Anlisis PEST El anlisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas.

Este anlisis se realiza antes de llevar a cabo el anlisis DAFO en el marco de la planificacin estratgica. El trmino proviene de las siglas inglesas para "Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico". Tambin se usa las variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y "Ecolgicos". Elementos del modelo Se trata de una herramienta estratgica til para comprender los ciclos de un mercado, la posicin de una empresa, o la direccin operativa. Los factores se clasifican en cuatro bloques: Politico - legales: Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin del medioambiente y a la salud, Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior, Regulacin sobre el empleo, Promocin de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental. Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PNB, Tipos de inters, Oferta monetaria, Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo. Socio-culturales: Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales. Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, Preocupacin gubernamental y de industria por la tecnologa, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologas convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisin de la tecnologa. La importancia creciente al comienzo del siglo XXI de los factores ambientales y ecolgicos, que alimenta el auge de los negocios verdes, ha hecho desarrollarse una versin actualizado del modelo PEST, denominado STEER para el anlisis sistemtico de factores Socio-Culturales, Tecnolgicos, Econmicos, Ecolgicos y Regulatorios. Ecolgicos: Incidencia en el medio ambiente, beneficios y perjuicios para el entorno ambiental inmediato y la biosfera. Por tanto el estudio se convertira en anlisis PESTE.(Importante)

Analisis Amofhit
ANALISIS INTERNO

 Anlisis de produccin Anlisis de marketing Anlisis financiero Anlisis de organizacin

Downsizing:
El Downsizing consiste en una forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas que se implementa con el fin de realizar mejoras en los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.

En estricto rigor, significa una reduccin de la planta de personal, pero en general se utiliza para expresar una serie de estrategias orientadas al Rightsizing -logro del tamao organizacional ptimo- y/o rethinking -repensar la organizacin-. A partir de esta estrategia de la administracin moderna se pueden fusionar y redisear distintos puestos de trabajo, esto con el fin de aumentar la productividad y obtener mejores resultados.

Existen dos tipos de downsizing: Reactivo: Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la situacin. A partir de esto surgen problemas predecibles, lo que produce periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daos suelen ser costosos y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.

Proactivo: Evita la secuencia reactiva y a partir de l se obtienen resultados y efectos ms rpido. Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno. Para su implementacin se requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa Las condiciones para implementar un dowsizing estratgico son las siguientes:

Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada.

Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa. Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. Establecimiento de las herramientas que se emplearn. Desarrollo de un plan de administracin del cambio. Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante despus del downsizing. Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing. Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

A partir de la implementacin del Downsizing se pueden disminuir costos, al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, adems de obtener organizaciones ms flexibles y ligeras.

Rightsizing
El significado literal de la palabra es "dar a la empresa su tamao adecuado, reducirla si es demasiado grande, agrandarla si es demasiado pequea avantecdataflow.com/erp nos indica, que se distinguen cinco estrategias bsicas para realizar el ajuste de la plataforma a la necesidad (rigthsizing):

Utilizar una interfaz de usuario sobre la aplicacin del mainframe o miniordenador. Descargar los datos hacia una estacin de trabajo para realizar en ella las tareas de soporte a la decisin. Descargar los datos a un servidor de red y compartirlos mediante estaciones de trabajo. Trasladar una aplicacin de proceso transaccional hacia un servidor de red local para poder actualizarla desde distintas estaciones de trabajo. Trasladar una aplicacin corporativa de proceso transaccional a varios

servidores de red y estaciones de trabajo.

La primera estrategia protege las inversiones realizadas en las aplicaciones existentes haciendo a los sistemas antiguos ms amigables. Las estrategias segunda y tercera proporcionan herramientas para la toma de decisiones, pero se mantienen operativos los sistemas de mainframes y miniordenadores. Las estrategias cuarta y quinta trasladan algunas partes de la actividad hacia sistemas basados en ordenadores personales y estaciones de trabajo, de forma que se reemplazan completamente algunas funciones que antes se realizaban en sistemas mayores.

Principios bsicos del Rightsizing:

Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos

Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administracin estratgica al respecto. Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin.

