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Material Bibliogrfico de Apoyo Didctico ADMINISTRACIN I

MATERIAL BIBLIOGRFICO DE APOYO DIDCTICO

Licenciatura: CIENCIAS DE LA EDUCACIN Asignatura: ADMINISTRACIN I Semestre: PRIMERO

Crditos: LAE. Nadia Elizabeth Yong Daz

Xalapa de Enrquez, Veracruz. noviembre de 2004

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INDICE
PG. INTRODUCCIN AL MATERIAL BIBLIOGRFICO DE APOYO CONTEMPORNEO-------------------------------------------------------------1 INTRODUCCIN A LA ASIGNATURA ------------------------------------------------------1 OBJETIVO DE LA ASIGNATURA ---------------------------------------------------------- 2

CRITERIOS Y PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN Y ACREDITACION ------- 2


PRIMERA UNIDAD INTRODUCCIN ----------------------------------------------------------------------------- 3

OBJETIVO

------------------------------------------------------------------------------------ 3

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ------------------------------------------------------ 3 1. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN 1.1 Orgenes de la administracin. ------------------------------------------------------------ 4 1.2 La administracin y sus perspectivas. -------------------------------------------------- 5 1.3 La administracin en Mxico. -------------------------------------------------------------- 6 1.4 Aplicacin de la administracin en diferentes reas. ------------------------------- 8 AUTOEVALUACIN ---------------------------------------------------------------------------- 10 SEGUNDA UNIDAD

INTRODUCCIN ---------------------------------------------------------------------------- 11
OBJETIVO ------------------------------------------------------------------------------------ 11 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ----------------------------------------------------- 11 2. ESCUELAS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA 2.1 Escuela cientfica. -------------------------------------------------------------------------- 12 2.2 Escuela clsica. ---------------------------------------------------------------------------- 12 2.3 Escuela de las relaciones humanas. --------------------------------------------------- 13 2.4 Otras escuelas clsicas. ------------------------------------------------------------------ 15 2.4.1 Escuela estructuralista. --------------------------------------------------------- 15 2.4.2 Escuela del proceso administrativo. ----------------------------------------- 17 2.4.3 Escuela cuantitativa. ------------------------------------------------------------ 19 2.4.4 Escuela de sistemas. ------------------------------------------------------------ 20 2.4.5 Neohumano relacionismo. --------------------------------------------------- 21 2.5 Nuevas escuelas del pensamiento administrativo. -------------------------------- 23 2.5.1 Escuela del comportamiento organizacional. ------------------------------ 23 2.5.2 Escuela de la cultura organizacional. ----------------------------------------24 AUTOEVALUACIN ---------------------------------------------------------------------25 TERCER UNIDAD

INTRODUCCIN------------------------------------------------------------------------------ 26
OBJETIVO --------------------------------------------------------------------------------------26 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ----------------------------------------------------- 26 3. PROCESO ADMINISTRATIVO ------------------------------------------------------------- 27 3.1 Importancia del proceso administrativo.------------------------------------------------- 27 3.2 Fases del proceso administrativo. --------------------------------------------------------27

AUTOEVALUACIN ----------------------------------------------------------------------------- 29

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CUARTA UNIDAD INTRODUCCIN-------------------------------------------------------------------------------30


OBJETIVO --------------------------------------------------------------------------------------30 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE -----------------------------------------------------------30 4. PLANEACIN------------------------------------------------------------------------------------31 4.1 Naturaleza y propsito. ----------------------------------------------------------------------31 4.2 Misin y visin. ---------------------------------------------------------------------------------31 4.3 Objetivos metas.-------------------- --------------------------------------------------------31 4.4 Estrategias, polticas y premisas.----------------------------------------------------------35 4.5 Tcnicas de planeacin.--- ------------------------------------------------------------------37 4.6 Toma de decisiones. -------------------------------------------------------------------40

AUTOEVALUACIN QUINTA UNIDAD

-------------------------------------------------------------------41

INTRODUCCIN-------------------------------------------------------------------------------42
OBJETIVO --------------------------------------------------------------------------------------42 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ----------------------------------------------------------42 5. ORGANIZACIN 5.1 Conceptos, importancia y principios------------------------------------------------------43 5.2 Divisin del trabajo y departa mentalizacin--------------------------------------------46 5.3 Autoridad administrativa.- -------------------------------------------------------------------53 5.4 Relaciones organizacin, comits y grupos en la toma de decisiones.----------53 5.5 La comunicacin en la administracin.-- ------------------------------------------------54 5.6 Integracin de recursos materiales y de personal.- ----------------------------------54

AUTOEVALUACIN SEXTA UNIDAD

----------------------------------------------------------------56

INTRODUCCIN-------------------------------------------------------------------------------57
OBJETIVO --------------------------------------------------------------------------------------57 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ----------------------------------------------------------57 6. DIRECCIN--------------------------------------------------------------------------------------58 6.1 Importancia y elementos de la direccin.-- ---------------------------------------------58 6.2 Principios de la direccin.- -----------------------------------------------------------------59 6.3 Estilos de direccin.- -------------------------------------------------------------------------61 6.4 Motivacin.-- -----------------------------------------------------------------------------------62 6.5 Liderazgo.-- ------------------------------------------------------------------------------------64 6.6 Comunicacin.-- ------------------------------------------------------------------------------65

AUTOEVALUACIN------------------------------------------------------------------------------ 66 SPTIMA UNIDAD INTRODUCCIN-------------------------------------------------------------------------------67


OBJETIVO --------------------------------------------------------------------------------------67 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ----------------------------------------------------------67 7. CONTROL-------------------------------------------------------------------------------------- -68 7.1 Sistema y proceso de control.-- ----------------------------------------------------------68 7.2 Tcnicas de control y tecnologa de la informacin.- -------------------------------70 7.3 Control correctivo y preventivo.-- --------------------------------------------------------75

AUTOEVALUACIN ----------------------------------------------------------------------------77

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INTRODUCCIN AL MATERIAL BIBLIOGRFICO DE APOYO DIDCTICO

Este Material Bibliogrfico de Apoyo Didctico desea ser til para introducir y apoyar a al estudiante en su formacin acadmica y profesional, en ningn momento se pretende que se le tome como nico texto para un aprendizaje total debido a que para facilitar su manejo y la comprensin de las unidades se ha elaborado una sntesis de todos los temas. En todo momento el catedrtico deber auxiliar al estudiante; orientndolo, ejemplificando con casos prcticos (reales o no) y si lo considera necesario podr ampliar y actualizar la temtica acudiendo a libros, revistas y todo medio que l considere necesario. Este Material Bibliogrfico de Apoyo Didctico despertar en el futuro profesional habilidades de anlisis critica, investigacin interpretacin, sntesis y divergencia de opiniones entre el autor y el mismo. Le ayudar a construir y generar su propio aprendizaje, desarrollar habilidades de expresin: oral y escrita y de exposicin formal. Le guiar en su aprendizaje para realizarlo en una forma ordenada y progresiva.

INTRODUCCIN A LA ASIGNATURA La asignatura de Administracin I muestra un panorama general y breve desde los orgenes de la administracin como una ciencia objeto de estudio; hasta describir cada una de las fases del proceso administrativo. As que con seguridad al terminar de estudiar el presente curso encontrar usted un mayor gusto en la administracin al verificar que esta es aplicable en todos los mbitos profesionales por su universalidad. Como futuro profesionista en ciencias de la educacin le podr ser de utilidad para fundamentar sus programas de investigacin y/ o educativos en alguna o algunas de las escuelas de administracin, sabr fijarse metas y hacer estrategias para lograrlas a nivel personal o para trabajo en colectivo, ser capaz de organizar, coordinar y supervisar proyectos que le fueren requeridos.

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OBJETIVO DE LA ASIGNATURA El alumno: Describir la evolucin del pensamiento administrativo contemplando los antecedentes de la administracin, las primeras escuelas de la teora administrativa, su funcin y relacin con el contexto social. Distinguir todas y cada una de las etapas del proceso administrativo y sus caractersticas, funcin e importancia en las organizaciones.

CRITERIOS Y PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN Y ACREDITACION Cuatro exmenes tericos Resumen Cuadros sinpticos, comparativos, etc. Reporte de investigacin TOTAL 40% 10% 10% 40% 100%

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UNIDAD I ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACION INTRODUCCIN En esta unidad se expondrn los antecedentes de la administracin; esto se refiere a las primeras muestras y las diferentes manifestaciones de la existencia y uso de esta rea del conocimiento desde la antigedad y como se ha ido transformando cada vez en una ciencia ms compleja y completa al mismo tiempo que el hombre tambin lo ha hecho. OBJETIVO El estudiante conocer los orgenes y la evolucin de la administracin y todas las reas en donde esta es aplicable al conocer los distintos papeles que hace un administrador, adems el alumno por si mismo encontrara otras aplicaciones de la administracin. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE UNIDAD UNO CONTENIDO 1.1 Orgenes de la administracin. 1.2 La administracin y sus perspectivas. 1.3 La administracin en Mxico. 1.4 Aplicacin de la administracin en diferentes reas. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Elaborar un cuadro sinptico referente a los antecedentes histricos de la administracin. Analizar en grupo el papel que juega la administracin de las empresas de nuestro pas as como su aplicacin en las distintas reas y extraer por escrito las conclusiones finales. Analizar y sintetizar los conceptos bsicos de la administracin, los elementos que lo integran, caractersticas, perspectivas e importancia.

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1.1ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN Desde que el hombre apareci en la tierra a trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello a utilizado en cierto grado la administracin. Para comprender el significado y orgenes de la administracin es necesario efectuar una breve revisin histrica de las relaciones de trabajo, porque es precisamente ah donde se manifiesta ms representativamente el fenmeno administrativo. poca primitiva En este tiempo los miembros de una tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recoleccin; los jefes de familia ejercan la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia, exista la divisin primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. Al trabajar el hombre en grupo, surgi de manera insipiente la administracin, como una asociacin de esfuerzos para lograr un determinado fin. Periodo agrcola Se caracteriz por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria, prevaleci la divisin del trabajo por edad y sexo. Se acentu la organizacin social de tipo patriarcal. La caza, pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en la economa agrcola de subsistencia. El crecimiento demogrfico oblig a los hombre a coordinar mejor sus esfuerzo en el grupo social y en consecuencia a mejorar la aplicacin de la administracin. poca grecolatina Apareci el esclavismo; la administracin se caracteriz por su orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria. El esclavo careca de derechos y se le ocupaba en cualquier labor de produccin. Existi un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el trato inhumano que sufrieron los esclavos debido a estas medidas. poca feudal Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de servidumbre, la administracin interior del feudo estaba sujeta al seor feudal, quien ejerca control sobre la produccin de su siervo. AL finalizar esta poca u gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores independientes; organizndose as los talleres artesanales y el sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en administracin. Los artesanos-patrones trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en quienes delegaban su autoridad. El desarrollo del comercio a gran escala origino que la economa familiar se convirtiera en economa de ciudad.

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Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horario, salario y dems condiciones de trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos. Revolucin industrial Esta poca se caracterizo por la aparicin de diversos inventos y descubrimientos por ejemplo, la mquina de vapor-, mismos que proporcionaron el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en la organizacin social. Desaparecieron los talleres artesanales y se centraliz la produccin, lo que dio origen al sistema de fbricas en donde el empresario era dueo de los medios de produccin y el trabajador venda su fuerza de trabajo. Surgi la especializacin y la produccin serie, la administracin segua careciendo de bases cientficas, se caracterizaba por la explotacin inhumana del trabajador y por ser una administracin de tipo coercitivo, influida por el espritu liberal de su poca que otorgaba al empresario gran libertad de accin. Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparicin de especialistas, incipientes administradores que manejaban directamente todos los trabajos de la fbrica. Siglo XX Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y, consecuentemente por la consolidacin de la administracin. A principios de este siglo surge la administracin cientfica, siendo Frederick Taylor su iniciador; de ah en adelante multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina. La administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa ya que a travs de ella se logra la obtencin de la eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo. 1.2 LA ADMINISTRACIN Y SUS PERSPECTIVAS La administracin actualmente enfrenta retos muy diversos. Estar a la altura de estos puede ser la diferencia entre el xito o el fracaso entre los desafos ms difciles estn las crisis econmicas, los problemas de la balanza comercial, la cobranza, las responsabilidades en el extranjero, las violaciones a los derechos humanos, el choque cultural y las diferencias en los estilos de negociar Mtodos de ingreso en los mercados mundiales. Las compaas ingresan al mercado global y constantemente surgen y evolucionan nuevos enfoque. Un ejemplo sorprendentemente es que, antes una pequea empresa abra dependido de un importador-exportador o un distribuidor para entrar al mercado mundial. Hoy incluso algunos negocios que se realizan desde el hogar venden a lo largo y ancho de todo el mundo con solo abrir una pgina en el internet. A continuacin se describen brevemente siete mtodos para ingresar a los mercados mundiales:

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1. Exportaciones. Los bienes producidos en un pas se venden despus a una o varias compaas extranjeras, para su uso directo o reventa. 2. Concesiones (franquicias). 3. Venta y almacenaje locales. Los bienes producidos en un pas se envan directamente a las instalaciones de almacenamiento y venta de la compaa matriz o subsidiaria en uno o varios pases extranjeros. 4. Empresa en participacin (alianza estratgica). Una compaa de un pas une sus recurso con los de una o varias compaas extranjeras y unidad producen, almacenan, transportan y comercializan sus productos. 5. Inversin extranjera directa. Cuando una compaa de un pas produce y comercializa sus productos por medio de instalaciones que son de su propiedad situadas en otros pases. 6. Fusin global. Es la fusin con una compaa extranjera. 7. Inicio global. Un inicio global se refiere a una compaa pequea que se crea para servir a un mercado internacional. Factores del xito en los mercado globales 1. Pensar globalmente, actuar localmente. 2. Diversificarse en mercados de productos similares. 3. Estar familiarizado con los conceptos, leyes y costumbres de los negocios locales. 4. Reclutar a nacionales con talento. 5. Investigar y evaluar los posibles mercados. 6. Contratar o desarrollar trabajadores multiculturales. 7. Entender a los competidores a los posibles socios y a los diversos miembros del equipo de administracin.

