CTEDRA ALEJANDRO LPEZ TERCER HBITO ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN PERSONAL Puede el lector tomarse un momento

y redactar una breve respuesta para cada una de las dos preguntas siguientes? 1. Qu puede hacer usted, que no est haciendo ahora y que, si lo hiciera regularmente, representara una tremenda diferencia en su vida personal, estudiantil, laboral, profesional? 2. Qu producira resultados similares en su vida estudiantil, familiar, laboral? El tercer hbito representa el fruto personal, la realizacin prctica del primer y segundo hbito (Proactividad y comience con un fin en mente). En esencia el primer hbito dice: tu eres el programador. T estas a cargo de todo . Nos permite decir: este es un programa deficiente que yo recib en mi infancia de mi espejo social. No me gusta ese guin inefectivo. Puedo cambiar. El segundo hbito es la creacin primera o mental. Se basa en la imaginacin y en la conciencia moral (capacidad para detectar nuestra propia singularidad y las directrices personales, morales y ticas que nos permiten llevarla felizmente a cabo). El tercer hbito es la segunda creacin, la creacin fsica. Es la realizacin, la actualizacin, la aparicin natural del primer y segundo hbito. Es el ejercicio de la voluntad independiente que pasa a ser centrado en principios. Es la puesta en prctica incesante, momento a momento. El primer y segundo hbitos son absolutamente esenciales y prerrequisitos del tercero. Uno no puede pasar a centrarse en principios sin tomar primero conciencia de su propia naturaleza proactiva, y desarrollarla. No se puede pasar a los principios sin tomar primero conciencia de los propios paradigmas y sin comprender cmo hay que cambiarlos y alinearlos con los principios. No se puede pasar a los principios sin una visin de la contribucin singular que a uno le corresponde realizar, y sin ponerla en el centro de todo. Pero con esos cimientos se puede pasar ya a los principios, de modo incesante, momento a momento, viviendo el tercer hbito: practicando una autoadministracin efectiva, la cual consiste en empezar por lo primero. Si uno es un administrador efectivo de s mismo, la disciplina proviene del interior; es una funcin de la voluntad independiente. EL PODER DE LA VOLUNTAD INDEPENDIENTE La voluntad independiente es el 4to privilegio que realmente hace posible la autoadministracin efectiva. Se trata de la capacidad para tomar decisiones y elegir, y despus actuar en consecuencia o en congruencia con nuestras decisiones. Significa actuar en lugar de ser actuado, llevar proactivamente a cabo el programa que hemos desarrollado a trabes de los otros dones: la autoconciencia, la imaginacin y la conciencia moral. El grado en que hemos desarrollado nuestra voluntad independiente en la vida cotidiana se mide por nuestra integridad personal, en donde la integridad es el valor que nos asignamos a nosotros mismos. Es nuestra capacidad para comprometernos mantener los compromisos con nosotros mismos, de hacer lo que decimos. La administracin efectiva consiste en empezar por lo primero. La administracin es disciplina, puesta en prctica. Si uno es un administrador efectivo de si mismo, estar en funcin de la voluntad independiente. Uno como persona tiene la voluntad, la integridad de subordinar a esos valores todos los sentimientos, impulsos y estados de nimo.

