Vous êtes sur la page 1sur 39

anceLAGESTIONDELATRESORERIE

DENISDUBOIS

DenisDuboisEncyclopdiedegestion,Paris,Economica,1997

Toutereproduction,mmepartielleetparquelqueprocdquecesoitestinterditeparlaloidu11 mars1957sansl'autorisationcritedel'auteur.Cetteautorisationspcifiqueetpralablesuppose entouttatdecausequelasourcedutextesoitreproduite.

SOMMAIRE
Introduction____________________________________________________1 1. La fonction de trsorerie___________________________________2
1.1. L'enjeu de la fonction de trsorerie___________________________2 1.2. Le rle de la fonction trsorerie ______________________________2 1.3. La place de la fonction de trsorerie__________________________4

2. La gestion de la trsorerie : domaines d'intervention et actions_____________________________________________________________6


2.1. L'laboration des prvisions de trsorerie____________________6
2.1.1. La prvision court terme : le budget de trsorerie__________________7 2.1.1.1. La mthode des encaissements-dcaissements __________________7 2.1.1.2. La mthode des bilans ou des dlais d'coulement_______________7 2.1.2. La prvision trs court terme : le plan de trsorerie au jour le jour en date de valeur___________________________________________________________________8

2.2. La matrise et le contrle des instruments et des dlais de paiement________________________________________________________________10 2.3. Les relations avec les banques et les conditions bancaires ___________________________________________________________________________11
2.3.1. Les relations avec les banques______________________________________11 2.3.1.1. Combien de banques? _________________________________________12 2.3.1.2. Quelles banques? ______________________________________________13 2.3.1.3. Comment utiliser les banques choisies? ________________________13 2.3.2. Les conditions bancaires_____________________________________________14 2.3.2.1. Le taux d'intrt________________________________________________14 2.3.2.2. Les commissions fixes___________________________________________16 2.3.2.3. Les jours de valeur et les jours de banque______________________16 2.3.3. La ngociation et le contrle des conditions bancaires_______________18 2.3.3.1. Le compte d'exploitation banque-entreprise_____________________19 2.3.3.2. Le contrle de la bonne application des conditions de banque ngocies____________________________________________________________________19

2.4. Les dcisions de gestion au jour le jour_____________________20


2.4.1. L'aiguillage des oprations par banque_____________________________20 2.4.2. Le rle de la banque fictive dans l'quilibrage_______________________21 2.4.3. Les virements interbancaires_______________________________________21 2.4.4. L'utilisation des crdits et le placement des surplus_________________21

2.5. La gestion des risques financiers ____________________________23

3. Le contrle des performances dans la gestion de la trsorerie ________________________________________________________25


3.1. Les outils de mesure des performances_____________________25
3.1.1. Le cot de dsquilibre _____________________________________________25 3.1.1.1. Le cot de dsquilibre par rapport zro ______________________25 3.1.1.2. Le cot de dsquilibre interbancaire___________________________27

3.1.1.3. Conclusion______________________________________________________28 3.1.2. L'optimisation a posteriori___________________________________________28 3.1.3. La mesure de la qualit d'aiguillage des oprations entre banques__29 3.1.4. Les indices__________________________________________________________30

3.2. L'interprtation des mesures de performance______________31


3.2.1. L'interprtation du cot de dsquilibre_____________________________31 3.2.2. L'interprtation des indices__________________________________________31

Conclusion____________________________________________________33 Conditionsdebanquestandard Modles:Indicedegestion,Outildemesuredesperformances

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 1

Introduction
Lagestiondelatrsorerieregroupel'ensembledesdcisions,desrglesetdes procduresquipermettentd'assureraumoindrecotlemaintiendel'quilibre financierinstantandel'entreprise.Sousensembledelagestionfinanci re,elle enestunedescomposantesprincipales:delasurvie courttermedpendla possibilitpourl'entreprisedefaireaboutirlesoptionsstratgiquessurleplan industrieletcommercial,etderpondreainsiauxobjectifsqu'elles'estfixs. A l'quilibre traditionnel des flux, la fonction de la trsorerie doit aujourd'huiintgrerlagestiondynamiquedesrisquesqu'induitl'al acroissant desmarchssanslaquelleilnepeutyavoirdevritablematrisedelapolitique financire.Cettedimensionrcentedelafonctiondelatrsorerieintroduitune volutiondesonactivit etdesrapportsqu'elleentretientaveclesdiffrents acteursinternesouexternesl'entreprise. La diffusion des connaissances, de nouveaux produits financiers, une simplicit etunescurit accruedesoutilsdetraitementetdecommunication participentdefaon videnteaudveloppementd'unefonctionquin'estplus aujourd'huil'apanagedesseulesgrandesentreprises.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 2

1.Lafonctiondetrsorerie Serontsuccessivement examinsl'enjeu, lerleetlaplacedelafonction de trsoreriedanslagestionfinancire. 1.1.L'enjeudelafonctiondetrsorerie Lagestiondelatrsorerieaconnudepuisledbutdesannes1970untrsfort dveloppement1.Leschefsd'entrepriseonteneffetprisconsciencedel'enjeu financierquis'attachaitunemeilleuregestioncourttermed'unecomposante parfoisimportantedeleurprixderevientetdoncdeleurmarge:lesfluxetles actifsfinanciers. Lepoidsrelatifdursultatfinancierdanslaformationdela margedgageparl'exploitationatamplifidufait: delafortemontedestauxd'intrt,nominauxtoutd'abord,conscutive lapoussedel'inflation,relsensuite,conscutive larformedesmarchs financiersetleurinternationalisation; d'unniveaud'endettementimportantamplifiantl'effettauxparl'effetvo lume; duralentissementdelacroissancedel'activitinduisant: unechutedutauxdeprofitabilitetunrisque levdetransformation d'uneffetdelevieranticipenuneffetdemassuecertain, danscertainscas,unechutedutauxd'investissementetl'accumulation d'excdentsdetrsorerie; delarformedesmarchs(enparticulierledcloisonnementdesmarchs dutrscourtterme autrslongterme)etdudveloppementd'oprations tauxd'intrtvariablesettauxdechangeflexibles,ajoutant l'alasurlaren tabilitconomiqueunalasurlecotdesressources. Ainsi,l'augmentationducotrelatifdesdettesetcelledupoidsdesfraisfi nancierscumuls celledurisquefinancierontentran celledel'enjeufinan cier.Lesentreprisesontdslorsdveloppdesinstrumentsspcialissdansla gestion de leur rsultat financier en particulier dans la recherche d'une optimisation de leur gestion de trsorerie, source de gains de comptitivit dans une conomie concurrentielle ouverte sur le plan international. Par ailleurs,confrontesunenvironnementdevenuinstable,lesentreprisestirent profitdesnombreuxinstrumentsdveloppsparlesmarchspourlagestion desrisquessurlesactifsetlespassifsfinanciers.

1.2.Lerledelafonctiontrsorerie La mission principale de la gestion de la trsorerie est d'viter la rupture d'encaisse par l'ajustement quotidien des flux financiers. Par la gestion de l'encaisseetcelledesinstrumentsdepaiementsetdefinancement,lagestionde
1 VoirgalementdanscetteEncyclopdiel'articledeB.Marois,Tr sorerieinternationale,p.000,tome
3.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 3

trsorerieconcourtaussi l'objectifderentabilit enminimisant,dunepart,le cot et le volume des financements utiliss, en optimisant, d'autre part, le placementdesexcdentsdetrsorerietrscourtterme.Elleparticipe,enfin, la gestion des risques financiers par la mise en oeuvre d'instruments de couvertureoudespculationdanslesdomainesolavolatilitdumarchs'est fortementacclre,enparticulierpourcequiconcernelestauxd'intrtetles paritsmontaires. Pourassurerlesmissionsquiluisontassignes,etcomptetenudelasitua tion centrale qu'occupe son service dans l'entreprise comme lieu de convergencedetouslesflux,letrsorierdoitsavoir: sensibiliserl'ensembledesgestionnaires l'effettrsorerieattach toutedcisiondegestion; susciter et participer la mise en place de procdures permettant d'acclrerlacirculationdel'informationcomptableetfinancire; anticiperet valuerlesenjeuxetlesrisquesquepeuventinduirecertains choixoucomportementsenmatiredepolitiquefinancireoucommerciale; fairedesbanquiersdespartenairesdelagestiondelatrsoreriedansun rapportclient/fournisseur; dterminer,enaccordavecladirectiongnrale,lesdegrsdelibertdans lesoprationsdegestionetlapolitiquedecouverturedurisquefinancier grer. Lafonctiondetrsoreriecouvredeuxtypesderesponsabilit: celleslies lorganisationpropredelentreprisepourgrer lensembledesfluxetsoldesdetrsorerieetlensembledes risquesfinanciers(liquidits,taux,change,contrepartie) linterface entre lentreprise et ses partenaires financiers au premierrangsonbanquieravecunetripleoptique: gestiondesflux gestiondesfinancements gestiondesplacements pluslesoprationsdecouverture Letrsorierestdtenteurd'unpouvoirdedcisionetd'ordonnancementqui n'estpassansrisquesrelspourl'entreprise2.Unauditpriodiquespcialis doittreassurpouranalyser: lesrisquesd'erreur,dejugement,d'interprtation..., lesrisquesdenonrespectdesrglesouprocduresmisesenplaceoude sauvegardedel'honorabilitduposte, lesrisquesdemalversation.

2Voircesujetl'articledeJ.Pillet,Lesrisquesetletr sorier,RevueEchanges(2metrimestre1991)
p.4750.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 4

1.3.Laplacedelafonctiondetrsorerie Traitantd'informationsprvisionnellesetdoncleplussouventapproximatives, lagestiondelatrsoreriedoit tredtachedelacomptabilit,dsquel'enjeu financierjustifielamiseenplaced'unservice partentire.Lesexigencesne sontpaslesmmes:silecomptabledoits'attacher larigueurdesoprations passes,ladimensionprospectiveestessentiellechezletrsorierol'estimation d'uneposition,bienqu'approximative,importeplusquelaprcisionduchiffre. Ncessitant une formation de plus en plus pousse dans les diffrents compartimentsdelafonction(trsorerieenfrancs,endevises,relationsban cairesetmarchsfinanciers),lagestiondelatrsorerieestparailleursdeplus enplusl'affairedespcialistes. Disposantd'outilsdiversifisetmieuxadapts sesbesoins,accdanten tempsrelauxdonnesdumarchfinancier,jouissantd'uneautonomieaccrue au sein de la fonction financire, la tentation devient parfois grande de transformerlafonctiondetrsorerieencentredeprofit,cellecidevenantainsi gnratricederisquesspcifiques.Silafonctiondetrsorerieestbienuncentre de dcisions, elle demeure un centre de cots au service de la politique industrielleetcommerciale.Iln'appartientpasauservicedetr soreried'ajouter aurisqueindustrieletcommercial,inhrent lafinalit detouteorganisation conomique,unrisquefinancierquel'ondoit l'inversechercheravanttoutes chosesrduireaumoindrecot. Parailleurs,ledveloppementdepuis1974delamicroinformatiqueetde logicielsspcialissdanslagestiondelatrsorerie3,cumulauxprogrsimpor tantsenmatiredetltransmissionetdestandardisationdanslacodification desoprationsfinancires4permet: d'tendrelafonctiondetrsorerie desunitsdetaillerduitesanscot excessif; defaciliterlagestioncentralisedetrsoreriedegroupesdesocits; dedgagerletrsorierdetchesadministrativesdesuivietdecontrleau profit d'une gestion plus dynamique et oprationnelle sur les marchs financiers. Enfin,unecentralisationdelagestiondetrsoreriepeuts'imposerauseind'un groupepourfairecontrepoids unestructuredcisionnairetrsdcentralise etpourassureruneharmonisationdesconditionsbancaires,unefluidit des capitauxetunerductiondel'endettementglobaldugroupe.Laconstitutionde plesintermdiairesdegestionpeuttreretenuepourdesentreprisesprsentes sur plusieurs mtiers et soucieuses de laisser chacun son autonomie. La
3 Parmilesprincipauxproduits surlemarch dulogicieldegestiondelatrsorerie,citons ceuxde
CergFinance, ConceptAudival, Sybel, Progifinance (SOFI) et Optifinances. Certaines banques proposentleurproduitmaison.

