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Herramientas de Gestin de la Innovacin Aplicacin a Empresas Innovadoras

8.- QFD EN LA GESTIN DE LA INNOVACIN.


8.1- DESCRIPCIN DEL MODELO. El despliegue de la funcin de calidad (o QFD, por las siglas inglesas de Quality Function Deployment) es un mtodo de diseo de productos y servicios que recoge la voz del cliente y la traduce, en pasos sucesivos, a caractersticas de diseo y operacin que satisfacen las demandas y expectativas del mercado (Yacuzzi et al, 2002). Nacido como herramienta de diseo de nuevos productos, el QFD se convirti en un elemento integrador de las distintas reas de la empresa, como marketing, ingeniera y operaciones, y de distintas actividades, como la gestin de la calidad. El QFD contribuye a integrar estas reas y actividades, descubriendo las necesidades de los clientes, orientando la integracin de equipos de diseo y fabricacin de productos, y, en un proceso de mejora continua, respondiendo a los requerimientos del mercado con costes decrecientes, menores plazos para el lanzamiento de nuevos productos y otros criterios competitivos. El QFD se desarroll en Japn hacia el final de la dcada de 1960, coincidentemente con la introduccin de productos japoneses originales. Desde sus inicios fue considerada parte del conjunto de herramientas de la gestin total de la calidad, conocida en aquel pas como Total Quality Control (TQC), y fue diseada especficamente para la creacin de nuevas aplicaciones y productos. En aquellos aos se comenzaba a valorar la importancia de la calidad del diseo, y esta valoracin sirvi como una palanca motivadora para la creacin del QFD. Otro elemento motivador fue que, en el tiempo previo a la etapa de produccin, no existan grficas de control de calidad de los procesos. En palabras de Akao (1993), uno de los creadores del concepto del QFD: "En el momento en que se determina la calidad del diseo, deberan existir los puntos crticos de aseguramiento de la calidad necesarios para asegurar ciertas

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cualidades. Me pregunt entonces por qu no podamos destacar estos puntos crticos en la grfica de control de calidad del proceso como puntos predeterminados de control o puntos de verificacin para la actividad de manufactura, antes de comenzar con la produccin." Al cabo de unos diez aos desde su origen, el concepto del QFD se consolid y fue adoptado por grupos industriales como Toyota; por ser una herramienta de aplicacin general, pronto se vio su utilidad en empresas de electrnica, electrodomsticos para el hogar, caucho sinttico y en el sector de los servicios; se expandi a los EE.UU., donde fue incorporado por Digital Equipment Corporation, Ford Motor Company, Hewlett-Packard y otras empresas. Su versatilidad permite no slo usarlo en el diseo de productos y servicios, sino tambin en el diseo y la mejora de procesos como la planificacin empresarial. Existen aplicaciones del QFD en numerosos pases de Europa y tambin en la Argentina, Australia, Brasil, Corea, China, y otras naciones (Yacuzzi et al, 2002). El concepto del QFD evolucion tambin en paralelo con el desarrollo de los equipos interfuncionales. Daba a estos una herramienta para integrar en mejores productos la riqueza informativa que surga de la conjuncin de la tecnologa informtica con las modernas tcnicas estadsticas aplicadas a las encuestas de marketing. El trabajo interfuncional brindara rditos financieros. Hauser y Clausing (1988) muestran una reduccin del 60% en los costos de pre-produccin en una empresa automotriz, comparando datos anteriores y posteriores al uso del QFD. Asimismo, la metodologa contribuy a consolidar ms prontamente el proceso de diseo. Hauser et al. (1988) realizan una comparacin entre el nmero de cambios de diseo en una automotriz japonesa que utiliza el QFD con el nmero correspondiente a una empresa norteamericana semejante que no lo utiliza: el diseo japons concentra el 90% de los cambios entre 24 y 14 meses antes de la fabricacin del primer vehculo y casi no hay cambios despus de ste; el diseo norteamericano, por su parte, experimenta numerosos cambios incluso tres meses despus de poner en marcha la lnea de produccin. Hauser et al. (1988) atribuyen al QFD la superioridad de la situacin japonesa.

