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Actividad de aprendizaje 2.1. 1.

Con ejemplos aplicables a una empresa de su localidad, resuelva de las PREGUNTAS DE REPASO, los numerales 18 y 19 descritas en la pgina 142 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James. ADELCA Certificacin: Adelca es la primera empresa siderrgica ecuatoriana en certificar su Sistema de Gestin Integrado bajo las normas ISO 9001 (Calidad), ISO 14001 (Medio Ambiente), OHSAS 18001 (Seguridad y Salud Ocupacional). Objetivos: Adelca es una industria eco sustentable. Al reutilizar recursos y no consumir mineral virgen, sus procesos generan un menor impacto ambiental. La SMA ha calificado al reciclaje de chatarra como uno de los mejores sucesos ambientales de la ltima dcada. ESTRATEGIA Responsabilidad Social: A travs de su departamento de Gestin Integral maneja las dimensiones de Seguridad Industrial, Ambiente y Responsabilidad Social, en todas las decisiones y actividades de la empresa. Nuevos proyectos: Es una empresa comprometida con la calidad y el servicio, es por eso, que est en constante actualizacin tecnolgica y de procesos. Para los aos 2011 y 2012 tiene planificado ampliar su capacidad de produccin y desarrollar nuevos productos. En 1963, un grupo de empresarios ecuatorianos asumieron el reto de entregar al pas una industria siderrgica, que de una manera tcnica y econmica, cubriera las necesidades del sector de la construccin. Desde su creacin, Adelca ha mantenido una permanente innovacin en sus sistemas de produccin y en los servicios que prestan a sus clientes, siendo necesario reinvertir sus beneficios, con el fin de proporcionar a la empresa de tecnologa avanzada y personal calificado. Los logros alcanzados demuestran que el desafo inicial ha sido ampliamente superado, permitiendo garantizar hoy en da, la entrega de productos de calidad, con precios competitivos, en el menor tiempo posible. Adelca es la nica empresa siderrgica ecuatoriana en certificar su Sistema de Gestin Integrado, trabaja con las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001, que le permite estandarizar los procesos y sistemas de manufactura, protegiendo el medio ambiente, cuidando la salud de sus trabajadores y participando activamente con Responsabilidad Social en su rea de influencia en la comunidad.

18. Resuma brevemente los elementos clave de ISO 9000. Todas las empresas deberan realizar estas actividades? Por qu si o por qu no? PRINCIPALES ELEMENTOS DE LA NORMA Cada uno de los elementos de esta norma es importante para el desarrollo del sistema de gestin de la calidad, pero existen cuatro grupos que fueron definidos como elementos claves para la implementacin del sistema de gestin: 1. Requisitos generales. Este elemento es transversal a todo el sistema de gestin de la calidad. Esta asociado principalmente con el sistema documental que soporta las operaciones de la organizacin. En esta seccin se identifican los procesos y sus interrelaciones, los controles y acciones de verificacin, procesos tercer izados o subcontratados y los mtodos de control ejercidos para controlar los productos o servicios contratados. Este elemento igualmente incluye el manual de la calidad, control de documentos y registros, entre otros. 2. Responsabilidad de la direccin. Sin menoscabo del resto del personal que conforma la organizacin el lograr involucrar a los altos directivos en una poltica de calidad es clave para que esta se implemente y mantenga a lo largo del tiempo. Las actividades especficas de la direccin se relacionan con el desarrollo de la poltica y los objetivos de la calidad, la planeacin y la revisin del sistema as como proporcionar los recursos necesarios. Segn la norma los directivos deben asegurar que las necesidades del cliente sern atendidas y priorizadas en la organizacin (enfoque al cliente). En base a la planificacin los directivos generaran una poltica de calidad que comprometa a la organizacin en la mejora continua y as poder satisfacer las necesidades de los clientes (poltica de calidad), se deben desarrollar unos objetivos de calidad que puedan ser medibles y establecer un marco que permita revisar los objetivos relacionndolos con la poltica de calidad (planificacin). Dentro de la organizacin los directivos aseguran las responsabilidades y las comunican a cada escalafn de la organizacin (responsabilidad, autoridad y comunicacin). Por ltimo participan decididamente en la revisin del sistema en la cual analizan los datos arrojados en los diferentes procesos para tomar acciones de mejora. 3. Gestin de los recursos. Involucra un conjunto de elementos relacionados a los recursos humanos y materiales de la organizacin. La provisin de recursos, se deben contar con los recursos econmicos suficientes para implementar y mejorar el sistema de gestin de la calidad para poder cumplir con las exigencias del cliente. El recurso ms valorado en la organizacin es el personal, para obtener los mejores resultados la norma recomienda que el recurso humano deber ser formado y tener la competencia necesaria en las tareas que realice, adems es necesario

