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TEMAS DE RECURSOS HUMANOS

Cmo implementar un Programa de Gestin del Conocimiento

Por Jos Mara Saracho El conocimiento es experiencia. Cualquier otra cosa es slo informacin. Albert Einstein Quizs Nicolas Negroponte suene demasiado apocalptico cuando afirma que cualquier empresa que no cuente con la capacidad de generar Capital Intelectual ni siquiera podr figurar en la gua telefnica del ao 2003. Quizs el gur est diciendo esto slo para despertarnos, o para llamarnos la atencin sobre su nuevo libro. Quizs sea slo para establecer una nueva discusin en las grandes expo, o quizs sea una ms de sus predicciones acertadas. Sea como fuere, conceptos como Capital Intelectual y Gestin del Conocimiento suenan muy humanos. Tienen que ver con las personas, con la inteligencia y los conocimientos, por lo tanto quienes trabajamos en Recursos Humanos aparecemos ante los legos como los profesionales idneos para discutir sobre el tema y hacer nuestras recomendaciones. Sin embargo, estos conceptos tan humanos tienen, hasta el presente, mucho ms que ver con el planeamiento y la administracin estratgica del negocio que con los recursos humanos propiamente dichos. Esto se debe a que los profesionales de Recursos Humanos no hemos llegado an a comprender cabalmente que el negocio ha comenzado a desplazar su centro de gravedad hacia los humanos, ya no como recursos, sino como capital, y por lo tanto a responder a sus leyes de generacin y acumulacin. Este desplazamiento del negocio hacia el factor humano requiere a su vez que los Recursos Humanos se desplacen hacia el negocio, un reclamo que venimos escuchando desde hace tiempo y al que an no hemos dado una verdadera respuesta. Para darla debemos comenzar por entender qu la Gestin del Conocimiento. Es tanto una estrategia de negocio como una estrategia de recursos humanos, donde los roles de lnea y staff se desdibujan, e incluso la metfora de Ulrich(1) sobre el socio estratgico no alcanza para definir el verdadero rol que debern jugar los Recursos Humanos en el modelo de empresa del siglo veintiuno. Por ello, si queremos empezar a dar respuestas acordes a la magnitud de la pregunta que se nos plantea, es necesario que comencemos por comprender esta nueva herramienta de gestin en todas sus dimensiones: la del negocio, la humana y la tecnolgica. Gestin del Conocimiento y Capital Intelectual La nocin de Gestin del Conocimiento se encuentra estrechamente ligada a la de Capital Intelectual. Mientras que el Capital Intelectual representa los activos intangibles de una empresa (capital humano, capital estructural y capital relacional), la Gestin del Conocimiento intenta formalizar y sistematizar los procesos de identificacin, administracin y control del mismo. Desde esta perspectiva, la Gestin del Conocimiento implica dos variables fundamentales. A la primera de estas variables la llamaremos hard, pues implica los aspectos ms duros o formalizables de la gestin. Incluye todos los procesos relacionados con la administracin del conocimiento generado en la empresa: los sistemas de comunicacin formal de la organizacin, su estructura de procesos en trminos de cadena de valor, as como los sistemas informticos a travs de los cuales la informacin se almacena, clasifica y distribuye a lo largo de toda la estructura de la empresa.

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En estos procesos, el objetivo es transformar los conocimientos generados por las