1.3 LA ADMINISTRACION EN MXICO La administracin en Amrica Latina En la poca precolombina existieron tres civilizaciones: la del altiplano mexicano, la del rea maya y la de la regin incaica. De manera similar a las civilizaciones del viejo mundo, la administracin tuvo gran importancia y revisti formas complejas en la organizacin social, econmica y poltica de estos pueblos. Los incas desarrollaron un sistema de organizacin bastante complejo, basado en el intercambio de productos de diferentes regiones ecolgicas. Los aztecas crearon un imperio sustentado en numerosas provincias tributarias: La conquista de otros pueblos como instrumento de dominio origina mltiples tcnicas para administrar adecuadamente los tributos. Constancias de los avances administrativos en la poca prehispnica lo son: el Cdice Mendocino, La matricula de tributos o bien las descripciones cronistas como las de l Padre Fray Bernardino Sahagun. En la actualidad solo podemos explicar los restos de las civilizaciones prehispnicas con base en formas de trabajo colectivo, que fueron posibles gracias a administracin interna de los estados, sumamente avanzada.

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Durante la Colonia se importaron del viejo continente tcnicas de administracin colonial, lo mismo sucedi durante el siglo XlX en Mxico. A partir del siglo XX a la actualidad dependemos de las corrientes administrativas generadas en Estados Unidos. La administracin en Mxico Desde hace 7000 aos hubo ya grupos que dejaron la vida sedentaria por establecerse en puntos determinados del territorio, cultivando algunos productos y domesticando algunos animales, como el perro y el guajolote. El cultivo de maz empez hace 4000 aos y ocasiono la aparicin de ciertas practicas econmicas y administrativas de inters como la fabricacin de inters, como la fabricacin de tejidos y cermica para el autoconsumo. Con el tiempo los productos del trabajo agrcola y fabril llevaron a los hombres a la especializacin regional y al intercambio. Este desarrollo provoco la aparicin de clases sociales: Nobles, religiosos, comerciantes agricultores y siervos de otras clases. Los aztecas representaron una rama resultante de muchos pueblos antecesores, llegaron al Valle de Mxico en el siglo Xll dirigidos por su Dios Huitzilopochtli, se refugiaron en una isla del lago Texcoco donde fundaron la ciudad de Tenochtitlan en 1395. Su organizacin social funcionaba por grupos de familias llamados calpulli, Estas unidades contaban con un gobierno organizado por un consejo de ancianos. Con los tributos pagaban el gasto de la nobleza y ciertos servicios pblicos, la utilidad comercial era gravada con impuestos de los que una parte era para el Rey, aunque no tenan el concepto de moneda acuada, comerciaban con cacao, cobre, plumas y artculos de consumo. El crimen y la inmoralidad era severamente castigado, con la muerte, la esclavitud, la mutilacin y castigos corporales. El alcoholismo en la va publica estaba prohibido y era sancionado. Tuvieron instituciones jurdicas de carcter penal, civil, militar y administrativo. En la poca colonial las ideas y los valores de los indgenas no fueron borrados y aniquilados totalmente. La nueva estructura Europea no poda terminar con una cultura producto de tantos aos. Los valores Europeos de los conquistadores impulsaron a hacer viles explotaciones, producto del naciente mercantilismo en Europa. Los religiosos fueron en muchos casos los defensores de los derechos naturales. El Mxico independiente en el siglo pasado, no contaba con una base cultural y tecnolgica que le permitiera un desarrollo econmico sano, tal y como lo haban hecho las primeras colonias inglesas en Norteamrica, lo que les permiti conquistarnos tecnolgicamente. Los primeros intentos de industrializacin en Mxico tuvieron pocos alcances, Las mayores repercusiones de la Revolucin industrial en Mxico fue la creacin de una clase proletaria desposeda y condiciones de vida vergonzosas en cinturones de miseria que no hemos podido abatir y que plantean un gran reto al profesional de hoy para crear mayor riqueza y repartirla justamente.

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1.4 APLICACIN DE LA ADMINISTRACIN EN DIFERENTES REAS Los diferentes puestos del administrador varan en la cantidad relativa de tiempo que dedican a ala planeacin, organizacin e integracin del personal, el liderazgo y control. Los ejecutivos, normalmente, dedican mucho ms tiempo a la planeacin estratgica (de lato nivel y de largo plazo) que los administradores de niveles intermedios o de primer nivel. Los administradores de niveles bajos estn ms involucrados con la planeacin diaria y con los planes a corto plazo. A continuacin se describe la mayora de los papeles que realiza un administrador. a) Planeacin: 1. Planeador estratgico. Los administradores de mximo nivel realizan la planeacin estratgica, por lo general auxiliados por la informacin que se le suministra en la organizacin. 2. Planificador operativo. Los planes operativos se refieren a las operaciones diarias de una compaa, ejemplo, preparar horarios de trabajo para la unidad supervisada. 1. b) Organizacin e integracin del personal: Organizador. El administrador realiza las actividades de: disear los trabajos de los miembros del grupo, explicar las polticas, reglas y procedimientos de la organizacin, establecer polticas y reglas para coordinar el flujo de trabajo e informacin de la unidad. Enlace. El propsito del papel de enlace, es desarrollar y mantener una red de contactos con la gente relacionados con el trabajo. Coordinador de integracin de personal. Aqu el administrador trata de asegurarse de que los puestos vacantes sern ocupados por personas competentes. Asignador de recursos. Una parte importante del trabajo del administrador es dividir los recursos de modo que le sirvan ms a la entidad. Delegador de tareas. Una parte rutinaria de cualquier administrador es asignar las actividades a los miembros del grupo. c) Liderazgo Figura representativa. Los administradores, en particular los de alto rango, pasan parte de su tiempo dedicados a actividades de representacin o actuando como representantes de la organizacin. Vocero. Cuando un administrador acta como vocero, debe concentrar su mximo esfuerzo en contestar cartas o preguntas y reportarse formalmente con los individuos y grupos que no pertenecen a su unidad dentro de la organizacin. Negociador. Una parte del trabajo de casi cualquier administrador es hacer trato con terceros en torno a los recursos que se necesitan. Entrenador. Un administrador eficiente emplea mucho tiempo en entrenar a los miembros del grupo. Formador de equipos. Un aspecto clave del papel del administrador es formar un equipo eficiente. Jugador de equipo. El administrador requiere exhibir un comportamiento personal correcto, cooperara con otras unidades de la organizacin, y mostrar lealtad a sus superiores.
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2. 3. 4. 5.

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7. Solucionador de problemas tcnicos. 8. Emprendedor. Tiene responsabilidad en cuanto a sugerir ideas innovadoras o profundizar en los aspectos mercantiles de la empresa. d) Control 1. Vigilar. Desarrollando sistemas que midan el desempeo general de la unidad, usar sistemas de informacin administrativa para medir la productividad y el costo, supervisar el uso del equipo y las instalaciones, hablar con los miembros del grupo sobre el avance en las tareas asignadas. 2. Manejador de desacuerdos. El administrador deber participar en la solucin de agravios dentro de la unidad, resolver las quejas de los clientes, otras unidades y los superiores; aclarar conflictos y disipar problemas entre los miembros del grupo.

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AUTOEVALUACION PRIMERA UNIDAD

1.Desde que poca juzga usted se ha utilizado la administracin, y por que lo cree as?

2Cules son los factores que generan un constante cambio en las organizaciones para adaptarse a nuevas circunstancias?

3.Enumere los diferentes roles que puede realizar un Administrador y describa al menos 6 de ellos. 4. Cuales son las perspectivas para nuestro pas en la cuestin administrativa.

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UNIDAD II

ESCUELAS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA

INTRODUCCIN La administracin como una ciencia formal surge debido a los primeros estudios de tiempos y movimientos del ingeniero Frederick Taylor y las aportaciones de Henry Fayol quienes son considerados los padres de la teora administrativa. A lo largo de esta unidad el estudiante encontrara interesante los cambios y diversos enfoques que se le han otorgado a la materia, pero seguramente encontrara cada teora interesante e incluso vigente, pero depender esto ultimo de las necesidades particulares de cada compaa.

OBJETIVO Esta unidad proporcionara al alumno conocimientos acerca del comportamiento y motivaciones humanas. Comprender como otras ciencias como las matemticas, la informtica y la cultura de una organizacin han enriquecido y transformado a la teora administrativa.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE UNIDAD DOS CONTENIDO 2.1 2.2 2.3 2.4 Escuela cientfica. Escuela clsica. Escuela de las relaciones humanas. Otras escuelas clsicas. 2.4.1 Escuela estructuralista. 2.4.2 Escuela del proceso administrativo. 2.4.3 Escuela cuantitativa. 2.4.4 Escuela de sistema 2.4.5 Neohumano-relacionismo. Nuevas escuelas del pensamiento administrativo. 2.5.1 Escuela del comportamiento organizacional. 2.5.2 Escuela de la cultura organizacional. ESCUELAS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Investigar las diversas escuelas de la teora administrativa, elaborar un mapa conceptual y exponer en grupo las caractersticas principales de cada una.

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2. ESCUELAS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA 2.1 Escuela cientfica La administracin representa una herramienta vital en todos los cambios de la vida actual, ya desde tiempos prehispanicazo aparece la administracin emprica de los grupos y las civilizaciones. Hasta los grupos ms sencillos de cazadores y pescadores o recolectores de alimento reconocan y obedecan a un jefe o a un grupo de lideres que son responsables del bienestar comn. A medida que las sociedades crecan tuvieron mayor necesidad de organizarse y de administrarse. En el antiguo Egipto, la administracin se desarrollo de diferentes maneras. L a construccin de la gran pirmide de Keops proporciona un mudo testimonio de la capacidad administrativa de los egipcios. Existen observaciones similares en China, las parbolas de Confucio incluyen sugerencias practicas para una buena administracin. Adems el Imperio Romano estaba basado en la capacidad organizativa de sus pobladores. Roma se expandi y se convirti en un imperio con una eficiencia que nunca se haba observado. La administracin moderna se inicia con la Revolucin industrial, cuando se detecto la necesidad de un nuevo enfoque administrativo al cual al cual sus precursores denominaron administracin cientfica partir de este cambio la administracin empieza a ser una practica formal que utiliza ciertas fases o etapas y determinados principios. 2.2 Escuela clsica Esta nueva orientacin surgi ante el objetivo de aumentar la productividad, no solo reduciendo costos y aumentando utilidades sino tambin posibilitar el aumento de salario real de los trabajadores mediante el incremento de la productividad, y adems concienciar a las personas acerca del uso racional de los recursos. De aqu entonces surge el enfoque o escuela clsica de la administracin, cuyos representantes son: Frank y Lilian Gilbret . Su inters se enfocaba en el desempeo del hombre a su mximo potencial a travs de su entrenamiento efectivo, mejores mtodos de trabajo y medio ambiente, mejoras a las herramientas y en una actitud psicolgica saludable. El matrimonio se distingui por sus esfuerzos continuos en el estudio de los micromovimietos, establecieron lo que comnmente se conoce como Therbligs. Henri Laurence Gantt. Diseo un sistema de incentivos en el que se establecen premios para el superior y el trabajador tiene cuatro contribuciones bsicas a la administracin: a) La grafica de Gantt b) Un enfoque mas humano de la administracin, su plan de remuneracin a los obreros, de la planificacin por la tarea c) Adiestramiento a los obreros en los hbitos de la administracin y cooperacin. Fue una poltica para influir a los obreros en vez de forzarlos d) Gantt peda que se enfatizara el servicio y no las utilidades

Frederick Taylor. Los principios en los que fundamenta su enfoque son:


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Remplazar las reglas y convencionalismos generados espontneamente por teoras cientficas. En las actividades en grupo reemplazar el conflicto por la armona Lograr la cooperacin de las personas en lugar del individualismo. Trabajar con el objetivo de lograr una produccin mxima Desarrollar la capacidad de todos los trabajadores al mximo posible para alcanzar la ms alta productividad.

El autor ms representativo de esta escuela es Henry Fayol quien identifica seis funciones bsicas en una empresa:

Funciones tcnicas. Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios. Funciones Financieras. Relacionadas con la bsqueda capitales. ganancia de

F. comerciales, relacionadas con la compra, venta y el intercambio F. de seguridad. Relacionadas con la produccin y la preservacin de la salud de las personas F. contables. Para llevar inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. F.administrativas. Relacionadas con la integracin de las funciones anteriores.