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En los ltimos aos ha aumentado la gama de aplicaciones del QFD y su refinamiento metodolgico. Se lo ha utilizado en la planificacin estratgica tanto en operaciones de fabricacin como de servicios, en empresas grandes y pequeas. Se lo ha aplicado a la comprensin de fenmenos organizacionales y a la mejora de servicios en el sector pblico y en la educacin. Algunos modelos del QFD emplean enfoques que contemplan el impacto ambiental de los diseos. En el terreno metodolgico, finalmente, varios autores (Khoo,1996 y Chan et al.,1999) han estudiado la aplicacin de la teora de conjuntos fuzzy para tratar con variables subjetivas como la voz del cliente. 8.1.1 La Matriz de la Calidad. El ncleo del QFD es un mapa conceptual que relaciona los requerimientos de los clientes (que se abrevia como RC, los QUs) con las caractersticas tcnicas (CT los CMOs) necesarias para satisfacerlos. Estas relaciones se presentan en forma de una tabla elaborada llamada "matriz de la calidad" (House of Quality en ingls) (figura 12). Tomados en su conjunto, los RC definen la calidad de un producto y son las expresiones que los clientes utilizan para describir los productos y sus caractersticas deseables. Asociada con cada CT existe una mtrica, que se usa para determinar el grado de satisfaccin de los clientes con cada uno de sus requerimientos. Esta medida es fundamental para la mejora continua.

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Figura 12: Matriz de la calidad (fuente: Yacuzzi, 2002).

Los RC (los QUs) se indican en la dimensin vertical de la matriz de la calidad (I); las CT (los CMOs), en la horizontal (III). Tanto los primeros como las segundas suelen ser numerosos y se agrupan en varios niveles, segn su grado de abstraccin. Esta multiplicidad no es caprichosa. El gran nmero de los RC responde a las variadas dimensiones de la calidad y la cantidad de las CT es consecuencia de la creciente complejidad tecnolgica de los productos modernos. Dado que no todas las CT contribuyen a conformar un RC dado, debe indicarse la relacin entre las distintas combinaciones de RC y CT; esta relacin se muestra en los cruces de las filas y columnas de la matriz, con smbolos que reflejan

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la intensidad del vnculo (VI). Una adecuada comprensin de las relaciones entre RC y CT facilita el balance entre las demandas de los clientes con el potencial tecnolgico de la empresa; este balance ejerce un impacto, finalmente, en la ecuacin econmica. La matriz de la calidad contiene otros elementos importantes: Una columna con la prioridad que los clientes asignan a cada RC (II). Una columna que compara, para cada RC, a los productos de "nuestra empresa" con los de la competencia, segn la evaluacin del cliente (VIII). Una fila que pondera numricamente la importancia de cada CT con respecto a las dems (VII). Una evaluacin tcnica comparativa de las CT de "nuestro producto" con las CT de uno o varios productos de la competencia (V). Un valor objetivo fijado para cada CT (IV). Un panel triangular que indica la correlacin existente entre las distintas CT (IX).

8.1.1.1 Descripcin de los componentes. Las partes principales de la Matriz de la Calidad son: Los RC se indican en la dimensin vertical (I) y estn jerarquizados en tres columnas (nivel 1, nivel 2 y nivel 3). La prioridad asignada a cada RC se escribe en una columna situada a la derecha de los RC (II). Esta prioridad se obtiene por consenso entre el personal tcnico de la empresa y los clientes. Las CT se muestran en la porcin mayor de la dimensin horizontal (III).Cuando las CT tienen una estructura compleja pueden jerarquizarse en distintos niveles.

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El valor objetivo que se quiere lograr para cada una de las CT se indica en una fila (IV) debajo de los RC, con sus correspondientes unidades.

La evaluacin tcnica de dos productos/servicios (el propio y el de un competidor) se traza inmediatamente debajo del valor objetivo (V).

El grado de correlacin entre las CT y los RC conforma el panel rectangular de la figura (VI), que aclara el grado de interaccin entre ambos tipos de variables.

La ponderacin numrica de las CT constituye la ltima fila de la matriz de la calidad (VII).

La evaluacin de cada RC del producto propio realizada por los clientes se muestra en la columna del extremo derecho (VIII), al igual que la de un producto de la competencia.

Finalmente, el panel triangular de la parte superior de la figura (IX) indica la correlacin entre las CT.

