HERRAMIENTAS APLICADAS A LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS Y A LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD. INTRODUCCIN.

Contenidos: Herramientas bsicas para la resolucin de problemas y de mejora continua. Herramientas avanzadas de gestin de la calidad. Herramientas o metodologas de ingeniera de calidad. Bibliografa.

La mejora de la calidad depende bsicamente del compromiso de las personas. Este compromiso proyectado en el tiempo ha ido generando una acumulacin de experiencias y conocimientos muy tiles para el logro de los objetivos planificados en la estrategia de calidad. Las herramientas de calidad son unas propuestas metodolgicas para enfrentarse y resolver los problemas relacionados con la mejora continua de la empresa. Se estructuran segn un modelo que sigue la secuencia lgica del anlisis, el diagnstico, la definicin de pautas de actuacin, el establecimiento y los ajustes. Existe extraordinaria variedad de herramientas de calidad. En algunos casos son herramientas diseadas y desarrolladas had hoc para una determinada empresa y/o para una determinada eventualidad. Pero todas ellas se aplican para: Identificar o detectar problemas que producen disfunciones en el proceso de produccin de bienes o de servicios. Analizar los problemas relacionados con la calidad que exigen acciones prioritarias, y las causas de esos problemas. Seleccionar en consenso, las medidas oportunas en funcin de la importancia de los problemas estableciendo planes de mejora. Realizar el seguimiento de los resultados de evaluacin de las acciones de mejora. CLASIFICACIN DE LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD. Las herramientas se clasifican en: Herramientas bsicas para la resolucin de problemas y de mejora continua. Herramientas avanzadas de gestin de la calidad. Herramientas o metodologas de ingeniera de calidad. A. Herramientas bsicas. Las ms utilizadas y recomendadas son: Brainstorming o Tormenta de Ideas. Diagrama de causa-efecto, tambin llamado de Ishikawa o espina del pez. Histogramas. Grficos de control. Representaciones grficas varias. Diagrama de dispersin. Estratificacin. Diagrama o grfico de Pareto. Hojas de toma de datos. Hojas de inspeccin. Hojas de verificacin. Diagrama de flujo. Diagrama de Gantt. Los 5 Porqus.

Las herramientas bsicas trabajan, en la mayora de los casos, sobre bases documentales y actos mensurables. Problemas pues que manifiestan una tremenda evidencia, partiendo de valores numricos y con fines correctores. B. Herramientas avanzadas de gestin de la calidad. Se caracterizan porque se utilizan en el seno de grupos de trabajo formados especficamente para la resolucin de problemas. Disponen de elementos grficos que facilitan la comprensin del problema. Diagrama de afinidades. Diagrama de interrelaciones. Diagrama de rbol. Diagrama matricial. Diagrama de decisiones de accin. PDPC. Diagrama de flechas. Anlisis factorial de datos.

C. Herramientas o metodologas de ingeniera de calidad. Constituyen un extraordinario complemento al Sistema de Aseguramiento de la Calidad (serie UNE-EN ISO 9000), formando parte del proceso de mejoras continuas de todas las actividades de las empresas. Entre las ms destacadas y utilizadas se encuentran las siguientes: QFD (Despliegue de la funcin calidad). Anlisis del valor. AMFE (Anlisis Modal de Fallos y Efectos). Diseo estadstico de experimentos. DEE. Cero defectos. Tcnica Poka - Yoke. Sistema Operativo de Calidad. Benchmarking.

HERRAMIENTAS BSICAS DE LA CALIDAD. 1.1. BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS. Mediante esta tcnica de trabajo en grupo, se pretende obtener el mayor nmero de ideas o soluciones a cuestiones planteadas en el menor tiempo posible, aprovechando la capacidad creativa de las personas. Las ideas que han surgido con el empleo de esta herramienta, debern ser estructuradas y analizadas con posterioridad por medio de otras herramientas de mejora. Para garantizar el xito de esta herramienta es necesario que la reunin se celebre cumpliendo los requisitos siguientes: El nmero de participantes del grupo ser de 3 a 8. La actividad o problema a resolver debe ser conocido y comprendido por todos. Todas las propuestas o sugerencias han de ser anotadas. Cada componente del grupo dispone del mismo nmero de oportunidades de expresin. Todas las aportaciones reciben el mismo tratamiento y estmulo. La reunin es dinamizada y estimulada por le coordinador del grupo.

Se emplea fundamentalmente cuando se requieren soluciones creativas e ideas innovadoras, despus de agotar los esfuerzos individuales sin obtener resultados satisfactorios, por ejemplo, para: Definir las posibles causas origen de los problemas. Identificar medidas provisionales o contenedoras. Identificar las soluciones adecuadas. Lograr que, a travs de la participacin de los componentes de los grupos de mejora, surjan ideas innovadoras. Su aplicacin resulta positiva, fundamentalmente en los supuestos en los que el problema a resolver es identificado con anterioridad, y adems se conocen todos los datos sobre l. La sesin puede discurrir de un modo estructurado o libre, y cada miembro del grupo expone libremente sus ideas, concluyendo si se consigue el consenso, con la identificacin de la ms interesante. En ambos casos las reglas de actuacin son las mismas, considerndose adecuadas las siguientes: Las ideas nunca sern criticadas. El pensamiento debe ser libre; no temer imaginar ni decir lo que se le ocurra a cada uno, puesto que no existen ideas absurdas, lo absurdo es no tener ideas. Al principio del desarrollo de la reunin, interesa ms la cantidad de ideas que la calidad, puesto que de este modo se favorece la probabilidad de aciertos. Conviene concatenar las ideas de unos con otros, as se consigue un efecto multiplicador del potencial innovador de las ideas de cada participante. 1.2. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO. Tambin es conocido como diagrama de espinas de pescado (por su forma), o diagrama de Ishikawa (por ser este su autor), y fue desarrollado para representar la relacin entre algn efecto y todas las posibles causas que puedan estar en el origen. Permite identificar y ordenar todas las causas posibles asociadas a un problema o efecto, estructuradas o agrupadas en funcin de los factores genricos que influyen o inciden en los procesos objeto de anlisis, para poder determinar y precisar el origen del problema y solucionarlo eficazmente. Su uso se encuentra muy extendido, con mltiples y variadas aplicaciones. Se utiliza para: Identificar las verdaderas causas (y no solamente sus sntomas) de una situacin y agruparlas en determinadas categoras (segn factores genricos) para encauzar las actuaciones de anlisis-mejora de modo sistemtico. Resumir todas las relaciones existentes entre las causas y efectos de un proceso. Promover, utilizndolo con otras herramientas estadsticas, por ejemplo el Diagrama de Pareto, la mejora del proceso segn prioridades; consolidar las ideas de las personas sobre las actividades que estn relacionadas con la calidad, y favorecer la comunicacin cooperante y las relaciones de produccin dentro de la empresa. Favorecer el pensamiento creativo o divergente del personal, con objeto de acumular el mayor nmero de ideas y aportaciones ante una situacin.