4VoirlanormeETBAC5introduiteparlesystmebancairepourlatltransmissiondel'informationen
vued'enassureruneparfaitescurit (authentification descorrespondants, int grit etconfidentialit desdonnes,nonrpudiationdesmessages).

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 5

gestiondetrsoreriegroupeestautoriseparlaloibancairedu24janvier1984 etncessitedesconventionsdepooldetrsorerieoudesconventionsd' omnium5 approuvesparleconseildadministration.

5Danslecasduneconventionde pool,l'initiativejuridiquedutransfertdesfondsresteduressortdela
socit mettriceduvirement.Laconventiond' omniumpermetdemettreencommunlesdisponibilit s financiresdanslecadred'unmandat critdesfilialespourl'encaissementdescrancesetlerglement desdettes.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 6

2.Lagestiondelatrsorerie:domainesd'interventionetactions Les actions de la gestion de la trsorerie s'inscrivent dans un ensemble de procduresetderglesdfiniesparlesresponsablesdeladirectionfinancire dlimitantleursmargesdemanoeuvre. L'examendelarelationclassique Trsorerie=fondsderoulementbesoinenfinancementd'exploitation metclairementenvidenceleconceptdetrsorerie. Celuicitraduitentermesmontaireslesconsquencesdesdcisionsprisesau niveaudesdiffrentscyclesd'investissementsd'oprationsfinanciresmoyen etlongtermeetd'exploitation.Parconvention,lerledutrsorierestassimil celui de gestionnaire de l'ensemble des flux financiers. Son domaine d'interventionestdlimit parlapolitiquefinancire longtermeetleniveau dubesoinenfinancementd'exploitation. La nature, levolume et ladure des ressources moyen et long terme dpendent,dunepart,desoprationsd'investissementmisesen oeuvreetde leur rentabilit, d'autre part, du niveau souhait en fondsde roulement. La quantit deressourcesstablesaffecteaufinancementducycled'exploitation estdtermine lafoisparleniveau,ladureetlavariabilit dubesoinen financementd'exploitationetparunarbitrageentrelemaintiendel'quilibre financieretlarecherched'une conomiedemoyensfinanciers.Lechoixd'un niveauenfondsderoulementsouligneainsilesouciderespecterunobjectifde scuritetn'estdoncpassansinfluencesurleniveauplusoumoinsliquidede latrsorerieet, acontrario, surceluidesressourcesbancaires courtterme mettreenoeuvre. Leniveaudubesoinenfinancementd'exploitationestfonctiondeladur e du cycle d'exploitation, de la structure du co t d'exploitation, du volume d'activitetdelapolitiquedecrdit(clientetfournisseur). Lasituationdetrsorerie,sanspourautant trefige,estdonclargement dtermineparunensembledecontraintessituesenamontdelafonctionde trsorerie. Dans ce cadre, les cinq principales fonctions assurer sont l'laborationdesprvisionsdetrsorerie,lamatriseetlecontrledesinstru mentsetdesdlaisdepaiement,lesrelationsaveclesbanques,lesdcisionsde gestionaujourlejouretlagestiondesrisquesfinanciers. 2.1.L'laborationdesprvisionsdetrsorerie Les prvisions doivent tre ralises pour un horizon court terme et un horizontrscourtterme.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 7

2.1.1.Laprvisioncourtterme:lebudgetdetrsorerie La premire tape dans la prvision de trsorerie concerne l'anticipation de l'volutiondessoldesdetrsorerie,defaon prvenirlesrisquesderupture d'encaisseet ngocierentempsopportunleslignesdecrditncessaires(en nature,enmontantetendure) lacouverturedel'impassefinancire.Elle ncessite la mise en place d'outils de traitement de donnes d'autant plus pointusquel'horizondelaprvisionestcourt. Etablisurl'horizondelagestionbudgtaire(6 18mois),surlabased'un pasprvisionnelmensueletdedatesd'oprationscomptables,lebudgetdetr soreriedoittreractualissurdespriodesd'autantpluscourtesquel'alaqui s'attachel'activitestlev. Lamatrisedesrisquesdedsquilibresupposeuneanalysedesensibilit del'volutiondessoldesdansdiffrenteshypothsesd'activit.L'utilisationde lamicroinformatiqueetdeprogicielsspcialissdansletraitementdes don nes(typetableur)facilitelasimulationdebudgetsdetrsorerieainsiqu'une actualisationplusrapide;elleinduituneffortdeformalisationnotammentdans letraitementdesvariablesselonletypederelationsquipeuventexister: relationsmcaniques(passageduhorstaxesautoutestaxescomprises, calculdeschargessociales,desdroitsdedouane...); relationsstatistiques(dlaisderglementclientsetfournisseurs). Deux mthodes sont principalement utilises : celle des encaissements dcaissements, dune part, celle des bilans ou dlais dcoulement, dautre part.
2.1.1.1.Lamthodedesencaissementsdcaissements

Deloinlaplusutilise,cettemthodeautoriseplusaismentlepassageentre lesdiffrentsniveauxdeprvisionetlerapprochemententrelesprvisionset lesralisations. Eclatant les flux selon leur nature (charges/produits) et leur objet (exploitation,rpartition,financier,investissement),elleestplusfamili reaux oprateursdeformationcomptable.Elleestenfinplusprcisecarellesappuie surunedmarchebudgtaireetanalytique.Ellencessiteunoutillagespci fiqued'autantpluscoteuxquelamassed'informations traiterestimpor tante.
2.1.1.2.Lamthodedesbilansoudesdlaisd'coulement

En l'absence de procdures budgtaires suffisamment prcises ou mises en oeuvredanslesdlaiscompatiblesaveclacontrainted'anticipationdesrisques de dsquilibre, une approximation de l'volution des soldes prvisionnels peut treobtenuesurlabased'uneapprochesynthtiquedelatrsorerieselon larelation: L'valuationdesvariationsdubesoinenfinancementd'exploitationestcalcule partir de la dtermination des dlais d'coulement moyen des principales composantesdel'actifetdesdettes courttermed'exploitation(stocks,clients,
Trsorerie=fondsderoulementbesoinenfinancementd'exploitation

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 8

fournisseurs), tablis partir d'une analysestatistiquedesratiosde rotation observssurlesderniersmoiscouls. L'valuationdesvariationsdufondsderoulementest tablie partirdu calculdelamargebruted'autofinancementmensuellecompltedesquelques mouvements sur les oprations financires (apports et remboursements) et d'investissement(acquisitionsetcessions). Deconceptionsimple,cetteapprochesynthtique permetd'introduire la dmarchedelaprvisiondelatrsoreriedansdesorganisationsdmuniesde procdurescompltessurleplandeladmarchebudgtaire.Elleestenparti culierrecommandedanslecasd'entreprisessoumisesdetrsfortsrisquesde ruptured'encaisse,danslesquellesl'informationcomptable,souventdficiente, nepermetpaslamiseenoeuvred'uneapprocheencaissementsdcaissements dansdesdlaissuffisammentcourts.Cettemthodeestgalementadapteaux entreprises de grande taille pour lesquelles l'valuation d'agrgats est plus facilequecelledechacundesfluxprisisolment.Elleestenrevanchecontre indiquedanslecasd'entreprisessoumises defortesvariationssaisonnires d'activit pour lesquelles il apparat difficile de calculer des statistiques intgrantlesfluctuationsdesvolumesdeventesetd'achatsetcellesdesdlais depaiement. 2.1.2.Laprvision trscourtterme:leplandetrsorerieaujourlejourendatede valeur La seconde tape dans la prvision de trsorerie concerne l'anticipation du risquededsquilibrebanqueparbanque,defaon assurerpardesrgles d'quilibragel'optimisationdelagestiondelatrsorerieaujourlejour. Eclateparsocit(danslecasd'unetrsoreriedegroupe),laprvisionest tabliesurunhorizonde1 3mois 6.Leplandetrsoreriepositionnelesflux financiersselonleurdatedevaleur, l'intrieurd'un chancierdivis enpas quotidiens pour le premier mois, et en dcades pour les mois suivants. A l'intrieurdechaque chancier,l'informationeststructureenencaissements dcaissementsenprivilgiantpourchaquetypederecettesetdedpensesun classement par nature des instruments de paiement utiliss (chques, effets, virements...). L'objectifduplantantdeprendreunedcisiondecouvertureoudeplace mentauvudessoldesprvisionnels,son laborationdoit trefaiteavanttout recours de nouveaux financements (escomptes de traites, obligations cautionnes...)etplacements(SICAV,fondscommunsdeplacement...). Lessourcesd'informationutilisessontd'ordrecomptable:facturationet comptesclients,comptabilit fournisseurs,comptes crditeurs et dbiteurs, comptesdebanques.Gestionnairedufuturetnonpasgarantdupass,letrso rieresttributairedesdlaisdanslaproductiondel'informationcomptablepour ragir rapidement un vnement nouveau. La mise en place d'une comp
6 La dure retenir est inversement proportionnelle l'ala, quant au montant, des donnes
prvisionnellesetdoittrecompatibleavecladuredesfinancementsdisponibles.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 9

tabilit desengagementsavantcomptabilisationcertainepermetdepallierles dlaisparfoisexcessifsdel'enregistrementcomptablecontraintparlapr cision deschiffres. Lessourcesd'informationontaussiuneorigineextracomptable:lebudget detrsoreriepourles vnementscertainsou effetsimmdiatssurlatrsore rie(absencededlaisentrelaralisationdel'vnementetsaconsquenceen trsorerie),lesdonnesetlesengagementsfinanciers(chanciersd'emprunts, fraisfinanciers,tombesdebillets...),lesdonnesduservicedepersonnel(paie etchargessociales),lesprvisionsdechiffred'affairesestim parlesservices commerciaux, les donnes d'origine bancaire (virements recevoir, retour d'impays...) ainsi que l'ensemble des conditions de banque (taux d'int rt, commissions,joursdevaleur...). La fiabilit de l'information collecte et la rapidit avec laquelle elle est communique sontdterminantes pour obtenirune positionde trsorerie la plusprochedelaralitetoprerainsilameilleuredcisiondecouverture(ou deplacement)relativeauxsoldesconsidrs. A l'exception du cas particulier des virements reus (totalement im prvisibles)etdufaitdel'horizontrscourtduplandetrsorerie,lesfluxintro duitssontcomposspourl'essentieldedonnescertainesquantaumontant (vnements connus) 7. L'ala le plus important concerne donc la date d'opration laquelle interviendra le crdit ou le dbit en compte des flux projets.Deuxmthodesdiffrentespermettentdematrisercetalaselonquil sagitdematriserunvolumeimportantderglementsdefaiblemontantoude suivreunpetitnombredegrosmontants. Utilisationdespropritsdelaloidesgrandsnombrespourletraitement d'un volume important de rglements de faible montant. Le traitement statistiquedesdlaisconstatsentreladated'chance(ouladated'envoipour leschques)etladatedeprsentationenbanqueparlestiersdeseffetsetdes chques mis permet d'tablir des lois de prsentation (ou lois de dbit) exprimes en nombre de jours ouvrs par support de paiement. Il est souhaitabled'laborerplusieursloisstatistiquesetdes'efforcerderduirele nombredes chances(oudejoursd'missiondechques) l'intrieurd'un moiscomptetenudesdiffrencesdecomportementselon: la catgorie de tiers : fournisseurs, salaris..., et pour chacune des catgoriesentrelesgrandesetlespetitesentreprises(supposerquela taillesoitunfacteurcldelaqualitdesprocduresderecouvrement); ladated'chancedanslemois. Outrelesrglesdeprudencequis'imposentdanslaconstructiondetoute loistatistique(sensibilit auxmodificationsdchantillonnage,stabilit dansle temps...),leurmiseenoeuvreimpliqueuneactualisationpriodiqueenfonction des carts observs entre les ralisations et les prvisions de faon tenir comptedeschangementsdecomportementetaffinerlaprvision.
7 Le degr d'ala attach au montant tant inversement proportionnel la dure du crdit inter
entreprise.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 10

