Diferença Entre Satisfação e Motivação

Universidade de Aveiro Seco Autnoma de Cincias Sociais Jurdicas e Polticas 2006
Maria Gracinda Carreira Anastcio Junqueira
Liderana do Enfermeiro Chefe e Motivao dos Enfermeiros Subordinados
Universidade de Aveiro Seco Autnoma de Cincias Sociais Jurdicas e Polticas 2006
Maria Gracinda Carreira Anastcio Junqueira
Liderana do Enfermeiro Chefe e Motivao dos Enfermeiros Subordinados
Dissertao apresentada Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessrios obteno do grau de Mestre em Gesto Pblica, realizada sob a orientao cientfica do Professor Doutor James Stover Taylor Professor Catedrtico Visitante da Seco Autnoma de Cincias Sociais, Jurdicas e Polticas da Universidade de Aveiro e Emeritus Vice-Reitor da Pittsburg State University EUA e co-orientao do Mestre Pedro Miguel Santos Dinis Parreira Professor Adjunto da Escola Superior de Enfermagem de Bissaya Barreto.
Dedico este trabalho a todos aqueles que me ajudaram a fortalecer este sonho.
o jri
Presidente Professor Doutor Rui Armando Gomes Santiago
Professor Associado com Agregao da Seco Autnoma de Cincias Sociais, Jurdicas e Polticas da Universidade de Aveiro
Professora Doutora Paula Cristina Almeida Remoaldo

Professora Associada do Instituto de Cincias Sociais da Universidade do Minho
Professor Doutor James Stover Taylor

Professor Catedrtico Visitante da Seco Autnoma de Cincias Sociais, Jurdicas e Polticas da Universidade de Aveiro (Orientador)
agradecimentos
Ao Professor Doutor James Stover Taylor Por ter aceite a orientao deste trabalho, pelo seu empenho e dedicao ao longo de todo o processo. Ao Mestre Pedro Miguel Santos Dinis Parreira Por todos os conselhos. Doutora Maria de Lourdes Machado Por todo o carinho, sugestes e partilha de saberes. minha Famlia Que me apoiou e motivou. Joana Padilha e Patrcia Silva Pela brilhante colaborao na colheita dos dados. Aos meus Amigos Pela Amizade e incentivo. A Todos os Respondentes Que colaboraram neste estudo e sem os quais a sua realizao no seria possvel.
palavras-chave
Liderana e Motivao em Enfermagem
resumo
oNos ltimos anos as organizaes hospitalares tm vindo a evoluir quer em aspectos humanos, quer tecnolgicos. Simultaneamente, o cenrio de exigncias que afecta a sociedade contempornea, em geral, tambm alcanou as organizaes hospitalares em particular, com implicaes na administrao dos servios de enfermagem. Assim, os enfermeiros-chefes da rea hospitalar comeam a ser responsabilizados pela qualidade das suas funes enquanto lderes de equipas de enfermagem, nomeadamente no que respeita qualidade de prestao dos cuidados. Ultrapassar as adversidades que sistematicamente lhes so colocadas um desafio constante, cuja resposta passar pelo aperfeioamento das suas capacidades e condutas de liderana. Reconhecida que a importncia da motivao no sucesso da liderana do enfermeiro chefe e na qualidade dos cuidados prestados, o conhecimento dos factores susceptveis de aumentar o grau de motivao dos enfermeiros subordinados, poder permitir ao enfermeiro chefe desenvolver estratgias de motivao adequadas. Neste estudo, a abordagem ao tema da liderana inicia-se com uma pequena resenha histrica do conceito, fazendo-se posteriormente, a distino face ao conceito de gesto, poder, influncia e autoridade. Seguidamente, faz-se o enfoque da liderana e da motivao sob vrias perspectivas tericas e estabelece-se a relao entre liderana e motivao por meio da apresentao de resultados de estudos nacionais e internacionais neste mbito Os dados foram colhidos atravs de questionrios e entrevistas semiestruturadas e submetidos anlise de contedo e estatstica descritiva. Os resultados mostram que a eficcia da liderana do enfermeiro chefe aumenta com o estabelecimento de metas; com a definio de nveis de desempenho; com o respeito pelas ideias e sentimentos dos subordinados; com a tomada de decises conjuntas e com o enfoque no esprito visionrio. Evidenciou-se ainda que os enfermeiros subordinados se sentem mais motivados para o trabalho quando os seus chefes possuem traos de personalidade favorecedores da liderana da equipa; quando valorizam as relaes interpessoais; quando facultam orientaes e quando se preocupam com o bem-estar dos subordinados.
keywords
Nursing Leadership and Motivation
abstract
In recent years, hospital organizations have evolved both from the human and technological aspects. At the same time, the demands affecting contemporary society in general have also reached hospital organizations in particular bringing various implications in the administration of nursing services. Thus, the head nurses in the hospital sphere have become liable for the quality of their performance while superintending teams of nurses, especially regarding the quality of nursing care. Overcoming the difficulties which systematically assail them is a constant challenge and their response hones their leadership capabilities. Being aware head nurses leadership characteristics and abilities are considered a key element to subordinates motivation and consequently care given quality; this study aimed at learning favourable and unfavourable motivation points related to an effective leadership performance. The matter of leadership is broached via a small historical detailed description of the concept, followed by the distinction according to the concept of management, power, influence and authority. Then, attention is focused on leadership and motivation from various theoretical perspectives and finally is established the relationship between leadership and motivation presenting national and international studies results within this scope. This is a non-experimental, descriptive study, developed according to a mixed approach (quantitative and qualitative), whose aim is to appraise head nurses leadership characteristics, which at hospital level, encourage a high degree of subordinates motivation. Data were collected through a survey and a semi-structured interview, and analysed through content analysis and descriptive statistics. Results showed that leadership efficiency of the head nurse increases with the establishment of goals; the definition of performance levels; the respect for the feelings and ideas of subordinates; joint decision-making; and openmindedness. Also concluded was that subordinate nurses feel more motivated when their superiors have personality traits showing team leadership; value interpersonal relationships; provide the nurse team with specific orientations; and show consideration regarding their subordinates well-being. .
VII
NDICE GERAL
CAPTULO I INTRODUO-------------------------------------------------------------------------------------1.1 OBJECTIVO DO ESTUDO 1.2 MOTIVAO PARA O ESTUDO 1.3 METODOLOGIA UTILIZADA 1.4 ESTRUTURA DO DOCUMENTO CAPTULO II REVISO DA LITERATURA--------------------------------------------------------------------2.1 CONTEXTO TERICO DA CARREIRA DE ENFERMAGEM------------------------------------------------2.1.1 DEFINIO DE CONCEITOS: ENFERMAGEM E ENFERMEIRO 2.1.2 - O ENFERMEIRO-CHEFE NA ORGANIZAO HOSPITALAR 2.1.3 ENFERMEIRO-CHEFE: IMPORTNCIA, COMPETNCIA E ACESSO 2.1.4 TRABALHO EM EQUIPA: O PAPEL DO ENFERMEIRO-CHEFE 2.2 SUBSDIOS HISTRICOS PARA UM CONCEITO DE LIDERANA-----------------------------------------2.2.1 CONCEITO DE LIDERANA 2.2.2 DISTINO CONCEPTUAL: LIDERANA/GESTO 2.2.3 DISTINO CONCEPTUAL: LIDERANA/PODER 2.2.4 NOO DE INFLUNCIA E AUTORIDADE 2.3 TEORIAS E MODELOS DE LIDERANA--------------------------------------------------------------------2.3.1 TEORIA DOS TRAOS DE PERSONALIDADE 2.3.2 TEORIAS BEHAVIORISTAS OU COMPORTAMENTAIS 2.3.2.1 ESTUDOS DA OHIO STATE UNIVERSITY 2.3.2.2 ESTUDOS DA MICHIGAN UNIVERSITY 2.3.3 TEORIAS SITUACIONAIS OU DE CONTINGNCIA 2.3.3.1 MODELO CONTINGENCIAL DE FIEDLER 2.3.3.2 TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD 2.3.3.3 TEORIA DA TROCA LDER-MEMBRO 2.3.3.4 TEORIA CAMINHO-OBJECTIVO 2.3.3.5 TEORIA DO LDER-PARTICIPAO 2.3.4 TEORIAS DA INFLUNCIA-PODER 2.3.5 LIDERANA TRANSACCIONAL VERSUS LIDERANA TRANSFORMACIONAL 2.3.6 NOVA ABORDAGEM LIDERANA: LIDERANA VISIONRIA 2.3.7 LIDERANA EFICAZ 2.4 LIDERANA E MOTIVAO: QUE RELAO? -----------------------------------------------------------2.4.1 DEFINIO DO CONCEITO DE MOTIVAO 2.4.2 MOTIVAO PARA O TRABALHO VERSUS SATISFAO PROFISSIONAL
PG.
