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Gerenciamento de Servios de TI pelo Modelo ITIL

Ana Lusa Mlbert Miguel Garcia Jnior Rodrigo Santana

Crditos
Universidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educao Superior a Distncia
Reitor Ailton Nazareno Soares Vice-Reitor Sebastio Salsio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Willian Corra Mximo Pr-Reitor de Ensino e Pr-Reitor de Pesquisa, Ps-Graduao e Inovao Mauri Luiz Heerdt Pr-Reitora de Administrao Acadmica Miriam de Ftima Bora Rosa Pr-Reitor de Desenvolvimento e Inovao Institucional Valter Alves Schmitz Neto Diretora do Campus Universitrio de Tubaro Milene Pacheco Kindermann Diretor do Campus Universitrio da Grande Florianpolis Hrcules Nunes de Arajo Secretria-Geral de Ensino Solange Antunes de Souza Diretora do Campus Universitrio UnisulVirtual Jucimara Roesler Equipe UnisulVirtual Diretor Adjunto
Moacir Heerdt Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitria Pedra Branca | Palhoa SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual

Coordenadores Graduao

Alosio Jos Rodrigues Ana Lusa Mlbert Ana Paula R.Pacheco Artur Beck Neto Bernardino Jos da Silva Charles Odair Cesconetto da Silva Dilsa Mondardo Diva Marlia Flemming Horcio Dutra Mello Itamar Pedro Bevilaqua Jairo Afonso Henkes Janana Baeta Neves Jorge Alexandre Nogared Cardoso Jos Carlos da Silva Junior Jos Gabriel da Silva Jos Humberto Dias de Toledo Joseane Borges de Miranda Luiz G. Buchmann Figueiredo Marciel Evangelista Catneo Maria Cristina Schweitzer Veit Maria da Graa Poyer Mauro Faccioni Filho Moacir Fogaa Nlio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrcia Fontanella Roberto Iunskovski Rose Clr Estivalete Beche

Marilene de Ftima Capeleto Patricia A. Pereira de Carvalho Paulo Lisboa Cordeiro Paulo Mauricio Silveira Bubalo Rosngela Mara Siegel Simone Torres de Oliveira Vanessa Pereira Santos Metzker Vanilda Liordina Heerdt

Patrcia de Souza Amorim Poliana Simao Schenon Souza Preto

Gerncia de Desenho e Desenvolvimento de Materiais Didticos


Mrcia Loch (Gerente)

Karine Augusta Zanoni Marcia Luz de Oliveira Mayara Pereira Rosa Luciana Tomado Borguetti

Assuntos Jurdicos

Bruno Lucion Roso Sheila Cristina Martins

Gesto Documental

Lamuni Souza (Coord.) Clair Maria Cardoso Daniel Lucas de Medeiros Jaliza Thizon de Bona Guilherme Henrique Koerich Josiane Leal Marlia Locks Fernandes

Desenho Educacional

Marketing Estratgico Portal e Comunicao

Gerncia Administrativa e Financeira


Renato Andr Luz (Gerente) Ana Luise Wehrle Anderson Zandr Prudncio Daniel Contessa Lisboa Naiara Jeremias da Rocha Rafael Bourdot Back Thais Helena Bonetti Valmir Vencio Incio

Vice-Coordenadores Graduao
Adriana Santos Ramm Bernardino Jos da Silva Catia Melissa Silveira Rodrigues Horcio Dutra Mello Jardel Mendes Vieira Joel Irineu Lohn Jos Carlos Noronha de Oliveira Jos Gabriel da Silva Jos Humberto Dias de Toledo Luciana Manfroi Rogrio Santos da Costa Rosa Beatriz Madruga Pinheiro Sergio Sell Tatiana Lee Marques Valnei Carlos Denardin Smia Mnica Fortunato (Adjunta)

Gerncia de Ensino, Pesquisa e Extenso


Janana Baeta Neves (Gerente) Aracelli Araldi

Elaborao de Projeto

Carolina Hoeller da Silva Boing Vanderlei Brasil Francielle Arruda Rampelotte

Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD) Roseli A. Rocha Moterle (Coord. Ps/Ext.) Aline Cassol Daga Aline Pimentel Carmelita Schulze Daniela Siqueira de Menezes Delma Cristiane Morari Eliete de Oliveira Costa Elosa Machado Seemann Flavia Lumi Matuzawa Geovania Japiassu Martins Isabel Zoldan da Veiga Rambo Joo Marcos de Souza Alves Leandro Roman Bamberg Lygia Pereira Lis Air Fogolari Luiz Henrique Milani Queriquelli Marcelo Tavares de Souza Campos Mariana Aparecida dos Santos Marina Melhado Gomes da Silva Marina Cabeda Egger Moellwald Mirian Elizabet Hahmeyer Collares Elpo Pmella Rocha Flores da Silva Rafael da Cunha Lara Roberta de Ftima Martins Roseli Aparecida Rocha Moterle Sabrina Bleicher Vernica Ribas Crcio Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Letcia Regiane Da Silva Tobal Mariella Gloria Rodrigues Vanesa Montagna

Rafael Bavaresco Bongiolo Catia Melissa Silveira Rodrigues Andreia Drewes Luiz Felipe Buchmann Figueiredo Rafael Pessi

Gerncia de Produo Design Visual

Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente) Francini Ferreira Dias Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.) Alberto Regis Elias Alex Sandro Xavier Anne Cristyne Pereira Cristiano Neri Gonalves Ribeiro Daiana Ferreira Cassanego Davi Pieper Diogo Rafael da Silva Edison Rodrigo Valim Fernanda Fernandes Frederico Trilha Jordana Paula Schulka Marcelo Neri da Silva Nelson Rosa Noemia Souza Mesquita Oberdan Porto Leal Piantino

Reconhecimento de Curso
Maria de Ftima Martins

Acessibilidade

Multimdia

Secretaria Executiva e Cerimonial


Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Marcelo Fraiberg Machado Tenille Catarina

Extenso Pesquisa

Maria Cristina Veit (Coord.) Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Mauro Faccioni Filho (Coord. Nuvem)

Avaliao da aprendizagem

Srgio Giron (Coord.) Dandara Lemos Reynaldo Cleber Magri Fernando Gustav Soares Lima Josu Lange

Assessoria de Assuntos Internacionais


Murilo Matos Mendona

Coordenadores Ps-Graduao

Ps-Graduao Biblioteca

Assessoria de Relao com Poder Pblico e Foras Armadas


Adenir Siqueira Viana Walter Flix Cardoso Junior

Assessoria DAD - Disciplinas a Distncia

Patrcia da Silva Meneghel (Coord.) Carlos Alberto Areias Cludia Berh V. da Silva Conceio Aparecida Kindermann Luiz Fernando Meneghel Renata Souza de A. Subtil

Alosio Jos Rodrigues Anelise Leal Vieira Cubas Bernardino Jos da Silva Carmen Maria Cipriani Pandini Daniela Ernani Monteiro Will Giovani de Paula Karla Leonora Dayse Nunes Letcia Cristina Bizarro Barbosa Luiz Otvio Botelho Lento Roberto Iunskovski Rodrigo Nunes Lunardelli Rogrio Santos da Costa Thiago Coelho Soares Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher Acadmica Angelita Maral Flores (Gerente) Fernanda Farias

Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Salete Ceclia e Souza (Coord.) Paula Sanhudo da Silva Marlia Ignacio de Espndola Renan Felipe Cascaes

Claudia Gabriela Dreher Jaqueline Cardozo Polla Ngila Cristina Hinckel Sabrina Paula Soares Scaranto Thayanny Aparecida B. da Conceio

Conferncia (e-OLA)

Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.) Bruno Augusto Zunino Gabriel Barbosa

Gerncia de Logstica Logsitca de Materiais

Produo Industrial

Marcelo Bittencourt (Coord.)

Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente) Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.) Abraao do Nascimento Germano Bruna Maciel Fernando Sardo da Silva Fylippy Margino dos Santos Guilherme Lentz Marlon Eliseu Pereira Pablo Varela da Silveira Rubens Amorim Yslann David Melo Cordeiro

Gerncia Servio de Ateno Integral ao Acadmico


Maria Isabel Aragon (Gerente) Ana Paula Batista Detni Andr Luiz Portes Carolina Dias Damasceno Cleide Incio Goulart Seeman Denise Fernandes Francielle Fernandes Holdrin Milet Brando Jenniffer Camargo Jessica da Silva Bruchado Jonatas Collao de Souza Juliana Cardoso da Silva Juliana Elen Tizian Kamilla Rosa Mariana Souza Marilene Ftima Capeleto Maurcio dos Santos Augusto Maycon de Sousa Candido Monique Napoli Ribeiro Priscilla Geovana Pagani Sabrina Mari Kawano Gonalves Scheila Cristina Martins Taize Muller Tatiane Crestani Trentin

Gesto Docente e Discente

Enzo de Oliveira Moreira (Coord.)

Capacitao e Assessoria ao Docente

Assessoria de Inovao e Qualidade de EAD

Gerncia Administrao

Denia Falco de Bittencourt (Coord.) Andrea Ouriques Balbinot Carmen Maria Cipriani Pandini

Assessoria de Tecnologia

Secretaria de Ensino a Distncia


Samara Josten Flores (Secretria de Ensino) Giane dos Passos (Secretria Acadmica) Adenir Soares Jnior Alessandro Alves da Silva Andra Luci Mandira Cristina Mara Schauffert Djeime Sammer Bortolotti Douglas Silveira Evilym Melo Livramento Fabiano Silva Michels Fabricio Botelho Espndola Felipe Wronski Henrique Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Indyanara Ramos Janaina Conceio Jorge Luiz Vilhar Malaquias Juliana Broering Martins Luana Borges da Silva Luana Tarsila Hellmann Luza Koing Zumblick Maria Jos Rossetti

Osmar de Oliveira Braz Jnior (Coord.) Felipe Fernandes Felipe Jacson de Freitas Jefferson Amorin Oliveira Phelipe Luiz Winter da Silva Priscila da Silva Rodrigo Battistotti Pimpo Tamara Bruna Ferreira da Silva

Alessandra de Oliveira (Assessoria) Adriana Silveira Alexandre Wagner da Rocha Elaine Cristiane Surian (Capacitao) Elizete De Marco Fabiana Pereira Iris de Souza Barros Juliana Cardoso Esmeraldino Maria Lina Moratelli Prado Simone Zigunovas Anderson da Silveira (Ncleo Comunicao) Claudia N. Nascimento (Ncleo NorteMaria Eugnia F. Celeghin (Ncleo Plos) Andreza Talles Cascais Daniela Cassol Peres Dbora Cristina Silveira Ednia Araujo Alberto (Ncleo Sudeste) Francine Cardoso da Silva Janaina Conceio (Ncleo Sul) Joice de Castro Peres Karla F. Wisniewski Desengrini Kelin Buss Liana Ferreira Luiz Antnio Pires Maria Aparecida Teixeira Mayara de Oliveira Bastos Michael Mattar

Avaliaes Presenciais

Tutoria e Suporte

Nordeste)

Coordenao Cursos Coordenadores de UNA


Diva Marlia Flemming Marciel Evangelista Catneo Roberto Iunskovski

Graciele M. Lindenmayr (Coord.) Ana Paula de Andrade Angelica Cristina Gollo Cristilaine Medeiros Daiana Cristina Bortolotti Delano Pinheiro Gomes Edson Martins Rosa Junior Fernando Steimbach Fernando Oliveira Santos Lisdeise Nunes Felipe Marcelo Ramos Marcio Ventura Osni Jose Seidler Junior Thais Bortolotti

Gerncia de Marketing

Eliza B. Dallanhol Locks (Gerente)

Auxiliares de Coordenao

Ana Denise Goularte de Souza Camile Martinelli Silveira Fabiana Lange Patricio Tnia Regina Goularte Waltemann

Relacionamento com o Mercado Alvaro Jos Souto Relacionamento com Polos Presenciais
Alex Fabiano Wehrle (Coord.) Jeferson Pandolfo

Universidade do Sul de Santa Catarina

Gerenciamento de Servios de TI pelo Modelo ITIL


Livro Digital

Palhoa UnisulVirtual 2011

Copyright UnisulVirtual 2011 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio. Edio Livro Digital Professor Conteudista
Ana Lusa Mlbert Miguel Garcia Jnior Rodrigo Santana

Reviso, atualizao e ampliao de contedo


Miguel Garcia Jnior Rodrigo Santana

Coordenao de Curso
Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher

Design Instrucional
Silvana Souza da Cruz Clasen Lis Air Fogolari

Projeto Grfico e Capa


Equipe Design Visual

Diagramao
Oberdan Piantino

Ilustraes
Alberto Regis Elias

Reviso
ComTexto Editorao e Reviso

ISBN

978-85-7817-410-1

658.4 M92

Mlbert, Ana Lusa Gerenciamento de servios em TI pelo modelo ITIL : livro digital / Ana Lusa Mlbert, Miguel Garcia Jnior, Rodrigo Santana ; [reviso, atualizao e ampliao de contedo Miguel Garcia Jnior, Rodrigo Santana] ; design instrucional [Silvana Souza da Cruz Clasen], Lis Air Fogolari. 2. ed. Palhoa : UnisulVirtual, 2011. 226 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliografia. ISBN 978-85-7817-410-1 1. Tecnologia da informao. 2. Servio - Administrao. I. Garcia Jnior, Miguel. II. Santana, Rodrigo. III. Clasen, Silvana da Cruz. IV. Fogolari, Lis Air. V. Ttulo.

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

Ana Lusa Mlbert Miguel Garcia Jnior Rodrigo Santana

Gerenciamento de Servios de TI pelo Modelo ITIL


Livro Digital

Designer instrucional Lis Air Fogolari

Palhoa UnisulVirtual 2011

Sumrio

7 9 11 15 41 63 119 157 217 221

Apresentao Palavras dos professores Plano de Estudo Unidade 1


Gesto de servios de TI

Unidade 2
Estratgia de servios

Unidade 3
Desenho de servio

Unidade 4
Transio de servio

Unidade 5
Operao de servio e melhoria de servio continuada

Para concluir os estudos

219 Minicurrculo
Respostas e comentrios das atividades de autoaprendizagem e colaborativas

223 Referncias

Apresentao

Caro/a estudante, O Livro Digital desta disciplina foi organizado didaticamente, de modo a oferecer a voc, em um nico arquivo pdf, elementos essenciais para o desenvolvimento dos seus estudos. Constituem o livro digital: Palavras do professor (texto de abertura); Plano de estudo (com ementa, objetivos e contedo programtico da disciplina); Objetivos, Introduo, Sntese e Saiba mais de cada unidade; Leituras de autoria do professor conteudista; Atividades de autoaprendizagem e gabaritos; Enunciados das atividades colaborativas; Para concluir estudo (texto de encerramento); Minicurrculo do professor conteudista; e Referncias Bibliogrficas. Lembramos, no entanto, que o Livro Digital no constitui a totalidade do material didtico da disciplina. Dessa forma, integram o conjunto de materiais de estudo: webaulas, objetos multimdia, leituras complementares (selecionadas pelo professor conteudista) e atividades de avaliao (obrigatrias e complementares), que voc acessa pelo Espao UnisulVirtual de Aprendizagem. Tais materiais didticos foram construdos especialmente para este curso, levando em considerao as necessidades da sua formao e aperfeioamento profissional. Atenciosamente, Equipe UnisulVirtual

Palavras dos professores

Caro(a) estudante, Este material didtico aborda conhecimentos sobre a gesto dos servios de TI que vm sendo consolidados, de forma estruturada e amadurecida, h poucos anos. O entendimento da rea de TI como prestadora de servios vem se consolidando recentemente e, dessa forma, passa a ser abordada tambm pelos currculos universitrios, de modo a garantir sua sintonia com as mais modernas tendncias de gesto. A organizao da rea de TI em torno de servios e processos demonstram bons resultados, de modo que prticas gerenciais, considerada a ITIL uma das melhores prticas, vm sendo mapeadas, documentadas e disseminadas. Baseando-se neste conhecimento, este material foi concebido. A ITIL, enquanto conjunto de melhores prticas para o gerenciamento dos servios de TI, promove uma abordagem de qualidade alinhada aos requisitos do cliente e de seu negcio. importante compreender amplamente quais so os servios que a rea de TI deve prestar s organizaes para a gerao de vantagens competitivas com vistas formao de profissionais voltados gesto e aplicao das tecnologias da informao nas organizaes. A adequada estruturao desses servios tambm fundamental para alcanar este objetivo. importante tambm destacar que os temas abordados neste material so introdutrios, pois o objetivo aqui no formar especialistas na gesto dos servios de TI pelo modelo ITIL. Neste material voc ir conhecer os vrios processos de gerenciamento dos servios de TI pelo modelo ITIL, organizados dentro do conceito do ciclo de vida de um servio. importante que, ao avanar seus estudos, voc observe que

esses processos esto intimamente relacionados entre si. Ento, o entendimento completo de cada um dos processos abordados e da fase do ciclo de vida que est inserida demandar o estudo de todo o material, e no apenas da unidade na qual abordado. Voc compreender que uma das principais contribuies da ITIL a viso de que o servio de TI s atingir seu objetivo, o de gerar valor para o cliente e usurio, se for acompanhado pelo gerenciamento de servio de TI ao longo de todo seu ciclo de vida. Ao terminar a primeira leitura do material didtico, recomendamos tambm que voc releia as unidades iniciais, pois ter melhor aproveitamento delas ao compreender a proposta global do material. nosso desejo que voc faa bom proveito dos conhecimentos contidos neste material.

Bom estudo!

Plano de Estudo

O plano de estudos visa a orient-lo/a no desenvolvimento da disciplina. Possui elementos que o/a ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/mediao. So elementos desse processo: o livro digital; o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA); as atividades de avaliao (a distncia, presenciais e de autoavaliao); o Sistema Tutorial.

Objetivo geral
Compreender o conjunto de melhores prticas para o gerenciamento de servios de TI.

Objetivos especficos
Compreender a Gesto de servios de TI Compreender os elementos da ITIL V3 Entender o que um servio de TI e como ele pode gerar valor ao negcio Compreender os processos de gerenciamento de servios de TI Compreender o ciclo de vida de um servio

Ementa
Tecnologia da Informao orientada a servios e processos. Viso geral e contextualizao do framework ITIL. Central de servios: atividades e implementao. Gesto da Configurao. Gesto de incidentes. Gesto de Problemas. Gesto da Mudana. Gesto da Liberao. Gesto da disponibilidade. Gesto da Capacidade. Gesto da continuidade. Gesto do Nvel de Servios. Tecnologias disponveis para suporte gesto de servios de TI.

Contedo Programtico/objetivos
A seguir, as unidades que compem o livro digital desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que voc dever alcanar ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento de habilidades e competncias necessrias a este nvel de estudo.

Unidades de estudo: 5

Unidade 1 Gesto de servios de TI


Nesta unidade voc ir compreender de que modo a rea de TI pode ser vista como uma prestadora de servios organizao. Ser apresentado ao conceito de gerenciamento dos servios de TI, introduo ao ITIL e compreender o ciclo de vida de um servio com os processos relacionados em cada fase deste ciclo de vida.

Unidade 2 Estratgia de Servio


Neste texto voc conhecer a primeira fase do ciclo de vida de um servio, que a fase de estratgia de servio. durante esta fase que as polticas e os objetivos de um servio so definidos, como, por exemplo, o valor que este servio ir entregar ao negcio. Conhecer tambm os quatro processos da fase de estratgia de servio, que so: estratgia de servio, gerenciamento do portflio de servios, gerenciamento de demanda e gerenciamento financeiro.

Unidade 3 Desenho de Servio


Nesta etapa voc conhecer a terceira fase do ciclo de vida de um servio, que a fase de desenho de servio. nela que um servio ser desenhado e projetado, e apresenta acentuada preocupao com arquiteturas e padres. Conhecer tambm os processos desta fase, a saber: gerenciamento do nvel de servios, gerenciamento do catlogo de servios, gerenciamento da disponibilidade, gerenciamento de segurana da informao, gerenciamento de fornecedor, gerenciamento da capacidade e gerenciamento da continuidade do servios de TI.

Unidade 4 Transio de Servio


Aqui voc conhecer a quarta etapa do ciclo de vida de um servio, que a fase transio de servio. A entrada de um servio novo ou modificado em operao o foco desta fase. Esta se preocupa tambm com os planos de transio, os testes, e em garantir que a base de conhecimento do gerenciamento de servio esteja sempre atualizada. Conhecer ainda os processos desta fase, que so: gerenciamento de mudana, gerenciamento da configurao e de ativo de do servio e gerenciamento de liberao e implantao.

Unidade 5 Operao e melhoria continuada de servio


Nesta ltima unidade voc conhecer a quinta fase do ciclo de vida de um servio, que a operao de servio e a ltima fase, que a de melhoria continuada. Na fase de operao onde o servio gera de fato valor ao negcio; por isso, precisa estar fundamentada em processos robustos que garantam a qualidade dos servios que so entregues aos clientes e usurios. o dia a dia de servio de TI. J a fase de melhoria continuada garante que o aprendizado ao longo de qualquer uma das fases do ciclo de vida seja compartilhado com as demais fases de forma integrada. o processo que cuida da qualidade dos servios e TI e do modelo de gerenciamento desses servios. Conhecer tambm os processos da fase de operao, a saber: gerenciamento de incidentes, gerenciamento de eventos, cumprimento de requisio, gerenciamento de problemas e gerenciamento de acesso. E o processo de melhoria continuada dos servios de TI.

Carga horria: 45 horas

Gerenciamento de Servios de TI pelo Modelo ITIL

Unidade 1

Gesto de servios de TI

Objetivos de Aprendizagem
Compreender o que so servios de TI e a gesto desses servios. Compreender a relao entre processo e servio de TI. Conhecer a biblioteca de melhores prticas ITIL. Entender a estrutura da ITIL V3. Compreender o que o ciclo de vida de um servio.

Introduo
A Tecnologia da Informao (TI) vem, nos ltimos anos, mudando a maneira como as empresas e organizaes operam. E esta mudana evidente em vrios processos de negcio em toda a organizao. A TI est se tornando cada vez mais uma rea fundamental para que a empresa mantenha sua competitividade no mercado. Hoje, com a TI, as organizaes podem disponibilizar seus produtos e servios de forma mais rpida e eficaz que no passado. Essa rea precisa garantir que tudo que feito em termos de TI, em funo da estratgia de negcio para obter seu retorno em gerao de valor nos resultados da organizao. A TI no se restringe apenas a equipamentos (hardware), programas (software) e comunicao de dados, muito mais que isto. TI hoje tambm pessoas e processos. No se constroi um departamento de TI apenas com equipamentos e programas, preciso ter processos e pessoas comprometidas com a execuo desses processos. Esse cenrio exige que a rea de TI seja bem administrada, no s pelos aspectos tcnicos, mas tambm sob a tica da organizao de seus processos

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administrativos. Para isso, fundamental uma viso da rea de TI como uma prestadora de servios. Assim, nesta unidade voc ir entender a rea de TI como uma prestadora de servios. Compreender o que um servio e o que um servio de TI, e como um servio de TI pode agregar valor ao negcio. Entendendo o que um servio de TI, voc aprender a identificar quais os servios que so ofertados pela rea de TI de uma organizao, bem como compreender a relao que existe entre o servio de TI e um processo. Na sequncia, voc conhecer o conceito de melhores prticas na gesto dos servios de TI e conhecer uma dessas prticas e que atualmente vem sendo amplamente utilizada e divulgada pelas empresas e organizaes: a Information Technology Infra-structure Library (ITIL). A ITIL uma biblioteca de melhores prticas, mas como essa biblioteca est estruturada? Alm de encontrar a resposta a essa pergunta, voc compreender o conceito do ciclo de vida de um servio e conhecer as cinco fases do ciclo de vida. Em outras unidades voc estudar em detalhes cada uma dessas fases. importante frisar que a ITIL sofreu algumas atualizaes ao longo da histria, por isso foi preciso optar por uma verso para apresentar nesta disciplina. A verso que voc ver aqui a ITIL V3, mas aqui ser denominada apenas de ITIL.

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O que so servios de TI?


Rodrigo Santana e Ana Lusa Mlbert

Para comear a compreender a rea de TI como prestadora de servios s organizaes usurias de tecnologia, torna-se necessrio compreender o que um servio.

Conceito
Servio toda atividade desenvolvida em algum campo de atuao que visa a produzir, executar ou desenvolver algo, e que visa a atender a necessidade de indivduos ou organizaes.

Apesar de muitas estarem focadas no desenvolvimento de produtos, em geral as organizaes prestam tambm diversos tipos de servio. H aquelas que so essencialmente prestadoras de servio, como bancos, agncias de turismo, transportadoras, escolas, etc. Mas mesmo os setores econmicos da indstria e comrcio prestam alguns servios a seus clientes. Esse o caso, por exemplo, de uma indstria que presta servios de assistncia tcnica e garantia de produtos. Raras so as organizaes que trabalham somente com produtos e que no tm algum servio associado a eles. H organizaes em que o foco em servios mais intenso, mas, em geral, todas as organizaes prestam algum tipo de servio. Alm dos servios prestados aos clientes externos de uma organizao, podese estender tambm o conceito de prestao de servios aos clientes internos, ou seja, de setores de uma organizao que prestam servios a outros setores dela mesma. Esse o caso da rea de TI.

Importante!
Portanto: A rea de TI um setor da organizao que presta servios aos demais setores usurios de tecnologia. Dessa forma, os usurios de tecnologia podem ser entendidos como clientes de TI.

Gesto de servios de TI

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Pode tambm ocorrer que a rea de TI seja prestadora de servios para o cliente externo, quando a organizao oferece servios a seus clientes com o uso de tecnologia.

Exemplo
Imagine, por exemplo, um banco que presta servios de informaes a seus clientes via internet. Este tipo de organizao precisa ter servios de suporte para o uso desse recurso, o que ir envolver a prestao de servios de TI diretamente ao cliente externo do banco.

Se entendermos que as aes empresariais dependem cada vez mais da tecnologia da informao, ento os servios de TI so atividades meio cada vez mais crticas para a manuteno, ou mesmo a melhoria do desempenho organizacional. Isso ainda mais crtico em organizaes cujos produtos e processos contm muita informao. Assim, a gesto desses servios torna-se fundamental para garantir o bom desempenho de toda a organizao. Por isso, uma forte tendncia hoje, na gesto da rea de TI, focalizar esta rea como uma prestadora de servios organizao. A viso da rea de TI como prestadora de servios constitui uma mudana de paradigma. Na gesto tradicional da TI, o foco estava basicamente na tecnologia propriamente dita. Nela, o pessoal de TI estava preocupado em fazer a tecnologia funcionar. Nesta nova viso, o foco est no cliente, ou seja, no usurio da informao. Ento, as atividades de TI passam a ser influenciadas pelo ambiente externo ao departamento de TI, pois a maior preocupao no mais a tecnologia em si, e sim a satisfao do cliente/usurio da tecnologia e dos resultados que ele poder obter a partir de seu uso. Nessa linha de raciocnio, pode-se definir os servios de TI como um meio de entregar valor para os clientes, facilitando, desta forma, os resultados que eles desejam atingir, sem que envolvam riscos e custos especficos (BON, 2008).

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Um servio de TI que gera valor precisa ter utilidade e garantia: a. a utilidade de um servio o que o cliente recebe, e se relaciona com o propsito ou adequao ao propsito; b. a garantia de um servio corresponde a como o cliente recebe a garantia de que o servio atende a determinadas especificaes, que est adequado para o uso; c. a utilidade aumenta a performance mdia e a garantia reduz a variao da performance. Antes de aprofundar os estudos sobre os tipos de servio de TI, veja a seguir quais so as caractersticas inerentes a qualquer tipo de servio. A compreenso dessas caractersticas o ajudar a compreender a natureza dos servios de TI. De acordo com Las Casas (1999) e Silva et al. (2006), os servios podem ser assim caracterizados: a. intangibilidade: servios so intangveis, abstratos e imateriais. Esta caracterstica torna difcil ou at impossvel a experimentao, o teste ou a inspeo antes de seu consumo. Como consequncia, mais difcil avaliar seu resultado; b. heterogeneidade: refere-se dificuldade em manter um servio constante, porque este muito influenciado pelo indivduo que presta o servio. Um servio prestado com qualidade no garante que esse mesmo servio ter a mesma qualidade quando novamente realizado. Este aspecto torna difcil a produo do servio com a uniformidade tpica de uma produo industrial; c. inseparabilidade: a produo e o consumo de um servio so inseparveis e simultneos, por isso no podem ser estocados como bens de consumo. Alm disso, o cliente do servio est presente, ativa ou passivamente, durante a prestao do servio. Esta caracterstica torna impossvel controlar a qualidade do servio antes de seu fornecimento. Essas caractersticas imprecisas e sem controle absoluto sobre os servios fazem com que os clientes de TI procurem reduzir as incertezas, buscando sinais de qualidade por meio da anlise dos seguintes aspectos: a. organizao fornecedora; b. qualidade das comunicaes estabelecidas com ela; c. a prpria postura no momento da negociao do servio a ser prestado.

Gesto de servios de TI

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Importante!
importante ressaltar que muitos outros indicadores de qualidade podem ser levantados. Isto depender de cada circunstncia.

Com frequncia, o servio primeiro vendido ao cliente para depois ser produzido e consumido. Assim, a rea de TI, para obter a credibilidade do cliente, deve buscar dar sinais de maturidade e profissionalismo em todas as suas aes, mesmo antes da efetiva prestao do servio. A criao dessa imagem de maturidade perante os clientes pode contribuir tambm para a eliminao de barreiras de resistncia dos usurios, tornando-os mais positivos e comprometidos com os projetos de TI.

Servios prestados pela rea de TI


Para identificar os servios prestados pela rea de TI, preciso pensar nas atribuies que a rea de TI tem na organizao, ou nas funes exercidas por terceiros nesta rea. As atividades principais da rea de TI esto relacionadas ao desenvolvimento e manuteno de sistemas, ao suporte de microinformtica, suporte de produo dos sistemas, suporte infraestrutura e atividades de planejamento e gesto. Laudon e Laudon (2007), de modo abrangente, definem os servios de TI em grandes grupos, que podem ser assim listados e descritos: Servios de manuteno das plataformas computacionais: correspondem aos servios os quais garantem que os diversos dispositivos computacionais de propriedade da organizao, desde computadores de grande porte a laptops e notebooks, sejam mantidos em pleno funcionamento. Servios de telecomunicaes: so aqueles que fornecem conectividade de dados, voz e vdeo a funcionrios, clientes e fornecedores os quais fazem uso desses recursos. Servios de desenvolvimento e suporte de aplicaes: correspondem s atividades de construo e manuteno das aplicaes de negcio, como, por exemplo, sistemas ERP, sistemas gerenciais, sistemas CRM, etc. Servios de gesto das instalaes fsicas: so responsveis por administrar e desenvolver as instalaes fsicas necessrias aos servios de informtica, telecomunicaes e administrao de dados.

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Servios de gesto de TI: corresponde ao planejamento e organizao da infraestrutura, coordenao das atividades de TI, administrao dos gastos em TI, gesto de projetos, etc. Desenvolvimento de padres de TI: correspondem s atividades que definem as polticas que determinam como a TI ser empregada na organizao. Servios educacionais de TI: oferecem capacitao e treinamento aos usurios no uso dos sistemas corporativos e nos demais aplicativos. Servios de pesquisa e desenvolvimento em TI: correspondem s atividades de pesquisa em sistemas e tecnologias com vistas inovao em TI na organizao. Mais uma vez, observe que esses servios podem ser prestados tanto pela rea de TI interna organizao quanto por fornecedores especializados. Uma reflexo interessante que voc pode fazer sobre a natureza do software:

Pergunta
Software seria apenas um produto? Ou ele pode ser considerado um servio?

Bem, no existe uma resposta nica a essa pergunta. Na prtica, software pode ser tanto um produto quanto prestao de servio mediante aquisio de direito de uso. Software pode ser entendido como um produto comercializado em pacotes e encontrado em prateleiras de lojas: caracterizado como um bem que pode ser adquirido e utilizado como muitos outros. Todavia, h tambm organizaes que licenciam o uso de seus sistemas informatizados e sua hospedagem em seus prprios datacenters, e esto, assim, comercializando um direito de uso de um recurso, e no de um produto. Sendo assim, software pode ser o meio de viabilizar um servio.

Voc Sabia?
Um datacenter um repositrio de dados e sistemas, onde uma organizao pode armazenar suas principais aplicaes fora de suas instalaes. Dessa forma, ao invs de investir em infraestrutura, a organizao contrata os servios de uma empresa que, alm da capacidade de armazenamento e processamento, garantir segurana, confiabilidade e outros parmetros de qualidade previamente acordados.
Gesto de servios de TI

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Alm disso, em sistemas corporativos, junto do software h necessidade de realizar uma srie de outras atividades que o complementam e que garantem que este ser corretamente implantado e utilizado. Nesta situao, o software precisa estar acompanhado de uma srie de servios complementares, que so fundamentais para sua implantao e funcionamento. Alguns exemplos de servios relacionados TI, que podem ser fornecidos por terceiros so: servios de impresso, servios de virtualizao da infraestrutura de TI, servios de armazenamento de dados, servios para uso de aplicativos externos, servios de consultoria, servios de hospedagem de sites, etc. Os servios de TI so os produtos que uma rea de TI disponibiliza a seus usurios, sejam eles desenvolvidos internamente ou providos por um terceiro. Os servios de TI estaro agrupados dentro de um catlogo de servios e sero classificados em servios de negcio e servios tcnicos. Voc estudar na unidade 3 em mais detalhes o catlogo de servios.

Referncias
BON, Jan von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel: Van Haren Publishing, 2008. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em servios: conceitos, exerccios, casos prticos. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1999. LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informaes gerenciais. So Paulo: Pearson, 2007.

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Servios e processos
Rodrigo Santana e Ana Lusa Mlbert

De modo geral, a rea de TI tem contribudo com as organizaes no somente na automao de seus processos, mas tambm na prpria redefinio de como esses processos so realizados. A atividade de modelar (e remodelar) processos vem sendo desenvolvida com frequncia, com significativa participao dos profissionais de TI, pois, ao implantar novos sistemas, necessrio tambm criar novos processos e/ou transformar processos antigos de trabalho em novas formas de trabalhar.

Importante
Porm, a prpria rea de TI, por muito tempo, no trabalhou seus prprios processos internos de trabalho. Algo que lembra o ditado da casa de ferreiro e espeto de pau. Paradoxal, no mesmo?!

Recentemente, uma nova tendncia se apresenta: a organizao e padronizao dos processos de trabalho da rea de TI. Se a organizao da rea de TI for concebida somente por uma viso funcional (em que as diferentes funes dos setores de uma empresa sejam realizadas de forma independente, preocupando-se apenas com o cumprimento de sua tarefa), essa forma de estruturao pode no ser a melhor sada para prover servios rpidos e geis.

Importante
importante voc observar que, quando cada uma das funes est apenas preocupada em cumprir a sua parte de uma tarefa, perde-se a viso do cliente e dos resultados por ele esperados, pois cada funo est preocupada apenas com a sua parte e no com a soluo de um problema maior.

Por outro lado, quando a rea passa a ser estruturada tambm em torno de processos, as atividades se tornam mais integradas e diferentes profissionais se tornam mais comprometidos com a entrega de um servio nico, estruturado em torno de um modelo integrado de trabalho.

Gesto de servios de TI

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Essa uma viso menos hierarquizada e mais horizontalizada de trabalho. Processos atravessam horizontalmente o setor de TI, por isso preciso identificar e aperfeioar as interfaces entre as subfunes existentes dentro dele.

Exemplo
Veja, por exemplo, o caso de um pedido de suporte pelo usurio. O cliente (usurio) manifesta um problema, e a ele no importa exatamente quem lhe trar a soluo ou de que natureza ela . A soluo pode demandar o envolvimento de vrias subreas de TI, como a rea de sistemas e de redes ao mesmo tempo. A rea de TI precisa ter, portanto, condies de diagnosticar e mobilizar, a partir de um pedido do cliente, os recursos e pessoas necessrios para a soluo do problema.

Esta forma de organizao funciona melhor quando os processos de trabalho so padronizados e integram as diferentes competncias que se encontram reunidas no setor de TI. Nesse sentido, pense:

Pergunta
Qual a relao entre servios e processos?

Bem, muito ampla. Como os servios so atividades abstratas e imateriais e tambm dependem dos indivduos que prestam o servio, a definio dos processos de servio se torna essencial para trazer maior controle e eficcia. Desta forma, a modelagem e desenho dos processos da rea de TI tornam-se uma prtica bastante saudvel e recomendvel. Veja na figura a seguir uma representao grfica de um processo de atendimento de suporte que integra o usurio, a central de atendimento, o supervisor de suporte, a equipe tcnica e, at mesmo, um suporte externo terceirizado (caso necessrio).

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Observe:
E quipe T c nic a E s pec ializada S uporte E xterno (T erc eiro)

Us urio
Incio

C entral de S ervi os

S upervis or

Outros ...

Usurio reconhece diculdade ou necessidade

Abrir requis io de a tendimento

Identicar e encaminhar para especialistas

Investigar e diagnosticar

Consultar base de conhecimento

Encontrou soluo?
Sim

No

Investigar e diagnosticar

Sim

Encontrou soluo?

No

Implementar soluo e registrar

Encontrou soluo?
Sim

No

Implementar soluo e registrar


Fim

Encaminhar para supervisor

Implementar soluo e registrar

Figura 1 Processo de atendimento ao usurio. Fonte: Adaptado de OGC, 2001.

Observe que, ao desenhar o processo, ele ser padronizado e uniformizado. Ou seja, todas as pessoas envolvidas neste processo estaro com a mesma viso sobre ele, inclusive os usurios. possvel tambm, a partir de seu desenho, identificar a interdependncia entre as atividades (ou subprocessos). Trata-se de uma ferramenta de comunicao bastante objetiva e til a todos os envolvidos. Para que se tenha sucesso na abordagem processual, cada processo precisa ter um dono, o responsvel por sua definio, gerenciamento e demonstrao de resultados perante a organizao.

Importante
Um processo formado por diversas atividades, e esta composta por uma sucesso de tarefas. Cada atividade tem entradas e sadas que so transformadas em cada atividade.

