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La conduite du changement (Premire partie) : Notion et diagnostic

Management et contrle de gestion

2 La conduite du changement (Premire partie) : Notion et diagnostic

Table des matires

3 La conduite du changement (Premire partie) : Notion et diagnostic

La notion de changement

La rsistance au changement: mythe ou ralit..............................6


Le constat............................................................................................................6 L'explication du phnomne.................................................................................6

Le mythe de la table rase et les ralits organisationnelles.....7


Le principe de la table rase..................................................................................7 Une ralit organisationnelle................................................................................7

Les deux grands types de changement............................................8


L'opposition entre changement de normes ou changement de systme..............8 L'opposition entre changement adaptation et changement transformation .............................................................................................................................8

Le changement : une question de sens..........................................10


Le changement doit avoir du sens pour les parties prenantes...........................10 Les diffrentes raisons de l'chec d'un changement..........................................10

Le diagnostic de la situation : une premire phase de la rflexion sur le changement 12


Les trois composantes du changement..........................................13
L'nonc du principe..........................................................................................13 La ncessit de prendre en compte ces trois composantes...............................14

Qui sont les promoteurs du changement ?....................................15


Les acteurs trs divers du changement..............................................................15 L'indispensable lgitimit du changement pour les acteurs................................15

Quels sont les enjeux du changement pour les acteurs ?............17


La perception du changement par les parties prenantes....................................17 Les ressources mises en uvre........................................................................17 Les rpercussions sur les salaris.....................................................................17

4 La conduite du changement (Premire partie) : Notion et diagnostic La formation indispensable mais non suffisante.................................................18 La mesure des enjeux des changements pour les parties prenantes.................18 L'analyse sociopolitique de l'organisation...........................................................18

Les leviers du changement : Sur quoi une organisation peut-elle agir pour modifier son fonctionnement dans le sens de ses stratgies ?.........................................................................................20
Le levier humain.................................................................................................20 Le levier structurel..............................................................................................21 Le levier du systme de gestion.........................................................................21 Le levier physique et technique..........................................................................21

5 La conduite du changement (Premire partie) : Notion et diagnostic

La notion de changement

6 La conduite du changement (Premire partie) : Notion et diagnostic

La rsistance au changement: mythe ou ralit


Le constat
Information Les dirigeants ou managers constatent parfois les rsultats dcevants d'un changement qu'ils jugeaient indispensable la bonne volution de l'entreprise. En effet, les managements se sont heurts : - la force des habitudes des salaris, - l'opposition des cadres conservateurs, - l'immobilisme de l'Administration, - aux manuvres des concurrents, - aux illres des syndicats, etc.

L'explication du phnomne
Information

Il n'y a pas de phnomne global et universel de rsistance des projets modifiant l'organisation. Chaque acteur de l'organisation est soumis des contraintes et dploie les stratgies qu'il juge adaptes la situation. Il y a des groupes d'acteurs ayant trouver ensemble des solutions face aux problmes qu'ils ont rsoudre. Chacun se comportant d'une manire rationnelle (c'est--dire oriente vers ses fins propres, telles qu'il les peroit). (comme nous l'enseigne la sociologie des organisations : Crozier et Friedberg) Une telle conception ouvre sur une analyse des intrts et des enjeux de chacun, plutt que sur l'attitude dfensive d'agents du changement s'estimant incompris.

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Le mythe de la table rase et les ralits organisationnelles


Le principe de la table rase
Information

Tout promoteur d'un changement, convaincu de la justesse de son action, porte en lui les germes d'un rformateur ambitieux. La rvolution technologique, conomique, organisationnelle aboutit survaluer les transformations actuelles et considrer que plus rien ne sera comme avant . Selon ce discours, il faudrait toujours bouleverser les habitudes, penser diffremment, rompre dfinitivement avec le pass. Certaines mthodes de management prtendent faire table rase du pass.