Los riesgos del Rightsizing

A la hora de valorar un ajuste de plataforma a la necesidad dentro de una organizacin, deben tenerse en cuenta los siguientes factores de riesgo:

Estabilidad

En la actualidad, si bien, las herramientas de desarrollo cliente/servidor estn suficientemente maduras como para migrar las aplicaciones estratgicas de

las organizaciones, la tecnologa sigue siendo lo suficientemente cambiante como para tener en cuenta posicionamientos futuros de la tecnologa elegida y la consolidacin de sta.

Seguridad/Respaldo

Por lo general, los grandes ordenadores llevan incorporados sistemas de seguridad ms sofisticados y fiables. Los procedimientos de respaldo y recuperacin de la informacin tambin suelen estar mejor realizados en estos sistemas.

Desarrolladores sin experiencia

La mayora de las organizaciones tienen programadores de grandes ordenadores que tienen pocos conocimientos relacionados con las herramientas de desarrollo C/S y programadores de PCs que no estn familiarizados con el entorno host. Para realizar un rightsizing adecuado, estos grupos necesitan trabajar juntos, porque el equipo de desarrollo necesita dominar completamente ambos entornos.

Estimacin de coste y tiempo

Es difcil estimar el coste total y el tiempo que se requiere para el desarrollo de proyectos de rightsizing. Siempre es importante considerar soluciones provisionales.

Resistencia al cambio

Siempre hay individuos dentro de una organizacin que se resisten a variar su modo habitual de trabajo. Por eso los beneficios de una estrategia de rightsizing deben hacerse llegar a todos los puntos.

El turnaround: Reingenieria de los Negocios

Turn Around: Dar vuelta a la empresa. Es un concepto similar a reingeniera pero se refiere especficamente a las empresas que cambian totalmente.

Para el autor Guillermo R. Schmitt, significa literalmente recrear y reinventar la empresa u organizacin .Es "Dar vuelta a una situacin determinada "Introduciendo cambios, profundos y radicales para corregir situaciones que afecten el desempeo de la organizacin, su competitividad y su capacidad de generar rentabilidad o frecuentemente, para transformar empresas fracasadas en empresas rentables. En un proceso de turnaround, reingenierizando los negocios, el tiempo es siempre un factor crtico, ya que la empresas normalmente se encuentra en un proceso de deterioro. A diferencia de otras tipologas de cambio empresario, en un proceso turnaround, normalmente los cambios que deben introducirse abarcan toda la empresa, tanto en los planos estratgicos y estructurales como operativos. Debe producirse una revolucin en la empresa para poder dar vuelta la situacin e introducir profundos y radicales cambios.

Los sntomas que indican una situacin de deterioro en la perfomance de una empresa o una situacin de potencial deterioro pueden ser de una naturaleza cuantitativa, reflejados en su sistema informativo o de una naturaleza cualitativa.

Sntomas de tipo cualitativo:

Disminuciones en la rentabilidad. Prdidas en la ltima lnea de balance. Deterioros en el margen de contribucin. Disminuciones en las ventas. Aumentos en los costos de fabricacin. Aumentos relativos en los costos de administracin, comercialicializacin y financieros. Aumentos en los indicadores de endeudamiento. Disminuciones en el nivel de las inversiones. Incrementos o disminuciones abruptas en los niveles de inventarios. Disminuciones o incrementos abruptos en los dividendos. Deterioros en el valor patrimonial. No se puede concluir que existen problemas estructurales en una empresa observando algn sntoma en particular, salvo correspondiente a la rentabilidad final.

Los fenmenos de tipo cualitativo, muchas veces son ms difciles de percibir y evaluar. Pueden exteriorizarse de las siguientes formas:

Desorientaciones respecto de la estrategia de la empresa. Ausencia de objetivos claros. Problemas en los sistemas de informacin y en el control de gestin. Estructuras organizacionales pesadas y burocratizadas. Desbalanceos en la asignacin de recursos. Problemas en el liderazgo. Insatisfaccin de los clientes. Disminucin en la motivacin del personal y alta rotacin del mismo. Disminucin en la calidad de los productos.