que tenga consciencia de la importancia de sus actividades dentro del logro de los objetivos de calidad. No solo es imperativa la identificacin de competencias claves sino la determinacin de mecanismos de medicin y evaluacin de desempeo, con el fin de atender las brechas que resulten de la evaluacin. De igual manera la organizacin necesita de la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto, edificios, sistemas de apoyo y equipos para los procesos. Tambin se hace mencin en la norma al ambiente de trabajo adecuado para lograr la conformidad con los requisitos del producto. 4. Realizacin del producto. En este bloque se establece un compromiso con todos los mecanismos que permitirn a lo largo del proceso la elaboracin del producto o la prestacin del servicio. En la planificacin de las etapas de proceso se verificar que la manera en que se desarrollan los productos es la ms adecuada y cumple satisfactoriamente con los requerimientos del cliente. La determinacin de los procesos relacionados con el cliente permite regular la relacin que se tiene con ellos de manera adecuada, con el propsito de obtener su total satisfaccin. Se incluyen los requisitos relacionados con el diseo y el desarrollo del producto o del servicio, al revisar, verificar y validar que cumple con los requisitos del cliente. Las adquisiciones o compras se controlan para que se cuenten con los insumos apropiados. Asimismo, debe desarrollarse la validacin de los procesos que se requieran, identificar los productos o procesos previos para rastrearlos en caso de ser necesario y as dar de forma objetiva con las causas de las desviaciones, preservar el producto o la prestacin del servicio para que llegue en buenas condiciones al cliente y controlar los equipos de medicin y seguimiento para garantizar la confiabilidad de las mediciones (aplica generalmente para empresas de manufactura). 5. Medicin, anlisis y mejora. Dentro de este sistema de gestin de la calidad este elemento permite a la organizacin establecer los mecanismos necesarios para obtener informacin sobre la satisfaccin del cliente, establecer auditoras internas para verificar el cumplimiento de las disposiciones acordadas relativas a la calidad que existen dentro de la organizacin con las disposiciones indicadas en la norma ISO 9001:2008, darle seguimiento a los procesos y al producto en cada una de sus etapas, y establecer las medidas necesarias para controlar el producto no conforme. La informacin que se derive de estas acciones est sujeta a un anlisis de datos que permita acciones para mejorar el sistema a travs del establecimiento de un mecanismo de correcciones que solucione el problema de forma inmediata, de acciones correctivas para evitar la recurrencia del problema y un mecanismo de acciones preventivas que evite potenciales conformidades.

Cundo se certifica una empresa? La certificacin es por instalacin, no por firma. Las empresas se certifican cuando se demuestra que su sistema de calidad cumple con los requisitos del estndar ISO 9000 en cuanto a documentacin y eficacia. La certificacin es llevada a cabo por organizaciones acreditadas, bsicamente: 1) Revisando el manual de calidad para asegurarse que cumple con el estndar, y 2) Realizando una auditora en el proceso de la empresa para asegurar que el sistema documentado en el manual de calidad est siendo implementado y es efectivo. 19. enumere las razones por las que las empresas buscan el registro ISO 9000. Qu beneficios les ofrece? POR QU SE CERTIFICA UNA EMPRESA? Para reforzar su programa de calidad Como un paso proactivo para contrarrestar la competencia y asegurar nuevos clientes. Como respuesta a una amenaza competitiva. Como respuesta a los requerimientos del cliente. Como respuesta a los requerimientos de una organizacin matriz. Algunos pocos hasta el momento, porque estn obligados por las autoridades legales o regulatorias. BENEFICIOS DE ISO-9000 Cuando una Organizacin cuenta con una Certificacin en ISO 9000 generalmente experimenta: Aumento en la aceptacin de los clientes. Reducciones en costos de operacin. Implementacin de un sistema o modelo de trabajo controlado y documentado. Un mejoramiento contino en la manera de trabajar.

2. Analice del apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema denominado ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO PARA UNA MEJORA CONTINUA EN CONVERGYS, descrito desde la pgina 429 hasta la 432, del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar los numerales 1, 2 y 3 del acpite Aspectos clave para anlisis constante en la pgina 432. 1. De qu manera el portal MC de Convergys ayuda a alinear las ideas y proyectos de mejora con los objetivos estratgicos de la

empresa?