1 6 6 7 7
9 9 10 12 15 17 19 24 28 33 35 35 36 37 39 40 41 42 44 45 48 50 50 54 57 59 64 66
VIII
2.4.3 MOTIVAO/QUALIDADE E AMBIENTE DE TRABALHO 2.4.4 - TEORIAS DA MOTIVAO 2.4.4.1 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW 2.4.4.2 TEORIA DOS DOIS FACTORES DE HERZBERG 2.4.4.3 TEORIA DA NECESSIDADE DE REALIZAO DE MCCLELLAND 2.4.4.4 TEORIA X E Y DE MCGREGOR 2.4.4.5 TEORIA DA EXPECTATIVA DE VROOM 2.4.4.6 TEORIA DA EQUIDADE DE ADAMS 2.4.4.7 TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE OBJECTIVOS DE LOCKE CAPTULO III METODOLOGIA---------------------------------------------------------------------------------3.1 QUESTES DE INVESTIGAO 3.2 OBJECTIVOS ESPECFICOS 3.3 OPES METODOLGICAS 3.4 DELIMITAO DO CAMPO DE ESTUDO 3.5 SELECO DE SUJEITOS 3.6 TCNICA DE RECOLHA DE DADOS 3.7 UNIDADES DE ANLISE DAS ENTREVISTAS 3.8 VARIVEIS DOS QUESTIONRIOS 3.9 TRATAMENTO DA INFORMAO 3.10 ESTUDO PILOTO PRVIO CAPTULO IV ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS-----------------------------------------------4.1 - ANLISE DESCRITIVA DOS SUJEITOS 4.1.1 CARACTERIZAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS 4.1.2 - CARACTERIZAO DOS ENFERMEIROS CHEFES 4.2 ANLISE DESCRITIVA DOS RESULTADOS 4.2.1. ESTILOS E COMPETNCIAS DE LIDERANA DOS ENFERMEIROS-CHEFES 4.2.2 MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS CAPTULO V CONCLUSES DO ESTUDO-------------------------------------------------------------------BIBLIOGRAFIA---------------------------------------------------------------------------------------------------APNDICES
70 73 74 75 76 78 79 80 81
83 84 84 85 86 87 89 92 94 95 96
98 98 98 102 105 105 138
166
174
IX
ndice de Figuras
Pgina 38 43 47 56 74
Figura n1 Figura n2 Figura n3 Figura n4 Figura n5
Representao do modelo de liderana da Ohio State University Representao do Modelo de Liderana de Hersey e Blanchard Representao da Teoria Caminho-Objectivo Liderana visionria Hierarquia das necessidades de Maslow
n d ic e d e T a b e la s
Tabela n1 Tabela n2 Tabela n3 Tabela n4 Tabela n5 Tabela n6 Tabela n7 Tabela n8 Tabela n9 Tabela n10 Tabela n11 Tabea n12 Tabela n13 Tabela n14 Funes legais do enfermeiro chefe Focos das teorias de liderana Conceitos de liderana Conceitos e significados de liderana Diferena entre gestores e lderes Definies de poder Definies contemporneas de poder Representao dos Processos de Deciso de Vroom, Yetton/Jago Lderes transaccionais versus lderes transformacionais Lderes eficazes Conceito de motivao Condio contratual dos enfermeiros subordinados Distribuio dos enfermeiros chefes por sexo Respostas dos enfermeiros chefes relativamente ao estabelecimento de metas com os enfermeiros subordinados Respostas dos enfermeiros subordinados relativamente ao estabelecimento de metas com os enfermeiros chefes Pgina 13 18 20 22 26 30 31 49 53 58 65 102 103 105 105
Tabela n15 -
XI
ndice de Grficos Pgina Questionrios entregues por servio 99 Distribuio dos enfermeiros subordinados por idade 100 Distribuio dos enfermeiros subordinados por habilitaes acadmicas e 101 profissionais Distribuio dos enfermeiros subordinados por categoria profissional 101 Distribuio dos enfermeiros chefes por idade 103 Distribuio dos enfermeiros chefes por categoria profissional 104 Aceitao das prticas correntes do servio: respostas dos enfermeiros 106 chefes Aceitao das prticas correntes do servio: respostas dos enfermeiros 107 subordinados Partilha de ideias e sentimentos pessoais com os subordinados: 107 respostas dos enfermeiros chefes Partilha de ideias e sentimentos pessoais com os subordinados: 108 respostas dos enfermeiros Respeito pelas ideias e sentimentos pessoais dos subordinados: 109 respostas dos enfermeiros chefes Respeito pelas ideias e sentimentos pessoais dos subordinados: 109 respostas dos enfermeiros subordinados Imparcialidade no tratamento dos enfermeiros subordinados: respostas 110 dos enfermeiros chefes Imparcialidade no tratamento dos enfermeiros subordinados: respostas 111 dos enfermeiros subordinados Grupo preferido de subordinados: respostas dos enfermeiros chefes 112 Grupo preferido de subordinados: respostas dos enfermeiros 113 subordinados Respeito pela posio que o enfermeiro chefe ocupa no servio: 114 respostas dos enfermeiros chefes Respeito pela posio que o enfermeiro chefe ocupa no servio: 114 respostas dos enfermeiros subordinados O enfermeiro chefe como modelo a seguir: respostas dos enfermeiros 115 chefes O enfermeiro chefe como modelo a seguir: respostas dos enfermeiros 116 subordinados Grau de poder de competncia dos enfermeiros chefes: respostas dos 117 enfermeiros chefes Grau de poder de competncia dos enfermeiros chefes: respostas dos 118 enfermeiros subordinados Empenhamento nas tarefas distribudas pelo enfermeiro chefe: respostas 118 dos enfermeiros chefes Empenhamento nas tarefas distribudas pelo enfermeiro chefe: respostas 119 dos enfermeiros subordinados Grau de poder de recompensa dos enfermeiros chefes: respostas dos 120 enfermeiros chefes Grau de poder de recompensa dos enfermeiros chefes: respostas dos 120 enfermeiros subordinados Grau de poder coercivo dos enfermeiros chefes: respostas dos 121 enfermeiros chefes Grau de poder coercivo dos enfermeiros chefes: respostas dos 121 enfermeiros subordinados Orientaes especficas dos enfermeiros chefes equipa: respostas dos 122 enfermeiros chefes Orientaes especficas dos enfermeiros chefes equipa: respostas dos 123 enfermeiros subordinados
Grfico n1 Grfico n2 Grfico n3 Grfico n4 Grfico n5 Grfico n6 Grfico n7 Grfico n8 Grfico n9
Grfico n10 Grfico n11 Grfico n12 Grfico n13 Grfico n14 Grfico n15 Grfico n16 Grfico n17 Grfico n18 Grfico n19 Grfico n20 Grfico n21 Grfico n22 Grfico n23 Grfico n24 Grfico n25 Grfico n26 Grfico n27 Grfico n28 Grfico n29 Grfico n30 -
XII
Grfico n31 Grfico n32 Grfico n33 Grfico n34 Grfico n35 Grfico n36 Grfico n37 Grfico n38 Grfico n39 Grfico n40 Grfico n41 Grfico n42 Grfico n43 Grfico n44 Grfico n45 Grfico n46 Grfico n47 Grfico n48 Grfico n49 -
Grfico n50 Grfico n51 Grfico n52 Grfico n53 Grfico n54 Grfico n55 Grfico n56 Grfico n57 -
Ajuda aos seus subordinados para crescerem e desenvolverem-se: respostas dos enfermeiros chefes Ajuda aos seus subordinados para crescerem e desenvolverem-se: respostas dos enfermeiros subordinados Relao satisfao profissional/ajuda do enfermeiro chefe no crescimento e desenvolvimento pessoal Valorizao das regras e dos procedimentos dos cuidados de Enfermagem: respostas dos enfermeiros chefes Valorizao das regras e dos procedimentos dos cuidados de Enfermagem: respostas dos enfermeiros subordinados Resoluo construtiva dos conflitos da equipa: respostas dos enfermeiros chefes Resoluo construtiva dos conflitos da equipa: respostas dos enfermeiros subordinados Colaborao no trabalho em equipa: respostas dos enfermeiros chefes Colaborao no trabalho em equipa: respostas dos enfermeiros subordinados Importncia da definio de nveis de desempenho para a equipa: respostas dos enfermeiros chefes Importncia da definio de nveis de desempenho para a equipa: respostas dos enfermeiros subordinados Importncia da qualidade de prestao dos cuidados de enfermagem: respostas dos enfermeiros chefes Importncia da qualidade de prestao dos cuidados de enfermagem: respostas dos enfermeiros subordinados Importncia das relaes interpessoais: respostas dos enfermeiros chefes Importncia das relaes interpessoais: respostas dos enfermeiros subordinados Envolvimento dos subordinados nas decises que os afectam: respostas dos enfermeiros chefes Envolvimento dos subordinados nas decises que os afectam: respostas dos enfermeiros subordinados Frequncia com que o enfermeiro chefe solicita informaes aos seus subordinados mas decide sozinho: respostas dos enfermeiros chefes Frequncia com que o enfermeiro chefe solicita informaes aos seus subordinados mas decide sozinho: respostas dos enfermeiros subordinados Posse de determinados traos de personalidade favorecedores da liderana: respostas dos enfermeiros chefes Posse de determinados traos de personalidade favorecedores da liderana: respostas dos enfermeiros subordinados Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face ao ordenado Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face s condies fsicas de trabalho Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face possibilidade de progresso na carreira Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face satisfao profissional Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face equipa de trabalho Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face relao com os colegas Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face comunicao de informaes importantes Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face satisfao dos utentes com os cuidados prestados
124 124 125 126 126 127 128 129 129 130 131 132 132 133 133 134 135 136 136
137 138 139 139 140 141 141 142 142
Grfico n58 -
Grfico n59 -
143
XIII
Grfico n60 Grfico n61 Grfico n62 Grfico n63 Grfico n64 Grfico n65 Grfico n66 Grfico n67 Grfico n68 Grfico n69 Grfico n70 Grfico n71 Grfico n72 Grfico n73 Grfico n74 Grfico n75 Grfico n76 Grfico n77 Grfico n78 Grfico n79 Grfico n80 Grfico n81 Grfico n82 Grfico n83 Grfico n84 Grfico n85 Grfico n86 Grfico n87 Grfico n88 Grfico n89 Grfico n90 -
Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face possibilidade de traar objectivos prprios Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face variedade das tarefas Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face ao interesse das tarefas Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face utilizao de experincias anteriores Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face possibilidade de planear o trabalho Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face responsabilizao pessoal pelos resultados Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face competncia tcnico-cientfica da equipa de trabalho Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face existncia de protocolos de actuao Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face possibilidade de investir em formao Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face abertura do chefe a novas propostas de actividades Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face ao horrio de trabalho Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face imparcialidade no tratamento pelo chefe Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face possibilidade de participarem na gesto do servio Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face ao equipamento tecnolgico Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face s qualidades da chefia Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face ao reconhecimento pelo seu desempenho Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face relao com a chefia Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face atribuio de objectivos precisos Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face ao feedback do desempenho Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face ao poder ou autoridade que efectivamente detm no exerccio das suas funes Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face considerao em que so tidos pelos seus superiores hierrquicos Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face orientao tcnica pelos seus chefes Satisfao profissional/estabelecimento de metas com os subordinados Satisfao profissional/ajuda os subordinados a crescer e a desenvolver Satisfao profissional/compartilha ideias e sentimentos com os subordinados Satisfao profissional/demonstra importncia na definio de nveis de desempenho Satisfao profissional/respeita ideias e sentimentos dos subordinados Satisfao profissional/enfermeiro chefe valoriza as relaes pessoais Satisfao profissional/valoriza a qualidade de prestao dos cuidados Satisfao profissional/solicita, recebe e utiliza as sugestes dos subordinados para tomar as decises Satisfao profissional/enfermeiro chefe tem uma viso catalizadora desmotivao dos subordinados
143 144 144 145 145 146 146 147 147 148 149 149 150 151 151 152 152 153 153 154 154 155 155 156 156 157 157 158 158 159
159
XIV