Suiviindividueldesdlaispourlesmontantsimportants.Desstatistiques aucasparcasdoivent tre laboresdanslecadrederelationspermanenteset rcurrentes(telestlecasenparticulierpourl'URSSAFetleTrsor).L'utilisation de critres statistiques (critre de Savage ou du minimaxregret) permet d'obtenirleparioptimalpourlepositionnementd'ungroschque8.Unsuivi prcisaucasparcaspermetd'ajusterimmdiatementlapositiondetrsorerie envaleur. Une actualisation du plan de trsorerie doit intervenir chaque mois pour effectuer un recalage du solde en valeur sur le solde rel compte tenu, en particulier, des impays dont le montant n'est connu que longtemps apr s l'chance. 2.2.Lamatriseetlecontrledesinstrumentsetdesdlaisdepaiement L'optimisationdelagestiondelatrsoreriepasseparlarductiondesalasqui s'attachentauxfluxfinanciers.Ledegrd'alaestfonction: deschoixeffectusenmatiredesupportdepaiementetdemonnaiede facturation; desrisquesd'illiquiditsurladtentiond'actifsfinanciers. Letrsorierdoitdoncintervenirdanslagestionducr ditclientetducrdit fournisseurenparticulierdanslecadre: delapolitiquedesinstrumentsdepaiement:decellecidpendlama trise qu'aura le trsorier des dates d'encaissement et de dcaissement. L'utilisationdesbillets ordreoudestraitesdoit treprivilgie,quecelasoit pour le rglement des clients ou le paiement des fournisseurs. Certes, le paiementparchquepermetderetarderledcaissementparrapport ladate d'chance consentie (dlai d'acheminement postal et de traitement des rglementschezlefournisseur 9;mais,acontrario,cesdlaisnonmatrissparle trsorier, rendent plus difficile l'anticipation de l'volution des soldes de trsorerie aujourlejour; d'o unrisque accru dedsquilibre. Uneaction prventivedanslerecouvrementdescrancesclientsdoit treeffectuepour acclrerlarceptiondesbilletsordreoudestraitesenvoyesl'acceptation; de la politique de monnaie de facturation : la r duction du risque de changeimpliquedanstouslescaso celaestpossiblelechoixd'unemonnaie defacturationunique(importation/exportation).Nanmoins,toutengociation commercialeconstitueuncompromisentrediffrentsparamtres(prix,dlais, monnaie...); cet arbitrage doit tre intgr dans le cadre d'une anticipation globaledelapositiondechangeprvisionnelleafindematriser,enamontdes politiquesdecouverture,l'augmentationducotdurisquedechange10; delapolitiquedecrdit clientetdecrditfournisseur11.Toutdlaide paiement implique un cot : cot du financement mettre en place pour
8Voircesujetl'ouvragedeJ.P.Roumilhac,Trsoreriecourtterme,Paris,Dalloz,1992,p.5670.
trsorerie.

9 Citons galement la flexibilit qu'offre ce mode de paiement en cas de difficult s ponctuelles de 10VoirgalementdanscetteEncyclopdiel'articledeC.A.Vailhen,Risquedechange,p.000,tome3.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 11

couvrir la crance client, cot d'opportunit li l'escompte consenti par le fournisseurpourunrglementaucomptant.Enoutre,lechoixd'unepolitique decrditdoittenircomptedel'enveloppedescrditsdisponiblespourcouvrir le financement de l'actif d'exploitation et/ou une rduction du crdit fournisseur.Enfin,sil'augmentationdesdlaisdepaiementauxfournisseurs permet de dplacer le risque de dsquilibre financier, celle des dlais de rglement consentis la clientle induit un risque ultrieur d'illiquidit. Le trsorierdoitdslorsintervenirdanslecadred'unetellepolitiquepour: avertirdesrisquesdedfaillancedesclients(constatationd'impays,de retarddanslesrglements...); dclencherlafacturationd'agioscomplmentairespourpaiementdif fr; amenerunecorrectiondesprixdevente, vitantainsiquelamarge commercialesoitabsorbeparl'augmentationdescotsfinanciersde refinancement; faire varier les conditions d'escompte pour rglement comptant client/fournisseur; ajusterseslignesdecrditencasdemodificationsensibledesdlaisde paiementconsentisparsesfournisseurs. 2.3.Lesrelationsaveclesbanquesetlesconditionsbancaires12 Le trsorier doit savoir tirer le meilleur profit des banques et n gocier au moindrecotlesservicesqu'ellesrendentl'entreprise. 2.3.1.Lesrelationsaveclesbanques13 Lerledesbanquespeuttrersumcommetantpourl'essentiel: d'assurer les transactions financires courantes (la manipulation des instrumentsdepaiementdanslestransactionsinterentreprises); d'apporterlesconcoursncessairesaufinancementdesbesoinsnsdu cycled'exploitation; d'informerl'entreprisesurl'volutiondesonenvironnement conomico financier(risquedetaux,risquedechange,risqueclientetrisquepays). Larelationbanque/entrepriseconnatunetrsfortevolution.D'unepart,une connaissanceplusprciseducotdesoprationsfinanciresetl'impratifde rentabilit querenforcentlescontraintesduratioCookeobligentlesbanques segmenter davantage leur clientle, fermer les comptes nonrentables et facturerchaqueservice.D'autrepart,labanalisationdecertainsproduitsetles gainsdeproductivitralissparl'informatisationd'oprationsadministratives
11Voir galementdanscetteEncyclopdiel'articledeJ.P.Jobard,Gestionfinanci re courtterme,
p.000,tome2.

12 Voir sur ce sujet le rapport de l'AFTE, Lignes directrices concernant les relations banques
entreprises,mars1994.

13Voir cesujetlerapportauConseilnationalducr ditsurL'valuationdelaperceptiondel'offre


bancaireparlesPMEbritanniques,allemandesetfran aisesralis parP.deSaintLouvent,Cabinet BossardConsultants.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 12

ontexacerb laconcurrence entre banques, ce dontprofitentlesentreprises. Ainsi, les exigences des trsoriers en matire d'accs et de rapidit dans le traitementdel'informationfinancireontcontraintlesbanques unimportant effortd'investissementenmatired'quipementinformatiqueetderessources humaines(outilsdeconnectiquebancaire,logiciels,sallesdemarch ...),source dediffrenciation danslanatureet laqualit des servicesofferts.Enfin,les banquesfranaisesnesontplus l'abrid'unrisquedefaillite;lestrsoriers, soumis desrglesstrictesdescurit,doiventyveillerdanslechoixdeleurs partenaires financiers14. Dans tous les cas, s'inscrivant dans une relation client/fournisseur, la relation bancaire impose une transparence rciproque dans l'information ncessaire la ngociation : transparence des conditions bancaires et des modes de facturation pour la banque, fourniture rgulire d'indicateurs financiers pour les entreprises leur permettant d'viter des demandes de garantie supplmentaires et d'obtenir des conditions de financementconformesleursituationconomique. Le nombre de banques avec lesquelles une entreprise effectue des op rationsesttrssouventfonctiondecirconstanceshistoriquesn'obissantpas toujoursdesmotifsconomiquesoufinanciers.Orlechoixdespartenairesfi nanciersdoitreposersurlestroisquestionssuivantes:Combiendebanques? Quellesbanques?Commentutiliserlesbanqueschoisies?
2.3.1.1.Combiendebanques?

Lenombredoittredterminenfonctiondetroisimpratifs: l'impratifdesimplicit administrative:lefractionnementdesmouve mentsentreuntropgrandnombredebanquesrendplusdifficileslesuivietle contrledesoprationsbancairesetdel'applicationdesconditionsdebanque; l'impratifdemiseenconcurrence:travailleravecplusieursbanquesper metd'obtenirlemeilleurdechacuned'elles,aucunebanquenepouvant tre assuredumaintienenl'tatd'unesituationacquise;unemiseenconcurrence desbanquiersdelaplacepermetd'abaisserlesconditionsbancairesau"mieux disant",partantduprincipequetoutpeuttrengoci; l'impratifd'quilibragedelatrsorerie:l'utilisationdeplusieurscomptes conduit un risque de dsquilibre interbancaire (sousquilibre sur une banque, surquilibre chez une autre) du fait, dune part, de l'absence de compensationentreleserreursdeprvisionquipeuventexisterentrelesmou vements l'intrieurd'unmmecompte,d'autre part,ducotetdesdlais qu'imposentlesvirementsinterbancaires. La qualit des services rendus et le dynamisme des banques dpendent de l'importance des mouvements sur la base desquels elles assoient leurs
14 Onze agences de notation, les plus influentes dans le monde selon le Financial Times, permettent

d'assurer unsuivirgulier desrisques signatures desbanques :Moody's, Standard andPoor's, Fitch InvestorsService,CanadianBondRatingService,ThomsonBankWatch,JapaneseBondRatingInstitute, DominionBondRatingService,IBCA,DuffandPhelpsCreditRating,JapaneseCreditRatingAgencyet NipponInvestorService.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 13

rmunrations. Un trop grand fractionnement des mouvements peut donc nuirelaqualitdelagestiondelatrsorerie.


2.3.1.2.Quellesbanques?

Letrsorierdoitsavoirchoisirsesbanquiersentenantcomptedescontraintes lies: laqualit delasituationfinanciredel'entreprise:onnechangepasde banquiersenpriodedecriseoudetensionimportanteentrsorerie;dansle casinverse,ilnefautpashsiter fairevenirunautrepartenairedsquel'on s'aperoit qu'un banquier n'apporte plus la mme diligence aux besoins de l'entrepriseouprendprtextederelationspassespourimposersesconditions; laspcialisationdesservicesbancaires:selonleurtaille,leurexprience, leurrseauderelationsetl'originedeleursressources,lesbanquesoffrentdes servicesplusoumoinsbienadaptsauxentreprises;letrsorierdoitconnatre lesforcesetlesfaiblessesdesespartenairesdefa on tirerlemeilleurprofit desservicesdisponiblesourechercherailleursceuxdontilabesoin.Atitre d'exemple, toutes les banques n'ont pas le mme savoirfaire en matire de financements internationaux ou ne disposent pas d'un rseau facilitant les contactsetlesoprationsfinanciresdanslespayso l'entrepriseassureson dveloppement; l'affinit oulinimiti entrebanquiersouentrelestrsoriersetlesban quiers:ceproposnedoitpas treexagr;iln'endemeurepasmoinsvraique l'amiti entreleshommesestunedesconditionsdelaconfianceetdoncdu succsdanslemontaged'oprationsfinancires; la participation d'une banque ou d'une de ses filiales au capital de l'entreprise, ou de relations privilgies entre une banque et le dirigeant de l'entreprise.Al'vidence,letrsoriernebnficiepasdesmmesliberts en matiredengociation.
2.3.1.3.Commentutiliserlesbanqueschoisies?

