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Plan :

I. II. A. B. 1. 2. 1. 2. 3. III. A. B. INTRODUCTION ..................................................................................................... MATRICE ADL........................................................................................................ HISTORIQUE :.................................................................................................... PRSENTATION DE LA MATRICE :............................................................................ La maturit du mtier........................................................................................ La position concurrentielle................................................................................ Les stratgies gnriques dans la matrice ADL :............................................ Les situations financires dans la matrice ADL :.............................................. Exemples de portefeuilles ADL :....................................................................... LA MATRICE MC KINSEY.................................................................................. HISTORIQUE :.................................................................................................... LES AXES STRATGIQUES :.................................................................................... C. LA MATRICE : CENTRE DE STRATGIE.....................................................................

C. ETABLISSEMENTS DE LA MATRICE :......................................................................... D. ANALYSE DE LA MATRICE :..................................................................................... E. IV. A. B. D. E. V. VI. A. DIAGNOSTIC PROSPECTIF...................................................................................... COMPARAISONS A.D.L & MC KINSEY............................................................ PRSENTATION DE B.C.G (BOSTON CONSULTING GROUP).....................................
LES AVANTAGES DE LA MATRICE

A.D.L..................................................................

C. LIMITE ET CHAMP DAPPLICATION DA.D.L...............................................................


LES AVANTAGE DE LA MATRICE

MC KINSEY.............................................................

LIMITE ET CHAMP DAPPLICATION DE MC KINSEY..................................................... ETUDES DE CAS :.............................................................................................. CONCLUSION :................................................................................................... TABLEAU RCAPITULATIF.......................................................................................

I. Introduction
La concurrence entre les diffrentes entreprises est omniprsente. Face cette comptition conomique, il est ncessaire pour les entreprises dtablir une stratgie. Devant la complexit de cette notion, les cabinets de consultants peuvent rpondre par des analyses compltes et adaptes chacun de leurs clients.
Ces cabinets ont, pour dvelopper lefficacit de leur analyse, mis au point des outils qui permettent de produire une tude approfondie mais facilement comprhensible. Pour faire une analyse de portefeuille stratgique, chaque activit est value sur deux dimensions: La valeur (ou l'attrait) : il s'agit de l'intrt prsent par chaque activit pour l'entreprise. La position concurrentielle : il s'agit de la position de l'entreprise par rapport ses concurrents directs, dans chaque activit.

Nous prsenterons 2 mthodes : celle de Arthur D. Little (ADL) et celle de McKinsey. La mthode McKinsey reprsente le point de vue qualitatif et relativiste. Selon cette mthode, chacune des deux dimensions est value en fonction de plusieurs critres, tant qualitatifs que quantitatifs; pour cette raison on la qualifie galement de mthode multicritres. La mthode ADL est presque quivalente la mthode McKinsey. Elle est plus qualitative et prend en compte la maturit du mtier la place de la valeur de chaque activit. Nous commencerons par une prsentation de la matrice ADL avec une analyse de la matrice proprement dite, avec les variables quelle prend en compte, son orientation et les prescriptions quelle est capable de prsenter. Ensuite, nous prsenterons la matrice McKinsey pour par la suite la comparer avec les matrices Adl et BCG. Pour finir, nous illustrerons cette description par une tude de cas sur lentreprise.

II. Matrice ADL


A. HISTORIQUE : Arthur D.Litttle est un cabinet international de consultants qui a connu un grand succs. Il occupe une place de premier ordre parmi les cabinets internationaux de conseil en management. Fond en 1886, il fut le premier cabinet de conseil cre au monde. Cette entreprise a t fonde en vue de venir en aide aux diffrentes organisations afin que ces dernires puissent crer des innovations concernant leurs activits. Le modle ADL sert dfinir le portefeuille dactivits de lentreprise. B. Prsentation de la matrice : Le modle ADL (ou modle maturit) consiste situer lentreprise par rapport la concurrence. On procde gnralement en rpertoriant les forces et les faiblesses de lentreprise (analyse interne). La matrice est un outil qui a t cre pour aider les dirigeants dentreprise et les consultants effectuer ces analyses.
ADL structure son tableau danalyse stratgique partir des deux variables suivantes : le degr de maturit de lactivit ; la position concurrentielle de lentreprise sur le domaine dactivit ;

i. La maturit du mtier (sur laxe horizontal) La maturit du mtier est lindicateur qui permet dapprcier lattrait dun secteur, son potentiel. Il correspond aux quatre phases du cycle de vie du segment considr et dtermine lattrait de lactivit :