Gesto de servios de TI

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As atividades de prestao de servios podem ser de vrios tipos, desde as mais padronizadas e rotineiras at as atividades mais raras e, portanto, de difcil padronizao. Neste sentido, Johnston e Clark (2002) destacam trs tipos de processo de servio, que podem ser assim descritos: Rotineiros: so aqueles processos que envolvem atividades plenamente conhecidas e padronizadas. Esto comumente associados a operaes frequentes e de grande volume. Por ocorrerem com frequncia, as atividades rotineiras so bem conhecidas e previsveis, o que permite maior grau de planejamento e controle dos servios a elas associados. Um exemplo de processo rotineiro a preparao de uma estao de trabalho com instalao de sistema operacional e aplicativos gerais de uso na organizao. Repetidos: tambm envolvem atividades padronizadas, porm menos frequentes e rotineiras. Em geral, envolvem atividades mais complexas que as atividades rotineiras. Podem exigir certo grau de reaprendizagem ou reajustamento quando ocorrem novamente, dado que no fazem parte da rotina de trabalho. Um exemplo de processo repetido o treinamento de um novo funcionrio no uso do sistema corporativo (supondo que isso no ocorra com frequncia), ou ento, a necessidade de configurao de uma mquina para uma finalidade especfica de alguns tipos de usurios da organizao. Estranhos: envolvem atividades no padronizadas, que podem estar associadas a um projeto exclusivo ou indito. Tendem a ser atividades menos eficientes, pois podem envolver experimentao e estudos prvios. Processos estranhos so mais difceis de planejar e de fazer estimativas e exigem flexibilidade e adaptabilidade das pessoas e organizaes para lidar com eles. Como exemplo de processos estranhos, pode-se citar a implantao de um sistema ERP em uma organizao que no possua sistema similar. Observe que, conforme a organizao, o mesmo processo pode ser rotineiro ou estranho. Em organizaes acostumadas a fazer implantaes do mesmo sistema (por exemplo, os fornecedores desses sistemas), o processo pode se tornar menos estranho que em uma organizao que nunca fez isso.

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As melhores prticas em servios de TI


Segundo Laudon e Laudon (2007), as melhores prticas de um setor so as solues ou mtodos de resoluo de problemas mais bem-sucedidos na consecuo consistente e efetiva de um objetivo organizacional.

Importante
Em geral, as melhores prticas so identificadas por empresas de consultoria, institutos de pesquisa, rgos governamentais e associaes setoriais. Na rea de TI, por ser uma atividade relativamente nova, essas prticas tm se consolidado mais recentemente a partir da experincia acumulada de diversas organizaes na adoo de tecnologia.

O amadurecimento de melhores prticas em TI gerou diversas propostas de recomendaes como a ITIL (Information Technology Infra-structure Library), COBIT (Control Objectives for Information and related Technology), PMI (Project Management Institute) e diversas normas ISO (International Organization for Standardization), entre outras.

Conceito
A ITIL uma biblioteca de melhores prticas para a gesto da TI com foco no cliente e na qualidade dos servios de TI. Ela est sistematizada em diversos livros que compem uma ampla base de conhecimento o qual envolve tanto as atividades operacionais de TI quanto as mais estratgicas.

Esses padres como a biblioteca ITIL vm sofrendo adequaes com o passar do tempo para, assim, acompanhar a evoluo tecnolgica. Por isso, j foram lanadas vrias verses das recomendaes ITIL. Mesmo assim, h certos fundamentos hoje considerados consolidados, como, por exemplo, a criao de uma central de atendimento ao usurio, a gesto dos ativos de TI, a gesto dos incidentes e problemas, gesto da segurana, gesto de mudana, etc.

Gesto de servios de TI

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Importante
O domnio da ITIL e de outros modelos de gesto por melhores prticas hoje pode ser um bom diferencial para o profissional de TI. O mercado de trabalho tem valorizado muito os profissionais com o domnio desse conhecimento. Existem, inclusive, certificaes que atestam o conhecimento do profissional nessas reas. Veja no Saiba mais as recomendaes de como se aprofundar nisso.

Referncias:
JOHNSTON, Robert; CLARK, Graham. Administrao de operaes de servios. So Paulo: Atlas, 2002. LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informao gerenciais. So Paulo: Pearson, 2007. OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Service support. Norwich: OGC, 2001. CD-ROM. ______. Introduo ao ITIL. Norwich: OGC, 2006.

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Introduo ITIL
Rodrigo Santana

ITIL vem do ingls IT infra-structure library e, como o prprio nome diz, uma biblioteca ou um conjunto de livros que apresenta melhores prticas para a gesto dos servios de TI. Esta biblioteca considerada um padro e adotada por inmeras empresas no Brasil e no mundo. No de domnio pblico, pois foi desenvolvida e de propriedade do governo britnico, representada pela Office Government Commerce (OGC). uma biblioteca no prescritiva, o que significa dizer que as recomendaes contidas em seus livros no devem ser diretamente aplicadas em sua empresa. Elas devem ser adaptveis realidade de cada empresa e que essas recomendaes servem de inspirao. Falando um pouco sobre a histria da ITIL, na dcada de 1980, a qualidade dos servios de TI fornecida ao governo britnico levou a Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA), hoje Office of Government Commerce (OGC), a desenvolver melhorias em processos para tornar os recursos de TI mais eficientes e financeiramente eficazes para o governo britnico. Este trabalho foi motivado basicamente por trs fatores: a. insatisfao com o custo e a qualidade dos servios de TI fornecidos ao governo britnico; b. dependncia crtica do negcio com os servios de TI; c. necessidade de interdependncia de fornecedores. O foco era desenvolver uma biblioteca independente de fabricante, e isto resultou na biblioteca ITIL. A biblioteca fornece descrio de prticas de TI, com processos cobrindo a maioria das atividades dos servios de TI. Foi desenvolvida para ser baseada em processos e, ainda, ser flexvel para ser adaptada em qualquer organizao, independente de seu porte.

Conceito
Em resumo, a ITIL um conjunto de prticas para a definio de processos necessrios ao funcionamento de uma rea de TI.

Gesto de servios de TI

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A biblioteca recomenda como devem ser tratados os principais processos para a gesto dos servios de TI, promovendo uma abordagem de qualidade dos requisitos de negcio. Com o objetivo de identificar as prticas utilizadas, a equipe do CCTA iniciou os trabalhos, realizando um levantamento junto s empresas que so referncia no gerenciamento de servios. A equipe compilou todo este trabalho em livros e, no final dos anos 1980, publicou a primeira verso, que era composta por 40 livros. Durante a dcada de 1990, a estrutura da biblioteca e seus processos despertaram interesse de vrias empresas de TI, porm o governo britnico decidiu no vender a biblioteca e transferiu o controle para o OGC, substituindo o antigo CCTA. O OGC ficou responsvel por desenvolver e manter a biblioteca. O governo britnico no tinha como foco ganhar dinheiro com a ITIL, e tambm no estava preocupado com a realizao de treinamentos e sua divulgao pelo mundo. Desta forma, em 1991 criada uma comunidade para difundir estas prticas, conhecida com ITSMF, que possui um captulo no Brasil. A partir de ento, a biblioteca comea a ser vista pelo mercado como um padro e, em 2000, lanada sua nova verso, chamada de ITIL V2. No ano de 2005, surge no Brasil a ISO 20.000, criada com base na BS 15.000, para certificao de empresas em gerenciamento dos servios de TI. A ITIL V2 comea ento a ficar desatualizada, motivando o desenvolvimento de uma nova verso.

Importante
A implantao dos processos da ITIL um bom comeo para adquirir a certificao ISO 20.000.

Em 2006, muitas empresas no mundo inteiro j adotavam estas prticas e j havia mais de 50.000 profissionais certificados. Com isso, o OCG criou o projeto ITIL refresh, com o objetivo de revisar as prticas descritas na biblioteca. Foram convidados autores de empresas e universidades para desenvolver esta nova verso, que foi totalmente reescrita. Em maio de 2007, lanada ento a ltima verso, chamada de ITIL V3. Desde o seu lanamento, a ITIL passou por duas revises, de onde surgiram a ITIL V2 e ITIL V3. A verso com maior aceitao e mais difundida, at este momento, a verso 2, formada por um conjunto de sete livros, como pode ser observado na figura a seguir.

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Planejando a Implementao do Gerenciamento de Servios

Gerenciamento de Servios
Suporte a Servios Entrega de Servios

O Negcio

Perspectiva de Negcio

Gerenciamento de Infraestrutura ICT

Gerenciamento de Segurana

Gerenciamento de Aplicao
Figura 1 A estrutura das publicaes da ITIL V2. Fonte: OGC (2006).

Segundo o OGC (2006), esses livros ou mdulos constituem o corpo da ITIL V2. Veja a seguir um pouco sobre cada um dos livros: Entrega de servios Neste livro so descritos os servios necessrios ao cliente para suportar os seus negcios e o que necessrio para fornecer estes servios. Trata dos seguintes assuntos: gerenciamento de nveis de servio, gerenciamento financeiro para servios de TI, gerenciamento da capacidade, gerenciamento da continuidade dos servios de TI e gerenciamento da disponibilidade. Suporte a servios Neste livro descreve-se como os clientes e os usurios podem ter acesso a servios adequados para apoiar as atividades de negcio e como se suportam estes servios. Cobre os seguintes assuntos: central de servios, gerenciamento de incidentes, problemas, configurao, mudanas e gerenciamento de liberaes. Gerenciamento de segurana Neste livro so descritos os aspectos de proteo das informaes no que diz respeito integridade, confidencialidade e disponibilidade.

A Tecnologia

Gesto de servios de TI

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Gerenciamento da infraestrutura Neste livro so abordados os processos da organizao e as ferramentas necessrias para se tornar a infraestrutura de TI estvel, junto s necessidades de negcio e com um custo aceitvel. Os processos incluem o gerenciamento e a administrao dos recursos necessrios, da equipe, das habilidades e das qualificaes exigidas. Gerenciamento de aplicaes Neste livro descreve-se como gerenciar aplicaes a partir das necessidades de negcio, passando por todos os estgios do ciclo de vida de uma aplicao. Perspectiva de negcio Este livro serve como um guia aos gerentes de negcio, para que possam compreender as ofertas de servios de TI. Aborda a continuidade de negcio, parcerias e terceirizao. Planejamento para implementar o gerenciamento de servios Neste livro so abordados aspectos relacionados ao planejamento, implementao e aperfeioamento dos processos de gesto dos servios de TI em uma organizao. Tambm so focados os aspectos culturais e de mudana organizacional. A verso 2 considerada desatualizada. uma questo de tempo para as empresas comearem a aderir verso 3, que traz uma nova viso: o servio de TI s agregar valor para o cliente e para o negcio se for acompanhado pelo gerenciamento de servios de TI ao longo de todo o seu ciclo de vida (BON, 2008). As principais diferenas da ITIL verso 3 em relao verso 2 so: a. foco maior no valor para o cliente e o seu negcio; b. maior consistncia na estrutura e nos processos; c. orientao na seleo de ferramentas de apoio; d. mostrar mais como fazer; e. foco no valor do servio para o negcio durante todo o ciclo de vida do servio; f. a estrutura foi reduzida para cinco livros; g. os processos esto organizados de acordo com as fases do ciclo de vida do servio.

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ITIL verso 3
Esta nova verso da biblioteca composta por cinco livros, onde cada um representa uma fase do ciclo de vida do servio. Estas etapas so: a. estratgia de servio; b. desenho de servio; c. transio de servio; d. operao de servio; e. melhoria de servio continuada. Fazendo uma analogia com o ciclo de vida do ser humano, a fase de estratgia consiste na concepo, o desenho na gestao, a transio o nascimento, a operao a vida e a melhoria continuada representa a maturidade, por fim, o servio morre na fase de estratgia, completando assim o ciclo de vida.

Service Design

Service Operation

ITILv3

Service Strategy

Service Transition

Figura 2 O ciclo de vida de um servio de TI Fonte: Adapto de Bon (2008).

Como voc pde observar na figura acima, o ciclo de vida formado por cinco fases. A seguir, descreve-se cada uma das fases e nas prximas unidades voc estudar em detalhes cada uma delas.

Gesto de servios de TI

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na etapa de estratgia de servio que o servio planejado, as polticas e objetivos do servio so discutidos e definido o valor que cada servio deve entregar ao negcio. Esta etapa composta pelos seguintes processos: processo de estratgia de servio, gerenciamento do portflio do servio, gerenciamento da demanda e gerenciamento financeiro. Na etapa de desenho de servio, o servio desenhado. Esta etapa preocupase particularmente com arquiteturas e padres. composta pelos seguintes processos: gerenciamento do nvel de servio, gerenciamento do catlogo de servio, gerenciamento da disponibilidade, gerenciamento da segurana da informao, gerenciamento de fornecedor, gerenciamento de capacidade e gerenciamento da continuidade do servio de TI. na etapa de transio de servio que o servio novo ou modificado enviado para o ambiente de produo. Nesta etapa, a preocupao com o plano de transio, testes, garantindo que toda a documentao seja atualizada. Esta etapa composta pelos processos: gerenciamento de mudana, gerenciamento da configurao e ativo de servio e gerenciamento de liberao e implantao. Na etapa de operao de servio que o servio gera valor de fato ao negcio, trata-se do dia a dia do servio. composta pelos processos: gerenciamento de incidentes, gerenciamento de eventos, cumprimento de requisies, gerenciamento de problemas e gerenciamento de acesso. E, por fim, a etapa de melhoria de servio continuada onde o servio avaliado e so identificadas as formas de melhoria do servio. Esta etapa corresponde ao processo de melhoria.

Referncias:
BON, Jan von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel: Van Haren Publishing, 2008. OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Introduo ao ITIL. Norwich: OGC, 2006. RHINO, Consulting. Treinamento para certificao em fundamentos ITIL. Porto Alegre: Rhino, 2011.

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ITIL e o gerenciamento de servios de TI


Rodrigo Santana

O gerenciamento de servios de TI objetiva prover um servio de TI com qualidade e alinhado s necessidades do negcio. Este gerenciamento de servios de TI, segundo Magalhes e Pinheiro (2007), a integrao entre pessoas, processos e tecnologias. Estes so componentes de um servio de TI, cujo objetivo o de viabilizar a entrega e o suporte dos servios de TI, focados nas necessidades dos clientes e alinhados s estratgias de negcio. Para a ITIL, considera-se como melhor prtica a de gerenciamento que utiliza elementos que possam garantir empresa um desempenho maior que o utilizado com suas prticas atuais. Sua adoo nas empresas ocorre de forma lenta; nesse sentido, a melhor prtica a forma inicial de boa prtica.

Conceito
chamada de boa prtica uma prtica que aceita e muito utilizada nas empresas. Nesse sentido, ela se torna uma commodity, pois praticamente todas as empresas a usam. Essa prtica pode ser regulamentada e dar origem a padres e leis especficas.

A ITIL V3 considerada como uma boa prtica, sendo um padro genrico disponvel no mercado podendo ser aplicado em vrios ambientes e situaes. Para melhor entender o gerenciamento de servios de TI, voc precisa compreender o que um servio. Para a ITIL V2, um servio um ou mais sistemas de TI, utilizados para suportar um processo de negcio (OGC, 2006). J na ITIL V3, o servio um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os clientes querem alcanar, sem ter que assumir os custos e riscos (BON, 2008). Por exemplo, o departamento financeiro da empresa em que voc trabalha, que um cliente da rea de TI, utiliza o software de contas a pagar. A rea de TI precisa ter toda uma infraestrutura para que este servio funcione da maneira adequada, como servidores, storage, rede, backup, energia eltrica, climatizao, etc.

Gesto de servios de TI

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O pessoal da rea financeira no sabe e nem precisa saber sobre todos os componentes necessrios para rodar este servio, pois, para eles, o que interessa que o servio funcione da maneira esperada e acordada. Para que o servio possa entregar valor, ele tem de funcionar e precisa estar alinhado com os requisitos acordados com o cliente. Imagine um determinado processo de negcio que depende deste servio para existir, e, se este servio falhar, o negcio poder ter um prejuzo financeiro. Os ativos de um provedor de servios incluem qualquer coisa que possa contribuir para a entrega de um servio e so divididos em dois tipos: habilidades (capabilities) e recursos (resources).

Conceito
Diante destes conceitos sobre servios, a ITIL V3 define gerenciamento de servios como o conjunto de habilidades organizacionais especializadas para prover valor aos clientes na forma de servios.

Essas habilidades incluem o mapeamento dos requisitos dos servios necessrios para dar suporte a estratgia de negcio do cliente, o desenho do servio adequado e alinhado com tais requisitos e a implantao, operao e melhoria contnua de tais servios, em virtude de mudanas de mercado e das demandas de usurios (ILUMNA, 2008). Um servio que gera valor precisa ter utilidade e garantia. A utilidade de um servio o que o cliente recebe, est relacionado com o propsito ou adequado ao propsito. A garantia de um servio como o cliente recebe, a garantia de que o servio atende a determinadas especificaes, est adequado para o uso. A utilidade aumenta o desempenho mdio e a garantia reduz a variao da performance. Na prtica, o gerenciamento dos servios de TI composto por um conjunto abrangente e integrado de processos. Processos um conjunto de atividades que implementam as competncias e os recursos com o objetivo de produzir um resultado que vai criar valor para o negcio. Outro conceito importante para a ITIL a funo, que so as unidades organizacionais especializadas na execuo dos trabalhos. Essas funes representam as reas de um departamento de TI, por exemplo, rea de infraestrutura e aplicaes.

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As funes definem os papis necessrios para o seu funcionamento. Esses papis so as responsabilidades definidas dentro de um processo, que podem ser atribudos a uma pessoa ou a um grupo. Um processo pode atuar por todas as funes de uma rea de TI possuindo caractersticas importantes para poder alcanar seus objetivos. Ele precisa ser mensurvel, ou seja, deve permitir ser medido, sendo, desta forma, orientado ao desempenho. O processo existe para entregar resultados especficos, sendo este resultado individualmente identificvel e contvel, por fim, o processo deve entregar resultado ao cliente gerando com isso valor ao negcio. Como se pode perceber, a ITIL V3 uma possibilidade de definir o gerenciamento dos processos de TI. O que voc viu at aqui so os conceitos bsicos para compreender o gerenciamento de servio de TI pela biblioteca ITIL.

Referncias:
BON, Jan von, et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel: Van Haren Publishing, 2008. ILUMNA, Consultoria e Sistemas. Treinamento para certificao em fundamentos ITIL. So Paulo: Ilumna, 2008. MAGALHES, I. L.; PINHEIRO, W. B. Gerenciamento dos servios de TI na prtica: uma abordagem com base na ITIL. So Paulo: Novatec, 2007. MLBERT, Ana Lusa; SANTANA, Rodrigo. Gesto de Servios em Tecnologia da Informao. Palhoa, Unisul Virtual, 2008. OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Introduo ao ITIL. Norwich: OGC, 2006. ______. ITIL service strategy. Norwich: OGC, 2007.

Gesto de servios de TI

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Atividades de autoaprendizagem
1. Faa uma comparao entre produzir bens de consumo e produzir um servio. 2. De que modo pode-se analisar o software como um produto, como um servio ou, ainda, como os dois? 3. Associe as colunas de modo a classificar se os itens so produtos ou servios:
( ) software para edio de textos ( ) implantao de um sistema de informaes de vendas por comrcio eletrnico 1. produto 2. servio 3. produto e servio associados ( ) configurao de uma estao de trabalho para um usurio de TI ( ) desenvolvimento de um portal conforme as especificaes do cliente ( ) treinamento de usurios ( ) prospeco de novas tecnologias ( ) sistema operacional Windows ( ) hospedagem de um site

4. O que so melhores prticas? E como elas so identificadas?

Atividades colaborativas
Atividade 1
Agora chegou o momento de colocar e expor para os colegas as suas experincias no gerenciamento dos servios de TI. Acompanhe o desafio. Voc j passou por alguma experincia com a ITIL ou com algum outro framework para o gerenciamento dos servios de TI? J leu livros ou artigos sobre ITIL e gerenciamento dos servios de TI? Conhece ou participou de projetos de implantao da ITIL? Levando em considerao os assuntos abordados nesta unidade, bem como a sua experincia profissional, acesse o Frum e compartilhe conosco suas experincias. Vamos l, participe!

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Atividade 2
A maioria das empresas que adotaram a ITIL como base para o gerenciamento dos servios de TI utiliza a verso 2. A adoo da verso 3 est em ritmo lento pelo mercado, talvez pelo fato de a verso 3 ter sido recm-lanada. Leia o artigo V3 or not V3, is that the question?, apresentada pela Rhino Consulting, no seu livro Reflexes do Rhino, na pgina 23, disponvel da Midiateca.

Aps ler o artigo apresente sua opinio no Frum, compartilhando conosco sua viso sobre o assunto.

Sntese
Nesta unidade, voc estudou inicialmente os fundamentos conceituais sobre os servios de TI. Viu que os servios de TI correspondem a todas as atividades que atendem a alguma necessidade, de pessoas ou organizaes, relacionadas ao uso de tecnologias da informao e que so necessrias para o alcance de algum objetivo. Tambm estudou que h uma forte tendncia para que as aes de TI sejam organizadas em torno de processos e servios, contemplando tanto o cliente interno quanto o cliente externo da organizao. Nesse sentido, voc pde observar que possvel definir os servios a partir de trs principais caractersticas: intangibilidade (so bens abstratos e imateriais), heterogeneidade (podem mudar conforme quem presta o servio) e inseparabilidade (produo e consumo ocorrem ao mesmo tempo). Voc tambm estudou que os servios de TI devem ser padronizados na forma de processos de trabalho devidamente modelados e estudados. As atividades mais rotineiras so mais facilmente padronizveis, ao passo que os processos repetitivos e os processos estranhos so de mais difcil padronizao. Quanto s prticas em servios de TI, voc viu que as melhores so de especial utilidade para a definio de processos maduros e que podem conferir alta produtividade s operaes de TI. Voc pde notar que existem j disponveis diversas recomendaes e normas que auxiliam o entendimento e adoo dessas prticas, tais como, as prticas recomendadas pela ITIL, Cobit, Normas ISO, pelo modelo PMI, etc.

Gesto de servios de TI

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Conheceu um pouco da ITIL, que uma biblioteca composta pelas boas prticas para o gerenciamento dos servios de TI promovendo uma abordagem de qualidade alinhada aos requisitos do cliente e do negcio. Conheceu a histria da ITIL e conheceu que a biblioteca passou recentemente por uma reviso, do qual resultou a atual verso, a ITIL V3. Voc tambm observou que o grande benefcio apresentado na verso 3 o ciclo de vida do servio, e conheceu o que o ciclo de vida de um servio e quais as etapas que compem este ciclo de vida. Vamos para as prximas unidades, e bom estudo.

Saiba mais
D uma olhada na entrevista de Ivor Macfarlane, diretor de publicaes do IT Service Management Frum e co-autor do primeiro conjunto de livros sobre a ITIL. Leia o texto na ntegra, acessando <http://info.abril.com.br/corporate/aplicacoesde-gestao/itil-para-negocios.shtml> Na internet existem vrios contedos disponveis para o aprofundamento dos conceitos abordados nesta unidade. Procure pelos seguintes sites: http://www.itil-officialsite.com/home/home.asp http://www.ilumna.com/v3/index.htm

Unidade 2

Estratgia de servios

Objetivos de Aprendizagem
Compreender a fase de estratgia de servios. Conhecer os processos da fase de estratgia de servios.

Introduo
A estratgia de servio a primeira fase do ciclo de vida e o eixo central que move as outras fases. Tudo gira em torno da estratgia de servios. na estratgia de servio que as polticas e os objetivos do servio so definidos e o valor que este servio pretende entregar ao cliente e ao negcio. Tambm so discutidos nesta etapa os requisitos do servio e suas limitaes. Nesta etapa so trabalhados os seguintes processos: a. estratgia de servio; b. gerenciamento do portflio de servio; c. gerenciamento da demanda; e d. gerenciamento financeiro.

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Service Design

Service Operation

ITILv3

Service Strategy

Service Transition

Figura 1 O ciclo de vida de um servio de TI Estratgia de Servio Fonte: Bon (2008).

Os principais objetivos da estratgia de servio so: a. identificar necessidades do negcio; b. criar valor para os clientes atravs de servios; c. desenvolver estratgias para a necessidade do negcio; d. ajudar a selecionar as melhores opes para o aperfeioamento do servio; e. transformar o gerenciamento de servios em um ativo estratgico da organizao.

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Como meta, a estratgia de servios deve fazer com que os provedores de Tecnologia da Informao (TI) pensem de maneira estratgica e ajudar a responder as seguintes questes: Quais servios devemos oferecer e a quem? Como podemos nos diferenciar de nossos concorrentes? Como criar valor para o cliente? Como podemos definir a qualidade do servio? Como o gerenciamento financeiro pode trazer visibilidade e controle para a criao de valor? Como podemos alocar recursos de forma eficiente atravs do portflio de servios? Como resolver demandas conflitantes de recursos compartilhados? Nesta unidade voc entender como a rea de TI pode estar integrada e conhecer melhor o negcio. A fase de estratgia de servio ir ajud-lo(a) a fazer esta ponte. No primeiro texto voc ser apresentado aos conceitos bsicos da estratgia de servios. No segundo, compreender as atividades do processo de estratgia de servio. No terceiro, ser apresentado ao processo de gerenciamento do portflio de servios e gerenciamento de demanda; no ltimo, voc ir estudar o processo de gerenciamento financeiro de TI.

Estratgia de servios

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Conceitos bsicos sobre a estratgia de servios


Rodrigo Santana

Utilidade e garantia
O valor de um servio de TI no apenas discernvel nos resultados dos negcios, mas tambm dependente da percepo do cliente. Isto se refere diferena entre o valor econmico e a percepo econmica. A percepo depende da autoimagem do cliente, dos atributos de valor e de sua experincia pessoal. importante lembrar que a definio e a diferenciao do valor esto principalmente na cabea do cliente. O valor econmico no deve corresponder, necessria e automaticamente, s percepes econmicas do cliente (BON, 2008). O ITIL utiliza dois importantes conceitos para o valor de um servio de TI. Para o cliente, o efeito positivo a utilidade de um servio e a certeza desse efeito positivo a garantia. O valor de servio a juno de utilidade e garantia, que definido pelo ITIL como: Utilidade aptido para a proposta atributos do servio que tm um efeito positivo no desempenho das atividades, objetos e tarefas com um resultado especfico. A remoo ou reduo de limitaes de desempenho que tambm so efeitos positivos. A utilidade, portanto, percebida pelo cliente atravs do aumento do desempenho e reduo das limitaes. A utilidade representa o aumento do desempenho do ativo de negcio (ILUMNA, 2008). Garantia aptido para o uso disponibilidade e confiana na continuidade e na segurana. A garantia representa o declnio em possveis perdas. a garantia percebida pelo cliente de que os produtos e servios estejam adequados ao uso. A utilidade o que o cliente recebe e a garantia afirma como isto ser entregue. aconselhvel observar esses dois aspectos separadamente a fim de chegar ao melhor desenho e desenvolvimento possvel. Veja na Figura 1 como combinar os passos em direo criao de valor.

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UTILIDADE Desempenho sustentado? Obstculos removidos?

OU

V/F
Apto para a proposta?

Disponvel o bastante?
Apto para o uso?

E E

Valor Criado

Grande o bastante? Contnuo o bastante? Seguro o bastante?

V/F

GARANTIA

Figura 1 Combinando utilidade e garantia para a criao de valor Fonte: Bon (2008).

Segundo Ilumna (2008), a utilidade de um servio comunicada atravs do suporte a certos resultados ou pela preveno de certos riscos e custos. Os clientes so vidos por terceirizar o gerenciamento de ativos que consomem os recursos financeiros de seus ativos vitais. Eles tambm querem prevenir uma possvel diminuio de sua capacidade. Desta forma, os clientes no esto aptos a usar servios que no esto adequados para o uso. A garantia assegura a utilidade de um servio, certificando-se de que ele est disponvel e oferece capacidade, continuidade e segurana suficientes: Disponibilidade a disponibilidade o aspecto mais fundamental na entrega de servios a um cliente. Ela oferece ao cliente a segurana de que os servios esto disponveis conforme os termos e condies concordadas. Capacidade sem o efetivo monitoramento das questes de capacidade, os provedores de servio no esto em condies de oferecer a utilidade da maior parte dos servios. Continuidade a continuidade garante que o servio suporte o negcio mesmo em tempos de grande dificuldade ou frente a outros desastres. Segurana a segurana garante aos clientes que eles podem fazer uso do servio de modo tranquilo e seguro. A criao de valor uma combinao dos efeitos de utilidade e garantia. Ambos so necessrios para a criao de valor para o cliente.

Estratgia de servios

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Veja na Figura 2 o efeito que a combinao de utilidade e garantia tem para os ativos do cliente:

Garantia alta

Zona de Equilbrio Valor alto

Utilidade alta

Inuncia mnima nos resultados do negcio, mas altamente seguro

Inuncia considervel nos resultados do negcio, mas com pouca segurana

Valor baixo

Utilidade baixa

Garantia baixa

Figura 2 Efeito da utilidade e da garantia nos ativos do cliente Fonte: Bon (2008).

Recursos e habilidades
Recursos e habilidades so tipos de ativos de servio. As organizaes os usam para criar valor na forma de bens e servios. Os recursos compreendem a entrada direta para a produo. Gerenciamento, organizao, pessoas e conhecimento convertem os recursos em valor. As habilidades representam a capacidade de uma organizao para coordenar, gerenciar e aplicar recursos a fim de produzir valor (BON, 2008). Recursos so baseados em experincias; consistem em conhecimento intensivo, fundado em informao e profundamente imbudo nas pessoas, sistemas, processos e tecnologias de uma organizao. relativamente mais fcil adquirir recursos que habilidades (ILUMNA, 2008). Habilidades progride com o passar dos anos. O desenvolvimento de habilidades distintas estimulado pelo aumento e pelo aprofundamento de experincias adquiridas atravs da quantidade e da variedade de clientes, de mercados, de contratos e de servios. A experincia obtida atravs da resoluo de um problema, do manejo de situaes, do gerenciamento de riscos e da anlise de erros. Os provedores de servio devem desenvolver habilidades distintas a fim de reter clientes com servios que so difceis de duplicar pela competio (ILUMNA, 2008).

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Tipos de ativos
Segundo Bon (2008), os recursos e as habilidades formam a base para o valor de um servio, conforme ilustrado na Figura 3, a seguir:

Provedor de Servio
HABILIDADES GERENCIAMENTO ORGANIZAO PROCESSOA CONHECIMENTO PESSOAS ATIVOS DE SERVIOS HABILIDADES CAPITAL INFRAESTRUTURA APLICAES INFORMAO

SERVIOS

VALOR

ATIVOS DO CLIENTE CLIENTE

RESULTADO DO CLIENTE

Figura 3 Recursos e habilidades esto na base da criao de valor Fonte: Bon (2008).

Na sequncia, apresentamos uma lista de descries de tipos de ativo: Gerenciamento o gerenciamento um sistema que inclui liderana, administrao, vigilncia, desempenho, regulaes e incentivos; esta camada cultiva, coordena e supervisiona outros tipos de ativo. Organizao os ativos organizacionais so configuraes ativas de pessoas, processos, aplicaes e infraestruturas que implementam todas as atividades organizacionais; esta camada inclui as hierarquias funcionais, os grupos de redes sociais, equipes e indivduos, e todos os sistemas que eles usam para trabalhar juntos em direo a objetivos comuns.

Estratgia de servios

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Processo os ativos de processo consistem de algoritmos, mtodos, procedimentos e rotinas que dirigem a implementao e o gerenciamento de atividades e interaes. Conhecimento os ativos de conhecimento so acmulos de realizao, experincia, informao, discernimento e propriedade intelectual, associados a atividades e contextos especficos. Pessoas as pessoas, enquanto ativos, representam a capacidade para criatividade, anlise, percepo, educao, avaliao, liderana, comunicao, coordenao, empatia e confiana. Informao os ativos de informao so colees, padres e abstraes significativas de dados que so aplicados no contexto dos clientes, contratos, servios, eventos, projetos e produo. Aplicaes os ativos de aplicao so altamente variados em tipo e incluem artefatos, automao e ferramentas para o suporte do desempenho de outros tipos de ativo; o valor das aplicaes deriva de suas relaes com outros ativos. Infraestrutura os ativos de infraestrutura existem na forma de camadas, que so definidas por suas relaes com outros ativos aos quais do suporte (pessoas e aplicaes, em particular). Capital financeiro os ativos financeiros so necessrios para dar suporte posse ou ao uso de todos os tipos de ativo.

Provedor de servio
O ITIL distingue vrios tipos de provedores de servio. Ainda que a maioria dos aspectos do gerenciamento de servio se aplique a todos os tipos, h tambm aspectos, tais como clientes, contratos, competio, mercados e rendimentos, que so diferentes para cada tipo. O ITIL define os trs seguintes arqutipos: Tipo I Provedor de servio interno o provedor que entrega seus servios dentro de suas prprias unidades de servio. Tipo II Unidade de servios compartilhada (SSU) entrega servios a unidades de negcios que operam sob a mesma estratgia coletiva. Tipo III Provedor de servio externo entrega servios a clientes em ambientes de negcios competitivos, que necessitam de estruturas flexveis.

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At aqui vimos quais os conceitos bsicos relacionados fase de estratgia de servios, e este entendimento fundamental para a compreenso dos processos que sero tratados a seguir.

Atividades do processo de estratgia de servio


As atividades do processo de estratgia de servio esto divididas em quatro atividades sequenciais, que so: definir mercado, desenvolver a oferta, desenvolver ativos estratgicos e preparar para a execuo. Agora voc ir compreender os conceitos de cada atividade.

Definir mercado
Definir estratgia definio de uma estratgia para ofertar os servios ao mercado. Compreender o cliente identificao dos requisitos do cliente e entendimento de suas necessidades. Compreender as oportunidades entendimento do servio em termos de resultados de negcio e identificao dos resultados de baixa performance causados por problemas nos servios. Classificar e visualizar definio das linhas de servio ou modelos de negcio que sero oferecidos.

Desenvolver oferta
Identificar espaos de mercado com base nas oportunidades identificadas, definir o mercado em que o provedor de servios ir atuar. Definio de servio baseado em resultado definir servios levando em conta utilidade e garantia para o cliente, assim como a relao de seus ativos envolvidos e processos de negcio beneficiados. Manter portflio de servios, catlogo de servios e funil de servios representam os acordos e investimentos que o provedor de servios ir fazer para desenvolver os servios.

Desenvolver ativos estratgicos


Correlacionar ativos de servio com ativos de negcio, para justificar os investimentos demonstrar o valor dos servios e criar um ciclo virtuoso de investimento nos ativos de servio.

Estratgia de servios

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Estabelecer o gerenciamento de servios como sistema de controle de ciclo fechado definir o ciclo de converso do potencial de servio em potencial de performance do negcio e demanda do cliente em carga de trabalho do servio. Estabelecer o gerenciamento de servios como ativo estratgico definir como a organizao gerencia seus servios poder ser uma caracterstica competitiva.

Preparar a estratgia para execuo


Avaliao estratgica analisar os servios que j prestados pelo provedor e tentar identificar seus diferenciais. Definir objetivos definir os resultados esperados ao executar a estratgia do provedor de servios. Alinhar ativos de servio com resultados do cliente controlar ativos de servio para maximizar resultados de negcio e minimizar risco e custo. Definir fatores crticos de sucesso definir os ativos de servio necessrios para implementar determinada estratgia do provedor em cada espao de mercado selecionado. Priorizar investimentos focar as oportunidades nas quais a necessidade do cliente alta e o atendimento atual deficiente. Neste texto voc foi apresentado s atividades do processo de estratgia de servio. Ateno: no confunda a fase de estratgia de servio com as atividades do processo de estratgia de servio. As atividades do processo de estratgia de servio vistas at agora colocam em prtica a estratgia da organizao.

Referncias
BON, Jan von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel: Van Haren Publishing, 2008. ILUMNA. Consultoria e Sistemas. Treinamento para certificao em fundamentos ITIL. So Paulo: Ilumna, 2008. OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). ITIL service strategy. Norwich: OGC, 2007.

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Processos gerenciamento de portflio de servio e gerenciamento de demanda


Rodrigo Santana

O processo de gerenciamento de portflio de servio responsvel por gerenciar o portflio de servios durante todo o ciclo de vida de um servio, focando no valor que os servios entregam ao negcio. Esse processo define as necessidades do negcio e as solues do provedor para essas necessidades e, ainda, fornece informao sobre todos os servios atravs do ciclo de vida. O portflio a representao de todos os servios de TI e seus status. O gerenciamento do portflio de servios um mtodo dinmico para administrar os investimentos em gerenciamento de servios por toda a organizao e gerenciar esses investimentos para gerar valor. O portflio est dividido em trs partes: a. o funil de servios, ou pipeline de servios, que mostra o que est em fila para ser desenvolvido (servios propostos ou em desenvolvimento); b. o catlogo de servios, que mostra os servios que esto em operao; e c. os servios obsoletos, que mostra os servios que devem ser aposentados e os que esto fora de operao. Na fase de desenho de servio h um processo denominado gerenciamento do catlogo do servio, e este processo que ir criar e manter o documento catlogo de servios. O gerenciamento de portflio apenas gerencia os servios e seus status, no entrando em detalhes acerca das funes do servio.

Estratgia de servios

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Sistema de Gerenciamento de Compreenso do Servio

Portflio do Servio Ciclo de Vida do Servio


Status do Servio: Exigncias Denido Analisado Aprovado Certicado Designado Desenvolvido Construdo Teste Lanado Operacional Retirado Canal Principal do Servio (Pipeline Service)

Catlogo do Servio

Portflio do Servio visvel ao cliente/equipe de suporte (o Catlogo do Servio, com campos visveis selecionados)

Servios Retirados

Figura 1 O portflio de servio Fonte: Bon (2008).

As atividades do processo de gerenciamento do portflio de servios so: definir, analisar, aprovar e comunicar. Assim: Definio fazer um inventrio dos servios e validar os dados do portflio. Avalia tambm os custos do portflio existente. Cada servio do portflio deve ter um business case, que um documento que demonstra como um servio ir gerar valor para o negcio. O business case a justificativa para seguir um curso de ao especfico para atingir os objetivos organizacionais estabelecidos. Anlise nesta fase realizada uma anlise nos objetivos e capacidades da organizao de forma a responder a questes, como: Quais os objetivos de longo prazo da organizao? Quais so os servios necessrios para suportar esses objetivos? Quais so os recursos e competncias? Como a TI ir atingir tais objetivos?

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Aprovao aprovao do portflio proposto, autorizando servios e recursos para o futuro. Tambm podemos aqui decidir por eliminar um servio. Comunicao comunicao plena para a organizao sobre as decises tomadas para os investimentos em servios de TI. No processo de gerenciamento do portflio de servios existe a funo Gestor de produtos, que possui as seguintes responsabilidades e atividades: gerenciar servios como produtos, manuteno do portflio e expertise nas linhas de servio. Na prtica, o portflio de servio um repositrio do qual sero obtidas as informaes sobre os servios e sua situao em todo o ciclo de vida. O uso eficiente do portflio contribui para o retorno sobre o investimento e na reduo dos riscos de um servio. O objetivo do processo de gerenciamento de demanda compreender e influenciar a demanda dos usurios ou clientes de forma a garantir que haja capacidade de entrega dos servios. Uma demanda no gerenciada de forma eficiente um grande risco, pois gera incerteza quanto a seu resultado. Capacidade em excesso agrega custos desnecessrios que no geram valor; por outro lado, capacidade insuficiente causa impacto no servio oferecido e nos limites de crescimento deste servio (ILUMNA, 2008). O gerenciamento de demanda analisa, rastreia, monitora e documenta os padres de atividades do negcio para prever as demandas atuais e futuras por servios. No plano estratgico, pode envolver a criao de padres de atividades de negcio e perfis de usurios. No plano ttico, pode envolver estmulo ao consumo em horrios de pouca demanda (ILUMNA, 2008).