Une ralit organisationnelle


Information Les changements russis ont su au contraire associer habilement lments d'innovation et prservation d'acquis antrieurs qui sont rarement tous mauvais. Ds lors, la conception d'un changement vu systmatiquement comme une rupture , ressort davantage du procd destin frapper les esprits, que du dessein raisonnable d'acteurs soucieux d'efficacit. Les deux mythes que nous venons d'voquer sont d'ailleurs souvent associs. La notion de rsistance est voque pour expliquer ses difficults de mise en uvre car : - on a conu le changement comme une rupture totale, - qu'il a suscit de ce fait des ractions fortes de certains acteurs de l'organisation.

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Les deux grands types de changement


L'opposition entre changement de normes ou changement de systme
Information

Certains experts distinguent le changement qui prend place l'intrieur d'un systme (niveau 1) de celui qui modifie le systme lui-mme (niveau 2). Dans le premier, il s'agit de rtablir une norme ou d'amliorer son application ; dans le second, il s'agit de changer la norme elle-mme. Les rponses apporter dans les deux cas sont videmment de nature diffrente. On relvera que, dans cette approche, les changements de niveau 2 sont plus rares car ils supposent souvent une intervention de l'extrieur du systme (il est rare qu'une organisation soit capable d'elle-mme de changer radicalement). D'autres proposent une gradation plus fine en distinguant quatre paliers de changement : le rglage, la rforme, la rnovation et la refondation. Le changement de niveau 2 suscite bien une rupture et transforme l'organisation dans son ensemble.

L'opposition entre changement adaptation et changement transformation


Information

Dans les cas de faible changement, des adaptations lgres sont ncessaires. Si l'environnement change davantage, il s'agira de renforcer les atouts (faire mieux ce que l'on fait dj bien). Si les changements sont plus forts, on pourra parler de correction stratgique : l'entreprise remet en cause certaines dcisions passes et modifie, par exemple, une partie de son portefeuille d'activits. Le degr suprieur consiste en un vritable repositionnement, qui est une nouvelle

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dfinition de l'entreprise (on parlera de transformation, voire de mutation ). L'entreprise abandonne son mtier d'origine, acquiert de nouveaux savoir-faire, change son primtre d'activit. Les stratgies lies notamment la gouvernance actionnariat consistent souvent se recentrer sur une activit de base (correction), voire dplacer l'identit mme de l'entreprise (repositionnement). Selon la nature du changement, les dimensions de l'entreprise touches ne seront pas les mmes. Dans les changements adaptation , il s'agira par exemple d'amliorer l'organisation de la production, la distribution, d'introduire certaines mthodes de gestion qui ne bouleversent pas les structures ni les quipes de management. Dans les changements transformation , il s'agira : - de modifier la structure, - de changer les qualifications de certaines catgories de personnel, - de restructurer l'outil de production, - de supprimer certaines activits, voire de modifier les quilibres de pouvoir (et de faire partir certains dirigeants). Sur le plan humain, les changements adaptation ne sont jamais faciles mais il s'agit avant tout d'apprendre de nouvelles techniques et de s'habituer de nouvelles rgles. Dans les seconds, il peut s'agir d'une remise en cause fondamentale, aboutissant : - soit un changement d'identit professionnelle finalement assum, - soit une rupture (les salaris se dmobilisent, ou bien luttent contre le changement, ou prfrent partir d'eux-mmes).

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Le changement : une question de sens


Le changement doit avoir du sens pour les parties prenantes
Information

Souvent, les considrations sur la conduite du changement oublient que le changement doit avoir du sens pour les acteurs concerns. On pense informer les acteurs et perfectionner les outils mettre en place. Mais la perception qu'en auront les parties prenantes dpend avant tout de la lecture qu'ils seront ou non capables de faire de ce qui leur est propos (ou impos). Pourquoi ce projet ? Quelle est sa lgitimit ? O cela mne-t-il ? De nombreux checs - ou russites partielles - ne sont pas lis des erreurs techniques ni des maladresses psychologiques commises par des promoteurs. C'est l'incapacit faire partager aux acteurs concerns la signification vritable du changement.