Grfico n91 Grfico n92 Grfico n93 Grfico n94 Grfico n95 Grfico n96 Grfico n97 -
Qualidades da chefia/traos de personalidade favorecedores da liderana da equipa Qualidades da chefia/valorizao das relaes interpessoais Qualidades da chefia/orientaes especficas aos subordinados Qualidades da chefia/preocupao com o bem-estar dos subordinados Qualidades da chefia/decises tomadas conjuntamente em reunies Qualidades da chefia/imparcialidade no tratamento dos subordinados Qualidades da chefia/grupo preferido de subordinados Qualidades da chefia/tomada de decises sozinho Reconhecimento pelo desempenho/importncia na definio de nveis de desempenho Considerao pelos superiores hierrquicos/partilha de ideias e sentimentos pessoais com os subordinados Competncia tcnico-cientfica da equipa de trabalho/valorizao das regras e procedimentos dos cuidados de enfermagem
160 160 161 161 162 162 163 163 164 164 165
Grfico n98 Grfico n99Grfico n100Grfico n101-
XV
CAPTULO I
Introduo
XXIII
1 INTRODUO Vive-se em Portugal uma poca de mutaes dirias nas contingncias econmicas, sociais e polticas que enredam o pas. Consequentemente, a eficcia da liderana condio indispensvel sobrevivncia e ao sucesso das organizaes, independentemente de serem produtoras de bens ou fornecedoras de servios e qualquer que seja o sector profissional. As organizaes esto a mudar e, as pessoas que as integram tm tambm objectivos de vida diferentes. Actualmente, a performance das organizaes depende no s da estratgia escolhida pelos lderes, mas tambm da forma como estes gerem os seus recursos humanos. A capacidade de motivarem, formarem, desenvolverem e avaliarem o desempenho dos
subordinados, permite-lhes no s fazer uma distribuio mais equitativa das recompensas mas tambm melhorar o desempenho no sentido da excelncia (Cunha, 1992). Martins (s.d.) afirma mesmo que as pessoas que so importantes nas organizaes. O autor considera que a verdadeira dimenso do valor humano na gesto dos resultados das empresas de hoje est nos seus funcionrios. Parece-lhe bvio que a vitalidade de trabalho depende muito significativamente do equilbrio entre a vida pessoal e profissional dos empregados e que a satisfao dos empregados tem reflexo directo na satisfao dos clientes, na produtividade e na qualidade. O cenrio de exigncias, que afecta as organizaes portuguesas contemporneas em geral, alcanou tambm as organizaes hospitalares em particular, com implicaes na administrao dos servios de enfermagem. Os enfermeiros-chefes da rea hospitalar tm vindo diariamente a ser
responsabilizados pela qualidade das suas funes enquanto lderes de equipas de enfermagem, nomeadamente no que respeita qualidade de prestao dos cuidados de enfermagem. Reconhecida que a importncia da motivao dos subordinados no sucesso da liderana e na qualidade dos servios produzidos, o conhecimento dos factores susceptveis de aumentar o grau de motivao dos enfermeiros subordinados permitir ao enfermeiro chefe desenvolver estratgias de motivao
LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS
adequadas. Para isso, necessrio que estes chefes aperfeioem as suas capacidades de lderes, no sentido da liderana eficaz. O lder contemporneo investe na promoo do capital humano, explora as suas potencialidades, incentiva criatividade, e qualidade, tenta atrair e reter pessoas devidamente qualificadas e dotadas de conhecimentos (Simes e Fvero, 2003). O novo lder um gestor mais rico de competncias, nomeadamente na capacidade de desenvolvimento dos outros e que entende que o seu papel exige uma responsabilidade social que ultrapassa largamente a aplicao das teorias e das tcnicas aprendidas nas melhores MBA (Martins, s.d.). Os funcionrios, com competncia, constituem a chave para o sucesso do lder e, consequentemente, das organizaes. A marca da liderana moderna est em fortalecer o grupo de trabalho, ressaltando e valorizando as competncias individuais, diluindo o poder na equipe, fazendo com que cada membro reconhea o seu propsito e o significado do seu trabalhoo enfermeiro deve estar mais orientado para o futuro, mais flexvel, dinmico e disposto a assumir riscos, em contraposio ao papel controlador, ditador de regras, normas e procedimentos. Deve estar disposto a rejeitar rotinas, confrontar questes e implementar aces que levem mudana (Simes e Fvero, 2003: p.2). Em enfermagem no fcil os lderes das equipas alcanarem esta eficcia, pois os problemas com que diariamente se confrontam so de natureza e origens muito variadas. Aos enfermeiros chefes lderes cabe no s gerir os problemas inerentes prpria profisso, como tambm os que resultam do seu posicionamento na hierarquia do hospital, os que advm das suas
responsabilidades funcionais e da sua competncia e ainda, os que nascem da coordenao das equipas que lideram (Andr, 1998). Tm ainda que gerir mudanas frequentes, quer ao nvel dos recursos humanos, quer dos recursos materiais e harmonizar a multiculturalidade dos elementos da equipa. Aspectos como o turnover; a evoluo tecnolgica e as exigncias dos utentes, cada vez mais e melhor informados constituem tambm barreiras ao seu sucesso enquanto lderes. Por outro lado, a prpria estrutura onde desempenham as funes de liderana - o hospital - muito burocratizado, pouco flexvel e pouco aberto
inovao, no promove a liderana de qualidade, acarretando por isso todo um conjunto de consequncias negativas para a qualidade dos servios prestados (Azevedo, 2002). A liderana das equipas de enfermagem , pelo exposto, cada vez mais complicada. Ultrapassar as adversidades que sistematicamente so colocadas aos enfermeiros chefes (lderes), um desafio constante, cuja resposta passar pelo aperfeioamento das capacidades nesta rea, no sentido da liderana de qualidade (Campos e Loff, 1998). Diferentemente dos estudos iniciais, onde o sucesso do lder estava fortemente relacionado com as suas caracterstica pessoais, vrios estudos tm vindo a demonstrar que o modelo de chefia autocrtico e centralizador parece no se adaptar ao actual discurso de envolvimento dos subordinados, explorao da motivao humana e satisfao dos profissionais das organizaes bem sucedidas (Pereira, 2001). Neste sentido, destacam-se algumas pesquisas nacionais e internacionais. Um estudo realizado por Andr (1998), sobre a funo de lder em enfermagem no Hospital da Horta, conclui, relativamente heteropercepo do comportamento dos enfermeiros chefes, que estes adoptam comportamentos simultaneamente muito voltados para a tarefa e relaes interpessoais. Ou seja, apresentam um estilo de liderana de elevada estruturao e elevada considerao. Quanto importncia atribuda pelos enfermeiros chefes s diferentes habilidades como lderes, os resultados apontaram para uma valorizao tcnico/conceptual com 73,54% contra 26,46% para a vertente humana. Porm, estes resultados entram em conflito com os que o investigador encontrou na prtica do dia-a-dia dos enfermeiros-chefes, os quais apontaram para uma valorizao das relaes interpessoais da equipa (48,39%) e da qualidade dos cuidados (25,8%). Ferreira (2001) ao estudar a problemtica da chefia operacional da liderana no Hospital do Divino Esprito Santo, Aores, verificou que, em enfermagem, a chefia operacional predominantemente desempenhada por uma mulher, com uma idade mdia de 47 anos, com o 12 ano de escolaridade, habilitada com equivalncia licenciatura e uma especializao em enfermagem,
com cerca de 24 anos de exerccio da profisso, h cerca de 13 anos na categoria de Enfermeiro-Chefe, com muita formao em gesto de conflitos e avaliao de desempenho (80%) e menos em liderana e qualidade de atendimento (40%). Relativamente percepo da predominncia de estilo de liderana, este estudo evidenciou que os enfermeiros-chefes privilegiam a delegao e, em alternativa, o estilo orientador. Dias (2001) no seu estudo do lder, do liderado e da motivao realizado em hospitais centrais, vem acrescentar aos estudos sobre liderana em enfermagem que a motivao no trabalho se centra primordialmente nas necessidades fisiolgicas (como pagamentos, folgas, intervalos para refeies, etc.) e nas necessidades de pertena (como reconhecimento, elogios, prmios, promoes, etc.). O autor concluiu ainda que o estilo de liderana dos enfermeiros-chefes orientado para a relao interpessoal e que a relao evidenciada entre o estilo de liderana e o controlo situacional implica a no eficcia do desempenho do grupo de trabalho. Tambm a nvel internacional so relatados aspectos importantes sobre a temtica. McNeese-Smith (1996), num estudo sobre comportamentos de liderana em enfermagem, onde utilizou como instrumento o questionrio Leadership Behavior Description Questionnaire, tentou relacionar os estilos de liderana dos enfermeiros com produtividade e satisfao. Concluiu que, enfermeiras com nveis elevados de motivao no trabalho produzem mais e no querem mudar de trabalho. Por outro lado, elevados nveis de desmotivao no trabalho mostraram-se associados a nveis tambm elevados de absentismo, turnover e custos para a organizao. O estudo evidenciou ainda uma relao positiva entre a motivao das enfermeiras no trabalho e a satisfao dos utentes de quem cuidam. Destacou-se tambm uma relao positiva entre a motivao para o trabalho e a percepo de competncia que dos enfermeiros tm do seu chefe. Upenieks (2003) ao estudar os aspectos promotores de nveis elevados de motivao e desempenho das enfermeiras que trabalham nos magnet hospitals (so os 41 hospitais dos EUA, com caractersticas organizacionais excepcionais ao nvel do recrutamento e reteno dos enfermeiros) face aos non-magnet
concluiu que, nos magnet hospitals, os elementos que favoreciam a diferena a nvel de qualidade de desempenho e nveis elevados de motivao incluam a fcil acessibilidade magnet nurse leader (enfermeira-chefe); um melhor suporte de autonomia clnica das enfermeiras promovido pela enfermeira-chefe e facilidade de acesso a condies de oportunidade, informao e recursos dos magnet hospitals. Kleinman (2004) estudou o comportamento das enfermeiras lderes tal como por estas percebido e como apreendido pelas enfermeiras subordinadas e a relao existente entre estes aspectos e o turnover das enfermeiras subordinadas. A investigadora chegou concluso que, estilos de liderana efectivos, fortes e de qualidade esto associados a nveis elevados de motivao das enfermeiras no trabalho, sendo a chave da reteno destas profissionais nos hospitais. Higa (2002) sugere que: preciso agregar outros valores prtica das organizaes hospitalares, de onde emerge a necessidade de desenvolvimento da capacidade de liderana e de coordenao de todos os profissionais e, em especial, do enfermeiro, no sentido de prepar-los para a tomada de decises nas unidades de cuidados, para articular as demandas da poltica institucional, os interesses das equipas que nela actuam, para elaborar com competncia e clareza projectos coerentes e adequados realidade, uma vez que a liderana impulsiona o trabalho em equipe, a cooperao, os mecanismos de comunicao em todos os sentidos (Higa 2002 citada por Trezivan: 2005, p.60). Os vrios investigadores nesta rea tm, por conseguinte, vindo a defender uma mudana de estilo, de um estilo de liderana autoritrio para um estilo participativo, partindo do pressuposto que os lderes eficazes devem possuir caractersticas de personalidade que facilitem este perfil e devem usar da flexibilidade para ouvir, motivar e apoiar o grupo (Loureno e Trezivan, 2001). Se as organizaes que possuem lderes bem preparados e treinados conseguem manter nveis ptimos de actuao, investir no melhoramento da performance dos enfermeiros-chefes ser, portanto, garantir as premissas bsicas da promoo da motivao para cuidados de enfermagem de qualidade. Neste
contexto, surge este estudo exploratrio, com o propsito de analisar e descrever o perfil ideal do enfermeiro chefe em contexto hospitalar. Interessa, por conseguinte, conhecer os estilos de liderana praticados e que relao tm com os factores motivante e desmotivante dos enfermeiros seus subordinados.
1.1 OBJECTIVO DO ESTUDO O objectivo deste estudo conhecer o estilo de liderana do enfermeirochefe que, ao nvel hospitalar, permite obter nveis elevados de motivao dos enfermeiros seus subordinados.