Disminucin en la productividad de los recursos. Excesiva centralizacin y paternalismo. Falta de anticipacin a cambios en el contexto externo. Falta de desarrollo tecnolgico. Diagnstico de la realidad.

Esta primera fase se centraliza en la determinacin de las causales que influyeron en el deterioro de las operaciones econmicas y rendimiento que se ha obtenido de una situacin , en la probabilidad de poderse llevar acabo en situaciones y acciones futuras de la empresa para logra la estabilizacin de la empresa .

Tpicamente, un diagnostico de la realidad abarca tanto la performance pasada de una empresa como sus proyecciones en el futuro y podr incluir tems referidos a los siguientes aspectos:

*Estrategia competitiva

*Estructura organizacional

*Cultura organizacional

*Estrategia de marketing

*Estrategia de produccin

*Estrategia de recursos humanos

*Estrategia econmica-financiera

*Estrategia de sistemas de informacin.

Esta fase esta segmentada en una serie de subetapas:

La primera: Prediagnostico: Esta primera subetapa se caracteriza por la ejecucin de una serie de actividades y evaluaciones preliminares que permiten ir percibiendo las manifestaciones mas visibles de la problemtica.

La segunda: Diagnostico de tallado de la realidad: En esta subetapa se estudiaran en detalle todos aquellos temas, funciones, actividades, funcionales que pudieron a ver llamado la atencin durante la ejecucin del pre-diagnstico.

La tercera :Corresponde a la elaboracin del cuadro de diagnostico , en esta subetapa se interpreta cada uno de los diagnsticos particulares y se va elaborando e integrando para poder esta en condiciones de formular una estrategia general para las siguientes fase que es el Planteamiento de la emergencia y estabilizacin.

TEORIA DE LA REINGENIERIA
Reingeniera: Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento como costos, calidad, servicio y rapidez. Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a comienzos de la dcada de los noventa presentaron al mundo de la administracin el novedoso concepto de la reingeniera. La definieron como la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de

rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. En otras palabras, la reingeniera es una propuesta administrativa que hace referencia a los cambios radicales en las estructuras y en los procedimientos de una empresa u organizacin para producir mejoramientos significativos. Esta nueva teora administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalizacin de la economa, el avance de la tecnologa y las agresivas formas de competencia internacional, crearon un clima de tensin e incertidumbre que exiga la modificacin de los esquemas tradicionales de trabajo y la creacin de nuevas alternativas. Entonces surge la reingeniera, entre otras propuestas, para hacer un llamado a la creatividad, a romper con las rutinas de los procesos organizacionales y a pensar con atrevimiento en lo que nunca se haba hecho antes. Es necesario, dice la teora, correr riesgos y desafiar las tradiciones; lo que significa redisear el proceso en forma radical en lugar de tratar de arreglar las partes. La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propsito (como dijimos antes) de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias. PARAMETROS O BASES PARA EL BUEN EXITO DE LA REINGENIERIA

Existen siete condiciones que deben formar parte de reingeniera para que llegue a un trmino bueno: Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y amplia Administracin coordinada del cambio para las funciones del negocio que se vean afectadas Habilidad para evaluara planear e implementar el cambio sobre una base continua Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua Habilidad para asociar entre si todos los parmetros administrativos de la

compaa PROBLEMAS QUE SOLUCIONA LA REINGENIERIA Se necesita reingeniera en una empresa cuando: Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia. Cuando la organizacin este en crisis como una cada en el mercado. Cuando las condiciones el mercado cambian cuando se quiere obtener una posicin de lder en el mercado Cuando hay que responder a una competencia agresiva Cuando la empresas es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo

Teora X y Teora Y
El creador de las Teoras X e Y, Douglas McGregor, es uno de los personajes ms influyentes de todos los tiempos en gestin de recursos humanos. Sus enseanzas tienen an hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de ms de cuatro dcadas de teoras y modelos gerenciales. McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que denomin "Teora X" y "Teora Y". Son dos teoras contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