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En estos procesos, el objetivo es transformar los conocimientos generados por las personas nuevamente en informacin pasible de ser almacenada, clasificada y distribuida para que resulte accesible a quien la necesite en el momento adecuado. Dentro de las variables duras tambin se encuentran aquellas incluidas en el capital intelectual pasibles de cuantificacin: el capital estructural y el capital relacional. Tambin la tecnologa de la informacin aplicada a la Gestin del Conocimiento cae dentro de esta categora. La segunda variable, a la que llamaremos soft pues implica los aspectos ms blandos o menos formalizables de la gestin, incluye los procesos relacionados con la identificacin de talentos, formalizacin de best practices y estandarizacin de competencias. Desde esta perspectiva, la gestin del conocimiento es un proceso de gestin organizacional cuyo objetivo es identificar el conocimiento que producen los empleados de alto desempeo de una empresa para convertirlo en informacin que pueda ser reutilizada por el resto de los empleados de esa empresa. El objetivo fundamental de este proceso consiste en identificar el modo en que las personas utilizan la informacin para generar nuevos conocimientos, las competencias que ponen en juego para ello, los procesos de comunicacin informal, la capacidad de trabajo en equipo, y la motivacin que las personas pueden tener o no para compartir sus conocimientos. Dentro de las variables blandas se encuentra la variable fundamental del capital intelectual: el capital humano, es decir, los conocimientos atesorados en los cerebros de los empleados producto del aprendizaje experiencial. Pasos de la Gestin del Conocimiento La gestin del conocimiento surge como una herramienta que responde a ciertas tendencias del mercado: Uso cada vez ms intensivo del conocimiento en la produccin de bienes y servicios: a diferencia de la era industrial cuando lo predominante era la utilizacin de capital o mano de obra. La tecnologa y la informacin nivelan la competitividad: por lo tanto el crecimiento slo puede provenir de la innovacin en productos y servicios Obsolescencia del conocimiento: el conocimiento se crea a un ritmo ms lento que el que se usa para transferirlo, pues las redes informticas eliminan demoras y permiten utilizar y compartir informacin rpidamente entre fabricantes, proveedores, trabajadores y clientes. Preferencia por los smart products: los productos concentran cada vez ms conocimiento y, por lo tanto, deben ser cada vez ms inteligentes; los nuevos productos son cosas que pueden diagnosticar su propio mantenimiento o adaptarse a sus usuarios particulares, y por lo tanto tienden a ser conectables, customizables, interactivos, aprendientes y anticipadores. Tendencia hacia la mass-customization: las empresas tienden a verticalizar sus mercados a travs de un gran conocimiento de las necesidades de un segmento particular y de cmo estos utilizan un producto estandarizado. Estas tendencias originan ciertas preguntas a las empresas que desean permanecer y desarrollarse en un mercado semejante: Qu necesidad de mercado sabemos satisfacer? De qu est hecho el conocimiento que nos da ventaja competitiva? Quines son aquellos empleados que utilizan la informacin de manera creativa e innovadora en funcin de nuestro negocio? Cmo transformamos el conocimiento nuevamente en informacin? Qu competencias son las que le permiten a nuestros talentos generar nuevos conocimientos? Cmo hacemos para que el resto de los empleados de nuestra empresa puedan hacer lo mismo que nuestros talentos? Cmo hacemos para salir del paradigma que sostiene que la informacin es poder? La respuesta a estas preguntas resulta en un proceso de Gestin del Conocimiento que incluye las variables tanto hard como soft, y cuyos pasos esenciales son los siguientes: 1. Definir el negocio en trminos de conocimiento. 2. Esclarecer cmo se compone el capital intelectual de la empresa. 3. Identificar aquellos empleados que producen los conocimientos que dan ventaja competitiva a la empresa. 4. Convertir el conocimiento generado por los empleados de desempeo superior en Capataz Produccion
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4. Convertir el conocimiento generado por los empleados de desempeo superior en informacin: clasificarla, distribuirla y hacerla accesible. 5. Identificar las competencias que permiten a los empleados de desempeo superior utilizar la informacin de manera inteligente. 6. Impulsar un cambio cultural para que los talentos compartan sus conocimientos. 1. Definir el negocio en trminos de conocimiento Implementar un proceso de gestin del conocimiento implica que una empresa ha identificado el Capital Intelectual que posee y lo ha incorporado a su core competencie. Esto supone que la alta direccin ha cado en la cuenta de que su ventaja competitiva est conformada no slo por las habituales variables relacionadas con calidad de producto, calidad de servicio y satisfaccin del cliente, sino que ha re-definido su estrategia en trminos del valor agregado que la empresa aporta a su entorno de mercado. En trminos de gestin del conocimiento, ese valor agregado est dado por la especificidad de la necesidad de mercado que la empresa satisface, y es ese conocimiento acerca de necesidad-satisfaccin lo que representa el conocimiento de una empresa, su know how o saber hacer con esa necesidad, que la distingue de las empresas competidoras. No es posible siquiera pensar en una estructura organizacional basada en el conocimiento sin antes tener un negocio basado en el conocimiento(2). Si como sostiene Chandler(3), la estructura sigue a la estrategia del negocio, cualquier intento de gestionar la estructura organizacional de una empresa basada en el conocimiento, requiere que antes se defina una estrategia de negocio basada en el conocimiento. Aunque parezca una verdad de perogrullo, la nica razn por la que existe una organizacin es para cumplir con su propsito fundamental: una clnica existe para curar enfermos, una escuela existe para educar a la gente, una empresa existe para satisfacer una necesidad del mercado, ya sea de productos o servicios. La organizacin nunca es un fin, sino un medio para llegar a l. La organizacin debe seguir y nunca preceder al negocio, por lo tanto no es posible que exista una organizacin basada en el conocimiento si no existe antes un negocio basado en el conocimiento. Cualquier directivo que trate de construir una organizacin basada en el conocimiento antes de hacer foco en construir un negocio basado en el conocimiento est poniendo el carro delante del caballo. Implementar un proceso de gestin del conocimiento sin tener en cuenta esto, slo contribuir a burocratizar la estructura creando procesos y puestos que no agregarn valor alguno al negocio. La tarea de definir un negocio basado en el conocimiento consiste en identificar el negocio en trminos de lo que la empresa conoce, es decir, la manera en que utiliza la informacin para actuar. La empresa puede saber acerca de sus clientes, de un producto o de cierta tecnologa. El desafo que supone identificar ese saber consiste en ir ms all de lo tangible y definir el negocio en trminos de su esencia. Por ejemplo, si usted es el dueo de una cadena de fast-food, probablemente pueda hacer ms dinero vendiendo su conocimiento acerca de cmo funciona un fast-food que vendiendo comida. Cualquier estrategia competitiva debe basarse en aquello que la empresa sabe y no en la calidad de sus productos y servicios, pues estos tienden, tarde o temprano, a transformarse en commodities. 2. Esclarecer cmo se compone el capital intelectual de la empresa Segn la mayora de los expertos, la Gestin del Conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organizacin aumente de forma significativa mediante la gestin de todos los activos intangibles que aportan valor a la organizacin. El Capital Intelectual, segn su precursor Thomas Stewart(4), es la suma de todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a sta una ventaja competitiva. Por lo tanto, los directivos necesitan identificar a quienes producen este capital dentro de su empresa, motivarlos a compartirlo y luego gestionarlo. El Capital Intelectual define el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la informacin se entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio. Para comprender de manera sencilla este concepto, podemos recurrir al viejo concepto de fondo de comercio: cuando usted quiere vender un negocio, por ejemplo un almacn, primero realiza un inventario de activos que contempla el valor del local, instalaciones y mercadera, con lo cual arriba a un valor determinado. Sin embargo, rpidamente cae en la cuenta de que ese valor no es real: usted ha trabajado duro durante aos atendiendo bien a sus clientes, abriendo muy temprano y atendindolos incluso a altas horas de la noche. Tambin conoce a sus clientes por su nombre y ms de una vez les ha entregado mercadera a cuenta. Su almacn goza de una clientela fija que prefiere pagar la mercadera un poco ms cara que en el supermercado a cambio de esa atencin personalizada que usted les brinda. Entonces, al momento de ponerle un precio a su almacn pensar que todo ello, aunque intangible y difcilmente cuantificable, tiene un valor, de modo que cuando publique su aviso el precio ser muy distinto al que representan objetivamente sus activos tangibles. El capital intelectual hace referencia a la combinacin de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa: es conocimiento, informacin, propiedad intelectual y experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es el conjunto de activos intangibles que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro. Los conocimientos de las personas clave de la