1.2 MOTIVAO PARA O ESTUDO A realizao deste trabalho teve como fora propulsora os seguintes aspectos: A actualidade do tema: a liderana constitui uma das preocupaes centrais dos tempos modernos e atravessa qualquer um dos sectores profissionais, incluindo o da sade. O reconhecimento da importncia da liderana com fenmeno determinante na motivao dos subordinados actualmente considerado primordial em enfermagem. Numa altura em que cada vez mais instituies de sade investem em projectos de qualidade (nos quais os enfermeiros so actores-chave) e sabendo-se que a eficcia da liderana, a motivao para o trabalho e a qualidade de desempenho dos enfermeiros andam associadas, urgente conhecer o (s) estilo (s) de liderana conducentes aos mais elevados nveis de motivao. Questes profissionais: como enfermeira subordinada sentiu-se a
necessidade de desenvolver um trabalho que contribusse para sensibilizar os enfermeiros-chefes (lderes) para a importncia que tem o desempenho eficaz das suas funes.
1.3 METODOLOGIA UTILIZADA Este estudo ser desenvolvido segundo uma abordagem mista (qualitativa e quantitativa). Esta opo fez-se, por um lado, porque a vertente qualitativa postula uma concepo global fenomenolgica, indutiva e estruturalista que se adapta perfeitamente abordagem pretendida para o problema a investigar. Por outro, porque interessa neste contexto, para alm dos resultados ou produtos, o processo. Ou seja, pretende-se no s monitorizar estatisticamente os estilos de liderana e suas relaes com a motivao, mas tambm saber como que os enfermeiros-chefes caracterizam a sua liderana; qual o comportamento que adoptam enquanto lderes de equipas de trabalho. Assim, vai utilizar-se, para alm da anlise estatstica dos dados, a anlise indutiva onde as abstraces vo sendo construdas medida que os dados particulares que foram recolhidos se vo agrupando (Bogdan, 1994).
1.4 ESTRUTURA DO DOCUMENTO Este estudo est estruturado da seguinte forma:
No captulo I, feita a introduo ao trabalho onde se apresenta a pertinncia do estudo, o objectivo, a motivao e a metodologia utilizada.
No captulo II, Desenvolve-se o enquadramento terico da temtica em estudo. Inicia-se com as definies de enfermagem e enfermeiro para de seguida fazer o enquadramento do enfermeiro-chefe (lder) na organizao hospitalar e abordar a sua importncia, competncias e condies de acesso. Faz-se tambm uma reflexo do papel do enfermeiro-chefe no trabalho em equipa. Introduz-se o tema da liderana com uma resenha histrica do conceito, seguindo-se uma reflexo terica em seu torno e a sua distino face ao conceito de gesto, poder, influncia e autoridade. So posteriormente desenvolvidas as vrias teorias e modelos de liderana
Segue-se o tema da motivao, iniciando-se com uma anlise da definio do conceito, aps a qual se estabelece a distino entre satisfao e motivao. Apresentam-se as vrias teorias da motivao e reflecte-se a importncia da motivao para a qualidade e ambiente de trabalho, finalizando-se com a apresentao de alguns estudos nacionais e internacionais referentes a esta temtica.
No captulo III, apresentada a metodologia do estudo.
No captulo IV, faz-se a anlise e a discusso dos resultados obtidos.
No captulo V, procede-se s concluses do estudo.
Consciente da obrigatria multidisciplinaridade de que, na actualidade, se reveste o sector da sade, tenta-se que esta abordagem seja aberta e funcione como ponto de partida para outros estudos.
CAPTULO II
Reviso da Literatura
XXIV
2 REVISO DA LITERATURA 2.1 CONTEXTO TERICO DA CARREIRA DE ENFERMAGEM 2.1.1 - DEFINIO DE CONCEITOS: ENFERMAGEM E ENFERMEIRO Ao preparar-se uma abordagem do tema Liderana em Enfermagem, mostra-se pertinente abordar a definio dos conceitos em torno dos quais est a ser analisada a liderana: Enfermagem e Enfermeiro. Convm referir que, ao referenciar-se a classe profissional, se utiliza o termo enfermeiro no mesmo sentido de enfermeira. A profisso de Enfermagem est, na sua origem, relacionada com a noo de cuidar, ou seja, prestar cuidados. Tem como marco de referncia a enfermeira Florence Nightingale que, na metade do sculo XIX, a definiu como a profisso qual cabe pr o doente nas melhores condies para que a natureza possa actuar (Nogueira, 1990). As definies do termo enfermagem tm-se avolumado ao longo dos ltimos anos. Porm, verificam-se que entre elas existem elementos comuns fundamentais: os servios prestados pelos enfermeiros; o contexto onde se desenvolve a profisso; as caractersticas de quem recebe os cuidados e os atributos que distinguem a enfermagem de outras reas tambm orientadas para a prestao de cuidados de sade. O Regulamento portugus do Exerccio Profissional dos Enfermeiros (1996, p.6), define Enfermagem como a profisso que, na rea da sade, tem como objectivo prestar cuidados de enfermagem ao ser humano, so ou doente, ao longo do seu ciclo vital, e aos grupos sociais em que ele est integrado, para que mantenham, melhorem e recuperem a sade, ajudando-os a atingir a sua mxima capacidade funcional, to rapidamente quanto possvel. Na actualidade, ainda no existe uma definio de enfermagem universalmente aceite. Enfermeiro, segundo o mesmo regulamento, o profissional habilitado com um curso de enfermagem legalmente reconhecido, a quem foi atribudo um ttulo profissional que lhe reconhece competncia cientfica, tcnica e humana para a prestao de cuidados de enfermagem gerais ao indivduo, famlia, grupos
e comunidade, aos nveis de preveno primria, secundria e terciria (Regulamento do exerccio profissional dos enfermeiros, 1996: p.6). Nos hospitais, o trabalho dos enfermeiros desenvolve-se, por equipas de 15, 20, 30 ou mais elementos, em unidades de cuidados (servios) organizadas segundo as vrias especialidades mdicas. O horrio de trabalho de 35 horas semanais distribudas, normalmente, por turnos de 8 horas (das 8 h s 16 h; das 16 h s 24 h e das 24 h s 8 h). A estrutura da Carreira de enfermagem integra as categorias de enfermeiro, enfermeiro graduado, enfermeiro especialista, enfermeiro chefe e enfermeiro supervisor, s quais cabem reas de actuao distintas (Decreto Lei n437/91 de 8 de Novembro). No contexto deste estudo importa destacar as funes do enfermeiro-chefe dado o seu papel de lder das equipas de enfermagem. Assim, importante contextualizar o enfermeiro chefe ao nvel da organizao hospitalar.
2.1.2 - O ENFERMEIRO-CHEFE NA ORGANIZAO HOSPITALAR A compreenso das caractersticas das organizaes de sade,
relativamente a processos de trabalho, dinmica, estrutura e funcionamento, fundamental para a abordagem da temtica da liderana neste contexto. O sistema de sade tido como um dos sistemas mais complexos da sociedade contempornea e os hospitais so considerados organizaes
extraordinariamente complexas (Mintzberg, 1994). Uma organizao um sistema composto por diversas actividades de um grupo de pessoas, conscientes e coordenadas, com objectivos comuns (Chiavenato, 1998). O autor acrescenta ainda que, a interdependncia de uma organizao e o seu meio envolvente uma condicionante essencial e especial no caso das organizaes de sade, devido s numerosas e mutveis influncias demogrficas e de morbilidade, econmico-financeiras, scio-culturais,
legislativas e tcnico-funcionais. Ferreira et al (1998) acrescenta que, qualquer que seja a dimenso da organizao, a mesma pode ser definida como um conjunto de duas ou mais
10
pessoas inseridas numa estrutura aberta ao meio externo, que trabalham em conjunto e de um modo coordenado para alcanar objectivos. Rocho (1989) manifesta a sua opinio considerando o hospital uma instituio organizada, na qual os tcnicos de sade desempenham funes com o objectivo do bem comum, organizado para facilitar a equipa de sade no seu trabalho. O hospital um estabelecimento de sade de diferentes nveis de diferenciao, constitudo por meios tecnolgicos e humanos, cujo objectivo nuclear a prestao de cuidados de sade curativos e de reabilitao durante 24 horas por dia, com capacidade de organizao para se adequar s reais necessidades da populao, de forma que os resultados correspondam a ganhos em sade (Instituto Nacional de Estatstica, 1998). Podemos, entender, ento, que os hospitais so sistemas complexos, compostos por diversos departamentos e profisses, onde trabalham grupos de pessoas, sujeitas a situaes emocionalmente intensas (vida, doena e morte) cujo objectivo comum a sade do utente. No fundo, e de acordo com Ferreira (2001), os hospitais so organizaes de capital humano intensivo e dotado de qualificaes tcnicas muito diversificadas. Relativamente s funes da organizao hospitalar, o assento tnico tem vindo a ser colocado nos cuidados aos utentes, relegando-se para segundo plano as condies de trabalho e de motivao dos profissionais que l trabalham, nomeadamente as dos enfermeiros (Azevedo, 1996). A estrutura orgnica dos hospitais pblicos est regulamentada pelo Decreto-lei n188/2003 de 20 de Agosto de 2003. Este diploma define o organograma de gesto dos hospitais pblicos, sistematizando e estruturando a cadeia hierrquica. Assim os hospitais compreendem um rgo de administrao, um rgo de apoio tcnico, um rgo de fiscalizao e um rgo de consulta. A nica categoria de enfermagem integrada na rea de actuao da gesto hospitalar a de Enfermeiro-Director, com um lugar no rgo de administrao. A participao do enfermeiro-chefe, ou seu representante, na gesto dos servios hospitalares no foi contemplada nesta lei. Tendo em conta que o corpo de enfermagem representa uma fatia alargada dos efectivos totais da organizao
11
hospitalar, parece legtimo considerar que a esta excluso dos rgos que os hospitais compreendem, prejudica o papel do enfermeiro-chefe como lder bem como a qualidade da sua liderana. O regime jurdico deste novo modelo de organizao considera que os hospitais constituem um sector estratgico da rede de prestao de cuidados de sade e exige de todos os profissionais habilitaes para trabalho em equipas de sade multiprofissionais e aos respectivos gestores capacidade de liderana e conhecimentos que lhe permitam utilizar de forma eficiente os instrumentos de gesto ao seu dispor. Porm, no confere ao enfermeiro-chefe qualquer poder na estrutura funcional da organizao hospitalar. Este facto pode ser comprometedor da criatividade e flexibilidade necessrias resoluo saudvel dos problemas que vo surgindo no dia-a-dia. Talvez haver que emergir, no futuro, novas competncias legais que permitam ao enfermeirochefe assegurar a convergncia dos interesses da equipa que lidera com os objectivos do hospital e do servio onde trabalha. Para se compreender melhor o papel do enfermeiro chefe nas unidades de sade, explica-se de seguida a forma de acesso a esta categoria e as funes legais que lhe so inerentes.