Permitir, mediante la identificacin de un conjunto de factores bsicos que inciden en una determinada situacin, obtener una visin global y estructurada de la misma, para realizar de un modo ms eficaz los anlisis de las causas. Proporciona a todos los miembros del equipo (se recomienda su uso en grupo) la misma comprensin del problema identificado, una vez completado y representado todo el diagrama. Ayuda a analizar y resolver un problema de una manera sistemtica, fomentando el anlisis cientfico, ya que tras examinar el diagrama, se detecta qu informacin es relevante para determinar de un modo fidedigno la causa principal del efecto estudiado.

Para su ejecucin, resulta recomendable seguir los pasos siguientes: Definir claramente el problema/efecto que se ha detectado y que genera falta de calidad. Identificar los principales factores (de 4 a 8) que pueden ser la causa del problema/efecto y escribirlos. Los factores primarios se relaciona con: la competencia de los profesionales, el uso de materiales, los mtodos y tcnicas, mquinas y eequipos, mantenimiento y medidas. Determinar las causas y subcausas asociadas a cada factor primario, y escribirlas. Continuar explorando la cadena de causas respondiendo a las preguntas (por qu, dnde, cundo, quin, cmo, qu, cunto?). Seleccionar las causas ms probables, clasificarlas y ordenarlas. Si se encuentra y elimina la causa raz, analizar su influencia en el problema. 1.3. HISTOGRAMAS. Conocidos tambin como diagramas de distribucin de frecuencias, son representaciones grficas, por medio de barras verticales, de una distribucin de frecuencias de una variable continua; cada una de las barras refleja un intervalo o clase. Su empleo se recomienda para: El anlisis de las distribuciones de datos, tomando como punto de partida, el hecho de que los resultados de un proceso varan, en mayor o menor medida, en funcin de las distribuciones de frecuencia de unos datos conocidos. Comprobar el grado de cumplimiento de las especificaciones de los lmites determinados en los resultados de los procesos. Evaluar la eficacia de las medidas de mejora implantadas.

1.4. GRFICOS DE CONTROL. Los Grficos de Control son representaciones lineales que tienen como finalidad estudiar, gestionar y evaluar la estabilidad de un proceso a lo largo del tiempo, en funcin de la evolucin del valor de una o varias de las variables determinantes que rigen dicho proceso. Se emplean para determinar, desde el punto de vista estadstico, si un proceso est bajo control o no. 1.5. REPRESENTACIONES GRFICAS VARIAS.

Son representaciones visuales de conjuntos de datos que emplean diferentes tcnicas de representacin grfica de los mismos y que, adems, muestran diferentes relaciones funcionales entre ellas. Favorecen la sntesis de la informacin, hacindola ms comprensiva y concisa, y cada uno presenta mltiples opciones de representacin, adems de diversas posibilidades de informacin a mostrar. Resultan adecuados para sealar los cambios que se producen con el tiempo, son tiles para comprender intuitivamente los hechos y facilitan la localizacin de cambios anmalos. El empleo de uno u otro es funcin, tanto del tipo de variable a analizar, como de la clase de resultado que se desee exponer, de tal modo, que si se quiere conocer la evolucin de una variable, se emplear o un grfico de barras o uno lineal, y si lo que se desea es mostrar una distribucin porcentual, entonces se elegir un grfico circular. Los tipos ms importantes son: lineal, de desarrollo, de barras y de sectores o de tarta. 1.6. DIAGRAMA DE DISPERSIN. Conocido tambin como diagrama de correlacin, es una herramienta grfica que permite analizar si existe relacin alguna entre dos variables. Estos diagramas muestran la posible relacin entre dos variables, es decir, permiten identificar la relacin entre dos grupos de datos, pero no las causas ni el carcter de las variables. Generalmente se emplean para: Visualizar la intensidad de la relacin entre las variables, es decir, para probar por ejemplo, si existe alguna relacin y la intensidad de la misma entre una causa y el efecto, aunque no son capaces de demostrar que una de las variables cause la otra. Verificar la existencia de relacin entre dos variables que inciden en un proceso. Conocer los valores de una variable difcil de medir, a travs de los valores de otra de acceso ms fcil, y que tenga relacin con la primera. El grado de relacin puede ser diverso. Garantizar que las medidas adoptadas en una direccin, tienen correspondencia con los resultados esperados en cuanto a diferente variable.

1.7. ESTRATIFICACIN. Consiste en separar los datos (representados generalmente mediante grficos lineales) en diferentes grupos o categoras (normalmente representados mediante grficos lineales). Resulta un medio muy eficaz para clasificar datos en subgrupos de tipo homogneo segn determinadas caractersticas comunes, para extraer conclusiones adecuadas. Los datos suelen estratificarse atendiendo a categoras, por ejemplo: tipos de defectos, materiales, personas, procesos, herramientas, das, equipos, instrumentos, mtodos de medicin, etc. Se utiliza para conocer y distinguir los grupos o categoras de datos que mejor contribuyen a resolver un determinado problema, detectar problemas o bien encontrar las oportunidades de mejora ms adecuadas.

Tambin se emplea cuando es preciso encontrar los hechos reales ocultos bajo una determinada informacin, como ocurre cuando los datos que aparecen en el grfico provienen de fuentes diversas. 1.8. DIAGRAMA DE PARETO. Es un tipo especial de grfico de barras, colocadas verticalmente, que muestra de forma ordenada (de izquierda a derecha en orden descendente, es decir, de mayor a menor) la frecuencia con que se comportan diferentes hechos. A travs de esta ordenacin es posible conocer el nivel de importancia de los principales factores que influyen en un determinado problema, identificando rpida y eficazmente cules han de resolverse y en qu orden. Est basado en el famoso "Principio enunciado por Pareto" segn el cual: "El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los originan". El diagrama de Pareto permite identificar dicho 20% de causas vitales. Es una herramienta muy potente y utilizada fundamentalmente para: Identificar y eliminar los problemas ms graves e importantes, es decir aquellos que proporcionan mayores beneficios y ventajas al ser solucionados. Estudiar en profundidad y con el mximo detalle, las causas origen del problema, al poder desglosar tantas veces como sean necesarias. Conviene recordar que lo verdaderamente importante es detectar y eliminar las causas, no los sntomas. Decidir el objetivo de una propuesta de mejora y cules deben ser los elementos concretos a mejorar. Analizar detenidamente conjuntos de datos relacionados con los equipos, los productos, los departamentos o reas, etc. Medir y cuantificar el impacto de las acciones de mejora aplicadas a un determinado proceso, utilizando el mtodo comparativo, es decir, comparando los resultados con los grficos de Pareto anteriores y posteriores. Para ello conviene realizar el grfico de Pareto de costes. Pronosticar con cierto margen de acierto la "efectividad" de las acciones de mejora, por medio de la "importancia relativa" de las causas origen de los problemas. Centrar la atencin sobre todo en la prioridad, tanto de la resolucin de problemas, como de las acciones de mejora ms adecuadas, siendo un medio inmejorable para decidir los objetivos de la mejora y los elementos claves a mejorar, para conseguir dicho objetivo.