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tiene potencial de generarlo en el futuro. Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfaccin de los empleados, el know-how de la empresa, la satisfaccin de los clientes, etc., son activos que explican buena parte de la valoracin que el mercado concede a una organizacin y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma. El Capital Intelectual se compone de(5): Capital Humano Capital Estructural Capital Relacional El capital humano se refiere al conocimiento explcito o implcito, til para la empresa, que poseen las personas que trabajan en ella, as como su capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad de aprender. El Capital Humano es la base de la generacin de los otros dos tipos de Capital Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, slo contratarlo durante un perodo de tiempo. El capital estructural es el conocimiento que la organizacin consigue formalizar, explicitar y sistematizar, y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de informacin y comunicacin, la tecnologa disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestin. El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organizacin cuando las personas la abandonan. Un slido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organizacin. El capital relacional se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones clave para su xito, como tambin lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relacin con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores, etc.). 3. Identificar aquellos empleados que producen los conocimientos que dan ventaja competitiva a la empresa A los generadores de Capital Intelectual se les conoce como talentos. Los talentos son aquellas personas que producen resultados sobresalientes, aquellos que se diferencian del resto de las personas que ocupan su mismo rol dentro de una organizacin. Cuando se trata de identificarlos, las empresas suelen cometer un error habitual: considerar que los talentos son quienes generan las grandes ideas que adquieren renombre o aquellos que por una razn u otra logran tener buena prensa en el mercado. Sin embargo, el talento no necesariamente adquiere visibilidad fuera de la empresa. A menudo, quiz la mayora de las veces, el talento est distribuido a lo largo de toda la estructura organizacional en los diferentes puestos que la conforman. Cuando se les pregunta a los directivos de las empresas exitosas cmo logran permanecer en este mercado hipercompetitivo obteniendo buenos resultados de negocio, suelen responder que tienen una organizacin flexible, visin compartida, trabajo en equipo, y gran capacidad de innovacin. Sin embargo, si alguno de esos directivos tuviese que responder dnde estn esas cosas dira: estn en mi capacidad de transmitirle a la gente una visin, en el Gerente Operativo que sabe interpretar mis ideas y ponerlas en prctica, en la jefa de Recursos Humanos que sabe cmo debemos motivar y recompensar a la gente, etc. Las personas sobre las que se apoya el xito de una empresa son aquellos capaces de hacer, con la misma informacin al alcance de todos, algo distinto: los talentos. Habitualmente se relaciona esta capacidad de innovacin con ciertos roles clich como el liderazgo, el planeamiento estratgico y el desarrollo de productos. Sin embargo una empresa que slo posee talentos en estas reas, no necesariamente ser exitosa. Si as fuera, slo necesitaramos contratar talentos para esos roles y el xito estara garantizado. En la realidad, las empresas exitosas tienen empleados talentosos distribuidos en todos los roles, desde el senior management hasta los operarios de planta o las mesas de ayuda. Identificar a esas personas, comprender qu hacen y cmo lo hacen, genera cierta informacin acerca del Capital Intelectual de la empresa que es posible gestionar. En la prctica, la gestin del conocimiento es una herramienta tal que si de una fuerza de ventas conformada por veinte vendedores, tres realizan ventas por encima de los objetivos, la gestin debe lograr que esos tres transfieran su conocimiento al resto de sus pares, de manera tal que el desempeo superior tienda a estandarizarse. Dado que los talentos son quienes producen los resultados que la empresa desea, la manera en que realizan su trabajo se denomina best practices (mejores prcticas). Mientras que identificar talentos es un trabajo relativamente sencillo, pues se trata de construir indicadores de gestin que le permitan a la empresa identificar quines producen los mejores resultados en trminos tales como cantidad de ventas, mejora de procesos, satisfaccin del cliente, trabajo en equipo, etc., definir las mejores prcticas implica un proceso ms riguroso y complejo. Las mejores prcticas estn hechas de aquellas conductas que exhiben los talentos en el ejercicio de su trabajo, particularmente las conductas que exhiben cuando tienen que afrontar las situaciones crticas que les permiten alcanzar sus objetivos, o lo que es lo mismo, cumplir con la misin de su puesto.