2.1.3 - ENFERMEIRO-CHEFE: IMPORTNCIA E, ACESSO E COMPETNCIA No contexto da organizao dos servios de enfermagem, a posio do enfermeiro-chefe refere-se figura central da liderana. Trata-se da primeira posio de gesto na carreira de enfermagem, com funes especficas na gesto dos cuidados ao doente, recursos humanos e recursos materiais. a categoria chave para o funcionamento dirio dos servios hospitalares. Detm a responsabilidade de todos os aspectos operacionais do servio que lidera, de forma a assegurar cuidados de enfermagem com o mximo de qualidade e eficincia. Por conseguinte, da sua responsabilidade a execuo das polticas, prticas e procedimentos estabelecidos nos conselhos de administrao hospitalares. A rea de actuao do enfermeiro-chefe est definida no Decreto-lei n437/91 de 8 de Novembro, o qual regula o regime legal da carreira de
12
enfermagem. Segundo este diploma, o acesso categoria de enfermeiro-chefe faz-se de entre enfermeiros graduados e enfermeiros especialistas que sejam detentores de seis anos de exerccio profissional, com avaliao de desempenho de satisfaz e que possuam uma das seguintes habilitaes: curso de estudos superiores especializados em Enfermagem; curso de administrao de servios de enfermagem ou a seco de administrao do curso de enfermagem complementar; um curso de especializao em enfermagem; curso no mbito da gesto que confira, s por si, pelo menos o grau acadmico de bacharel (artg11, n4). O mesmo diploma regulamenta ainda as competncias do enfermeiro-chefe, a nvel de uma unidade de cuidados (artg8, n1). Compete ao enfermeiro-chefe, a nvel de uma unidade de cuidados:
Tabela n1 Funes legais do enfermeiro chefe reas de actuao

X Gesto da unidade de sade
FUNES Integrar o rgo de gesto das unidades de cuidados, sempre que este for colegial; Participar na elaborao do plano e do relatrio globais da unidade de cuidados, desenvolvendo, de forma articulada, o referentes s actividades de
plano e o relatrio anuais, enfermagem;
Propor o nvel e o tipo de qualificaes exigidas ao pessoal de enfermagem, em funo dos cuidados de enfermagem a prestar; Determinar os recursos materiais necessrios para prestar cuidados de enfermagem; Participar nas comisses de escolha de material e equipamento para prestao de cuidados na unidade; Conhecer os custos dos recursos utilizados na prestao de cuidados na unidade e encontrar mecanismos que garantam a
sua utilizao correcta e o controlo dos gastos efectuados; Participar na determinao de custos/benefcios no mbito dos cuidados e enfermagem;
13
Y Gesto dos cuidados de enfermagem
Promover e colaborar na definio ou actualizao de normas e critrios para a prestao de cuidados de enfermagem; Determinar as necessidades dos enfermeiros, tendo em vista os cuidados de enfermagem a prestar, cabendo-lhe a
responsabilidade de os distribuir e adequar s necessidades existentes, nomeadamente atravs da elaborao de horrios e planos de frias Incrementar mtodos de trabalho que favoream um melhor nvel de desempenho do pessoal de enfermagem e
responsabilizar-se pela garantia da qualidade dos cuidados de enfermagem prestados; Planear e concretizar, com a equipa de enfermagem, dos cuidados de enfermagem, procedendo aces que visem a
melhoria da qualidade dos cuidados de enfermagem, procedendo respectiva avaliao; Avaliar o pessoal de enfermagem da unidade de cuidados e colaborar na avaliao de outro pessoal; Responsabilizar-se pela concretizao, na unidade de cuidados, das polticas ou directivas emanadas pelo rgo de gesto do estabelecimento ou servio; Criar condies para que sejam efectuados estudos e trabalhos
Z Gesto da Formao
de investigao pelo pessoal de enfermagem da unidade de cuidados; Promover a divulgao na unidade de cuidados, da informao com interesse para o pessoal de enfermagem; Realizar ou colaborar em trabalhos de investigao sobre a gesto de servios de enfermagem/cuidados de enfermagem; Utilizar os resultados dos estudos e trabalhos de investigao na melhoria da gesto do servio de enfermagem da unidade de cuidados; Responsabilizar-se pela concretizao dos compromissos assumidos pelo rgo de gesto do estabelecimento ou servio com os estabelecimentos de ensino, relativamente formao bsica e ps-bsica de enfermeiros; Criar condies para a realizao de actividades de formao de outro pessoal na unidade de cuidados e colaborar nessa formao, quando tal se justifique;
14
[ Gesto das relaes interpessoais
Favorecer
boas
relaes
interpessoais
na
equipa
de
enfermagem e outro pessoal.
Fonte: Adaptado de Dec. Lei n437/91 de 8 de Novembro.
Actualmente, em Portugal, o enfermeiro-chefe dispe de um contedo funcional que lhe garante actuao a variados nveis da gesto operacional. Crse que a forma como exerce as suas competncias de lder face equipa de enfermagem que lidera se repercute quer na motivao e empenhamento da equipa, quer na qualidade dos cuidados prestados ao utente.
2.1.4 - TRABALHO EM EQUIPA: O PAPEL DO ENFERMEIRO-CHEFE O trabalho de enfermagem tem a peculiaridade de ser em equipa, podendo afectar positiva ou negativamente a motivao profissional de cada profissional. Pessoas diferentes, com nveis de formao diferentes, com padres scioculturais e comportamentais diversos, estabelecem relaes interpessoais de cariz profissional, no sentido de prestarem cuidados de enfermagem com a melhor qualidade possvel. Payne (1982), afirma a este propsito que, pessoas que trabalham juntas produzem mais do que algumas vez produziriam se trabalhassem ss. A equipa funciona como um meio para a aco concertada. Koerner, B. et. al (1986) acrescentam que, trabalhar em equipa desenvolver um caminho de cooperao que d aos enfermeiros uma tarefa mais completa, com mais responsabilidades no seu trabalho, tornando-os mais aptos para interagir com os seus clientes. Loff (1994) entende o trabalho em equipa como sendo a actividade sincronizada e coordenada de diversos profissionais, de categorias diferentes, para cumprir um objectivo comum. Reala ainda que, o produto final (da equipa) diferente da soma das partes (de cada elemento). As pessoas enriquecem o grupo com o seu universo pessoal, composto pelos seus modelos mentais, caractersticas de personalidade, vivncias pessoais e experincia profissional. Em enfermagem, as equipas so minuciosamente conduzidas e
supervisionadas por um enfermeiro lder o enfermeiro-chefe. Este lder, para alm das competncia instrumentais (saber-fazer) e cognitivas (saber-saber),
15
deve possuir e treinar as competncias relacionais (saber-ser e saber-estar). Graa (1992) diz-nos que a este ltimo nvel que as equipas falham. A falta de capacidades em relaes humanas, a falta de saber-ser e de saber-estar por parte do enfermeiro-chefe, conduz a uma liderana pouco eficaz. Estudos como o de Upenieks (2003) tm vindo a demonstrar que as relaes de trabalho dos enfermeiros com o seu superior hierrquico imediato, enfermeiro-chefe, pode contribuir para a satisfao, motivao e bem-estar no trabalho ou para o inverso, desmotivao, angstia e stress. Segundo Spencer e McClelland (1994), um tratamento dos subordinados pautado pela desconsiderao e pelos favoritismos, relaciona-se positivamente com a desmotivao e stress no trabalho. Para Levinson (1978), uma liderana demasiado rgida de chefes com personalidades facilmente irritveis, com elevada necessidade de xito, mas pouco sensveis s necessidades individuais e pessoais dos seus subordinados, so altamente desmotivantes e stressantes para estes. Chiavenato (1998) conclui ainda que, quando existem nveis elevados de motivao entre os membros de um grupo, o clima do grupo de trabalho traduz-se por relaes gratificantes de satisfao, interesse e colaborao. Pelo contrrio, nveis reduzidos de motivao conduzem a frustraes que acabam por se reflectir no clima do grupo, originando problemas emocionais: apatia,
desinteresse, insatisfao e agressividade. Graa (1992) enumera diversos pressupostos que, na ptica da OMS (Organizao Mundial de Sade), condicionam o trabalho em equipa e, por conseguinte, a eficcia da liderana do enfermeiro-chefe: a partilha de objectivos comuns; a compreenso e aceitao dos papis e funes de cada um; a existncia de recursos humanos e materiais suficientes; a cooperao activa e confiana mtua, num ambiente de trabalho onde as pessoas se expressem livremente e sem receio; a rede de comunicao aberta e multidireccional e os mecanismos de feedback e avaliao.
De acordo com Parker (1995), a liderana eficaz de uma equipa de trabalho implica, para alm da promoo de um clima de abertura e honestidade
16
(sabendo dar e receber feedback) e do envolvimento dos elementos da equipa no estabelecimento de metas e no processo decisrio, a transmisso clara da viso da organizao bem como o desenvolvimento de prioridades relativamente ao trabalho da equipa. Aps a anlise do que tem vindo a ser exposto, pode entender-se o enfermeiro-chefe hospitalar como o profissional que possui competncias cientficas, tcnicas e humanas para gerir a unidade de sade e a equipa de enfermagem que lidera, de forma a garantir cuidados de enfermagem diferenciados de qualidade, ao indivduo, famlia, grupos e comunidade. Acreditando que a sade das organizaes depende, grandemente, do seu capital humano, um dos seus maiores desafios , de facto, conseguir equipas de enfermagem decididas, confiantes e intimamente comprometidas no alcance dos objectivos propostos. Para isso, fundamental motiv-las utilizando
simultaneamente capacidades relacionais e conhecimentos tcnicos. Desde o incio deste trabalho que se tem vindo a falar com alguma frequncia de liderana. De facto, este representa um dos conceitos centrais deste estudo. Por conseguinte, segue-se uma explorao sumria da histria do termo para, posteriormente, se apontarem algumas definies conceptuais.
2.2 - SUBSDIOS HISTRICOS PARA UM CONCEITO DE LIDERANA A literatura sobre o tema da liderana muito volumosa. Porm, uma breve sntese da histria dos estudos sobre liderana permitir assinalar as diferentes rupturas (metodolgicas e conceptuais) desta problemtica no decorrer dos anos. A noo de liderana surgiu no sculo passado, com o advento da era industrial. A partir de ento, diferentes estudos e em concepes quatro tm
progressivamente momentos:
evoludo,
parecendo
dividirem-se
grandes
17
Tabela n2 Focos das teorias da liderana Foco das Teorias

Traos (qualidades natas do lder) Comportamentos do lder (estilo de liderana com perspectiva de treino) Contingncia da situao (importncia dos factores situacionais e do contexto em que exercida a liderana) Traos de personalidade e estilo de liderana (ressurgimento)
Fonte: Adaptado de Reto e Lopes Liderana e Carisma. Editorial Minerva, 1991.