1.9. HOJAS DE DATOS. Son unos impresos, diseados en formato de diagrama o tabla, para recoger, organizar, clasificar y archivar de un modo ordenado, sencillo, seguro y fiable, toda la variada informacin que se genera diariamente en las diferentes actividades de una empresa, con el objetivo de poder efectuar los oportunos anlisis de los mismos tendentes a resolver determinados problemas o establecer planes de mejora continua. Preparadas anticipadamente, pueden adquirir mltiples formas, en funcin del tipo de informacin que se desee registrar. Su amplia aplicacin radica en el hecho de que los datos son el origen para la solucin de los problemas. En funcin de los aspectos que se deseen recoger, de los datos necesarios y del modo ms adecuado de presentacin, almacenaje y seguridad, se han elaborado una serie de hojas que abarcan la mayora de las necesidades

detectadas. Las ms representativas son: de clasificacin o verificacin, de frecuencia, de localizacin, con escala de medida, y de inspeccin y validacin. Las hojas de datos se utilizan generalmente para: Iniciar los ciclos o procesos de mejora continua de la calidad y de resolucin de problemas. Durante la fase de anlisis de la causa principal que origina un problema, es necesario disponer de una precisa y detallada definicin del mismo, para que de este modo se pueda conocer con exactitud la causa. Evitar que los datos se pierdan o extraven. Asegurar la identificacin de los datos recogidos de una forma ordenada, evitando incertidumbres, dudas e interpretaciones confusas, puesto que no siempre son las mismas personas quienes realizan la recogida de los datos y quienes analizan, procesan y toman decisiones en base a ellos. Realizar anlisis e interpretaciones de los mismos y tareas de investigacin sobre las causas de efectos o perjuicios y errores en las mediciones. Controlar procesos, mediante la toma de datos de los factores que muestran el funcionamiento del proceso, esto es, si se encuentra bajo control, si el proceso es eficiente, etc.

1.10. DIAGRAMAS DE FLUJO. Las actividades realizas en el campo de la industria y de los servicios estn regidas por procesos. Procesos que pueden ser generales, que abarcan a toda la empresa u organizacin,; son procesos tipo y son comunes en todo el sector de actividad: proceso de recepcin, bocetacin, ideacin, ejecucin, etc. Siempre que se realice una actividad a lo largo del tiempo, provenga de personas o de equipos (ejecutar un trabajo, decidir algo, elaborar un plan o un informe, etc.), puede decirse que detrs se encuentra un proceso, el cul, adems, indica el orden en el que suceden las fases de dicho proceso. Los Diagramas de Flujo constituyen un medio muy eficaz para describir grficamente el funcionamiento y estructura de los procesos y/o sistemas, mostrando todas las fases de que constan y el modo en que se relacionan y se encuentran conectadas, pudiendo constatar rpidamente: quin realiza una determinada tarea, el orden en el que se realiza, las acciones o camino a seguir en el supuesto de tener que tomar decisiones en un momento determinado del proceso. Proporcionan una visin global de dichos procesos y/o sistemas, de las interrelaciones existentes entre sus componentes, dado que muestran de forma secuencial todas las actividades que constituyen y conforman los procesos. En este sentido, conviene destacar su aplicacin en el establecimiento y posterior anlisis de las relaciones que se forman entre las personas implicadas, los medios empleados y las correspondientes fases del proceso. Por esto, se considera a los Diagramas de Flujo como el modo ms simple y explcito de representar los procesos, siendo de gran ayuda en la descripcin de sistemas, procesos, procedimientos, etc. y, su posterior anlisis, pudiendo llegar hasta los mnimos detalles, en funcin de la informacin que se pretenda incluir o extraer. Por medio de los Diagramas de Flujo se puede conseguir:

Identificar y conocer claramente un proceso o procedimiento, describiendo la trayectoria que sigue un producto o servicio con el fin de detectar posibles desviaciones, as como las personas y los recursos que lo constituyen. Reconocer causas potenciales de problemas (falta de alguna fase, repeticin, indefiniciones, etc.), mediante la integracin y colaboracin del personal.

1.11. DIAGRAMA DE GANTT. El Diagrama de Gantt, a diferencia de otros sistemas, tiene como objeto representar simultneamente mediante grficos apropiados, tanto la planificacin global como la programacin concreta de procesos y/o proyectos determinados. De este modo, es posible representar el desarrollo de las diversas tareas o actividades requeridas durante un perodo de tiempo de una forma sencilla y de fcil y rpida comprensin. En los grficos se identifican perfectamente las sucesivas fases (a travs de barras o rectngulos cuyo valor de su lado mayor representa la duracin de cada fase) de que consta un proceso o un proyecto, pudiendo representar y/o conocer a la vez la planificacin y la programacin de los mismos. Las dimensiones y posiciones de cada uno de los rectngulos representan la duracin y el orden de cada fase. Su uso se encuentra muy extendido, cuando se trabaja en grupo en la resolucin de problemas, para planificar y programar las actividades a realizar. Tambin se emplea en la planificacin y programacin de procesos que no dispongan de gran nmero de fases ni sean muy complejos. 1.12. LOS 5 PORQUS. Es una tcnica que se estudia con las herramientas bsicas de la calidad, dado que se emplea en la fase de anlisis correspondiente a los planes de resolucin de problemas o de mejora continua de la calidad, y que tiene su fundamento en realizar la pregunta "por qu?" hasta que se obtenga la respuesta adecuada al problema planteado. El sistema no indica que solamente se han de efectuar 5 preguntas, sino que el n 5, representa la filosofa del sistema, esto es, no parar de hacer preguntas hasta encontrar la solucin. Su de aplicacin se centra fundamentalmente en los campos siguientes: Para la resolucin de problemas, mediante el uso de la pregunta por qu? tantas veces como sea necesario, hasta encontrar la raz origen del problema. En la eliminacin de deseconomas, si se aplica correctamente esta tcnica en los casos siguientes: o Acomodar los productos o servicios a las espectativas o necesidades expresadas por los clientes. o Reducir la cantidad de productos o servicios defectuosos, tendiendo o cero. o Reducir tiempos de duracin de los procesos, de las esperas, de los transportes, etc. o Eliminar los movimientos intiles, los stocks innecesarios, las horas perdidas, etc.