Propuso 14 principios bsicos para la administracin: 1. Divisin del trabajo 2. Autoridad y responsabilidad 3. Disciplina 4. Unidad de mando 5. Unidad de direccin 6. Subordinacin del inters individual al general 7. Remuneracin del personal 8. Centralizacin 9. Jerarqua o cadena escalar 10. Orden 11. Equidad 12. Estabilidad y Duracin 13. Iniciativa 14. Espritu de grupo 2.3 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Los principales orgenes de la teora de las relaciones humanas son los siguientes:
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La necesidad de humanizar y democratizar la administracin liberndose de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundose a los nuevos patrones del pueblo norteamericano. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, principalmente de la psicologa y sociologa, as como la creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt Lewin fueron capitales para el humanismo en la administracin. Tambin la psicologa de Pareto fue fundamental a pesar de que ninguno de los autores tiene contacto directo con su obra siendo apenas divulgado en aquella epoca en los Estados Unidos. Esta teora se caracteriza por su necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo surgido con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, Trata a la organizacin como grupo de personas Enfatiza las personas Inspirada en sistemas de psicologa Delegacin plena de Autoridad Autonoma del empleado Confianza y apertura nfasis en las relaciones humanas Confianza entre las personas Dinmica grupal e intergrupal

Elton Mayo, fundador de esta escuela dedico sus tres libros a los problemas humanos sociales y polticos derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y en la tecnologa. Mayo afirma que:

1. El trabajo es una actividad tpicamente grupal 2. El operario no reacciona como individuo aislado sino como miembro de un grupo social 3. La teora bsica de la administracin es formar una elite capaz de comprender y de comunicar 4. La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de ser reconocido 5. La civilizacin industrial trae como consecuencia la desintegracin de algunos grupos primarios de la sociedad. En 1923 Mayo condujo una investigacin en una industria textil prxima a Filadelfia. Esta industria tenia problemas de produccin, una rotacin de personal anual del 250% y haba intentado intilmente varios esquemas de incentivos. Mayo introdujo inicialmente un periodo de descanso, dejo a criterio de los operarios la decisin de cuando las maquinas deberan ser paradas y contrato una enfermera. En poco tiempo emergi un espritu de grupo la produccin aumento y la rotacin de personal declino.
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Kurt Lewin. Realizo investigaciones sobre el comportamiento social al importante papel de la motivacin, para explicarlo elaboro la siguiente teora: a) El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes b) Estos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo dinmico, cual cada parte del campo depende de una interrelacin con las otras partes Lewin propone la ecuacin: C = F (P, M) donde el comportamiento ( c) en funcin ( F) del medio ambiente y de lo que le rodea (M) . El ambiente psicolgico o (ambiente comportamental), es el ambiente tal como es percibido por la persona, desarrollo una serie de experiencias sobre la motivacin, satisfaccin y motivacin. MARI PARKET FOLLET. Follet sealo que el problema bsico de toda organizacin de negocios u otro tipo era el armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo para lograr el mas eficiente esfuerzo para completar un trabajo. La filosofa de la Srita, Follet es el sentido de la efectividad de cualquier organizacin se debe basar en los motivos y deseos de los componentes del grupo. Como toda corriente esta teora presento sus limitaciones; entre ellas: Una visin inadecuada de las relaciones industriales, limitacin en el campo experimental y parcialidad de las conclusiones que llevaran gradualmente esta teora a un cierto descrdito. La concepcin ingenua y romntica y el nfasis exagerado en los grupos informales. 2.4 OTRAS ESCUELAS CLSICAS 2.4.1 Escuela estructuralista Sus orgenes fueron: 1. La oposicin surgida entre la teora clsica y la de las relaciones humanas, incompatibles entre si hizo necesaria una posicin ms amplia, compresiva que abarca los aspectos que eran considerados por una y omitidos por la otra. 2. La necesidad de mirar a la organizacin como una unidad social grande y compleja donde interactan muchos grupos que comparten algunos de los objetivos de la organizacin y que no pueden ser incompatibles con otras. 3. La influencia del estructuralismo de las ciencias sociales y la repercusin de estas en el estudio de las organizaciones 4. Nuevo concepto de estructura Caractersticas del estructuralismo:
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Surge en la dcada de los aos 50 como un desdoblamiento de los anlisis de los autores orientados hacia la teora de la burocracia que intentaron conciliar las tesis propuestas por la teora clsica y por la de relaciones humanas. El concepto de estructura significa, el anlisis interno de una totalidad en sus elementos constitutivos. El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relacin de las partes en la constitucin del todo Los autores de esta teora buscan interrelacionar las entidades con el ambiente externo.

Sus antecedentes son los estudios realizados por: Max Weber. A partir de las criticas hechas a la teora clsica y a la teora de las relaciones humanas. Algunos estudiosos fueron a buscar en los escritos del economista y socilogo Max Weber, la inspiracin para esa nueva teora de la organizacin. Surgi as la teora de la burocracia en la administracin. Weber no considero la burocracia como un sistema social sino como a un tipo de poder, para comprender mejor la burocracia estudio los tipos de sociedad y tipos de autoridad. Distingue tres tipos de sociedad: a) Sociedad tradicional. Predominan caractersticas patriarcales y hereditarias, como la familia el clan la sociedad medieval etc. b) Sociedad carismtica. Predominan las caractersticas msticas arbitrarias y personalistas, como los grupos revolucionarios, los partidos polticos, las naciones en revolucin. c) Sociedad legal racional o burocrtica. Predominan normas impersonales y de gran racionalidad en la eleccin de los medios y de los fines, como las grandes empresas en los Estados modernos. Identifico tres factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia: El desarrollo de una economa monetaria El crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del estado moderno. La superioridad tcnica en trminos de eficiencia del tipo burocrtico de administracin Max la burocracia tiene las siguientes caractersticas:

Segn

Carcter legal de las normas y reglamentos Carcter formal de las comunicaciones


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Carcter racional y divisin del trabajo Impersonalidad en las relaciones Jerarqua de autoridad Rutinas y procedimientos estandarizados Especializacin de los participantes Profesionalizacin de los participantes Completa previsibilidad del funcionamiento

Sus representantes son: Amitai Etzioni. Segn etzioni, las organizaciones sufrieron un largo y penoso desarrollo a travs de 4 etapas a saber. a) Etapa de la naturaleza Es la etapa donde los factores o elementos de la naturaleza constituan una base nica de subsistencia de la humanidad. b) Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge el trabajo. c) Etapa del capital. El capital pasa a prevalecer sobre la naturaleza y el trabajo,. d) Etapa de la organizacin. El desarrollo de la humanidad llevo gradualmente a las fuerzas naturales, el trabajo y el capital, aun sometiendo a la organizacin. Segn Etzioni, las organizaciones poseen las siguientes caractersticas : a) Divisin del trabajo y atribucin de poder y responsabilidad b) Centros de poder c) Sustitucin de personal Chester Bernard. l realiz un anlisis lgico de la estructura organizacional y de la aplicacin de conceptos sociolgicos a la administracin. Vea a la organizacin como un sistema de actividades esencialmente coordinadas necesarias para que el individuo pueda superar sus limitaciones: biolgicas, fsicas, y sociales. Al analizar las cualidades de las fuerzas de accin, en una organizacin, Bernard comenz con las del individuo, analizo las funciones del ejecutivo e incluy ambos en su anlisis del concepto integral de la organizacin. As reconocido el comportamiento individualmente, vea las funciones del administrador como la de distribuir satisfacciones: dinero, estatus, etc. Limitaciones: 1. Convergencia de varios enfoques divergentes 2. Ampliacin del enfoque 3. Doble tendencia terica 4. Anlisis organizacional ms extenso 5. Inadecuacin de las topologas organizacionales 6. teora de la crisis 7. Teora de la transicin y el cambio. 2.4.2 ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

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Los seguidores de la escuela del proceso administrativo consideran a la administracin como la ejecucin de ciertas actividades o funciones administrativas bsicas, las cuales distinguen un miembro administrativo de otro que no lo es. Adems enfatiza en la obtencin de las cosas mediante individuos que operan en grupos organizados y recalcan que la determinacin de y destinar esfuerzos junto con revisiones peridicas para asegurar el logro del objetivo es primordial en la administracin; la escuela del proceso administrativo tiene un amplio mbito y considera a esta teora como universal, sin importar el tipo o nivel de una entidad especifica. Concepto del proceso administrativo. Es el conjunto de fases o etapas sucesivas por medio de las cuales se efecta la administracin, estas s interrelacionan y constituyen un proceso integral. Sus etapas son: Planeacin. En esta etapa se decide el curso de accin que ha de seguirse, adoptando las decisiones que habrn de orientarlo, estableciendo la secuencia de operaciones y el tiempo necesario para su realizacin. Organizacin. Es la coordinacin de todas las actividades de los individuos que forman parte de una empresa para el mejor aprovechamiento de los recursos materiales, econmicos y tcnicos en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue. Direccin. Tambin se le llama liderazgo o ejecucin. Consiste en llevar a cabo los planes de acuerdo a la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin. Control. Tiene por objeto analizar, evaluar, corregir, mantener o mejorar los resultados mediante la medicin de la ejecucin de los planes de la organizacin. Agustn Reyes Ponce. Define a la administracin como un conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un rgano social. Divide al proceso en dos etapas la mecnica y la dinmica. Fernndez Arena. La administracin es una ciencia social que persigue a la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs de un esfuerzo humano coordinado. Divide al proceso administrativo en tres partes: Planeacin; a) Programacin b) Innovacin Integracin: a) Decisin b) Motivacin c) Comunicacin

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Control: a) Control automtico

2.4.3 ESCUELA CUANTITATIVA Antecedentes La teora matemtica de la administracin surge a partir de cuatro causas bsicas: El trabajo sobre la teora de juegos de Von Neuman Morgenstern. El estudio del proceso decisorio por Herbert Simonn y con el surgimiento de la teora de decisiones, los estudiosos de la administracin comenzaron a destacar la importancia de la decisin mas que de la accin dentro de la dinmica organizacional, la existencia de decisiones programables, el desarrollo de las computadoras En esta teora, el modelo se usa el modelo se usa generalmente como simulacin de situaciones futuras y la evaluacin de la probabilidad de su ocurrencia, los modelos sirven para representar simplificaciones de la realidad, su ventaja reside en eso. Un problema es una discrepancia entre lo que es y lo que debera o podra ser. Los problemas pueden clasificarse en dos grandes grupos: los estructurados y los no estructurados los primeros son aquellos que, estn perfectamente definidos y puede ser dividido en tres categoras: Decisiones bajo certeza Decisiones bajo riesgo Decisiones bajo incertidumbre El problema no estructurado no puede ser claramente definido. Pues una o ms de sus variables es desconocida o no puede ser determinada con algn grado de confianza. El modelo matemtico posee las siguientes ventajas sobre los dems modelos: 1. Permite descubrir y entender los hechos de una situacin dada. 2. Descubre relaciones existentes entre los diversos aspectos del problema, que no apareceran por s solos, en una descripcin verbal 3. Establece medidas sobre la eficacia 4. Hace posible la utilizacin de tcnicas matemticas que de otra manera pareceran ajenas al problema. 5. Conduce a una solucin que puede justificarse adecuadamente, (entre otras).

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La teora cuantitativa trajo gran contribucin a todos los campos de la administracin, permitiendo nuevas tcnicas de planteamiento y control en el empleo de los recursos materiales, financieros y humanos y sobre todo un soporte formidable para la toma de decisiones, en el sentido de optimizar la ejecucin de trabajos como tambin disminuir los riesgos involucrados en todos los planes que se efecten en un futuro a corto o largo plazo.

Pero por otro lado presenta las siguientes restricciones: 1. La teora matemtica es perfectamente aplicable a problemas especficos pero no da cobertura a la organizacin en todos sus aspectos mltiples y complejos 2. Se basa en la total cuantificacin de los problemas administrativos abordndolos exclusivamente de modo estadstico o matemtico 3. Ofrece excelentes tcnicas de aplicacin a niveles organizacionales situados en la esfera de ejecucin, pero pocas tcnicas en niveles mas elevados de la jerarqua empresarial. 2.4.4 ESCUELA DE SISTEMAS Los supuestos bsicos de la teora general de sistemas son: Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en las ciencias sociales. Con esta teora de los sistemas, se van a desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica. La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas: 1. Los sistemas existen dentro de sistemas 2. Los sistemas son abiertos 3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura Concepto y caractersticas La palabra sistema se puede definir como: un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes, un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado es mayor que el resultado que podran tener si funcionaran independientemente. Sus caractersticas son: a) Todo sistema tiene algn o algunos propsitos y objetivos. b) Globalismo o totalidad. Todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por la cual una accin que produzca un cambio en una de as unidades de
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sistema con mucha seguridad producir cambios en todas las unidades de este. c) Entropa. Es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, a la desintegracin. d) Homeostacia. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse a fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente. El sistema se caracteriza por los siguientes parmetros: Entrada o insumo Procesamiento o transformacin Salida o resultado. El sistema requiere que todas las variables sean conocidas y controlables. 2.4.5 NEOHUMANO RELACIONISMO El neohumano relacionismo tiene como objeto principal el anlisis relaciones humanas dentro de la organizacin y la bsqueda de una estabilidad y armona en esta. El punto de partida es el reconocimiento de autoridad como tal no es ya un elemento apropiado para el control dentro empresas. Sus representantes son: Abraham Maslow. Sostuvo que las relaciones humanas estn basadas en cinco niveles, cada uno con una determinada jerarqua en funcin de su importancia Fisiolgicas De seguridad Sociales y de amor Reconocimiento y estima Autorrealizacin de las mayor que la de las

Chris Argyris. Dice que el ser humano en la cultura occidental tiende a medida que cumple aos a: a) Desarrollarse un estado de pasividad hacia estados de actividad creciente b) Desarrollarse desde un Estado de dependencia respecto a otras personas hacia un estado de relativa dependencia c) Adquirir muchas formas de diferentes de conducta, cuando nio existe un equipo limitado de pautas de comportamiento d) Tener profundos intereses en contraste a edades tempranas en las cuales la atencin es errtica y casual e) Considerar una perspectiva mayor del tiempo en comparacin a las etapas infantiles f) Ocupar posiciones semejantes o superiores a las personas de su edad mientras su posicin cuando nio era de subordinacin g) Desarrollar una conciencia y control de s mismo
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Frederick Herzberg. Se dedico a investigar los factores que motivan a las personas a trabajar con mayor entusiasmo Satisfactores que producen bienestar:

Placer al realizar un trabajo Responsabilidad al hacerlo Iniciativa por hacerlo Colaboracin Reconocimiento por hacerlo bien

Factores que producen insatisfaccin o malestar Un medio ambiente inadecuado Estar inconforme con sus sueldos y salarios Inseguridad en el empleo Deficientes relaciones interpersonales

Douglas Mcgregor. Realizo los siguientes postulados: Teora x La gerencia es la responsable de la organizacin de los elementos de una empresa productiva, precios, materiales, equipo, personas, intereses de sus fines econmicos. Respecto a las personas se debe seguir un proceso de encaminar sus esfuerzos, motivndolos, controlando sus acciones y tambin modificando su conducta para aportar las necesidades a la organizacin. Sin esta intervencin activa de la gerencia las personas serian pasivas incluso renuentes, respecto de las necesidades organizacionales. Hay que persuadirles, recompensarles castigarles, controlarles, sus actividades tienen que ser dirigidas. Actitudes derivadas Hay que dar a la gente trabajo fcil y bien organizado Hay que controlar mucho al subordinado Establecer reglas firmemente reglas slidas bajo sistemas rutinarias. Teora y La administracin es un proceso de crear ambientes organizacionales adecuados que permitan dar la oportunidad de que el hombre contribuya con todo su potencial al logro de las metas corporativas. El ser humano tiene iniciativa y es responsable
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Desea cooperar y lograr objetivos que considere valiosos Es capaz de autocontrolarse y autodirigirse Actualmente aprueba una mnima parte de sus capacidades y esta limitada por los sistemas vigentes. Resultados esperados: La calidad de las decisiones y actuaciones mejoran por las aportaciones de los subordinados Los subordinados ejercern sus potencialidades intelectuales al perseguir objetivos que consideren valiosos para la organizacin Su satisfaccin se incrementara como resultado de su propia contribucin, es decir se producir esta secuencia: PARTICIPACIN PRODUCCIN SATISFACCION

G.STRATUSS. Indica que los pugnadores de la teora y no son optimistas sino utpicos ya que solo desean cambiar las organizaciones si no que adems piensan que pueden hacerlo. Afirma que la madurez significa un ajuste a las restricciones impuestas y no una liberacin de ellas. La mayora de las personas requieren contar con un contexto de situaciones seguras en las cuales conozcan los limites de su actuacin. Para que la teora y funcione precisa que exista un consenso absoluto entre todos los integrantes del grupo y esto es difcil de lograr frecuentemente es necesario negocia y ceder un poco hasta llegar a un acuerdo. RENSIS LIKERT. Trata de establecer una teora de la organizacin en donde se contempla la visin del individuo en relacin con la organizacin, en sus investigaciones hace nfasis en dos aspectos. Los gerentes han conseguido resultados impresionantes en le manejo de sus organizaciones, han utilizado un tipo de liderazgo diferente al utilizado por gerentes normales y que los principios que ellos usaron para alcanzar los resultados no podran ser extrados de las teoras de organizacin que conocan en su tiempo. Los gerentes al no contar con una teora que avale sus supuestos y su forma de proceder dentro de la organizacin tienen que improvisar constantemente para alcanzar el xito. 2.5 NUEVAS ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 2.5.1 Escuela del comportamiento organizacional Para explicar el pensamiento organizacional, la teora del comportamiento se fundamenta en la conducta individual de las personas. Para poder explicar como se comportan las personas, se hacen necesario el estudio de la motivacin humana. As uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento de la administracin es la motivacin humana, campo en el cual la teora administrativa recibi voluminosa contribucin. Con el transcurrir de la teora de las relaciones humanas, verificamos que el hombre es considerado un animal complejo dotado de necesidades complejas y diferencias que orientan y dinamizan el comportamiento humano en direccin a
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ciertos objetivos personales. De esta manera cuando se satisface una necesidad surge otra en su lugar, dentro de un proceso continuo que no tiene fin, desde el nacimiento hasta la muerte de las personas. Los autores constataron que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender mejor el comportamiento del hombre y utilizar la motivacin como poderoso medio para mejorar la calidad de vida de las organizaciones. Los conceptos bsicos de esta teora son los siguientes: a) Incentivos o alicientes. Son pagos hechos por la organizacin a sus participantes (como salarios, beneficios, premios de produccin, gratificaciones, etc.). b) Utilidad de los incentivos. Cada incentivo posee un determinado valor de utilidad que varia de individuo a individuo, es la funcin de utilidad, eminente subjetiva para cada individuo en funcin de sus necesidades personales. c) Contribucin. Son las pagos que cada participante efecta a la organizacin a la que esta vinculado (como el trabajo, la dedicacin, el esfuerzo, etc.). d) Utilidad de las contribuciones. La utilidad de una contribucin es el valor que un esfuerzo de un individuo tiene para la organizacin con el fin de que esta alcance sus objetivos. 2.5.2 Escuela de la cultura organizacional La escuela de la cultura organizacional como manera de pensar en administracin, presenta una nueva forma de observar a las organizaciones donde los aspectos simblicos, producto del actuar diario de los individuos se constituye como los elementos fundamentales. Esta escuela de pensamiento administrativo, hace nfasis en que ms all de la realidad que cualquier persona observa dentro de la organizacin, existe una realidad que se construye diariamente por medio de las interacciones entre las personas, y a la luz de los problemas que enfrenta la organizacin. La escuela de Cultura Organizacional enfatiza que solamente a travs del conocimiento de la cultura de una determinada organizacin, el administrador puede incrementar su probabilidad de lograr el xito en el desarrollo de sus funciones. Sin embargo, para que el administrador logre conocer la cultura, requiere que l mismo sea parte de ella, es decir, la cultura se conoce siempre y cuando los individuos comparten similares sistemas de valores dentro de la organizacin y eso se logre cuando dichas personas han convivido durante un periodo largo de tiempo, compartiendo penas y alegras, dentro de la misma organizacin.

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AUTOEVALUACION SEGUNDA UNIDAD

1. Quines son los representantes de la escuela clsica, y que es lo que esta afirma en general?

2. Porque surgi el enfoque de las relaciones humanas y cuales son las limitaciones de esta escuela

3. Cuales son las limitaciones y los alcances de la escuela cuantitativa?

4. Mencione a los representantes del Neohumano relacionista

5. Qu enfoque administrativo de los estudios loe parece ms actual y adecuado?

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UNIDAD III

PROCESO ADMINISTRATIVO INTRODUCCIN

El proceso administrativo, es la administracin en s misma. Este tema Serra descrito en cada una de sus fases en las siguientes unidades. Por lo que en la presente, solo se proporcionara una visin general de este y sus caractersticas generales. OBJETIVO El alumno conocer el concepto de la administracin y sus elementos. Adems comprender la importancia del proceso administrativo, en su Definicin y visualizara sus fases.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE UNIDAD TRES PROCESO ADMINISTRATIVO CONTENIDO ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE PROCESO ADMINISTRATIVO Comentar la importancia de estudiar el 3.1 Importancia del proceso proceso administrativo, en qu reas se administrativo. puede aplicar las distintas fases que lo 3.2 Fases del proceso administrativo. conforman y sintetizar sus caractersticas generales.

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3 PROCESO ADMINISTRATIVO 3.1 IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 3.2 FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Concepto de administracin La administracin es una actividad inherente a cualquier grupo social a partir de esto es posible conceptualizar la administracin en forma simple como: el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible. Algunos otros conceptos son: Henrry Slak y Mario Sverdllk. Es la coordinacin de todos los recursos a travs de procesos de planeacin, direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos Harol Koontz y Cyll ODonell. Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes Jos Antonio Fernndez Arena. Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de los objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. Elementos del concepto: Objetivo. La administracin siempre esta enfocada a lograr fines o resultados. Eficacia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo. Eficiencia. Se refiere a lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad. Grupo social. Para que la administracin exista, es necesario que se de siempre de un grupo social. Coordinacin de los recursos. Para administrar se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn. Productividad. Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio
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Caractersticas La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian entre otras disciplinas. a) Universalidad. b) Valor instrumental. c) Unidad temporal. d) Amplitud del ejercicio. e) Especificidad. f) Inter-disciplinariedad. g) Flexibilidad. Carcter de ciencia, arte y tcnica Aunque esta pregunta se plantea con frecuencia, un instante de reflexin nos mostrar que en realidad no tiene sentido. Administrar, como cualquier otra prctica (ya sea medicina, msica, ingeniera, etc.) en un arte. Tambin se significa tener conocimientos, implica hacer las cosas a la luz de las realidades de una situacin. Pero los administradores puede trabajar mejor si utilizan un conocimiento organizado de la administracin, y este representar una ciencia. En este concepto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, si no ms bien complementarios, apoyndose en tcnicas que permitan su adecuada aplicacin y funcionamiento. A continuacin se presentan las definiciones de ciencia, arte y tcnica para comprender de forma ms amplia l porque la administracin se puede considerar como cualquiera de los tres conceptos. Ciencia. Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados de validez universal, fundamentados en una teora referente a verdades generales. Arte. Conjunto de tcnicas y teoras cuyo objeto es causar un placer esttico a travs de los sentidos. Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una cosa. Tcnica. Conjunto de instrumentos, reglas y conocimientos, cuyo objeto es la aplicacin utilitaria. El proceso administrativo: definicin y desarrollo Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad. En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracin en accin, o tambin como: Qu se quiere hacer? El conjunto de fases Planeacin o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la Qu va a hacer? administracin, mismas que se interrelacionan yse forman un proceso integral
Mecnica Organizacin Administracin Direccin Dinmica Control Cmo se ha realizado? Ver que se haga Cmo se va a hacer?

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AUTOEVALUACION. TERCERA UNIDAD

1. Proporcione un concepto propio de administracin

2. Enumere los elementos de l concepto administracin

3. Qu entiende por proceso administrativo?

4. Cules son las fases del proceso administrativo y en que consiste cada una?

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UNIDAD IV PLANEACIN INTRODUCCIN Esta unidad expone los elementos, principios y etapas que se deben seguir para planear en forma efectiva dentro de todas las reas de una organizacin, sea cual sea su tipo o amao. Considerando que esta etapa del proceso administrativo es necesaria para establecer con claridad el camino: crecimiento y desarrollo que desea el administrador para su negocio. Se espera que el estudiante conozca y diferencie las etapas, de la planeacin. OBJETIVO Al finalizar esta unidad el alumno: Comprender que es la planeacin como etapa de la administracin y entender su importancia. Sealara los pasos bsicos de la planeacin. Identificara y analizara distintos tipos de planes y distinguir adecuadamente trminos y conceptos que antes probablemente consideren sinnimos, como: propsito, meta, objetivo, plan, etc.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE UNIDAD CUATRO CONTENIDO 4.1 Naturaleza y propsito. 4.2 Misin y visin. 4.3 Objetivos y metas. 4.4 Estrategias, polticas permisas. 4.5 Tcnicas de planeacin. 4.6 Toma de decisiones. PLANEACIN ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Elaborar un mapa conceptual de los elementos que comprenden la planeacin y un breve ensayo respecto a su importancia y aplicacin. y Elaborar una ficha bibliogrfica de los conceptos.

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4. PLANEACIN 4.1 Naturaleza y propsito 4.2 Misin y visin Concepto Antes de iniciar cualquier administracin, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto solo se puede lograr a travs de la planeacin. A continuacin algunas definiciones de planeacin. Agustn Reyes Ponce. La planeacin consiste en fijar el curso de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. George R. Ferry. Planeacin es la seleccin y relacin de los hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias apara alcanzar los resultados deseados. Jos Antonio Fernndez Arena. La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. Robert N. Anthony. Planear es el proceso para decidir las acciones que se deben realizar en el futuro. Generalmente el procedimiento consiste en considerar las diferentes alternativas en el concurso de las acciones y decidir cul de ellas es la mejor. Elementos del concepto Analizando detenidamente estas definiciones se observa que todos los autores mencionados, consideran que el concepto de planeacin comprende los siguientes elementos: 1. Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados deseados (qu es lo que se quiere? 2. Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin o estrategias, para conseguir los objetivos. 3. Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la ms adecuada. 4. Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras de anticipar hachos inciertos prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
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Con los elementos anteriores es posible definir a la a planeacin como: La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Importancia La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a travs de ella se prevn las contingencias y cambios que pueden deparar el futuro y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por otra parte, el reconocer hacia donde se dirige la accin, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos. Los fundamentos bsicos principales que muestran la importancia de la planeacin son: 1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. 2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina. 3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. 4. Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades. 5. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. 6. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa. Principios Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicacin es indispensable para lograr una administracin racional. Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. Por tanto, para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los siguientes principios: 1. Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosas u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. 2. Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales razonamientos precisos y exactos y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Este tambin es conocido como de Precisin. 3. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporciones nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. 4. Unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque y armona, en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir.

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5. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente, modificando los cursos de accin, sin abandonar los objetivos. Lineamientos para su formulacin Para una adecuada formulacin de la planeacin, puede destacarla naturaleza esencial de la planeacin por medio del examen de sus cuatro aspectos principales: a) su contribucin al propsito y a los objetivos, b) su primaca entre las labores de los administradores, c) su grado de impregnacin y d) La eficiencia de los planes resultantes. El primer lineamiento se refiere a que el propsito de cada plan y de los planes que lo respaldan es contribuir al cumplimiento de los propsitos y de los objetivos de la empresa, el segundo, a que la planeacin antecede a todas las dems funciones administrativas y que todas las funciones deben planearse si se desea que sean eficaces. La impregnacin de la planeacin se refiere a que los administradores contribuyen a los objetivos de la organizacin y por ltimo, la eficiencia de los planes indica que estos deben cumplir se propsito a un costo aceptable en todos los aspectos y favorece el cumplimiento de los propsitos. 4.3 OBJETIVOS Y METAS.