Les diffrentes raisons de l'chec d'un changement


Information

Le personnel, les fournisseurs, les financeurs, les analystes, n'ont pas saisi rellement pourquoi il fallait aller dans la direction indique, ont contest la vision qui en tait donne par la direction. Les raisons de cette incomprhension peuvent tre diverses, commencer par le fait que les managers n'taient pas srs du sens des rformes qu'on leur demandait de mettre en uvre.

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Parfois, le changement, mme bien pens l'origine, drape car les justifications avances par les uns et les autres font l'objet d'un dbat, voire d'une divergence difficilement rductible. Exemple

Cette restructuration est-elle vraiment justifie par la duret de l'environnement conomique, ou bien par la pression des actionnaires ? Ces mesures qui sont prsentes comme devant sauver l'entreprise sont-elles durables ? Quel est le vrai projet de la direction ? La fonction contrle de gestion est confronte cette question du sens. Elle ne peut y rpondre seule. La fonction RH est galement trs concerne. Elle peut en faire prendre conscience aux autres et aider la direction gnrale avoir un message clair.

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Le diagnostic de la situation : une premire phase de la rflexion sur le changement

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Les trois composantes du changement


L'nonc du principe
Information Concevoir, prparer et conduire un changement amne travailler sur trois aspects : - le contexte, - le contenu - le processus (c'est le modle contextualiste propos par A. Pettigrew, 1987). Le contexte du changement incorpore les lments externes : - environnement conomique, - technologique, - institutionnel... et internes : - structure actuelle, - rpartition du pouvoir, - cultures en prsence... Le changement nat de ce contexte, dans ses possibilits comme dans ses contraintes. Le contenu du changement lui-mme, ce sur quoi il va porter (volution d'un mtier, implantation de mthode ou d'outil, nouvelle organisation du travail, etc.). Le processus de changement, les interactions qui vont avoir lieu l'occasion de la conception et de la mise en place du changement envisag. Toute action rflchie doit partir d'une claire vision des caractristiques de ces trois aspects. Par exemple, le contexte est-il celui d'une crise ? Les contraintes ou opportunits externes imposent-elles un dlai ? Le contenu du changement est-il large ou limit, surtout technologique ou bien associe-t-il diffrents domaines du fonctionnement de l'organisation ? Le processus dj lanc associe-t-il les acteurs essentiels ? A-t-on prvu de le faire ? Surtout, la russite du changement dpendra largement de l'articulation existant entre les trois composantes :

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- Dans quelle mesure le contenu du changement envisag rpond-il rellement certains lments du contexte - Il existe de nombreux projets trop ambitieux, ou au contraire trop troits par rapport aux opportunits et contraintes de l'environnement. - Dans quelle mesure le processus prpar est-il cohrent avec les acteurs prsents dans le contexte, ou bien avec ceux directement concerns par son contenu ?

La ncessit de prendre en compte ces trois composantes


Information

En d'autres termes, une premire rflexion aboutit constater que le changement est un ensemble, et qu'il ne saurait y avoir de russite partielle de l'une des composantes. Il est peu probable qu'on juge excellent un processus par ailleurs bien men, sur un projet techniquement inadapt. On connat aussi de trs nombreux cas de rformes a priori intelligentes (vues du point de vue de leur contenu) ayant chou cause du processus adopt pour les mettre en uvre. Les entreprises abondent qui font une analyse pertinente du contexte, mais fondent sur elle des projets inadquats et parfois de surcrot conduits de manire maladroite. C'est pour cette raison qu'en management stratgique, la distinction entre conception et mise en uvre d'un changement est largement critiquable. Il ne peut y avoir de beaux projets inappliqus. Aucun des acteurs ne considrera comme satisfaisant un changement correctement mis en place et dont le contenu s'avrerait inefficace. C'est le rsultat final, dans sa conception comme dans son application (les deux irrmdiablement lies) qui comptera. Il sera difficile, dans les cas de russites comme d'checs de dissocier les deux lments.