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mismo, cumplir con la misin de su puesto.

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Supongamos un Gerente de Proyectos para quien se ha definido la misin de su puesto de la siguiente manera: liderar la ejecucin de los proyectos con un alto nivel de calidad. Para lograr este objetivo, l debe administrar recursos humanos, financieros y materiales, verificar la calidad de los productos, planificar y organizar las acciones, documentar el proceso, monitorear los avances, identificar contingencias o desvos y resolverlos, obtener feedback del cliente para garantizar su satisfaccin, etc. Como puede observarse, cada una de estas situaciones no supone por s misma la misin del puesto. Sin embargo, es necesario cumplimentar cada una de ellas si el Gerente de Proyectos quiere alcanzar el resultado deseado. Ahora bien, no todas las situaciones descriptas resultan igualmente crticas, es decir, no todas resultan cruciales para alcanzar el resultado final. Por ejemplo, identificar contingencias y resolverlas es fundamental en el proceso global para liderar un proyecto de calidad, mientras que verificar la calidad de los productos no es tan crtico para el proceso global, ya que un error de producto representa una contingencia anecdtica y previsible en cualquier rubro. A su vez, en cada situacin crtica, el Gerente de Proyectos habr de poner en juego diferentes conocimientos, habilidades y actitudes, es decir, diferentes competencias que le permiten desempearse del modo que lo hace en cada una de esas situaciones crticas. En resumen, identificar a quienes producen los conocimientos que dan ventaja competitiva a la empresa es el proceso de identificar las mejores prcticas, definirlas, estandarizarlas, e identificar qu competencias son las que les permiten realizar las conductas necesarias. 4. Convertir el conocimiento generado por los empleados de desempeo superior en informacin: clasificarla, distribuirla y hacerla accesible Este paso es quiz el ms sencillo y sobre el que mayor informacin ha circulado hasta el momento acerca de la gestin del conocimiento. Se trata de transformar los conocimientos nuevamente en informacin. Una vez identificadas las mejores prcticas, se trata de crear reservorios de informacin sobre las mismas, esto es, almacenarlas, clasificarlas, redactarlas de manera comprensible, en lo posible representarlas a travs de grficos o diagramas de flujo, y colocarlas en un sistema informtico basado en web que torne dicha informacin accesible para cualquiera que la necesite en cualquier momento.