Etapas de la planeacin La planeacin es bsica ya que es un punto de partida y directriz primordial de toda actividad administrativa. Est integrada por las siguientes etapas: Propsito La planeacin se inicia a partir de la definicin de los propsitos, los cuales pueden ser conceptualizados as: Son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier grupo social. Caractersticas que deben reunir los propsitos. El administrador, al establecerlos propsitos, debe recordar los siguientes lineamientos: Evitar que la direccin pierda tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas. Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa. Evitar dogmatismos. Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social. No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la organizacin. Deben implantarse, si es que no se han considerado. No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el auto engao no ayuda a la implantacin de los planes.

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Investigacin La investigacin es un proceso de la aplicacin del mtodo cientfico. La investigacin se determina en funcin de los objetivos departamentales y, obviamente, de los generales. Los objetivos operacionales pueden ser: - Seccionales. Cuando se refieren a una seccin o grupo. Ejemplo, vender medio milln de pesos semanales, del producto x, por medio del grupo de ventas de la zona centro. - Individuales. Como su nombre lo indica, son metas personales. Ejemplo, Cada vendedor adscrito a la seccin Y, vender diariamente 100 cajas de las vlvulas JGM. Lineamientos para establecer objetivos Aparte de que un objetivo debe siempre reunir las dos caractersticas ya comentadas, al establecerlos es imprescindible observar ciertos lineamientos: - Asentarlos por escrito. - No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. - Al definirlos, recordar las seis preguntas claves del administrador: qu, cmo cundo, dnde, quin y porqu? - Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. - Deben ser estables, los cambios continuos en los objetivos originales, originan conflictos y confusiones. Tipos de planes Con el fin de comprender mejor el proceso de planeacin, as como de clarificar y ubicar algunos aspectos acerca del mismo, se estudiar la clasificacin de la planeacin y su terminologa. Los planes son el resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro y las especificaciones necesarias para realizarlos. Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realizacin, se puede clasificar en: Corto plazo.- cuando se determinan para realizarse en un termino menor o igual a un ao. Estos a su vez pueden ser. - Inmediatos. Aquellos que se establecen hasta seis meses. - Meditaos. Se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis meses y menor a doce. Mediano plazo.- Se determinacin es por un periodo de uno a tres aos. Largo plazo.- Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos. Algunos autores se refieren a la planeacin como planeacin integral o planeacin total, en los casos en que dicha planeacin abarca a la empresa en su totalidad. Integrando todos los planes de la organizacin. Esta, a su vez, puede ser:
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1. Estratgica. Establece los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tcticos y operativos). Es diseada por los miembros de mayor jerarqua de la empresa, es a largo plazo y comprende toda la empresa. 2. Tctica o funcional. Determina planes ms especficos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratgicos. Es establecidas y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. 3. Operativa. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que deben desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las actividades en que se divide un rea de actividad. 4.4 ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS

Estrategias Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograrlos objetivos en las condiciones ms ventajosas. Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: 1. Determinacin de los cursos de accin o alternativas . Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas apara lograr cada uno de los objetivos. 2. Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc. 3. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a la factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia los objetivos de la empresa. Una empresa debe considerar un nmero mnimo de reas clave en torno a las cuales se establezcan las estrategias; esto facilitar la eleccin de las alternativas y la utilizacin de los recursos para lograr los objetivos. Un rea clave de resultados es una actividad bsica dentro de una empresa, que esta relacionada con el desarrollo total de la misma. Lineamientos para establecer estrategias Para que una estrategia sea operable y cumpla con su funcin, es necesario: 1. Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. 2. Determinarlas con claridad. 3. No confundir las estrategias con las tcticas, ya que estas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. 4. Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin.
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5. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. 6. Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin. Polticas Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observaren la tomo de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de la organizacin. En ocasiones se confunden las polticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposicin, actitud o comportamiento, que deber seguir evitar en situaciones especficas el personal de una empresa; de tal manera que, mientras las reglas son estrictas, las polticas son flexibles. A continuacin se presentan ejemplos de reglas y polticas: Reglas Las operaciones de ventas se realizarn nicamente de contado. Los pedidos forneos no se surtirn si antes no se ha cubierto el importe de los mismos. Polticas Las comisiones de los vendedores se pagarn de acuerdo con el volumen de ventas que estos efecten. Al selecciona agentes vendedores, ser preferible que sean personas de sexo femenino. Clasificacin de las polticas Las polticas, de acuerdo con el nivel jerrquico en que se formulen y con las reas que abarquen, pueden ser: 1. Estratgicas o generales. Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: los empleados que laboran en una empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad. 2. Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: el departamento de produccin, determinar los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales. 3. Operativas o especficas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por lo regular, se asignan niveles inferiores. Ejemplo: seccin de tomos: de ocurrir una falla en el equipo es conveniente reportarla al supervisor en turno o, en su caso al servicio de mantenimiento. En cuanto a su origen, las polticas pueden ser: 1. Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa. 2. Consultadas. Normalmente, dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema, originndose as estas polticas.
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3. Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin del personal en sus actividades. 4. Implcitas. En las actividades diarias de una empresa el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la organizacin. Las polticas implcitas son aquellas que se originan en la costumbre y que se dan por aceptadas en virtud de que se aplican, aunque no estn oficializadas por escrito. Premisas Las premisas son pronsticos informativos de naturaleza real, premisas bsicas y aplicables y planes existentes de la compaa. Son suposiciones para planear y constituyen el ambiente esperado de los planes en operacin. Para formular premisas es conveniente que el administrador se pregunte lo siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 4.5 Que clases de mercados existen? Que volumen de ventas? Que precios? Que productos? Salarios Desarrollo tecnolgico Que mbito poltico y social? TCNICAS DE PLANEACIN

Programas Una vez que se han determinado las anteriores etapas de la planeacin, es necesario elaborar un programa, el cual puede definirse: Un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento: 1. Identificar y determinar las actividades comprendidas. 2. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades 3. Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse antes de la otra, que actividades se dan simultneamente y, por ltimo, que actividades deben realizarse posteriormente. 4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin as como los recursos necesarios. Clasificacin Siguiendo el criterio establecido, los programas se clasifican en:

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Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, ejemplo un programa de produccin. Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las actividades o secciones de las que consta un rea de actividad. Lineamientos para elaborar un programa Deben participar en su formulacin, tanto el responsable del programa como aquellos que intervendrn en la ejecucin. La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa. La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa deben comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en el mismo. Deben ser factibles. Evitar que los programas se contrapongan entre s. Deben establecerse por escritos, graficarse y ser precisos y de fcil comprensin. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; as mismo, debe considerar las consecuencias que aperarn en el futuro.

Presupuestos Los presupuestos, en esencia, son programas a los que se les asignan cifras a las actividades, refirindose bsicamente al flujo de dinero dentro de la organizacin; implican una estimacin del capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos. El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresada en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de las realizaciones de dicho plan. Clasificacin de los presupuestos Los presupuestos, en relacin con el nivel jerrquico para el que se determinan, pueden ser: 1. Estratgicos o corporativos. Cuando se establecen en el ms alto nivel jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin, ejemplo, el presupuesto de resultados. 2. Tcticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una de las reas de actividad de la empresa, ejemplo, el presupuesto de ventas. 3. Operativos. Se calcula para secciones de los departamentos, ejemplo, presupuesto de la seccin de mantenimiento. De acuerdo con la forma en que se calculan, los presupuestos pueden ser: 1. Fijos o rgidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operacin. 2. Flexibles. En estos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones sin necesidad de hacer clculos sobre la marcha.

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3. Por programas. Se calculan con base en programas de cada una de las reas de la empresa, para que la distribucin de los recursos se dirija a las actividades que rediten mayores beneficios. La elaboracin de los presupuestos se hace a partir de los objetivos generales establecidos por la direccin; se calculan aquellos de acuerdo con los pronsticos y datos numricos de ejercicios anteriores, en su participacin participan los responsables de los departamentos y/o secciones involucradas. Como ya se menciono, existen diversos presupuestos; las empresas generalmente utilizan algunos, pero son una minora las que tienen un sistema presupuestal integral, mismo que debe incluir: 1. Presupuesto de operacin. Que abarca presupuestos de: ventas, produccin, compras, mano de obra, gastos diversos. 2. Presupuestos de capital. Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa y de activos fijos tales como: Maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, mantenimiento. 3. Presupuesto financiero. En el se contemplan: balance, estados de resultados, de origen y de aplicacin de recursos, de flujo de caja. Consideraciones que se deben observar al elaborar el presupuesto Al elaborar presupuestos es necesario tomaren cuenta las siguientes aspectos: Hay que mantener una revisin constante de las cifras fijadas. Es difcil precisarla estabilidad del dinero, sobretodo en planes a largo plazo. Tienen que proporcionar libertad de accin a los dirigentes, por tanto, no deben de ser muy rgidos. Deben manifestar el lmite y alcance de las cifras establecidas No hay que olvidar que el presupuesto se basa en estimaciones y por ello puede ocultar defectos. Procedimientos Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de las actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. El procedimiento determina el orden en que deben realizarse un conjunto de actividades; no indica la manera en que deben realizarse, pues de eso se encargan los mtodos, mismos que van implcitos en el procedimiento. Un mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente establecida. Lineamientos para la implantacin de los mtodos Para que los procedimientos cumplan su funcin, es necesario que: Previamente a su aplicacin, se capacite al personal. Sean muy accesibles y fciles de interpretar. Se presenten grficamente. Que se evite la automatizacin del personal. Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. Se revisen peridicamente.
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Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada departamento y/o seccin. No deben ser demasiados rgidos. Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal. La supervisin no debe ser rigorista.

Elementos a considerar en la realizacin de cualquier tipo de plan 1. Autorrealizacin. Solo los planes oficialmente autorizados deben ser elaborados y ejecutados. La autorizacin debe existir para: Iniciar el estudio del plan. Prepararlo. Ejecutarlo y controlarlo.

2. Objetividad. Debe fundamentarse en datos y elementos cientficos. 3. Actualizacin. La aplicacin de los planes requiere la adaptacin constante a los cambios de la empresa. 4. De naturaleza confidencial. Existen ciertas situaciones en el contenido del plan que no deben ser conocidas por todos los integrantes de la empresa. 5. Sencillez. Cualquier plan debe ser sumamente comprensible. 6. Adecuacin. Deben adaptarse a las necesidades de quienes lo pondrn en prctica. 7. Completo. Que abarque todas las actividades necesarias para el logro de los objetivos. 8. Ventajoso. Que proporcione ventajas visibles a cada uno de los participantes en su realizacin. Es conveniente mencionar, que algunos autores identifican a las siguientes etapas, como tipos de planes; dichos planes son los siguientes: Propsitos. Objetivos. Estrategias. Polticas. Programas. Presupuestos. Procedimientos.

4.6 Toma de decisiones La toma de decisiones es la seleccin de la mejor opcin tomando en cuenta dos o ms posibilidades. Proceso de toma de decisiones Diagnosticar y definir el problema. Si desea remediarse o planear una situacin, primero debe estar definido lo que se desea realizar. 1) Obtener y analizar los hechos ms importantes.
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2) 3) 4) 5) 6)

Desarrollo de opciones Evaluar opciones Seleccionar la mejor alternativa Analizar las posibles consecuencias de la decisin Poner en practica la decisin, para esto se har necesario: a) Establecer un calendario para la accin, para medir el progreso en trminos especficos b) Establecer un procedimiento de control regular y peridico para verificar el progreso de la accin c) Establecer un sistema para prever los posibles problemas que surjan durante la accin.

AUTOEVALUACIN

1. Proporcione un concepto de planeacin 2. Enliste los principios de la planeacin 3. En que se diferencian una estrategia, una poltica y un propsito 4. Indique los pasos del proceso de toma de decisiones 5. Proporcione los siguientes conceptos: presupuesto, programa y procedimiento

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UNIDAD V ORGANIZACIN INTRODUCCIN La organizacin esta ubicada por la mayora de los autores en segundo lugar dentro del proceso administrativo, aunque esto es solo para propsito de estudio, porque en realidad las cuatro etapas normalmente conocidas del proceso administrativo se dan en forma simultanea. En esta etapa el administrador da orden a la empresa: estableciendo jerarquas, describiendo los puestos, y definiendo la actividades de la misma para ello se basa en los propios principios y en algunas tcnicas y herramientas de organizacin que se darn a conocer en esta unidad OBJETIVO El alumno comprender la importancia de que toda entidad posea una estructura ACTIVIDADES4545l bien definida para formalizar los roles que cada cual debe desempear en ella, as como la autoridad y responsabilidad de cada individuo. Conocer las distintas tcnicas y herramientas que son tiles para llevar a cabo una ACTIVIDADES45 eficiente. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE UNIDAD CINCO ORGANIZACIN CONTENIDO ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 5.1 Conceptos, importancia y Elaborar un mapa conceptual de los principales principios elementos que integran la etapa de organizacin y 5.2 Divisin del trabajo y elaborar un breve ensayo respecto a su importancia y departamentalizacin. aplicacin. 5.3 Autoridad administrativa. Elaborar una ficha bibliogrfica de los conceptos. 5.4 Relaciones organizacin, comits y grupos en la toma de decisiones. 5.5 La comunicacin en la administracin. 5.6 Integracin de recursos materiales y de personal.
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5.1

Concepto, importancia y principios

Concepto Una vez que se ha establecido lo que se quiere hacer, dicho de otra manera, los objetivos a alcanzar durante la etapa de la organizacin, ser necesario determinar como hacerlo, que medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto solo es posible a travs de la organizacin. Para emitir una definicin formal de este concepto se revisarn algunas de las definiciones ms reconocidas. Agustn Reyes Ponce. Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograrse mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Isaac Guzmn Valdivia. Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue. Harold Koontz y Cyril ODonnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como en vertical toda la estructura de la empresa. Elementos del concepto Analizando las anteriores definiciones se obtienen los elementos bsicos del concepto, mismos en los que coinciden todos los autores: Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematizacin. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

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Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promoverla especializacin. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Con estos elementos se puede definir a la organizacin como: El establecimiento de la estructura necesaria para la administracin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposiciones, correlaciones y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Importancia Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: 1. Es de carcter continuo, jams se pueden decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetas a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. 2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograrlos objetivos del grupo social. 3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzos. 4. Evita la lentitud e ineficacia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Principios Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, se encuentran ntimamente relacionados y son: 1. Del objeto. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetos y propsitos de la empresa, es decir, la existencia de un puesto solo es justificable se sirve realmente para alcanzar los objetivos. 2. Especializacin. Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 aos; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. 3. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograrlos planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto

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4. 5.