El anexo VI muestra un ejemplo de aplicacin de QFD. 8.1.1.2 Beneficios de trabajar con la matriz de la calidad. Los beneficios de trabajar con la matriz de la calidad son los siguientes: 1. Herramienta efectiva del marketing. En primer lugar, los RC son una sntesis de los principales componentes de la voz del cliente y una eficaz ayuda para comprender mejor las necesidades de los mercados. Esto permite realizar acciones de marketing ms efectivas. El proceso de construccin de la dimensin RC de la matriz ayuda a comprender mejor a los clientes actuales y potenciales, as como sus expectativas y exigencias.

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2. Ventajas competitivas y fomento de la innovacin. En segundo lugar, la clarificacin de las CT no solo facilita el diseo de productos que respondan a los RC, sino que puede facilitar la deteccin de ventajas competitivas que merezcan ser explotadas. En el mismo orden de ideas, con matrices de calidad ms generales, el mtodo fomenta la innovacin en el diseo. 3. Mejor comunicacin inter-funcional. En tercer lugar, al poner en un solo grfico a las CT ms relevantes, la matriz facilita la comunicacin interfuncional; para los ingenieros, la matriz resume informacin que de otra forma permanecera fragmentada, y permite captar de un golpe de vista un gran nmero de relaciones entre variables, a veces interrelacionadas, cuyo manejo es responsabilidad de distintas reas. La matriz ofrece una apreciacin balanceada de todas las relaciones que hacen al diseo del producto; indica a cada sector (marketing, ingeniera, gerencia general, etc.) qu debe hacer, y abre la posibilidad de un debate tcnico sobre alternativas y prioridades. Los conflictos interfuncionales se presentan con frecuencia en la toma de decisiones, debido a que confluyen intereses dispares entre los distintos departamentos. La matriz de la calidad puede contribuir a evitar, mitigar o resolver este tipo de conflictos. 4. Determinacin de las prioridades de mejora contina. En cuarto lugar, con la matriz de la calidad se identifican rpidamente las prioridades de la mejora continua. Se llega a ver, sin mayor esfuerzo, qu variables determinan la calidad de un producto o servicio. Adems, sobre la base de las ponderaciones de las CT, las reas responsables pueden identificar la eventual falta de balance entre ellas.

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5. Anlisis de costes y beneficios. Finalmente, el detenido anlisis de los costes y beneficios que brinda el estudio de la relacin entre RC y CT (as como el uso de otras matrices derivadas) permite mejorar el rendimiento econmico y financiero de la empresa.

8.1.1.3 Pasos de construccin de la Matriz de la Calidad. La matriz de la calidad es una herramienta de sntesis e integracin conceptual, que resume y organiza claramente los RC y las CT y los plasma en una nica figura, junto a otras variables que facilitan el diseo de un producto. Idealmente, para que el contenido de esas variables sea ms relevante, la matriz de la calidad debe incorporar la experiencia de la organizacin. Por ello, la matriz suele construirse trabajando en un grupo en el cual estn representadas todas las funciones importantes para el diseo y fabricacin del producto o servicio. Para trabajar mejor, tal grupo debera tener menos de 10 personas (adems de los clientes cuya voz se quiere or) (Yacuzzi et al., 2002). Los pasos de construccin de la matriz son los siguientes. 1. Obtener los datos para los RC. Se sitan en la dimensin vertical de la matriz. Esta dimensin expresa en forma jerrquica los atributos que los clientes consideran importantes. Dado que en general se cuenta con un gran nmero de datos, es necesario agruparlos por categoras. Los datos se obtienen de diversas fuentes: encuestas, resultados de quejas de los clientes, investigacin de mercado, entrevistas individuales y grupales; es importante notar que en el nivel 3 (en el ejemplo) de los RC se hable en el lenguaje del cliente, sin que su voz sea reinterpretada por los tcnicos, que podran introducir sus propios sesgos.