HERRAMIENTAS AVANZADAS DE GESTIN DE LA CALIDAD. Estas herramientas no suponen un cambio de direccin respecto de las bsicas, sino un complemento de ellas, y reciben su nombre del hecho de haber surgido con posterioridad. Al igual que las bsicas, se rigen por el principio de trabajar en grupo, y por presentarse en forma de diagrama, aunque su uso se restringe, habitualmente, a mandos intermedios y a responsables de gestin de la organizacin, para responder a las siguientes cuestiones: Identificacin de los problemas que en cada momento tiene planteada la empresa. Establecimiento de las prioridades de la gestin. Iniciacin de una serie de campaas de sensibilizacin acerca de la transcendencia de los procesos de accin y de la programacin de las acciones que es preciso desarrollar. 2.1. DIAGRAMA DE AFINIDADES. Es una herramienta que se utiliza a travs de grupos de trabajo, y que consiste en reunir y obtener gran cantidad de informacin trasmitida verbalmente (opiniones, ideas, temas, cuestiones a tener en cuenta, etc.), y organizarlos por afinidades en un diagrama cuya realizacin e interpretacin sea relativamente sencilla. De este modo se agrupan una serie de ideas que estn relacionadas con otras principales que las abarcan, representndolas de un modo estructurado y comn, a partir de las aportaciones individuales de los componentes del grupo. Para lograr el mximo aprovechamiento de esta herramienta, se recomienda que el trabajo en grupo se desarrolle en un ambiente donde se favorezca la creatividad y no se coarte la libertad de expresin de los participantes, ya que lo ms importante no son la calidad de las ideas, el mayor o menor grado de juicio en la opinin o idea, sino la cantidad de ideas que se generan y el hecho de alcanzar un elevado ndice de participacin de todos los miembros del grupo, adems de emplear las opiniones vertidas por otros, para fomentar la creatividad del grupo. Esta herramienta es muy adecuada para las situaciones donde se requiera generar, del modo ms espontneo posible, una importante cantidad de ideas y opiniones en un corto espacio de tiempo, con el fin de poder asignarlas a unas causas. Las situaciones en las que mejor se aplica esta herramienta son: Cuando partiendo de diversas realidades particulares, se desea alcanzar una muestra perfectamente constituida y comn de un problema. Ser capaz de hacer frente a problemas de gran complejidad, en los que los hechos o los conceptos que se manejan tienen un fuerte componente irracional, las ideas al ser muy generales son difciles de concretar. En situaciones donde es necesario organizar las ideas para tomar las decisiones ms adecuadas. En aquellos casos en los que resulta difcil saber elegir el camino ms adecuado para salir de una situacin, y para lo cual sea preciso la participacin del personal en la presentacin de soluciones o alternativas, consiguiendo que el grupo ample el su compromiso, el conocimiento y la implicacin en la mejora.

2.2. DIAGRAMA DE INTERRELACIONES. Los diagramas de interrelaciones son unas herramientas apropiadas para representar grficamente los vnculos efectivos entre diversos factores

asociados a un problema o a un asunto especfico, o bien el orden en el que han de presentarse los elementos para conseguir un objetivo. El orden y la relacin de los elementos dentro de la organizacin se seala por medio de unas flechas. Las personas que intervienen en el proceso de identificacin de todos los aspectos que intervienen en el asunto objeto de anlisis, as como en la identificacin de sus relaciones y prioridades de actuacin, han de reflexionar concienzudamente y desarrollar una gran actividad creadora, puesto que al desarrollar su tarea han de tener en cuenta la gran diversidad de relaciones y derivaciones lgicas existentes entre los distintos aspectos que intervienen. As como el diagrama causa-efecto analiza las causas que originan el efecto ms significativo, previamente identificado por medio del diagrama de Pareto, el diagrama de interrelaciones analiza y representa las causas y la estructura compleja de stas, que originan una dificultad o problema, considerado prioritario, detectado por el diagrama de afinidades. El diagrama de afinidades selecciona la dificultad prioritaria, el tema, y el diagrama de interrelaciones analiza y representa las causas y la estructura lgica de dichas causas. El diagrama de interrelaciones es especialmente recomendado en las aplicaciones siguientes: Cuando conviene identificar las causas ms significativas que afectan a una determinada situacin o que originan un problema. Descubrir las relaciones lgicas existentes entre dichas causas. En aquellas situaciones en las que el problema planteado es importante y de una gran complejidad, debido fundamentalmente: o A las dificultades de reconocimiento, ordenacin y priorizacin de los vnculos entre causas y efectos. o A la existencia de un elevado nmero de causas y de relaciones entre ellas. o A la necesidad de tener que tomar decisiones complicadas y graves. Cuando no existe la posibilidad de que las relaciones causa efecto estn sujetas a determinado formato, debido fundamentalmente a la complejidad de sus vnculos.

2.3. DIAGRAMA DE RBOL. Esta herramienta de gestin consiste en identificar de un modo lgico, exhaustivo y con un nivel de detalle cada vez mayor, mediante representaciones grficas perfectamente estructuradas, todas las actividades y vas que son necesarias realizar para resolver un problema o alcanzar un determinado objetivo. Conocidas las causas que inciden sobre un problema, y desarrollando relaciones cada vez ms detalladas, semejantes a las que se originan entre el tronco de un rbol y sus ramas y, stas con otras nuevas (de donde le viene el nombre), es posible seleccionar los mtodos y planes ms adecuados para conseguir el objetivo deseado, permitiendo considerar adems los ms pequeos detalles de su implantacin. Su empleo se recomienda en las situaciones siguientes:

Cuando sea necesario identificar todo el conjunto de actividades que es preciso realizar para alcanzar una meta. Si debido a la cantidad de factores a tener en cuenta, se prev que el proceso de implantacin va a resultar complejo. Para tomar conciencia respecto a la importancia de las fases que se deben establecer y cumplimentar, por los efectos negativos que su incumplimiento pudieran generar. Por ejemplo: falta de seguridad, incumplimientos de alguna ley, etc.

2.4. DIAGRAMA MATRICIAL. El diagrama matricial permite representar e identificar, a travs de grficos, la relacin existente entre varios factores (procesos-causas-resultados, causasefectos, mtodos-objetivos, etc.). Para ello, es preciso colocar ordenadamente los factores sobre las filas y columnas de una matriz, de tal modo que, la representacin o identificacin de las relaciones entre unos factores y otros, se realiza a travs de la interseccin de las filas y columnas. Otro aspecto a tener en cuenta en esta clase de diagramas, es determinar la intensidad o grado de fuerza de la relacin existente entre los aspectos concretos que configuran cada uno de los factores. Para medir dicha intensidad, se utilizan diversos smbolos a los que se asocia un valor concreto. Teniendo en cuenta que por medio de estos diagramas es posible representar e identificar la clase de relacin existente entre varios factores y, adems, analizar y expresar la intensidad de dicha relacin a travs de smbolos, es aconsejable utilizar cualquiera de los formatos posibles, en funcin del nmero de factores que se deseen relacionar. Los tipos de diagrama matricial ms empleados son: en forma de L, en forma de T, en forma de Y y en forma de X. El uso de este tipo de matrices es muy recomendable, entre otras razones, porque es posible representar y analizar a la vez todas las posibles relaciones existentes entre los factores que intervienen. En general su utilizacin resulta adecuada en los casos siguientes: Cuando es necesario escoger o clasificar asuntos u opciones que han sido identificadas con anterioridad mediante otras herramientas. En el supuesto de necesitar determinar la existencia de relaciones entre diversos factores, y el nivel o grado de afectacin existente entre ellas; por ejemplo, para conocer quines son las reas o aspectos con problemas y, de este modo establecer las prioridades de actuacin.