La rpartition des mouvements et des crdits entre les banques doit tenir comptedestroiscontraintessuivantes. Lacontraintedupool: l'origineconstituepourladistributiondecr ditsmobilisables,lanotiondepoolestsouvent tenduel'ensembledescrdits courtterme.Danscecadre,l'intgralit desmouvementsdoit trerpartie entrelesmembresdupoolenproportiondeslignesdecr ditaccordes.Les conditionsbancairessontngociesauprsduchefdefilequilesrpercuteau prsdesautresbanques.Letrsoriers'interditdefaireappelunebanquehors pool. Cette situation a trs souvent t impose aux entreprises dans un contexte de rglementations contraignantes (encadrement du crdit, cloi sonnement des marchs...) limitant la concurrence entre les banques, et en l'absence de cadres suffisamment avertis des techniques de gestion de trsorerie.Larformedumarchmontaire,ladrglementationbancaireetles nouveauxinstrumentsfinanciersfavorisentlamiseenconcurrencedesbanques etremettentencauselanotiondepoolbancaire quidevientunecontrainte excessive, unesource de rigidit etunecause desurenchrissement dansla

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 14

gestiondelatrsorerie courtterme.Larpartitiondesmouvementsnedoit pastreliecelledescrdits. Laspcialisationdesbanques:lechoixdesbanquesa tdterminpour partieenfonctiondesservicesqu'ellespeuventrendreeu gardauxbesoinsde l'entreprise.Letrsorierdoitprivilgierdanslarpartitiondesmouvementsla spcialisationde sespartenaires, notammentdansle domaine ducommerce international. Les contraintes de domiciliation bancaire qui en rsultent prdterminentl'orientationdesmouvements. Lagestiondesalas:dufaitdel'alaquis'attacheaupositionnementen date de valeur de certains mouvements (mission de chques et tombes d'effets),descartsapparaissententrelapositionrelleetlapositionprvision nelle dont les effets sont amplifis par l'utilisation de plusieurs comptes (absencedecompensation).Ilenrsultedescontrephasesinvitables(solde crditeurdansunebanqueetdbiteurdansuneautre)quisontsourced'un surcot(appel cotdudsquilibreinterbancaire)pnalisantlaperformance dusystmedegestiondetrsoreriemisenplace.Laqualitdel'quilibragede la trsorerie et le suivi des carts entre les prvisions et les ralisations, indispensable l'ajustement des dcisions d'quilibrage au jour le jour, souffrentainsidelaprsenced'untropgrandnombredebanques.Unmoyen simple pour rduire la difficult consiste concentrer l'essentiel des mouvements alatoires (quant leurs dates) sur une seule banque, appele "banque pivot" 15. Il en rsulte une bien meilleure matrise des soldes prvisionnelssurlesautresbanques;lesuividelatr soreriedevientainsiplus simpleetallgeconsidrablementletravaildutrsorier. 2.3.2.Lesconditionsbancaires Unedespremiresactionsquedoitentreprendreuntrsorieraumomentde son entre en fonction est le recensement des conditions bancaires qui s'appliquent l'ensembledesmouvementsetdesfinancements.Ilpeuteneffet apparatresurprenantqu'uneentrepriseneconnaissepasprcismentleprix des prestations qui lui sont factures par ses banquiers. C'est uniquement depuislaloibancairede1984quelesbanquesontl'obligationd'afficherclai rementleursconditions.Encorefautilsavoirqu'ilnes'agitquedeconditions standardssusceptiblesdengociationaucasparcas.L'entreprisepourrajuger delaqualitdelarelationbancairepartirdecesrfrences16. Larmunrationdesservicesbancairesfaitintervenirtroiscomposantes: letauxd'intrt,lescommissionsfixesetlesjoursdevaleuretjoursdebanque.
2.3.2.1.Letauxd'intrt
15Lesquotasrespecterdanslarpartitiondesmouvementsentrebanquespeuventn cessiterlechoix
d'unedeuximebanquepivotsilemontantdesfluxalatoiresestimportant.

16Pourconnatreavecprcisionlesconditionsbancaires,ilfautserenseignerauprsdechaquebanque.
Voirceproposl'ouvragerdig parD.DuboisetS.Khath, Ngociationetcontrledesconditionsbancaires , Paris,LesEditionsd'Organisation,1994.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 15

Larmunrationdescrdits courttermeestbasesuruntauxd'intrtcom pos de deux paramtres : le taux de rfrence et les commissions prorata temporis. Le taux de rfrence. Jusqu'en 1984, le taux de base bancaire (TBB) s'imposait touteslesentreprises.Fixparl'ensembledesbanques,cetauxest l'objetdervisionspriodiquesenfonctiondel'volutiondutauxdumarch montaire.Correspondantthoriquementauprixplancherendessousduquel la banque perd de l'argent, ce taux devrait tre tabli compte tenu des conditions de refinancement spcifiques chacune des banques (cot du capital)intgrantlecotdelacollecte(fraisdefonctionnementdesguichets). Deux vnementsmajeursontcontribu remettreencauseletauxderf rencequ'estleTBB: larformedumarchmontairede1984.Lesentreprises(pourlesplus grandes)peuvent mettredesbilletsdetrsorerie(d'unmontantuni taireminimald'unmilliondefrancssurdesduresde10jours 1an) etobtenirainsiuncotdeleurfinancementdirectementindex surle tauxdumarchmontaire; lasurliquidit dumarch montaire.Enpriodedemarch montaire peutendu,lesbanques mettentdescrditsspot(montantetdureli mits)dontletauxestindexsurletauxdumarchmontaire.Misen place,dansunpremiertemps,auseulprofitdesgrandesentreprises, clients privilgis dans la relation bancaire, ces crdits ont t progressivementtendusauxentreprisesdetailleplusrduite. Bienque peudveloppedanslemilieudesPME/PMI,larfrenceau taux du march montaire (PIBOR, T4M, TAG...), en lieu et place du TBB, devrait progressivement se dvelopper sous la pression de la mise en concurrence des banques pouvant induire pour certaines priodes une conomiedeprsde40%surletauxd'intrt17. Lescommissions.Plusieurscommissions, proratatemporis,interviennent danslaformationdutauxnominal: la commission d'endos : releve en 1975 0,60%, cette commission couvrelarmunrationdesbanquiersquiapposentleursignaturesur leseffets; une commission spciale de 0,10%, institue en janvier 1979 par le TrsorlorsdelasubstitutiondelaTVA l'anciennetaxesurlesac tivitsfinancires(TAF); unecommissioncatgoriellede0 1%etaudel,dfinieparchaque banque partir de sa propre exprience; une mthode de cotation (dnommescoring)permetdehirarchiserlerisquedesignaturepour chaqueclientselonune chelledevaleur.Cettemajorationpnaliseles entreprisesdepetitetaille,considressouventcommeplusrisques;
17Soitl'cartentreleTBBetletauxdumarch montaire,cartvariabledansletempsselonlesdlais
d'ajustementdcidsentrebanques, quinepeutenrien trejustifi parlaqualit delasignaturede l'entreprisepriseencompteparailleursdanslafixationdescommissions proratatemporis.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 16

unemajorationspcifique(0,45%etaudel) tablieenfonctiondela natureducrditutilis pourcouvrirlerisqueprisparlabanquepar dfaut de garanties offertes suffisantes. Il est en tout tat de cause prfrable de payer une commission de majoration que d'avoir accepterdesignerunecautionpersonnellesurlevolumedescr dits consentis. En conclusion,leminimumdecommissionperu estde 0,70% (0,60+0,10) pourl'escompteetde1,15%pourledcouvert(0,70+0,45).Surlabased'un taux de rfrence de 7%, le taux minimum du crdit ressort 7,70 % pour l'escompteoulecrditdetrsorerieet8,15%pourledcouvert.
2.3.2.2.Lescommissionsfixes

La rmunration des services bancaires est assise sur une varit de commissions dont l'volution suit celle des services offerts par la banque. Parfoisredondantesentreelles,cescommissions,trsvariablesd'unebanque l'autre, connaissent une forte inflation. Celleci rsulte, dune part, d'une approcheplusfineparlesbanquesducotdesprestationsfournieset,dautre part, de l'obligation de renforcement des marges qu'induit, dans un proche avenir,ladisparitiondesjoursdevaleursetdoncdesgainsinduitsparlefloat. Lacommissiondecompteoucommissiondemouvement:outrelesfrais fixesprlevsparlabanquepourcertainesoprations(fraisd'encaissementsur effets, commissions de change), la couverture du co t induit par la manipulationdesinstrumentsdepaiementestassureparlafacturationaux entreprises d'une commission de 0,025% 0,2% assise sur l'ensemble des mouvementsdbiteursquegnrel'activitdel'entreprise.Outrel'exonration automatique de mouvements dbiteurs sur agios, les tombes de billets financiers renouvels et les virements bancaires peuvent faire l'objet d'une exonration. La commission de plus fort dcouvert : plafonne 50% des intrts dbiteursdutrimestre,lacommissiondeplusfortdcouvertestcalculeau tauxde0,05% 1,2%surleplusfortdcouvertdechaquemois.L'impactde cettecommissionestcomprisentre0,60%et50%dutauxdud couvert(selonle rapport entre le dcouvert maximum et le dcouvert moyen du mois). Trs pnalisante pour les entreprises, cette commission doit tre si possible supprimeenysubstituantunecommissiondedpassement. La commission de dpassement (du dcouvert autoris) : pour viter d'trepnalisepourdesincidentsdegestiondetrsorerieendatedevaleur, lentreprise peut ngocier deux niveaux de taux de dcouvert auprs de la banque:untauxconventionnel hauteurdelalignedecrditconfirm etun tauxsuprieurpourtoutdpassementdudcouvertautoris. Les commissions de services bancaires : ngociables selon le nombre d'oprations traites par l'entreprise, ces commissions couvrent les frais de tenue de compte, les frais lis au montage de dossiers de crdit, les frais tlmatiques,lesfraisderechercheetderenseignement...
2.3.2.3.Lesjoursdevaleuretlesjoursdebanque