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7. 8.

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ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido debe corresponder al grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe y que los subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba rdenes de dos o ms jefes slo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia. Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin. Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas. Por otra parte, la descripcin no debe hacerse con demasiado detalle. Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que este pueda realizar todas sus funciones eficientemente. De la coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas, todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse a fin de lograr un objetivo comn. Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

Etapas del proceso de organizacin Las etapas de organizacin son: Divisin del trabajo. Es importante tener en cuenta que para una adecuada estructura organizacional, es necesario dividir primeramente las actividades del tal forma que se facilite su posterior clasificacin y agrupacin en reas especficas de desarrollo de actividades. La divisin del trabajo, como se ver mas detalladamente, nos permite establecer niveles de autoridad y responsabilidad, en reas o departamentos claramente determinados, lo que aumenta nuestras ampliamente nuestras posibilidades de lograr nuestros objetivos. Coordinacin. De nada nos servir una adecuada estructura organizacional si no contamos con una adecuada coordinacin de actividades y esfuerzos. Esto se logra mediante la sincronizacin de los esfuerzos de cada uno de los elementos que intervienen en el desarrollo de los planes de la organizacin, encaminando dichos esfuerzos al logro de los objetivos, es decir, en la divisin del trabajo conseguiremos aumentar nuestras posibilidades de logro de objetivos, siempre y cuando se realice de forma adecuada; y en la coordinacin, nos aseguramos que dichas posibilidades sean provechosas.

A continuacin se hace un comentario referente a la descripcin del trabajo y posteriormente se analizan de forma ms detallada tanto la divisin del trabajo como la coordinacin.
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Descripcin del trabajo Es muy importante mencionar, que la descripcin del trabajo no se considera como uno de los pasos de la organizacin, en algunas ocasiones incluso se maneja solamente como una tcnica de organizacin; pero es de suma importancia comentar a que se refiere este aspecto en el adecuado diseo y funcionamiento de la estructura organizacional. La descripcin del trabajo tiene como objeto hacer un anlisis de cada una de las actividades que se llevan a cabo en una empresa, para determinar, de forma general, todos los elementos necesarios para realizarlo, tales como: Personal necesario, en cuanto a cantidad y cualidades. Recursos necesarios, tomando en cuenta: cantidad, calidad, costos, duracin, aplicacin, etc. Una vez que se determinan de forma general los elementos anteriores mencionados, se llevan a cabo las etapas de la organizacin: divisin del trabajo y coordinacin. 5.2 DIVISIN DEL TRABAJO Y DEPARTAMENTALIZACIN

Divisin del trabajo Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: Jerarquizacin. Desde el punto de vista administrativo: jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia.Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que poseen, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad (comunicacin) que se relacionen con precisin. Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquizan los niveles establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mnimos indispensables. Se deben definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel. Departamentalizacin La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades. A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalizacin. Secuencia de la departamentalizacin Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas.
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Agruparlas segn el orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin, entre las funciones y los puestos. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin, entre los departamentos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y de las funciones involucradas. Tipos de departamentalizacin

Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin y, con ello, una mayor eficiencia del personal. Por productos. Es caracterstica de la empresa que se dedican a la fabricacin de diversas lneas de productos. La departamentalizacin se hace con base en un producto o grupos de productos relacionados entre s. Geogrfica o por territorios. Este tipo de departamentalizacin proporciona un instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la empresa realicen actividades en sectores alejados fsicamente y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y est dispuesto en reas muy grandes. Se utiliza principalmente en reas de ventas. Clientes. Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en almacenes, aunque tambin puede utilizarse con base en determinados mercados. Por proceso o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas econmicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. Secuencia. Este tipo de departamentalizacin se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones tcnicas o econmicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabticas, numricas o de tiempo.

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Finanzas Produccin
Farmacuticos

Contabilida d

Tesorera

Presupuestos

Qumicos Colorantes

Departamentalizacin funcional Ventas regionales

Departamentalizacin por productos

Ventas ropa

Zona norte

Zona centro

Zona sur

Caballeros

Damas

Nios

Departamentalizacin geogrfica o por territorios

Departamentalizacin por clientes

Produccin

Produccin

Sierras

Tornos

Pulidoras

Turno matutino

Turno vespertino

Turno nocturno

Departamentalizacin por proceso o equipo

Departamentalizacin por secuencia

Descripcin de funciones, actividades y obligaciones Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y los departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrn de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organizacin. Esta es la ltima etapa de la divisin del trabajo y consiste en la recopilacin ordenada y clasificada de todos las factores y actividades necesarias para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripcin de funciones se realiza, primordialmente, a travs de las tcnicas de anlisis de puestos y de las cartas de distribucin o cuadro de distribucin de las actividades

Coordinacin
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La coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y amortizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. Si durante la primera etapa del proceso de organizacin se realiza la divisin del trabajo, con todas sus ventajas inherentes, es indispensable que este se complemente con la coordinacin, que no es ms que lograr la unidad de los esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se desarrollen e interrelacionen con facilidad y que se sincronicen. La eficiencia de cualquier sistema organizacional estar en relacin directa con la coordinacin, misma que se obtiene a travs del establecimiento de lneas de comunicacin y autoridades fluidas. La funcin bsica de la coordinacin es lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo social. La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos Tipologa de la organizacin Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantas en un organismo social. Los tipos de organizacin ms usuales son: Organizacin lineal o militar. Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una solo persona, quien toma las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. o Ventajas Mayor facilidad en la toma de decisiones y el la ejecucin de las mismas. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. Es claro y sencillo. til en pequeas empresas. La disciplina es fcil de mantener. o Desventajas Es rgida e inflexible. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos. No fomenta la especializacin. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas sino de operacin simplemente. Organizacin funcional o de Taylor. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero de funciones posibles. o Ventajas Mayor especializacin. Se obtienen la ms alta eficiencia de cada persona. La divisin del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
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Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin. o Desventajas Difcil de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin real o aparente de las rdenes Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos. La no clara definicin de la autoridad de lugar a rozamientos entre los jefes. Organizacin lineo-funcional. En est se combinan los dos tipos de organizacin estudiados, aprovechando las ventajas inherentes de cada una, de ah el nombre de lineo-funcional, ya que se conserva: o De la organizacin lineal militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un solo jefe para cada funcin en especial (cadena de mando). o De la funcional, la especialidad de cada actividad en una funcin. Organizacin staff. La organizacin staff surge cono consecuencia de las grandes empresas y avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con la ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Por lo que este tipo de organizacin no se da por si solo, sino que existe combinando con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud. o Ventajas Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff. o Desventajas Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable en toda la organizacin. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

Tcnicas de organizacin. Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional, son indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes: Organigramas. Conocidos tambin como grficas de organizacin o cartas de organizacin, los organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las
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funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ellas. Los organigramas pueden clasificarse de la siguiente manera: o Por su objeto Estructurales. Muestran solo la estructura administrativa de la empresa. Funcionales. Indican en el cuerpo de la grfica, adems de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos. Especiales. Se destaca alguna caracterstica. o Por su rea Generales. Presentan toda la organizacin, se llaman tambin cartas maestras. Departamentales. Representan la organizacin de un departamento o seccin. o Por su contenido Esquemticos. Contienen solo los rganos principales, se elaboran para el pblico, no contiene detalles. Analticos. Ms detallados o tcnicos. Existen tres formas de representar los organigramas: - Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan representados de arriba hacia abajo. - Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha. - Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia. - Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical. Manuales. Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido pueden ser: o De polticas. o Departamentales. o De bienvenida. o De organizacin. o De procedimientos. o De contenido mltiple. o De tcnicas. o De puesto. Formato e ndice de los manuales o ndice. o Objetivos y antecedentes del manual. o Cada seccin debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede vigente. o Nombre de las personas que intervinieron en la elaboracin del manual. o Debe llevar instrucciones para hacerlo ms comprensible.
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o Redaccin clara, concisa y ordenada. o Complementarse con grficas. Los manuales se pueden clasificar tambin de acuerdo al rea que abarquen, de la siguiente manera: Manuales de organizacin. Explican los detalles ms importantes de la organizacin. Manuales departamentales. Incluyen aspectos generales de la empresa y de un departamento en particular, entre otros aspectos. Manuales interdepartamentales. Son similares en su contenido a los manuales departamentales, aunque no siempre proporcionan la misma cantidad de informacin. Comprenden a todos los departamentales de la organizacin. Describen los procedimientos y las relaciones que abarcan dichos departamentos. Diagramas o procedimientos de flujo Tambin se les conoce como flujo gramas, George R. Ferry los define como: la representacin grfica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento. Anlisis de puesto Es una tcnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se desempean en una unidad de trabajo especfica i impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo desempee. Debe contener: Descripcin del puesto. Determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer, integrada por: o El encabezado o identificacin. Titulo. Ubicacin. Instrumental. Jerarqua. o Descripcin genrica. Definicin breve y precisa del puesto. o Descripcin especfica. Detalle de las actividades que se realizan en el puesto. Especificacin del puesto. Enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempear el puesto. o Escolaridad y conocimiento. o Requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad. o Esfuerzo. o Responsabilidad. o Condiciones de trabajo. Carta de distribucin del trabajo o de actividades A travs de esta tcnica se analizan los puestos que integran un departamento o seccin, para lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar relaciones de cinco, hasta quince personas.

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Formulacin. Para elaborar un cuadro de distribucin del trabajo es necesario seguir los siguientes pasos: Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona. Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o seccin. Se vacan dichas listas en la forma de carta de distribucin de actividades. Se complementa la informacin con la observacin y la entrevista. Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a cada persona. Se analiza el cuadro para saber que se puede mejorar, cambiar, redistribuir, etc. Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro. 5.3 Autoridad Administrativa La autoridad organizacional es el poder conferido a las personas que les permite usar su juicio en la toma de decisiones. La cuestin de s la autoridad debe concentrarse o dispersarse por la organizacin no es tanto un asunto de que tipo, sino de cuanta autoridad. La autoridad se halla descentralizada en cuanto no se delegue. La centralizacin absoluta en un individuo es concebible, ms implica la inexistencia de administradores subalternos y por tanto la falta de una organizacin estructurada. Por ello, se puede decir que todas las organizaciones presentan algn grado de descentralizacin. Pero no puede haber una descentralizacin absoluta ya que si el administrador delegase toda su autoridad cesara su calidad de administrador y su posicin quedara eliminada, caso en cual tampoco habra organizacin. 5.4 Relaciones, organizacin, comits y grupos en la toma de decisiones Uno de los dispositivos de organizacin ms frecuentes y controvertidos es el comit, este es un grupo de personas a quienes se les asigna cierto asunto. Esta caracterstica de accin grupal es la que separa a los comits de otras formas de organizacin. Hay comits en todo tipo de organizaciones, algunos tienen funciones de administracin y otros no, algunos toman decisiones; otros simplemente ventilan los problemas sin tener ninguna autoridad para decidir. Algunos tienen autoridad para hacer recomendaciones a administradores, que a su vez pueden o no aceptarlas, mientras que otras solamente se forma para recibir informacin. Razones para formar comits Es probable que la razn ms importante para el empleo de un comit sea la ventaja de obtener deliberaciones y juicios grupales, variacin del adagio que dice dos cabezas piensan mejor que una. Un grupo de personas puede introducir en la consideracin de un problema una gamma ms amplia de experiencias que una sola persona. Un grupo presenta una mayor variedad de opiniones, una argumentacin ms compleja de los hechos y una capacitacin ms diversa en aspectos especializados. Muy pocos problemas importantes de negocios caen enteramente en una sola rea como produccin, ingeniera, finanzas, etc. Por el contrario, la

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mayora de ellos requieren ms conocimientos, experiencias y juicios de los que una sola persona posee. No se debe inferir que es posible obtener el juicio de un grupo solo a travs del uso de comits. El especialista de asesora que conversa en forma individual con muchas personas en determinada fase de un problema puede obtener un juicio grupal sin haber formado un comit, al igual que puede hacerlo el ejecutivo que a su subordinado clave y a otros especialistas pide memoranda en los que se analice determinando problema y se haga recomendaciones con base en ese anlisis. 5.5 Comunicacin en la administracin La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se trasmite y recibe informacin en un grupo social De tal manera vista, la comunicacin es un empresa comprende mltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin ms complicados. La comunicacin consta de tres elementos bsicos: Emisor. En donde se origina la informacin. Trasmisor. A travs del cual fluye la comunicacin. Receptor. Que recibe y debe entender la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionar su clasificacin ms sencilla: 1. Formal. Aquella que se origina en la estructura de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales, ejemplo, correspondencia, instructivos, manuales, rdenes, etc. 2. Informal. Surge de los gripos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin, ejemplo, chismes, comentarios, opiniones, etc. Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen de las redes informales. a) b) c) d) Estos tipos de comunicacin a su vez pueden ser: Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior o viceversa: quejas, reportes, rdenes, instrucciones. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: circulares, juntas, etc. Verbal. Se transmite oralmente. Escrita. Mediante material escrito o grfico.