Establecer una cultura de alto desempeo enfocada hacia la mejora continua del valor que ofrecemos a nuestros clientes, accionistas y empleados. Para el despliegue de una mejora continua (MC) como parte clave de la cultura de la empresa y lograr esta visin, Convergys sigui un enfoque de dos pasos: 1.- Establecer el apoyo al liderazgo y la relevancia financiera. 2.- Apoyar y motivar la participacin total, establecer la MC como parte del trabajo de todos. La herramienta que seleccionaron fue una intranet para los empleados basada en la Web llamada portal MC. 2. Cul es el proceso especfico que se utiliza para llevar las ideas de los empleados desde la etapa de mejor prctica?

Adems, las mejores prcticas se clasifican de manera que se facilita la bsqueda de aquellas que son relevantes para cada conjunto de necesidades diversas. A fin de asegurar la credibilidad continua de la base de conocimientos de las mejores prcticas, una mejor prctica potencial se revisa y respalda antes de asignarse como tal. El enfoque seguir siendo hacia la forma en que los empleados se pueden equipar mejor para facilitar la realizacin de sus propias mejoras. Adems, Convergys sigue aprendiendo como aprovechar de manera ms eficaz el conocimiento y la experiencia de sus empleados al compartir historias de xito y mejores prcticas y, en el proceso, fortalecer la MC como ventaja competitiva. Con ejemplos aplicables a una empresa de su localidad, resuelva de las PREGUNTAS DE REPASO, los numerales 19 y 20, descritas en la pgina 491 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James. 19. Por qu es importante el seguimiento como parte de los procesos de autoevaluacin? Qu otras dos actividades clave debe comprender el seguimiento? Qu consejo deben escuchar los directores para aprovechar la autoevaluacin? Si no te importa saber cmo ests haciendo las cosas o el impacto que ests causando, por qu molestarse con esto? El seguimiento y la evaluacin te

permiten evaluar la calidad e impacto de tu trabajo en relacin con tu plan de accin y tu plan estratgico. Para que el seguimiento y la evaluacin resulten realmente valiosos, tienes que haberlo planificado de manera correcta. Sobre planificacin existe otra herramienta que la explica en detalle. Crear un sistema de recopilacin de datos durante las fases de planificacin de un proyecto u organizacin. Quieras analizar la informacin recopilada a travs del proceso de seguimiento; Ests interesado en la eficacia y efectividad de tu trabajo. Llegues a una etapa en tu proyecto o en la vida de tu organizacin en la que pienses que sera til evaluar el impacto que est teniendo tu trabajo. Soliciten los donantes una evaluacin externa de tu organizacin y/o trabajo. A pesar de que en las organizaciones de sociedad civil se tiende a considerar una evaluacin como un hecho que ocurre cuando un donante insiste en que se haga, en realidad, el seguimiento y evaluacin son herramientas internas de administracin de incalculable valor. Si no se evala tu trabajo en relacin con metas e indicadores, puede que contines empleando recursos sin un fin fructfero y sin que se produzca un cambio en la situacin que habas identificado como un problema. Debera ser til para cualquier persona que trabaje para una organizacin o proyecto y de verdad le importe la eficacia, efectividad e impacto de stos. 20. Qu actividades bsicas deben realizar las organizaciones para empezar a implementar ISO 9000, Six Sigma y Baldrige? Su perfil debe reunir, entre otras caractersticas, las siguientes: disciplina y confiabilidad para reportar a la Direccin de Operaciones; trabajo en equipo; comunicacin fluida verbal y escrita a 360 grados; dispuesto a trabajar bajo presin; ser auditor interno de calidad ISO 9001; viajar espordicamente a la Empresa; persistente; creativo; mtodo lgico para el anlisis y solucin de problemas aplicando criterios de resoluciones de bajo costo, alto impacto y rpida implementacin. Remuneracin y prestaciones acorde al puesto y responsabilidad. Enviar CV y posterior habr entrevista. Deseable experiencia exitosa de aprox. 10 aos en campo y maestra de la especialidad. El periodo inicial incluye capacitacin.

Descripcin: Se requieren competencias tales como: dominio del SGC ISO 9001 (la empresa ya est certificada; hay que darle mantenimiento al sistema); inspeccin de recibo, de proceso y final; auditoras internas de calidad; auditoras de mantenimiento a cargo de la certificadora; plan de acciones correctivas y preventivas; control de indicadores de procesos; fuerte enfoque a prevenir mermas, incidencias por incumplimiento a requisitos de los clientes; abatir costos en los procesos y alinear todo su desempeo al plan estratgico de la organizacin.