2.5. DIAGRAMA DE DECISIONES DE ACCIN, PDPC. Es un diagrama que representa el diseo de un plan de actuacin, en el que se identifican, dado que se han previsto, el mayor nmero de acontecimientos aleatorios e imponderables de todo tipo que pueden aparecer o surgir durante el proceso de implantacin, con lo cual es posible: Sumar los puntos conseguidos por cada factor o aspecto, para determinar la importancia de cada uno de ellos. Predecir posibles situaciones no deseadas. Desarrollar y tomar las medidas preventivas necesarias con objeto de evitar que ocurran o poder aplicar, medidas correctoras, en caso de que no haya sido posible su deteccin.

En el diagrama de decisiones de accin (PDPC) se van proponiendo cuestiones, de tal modo que, en funcin de las contestaciones recibidas, el propio grfico seala el camino adecuado a seguir; de este modo es posible evidenciar los riesgos a evitar o las acciones a tomar. Es un diagrama apropiado fundamentalmente para: Implantar planes de actuacin de cierta complejidad, facilitando la labor de programacin en lo incierto, puesto que se desconocen los resultados. Ser capaces de hacer frente a las dificultades. Emprender tareas complejas cuya probabilidad de error o fallo es alta, lo cual obliga a detectar fallos con anticipacin. 2.6. DIAGRAMA DE FLECHAS PERT. Tambin conocido como diagrama sagital, es una herramienta de planificacin, que se emplea para representar de forma grfica y estructurada (orden, relacin, etc.), las diferentes actividades u operaciones que configuran o constituyen un proyecto de mejora continua o cualquier programa de intervencin. Un diagrama de flechas o red PERT es una serie de operaciones ordenadas en el tiempo, que representan las fases de realizacin de un proyecto, y se caracterizan por tener un principio y un final. Permite identificar el tiempo que se necesita para la ejecucin de un determinado proyecto, as como las tareas elementales sobre las que conviene actuar para reducir el tiempo total de duracin del proyecto. Su uso se recomienda para las aplicaciones siguientes: En los casos en los que resulte necesario planificar el desarrollo de una serie de actuaciones definiendo el "camino crtico". Teniendo en cuenta la experiencia, es posible vaticinar y gobernar el tiempo que se precisa para desarrollar un proyecto. Cuando adems de que los plazos de tiempo supongan un elemento crtico, se planteen tareas a realizar en paralelo y que deban estar coordinadas. Siempre que se estime oportuno y necesario puntualizar prioridades de intervencin entre las diversas operaciones de aquellos proyectos/programas que por su complejidad lo demanden.

2.7. ANLISIS FACTORIAL DE DATOS. Es una herramienta que, aunque pertenece a este grupo de las siete nuevas herramientas, en realidad es algo diferente a todas ellas, puesto que su finalidad consiste en transformar una serie de tablas de datos, obtenidos stos a travs de los oportunos anlisis efectuados con anterioridad, en diagramas cuya interpretacin resulte lo ms fcil y clarificadora posible. Facilita y admite la representacin, visualizacin e identificacin de las correlaciones existentes entre un conjunto de variables, en este caso mltiples, a diferencia del diagrama de correlaciones, que inciden en una funcin. Las diferencias ms notables de esta herramienta respecto de las otras seis nuevas son: Precisa la realizacin previa de encuestas para obtener los datos de partida.

Requiere el uso de tcnicas estadsticas de cierta complejidad, fundamentalmente las llamadas "anlisis multivariables", lo cual exige una formacin bsica de las personas que la utilizan. Trabaja sobre datos numricos, con lo que se acerca a las siete herramientas clsicas.

El anlisis factorial de datos se suele utilizar normalmente para: Realizar tareas de marketing, en la investigacin comercial o en la bsqueda de mercados, determinando, por ejemplo, la calidad necesaria, los gustos, el precio, etc. Conseguir identificar los problemas ms importantes, respondiendo a preguntas tipo: cul es el problema a tratar?, en las relaciones causaefecto en el anlisis de defectos, cuando se requiere un volumen de datos elevado. HERRAMIENTAS O METODOLOGAS DE INGENIERA DE CALIDAD. 3.1. DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD. QFD. El mtodo QFD es un proceso estructurado y riguroso capaz de identificar y transmitir la voz del cliente para transformarla en requisitos del producto o servicio, a lo largo de las diferentes etapas que constituyen el desarrollo de dicho producto o servicio, contando con la contribucin de todos los departamentos implicados. Resulta un modo adecuado de concrecin del control cotidiano del proceso de diseo de productos y servicios, por el enfoque sistemtico y organizado para que los deseos del cliente sean tenidos en cuenta a la hora de disear nuevos productos o servicios. La transmisin de las necesidades del cliente se realiza a travs de todo el proceso de desarrollo del producto, mediante el despliegue sistemtico de las relaciones entre necesidades y caractersticas. Es una metodologa que facilita la ordenacin y sistematizacin de una serie de actividades y operaciones que hasta ahora se hacan de un modo independiente. Representa un cambio sustancial en la cultura de las organizaciones, puesto que todo la actividad se dirige a satisfacer los deseos del cliente, y adems mediante el trabajo en equipo interfuncional de todas las personas implicadas en el proceso. Mediante el QFD se trata de obtener un alto grado de informacin, utilizando para ello matrices, capaz de ayudar a resolver los problemas complejos que surgen en la fase de diseo y desarrollo de nuevos productos o servicios. Las matrices que se van formando, ayudan a representar la informacin, estructurarla, etc., abriendo un campo muy grande de posibilidades al equipo a la hora de tomar decisiones. Es una metodologa que tiene una doble funcin: Conocer perfectamente qu desea el cliente, y cmo debe actuar el suministrador, para satisfacer las espectativas del cliente. Definir perfectamente los caractersticas/prestaciones del producto o servicio conforme a los deseos del cliente, mediante un conocimiento exhaustivo de las especificaciones requeridas, facilitando la simplificacin del diseo y la prctica eliminacin de los rediseos, con la consiguiente reduccin de tiempos y costes. En este punto se ha tener en cuenta tambin lo que estn haciendo los competidores ms destacados.