La teora X lleva implcitos los supuestos del modelo de F. W. Taylor, y presupone que el trabajador es pesimista, esttico, rgido y con aversin innata al trabajo evitndolo si es posible. El directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar econmicamente. Teora Y La teora Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo ms importante de la empresa. A los trabajadores se les considera

personas optimistas, dinmicas y flexibles. El directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores: - La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el descanso y el juego. - Las personas ejercen autodireccin y autocontrol al servicio de objetivos con los que se sienten comprometidos. - El grado de compromiso con los objetivos se da en proporcin con la magnitud de las recompensas que se asocian con sus logros. - Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades. - Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginacin y creatividad en la solucin de problemas. - En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial las potencialidades de los seres humanos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe: - Considerar al individuo maduro y responsable. - Considerar que el trabajador ejercer un estilo de direccin participativo, democrtico, basado en la autodireccin y autocontrol y con escaso control externo.

Comparativa entre la Teora X y la Teora Y

SUPUESTOS DE LA TEORA X 1. Trabajan lo menos posible juego

SUPUESTOS DE LA TEORA Y 1. Consideran al trabajo natural como el

2. Carecen de ambicin 2. Se auto dirigen hacia la consecucin de los objetivos que se les confan. 3. Evitan responsabilidades responsabilidades 4. Prefieren que las manden 5. Se resisten a los cambios perfeccionarse 3. En ciertas condiciones, buscan 4. Tienen imaginacin y creatividad 5. Sienten motivacin y desean

6. Son crdulas y estn mal informadas 6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lgralos 7. Hara muy poco por la empresa sino fuera por la direccin 7.Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensacin por lograrlos, sobre todo reconociendo los mritos.

La matriz de producto/mercado de clsico del anlisis estratgico

Ansoff, un

Introducida en 1957 en un artculo de la Harvard Business Review, la matriz de Ansoff es uno de los clsicos en el anlisis estratgico. Una herramienta til para la toma de decisiones sobre penetracin de mercados, desarrollo de productos y diversificacin...

Por Adrin Alvarez

La matriz de Ansoff, tambin denominada matriz de producto/mercado es uno de los clsicos en el anlisis estratgico, ya que fue introducida en 1957 en un artculo de la Harvard Business Review.

Este modelo es til para graficar las opciones de una empresa en trminos de productos y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas. Como podemos observar en el siguiente cuadro, la matriz divide estas posibilidades en dos ejes (productos y mercados) con dos valores para cada uno (existente y nuevo):

Estrategia de penetracin de mercados

El primer cuadrante describe una situacin donde una empresa, con un producto existente, pretende ganar participacin en un mercado tambin existente. Esta opcin implica vender ms productos a los clientes actuales o procurar quitrselos a la competencia.

La estrategia de penetracin de mercado debe realizarse cuando la empresa tiene una participacin baja (o no ha llegado a un liderazgo claro) o cuando el mercado est en franco crecimiento.

Entre las herramientas para lograr este objetivo se encuentran, entre otras, los descuentos por volumen, un aumento de la inversin publicitaria, las tarjetas de fidelidad y una mayor penetracin en el canal de distribucin.

Las tarjetas de fidelidad, por ejemplo, son extremadamente populares. Firmas como Repsol-YPF, Petrobras, Freddo, Musimundo o McDonald's las utilizan como manera de incrementar su penetracin en el mercado.

Cuando el mercado est estancado o cuando la empresa ya posee un claro liderazgo es preferible no utilizar esta opcin, ya que es probable que otras alternativas ofrezcan una rentabilidad superior.

Estrategia de desarrollo de productos

Una estrategia de desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo a un mercado existente, para alcanzar una participacin superior en los mercados donde la empresa ya tiene presencia. Esta opcin supone el lanzamiento de productos y marcas y la modificacin de los mismos para cubrir necesidades existentes.

Las situaciones que normalmente motivan el desarrollo de producto (independientemente del deseo de mayores ventas) son: mantener una reputacin de "empresa innovadora", medidas defensivas contra

competidores (por ejemplo, lanzar marcas de precio para competir por precio o lanzar una gran variedad de productos para llenar las gndolas de los supermercados e impedir la entrada de competidores), explotar una nueva tecnologa desarrollada por la compaa, robustecer el portafolio de la firma con productos y marcas en todos los niveles de precio y utilizar capacidad ociosa existente en la planta.