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 17

Le mcanisme des jours de valeur caractrise l'originalit d'une forme de rmunrationintroduiteparlesystmebancairefranaisdontleniveauestsans galdanslesautrespaysdumondeoccidental,l'exceptiontoutefoisdel'Italie. Exagredanssonapplicationetintroduisantunecomplexit accruedansle suividelatrsorerie,lanotiondejourdevaleurpeut tredfiniecommele nombredejoursqu'ilfautajouter ladated'oprationsurlesmouvements crditeurs(recettes)ouretrancherladated'oprationsurlesmouvementsd biteurs(dpenses)pourconnatreladate,appeledatedevaleur, partirde laquelleuneoprationporteintrt.Lespositionsendatedevaleurservent ainsi dcompterchaquetrimestrelesintrtsdbiteursetlacommissionde plusfortdcouvert.Lanotiondejourdevaleurdonnenaissanceaufloat,source deprofitpourlabanque;lefloatrelatifuneoprationdecrditcorrespondau volumedefonds ladispositiondelabanquequ'ellepeutplacerentreladate d'opration et la date de crdit en valeur dans les comptes de l'entreprise. ComptetenuduSystmeinterbancairedetlcompensation(SIT)misenplace, ladureeffectivederecouvrementdesoprationsbancairesatrameneun jour. De fait, les jours de valeur pour les op rations de crdit et de dbit devraienttreramensJ+1.LaCourdecassation,parunarrtdu6avril1993, interdit la pratique des jours de valeur pour les versements d'esp ces. Le dveloppement des commissions de service et la concurrence des banques trangres devraient progressivement rduire les jours de valeur, source denrichissementsanscausedesbanquesfranaises. Ladated'oprationbancaireestcelledujour laquellel'oprationatporte laconnaissancedelabanquedslorsqu'elleestintervenueavantl'heurede caisse.Danslecascontraire, l'oprationestpriseencomptelepremier jour ouvr suivant.Trsfrquemmentfixe 11heures,cellecipeut tremodifie augrgr. Ladatedecompensationcorrespond ladateo lesbanquesreconnaissent entreelleslesoprationsdeleursclientsrespectifs.Elledterminedefaoncer taineladated'oprationbancaired'unchquemis18. Lelieudecompensationestvariable.Ilest: sur place lorsque la banque de l'metteur et celle du bnficiaire sont domiciliessurlammeplacedecompensation; horsplacedanslecasolesdomiciliationsnesontpassurlam meplace decompensation; surcaisselorsqu'ils'agitdelammeagence. Les jours de banque correspondent au nombre de jours ajouts par la banque celuidedisponibilitdesfondspourlecalculdesintrtsdescrdits parbillets.Lesjourspeuventtre: desjourscalendaires; des jours ouvrables : soit les jours calendaires moins les jours f ris (dimanchesetftescivilesoureligieuses);
18Lecontrledesdatesd'oprationpeutainsitreeffectupardemandedephotocopiesrectoversodu
chqueauprsdelabanque.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 18

desjoursouvrs:soitlesjoursouvrablesmoinslesveillesch mes(les jours semichms ne sont pas ouvrs) de jours fris (principalement les samedis)19. 2.3.3.Langociationetlecontrledesconditionsbancaires Laprisedeconsciencedupoidsdesfraisfinanciers,notammentsurlesop ra tionscourtterme,aentranpartirdesannes1970uneinterventionplusac tivedesentreprisessurlesparamtresquiparticipentlaformationdursultat financier.Fondesuruneplusgrandeclart etuneplusgrandetransparence desconditionsbancairesintroduitenotammentparlaloibancairede1984,et renforce par une meilleure formation de l encadrement financier des entreprises20, la relation banqueentreprise a t ramene un plus juste quilibre.N'hsitantplus ngocierleursconditions,lesentreprisesdoivent malgrtoutconnatreleslimitesd'unetelledmarche.

19Lesjoursdevaleursurlesmouvementsdbiteurssonttoujoursdesjourscalendaires.

20 De nombreuses universits ont introduit des formations spcialises dans le cadre de leurs
enseignements de troisime cycle (DESS). En outre l'Association fran aise des trsoriers d'entreprise (AFTE)offreaujourd'huisesadhrentsd'excellentespublicationssurlesmcanismesdelagestiondela trsorerie.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 19

2.3.3.1.Lecompted'exploitationbanqueentreprise

L'laborationd'unteldocumentpermetdedterminerlebnficequeretirela banquedesesrelationsavecl'entrepriseetdoncdesavoirjusqu'o ngocier.Si lamargedgagesurlesoprationsdecrditestassezfacile mesurer,car consommantpeudefraisgnraux,iln'enestpasdemmepourlesoprations d'exploitationfautedeconnatrel'imputationparnatured'oprationdesfrais degestionbancaire. Le compte dexploitation banqueentreprise permet d'apprcier l'enjeu financierdelangociationsurchacundespostesderecettespourlabanqueet doncdehirarchiserlespointsngocierselonqu'ils'agit: desgainssurlestauxetcommissions, desgainssurlefloatinduitsparlemcanismedesjoursdevaleur, desgainssurlessoldescrditeursnonrmunrs21, desgainsdechange. Calcul aisment partir d'un progiciel de gestion de trsorerie, le compte d'exploitation banqueentreprise a permis certaines entreprises d'aboutir une ngociation forfaitaire des services bancaires (EDF, Ciba Geigy...) simplifiantainsiconsidrablement lagestiondelatrsorerieaujourlejour, sourced'conomiesadministrativespourladirectionfinancire.
2.3.3.2.Lecontrledelabonneapplicationdesconditionsdebanquengocies

La ngociationdes conditionsparticulires par rapport aux conditions stan dardsn'adesensquesil'entreprises'assure aposterioridelabonneapplication desconditionsngocies.L'absencedecontrlerisquefortdeconduiretrsra pidementlespartenairesfinanciers dconsidrerleurinterlocuteur,portant ainsiunprjudiceimportant l'entreprisedansunengociationultrieurede lignesdecrditsetdetaux.Letrsorierdisposepourfairececontrledediff rentsdocuments: despicesbancaires,bordereauxd'escompteetavisdedbitrelatifsaux billetsfinanciers...; del'chelled'intrttrimestriel;cellecireprendsurunepriodedonne (letrimestre) l'ensemble des mouvementsdbiteurs etcrditeurs classs par dates de valeur permettant de calculer le ticket d'agios : int rt dbiteur, commissiondemouvementetdeplusfortdcouvert. Source de gains apprciables pour l'entreprise, longs et difficiles raliser manuellement, ces contrles peuvent tre automatiss par recours l'informatique.Lerecoursauxprogicielsspcialisspermet touteentreprise, quelle que soit sa taille, d'assurer un contrle strict et systmatique des conditionsbancaires22quiluisontappliquessanssurcotadministratif.

21Interditedepuislaloide1966,larmunrationdessoldescrditeursaentran unmanque gagner


importantpourlesentreprises.Unermunrationfictivehauteurde1%desnombrescrditeurssousla formedertrocessiondecommissiondemouvementspeuttrengocie.

22Sousrservequelelogicieln'occultepaslafonctiondecontr ledesconditionsbancaires.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 20

Deuxtypesd'erreurssontparticulirementfrquentesetlourdesdecons quences:ladterminationdeladatedevaleurdesoprationsetlecalculdes agios sur les utilisations de crdit. Ces deux erreurs sont d'autant plus fr quentesquel'entrepriseangoci sesconditionsparrapport desstandards. Ellessont commisesleplussouventaudtrimentdel'entreprisesansquela bonnefoidelabanquepuissetremiseendoute.Leserreursdedatedevaleur, outreleurcot,conduisent rendreinopranteslesprvisionsdetrsorerieet lesdcisionsd'quilibragequis'appuientsurelles.Ellesfaussentles chelles d'intrt sur lesquelles se fondent les calculs de cot de dsquilibre. Les erreurs de facturation d'agios portent parfois sur le taux et de fa on trs frquentesurlenombredejoursprisencompteparrapport ladisponibilit relledesfonds. 2.4.Lesdcisionsdegestionaujourlejour Lesdcisionsdegestiondetrsorerieaujourlejourontpourobjectifprincipal deminimiserlesfraisfinanciersetdemaximiserlesproduitsfinancierscourt terme.Cetobjectifpasseparlarecherchedelatrsoreriezro 23.Ceconceptre vientviterlesurcotd: ausousquilibre:soitladiffrenceentreletauxdudcouvertetletaux d'uncrditmobilisable; ausurquilibre:soitlecotdesurmobilisationd'uncrditoulecot d'opportunitd'unsousplacement. Desdcisions,qualifiesd'quilibragedelatrsorerieaujourlejour,sontainsi prisesparletrsorierpouratteindresesobjectifs.Trois tapesinterviennent successivementdanslarecherchedecetquilibrage: l'aiguillagedesoprationsparbanque, lesvirementsdecomptecompteentrebanques, l'utilisationdescrditsouleplacementdessurplus. 2.4.1.L'aiguillagedesoprationsparbanque L'objectifestd'orienterlesmouvementsd'encaissementsetded caissementsde manire obtenir des soldes en valeur en quilibre au jour le jour. Trois considrationssontprendreencompte. L'objectifd'quilibragesefaitsouslacontraintedetirerlemeilleurparti desconditionsdebanque,c'estdired'affecterchaquemouvementlabanque letraitantauxmeilleuresconditions.Cettecontraintepeutdevenirunobjectif prioritaireetlesimpratifsdel'quilibrageunecontrainte. L'quilibragedesoprationsparbanquedoit treeffectu enrespectant lescontraintesdupooletcellesdesavantagesdelaspcialisationbancaire. Quand celaest possible sansrisque (sousconditionsdeplafondet de taux), le souci d'quilibrer au mieux conduit concentrer au maximum les oprations alatoires sur le minimum de banques afin de profiter des
23Nousverronsultrieurementquelatrsoreriezron'estpasquivalentel'quilibrezro,quipeut
coterpluscherquelemaintiend'undsquilibre.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 21

compensations d'erreurs de prvisions et de matriser sans problme l'quilibragedesbanquesnerecevantquedesmouvementscertains. 2.4.2.Lerledelabanquefictivedansl'quilibrage Lesdeux tapessuivantesncessitentunephaseintermdiairequiestl'tude dudsquilibreglobalsurl'ensembledescomptesbancaires. Onconstituedanscebutunebanquefictivepourlaquellelesoldeenvaleur estlasommealgbriquedessoldesenvaleurdechaquebanquedel'entreprise. Silabanquefictiveestquilibre,onpassel'taped'quilibrageparvirements interbancaires.Danslecasinverse,onpasse l'taped'quilibrageparmobili sationdescrditsetplacementdessurplus. 2.4.3.Lesvirementsinterbancaires L'objectifestderamenerlesfondsexcdentairesdebanques soldeenvaleur crditeurverslesbanques soldeenvaleurdbiteuravantouaprs finan cement. Cette dcision doit intgrer le cot de l'opration, compos de la commissiondemouvementetde2joursdevaleur(1jour l'missionet1jour larception).Cecotdoit trengoci.Enoutrel'usagedesvirementsroses BanquedeFrance,enjourcompens,permet ventuellementdeparvenir la gratuit des virements interbancaires. Ce cot doit tre rapproch du gain qu'entraneunetelleopration(rductionducotdemobilisationqu'induirait la couverture d'un sousquilibre chez les banques...). Le maintien d'un dsquilibrepeut treainsimoinscoteuxquelarecherched'un quilibre zrotoutprix.L'quilibragenepeutdonctrequ'unprocessusglobal. 2.4.4.L'utilisationdescrditsetleplacementdessurplus Silatrsorerie estglobalementdsquilibre, letrsorier doitchercher at teindrel'objectifdelatrsoreriezroparl'utilisationdescrditsdefinancement (soldedbiteur),leplacementdessurplus(soldecrditeur)ouunecombinaison desdeux.Cesactionsnesont envisagerquesiellespermettentd'amliorerla rentabilitdel'entreprise.Ellesncessitentdebienconnatre: lesdiffrentespossibilitsenmatiredefinancement courttermeoude placement et leurs conditions d'utilisation (objet, dure, taux, volume, rglementation), letauxactuarieldescrditsetdesplacements. Les tablissements bancaires offrent aux entreprises une grande varit de moyens de financement de leurs besoins court terme. La classification suivantepeuttreretenue: crditscauss:ils'agitdetoutcrditdontlemontantetladuresont directementfonctiondeceluidel'actiffinancersurlequels'appuielagarantie offerte:escomptecommercial,crditsparbillets(crditDailly,crditdemobi lisation de crances commerciales CMCC, mobilisation de crances l'exportationMCEoudewarrants); crdits non causs : ngocis en fonction des besoins globaux de l'entreprise, ils peuvent prendre laforme de crdits de trsorerie par billets