El uso de este mtodo se ha extendido, porque se ha demostrado que lo ms importante para obtener un nivel de calidad elevado, es concentrar la mayor parte de la atencin y los recursos en el diseo y desarrollo de los productos o servicios. El mtodo QFD exige la colaboracin y concurrencia de todos los departamentos implicados en el proceso, y el establecimiento de acuerdos y resoluciones consensuadas que faciliten la tarea de Diseo y Desarrollo, para que, teniendo en cuenta las necesidades de los usuarios y mediante el uso de las matrices oportunas, se realicen las fases que componen el diseo y el desarrollo de los productos o los servicios. El objetivo prioritario de esta metodologa es adecuar el resultado del diseo de productos/servicios a las necesidades de los clientes, reduciendo el tiempo de ejecucin del diseo y obteniendo las mejores prestaciones. Mediante la actuacin disciplinada y metdica de todas las funciones implicadas, con el mtodo QFD se pueden conseguir los objetivos siguientes: Que en el proceso de diseo se tenga en cuenta todo, para que no se olvide nada. Enfocar la totalidad de la informacin hacia el usuario. Potenciar la creatividad y el trabajo multidisciplinar en equipo. Utilizar sistemticamente las tcnicas, herramientas y metodologas ms adecuadas. Adelantarse a los competidores ms cualificados. 3.2. ANLISIS DEL VALOR. En una situacin de mercados abiertos, competitivos, en los que, cada vez ms, los usuarios/consumidores son ms exigentes respecto de las propiedades o caractersticas que deben poseer los productos o servicios por ellos demandados, las empresas se ven obligadas a satisfacer esos deseos. El cumplimiento de tales deseos, implica disear y obtener productos o servicios en los plazos convenidos o apropiados, que lleven a cabo satisfactoriamente sus funciones, que resulten atractivos y deseados, que su posesin signifique, para quien lo posea o disfrute, el cumplimiento de un anhelo largamente esperado, y todo ello a precios lo ms competitivos posibles. Por lo tanto, el objetivo de las organizaciones tiende a conseguir productos o servicios del ms alto valor, dado que, en situaciones de igualdad de precio, el valor de un producto o servicio es directamente proporcional a la utilidad o provecho de dicho producto o servicio para los consumidores. Los tipos o categoras de valor que se deben considerar son los siguientes: de coste, de cambio, de uso y de estima. El dilema planteado a las empresas es cmo detectar y conocer los aspectos y costes superfluos que ni aportan calidad, ni provecho, y que por lo tanto no satisfacen los deseos de los consumidores. Se necesita establecer algn procedimiento que de un modo sistemtico permita detectar los costes superfluos. Es en este contexto en el que la tcnica del Anlisis del Valor cumple su funcin. Por tanto, el anlisis de valor resulta ser una tcnica conducente a la reduccin del precio de coste, tratando sistemticamente de optimizar tanto el diseo del producto/servicio, como el del proceso, segn los valores de uso y estima, para lo cual conviene establecer un plan sistemtico entre los departamentos ms implicados en el diseo. Conviene no confundir esta tcnica con las mejoras de mtodos, planificacin, etc., tambin enfocadas o dirigidas a la reduccin de costes, puesto que la tcnica del Anlisis del Valor centra su atencin en dos aspectos del producto

o servicio, en el valor de uso y en el de estima, por lo que debe ser considerada un complemento de las otras. La tcnica del Anlisis del Valor se aplica en el proceso de Diseo y Prestacin de servicios de productos para tratar de conseguir soluciones, mejoras, y opciones de menor coste, a lo largo de los pasos bsicos siguientes: Establecimiento de la funcin. Evaluacin de la funcin por comparacin. Desarrollo de las diversas opciones del valor.

3.3. ANLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS. AMFE. El AMFE es una tcnica de carcter preventivo, que se debe llevar a cabo de un modo sistemtico, planificado y participativo, fundamentalmente en las fases de diseo y desarrollo de productos y servicios o lo largo del proceso de fabricacin o ejecucin, para que se puedan detectar y prevenir todos los posibles modos de fallo potenciales que pudieran tener esos productos o servicios, evitando los nefastos y negativos efectos que dichos fallos puedan ocasionar a los usuarios. Es, por lo tanto, una tcnica preventiva de trabajo en equipo multidisciplinar, planificada y realizada sistemticamente, utilizando las herramientas de la Calidad Total, con la finalidad de detectar los posibles fallos o modos de fallo de los productos, as como las causas que los originan, los momentos y lugares donde se producen, para establecer las medidas correctoras o preventivas que los eviten. Forma parte de la gestin da a da de los procesos para disear tanto nuevos productos y servicios como los procesos a ellos asociados. Evidentemente, el objetivo prioritario ha de ser la mejora de la calidad para satisfacer plenamente al cliente. Pero al margen de este fin bsico, es posible conseguir, mediante la aplicacin correcta y sistemtica del AMFE, otros objetivos generales: Predecir o vaticinar cules pueden ser los fallos potenciales que se pueden producir en el diseo y ejecucin de productos o de servicios, detectando las causas que los originan. Disponer los medios, establecer acciones preventivas y correctoras para evitar que se puedan producir esos fallos, y obtener mayor fiabilidad de los proyectos, procesos y medios de produccin. Analizar y evaluar la eficacia de las acciones adoptadas y de los medios dispuestos. Conviene que la realizacin del AMFE se aplique con la antelacin suficiente, para que surta efecto. Familiarizar y educar al personal en el trabajo en equipo, con el fin de que la sensibilidad preventiva provenga de su propio compromiso, detecten las causas que los originan, propongan acciones correctoras y valoren los resultados.

El AMFE est concebido, por tanto, para ser aplicado como tcnica preventiva en cualquier proceso, pieza, dispositivo, diseo, servicio o sistema que implique riesgo de incumplimiento de las prestaciones y objetivos para los que han sido planeados. A pesar de su carcter de herramienta preventiva, el AMFE tambin se aplica para las intervenciones correctoras, en aquellos casos que se ha detectado una situacin anmala de manera reiterada, con el objetivo de detectar y eliminar las causas que los provocan.