Conceitos base
Padro de atividade de negcio (PAN) perfil de carga de trabalho associado a uma atividade de negcio. Possibilita ao provedor de servios planejar-se para atender s cargas e comportamentos de consumo dos servios de TI. Perfil de usurio (PU) o padro de demanda de um usurio por um servio de TI. Cada perfil de usurio composto por um ou mais padres de atividade de negcio.

Estratgia de servios

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Servio principal o servio de TI que atende s necessidades bsicas de um ou mais clientes. Servio de suporte o servio que habilita ou melhora um servio principal. Pacote de servios a descrio detalhada de um servio que esteja disponvel para os clientes. composto por servios principais, servios de suporte e um pacote de nvel de servio. Pacote de nvel de servios nvel bem definido de utilidade e garantia para um pacote de servios. Cada pacote desenhado para atender a determinado segmento de mercado, padro de atividade de negcio ou perfil de usurio.

Referncias
BON, Jan von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel: Van Haren Publishing, 2008. ILUMNA. Consultoria e Sistemas. Treinamento para certificao em fundamentos ITIL. So Paulo: Ilumna, 2008. OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). ITIL service strategy. Norwich: OGC, 2007.

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Processo gerenciamento financeiro


Autor: Rodrigo Santana

As reas de TI comeam a dirigir as suas atividades sob a orientao do negcio. Desta mesma forma, o gerenciamento dos ativos de TI precisa estar alinhado a este enfoque. preciso existir uma aderncia dos investimentos e custos de TI com o valor que podem agregar ao negcio. Segundo Magalhes e Pinheiro (2008), a partir deste enfoque o sucesso das atividades de uma rea de TI passa a ser avaliado pela contribuio que os gastos e investimentos realizados podem oferecer a uma organizao. Este alinhamento significa desenvolver habilidade para levar a efeito estudos de viabilidade e prticas de gerenciamento de custos. Com os negcios e a sociedade cada vez mais dependentes dos servios de TI, a oferta desses servios tende a crescer muito e este crescimento faz com que o oramento de TI tambm aumente. Para que esses custos no fujam do controle, fundamental uma abordagem e uma preocupao com a gesto financeira da funo de TI e de seus servios dentro de qualquer organizao. A oferta de servios de TI aos usurios com um preo razovel depende de trs fatores: qualidade, custo e necessidades do cliente. Custo e qualidade so quase sempre conflitantes, uma vez que a melhoria da qualidade normalmente reflete no aumento dos custos, ao passo que a reduo dos custos pode afetar na qualidade de um servio. O desafio est no equilbrio desses dois fatores, a reduo dos custos sem a perda da qualidade na oferta de um servio de TI e este equilbrio pode ser alcanado quando nos concentramos nas verdadeiras necessidades dos clientes. A conscincia dos custos de oferta de um servio de TI associada ao processo de gesto financeira apropriada e realista colocam a oferta dos servios de TI em uma base slida para o negcio. Segundo o OGC (2006), os clientes se tornaro mais conscientes dos custos e sentiro que esto lhe cobrando um preo razovel e assim tendero a desperdiar menos os servios de TI. O processo de gerenciamento financeiro responsvel pela administrao dos recursos financeiros que so colocados disposio de uma rea de TI para o desenho, oferta e suporte dos servios de TI que sero disponibilizados para o atendimento das necessidades de negcio.

Estratgia de servios

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Esse processo pode ser dividido em dois subprocessos: a elaborao do oramento e anlise de custos. A elaborao do oramento responsvel por estimar e controlar o gasto de dinheiro dentro da rea de TI (custos e investimentos), consistindo em um ciclo peridico, semestral ou anual dependendo da prtica da empresa. A anlise de custos responsvel pela anlise dos custos dos servios de TI, a identificao dos custos efetivos de cada servio de TI. Custos so medidas monetrias dos gastos financeiros de uma organizao com o objetivo de por o seu produto ou servio pronto para ser comercializado. Existem algumas empresas que adotam um terceiro subprocesso, que o de cobrana, responsvel pelo faturamento e cobrana dos custos de TI de seus usurios. O gerenciamento financeiro tem como objetivos: a. prover qualificao em termos financeiros, tanto para o negcio quanto para TI, sobre o valor dos servios e ativos de TI, assim como a previso dos custos operacionais; b. apoiar a identificao, documentao e acordo sobre o valor dos servios e fundamentar a analise de demandas do servio e de seu gerenciamento; c. desenvolver, monitorar e apresentar o oramento de TI, podendo, se necessrio, resgatar os custos envolvidos no fornecimento dos servios de TI. Para melhor entendimento sobre o gerenciamento financeiro, voc ir acompanhar na sequncia alguns conceitos fundamentais.

Valorao do servio
A valorao traduz a utilidade e garantia de um servio em um valor monetrio para o clculo do valor do servio. Envolve a quantificao dos recursos financeiros necessrios para a entrega de servios de TI e a precificao desses servios.

Custo total de utilizao


O custo total de utilizao, conhecido como TCU (cost of utilization), uma metodologia que avalia o custo total de um servio de TI para o seu cliente durante todo o ciclo de vida de um servio. Pode ser utilizado para fazer a comparao com o custo total de propriedade de um ativo de TI.

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Custo total de propriedade


O custo total de propriedade, conhecido como TCO (cost of ownership), tambm uma metodologia que consiste em avaliar o custo total de um ativo de TI durante todo o ciclo de vida de um ativo. Isto envolve os custos de aquisio, manuteno e gerenciamento de um ativo.

Categoria de custos
Para que seja feito um controle eficiente, necessrio o entendimento da natureza dos custos, que podem ser categorizados de vrias formas. Podem ser divididos em custos diretos e indiretos: Custo direto (direct cost) o custo que est relacionado exclusivamente a um determinado servio de TI, ou seja, pode ser identificado e apropriado diretamente a um servio. Por exemplo, contratao de um link de internet para o servio de provimento de acesso internet. Este custo direto pode ser mensurado de forma bem objetiva. Custo indireto (indirect cost) o custo que no se associa exclusivamente a um determinado servio de TI, ou seja, o custo que no pode ser apropriado diretamente a um determinado servio de TI. Exemplo, custos de instalao (mesa, cadeira), servios de suporte (gerenciamento da rede) e custos administrativos. Uma maneira para a cobrana desses custos indiretos rate-los entre os todos os servios de TI. Os custos tambm podem ser divididos em custos de fixos e variveis: Custo fixo (fixed cost) aquele que no sofre alterao de valor em caso de aumento ou diminuio da produo, independe do volume de produo, inclui os investimentos em hardware, software e instalaes. Tambm conhecido como custo de estrutura. O custo fixo continua mesmo se o volume de produo for reduzido ou interrompido. Custo varivel (variable cost) o custo que varia proporcionalmente de acordo com o nvel de produo, depende do volume de produo. Este custo liga-se aos servios fornecidos e, com o aumento da produo, o custo tambm se eleva.

Estratgia de servios

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Outra distino entre custo de capital e custo operacional: Custo de capital o custo de capital o montante de dinheiro despendido na aquisio de bens de capital, refere-se compra de ativos para uso em longo prazo dentro de uma empresa. , portanto, o montante de investimentos realizados em equipamentos e instalaes de forma a manter a produo de um servio. Estes custos se depreciam ao longo do tempo; desta forma, equivale depreciao e no ao preo de compra (OGC, 2006). Custo operacional o custo relacionado operao de um servio, despesas dirias no ligadas a recursos de produo tangveis. Referese ao custo associado para a manuteno de equipamento e software necessrios para a operao de um servio. Inclui os contratos de manuteno de software e hardware, licenas, etc. (OGC, 2006). Em suma, para melhor entendimento, a aquisio de um equipamento custo de capital enquanto sua manuteno o custo operacional.

Tipos de custo
Aps a definio da estrutura contbil, podemmos determinar os tipos de custo para o lanamento desses itens nas contas contbeis. A quantidade de tipos depende do tamanho da organizao. Os tipos de custo podem ser divididos em: Unidade de custo de equipamento (UCE) refere-se ao custo de todo o hardware de TI, como, por exemplo: Servidores Unidades de armazenamento Equipamentos de rede Desktops Mainframes, etc. Unidade de custos de software (UCS) integra os custos diretos e indiretos para o funcionamento de um software, como, por exemplo: Sistema operacional Sistema gerenciador de banco de dados Software de sistema

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Software de processamento de transao Aplicaes, etc. Unidade de custo de organizao (UCO) compe-se dos custos diretos e indiretos com pessoal, que podem ser fixos ou variveis. Salrios Treinamentos Viagens Unidade de custo de acomodao (UCA) abrange todos os custos diretos e indiretos com acomodaes, como, por exemplo: Data center Escritrios Sala de treinamento, etc. Unidade de custo de transferncia (UCT) composta por todos os custos associados a bens e servios fornecidos por outros departamentos da empresa, como, por exemplo: Contabilidade Cobranas internas entre departamentos Manuteno predial, etc. Contabilidade de custos (CC) controla todos os custos associados ao prprio gerenciamento financeiro dos servios de TI.

Contabilidade
A contabilidade o monitoramento do modo que uma organizao de TI gasta o seu dinheiro. A contabilidade de TI identifica, registra e acompanha os gastos operacionais e de capital relacionados aos servios de TI. fundamental identificar e mensurar custos dos servios, dos clientes e das atividades realizadas dentro da rea de TI. Uma contabilidade orientada a servio resulta em maior detalhamento e compreenso da entrega e do consumo dos servios, assim como a gerao de dados e informaes mais confiveis para o planejamento de TI.

Estratgia de servios

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Atividades do processo
O processo de gerenciamento financeiro divide-se, basicamente, em seis atividades: Valorao do servio (service valuation) esta atividade a traduo da utilidade e garantia de um servio de TI em um valor monetrio para o clculo do valor. Modelagem da demanda (demand modeling) avalia o custo total de utilizao dos servios de TI, tambm conhecido como TCU (total cost of utilization) e a variao futura destes custos conforme a demanda. Planejamento (planning) baseado em dados histricos e estimativos. Anlise de investimentos em servios consiste em fornecer modelos analticos e padronizados para avaliar o valor, benefcios e resultados de investimentos em servios. Anlise de alternativas de financiamento dos servios anlise dos modelos mais tradicionais para financiar os servios de TI. Contabilidade consiste na identificao, registro e acompanhamento dos gastos operacionais e de capital relacionados aos servios de TI. Nesta leitura voc identificou que o objetivo do processo de gerenciamento financeiro prove a qualificao em termos financeiros ao negcio e TI, sobre o valor dos servios e ativos de TI, assim como a previso dos custos operacionais. Apoio na identificao, documentao e acordo sobre o valor dos servios recebidos e habilitao da modelagem de demandas do servio e seu gerenciamento.

Referncias
OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Introduo ao ITIL. Norwich: OGC, 2006. MAGALHES, I. L.; PINHEIRO, W.B. Gerenciamento dos servios de TI na prtica: uma abordagem com base na ITIL. So Paulo: Novatec, 2007.

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Atividades de autoaprendizagem
Responda as questes abaixo sobre a fase de estratgia de servios:
1. Sobre o portflio de servios, assinale a alternativa incorreta. a. ( ) O catlogo de servios inclui servios aprovados que esto em desenvolvimento e em operao. b. ( ) O catlogo de servios inclui todas as demandas, inclusive servios obsoletos. c. ( ) O pipeline de servios so as demandas de servio que ainda no esto em operao. d. ( ) Os servios obsoletos no constam mais no catlogo de servios. 2. Assinale o processo que no faz parte da fase de estratgia de servios: a. ( ) Gerenciamento do catlogo de servios. b. ( ) Gerenciamento de portflio de servio. c. ( ) Gerenciamento de demanda. d. ( ) Gerenciamento financeiro.

ATIVIDADES COLABORATIVA
A ITIL discute o servio de TI em termos de valores que so agregados aos usurios e ao negcio. A etapa de estratgia de servio discute como se demonstra o valor do servio aos usurios e clientes. Qual a sua opinio sobre este tema? Leia o artigo Pensando em estratgia de servio do livro reflexes do Rhino, pgina 85, que esta disponvel na Midiateca, acesse o Frum e compartilhe conosco a sua opinio. Vamos l, participe!

Estratgia de servios

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Sntese
Voc estudou nesta unidade a primeira fase do ciclo de vida do servio: a estratgia de servio. A estratgia de servio o eixo central que move todas as outras fases; tudo gira em torno da estratgia de servio. Voc conheceu as etapas desta fase: processo da estratgia de servio, gerenciamento de portflio de servio, gerenciamento da demanda e gerenciamento financeiro. Aprendeu que o processo de estratgia possui quatro atividades principais: definir mercado, desenvolver oferta, desenvolver ativos estratgicos e preparar para execuo. Compreendeu que o gerenciamento de portflio de servio gerencia o conjunto de servios como se fosse uma carteira de investimento. Aprendeu ainda que o gerenciamento de demanda faz o dimensionamento dos ativos de servios com a demanda e, por fim, conheceu o gerenciamento financeiro, que consiste na gesto do valor financeiro e dos custos dos servios. Na prxima unidade, voc ir estudar a fase de desenho de servio.

Saiba mais
Perguntas e respostas sobre o ITIL V3 Pensando em estratgia de servio Estratgia de Servio OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). ITIL service strategy. Norwich: OGC, 2007. ( Consulte este livro no Google Books )

Unidade 3

Desenho de servio

Objetivos de Aprendizagem
Compreender a fase de desenho de servios. Conhecer os processos da fase de desenho de servios.

Introduo
A fase de desenho de servio a segunda no ciclo de vida. Ela como a continuao da estratgia de servio, proporcionando um guia para a integrao das necessidades de negcio com a Tecnologia da Informao (TI). Refere-se no somente a novos servios, mas tambm modificao de servios existentes. O desenho de servio proporciona um guia para criao e manuteno de polticas de TI, arquiteturas e documentos para o desenho de infraestrutura, de soluo de servios e processos de TI. Essa fase composta pelos seguintes processos: a. gerenciamento de nvel de servio; b. gerenciamento do catlogo de servios; c. gerenciamento da disponibilidade; d. gerenciamento da segurana da informao; e. gerenciamento de fornecedor; f. gerenciamento de capacidade; g. gerenciamento da continuidade operacional.

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Service Design

Service Operation

ITILv3

Service Strategy

Service Transition

Figura 1 O ciclo de vida de um servio de TI Desenho de Servio Fonte: Adapto de Bon (2008).

Os objetivos mais importantes do desenho de servio (service design) so: a. desenhar novos ou modificar servios para entrada no ambiente de produo; b. contribuir para os objetivos de negcio, desenhando servios que estejam alinhados aos objetivos de negcio; c. desenhar servios dentro de custos e prazos esperados; d. minimizar ou prevenir riscos; e. desenhar uma infraestrutura segura e resiliente; f. documentar polticas, planos, arquitetura e treinamento da equipe; g. contribuir para a qualidade dos servios de TI. O escopo do desenho de servios inclui: a. converter os objetivos estratgicos em portflio e ativos de servio: 1. polticas, arquiteturas e portflios; b. direcionar para o desenho e desenvolvimento de: 1. servios e modelos de servio; 2. modelos de sourcing; e 3. processos e mtodos de gerenciamento de servios;

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c. mudanas e melhorias necessrias para aumentar ou manter valor; d. como decidir e como fazer. Os dados de entrada para o desenho de servio so formados por um conjunto de novos ou readequados requisitos de negcio. A partir disso, os dados de sadas seriam solues de servios desenhados para atender a necessidade de negcio e pacote de desenho de servio para direcionar a transio de servios. Alm dos processos e objetivos, sero estudados nesta unidade os componentes do desenho de servios. Esses componentes so conhecidos como os 4 Ps do desenho de servios, e so fundamentais nessa fase. So eles: a. pessoas; b. processos; c. produtos (tecnologia); e d. parceiros (fornecedores).

Pessoas Produtos (Tecnologia) Parceiros (Fornecedores)


Figura 2 4 Ps do desenho do servio Fonte: Adaptado de Bon (2011).

Processos

Esses componentes correspondem a determinar os papis das pessoas nos processos, definir os processos de implementao e os processos que iro manter o servio. Alm disso, definir os produtos, que inclui servios, tecnologia e ferramentas, e definir os parceiros, que inclui fornecedores e vendedores de solues.

Desenho de servio

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Sem a integrao dos componentes 4 Ps qualquer desenho, plano ou projeto pode falhar. O gerenciamento de servios depende da utilizao eficaz e eficiente dos 4 Ps. A ITIL V3 demonstra bastante preocupao com os fornecedores, existindo inclusive um processo exclusivo para o gerenciamento dos fornecedores. Nesta unidade voc ser apresentado aos processos da fase de desenho do servio, conhecendo um pouco mais de cada um.

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Os aspectos do desenho de servio


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

O gerenciamento de servio de TI a partir do modelo ITIL (Information Technology Infrastructure Library) aponta cinco aspectos que precisam ser considerados de maneira estruturada na fase de desenho de servio, a saber: a. requisitos e soluo (requirements and service solution) identificao e definio dos requisitos de negcio e de servio e desenho da soluo; b. portflio (service portfolio) desenho do portflio do servio; c. tecnologia e arquitetura (technology and architecture) desenho da arquitetura tecnolgica; d. processos (processes) desenho dos processos; e. mtricas (measurement systems and metrics) desenho das mtricas e dos sistemas de mensurao. Uma abordagem estruturada e orientada a resultados, nos distintos aspectos do desenho, faz com que uma organizao se empenhe na busca da mais alta qualidade. Sempre com foco no aperfeioamento, onde orientada a resultados significa satisfazer os desejos dos clientes/usurios. Na sequncia, descrio de cada um dos cinco aspectos a serem considerados na fase de desenho de servio.

O desenho das solues do servio

Pergunta
Como produzir um novo servio a um preo justo?

Para que a produo de um novo servio com uma precificao justa possa ser feita da melhor maneira possvel, necessria uma abordagem de desenho estruturada com funcionalidade, qualidade e em um espao de tempo adequado. O processo deve ser redundante e crescer gradativamente, a fim de que as exigncias e os desejos de mudana dos clientes possam ser satisfeitas. Conforme afirma Bon et al. (2008), alguns pontos devem ser levados em considerao durante esse processo:

Desenho de servio

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a. a anlise das exigncias do negcio previamente concordadas; b. a reviso dos servios e infraestruturas de TI existentes e desenvolvimento de servios alternativos; c. o desenho dos servios baseado nas novas exigncias; d. o contedo dos critrios para aceitao de servios (SAC Service Acceptance Criteria) deve ser includo do desenho inicial; e. a avaliao dos custos das alternativas; f. decidir sobre as solues desejadas, os resultados e objetivos (SLR Service Level Requirements); g. monitorar os servios luz de estratgias globais; h. assegurar-se de que os controles de segurana e a governana informativo-tecnolgica (TI) e corporativa esto ambos satisfeitos; i. assegurar-se de que o servio funciona efetivamente e satisfaz as exigncias; j. os acordos de suporte so necessrios para entregar o servio; k. montar o pacote de desenho de servio (SDP Service Design Package): isto inclui todos os aspectos do servio e as exigncias para todas as etapas sucessivas no ciclo de vida.

O desenho do portflio do servio


O portflio do servio responsvel por descrever a entrega do servio, devendo incluir toda informao sobre o servio e status do mesmo. Esta descrio deve levar em considerao o valor do servio para o cliente. Por isso, pode-se afirmar que o portflio do servio o sistema de gerenciamento mais crtico criado para prestar suporte a todos os processos.

Importante
importante frisar que o cliente tem uma percepo apenas do catlogo de servio, e no das outras sees (fases) do portflio do servio. Isso pode ser mais bem visualizado na figura a seguir.

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Sistema de Gerenciamento de Compreenso do Servio

Portflio do Servio Ciclo de Vida do Servio


Status do Servio: Exigncias Denido Analisado Aprovado Certicado Designado Desenvolvido Construdo Teste Lanado Operacional Retirado Canal Principal do Servio (Pipeline Service)

Catlogo do Servio

Portflio do Servio visvel ao cliente/equipe de suporte (o Catlogo do Servio, com campos visveis selecionados)

Servios Retirados

Figura 1 Contedo portflio do servio Fonte: Bon et al. (2008, p. 71).

Importante
Deve-se enfatizar que o portflio do servio gerenciado pela estratgia do servio, apesar de o mesmo ser designado na fase de desenho de servio (para aprofundar seus conhecimentos, sugerimos a leitura sobre o processo de Gerenciamento do Catlogo do Servio).

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O desenho da arquitetura
So atividades de desenho da arquitetura: a preparao dos planos para o desenvolvimento e a ampliao de uma infraestrutura de TI, as aplicaes e os dados (levando em considerao as necessidades do negcio). Durante esta parte do desenho, a proviso de qualidade e os servios de alto valor so possveis de serem realizados apenas pelo pessoal (corpo de funcionrios), pelos processos e pelos parceiros que esto envolvidos nesse aspecto da produo.

Conceito
O ITIL descreve o desenho da arquitetura como o desenvolvimento e a manuteno da poltica, das estratgias, das arquiteturas, dos desenhos, dos documentos, dos planos e dos processos de TI, visando ampliao, implementao e aperfeioamento de servios de TI apropriados e de solues em toda a organizao.

Desenhar uma arquitetura no uma tarefa simples. As necessidades variadas, muitas vezes conflitantes, no devem ser descartadas. De qualquer forma, o ideal que: a. as necessidades, produtos e servios do negcio sejam satisfeitos por ele; b. seja encontrado um equilbrio apropriado entre inovao, riscos e custos; c. seja adequado a relevantes ambientes de trabalho (frameworks), estratgias, polticas, etc.; d. mantenha a harmonia entre os desenhistas, planejadores, estrategistas, etc.; Pode-se considerar que toda empresa um complexo sistema de funes, processos, estruturas e fontes de informao. A arquitetura de uma empresa no deve deixar dvidas de como esses aspectos se conectam uns com os outros a fim de atingir os objetivos da mesma. Assim, a arquitetura da empresa igualmente ampla e complexa.

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Segundo Bon et al. (2008), h vrios ambientes de trabalho para o desenvolvimento de arquiteturas empresariais, as quais compreendem os seguintes elementos: a. arquitetura do servio: traduz as aplicaes, a infraestrutura, a organizao e as atividades de suporte em servios para o negcio; b. arquitetura da aplicao: assegura o desenvolvimento dos planos para o desenvolvimento de aplicaes individuais; c. arquitetura da informao: descreve como as fontes de informao so gerenciadas e distribudas; d. arquitetura da infraestrutura de TI: descreve a estrutura, a funo e a distribuio geogrfica de hardware e software; e. arquitetura do ambiente: descreve todos os aspectos, tipos e nveis dos controles ambientais. Independente de possuir um componente tcnico (aplicaes, infraestrutura, informaes de dados, sistemas ambientais e softwares de sistemas), deve haver o desenvolvimento de uma arquitetura de gerenciamento. Nesse ponto de vista, devem-se considerar cinco elementos: a. o departamento (exigncias e necessidades); b. o pessoal; c. os processos; d. as ferramentas; e e. a tecnologia (produtos de TI utilizados para proviso de servios).

Importante
importante lembrar que, neste caso, a tecnologia no deve ser considerada como foco primrio, mas sim o departamento, ou seja, os desejos e as exigncias do cliente.

O desenho dos processos


A base do ITIL trabalhar com processos bem definidos. Quando se define o que so atividades e as entradas e sadas (produtos), o trabalho se torna mais eficiente e efetivo e, em especial, com uma viso mais orientada ao cliente. Ao avaliar esses processos, a organizao pode aumentar ainda mais sua eficincia e efetividade.

Desenho de servio

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A prxima etapa o estabelecimento de normas e padres. Sendo assim, a organizao pode confrontar as exigncias de qualidade produo. Esse tipo de abordagem corresponde ao Ciclo de PDCA Plan (Planejar) Do (Fazer) Check (Checar) Act (Agir). Cada processo deve ter um dono que seja no s responsvel por ele, mas tambm por seu aperfeioamento. O desenho de servio oferece suporte ao dono do processo de desenho, padronizando termos e modelos, alm de assegurar que os processos sejam consistentes e estejam integrados.

Conceito
O ITIL descreve um processo como um arranjo estruturado de atividades designado a atingir uma meta especfica. Um processo gera produtos definidos a partir de uma ou mais entradas. Um processo inclui todos os papis, responsabilidades, recursos e controles de gerenciamento que so necessrios para entregar um produto e pode possivelmente (se necessrio) definir a poltica, os padres, diretrizes, atividades, procedimentos e instrues de trabalho.

Um processo consiste na implementao de atividades e no monitoramento desta implementao. O controle do processo se resume no planejamento e na regulao de um processo, com a finalidade de execut-lo de maneira eficiente, efetiva e consistente.

O desenho de sistemas de medida e as unidades de medida


Para que o processo de desenvolvimento seja conduzido de forma mais efetiva, avaliaes regulares devem ser executadas. O sistema de avaliao escolhido deve estar sintonizado com a capacidade e a maturidade dos processos que so avaliados. Deve-se tomar cuidado com o modo com que isso afetar o comportamento da entrega do servio. Processos imaturos no so capazes de suportar avaliaes refinadas. Nesse sentido, quatro elementos podem ser analisados: a. o progresso; b. o cumprimento; c. a efetividade; e d. a eficincia do processo.

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Assim como os processos se desenvolvem com o tempo, as unidades de medida tambm devem se desenvolver. Consequentemente, a nfase nos processos maduros recai mais sobre a avaliao da eficincia e da efetividade.

Desenho do valor do servio


Um bom desenho de servio oferece os seguintes benefcios: a. menor custo total da propriedade (TCO Total Cost of Owner chip); b. aprimoramento da qualidade da entrega do servio; c. aprimoramento da consistncia do servio; d. implementao mais simples de servios novos ou modificados; e. sintonizao aprimorada dos servios com as necessidades dos negcios; f. aprimoramento na efetividade dos desempenhos; g. aprimoramento na administrao de TI; h. efetividade no gerenciamento de servio e processos de TI; i. simplicidade na tomada de deciso.

Limitaes do desenho e oportunidades


Deve ficar claro que, apesar de os desenhistas serem livres para desenhar os servios, eles so dependentes de recursos internos (includos os recursos financeiros disponveis), e de circunstncias externas (por exemplo, o impacto do ISO, do SOX ou do COBIT). Alm disso, o processo de desenho oferece oportunidades para aumentar a efetividade e a eficincia das instalaes de TI atravs do uso de uma abordagem de Arquitetura Orientada ao Servio (SOA), levando em considerao a consequente diminuio no tempo de entrega das solues de servio ao negcio.

Importante
importante que os servios estejam sempre atualizados no catlogo de servio.

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Modelos de desenho de servio


Pergunta
Que modelo de desenho de servio deve ser utilizado para o desenvolvimento de servios de TI?

O modelo de desenho de servio a ser utilizado depende em muito do modelo escolhido para a entrega dos servios de TI. Antes de adotar o novo modelo de desenho, deve-se ter uma viso geral das capacidades de TI e dos equipamentos disponveis. Essa viso geral deve focar nos seguintes elementos: a. os diretores dos negcios e suas demandas; b. o escopo e a habilidade do atual provedor de servio; c. as exigncias e as metas do novo servio; d. o escopo e a habilidade do atual provedor de servio externo; e. a maturidade das organizaes e seus processos; f. a cultura das organizaes; g. a infraestrutura, as aplicaes, os dados, os servios e outros componentes de TI; h. o nvel do corporativo e a governana de TI; i. oramento e recursos disponveis; j. nveis de equipe e competncias disponveis. Uma anlise atenta das questes acima ajudar a determinar o que as oportunidades representam para a organizao, e se as mesmas esto em condies de dar o prximo passo na proviso de servios novos ou modificados. O modus operandi do prximo passo deve basear-se na tomada de deciso dos diretores de negcios e nas habilidades de TI (e seus parceiros).

Opes de entrega para os servios de TI


A diferena existente entre a situao atual e a situao desejada no precisa, necessariamente, ser preenchida pela prpria organizao. Vrias estratgias podem ser consideradas para a terceirizao de alguns, ou, se necessrio, todos os servios, levando-se em considerao suas vantagens e desvantagens.

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O quadro a seguir mostra as estratgias mais comuns:


Estratgia de Entrega
Internalizao (in-sourcing)

Caractersticas
Capacidades internas so usadas para o desenho, desenvolvimento, manuteno, execuo e/ou oferta de suporte ao servio

Vantagens
controle direto liberdade de escolha familiaridade com os processos internos

Desvantagens
custo e tempo gasto com servios de entrega dependncia de recursos e competncias internas menor controle direto pouca familiaridade com as habilidades do fornecedor

Terceirizao (outsourcing)

foco no cerne das Contratao de uma organizao externa para o competncias desenho, desenvolvimento, reduo de custos manuteno, execuo a longo prazo e/ou oferta de suporte ao servio Uma combinao de internalizao e terceirizao na qual vrias organizaes terceirizadas trabalham cooperativamente por todo o ciclo de vida Mltiplas organizaes fazem acordos formais com o foco em parcerias estratgicas (criando novas oportunidades de mercado) Uma organizao externa toma conta de um processo do negcio, ou de parte de um, em um setor pouco custoso, por ex., um call center Servios computadorizados so oferecidos ao cliente apoiados em uma rede Representa um passo alm do BPO, e, ao invs de oferecer o conhecimento de (parte de) um processo, oferece o conhecimento de toda uma rea de trabalho tempo para entregar os servios melhor controle

Cooperao (cosourcing)

complexidade dos projetos proteo propriedade intelectual e direitos de reproduo

Parceria (multisourcing)

oportunidades de mercado expandidas oportunidades de reao competitiva

complexidade dos projetos choque cultural

Terceirizao de um processo do negcio (BPO)

funcionalidade matemtica acesso a habilidades especializadas

perda de conhecimento perda do relacionamento com os negcios

Proviso do servio de aplicao

acesso a solues complexas e caras suporte e atualizaes inclusos conhecimento e especialidade economia de custos

acesso apenas s instalaes, no ao conhecimento choque cultural perda de conhecimento interno perda do relacionamento com os negcios

Terceirizao do processo de conhecimento (KPO)

Quadro 1 Estratgias para entrega de servios de TI Fonte: Bon et al. (2008, p. 75).

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Escolher uma destas estratgias apresentadas no Quadro 1 depender da situao especfica na qual a organizao se encontra. Vrios pontos devem ser analisados na deciso, tais como: a. as capacidades internas disponveis; b. as necessidades; c. o pessoal (a cultura). Todos esses pontos tm um impacto significante na estratgia de entrega. Independentemente da estratgia que for escolhida, ser fundamental avaliar e rever os desempenhos a fim de se permanecer apto a satisfazer s demandas de mudana do mercado.

Opes de desenho e desenvolvimento para servios de TI


importante compreender os atuais estgios do ciclo de vida do servio, os mtodos e abordagens para o desenvolvimento do servio. Tudo isso para que as decises sejam tomadas adequadamente, considerando o desenho e a entrega dos servios de TI. Alguns aspectos de abordagens do ciclo de vida devem ter um olhar especial, visando ao desenvolvimento de um servio: a. a estrutura (marcos milirios); b. as atividades (trabalhos, fluxos, tarefas); c. os modelos primrios associados ao mtodo escolhido do vrias perspectivas (perspectivas sobre o processo, dados, situao e usurios).

Desenvolvimento de aplicao rpida


preciso entender as diferenas entre o desenvolvimento de um sistema estruturado e orientado ao objeto e os princpios bsicos do desenvolvimento de aplicao rpida (RAD Rapid Application Development) para compreender como a escolha de uma soluo de software muda a estrutura da abordagem do ciclo de vida.
As abordagens de desenvolvimento tradicionais esto baseadas no princpio de que as exigncias do cliente podem ser determinadas no comeo do ciclo de vida e de que os custos de desenvolvimento podem ser mantidos

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sob controle administrando as mudanas. Abordagens RAD partem do princpio de que a mudana inevitvel e de que desencorajar a mudana indica apenas passividade em relao ao mercado. A abordagem RAD uma abordagem reiterativa e incremental. (BON et al., 2008, p. 76).

Uma abordagem incremental significa que um servio designado por partes, em que as partes so desenvolvidas separadamente e entregues em etapas. Cada parte suportada por uma das funes do negcio e juntas amparam o todo. A maior vantagem desta abordagem a entrega em um prazo mais curto, porm o desenvolvimento de cada parte exige uma continuidade de todas as fases do ciclo de vida. Uma abordagem reiterativa implica que o ciclo de vida seja repetido muitas vezes pelo desenho. Para melhor entendimento das exigncias especficas do cliente, so utilizados prottipos de um processo completo para que, posteriormente, o desenho seja adaptado a ele. Uma combinao dessas duas abordagens possvel. Uma organizao pode comear especificando as exigncias para todo o servio, seguindo com desenho incremental e o desenvolvimento da aplicao.

Importante
Abordagens RAD, tais como o Processo Unificado e o Mtodo de Desenvolvimento de Sistemas Dinmicos (DSDM), uma resposta demanda do cliente por manter os custos baixos durante o desenvolvimento do projeto. Assim, o DSDM envolve o usurio no processo de desenvolvimento de um software que satisfaa suas expectativas (demandas), as quais podem ser ajustadas para uma entrega em tempo hbil e dentro do oramento estipulado.

Abordagens RAD reduzem os riscos de desenvolvimento e implantao, alm de prover substanciais economias de tempo. As abordagens RAD so mais difceis de gerenciar que as abordagens convencionais, pois envolvem mais exigncias em relao s habilidades e experincia pessoal. As RAD contribuem positivamente para a implantao e aceitao geral na organizao, alm de ajudar os desenvolvedores na antecipao das demandas da organizao por mudanas mais rapidamente e assim poder modificar o desenho.

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Diferentemente das abordagens tradicionais, as equipes RAD so menores e formadas com profissionais com uma formao mais ampla. Alm disso, facilitam na tomada de decises crticas durante o processo.

Comercial das solues de prateleira


Para atender s necessidades e demandas, muitas organizaes optam por solues de software padro. Um framework se torna necessrio para a escolha, modificao e implementao de pacotes deste tipo. Para isso, importante saber desde o princpio quais exigncias esto dispostas nos nveis de gerenciamento e nos nveis operacionais. Torna-se necessrio ter conhecimento das vantagens e desvantagens de cada pacote antes de se decidir pela compra de um deles.

Importante
Alm da definio das exigncias funcionais, tambm crucial determinar as exigncias em relao ao produto, ao fornecedor e integrao do pacote de servio.

Nesta leitura foi observado mais detalhadamente o processo de desenho de servio e como os aspectos dele ajudam no desenho de servios novos ou na modificao dos mesmos, sempre visando entrada em produo.

Referncia
BON, Jan von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel: Van Haren Publishing, 2008.

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Processo de gerenciamento do nvel de servio


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

O processo de gerenciamento do nvel de servio (SLM Service Level Management) o processo de planejar, coordenar, desenhar, acordar, monitorar e divulgar os resultados de um acordo de nvel de servio (SLA Service Level Agreement). Tem como objetivo garantir que os nveis de servios acordados com os clientes sejam entregues no presente e no futuro. O SLA um acordo formal entre a organizao de TI e seus clientes, definindo objetivos do servio e as responsabilidades de ambas as partes. Os objetivos do gerenciamento de nvel de servio so: a. definir, documentar, acordar, monitorar, medir, reportar e rever os nveis de servios providos; b. prover e melhorar o relacionamento e comunicao com o negcio e com os clientes; c. garantir a existncia de metas especficas e mensurveis para todos os servios de TI; d. monitorar e melhorar a satisfao dos clientes; e. garantir expectativas corretas sobre servios; f. garantir implantao de medidas proativas, visando a melhorar os servios a custos justificveis. O SLM representa o provedor de servios de TI para o cliente, e o negcio para o provedor de servios de TI. Tanto o servio presente quanto o servio futuro so discutidos atravs de um contato bidirecional. O gerenciamento do nvel de servio gerencia as expectativas de ambas as partes, tanto internas quanto externas, alm de assegurar que a qualidade do servio entregue alcance as expectativas.

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Esse processo deve incluir: a. desenvolvimento de relaes de negcio; b. desenvolvimento e gerenciamento de acordos de nvel operacional (OLAs Operational Level Agreements); c. reviso dos contratos de fornecedores bsicos; d. preveno proativa de falhas de servio, reduo dos riscos de servio e melhora na qualidade do servio; e. relatrio e gerenciamento de todos os servios e reviso das brechas e fraquezas dos SLAs. O acordo de nvel organizacional um acordo firmado entre o provedor de servios e outra parte da mesma organizao que presta assistncia atravs da proviso de servios. Segundo Bon et al. (2008), em relao aos pontos apresentados, o SLM oferece uma interface consistente ao negcio, com objetivos de servio combinados e informaes de gerenciamento exigidas para assegurar que aqueles objetivos foram alcanados. Onde forem observadas lacunas nos objetivos, o SLM deve oferecer um feedback sobre a causa dessa lacuna e os detalhes sobre quais aes esto sendo tomadas para que a lacuna no volte a aparecer. A seguir, possvel visualizar quais so as atividades do gerenciamento do nvel de servio.

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Unidade de negcios A

Unidade de negcios A

O negcio

Processo de Negcios

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Processo de Negcios

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6
SLM

SLR(s)

SLA(s)

Servio A

SLA(s)

Padres e Modelos de Documentos

Determinar, documentar e combinar as exigncias por SLRs de novos servios e elaborar SLAs

Monitorar o desenvolvimento do servio em relao ao SLA e produzir relatrios de servio

Conduzir as revises de servio e instigar melhoras

Assistncia ao Catlogo de Servios e manuteno dos modelos de documentos

Contratos e relaes de desenvolvimento, registro e gerenciamento de reclamaes e elogios

Colecionar, mensurar e melhorar a s atisfao do cliente

Catlogo de servios Relatrio de servio

OLAs

Rever e revisar os SLAs, o escopo do servio e os acordos de base

Contratos

Equipe de suporte

Gerenciamento dos Fornecedores

Fornecedores

Figura 1 Processo de gerenciamento do nvel de servio Fonte: Bon et al. (2008, p. 198).