poca
1940 1940-1960 1960-1980 1980
No incio do sculo XX, a generalidade dos estudos sobre liderana centravam-se na pessoa do lder e, particularmente nas capacidades distintivas do lder face aos seus seguidores (Azevedo, 2002). Os lderes eram olhados como seres superiores, com qualidades e capacidades (herdadas ou socialmente adquiridas) que os distinguiam das pessoas em geral. Durante a segunda Guerra Mundial, assistiu-se a um investimento acentuado do exrcito americano em trabalhos nos quais se procuravam identificar os principais traos das pessoas com ascendente sobre outras. Nestas pesquisas, foram realadas a inteligncia, a iniciativa e a confiana em si. Duluc (2000) crtica estas abordagens, frisando que ao insistir-se sobretudo nos traos pessoais dos dirigentes, esto-se a subvalorizar outros factores intervenientes na vida dos grupos, tais como a definio de papis, o ambiente ou a comunicao. At cerca dos anos 40 a preocupao dos estudos sobre liderana centrava-se na identificao dos atributos pessoais e traos de personalidade dos lderes (Azevedo, 2002). So os resultados contraditrios e o modelo de Lewin, no qual pressupe que o comportamento funo da interaco entre as caractersticas da pessoa e os aspectos relevantes do meio ou da situao, que levaram os investigadores a focalizarem-se, em seguida, nos comportamentos observados. Surgem, ento, as abordagens comportamentalistas (Reto e Lopes, 1991). Blacke e Mouton prosseguem e aprofundam os estudos de Lippit e White sobre o estilo de liderana e o ambiente de trabalho. Nos seus trabalhos distinguem dois eixos prioritrios: um orientado para a tarefa e outro para as
18
relaes. Destacam, assim, cinco estilos preferenciais de liderana: anmico (investe pouco quer na tarefa quer nas relaes), social (investe sobretudo nas relaes), autocrata (apenas pensa na tarefa), intermdio (mantm um equilbrio mdio entre tarefa e relaes) e o integrador (investe fortemente nas tarefas e nas relaes). Esta abordagem considerada limitada na medida em que considera os estilos de liderana apenas sob a dimenso psicolgica da pessoa (Bilhim, 1996). Os resultados encontrados pelos diversos autores vieram evidenciar que o processo de liderana no pode ser apenas compreendido com determinados traos psicolgicos ou determinados comportamentos isolados. Assim surge o paradigma da contingncia. A acentuao deixa de recair unicamente sobre as caractersticas da situao (tarefa), valorizando-se igualmente as caractersticas dos subordinados (Reto e Lopes, 1991). A Teoria Situacional, introduziu abordagem anterior a noo de situao. Segundo Ferreira (2001), na teoria situacional os diversos estilos de liderana tambm dependem do meio, dos constrangimentos, da natureza do trabalho e da autonomia dos subordinados. Ainda segundo o mesmo autor, no existe um estilo melhor de influenciar pessoas. O estilo ideal de liderana que deve ser adoptado com os indivduos ou os grupos depende do nvel de maturidade das pessoas que o lder deseja influenciar (Ferreira, 2001). Na actualidade no existe uma corrente de liderana dominante, porm, na generalidade aceite pelos investigadores o foco na pessoa do lder e na interaco lder-subordinado.
2.2.1 - CONCEITO DE LIDERANA O grande desafio que se coloca a qualquer lder est na eficaz e eficiente conduo dos seus subordinados em direco aos objectivos previamente definidos para a organizao. O sucesso de um lder mede-se, portanto, pela sua capacidade de influenciar e motivar os seus subordinados a atingir elevados nveis de desempenho, tendo em conta os recursos, as capacidades e as tecnologias disponveis (Cushway e Lodge, 1998). A importncia da liderana nas
19
organizaes actualmente to significativa que muitas vezes tende a confundirse liderana com outros conceitos da rea da gesto. O consenso numa definio universal de liderana parece irrealizvel, pois, o nmero de definies bastante alargado. Porm, a sobreposio das diferentes definies permite verificar que, em comum, trs elementos: influncia, grupo e objectivo. Os lderes influenciam e induzem o comportamento de outros em contexto grupal (Azevedo, 2002). Na tabela seguinte, sintetizam-se algumas definies de liderana:
Tabela n3 Conceitos de liderana AUTOR CONCEITO DE LIDERANA

Processo de influenciar as pessoas a mudarem, no importa quo insignificante seja essa mudana. A liderana implica a presena de
ANO
1994
Kron
outras pessoas e de um relacionamento entre essas pessoas e o chefe, pelo que o lder deve ser capaz de influenciar as pessoas a fazerem alguma coisa.
Processo de influncia que afecta a interpretao dos acontecimentos pelos subordinados, a escolha dos objectivos da organizao ou de um grupo, a organizao das actividades para o alcance dos
1994
Yukl
objectivos, a motivao dos subordinados para que cumpram os objectivos, a manuteno das relaes de cooperao e do esprito de equipa e a obteno de apoio e cooperao das pessoas exteriores ao grupo ou organizao.
a gesto da motivao. A autora afirma que s compreendendo a
Bergamini
dinmica da motivao intrnseca que o lder tem a possibilidade de conseguir maior eficcia no processo de interaco com os seus subordinados.
1994
Stoner
Processo de direco e influncia das actividades relacionadas com as tarefas dos membros de um grupo.
1995
20
Capacidade de influenciar um grupo em direco ao alcance de metas, podendo a fonte dessa influncia ser: por indicao formal,
1998
Robbins
devido posio ocupada na organizao; ou no sancionada, quando a capacidade de influenciar surge fora da estrutura formal da organizao, quando o lder surge de dentro de um grupo.
a forma que o lder utiliza para se relacionar com as pessoas
1998
Scholtes
chefiadas. Nesta perspectiva, a boa liderana reconhece as necessidades e valores dos subordinados, tomando as suas habilidades e capacidades em considerao.
A liderana depende do foco de ateno. Quando est focada no
2001
Pereira
processo de influncia, o lder caracterizado como algum que exerce influncia sobre os componentes do seu grupo ou faz com que as pessoas alcancem os objectivos estipulados. Liderana requer viso e capacidade pr-activa. Ou seja, a liderana
2004
French
implica a existncia de uma ideia de onde a profisso ou organizao devem chegar e como l devem chegar, bem como da capacidade de fazer dessa viso uma realidade.
Fonte: Adaptado de Ferreira Liderana - Satisfao: problemtica da chefia operacional de um hospital. Aores, 2001.
Ainda a propsito do conceito e dos significados que a liderana pode adquirir nas diversas definies que tm vindo a surgir ao longo dos tempos, apresenta-se de seguida uma tabela (n4) onde se faz a caracterizao mediante a concepo central do termo.
21
Tabela n 4 Conceitos e significados de Liderana

Concepes de liderana Caracterizao
A liderana envolve a proeminncia de um ou alguns (poucos) indivduos sobre outros. Em virtude da sua especial posio Centro do processo grupal no grupo, o lder determina a estrutura, atmosfera, ideologia e actividades do grupo. Personalidade e seus efeitos O lder possui qualidades que o distinguem dos seguidores. A liderana a capacidade de imprimir a vontade do lder nos Arte de induzir a obedincia seguidores, e de induzir a sua obedincia, respeito, lealdade e cooperao. A liderana uma relao entre lder e seguidores, na qual o Exerccio da influncia primeiro influencia mais do que influenciado. Devido ao lder, os que so liderados agem diferentemente do que fariam sem ele. A liderana o comportamento de um indivduo que est Acto ou comportamento envolvido na direco das actividades do grupo. A liderana a persuaso bem sucedida, sem coero: os Forma de persuaso seguidores so convencidos por mritos do argumento, no pela coero do lder. A liderana um tipo particular de relao de poder, que se Relao de poder caracteriza pela percepo dos membros do grupo de que outro membro tem direito de lhes prescrever comportamentos relacionados com a actividade do grupo. A liderana o processo de arranjo de uma situao, de tal Instrumento de alcance de objectivos modo que os membros do grupo, incluindo o lder, podem alcanar objectivos comuns com a mxima economia e o mnimo de tempo, esforo e trabalho. A liderana um processo de estimulao mtua atravs do Efeito emergente da interaco qual a energia humana dirigida para a prossecuo de uma causa comum. Cada membro de um grupo, organizao ou sociedade ocupa uma posio. Em cada uma delas, espera-se que o indivduo Papel diferenciado que a ocupa desempenhe um papel mais ou menos bem definido. O lder desempenha, pois, o papel que lhe atribudo que diferente do atribudo aos seguidores.
22
A liderana o processo de criao e manuteno do padro Iniciao da estrutura de relacionamentos e papis. Ela permite manter a eficcia dos sistemas de deciso. A liderana envolve aspectos de personalidade, processo de Combinao de elementos influncia, comportamento, poder, etc..
Fonte: Adaptado de Rego Liderana nas Organizaes. Universidade de Aveiro, 1998.
Em enfermagem o conceito de liderana no tem sido muito aprofundado porm Donner et al (2004), apontam para uma definio de lder. Entendem estes autores que os lderes em enfermagem so aqueles que possuem regras formais e informais de liderana bem definida. So reconhecidos pelos seus pares e colegas de trabalho como peritos nesta rea e reconhecem prioritrio os cuidados ao doente e a excelncia da profisso. So pessoas em quem se pode confiar e com quem fcil estabelecer uma conversao acerca dos sonhos e da viso futura da carreira profissional. Acrescentam ainda os autores que, a base da liderana eficaz em enfermagem, passa pela forma como o lder comunica e como se relaciona com os colegas de trabalho. Justificam que o lder eficaz consegue motivar os seus subordinados socorrendo-se das conversas dirias, fazendo-os acreditar que conhece os seus objectivos pessoais e que est disposto a colaborar para a sua prossecuo. Em forma de smula, consensual que, no actual mundo anglo-saxnico, a noo de liderana implica um fenmeno grupal. So os membros do grupo que ajudam a definir o papel do lder, aceitando ou no as suas ordens. Sem subordinados, todas as qualidades de liderana passam a ser irrelevantes. No obstante, a liderana envolve uma distribuio desigual do poder entre lderes e subordinados. Apesar dos membros do grupo (subordinados) afectarem as actividades do lder, s este ltimo tem poder para dirigir as actividades do grupo. O processo de influncia social do lder do grupo sobre os demais e de partilha colectiva dos objectivos entre os elementos do grupo, intencional. Nesta perspectiva, o enfermeiro-chefe deve orientar-se para um novo papel de lder, mais flexvel e dinmico, menos controlador e ditador de normas e procedimentos. A liderana em enfermagem no deve continuar a ser exercida como uma posio de privilgios. A posio formal ocupada pelo enfermeiro no
23
organograma da instituio no lhe garante o poder de lder. A liderana transcende cargos ou posies formais e no carece de institucionalizao. Antes, advm da relao espontnea entre o lder e os seus seguidores (Simes et al, 2003). importante que enfermeiro chefe se predisponha a assumir riscos, rejeitar rotinas infundadas, implementar projectos de mudana, coordenar e motivar a sua equipa a agir. O sucesso da sua liderana prev-se fortalecer se houver uma interaco harmoniosa com os seus subordinados, ou seja, no advm simplesmente de si prprio mas tambm das pessoas com quem estabelece e coordena o trabalho no hospital. A liderana em enfermagem, e particularmente a decorrente da funo de chefia, carece de um trabalho de qualidade e eficcia. O enfermeiro chefe serve de elo de ligao entre o grupo e a organizao, posio esta que pressupe o princpio de influncia interactiva em que o poder depende claramente do reconhecimento dos subordinados. (Andr, 1998: p.31). comum utilizar-se indiscriminadamente os vocbulos liderana e gesto, liderana e poder ou influncia e autoridade. De facto eles no significam a mesma coisa. Por isso interessa clarific-los de forma a evitar imprecises conceptuais.