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Griffin et al. (1992) concluyen en un estudio que las entrevistas individuales son muy eficientes, y que con un nmero de entrevistas situado entre 10 y 20 se puede lograr el 80% de los RC; en otro estudio de los mismos autores (Griffin et al., 1993) se llega a la conclusin de que 30 entrevistas se obtuvieron el 90% de los RC. 2. Agrupar los datos de los clientes. Existe ms de un mtodo para clasificar los datos de los clientes. En el ejemplo del anexo se utiliza el diagrama de afinidad de la figura 44, pero las voces de los clientes pueden agruparse sobre la base de categoras standard. 3. Asignar prioridades a los RC. Esta asignacin es clave para orientar en cuanto a qu aspectos del diseo rendirn mejores frutos segn la percepcin del cliente, y as se invertiran ms recursos para satisfacer las voces de cliente ms importantes. Las prioridades se pueden obtener con encuestas que empleen escalas numricas, o con otros instrumentos, como el mtodo de Kano (ver anexo VIII). 4. Hacer una lista de las CT. Hay que concentrarse en aqullas que sean necesarias para facilitar el seguimiento de los RC. Se pueden emplear procedimientos similares a los del punto 1.

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5. Agrupar las CT en un diagrama jerrquico. Se debe trabajar con un diagrama de afinidad o, en casos excepcionales, en donde trate con productos o procesos conocidos y estructurados, aplicar un esquema jerrquico ya existente. 6. Establecer las relaciones entre ambas dimensiones, RC y CT. La intensidad de la relacin entre CT y RC aclara si una caracterstica de ingeniera contribuye a satisfacer a un RC dado. 7. Determinar las relaciones entre las CT. Esta determinacin, que corresponde al panel triangular de la figura 12, es necesaria porque podran presentarse algunas caractersticas tcnicas que entraran en conflicto con otras. Permite tambin una perspectiva ms integral del producto. 8. Introducir la evaluacin del producto en el mercado. En el extremo derecho de la tabla, se precisan las evaluaciones de mercado de su producto con respecto a cada RC comparado con otros de la competencia. En este punto es posible ponderar las evaluaciones de mercado en funcin de la prioridad asignada a cada RC, es decir, dando ms peso a los RC que los clientes consideran ms importantes. 9. Desarrollar medidas objetivas para cada CT. Este desarrollo es un trabajo para los tcnicos, que debe ser seguido por la comparacin de cada medida con las de los productos de la competencia.

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10. Establecer objetivos para cada CT. Se deben comparar estos objetivos con productos de los

competidores, posibilidades tcnicas, exigencias de los clientes, etc. 11. Seleccionar las CT a las cuales habr de prestar atencin ms urgente. Se toma como base la importancia que el cliente les asigna, las caractersticas ms atractivas del producto, el grado de dificultad u otros criterios. La fila de ponderacin total (figura 12) es un buen elemento de criterio tcnico. 8.1.4 El QFD: Una cascada de matrices. 8.1.4.1 Despliegue de la calidad y QFD en sentido estricto. La matriz de la calidad es la primera, la ms usada y tal vez la ms importante de una familia de matrices conocidas en conjunto como Quality Function Deployment (despliegue de la funcin de calidad). Este nombre ha dado lugar a diversas interpretaciones: Wallace (1992) considera que Quality Function Deployment es una mala traduccin del japons, y que el nombre correcto de la herramienta debi ser "desarrollo de las caractersticas de los productos". Analizando alguna de las fuentes originales de la metodologa se descubre que Quality Function Deployment es "un trmino genrico que combina Quality Deployment (QD) y Quality Function Deployment en su sentido ms estricto, introducido para el desarrollo de nuevos productos y para las actividades de aseguramiento de la calidad de las actividades de los fabricantes" (Futami, 2001). El QD consiste en convertir los requerimientos de los usuarios en caractersticas tcnicas, para determinar el diseo de calidad de los productos finales y para desplegarlas sistemticamente hacia los tem de control de la calidad de los componentes y procesos; el QD se materializa a travs de matrices como las presentadas en secciones anteriores.

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El QFD en sentido estricto, por otra parte, es el despliegue sistemtico de las funciones operativas necesarias para lograr los estndares de calidad. Este despliegue incluye los tem de control de cada funcin operativa. El QFD, en otras palabras, se concentra en los procesos de la organizacin para asegurar que todas las operaciones y tareas realizadas por el personal contribuyen a la calidad. Un sistema integral de QFD se representa en la figura 13. Smith (1991), por su parte, afirma que "despliegue" significa una actividad de extensin o ampliacin, que se producira en dos sentidos: 1. La atencin que la investigacin de mercado tradicional presta a los requerimientos de los clientes se ampla en el QFD, a fin de incluir la traduccin de estos requerimientos al lenguaje de los tcnicos de diseo. 2. La matriz de la calidad, tambin llamada House of Quality (por su forma general de una casa coronada por un techo a dos aguas) es la primera de varias matrices de la familia QFD. De esta primera matriz se derivan otras, que la van llevando a niveles cada vez ms especficos de trabajo, de modo que la voz del cliente se despliega hacia las distintas funciones de la firma, tales como I+D, aseguramiento de la calidad, fabricacin, y otras.