Atividades, mtodos e tcnicas


So atividades do gerenciamento do nvel de servio, conforme ilustrado na Figura 1: Desenho de ambientes de trabalho SLA: o SLM deve desenhar a estrutura de SLA mais adequada, sendo todos os servios e todos os clientes cobertos de uma maneira mais bem adaptada s necessidades organizacionais. Dentre as opes, destacam-se: a. SLAs baseados no servio: cobre todos os clientes de um servio;

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b. SLAs baseados no cliente: cobre todos os servios de um cliente. Em geral, o cliente prefere esse tipo de SLA porque todas as suas exigncias so contempladas em um nico documento; c. SLAs multinvel: estabelece diversos nveis de acordo (formado por uma combinao): 1. nvel corporativo, cobrindo todos os assuntos genricos de SLM; 2. nvel do cliente, cobrindo todas as questes de SLM que sejam relevantes a um grupo especfico de clientes ou de unidades de negcio; 3. nvel do servio, cobrindo todos os assuntos que sejam relevantes a um servio especfico em relao a um cliente especfico. O SLA multinvel reduz a necessidade de atualizaes frequentes, mantendo um tamanho gerencivel.

Importante
Cuidado! Um acordo tem por objetivo estabelecer uma parceria verdadeira entre a organizao de TI e seus clientes, a fim de que sejam atingidos resultados mutuamente benficos.

Determinar, documentar, negociar e acordar requisitos de nvel de servio (SLRs Service Level Requirements) e estabelecer acordos de nvel de servio (SLAs): com o catlogo de servios produzido e uma estrutura de SLA determinada, o primeiro SLR precisa ser traado: tanto o cliente quanto os demais departamentos devem ser envolvidos. Monitorar e comunicar desempenho atingido nos servios prestados com relao s metas dos SLAs: tudo o que engloba o SLA deve ser mensurado. Com isso evita-se o surgimento de disputas, que podem eventualmente resultar em perda de confiana. Medir e melhorar a satisfao do cliente: a satisfao do cliente com a proviso do servio de ser levada em considerao. A utilizao de um questionrio exemplo do que pode ser feito. Conferncia e reviso dos acordos de base: Rever e revisar os acordos de nvel de servio, acordos de nvel operacional e contratos. O provedor de servios de TI dependente de parceiros e fornecedores externos. Os acordos devem sempre estar atualizados e incorporados ao gerenciamento de mudanas e aos processos de gerenciamento da configurao.

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Produo de relatrios de servios: a comunicao uma atividade muito importante e no deve ser deixada em segundo plano no gerenciamento do servio. Os relatrios de servio so o ponto de partida para que reunies de reviso de servio possam acontecer. Esses relatrios devem conter informaes precisas sobre reas e processos. Reviso e melhoria dos servios: a identificao de possveis melhorias na previso do servio deve ser avaliada mediante a consulta regular ao cliente. Essa melhoria pode estar focada nos itens de aperfeioamento que rendem um maior benefcio ao negcio. Um relatrio sobre o progresso dos aperfeioamentos deve ser feito regularmente e deve ser incorporado ao plano de aperfeioamento do servio (SIP). Conferncia e reviso dos SLAs: todo acordo deve ser revisado habitualmente e estar sujeito ao gerenciamento de mudanas e configurao. Isso necessrio para garantir que as mudanas na infraestrutura do servio no tenham violado ou invalidado o acordo em si. Desenvolvimento de contatos e relaes: utilizando o catlogo de servios, o SLM comea a trabalhar proativamente. Isso traz confiana ao negcio. O catlogo tem informaes que ajudam a compreender a relao entre os servios e as unidades de negcio. Para que isso tenha um resultado mais eficaz, o SLM pode, entre outras, executar as seguintes atividades:
a. consultar e informar os apoiadores (stakeholders), clientes e gerentes; b. manter informaes precisas no portflio e no catlogo de servios; c. adotar uma atitude flexvel e reativa com vistas s necessidades do cliente; d. desenvolver uma compreenso total do negcio e do cliente; e. responsabilizar-se pelas pesquisas de satisfao do cliente.

Com relao ao gerenciamento de informaes, as atribuies seriam: a. fornecer informaes cruciais ao SLM sobre os servios operacionais, o estabelecimento de objetivos e as infraes; b. sustentar o gerenciamento do catlogo de servios do SLM atravs do catlogo de servios; c. fornecer informaes e tendncias ao SLM a respeito da satisfao do cliente.

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Interfaces
a. Entradas
1. informaes do negcio que surgem da estratgia de negcios da organizao, planos e planos financeiros; 2. exigncias do negcio; 3. portflio de servios e catlogo de servios; 4. informaes sobre mudanas; 5. sistema de gerenciamento da configurao (CMS);

b. Produtos
1. relatrios de servio; 2. plano de aperfeioamento do servio (SIP); 3. plano de qualidade do servio (SQP); 4. modelo de documento padro; 5. SLA, SLR e OLAs; 6. reunio para reviso do servio medido.

Indicadores de desempenho (KPIs Key Performance Indicators)


So exemplos de indicadores de desempenho: a. reduo do ndice de objetivos de SLAs perdidos; b. aumento do ndice de satisfao do cliente; c. reduo do ndice de lacunas nos SLAs.

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Implementao
Atividades de SLM podem ocorrer devido a: a. mudanas no portflio de servios; b. acordos novos ou alterados; c. mudanas na estratgia ou na poltica; d. reclamaes e elogios; e. reunies e aes para a reviso do servio. Todos os itens apresentados nesta leitura fazem parte do gerenciamento do nvel de servio, que um dos processos da fase de desenho de servio de TI. Todos esses itens precisam ser observados para sucesso do processo.

Referncia
BON, Jan von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel: Van Haren Publishing, 2008.

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Processo de gerenciamento do catlogo de servio


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

O provedor de servio tem o catlogo de servios como o repositrio central de informaes sobre os servios de TI entregues. nele que as reas de negcio tero uma imagem consistente dos servios de TI, seu status e detalhes. Com o catlogo de servios o cliente ter uma visualizao dos servios de TI que esto em uso e os preparados para serem utilizados, sobre os processos de negcio habilitados, alm do nvel da qualidade esperado para cada servio. fato que, com o passar do tempo, as organizaes tiveram um crescimento acelerado em sua infraestrutura de TI. Porm, analisando de forma mais minuciosa, percebe-se que, em muitos casos, no se tem uma clara definio dos servios oferecidos por essas organizaes, menos ainda sobre o perfil de seus clientes. Para que isso possa acontecer um portflio de servios deve ser desenvolvido, compreendendo o catlogo de servios. Este desenvolvimento um componente da fase de estratgia de servio. O portflio requer suporte subsequente das outras fases do ciclo de vida. Para que alguns conceitos no fiquem confusos, importante fazer uma distino clara entre o portflio de servios e o catlogo de servios: Portflio de servios: o portflio contm informaes sobre cada servio e seu status. Ele descreve todo o processo, iniciando com as exigncias do cliente para o desenvolvimento, construo e execuo do servio. O portflio de servios representa todos os servios propostos ou em desenvolvimento, em produo ou disponveis para distribuio, e os obsoletos, que esto fora de operao. Catlogo de servios: o catlogo uma subdiviso do portflio de servios sendo a parte visvel ao usurio. Constitui-se apenas dos servios ativos e aprovados na operao de servio. Vrias organizaes mantm o catlogo e o portflio de servios como parte de seu sistema de gerenciamento da configurao. Com isso, medida que cada servio for sendo definido, um Item de Configurao (IC) dever ser determinado e, quando possvel, incorporado hierarquia, possibilitando que a organizao possa descrever incidentes e solicitaes por mudanas nos servios em questo.

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Por este motivo, alteraes tanto no portflio quanto no catlogo de servios devem fazer parte de uma mudana no processo de gerenciamento. O catlogo de servios tambm pode ser utilizado tanto como parte de um gerenciamento de capacidade, agindo como ponto inicial para a redistribuio de carga de trabalho, como parte do gerenciamento da continuidade, usado para uma anlise de impacto do negcio.

Importante
Benefcios como os citados acima justificam o investimento envolvido em preparar um catlogo de servios, levando em considerao tempo e dinheiro. Isso faz com que ele valha pena.

O catlogo de servios composto por duas partes: a. catlogo de servios de negcio: contm detalhes dos servios fornecidos aos clientes, seu relacionamento com as unidades de negcio e os processos de negcio que dependem dos servios de TI; b. catlogo de servios tcnico: contm detalhes dos servios fornecidos ao cliente e sua relao com os servios de suporte, os servios compartilhados, os componentes e os IC. Este catlogo d suporte ao catlogo de servios de negcio. Os dois catlogos combinados fornecem uma viso geral do impacto dos incidentes e das mudanas no negcio. Por este motivo, vrias organizaes, com um grau de maturidade maior, fazem a combinao de ambos os aspectos no catlogo de servios como parte de um portflio de servios.

Atividades, mtodos e tcnicas


O provedor de servios tem o catlogo de servios como o nico recurso que detm informaes fiis sobre todos os servios. As modificaes no catlogo devem ser realizadas apenas por pessoas autorizadas. Entre as atividades desse processo, esto: a. fazer no somente o acordo, mas a documentao de uma definio de servio com todas as partes relevantes; b. definir os contedos do portflio de servio e do catlogo de servio atravs da definio de uma interface com o portflio de servio;

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c. produzir e manter um catlogo de servios exato de seus contedos em conjuno com o portflio de servios; d. assegurar a informao alinhada com o negcio e o processo de negcio atravs do estabelecimento de uma interface com o gerenciamento das relaes de negcios e o gerenciamento do nvel de servio.

Interfaces
a) Entradas
1. informaes de negcios a partir dos negcios da organizao e a estratgia de TI, os planos e os planos financeiros, etc.; 2. a anlise de impacto dos negcios; 3. o portflio de servios; 4. o CMS; 5. o feedback de outros processos;

b) Produtos
1. documentao e acordo de uma definio de servio; 2. atualizaes no portflio de servios; 3. catlogo de servios atualizado.

Indicadores de desempenho (KPIs Key Performance Indicators)


So indicadores de desempenho: a. nmero de servios gravados e mantidos no catlogo de servios como porcentagem dos entregues e mudados no ambiente real; b. nmero de diferenas descobertas entre as informaes do catlogo de servios e a realidade; c. aumento da porcentagem na totalidade do catlogo de servios do negcio, comparado com os servios operacionais; d. aumento da porcentagem na totalidade do catlogo de servios tcnicos em relao aos componentes de TI no suporte dos servios; e. acesso do service desk informao no suporte dos servios informado pela porcentagem de incidentes sem a informao relacionada ao servio apropriada.

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Implementao
Manter um catlogo de servios fiel, com aspectos de negcio e aspectos tcnicos como parte do portflio de servios considerado a tarefa mais importante deste processo. Deve-se deixar claro a todas as partes envolvidas que os catlogos so fontes confiveis de informao, devendo ser utilizadas e mantidas por cada um na organizao de TI. Fatores crticos de sucesso: a. servio de catlogo atualizado; b. clareza dos usurios de negcio com relao aos servios oferecidos; c. clareza da equipe de TI com relao tecnologia que suporta os servios. Riscos: a. catlogo desatualizado e sem estar sob controle do gerenciamento de mudana; b. no utilizao do catlogo de servios nos processos operacionais; c. recursos escassos para manter informaes confiveis; d. detalhamento em excesso dificultando a atualizao. Esta leitura mostrou como o catlogo de servios gerenciado pelo processo de gerenciamento do catlogo de servios e como este processo, se utilizado devidamente, pode contribuir com preciso e atualizao das informaes contidas no catlogo de servios.

Referncia
BON, Jan Von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel: Van Haren Publishing, 2008.

Desenho de servio

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Processo de gerenciamento da disponibilidade


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

Devido ao ritmo de crescimento da tecnologia, as organizaes tm dificuldade em manter um ambiente padronizado no que diz respeito a hardware e software necessrios para operao do seu dia a dia. Tecnologias confiveis so cada vez mais requisitadas para o funcionamento das operaes de negcio. Uma parada inesperada de um servio pode causar um srio impacto para imagem da organizao, fazendo com que a confiana do cliente na mesma diminua. Pode-se considerar que, dependendo do servio, esta parada (ou downtime) pode vir a gerar um srio problema no faturamento da organizao, causando problemas financeiros. Toda esta situao pode vir a causar perda de clientes, visto que o leque de opes em provedores de servios de tecnologia nunca esteve to amplo.

Usurio

Usurio

Usurio

Usurio

Usurios
Disponibilidade (Acordos de Nvel de Servio)

Servios de TI
Sistemas de TI Sistemas de TI Fornecedores de Servios em TI

Conabilidade e Sustentabilidade (Acordo de Nvel Operacional)

Desenvolvedores de software

Manuteno dos softwares

Outras manutenes

Fornecedores e Mantenedores Internos

Ociosidade do Servio
(Contratos de Apoio)

Hardware

Fornecedores de software

Ambiente

Telecomunicaes

Fornecedores e Mantenedores Externos


Figura 1 Conceitos do gerenciamento da disponibilidade Fonte: OGC (2006, p. 169).

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Disponibilidade
Dizer que o servio est sempre disponvel para o usurio significa dizer que o servio se encontra em alta disponibilidade, ou seja, o downtime quase nulo e, caso venha a acontecer, a recuperao muito rpida. A disponibilidade do servio depende de vrios fatores, tais como: a. complexidade da infraestrutura de TI; b. confiabilidade dos ativos e componentes; c. reao rpida e eficiente a falhas; d. qualidade na manuteno preventiva/corretiva feita pela equipe interna ou por parceiros externos (terceiros).

Confiabilidade
Confiabilidade indica que um determinado servio estar disponvel sem qualquer tipo de interrupo durante um perodo. Isso vem a levar em considerao a resilincia. O nvel de confiabilidade calculado estatisticamente e pode ser aumentado medida que o downtime possa ser prevenido. A confiabilidade do servio depende de vrios fatores, tais como: a. componentes utilizados na oferta do servio; b. manuteno preventiva; c. capacidade de um servio ou componente manter-se em operao sem perdas, caso um ou mais subsistemas venham a falhar.

Sustentabilidade
As atividades que mantm o servio em operao, ou simplesmente restaur-lo em caso de falhas, fazem parte da sustentabilidade. Isso diz respeito tambm capacidade de recuperao.

Desenho de servio

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Para que isso seja possvel, essencial que ocorram manutenes preventivas e que algumas atividades sejam desenvolvidas: a. adoo de medidas a fim de evitar falhas; b. deteco de falhas atravs de diagnsticos manuais e automatizados; c. solues para falhas; d. restaurao do servio.

Importante
O gerenciamento da disponibilidade se torna muito mais eficiente quando h um conhecimento completo, no somente do ambiente de TI, mas tambm do negcio. importante que a disponibilidade seja includa no planejamento da implantao do servio, no deixando para ser implementada posteriormente, em segundo plano. Ela deve estar presente desde a etapa inicial do projeto.

Objetivos
O principal objetivo do gerenciamento da disponibilidade o fornecimento de um determinado nvel de disponibilidade dos servios de TI, proporcionando ao cliente atingir seus objetivos com eficincia de custo. As necessidades do cliente precisam estar alinhadas ao que a infraestrutura de TI pode oferecer. Caso haja uma divergncia entre oferta e demanda, uma soluo dever ser aplicada pelo processo. Em paralelo a isso, atividades proativas e reativas so essenciais para que o gerenciamento da disponibilidade garanta nveis elevados de disponibilidade. preciso levar em considerao alguns fatores no desenvolvimento do processo: a. com o processo implementado, o grau de satisfao do cliente tende a aumentar; b. inevitvel a ocorrncia de falhas, por menor que elas sejam. O gerenciamento da disponibilidade deixa transparecer, para o cliente, um ar de profissionalismo caso algo venha a acontecer.

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Benefcios
O principal benefcio do gerenciamento da disponibilidade a satisfao das necessidades de disponibilidade acordadas de um servio de TI. Alm desse, tem-se: a. satisfao do cliente atravs do cumprimento da disponibilidade acordada; b. a disponibilidade monitorada incessantemente e, se necessrio, aperfeioada; c. tanto a ocorrncia quanto a durao da indisponibilidade so reduzidas; d. execuo da tarefa adequada medida que o servio fique indisponvel; e. maior facilidade, por parte do provedor de TI, em comprovar seu valor agregado.

O processo
Para a obteno de altos padres de disponibilidade, os componentes essenciais em uma organizao de TI so duplicados, alm da utilizao de sistemas para a de deteco e correo de falhas. Caso um componente venha a falhar, um componente reserva ir funcionar automaticamente, evitando que o servio venha a ficar indisponvel. Alm disso, a introduo do gerenciamento da disponibilidade pode providenciar que medidas organizacionais sejam tomadas.

Desenho de servio

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Necessidades de disponibilidade do negcio Avaliao do impacto no negcio Necessidades de disponibilidade, conabilidade e sustentabilidade Dados de incidentes e de problemas Dados de congurao e monitorao Realizaes quanto ao nvel de servio

Critrios de projeto para disponibilidade e recuperao Resilincia e avaliao de risco da infraestrutura de TI Alvos acordados para disponibilidade, conabilidade e sustentabilidade Relatrios sobre disponibilidade, conabilidade e sustentabilidade alcanadas Monitoramento da disponibilidade Planos de aperfeioamento da disponibildiade

Gerenciamento da Disponibilidade

Figura 2 Dados de entrada e de sada do gerenciamento da disponibilidade Fonte: OGC (2006, p. 172).

O gerenciamento da disponibilidade um processo contnuo, tendo fim apenas quando o servio descontinuado. Ele pode iniciar a partir do momento que o cliente tenha total clareza das necessidades de disponibilidade para dado servio. Conforme ilustrado na Figura 1, so dados do gerenciamento da disponibilidade:

Dados de entrada:
a. necessidades de disponibilidade do negcio; b. avaliao do impacto no negcio para todos os processos com suporte da TI; c. necessidade de disponibilidade, confiabilidade e sustentabilidade para componentes de infraestrutura de TI; d. dados sobre incidentes e problemas que possam afetar componentes da infraestrutura de TI. Esses dados podem ser adquiridos a partir de registros e relatrios; e. dados de configurao e monitorao tanto de componentes de infraestrutura de TI quanto de servios; f. realizaes quanto ao nvel de servio alcanado. A obteno ser possvel atravs de comparao com os nveis de servio acordados.

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Dados de sada:
a. critrios de projeto para disponibilidade e recuperao para todos os servios de TI. Isso vale tanto para novos servios quanto para os melhorados; b. resilincia e avaliao de risco da infraestrutura TI, proporcionando reduo ou at mesmo a eliminao do impacto causado pela falha de algum componente de infraestrutura; c. alvos acordados para disponibilidade, confiabilidade e sustentabilidade para os componentes de infraestrutura de TI necessrios para garantir o funcionamento dos servios; d. relatrios sobre disponibilidade, confiabilidade e sustentabilidade alcanadas; e. monitorao da disponibilidade; f. planos de aperfeioamento proativo da disponibilidade de infraestrutura de TI.

Relacionamento com outros processos


A disponibilidade dos componentes da infraestrutura de TI, como j comentado, importante para que o servio esteja sempre disposio do cliente. Ela um dos elementos de um acordo de nvel de servio, do qual o gerenciamento de nvel de servio responsvel por administrar e negociar. Alm disso, h o gerenciamento da configurao, que dispe de informaes sobre toda infraestrutura, do qual o gerenciamento da disponibilidade extrai informaes importantes. O gerenciamento de capacidade auxilia o gerenciamento da disponibilidade a atualizar ou descartar componentes de infraestrutura de TI. Isso feito, pois, os dois processos tendem a trocar informaes frequentemente, visto que qualquer alterao na capacidade geralmente afeta a disponibilidade de um servio. Se algum desastre vir a acontecer em um processo do negcio, deve ficar claro que a restaurao do mesmo no de responsabilidade do gerenciamento da disponibilidade. Essa tarefa fica a critrio do gerenciamento da continuidade dos servios em TI.

Desenho de servio

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Esse processo fornece vrias informaes para o gerenciamento da disponibilidade sobre os processos indispensveis para o negcio. Isso ajuda a melhorar a disponibilidade dos servios de TI que, por sua vez, tambm melhora a continuidade e vice-versa. O gerenciamento de incidentes colabora com informaes sobre tempo de resoluo, tempo de reparo, etc. Isso ajuda na determinao da disponibilidade obtida. J o gerenciamento de problemas ajuda o gerenciamento da disponibilidade com a identificao e resoluo das causas dos problemas reais e potenciais que possam ocorrer ou vir a ocorrer nos componentes de infraestrutura de TI, e que possam causar algum problema de disponibilidade. A relao entre o gerenciamento da segurana e o gerenciamento da disponibilidade muito prxima, podendo-se destacar trs questes bsicas do gerenciamento da segurana: a. confidencialidade; b. integridade; c. disponibilidade. Ao se determinar as necessidades de disponibilidade, deve-se levar em considerao critrios de segurana. Quanto ao gerenciamento de mudanas, o mesmo responsvel por informar ao gerenciamento da disponibilidade sobre as mudanas programadas.

Atividades
Podem-se destacar vrias atividades no gerenciamento da disponibilidade, a saber: Com relao ao planejamento: a. determinar requisitos de disponibilidade para os novos servios ou melhorias nos servios de TI existentes; b. desenhar estratgia para manutenes planejadas; c. considerar aspectos de segurana representados por confidencialidade, integridade e disponibilidade;

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d. desenhar estratgia referente disponibilidade conforme: 1. proativa: disponibilidade propriamente dita; 2. reativa: em caso de falha, capacidade de recuperao do servio o mais rpido possvel; e. estabelecer mtricas compreensveis aos clientes e fornecedores dos servios de TI. Com relao melhoria: a. criar plano de disponibilidade; b. rever os ndices de disponibilidade dos componentes de infraestrutura e dos servios de TI, identificando os nveis que esto abaixo do acordado com o cliente; c. identificar os motivos pelos quais os nveis ficaram abaixo do acordado; d. criar e manter um plano de disponibilidade que planeja as aes de melhorias a serem tomadas. Com relao ao monitoramento: a. monitorar, medir e comunicar.

Importante
No planejamento de um novo servio fundamental que sejam definidas as necessidades de disponibilidade conforme acordado com o cliente. Isso evita futuras confuses de interpretao.

Uma parada inesperada de um servio pode causar um srio impacto para imagem da organizao, fazendo com que a confiana do cliente na mesma diminua. Atravs desta leitura demonstrou-se como o processo de gerenciamento de disponibilidade garante que os nveis de disponibilidade dos servios entregues atinjam ou superem as metas acordadas com o negcio.

Referncia
OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Introduo ao ITIL. Norwich: OGC, 2006.

Desenho de servio

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Processo de gerenciamento de segurana da informao


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

O gerenciamento da segurana um processo muito importante que traz o benefcio do controle na oferta de informaes, impedindo o seu uso no autorizado. Porm, durante um bom tempo, esse processo foi ignorado e as empresas no se preocuparam (ou ainda no do a ateno devida que este processo merece) com a segurana da informao. medida que os sistemas vo crescendo, o interesse sobre este assunto cresce ainda mais, principalmente quando o foco internet e comrcio eletrnico. Com a expanso de seus negcios atravs da internet, as empresas tendem a estar suscetveis a riscos de intruso. Esse risco no pode ser deixado de lado e deve ser tratado, visto que, se no tratado, pode ocasionar um problema ao negcio. A anlise desse risco gera informaes para que o gerenciamento da segurana possa determinar a segurana necessria para o negcio. A segurana da informao traz consigo o gerenciamento da segurana da informao, que, por sua vez, visa garantia de segurana das informaes. Quando se fala de segurana, est-se referindo a tudo o que se relaciona no vulnerabilidade a riscos conhecidos e preveno aos desconhecidos. Isso s possvel quando se proporciona certa proteo aos servios. Essa proteo tem por finalidade proteger o valor das informaes que dependem de trs fatores: a. confidencialidade: proteo contra o acesso e uso no autorizados das informaes; b. integridade: informao completa, acurada e precisa; c. disponibilidade: informao disponvel conforme nveis acordados.

Objetivos
fato que os sistemas de informao tm deixado as empresas mais dependentes de tecnologia. O desenvolvimento relmpago da tecnologia tem deixado a infraestrutura de TI mais complexa, fazendo com que as empresas fiquem mais vulnerveis a falhas tcnicas, erro humano, vrus, etc.

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O gerenciamento da segurana fundamental nessa parte, visto que ajuda na manuteno do funcionamento da organizao de TI. Em geral, as organizaes lidam com segurana da informao em um nvel mais estratgico quando se fala em poltica da informao, e em um nvel operacional atravs da aquisio de ferramentas de segurana. Isso traz uma quebra no elo entre os nveis estratgico e ttico, proporcionando investimentos em medidas que no so mais adequadas para a situao, sendo necessrio adotar medidas novas e mais eficazes.

Importante
O gerenciamento da segurana tem por objetivo alinhar a segurana de TI e do negcio, garantindo que medidas eficazes de segurana da informao sejam tomadas nos nveis estratgico, ttico e operacional.

Benefcios
A segurana da informao vem servir aos interesses do negcio ou da organizao. Deve considerar sempre que, para a organizao, existiro informaes mais importantes que outras. Para que haja uma adequao importncia que uma informao possa ter, a segurana da informao deve alcanar um equilbrio entre medidas de segurana e o valor da informao. Um fornecimento eficiente de informaes com segurana adequada importante para a organizao, por duas razes: a. razes internas: funcionamento eficiente com informaes completas e corretas, disponveis quando necessrias; b. razes externas: fornecer informaes adequadas para o mercado ou sociedade, com segurana da informao adequada. Neste caso, a importncia externa determinada, em parte, pela interna.

O processo
Toda organizao est sujeita a mudanas. Por este motivo, todas as atividades do gerenciamento da segurana precisam ser revistas continuamente para garantia de sua eficincia. O gerenciamento da segurana pode ser considerado como

Desenho de servio

100

um ciclo interminvel, de Planejar (Plan), Fazer (Do), Checar (Check) e Agir (Act), conforme ilustrado na figura a seguir:

Cliente dene as necessidades do negcio Comunicao


Conformidade com o ANS
Acordo de Nvel de Servio / Captulo da segurana Acordo entre cliente e provedor

Provedor de Servio de TI implementa exigncias de segurana


MANTER Aprender Aperfeioar Planejar Implementar
PLANEJAR

Acordos de Nvel de Servio Contratos de Apoio Acordos de Nvel Operacional Polticas internas

CONTROLAR Organizar Criar moldura de gerenciamento Alocar responsabilidades AVALIAR Auditorias internas Auditorias externas Autoavaliaes Incidentes de segurana IMPLEMENTAR Melhorar o conhecimento Classicao e gerenciamento dos recursos Segurana pessoal Segurana fsica Gerenciamento da segurana do hardware, das redes, das aplicaes etc. Controle do acesso Resoluo de incidentes de segurana

Figura 1 O processo do gerenciamento da segurana Fonte: OGC (2006, p. 187).

A seguir, descrio do ciclo do gerenciamento da segurana:

Planejar
a. Produzir e, se necessrio, revisar polticas gerais de segurana da informao e o conjunto de polticas de apoio associadas; b. avaliar e/ou estabelecer os acordos de nvel de servio, acordos de nvel operacional e os contratos de apoio. Essa tarefa dever estar em conjunto com o gerenciamento de nvel de servio.

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Implementar
a. Implementar e comunicar as polticas de segurana; b. classificar e gerenciar todos os ativos de informao e suas respectivas documentaes; c. segurana fsica e segurana pessoal; d. controlar (gerenciamento) os direitos de acesso; e. procedimentos para resoluo dos incidentes de segurana; f. revisar e melhorar controles de segurana e levantamento de riscos.

Avaliar
a. Monitorar e gerenciar todos os incidentes que possam causar algum dano segurana; b. gerar e analisar os relatrios referentes ao volume e impacto dos incidentes de segurana; c. realizar auditorias internas e externas e testes de segurana.

Manter
a. Elencar lies aprendidas; b. planejar e implementar melhorias.

Controlar
c. Criar um modelo (framework) de segurana; d. alocar responsabilidades. Esta leitura apresentou uma explanao de como o processo de gerenciamento de segurana da informao deve garantir que a segurana da informao seja gerenciada eficazmente, diminuindo a vulnerabilidade a riscos conhecidos, garantindo a integridade, a disponibilidade e a confidencialidade da informao.

Referncia
OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Introduo ao ITIL. Norwich: OGC, 2006.

Desenho de servio

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Processo de gerenciamento de fornecedor


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

O foco do gerenciamento de fornecedor, como o prprio nome j sugere, fazer o gerenciamento dos fornecedores juntamente com os servios que eles fornecem. Isso assegura com que seja oferecida qualidade de servios de TI ao negcio. Temos como objetivos desse processo: a. valorizar a partir de fornecedores e contratos, ao dinheiro; b. ter convico de que os acordos e contratos esto alinhados s necessidades do negcio; c. gerenciar no somente a relao com os fornecedores, mas tambm seu desempenho; d. conservar uma poltica de fornecedores, mantendo uma base de dados de fornecedores e contratos (SCD Supplier and Contract Database); e. negociar contratos com fornecedores. Todos os fornecedores, alm dos contratos, indispensveis para manter a proviso dos servios de TI ao negcio, devem ser gerenciados pelo processo. Se a relao com um fornecedor for slida, consequentemente ele deve estar inserido no desenvolvimento e implementao da estratgia. Mas se a relao no for to prxima, o envolvimento deve ficar mais em nvel operacional. Nesse sentido, alguns aspectos podem ser considerados: a. criao e aplicao da poltica de fornecedores; b. manuteno de uma base de dados de fornecedores e contratos; c. classificao de fornecedores e contratos e das avaliaes de risco; d. avaliao de contratos e fornecedores; e. desenvolvimento, negociao e acordo de contratos; f. reviso, renovao e trmino de contratos.

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Valor para o negcio


Como visto anteriormente, um dos objetivos do gerenciamento de fornecedor considerado de extrema importncia o de dar valor ao dinheiro, a partir de fornecedores e contratos, assegurando, assim, que as metas estipuladas em contrato e os acordos estejam sempre alinhados. No somente as necessidades do negcio, mas tambm as metas estabelecidas nos acordos de nvel de servio. Isso garante que os servios de TI entregues estaro bem estruturados e com qualidade, atendendo s expectativas do negcio. Para suportar esta tarefa, um banco de dados de contratos e fornecedores deve ser criado. O ideal seria que este banco fosse um elemento do sistema de gerenciamento da configurao (CMS) ou do sistema de gerenciamento do conhecimento de servios (SKMS). Esse banco de dados tem que conter todo e qualquer detalhe que se refira a fornecedores e contratos, juntamente com informaes e relaes com outros itens de configurao. Essas informaes nos possibilitaro: a. classificar os fornecedores; b. gerenciar os fornecedores e contratos alm do seu desempenho; c. ter uma lista de contratos renovados e/ou finalizados; d. avaliar novos fornecedores; e. renovar e/ou terminar contratos.

Atividades, mtodos e tcnicas


Quando o assunto fornecedor externo, deve-se tomar um cuidado maior. O ideal que seja criado um contrato com todas as responsabilidades e, se for o caso, metas claramente definidas, acordadas e documentadas. Esse contrato deve ser gerenciado durante todo o seu ciclo de vida.

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Identicar exigncias Selecionar fornecedores Classicar Regular Gerenciar Renovar / Finalizar

Banco de Dados de Fornecedores e Contratos

Figura 1 Ciclo de vida do contrato Fonte: Bon et al. (2008, p. 226).

Conforme ilustrado na Figura 1, o ciclo de vida do contrato compreende:

Identificar exigncias
a. identificar exigncias do negcio e preparar caso de negcio (Business Case); b. definir a estratgia e polticas para fornecedores; c. produzir um enunciado de requisitos.

Selecionar fornecedores
a. Avaliar novos fornecedores; b. considerar referncias, sade financeira e competncias; c. estabelecer critrios de avaliao.

Classificar
a. Categorizar os fornecedores; b. manter e atualizar a base de dados de fornecedor e contrato.

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Regular
a. Estabelecer novos fornecedores.

Gerenciar
a. Gerenciar fornecedores; b. gerenciar desempenho dos fornecedores; c. gerenciar relacionamentos.

Renovar / Finalizar
a. Renegociar contratos; b. renovar contratos; c. terminar contratos.

Interfaces
a) Entradas
a. estratgia e planos de informaes do negcio; b. plano de negcios detalhado; c. estratgia de fornecedores; d. contratos de fornecedores; e. relatrio sobre desempenho de fornecedores.

b) Produtos
1. banco de dados de fornecedores e contratos; 2. desempenho dos fornecedores; 3. relatrios. c) Relaes com outros processos 1. o gerenciamento do nvel de servio ajuda a determinar objetivos, responsabilidades e exigncias;

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2. o gerenciamento da segurana da informao ajuda a gerenciar fornecedores e seus respectivos acessos aos servios de TI; 3. gerenciamento do portflio de servios assegura que o portflio de servios descreve com preciso todos os sistemas de suporte e seus detalhes. O processo de gerenciamento de fornecedor pode entrar em produo atravs de: a. novas diretrizes de governana corporativa; b. alterao de diretrizes de governana corporativa; c. estratgias de negcio e de TI; d. exigncias do negcio; e. servios alterados.

Unidades de medida
Pode-se mensurar o desempenho do gerenciamento de fornecedor seguindo: a. o aumento no nmero de fornecedores adequado aos acordos de contrato; b. o aumento no nmero de metas de contrato alinhado aos acordos de acordos de nvel de servio (SLAs) e aos requisitos de nvel de servio (SLRs).

Implementao
Devem ser considerados como desafios do gerenciamento de fornecedores: a. necessidade de TI e do negcio em constante mudana; b. imperfeio nos contratos; c. organizao imatura; d. assinaturas de contratos de longo prazo.

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Para que esses itens possam ser evitados, o ideal que alguns cuidados sejam tomados, como, por exemplo, a definio clara dos processos para ambos os lados e boa comunicao. Por outro lado, pode-se considerar que servios ajustados s exigncias do negcio e clareza nos contratos dos fornecedores traro sucesso ao gerenciamento de fornecedor. Outro fator a ser considerado so os riscos que podem surgir durante o processo, tais como: a. gestores antigos sem comprometimento; b. recurso e oramento escassos; c. contratos impossveis de serem cumpridos; d. pouca informao sobre metas do negcio. Nesta leitura observou-se como o processo de gerenciamento de fornecedor assegura que os fornecedores, e os servios que eles fornecem, sejam gerenciados para suportar as metas e expectativas dos servios de TI, sempre focalizando obter de terceiros os resultados esperados pelo servio contratado, alm de garantir que os contratos e acordos estejam alinhados com as necessidades de negcio.

Referncia
BON, Jan von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel: Van Haren Publishing, 2008.

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Processo de gerenciamento de capacidade


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

O fornecimento da capacidade exigida para processamento e armazenamento de dados tarefa do gerenciamento de capacidade. Isso feito para que o provimento desta capacidade no venha de uma definio tomada s pressas, sem planejamento, fazendo com que seja compensador quanto ao custo. Quando se leva em considerao que muitos data centers, com elevado nmero de servidores, operam, por exemplo, com 20% ou menos da capacidade, pode-se afirmar que muito dinheiro est sendo desperdiado na proviso de servio. Segundo o Office of Government Commerce (OGC) (2006), o gerenciamento de capacidade trata das seguintes questes: O valor de compra da capacidade de processamento pode ser justificado levando-se em conta as exigncias do negcio? A capacidade de processamento utilizada de modo eficiente (custo x capacidade)? A capacidade atual de processamento atende as demandas presentes e futuras do cliente (oferta x demanda)? A capacidade de processamento disponvel est funcionando ao mximo com eficincia (ajuste do desempenho)? Quando a capacidade adicional dever ser disponibilizada exatamente? H conhecimento de que capacidade de TI ser necessria futuramente e quando?

Importante
Para que o objetivo do gerenciamento de capacidade possa ser desenvolvido, necessrio um relacionamento prximo ao negcio, aos processos de negcio e estratgia de TI. Por este motivo, processo de gerenciamento de capacidade pode ser visto como reativo, que visa a medir e melhorar, e proativo, que visa a analisar e prever.

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Alguns conceitos do gerenciamento de capacidade merecem um destaque, tais como: a. gerenciamento do desempenho: aperfeioa o desempenho da infraestrutura de TI atravs de ajustes, mensurao e monitorao dos componentes de infraestrutura; b. modelagem: determina melhores solues e estabelece exigncias de capacidade atravs de tendncias, simulaes ou modelos analticos; c. dimensionamento da aplicao: determinao da carga de trabalho futura prevista, alm da definio da capacidade de hardware (neste caso considera-se rede) necessrio para suportar novos servios ou servios modificados; d. planejamento da capacidade: criao de um plano de capacidade, atravs da utilizao de cenrios, para atender a demanda esperada pelos servios de TI. Esse plano deve estar baseado em uma avaliao da situao atual, bem como de uma previso de utilizao da infraestrutura de TI.

Objetivos
O gerenciamento de capacidade tem por objetivo fazer o provimento de capacidade de recursos de TI, adequadas s necessidades atuais e futuras do negcio, com custo justificvel (preo razovel) e de acordo com os prazos. Esse processo tem papel fundamental na determinao das defesas do custo e dos retornos de investimentos. O gerenciamento de capacidade deve produzir, e manter, um plano de capacidade que reflita as necessidades atuais e futuras do negcio, garantindo com isso que as metas para nveis de desempenho sejam atingidas, ou, se possvel, superadas. O apoio a diagnsticos e resoluo de incidentes e problemas, relacionados com capacidade, deve ser fornecido. Alm disso, deve ser feito um levantamento dos impactos que as mudanas no plano de capacidade possam causar, bem como desempenho e capacidade de recursos e servios. Com todos esses aspectos sendo tratados, pode-se afirmar que haver uma reduo de riscos associados aos servios existentes, pois h uma administrao eficiente. A reduo dos custos visvel, pois todo investimento feito sem pressa, ou seja, na hora certa, sem pressionar o processo de compras e com compras refletindo a

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realidade que se precisa, no indo alm da necessidade e sem equipamentos com capacidade exagerada. Com relao aos servios novos e/ou modificados, o processo possibilita um conhecimento do impacto dos mesmos sobre os servios existentes. Isso tudo s vem a melhorar o relacionamento da organizao com clientes e fornecedores, pois prev as exigncias do usurio e organiza os acordos com os fornecedores, tais como compra, entrega, manuteno, etc.

O processo
Com o passar do tempo, a facilidade de aquisio de hardware, devido ao preo mais acessvel, fez com que algumas organizaes, sem levar em considerao o gerenciamento de capacidade, comprassem um hardware com excesso de capacidade. Este tipo de comportamento responsvel pelo alto grau de risco e custo, fazendo com que a gesto de um data center se torne mais problemtico que o prprio hardware existente nele. Com auxlio do gerenciamento de capacidade, a organizao evitar investimentos desnecessrios, impedindo surpresas e compras precipitadas. Assim, os recursos so utilizados de forma mais equilibrada. Alm disso, esse processo ajuda a coordenar as capacidades, garantindo que os elevados investimentos que forem realizados sejam utilizados de modo eficiente. Como a infraestrutura de TI muito complexa, a dependncia da capacidade com relao aos componentes de TI s tende a aumentar, exigindo cada vez mais da infraestrutura para que os nveis de servios acordados com o cliente sejam atendidos.