2.2.2 - DISTINO CONCEPTUAL: LIDERANA/GESTO Segundo Jesuno (1996), possvel encontrar trs posies distintas a este respeito: h autores que advogam que a liderana um subconjunto das actividades dos gestores e que est limitada esfera dos papis interpessoais; outros defendem a ideia inversa, ou seja, que a gesto deve ser considerada como um subconjunto das actividades da liderana; e a sua prpria posio. Para este autor, a distino entre liderana e gesto deve ter em conta o nvel organizacional em anlise. Ou seja, a liderana exercida ao nvel operacional poder ser entendida como uma actividade subsidiria da gesto. A liderana exercida nos executivos de topo surge como a actividade mais importante, passando a gesto a considerar-se actividade subsidiria (Jesuno, 1996).
24
Segundo Cunha et al (2003), os lderes so carismticos e inspiradores, tomam riscos, so dinmicos e criativos e sabem lidar com a mudana, portanto, so visionrios. O mesmo autor considera que, por um lado, gerir consiste em provocar, realizar, assumir responsabilidades e comandar, por outro lado, liderar consiste em influenciar, guiar e orientar. Aqueles que gerem (os gestores) sabem o que devem fazer. Os que lideram (os lderes) sabem o que necessrio fazer. Bennis (1994) refora a ideia de que, se por um lado os lderes so pessoas que fazem as coisas certas, por outro os gestores so pessoas que fazem bem as coisas. O autor considera ambos os papis cruciais mas profundamente diferentes. Tambm Chiavenato (1998) entende que liderana diferente de gesto. Concebe o gestor como responsvel por planear, organizar, dirigir e controlar a aco organizacional para que sejam alcanados os objectivos. V a liderana como um processo de influncia interpessoal, exercida numa dada situao e dirigida atravs da comunicao humana para a consecuo de um ou mais objectivos especficos. De entre as vrias definies apontadas, parece consensual que as diferenas entre liderana/gesto e gestores/lderes so em nmero alargado. Enquanto os gestores tendem a adoptar atitudes impessoais, por vezes at passivas, em relao s metas a atingir, os lderes adoptam atitudes pessoais e activas em relao aos objectivos traados. Os gestores encaram o trabalho como um processo interactivo entre pessoas e ideias de forma a alcanar as melhores estratgias e se tomarem as decises mais acertadas. Os lderes investem no risco, esto geralmente dispostos a arriscar, sobretudo quando a oportunidade e a recompensa parecem elevadas. Os gestores preferem trabalhar com pessoas, as actividades solitrias deixam-nos ansiosos. Porm, procuram manter-se emocionalmente afastados nessas relaes, ficando impedidos de inturem os pensamentos e sentimentos dos outros. Os lderes procuram continuamente ideias pelo que se relacionam com as pessoas de forma mais emptica e intuitiva. Conseguem detectar sinais emocionais, tornando-os significativos nas suas relaes. O gestor, pela sua frieza e racionalidade, age de modo desinteressado e manipulador, procurando manter uma estrutura racional e
25
equilibrada debaixo de controlo. Os lderes atraem fortes sentimentos, desenvolvendo relaes turbulentas, intensas e, por vezes, desorganizadas (Vergara, 2000). Como forma de sistematizar as principais diferenas entre gestores e lderes, segue-se uma tabela, onde so evidenciadas as principais caractersticas de ambos. Tabela n5 Diferenas entre Gestores e Lderes
Gestores Rendem-se situao. Administram. Questionam-se sobre o como e o quando. Tm perspectivas de curto prazo. Imitam. As consequncias de gesto podem ser ensinadas/aprendidas Tm perspectivas de longo prazo. So originais. As consequncias da liderana no podem ser ensinadas/aprendidas. Lderes Procuram agir sobre a situao. Inovam. Questionam-se sobre o qu e o porqu.
Os diversos autores atrs referidos manifestam que, neste binmio liderana/gesto, a liderana mais emocional, inovadora, criativa, inspiradora, visionria, relacional-pessoal, original, proactiva e est assente em valores. A gesto, por outro lado, mais racional, fria, calculista, eficiente, procedimental, imitadora e reactiva. Porm, ao nvel organizacional, parece razovel entender que a liderana pode ser mais relevante do que a gesto em algumas actividades e vice-versa. Rego (1998) exemplifica, referindo que aceitvel uma maior necessidade de gesto nos nveis hierrquicos inferiores do que nos nveis de topo mas que isso no impede os gestores de executarem algumas funes de liderana e de os lderes adoptarem funes de gesto. Acrescenta ainda que plausvel considerar a liderana mais pertinente no incio de ciclo de vida de uma organizao, em momentos de mudana, ou em organizaes enquadradas em ambientes muito turbulentos, preferindo a gesto especialmente em situaes de estabilidade. Robbins (1998), citando Kotter, explica que a liderana difere da gesto ainda por outros motivos. Segundo o autor, a gesto lida com a complexidade. A
26
boa gesto traz ordem e consistncia no planeamento e acompanhamento de projectos formais em organizaes rgidas. Em contrapartida, liderar lidar com a mudana. A liderana e a gesto so duas distintas e complexas esferas de aco. As duas so necessrias para o sucesso da organizao mas, cada uma delas tem funes prprias e actividades caractersticas. Os lderes estabelecem uma viso de futuro que vo comunicando ao grupo para o manter motivado a vencer os obstculos. Kotter v a eficcia organizacional dependente de uma forte gesto mas tambm de uma forte liderana. Considera, na linha de Bennis (1985), que o problema da maior parte das organizaes serem sublideradas e supergerenciadas. Ningum simultaneamente bom a liderar e a gerir, pois, as caractersticas que determinam uma boa liderana diferem das que so necessrias para uma boa gesto. O sucesso das organizaes est, segundo esta linha de pensamento, no recrutamento de dois tipos de pessoas: uma mais vocacionada para a liderana, outra mais vocacionada para a gesto dupla liderana. As condies actuais de crescente acesso informao parecem exigir para o sucesso organizacional, uma direco bicfala, ou seja, a existncia simultnea de um lder criativo e de um lder orientado para a gesto estratgica. A lgica da dupla-liderana no consensual. House e Aditya citados por Rego (2003) alegam que os gestores podem ser lderes e vice-versa. Os gestores quando tornados lderes proporcionam viso, direco, estratgia e inspirao s suas organizaes e adoptam condutas que reforam a viso e os valores inerentes. Rowe (2001) prope para a compreenso do binmio liderana/gesto o modelo triangular cujos vrtices so a liderana gestionria, a liderana visionria e a liderana estratgica. O lder-gestor concilivel na figura do lder estratgico. A liderana gestionria promove a estabilidade financeira a longo prazo e procura manter a ordem existente. No investe na mudana por falta de viso, sonho, emoo e criatividade. A liderana visionria enfatiza a viabilidade da organizao a longo prazo e investe na mudana mas, carece do realismo e frieza necessria para a sobrevida da organizao a curto prazo. A liderana estratgica consegue combinar harmoniosamente a faceta visionria com a faceta gestionria.
27
Conciliando as qualidades do gestor com as do lder, viabiliza a organizao a longo prazo sem hipotecar a estabilidade financeira no curto prazo. Aps o exposto, poder-se- entender que a figura do enfermeiro-chefe pressupe uma liderana estratgica. Enquanto lder de equipas de enfermagem impe-se-lhe relacionar-se emptica e intuitivamente com os seus subordinados para torn-los decididos, confiantes e comprometidos no alcance dos objectivos propostos. Enquanto gestor, planeia, organiza, dirige e controla os cuidados de enfermagem, para que cumpram requisitos de eficcia e eficincia.
2.2.3 - DISTINO CONCEPTUAL: LIDERANA/PODER Apesar das teorias organizacionais utilizarem vulgarmente o conceito de poder, existe muita confuso quanto sua definio. A prpria extenso do conceito, a diversidade das suas fontes e as formas que adquire nas actuais sociedades leva a que, frequentemente se encontrem autores a confundirem o conceito de poder com outros conceitos como o de autoridade. , por conseguinte, importante clarificar esta impreciso conceptual, iniciando com a origem do conceito. As questes de poder remontam j aos tempos de Plato, quando o autor teoriza as diferentes configuraes do poder de Estado. Mas, s com a crescente necessidade de se justificar o poder do soberano, no incio da Idade Moderna, que surgem as primeiras bases conceptuais. Desde ento, as abordagens do tema ramificaram-se em duas importantes concepes: a de Hobbes e a de Machiavelli. Clegg, citado por Reto (1991) considera que Hobbes tem como conceito central o problema da soberania. Segundo o autor, o poder est ao servio de uma ordem mtica e baseia-se na lgica do contrato. Machiavelli focaliza-se, antes, nos problemas de estratgia, tentando identificar os processos de conservar e aumentar o poder. Estas duas concepes relativas origem do poder tm sido consideradas antagnicas pela generalidade dos autores. A teoria de Hobbes segue a linha da concepo do poder como atributo, enquanto a teoria de Machiavelli perspectiva o poder enquanto relao. Quando se fala de poder,
28
este duplo significado para a sua origem entrecruza-se, condicionando, portanto, a sua operacionalizao. Algumas definies enfatizam o carcter relacional do poder enquanto outras privilegiam o poder como atributo. Dawson, citado por Rego (1998) afirma que o poder deve ser concebido numa perspectiva relacional e no como propriedade ou atributo de algum. Nesta perspectiva, um enfermeiro chefe de um servio X do hospital Y pode deter determinado nvel de poder relativamente sua equipa de trabalho mas, se sair do servio X para o servio Z, mesmo que permanea dentro do mesmo hospital, o seu nvel de poder relativamente nova equipa de subordinados pode aumentar, diminuir ou at desaparecer. Portanto, o poder funciona como uma relao em que o subordinado pode pressionar ou resistir ao lder. Na tentativa de operacionalizar o termo, pesquisou-se a origem da palavra e elaborou-se uma tabela com as vrias definies do conceito que tm vindo a ser apresentadas ao longo dos tempos. Poder deriva da palavra latina potere, que significa ser capaz e pode apresentar-se sob vrias formas de definio conforme podemos observar nas tabelas seguintes tabela n6 e tabela n7.
29
Tabela n6 Definies de Poder

1 Poder a produo dos efeitos desejados (Russell, 1938). Poder a capacidade de as pessoas ou grupos obterem para si prprios outputs (bens, remuneraes, status social ) de um sistema em que outras pessoas ou 2 grupos procuram os mesmos outputs O poder exercido para alternar a distribuio inicial dos outputs, para estabelecer uma distribuio desigual, ou para os mudar (Perrow, 1986). O poder que A tem sobre B igual mxima fora que A pode exercer sobre B 3 menos a mxima fora que B pode mobilizar em sentido contrrio (French, 1956) Poder a capacidade de obter decises, aces e situaes de acordo com os 4 nossos interesses (Dawson, 1986). O poder de A sobre B a capacidade que A tem de, na sua relao com B, os termos 5 da troca lhe serem favorveis (Bernoux, 1986). A tem poder sobre B na medida em que pode obrigar B a fazer qualquer coisa que 6 7 no faria sem a interveno de A (Dahl, 1957). Poder a capacidade de mobilizar recursos (Kanter, 1977). Poder a capacidade de produzir ou modificar os resultados ou efeitos 8 organizacionais (Mintzberg, 1989). Poder a capacidade dos actores individuais obterem o que desejam (Finkelstein, 9 1992). Poder a capacidade de levar outra pessoa ou grupo a aceitarem as nossas prprias 10 ideias ou planos. Em essncia, o poder capacita para obter de outros o que deles se pretende (Greiner & Schein, 1988). 11 O poder a influncia potencial de um agente sobre as atitudes e comportamentos de uma ou mais pessoas alvo (Yukl, 1989). Fonte: Adaptado de Rego Liderana nas Organizaes. Universidade de Aveiro, 1998.