Su utilizacin debe planificarse con antelacin, con el fin de realizarlo lo antes posible, teniendo en cuenta la posibilidad de tener que efectuar posibles acciones preventivas o correctoras. En funcin de la naturaleza del anlisis o estudio al que se dirige el AMFE, ste puede adoptar dos formas o tipos: de Diseo, y de Proceso. 3.4. DISEO ESTADSTICO DE EXPERIMENTOS. DEE. El Diseo Estadstico de Experimentos, DEE, es una Tcnica de Ingeniera de Calidad que contribuye eficazmente a la gestin diaria del diseo, de productos, servicios y procesos, reduciendo considerablemente la variacin de los productos o servicios, originada y ocasionada por los procesos a travs de los cuales se obtienen dichos productos o servicios. El DEE es una herramienta que indica cmo se deben y pueden solucionar los problemas, proporcionando, adems, una amplia y cumplida informacin sobre el funcionamiento de los procesos, productos y servicios. Mediante el DEE resulta viable y econmico, conseguir productos, servicios y procesos que no se vean afectados, apenas, por posibles variaciones o alteraciones en los materiales, en la ejecucin o en las condiciones ambientales de funcionamiento y de produccin. El objetivo fundamental de la tcnica DEE consiste en establecer, del modo ms econmico posible, los valores ms adecuados que se han de asignar a las variables empleadas en el proceso de definicin de productos, servicios o procesos, a travs de la planificacin y el anlisis de ensayos, utilizando mtodos estadsticos de cierta complejidad. Logrado este objetivo de identificacin de los factores que afectan a las caractersticas de calidad y determinacin de los niveles ms adecuados, los resultados consiguientes son productos o servicios ms econmicos, ms competitivos y de una gran fiabilidad, dado que el DEE representa, en estos momentos, la actividad preventiva por excelencia, al actuar, con anterioridad al proceso, con la finalidad de eliminar el mximo las causas de variacin o ruidos de los procesos, y poder, de este modo, aumentar la capacidad de los mismos. 3.5. CERO DEFECTOS. TCNICA POKA-YOKE. Dentro del marco de la Calidad Total, uno de los objetivos de la misma, es conseguir el Cero Defectos, para lo cual, se ha dispuesto utilizar unos dispositivos a prueba de errores, llamados Poka Yoke, mediante los cuales se realizan "inspecciones automticas y muy econmicas en la fuente" precisamente en el lugar donde se producen los errores, con la finalidad de detectarlos y evitarlos. Poka Yoke es un trmino japons, que traducido, significa "imposibilidad de error" resultando un mtodo muy apropiado para realizar inspecciones, automticamente, al 100%, mediante su incorporacin al proceso de trabajo con lo cual, se mejora la calidad, al evitar los defectos, y se consigue "conseguirla en el propio proceso" sin necesidad de inspecciones adicionales, con la consiguiente reduccin de tiempo y coste. Existen errores de diversa tipologa que pueden surgir por diversos motivos y ocurrir en todo tipo de actividades, errores, por otro lado, que han de ser evitados. Utilizando los mtodos Poka Yoke, se persigue el objetivo Cero Defectos, evitando, por medio de dispositivos y sensores especiales, que se cometan errores.

Poka Yoke tiene en cuenta, en primer lugar, que los errores se sitan en dos estados: El estado anterior a la aparicin del error. El estado posterior, una vez que se ha producido el error.

y plantea dos cuestiones: Prediccin del error: Reconociendo que un error se encuentra en situacin de aparecer. Deteccin del error: Reconociendo que se ha producido. Para luchar contra estos errores y los defectos que provocan, la tcnica Poka Yoke emplea una serie de funciones: de Parada, de Control y de Aviso y una serie de detectores y sensores, que tienen la finalidad de encontrar dichos errores y defectos. 3.6. SISTEMA OPERATIVO DE CALIDAD. El Sistema Operativo de Calidad es un proceso de gestin de datos existentes con caractersticas medibles importantes, que posibilita que dichos datos puedan ser revisados y actualizados rpidamente por un equipo de gestin. La filosofa bsica de este Sistema se basa en el hecho de que todas las empresas acumulan datos, pero stos no ofrecen una visin correcta que permita utilizarlos en una gestin de resolucin de problemas efectiva. La mejora continua puede gestionarse, entonces, utilizando slo unas pocas caractersticas medibles que son realmente importantes y valindose de tcnicas disciplinadas de resolucin de problemas. El Sistema Operativo de Calidad fomenta la asociacin de los datos existentes, reducindolos a un nmero aceptable (aproximadamente 15) de claves medibles, de modo que esta sntesis de factores puedan ser revisados y actualizados por un equipo de gestin designado para la implantacin de este sistema. Proporciona un mtodo sistemtico para reconocer problemas ayudndose de otras herramientas de la calidad (grficos de tendencia, establecimiento de objetivos, diagramas de Pareto, formularios, etc.). El propsito del S.O.C. es, por tanto, el fomento y la gestin de la mejora continua de la calidad, tanto del producto y/o servicio como de la productividad y los costes, mediante la toma de decisiones basada en el examen de datos. Se dirige, sobre todo, a empresas que generan datos continuamente, proporcionando a stas el modo de generar y manejar dichos datos de manera ms apropiada. El proceso S.O.C. hace ms efectiva la comunicacin entre todos los niveles, desde produccin hasta direccin. Facilita la resolucin de problemas cruzados, involucrando a todos los niveles de la empresa. El Sistema Operativo de Calidad diagnostica el rendimiento general de la empresa, mostrado a la Direccin la salud de la misma y facilita la mejora continua, involucrando a los profesionales de todos los niveles. El S.O.C. facilita la resolucin de problemas basada en datos. Permite obtener una imagen rpida de las relaciones y tendencias, y proporciona un medio para verificar la efectividad de las acciones desarrolladas. La implantacin del S.O.C. consta de las siguientes fases: La primera fase sirve para establecer la base de trabajo del proceso de implantacin. El S.O.C. y sus principios se explican a la Direccin y al personal

clave. El resto de la reunin se dedica a generar tormenta de ideas y a la discusin de las nuevas caractersticas medibles. La segunda fase se centra en la realizacin de un listado de las claves medibles, recopiladas en la reunin anterior, para realizar una seleccin de sntesis. Tambin se selecciona un responsable para cada clave medible. La tercera fase consiste en una reunin de los responsables, con sus equipos, para cuantificar sus mediciones. Asimismo, se recopilan los datos existentes para preparar un grfico de tendencia. La cuarta fase consiste en la presentacin, por parte de los responsables de equipo, de los resmenes de los datos existentes al comit o grupo responsable de su implantacin. Los datos no se debatirn hasta la siguiente fase. La quinta fase consiste en la discusin de los datos del S.O.C., realizando un listado con los puntos fuertes y dbiles. Los datos se discutirn de la siguiente manera: Las tendencias son a mejorar o a empeorar?. Existen objetivos bien establecidos?. Puede observarse la magnitud de los problemas en los grficos de Pareto?. Existe un informe del estado de los problemas?. Existe verificacin de las acciones correctivas?.