Figura 13. Sistema integral de QFD o definicin amplia del QFD (fuente: Yacuzzi, 2002).

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Como resultado del despliegue se producen varias matrices, que no son sino una forma clara de establecer relaciones entre entidades deseadas, por una parte, y herramientas tcnicas, por la otra, que indican el grado de satisfaccin de los deseos o necesidades; las cuatro matrices ms importantes se esquematizan en la figura 14 y son las siguientes:

Figura 14: Matrices de QFD (fuente: Bakouros, 2000).

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Cada fase tiene una columna vertical de los Qus y una fila horizontal de los Cmos. Los Qus son las exigencias de los clientes y los Cmos las formas de satisfacer esas exigencias. Los Cmos ms importantes exigen nueva tecnologa o implican un gran riesgo para continuar la siguiente fase.

En la Fase de Diseo, el cliente ayuda a definir los requisitos que debe cumplir el producto o servicio. Los Cmos que se llevan a cabo en la fase de Diseo se convierten en Qus en la Fase de Detalles, y las especificaciones del diseo se convierten en detalles individuales de las piezas.

En la Fase del Proceso se desarrollan los procesos requeridos para crear el producto. Los Cmos de la fase de Detalles se convierten en Qus de la Fase del Proceso. Los Cmos de la fase del Proceso se convierten en Qus de la Fase de Produccin y as se desarrollan los requisitos de produccin para el producto.

Las cuatro fases del DFC ayudan a comunicar los requisitos del producto desde los clientes, al equipo de diseo y a los operarios de produccin. En todas las fases, los participantes pueden valorar de qu manera las soluciones propuestas ayudarn a satisfacer las exigencias de los clientes. Todas las decisiones se basan en conseguir la mayor satisfaccin de los clientes. Las cuatro fases son una gua a lo largo del ciclo de desarrollo del producto, desde el diseo a la produccin. Los grficos de despliegue de la calidad deben revisarse regularmente debido a que es fundamental que mantengamos una correspondencia precisa con los cambios demandados por los consumidores y por tanto, ayudarn a mejorar los productos y sus diseos.

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8.2- ESTADO DEL ARTE. El QFD se ha aplicado en un gran de industrias. En esta seccin se ilustran algunas aplicaciones, tradicionales y nuevas, as como nuevos desarrollos metodolgicos. 8.2.1 Aplicaciones tradicionales. 8.2.1.1 Diseo de bienes. Mehta (1994) presenta la aplicacin del QFD que los fabricantes de chips electrnicos como Intel realizan en el diseo de sus productos. El diseo comienza con visitas muy activas a clientes clave, que participan a lo largo de todo el proceso, hasta que el producto termina su ciclo de desarrollo. "El resultado de este enfoque dice el autores un producto que los clientes realmente quieren, comparado con el que ellos supuestamente necesitan". Schoenbauer (1995) describe la importancia de los FPD (flat panel display) en el mundo electrnico de hoy y presenta la aplicacin que 3M realiz para traducir, mediante el QFD, los requerimientos de los clientes para los conectores de los paneles; estos requerimientos estn relacionados con caractersticas elctricas, condiciones ambientales, condiciones mecnicas y caractersticas de aplicacin y diseo. Roberts (1996) describe el diseo de un actuador lineal compacto para sillas de ruedas, equipos de oficinas multiposicin y otras aplicaciones, realizado por la firma SKF Linear Motion & Precision Technologies. En un terreno de diseo algo ms soft, Park et al. (2002) aplican un enfoque de QFD para recolectar la voz de clientes y algunos criterios de diseo provistos por expertos en la web pertenecientes a empresas comerciales de internet. El objetivo es mejorar la relacin entre la voz del cliente y las caractersticas del diseo de las pginas web para transacciones de venta minorista. El QFD suministra datos tiles para el diseo, que luego son estudiados ms a fondo con un diseo experimental.