5.6 Integracin de recursos materiales y de personal La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende los recursos materiales as como humanos.

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Mediante la integracin la empresa obtiene al personal ms idneo para el mejor desempeo de las actividades de la misma. Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr efectividad en la integracin. Reglas 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres que desarrollan cualquier funcin dentro de un organismo social, deben reunir los requisitos para desempearla adecuadamente. En otras palabras, los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa establezca par desempear el puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no esta a los recursos humanos. 2. De la provisin de los elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. La direccin debe estar conciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente realizacin del trabajo. 3. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de l depender su adaptacin al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, se desarrollo y su eficiencia dentro de la misma. La integracin comprende cuatro etapas Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa y con el ambiente organizacional. Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia. Recursos materiales Son aquellos que son propiedad de la empresa y son tangibles, por ejemplo: Edificios, terrenos, instalaciones, maquinaria y equipo, herramientas, instrumentos etc. Materias primas, materiales auxiliares que formen parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. Recursos tcnicos. Aquellos que sirven como herramientas o auxiliares en la coordinacin de otros recursos. Sistemas de produccin. Sistemas de ventas, sistemas de finanzas, sistemas administrativos, etc.

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AUTOEVALUACIN

1. De qu forma se puede dividir el trabajo de una empresa? 2. Por qu es importante el organigrama en una empresa? 3. Por qu es importante la coordinacin? 4. Qu es la motivacin y por qu es importante?

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UNIDAD VI DIRECCIN INTRODUCCIN En esta unidad se estudiaran los tres elementos bsicos de esta funcin administrativa los cuales son: liderazgo, motivacin y comunicacin. En toda entidad esta funcin es de una vital importancia ya que de ella depender que el recurso ms complejo ( las personas), se identifiquen con esta y con sus objetivos. OBJETIVO Conocer y comprender los elementos necesarios para una direccin eficiente. Identificar las diversas formas de liderazgo.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

UNIDAD SEIS DIRECCIN CONTENIDO ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Importancia y elementos Elaborar un mapa conceptual de los principales de la direccin. elementos que integran la etapa de direccin y elaborar un Principios de la direccin. breve ensayo respecto a su importancia y aplicacin. Estilos de direccin. Elaborar una ficha bibliogrfica de los conceptos. Motivacin. Liderazgo. Comunicacin.

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6. DIRECCIN 6.1 Importancia y Elementos de la direccin Concepto Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una solo cosa. A continuacin se muestran algunas definiciones de direccin para posteriormente emitir una definicin ms amplia. Robert R Buchele. Comprende la influencia interpersonal de la administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin. Burt K. Scalan. Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzarlas metas de la organizacin. Leonard J. Kasmier. Es la gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Elementos del concepto Si se observan las definiciones anteriores es posible determinar sus componentes comunes: 1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. 2. Motivacin 3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. 4. Comunicacin 5. Supervisin 6. Alcanzar las metas de la organizacin. Con los anteriores elementos es posible definir a la direccin como: La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin Importancia La direccin es trascendental porque: 5 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.
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6 A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseable entre los miembros de la estructura organizacional. 7 La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y consecuentemente en la productividad. 8 Su calidad se refleja en el costo de los objetivos, la implementacin de organizacin y en la eficiencia de los sistemas de control. 9 A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

6.2 Principios de la direccin 7. De la armona del objeto o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine al logro de los objetivos generales de la empresa. 8. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar concientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograrlos objetivos y no su voluntad personal o arbitrio. 9. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 10. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea trasmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo. 11. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que parezca, puede originar que este se desarrolle y provoque problemas graves colaterales. 12. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensaren soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. A continuacin se analizan las etapas de la direccin que en este texto se manejan de la siguiente manera: Toma de decisiones. Integracin. Motivacin. Comunicacin. Supervisin.
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Toma de decisiones Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones; ya que de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin; pero sea cual sea su implicacin al tomar decisiones es necesario: 1. Definir el problema. Par tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. En esta etapa es posible auxiliarse de diversas fuentes de informacin, as como de la observacin. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 3. Evaluar alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar las ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin de la organizacin. La evaluacin se lleva acabo a travs de: a. Anlisis de factores tangibles o intangibles. b. Anlisis marginal. c. Anlisis costo-efectividad. 4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; seleccionar adems dos o tres ms para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser: a. Experiencia. b. Experimentacin c. Investigacin. 5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en practica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan de desarrollo de lamisca. Dicho plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para implantacin de la decisin. Algunas herramientas que nos permiten llevar a cabo una toma de decisiones de forma racional son las siguientes. a. rboles de decisiones. b. Camino crtico c. PERT. d. Punto de equilibrio e. Anlisis costo-efectividad. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionar su clasificacin ms sencilla: 3. Formal. Aquella que se origina en la estructura de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales, ejemplo, correspondencia, instructivos, manuales, rdenes, etc. 4. Informal. Surge de los gripos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin, ejemplo, chismes, comentarios, opiniones, etc. Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir ms que la
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comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen de las redes informales. Requisitos de la comunicacin efectiva. Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos: 1. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de trasmitirla deben ser accesibles para quien ve dirigida. 2. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos. 3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal. 4. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. 5. Moderacin. La comunicacin debe ser estrictamente necesaria y lo ms concisa posible, ya que el exceso de informacin puede ocasionar burocracia e ineficiencia. 6. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. 7. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente. 6.3 Estilos de direccin Una de las responsabilidades de toda persona a cargo de un grupo de subordinados es la coordinacin de esfuerzos de los mismos, y mantener la motivacin de estos para alcanzar los objetivos buscados en la organizacin. Estilos de direccin en cuanto a la autoridad ejercida: 1. Lder autocrtico. Es aquella persona que da ordenes y espera su cumplimiento, es dogmtica e impositiva dirige a travs de la capacidad para restringir; u otorgar recompensas y castigos. 2. Lder democrtico o participativo. Consulta con sus subordinados las acciones y decisiones propuestas por estos 3. Es aquel que utiliza muy poco su poder, si es que lo hace y da a sus subordinados gran cantidad de independencia y de rienda suelta en sus operaciones. El uso de cualquier estilo depender de la situacin. Un administrador puede ser muy autocrtico en una emergencia; es difcil imaginar a un lder de bomberos, que lleve a cabo una reunin prolongada para determinar la mejor forma de combatir un incendio en el momento que este esta ocurriendo. Los administradores tambin pueden ser autocrticos cuando solo ellos conocen las respuestas a ciertas preguntas o poseen una informacin. El desempeo del liderazgo depende tambin de los propios atributos del lder. Exceptuando en casos muy particulares, no tiene sentido hablar de lideres efectivos o inefectivos; porque depender de la actuacin y el resultado que se
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obtenga en una situacin o en otra. Si se desea eficientar el desempeo del grupo se debe aprender no solo a capacitar a los lideres en forma efectiva sino tambin a integrar un medio ambiente en la organizacin que permita al lder tener un buen desempeo. El primer aspecto del enfoque conductual del liderazgo no se centra en el lder individual, si no en las funciones que los lderes realizan en el seno de su grupo. Parece ser que, para que un grupo opere debidamente, alguien debe cumplir dos funciones centrales: funciones relacionadas con las tareas o de solucin de problemas y funciones sociales o de mantenimiento del grupo. Las primeras pueden incluir soluciones indicativas y dar informacin y opiniones. Las segundas incluyen todo cuanto ayude al grupo a operar en mayor armona, por ejemplo, coincidir con otro miembro del grupo o elogiarlo, mediar las discrepancias del grupo e incluso tomar apuntes durante das discusiones de grupo. La segunda perspectiva del comportamiento de liderazgo se centra en el estilo que utiliza un lder al tratar con los subordinados. Los investigadores han descubierto dos estilos: uno orientado a tareas y otro orientado a los empleados. Los gerentes orientados a las tareas dirigen a los subordinados y los supervisan estrechamente para cerciorarse de que la tarea sea ejecutada a su entera satisfaccin. Un gerente que practique este estilo se preocupa ms por la realizacin del trabajo que por el desarrollo y crecimiento de los subordinados. Los gerentes orientados a los empleados tratan de motivarlos en lugar de controlarlos. Estimulan a los miembros del grupo para que ejecuten las tareas, pues les permiten participar en las decisiones que les afectan y establecen las tareas, pues les permiten participar en las decisiones que les afectan y establecen relaciones amistosas, de confianza y de respeto con ellos. 6.4 Motivacin En su acepcin ms sencilla, motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que es la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todos pueden agruparse en dos grandes tendencias: 1. Teoras de contenido. 2. Teoras de aprendizaje o del enfoque externo. Teoras de contenido. Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se las llama tambin teoras tradicionales, explican la conducta con base en procesos internos. Esta tendencia abarca tres grandes corrientes: Jerarqua de las necesidades de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades y una de crecimiento que son inherentes: o Bsicas Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza humana fsica, como la necesidad de alimento, reproduccin, etc.
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De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas De estimacin. La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia. Etc. o Crecimiento Realizacin personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad. Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado; de esta manera, cuando la necesidad nmero uno ha sido insatisfecha, la nmero dos se activa, y as sucesivamente. Teora de motivacin e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades. o Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan, tales como el tipo de administracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios, etc. o Motivadores. Que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad y el trabajo mismo. Motivacin de grupo. Diversos factores establecen que, para motivar al grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como: o Espritu de equipo. El sentirse identificado con el grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. o Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivar al grupo, ya que est s autorrealizar con la obtencin de los objetivos. o Practicarla administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones. o Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa, promueve la eficiencia del personal. o Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes prcticas: Control excesivo. Poca consideracin a la competencia Decisiones rgidas. No tomar en cuenta los conflictos. Cambios sbitos.

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Teoras del enfoque externo. Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. Mientras que en la teora tradicional las causas de las conductas son hipotticas, en la teora externa los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera que el individuo puede aprender que habr ciertas consecuencias que seguirn a determinadas conductas. Los principales creadores de esta escuela son: Watson, Skiner, Luthaos y Kreitner.

6.5 Liderazgo Concepto e importancia. Definiremos liderazgo como el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del grupo relacionados con las tareas. Nuestra definicin incluye tres implicaciones importantes. Primero, el liderazgo debe incluir a otras personas, los subordinados o seguidores. Segundo, el liderazgo supone una distribucin desigual del poder entre lderes y miembros del grupo, aquellos tienen la autoridad de dirigir algunas de las actividades de estos, quienes no pueden hacer lo mismo con las actividades de l. Sin embargo, sin duda influirn en dichas actividades de varias maneras. Tercero, adems de poder dar legtimamente rdenes e instrucciones a sus subordinados o seguidores, los lderes tambin estn concientes de influir en ellos de otras maneras que veremos ms adelante. Rasgos de los lderes El primer esfuerzo sistemtico de los psiclogos y otros investigadores por entender el liderazgo, fue el intento de identificar las caractersticas de los lderes. Esta concepcin de liderazgo (los lderes nacen, no se hacen), goza todava de gran aceptacin (aunque no entre los investigadores). En la bsqueda de rasgos mensurables del liderazgo, los investigadores adoptaron dos perspectivas; 1) intentaron comparar los rasgos de aquellos que surgieron como lderes como los de aquellos que no lo hicieron; 2) procuraron comparar los rasgos de los lderes eficaces e ineficaces. La generalidad de los estudios dedicados al liderazgo pertenecen a la primera categora; y estos estudios no han logrado descubrir rasgos que distingan de manera clara y congruente a lderes y seguidores. Los lderes como grupo son un poco ms altos, ms brillantes, extrovertidos y con mayor seguridad en s mismos. Sin embargo, millones de personas presentan esos rasgos y la mayor parte de ellas nunca ocupar un posicin de liderazgo. Los intentos de comprarlas caractersticas de los lderes eficaces e ineficaces son ms recientes y se encuentran en menor nmero. En un estudio se comprob
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que rasgos como la inteligencia, la iniciativa y la seguridad en s mismos se asociaban a altos niveles gerenciales y a un buen desempeo. No obstante, tambin se descubri que el factor ms importante relacionado con el nivel y el desempeo gerencial era la capacidad de supervisin; es decir, la pericia en el uso de los mtodos apropiados para la situacin particular. La mayor parte de los estudios en esta rea tambin han sido de la aceptacin entre estos y las exigencias de las situaciones en que se encuentren el sujeto.

6.6 Comunicacin La comunicacin es clara cuando se le expresa en un lenguaje y se trasmite en forma que pueda ser comprendida por el receptor. Este lineamiento hace hincapi en la responsabilidad que tiene el emisor de formular el mensaje de manera que sea comprensible para el receptor. Se refiere, principalmente, a la comunicacin escrita y oral y seala la necesidad de planear los mensajes, de planear los supuestos subyacentes y de aplicar las reglas de aceptacin general para el logro de comunicaciones efectivas, verbales y escritas. Conforma mayores sean la integridad y la consistencia de los mensajes escrotos, orales y no verbales, as como tambin la conducta moral del emisor, mayor ser la aceptacin del mensaje por parte del receptor. Este lineamiento sugiere que las comunicaciones falseadas y los juegos psicolgicos en los que algunas personas participan son inefectivos en las comunicaciones dentro de una organizacin. Por el contrario, la comunicacin debe ser genuina, honesta y consistente. Un administrador que sea partidario de una administracin participativa debe practicar tambin este acercamiento; es frecuente que las acciones digan ms que las palabras.