CUATRO GENERACIONES DE LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO En el tercer hbito se abordan muchas cuestiones concernientes al campo de la administracin de la vida y el tiempo. La esencia del mejor pensamiento del rea de la administracin del tiempo puede captarse en una nica frase: Organizar y ejecutar segn prioridades. En el rea de la administracin del tiempo, cada generacin toma como base la anterior, y nos acerca a un mayor control de nuestra vida. La primera generacin podra caracterizarse por las notas y listas de tareas, que tendan a proporcionar cierto reconocimiento y totalidad a los mltiples requerimientos planteados a nuestro tiempo y nuestra energa. La segunda generacin podra caracterizarse por agendas; refleja el intento de mirar hacia delante, programar los acontecimientos y actividades del futuro. La tercera generacin refleja el campo actual de la administracin del tiempo. Suma a las generaciones precedentes la idea esencial de priorizar, de clarificar valores, de comparar la importancia relativa de las actividades, sobre la base de su relacin con esos valores. Adems se centra en el establecimiento de metas, objetivos a largo, medio o corto plazo hacia los cuales se orientarn el tiempo y la energa, en armona con los valores. Tambin incluye el concepto de la planificacin diaria, del plan especfico para alcanzar las metas y actividades a las que se atribuye mayor vala. La cuarta generacin consiste en administrarnos a nosotros mismos, mas no al tiempo. En lugar de centrarse en las cosas y el tiempo, las expectativas de la cuarta generacin se centran en preservar y realzar las relaciones y en alcanzar resultados, en sntesis mantener el equilibrio entre productividad y capacidad de produccin (P/CP). Realmente el foco de atencin de la cuarta generacin de la administracin, se basa en la siguiente matriz: Matriz de la administracin del tiempo Urgente I Actividades: Crisis Problemas apremiantes Proyectos cuyas fechas vencen III Actividades: Interrupciones, algunas llamadas Correo, algunos informes Algunas reuniones Cuestiones inmediatas, acuciantes Actividades populares II Actividades: Prevencin Construir relaciones Reconocer nuevas oportunidades Planificacin, recreacin IV Actividades: Trivialidades, ajetreo intil Algunas cartas Algunas llamadas telefnicas Prdidas de tiempo Actividades agradables

No urgente

Los dos factores que definen una actividad son urgentes e importantes. Urgente significa que se necesita una atencin inmediata, ahora. Las cosas urgentes actan sobre nosotros. Las matrices urgentes son por lo general muy visibles. Nos presionan; reclaman accin. A menudo complacen a otros. Por lo general las tenemos ante nuestras propias narices. Y suelen ser agradables, fciles, divertidas. Pero con la misma frecuencia carecen de importancia! Ante las materias urgentes, reaccionamos. Las cuestiones importantes que no son urgentes requieren ms iniciativa, ms proactividad. Tenemos que actuar para no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran. Si no se practica el segundo hbito, si no tenemos una idea clara de lo que es importante, de los resultados que deseamos obtener en nuestras vidas, con facilidad nos veremos desviados hacia la respuesta ante lo urgente. La importancia por otra parte, tiene que ver con los resultados. Si algo es importante, realiza una aportacin a nuestra misin, a nuestros valores, a nuestra metas de alta calidad. Analizando un poco los cuatro cuadrantes de la matriz de la administracin del tiempo tenemos que: 1. El cuadrante I es urgente e importante. Tiene que ver con resultados significativos que reclaman atencin inmediata. el cuadrante I agota y consume a muchas personas. Son administradores de crisis, personas orientadas hacia los problemas, productores que trabajan al borde de los plazos. 2. Hay otras personas que dedican mucho tiempo al cuadrante III, urgente pero no importante. Continuamente reaccionan ante las cosas urgentes, suponiendo que tambin son importantes. Pero la realidad es que la urgencia de esas cuestiones se basa a menudo en las prioridades y expectativas de los otros. las personas que dedican su tiempo casi exclusivamente a los cuadrantes III y IV llevan vidas bsicamente irresponsables. 3. El cuadrante II es el corazn de la administracin personal efectiva. Trata de las cosas que nos son urgentes pero que s son importantes: por ejemplo, construir relaciones, redactar un enunciado de la misin personal, la planificacin de largo alcance, la ejercitacin, el mantenimiento preventivo, la preparacin, todas esas cosas que sabemos que hay que hacer, pero que solemos eludir, porque no son urgentes. Concentrarse en el cuadrante II es un paradigma que surge de un centro de principios. Si uno est centrado en el dinero, en los amigos, en el placer, o en cualquier otro factor extrnseco, continuamente se ver devuelto a los cuadrantes I y III, reaccionando a esas fuerzas exteriores en las que est centrada su vida. HERRAMIENTAS DEL CUADRANTE II El objetivo de la administracin del cuadrante II consiste en organizar nuestras vidas con efectividad, desde un centro de principios slidos, desde el comienzo de nuestra misin personal, concentrndonos en lo importante y en lo urgente, y dentro del marco del equilibrio conservado entre el incremento de nuestra produccin y el aumento de nuestra capacidad de produccin. Un organizador del cuadrante II tendr que satisfacer seis criterios importantes: a) Coherencia: esta sugiere que haya armona, unidad e integridad entre visin y misin, roles y metas, prioridades y planes, deseos y disciplina. b) Equilibrio: su herramienta tiene que ayudarle a mantener el equilibrio en la vida, e identificar sus diversos roles mantenerlos ante sus ojos, de modo que no pueda descuidar reas importantes como la salud, la familia, la preparacin profesional o el desarrollo personal.