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8.2.1.2 Industrias de servicios Si bien se considera que las aplicaciones de las tcnicas de calidad en las industrias de servicio son ms complicadas que en las industrias productoras de bienes fsicos, tambin en las primeras se trabaja con planes y diseos que deben ser claramente establecidos. Ohfuji et al. (1988), en un trabajo pionero, describieron las aplicaciones del QDF en el diseo de servicios como negocios minoristas, una escuela de natacin, y la librera Yaesu Book Center, ubicada en el centro de Tokio. Un aspecto destacable de este ltimo estudio es que los clientes demandan en una librera funciones propias de un servicio, antes que las funciones bsicas de un lugar en que simplemente estn disponibles los libros. En este sentido, el producto que el cliente quiere comprar (el libro) no se corresponde automticamente con el componente del sistema que regula la calidad (la librera). Ermer (1998) describe brevemente la metodologa del QFD y destaca sus beneficios en el diseo de servicios: La posibilidad de dedicarse proactivamente a satisfacer los requerimientos de los clientes, la posibilidad de utilizar la informacin de un QFD en proyectos futuros (con el potencial para la mejora continua que esto implica), y el valor de la herramienta en la planificacin del proceso de diseo. El autor utiliza tres matrices en cascada: (1) Matriz 1, deseos de los clientes contra medidas del servicio. (2) Matriz 2, medidas del servicio contra caractersticas de diseo del servicio. (3) Matriz 3, caractersticas de diseo del servicio contra tcnicas de gestin cotidiana. Ramaswamy (1996) aplica el QFD (desplegado en varias matrices) en el diseo de servicios, junto a otras tcnicas como el diseo experimental, que integra en una metodologa general de diseo. Shaffer et al. (1995) aplican el QFD para mejorar el diseo de actividades de entrenamiento de enfermeros; durante el proceso de creacin de diversos mdulos

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de capacitacin se incorporan las opiniones de todas las partes involucradas en el entrenamiento. 8.2.2 Nuevas aplicaciones. En aos recientes se ha multiplicado el nmero de nuevos desarrollos en el campo del QFD. Por una parte, se observan aplicaciones de la metodologa bsica en nuevas funciones, distintas del desarrollo de productos y servicios, como la planificacin empresarial. Por otra parte, la metodologa se est haciendo ms refinada, con el uso de nuevas herramientas matemticas. 8.2.2.1. Aplicacin a la planificacin estratgica en las operaciones de produccin. La flexibilidad del QFD se manifiesta en la variedad de sus aplicaciones. Crowe et al. (1996) presentan en detalle la aplicacin de la metodologa en la planificacin estratgica. Comienzan contrastando el diseo estratgico con el diseo de un producto a lo largo de varias dimensiones: datos de entrada, productos de salida, nmero de fases del proceso, naturaleza de la informacin, escalas de evaluacin, tipo de personal que participa y, finalmente, riesgo del proyecto. A continuacin, desarrollan una metodologa para la planificacin estratgica en la manufactura, consistente en seis pasos: 1. Definicin del ambiente del negocio (segmentos de mercado, criterios para obtener pedidos, anlisis de los competidores, etc.). 2. Formulacin de las estrategias funcionales (aqu comienza el verdadero proceso QFD), sobre la base de la estrategia general del negocio. 3. Formulacin de las prioridades de produccin. 4. Formulacin de los planes de accin. 5. Formulacin detallada de las tareas. 6. Feedback y revisin.