Actividad de aprendizaje 2.2 1. Con un ejemplo aplicable a una empresa de su localidad, resuelva de las PREGUNTAS DE REPASO, los numerales 10 y 11, descritas en la pgina 528 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James. 10. Por qu surgen los desrdenes en las organizaciones? Creo que el tema del aprendizaje de las organizaciones, no ha impregnado suficientemente en las empresas. No son pocas las que no han reparado en que su competitividad hoy y, sobretodo, la de maana, dependen de su capacidad para aprender, especialmente si operan en mercados de competencia abierta (no regulados). Afinar los mecanismos de aprendizaje es desarrollar una poderosa y durable ventaja competitiva. Esto suena a terico pero no lo es. Cada vez hay ms evidencias de que la capacidad de implantar nuevas prcticas y procesos de aprender en ltima instancia correlaciona con los resultados econmicos. El aprendizaje es el mecanismo principal de adaptacin y supervivencia y una medida de la inteligencia de las empresas. La capacidad de aprender va de la mano con la capacidad de cambiar inteligentemente y tambin con el deseo de garantizar que se sigan obteniendo buenos resultados en el futuro. Los entornos empresariales protegidos no exigen organizaciones con gran capacidad de aprender: los mismos procesos y enfoques valen durante mucho tiempo, no fuerzan a afilar la inteligencia ms que para encastillarse en las posiciones actuales.

A los profesionales que trabajan en Recursos Humanos nos va mucho en que las empresas desarrollen su capacidad de aprender: primero porque deseamos que nuestras empresas sean competitivas y segundo porque deseamos que, adems, sean lugares germinales para el desarrollo e imanes para atraer el talento. Hago un alto en este punto para sealar que la pretensin de tantos de atraer y retener talento es slo una quimera si la propia Organizacin, en conjunto, no presenta un perfil alto en cuanto a capacidad de aprendizaje: tan slo en aquellos sitios donde se mejora continuamente surgen oportunidades, retos y estmulos abundantes para la gente de ms capacidad. Para qu se demanda tan insistentemente talento si una buena parte de las empresas dispone de tan pocos medios para aprovecharlo o, en otras palabras, demuestran tan poco talento como organizaciones? Requiere de una cierta gestin del conocimiento y del aprendizaje individual, aspectos a los que se presta atencin desde hace tiempo, pero a los que trasciende. Los nuevos y poderosos sistemas de informacin posibilitan que la acumulacin de conocimientos en archivos y personas se haya dado siempre. Lo novedoso es su movilizacin estructurada al servicio de metas definidas por parte de quienes forman la empresa.

11. Qu es una causa de origen? De qu manera la tcnica de los 5 por qu ayuda a revelar la causa de origen? Recaba toda la informacin que puedas sobre el problema en cuestin. La tcnica de los 5 porqus funciona mejor cuando manejas datos que conciernen al asunto: antecedentes, condiciones e informacin sobre casos similares. Esto te ayudar a determinar cul es la respuesta ms lgica y probable para cada pregunta. 1. Forma un equipo. Para utilizar el mtodo de los 5 porqus de la forma ms eficaz, necesitars reunir un equipo de personas provenientes de grupos que cumplan funciones diferentes, con especialidades y experiencias diversas. Un elemento clave de este mtodo es la gente que hace las preguntas y da las respuestas ms probables en cada paso. Tener un grupo de personas diversificado equivale a enriquecerse con la percepcin del asunto desde diferentes puntos de vista y con opiniones dispares. Abordar el problema desde distintos ngulos te puede llevar a encontrar respuestas en las que no habras pensado por ti mismo y, finalmente, a revelar la causa fundamental del asunto.