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 22

(mobilisablesounon)oudecrditsencomptedontledcouvertestlaformela plus courante. Des formes rcentes complexes et trs comptitives de crdit sont rcemment apparues, comme les MultiOptions Facilities (MOF) et les programmesd'adjudicationcourtterme(PACT)tiragesmultiples(PCAM)24. Pour les plus grandes entreprises, le recours direct au march financier par l'missiondebilletsdetrsorerieconstitueunmoyendefinancementsouvent moinsonreux25. Comptetenudelatrsfortecontrainteintroduiteen1974parleConseilnatio nalducrditenmatiredeconventiondeblocage,lesbanquesetlessoci tsde bourseontsucrerdesproduitsattractifsoffrantdesmoyenstrssouplesde placementdetrsorerie courttermeautraversd'organismesdeplacement collectifde valeurs mobilires(OPCVM):socits d'investissement capital variable (SICAV) et fonds communs de placement (FCP). Ces OPCVM sont constitus d'oprations rmr, de titres de crances ngociables ou/et d'obligations taux variables, sans droit d'entre ni de sortie. Le dcloisonnementdesmarchsdescapitaux,ladrglementationetl'innovation financire introduites par la loi bancaire de 1984 ont largi les possibilits offertesauxentreprisesenmatiredeplacementdessurplusdetrsorerie.Le march destitresdecrancesngociablespermetdetraitercinqsupports:les certificats de dpt, les billets de trsorerie, les bons du Trsor ngociables (BTNetBTAN),lesbonsdesinstitutionsetdessoci tsfinancires,lesbons moyentermengociables(BMTN).Ont t galementintroduitesdenouvelles possibilitsenmatiredeplacementsspculatifs:optionssurMATIFetsur actions. Cette varit de placements ne doit cependant pas faire oublier au trsorierlescontraintesdeflexibilit,desolvabilitetdeliquidit auxquellesil est soumis. Ainsi, le trsorier se doit d'carter tout placement soumis un risqueensignatureetencapital(OPCVMmontairessensibles,obligationset BMTN tauxfixe)ou caractrespculatif(march desoptions,actions...).Il s'orienteradeprfrencesurdesinvestissementscomportantunminimumde risqueetgarantissantpratiquementunerentabilitdtermine.Lerecoursun intermdiaire entrane un risque supplmentaire. En consquence, l'investisseurdoitpouvoirapprcierlascurit offerteparl'OPCVM,entant qu'intermdiaire, par la communication d'une notation26 tablie par des organismesindpendantssurlesdeuxrisquessuivants: risqueli l'inscurit delastructuredegestionetdelastructurede conservation,
24Lignesdecrditbancairesmultidevisesnonconfirmes,incluantlefrancfranais,etplacesparappel
d'offresselonlatechniquedel'adjudication,auseindegroupesdebanquesparticipantes.Aladiff rence desPCATetPCAM,lesMOF,demontantplus lev,constituentunengagementfermed'unsyndicat debanques.

25 Attention toutefois aux contraintes lies ce type de support : animation du titre, exigence de
communicationfinancire,ngociationdelignesdesubstitution...Voir cesujetlemmoiredematrise degestiondeP.E.DuboisetA.S.Dufresne,Lesbilletsdetr sorerie,stratgies,techniquesetrisques, UniversitParisDauphine,1995.

26Cettenotationn'indiqueenrienlaqualitdelaperformancedel'OPCVM.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 23

risquedel'inadquationdesemploisetdelaliquidit auxobjectifsde l'OPCVM. Lescrditsoulesplacementsontdescaractristiquestellesqueleurcotou leuravantagenepeutsemesurersimplementoudirectement.Ainsi,letaux facialouapparentd'uncrditn'estqu'unedescomposantesducotrel.Ladu redeladisponibilitrelledesfonds(incidencedesjoursdevaleurs),lesjours debanque,ladatedepaiementdesintrts(proupostcompts),lescommis sionsetfrais ventuels,lafrquencedansl'anne(incidencedelamthodedes intrtsproportionnelsaulieudesintrts quivalents),lenombreretenude joursdansl'anne(360aulieude365)peuventrenchrirtrssensiblementle cotducrdit. Seul le taux actuariel permet de hirarchiser entre elles les diffrentes propositionsdeplacementoudefinancement 27.Ilrendcompte,enparticulier, de l'incidence de la dure sur le cot du crdit. Pouvant en outre juger de l'influencedesconditionsdebanquesurleco treldescrdits, letrsorier sauraainsitirerprofitd'unengociationdesesconditionsaveclabanque.Le dcouvert peut s'avrer ainsi moins coteux qu'un crdit de mobilisation, malgruntauxfacialmoinsavantageux,touten vitantlecotdesurquilibre quentranerait un risque de surmobilisation d l'ala des flux financiers quantleurdate. 2.5.Lagestiondesrisquesfinanciers Lemouvementdedrglementationamorc depuis1984permetauxtrsoriers d'intervenirdansuncadrebeaucouppluslargefacilitantainsilagestiondu risquefinancier.Eneffet,l'accroissementdelavolatilit desparitsmontaires etdestauxinduitdesrisquesnouveauxcontrelesquelslestrsoriersdoiventse prmunirtantpourlesdettesquepourlescrances,passes,prsentesoufu tures.Cettegestionapourobjectifdediminuerleco tfinancier(casleplus frquent),demaximiserleprofitdel'entreprise,d'assurerlaliquidit.Ellepeut enoutretreutilisecommeoutildegestioncommercial28. Denombreuxinstrumentsfinanciersontfaitleurapparition.Ilspermettent deprendredespositionsdecouverturesurlesdiff rentescomposantesducot financier: soiteninterventionsurdesmarchsdegr gr (oprations terme, swaps, forward rate agreement (FRA), cap, floor, collar)29 pour un besoin de couverture,spcifique,sousrservedes'assurerdurisquedecontrepartie; soit en intervention sur des marchs rglements, en France ou l'tranger(contratsdetauxetdedevises,optionssurcontratsdetaux,options
27VoirP.TurbotetU.Souriau,Gestiondelatrsorerie,Paris,Clet,1980,Tome2p.160etsuiv.
financiredesentreprisesfranaisesen1987. p.000,tome3.

28 Voir ce sujet le rapport d'enqute ralis par Arthur Young sur laphotographie dela fonction 29 Voir galement dans cetteEncyclopdie l'articledeC.deLaBaume, Risque detauxd'int rt,

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 24

sur actions, options de change)30... pour la mise en place d'une couverture rcurrenteetprsentantdemeilleuresgaranties. Ayant pour objectif de rduire le risque financier et appels un trs fort dveloppement,cesnouveauxinstrumentsmodifient: lesrapportsclassiquesentrelesbanquesetlesentreprises:unenouvelle intermdiationapparatprogressivement;lesbanquesinterviendrontdeplus en plus pour assister le trsorier dans la quantification des diffrents indi cateursderisquedetauxetdechangeencouru,renforantleurrledeconseil dansl'utilisationdecesnouveauxinstrumentsaudtrimentdeleurrletradi tionneld'intervenantsdirectssurlesmarchs; lerledutrsorier;sachantjongleraveclesnouveauxoutilspourgrerles financements, les risques et les placements, celuici peut tre une source de profitssubstantielspourl'entreprise. Lacomplexit grandissantelieenmajeurepartie lasophisticationdes produits de couverture utiliss impose la mise en place d'un dispositif de contrleaposteriorietdemesuredesperformancessurlesdcisionsprises.Leur miseenoeuvrencessitepralablement: unecentralisationdelagestiondetrsorerieafindegrerdespositions nettes consolides (actif/passif) d'exposition aux risques et de ngocier au meilleurprixlesoprationsdecouverture, la cration d'une fonction backoffice, distincte du service trsorerie, permettantd'assurerunsuivipermanentdesprincipaux lmentsdelagestion detauxetdechangeparlaproductiond'unreportingdepositionrgulier.

30 Voir galement dans cette Encyclopdie l'article deC.A. Vailhen, Risque dechange,etdans
lencyclopdiedesmarchsfinancierslesarticlesdeJ.L.Alexandre,March termedetauxd'intrt, deJ.C.Augros,OptionsdetauxdintrtetdeP.Fontaine,Evaluationdesactifsfinanciersdansle cadreinternational.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 25

3.Lecontrledesperformancesdanslagestiondelatrsorerie31 Partieintgrantedusystmedegestiondel'entreprise,lafonctiondetrsorerie n'chappe pas aux principes qui rgissent tout systme de pilotage d'une organisation. Insuffisamment dvelopp et appliqu, le contrle des performances de cettefonctionrevtpourtantunecertaineimportancesionconsidrelepoids deplusenplusimportantqueprennentlesdcisionsdegestiondelatrsorerie dans la formation de la marge de l'entreprise. Dlibrment limit, dans le cadredecetarticle,auchampdesdcisionsd'quilibragedelagestiondela trsorerie,lecontrledesperformancesreposesurlamiseen oeuvred'outils quincessitentuncertainnombredeprcautionssurleurinterprtation. 3.1.Lesoutilsdemesuredesperformances Cesoutilssontnombreux.Onpeutenretenirquatre:lecotdedsquilibre, loptimisationaposteriori,lesmesuresdelaqualit desoprationsdaiguillage desoprationsentrebanquesetlesindices. 3.1.1.Lecotdedsquilibre
3.1.1.1.Lecotdedsquilibreparrapportzro

Larecherchedesoldesdetrsorerie,aujourlejouretendatesdevaleur,les plusprochespossiblesduzropourchacunedesbanquesparticipe l'objectif deminimisationdesfraisfinanciers. L'objectifde"trsoreriezro"n'estpasunobjectifultimeensoi.Eneffet,les arbitragesretenuspourramenerlessoldes zropeuvententranerdescots suprieurs celui qui rsulte de soldes s'cartant du zro. Un calcul assez simple,reproduitautableau1,montrequ'ilestprfrable,pourunbesoinde financement sur 10 jours, de ne pas chercher atteindre une trsorerie quilibre: sur la base des conditions bancaires retenues, le co t rel du dcouvert est plus faible que celui dun crdit par billet financier ou dun CMCC(saufngocierlasuppressiondesjoursdebanques).