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Los autores enumeran las siguientes ventajas de la metodologa: es sistemtica, asigna claramente la prioridad de los planes y polticas, mantiene la consistencia entre las funciones de la firma, se funda en el trabajo en equipo y en la produccin de documentos tiles, que permiten realizar evaluaciones y anlisis de sensibilidad. A pesar de estos puntos positivos, el mtodo exige un gran esfuerzo de aprendizaje y los autores destacan la necesidad de robustecerlo. En la ltima parte del trabajo, aplican paso a paso la metodologa al caso de un fabricante de piezas metlicas como rodamientos y engranajes para la industria automotriz. 8.2.2.2. Aplicaciones en la planificacin de programas y en PYME. Cuando se trata de aplicar mtodos sistemticos para planificar productos, servicios o procesos de planificacin, no hay razones para dejar de lado a los proyectos pequeos dentro de las grandes empresas. Maddux et al. (1991), por ejemplo, sostienen que el QFD puede ser un instrumento de planificacin estratgica cuando se lo aplica al diseo de un programa o actividad. Tampoco hay motivos para excluir a las pequeas y medianas empresas. Ferrell et al. (1994) aplican el QFD en la planificacin de una PYME dedicada a la tasacin, dada la facilidad con que el QFD permite traducir las necesidades de los clientes a acciones concretas para satisfacerlas. En particular, los autores aplican el mtodo a un negocio de tasacin que se especializa en propiedades comerciales. Las PYMEs industriales son tratadas por Barad et al. (2001), que aplican la metodologa del QFD en un enfoque de contingencia para fijar las prioridades de mejoramiento empresarial. Las necesidades de mejora se propagan desde el nivel estratgico, abstracto, al nivel de la accin, concreto, utilizando dos matrices del tipo utilizado en el QFD. Los autores prueban la metodologa a travs de una encuesta a 21 empresas de dos industrias: metales y plsticos. Despus de determinar que las necesidades ms urgentes estn vinculadas con los retrasos en las entregas (falta

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de capacidad instalada, poca fiabilidad de los proveedores, etc.) y con factores humanos (como falta de motivacin y poca habilidad), utilizan el QFD para vincular funcionalmente las necesidades de mejoramiento con las acciones de mejora. 8.2.2.3. Aplicaciones a la organizacin. Woods (1993) considera a los empleados como clientes de una empresa y aplica el QFD en aspectos de la planificacin de los recursos humanos; ms especficamente, utiliza el QFD para poner en sintona las expectativas de los empleados con los recursos de la empresa. El autor construye Houses of Quality con las expectativas como una dimensin de la matriz (voz del cliente) y los recursos desplegados como la otra dimensin. Presenta tres matrices complementarias: (1) Oportunidad y crecimiento en la carrera. (2) Compensacin. (3) Reconocimiento, e identifica al QFD como una herramienta adecuada para mantener visibles las expectativas de los grupos interesados a lo largo del proceso de recursos humanos. 8.2.2.4. Aplicaciones en la educacin. Gradualmente van apareciendo aplicaciones del QFD en el mundo de la educacin. Chen et al. (1993) describen una aplicacin a un plan estratgico en el rea educativa. Curriculum Review (1994) presenta un caso de la comunidad de Lebanon, Ohio, EE.UU., que particip en el diseo de una nueva escuela primaria realizado con un planeamiento con QFD liderado por los arquitectos. Se utilizaron grupos de enfoque y encuestas postales y telefnicas. Los valores sociales de la comunidad se tradujeron en caractersticas del diseo de las nuevas instalaciones. Por ejemplo, la

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preocupacin de las familias por el medio ambiente tom cuerpo en la instalacin de un centro de reciclado. Owlia et al. (1998) presentan un modelo de QFD en el cual las opiniones de tres grupos de clientes (estudiantes, personal y empleadores) se utilizan en la planificacin de un departamento de ingeniera. Los resultados del despliegue orientaron una estrategia para dar prioridad a los distintos procesos de calidad en el departamento. Se identificaron siete procesos que afectan a la calidad: (1) Diseo de los programas de estudio. (2) Ejecucin y gestin de los programas de estudio. (3) Evaluacin de los estudiantes. (4) Servicios de apoyo para los programas de estudio. (5) Orientacin y apoyo a los estudiantes. (6) Admisiones. (7) Reclutamiento, evaluacin y desarrollo del personal. Estos procesos ocupan, en la terminologa, el lugar de las mtricas para verificar que la voz del cliente es efectivamente tenida en cuenta. La voz del cliente se refiere a recursos acadmicos, competencia del personal acadmico, actitudes del personal hacia los estudiantes, relevancia, alcance y aplicabilidad de los contenidos. 8.2.2.5. Aplicaciones en entes pblicos y preocupacin por el entorno. Tambin se han multiplicado las aplicaciones del QFD en el sector pblico. Selen et al. (2001) aplican el QFD para el diseo de un destacamento de polica en Blgica. Sohn et al. (2002) emplean el QFD como una de las herramientas de un