2. Aborda el problema y pregunta "por qu" cinco veces. Comienza con un planteamiento sencillo del problema que explique cul es el asunto y, desde ah, comienza a trabajar hacia atrs preguntando por qu fue ocurriendo cada paso. Utiliza la lgica y el conocimiento y experiencia de tu equipo para encontrar la respuesta ms probable para cada una de las cinco preguntas. He aqu un ejemplo del procedimiento puesto en prctica: Planteamiento del problema: Produccin interrumpida. Por qu se interrumpi la produccin? (Porqu 1) La Deltron 3000 se averi. Por qu se averi la Deltron 3000? (Porqu 2) El automatizador no est funcionando. Por qu el automatizador no est funcionando? (Porqu 3) El automatizador solamente dura unos seis meses y ste no se ha cambiado en ocho meses. Por qu nadie cambi el automatizador a los seis meses? (Porqu 4) Nadie saba que haba que cambiarlo. Por qu nadie saba que necesitaba ser cambiado? (Porqu 5) No hay un programa de mantenimiento preventivo establecido que les diga a los mecnicos que lo hagan. 3. Analiza cada uno de los 5 porqus. A medida que vayas trabajando las respuestas a estas preguntas, analiza cada paso y pon a prueba tus suposiciones si es posible. Hazte a ti mismo algunas preguntas sobre las respuestas a los porqus. Llevara esta respuesta al efecto anterior? - Es la ms adecuada teniendo en cuenta todo lo que sabemos sobre el problema? - Podra haber otras posibilidades? Recuerda que el objetivo de este mtodo de las cinco preguntas es encontrar la verdadera causa de fondo para evitar que el problema ocurra otra vez. 4. Cuando hayas preguntado por qu cinco veces y creas que has llegado a la causa raz, busca una solucin para ella. Cuando tengas la solucin, sigue el razonamiento lgico hacia atrs del la cadena de porqus para determinar si resolver el problema. Continuando con el ejemplo anterior: Causa raz: no existe un programa de mantenimiento preventivo establecido que le diga a los mecnicos que cambien el automatizador de la Deltron 3000 cada seis meses. Solucin: poner en marcha un plan de mantenimiento preventivo para cambiar el automatizador de la Deltron 3000 cada seis meses. 5. Pon en prctica tu solucin al ltimo porqu y mira cules son los efectos que causa. Perfeccinala o repite el proceso de las 5 preguntas si es necesario para volver a evaluar el problema. 6. Si es necesario, habr que ir ms all de los cinco porqus para determinar la causa raz y conseguir que sta tenga sentido. Por ejemplo, si la respuesta al porqu 4 del ejemplo se cambiara por "Los mecnicos no siguieron el programa de mantenimiento preventivo", sera mejor que continuaras preguntando por qu el mecnico no sigui el procedimiento: Por qu el mecnico no sigui el programa? (Porqu 5) No ha sido entrenado en el programa de mantenimiento preventivo para la Deltron 3000. Por qu el mecnico no est entrenado? (Porqu 6) Acaba de incorporarse a esta zona y donde trabajaba antes no haba una Deltron 3000. (Causa raz). Solucin: capacitar a todos los nuevos mecnicos en el mantenimiento preventivo del equipo que se encuentra en las zonas donde

van a incorporarse. Puedes terminar encontrando una solucin distinta al problema si continas preguntando por qu hasta llegar a la verdadera raz. Esto te ayudar a evitar decidirte por una respuesta sencilla que simplemente echa la culpa a una persona, y llegars a la raz. La causa raz es ms probable que un proceso o una cuestin de procedimiento que debe abordarse. 2. Analice del apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema denominado SIX SIGMA EN NATIONAL SEMICONDUCTOR, descrito desde la pgina 526 hasta la 527, del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar el numeral 1, del acpite Aspectos clave para anlisis constante en la pgina 527.

1. Explique cmo National Semiconductor aplic el proceso DMAIC. Herramientas como Six Sigma ayudan a priorizar y manejar proyectos, disear productos y mejorar procesos. Noventa y siete por ciento de los empleados son capacitados en los procedimientos Six Sigma para disear nuevos procesos, llamados DMEDI (definir, medir, explorar, desarrollar, implementar), y para mejorar los existentes, llamados DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar). Los empleados capacitados especialmente (llamados cintas negras, expertos en el proceso Six Sigma y facilitacin de equipos; cintas verdes, expertos en la materia, y cintas amarillas, capacitados en lo bsico de Six Sigma) comprenden equipos de empleados que ponen en prctica estos procedimientos. 3. Consulte, analice y presente un resumen del proceso para construir una casa de calidad y determine lo siguiente: qu departamentos y procesos de la empresa deben participar en cada paso de este proceso? La Funcin de Despliegue de la Calidad (Quality Function Deployment QFD) o comnmente conocida como Casa de la Calidad es una representacin grfica para el diseo para la Calidad que busca focalizar el diseo de los productos y servicios y cmo stos se alinean con las necesidades de los clientes. La Casa de la Calidad permite la documentacin formal del proceso lgico a travs de la superposicin de matrices donde se traducen las necesidades de los clientes en caractersticas especficas de productos o servicios. Esta herramienta permite entre otras cosas entender mejor las prioridades de los clientes y buscar cmo responder de forma innovadora a dichas necesidades. La estructura matricial de la Casa de la Calidad o Funcin de Despliegue de la Calidad es la siguiente:

1. Requerimientos de los Clientes: Esta es generalmente la primera parte de la matriz a completar dado que es la ms importante. Debe considerar la lista de los requerimientos del cliente sobre el producto o servicio en sus propias palabras. Tambin se deben priorizar dichos requerimientos de modo que se pueda identificar cmo percibe el cliente la importancia relativa de cada uno. 2. Evaluacin Competitiva: Muestra una comparacin competitiva (benchmark) de la empresa frente a los competidores relevantes en los atributos considerados ms importantes por los clientes en la calidad del producto. 3. Caractersticas Tcnicas: Esta seccin de la Casa de la Calidad se refiere a las caractersticas tcnicas o de ingeniera del producto o servicio que la empresa ha detectado que contribuyen de alguna forma en satisfacer las necesidades de los clientes. 4. Relaciones: Esta seccin es vital en la estructura de la Casa de la Calidad dado que relaciona cuantitativamente las necesidades de los clientes con las caractersticas de la calidad. Es importante identificar que caractersticas tcnicas contribuyen a satisfacer una determinada necesidad y en qu magnitud sucede esto. Se utilizan notaciones grficas que muestran relaciones "Fuertes", "Medias" o "Bajas". 5. Correlaciones: Se identifican caractersticas tcnicas. las correlaciones existentes entre las

6. Objetivos: Muestra los valores metas a alcanzar en cada caracterstica tcnica y adicionalmente incorpora un benchmark entre la empresa y los competidos relevantes. Se recomienda visitar un tutorial interactivo de la Funcin de Despliegue de la Calidad. Tambin existen recursos para descargar plantillas listas para completar y construir una Casa.

Actividad de aprendizaje 2.3. Consulte, analice y explique en forma clara, el propsito, procedimiento y plantee un ejemplo de cada una de las SIETE HERRAMIENTAS BSICAS O SIETE HERRAMIENTAS TILES PARA LA CALIDAD, o tambin como describe el texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James, LAS HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS. Problema de la empresa: En la empresa automotriz, TOYOTA MOTORS, se ha notado que existe un problema con las caractersticas de especificacin de los pistones en los automviles YARIS, producidos en el ao 2008. Se busca conocer las causas y las posibles soluciones para que la calidad de los automviles cumpla con los requerimientos especficos de calidad deseados. Para esto, se ha realizado un trabajo de consultora e investigacin para conocer las causas del que estn generando este defecto en los automviles, utilizando las siete herramientas bsicas para la calidad.

1 herramienta, lista de verificacin. Cada pistn debe de cumplir con las siguientes caractersticas Todos los pistones de un motor deben ser casi perfectos, con las longitudes adecuadas. Que los anillos del encajen perfectamente en las ranuras del pistn. Que soporten las altas temperaturas del motor. Que soporten cambios bruscos de temperatura. Que el perno encaje en la biela. Que realice el tiempo de compresin de forma adecuada. Que no permita el paso de aceite a la cmara de combustin. Que la cabeza del pistn tenga su forma definida. Altura de la cabeza correcta. Que no tenga fugas de compresin. Que el recorrido del pistn Que expulse de forma correcta a los gases de escape. Que no tenga demasiada holgura entre las ranuras de los anillos

2 herramienta, diagrama de Pareto. El principio de Pareto nos dice lo siguiente: el 20% de las causas que ocasionan un problema, resuelven el 80% de los problemas en general. Y es en este principio en el que realizaremos el siguiente diagrama.

PROBLEMA Calibracin de los instrumentos Decisiones de la alta direccin No hay suficiente luz Material de mala calidad Mala medicin del operario Falta de capacitacin Hay demasiadas vibraciones Demasiado ruido Actitud del operario Mtodos de trabajo ineficientes

Fi 25

Fa 25

Fr 25%

Fra 25%

20

45

20%

45%

12 10 9 8 8

57 67 76 84 92

12% 10% 9% 8% 8%

57% 67% 76% 84% 92%

5 2 1

97 99 100

5% 2% 1%

97% 99% 100%

80%

3 herramienta, diagrama de Ishikawa. Para conocer las causas de del problema elaboraremos un diagrama de Ishikawa para determinar las posibles soluciones. El ambiente laboral no es adecuado para el operario

La entrega de la materia prima no es puntual

El operario no se siente cmodo. El operario no hace su trabajo correctamente. La iluminacin no es la correcta.

La materia prima no cumple con las especificaciones requeridas. Errores de las especificaciones del motor No se dio capacitacin acerca de cmo emplear las herramientas.

Los mtodos de medicin son incorrectos.

Los instrumentos de medicin estn mal calibrados.

No se sigue la estandarizacin en el proceso.