31Extraitd'unarticlerdigencollaborationavecL.Jehanin,cofondateurdel'Associationfranaisedes
trsoriersd'entreprise,prsent lorsdupremiercongrsdecetteassociationen1980etpubli dansle numrodejanvierfvriermarsavril1982dela RevueduFinancier, sousletitreTrsorerieaujourle jour.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 26

Tableau1 TauxapparentTauxactuarielHypothses 12,60%Tirage10joursavec CMCCCommissionde 17,67%2joursdeplusparrapport 0,025% surdbitladisponibilitdesfonds 13,05% Ycompriscommissionde Dcouvert Commissiondeplus15,50%plusfortdcouvert fortdcouvertdePriode:premiersjours 0,05% dutrimestre Hypothsescomplmentaires: laduredutrimestreestde91jours; leplusfortdcouvertdumoissesitueaucoursdes10joursanalyss Lescalculsdetauxactuarielsd'utilisationdescrditstantfaitsparailleurs,on peutretenirlecotdedsquilibreparrapport zrocommeunemesurede performancecommodeetsimple.Lecotdedsquilibreparrapportzrose fait banque par banque. Il se dcompose en cot de surquilibre pour les soldescrditeursetencotdesousquilibrepourlessoldesdbiteurs. Pour viterdesetrouverensousquilibre,ilauraitfalluutiliserunautre crdituntauxmoins lev.Lecotdesousquilibresecalculedoncenutili santladiffrenceentreletauxdesintrtsdbiteursetceluiducrditlemoins cherdisponible cettepriode,auquelonajouteengnrallacommissiondu plusfortdcouvertsuivantlesconditionsdebanquedel'entreprise.L'escompte en compte ou le Dailly en garantie permettent d'liminer le cot de sous quilibre. Deuxhypothsessontconsidrerpourcalculerlecotdesurquilibre: ou bien l'entreprise a mobilis trop de crdits et elle se trouve en surmobilisation; oubien,danslecascontraire,elleauraitpuplacerl'exc dentetellese trouveensousplacement. Danslecasdesurmobilisation,onchiffreralecotdesurquilibreautaux ducrditlepluscherquia t mobilis(ventuellement,onpeut treamen utiliserplusieurstauxsuccessivementencasdemobilisationdecrdits des tauxdiffrents).Pourlecasdesousplacement,onutiliseraletauxquiauraitpu treobtenuenplaantl'excdent. Deuxremarquesconcernantlecotdedsquilibredoiventtresoulignes. Iln'yapasdesymtrieentrelecotdesurquilibreetlecotdesous quilibre.Lesurquilibreestpluscoteux,carilestcalcul suruntauxplein, alorsquelecotdesousquilibre estcalcul surunediffrenceentre deux taux32. Aussi, plus les prvisions de trsorerie sont alatoires, plus il est conseill de sousquilibrer. Nanmoins, il n'est pas rare de constater des rflexes contraires : la "peur du rouge", pathologie classique ou contrainte bancaire,peutaboutiraumaintiendunsurquilibreparticulirementcoteux.
32Voir2.4.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 27

Ilexisteunediffrencedesensibilit descotsdedsquilibreauxtaux d'intrt. Plusleniveaudestauxest lev, pluslecotde surquilibre est important puisquil sagit dun taux plein. En revanche, le co t de sous quilibre,calculsurunediffrenceentredeuxtaux,estavanttoutproportion nellahirarchiedestauxd'intrtentrelesdiffrentscrdits33. Enoutre,lescommissions"exceptionnelles"ou"temporaires"quimajorent enpermanencelestauxd'intrtpourlescrditsdetrsorerieparbilletrestrei gnentlavantagedecotapparentdetelsfinancementsparrapportaucrditde caisse.Cellescidevraientdonclogiquementconduireletrsorier prfrerle maintiend'unsousquilibre parlutilisationprfrentielle dunfinancement parcrditdecaisseencasd'incertitude.
3.1.1.2.Lecotdedsquilibreinterbancaire

Danslecotdedsquilibreparrapportzro,setrouveleplussouventinclus lecotrsultantdelacoexistencedesoldespositifssurunebanque,etn gatifs sur une autre, pour une mme date de valeur. Ce cot de dsquilibre interbancaireestleprixqu'ilfautpayerpouravoirplusieursbanques,pluralit quidanslaplupartdescasprsenteencontrepartied'autresavantages. Le dsquilibre interbancaire est li pour la plus grande part aux im perfectionsdesprvisionsdetrsorerie.Pourbeaucoupd'entreprises,ilrsulte galementducotdevirementdebanque banquequipeutdissuaderder quilibrerlessoldes(joursdevaleuretcommissiondemouvementaud bit, jours de valeur plus frais ventuels pour virement tlgraphique au crdit). Cependant, ladisparitiondecetypedecotsestdeplusenplusngocie. Enfin,mmedanscettehypothse,levirementdebanque banqueestimpos siblelesjoursnonouvrs. Le calcul du cot de dsquilibre interbancaire passe par une tape intermdiaire:lecotdedsquilibresurlabanquefictive.Labanquefictive correspondl'hypothsed'unicitbancaire.End'autrestermes,onsedemande cequiseseraitpasssil'entreprise,aulieud'avoirplusieursbanques,enavait euune seule.Lessoldessurcette banque fictivecorrespondent lasomme algbrique des soldes sur chaque banque. A partir de l'chelle d'intrt constitue par les soldes de la banque fictive, on peut calculer un co t de dsquilibrecommeonl'adfinicidessus(cotdesousquilibre,cotdesur quilibre). La diffrence entre le total du cot de dsquilibre banque par banque et le cot de dsquilibre sur la banque fictive donne le cot de dsquilibreinterbancaire. Cecotpeutconstituerlaplusgrossepartducotdedsquilibreparrap portzropourdesentreprisesayantdenombreusesbanques.Soncalculpeut conduire desprisesdeconsciencedouloureuses,unpoolpl thorique tant
33Trsindirectementetpourunefaiblepart,leco tdesousquilibreestfonctionduniveauabsoludes

taux d'intrt cause du plafonnement ventuel de la commission du plus fort dcouvert un pourcentage du montant des intrts dbiteurs, ce dernier montant tant videmment directement proportionnelauniveauabsoludutauxdudcouvert.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 28

souventunhritagehistorique,produitdefusionssuccessivesoudelafaiblesse del'entreprisefaceauxsollicitationsdesbanques.
3.1.1.3.Conclusion

Lescalculsdecotdedsquilibreparrapport zroetinterbancairesont trs prcieux. Ilfaut tre cependant conscient desproblmes posspar leur interprtationainsiquedeleurlimite. Lecotdedsquilibrepermetdemesurerl'cartquispareunegestion relledel'idalduzrodetrsorerie,maiscetidalestimpossible atteindre (aveclesconditionsdebanqueshabituelles). Lecotdedsquilibrenepermetpasd'estimerlecotdel'cartentre une gestion relle et une gestion parfaite, c'estdire avec des prvisions exactesetun quilibrageoptimal,comptetenudescontraintes(disponibilit descrdits,dureminimum,etc.). Malgr ceslimites,lecotdedsquilibrepermetunboncontrledela qualit delagestiondelatrsorerieetdonnel'ordredegrandeurdesgains maximathoriquesralisablesenamliorantcettegestion. 3.1.2.L'optimisationaposteriori Une des limites du cot de dsquilibre est l'impossibilit de prendre en comptelescontraintespourpasserd'unesituationidaleinaccessiblelezro de trsorerie la situation qui aurait t la meilleure, compte tenu des contraintes.L'optimisation aposteriori apourobjetdedcrirequelleaurait t cettesituationoptimalesanscontrainte.Pourcela,plusieurs tapessont fran chir. Enpremierlieu,ilestncessairedereconstituerl'volutiondessoldessur chaquebanquesiaucunedcisiond'quilibragen'avaittprise. Endeuximelieu,touteslescaractristiquesdescrditsetdesplacements doivent tredcritesavecprcision(disponibilit aujourlejour,taux,condi tionsdebanque,plafonds,planchers,dureminimum,etc.). Enfin,lecotdesvirementsdecomptecomptedoittreindiqu. Ces divers paramtres et contraintes tant dfinis, on recherche mathmatiquement la combinaison qui minimise les frais financiers et maximiselesproduits. Bienquethoriquementpossibles,lescalculsenrechercheoprationnellesont extrmementlourdsetdifficiles mettreenoeuvredanslapratique(difficult demodlisation,tempsdecalculprohibitifs). Enrevanche,uneautreapprocheestplusaccessible,mmesielleresteas sezcoteuse.Elleconsistepartirdessoldesaujourlejourdelabanquefictive pourentirerlessoldesavanttoutemesured'quilibrage.Cettesolutionvitela complicationdel'quilibrageinterbancaireetdesproblmesdevirement.La suitedescalculsestidentique.Cettesimplificationestd'autantplusjustifie que,d'unepart,lesvirementsinterbancairesontuncotfaibleounuletque, d'autrepart,iln'existepasdedsquilibresinterbancairesgraveslesjoursnon ouvrs.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 29

Naturellement,commedanstoutcalculd'optimum,ilfautsesouvenirque l'optimumobtenuatdterminpartirdelanticipationdefluxdetrsorerie surunhorizonprvisionnelfix arbitrairementparletrsorier34.Lasolution dgagecomme tantlameilleuresurlaprioderetenuepeutainsisavrer mauvaisepourlesdcisionsdquilibragedelapriodesuivante.Ilenestainsi, par exemple, lorsquapparat, en dbut de priode suivante, un besoin de financementsuruneduretropcourtepourquesoitutilisuncrditparbillet; cettesituationcontraintletrsoriermaintenirunsousquilibre,alorsquilet t possible, en prolongeant de quelques jours la p riode dquilibrage prcdente,detirerunbilletsurunedurepluslongueetdviterlecotdun tel dsquilibre. Pour viter de telles anomalies, on peut introduire des contraintessupplmentaires(conditionsdefindejeu),recourir desoptimisa tionsavecdessoldespasvariables(jour+dcade+mois)ouplussimplement ngocierauprsdesbanqueslescompteencompteouleDaillyengarantiequi permettent lentreprisedebnficierduncotdudcouvertauxconditions ducotducrditparbillet,rduisantainsi zrolecotdusousquilibreet celuidelasurmobilisation. Ilnefautpassecacherquel'optimisation aposteriori estunetechnique lourde par rapport au cot de dsquilibre, quelle que soit la technique mathmatiqueretenue(programmelinaireoudynamique).Ellesejustifieplu ttpourdestudesponctuellesquepourunsuivirgulier. 3.1.3.Lamesuredelaqualitd'aiguillagedesoprationsentrebanques Toutes les mesures dcrites prcdemment ont considr l'affectation des oprationsentrelesbanquescommeunedonne.Ilrestedterminerlaqualit decetteaffectation. Enbonnelogique,l'affectationdesoprationsentrebanquesdoitsatisfaireen premier lieu l'objectif d'utilisation des banques les plus avantageuses sans contraintes ventuellesdepool.Ensecondlieu,cetteaffectationdoitfaciliter l'quilibrage,c'estdireminimiserlesvirementsdebanque banque,siceux cisontcoteux,etrduirelesalasparbanqueet,parsuite,lecotdedsqui libreinterbancaire. Enconsquence,enthorie,l'affectationdesmouvementsentrebanquesdevrait treintgredansuneoptimisationaposteriori.Comptetenudelaconnaissance certaine (puisqu'a posteriori) de toutes les oprations d'exploitation, cette optimisationpermettraitdedterminerunecombinaisonoptimaled'aiguillage desoprationsentrebanques,desvirementsdecompte compte,d'utilisation decrditsetdeplacementsdesurplus. Poserleproblmedecettefaon,c'estsecondamnernejamaislersoudre pratiquement(dansl'tatactueldesmoyensdisponibles), supposerquel'on parvienneleformalisercorrectementsurunplanthorique.C'estpourquoion opterapourunedmarcheempiriqueplusmodeste.
34 Au del duquel lala sur les flux tant considr comme trop lev, les arbitrages dquilibrage
gnreraientdesrisquestropimportantsdeco tsdedsquilibre.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 30