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proyecto para mejorar la calidad de vida de los soldados en los cuarteles del Ejrcito de la Repblica de Corea. La preocupacin social por el medio ambiente tambin ha encontrado eco en las aplicaciones del QFD y ha motivado mejoras metodolgicas. Zhang et al. (1999) destacan una deficiencia del QFD: no tiene un mecanismo explcito para incluir la evaluacin del impacto ambiental durante el proceso de desarrollo o mejora de un producto. Para ayudar a superar esta deficiencia, introducen el GQFD-II (Green QFD-II. El GQFD-II integra el coste del ciclo de vida (CCV) y la evaluacin del ciclo de vida (ECV) en las matrices del QFD y despliega, adems de los requerimientos del cliente, los requerimientos de costes y los requerimientos ambientales a lo largo del proceso de desarrollo del producto. 8.2.3. Enfoques con la teora de los conjuntos Fuzzy. La teora de los conjuntos fuzzy fue desarrollada en la dcada de 1960 para tratar con observaciones subjetivas e imprecisas, o con situaciones en las cuales no existen lmites claros entre diversas clases de objetos: por ejemplo, cmo distinguir entre un atributo de calidad "importante" de uno "muy importante"? En aos recientes esta teora se ha aplicado en el diseo con QDF para evaluar variables subjetivas. A continuacin se resumen algunas contribuciones de la teora de los conjuntos fuzzy a las aplicaciones del QFD. Khoo et al. (1996) desarrollan un enfoque con el cual tratan de superar la ambigedad y multiplicidad de significados de las variables lingsticas. Para ello aplican teora de la posibilidad y aritmtica fuzzy y la ilustran con una aplicacin al diseo de un sistema de manufactura flexible. Chan et al. (1999), en un artculo didctico ilustrado con un ejemplo de diseo de la puerta de un automvil (basado en Hauser et al. 1988), presentan a un anlisis de QFD como el resultado de cuatro fases: (1) Traduccin de las necesidades del cliente a las mtricas tcnicas (House of Quality).

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(2) Traduccin de mtricas tcnicas importantes a caractersticas de piezas. (3) Traduccin de caractersticas de piezas importantes a operaciones de proceso. (4) Traduccin de operaciones de proceso clave a requerimientos de produccin diarios. En particular, los autores tratan con los cuatro primeros pasos del diseo de la casa de la calidad: (a) Determinacin de las necesidades de los clientes. (b) Categorizacin (rating) de las necesidades por su importancia relativa. (c) Anlisis competitivo del posicionamiento del producto en cuanto a su capacidad para satisfacer las necesidades, comparndolo con productos de la competencia. (d) Categorizacin de importancia final, que combina los resultados de los pasos (b) y (c) anteriores. Aplican mtodos fuzzy al paso b, pues las evaluaciones lingsticas de los clientes, caracterizadas por la vaguedad e imprecisin, se reflejan mejor con nmeros fuzzy que con valores numricos. En el paso (c), los autores utilizan la entropa (como concepto de la teora de la informacin) para medir la cantidad de informacin contenida en una distribucin de probabilidad discreta; el concepto central en este paso est relacionado con que, ante varios productos alternativos, cada uno con varios atributos, la forma de asignar importancia a los atributos es que uno de ellos debe recibir mayor prioridad si todos los atributos alternativos son menos diversos, es decir, un atributo debe recibir la mxima prioridad si todas las alternativas tienen entre ellas el mismo rendimiento.

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Fung et al. (2002) presentan una metodologa para la optimizacin de los recursos de diseo en la planificacin con el QFD. Para ello emplean programacin fuzzy no lineal. Wang (1999) considera a la planificacin con el QFD como un problema de decisin multicriterio y propone un enfoque fuzzy para asignar prioridades a los requerimientos de diseo. El mtodo es ilustrado con una aplicacin vinculada con el diseo de un automvil. Vanegas et al. (2001), despus de resumir trabajos sobre el uso de conjuntos fuzzy en QDF y enfoques sistemticos para determinar prioridades de las caractersticas de ingeniera, propone un mtodo para determinar los valores objetivo ptimos en un QFD que utiliza nmeros fuzzy para representar la naturaleza imprecisa de los juicios y definir mejor las relaciones entre los requerimientos del cliente y las caractersticas de ingeniera. Aplican el mtodo en el diseo de una puerta de automvil.

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