Atividades do gerenciamento de capacidade


A Figura 1, a seguir, ilustra as principais atividades do gerenciamento de capacidade:

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Subprocessos Dados de entrada


Teconologia Nveis de Servio Planos de negcio Estratgia do negcio Exigncias do negcio Volumes do negcio Programaes operacionais Programas de disposio Planos de projeto Programao das futuras mudanas Incidentes e problemas Planos nanceiros Oramentos Gesto da Capacidade do Negcio:
tendncia, previso, exigncias futuras do negcio quanto a modelo, prottipo, tamanho e documentos.

Dados de sada
Plano de capacidade Banco de dados de capacidade Referncias e pers Limiares e alarmes Relatrios de capacidade Recomendaes sobre nvel de servio Recomendaes sobre custeamento e cobrana Mudanas proativas Aperfeioamentos no servio Programaes operacionais revistas Revises de ecincia Relatrios de auditoria

Gesto Capacidade de Servios


monitorao, anlise, ajuste e comunicao sobre desempenho dos servios, estabelecimento de referncias e pers para o uso de servios, administrao da demanda por servios

Gesto da Capacidade de Recursos


monitorao, anlise, operao e comunicao da utilizao do componente; estabelecimento de referncias e pers de uso de componentes

Figura 1 Processo de gerenciamento de capacidade Fonte: OGC (2006, p. 146).

O gerenciamento de capacidade possui trs subprocessos, nos quais se pode considerar a capacidade: a. gesto da capacidade do negcio: garante que as necessidades futuras do negcio sejam consideradas, planejadas e atendidas em tempo apropriado. Isso pode ser feito atravs de anlise de tendncias, previses e modelagens. O foco est nas necessidades atuais e futuras do negcio; b. gesto da capacidade de servios: gerencia o desempenho dos servios de TI em operao. So suas responsabilidades garantir, monitorar e reportar os nveis de desempenho definidos nos acordos de nvel de servio (SLA) e nos requisitos de nvel de servio (SLR). Seu foco est nos servios atuais suportados pelo negcio; c. gesto da capacidade de recursos: monitora e reporta os nveis de desempenho, individuais, dos recursos (componentes) de infraestrutura de TI. Seu foco est na tecnologia responsvel por sustentar toda a proviso de servios.

Desenho de servio

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Como visto nesta leitura, o processo de gerenciamento de capacidade deve assegurar que a capacidade da infraestrutura de TI esteja alinhada com as necessidades de negcio. Esse processo deve no s desenvolver e manter um plano de capacidade que reflita as necessidades atuais e futuras do negcio, como tambm garantir medidas proativas para melhorar o desempenho, quando justificvel financeiramente.

Referncia
OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Introduo ao ITIL. Norwich: OGC, 2006.

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Processo de gerenciamento da continuidade do servio de TI


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

Pergunta
O que um desastre?

Pode parecer estranho comear a abordagem sobre gerenciamento da continuidade com esta pergunta. Mas a falta de conscientizao de muitos gestores pode fazer com que a palavra desastre traga uma enorme dor de cabea. Segundo o OGC (2006, p. 155), desastre um acontecimento que afeta de tal forma um servio ou sistema que a restaurao do seu nvel de desempenho original exige considervel esforo. Um incidente chega a ser insignificante perto de um desastre, pois o desastre causa uma interrupo no negcio. Dependendo da sua intensidade, o negcio pode parar parcial ou totalmente. Os desastres podem acontecer de vrias formas, desde ataques via rede, causando a ruptura nas comunicaes da organizao, at atravs de raios, incndios, enchentes (ou qualquer outro dano causado pela gua), roubo, falta de energia, defeito no hardware, etc. Isso tudo poderia trazer menos dor de cabea para as organizaes se as mesmas desenvolvessem planos de continuidade do negcio. Este ato se torna cada vez mais importante na medida em que as organizaes se tornam cada vez mais dependentes dos servios de TI. O processo de gerenciamento da continuidade dos servios de TI prega que desastres sejam evitados atravs da preveno.

Objetivos
O gerenciamento da continuidade visa a suportar o processo de gerenciamento da continuidade do negcio com a garantia de que a infraestrutura tcnica e de servios sejam recuperadas dentro do prazo especificado e acordado com o cliente. Para exemplificar, os servios a serem garantidos podem ser: sistemas, aplicaes, redes, telecomunicaes, banco de dados, suporte e central de servios.

Desenho de servio

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Isso pode ser alcanado criando e/ou mantendo planos de continuidade atualizados, atravs de constante anlise de risco em conjunto com o gerenciamento da disponibilidade e segurana. Alm disso, contratos com empresas terceiras podem ser feitos para o provisionamento de capacidades de recuperao que faam parte desses planos. Ao se preocupar em fazer um plano de continuidade, a organizao deixa mais fcil a administrao de uma recuperao dos sistemas, caso um desastre venha acontecer. Tem mais tempo de disponibilidade de servio, oferece melhor continuidade dos servios para os usurios e minimiza a interrupo de suas atividades.

O processo
de responsabilidade do gerenciamento da continuidade: a. aps um desastre, fazer a avaliao do risco e impacto da perda dos servios de TI; b. fazer a definio de tempo de restaurao dos servios; c. identificar servios primordiais para o negcio para provimento de medidas de preveno adicionais; d. fazer a definio de qual abordagem ser tomada para a restaurao dos servios; e. tomar medidas para prevenir e reduzir os efeitos do impacto de um desastre; f. criar, manter e testar um plano de recuperao que seja bem detalhado para restaurar os servios, no perodo definido, aps um desastre. bom que dois conceitos fiquem bem estabelecidos: O gerenciamento da continuidade do negcio (GCN) gerencia os riscos a fim de garantir que a todo tempo a organizao possa dar continuidade sua operao, ao menos, em um nvel mnimo predeterminado. Esse processo tem por finalidade reduzir os riscos a nveis aceitveis e criar planos de recuperao para restaurar as atividades do negcio se esses riscos se materializarem e ocorrer uma interrupo no negcio. O gerenciamento da continuidade dos servios de TI (GCSTI) trabalha com os desastres que afetam os servios de TI e mantm os servios em pleno funcionamento a fim de garantir que o negcio no sofra interrupes. O GCSTI parte e depende do GCN.

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Importante
O direcionamento do processo de gerenciamento da continuidade dos servios de TI ocorre de acordo com os requisitos do negcio e no baseado no que a organizao de TI acha que o negcio necessita. O GCSTI dependente das informaes que so fornecidas pelo GCN.

Estgio 1
Iniciao

Iniciar GCN

Estgio 2

Necessidades e Estratgia

Anlise de Impacto no Negcio

Avaliao de Risco

Estratgia de Contingncia dos Servios em TI

Estgio 3

Implementao

Planejamento da Organizao e da Implementao Desenvolver Planos de Recuperao Desenvolver Procedimentos Teste Inicial Implementar Medidas de Reduo de Risco

Implementar Providncias para Recuperao

Reviso e Auditoria Educao e Conscincia

Teste

Gerenciamento de Mudanas Treinamento

Garantia

Estgio 4

Gerenciamento Operacional
Figura 1 Processo do gerenciamento da continuidade dos servios de TI (baseado no modelo GCN do OGC, agora concentrado no GCSTI) Fonte: OGC (2006, p. 157).

Desenho de servio

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A anlise de impacto no negcio consiste em uma tcnica usada na identificao dos requisitos mnimos necessrios de sistemas para manter os processos de negcio crticos. A determinao desses requisitos vem do impacto da perda de um processo de negcio, tanto das perdas financeiras, ou danos imagem corporativa, alm da quebra de regulamentos e leis. A anlise de risco consiste no levantamento feito sobre as ameaas e nveis de vulnerabilidade. Cada ameaa associada a uma possvel interrupo nos servios crticos, tanto de TI, quando do negcio. Dessa tarefa geralmente so originados um relatrio e um plano para aplacar os riscos.

Relacionamento com outros processos


O gerenciamento da continuidade dos servios de TI interage, particularmente, com os seguintes processos: a. gerenciamento do nvel de servio, fornecendo informaes sobre as obrigaes dos servios de TI; b. gerenciamento da disponibilidade, desenvolvendo e implementando medidas de preveno; c. gerenciamento da configurao, fornecendo informaes sobre o que preciso restaurar depois de um desastre; d. gerenciamento de capacidade, garantindo que as exigncias do negcio tenham suporte dos recursos de TI; e. gerenciamento de mudana, garantindo que todos os planos do gerenciamento da continuidade dos servios de TI estejam atualizados e corretos. Os itens abordados nesta leitura mostram que os desastres podem acontecer de vrias formas e que poderia ser bem mais fcil se as organizaes desenvolvessem planos de continuidade do negcio. O processo de gerenciamento da continuidade do servio de TI investiga, desenvolve e implementa opes de recuperao de servios quando ocorrer uma interrupo grave no servio.

Referncia
OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Introduo ao ITIL. Norwich: OGC, 2006.

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Atividades de autoaprendizagem
1. Sobre o gerenciamento da disponibilidade, assinale a alternativa correta: a. O principal objetivo do gerenciamento da disponibilidade ? b. Monitorar e relatar a disponibilidade de servios e componentes. c. Garantir que todas as metas dos acordos de nvel de servio (ANS) sejam atingidas. d. Garantir nveis de disponibilidade para os servios e componentes. e. Assegurar que a disponibilidade do servio atinja ou exceda as necessidades acordadas do negcio. 2. Sobre o gerenciamento de fornecedor, assinale a alternativa incorreta: a. Gerenciamento de fornecedor negocia acordos de nvel operacional (ANO) com grupos internos para suportar a entrega dos servios. b. Gerenciamento de fornecedor garante que os provedores atendam s expectativas do negcio. c. Gerenciamento de fornecedor mantm informaes em uma base de dados de fornecedor e contrato (BDFC). d. Gerenciamento de fornecedor negocia acordos externos para suportar a entrega de servios.

Avaliao colaborativa
No contedo desta unidade viu-se que o acordo de nvel de servio (SLA Service Level Agreement) um acordo formal entre a organizao de TI e seus clientes, definindo objetivos do servio e a responsabilidades de ambas as partes. Com base no que foi estudado, apresente sua opinio no Frum sobre o que pode acontecer a uma organizao caso o SLA no seja cumprido adequadamente. possvel ter uma boa gesto de servios sem SLAs bem definidos?

Desenho de servio

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Sntese
Voc estudou nesta unidade a segunda fase do ciclo de vida do servio: o desenho de servio. Esta fase implementa a estratgia e serve para servios novos ou modificados. A fase de desenho est preocupada com arquiteturas e padres. Voc tambm estudou os processos desta fase. O gerenciamento do catlogo de servios desenvolve, publica e mantm o catlogo de servios. O gerenciamento de nvel de servio identifica os requisitos de nvel de servio, estabelece os relacionamentos entre as partes envolvidas e garante que o nvel de servio seja mantido ou melhorado. O gerenciamento da disponibilidade preocupa-se com os requisitos de disponibilidade. O gerenciamento de capacidade ocupa-se com os requisitos de capacidade. O gerenciamento da continuidade dos servios de TI relaciona-se com a continuidade operacional do negcio. O gerenciamento de fornecedor garante que o fornecedor entregue o valor contratado. O gerenciamento da segurana estabelece e mantm as polticas de segurana.

Saiba mais
Podem ser encontrados, na internet, vrios contedos que o ajudaro na fixao dos conceitos abordados nesta unidade:

Perguntas e respostas sobre o desenho de servios:


http://www.virtue.com.br/blog/?p=21

Google Books:
OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). ITIL service design. Norwich: OGC, 2007.

Unidade 4

Transio de servio

Objetivos de Aprendizagem
Compreender a fase de transio de servio. Conhecer os processos da fase de transio de servio.

Introduo
Aps o desenho de servio, a prxima fase a transio de servio, que tem como principal objetivo mover o servio para o ambiente de produo onde operado. Esta fase composta por um conjunto de processos e atividades para a transio do servio no ambiente de produo. Os processos que compem esta fase so: a. gerenciamento de mudanas; b. gerenciamento de configurao; e c. gerenciamento de liberaes. A fase transio de servio ajuda na organizao, no planejamento e no gerenciamento de mudanas nos servios, implantando liberaes de servio com sucesso no ambiente de produo.

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Service Design

Service Operation

ITILv3

Service Strategy

Service Transition

Figura 1 Ciclo de vida do servio Transio de Servio Fonte: Adaptada de Bon (2011).

A fase de transio de servio abrange a transio de um servio para o ambiente de operao, seja novo ou modificado, garantindo com isto que os requisitos da estratgia includos no desenho sejam realizados na operao, controlando os riscos de falhas e interrupes. Essa fase engloba o gerenciamento de mudanas e as prticas de liberao e implantao. Segundo a TI Exames (2008, p. xx):
A fase de transio pode ser tratada como um projeto de implantao, pois neste estgio do ciclo de vida, necessrio gerenciar bem os recursos para implantar com sucesso um novo servio, ou uma alterao em um servio existente. Muitas das atividades apresentadas nesta fase esto envolvidas com o gerenciamento de projetos. Por isto recomenda-se adotar outros modelos como o PMBOK ou Prince 2, para estabelecer as prticas de gerenciamento do projeto de transio. A Transio de Servio vai fazer a interface entre o desenho e a operao de servio. Se no desenho se pensa em todos os requisitos relacionados capacidade, disponibilidade, continuidade e segurana, agora o que foi projetado ser implantado no ambiente de produo.

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Os principais objetivos especficos dessa fase so: a. prover planos claros e detalhados para a transio de servios; b. planejar e controlar os recursos necessrios para colocar um novo servio ou um servio modificado em operao; c. fazer a transio do servio dentro dos custos, qualidade e prazos previstos; d. fazer a transio com o mnimo de impacto na operao de um servio; e. contribuir para a satisfao dos usurios. Segundo Ilumna (2008), a transio de servio pode trazer valor para o negcio quando habilita o provedor de servios a: a. tratar um alto volume de mudanas e liberaes em toda a sua base de clientes; b. adequar o novo servio (ou modificado) refletindo as necessidades de negcio e da operao do cliente; c. garantir a utilizao do novo servio (ou modificado) de forma que maximize o valor para a operao do negcio. Nesta unidade voc ser apresentado aos processos de gerenciamento de mudana, gerenciamento de configurao e ativos de servios e gerenciamento de liberao, conhecendo um pouco mais de cada processo.

Transio de servio

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Processo de gerenciamento de mudana


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

As organizaes, para se manterem competitivas no mercado, precisam mudar para aperfeioar seus servios, reduzir seus custos e promover a inovao e a qualidade de seus produtos e servios. Para participar desse processo contnuo de mudana, precisam do apoio da rea de Tecnologia da Informao (TI). A rea de TI relativamente nova e convive de modo muito prximo com as mudanas, tanto da prpria tecnologia, que muda velozmente, quanto das organizaes que fazem uso delas. Essas mudanas exigem a implementao frequente de novos sistemas, o aumento da capacidade de infraestrutura e a criao de polticas e procedimentos para melhorar os servios. Contudo, j existe experincia suficiente na rea de TI para demonstrar que muitos incidentes e problemas esto diretamente relacionados a mudanas mal implementadas. O processo de gerenciamento de mudanas visa a administrar esse processo de mudana, buscando limitar o surgimento de erros relacionados sua implementao. Atravs desse processo, todas as implementaes e atualizaes na infraestrutura de TI sero analisadas e planejadas, para que sua execuo oferea menor risco e impacto para o negcio. Para entender a importncia do gerenciamento de mudanas, apresenta-se uma situao que retrata a rotina de uma central de servios, fico para alguns e realidade para outros. Se voc j se deparou com esta realidade, saber responder por que fundamental fazer o gerenciamento de mudanas. Acompanhe!

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A rotina de uma central de servios


uma segunda-feira, 8 horas da manh, e a central de servios comeou a operar. Logo no primeiro minuto a central recebe uma ligao de um usurio relatando que o sistema ERP no estava funcionando. O atendente faz o registro do incidente e comea a fazer o atendimento; logo na sequncia recebe outra ligao relatando que o sistema de folha de pagamento est fora do ar. Em questo de 20 minutos, existem mais de 100 incidentes registrados pela central de servios. Como a central de servios no consegue restabelecer os servios, ento faz o escalonamento desses incidentes equipe de segundo nvel. O administrador do ERP recebe os incidentes, faz os testes e no encontra falhas, ento transfere o chamado para o administrador de banco de dados, que tambm no consegue diagnosticar as causas. Esse, por sua vez, transfere para o administrador de redes, que tambm no encontra nenhuma falha nos equipamentos de rede. J so quase 9 horas da manh e os servios ainda no foram restabelecidos, a empresa no consegue gerar o faturamento e a indisponibilidade dos servios comea a afetar o negcio. O caos est estabelecido e a equipe de TI no sabe o que fazer. Joo, que administrador de redes e tinha trabalhado na noite anterior at as 4 horas da madrugada chega ao trabalho e percebe a correria de seus colegas. Ao sentar-se sua mesa, pergunta ao colega o que estava acontecendo. Quando informado de que muitos servios esto indisponveis, vem sua cabea que esses incidentes podem estar relacionados com a atualizao da verso do sistema operacional do firewall que protege a rede dos servidores, feita na noite anterior. Sem planejamento, Joo fez uma alterao em um item de configurao e nem ao menos a comunicou central de servios. Depois de efetuar uma avaliao da situao, Joo constata que todos os incidentes estavam mesmo relacionados com a mudana realizada na noite anterior. Aps algumas horas de rduo trabalho, a equipe de TI consegue restabelecer os servios e encerra todos os incidentes. Fonte: Elaborado pelo autor (2009).

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Pode parecer estranho, mas a prtica descrita no exemplo citado comum em muitos departamentos de TI. Nesse sentido, o processo de gerenciamento de mudanas deve contribuir para evitar situaes desse tipo. O objetivo do gerenciamento de mudanas garantir que as mudanas sejam registradas, planejadas, aprovadas e implementadas atravs do uso de mtodos e procedimentos padronizados.

Importante
Segundo o Office of Government Commerce (OGC) (2006), todas as mudanas devem ser rastreveis, ou seja, deve ser possvel identificar o que foi modificado.

Note que s o registro da mudana j traz um enorme benefcio. Imagine se, na situao anteriormente descrita, Joo tivesse registrado a mudana. A central de servios poderia ter relacionado os incidentes com a mudana realizada, e o servio poderia ter sido restabelecido com mais agilidade e sem a dependncia de uma pessoa em especial. Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), a mudana a passagem de um estado para outro. Portanto, o gerenciamento de mudanas importante, pois garante a existncia de mtodos e procedimentos para o atendimento rpido e eficiente em todas as situaes de mudanas. Garante, tambm, que as mudanas em itens de configurao sejam registradas na base de dados de itens de configurao. Como visto anteriormente, os incidentes que afetam os negcios podem se relacionar a mudanas. As causas desses incidentes podem ser diversas, como a falta de planejamento, um descuido, a falta de recurso, anlise de impacto e risco insuficientes, falta de testes, etc.

Importante
Se os incidentes relacionados com as mudanas no puderem ser controlados, o prprio negcio pode ficar fora de controle.

Para dar-se uma resposta apropriada a uma requisio de mudanas, preciso considerar a avaliao do risco e da continuidade dos negcios, o impacto da mudana, os recursos necessrios e a aprovao da mudana.

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Um gerenciamento de servios eficiente requer uma capacidade de mudar coisas de forma ordenada, sem cometer erros e sem tomar decises erradas. De acordo com a OGC (2001), os benefcios obtidos com a implantao do gerenciamento de mudanas so muitos, como, por exemplo: a. melhor alinhamento dos servios de TI com o negcio; b. aumento da visibilidade e comunicao da mudana para o negcio e para quem a executa; c. reduo do impacto negativo da mudana a anlise de risco minimiza a possibilidade de indisponibilidade devido a falhas; d. melhor avaliao dos custos da mudana antes de implementar uma mudana, deve ser avaliado seu custo-benefcio; e. maior capacidade de absorver um nmero elevado de mudanas; f. melhor percepo da qualidade dos servios de TI. Em muitos casos, as equipes de TI no valorizam o gerenciamento de mudanas por considerarem um processo um tanto burocrtico. necessrio que haja uma mudana de cultura e um comprometimento geral para que o processo funcione, evitando-se qualquer meio de burl-lo. Normalmente, esse processo aplicado em departamentos de TI com certa maturidade na gesto de servios de TI. Esse processo pode ser implementado isoladamente, mas fundamental ter o apoio do gerenciamento da configurao para avaliar o impacto, indicando os itens de configurao envolvidos na mudana. As mudanas so classificadas em trs tipos: Normal: a mudana que vem atravs de uma requisio de mudanas, como um pedido formal de mudana em um item de configurao. Padro: refere-se a uma mudana pr-autorizada, realizada com procedimentos estabelecidos, os quais causam um baixo impacto na infraestrutura de TI. Um exemplo desse caso a instalao de um software para o usurio. Emergencial: refere-se a um tratamento de urgncia, relativo a falhas no previstas e de alto impacto. Precisa da autorizao do comit de controle de mudanas emergencial.

Importante
Qualquer mudana que no seja feita com cuidado, desde a mera instalao de um microcomputador at a alterao em um servidor de grande porte, poder causar erros na infraestrutura de TI.

Transio de servio

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O gerenciamento de mudanas responsvel pela gesto de mudanas que envolvam os seguintes itens: a. hardware; b. equipamentos e softwares de comunicao; c. sistemas e aplicaes; d. toda a documentao e procedimentos associados com a operao, suporte e manuteno da infraestrutura de TI. O gerenciamento de mudanas responsvel por modificaes em ativos e itens de configurao do servio ao longo de todo o ciclo de vida da mudana. O escopo desse processo est associado ao processo de gerenciamento da configurao e ao processo de gerenciamento de liberaes. O gerenciamento da configurao fornece informaes sobre os itens de configurao associados aos servios de TI, para que o impacto das mudanas possa ser avaliado. Depois da implementao de uma mudana, preciso que a gerncia de configurao atualize a base de dados de itens de configurao de acordo com a mudana realizada. Segundo OGC (2006), para garantir o funcionamento do relacionamento entre a gerncia de mudanas e a gerncia de configurao, todas as informaes relacionadas mudana precisam ser registradas. no gerenciamento de liberaes que o planejamento detalhado da mudana e sua implementao so realizados.

Importante
O gerenciamento de mudanas faz o planejamento macro da mudana, aprova e controla a mudana, enquanto o processo de gerenciamento de liberaes fica responsvel pela implementao da mudana. Muitas das mudanas rotineiras, que so claramente definidas e cobertas por procedimentos, no precisam ser tratadas pelo processo de gerenciamento de mudanas. So classificadas como cumprimento de requisio (solicitaes de servios), devendo, portanto, ser tratadas por outro processo, o cumprimento de requisies.

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Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), o processo de gerenciamento de mudanas contempla: a. levantamento e registro da mudana; b. avaliao do impacto, custo-benefcio e risco; c. justificativa e aprovao da mudana; d. gerenciamento e coordenao da implementao da mudana; e. reviso e encerramento da mudana. A seguir, so apresentados os conceitos bsicos essenciais para o entendimento do processo de gerenciamento de mudanas: a. requisio de mudanas a expresso requisio de mudana vem do ingls Request for Change (RFC). Segundo o OGC (2001), essa requisio um pedido formal de mudana a ser realizada e disparada por vrias razes. As principais esto relacionadas a seguir: 1. resoluo requerida atravs do reporte do gerenciamento de incidentes e do gerenciamento de problemas; 2. um pedido de adio ou remoo de um item de configurao; 3. um pedido de atualizao de qualquer componente da infraestrutura de TI; 4. uma nova legislao; 5. uma mudana nos requerimentos de negcio. A RFC (requisio de mudana) inclui os detalhes da mudana solicitada e pode ser registrada em papel ou em formato eletrnico. a. indisponibilidade de servios planejada um documento que mostra o efeito que uma mudana pode causar. Est relacionada com a manuteno programada e planos de teste nos nveis de servios acordados; b. programao de mudanas um documento que relaciona todas as mudanas aprovadas e a programao das datas de suas implementaes; c. autoridade de mudana pode ser uma funo, uma pessoa, ou um grupo de pessoas responsvel pela autorizao de uma mudana. Os nveis de autorizao dependem do tipo, tamanho, risco e impacto da mudana.

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Esses nveis de autorizao variam de empresa para empresa. Segundo o OGC (2006), existem duas autoridades no gerenciamento de mudanas que so: a. gerente de mudanas a pessoa responsvel pela filtragem, aceite e classificao de todas as requisies de mudana. As principais atividades de um gerente de mudanas so: 1. receber, registrar e alocar prioridades a todas as requisies de mudana; 2. criar a agenda de atividades e distribuir as requisies de mudana aos membros do comit de controle de mudanas; 3. convocar reunies do comit de controle de mudanas; 4. presidir as reunies do comit; 5. emitir a agenda de mudanas atravs da central de servios; 6. coordenar a construo, implementao e testes das mudanas; 7. manter os registros das mudanas; 8. avaliar se as mudanas realizadas atingiram os objetivos definidos; 9. fechar as requisies de mudana; 10. produzir relatrios gerenciais; b. comit de controle de mudanas o comit de controle de mudanas um grupo consultivo que tem como objetivo avaliar e aprovar as mudanas. Em geral, as mudanas que geram maior impacto no negcio so encaminhadas a este comit. Este comit deve ser constitudo por representantes da organizao de TI e por usurios-chave da rea de negcios. Em algumas empresas, principalmente as de maior porte, existe tambm o comit de mudanas emergenciais, que se rene para aprovar as mudanas urgentes. O processo de gerenciamento de mudanas deve aprovar ou rejeitar as requisies de mudanas. Na figura a seguir, apresentada a relao do processo de gerenciamento de mudanas com outros processos, atentando para as entradas, sadas e atividades deste processo.

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Gerenciamento de incidentes

Gerenciamento de problemas

Cliente

RFCs

Gerenciamento de Mudanas
Gerenciamento de Congurao
Registro Aceitao Classicao Planejamento Construo e Teste Implementao Avaliao

Gerenciamento de Liberao

Figura 1 Processo de gerenciamento de mudana Fonte: Adaptado de OGC (2006, p. 82).

As entradas para o gerenciamento de mudanas so: a. requisies de mudana (RFCs); b. informaes da base de dados de itens de configurao; c. programao de mudanas; d. informaes sobre desempenho e capacidade atual da infraestrutura de TI. As sadas so: a. requisies de mudanas aprovadas; b. programao de mudanas; c. atas da reunio com o comit de controle de mudanas; d. gatilhos para o gerenciamento da configurao e gerenciamento de liberaes; e. relatrios gerenciais.

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As atividades desse processo so: a. registro o primeiro passo fazer o registro da mudana, ou seja, as requisies de mudana precisam ser registradas. Quando a requisio de mudana para resolver um problema, o erro conhecido tambm precisa ser registrado. Os registros precisam ser feitos com clareza e recomendvel o uso de um sistema para tal. Informaes como a descrio da mudana e itens de configurao envolvidos devem ser includos no registro. Procedimentos claros devem ser estabelecidos para se fazer as anlises e filtrar as consideradas impraticveis, fornecendo as justificativas ou aprovando-as; b. aceitao aps o registro da mudana, necessrio avaliar a viabilidade da requisio de mudana. O gerente de mudanas deve fazer uma avaliao inicial e definir se a mudana ser realizada ou no. Quando uma requisio for rejeitada necessrio que as razes para isso sejam registradas. A pessoa que apresentou a requisio deve sempre ter a oportunidade de defender o seu pedido. Se a requisio aceita, as informaes necessrias para realizao da mudana devem ser tambm registradas; c. classificao aps a aprovao da requisio de mudana ela precisa ser classificada e priorizada. A prioridade deve se basear no impacto de seu problema e na urgncia de soluo. A responsabilidade de definir essa prioridade do gerente de mudanas, que precisa ter o apoio do comit de controle de mudanas. Segundo o OGC (2006), a prioridade vai indicar o grau de importncia de uma mudana em relao a outras, ou seja, qual mudana deve ser realizada primeiro. Exemplos de prioridades podem ser: baixa, normal, alta e imediata (ou outra classificao similar). A categorizao deve ser determinada com base no risco que correm os servios e na disponibilidade dos recursos. A estrutura de categorias varia de empresa para empresa, de acordo com as necessidades de negcio. Esses so alguns exemplos de categorias (OGC, 2006): 1. baixo impacto mudana que no exige muito trabalho e tem poucos riscos de causar problemas no servio; 2. impacto significativo mudana que exigir esforos mdios e ter um impacto considervel aos servios; 3. impacto mximo mudana que exigir esforo muito grande e pode causar um forte impacto sobre o negcio; d. planejamento e aprovao o gerenciamento de mudanas planeja as mudanas usando um calendrio, ou atravs da programao de futuras mudanas. Nessa fase, deve ser feito um planejamento da mudana sem entrar nos detalhes da implementao. Depois de realizado o

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planejamento, a mudana deve ser aprovada. Os critrios e o fluxo para a aprovao variam de empresa para empresa. A recomendao que mudanas que tragam impacto ao negcio, ou que deixem servios considerados estratgicos e importantes indisponveis, sejam aprovadas pelo comit de controle de mudanas. A aprovao da mudana deve considerar trs aspectos importantes: aprovao financeira, aprovao tcnica e aprovao do negcio (OGC, 2006); e. construo e testes aps aprovadas, as mudanas so repassadas aos especialistas tcnicos para que possam ento construir e integrar a mudana. Antes de serem implementadas, devem ser testadas. Nem todas as mudanas precisam de uma fase de construo, muitas podem ser planejadas e implementadas imediatamente. A fase de construo aplica-se a mudanas como a implementao de novas funcionalidades em sistemas de informao ou mudanas grandes e complexas na infraestrutura de TI. necessrio tambm nessa fase redigir um plano de retorno situao anterior a fim de reverter a mudana, caso essa no apresente o resultado esperado. O plano de retorno e a construo da mudana tambm precisam ser criteriosamente testados para que tudo possa correr satisfatoriamente na hora da implementao da mudana. Esse um teste que deve ser realizado antes da mudana entrar em produo. Aps o resultado dos testes, a mudana ser autorizada a ser implantada; f. implementao nesta fase o gerenciamento de mudanas deve garantir que as mudanas sejam implementadas segundo o planejamento definido. A execuo da implementao no de responsabilidade do gerenciamento de mudanas, que ir somente coordenar a sua implementao. A execuo deve ser realizada pelo processo de gerenciamento de liberaes, que ser abordado mais adiante. Antes de efetuar a mudana preciso criar um plano claro de comunicao, indicando quem precisa ser informado da mudana, como, por exemplo, usurios, central de servios, equipe tcnica, etc.; g. avaliao aps a implementao as mudanas precisam ser avaliadas. Essa reviso denomina-se reviso ps-implementao. Serve para verificar se a mudana trouxe os resultados esperados ou, caso exista algum problema, acionar aes para correo. Segundo o OGC (2006), preciso considerar as seguintes questes: 1. A mudana levou ao objetivo desejado? 2. Os usurios esto satisfeitos com o resultado? 3. Houve algum efeito colateral? 4. Os custos e esforos estimados foram ultrapassados?

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Para que o processo de gerenciamento de mudana tenha sucesso, a equipe de TI deve ter conscincia dos benefcios do processo e se comprometer com o seu funcionamento, evitando os meios de burl-lo. A informalidade uma caracterstica bastante comum nos profissionais de TI, que muitas vezes encaram os processos formais mais como uma forma de burocracia que uma ferramenta de gesto, mas essa mentalidade precisa ser modificada. A existncia de um processo padronizado, e de certa forma at rigoroso, no significa que o processo obrigatoriamente ser mais demorado ou ineficiente. No se pode esquecer de que estamos abordando melhores prticas que foram concebidas com base na experincia de muitas organizaes que j fizeram uso bem sucedido delas. Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), necessrio observar alguns fatores para o sucesso do gerenciamento de mudanas: a. seguir o processo para o tratamento de todas as mudanas na infraestrutura de TI; b. evitar a burocracia no processo; c. conscientizao de toda a equipe de TI sobre a importncia do processo e dos benefcios para a prpria equipe; d. alocao dos recursos humanos adequados para execuo das tarefas do gerenciamento de mudanas; e. a comunicao fundamental, os usurios devem ser informados sobre todas as mudanas principalmente as que afetam a disponibilidade dos servios. Para melhor avaliao dos riscos e impactos que uma mudana possa trazer a organizao, importante que sete perguntas sejam respondidas. Sem essas informaes, a avaliao do impacto no ser feita corretamente. Essas perguntas so conhecidas como os sete Rs (7 Rs) do gerenciamento de mudana e representam um bom ponto de partida para se fazer uma anlise de impacto: Quem requisitou a mudana? (raised); Qual a razo da mudana? (reason); Qual o retorno exigido da mudana? (return); Quais os riscos da mudana? (risk); Quais recursos so requeridos pela mudana? (resources);

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Quem o responsvel pela construo, teste e implementao da mudana? (responsible); Qual o relacionamento existente entre esta e outras mudanas? (relationship). A equipe gerencial deve estar fortemente motivada para o sucesso na implantao do processo. Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), deve-se definir metas pequenas que possam ser alcanadas em curto espao de tempo, garantindo com isso a entrega de resultados. Assim, nesta leitura voc teve a oportunidade de estudar os conceitos relacionados ao gerenciamento de mudanas e pde entender a sua importncia e seus principais benefcios. Compreendeu que o objetivo do gerenciamento de mudanas garantir que as mudanas sejam registradas, planejadas, aprovadas e implementadas por meio do uso de mtodos e procedimentos padronizados e que o gerenciamento de mudanas decide, coordena, mas no executa as mudanas, pois isto feito pelo processo de gerenciamento de liberaes.

Referncias
BON, Jan von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel: Van Haren Publishing, 2008. MAGALHES, I. L.; PINHEIRO, W. B. Gerenciamento dos servios de TI na prtica: uma abordagem com base na ITIL. So Paulo: Novatec, 2007. OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Service support. Norwich: OGC, 2001. CDROM. ______. Introduo ao ITIL. Norwich: OGC, 2006. SANTANA, Rodrigo. Gerenciamento de mudanas. Curso de Especializao em Gesto de Projetos de Tecnologia da Informao: material didtico on-line da disciplina Gerenciamento de Servios de TI pelo Modelo ITIL. Palhoa: UnisulVirtual, 2009.

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Processo de gerenciamento da configurao e ativos de servio


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

O processo de gerenciamento da configurao e ativos de servio tem por finalidade oferecer um modelo lgico da infraestrutura de TI. Esse modelo contemplar os diferentes componentes de TI necessrios para o fornecimento dos servios. Nesse modelo os servios esto relacionados aos componentes. O processo tem por objetivo definir e controlar os componentes de infraestrutura, alm de manter informaes precisas da configurao: histrica, atuais e planejadas. Para que isso acontea, muito importante que: a. os ativos de servio e itens de configurao (CIs) tenham sua integridade protegida; b. o sistema de gerenciamento da configurao concentre todos os CIs e ativos de servio; c. haja sustentao para os processos de gerenciamento de servios e operacional. O gerenciamento da configurao e ativos de servio aumenta no somente o desempenho, mas tambm a visibilidade do servio. Isso acarreta: a. melhoria na previso e planejamento de mudanas; b. resoluo de incidentes e problemas de acordo com metas de nvel de servio; c. menor inconformidade. O gerenciamento de ativos compreende todos os ativos utilizados durante o ciclo de vida do servio, informando o responsvel pelo controle e manuteno desses ativos. O gerenciamento da configurao garante a identificao, configurao (orientao) e que todos os itens de configurao, que fazem parte do servio, sejam mantidos. Quando se mantm uma relao entre os itens de configurao, possvel criar um modelo lgico de infraestrutura, ativos e servios, conforme ilustrado abaixo:

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Cliente

Pacote de Nvel de Servio

Portflio de Servios

Contrato

Servios bancrios essenciais

Servido por

Servio de Sustentado por suporte do banco eletrnico

Aplicao

Hospedado

Servio de hospedagem da aplicao

Usos

Servios de Infraestutrura Tcnica

Disponibilidade

Experincia do usurio

Lgica de negcios

Servio de Servios de mensagens dados

Servios de rede

Topologia de rede

Autenticao

Servios de rede

Figura 1 Exemplo de um modelo lgico de configurao Fonte: BON et al. (2008, p. 243).

Essa relao torna possvel o acesso a informaes importantes, por outros processos, tais como: a. anlise do impacto das mudanas propostas; b. investigao da causa de incidentes e problemas; c. planejamento e desenho das mudanas e inovaes tecnolgicas; d. otimizao e custos da utilizao de ativos.

Importante
O ITIL define que um item de configurao um ativo, um componente de servio ou qualquer outro item que esteja, ou estar sob controle do gerenciamento da configurao.

Existem muitos tipos de itens de configurao, dos quais citam-se: a. do ciclo de vida do servio: itens de configurao que suportam as atividades do ciclo de vida do servio: plano de mudana; b. do servio: ativos de recurso do servio, pacote de servio, critrios para aceitao do servio, modelo de servio; c. organizacionais: documentos relacionados estratgia da organizao; d. internos: projetos individuais; e. externos: acordos e especificaes das exigncias de um cliente externo. O sistema de gerenciamento da configurao (CMS) concede suporte ao

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gerenciamento da configurao e ativos de servio no gerenciamento dos servios e infraestruturas de TI grandes e complexas. O CMS formado por: a. camada de apresentao: diferentes vises para pblicos-alvo diferentes; b. camada de processamento do conhecimento: produo de relatrios e questionrios; c. camada de integrao das informaes: estrutura e coleciona os dados; d. camada de dados: dados e informaes de fontes diferentes. Pode-se citar banco de dados do gerenciamento da configurao, ferramentas inventrio, informaes sobre projetos, etc.;
Viso das Mudanas e Lanamentos Viso do Gerenciamento de Ativos
Ativos Financeiros, Relatrios de Status dos Ativos, Estatutos e Declaraes de Ativos,gerenciamento de Licenas, Desempenho de Ativos

Viso do Ciclo de Vida da Congurao


Conguraes de projetos, Servios, Estratgia, Desenho, Operaes de Transio, Diretrizes de mudanas para a congurao

Camada de Apresentao

Portal

Programas, Planos, Status, Conselho de Mudanas, Junta, Agenda e minutos

Viso da Confugurao Tcnica


Servios, Aplicaes, Aplicao, Ambiente, Ambiente de Teste, Infraestrutura

Viso do Gerenciamento da Qualidade


Polticas de Gerenciamento dos Ativos e da Congurao, Processos, Procedimentos, formas, modelos, checklists.