15 La conduite du changement (Premire partie) : Notion et diagnostic

Qui sont les promoteurs du changement ?


Les acteurs trs divers du changement
Information

Le dmarrage d'un projet met souvent en jeu des acteurs divers, dont il importe de bien voir les positions et les attentes (dirigeants, managers, techniciens, soustraitants, etc.). Il n'y a pas de changement sans la production chez les sujets concerns de reprsentations communes concernant le projet, son utilit, ses effets. Aussi est-il essentiel de bien comprendre ds le dbut quels sont les objectifs rels de chaque acteur concern, et de vrifier qu'une base commune minimum existe entre les principaux individus ou groupes devant tre mobiliss par le projet.

L'indispensable lgitimit du changement pour les acteurs


Information

Une question importante concernant les promoteurs du changement porte sur leur lgitimit. Le projet de changement ne peut puiser sa justification dans sa seule vertu technique. Celui qui propose tel projet a-t-il une lgitimit suffisante aux yeux des autres pour pouvoir le porter durablement ? S'agit-il d'une lgitimit technique/scientifique (c'est l'homme comptent en la matire), politique (c'est lui qui a le pouvoir), morale, historique (c'est l'un des fondateurs de l'entreprise) ? Plus le changement est complexe, plus les diffrentes natures de lgitimit devront tre vraisemblablement mobilises. A l'inverse, un projet globalement satisfaisant peut avoir le plus grand mal voir le jour s'il est port par des individus ou groupes considrs comme peu lgitimes

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(nouveau dirigeant mal peru, nouvel actionnaire arriv par une OPA inamicale, consultant peu crdible, etc.). Ce constat s'applique au contrleur de gestion : sa technicit et son srieux seront rarement suffisants s'il n'est pas appuy par une autorit politique (Direction gnrale, hirarchie, rseau, etc.), et s'il ne dispose pas lui-mme d'atouts personnels (honntet, ouverture, simplicit, capacits relationnelles, etc.).

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Quels sont les enjeux du changement pour les acteurs ?


La perception du changement par les parties prenantes
Information

On sait que l'attitude des parties prenantes concernes par le changement va tre fonde sur la perception qu'ils ont des enjeux concrets du changement. En d'autres termes, leur raction va rsulter de ce qu'ils peroivent des avantages ou inconvnients que le changement peut comporter pour leur situation de travail.

Les ressources mises en uvre


Information La perception du changement joue un rle, mais aussi la perception des ressources du sujet face lui. Concevoir, prparer et conduire un changement amne travailler sur trois aspects : - le contexte, - le contenu - le processus Le changement peut crer une incertitude par rapport aux habitudes passes et l'adquation pour partie informelle que l'individu avait construite dans sa situation de travail entre les fins et les moyens.

Les rpercussions sur les salaris

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Information

Certaines mthodes de gestion ont des rpercussions nombreuses sur les salaris concerns. Ainsi la mise en place d'une structure et d'une gestion de projet peut tre ressentie comme une perte de pouvoir, de prestige et de stabilit d'emploi pour les salaris des grandes directions techniques. Alors que les personnes nommes dans l'quipe projet pourront avoir un sentiment d'autonomie, voire de prestige si le projet est important. L'introduction du yield management dans une offre de services peut modifier la relation que l'entreprise vendeuse entretient avec ses clients.

La formation indispensable mais non suffisante


Information

On traite habituellement ces questions par de la formation aux acteurs concerns. Cependant c'est rarement suffisant. L'aspect formation est important mais des gens forms peuvent continuer dsapprouver le changement et rentrer en conflit avec leur hirarchie s'ils jugent que le bilan leur est globalement dfavorable.