Pourlesentreprisesimportantes,lamanipulationdesoprationsdevient unproblmeadministratiftelquelesrglesd'affectationdesoprationsentre banquesontintrttrefigessouscontraintes ventuellesdepoolquelsque soientlesproblmesd'quilibrage.Lecorollairedecettepositionestl'obligation pourl'entreprisedengocierlarductionoulasuppressionducotdesvire ments interbancaires.Lesexceptions lapraffectationdesmouvementsaux banquesserencontrentuniquementpourtenircomptedescotsdevirement entrebanquesquin'ontpu treliminsoud'impossibilitstechniquesdevire ment entre banques (jours non ouvrs). Dans ce cas, l'objectif d'quilibrage prendlepassurceluidelaspcialisationbancaire. Sileproblmeesttraitdecettefaon,lesmesuresdeperformancedansla gestiondelatrsoreriedeviennentbeaucoupplussimples.Parmicellesquisont envisageables, on peut retenir la mesure du cot des carts par rapport l'affectationoptimaledupointdevuedelaspcialisationbancaireenfonction desseulesconditions.Uneautremesureestdechiffrerlecotdelacontrainte depoolparrapportaummeoptimumdespcialisation. 3.1.4.Lesindices Touslescalculsprcdentssontmensenvaleurabsoluepouruneentreprise particulire despriodesdonnes.Ilestpossiblederelativisercescalculsen lesexprimantsousformed'indices.Lescomparaisonsdepriode priodedu cotdedsquilibresonttroublesparexempledufaitdel'volutiondestaux d'intrt. Par suite, pour faciliter les comparaisons, on divisera le co t de dsquilibreparleTBBouparletauxdumarchmontaire. Onpeutaussiestimerqu'ilyaunlienentreleco tdedsquilibreetle volumedesoprationsd'encaissementetdedcaissement.D'o l'idedecal culerunindiceo figureaudnominateurletotaldesencaissements(horsfi nancementsetvirementsinterbancaires). OnaboutitainsidesindicesdutypeCotdedsquilibre. VolumexTBB Detelsindicessontcomparablesdepriodeenpriodeetd'uneentreprise l'autresousrservedequelquesproblmesd'interprtation.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 31

3.2.L'interprtationdesmesuresdeperformance Lesmesuresdeperformanceontlegrandmrited'attirerl'attention,maiselles doiventtremaniesavecprudence,nonseulement causedeslimitespropres chacune d'elles, maisaussi causedesproblmesd'interprtation qu'elles posent.Ledomaine tantvaste,onsecontenteradeciterquelquesexempleset deseposerplusieursquestions. 3.2.1.L'interprtationducotdedsquilibre Uncotdedsquilibrelevpeutavoiraumoinstroisorigines. Desprvisionsdemauvaisequalit.C'estlecasleplusfrquentet,pour en juger, des mesures ponctuelles complmentaires sont effectuer. Par exemple: comparerpourchaquejourdevaleurleralis etladernireprvision possible,c'estdirelavaleurultimeconnueavantqu'ilsoitimpossible deprendreunedcisiond'quilibrage; comparerpourquelquesjoursdevaleurlesprvisionsfaitessucces sivementpourchaquedlaid'anticipation.PouruneralisationenJ,on examinelesprvisionscorrespondantesfaitesenJ1,J2...Jm. Unnombredebanques lev.Pluslesbanquessontnombreuses,plusle cotdedsquilibreinterbancairedevientimportant l'intrieurducotde dsquilibreparrapportauzro. Unmauvais quilibrage.Indpendammentdesprvisions,lesvirements debanque banqueetlerecoursaucrditouauplacementpeuventavoir t faitsplusoumoinsjudicieusement. Parconsquent,bieninterprteruncotdedsquilibresupposel'examende cestroiscausesentenantcomptedudomaineeffectifderesponsabilitetdonc dupouvoird'interventiondutrsorier.Pourquoi,parexemple,lesprvisions detrsoreriesontellesdemauvaisequalit? Parcequelesfluxrelsquiengendrentlesfluxfinancierssontmal pr vus.Maisletrsorier,peutilentretenupourresponsable? Parcequelepassagedesfluxrelsauxfluxfinanciersestmalfait.Dans cecas,quellepartletrsorierprendill'laborationdecepassage?Disposet ildesmoyenssuffisantspourl'amliorer? Parcequel'entreprisemanipuledesoprationsparticulirementala toiressoitdufaitdesonactivit (oprationsdegrandeimportanceliesaux conditionsmtorologiques, l'arrivedebateaux),soitdufaitdel'utilisation demoyensdepaiementgnrateursd'alas(laprvisiondedcaissementpar chqueestplusdifficilequelaprvisiondedcaissementparvirement). 3.2.2.L'interprtationdesindices Quelecotdedsquilibresoitdifficile interprterestunechose,maisil n'empchequesonimportanceabsolueaunevaleurensoi.Leproblmede l'interprtationdevientenrevanchecapitalpourlesindicesquisontcens stre comparablesdansletempsetd'uneentreprisel'autre.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 32

Onaainsinot quelecotdedsquilibreaunumrateurestdivis au dnominateurparuntauxd'intrtetlevolumedesoprationstraites.Orle cotdesousquilibreestsensibleavanttout lahirarchiedestauxdecrdit etfaiblementauniveauabsoludestaux.Lecotdesurquilibre,enrevanche, est sensible au niveau absolu des taux et non pas leur hirarchie. Cette premire difficult n'est pas majeure et peut tre corrige en compliquant l'indice. Unedifficult defondprovientdel'hypothsedelinarit introduitedans larelationentrelecotdedsquilibreetlevolumedesoprations.Enfait,il estprobablequedesconomiesd'chelles'oprentpourplusieursraisons.Tout d'abord la manipulation d'un nombre trs lev d'oprations conduit des compensations d'erreurs de prvision de sens oppos. Par ailleurs, on peut supposer que la taille de l'entreprise joue un rle important quant son pouvoir de ngociation face aux banques. Les problmes des virements de banque banqueoudesconditionsd'utilisationdecrditpeuvents'entrouver simplifis. Enfinetsurtout,lesindicesprcdemmentdcritsnetiennentpascompte du degr d'ala des oprations effectues par l'entreprise. Ceci constitue la principaledifficult nonrsoluedefaonsatisfaisantenisurleplanthorique ni sur le plan pratique. La difficult vient apparemment de l'absence de formulationsimpledel'incertitude.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 33

Conclusion
Lagestiondelatrsorerieaconnud'importantsdveloppementsdepuis1974. Surleplantechnique,l'outillageinformatique(microsetlogiciels)facilite la matrise et la gestion des flux financiers; la rforme du march financier introduitdenouvellespossibilitspermettantd'amliorerlesarbitragesenma tired'optimisationdel'quilibrefinanciercourtterme. Surleplanconomique,lahaussesensibledesrendementsfinanciersetla plusgrandevolatilitdestauxetdesparitsmontairesontsensiblementaug mentl'enjeufinancierquis'attachait unemeilleuregestiondescomposantes dursultatfinancier. Surleplandeshommes,unenouvellegnrationdecadresformsaux techniquesmodernesdegestionparticipeprogressivement lamiseenplace denouveauxoutilset oeuvrentdanslesensd'uneplusgrandecomptitivit desentreprises. Sur le plan de l'information, la mise en place de grandes banques de donnes au niveau international et de nouveaux instruments de commu nicationentempsrelentrelesdiffrentsacteursdumarchfinancieramliore latransparencedel'information,l'efficiencedesmarchsetparvoiedecons quencel'actiondutrsorier. Lafonctiondetrsorerieaainsiprisuneplacedeplusenplusimportantedans l'entrepriseenparticipantdefaontangiblel'amliorationdelarentabilit.Le dveloppementdesmarchs,l'internationalisationdes changes,ladisparition progressivedelafrontireentrelecourtetlelongtermedanslesoprationsde trsorerienepeuventquerenforcerunetellefonctiondanslerlequ'ellea tenirdanslagestiondesentreprises.Letrsorierdoittrepolyvalentetcapable dematriserlesaspectsinformatiques,organisationnels,comptablesetfiscaux desesactions.

Denis Dubois / La gestion de la trsorerie / 34

Rfrences

Bertrel J.P., Couliboeuf P. (de), SaintAlary B., Relations entreprisesbanques, Paris, Dossiers pratiquesFrancisLefvre,1992. CoulonN., Guidepratiqueduchefd'entreprisefaceauxbanquiers ,Paris,Editions,Hommeset Techniques,1980. CouretA.,DevzeJ.,HirigoyenG., Hautdebilan,trsorerie,relationsbanqueentreprise, Paris, LamyduFinancement,1994. DiMartinoM.,Lechefd'entrepriseetsonbanquier,Paris,LaVilleguerinEditions,1990. Dubois, D., Khath S., Ngociation et contrle des conditions bancaires , Paris, Les Editions d'Organisation,1994. FrogerA.,GalzyG.,LeddetJ.,Gestiondetrsorerieetgestiondebilan ,Paris,Castelangediffusion, 1990. HerodinB.,Benoistd'AnthenayT.,Conditionsbancairesetgestiondetrsorerieendatedevaleur, Paris,Dunod,1982. LeroyM.,Gestiondelatrsorerie,Paris,LesEditionsd'Organisation,1993. PoloniatoB.,VoyenneD.,Lanouvelletrsoreried'entreprise ,Paris,InterEditions,1991. RoumilhacJ.P.,Trsoreriecourtterme,Paris,Dalloz,1992. Turbot.P.,SouriauU.,Gestiondelatrsorerie,tomes1et2,Paris,Clet,1980. VernimmenP.,SchlosserM.,Gestionbancaire,nouvellesmthodesetpratiques,Paris,Dalloz,1984.

Motscls

Aiguillage des oprations par banque, banque fictive, banque pivot ,budget de tr sorerie, commissionsbancaires,compted'exploitationbanqueentreprise,conditionsbancaires,co tde dsquilibre,crditscauss,crditsdetrsorerie,crditsnoncauss,dated'oprationbancaire, date de compensation, dcisions de gestion au jour le jour, dsquilibre interbancaire, quilibrage au jour le jour, fonction de tr sorerie, indices de performance, instruments de paiement,jour debanque,jour devaleur,loisdepr sentation(loisdedbit),mthodedes bilans , mthode encaissementdcaissement, monnaie de facturation, optimisation de la gestion de trsorerie, placement court terme, plan de trsorerie, politique decrdit, pool bancaire,relationsbancaires,risquesfinanciers,r ledutrsorier,sousquilibre,surquilibre, tauxactuariel,tauxd'intrt,tauxdebasebancaire,tauxderfrence,virementinterbancaire

Lagestiondelatrsorerie/35

ANNEXE Conditionsdebanquestandard Encaissement Espces Dateremise+1JC Remisedechquessurcaisse Dateremise+1JC Chquesurplace Dateremise+2JO Chquehorsplace Dateremise+5JO EffetLCCnonbrlant Echancereporte+4JC brlant Remise+10JC EffetLCRnonbrlant Echancereporte+4JC brlant Remise+10JO Virementreu Datedopration+1JC Prlvement Datedopration+4JC Dcaissement Retraitdespces Opration1JC Chquemis Compensation2JC Effetdecommerce Compensation1JC Virementmis Opration1JC Prlvement Opration1JC Impaychque Compensation1JC Impayeffet Echance1JC Intrttrimestriel Dernierjourdutrimestre JO=jourouvr.JC=jourcalendaire. Taux: Majorationcatgorielle:06% Commissiondeplusfortdcouvert:0,5pour1000 Commissiondecompte:0,25pour1000 Crditcourtterme Rf.Major.PaiementJoursde intrtsbanque

Lagestiondelatrsorerie/36

Crditdetrsorerie TBB CMCC TBB Escomptecommercial TBB Crancesnes TBB Dcouvert TBB Crditspot Obligationscautionnes

1.10 1.10 1.10 1,00 1,55

Prcompt Prcompt Prcompt Prcompt Postcompt Proupostcompt

2 2 2 2 0 0