c) Concentrarse en el cuadrante II: usted necesita una herramienta que le anime, le motive y realmente le ayude a dedicar al cuadrante II el tiempo necesario, do modo que ms que dar prioridad a las crisis, se aplique a su prevencin. d) Dimensin humana: usted necesita igualmente una herramienta que no slo distribuya el tiempo sino que tenga en cuenta a las personas. Si bien puede pensar en trminos de eficiencia para tratar el tiempo, una persona centrada en principios piensa en trminos de efectividad en el trato con las personas. e) Flexibilidad: su herramienta de planificacin tiene que ser su sierva, y nunca su ama. Puesto que debe trabajar para usted, hay que cortarla a la medida de su estilo, sus necesidades, sus mtodos particulares. f) Ser porttil: su herramienta tiene que ser porttil, de modo que usted pueda llevarla consigo en todo momento. CONVIRTINDOSE EN UN AUTOADMINISTRADOR DEL CUADRANTE II La organizacin del cuadrante II implica cuatro actividades claves: 1. Identificacin de roles. La primera tarea consiste en poner por escrito sus roles claves. tiene un rol como individuo, como miembro de la familia: esposo o esposa, madre o padre, hijo o hija, to, ta, primo, roles relacionados tambin como miembro de un grupo juvenil o de asuntos comunitarios. 2. Seleccin de las metas. el paso siguiente consiste en pensar dos o tres resultados importantes que uno cree que tiene que lograr en cada rol durante algn periodo de tiempo, que sern registrados como metas. al menos algunas de esas metas deben reflejar actividades del cuadrante II. 3. Programacin temporal. ahora se puede considerar el periodo de tiempo que tiene ante s, con las metas en mente, y programar el tiempo para alcanzarlas. Despus de haber identificado los roles y establecido las metas, se puede trasladar cada meta a un da especfico de la semana, sea como prioridad o, lo que es incluso mejor, con una asignacin horaria correcta. 4. Adaptacin diaria. con la organizacin semanal del cuadrante II, la planificacin diaria se convierte en una funcin de adaptacin diaria, de dar prioridades a actividades y de responder a acontecimientos, relaciones y experiencias imprevistos de un modo significativo. PROGRESOS DE LA CUARTA GENERACIN Una de la razones por la cuales la gente se resiste a utilizar herramientas para la administracin del tiempo de tercera generacin consiste en que pierden espontaneidad; las personas se vuelven rgidas e inflexibles. Subordinan la gente a los horarios ya que el paradigma de eficiencia de la tercera generacin de la administracin no esta en armona con el principio de que las personas son ms importantes que las cosas. La herramienta de la cuarta generacin reconoce este principio. Reconoce que la primera persona que hay que considerara en trminos de efectividad y no de eficiencia es uno mismo. Anima a comprender y centrar la vida en principios, a dar expresin clara a los propsitos y valores que se han escogido para dirigir nuestras decisiones diarias.