La mesure des enjeux des changements pour les parties prenantes


Information

L'analyse des enjeux rels du changement pour les individus est une phase indispensable pour le fondement d'un projet raliste. Elle permettra d'envisager des mesures pouvant augmenter les lments positifs ou rduire les lments ngatifs, dans le cadre d'une concertation ou d'une ngociation si elle est prvue. Elle aura surtout pour effet d'aboutir dcentrer la perspective du promoteur du projet, rarement assez ouvert la perception des autres. Celui-ci sera ainsi amen envisager le changement du point de vue de ceux sur lesquels il s'applique, et pas seulement du point de vue de ses concepteurs.

L'analyse sociopolitique de l'organisation


Information

Quoi qu'il en soit, le changement ne peut tre lanc sans une analyse prcise de la

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position des acteurs (ou parties prenantes). Un changement qui dmarrerait sans une analyse socio-politique des forces en prsence serait vou l'chec. Il s'agit de reprer, par exemple, quels sont les acteurs moteurs, les acteurs freins et ceux qui sont indiffrents (et dont certains se rallieront au camp du vainqueur ).

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Les leviers du changement : Sur quoi une organisation peut-elle agir pour modifier son fonctionnement dans le sens de ses stratgies ?
Le levier humain
Information Ce levier est essentiel. On peut le dcliner en quatre lments : - l'emploi et la relation de travail (cration ou suppressions d'emplois, transferts, types de contrats de travail) ; - les comptences du personnel ; - le climat social et relationnel (le style de leadership, la rduction de la conflictualit, etc.) ; - les normes et valeurs en vigueur dans l'organisation (cultures professionnelles plus ou moins fortes, culture d'entreprise plus ou moins dveloppe). Bien entendu, ces lments sont la fois dterminants et lourds manier. Si des formations peuvent amliorer les comptences techniques du personnel, les dcisions de GRH pouvant affecter l'emploi sont complexes et peuvent susciter des conflits. Quant aux actions pouvant jouer sur les comportements (et plus forte raison sur les normes et valeurs), elles ne peuvent qu'avoir des effets long terme. On ne change pas les mentalits d'un groupe par une dcision unique, mais plutt par un accompagnement durable et prenant de multiples formes (formation, dialogue, communication, etc.).

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Le levier structurel
Information

Ce levier est trs souvent utilis : la direction modifie les structures pour faire agir le management dans le sens des objectifs fixs. C'est un moyen de modifier la rpartition du pouvoir au sein de l'entreprise (au profit d'une fonction, d'un nouveau dirigeant, etc.). Au niveau de l'organisation du travail, c'est aussi une faon d'aboutir des comptences nouvelles (par exemple plus polyvalentes) et de provoquer des comportements nouveaux (plus de ractivit, d'innovation, d'autonomie, etc.).

Le levier du systme de gestion


Information

Ce levier est fondamental. Les nouvelles stratgies et les organisations mises en place doivent tre soutenues par un appareil gestionnaire qui les fait vivre et notamment un systme d'objectifs et de contrle, partir duquel les individus sont valus et d'o peuvent rsulter des incitations et des rorientations, des rcompenses ou des sanctions. Tout cela suppose l'laboration, le stockage, le traitement et la diffusion de nombreuses informations, travers des systmes informatiss qui constituent le support de ces systmes de gestion.

Le levier physique et technique


Information

Ce dernier levier concerne la localisation de l'entreprise, ses installations et ses technologies. Cet aspect s'inscrit dans un certain contexte spatial et historique (implantation traditionnelle de l'entreprise, main-d'uvre locale, savoir-faire techniques reconnus) qui peut constituer un atout de l'entreprise mais qu'il peut tre difficile de faire voluer rapidement. Des actions de R et D ou de rorganisation de la production peuvent y contribuer. Mais on a vu que certaines stratgies de rupture pouvaient aussi consister transfrer gographiquement des activits, voire cder des actifs un endroit pour en acqurir d'autres ailleurs.

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