Viso da Mesa de Servio


Ativos de servio, Congurao do usurio, Mudanas, Lanamentos, Ativos e Itens de Congurao e incidentes relacionados, problemas, trabalhos entorno, mudanas

Camada do Processamento do Conhecimento

Questionamento e Anlise

Relatrio

Gerenciamento de Desempenho, Previso, Planejamento, Oramento

Modelagem

Cartes de marcao (scorecards) de Monitoramento, Painis, Alertas

Camada de Integrao das Informaes

Negcio / Cliente / Fornecedor / Usurio Servio Aplicao Mapeamento da Infraestrutura Modelo de Servio CMDB Integrado
Lanamento de Servio
Extrair, Transformar, Carregar

Modelo de Informaes e Dados Comuns do Processo

Mapeamento de Esquema

Gerenciamento de Metadados

Reconciliao de Dados

Sincronizao de Dados

Explorao

Integrao de dados

Armazm de documentos do Projeto

Biblioteca de Mdias Denitivas


Biblioteca de Mdias Denitivas

CMDBs Fsicos

Fontes de Informaes e Dados e Ferramentas

CMDB 1 CMDB 2 CMDB 3

Estruturado Biblioteca de Documentos Denidos 1 Software de Projeto Biblioteca de Documentos Denidos 2

Plataforma Congurao Ferramentas Por ex. Armazenamento Banco de Dados Ferramentas intermedirias Rede Ambiente principal Distribudos Mesa Celular

Gerenciamento da Congurao do Software

Descoberta, Gerenciamento de Ativos e ferramentas de auditoria

Empresas Aplicaes Acesso Gerenciamento Recursos Humanos Cadeia de Abastecimento Cliente Relaes Gerenciamento

Figura 2 Exemplo de sistema de gerenciamento da configurao Fonte: BON et al. (2008, p. 244).

O sistema de gerenciamento da configurao pode obter seus dados de diferentes bancos de dados do gerenciamento da configurao. Juntos, esses bancos do forma a um banco de dados do gerenciamento da configurao federado. Isso

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pode ocorrer com frequncia. Um exemplo quando se tem o gerenciamento da aplicao mantido pela prpria organizao, a gerncia dos servidores mantida por uma prestadora de servios A e a gerncia da rede mantida por uma prestadora de servios B. Nesse sentido, o sistema de gerenciamento da configurao necessitar de informaes de diferentes bancos de dados do gerenciamento da configurao, cada um sob controle da empresa responsvel. importante que se faa uso de uma ferramenta de inventariado, para agilizar e manter o banco de dados do gerenciamento da configurao. Isso diminui a chance de erros.

Importante
O ITIL define bibliotecas diferentes, tais como a biblioteca segura, que uma coleo de itens de configurao de softwares, eletrnicos ou documentais de status e tipo conhecidos, o depsito seguro que um local seguro onde os ativos de TI esto armazenados, a biblioteca de mdias definitivas (DML), que trata de um depsito de verses definitivas e autorizadas de mdias e as reservas definitivas, que formam uma rea parte para o armazenamento de reservas de hardware definitivas.

Atividades, mtodos e tcnicas


Gerenciamento e planejamento
Essa uma atividade relativa definio de objetivos, escopo, exigncias e regras para o gerenciamento da configurao. Isso feito dentro de um contexto organizacional e tcnico da empresa. O plano de gerenciamento da configurao, contendo o nvel de gerenciamento da configurao necessrio e como esse nvel ser alcanado, deve conter definies sobre: a. papis e responsabilidades; b. polticas, padres e processo que devem auxiliar a equipe de suporte; c. interfaces com o gerenciamento de mudanas, fornecedores; d. manuteno da base de dados, armazenamento de licenas de software,

Transio de servio

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perodo de reteno de itens de configurao; e. gerenciamento das relaes e controles de interface, com o gerenciamento de ativos financeiros, projetos, desenvolvimento e os clientes, etc.; f. propsito e objetivos desse gerenciamento dentro de um contexto da empresa, principalmente infraestrutura tecnolgica, objetivos do negcio e organizao atual.

Identificao da configurao
A identificao da configurao seleciona e identifica estruturas de configurao, bem como todos os itens de configurao associados, seus responsveis, suas relaes mtuas e configuraes. A identificao da configurao tem por atividades definir e documentar os critrios para a seleo dos itens de configurao e todos os seus componentes. Alm disso, conceder a todos os itens de configurao uma identificao nica atravs de um nmero, selecionar os itens de configurao com base em critrios definidos, especificar os atributos de cada item de configurao, fazer a identificao do proprietrio de cada item de configurao. Como componentes identificveis de uma estrutura de configurao, citam-se os seguintes: a. pacotes de softwares; b. softwares; c. aplicativos; d. hardware; e. documentos, tais como licenas de software, acordos de nvel de servio e especificaes de sistemas; f. documentao sobre mudana. Os itens de configurao tm suas caractersticas registradas em uma documentao da configurao. No quadro a seguir, esto listados vrios tipos de documentao de itens de configurao de servio, alm de identificar quem assume a responsabilidade pelos documentos nas diferentes fases do ciclo de vida do servio, denominado Matriz RACI (Responsvel Responsible, Verificvel Accountable, Consultado Consulted, Informado Informed).

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Estado do Ciclo de Vida do Servio


Estratgia de Servio

Exemplos de Ativos e CIs do Ciclo de Vida do Servio Impactados


Portflios contrato de servio, Cliente, Exigncias da estratgia de servio, Modelo de ciclo de vida do servio

Estratgia de Servio

Desenho de Servio

Transio de Servio

Operaes de Servio

CSI (Melhoria Contnua do Servio Continual Service Improvement)


C

Desenho de Servio

Pacote de Servio (incluindo o SLA) Pacote de desenho de servio, por ex., Modelo de servio, Contrato, Plano de gerenciamento de fornecedores de servio, Definio da interface do processo, Plano de compromisso do cliente, Poltica de lanamento, Definio do pacote de lanamento

Transio de Servio

Modelo de transio de servio, Plano de teste Ambientes controlados, Plano de instalao / construo, Especificao da construo Plano de lanamento Plano de desenvolvimento CMS SKMS Pacote de lanamento Diretriz de lanamento Documentao de lanamento Relatrio de teste Modelo de operaes de servio Modelo de suporte de servio Mesa de servio Ativos do usurio Documentao do usurio Documentao de operaes Documentao de suporte Modelo de CSI Plano de melhoria do servio Processo de relatrio do servio

Operaes de Servio

A/R

Melhoria Contnua do Servio

A/C

A/C

A/C

Quadro 1 Quadro RACI para documentao da configurao no ciclo de vida Fonte: BON et al. (2008, p. 248).

Transio de servio

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Algumas consideraes no devem ser deixadas de lado: a. deve haver uma conveno de nomes para os itens de configurao; b. para melhor organizao, os itens de configurao devem ser organizados por tipos; c. itens de configurao, como hardwares, por exemplo, devem ser identificados com etiquetas; d. o ciclo de vida dos itens de configurao deve ser bem definido, sendo cada estgio associado a um status; e. os relacionamentos entre os itens de configurao devem ser reportados. As relaes pode ser 1-com-1, 1-com-n e n-com-1.

Controle de configurao
O controle de configurao garante que somente itens de configurao autorizados e identificados possam ser registrados e controlados. Garante, ainda, que item de configurao algum ser adicionado, modificado, substitudo ou removido sem o devido processo de controle e documentao. Pode-se dizer que esta atividade garante a consistncia dos dados na Base de Dados do Gerenciamento da Configurao (BDGC). Algumas diretrizes podem ser estabelecidas, entre outras: a. gerenciamento de licenas; b. gerenciamento de mudanas; c. gerenciamento de verses; d. controle de acesso; e. gerenciamento da integridade das configuraes de base.

Verificao e relatrio do status


Relatrios de status peridicos garantem uma percepo sobre o histrico e dados recentes de cada item de configurao, alm das mudanas de status que ocorreram. Eles auxiliam nas atividades do gerenciamento de servios, gerenciamento de problemas, gerenciamento de mudana, gerenciamento de liberaes e planejamentos da infraestrutura de TI.

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Esses relatrios devem conter: a. histrico de mudanas; b. lista de itens de configurao e sua diretriz; c. identificador nico dos itens de configurao e status atual; d. lista de itens de configurao no autorizados detectados; e. responsvel pela mudana de status; f. relatrios sobre o uso no autorizado de hardwares e softwares.

Verificao e auditoria
Est focada na identificao de inconsistncias entre a infraestrutura de TI real e o que est registrado na base de dados do gerenciamento da configurao. Com a identificao de uma inconsistncia, sua correo pode ser providenciada imediatamente, aumentando muito a eficcia e eficincia de mudanas e liberaes, planejamento de atividades como upgrade de equipamentos/softwares e soluo de incidentes. Os relatrios devem ser gerados periodicamente conforme plano acordado, aps a identificao de um item de configurao no autorizado e antes de grandes mudanas da infraestrutura. Todas as excees oriundas de uma auditoria devem ser relatadas e documentadas. Toda ao corretiva, como, por exemplo, itens de configurao que precisem ser adicionados, modificados ou excludos, so tratados via processo de gerenciamento de mudana. As auditorias devem ser realizadas nas seguintes situaes: a. logo aps uma mudana no sistema de gerenciamento da configurao; b. antes e depois das mudanas nos servios ou infraestrutura de TI; c. em resposta deteco de itens de configurao no autorizados; d. recuperaes posteriores a desastres.

Relao com outros processos


a. gerenciamento de mudana: anlise de impacto; b. gerenciamento financeiro: noo sobre os custos, depreciaes, manutenes e reparos;

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c. gerenciamento da continuidade dos servios de TI: organiza os ativos, de forma consciente, do qual o negcio dependente; d. gerenciamento de incidentes e problemas: diagnstico de problemas e incidentes; e. gerenciamento da disponibilidade: deteco de pontos positivos ou falhas.

Unidades de medida
Para avaliar o desempenho do gerenciamento da configurao e de ativos de servio so utilizados: a. aumento de qualidade e preciso das informaes sobre os ativos e os itens de configurao; b. reduo de erros; c. audies menores pelo fato de as informaes serem mais acessveis; d. menores diagnsticos e tempos de resoluo de problemas e incidentes; e. reduo de discrepncias entre a situao atual e aquela em que se encontra o sistema de gerenciamento da configurao.

Fatores crticos do sucesso


a. determinar um alto nvel de detalhamento e profundidade; b. para a estrutura de configurao, adotar uma abordagem vertical; c. adquirir o nvel mais alto de preciso; d. utilizar-se de tecnologia para automatizar o sistema de gerenciamento da configurao e para fortalecer as suas diretrizes e as de ativos de servio. Dois riscos podem ocorrer: ter o foco demasiadamente tcnico em oposio ao foco nas operaes e servios, e/ou o sistema de gerenciamento da configurao vir a se tornar obsoleto devido ao fato de pessoas no autorizadas mexerem nos ativos de hardware. Assim, esta leitura nos mostrou os aspectos sobre o processo de gerenciamento de configurao, responsvel pelo registro e acompanhamento de todos os componentes da infraestrutura de TI de uma organizao.

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Esses componentes denominam-se itens de configurao (IC). No que se refere ao gerenciamento de configurao, voc pde compreender que este processo tem como meta controlar todos os ativos de TI, prover informaes detalhadas sobre as configuraes da infraestrutura e, ainda, prover uma base de dados teis para a gesto de outros processos.

Referncias
BON, Jan von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel: Van Haren Publishing, 2008.

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Processo de gerenciamento de liberao


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

Um eficiente controle e proteo dos processos de TI se tornam importantes medida que as organizaes se tornam mais dependentes desses processos. Isso tambm vale para o processo de mudana. H uma necessidade muito grande de que o processo de mudana seja bem controlado, pois a velocidade desse processo aumenta com o passar do tempo. Mudanas na infraestrutura de TI podem ocorrer em ambientes simples ou complexos, centralizados ou distribudos. Se considerarmos uma aplicao clienteservidor, isso vem a afetar tanto o cliente, que utiliza o sistema, quanto o servidor, que prov o sistema. Nesse caso, a liberao e implementao tanto de hardware quando de software exigem um minucioso planejamento.

Importante
Tem-se por liberao um ou mais itens de configurao (ICs), novos ou alterados, devidamente testados que so colocados em produo. O gerenciamento de liberao adota um planejamento como se fosse um projeto para a implementao de mudanas nos servios de TI, onde so tratados todos os aspectos tcnicos e no tcnicos das mudanas. Com isso, o gerenciamento de liberao garante que o ambiente de produo no tenha a qualidade degradada em virtude da implementao de uma mudana.

Enquanto o gerenciamento de mudana focaliza todo o processo de mudana, concentrando-se no risco, o gerenciamento de liberao enfoca a implementao, trabalhando em contato com o gerenciamento de mudana e gerenciamento da configurao, a fim de garantir que a BDGC seja atualizada a cada liberao feita. Alm disso, o gerenciamento de liberao garante que a Biblioteca de Software Definitiva (BSD) seja atualizada com o contedo das liberaes.

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O gerenciamento de liberaes deve sempre participar de todo o plano de projeto para que a implementao possa ser mais eficiente, fornecendo recursos para atividades ps-projeto do gerenciamento de liberao. Com isso evita-se: a. grave interrupo no ambiente de produo devido a mau planejamento de liberaes de software; b. retrabalho em virtude da existncia de cpias de verses diferentes; c. m utilizao de recursos, pois os mesmos no so encontrados; d. reaquisio do software em virtude da perda de arquivos fonte.

Liberaes
As liberaes so uma ou mais mudanas autorizadas. Segundo o OGC (2006), elas podem ser subdivididas em: a. liberaes importantes: so importantes implementaes de novos hardware e software que, por sua vez, possuem, geralmente, sua funcionalidade ampliada. Solues de contorno, reparos temporrios e erros conhecidos, geralmente so eliminados aps uma liberao importante; b. liberaes de menor importncia: aperfeioamentos de menor importncia. Incluem, tambm, reparos de erros conhecidos; c. reparos de emergncia: so, normalmente, reparos temporrios para um problema ou erro conhecido.

Unidades de liberao
Consiste em um conjunto de itens de configurao ou poro da infraestrutura de TI que so, normalmente, liberados juntos (em bloco). Pode-se citar como exemplo a mudana de um software, em que se considera o nvel do sistema, programa ou mdulo. O gerenciamento de liberao resolve se nesse nvel apenas os componentes alterados so liberados ou se todos os componentes associados devem ser inclusos.

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Identificao da liberao
uma conveno de nomes utilizada na identificao, de maneira nica, em uma liberao. Geralmente, essa identificao inclui uma referncia ao item de configurao e ao nmero da verso: a. liberaes importantes: sistema do carto ponto v.1, v.2, etc.; b. liberaes de menor importncia: sistema do carto ponto v.1.1, v.1.2, etc.; c. liberaes de reparos de emergncia: sistema do carto ponto v.1.1.1, v.1.1.2, etc. Por meio da poltica de liberao definido como as cpias de itens de software podem ser distribudas: a. ambiente de desenvolvimento: uma nova verso de software pode ser baseada em uma verso anterior da BSD. A cada verso desenvolvida, o nmero da verso incrementado. Essa alterao s pode ocorrer nesse ambiente; b. ambiente de teste: ambiente para testar as verses desenvolvidas. Esse ambiente pode dividir-se em: 1. teste tcnico, para desenvolvedores; 2. teste funcional, para usurios; 3. teste de implementao, para os construtores da liberao; e 4. teste de aceite final, para usurios e organizao gestora; c. ambiente de produo: ambiente de utilizao dos sistemas (ambiente real da organizao). Nesse ambiente no so feitos desenvolvimentos nem testes; d. arquivo: verses mais antigas de itens de softwares (que no esto em funcionamento), utilizadas caso haja necessidade de retorno a uma verso anterior. possvel acompanhar na Figura 1 o teste e possvel modificao de cada verso antes da sua liberao.

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Desenvolvimento Teste Produo Arquivamento

V3.1

V3.2

Tempo

Figura 1 Liberao de verso pelo gerenciamento de liberao Fonte: OGC (2006, p. 97).

Faz parte da liberao o arquivamento da verso antiga. Isso ocorre para que, caso seja necessrio, haja possibilidade de retornar situao anterior, conforme ilustrado na figura a seguir.
V3.2

Desenvolvimento Teste Produo Arquivamento

V3.1

Tempo

Figura 2 Plano de retorno situao anterior feito pelo gerenciamento de liberao Fonte: OGC (2006, p. 97).

Tipos de liberao
Para que a liberao no se torne complexa demais, proporcionando um risco a sua implementao, deve-se fazer um clculo das mudanas que podem ser desenvolvidas, testadas e implementadas em um determinado perodo. necessrio fazer uma avaliao dos benefcios de escala e perfeio da construo, e testes de mudanas, quando essas ocorrem em uma escala

Transio de servio

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muito grande, pois esse nmero excessivo pode impactar na segurana da implementao.

Importante
Se levarmos em considerao que o desenvolvimento acelerado de novas verses, tanto de hardware quanto de software, significa que uma liberao estar ultrapassada antes de ser liberada, nos faz pensar que mudanas frequentes podem fazer com que o servio tenha um impacto negativo.

de responsabilidade do gerenciamento de mudana decidir quanto ao nmero de mudanas incluso em uma liberao e como ser feita essa implementao. Para isso, ele deve escolher uma das opes a seguir: Liberao delta: a. liberao parcial. Inclui apenas a troca de componentes de hardware e software; b. geralmente associada a um reparo emergencial ou temporrio; c. adequada caso o software possa ser isolado do ambiente de TI; d. vantagem: estabelecimento do ambiente de teste exige menos trabalho; e. desvantagem: nem sempre ser possvel fazer o teste de todas as relaes com o ambiente, alm de os mdulos, que no so mais utilizados pelo software, no serem excludos. Liberao completa: a. todos os componentes da unidade de liberao so criados, testados e distribudos; b. aconselhvel nos casos onde no est totalmente claro o que foi mudado; c. hardware e software testados detalhadamente, havendo menos incidentes aps a implementao; d. vantagem: implementao de muitas mudanas simultaneamente, sendo sua preparao mais fcil devido utilizao de roteiros de instalao padro. Alm disso, o ambiente pode ser limpo do programa durante a instalao; e. exige mais recursos e preparao em relao liberao delta. Pacote de liberao:

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a. conjunto de liberaes deltas e/ou liberaes completas de aplicaes e infraestrutura relacionadas, liberado em intervalos de tempo maiores; b. propicia maiores perodos de estabilidade para os usurios ao reparar erros.
Liberao Delta Liberao Completa Pacote de Liberao

C1 M1 C2

M1

M2 C3 M3 C4 M4 C3

Figura 3 Tipos de liberao Fonte: OGC (2006, p. 98).

Biblioteca de software definitiva (BSD)


A biblioteca de software definitiva (BSD) um repositrio, com devida segurana estabelecida, que armazena as verses definitivas de todos os itens de configuraes de software. Essas so cpias mestras e so verses autorizadas. A localizao fsica pode estar dividida, sendo a biblioteca localizada em vrios locais diferentes. A biblioteca pode ser composta por cofres de alta segurana, principalmente contra incndios. de responsabilidade do gerenciamento de liberao fazer a cobertura do ciclo de vida do software, desde a sua incorporao na BSD. Vrias verses do mesmo software podem estar contidas na BSD, podendo contemplar verses arquivadas, documentaes e cdigo fonte.

Transio de servio

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Por esse motivo, importante que, com o passar do tempo, a organizao tenha uma tarefa rotineira de fazer cpias de segurana, visto que a biblioteca contm no somente a verso atual, mas tambm as verses antigas que podero servir, futuramente, para retornar a uma situao anterior.

Depsito de hardware definitivo (DHD)


O depsito de hardware definitivo (DHD) contempla o estoque de equipamentos reserva. Esses equipamentos so idnticos aos equipamentos que esto no ambiente de produo. Esses hardwares so utilizados em casos onde h a necessidade de substituir ou reparar outro hardware de mesma caracterstica na infraestrutura de TI. Cada detalhe das configuraes deve ser includo na base de dados do gerenciamento da configurao.

Base de dados do gerenciamento da configurao (BDGC)


Tendo as verses de software como parte da BSD e as verses de hardware como parte do DHD todos os detalhes na base de dados do gerenciamento da configurao (BDGC) devem ser atualizados. importante que as informaes sobre os itens de configurao sejam checadas na BDGC. Segundo o OGC (2006), para que o suporte prestado ao gerenciamento de liberao seja feito da forma mais adequada, a BDGC deve conter: a. contedo das liberaes planejadas, inclusive ICs de hardware e software com referncia RDM original; b. ICs de hardware e de software que podem sofrer impacto com uma liberao; c. detalhes da localizao fsica do hardware coberto por uma liberao.

Objetivos
O processo de gerenciamento de liberao faz a administrao, alm da distribuio das verses de software e hardware utilizadas no ambiente de produo. Essas verses recebem suporte do departamento de TI, garantindo assim o nvel de servio exigido. a. Dentre os objetivos do gerenciamento de liberao esto:

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b. construo, teste e entrega da capacidade para prover os servios especificados no processo de desenho de servio; c. implantao das liberaes em produo e o estabelecimento do uso eficaz do servio, visando a entregar valor ao cliente, alm de ser capaz de entregar o controle para a equipe de operao; d. garantir que as verses corretas do hardware e do software que fazem parte da mudana sejam autorizadas, testadas e instaladas; e. garantir que todos os pacotes de liberao possam ser verificados, testados, instalados e rastreados, alm de, caso necessrio, desinstalados e/ou removidos; f. garantir que haja transferncia de conhecimento para os usurios e clientes. Isso possibilitar aos mesmos aperfeioar o uso dos servios, bem como tirar o mximo resultado dos mesmos; g. garantir que os originais de software estejam armazenados na BSD e que a BDGC esteja atualizada. O mesmo se repete com o hardware do depsito de hardware definitivo.

Benefcios
O processo de gerenciamento de liberao, em conjunto com os processos de gerenciamento da configurao e gerenciamento de mudana, eficiente pode garantir: a. software e hardware, presentes no ambiente de produo, com alta qualidade. Isso se deve ao fato de os mesmos serem desenvolvidos e testados antes de serem liberados; b. queda do risco de erros em uma combinao de software e hardware; c. liberao de verso incorreta de software e hardware minimizada; d. menos implementaes separadas; e. implementaes cuidadosamente testadas; f. envolvimento maior dos usurios no teste de uma liberao; g. reduo no risco de ocorrncia de incidentes e erros conhecidos devido a testes e controle de implementao; h. risco de softwares piratas reduzido; i. reduo no risco de incidentes e problemas causados por verses de softwares e hardwares erradas ou infectadas no ambiente produtivo; j. deteco de cpias no autorizadas e verses incorretas com maior facilidade.

Transio de servio

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O processo
Atividades do gerenciamento de liberao
Fazem parte do processo de gerenciamento de liberao: a. poltica de liberao e planejamento; b. projeto, construo e configurao da liberao; c. teste e aceite da liberao; d. planejamento da implementao; e. comunicao, preparao e treinamento; f. distribuio e instalao da liberao.

Gerenciamento do Nvel de Servio


Acordos sobre software disponvel

Gerenciamento de Mudanas Registro Aceite Classicao Planejamento Construo e teste Implementao Avaliao

Gerenciamento de Liberao Poltica de liberao e planejamento Projeto, construo e congurao da liberao Teste e aceite da liberao Planejamento da implementao Comunicao, preparao e treinamento Distribuio e instalao da liberao

Biblioteca de Software Denitiva (BSD)

Depsito de Hardware Denitivo (DHD)

Gerenciamento da Congurao
Figura 4 Gerenciamento de liberao Fonte: OGC (2006, p. 100).

Importante
As atividades do gerenciamento de liberao podem acontecer sem uma ordem cronolgica definida. Enquanto algumas atividades costumam ser realizadas diariamente, a poltica e o planejamento da liberao, por exemplo, podem ser realizados a cada ano.

Conforme ilustrado na Figura 4, o gerenciamento de liberao dependente da cooperao de outros processos da ITIL, tais como: a. o gerenciamento de configurao, que responsvel por registrar

153

as verses de softwares e hardware disponveis na base de dados do gerenciamento da configurao, com controle de status de cada IC (em teste, em produo, em estoque, etc.) fornecido pelo gerenciamento da configurao; b. o gerenciamento de mudanas, que responsvel em garantir que o teste da liberao esteja adequado, cabendo a ele a deciso de quantas mudanas sero combinadas em uma liberao, alm de descrever os procedimentos que garantam que as mudanas sejam autorizadas, incluindo anlise de recursos necessrios e impacto e o gerenciamento do nvel de servio que cuida dos acordos de nvel de servio sobre softwares e hardwares disponveis. Assim, de acordo com esta leitura, a execuo das mudanas de responsabilidade do gerenciamento de liberaes, garantindo a qualidade do ambiente de produo. Voc viu, ainda, que liberaes so uma ou mais mudanas autorizadas e que este processo responsvel pelo armazenamento, testes e instalao de novos softwares e hardwares no ambiente de produo.

Referncias
OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Introduo ao ITIL. Norwich: OGC, 2006.

Transio de servio

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Atividades de autoaprendizagem
Responda s questes abaixo, sobre a fase de transio de servio: 1. A leitura sobre o processo de gerenciamento da configurao mostrou a conceituao de itens de configurao e as caractersticas da base de dados de gerenciamento de configurao. Baseado neste estudo, qual a consequncia do nvel de gerenciamento da configurao de ICs ser muito genrico? a. Certos problemas podem no ser analisados devido falta de informaes; b. No existem garantias suficientes de que as informaes do BDGC reflitam precisamente a situao da infraestrutura atual; c. Certas partes da infraestrutura podem no ser verificadas ( ) Apenas a e b; ( ) Apenas b e c; ( ) Todas; ( ) Apenas b; ( ) Apenas c.

2. Levando em considerao o contedo expresso na leitura sobre gerenciamento de mudana, considere as afirmaes abaixo: a. Para estar apto a definir o impacto da mudana necessrio ter as informaes sobre a estrutura dos servios de TI e como estes suportam os processos do negcio; b. Os critrios para determinao do impacto de uma mudana so estabelecidos em consulta com os clientes; c. O relacionamento entre os vrios componentes da infraestrutura exercem um importante papel na determinao do impacto de uma mudana.

155

Qual(ais) das afirmaes acima est(o) correta(s)? ( ) Somente a e c; ( ) Somente b e c; ( ) Somente b; ( ) Somente a e b; ( ) Todas.

3. Qual processo deve ser implementado primeiro, o gerenciamento de mudana ou o gerenciamento de liberaes?

Avaliao colaborativa
Com base no que foi estudado nesta unidade, acesse o Frum e responda o seguinte questionamento: Se voc tivesse de escolher, qual processo voc implementaria primeiro em sua empresa: o gerenciamento de mudanas ou gerenciamento de configurao?

Sntese
Voc estudou nesta unidade a terceira fase do ciclo de vida do servio: a transio de servio. Esta fase responsvel em colocar um novo ou modificado servio em operao. Voc tambm estudou os processos desta fase. O gerenciamento de mudana, que garante o sucesso das mudanas atravs de mtodos e procedimentos padronizados. O gerenciamento de configurao e ativos de servio, que fornece informaes precisas e atualizadas dos componentes de um servio. O gerenciamento de liberaes, o qual garante que liberaes sejam feitas atravs de mtodos e procedimentos padronizados.

Transio de servio

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Saiba mais
Podem ser encontrados, na internet, vrios contedos que o(a) ajudaro na fixao dos conceitos abordados nesta unidade: Perguntas e respostas sobre a transio de servios: http://www.virtue.com.br/blog/?p=22 Google Books: OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). ITIL service transition. Norwich: OGC, 2007. Disponvel em: <http://books.google.com.br/books?id=a57syGFfEWkC& printsec=frontcover#v=onepage&q&f=false>

Unidade 5

Operao de servio e melhoria de servio continuada

Objetivos de Aprendizagem
Compreender a fase de operao de servio. Compreender a fase de melhoria de servio continuada. Conhecer o processo de gerenciamento de incidentes, de eventos, de cumprimento de requisio, de gerenciamento de problemas, de acesso, de melhoria continuada de servio.

Introduo
Nesta unidade, voc ir estudar a quarta fase do ciclo de vida de um servio, a operao de servio, e a ltima fase, a melhoria de servio continuada. na fase de operao de servio que o valor do servio percebido pelos clientes. O valor do servio modelado na estratgia de servio; o custo desenhado, previsto e validado no desenho de servio e na transio; as medidas de otimizao so identificadas na melhoria de servio continuada; mas na operao de servio que o valor percebido. Nesta fase, sero estudados os processos: gerenciamento de incidentes; gerenciamento de eventos; cumprimento de requisio; gerenciamento de problemas; gerenciamento de acesso.

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Service Design

Service Operation

ITILv3

Service Strategy

Service Transition

Figura 1 O ciclo de vida de um servio de TI operao de servio Fonte: Adaptado de Bon et al. (2008).

A fase de melhoria de servio continuada a quinta e ltima fase do ciclo de vida de servio. Esta fase rev, analisa e faz recomendaes de melhoria em cada fase do ciclo de vida. Garante tambm que o aprendizado em qualquer uma das fases do ciclo de vida seja compartilhado entre as demais fases, de forma integrada. Esta fase possui apenas um processo; o processo de melhoria continuada.

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Service Design

Service Operation

ITILv3
Service Strategy

Service Transition

Figura 2 O ciclo de vida de um servio de TI melhoria continuada de servio Fonte: Adaptado de Bon et al. (2008).

A fase de operao de servio realiza as atividades e processos requeridos para entregar e gerenciar os servios em nveis acordados com usurios e clientes. Conduz, controla e gerencia as operaes do dia a dia, monitorando o desempenho, levantando mtricas e informaes de forma sistemtica, para habilitar a melhoria de servio continuada (OGC, 2007). Segundo Bon et al. (2008), os principais objetivos da operao de servios so: a. coordenar e executar as atividades e processos necessrios para entregar e gerenciar os servios nos nveis acordados; b. conduzir, controlar e gerenciar as operaes do dia a dia; c. gerenciar a tecnologia utilizada para a entrega e suporte aos servios; d. monitorar o desempenho, levantar mtricas e informaes de maneira sistemtica para se habilitar a melhoria continuada de servio. O escopo desta fase abrange: a. organizao da operao de servio; b. execuo de todas as atividades contnuas necessrias para entrega e suporte dos servios.

Operao de servio e melhoria de servio continuada

160

Importante
na fase de operao que o valor de um servio percebido.

Segundo Ilumna (2008), a operao de servios caracterizada por alguns conflitos que surgem no dia a dia e que precisam ser balanceados: Equilbrio 1: servios de TI X componentes tecnolgicos; Equilbrio 2: estabilidade X responsividade; Equilbrio 3: qualidade do servio X custo do servio; Equilbrio 4: reativo X pr-ativo. De acordo com Bon et al. (2008), a comunicao para a operao de servios fundamental e deve seguir as seguintes recomendaes: a. toda a comunicao deve ter um objetivo; b. preveno e diminuio de problemas operacionais; c. envolvimento amplo da equipe de TI, departamentos da empresa, usurios, clientes e terceiros; d. exemplos de utilizao: -- rotina operacional; -- relatrios de desempenho; -- emergncias; -- treinamentos em novo processo e ferramentas; -- relacionada a projetos, mudanas eventos de exceo; e. definio de meios, polticas e fluxo; f. requisitos de segurana. Nesta unidade voc estudar os processos de gerenciamento de incidentes, gerenciamento de eventos, cumprimento de requisio, gerenciamento de problemas, gerenciamento de acesso e melhoria continuada de servio, conhecendo um pouco mais de cada processo. Vamos adiante!

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Processo de gerenciamento de incidentes


Ana Luisa Mlbert e Rodrigo Santana

O principal objetivo do gerenciamento de incidentes garantir que, aps a ocorrncia de um incidente, um servio seja restabelecido o mais rpido possvel ao seu estado normal, minimizando os impactos que este incidente pode causar ao negcio.

Importante
De acordo com OGC (2001), um incidente qualquer evento que interfere no funcionamento normal de um servio de TI, causando, ou podendo causar, sua interrupo, a qual prejudica sua qualidade.

Um incidente pode acontecer em qualquer servio de Tecnologia da Informao (TI). Veja alguns exemplos de incidentes:
Impressora parada; Servio indisponvel; Erro de uma aplicao; Internet fora do ar; Internet lenta; Sistema lento; Microcomputador no liga; Microcomputador travou; Erro na emisso de um relatrio; E-mail no funciona.

O processo de gerenciamento de incidentes reativo e entra em atuao a partir de incidentes apontados pelos usurios ou por ferramentas de monitoramento. Esse um processo fundamental para manter a agilidade e a qualidade dos servios de TI oferecidos aos usurios.

Importante
Por esta razo, lembre-se de que os incidentes, ao serem detectados, devem ser registrados, classificados e alocados para os especialistas mais adequados.

Em um primeiro momento, a resoluo de um incidente o foco principal, pois o servio precisa ser restabelecido o mais rpido possvel. Isto, muitas vezes, pode ser alcanado atravs da aplicao de uma medida de contorno. Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), uma medida de contorno um mtodo que evita os efeitos de um incidente para o usurio, por meio da implementao de

Operao de servio e melhoria de servio continuada

162

uma soluo temporria. Normalmente a primeira soluo a ser implementada para restaurar um servio de TI ao seu estado normal. A medida de contorno permite que o servio seja restabelecido mais rapidamente, mantendo-o em operao de maneira alternativa at que a soluo definitiva seja encontrada. Esta medida contribui para minimizar o impacto que um incidente causa ao negcio. Veja a seguir uma situao que exemplifica o uso de uma medida de contorno:

Exemplo
Imagine que a impressora do departamento financeiro tenha queimado e, consequentemente, parado de funcionar. A soluo definitiva deste incidente a troca da fonte, que pode levar muitas horas. Neste caso, uma medida de contorno seria direcionar os trabalhos de impresso do departamento financeiro para a impressora do departamento de vendas, at que a impressora seja consertada. Esta medida leva alguns minutos e minimiza o impacto do setor financeiro ficar sem impresso.

claro que a aplicao de uma medida de contorno pode diminuir a qualidade do servio oferecido; por esta razo, ela deve ser encarada como temporria, no como soluo definitiva. O tratamento dos incidentes exige contato prximo aos usurios e, por esta razo, normalmente a central de servios responsvel por todo o ciclo de vida do gerenciamento de incidentes. A central de servios, como responsvel pelo atendimento aos usurios e pelo registro dos incidentes, controla e monitora o estado dos incidentes, deixando os usurios sempre informados sobre o andamento da resoluo de um incidente.

Importante
Mesmo que a responsabilidade pela resoluo de um incidente seja repassada para uma equipe de outros nveis de atendimento, a central de servios permanece responsvel pelo incidente e deve gerenci-lo at que esteja resolvido.

A central de servios pode registrar e monitorar como incidentes quase todos os chamados recebidos. Dentro deste contexto, podem ser tratadas como incidentes as solicitaes de servio, pois ambos recebem tratamento semelhante.

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Pergunta
Afinal, o que uma solicitao de servios?

De acordo com OGC (2001), uma solicitao de servios uma requisio que um usurio faz para obter suporte, informao, entrega e orientao, sem que tenha ocorrido uma falha na infraestrutura de TI. Veja a seguir alguns exemplos de solicitaes de servios:
Troca de senha; Cadastro de usurio; Consulta sobre o status de um servio;

Requisio de informao;
Orientao sobre o funcionamento de algum servio; Incluses e alteraes de permisses em conta de usurio.

Apesar de as solicitaes de servios no serem exatamente incidentes, comum que sejam tratadas como incidentes, pois a elas se aplica a mesma sistemtica de atendimento. Mas, ateno! Nem todas as solicitaes de servio podem ser tratadas como incidentes. Se uma solicitao no se inclui em um servio padro j definido e altera o estado da infraestrutura de TI, ela deve ser tratada como uma requisio de mudana (RFC). Segundo OGC (2001), a requisio de mudana, tambm chamada de RFC (do original request for change), usada para registrar detalhes de uma requisio para uma mudana em qualquer item da infraestrutura de TI. Acompanhe o exemplo a seguir, para melhor entender a diferena entre uma solicitao de servios e uma requisio de mudana.

Operao de servio e melhoria de servio continuada

164

Exemplo
Um usurio entra em contato com a central de servios e solicita a troca de sua senha de e-mail. Esta solicitao no altera em nada o estado da infraestrutura de TI; portanto, deve ser tratada como uma solicitao de servios. Por outro lado, imagine que a empresa possui filtros impedindo o acesso de alguns sites considerados ameaas de segurana. Se o usurio solicitar acesso a um site bloqueado, esta solicitao deve ser considerada como uma requisio de mudana, pois esta liberao pode deixar o computador do usurio, ou at mesmo a rede da empresa, vulnervel, alterando possivelmente o estado da infraestrutura de TI.

Em uma situao como a apontada no exemplo voc deve proceder de acordo com a requisio de mudana, pois esta exigir procedimentos complementares como o planejamento e testes antes da implementao da mudana. Esta a parte do procedimento que o processo de gerenciamento de mudanas prev. Os objetivos do processo de gerenciamento de incidentes so, segundo Magalhes e Pinheiro (2007), os seguintes: solucionar o incidente de maneira rpida, cumprindo os acordos de nvel de servio estabelecidos; diminuir os impactos que o incidente pode causar ao negcio; manter a comunicao aos usurios sobre o estado dos incidentes; avaliar os incidentes e suas possveis causas, informando ao processo de gerenciamento de problemas; assegurar os melhores nveis de disponibilidade e desempenho aos servios de TI.

Importante
O gerenciamento de incidentes deve garantir o registro eficiente na resoluo dos incidentes, pois essas informaes so fundamentais em outros processos de gerenciamento de servios.

Voc j deve ter observado que o gerenciamento de incidentes fundamental para garantir que as interrupes nos servios de TI sejam resolvidas o mais breve possvel.

165

Sendo assim, importante destacar quais so os benefcios obtidos com a implantao do gerenciamento de incidentes. Acompanhe: a. resoluo mais rpida dos incidentes e, com isto, a reduo do impacto no negcio; b. melhoria no atendimento aos acordos de nvel de servio; c. aumento da produtividade do usurio; d. utilizao mais eficiente da equipe de TI; e. eliminao de incidentes perdidos, ou seja, de incidentes ocorridos e no relatados pelo usurio central de servios; f. diminuio de perdas e incorrees no preenchimento de registros de incidentes e solicitaes de servio; g. maior satisfao dos usurios e clientes. Veja a seguir, como so tratados os incidentes e como as tarefas so distribudas entre os diferentes nveis de suporte.

Escalonamento do atendimento dos incidentes


Como j dissemos, a prestao de servios de suporte feita por equipes em diversos nveis. Denominamos escalonamento a distribuio das tarefas necessria ao atendimento dos incidentes pelos diversos nveis.

Importante
Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), o escalonamento , portanto, o processo de encaminhamento de um incidente. um mecanismo utilizado para obter a resoluo de um incidente no menor perodo de tempo possvel. Se um incidente no puder ser resolvido pela central de servios, deve ser encaminhado aos prximos nveis de suporte.

A transferncia de um incidente do primeiro nvel (central de servios) para o segundo nvel (especialistas) baseia-se na incapacidade tcnica do primeiro nvel para a soluo. O escalonamento pode ser do tipo horizontal ou vertical.