4 herramienta, grficos de control. Necesitamos conocer la desviacin estndar para tener una idea de donde se pueden concentrar aun mas los problemas, para esto realizaremos un grafico Xs y conocer que problemas tenemos con los pistones. 1 3 4 5 6 7 8 9 8 6 1 2 5 6 7 4 3 8 4 8 1 2 3 4 3 8 5 6 7 9 3 2 6 8 4 7 3 4 6 5 1 4 5 2 4 6 8 9 2 3 5 2 1 3 4 2 8 6 4 2 3 5 6 2 7 8 1 8 3 2 6 5 9 1 8 4 5 3 7 5 2 1 3 5 6 3 8 5 2 1 5 3 5 6 9 3 5 6 1 8 1 9 2 8 3 7 4 6 5 3 1 8 5 6 4 3 2 2 1 2 2 1 5 7 8 4 4 3 8 2 3 9 8 3 4 6 3 5 2 5 1 3 2 5 7 4 9 5 7 8 5 2 1 9 5 8 4 3 5 4 1 6 9 4 5 6 3 1 4 5 3 5 7 5 6 7 8 4 6 8 3 6 9 1 2 4 5 8 9 6 3 4 5 6 7 1 2 4 9 6 2 5 4 6 2 7 8 4 5 3 3 4 5 7 4 6 3 5 4 6 2 3 7 4 6 5 4 8 6 4 1 3 5 4 8 7 5 6 3 7 1 4 3 7 9 8 5 9 4 6 4 2 1 9 8 6 5 5 7 4 5 3 6 2 7 6 8 6 6 2 5 5 4 7 2 4 3 5 5 3 6 1 2 3 1 4 3 7 6 5 2 4 6 8 9 2 6 5 4 3

UCL= CL media= LCL=

8.479598171 5.76 3.040401829

5 herramienta, correlacin lineal. Aqu conoceremos el nmero de errores que se han cometido en los ltimos 15 meses con respecto a las caractersticas de los pistones. X 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.Total 100 122 145 164 178 182 193 198 209 216 222 236 245 248 250 2908 Y 55.33 56.28 59.35 62.89 75.82 63.28 88.63 99.58 58.29 62.36 89.27 95.54 94.31 81.28 59.11 1101.32 X2 10000 14884 21025 26896 31684 33124 37249 39204 43681 46656 49284 55696 60025 61504 62500 593412 Y2 3061.4089 3167.4384 3522.4225 3955.1521 5748.6724 4004.3584 7855.2769 9916.1764 3397.7241 3888.7696 7969.1329 9127.8916 8894.3761 6606.4384 3493.9921 84609.2308 (X)(Y) 5533 6866.16 8605.75 10313.96 13495.96 11516.96 17105.59 19716.84 12182.61 13469.76 19817.94 22547.44 23105.95 20157.44 14777.5 219212.86

Y n a0 a1 r2 r Sy/x = = = = = = 15 36.12531809 0.192379721 0.292692941 0.541011036 14.28174369

110 57.29 120 59.21 140 63.06 160 180 190 200 220 230 240 250 66.91 70.75 72.68 74.6 78.45 80.37 82.3 84.22

Y=a0+a1(x) 36.3176978

6 herramienta, histograma. Queremos conocer si existe correlacin al aumentar los valores de X lo hacen tambin los de Y, y viceversa, de esa forma conoceremos que relacin tienen las variables de el numero de defectos con que tan fuera de sus limites se encuentran las medidas. MAXIMO MINIMO RANGO # DE INTERVALOS TAMAO DEL INTERVALO TAMAO DEL INTERVALO AJUSTADO TARGET VALUE UPPER SPECIFICATION LIMIT LOWER SPECIFICATION LIMIT Cp= Cu= CL= Cpk= 7.452 7.442 0.01 12 0.00083333 0.0009 7.45 7.459 7.441 0.95815609 1.2853664 0.63094579

INTERVALOS APARENTES 7.4415 7.4424 7.4433 7.4442 7.4451 7.446 7.4469 7.4478 7.4487 7.4496 7.4505 7.4514 7.4523

7.4423 7.4432 7.4441 7.445 7.4459 7.4468 7.4477 7.4486 7.4495 7.4504 7.4513 7.4522

INTERVALOS REALES 7.44145 7.44235 7.44325 7.44415 7.44505 7.44595 7.44685 7.44775 7.44865 7.44955 7.45045 7.45135 7.45225 LSL

7.44235 7.44325 7.44415 7.44505 7.44595 7.44685 7.44775 7.44865 7.44955 7.45045 7.45135 7.45225

Xi 7.4419 7.4428 7.4437 7.4446 7.4455 7.4464 7.4473 7.4482 7.4491 7.45 7.4509 7.4518

Fi 15 18 16 15 19 17 16 15 17 15 18 19 200

Fi por Xi 111.6285 133.9704 119.0992 111.669 141.4645 126.5888 119.1568 111.723 126.6347 111.75 134.1162 141.5842