Histricamente los sistemas de informacin han evolucionado y las empresas de software han creado programas especficos para la gestin del conocimiento. Bsicamente se trata de software de red que permite ingresar, clasificar y distribuir gran cantidad de informacin acerca de problemas, resolucin de problemas, informacin sobre clientes, mercados, proveedores, etc., que espontneamente no circulan a travs de los canales de informacin establecidos, o que sencillamente se encuentran geogrficamente dispersos. Mientras que los sistemas de procesamiento y distribucin de la informacin evolucionan hacia interfaces cada vez ms amigables e incluyen cada vez ms procesos lgicos para la toma de decisiones asistida y la resolucin de problemas, el punto fundamental en este paso del proceso no son los sistemas (que representan entre un 15 y un 20% de la gestin), sino comprender la esencia de lo que llamamos conocimiento. Los representantes de la escuela japonesa dentro de la teora basada en el

conocimiento(6) consideran que las organizaciones deberan ser estudiadas, a travs de los procesos internos, desde el punto de vista de cmo stas crean conocimiento, ms que de cmo stos son procesados. De hecho, dentro de las empresas slo los seres inteligentes, las personas, son capaces de crear conocimiento. Mientras que los llamados sistemas inteligentes actuales, como los de soporte para la toma de decisiones o DSS, siguen siendo un apoyo logstico, y la idea de la inteligencia artificial contina siendo un debate epistemolgico, la idea de que las organizaciones crean conocimiento toma cada vez ms fuerza. Conceptos derivados de la sociologa del conocimiento fenomenolgica y todos los derivados organizacionales de la llamada memoria compartida e inteligencia colectiva, intentan dar cuenta de cmo las personas crean conocimiento en la interaccin. Estas teoras de diversos orgenes, as como otras que no viene al caso citar, tienen como unidad de anlisis ltima a las personas individuales, lo que quiere decir que en ltima instancia el nico sistema de procesamiento de informacin capaz de crear ideas nuevas o innovadoras, es el cerebro humano. En la conocida progresin datos-informacin-conocimiento, slo los cerebros humanos son

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En la conocida progresin datos-informacin-conocimiento, slo los cerebros humanos son capaces de generar conocimiento. Es necesario tener en claro que el conocimiento no es informacin, sino el producto del procesamiento que de esa informacin realiza el cerebro humano con el objetivo de actuar sobre el mundo. Si redujramos el conocimiento slo a este procesamiento inteligente de la informacin, perderamos de vista el aspecto ms importante del mismo: el conocimiento es la gua, el mapa que nos permite actuar sobre la realidad desde una perspectiva determinada. En este sentido, el conocimiento es tal slo si se pone en acto, de otro modo slo podemos hablar de informacin. El conocimiento es siempre capacidad para actuar: organizamos y clasificamos datos (palabras, sonidos, imgenes, sensaciones), de manera de transformar dichos datos en informacin, luego los sometemos a reglas lgicas e ilgicas para procesarlos de tal manera que generan una nueva informacin que posee la caracterstica de darnos poder para actuar, y es esa capacidad para la accin lo que llamamos conocimiento.