La estrategia de desarrollo de productos normalmente es ms til en sectores tecnolgicos (por el rpido avance de la tecnologa) y para empresas que tienen una gran capacidad de investigacin y desarrollo. Apple, por ejemplo, ha elegido este camino de crecimiento, al lanzar productos y servicios innovadores como el iPhone e iTunes.

Estrategia de desarrollo de mercados

Esta opcin consiste en vender un producto o servicio existente en nuevos mercados, por ejemplo, a travs de la exportacin, la utilizacin de nuevos canales de distribucin, la bsqueda de nuevos usos para nuestros productos y servicios o la penetracin de nuevos segmentos.

Normalmente, esta opcin se utiliza cuando la empresa ya tiene una participacin importante en su mercado original y ha desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero an desea expandirse, por lo que se dedica a desarrollar mercados.

Las otras dos opciones son elegidas primero porque normalmente representan menores riesgos para la empresa (ya que se encuentran en los mercados que la compaa conoce).

Estrategia de diversificacin

Esta alternativa implica entrar en mercados y productos nuevos para la empresa. Existen distintos tipos de diversificacin:

Diversificacin horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo target de clientes (o uno similar pero satisfacen otras necesidades), por lo que constituyen nuevos mercados.

Por ejemplo, la adquisicin del polvo de chocolate Toddy por parte de PepsiCo a principios de 2009 es una diversificacin horizontal, ya que los consumidores son similares a los que PepsiCo tiene con sus conocidos snacks, pero el producto es nuevo para la empresa y satisface otra necesidad.

Diversificacin vertical: Ocurre cuando una empresa se integra hacia delante (adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrs (cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores).

El Grupo San Jos de Espaa se integr hacia delante cuando adquiri los activos de Auchan en Argentina, ya que es un grupo especializado en inversiones inmobiliarias y adquiri un negocio minorista. Con el tiempo, sin embargo, vendi la parte de retailing a Walmart.

Diversificacin concntrica: Ocurre cuando la empresa entra o adquiere una compaa en un mercado que tiene alguna sinergia tecnolgica, comercial o de produccin con la empresa, pero no clientes o productos comunes.

Los directivos de Swiss Medical probablemente estaban pensando en esto cuando adquirieron Artemisa Viajes, ya que poda existir una sinergia comercial entre ambas organizaciones.

Diversificacin conglomerada: Ocurre cuando la empresa adquiere empresas o penetra en mercados que no tienen ninguna sinergia aparente con la firma, salvo el uso y la generacin de efectivo.

En general, las compaas utilizan esta estrategia cuando desean combinar un portafolio de negocios cclicos con uno de negocios no cclicos, o cuando ya han agotado todas las otras opciones y los accionistas no desean recibir altos dividendos, sino que esperan obtener ganancias a travs del grupo empresario.

Parte de la compra de Compaa Qumica, por parte de Molinos Ro de la Plata (la compra de la marca Estrella) puede considerarse una diversificacin conglomerada, ya que no tena una relacin directa con las lneas de producto y mercados de Molinos (aunque finalmente, la compaa se desprendi de aquellos activos).

Normalmente, las empresas se diversifican cuando tienen fondos excedentes y carecen de alternativas de inversin en productos y mercados relacionados o cuando tienen malas perspectivas sobre el futuro del sector donde actualmente operan.

Philip Morris, por ejemplo, se ha diversificado hacia alimentos con la adquisicin primero de Kraft y luego de Nabisco (comprada a Reynolds, otra empresa tabacalera), porque intua que el tabaco careca de buenas perspectivas en el largo plazo.

En Amrica Latina, la diversificacin tambin tiene la virtud de disminuir el riesgo global de la compaa. El viejo refrn reza que no es conveniente poner todos los huevos en la misma canasta, ya que si se nos cae, perderemos todo.

En ltima instancia, la diversificacin dice lo mismo. La empresa, al no poner todas sus esperanzas en un nico negocio, reduce sus riesgos. En mercados eficientes, donde los inversionistas pueden diversificar sus tenencias por s mismos este beneficio no es importante. En Latinoamrica, al no existir esta posibilidad, s lo es.