La maturit du mtier I III III IV

Dmarrage Croissance Maturit Dclin


En abscisse apparat le degr de maturit de lactivit : IDmarrage IICroissance IIIMaturit IVDclin Intgrant le taux de croissance de lactivit, il mesure les besoins financiers des activits, qui sont importants dans les deux premires phases du cycle et dclinent fortement par la suite. Mais il permet de donner galement une indication sur le niveau de risque sectoriel. Une activit en dmarrage est videmment davantage sujette ce type de mutations quune activit mre et stable. En phase de dmarrage, la concurrence sexerce principalement en terme dinnovation de produit ou de technologie. En phase de croissance, le secteur se structure, e march se dveloppe rapidement. Les atouts sont la capacit financer la croissance et le rseau de distribution. En priode de maturit, le secteur est dj fig, on ne voit plus apparatre de concurrents. En dernier lieu, en priode de vieillissement, le march reste occup par quelques gros concurrents.

ii. La position concurrentielle (sur laxe vertical) La position concurrentielle mesure la force relative (par rapport ces concurrents) de lentreprise sur les principaux facteurs cls de succs de lactivit analyse. Elle est apprcie qualitativement en fonction des atouts de lentreprise (et non de la seule part de march), ce qui fournit une analyse plus complte que celle du BCG. Pour un segment stratgique, lentreprise se situe lun des cinq niveaux suivants de la position concurrentielle :

Les niveaux de la position concurrentielle I II III IV V

Marginale Dfavorable Favorable Forte Dominante

I - Marginale II - Dfavorable III - Favorable IV - Forte V - Dominante La position concurrentielle de lentreprise est reprsent sur laxe des ordonnes. La position dans laquelle se trouve une entreprise reflte son tat savoir si elle est comptitive ou pas. En position marginale lentreprise a des performances peu satisfaisantes et prsente une faiblesse majeure. A court terme lentreprise a des chances de survivre mais elle doit amliorer sa position pour avoir une chance de survivre long terme. En position Dfavorable lentreprise a des performances suffisamment satisfaisantes pour justifier une continuation de ses activits grce la concurrence des concurrents plus importants. Lentreprise a des chances moyennes (ou infrieures la moyenne ) de pouvoir maintenir sa position concurrentielle long terme. En position Favorable lentreprise dispose datouts exploitables pour la conduite de certaines stratgies et a de trs bonnes chances de pouvoir maintenir sa position long terme. En position Forte lentreprise est capable de mener la politique de son choix sans mettre en danger sa position long terme. En position Dominante lentreprise est capable de contrler le comportement de ces concurrents ( en matire de performance ou de stratgie ). De plus, elle dispose du plus vaste choix doptions stratgiques. C. La matrice : centre de stratgie
Lidentification de chaque domaine dactivit stratgique, en terme de position concurrentielle et de maturit du secteur permet de le situer sur la matrice ADL.

Cette reprsentation prsente un triple intrt : 1. Les stratgies gnriques dans la matrice ADL : La matrice ADL aide tout dabord prciser les stratgies gnriques associes chaque situation, en distinguant quatre grandes orientations : le dveloppement naturel, le dveloppement slectif, la rorientation et labandon.

Interprtation du graphique : Le dveloppement naturel, qui suppose lengagement de toutes les ressources ncessaires pour suivre le dveloppement, correspond aux activits pour lesquelles lentreprise a une bonne position concurrentielle, mais intgre galement la totalit des segments davenir (en phase de dmarrage). On lui oppose le dveloppement slectif pour les activits position concurrentielle moyenne, voire faible ; lobjectif est datteindre une meilleure position et donc une meilleure rentabilit. Labandon est prfrable pour les activit de peu de rendement et o la position concurrentielle de lentreprise est faible. Les prescriptions stratgiques gnriques peuvent tre rpertories dans le tableau suivant :

L'attrait du domaine est diagnostiqu par rfrence son degr de maturit, extension du concept de cycle de vie : phase de dmarrage : priode d'innovation o il s'agit d'imposer un nouveau produit ou une nouvelle technologie par substitution aux lments existants; phase de croissance : le march est cr et se dveloppe rapidement, ce qui exige, pour y jouer un rle, des capacits mobiliser un potentiel pour accrotre sa production et assurer la logistique et la distribution; phase de maturit : les positions sont tablies et les dveloppements ne peuvent plus se faire qu'aux dpens des concurrents immdiats;

phase de vieillissement : le march n'est plus occup que par quelques firmes puissantes qui ont peu gagner laffrontement direct.