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Una vez ms, aunque existen metodologas para la generacin de ideas conjunta (por ej. brain storming) o procesos de dinmica grupal para generar flexibilidad intelectual (por ej. las tcnicas de trabajo grupal de De Bono), estas slo pueden aspirar a desempear el rol de disparadores para la transformacin de informacin en conocimiento, pero esto slo ocurre a nivel individual. En lo que respecta a la gestin del conocimiento, las empresas no deberan invertir tiempo y esfuerzos en lograr la generacin del llamado conocimiento organizacional, sino en lograr que los empleados compartan informacin que naturalmente no compartiran: informacin acerca de clientes, de un mercado en particular, una industria vertical, ciertos productos, la competencia, etc., es decir, en este punto ser necesario impulsar y motivar a las personas para que no sientan que su propio valor competitivo y su empleabilidad en el mercado dejan de ser su tesoro. 5. Identificar las competencias que permiten a los empleados de desempeo superior utilizar la informacin de manera inteligente Ya hemos dicho ms arriba que las mejores prcticas se sostienen en las competencias de los talentos. Identificar dichas competencias supone la implementacin de un modelo de gestin por competencias en toda la empresa. Dado que el objetivo ltimo de toda gestin por competencias consiste en estandarizar el nivel de adquisicin de las competencias que exhiben los empleados de desempeo superior, enumeraremos los pasos de la misma en funcin de cmo se aplica este modelo en el marco de la gestin del conocimiento. Los pasos a seguir son los siguientes: 1. Identificacin de empleados de desempeo superior. 2. Administracin de entrevistas de eventos situaciones crticas de xito en el puesto. conductuales (BEI) para identificar

3. Codificacin y Anlisis Temtico de las entrevistas. 4. Definicin de competencias e indicadores conductuales graduales que reflejen el grado de adquisicin de las mismas. 5. Construccin de perfiles de puesto basados en competencias y definicin de grados de seniority. 6. Evaluacin del potencial en funcin del perfil definido como estndar a travs de Assessment Center u otras tcnicas situacionales. 7. Determinacin de los gaps de desempeo contra estndares actuales y futuros en funcin de los objetivos de negocio establecidos para cada puesto. 8. Diseo de un plan de desarrollo que permita a los empleados de desempeo promedio desarrollar sus competencias a niveles superiores en el mediano plazo, y a los empleados de desempeo superior desarrollar sus propias competencias en funcin de los objetivos estratgicos de largo plazo. 9. Implementacin de un sistema de performance management: fijacin de objetivos, delivery de los planes de desarrollo y evaluacin de desempeo. La implantacin del sistema de gestin por competencias es necesario para la posterior implantacin de la gestin del conocimiento. No se trata de un requisito entre otros, sino que resulta imprescindible para cualquier abordaje no reduccionista de esta herramienta.