Operao de servio e melhoria de servio continuada

166

O escalonamento horizontal ocorre quando necessrio o envolvimento de uma equipe com habilidades mais especializadas para resolver o incidente. Inicialmente, o incidente tratado pela equipe da central de servios, que presta o primeiro nvel de suporte. Caso a soluo no seja encontrada por esta equipe, o incidente encaminhado (escalonado) para uma equipe de segundo nvel (especialistas), e assim por diante (MAGALHES; PINHEIRO, 2007). Neste tipo de encaminhamento, as fronteiras departamentais podem ser transpostas, incluindo tambm os fornecedores. Veja, a seguir, um exemplo tpico de escalonamento horizontal.

Exemplo
O usurio entra em contato com a central de servios, informando que um determinado relatrio do sistema no est funcionando. O atendente da central de servios registra o incidente, executa o script de atendimento e consulta a base de conhecimento e, em seguida, detecta que o funcionamento do relatrio uma falha no sistema. Como no consegue solucionar o incidente, faz todos os registros necessrios e encaminha o chamado para o responsvel pela manuteno do referido sistema.

O escalonamento vertical refere-se ao envolvimento de um nvel mais alto de responsabilidade organizacional. Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), este tipo de escalonamento ocorre quando a autoridade atual insuficiente para garantir que o incidente seja resolvido satisfatoriamente e dentro do prazo. usado para obter mais suporte tcnico, dinheiro e poder para a tomada de deciso, com o objetivo de solucionar o incidente. Tambm usado para informar o nvel hierrquico superior sobre a soluo de um incidente e para resolver possveis falhas no encaminhamento horizontal. A Figura 1, a seguir, ilustra o funcionamento do escalonamento de atividades por nveis. Observe:

167

Escalonamento de incidentes
Us urio Suporte de primeiro nvel Suporte de segundo nvel Suporte de Terceiro nvel Suporte de ensimo nvel

Incio Deteco e registro

Procedimento de solicitao de servios

Sim Solicitao

Suporte inicial

Resolvido? Sim Resoluo / Recuperao

No

Investigar / Diagnstico

Resolvido? Sim Resoluo / Recuperao

Investigar / Diagnstico

Resolvido?

no

etc

Resoluo / Recuperao Fechar incidente

Figura 1 Escalonamento de incidentes Fonte: Adaptado de OGC (2001).

Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), o registro dos dados relacionados ao incidente, independente do nvel de suporte acionado, bem como tudo que foi feito no atendimento deste incidente, muito importante para o bom funcionamento do processo, devido a diferentes fatores, a saber: fundamental para localizao do incidente ao longo do seu ciclo de vida; registra informaes para formao de histrico futuro; importante para a continuidade do atendimento, aps ser feito um encaminhamento; ajuda na composio da base de conhecimento; rene informaes sobre a quantidade de incidentes, eficincia na resoluo e disponibilidade dos servios de TI, importantes para a gerao de indicadores de desempenho.

Operao de servio e melhoria de servio continuada

168

Agora que voc viu os conceitos do gerenciamento de incidente, acompanhe a seguir a descrio deste processo.

Descrio do processo de gerenciamento de incidentes


O escopo do processo de gerenciamento de incidentes abrange: a. tratamento de qualquer evento que interrompa ou possa interromper o funcionamento de um servio de TI; b. reporte pelo usurio ou por ferramentas de monitoramento; c. reporte pela prpria equipe tcnica de segundo ou terceiro nvel. importante ressaltar que incidente no o mesmo que solicitao de servios, mesmo que ambos sejam acompanhados pela central de servios. Neste mesmo sentido, igualmente importante voc compreender que solicitaes de servio no representam uma interrupo no servio, mas sim um meio para atender s demandas do usurio. Como em qualquer processo, no gerenciamento de incidentes existem entradas, sadas e atividades, tais como:
Entradas Sadas
Requisies de mudana (RFC); Incidentes fechados e resolvidos; Comunicao aos usurios; Relatrios de informaes gerenciais.

Incidentes;
Detalhes de configurao vindos da base de configurao; Detalhes de resoluo de incidentes.

Quadro 1 Entradas e sadas do processo de gerenciamento de incidentes Fonte: Adaptado de Magalhes e Pinheiro (2007).

A principal entrada do processo de gerenciamento o incidente. A figura a seguir representa graficamente este processo. Observe:

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Central de Servios

Procedimentos de Solicitao de Servios

Redes
Incidentes

Processo de Gerencimento de Incidentes


- Deteco e Registro do Incidente - Classicao e suporte inicial - Diagnstico e Investigao - Resoluo e Recuperao - Encerramento - Monitoramento, acompanhamento e comunicao
Detalhes de Congurao

RFC Resoluo

Gerenciamento de Mudanas

Operaes

Resoluo Medida contorno

Base de Dados de Problemas e erros conhecidos

Outras fontes de incidentes

Base de Dados de Congurao

Figura 2 Processo de gerenciamento de incidentes Fonte: Adaptado de OGC (2001).

Como em qualquer processo, o gerenciamento de incidentes envolve vrias atividades, como descrito a seguir: deteco e registro do incidente o incidente detectado ou comunicado, e cria-se para ele um registro; classificao e suporte inicial o incidente classificado por tipo, impacto, urgncia e prioridade. Caso se trate de uma solicitao de servios, aplica-se o procedimento especfico previsto; diagnstico e investigao se no existe uma soluo conhecida, o incidente ser investigado; resoluo e recuperao assim que a soluo de contorno ou definitiva for encontrada, deve ser aplicada. Se uma mudana for necessria, dispara-se uma RFC (requisio de mudana), que ser tratada pelo processo de gerenciamento de mudanas; encerramento verifica-se se o usurio est satisfeito com a resoluo e fecha-se o incidente. Esta etapa inclui a atualizao dos detalhes de resoluo do incidente e a comunicao com o usurio;

Operao de servio e melhoria de servio continuada

170

monitoramento, acompanhamento e comunicao importante que a central de servios permanea responsvel pelo incidente durante todo o seu ciclo de vida, ficando sob sua responsabilidade o fechamento do incidente. Durante o tratamento de um incidente, a situao em anlise deve refletir seu estado, ou seja, preciso que voc registre se o incidente novo, aceito, em atendimento, resolvido, encerrado, etc. Cada registro deve ser atualizado em todo o seu ciclo de vida, para garantir uma posterior anlise e histrico de tratamento. Para melhor entendimento do processo, acompanhe na figura a seguir um exemplo de fluxograma para gerenciamento de incidentes.

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GERENCIAMENTO DE iNCIDENTES Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Coordenao rea

Incio
CHAMADO Categorizar e registrar Chamado

Iniciar Atendimento

Investigar, diagnosticar e propor nova soluo Registrar atendimento

Executar script de atendimento e tentar resolver

Registrar atendimento S

Resolvido?
N

Resolvido? N Encaminhar Equipe / Responsvel

Resolvido?
S Encaminhar Terceiro

Investigar, diagnosticar e propor nova soluo

Registrar soluo na Base de Conhecimento, se aplicvel

Registrar atendimento

Investigar, diagnosticar e propor nova soluo

Fechar Chamado

Resolvido? S

Solicitar Conrmao de fechamento

Registrar soluo na Base de Conhecimento, se aplicvel

Enviar Pesquisa Satisfao

Validar a resoludo incidente

Encaminhar ao n(1)

Informar solicitante

FIM

Fluxograma 1 Gerenciamento de incidentes Fonte: Assessoria de Tecnologia da Informao Unisul (2011).


Operao de servio e melhoria de servio continuada

172

Observe no Fluxograma 1 que um chamado no sistema de gesto de atendimento criado quando o incidente detectado ou comunicado por um usurio. Neste caso, o atendente efetua o registro e categoriza o incidente. Note tambm que, aps a abertura do chamado, o atendente da central de servios executa o script de atendimento, buscando solucionar o incidente. Se o atendente solucionar o incidente, e caso a soluo adotada seja diferente de outras j utilizadas, ele deve fazer o registro da soluo na base de conhecimento e encerrar o chamado. Nesta etapa, o sistema envia um e-mail automaticamente para o usurio, informando os procedimentos adotados e solicitando a confirmao de fechamento do chamado. Veja que o atendente pode tambm fazer o contato telefnico, comunicando a soluo ao usurio e solicitando a confirmao do chamado. Caso o fechamento seja confirmado, enviada por e-mail uma pesquisa de satisfao. Caso o incidente no seja resolvido pelo primeiro nvel, o incidente encaminhado para a equipe de segundo nvel (especialistas), a qual realizar uma nova tentativa de resoluo do incidente. Nesta situao, as informaes so todas registradas no chamado, para documentar todo o processo. Se a soluo apresentada pelo segundo nvel resolver o incidente, o chamado encaminhado central de servios para fechamento, conforme descrito anteriormente. Caso o incidente ainda no seja resolvido, a equipe de segundo nvel dever encaminhar o incidente equipe de terceiro nvel, composta pelos fornecedores de TI. O segundo nvel acompanha a atuao do terceiro nvel, e, quando o incidente solucionado, fazem-se os registros necessrios, encaminhando-os em seguida para a central de servios, a fim de que esta proceda ao encerramento do chamado. Caso no exista um contrato de suporte com o fornecedor, ou mesmo que o fornecedor no resolva o incidente, este chamado encaminhado ao coordenador da rea ou ao Diretor de TI, para que as devidas providncias sejam tomadas.

173

Importante
Observe que esta descrio do processo de gerenciamento de incidentes uma amostra de como ele pode ser implementado em uma organizao. Este modelo se baseia na recomendao das melhores prticas de gerenciamento de servios. Todavia, cada organizao poder adequ-lo conforme suas prprias particularidades.

importante voc entender que o processo de gerenciamento de incidentes se relaciona basicamente com os processos de gerenciamento de problemas, de configurao e de mudana. Compreenda tambm que cada incidente est ligado a um item de configurao, o qual se encontra na base de dados de gerenciamento de configurao (BDGC). Esta base fornece informaes sobre os itens de configurao e a relao de dependncia entre eles. Isso ajuda a determinar a causa e a soluo de um incidente, pois possibilita rastrear as falhas anteriores daquele item de configurao.

Exemplo
Por exemplo, quando um usurio relata que no est conseguindo acessar a internet, a base de configurao pode mostrar informaes, como, por exemplo, em qual switch o computador est conectado, ajudando assim no diagnstico e na resoluo do incidente. Se j existirem outros incidentes relatados neste equipamento, o diagnstico ser facilitado.

Os incidentes sem causa conhecida e todas as informaes relacionadas a ele so repassados ao processo de gerenciamento de problemas para que possam ser tratados. Erros conhecidos e solues de contorno so fornecidos ao gerenciamento de incidentes atravs do processo de gerenciamento de problemas. Uma mudana sobre um item de configurao pode gerar incidentes, principalmente se for mal planejada. Assim, importante que o gerenciamento de incidentes saiba de todas as mudanas que acontecem, pois, com isso, poder relacionar possveis incidentes com as mudanas e notificar os responsveis pelo gerenciamento de mudanas, para que o plano de retorno seja executado e o incidente resolvido. Por outro lado, a resoluo de alguns incidentes pode estar relacionada com alguma mudana que precisa ser feita.
Operao de servio e melhoria de servio continuada

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Nesta leitura voc teve a oportunidade de conhecer os conceitos relacionados ao gerenciamento de incidentes. Pde entender que o incidente uma interrupo ou uma falha em um servio de TI e que o gerenciamento de incidentes deve se preocupar com restabelecimento do servio o mais rpido possvel. Tambm pde observar que a medida de contorno uma ferramenta fundamental para o gerenciamento de incidentes, e que voc pode acompanhar como funciona o processo de gerenciamento de incidentes.

Referncias
MAGALHES, I. L.; PINHEIRO, W. B. Gerenciamento dos servios de TI na prtica: uma abordagem com base na ITIL. So Paulo: Novatec, 2007. OFFICE Of GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Service support. Norwich: OGC, 2001. CD-ROM.

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Processo de gerenciamento de eventos


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

O processo de gerenciamento de eventos tem por objetivo monitorar todos os eventos que ocorrem na infraestrutura de TI, tendo como objetivo garantir sua operao normal, alm de detectar e escalar condies de exceo. Ademais, tambm determina as aes de controle apropriadas com base na deteco e interpretao dos eventos. Um evento nada mais que qualquer ocorrncia que possa ser detectvel ou distinguvel e que seja significante quanto ao impacto que venha a causar para o gerenciamento da infraestrutura de TI ou para a entrega dos servios de TI. Em geral, so avisos criados por ferramentas de monitorao e itens de configurao, podendo, esta monitorao, ser ativa, atravs de polling, ou passiva, atravs de agentes que enviam notificaes.

Tipos de evento
O evento pode ser uma: a. operao normal como, por exemplo, aviso que um usurio entrou em um aplicativo; b. operao no usual como, por exemplo, um processamento leva mais tempo que o normal; c. exceo como, por exemplo, deteco de instalao de um software no autorizado.

Atividades
Segundo Ilumina (2008), so atividades do gerenciamento de eventos: a. ocorrncia do evento eventos que acontecem a todo o momento, mas nem todos so filtrados e selecionados, requerendo ateno; b. notificao do evento a maioria dos itens de configurao projetada para notificar seus eventos quando estes acontecem. Geralmente as notificaes vo para uma console; c. deteco do evento quando o evento que foi notificado pelo item de configurao recebido pela console ou agente que o monitora;

Operao de servio e melhoria de servio continuada

176

d. filtragem de evento deciso sobre a relevncia do evento para que o mesmo seja ou no tratado; e. significncia do evento os eventos podem ter vrias significncias, tais como: -- informacional; -- aviso; -- falha; f. correlacionamento de eventos verificao de critrios pr-definidos sobre o impacto do evento; g. gatilho (trigger) o gatilho que inicia baseado em regras pr-definidas, uma resposta ao evento, podendo ser a gerao de um incidente, problema, mudana, etc.; h. seleo da resposta com base em regras predefinidas, pode-se escolher qual a melhor resposta, atividade a ser realizada para tratamento do evento. Alternativas so: apenas registro, execuo de atividades tcnicas como reinicializao da mquina, requisitar interveno humana, abrir incidente, RFC, etc. i. reviso de aes verificao dos eventos mais significantes para saber se foram tratados adequadamente; j. fechamento do evento alguns eventos podem ser finalizados aps as aes que provocaram serem realizadas com sucesso. Outros eventos no necessitam de incio e fim, simplesmente registro para futura consulta.

Papis
So responsabilidades e atividades da central de servios (service desk): a. pode-se envolver em alguns tipos de evento que exijam interao com o usurio. Exemplo: notificao sobre a concluso de um processamento; b. a investigao e resoluo de eventos que so identificados como incidentes; c. a comunicao sobre esses tipos de incidentes para a equipe tcnica ou de gerenciamento de aplicao, ou, em alguns casos, para o usurio.

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So responsabilidades e atividades do gerenciamento tcnico e de aplicaes: a. participar da instrumentao do servio, classificao dos eventos, atualizao dos mecanismos de correlao de eventos e definio das respostas automticas durante o desenho de servio; b. testar o servio, durante o perodo de sua transio, garantindo que os eventos estejam sendo gerados corretamente e as respostas definidas esto apropriadas; c. desempenhar as atividades de gerenciamento de eventos dos sistemas sob sua responsabilidade durante a operao de servios; d. tratar incidentes e problemas relacionados com eventos. So responsabilidades e atividades do gerenciamento de operaes de TI: a. monitorar os eventos e respostas de primeiro nvel; b. fazer o registro de incidente, quando apropriado. Nesta leitura voc compreendeu a importncia do gerenciamento de eventos e como ele auxilia no monitoramento de todos os eventos que ocorrem na infraestrutura de TI, garantindo, assim, a operao normal de um servio. Viu ainda que eventos detectados so interpretados para que possam ser tomadas as aes necessrias, a fim de que sejam evitados impactos na operao de TI da organizao.

Referncias
ILUMNA, Consultoria e Sistemas. Gerenciamento de eventos (event management). So Paulo. 2008.

Operao de servio e melhoria de servio continuada

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Processo de cumprimento de requisies


Rodrigo Santana

O processo de cumprimento de requisio o processo que trata das requisies de servios ou solicitaes enviadas pelos usurios rea de TI.

Importante
Uma requisio de servio uma requisio de um usurio por informaes, auxlios, mudanas padro ou acesso a um servio, sem que tenha ocorrido uma falha no servio de TI.

Por exemplo, a requisio de servio pode ser a requisio de uma mudana de senha, cadastro de usurio, instalao de um ramal telefnico, instalao de uma estao de trabalho, instalao de um software, etc. Por se tratar de requisies que ocorrem regularmente e envolvem pequenos riscos, a recomendao que sejam administradas em um processo parte (BON et al., 2008). Algumas empresas tratam essas requisies de servio como um tipo especial de incidente. Entretanto, existe uma diferena conceitual entre incidente e requisio de servio. Um incidente geralmente um evento imprevisto, enquanto a requisio de servio tende a ser algo que pode e deve ser previsto. Muitas requisies de servio seguem um comportamento regular, pois o fluxo do processo pode ser planejado com antecipao, estipulando as fases necessrias para lidar com as requisies, os indivduos ou grupos de suporte envolvidos, os limites de tempo e a forma de escalonamento. A requisio de servio geralmente tratada como uma mudana padro.

Ateno
Se uma requisio no se inclui em uma mudana padro j definida e ainda alterar o estado da infraestrutura de TI, deve ser tratada como uma requisio de mudana (RFC).

Acompanhe o exemplo fictcio a seguir, para melhor entender a diferena entre uma requisio de servio e uma requisio de mudana.

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Um usurio entra em contato com a central de servios e solicita a troca de sua senha de e-mail. Esta solicitao no altera em nada o estado da infraestrutura de TI, portanto, deve ser tratada como uma requisio de servio. Por outro lado, imagine que a empresa possui filtros impedindo o acesso de alguns sites considerados ameaas de segurana. Se o usurio solicitar acesso a um site bloqueado, esta solicitao deve ser considerada como uma requisio de mudana, pois esta liberao pode deixar o computador do usurio, ou at mesmo a rede da empresa, vulnervel, alterando possivelmente o estado da infraestrutura de TI. (Elaborado pelos autores)

Em uma situao como a do exemplo acima, voc deve proceder de acordo com a requisio de mudana, pois esta exigir procedimentos complementares como o planejamento e testes antes da implementao da mudana. Esta a parte do procedimento que o processo de gerenciamento de mudanas prev. Grande parte das requisies iniciada por um usurio que entra em contato com a central de servios de TI.

Importante
O processo de cumprimento de requisio processa as requisies de servios vindas dos usurios.

Segundo Bon et al. (2008), os principais objetivos deste processo so: a. oferecer aos usurios um canal por meio do qual possam solicitar e receber servios (para que isto acontea, um processo de aprovao e qualificao estabelecido deve existir); b. oferecer aos usurios informaes sobre a disponibilidade de servios e os procedimentos para obter estes servios; c. fornecer os componentes de servios padro (por exemplo, licenas e CDs de instalao); d. atender aos pedidos de informaes gerais, reclamaes ou comentrios.

Operao de servio e melhoria de servio continuada

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Importante
Valor para o negcio O valor que o processo de cumprimento de requisio traz para o negcio a capacidade de oferecer acesso rpido e efetivo aos servios padro que o negcio necessita para melhorar sua produtividade e a qualidade dos servios e produtos de negcio. Reduz tambm a quantidade de impedimentos para solicitar e receber acesso a servios novos ou j existentes.

De acordo com Bon et al. (2008), o processo consiste das seguintes atividades: a. seleo de menu os usurios submetem suas requisies de servio atravs de uma interface web, e assim podero selecionar e inserir detalhes a uma requisio de servio; b. aprovao financeira boa parte das requisies de servio implica em custos financeiros, estes custos precisam ser identificados e aprovados pelo usurio; c. cumprimento esta atividade depende da natureza da requisio de servio. A central de servios pode tratar de requisies simples, enquanto outras devem ser encaminhadas para grupos ou fornecedores especialistas; d. encerramento uma vez que a requisio de servio foi completada, central de servios fecha o chamado de solicitao. Nesta leitura voc pde estudar os conceitos relacionados ao cumprimento de requisies e como ele trata as requisies de servio dos usurios durante todo o seu ciclo de vida, fornecendo um canal para que os usurios possam solicitar e receber servios padronizados.

Referncias
BON, Jan von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel: Van Haren Publishing, 2008.

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Processo de gerenciamento de problemas


Ana Luisa Mlbert e Rodrigo Santana

Como voc viu anteriormente, o gerenciamento de incidentes atua na resoluo de um incidente e encerra suas atividades logo que o servio restabelecido. Muitas vezes, a causa-raiz do incidente no foi encontrada, e este pode voltar a ocorrer. Grande parte dos departamentos de TI vive um dia a dia bastante corrido, com um grande volume de chamados de incidentes e uma forte presso dos usurios. Esses departamentos tm como tarefa diria apagar incndios, e isto est diretamente relacionado aos incidentes recorrentes. O gerenciamento de problemas atua na investigao para identificar a causa-raiz de falhas reais e potenciais na oferta dos servios de TI. De acordo com Magalhes e Pinheiros (2007), o gerenciamento de problemas busca eliminar problemas e incidentes repetitivos que afetam os servios de TI.

Pergunta
O que considerado problema nos servios em TI?

De acordo com OGC (2001), um problema define uma situao indesejvel, de causa-raiz desconhecida, e que se refere a um ou vrios incidentes ocorridos. O principal objetivo do gerenciamento de problemas encontrar a causa-raiz dos incidentes e impedir que voltem a acontecer. O gerenciamento de problemas inclui atividades preventivas e reativas, a saber: a. no aspecto reativo busca-se a resoluo dos problemas em resposta aos incidentes ocorridos; b. no aspecto preventivo de problemas visa a impedir a recorrncia dos incidentes, identificando fragilidades na infraestrutura de TI, fazendo propostas para elimin-las, antes que ocorram novos incidentes. De acordo com OGC (2001), a anlise da infraestrutura de TI, o monitoramento e o relato de usurios dos servios de TI podem tambm resultar na identificao de problemas.

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De acordo com Magalhes e Pinheiro (2007), os principais benefcios com a implementao do gerenciamento de problemas so: a. melhoria na qualidade dos servios de TI; b. reduo da quantidade de incidentes; c. implementao de solues permanentes, evitando ficar apenas na soluo de contorno; d. melhoria da aprendizagem organizacional atravs do registro de erros conhecidos e solues de contorno documentadas; e. aumento da eficcia do atendimento de primeiro nvel pela central de servios.

Importante
O principal benefcio da implementao do gerenciamento de problemas , sem dvida, a reduo do volume de incidentes ao longo do tempo, trazendo, consequentemente, uma reduo dos erros operacionais.

Note que, com a implementao do gerenciamento de problemas, o departamento de TI poder dedicar seus esforos a atividades de planejamento e desenvolvimento de novos projetos, o que poder agregar ainda mais valor organizao. Como mencionado, o gerenciamento de problemas difere do gerenciamento de incidentes, isto porque, no gerenciamento de problemas, o foco o diagnstico da causa-raiz de um incidente e sua posterior resoluo definitiva. No gerenciamento de incidentes, o foco restabelecer o servio o mais rpido possvel, utilizando uma medida de contorno, se necessrio. Para compreender adequadamente o gerenciamento de problemas, importante compreender a diferena entre um problema e um erro conhecido.

Conceito
Segundo OGC (2001), um problema resulta de um ou mais incidentes com causa-raiz desconhecida. J um erro conhecido um problema onde a causa-raiz foi diagnosticada e para o qual se identificou uma medida de contorno.

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At agora voc viu os conceitos do gerenciamento de problemas e entendeu as diferenas entre o gerenciamento de problemas e o gerenciamento de incidentes. Os conceitos so bem parecidos, mas a principal diferena que, no gerenciamento de problemas, o objetivo diagnosticar a causa-raiz do incidente e resolv-la em definitivo.

Descrio do processo de gerenciamento de problemas


O processo de gerenciamento de problemas est focado na busca do relacionamento entre os incidentes, problemas e erros conhecidos. Para OGC (2001), essas etapas so fundamentais para a anlise da causa-raiz.

Importante
No gerenciamento de problemas, o primeiro passo identificar sua causa. Logo aps, apresentada uma soluo de contorno, e este problema se torna um erro conhecido. Depois, faz-se uma requisio de mudana (RFC), para que o processo de gerenciamento de mudanas possa dar encaminhamento mudana necessria para implementar a soluo. Mesmo depois da implementao da RFC, o gerenciamento de problemas deve acompanhar e monitorar os erros conhecidos.

A seguir, voc pode conferir a relao entre as entradas e sadas do processo de gerenciamento de problemas.
Entradas
Registro de incidentes e detalhes sobre eles; Informao sobre os itens de configurao vindos da base de dados de configurao; Medidas de contorno definidas no gerenciamento de incidentes.

Sadas

Erros conhecidos;
Requisies de mudana; Atualizao do registro de problema, incluindo a soluo ou uma medida de contorno disponvel; Problema resolvido e fechado; Informaes gerenciais.

Quadro 1 Entradas e sadas do processo de gerenciamento de problemas Fonte: Adaptado de Magalhes e Pinheiro (2007).

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Observe que as atividades deste processo so: a. controle de problemas; b. controle de erros; c. gerenciamento pr-ativo de problemas; d. identificao de tendncias; e. gerao de informaes para o gerenciamento; f. reviso ps-implementao. O gerenciamento de problemas possui como subprocessos: a. o controle de problema este processo est focado em transformar problemas em erros conhecidos; b. o controle de erros conhecidos o objetivo resolver os erros j conhecidos atravs do processo de gerenciamento de mudanas; c. o gerenciamento preventivo de problemas visa a evitar que problemas futuros ocorram. Acompanhe, a seguir, uma explicao mais detalhada de cada um destes subprocessos.

Controle de problemas
O controle de problemas um subprocesso responsvel pela identificao da causa-raiz do problema e identificao de sua soluo definitiva.

Importante
O controle de problemas se concentra na transformao dos problemas em erros conhecidos. Quando a causa-raiz identificada, o controle de erros iniciado.

As principais atividades do controle de problemas so: a. identificao e registro do problema deve-se ligar a um problema todo o incidente com uma causa desconhecida; b. classificao do problema analisa o impacto que o problema causa ao negcio. A classificao deve ser feita levando em conta o impacto, urgncia e prioridade;

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c. investigao e diagnstico do problema neste passo que se descobre a causa. Esta atividade pode ser bastante trabalhosa. Segundo OGC (2001), existem mtodos para fazer a anlise e o diagnstico de forma estruturada, que no sero abordados neste livro. Observe na figura a seguir como ocorrem as principais atividades do controle de problemas:

Acompanhamento e monitorao de problemas

Identicao e registro de problemas

Classicao do Problema

Investigao e diagnstico do problema

Resoluo e fechamento do problema e RFC (Controle de erros)

Figura 1 Controle de problemas Fonte: Adaptado de OGC (2001).

Controle de erros
Este subprocesso o responsvel pela gerao de requisies de mudana, visando a eliminar os erros conhecidos. De acordo com OGC (2001), o controle de erros compe-se da monitorao e do gerenciamento dos erros conhecidos at que estes sejam resolvidos com sucesso.

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As principais atividades do controle de erros esto comentadas a seguir (OGC, 2001): a. identificao e registro do erro a partir do momento que a causa identificada, o item de configurao relacionado e existe uma soluo de contorno, ento o problema torna-se um erro conhecido, ou, ento, associado a um erro j existente e inicia-se o controle de erro; b. avaliao do erro; c. registro da resoluo do erro. Na figura a seguir voc pode observar as atividades relacionadas ao controle de erros.

Controle de Problema)
Identicao e registro do erro

Acompanhamento e monitorao de problemas

Avaliao do erro

Registro da resoluo do erro

RFC

Implementao com sucesso da mudana Encerramento do erro e problema associado

Figura 2 Controle de erros Fonte: Adaptado de OGC (2001).

Observe tambm a transformao de um incidente e sua evoluo at a soluo definitivamente implementada na sequncia:

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Erro na infraestrutura de TI

Incidente

Problema

Erro conhecimento

RFC

Soluo implementada

Figura 3 Relacionamento incidente, problema, erro conhecido e RFC Fonte: Adaptado de OGC (2001).

Observe que a figura exemplifica o fluxo para o gerenciamento de problemas. Ao ocorrer uma falha em um servio de TI, ocorre um incidente. Este incidente, no tendo uma causa-raiz conhecida, transformado em um problema. Este problema tratado e sua causa-raiz descoberta, ento o problema se torna um erro conhecido. Este erro conhecido gera, por sua vez, uma RFC, que tratada pelo processo de gerenciamento de mudanas.

Gerenciamento preventivo de problemas


O objetivo do gerenciamento preventivo evitar que ocorram problemas, investigando e identificando as fragilidades dos componentes instalados de TI. Desta forma, feita uma anlise dos componentes em uso e que esto fracos a ponto de ficarem sobrecarregados. Esta investigao pode ser feita atravs da anlise de dados de outros processos, da anlise de tendncias e de aes preventivas. Esta leitura nos mostrou os conceitos relacionados ao gerenciamento de problemas e podemos compreender que problema um ou mais incidentes cuja causa-raiz ainda no foi descoberta. Vimos que o principal objetivo do gerenciamento de problemas identificar a causa-raiz dos problemas e resolvlos em definitivo atravs das requisies de mudana, que so controladas pelo processo de gerenciamento de problemas.

Referncias
MAGALHES, I. L.; PINHEIRO, W. B. Gerenciamento dos servios de TI na prtica: uma abordagem com base na ITIL. So Paulo: Novatec, 2007. MLBERT, A. L.; SANTANA, R. Gesto de servios em tecnologia da informao. Palhoa: UnisulVirtual, 2008. OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Service support. Norwich: OGC, 2001. CD-ROM.

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Processo de gerenciamento de acesso


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

O processo de gerenciamento de acesso garante a usurios autorizados o direito de utilizar um servio, ao mesmo tempo em que nega o acesso a usurios que no possuem autorizao. Este processo denominado como gerenciamento de direitos, ou gerenciamento de identidade em algumas organizaes. Apesar de esse processo garantir o acesso dos usurios que possuem permisso a um servio, ele no garante que este acesso estar sempre disponvel. Esta funo fica a cargo do gerenciamento de disponibilidade.

Importante
O gerenciamento de acesso tem um valor enorme, visto possibilitar que a organizao mantenha informaes confidenciais de um modo mais efetivo, concede s equipes o nvel de acesso correto a seus trabalhos, possibilitando a remoo de direitos de acesso quando necessrio. Isso tudo diminui, em muito, o risco de erros durante a insero de dados ou uso de servios vitais por usurios desqualificados.

Neste processo, algumas definies devem ser consideradas: acesso (access) refere-se ao nvel e extenso das funcionalidades, ou dados, de um servio que um usurio tem permisso para usar; identidade (identity) informao que possibilita diferenciar um usurio e seu status dentro da organizao; direitos/privilgios (rights/privileges) configuraes para controle do tipo de acesso do usurio, como, por exemplo, acesso total, somente leitura, etc.; servios ou grupo de servios (services or service group) grupo de servios que facilita o controle de acesso. A permisso de acesso pode ser concedida a um grupo de servios, o que facilita o gerenciamento; servios de diretrio (directory service) ferramenta especfica utilizada para gerenciar acessos e direitos.

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Atividades, mtodos e tcnicas


Um acesso pode ser solicitado de vrias formas. Isso tambm serve para a limitao do acesso, ou seja, a remoo de permisses: a. uma requisio gerada pelo departamento de RH (isso pode acontecer quando algum contratado ou demitido, por exemplo); b. uma RFC submetida atravs do processo de cumprimento de requisio ou outro mecanismo reconhecido pela empresa; c. uma execuo de script. So atividades do processo de gerenciamento de acesso: a. requisio de acesso uma requisio formal de acesso ou restrio do mesmo. Ela pode ser solicitada de vrias formas, conforme mostrado nos itens anteriores; b. verificao todo acesso que solicitado por um servio de TI deve ser verificado. Esta verificao baseada em duas perspectivas: -- O usurio realmente quem ele diz que ? -- Realmente tem necessidade de acesso ao servio requerido? c. direitos de concesso (prover direitos) o processo de gerenciamento de acesso no decide qual usurio ter acesso a qual ou quais servios de TI. Ele simplesmente executa as polticas e regras definidas pela estratgia de servio e desenho de servio, quando solicitado e verificado; d. monitorao do status das identidades acompanhamento das atividades desenvolvidas pelos usurios, na organizao, aferindo se os mesmos continuam com a necessidade de acesso aos servios ou se este acesso deve ser diminudo ou ampliado. Exemplos do que podem ser uma regra: promoo, demisso, falecimento, etc.; e. registro e acompanhamento do acesso verifica de forma constante se os direitos obtidos pelos usurios esto sendo utilizados corretamente; f. removendo ou restringindo direitos alm da concesso para a utilizao de um servio, o processo de gerenciamento de acesso responsvel por restringir ou remover o acesso de um usurio, conforme mude seu perfil de acesso.

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Gerenciamento de informaes
Um usurio pode ser considerado um indivduo atravs de sua identidade. Para tal, podem ser utilizados os seguintes dados, por exemplo: a. nome; b. carteira de identidade ou motorista; c. passaporte d. PIS/Pasep; e. telefone; f. e-mail. Cada usurio tem uma identidade separada. Isso faz com que as organizaes, em geral, utilizem grupos para que o gerenciamento de acesso possa ser feito de forma mais dinmica e se torne mais fcil a sua administrao. Um exemplo de grupo quando as organizaes utilizam perfis de usurios. Apesar de os usurios terem uma identidade separada, em alguns casos podemos nos deparar com situaes em que um usurio necessita de acesso, tanto ao servio vinculado a seu departamento quanto a servio vinculado a outro departamento. Se o gerenciamento no for tratado atravs de grupos de acesso, esse gerenciamento ser muito trabalhoso, podendo causar uma futura desorganizao.

Interfaces
O gerenciamento de acesso tem seu incio atravs de uma requisio que um usurio faz para acesso a determinado servio, ou grupo de servios, que pode ser originada com: a. uma RFC; b. uma requisio originada do departamento RH; c. uma requisio de servio.

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O processo de gerenciamento de acesso tem relaes com vrios processos, tais como: a. processo de gerenciamento de mudana uma vez que toda requisio de acesso a um determinado servio, ou grupo de servios, representa uma mudana; b. gerenciamento de nvel de servio uma vez que monitora os acordos que dizem respeito a cada servio. Isto inclui os critrios sobre quem tem acesso a certo servio, os custos e o nvel de acesso concedido a diferentes tipos de usurios; c. gerenciamento de configurao uma vez que o sistema de gerenciamento da configurao pode ser usado para o armazenamento de dados e ser estudado para determinar os detalhes de acesso atuais.

Unidades de medida
Conforme afirmam Bon et al. (2008), os ndices para mensurar a efetividade do gerenciamento de acesso so: a. o nmero de requisies de acesso (requisies de servio e RFCs). b. o nmero de vezes em que o acesso foi concedido por um servio, usurio ou departamento; c. o nmero de incidentes que requereram redefinio dos direitos de acesso; d. o nmero de incidentes causados por configuraes de acesso incorretas.

Implementao
Segundo Bon et al. (2008), as condies para um gerenciamento de acesso bemsucedido incluem: a. a possibilidade de verificar a identidade de um usurio; b. a possibilidade de verificar a identidade da pessoa ou entidade que concede a permisso; c. a possibilidade de conceder vrios direitos de acesso a um usurio individual; d. um banco de dados com todos os usurios e os direitos que a eles foram concedidos.

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Esta leitura nos mostrou como o gerenciamento de acesso garante que somente usurios autorizados possam ter acesso a um determinado servio ou a um conjunto de servios. Esse processo muito importante, pois garante que os usurios no tero acesso a todo e qualquer servio sem a permisso correta.

Referncias
BON, Jan von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel: Van Haren Publishing, 2008.

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Funo da operao do servio


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

A central de servios, tambm conhecida como service desk, o principal ponto de contato entre a rea de TI e seus usurios. Ela interage com os usurios, recebe seus chamados, registra-os, faz o primeiro nvel de atendimento, atuando como uma linha de frente entre o departamento de TI e as demais reas da organizao. A central de servios responsvel pela primeira impresso que o departamento de TI ir passar a seus usurios, e a primeira impresso muitas vezes determinante para a percepo dos usurios sobre a imagem do departamento de TI (MAGALHES; PINHEIRO, 2007). Ela desempenha um papel fundamental na gesto dos servios de TI, relacionandose com vrios processos e garantindo que as solicitaes dos usurios no se percam e sejam atendidas em conformidade com os processos definidos. A central de servios objetiva garantir aos usurios que eles no precisem contatar vrios profissionais de TI para que sua solicitao seja atendida. A ideia realmente separar dentro de uma organizao de TI as pessoas que fazem suporte direto aos usurios das demais que fazem o desenvolvimento das tecnologias ou a resoluo de outros problemas. Ter uma equipe de suporte com foco no atendimento ao usurio acaba trazendo maior agilidade e qualidade ao atendimento prestado e contribui para a organizao dos demais esforos da equipe de TI. O atendimento da central de servios deve iniciar com a abertura de um chamado. Um chamado um contato de usurio com a central de servios para relatar uma falha no servio ou para fazer uma requisio de um novo servio. Todos os chamados devem ser registrados para fornecer mtricas e indicadores para melhor controle sobre o processo. O principal objetivo de uma central de servios dar suporte na entrega dos servios de TI, atuando como um ponto central de contato entre usurios e a rea de TI, facilitando a restaurao de um servio de TI o mais rpido possvel, com o menor impacto ao negcio. Segundo OGC (2001), as principais funes de uma central de servios so: a. receber chamados dos usurios, atuando como ponto central de contato; b. registrar e fazer o atendimento sobre os incidentes;

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c. restaurar, sempre que possvel, de maneira rpida, os servios. Para isso, fundamental que a equipe disponibilize de ferramentas e informaes como base de conhecimento e base de erros conhecidos, para agilizar o atendimento; d. informar os usurios sobre a situao e o progresso de suas solicitaes; e. gerenciar todos os incidentes at o seu encerramento; f. monitorar o cumprimento dos acordos de nvel de servio estabelecidos; g. colaborar na identificao de problemas; h. aumentar a satisfao do usurio, fazendo um atendimento com a mxima cordialidade possvel; i. maximizar a disponibilidade dos servios de TI. A base de conhecimento uma biblioteca de solues de problemas que, alm de conter o registro dos problemas e dvidas mais comuns dos usurios, tem, tambm, as solues anteriormente utilizadas para resolv-los. A base de erros conhecidos consiste no registro dos erros j conhecidos na infraestrutura da organizao e para os quais j existe uma soluo provisria ou definitiva anteriormente definida. A central de servios atua dando o primeiro nvel de atendimento e repassando aos especialistas de TI de segundo e terceiro nveis apenas o que realmente necessrio. Deve estar equipada com ferramentas para a gesto do atendimento e informaes, como erros conhecidos e bases de conhecimento, para que possa oferecer um rpido suporte.