2. Les situations financires dans la matrice ADL : La matrice ADL facilite ltablissement dun lien troit entre situation stratgique et situation financire. On identifie alors quatre cas susceptibles dclairer la prise de dcision stratgique au regard des quilibres financiers. 3. Exemples de portefeuilles ADL : La matrice ADL fournit une vue synthtique dun portefeuille dactivits. Le terme de portefeuille est, lorigine, de nature boursire; il caractrise un ensemble de titres runis en vue dobtenir une rentabilit satisfaisante tout en prservant une scurit acceptable. Il sagit de situer les activits de lentreprise par rapport deux critres, lun portant sur la position concurrentielle de lentreprise et lautre sur les perspectives de dveloppement du domaine dactivit. Trois exemples sont reprsents ci-aprs :

Le portefeuille 1 est jeune et comptitif ; il se caractrise par des activits en croissance et une excellente rentabilit en raison du bon fonctionnement concurrentiel des domaines. On peut penser quil sautofinance, mme si les activits mres font actuellement dfaut.

Le portefeuille 2 est mr et comptitif ; il dgage une forte rentabilit, des excdents de liquidits mais ne recle pas de perspectives de croissance.

Le portefeuille 3 comporte plusieurs domaines dactivit stratgique en situation dlicate et lon sinterrogera sur lopportunit de dsinvestir des activits en situation dfavorable pour renforcer les domaines dactivit stratgique en position favorable.

III. La Matrice Mc Kinsey


A. HISTORIQUE :
La matrice Mc Kinsey est ne, dans les annes soixante-dix, de la collaboration entre la socit Mc Kinsey et la firme General Electric qui reprochait l'approche Boston Consulting Group son simplisme dans l'valuation des positions concurrentielles. Cet outil danalyse multicritres repose sur la reprsentation des domaines dactivit stratgique par rapport deux dimensions, lattrait du march moyen terme (diagnostic externe) et la force comptitive ou position concurrentielle (diagnostic interne). Il existe des variantes de cette matrice telles que le matrice ABC ou la matrice de politique directionnelle.

B. Les axes Stratgiques :


Comme pour les prcdents modles, le tableau stratgiques de Mc Kinsey est construit partir de deux variables : La premire, la position concurrentielle, est claque sur le modle ADL. Elle est donc base sur les mme facteurs interne que ceux prsent pour la matrice ADL. La deuxime, nest pas comme la Matrice ADL la maturit du secteur mais la valeur de celui-ci, ce qui est radicalement diffrent comme nous allons le voir maintenant. Contrairement la maturit du secteur qui reprsente la position de ce dernier dans son volution, la valeur du secteur permet de se rendre compte de lattrait dune activit pour lentreprise. Pour cela on prend en compte les facteurs externes, on peut classer ces facteurs en deux groupes selon quils affectent ou non toutes les entreprises de la mme faon : les premiers, tels la taille et la croissance du march ou le niveau de rentabilit du secteur, sont valables pour tous les concurrents ; les seconds, tels que lexistence de synergies avec dautres activits de lentreprise, la valeur de cette activit en tant que base dexprience, les possibilits de verrouillage du secteur, ou la matrise dun facteur cl critique, sont valables pour le cas spcifique de lentreprise analyse

Ceci nest quune liste exhaustive. Ces facteurs doivent tre choisis par lquipe dirigeante. Ils doivent dfinir et hirarchiser les objectifs poursuivre. Les mesures de lattraits des activits doivent directement en dcouler. Pour caractriser globalement le degr dattrait du secteur on attribue des coefficients de pondration aux diffrents facteurs en fonction de leur hirarchisation, puis on calcule une note pondre qui sert de coordonne pour ltablissement de la matrice.