Algunos de los progresos de la cuarta generacin son: Se centra en principios. Ms que adherirse al cuadrante II de una manera superficial, crea el paradigma central que nos permite considerar el tiempo en el contexto de lo que es realmente importante y efectivo. Esta dirigida por la conciencia moral. Proporciona la oportunidad de organizar la vida utilizando la mxima capacidad en armona con los valores ms profundos. Pero tambin otorga la libertad de subordinar sosegadamente los horarios a los valores superiores. Define nuestra misin singular, incluyendo valores y metas a largo plazo. Da direccin y apropsito al modo en que transcurre cada da. Ayuda a equilibrar la vida identificando roles y estableciendo las metas y programando las actividades de cada rol clave en el periodo de tiempo. Proporciona un contexto ms amplio por medio de la organizacin semanal, elevndose por encima de la perspectiva limitadora de un solo da, y ponindonos en contacto con nuestros valores ms profundos a travs de la revisin de nuestros roles clave.

El hilo conductor de estos cinco progresos, es el objetivo primario en las relaciones y resultados, y el objetivo secundario en el tiempo. LA DELEGACIN: AUMENTANDO P Y CP Logramos todo lo que hacemos por medio de la delegacin: en el tiempo o en otras personas. Si delegamos en el tiempo, pensamos en trminos de eficiencia. Si delegamos en otras personas, pensamos en trminos de efectividad. Son muchos los que se niegan a delegar en otras personas porque les parece que ello consume demasiado tiempo y esfuerzo, y que ellos mismos pueden realizar mejor la tarea. Pero delegar en otros con efectividad es tal vez la actividad que por si sola potencia mas nuestra fuerza. Transferir la responsabilidad a personas aptas y adiestradas nos permite dedicar nuestras energas a otras actividades importantes. La delegacin significa desarrollo, tanto para los individuos como para las organizaciones. La capacidad para delegar en otros constituye la principal diferencia entre el papel de administrador y el de productor independiente. Un productor hace lo necesario para lograr los resultados deseados, para conseguir los huevos de oro. Una madre que lava los platos, un arquitecto que dibuja planos son productores. Pero cuando una persona se establece y trabaja con personas y sistemas y a travs de ellos, para producir los huevos de oro, esa persona pasa a ser un administrador en el sentido interdependiente. La madre que delga en un hijo la limpieza de los platos es una administradora. Un arquitecto que encabeza un equipo de otros arquitectos es un administrador. Un productor invierte una hora de esfuerzo y produce una unidad de resultados. Un administrador por otra parte, puede invertir una hora de esfuerzo y producir diez, quince o cien unidades por medio de la delegacin efectiva. CLASES DE DELEGACIN EN RECADEROS: dicha delegacin significa vaya a buscar esto, busque aquello, haga esto, haga aquello, y avseme cuando este hecho. La mayora de las personas que son productores tienen un paradigma de delegacin en recaderos. Por ejemplo los macheteros de la selva, son productores. Se arremangan y hacen el trabajo. No saben como realizar una delegacin completa, de modo que otra persona se comprometa a obtener resultados.

EN ENCARGADOS: se centra en los resultados y no en los mtodos. Permite a las personas elegir sus mtodos y los hace responsables de los resultados. Supone la comprensin clara y el compromiso mutuo, desde el principio, acerca de las expectativas en cinco reas: 1. RESULTADOS DESEADOS. Crear una comprensin mutua y clara que hay que lograr, concentrndose en el que y no el como; en los resultados no en los mtodos. 2. DIRECTRICES. Identificar los parmetros dentro de los cuales debe operar el individuo. Estos sern al menos posibles para evitar la delegacin de mtodos, pero entre ellos tienen que contarse algunas restricciones importantes. 3. RECURSOS. Identificar los recursos humanos, econmicos, tcnicos u organizacionales con lo que la persona puede contar para el logro de los resultados deseados. 4. RENDICIN DE CUENTAS. Establecer las normas de rendimiento que se utilizarn en la evaluacin de resultados. 5. CONSECUENCIAS. Especificar lo que suceder, lo bueno y lo malo, como resultado de la evaluacin. Entre las consecuencias pueden contarse las recompensas econmicas, las recompensas psicolgicas y los resultados ligados a la misin general de la organizacin.

* Tomado y adaptado del libro de Stephen R. Covey, Los 7 Hbitos de la gente altamente Efectiva.