Pergunta
O que suporte de primeiro, segundo e de terceiro nvel?

Suporte de primeiro, segundo e de terceiro nvel


O suporte de primeiro nvel aquele que faz o primeiro atendimento ao usurio e busca neste momento j resolver sua necessidade. Caso este tcnico no consiga resolver o problema, outro profissional ou equipe poder ser mobilizado pela central de atendimento. Este ser o suporte de segundo nvel. Se, neste segundo nvel, a soluo no for encontrada, pode ser acionado um terceiro nvel de suporte (e tantos nveis quanto forem necessrios) para a investigao da situao.

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Dependendo da forma como estruturada a rea de TI, h organizaes que optam por ter o suporte mais imediato realizado por equipes internas; e nveis mais avanados por especialistas terceirizados. Por outro lado, h tambm organizaes que terceirizam o seu suporte de primeiro nvel para alguns de seus servios, principalmente aqueles relacionados ao suporte de aplicaes. Quanto mais capacitado for o atendimento em primeiro nvel, mais rpido tender a ser o atendimento do usurio. Equipes de primeiro nvel com baixa qualificao tcnica exigiro que o segundo nvel seja acionado com maior frequncia. Isso poder trazer consequncias para a imagem da rea de TI como lenta para responder aos pedidos dos usurios. Por outro lado, a criao de uma equipe de primeiro nvel altamente qualificada ter um custo maior para a organizao. Independente dos nveis de suporte acionados, o gerenciamento dos incidentes um processo de responsabilidade da central de servios, do incio at o seu encerramento, monitorando tambm o cumprimento dos acordos de nvel de servio estabelecidos. Tambm sua responsabilidade dar suporte s mudanas, fornecendo ao usurio informaes sobre elas. A central de servios deve servir como a principal fonte de informao ao usurio. Alm dos chamados de usurios, a central de servios tambm recebe chamados originados de dentro da organizao de TI, como os da rea de monitoramento de infraestrutura sobre eventos que esto ocorrendo e que precisam ser registrados e atendidos. Os incidentes so registrados e monitorados pela central de servios, que inclui tambm a superviso da atuao de terceiros na resoluo desses incidentes, quando ocorrerem (OGC, 2001).

Importante
Voc j deve ter entendido que a central de servios fundamental dentro de uma organizao de TI, porm quais so os benefcios que podem ser obtidos com a sua implementao?

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Segundo OGC (2001), estes so os principais benefcios obtidos com a implementao de uma central de servios: a. melhora de produtividade da equipe de TI a equipe tcnica de segundo e terceiro nvel pode focar na soluo dos problemas, sem se preocupar com o atendimento aos usurios; b. melhora a acessibilidade o usurio no precisa mais correr atrs dos tcnicos de TI para resolver suas solicitaes; c. melhora a imagem da rea de TI o usurio percebe melhoria na qualidade do atendimento; d. melhora a comunicao os usurios so informados sobre os atendimentos de suas solicitaes; e. diminuio do retrabalho com o registro e tratamento eficiente dos incidentes a recorrncia do incidente diminui; f. elimina o trabalho redundante diminui a possibilidade de os tcnicos de TI trabalharem na resoluo do mesmo incidente; g. reduz custos para organizao devido ao uso eficiente dos recursos de tecnologia da informao, h otimizao no servio prestado e melhor aproveitamento do pessoal envolvido. As tecnologias so fundamentais e ajudam no funcionamento de uma central de servios. Elas devem estar alinhadas e dar suporte aos processos da central de servios, garantindo com isto um ganho de produtividade e reduo dos custos de atendimento. Para atender s demandas de negcio, muitas empresas implementam a central de servios para se relacionarem com seus clientes e usurios. Basicamente, h trs tipos de unidade de atendimento ao usurio: central de atendimento, central de suporte e central de servios. So elas: A central de atendimento trabalha com um grande volume de chamados, atuando basicamente no registro das solicitaes, limitando-se a encaminh-las para a devida rea dentro da organizao. A central de suporte garante que nenhuma solicitao fique perdida ou no atendida, coordena o gerenciamento de incidentes com interface para o gerenciamento de configuraes. A central de servios tem abrangncia em todos os servios de TI, atendendo incidentes, problemas, licenciamento de software, requisies de servio, dvidas e fazendo interface com as requisies de mudana.

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Para poder ampliar e melhorar os servios oferecidos aos clientes, a central de atendimento e a central de suporte podem evoluir para a central de servios. Apesar de terem diferente abrangncia em suas funes, esses tipos possuem caractersticas em comum, segundo Magalhes e Pinheiros (2007): a. fazem a interface entre a rea de TI e os usurios, sejam estes usurios internos ou externos; b. tm como premissa a satisfao do usurio, zelando sempre pela boa impresso; c. seus trabalhos se baseiam em pessoas, processos e tecnologias. As centrais de servio podem estar estruturadas em diferentes modelos: centralizado, local ou distribudo, virtual e follow the sun. No modelo centralizado existe um nico ponto de contato para todos os usurios de diferentes locais, onde a central de servios responsvel por receber os chamados dos usurios, fazer o registro e monitoramento e dar retorno sobre o atendimento destes chamados. Este o modelo mais encontrado nas empresas e pode operar de forma interna ou externa. A grande vantagem deste modelo a otimizao de sua capacidade de atendimento e o seu alto grau de escalabilidade. No entanto, sua grande desvantagem o custo de comunicao, que fica bastante elevado quando os usurios esto distantes da central (MAGALHES; PINHEIROS, 2007). A Figura 1 apresenta a arquitetura deste modelo:

Usurio 1

Usurio 2

Usurio 3

Central de Servios Centralizada

Suporte de Segundo Nvel

Terceiros

Redes e Telecom

Suporte a Aplicaes

Suporte DeskTop

Figura 1 Central de servios centralizada Fonte: Adaptada de OGC (2001).

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No modelo distribudo ou local, a central de servios fica distribuda pela organizao, pode estar localizada em cidades, Estados, e at mesmo em pases diferentes. Pode haver vrias centrais de servio locais formando uma estrutura distribuda. Mesmo estando na mesma localizao fsica de seus usurios, a recomendao que o suporte de segundo e terceiro nvel sejam efetuados por equipes situadas em diferentes locais, concentradas conforme sua especialidade. A Figura 2 apresenta a arquitetura do modelo distribudo:

Usurio Local 1

Usurio Local 2

Usurio Local 3

Central de Servios Primeiro Nvel de Suporte Centralizada

Terceiros

Redes e Telecom

Suporte a Aplicaes

Suporte DeskTop

Figura 2 Central de servios distribuda Fonte: Adaptada de OGC (2001).

Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), sua implementao dever considerar os seguintes aspectos: a. ter processos de trabalho comuns entre todos os pontos distribudos da central de servios; b. apresentar um padro de compatibilidade dos itens de configurao que formaro a infraestrutura; c. utilizar os mesmos critrios de escalonamento; d. possuir indicadores de desempenho comuns para a gesto; e. usar o mesmo sistema de gesto de atendimento com base de dados centralizada; f. utilizar uma base de conhecimento e de erros conhecidos centralizada; g. instituir um mecanismo de contingncia entre as diferentes localidades.

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O escalonamento consiste na distribuio das tarefas aos tcnicos conforme prioridades e critrios pr-definidos. O modelo virtual uma evoluo do modelo distribudo, composto por vrias centrais de servios locais, constituindo uma nica unidade. Isto possvel graas s tecnologias de telecomunicao que tornam virtual a localizao da central de servios. Utiliza vrios locais com fusos horrios distintos. Veja na Figura 3 a arquitetura de uma central de servios virtual:
Central de Servios
Florianpolis

Central de Servios
Rio de Janeiro

Central de Servios
So Paulo

Central de Servios Virtual Central de Servios


Curitiba

Usurios Locais

Usurios Locais

Base de Dados de Gerenciamento de Servios

Central de Servios
Porto Alegre

Central de Servios
Empresa Terceirizada
Figura 3 Central de servios virtual Fonte: Adaptada de OGC (2001).

O modelo follow the sun, tambm conhecido como siga o sol, uma central de servios que nunca dorme. a combinao de centrais de servios que esto dispersas geograficamente, fornecendo um suporte 24 horas em todos os dias da semana: suporte 24 X 7. uma evoluo da central de servios virtual que nunca para. Por exemplo, uma central de servios localizada no Brasil atende os chamados dos usurios do Brasil em horrio comercial, e, no final do expediente, as chamadas

Operao de servio e melhoria de servio continuada

200

destes usurios so transmitidas para algum pas que esteja em horrio comercial, como ndia ou no Japo. Tudo de forma transparente, sem que o usurio perceba, utilizando inclusive os mesmos nmeros e interface de contato.

Gerenciamento de operao de TI
O gerenciamento de operao de TI responsvel pelo gerenciamento da infraestrutura de TI de uma organizao, assegurando a entrega do nvel de servio acordado. O gerenciamento de operaes tem papel duplo: papel 1 cuidar da operao, executando as atividades padro definidas nas fases de desenho e transio; papel 2 adaptao a mudanas, garantindo adaptao da operao mesmo diante de novas requisies e demandas de negcio; realizao das mudanas com o mnimo de risco produo. A operao de servios est dividida em duas subfunes: controle de operaes e gerenciamento de instalaes. O controle de operaes garante a execuo e o monitoramento das atividades operacionais e eventos de infraestrutura. O gerenciamento de instalaes gerencia a parte fsica do ambiente de TI (ILUMNA, 2008).

Gerenciamento tcnico
O gerenciamento tcnico responsvel por fornecer as habilidades tcnicas para o suporte dos servios de TI e para o gerenciamento da infraestrutura de TI. Define tambm os papis dos grupos de suporte e, ainda, as ferramentas, processos e procedimentos necessrios. Esta funo ir desempenhar um papel fundamental no desenho, transio e melhoria dos servios de TI. Os objetivos desta funo so: apoiar planejamento, implementao e manuteno de uma infraestrutura estvel, capaz de sustentar o negcio atravs de uma topologia resiliente, bem arquitetada e com custo adequado (ILUMNA, 2008).

201

Gerenciamento de aplicaes
O gerenciamento de aplicaes responsvel pelo gerenciamento de aplicativos durante seu ciclo de vida. O gerenciamento de aplicaes exerce papel duplo: papel 1 manter conhecimento tcnico e expertise relacionada ao gerenciamento de aplicaes, garantindo identificao e desenvolvimento do conhecimento para desenho, teste e gerenciamento de servios de TI; papel 2 prover recursos para o ciclo de vida do gerenciamento de servios de TI, garantindo que haja recursos capacitados para o desenho, construo, operao e melhoria da entrega e suporte dos servios de TI (ILUMNA, 2008). Nesta leitura apresentamos os conceitos relacionados central de servios. Voc aprendeu que a central de servios o ponto principal de contato dos usurios com o departamento de TI de uma organizao. Alm disso, aprendeu conceitos, funes e benefcios de uma central de servios e, por fim, conheceu os tipos de central de servios existentes.

Referncias
BON, Jan Von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel: Van Haren Publishing, 2008. ILUMNA, Consultoria e Sistemas. Gerenciamento de eventos (event management). So Paulo. 2008. MAGALHES, I. L.; PINHEIRO, W.B. Gerenciamento dos servios de TI na prtica: uma abordagem com base na ITIL. So Paulo: Novatec, 2007. OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). ITIL service strategy. Norwich: OGC, 2007.

Operao de servio e melhoria de servio continuada

202

Processo de melhoria de servio continuada


Miguel Garcia Junior e Rodrigo Santana

A fase de melhoria de servio continuada a ltima fase do ciclo de vida de um servio. O processo de melhoria contnua do servio ou processo de melhoria em sete passos ocorre de acordo com o ciclo PDCA (Plan/Planejar; Do/Fazer; Check/ Checar; Act/Agir). Ela descreve como mensurar e registrar a melhoria. Seus objetivos so: a. continuamente alinhar e realinhar os servios de TI s mudanas nas necessidades do negcio, identificando e implementando melhorias; b. rever, analisar e fazer recomendaes sobre oportunidades de melhoria em cada fase do ciclo de vida; c. rever e analisar os resultados dos nveis de servio atingidos; d. identificar e implementar atividades para melhorar a qualidade dos servios, a eficcia e a eficincia dos processos de gerenciamento de servios; e. melhorar custo e eficcia da entrega de servios de TI; f. identificar e implementar melhorias nos processos de gerenciamento de servios e suas ferramentas de suporte; g. garantir a utilizao de mtodos aplicveis de gerenciamento de qualidade. Segundo TI Exames (2008), esta fase proporciona um guia prtico para avaliar e melhorar a qualidade dos servios e melhoria geral do ciclo de gerenciamento de servio de TI e seus processos subjacentes em trs nveis dentro da organizao, a saber: a. o bom funcionamento do gerenciamento de servios de TI como um todo; b. o contnuo alinhamento do portflio de servios de TI com as necessidades atuais e futuras do negcio; c. a maturidade do processo de TI requerida para dar suporte aos processos de negcio em um modelo de ciclo de vida de servio contnuo.

Importante
A melhoria de servio deve focar em aumentar a eficincia, maximizar a efetividade e otimizar o custo dos servios e processos subjacentes ao gerenciamento de servios de TI. A nica maneira de fazer isso assegurar que as oportunidades sejam identificadas durante todo o ciclo de vida do servio. (TI Exames, 2008).

203

Atividades, mtodos e tcnicas


Caso o gerenciamento de nvel de servio descubra algo que possa ser melhorado, ir passar para a melhoria contnua do servio. A melhoria contnua do servio, ou CSI (continual service improvement), criar um plano para a melhoria da execuo do servio. Com isso, a melhoria ser transformada em um processo de TI com entradas, atividades, sadas, regras e relatrios. Conforme mencionado, a melhoria contnua do servio descreve como mensurar e registrar a melhoria. Ela avaliar e processar essa mensurao em um processo de melhoria contnua, conforme a figura a seguir:

1
Dena o que voc deve mensurar

7
Implemente aes corretivas

2
Dena o que voc pode mensurar

Metas

Apresente e use as informaes, o resumo da avaliao, os planos de ao etc.

3 Acumule os dados Quem?


Como? Quando? Qual a integridade dos dados?

os doados Quais as 5 Analise relaes? As tendncias? Esto de acordo com o planejamento? As metas so conhecidas? H aes corretivas?

4 Processe os dados
Qual a freqncia? O formato? O sistema? A preciso?

Figura 1 O processo de melhoria contnua (processo de melhoria em sete passos) Fonte: Bon et al. (2008, p. 310).

Esse processo ocorrer em sete passos, que so: a. O que voc deve mensurar? Qual a situao ideal? b. O que voc pode mensurar? Onde queremos estar? Isso pode ocorrer atravs de uma investigao do que a organizao pode mensurar; c. acumule dados mensuraes devem ser feitas para verificar se a organizao alcanou sua meta; d. processe os dados isso necessrio para fins de monitoramento. Deve ocorrer de acordo com os indicadores de desempenho determinados;

Operao de servio e melhoria de servio continuada

204

e. analise os dados tendncias e discrepncias so preparadas para serem apresentadas ao negcio; f. apresente e use as informaes informar o stakeholder se as metas foram atingidas; g. implemente aes corretivas crie melhorias. A Figura 2 mostra como o modelo CSI e o processo de melhoria contnua se combinam. A viso, estratgia e metas tticas e operacionais so traadas na identificao da viso e das metas. Segundo Bon et al. (2008), os passos 1 e 2 devem derivar das metas estratgicas, tticas e operacionais da organizao. medida que voc for evoluindo, o foco deve ser se o que est sendo mensurado o que deve ser mensurado e se esses valores mensurados so confiveis e teis.

Modelo CSI Investigar / Diagnstico


1. O que voc deve mensurar?
I. etermine a viso

7.Implemente

aes corretivas

VI. Mantenha o bom momento

II. Determine a situao atual

6.Apresente e
use as informaes V. Cheque

III. Onde queremos estar?

5. Anlise dos dados

IV. Planeje

2. O que voc pode mensurar? 4.Processamento dos dados dados (mensurao)

3.Coleta de

Figura 2 Conexo entre o modelo CSI e o processo de melhoria contnua Fonte: Bon et al. (2008, p. 311).

205

Caso os dados disponveis sejam insuficientes, o ideal determinar um sistema de mensurao bsico. Isso pode ser iniciado com dados consistentes, como, por exemplo, tendo os dados da equipe de TI registrados da mesma forma. De outro modo, a mensurao pode ocorrer atravs da maturidade processual dos processos atuais. Com isso, possvel descobrir quais processos esto mais distantes da melhor prtica. Antes que um gerente tome a deciso do que ser mensurado e por quanto tempo, deve ter cincia do porqu mensurar e como esses resultados sero colocados em prtica. Basicamente, h quatro razes para se mensurar: a. validar decises anteriores; b. direcionar atividades de forma a alcanar metas; c. justificar, com evidncias, que determinada ao necessria; d. identificar um ponto de interveno, incluindo mudanas subsequentes e aes necessrias.

Importante
muito importante que estas razes recebam o acompanhamento necessrio, mesmo enquanto a mensurao esteja em andamento. A cada relatrio, ideal que o gerente se pergunte: (Ainda) Precisamos disto?. Alm disso, perguntas como O que estou mensurando de fato? e Como recuperei aquelas informaes? devem ser feitas a cada passo.
Passo 1 Passo 7
Gerenciamento operacional Metas

Passo 1 Passo 3 Passo 5 Passo 4

Passo 6

Passo 1

Passo 2 Passo 3

Metas

Passo 7 Passo 6 Passo 1 Passo 2 Passo 3


Metas

Passo 4 Passo 5
Gerenciamento ttico

Passo 7 Passo 6 Passo 5

Passo 4
Gerenciamento estratgico

Figura 3 Espiral de conhecimento Fonte: Bon et al. (2008, p. 312).


Operao de servio e melhoria de servio continuada

206

Passo 1 O que voc deve mensurar?


Os proprietrios do servio traaro as atividades necessrias para os processos de gerenciamento de servio, ou para oferecer servio. Neste passo deve haver um planejamento de quais mensuraes revelaro se os servios realmente oferecem o que foi estabelecido com o negcio. Deve haver uma determinao do que prioritrio baseado nas necessidades do negcio. Visto isso, voc no deve se esquecer dos provedores de servios internos e externos: Quais devem ser mensurados para determinar a oferta do seu servio?

Entradas
a. exigncias e metas de nvel de servio; b. catlogo de servios; c. viso, misso, metas e objetivos da organizao como um todo, e das vrias unidades; d. exigncias legais; e. exigncias de governana; f. oramento; g. carto de marcao balanceado.

Sadas
a. fatores crticos de sucesso (CSFs); b. indicadores de desempenho (KPIs); c. ndices; d. mensuraes.

Passo 2 O que voc pode mensurar?


Pode ser que haja uma diferena entre a sua lista ideal, oriunda do passo 1 e as opes de fato. Determine o que voc pode mensurar com base na maturidade dos processos e nas ferramentas existentes. Faa um levantamento do que foi mensurado, se h relatrios gerados pela organizao e se os mesmos no esto desatualizados.

207

Com isso voc conseguir determinar as diferenas entre a lista ideal e a lista com as possveis mensuraes.

Entradas
a. Lista com o que h a mensurar a partir do passo 1, incluindo fatores crticos de sucesso, indicadores de desempenho e ndices; b. fluxos de processos; c. procedimentos; d. instrues de trabalho; e. manuais para tcnicos e usurios sobre as ferramentas existentes; f. relatrios existentes.

Sadas
a. Lista do que pode ser mensurado, incluindo fatores crticos de sucesso, indicadores de desempenho e ndices; b. lista dos ajustes requeridos para as ferramentas; c. lista das novas ferramentas requeridas.

Passo 3 Acumular dados (mensurao)


Aps passar pelos passos 1 e 2 voc ter em mos quais dados so requeridos e mensurveis. As mensuraes devem ser definidas segundo o modelo SMART (specific, measurable, agreed to, realistic, time specific / especfico, mensurvel, de acordo com, realista, com prazo especfico). O modelo SMART diz respeito definio de objetivos. Isso pode ser feito tanto manualmente quanto com auxlio de ferramentas.

Importante
O desenho de um novo servio ou de um ajuste em um servio j existente uma ocasio perfeita para incluir exigncias de monitoramento em novas exigncias de servio (BON et al., 2008).

Operao de servio e melhoria de servio continuada

208

Com o tempo, essas exigncias de monitoramento mudaro. Isso ocorre devido ao fato de as operaes do servio e da melhoria contnua do servio desenharem um processo para ajudar o negcio e a TI a alcanarem um acordo sobre o que deve ser monitorado e por que deve ser monitorado. Caso este monitoramento seja feito manualmente, atravs da coleta de dados por algum da equipe, alguns pontos so importantes: a. Quem ser o responsvel pela coleta de dados e pelo monitoramento? b. Como estes dados sero coletados? c. Qual a periodicidade de coleta dos dados e como eles sero coletados? d. Quais critrios sero empregados para garantir a correo e a confiabilidade dos dados? Bon et al. (2008) afirmam que o acmulo de dados consiste das seguintes atividades: a. baseado no plano para melhoria do servio, nas metas, objetivos e exigncias do negcio, especifique quais atividades do processo voc deve monitorar: -- especifique as exigncias de monitoramento; -- defina as exigncias para a coleta de dados; -- registre os resultados; -- submeta aprovao do departamento de TI interno; b. determine como e com que frequncia voc deseja coletar os dados; c. determine quais ferramentas so requeridas, desenvolva ou compre-as, ou personalize as ferramentas existentes; d. teste e instale as ferramentas; e. descreva os procedimentos de monitoramento e as instrues de trabalho; f. crie um plano de monitoramento e discuta-o; pea a aprovao de provedores de servios de TI internos e externos; g. realize um planejamento de disponibilidade e capacidade; h. comece a monitorar e acumular dados; i. organize os dados de uma maneira lgica no relatrio.

209

Entradas
a. Uma lista declarando o que voc deve mensurar; b. uma lista declarando o que voc pode mensurar; c. uma lista declarando o que voc ir mensurar; d. os SLAs existentes; e. as novas exigncias do negcio; f. o monitoramento existente e as opes de acmulo de dados; g. um planejamento de disponibilidade e capacidade; h. planos para melhoria do servio; i. anlises de tendncias prvias; j. um relatrio de anlise das lacunas; k. pesquisas de satisfao do cliente.

Sadas
a. Um planejamento da disponibilidade e capacidade atual; b. um plano de monitoramento; c. procedimentos de monitoramento; d. ferramentas selecionadas; e. os dados que se referem habilidade da TI ara atender s expectativas do negcio.

Passo 4 Processe os dados


Com os dados vindos do passo 3, voc estar apto a process-los, passando-os para o formato exigido pelo pblico-alvo. Comece pelos dados fornecidos pelos ndices de medida, partindo dos indicadores de desempenho em direo aos fatores crticos de sucesso.

Operao de servio e melhoria de servio continuada

210

Passo 1
Viso Misso Metas

Passo 2 Passo 3

Passo 7

Metas

Passo 4 Passo 6
Objetivos CSF

Passo 5

Passo 1

Passo 2 Passo 3

KPI ndices de medida Mensuraes

Passo 7

Metas

Passo 4 Passo 6 Passo 5

Figura 4 Espiral de conhecimento Fonte: Bon et al. (2008, p. 316).

Os dados devem ser traduzidos em representao do desenho do servio a partir de uma perspectiva do negcio. Se o negcio no tem acesso a um servio, pouco importa para ele se este servio ter uma disponibilidade de 99,99%. A coleta dos dados dever ocorrer de uma forma lgica para que a anlise dos mesmos se torne mais fcil. Segundo Bon et al. (2008), o processamento de dados consiste das seguintes atividades: a. defina as exigncias dos dados processados baseado na estratgia, nas metas e nos SLAs; b. determine como os dados so processados; para novos servios ou processos, prefervel selecionar intervalos mais curtos; ser feito a cada hora, dia, semana ou ms? c. determine o agrupamento dos dados baseado no mtodo de anlise e no grupo-alvo; formule exigncias para as ferramentas, desenvolva ou compre-as, teste e instale-as; d. desenvolva procedimentos para processar os dados, e treine as pessoas estes procedimentos; e. crie um plano de monitoramento e discuta-o; pea a aprovao dos provedores de servio internos e externos;

211

f. atualize o planejamento de disponibilidade e capacidade; g. inicie o processamento de dados; h. agrupe os dados de uma maneira lgica; i. avalie a preciso dos dados.

Entradas
a. Dados acumulados pelo monitoramento; b. exigncias dos relatrios; c. SLAs e OLAs (acordos de nvel operacional); d. catlogo de servios; e. lista com os ndices de medida, os indicadores de desempenho, fatores crticos de sucesso, objetivos e metas; f. frequncia dos relatrios; g. modelos de relatrio.

Sadas
a. Planejamento de disponibilidade e capacidade atual; b. relatrios; c. dados processados e agrupados logicamente, prontos para a anlise.

Passo 5 Analise os dados


Caso no seja feita uma anlise dos dados, os mesmos passam a ser somente informaes. Neste caso no h como compreender o que as reas requerem de melhoria. Atravs de uma anlise, possvel avaliar se os servios de TI esto atendendo s metas e objetivos determinados. Partindo desse princpio, os dados sero aplicados a fim de responder a algumas questes: a. As tendncias podem ser claramente observadas? -- So positivas ou negativas? -- Esto alinhadas s metas? -- So as tendncias que esperamos? b. Quais so as explicaes potenciais?

Operao de servio e melhoria de servio continuada

212

c. Mudanas so necessrias? d. Satisfaremos o planejamento e as metas? e. H problemas estruturais, subjacentes?

Importante
As respostas dessas questes devem ser discutidas, primeiramente, com o departamento de TI, com o objetivo de descobrir opes de melhoria colaborativamente. Um exemplo pensar no treinamento, nos testes e na documentao. Podemos, tambm, comear descobrindo o ponto fraco: a atividade menos eficiente do processo. Este geralmente o ponto que pode receber o maior benefcio.

Em virtude dessas discusses sobre as opes de melhoria, o departamento de TI se mobilizar para um dilogo com o negcio que acompanha anlise. Uma boa anlise permite saber, com maior preciso, se a melhoria exigida com base nas metas estratgicas, tticas e operacionais. Isso se torna uma vantagem para o negcio.

Passo 6 Apresente e use as informaes (relatrio do servio)


Para Bon et al. (2008), no sexto passo, o relatrio de servio deve traduzir o conhecimento na sabedoria exigida para tomar decises estratgicas, tticas e operacionais. Sustente convincentemente com fatos qualquer valor que a TI ter para o negcio. Para este fim, apresente informaes a vrios apoiadores, em todos os nveis da organizao. Inclua o uso tcnicas de marketing e de comunicao. Ajuste a mensagem e o mtodo a seu pblico-alvo e s exigncias dele. Normalmente, h trs pblicos-alvo possveis: o negcio, o gerenciamento snior (de TI) e a organizao de TI interna. Faa uma distino dos membros das equipes e suas exigncias: diretores, gerentes, supervisores, lderes e componentes das equipes. Para que o relatrio seja til ao cliente, o mesmo deve estar de acordo com a perspectiva do negcio. Um cliente demonstra interesse no servio em si e no na infraestrutura tcnica que fornece esse servio.

213

Organize os relatrios de modo que voc possa distinguir cada unidade de negcio, como, por exemplo, a produo e o departamento de vendas.

Passo 7 Implemente aes corretivas


As aes corretivas ou opes de melhoria podem ser classificadas por prioridades, conforme as metas organizacionais e regulamentaes externas determinadas na estratgia do servio. Isso se deve ao fato de que uma organizao nunca sair implementando todas as opes de melhorias imediatamente. Uma vez priorizadas, as melhorias podero ser submetidas ao desenho de servio que as desenvolver. Em seguida, a transio do servio ir colocar em produo e a operao do servio ir incorpor-las s operaes dirias. Durante o ciclo de vida do servio, continue a mensurar, analisar e relatar para verificar se os acordos de nvel de servio esto atendendo s exigncias especificadas. Segundo Bon et al. (2008), retomando o que foi feito, mensure se as melhorias desejadas produziram o efeito que voc esperava em termos de benefcios, ROI (return on investment retorno sobre o investimento) e VOI (value of investment valor do investimento). Como um resultado, verifique se melhorias adicionais so necessrias, e d incio a elas pelo passo 1. Nesta leitura voc pde entender como a fase de melhoria de servio continuada garante uma forma sistemtica de tratar as melhorias durante todo o ciclo de vida do servio e como ela importante para que tenhamos sempre os servios de acordo com o que acordado com os clientes.

Referncias
BON, Jan Von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel: Van Haren Publishing, 2008.

Operao de servio e melhoria de servio continuada

214

Atividades de autoaprendizagem
Responda s questes abaixo sobre a fase de operao de servio e melhoria de servio continuada: 1. Dos itens a seguir, qual NO um objetivo da operao de servio (service operation)? a. ( ) Teste completo para assegurar que o servio foi desenhado para as necessidades do negcio. b. ( ) Prestar e gerenciar servios de TI. c. ( ) Gerenciar a tecnologia usada para prestar servios. d. ( ) Monitorar o desempenho de tecnologia e processo. 2. Qual dos conceitos bsicos a seguir est includo no gerenciamento de acesso (acess management)? 1. Verificar a identidade de usurio que solicita acesso ao servio. 2. Definir os direitos ou privilgios de sistema para permitir acesso a usurio autorizado. 3. Definir polticas de segurana para acesso ao sistema. 4. Monitorar a disponibilidade de sistema e quais usurios teriam acesso. a. apenas 2 e 4. b. apenas 1 e 3. c. apenas 2 e 3. d. apenas 1 e 2. 3. Dos itens a seguir, qual um objetivo de melhoria de servio continuada? 1. Melhorar a eficincia e eficcia de processo. 2. Melhorar servios. 3. Melhorar todas as fases do ciclo de vida do servio, exceto estratgia de servio. 4. Melhorar normas como ISO/IEC 20000. a. 1 e 2 apenas. b. 2 apenas. c. 1, 2 e 3 apenas. d. Todas as anteriores.

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Atividade colaborativa
Voc estudou que na fase de operao de servio que o valor de um servio percebido pelo cliente. No artigo A corporao e o servio de TI, apresentado pela Rhino Consulting, discutido como a TI pode apoiar o negcio e gerar valor.
Leia o artigo e apresente sua opinio no Frum, compartilhando conosco sua viso sobre o assunto. Artigo: <http://www.baguete.com.br/blog/itil/02/10/2008/a-corporacao-eo-servico-de-ti-uma-fabula-itiliana>

Sntese
Voc estudou, nesta unidade, a quarta e a quinta fase do ciclo de vida do servio, a operao de servio e melhoria de servio continuada. Na fase de operao de servio so tratados cinco processos. O gerenciamento de eventos detecta e interpreta os eventos, respondendo com aes padronizadas. O gerenciamento de incidentes tem como objetivo restaurar o funcionamento normal de um servio para os usurios o mais rpido possvel. O gerenciamento de problemas responsvel por identificar a causa dos incidentes e propor solues, evitando com isto problemas futuros. O cumprimento de requisies atende as requisies de servio do usurio. O gerenciamento de acesso atende as requisies de servio relacionadas com acesso e implementa a poltica de segurana na prtica. A fase de melhoria de servio continuada tem como foco garantir uma forma sistemtica de tratar as melhorias durante todo o ciclo de vida do servio.

Operao de servio e melhoria de servio continuada

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Saiba mais
Podem ser encontrados, na internet, vrios contedos que ajudaro na fixao dos conceitos abordados nesta unidade: Perguntas e respostas sobre operao de servio: <http://www.virtue.com.br/blog/?p=24> Perguntas e respostas sobre a melhoria de servio continuada: <http://www.virtue.com.br/blog/?p=29> Um conceito importante para a melhoria continuada o modelo PDCA, ou ciclo de Deming. Voc poder conhec-lo melhor acessando o artigo da professora Sandra Vaz: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/pdca/27771/> Google Books: OFFICE Of GOVERNMENT COMMERCE (OGC). ITIL Service Operation. Norwich: OGC, 2007. <http://books.google.com.br/books?id=UoyX2maaAzoC&printsec=frontcov er&dq=Service+Operation#v=onepage&q&f=false> Google Books: OFFICE Of GOVERNMENT COMMERCE (OGC). ITIL continual service improvement. Norwich: OGC, 2007. <http://books.google.com.br/books?id=h8q-ceduUGsC&pg=PP1&dq=Conti nual+Service+Improvement#v=onepage&q&f=false>

Para concluir os estudos

Nesta disciplina voc trabalhou um tema que vem crescendo e se consolidando nas organizaes, que o gerenciamento de servios de TI. O conhecimento sobre este tema est organizado na forma de processos estruturados, que sintetizam as melhores prticas em gerenciamento de servios de TI. Os processos do gerenciamento de servios de TI esto intimamente relacionados e a compreenso dos mesmos no ocorre de forma isolada. preciso conhecer todos os processos para compreender o valor do gerenciamento de servios de TI para o negcio. Por esta razo, se voc no compreendeu algum processo, releia o material, pesquise na internet, interaja com os colegas e com o professor: importante que os conceitos estejam claros. Voc foi apresentado(a) a um framework para gerenciamento de servios de TI bastante utilizado pelo mercado, a ITIL, e tambm conheceu o conceito do ciclo de vida de um servio. A rea de TI hoje em dia bastante complexa e nem tudo atendido pela ITIL, por esta razo a ITIL no est sozinha neste espao. Existem outros frameworks que a complementam como o Cobit, PMBOK, Prince2, SOA, SOX, ISO 20000, entre outros. A ITIL o resultado de 21 anos de aperfeioamento. Na primeira verso o foco era a estabilidade e controle da infraestrutura de TI. Na segunda, o foco era no alinhamento do negcio com TI e na qualidade e eficincia dos processos de TI. J na terceira verso existe a integrao do negcio com o servio de TI e, com isto, a criao de valor. O negcio baseado em servios de TI, e necessria a integrao entre a rea de TI e o negcio. Estes dois mundos precisam conversar. O contedo aqui abordado no preparatrio para a certificao em ITIL. Se este for seu objetivo, aconselho montar um plano de estudos especfico e, se for o caso, buscar no mercado um bom curso preparatrio. No caia na conversa de cursos milagrosos: muitas vezes o barato sai caro.

218

Para o aperfeioamento nos contedos aqui abordados, recomendo a voc tambm buscar revistas, peridicos e livros. As boas prticas para o gerenciamento dos servios de TI tm cada vez mais ocupado espao nas mdias sociais, mas, cuidado, pois existem muitos modismos nesta rea, qualquer pesquisa precisa ser feita com um olhar crtico, para avaliar bem as fontes de conhecimento, buscando sempre identificar se as publicaes so idneas e se existem interesses econmicos por trs de qualquer notcia. Acredito que este material tenha representado uma oportunidade de ampliao de sua viso sobre os servios de TI e sobre a rea de TI. Desejo, tambm, que sua trajetria na busca do conhecimento seja sempre crescente e que o(a) leve ao to sonhado sucesso profissional. Conte sempre comigo. Abraos, Prof. Rodrigo Santana

Minicurrculo

Ana Lusa Mlbert


Possui mestrado em Administrao, pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC, 2001), graduao em Cincias da Computao, pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC, 1990) e graduao em Pedagogia, pela Universidade do Estado de Santa Catarina (UESC, 1986). Atualmente professora da Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul) com experincia nas reas de Computao, Educao a Distncia e Gesto Universitria. Como rea de estudo, dedica-se a temas como: gesto da tecnologia da informao, educao a distncia, sistemas de informao, gesto universitria e concepo de projetos pedaggicos de graduao.

Miguel Garcia Jnior


Possui especializao em Automao Industrial, pela Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul, 2005) e graduao em Cincia da Computao, pela Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul, 2002). Atualmente gerente de projetos e analista de suporte da ATI (Assessoria de Tecnologia da Informao) e professor da Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul), dedicando-se tambm ao estudo de melhores prticas de Gerenciamento de Servios de TI.

Rodrigo Santana
Possui mestrado em Cincia da Computao, pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), e bacharel em Cincia da Computao e tecnlogo em Gesto de Tecnologia da Informao pela Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul). certificado em Segurana da Informao pelo Mdulo Security e certificado em ITIL V3 Foundations. Possui vinte anos de experincia na rea de Tecnologia da Informao, dos quais dez anos atuando com gesto de TI em empresas no segmento de educao, software e comrcio. Atualmente CIO e professor da Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul), dedicando-se tambm ao estudo de melhores prticas de gerenciamento de servios de TI.

Respostas e comentrios das atividades de autoaprendizagem e colaborativas

Unidade 1
Autoaprendizagem
1. Ao contrrio dos servios, os bens so materiais, podem ser testados, e tm seu tempo de produo separado do tempo de entrega ao cliente. A automao da produo de bens faz com que sejam produzidos em srie e todos iguais. Essas caractersticas no se aplicam a servios, pois estes so intangveis, heterogneos, e sua produo inseparvel de sua prestao. Para compreender melhor esta resposta, recomendase a reviso das 3 caractersticas de um servio (intangibilidade, heterogeneidade e inseparabilidade). 2. Software pode ser visto apenas como produto, se for comercializado de modo independente de qualquer outro servio complementar. Isso uma realidade quando o software comercializado simples, e o prprio usurio tem condies de us-lo. o caso, por exemplo, de aplicaes de automao de escritrio ou pequenos programas utilitrios. Quando a adoo de software for mais complexa, ela demandar por servios complementares, ao ponto de o software se tornar apenas um item que no tem sentido sem os servios de implantao, treinamento, ou mesmo, de customizao (alterao) do prprio software. 3. 1, 3, 2, 3, 2, 2, 1, 2, 4. 4. As melhores prticas so as aes que, por experincia, se identificam como bem-sucedidas e, portanto, so consideradas timas. Elas so identificadas a partir de aprofundados estudos feitos por institutos de pesquisa, organizaes e associaes especializadas. Esses estudos so feitos sobre empresas que fazem o efetivo uso das tecnologias da informao, ou seja, so estudos feitos a partir da real aplicao da TI no mundo real.

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Unidade 2
Autoaprendizagem
5. Resposta letra B 6. Resposta letra A

Unidade 3
Autoaprendizagem
7. Resposta letra D 8. Resposta letra A

Unidade 4
Autoaprendizagem
9. Resposta letra C 10. Resposta letra E 11. Seguramente, deve ser o processo de gerenciamento de mudana. O gerenciamento de liberaes dependente do processo de gerenciamento de mudanas, pois qualquer mudana significativa deve passar por aprovaes e estudos que no podem ser liberados sem que o gerenciamento de mudana seja executado.

Unidade 5
Autoaprendizagem
12. Resposta letra A 13. Resposta letra D 14. Resposta letra A

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Referncias
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Gerenciamento de Servios de TI pelo Modelo ITIL