C. Etablissements de la matrice :
La matrice Mc Kinsey propose le positionnement des domaines dactivit stratgique sur une grille 9 cases. Elle porte en abscisse la valeur de secteur et en ordonns la position concurrentielle. Chacun de ces deux critres tant mesur selon une chelle trois positions : forte, moyens, faible.
Pour chaque DAS on calcule leur coordonnes grce aux notes pondres puis on les positionne au moyen de cercles dont la surface reprsente le pourcentage du chiffre daffaire et la part de march est visualise par une zone hachure.

La mthode peut tre illustre par lexemple qui suit. La figure prsente titre dexemple le calcul des scores pour trois domaines dactivit stratgique, les critres dattrait du secteur et de force comptitive ntant quindicatifs. Il va de soi que les critres varieront dune entreprise lautre et quils doivent tre dfinis par des personnes internes ou externes connaissant bien les caractristiques concurrentielles des secteurs.

D. Analyse de la matrice :
En fonction de la localisation des domaines dactivit stratgique dans les neufs cases de la matrice, trois grandes zones sont suggres : la zone A correspond des segments attractifs o lentreprise possde des atouts ; la zone B regroupe des segments qualifis de moyennement intressants ; la zone C rassemble des segments o lattractivit et la force comptitive sont soit moyennes soit faibles, il sagit dactivits peu intressantes.

Plus prcisment, les stratgies gnriques correspondant chacune des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sont reprsentes sur la figure suivante :

Bien que prconisant une stratgie pour chacun des neufs couples valeur du secteur/position concurrentielle, la matrice recouvre en fait, comme celle dADL, trois stratgies lmentaires : se dvelopper dans les zones o la valeur de lactivit et la position concurrentielle sont intressantes. Si cette dernire condition nest pas remplie, il convient soit de consentir un important investissement, soit dabandonner purement et simplement ; se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle ; se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

E. Diagnostic Prospectif
La matrice Mc Kinsey est particulirement adapte pour un diagnostic prospectif. La projection dune matrice Mc Kinsey sur cinq ans exigera un systme dinformation plus dvelopp.

Le principe dlaboration dune matrice prospective est le suivant : on value les changements futurs susceptibles de modifier lattrait de chaque activit ; puis, en fonction des tendances les plus probables, on estime la valeur future de chaque DAS ; on value la position concurrentielle future de lentreprise en fonction des modifications des facteurs cls de succs et/ou de lvolution prsume des comptences des concurrents.

Ensuite pour lanalyse les rgles de dcision nonces plus haut sont toujours valables et seront appliques en considrant les positions futures. Le principe est d'valuer approximativement les consquences de plusieurs manuvres stratgiques envisageables pour chaque activit en comparant les ressources ncessaires aux rsultats escompts. Par exemple envisageons le cas de figure suivant. Une activit, sur laquelle une entreprise a une position moyenne, voit son attrait passer de fort moyen, sous la pression d'un accroissement de l'intensit concurrentielle.

Trois stratgies sont possibles : Maintenir une position moyenne. L'entreprise adoptera alors une politique, d'investissement slectif. Pour cela, il faut trouver des sous-segments dynamiques et rentables afin de concentrer les investissements sur ceux-ci, condition qu'ils ne comportent pas de risques levs et que les dlais de retour soient relativement courts. Forger une position forte en investissant sur des comptences manquantes. En cas de russite d'une telle politique, il faut ensuite maintenir la position pour dgager une rentabilit forte. Cependant le risque de cette stratgie est lev. Paralllement au dclin de l'attrait, l'entreprise accepte de dgrader sa position sur l'activit pour dgager un maximum de liquidits

Outre cette stratgie, il existe d'autres stratgies dont la mise en uvre serait plus difficile et plus incertaine. Par exemple, on peut imaginer de contrecarrer les facteurs conduisant la dgradation de la valeur d'une activit. Considrons une activit comme le lait en poudre : son intrt diminue sous la pression de l'effet de substitution entran par le lait UHT. On peut rajeunir l'activit et freiner la substitution, en largissant la gamme, par exemple en lanant des laits en poudre vitamins ; cependant le maintien de l'attrait peut coter trs cher et le rsultat est trs incertain.