(Xi-Xm)*Fi 0.000378986 0.000306504 0.000166565 8.1189E-05 3.86631E-05 4.71244E-06 2.23204E-06 2.4327E-05 8.03097E-05 0.000141696 0.000284197 0.000451269

TV

USL

7 herramienta, diagrama de flujo. Encontramos muchas irregularidades en el proceso, y la recomendacin es cambiar los mtodos y sistemas de trabajo, as que el proceso lo hemos escrito en forma de diagrama para facilitar la comprensin de cada una de las actividades realizadas. Proceso para la fabricacin de los pistones de un motor de combustin interna. Pruebas de rendimiento Fundicin del metal Proceso para moldear el pistn. Proceso de formacin del pistn. Verificacin del pistn. Todas las especificaciones de la lista de verificacin deben ser cumplidas. Actividad de aprendizaje 2.4. 1. Consulte adicionalmente sobre estadstica o con los conocimientos que tiene usted de este tema, explique con sus palabras qu es el pensamiento estadstico, por qu es importante para los directivos y empleados de todos los niveles de una empresa. Plantee cinco ejemplos de la aplicacin de la estadstica. El pensamiento estadstico es una filosofa dentro de la cual el aprendizaje y la accin se basan en tres principios, cuales son: cualquier trabajo ocurre en procesos interconectados, dentro de stos existen variaciones y para poder tener xito al aplicar este pensamiento hay que entender los procesos y reducir las variaciones. La base del pensamiento estadstico es su filosofa de aprendizaje y accin, es decir, el como una persona reacciona, procesa y responde ante la informacin. El trabajo debe ser considerado como un proceso que puede ser estudiado y mejorado para as, tener mejores resultados. Los procesos no operan por si mismos, estn interconectados con el resto del sistema. Por eso, a veces resulta contraproducente aislar el proceso causando un efecto desastroso a todo el sistema. Medicin del peso del pistn Medicin y corte de la longitud del pistn

Las personas sern capaces de utilizar los mtodos estadsticos si antes aplican el pensamiento estadstico para entender y reducir las variaciones que puedan presentarse. El pensamiento estadstico puede ser aplicado en diferentes niveles El nivel estratgico. El nivel gerencial El nivel Operacional As que, como puede verse, el pensamiento estadstico no es solo parte de los mtodos numricos en los cuales se organizan, sino tambin el poder conocer los problemas que se pueden generar y dar soluciones precisas, tomando en cuenta los tres niveles que se encuentran en cualquier esquema especfico.. El pensamiento estadstico puede utilizarse en todas las partes de una organizacin y en todas las funciones de un trabajo: empresas de produccin, Servicios financieros, educacin, gobiernos, bibliotecas, centros de salud, transporte, software, en funciones de marketing, ventas, produccin, investigacin y desarrollo, ingeniera, recursos humanos, sistemas de informacin, finanzas y un largo etctera.

2. Resuelva el problema 12, descrito en la pgina 581, correspondiente al apartado PROBLEMAS, que va desde la pgina 580 hasta la 583 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James. A qu conclusiones llegara despus del anlisis y la obtencin de los resultados, sobre el peso de los moldes que fabrica esta empresa? 12. la siguiente tabla de frecuencia representa el peso de los moldes (en kilogramos) hechos de Harrison Metalwork despus del cambio de los procesos (vase el problema 11 -3 en C11Data.xls para los datos). a. Con base en esta muestra de 100 moldes, calcule la media y la desviacin estndar de la muestra. (Nota: si solo se usan los datos que se dan, ser necesario investigar las frmulas para calcular la media y las desviaciones estndar utilizando los datos agrupados de un libro de estadstica.) b. utilice una hoja de clculo de Excel, si no lo hizo para el problema 11 -3 a fin de elaborar el histograma para los datos. c. Grafique los datos de un papel de probabilidad normal para determinar si su distribucin es aproximadamente es normal. (Nota: la

herramienta Regression en Excel tiene un diagrama de probabilidad normal que podra utilizar en este caso.)

Tabla de frecuencias Celdas Lmite de celdas superiores 1 37.5 2 37.8 3 38.1 4 38.4 5 38.7 6 39.0 7 39.3 8 39.6 9 39.9

las Frecuencias

Porcentaje acumulado % 1.00 4.00 12.00 35.00 60.00 83.00 93.00 99.00 100.00

1 3 8 23 25 23 10 6 1

3. Resuelva el problema descrito en las pginas 774 y 775, correspondiente al apartado PROBLEMAS del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James. Investigue, analice y emita sus conclusiones para los casos a), b), c) y d) planteados.