7,3 milliards de dirhams, en progression de 1,1 milliard ou 19%. La rpartition des
remises de crances, de l'encours des remises de crances et des crances finances par type
d'oprations, montre que l'activit domestique a pris le dessus partir de 2001.

Aujourdhui, les oprateurs sont trs confiants en lavenir. Daprs eux, lvolution de 25% en
moyenne au cours des trois dernires annes est un signe avant-coureur que le factoring ne
pourra que se dvelopper et jouer le rle qui est le sien en tant que technique de financement
sduisante.

Aussi, il est important de rappeler que les PME constituent au Maroc lessentiel du tissu
conomique. Elles reprsentent chez nous plus de 95% de lensemble des entreprises.
Toutes les tudes consacres aux PME montrent quelles sont traditionnellement confrontes
une insuffisance de financement, des difficults dexploitation et une faible productivit.
Ce qui parfois nest pas sans consquences sur leur transparence. Il convient galement
dajouter que le nombre de socits dficitaires, essentiellement des PME, reprsente 60% du
total. A ce moment-l, une technique comme celle de laffacturage pourrait jouer le rle qui
est le sien en matire de dveloppement conomique, linstar des pays voisins.

(7)Lettrediteparlassociationprofessionnelledessocitsdefinancementnumro25Avril2010

www.apsf.org.ma

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Bibliographie

Finance dentreprise , Pierre Vernimmen, 6 dition par Pascal Quiry et Yann Le Fur,
dition Dalloz, 2005
Grer la trsorerie et la relation bancaire , principes de gestion oprationnelle, Michel
Sion, 4 dition, dition Dunod, avril 2006
Gestion de trsorerie , Christian Marmuse, dirige par JP Helfer et J. Orsoni, Vuibert
entreprise, 1988
Gestion financire , Anne-Marie Keiser, 5 dition refondue et augmente, ditions
Eska, collection Gestion, janvier 1998
Lentreprise et la banque leur relation daffaires en pratique , Jean-Christian Lointier,
Jean-Louis Salvignole et Guy Buaillon, prface de Grard Romedenne, Techniques de gestion
collection Economica, 2006
Pratique de la gestion de la trsorerie dans les PME , Xavier Franois Leclanche,
Chatard& associes Editeurs, 1984
Guide Factoring Attijari Factoring Maroc

Sites internet :

www.acting-finances.com
www.netpme.fr
www.oseo.fr
www.vernimmen.net
www.actu-cci.com
www.afte.com
www.banque-info.com
ww.cfo-news.com
www.otc-conseil.fr
www.eurofactor.com
www.gestionfin.canalblog.com/docs/NG_Gestion_de_tresorerie.pdf

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www.factorland.fr
www.afdcc.com
www.minefe.gouv.fr
www.lefigaro.fr
www.lejournaldesentreprises.com
www.entreprendre-au-maroc.com

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