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AUTOEVALUACIN

1. Qu papel juega la direccin en la empresa? 2. Mencione la funcin bsica de los diferentes estilos de liderazgo. 3. Qu factores determinan el estilo de liderazgo en cada empresa? 4. Por qu es importante que exista una buena comunicacin en la empresa?

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UNIDAD VII CONTROL INTRODUCCIN El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cual es la situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que cerciore e informa si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Adems su principal finalidad es sealar las debilidades y errores con el propsito de identificarlos e impedir que estos se repitan OBJETIVO Identificar y comprender las etapas del control y reconocer los diferentes tipos de este en una entidad y sus rea de aplicacin. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

7.1 7.2 7.3

UNIDAD SIETE CONTROL CONTENIDO ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Sistemas y proceso de Elaborar un mapa conceptual de los principales control. elementos que integran la etapa de control y elaborar un Tcnicas de control y breve ensayo respecto a su importancia y aplicacin. tecnologa de la Elaborar una ficha bibliogrfica de los conceptos. informacin. Disear un trabajo de investigacin final donde se Control correctivo y integren las etapas del proceso administrativo. preventivo.

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7. CONTROL 7.1 Sistema y proceso de control Concepto Algunas de las definiciones ms adecuadas de control son: Burt K. Scalan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Henry Farol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Harold Koontz y Cyril ODonnell. Implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. Elementos del concepto Del estudio de las anteriores definiciones, es posible obtener sus elementos coincidentes: 1. Relacin con lo planeado . El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. 2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. 3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan en la ejecucin y la planeacin. 4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores. Con base en estos elementos, se puede definir al control como: La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias Importancia El control es de vital importancia dado que: 1. Establecer medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. 3. Determina y analiza rpidamente las causas que puedan originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. 4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.

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5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. Principios La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios: 1. Equilibrio. A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse al grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. 2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es el fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se evala el logro de los mismos. 3. De la oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. Un control, cuando es oportuno, carece de validez y, obviamente, reduce la consecucin de los objetivos al mnimo. 4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. 5. De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir tiempos y costos, delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requieren de control. Este principios se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. 6. De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividades control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Proceso de control El proceso de control esta formado por el conjunto de pasos necesarios para verificar que lo realizado se ajusta con lo planeado mediante el uso adecuado de la estructura organizacional de la empresa. Dichos pasos son lo siguientes: Establecimiento de estndares. Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de
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hecho, no son ms que los objetivos definidos de la organizacin. Ralph C. Davis dice que los estndares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados: 1. Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos de la empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirven tambin para seleccionar alternativas de operacin financieras futuras. 2. Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinarla aceptacin de algn producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadolgicas. 3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecer que no solo prale rea de produccin, sino para todas las reas de la empresa. Se determina la primaca en medidas tales como horas-mquinas, horashombre, etc. 4. Calidad de producto. Este estndar se establece para determinar la primaca en cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia. 5. Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia y su efectividad. 6. Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente los lmites de productividad del personal de la empresa. Tipos de estndares. Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin vara de acuerdo con las necesidades especficas del rea donde se implementen: 1. Estndares estadsticos. Llamados tambin histricos, se elaboran con base en el anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras. No son del todo confiables, pues en ocasiones la situacin presente ha variado demasiado en relacin con el pasado; por tanto al establecerse, la informacin estadstica debe ser complementada con el criterio. 2. Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en reas donde la ejecuten personal es de gran importancia. Se refiere a ciertas actividades cuyo carcter es intangible o cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del personal y otra, pero cuya importancia es vital; como ya se dijo, es subjetiva o a juicio de los ejecutivos. 3. Estndares tcnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especfica. Se desarrollan en relacin con la productividad de la maquinarias, del equipo y de los trabajadores: son llamados tambin estndares de produccin y de tiempos y movimientos. Por otra parte, los modelos de acuerdo a sus caractersticas pueden ser: cuantitativos, si son susceptibles de medirse en unidades numricas; o cualitativos, cuando se establecen subjetivamente y los aspectos que se evalan son referentes a ciertas cualidades.
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7.2 Tcnicas de control y tecnologa de la informacin Control correctivo y preventivo Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y reas administrativas de la empresa, evalan las ejecuciones, tanto a nivel genrico como especfico, a fin de determinar la accin correctiva necesaria. El control se aplica a las cuatro reas bsicas de la empresa y a cada una de sus subfunciones. Se estudiarn las ms usuales. Control de produccin. La funcin del control es esta rea busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de los costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto, se aplican tcnicas tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal y dinmica, anlisis estadsticos y grficas. El control en esta rea comprende cuatro funciones. Control de calidad. Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad especfica, tanto en las materia primas como en los productos terminados; establece lmites aceptables de variacin en cuanto a: color, acabado, composicin, volumen, dimensin, resistencia y otros aspectos tcnicos, mismos que se compararn con las normas fijadas para el producto, con el fin de detectar y eliminar cualquier causa capaz de originar un defecto en el mismo. Control de inventarios. Su objetivo primordial es determinar el nivel ms econmico de inventario en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados. Un buen sistema de control de inventarios permite: Dispones de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer frente a las necesidades de la empresa. Evitar prdidas considerables en ventas. Evitar prdidas innecesarias por defecto u obsolescencia, o por exceso de material almacenado. Reducir al mnimo las interrupciones de la produccin. Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la produccin, derechos de almacenaje, depreciacin, etc. Clases de inventarios. Existen cuatro principales tipos de inventarios: Materias primas. Son aquellos que no han sufrido ningn cambio previo al proceso de produccin y son utilizados directamente en el mismo. Materiales en proceso. Se utiliza en la elaboracin del producto y su aspecto ha cambiado por resultado del proceso. Productos terminados. Son los productos terminados que estn listos para su almacenamiento. Partes de la maquinara y/o herramientas. No forman parte del producto, pero son las piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las mquinas.

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Control de la produccin. El objetivo fundamental de este control es programar, coordinare implantar todas las medidas tendientes a lograr un ptimo rendimiento en las unidades producidas e indica el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as todas las necesidades del departamento de ventas. Un sistema adecuado de control reporta los siguientes beneficios: Disminucin de los tiempos ociosos. Reduccin de costos. Evita demoras en la produccin. Permite cumplir, al departamento de ventas sus compromisos con los clientes. Incrementa la productividad. Control de compras. Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta funcin verifica el cumplimiento de actividades tales como: Seleccin adecuada de proveedores. Evaluacin de la cantidad y la calidad especificada por el departamento solicitante. Control de pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material. Determinacin del punto de pedido y de reorden. Comprobacin de precios. Este tipo de control promueve la eficiencia al evitar: Compras innecesarias, excesivas y caras. Adquirir materiales de baja calidad. Retrazo en los programas de produccin y otras reas. Control de mercadotecnia. Se refiere a la evaluacin y a la eficacia de las funciones a travs de las cuales se hace llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa general, y para la elaboracin de estrategias y planes de mercadotecnia. Comprende reas tales como: ventas, desarrollo de productos, distribucin, publicidad y promocin. Control de ventas Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control, ya que permite fijar normas de realizacin sin las cuales seria imposible evaluar las ventas y fijas las cuotas que debe cubrir. La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones significativas y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crdito, aumentar el nmero de visitas, reforzar al vendedor a travs de campaas publicitarias, revisar peridicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus reas de accin y ampliarse perspectiva.
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Control de finanzas Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rgimen en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. Establece lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta manera a ala gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Bsicamente comprende cuatro reas: Control presupuestal Un sistema de control contable debe: Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin, inventarios, compras, etc. Coordinar las partes como un todo y armonizar entre s los distintos presupuestos. Detectar las que haya originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan. Servir de gua en la planeacin de las operaciones financieras futuras. Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las reas de dificultad. Por medio de datos reales y concretos, facilitarla toma de decisiones correspondientes. Estar acorde al tiempo establecido en el plan, as como adaptarse al mismo. Contribuir a logar las metas de la organizacin. Control contable Ninguna empresa, por pequea que sea, puede operar con xito si no cuenta con informacin verdica, oportuna y fidedigna acerca de la situacin del negocio y de los resultados obtenidos en un determinado periodo. Los informas contables se basan en la recopilacin eficiente de los datos financieros provenientes de la operacin de la empresa. El objetivo primordial del control contable consiste en identificar las causas de la ocurrido en las operaciones financieras para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones atinadas para futuras actuaciones. El control contable debe: Establecer responsabilidades de los que intervienen en las operaciones. Evitar malos manejos y desfalcos. Detectar causas y orgenes, y no limitarse a registro de las operaciones.

La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta informacin a travs no solo de registros, sino de los estados financieros y de su anlisis e interpretacin mediante el estudio de tendencias y la aplicacin de las razones que son los estndares, medidas o indicadores de la situacin financiera de la organizacin.
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Costos Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base en el clculo y anlisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricacin. A travs de esta informacin es posible no-solo establecerle precio ms adecuado del producto, sino contar con datos acerca de reas que requieren atencin en cuanto prdidas, productos incosteables, etc., lo que permite que la gerencia tomar decisiones ms racionales. Auditoria La auditoria contables tienen como funcin primordial dictaminarse la informacin financiera presenta fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados son autnticos. Esta evaluacin se realiza con base en la revisin y examen detallado de todos los registros contables de la negociacin con el fin de verificar: La autenticidad de los hechos y fenmenos que presentan los estados financieros. Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicacin sea consistente.

Control de recursos humanos Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva a cabo bsicamente a travs de la auditoria de recursos humanos. Auditoria de recursos humanos Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. La recoleccin de estos datos se efecta con base en el anlisis y la interpretacin en los siguientes incisos, mediante la utilizacin de cuestionarios, entrevistas y grficas. Incluye adems la realizacin del inventario de recursos humanos a travs del cual se cuantifican y registran las habilidades, experiencias, caractersticas y conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa, incluye: Evaluacin de la actuacin. Evaluacin del reclutamiento y seleccin. Evaluacin de la capacitacin y desarrollo. Evaluacin de la motivacin. Evaluacin de los sueldos y salarios. Evaluacin sobre la higiene y seguridad; servicios y prestaciones.

Medicin del desempeo. Tambin conocida como medicin de los resultados, consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El
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establecer dichas unidades es uno de los problemas ms difciles, sobre todo en reas con aspectos eminentemente cualitativos. Para llevar acabo su funcin, esta se vale primordialmente de los sistemas de informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), vlida (que mida realmente el fenmeno que intenta medir), con unidades de medida apropiadas y fluida (que canalice por adecuados canales de comunicacin). Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar los resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos, determinndose as las desviaciones, mismas que debern reportarse inmediatamente. Es virtualmente imposible mencionar todas las unidades de medida susceptibles de aplicarse; a manera de ejemplo puede mencionarse algunas: tiempo por pieza producida, porcentaje de material rechazado, horas-mquina utilizadas, etc. 7.3 Control correctivo y preventivo Correccin. La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integral las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar una accin correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla es de vital importancia reconocerse la desviacin es un sntoma o una causa. Un ejemplo frecuente de esta situacin sucede cuando existe una baja en las ventas, lo que indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de incrementar vendedores o entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es causa de una mala calidad en el producto o de una publicidad muy pobre. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control. Retroalimentacin. Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al asistente administrativo al correr el tiempo. De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. Implantacin de un sistema de control . Por ltimo, es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se requiere: 1. Contar con los objetivos y estndares que sean estables. 2. Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con los controles. 3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos. Tomar en cuenta que un sistema de control por s solo no contribuye a la eficiencia. 4. Evaluar la efectividad de los controles. a. Eliminando aquellos que no sirven. b. Simplificndolos. c. Combinndolos para perfeccionarlos. Caractersticas y factores
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Puesto que el control, es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, este debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo: Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. As, una pequea empresa necesita un sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles que se implanten en un departamento de ventas sern diferentes a los controles del departamento de produccin. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y refleja su eficacia; como ya se dijo, la funcin del control no puede suplir una organizacin precaria. Oportunidad. Un buen sistema de control debe manifestar las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. El control ser til en tanto proporcione informacin en el momento adecuado. Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas, en lugar de ser tiles crean confusiones. Ubicacin estratgica. Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la empresa por lo que es necesario establecer en ciertas reas de acuerdo con criterios de valor estratgico. Esta caracterstica se relaciona con el principio de excepcin; enfatiza el hacho de que es necesario establecer puntos de verificacin clave, antes de que la correccin implique un alto costo. Adems de las caractersticas anteriormente mencionadas, existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control: a) Cantidad. b) Tiempo. c) Costo. d) Calidad. Los tres primero son de carcter cuantitativo y el ltimo, como su nombre lo indica, es eminente cuantitativo. El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como indicador de la eficacia administrativa, ya que por medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por ltimo, la calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo as clasificarse en: a) Control Preliminar. Es aquel que se efecta antes de realizar las actividades. b) Control concurrente. Se ejerce de manera simultnea a la realizacin de las actividades como un proceso contino. Un control espordico de nada sirve para la consecucin de las metas de la organizacin.
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c) Control posterior. Se aplica despus de haber realizado las actividades planeadas. Su objeto es suministrar informacin para comparar los resultados obtenidos, en relacin con lo preestablecido.

AUTOEVALUACIN 1. Mencione los pasos bsicos del proceso de control 2. Explique con sus propias palabras la relacin que existe entre el control y el proceso administrativo. 3. Mencione los diferentes tipos de control. 4. Qu es una auditoria administrativa? Y una auditoria contable? 5. Para qu sirve un presupuesto?

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