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6. Impulsar un cambio cultural para que los talentos compartan sus conocimientos Este es un punto interesante y de difcil resolucin, pues implica romper con el paradigma de que la informacin es poder. A cambio de qu un vendedor estrella develar sus secretos, el conocimiento que l mismo ha generado? Pues no se trata de compartir la informacin disponible, para ello slo es necesario desarrollar los mtodos de bsqueda de informacin del resto de los empleados, sino que se trata de ese conocimiento generado a partir de las propias competencias y que conforma la escnica de la accin de cada persona. Carla ODell(7) relata cmo resolvi este dilema Texas Instruments. Segn relata la autora, los mercados de semiconductores de Texas Instruments estaban en expansin. Sin embargo la empresa no quera invertir en el montaje de una nueva planta debido a la inestabilidad de dicha industria. Como esos mercados cambian rpidamente, si la empresa no puede producir cuando la demanda est candente, el cliente se pierde. As planteada la situacin, el desafo de Texas Instruments fue aprender a producir ms y diferentes tipos de semiconductores sin construir otra planta. Tom Engibous, jefe de la divisin semiconductores, le dijo a sus gerentes que deban alcanzar el rendimiento equivalente al de otra planta de semiconductores con las instalaciones existentes. Algunos de ustedes son buenos en ciertas cosas y otros en otras les dijo, y tengo la informacin que lo demuestra; de manera que es necesario que encuentren la manera de compartir esas mejores prcticas rpidamente. Teniendo en cuenta que compartir este tipo de conocimientos se opone al paradigma de los gerentes, Tom Engibous cambi el sistema de incentivos para sus gerentes: en vez de recibir una compensacin basada en el rendimiento de las plantas que tenan a cargo, seran recompensados en funcin del rendimiento colectivo de todas las plantas. As motivados, los gerentes conformaron equipos de trabajo para estudiar los procesos clave en cada planta y descubrieron la mejor manera de hacer una tarea: reunir la informacin necesaria y llevarla a sus propias plantas. Como resultado de esta gestin, la empresa alcanz sus metas de rendimiento en seis meses, lo suficientemente rpido para responder a los cambios del mercado, y en tres meses menos que el requerido para construir una planta nueva con un ahorro de mil quinientos millones de dlares. Aunque la experiencia de Texas Instruments es ilustradora e impresionante, cabe preguntarse si una estrategia semejante es aplicable a empleados de niveles jerrquicos ms bajos, o en empresas donde la remuneracin no est atada al desempeo. Ms an, toda estructura organizacional que basa su productividad en los incentivos es cortoplacista. Dado que la informacin viaja mucho ms rpidamente que la generacin de nuevos conocimientos, un incentivo monetario puede ser sentido por quien comparte su conocimiento como algo as como vender el alma, algo por lo que debera recibir o bien una indemnizacin en vez de un premio, o un reconocimiento de largo plazo. El rol de los Recursos Humanos en la Gestin del Conocimiento Cul es el rol que le compete a los Recursos Humanos en la Gestin del Conocimiento? Lo ms probable es que los profesionales del rea rpidamente recurran a la lista de pasos para la implementacin y se digan, esto lo podemos hacer nosotros, esto le corresponde a la lnea, esto a la direccin, esto al departamento de sistemas y esto lo terciarizamos. Es decir, lo que hemos hecho siempre: jugar el rol de expertos, staff o consultores internos. Sin embargo, un proceso de gestin tal, donde las personas dejan de representar un recurso para convertirse en capital, requiere de un cambio de paradigma, requiere romper con el modelo mental de yo s, yo te advierto, y si no me escuchas vers las consecuencias. La implantacin de la Gestin del Conocimiento en las empresas implica que las direcciones y gerencias de Recursos Humanos cambien su estructura y su perfil. En la gestin del conocimiento ya no se trata de alinear la propia rea con la estrategia de la empresa, se trata de que el rea se involucre en la direccin estratgica de la empresa. Lo cual no significa que en adelante el management de Recursos Humanos forme parte del comit directivo, algo que en nuestro pas (Argentina) viene sucediendo desde hace tiempo. Se trata de que en el nivel que fuere, los profesionales de Recursos Humanos dejen de ser quienes aportan la parte de gestin que corresponde a la estructura organizacional y comiencen a aportar su know how al negocio, o por lo menos, a aquella parte del negocio que genera ganancias sobre la base de los conocimientos de los empleados. Notas: (1) Ulrich, D.: Recursos Humanos Champion, 1997 (2) Davis, S: Becoming a knowledge-based business, 1999 (3) Chandler, A: Strategy and structure, 1962 (4) Stewart, T.: La nueva riqueza de las ortganizaciones: el capital intelectual, 1997 (5) Intelect Model: Euroforum, 1998 (6) Nonaka, 1994; Hedlund y Nonaka, 1993; Hedlund, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995, y otros como Garud y Nayyar, 1994; Kogut y Zander, 1996; Kim y Kogut 1996 (7) O'Dell, C. : If Only We Knew What We Know: The Transfer of Internal Knowledge and Best Practice, 1998
Jos Mara Saracho e s Lic. e n Psicologa de la UBA, C onsultor, Ex -Ge re nte de R R .HH. de Sion S.A., Profe sor Titular de R e cursos Hum anos: El rol de l psiclogo e n las organizacinoe s de la Lice nciatura e n

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Profe sor Titular de R e cursos Hum anos: El rol de l psiclogo e n las organizacinoe s de la Lice nciatura e n Psicologa de la UBA, Doce nte de l C urso de Posgrado He rram ie ntas actuale s e n R R .HH. de la Facultad de Psicologa de la UBA, Doce nte de R e cursos Hum anos de la Lice nciatura e n Adm inistracin de Em pre sas de UC EMA, Profe sor Titular de C om portam ie nto O rganizacional y Psicologa y Manage m e nt de la Mae stra e n C om portam ie nto O rganizacional de la Unive rsidad Nacional de R o C uarto, C rdoba, Arge ntina.

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