IV. Comparaisons A.D.L & Mc Kinsey A. Prsentation de B.C.G (Boston Consulting Group)
Cest la plus simple et la plus ancienne de toutes les matrices, en effet elle est lorigine des matrices danalyse de lactivit du portefeuille. En ordonne on a le taux de croissance du segment dactivit en pourcentage. En abscisse on met la part de march relationnel de lentreprise. Part de march relationnel = ( Part de march de lentreprise ) / (Part de marche du principal concurrent ) Cette matrice permet danalyser lquilibre du portefeuille. Dans ce modle le cot constitue le seul avantage concurrentiel et ne prend pas en compte limage, la qualit, le service et la technologie.

Cest ce qui a amen la cration de matrice beaucoup plus raliste, A.D.L et Mc Kinsey.

B. Avantages de la matrice ADL:


Richesse de lanalyse Forte implication des dirigeants Souplesse dans lanalyse

C. Limite et champ dapplication dA.D.L


La matrice A.D.L met plus en avant la qualit mais il est plus dur de quantifi le rsultat. Le dfaut majeur de cette matrice est quelle est subjective du fait quil nexiste pas de mthode scientifique pour valuer la position concurrentielle. Ce sont donc des Hommes qui pondrent les facteurs cl de succs proposer par A.D.L. Ceci amen aussi un avantage celui du ralisme face au concurrent et permet donc de mieux prendre en compte la dynamique concurrentielle. Le cycle de vie comme mesure de la valeur dun secteur est un avantage car il permet de prvoir lavenir. De plus cette matrice offre un grand choix de stratgies comparer au autre. Cette matrice, du fait de sa souplesse et de son adaptabilit, est trs diversifie, et en particulier par les conglomrats grent des intrts repartis dans des socits et des secteurs diversifis.

D. Avantages de la matrice Mc Kinsey:


Dmarche implique une rflexion sur les facteurs de comptitivit et dattrait des secteurs auxquels lentreprise est confronte Intgration dans lanalyse des critres cls des secteurs tudis sans focalisation sur desvariables quantitatives

E. Limite et champ dapplication de Mc Kinsey


La matrice de Mc Kinsey, utilisant le mme mode dvaluation de la position concurrentielle que A.D.L, a le mme problme de subjectivit que ce dernier. Ce dsavantage est renforce par sa seconde variable, utilisant comme critre de valeur du secteur lintrt de lentreprise, qui prend en compte lidentit de lentreprise. De ce fait le stratge senferme et ne voit pas certaine opportunit. Ce ct peu tout du moins intresse les entreprise activits lies, voulant largir ou recentre leur activit, et les entreprises qui ont des activits nouvelles pour la diversification

V. Etudes de cas :

VI. Conclusion : A. Tableau rcapitulatif


BCG instrumentalit Points forts ADL Respecte la dynamique et la diversit des structures concurrentielles Rductionnisme Points Faibles seul FCS : le cot Subjectivit Instrumentalit limit Empirisme Activits de volume Champ D'utilisation Entreprises diversifies type conglomrats Non instrumental Trs subjectif Grille de tri d'activit Slection (diversification-lagage) pour des entreprises activits lies Mc Kinsey Non rducteur Met en avant la diffrenciation

B.C.G : Son point fort linstrumentalit du fait que ses deux variables son facilement calculable par des mthodes scientifiques simple.

A.D.L : -

Son point faible : un seul FCS (Facteur Cl de Succs ) le cot matrialis par la part de march relationnel. Ses utilisateurs : les entreprises dgagent beaucoup de quantit de produit.

Son point fort respect de la dynamique et diversit des structures concurrentielles de part sa premire variable, regarde vers lavenir de part sa seconde variable. Son point faible : Trop subjective de part son manque de calcul strict pour sa premire variable. Ses utilisateurs : les entreprises diversifies qui peuvent voir garce a cette matrice lavenir des secteurs sur lesquels elle travaille ce qui lui permet de ragir plus vite face un secteur en perdition et de replac ailleurs.

Mc Kinsey : Son point met en avant les objectifs de lentreprise grce sa seconde variable. Son point faible : Trop subjective de part son manque de calcul strict pour ses variables. Ses utilisateurs : Les entreprises activit lie souhaitant prendre essentiellement en compte leur objectif.