Deber planificarse una reunin mensual S.O.C. durante el ao de implantacin. Generalmente, se trata de una reunin de dos horas, de las cules se destina un 25% a las tendencias y resmenes, y un 75% al anlisis de problemas. Se recomienda la rotacin de los componentes del equipo de gestin del S.O.C., para promover las aportaciones individuales en el desarrollo. Los beneficios que reporta la implantacin de un Sistema Operativo de Calidad son: Crea equipos de gestin Incrementa el poder del equipo Refuerza los vnculos del equipo de Direccin Mejora la comunicacin interna Hace ms eficiente el uso del tiempo, estableciendo prioridades Elimina la recopilacin de datos intiles Dirige la atencin hacia la gestin de pocas -y vitales- caractersticas medibles, mejorando el uso eficiente de los datos Permite la gestin con datos y hechos Proporciona datos tiles Permite a la Direccin participar en el proceso de resolucin de problemas Proporciona los datos necesarios para la realizacin de reuniones orientadas a acciones Evita que las reuniones de gestin se empleen en la resolucin de problemas de detalle Permite la resolucin de problemas, no slo el diagnstico de sntomas e Dirige la resolucin del problema al nivel ms bajo Consigue la participacin cooperante de los profesionales y la resolucin cruzada de los problemas

Verifica la resolucin efectiva de los problemas Mide permanentemente las prestaciones Proporciona una potente herramienta de gestin para el seguimiento de las caractersticas medibles Ayuda a desarrollar la Direccin Proporciona una informacin rpida de las tendencias La Direccin es consciente de la "salud" de la empresa Dirige hacia la mejora continua de la calidad del producto y/o servicio, de la productividad y los costes Es un primer paso para la Gestin de la Calidad en la Empresa Ayuda a alcanzar premios de Calidad Evoluciona hacia un sistema orientado a la prevencin Facilita la comunicacin externa

3.7. BENCHMARKING. El Benchmarking es una metodologa recientemente desarrollada que, de acuerdo con una sistematizacin dada, permite el intercambio de "know how" entre empresas. Su objetivo no es otro que favorecer la mejora de los procesos organizativos y/o productivos de toda ndole, a travs de la comparacin de las prcticas tcnicas, organizativas y de "estilo" directivo. El Benchmarking es una tcnica de mejora que se fundamenta en las siguientes fases: Comparacin de las prcticas de varias empresas. Identificacin de las "mejores prcticas" en cada una de las actividades estudiadas. Comparacin individual de la actividad de cada empresa con la mejor prctica. Comprensin de la diferencia y establecimiento de objetivos de mejora. Plan de accin Seguimiento de la evolucin de cada actividad hacia la mejor prctica.

Pero cules son las razones por las que una empresa debera hacer benchmarking, o lo que es lo mismo, qu empresas necesitan o se veran ms beneficiadas al aplicar tcnicas de este tipo. El benchmarking permite obtener un aprendizaje rpido y prctico, basado en la experiencia de otros, y con una sistemtica que permanece en el tiempo y es motivadora para el personal involucrado. Ninguna empresa puede pretender ser la mejor en todas las reas. Pero todas las empresas tienen fortalezas que las convierten en candidatas a la excelencia en determinado aspecto de su organizacin o de su forma de orientar el negocio, o en los mtodos y tcnicas que emplea en la produccin. Un estudio de benchmarking se puede interpretar como un mecanismo impulsor de la creacin de una cultura de mejora continua, dando respuesta a una necesidad manifestada por un gran nmero de empresas. Esta tcnica es utilizada por muchas organizaciones punteras para identificar oportunidades de mejora a travs de su comparacin con estndares externos considerados excelentes, o simplemente, a travs de una comparacin entre varias empresas, para determinar las mejores prcticas. El reducido coste del benchmarking permite que empresas pequeas y medianas puedan participar tambin y realizar comparaciones entre ellas. Las comparaciones pueden realizarse de mltiples maneras, de la misma forma que el enfoque del benchmarking puede ser muy diferente. Podemos clasificar los proyectos de benchmarmng de acuerdo al nmero de empresas

que intervienen, al enfoque de la comparacin y al tiempo empleado. Atendiendo al nmero de empresas que participan, se puede hacer un benchmarking interno, con una nica organizacin, en el que se comparan los diferentes niveles de actuacin entre departamentos, filiales, etc., con niveles de actuacin tericos definidos como "excelentes". Existe tambin el benchmarking "vis a vis", en el que participan dos nicas empresas para compararse en algo muy concreto. Por ltimo, se pueden comparar varias empresas. En cuanto al enfoque, los estudios de benchmarking pueden ser sectoriales, cuando todas las empresas intervinientes proceden de un mismo sector, o multisectoriales. Un benchmarking multisectorial, produce generalmente resultados ms originales que pueden determinar una ventaja competitiva sostenible a largo plazo sobre los competidores ms inmediatos. Efectivamente, se trata de buscar aquellas mejores prcticas utilizadas por otras empresas en negocios totalmente diferentes y tratar de buscar su aplicacin en el nuestro. Requiere un esfuerzo mayor y sus resultados a menudo no tienen una aplicacin tan directa, pero una vez conseguidos su efecto es ms duradero. El Benchmarking puede realizarse una sola vez, o ser un proceso continuo que se realiza peridicamente. El primero es til cuando se busca informacin sobre algo concreto y puntual que va a suponer un cambio a largo plazo en la empresa, y que depender de la toma de una serie de decisiones. Por tanto, podemos decir que el benchmarking es un proceso que consiste en medir niveles de resultados y comparar formas de hacer entre distintas empresas para descubrir ideas innovadoras e identificar oportunidades de mejora. El objetivo del benchmarking es identificar cules son las prcticas en cada uno de los procesos seleccionados, que permitiran obtener los mejores resultados. Los programas de benchmarking identifican y miden los desequilibrios, establecen objetivos y planes de mejora y estimulan para cambiar a travs del seguimiento de los avances. El benchmarking ha sido un componente fundamental de los programas de Calidad Total y reingeniera de muchas empresas. Por ltimo, una ventaja aadida de esta tcnica es que las empresas mejoran el conocimiento de los propios procesos objeto de la comparacin. En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes pueden esperar son los siguientes: Identificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento de nuevas tecnologas, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes. Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al "mejor de la clase", utilizndolo como estmulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas. Conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas. Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratgicas, y en funcin de stas, gestionar adecuadamente el cambio. HERRAMIENTAS Y BIBLIOGRAFA. La calidad en la prestacin de servicios publicitarios es una vocacin. Toda vocacin debe ser cultivada, renovada. Todas las actividades de la empresa se sostienen en una lgica o tcnica. La mejora tambin tiene sus tcnicas, mtodos o herramientas Solo existe un modo de mejorar, Qu hacemos, cmo lo hacemos y cmo superarnos?. Esto es retroalimentar la conducta o vocacin por y para la calidad de los servicios prestados. No basta la voluntad y debemos rechazar la intuicin. La mejora continua, base de la calidad debe gestionarse con datos. Los datos permiten definir el alcance de los problemas. Si definimos y medimos un problema tenemos la solucin en la mano. Esta pgina contiene herramientas para la gestin de la calidad realizada con datos.