30
Em Portugal, autores contemporneos como Madureira (1990), Jesuno (1996) e Rego (1998) apontam tambm para definies de poder. A tabela seguinte (n7) sintetiza -as.
Tabela n7 Definies contemporneas de Poder

AUTOR Madureira DEFINIO DO TERMO PODER Capacidade de um indivduo ou de um grupo induzirem as crenas ou as aces de outros indivduos ou grupos Capacidade de um actor alcanar independentemente da relao em causa os seus objectivos ANO 1990
Jesuno
1996
Capacidade potencial para exercer a influncia sobre os outros 1998 mas no tem que ser exercido para que exista Fonte: Maria Gracinda Junqueira baseada em Madureira, 1990; Jesuno, 1996 e Rego, 1998. Rego
Liderana e poder distinguem-se, fundamentalmente, porque enquanto o exerccio do poder visa o alcance dos objectivos prprios do seu detentor, a liderana implica a realizao de objectivos comuns aos lderes e aos seus subordinados (Jesuno, 1996). Aceitando a liderana como um fenmeno de poder, um processo que influencia as actividades de uma pessoa ou grupo para a consecuo de um objectivo predeterminado, ento, o poder o potencial dessa influncia, ou seja, o recurso que permite ao lder exercer influncia sobre os seus subordinados. Existem vrios sistemas de classificao das bases que permitem a um lder exercer influncia sobre uma pessoa ou grupo. Porm, o esquema proposto por French e Raven (1960) parece ser o mais amplamente aceite. Estes investigadores definiram cinco bases de poder: poder coercivo, poder legtimo, poder de referncia, poder de recompensa e poder de competncia. O poder coercivo baseia-se na punio (formal ou informal). Um enfermeiro-chefe com elevado poder coercivo induz o cumprimento das suas ordens porque, a desobedincia poder acarretar o medo das punies. A punio formal inerente posio de autoridade e pode incluir o impedimento de trocas de turno, o indeferimento de pedidos de formao, etc. A punio informal inclui a reteno de informao, a ameaa, a crtica, etc. Estas fontes de
31
poder no permitem a motivao dos subordinados pelo que se encontram em declnio. O poder de legitimidade (hierrquico ou de autoridade) baseia-se na posio organizacional ocupada pelo lder, neste caso, pelo enfermeiro-chefe. A autoridade , portanto, um tipo particular de poder, que tem a sua origem na posio ocupada pelo lder. A autoridade o poder legitimado em virtude da funo formal de um indivduo numa organizao social (Hersey, 1986). O poder de legitimidade tanto mais alto quanto maior for a posio do lder. Assim, o enfermeiro-director tem maior poder de legitimidade do que o enfermeiro-chefe. Um enfermeiro-chefe com elevado poder de legitimidade induz o cumprimento das suas ordens ou influencia o comportamento dos outros porque estes percebem que ele assim o merece face posio que ocupa na organizao. O poder de legitimidade, parece ser a forma mais frequente de, nas organizaes, o indivduo aceder ao poder. Porm, como diz Kanter (1992), os gestores devem aprender a trabalhar sem a muleta da hierarquia. Posio, ttulo e autoridade no so as ferramentas mais adequadas, num mundo onde os subordinados so encorajados a pensar por eles prprios e os gestores tm de trabalhar em concordncia com diversos departamentos. O novo trabalho gestionrio implica caminhos muito particulares na obteno e uso do poder. O poder de referncia baseia-se nas caractersticas pessoais do lder. Assenta no facto do subordinado se identificar com o lder, vendo-o como um dolo (French e Raven, 1960). Um enfermeiro-chefe com elevado poder de referncia , geralmente, estimado e admirado pelos subordinados devido sua personalidade. O poder de recompensa, est frequentemente associado autoridade e posio formal do lder. Baseia-se no poder que o lder tem para recompensar os seus subordinados, os quais, por sua vez, acreditam que o cumprimento das suas ordens lhes trar incentivos em termos de promoo, salrio ou reconhecimento (French e Raven, 1960). Finalmente, o poder de competncia, segundo os mesmos autores, advm da capacidade especfica em conhecimentos, tcnicas e experincia do indivduo. Depende da percepo que o subordinado tem do lder, sendo por isso muito
32
selectivo e baseado em valores cognitivos, o que leva a ter um campo de aco muito limitado, influenciando s na rea que lhe diz respeito. O poder para ser correctamente utilizado deve ser adaptado s variveis situacionais. Por outro lado, quanto mais fontes de poder forem utilizadas, maior ser a probabilidade de se produzirem resultados e de se alcanar o xito. Um enfermeiro-chefe capaz de utilizar e explorar estas variadas formas de poder, conseguir mais facilmente influenciar os seus colaboradores e alcanar o sucesso. Poder a aco praticada pelos lderes, cujas bases devem ser compatibilizadas com estilos de liderana personalizados ao indivduo ou grupo que pretende influenciar (Dias, 2001). Poder implica, portanto, capacidade de influncia. , por isso, muito importante para a prossecuo dos objectivos definidos com os subordinados. Porm, como se abordar seguidamente, influncia no sinnimo de autoridade. Esta forma de domnio tem vindo a ser desaconselhada pelas suas consequncias desmotivadoras.
2.2.4 - NOES DE INFLUNCIA E AUTORIDADE Se actualmente o domnio, o poder-fora e a submisso autoridade tm cada vez mais dificuldades em se imporem no funcionamento das organizaes, provavelmente o caminho futuro ser o da influncia (Ribeiro, 1997). Boudon e Bourricaud citados por Reto (1991) partilham a este respeito a opinio de que a influncia consiste em levar a que o influenciado veja as coisas pelo mesmo ngulo de viso do influenciador. Autores como Steers et al (1996) vm a influncia como o potencial para modificar ou alterar o comportamento, enquanto o poder um recurso que os lderes utilizam para exercer influncia social. Por outro lado, a influncia tambm no pode confundir-se com autoridade, na medida em que esta formalizvel, enquanto que a primeira s existe no interior de uma relao. Segundo Rego (1998), a influncia o efeito que uma parte (o agente) exerce sobre outra (o alvo). Pode recair sobre organizaes, eventos ou pessoas. Neste ltimo caso, pode incidir sobre as suas atitudes, percepes,
33
comportamentos ou sobre a interaco destes trs elementos. Entende ainda que, a tentativa de influenciar o outro pode resultar em: empenhamento (o subordinado concorda com a deciso do lder e empenha-se na sua implementao; obedincia (o subordinado executa o que o lder solicitou mas sem entusiasmo); resistncia (o subordinado ope-se ao que o lder prope ou solicita. O autor acrescenta que as tentativas de influncia mais eficazes so as que apelam ao empenhamento e as mais ineficazes so as que geram resistncia. A autoridade pode ser entendida como uma forma de regular e controlar as condutas dos indivduos. Penteado (1973) define autoridade como a possibilidade de ter domnio sobre o grupo. Para Ribeiro (1997) ela pode derivar do poder transmitido por leis, cdigos, tradies e costumes teoria formal da autoridade; ou resultar da aceitabilidade da ordem dada, ou seja, s existe autoridade se esta for reconhecida e aceite pelos indivduos teoria da aceitao da autoridade. A autoridade representa o poder que advm da ocupao de uma determinada posio na organizao. Ou seja, os detentores de autoridade detm poder; mas os detentores de poder no possuem, obrigatoriamente, autoridade (Rego, 1998). Dentro desta linha de pensamento, o enfermeiro-chefe detm autoridade e, por conseguinte, poder sobre os seus subordinados. No obstante, os subordinados no deterem autoridade sobre o chefe, podem exercer poder sobre ele (caso este dependa, por exemplo, dos conhecimentos especializados dos subordinados). Foram clarificados conceptualmente os termos relacionados com o conceito central deste estudo: gesto, poder, influncia e autoridade. Segue-se uma abordagem s teorias e aos modelos que sustentam a liderana organizacional. Sero apontadas respectivamente as condutas e as
caractersticas indicadas para uma liderana eficaz, permitindo, posteriormente identificar destas, as que mais favorecem os enfermeiros chefes ao nvel hospitalar.
34
2.3 - TEORIAS E MODELOS DE LIDERANA Neste captulo faz-se uma abordagem s vrias teorias da liderana mais pertinentes para a rea de enfermagem. Procura-se expor as caractersticas que teoricamente tm vindo a ser apontadas para uma liderana eficaz. Estas teorias foram agrupadas em quatro grupos: teorias dos traos; teorias comportamentais (behavioristas); teorias situacionais e teorias da influncia-poder. Dentro destes grupos faz-se uma smula dos modelos que a se enquadram.
2.3.1 TEORIA DOS TRAOS DE PERSONALIDADE Desde o princpio do sculo at ao incio da Segunda Guerra Mundial, a investigao sobre liderana andava associada ideia de que os lderes possuam qualidades especiais, traos, que os diferenciavam dos subordinados. Assim, a abordagem dos traos (atributos fsicos, traos de personalidade, necessidades/motivos e valores) surgiu considerando que algumas pessoas possuem traos de personalidade que as tornam mais aptas liderana eficaz. Estes traos eram considerados atributos dos lderes naturais. De entre os traos conducentes ao sucesso da liderana foram realados, durante estudos realizados no perodo entre as guerras: a inteligncia, a criatividade, a fluncia verbal, a auto-estima, a estabilidade emocional, a energia, a intuio e a capacidade de persuaso. Estes traos no so, porm, garantia de sucesso. Um lder com determinados traos pode ser eficaz numa dada situao mas ineficaz noutra. Alm disso, os estudos demonstraram ainda que, lderes com diferentes traos podem ser bem sucedidos na mesma situao (Azevedo, 2002). Teixeira (1998) considera que a teoria dos traos de personalidade, ao tentar definir os traos psicolgicos, sociais, fsicos e intelectuais que diferenciam o lder do no lder, parte da ideia de que se nasce lder e que, portanto, se dispe de um conjunto de qualidades que favorecem essa capacidade de liderana, o que no ser totalmente verdade.
35
Os vrios estudos levados a cabo neste domnio vieram enfatizar duas premissas: primeira, um indivduo com certos traos tem maior probabilidade de exercer uma liderana eficaz mas, esses no lhe garantem, automaticamente, a eficcia; segunda, a importncia relativa dos diversos traos depende das situaes concretas (certos traos podem ser importantes em determinada situao e menos importantes noutra). Traos como a inteligncia, a autoconfiana, o domnio e o nvel elevado de energia registam correlaes entre + 0.25 a + 0.35. Apesar desta interessante correlao estatstica, ela no s no significa uma previso definitiva em termos de teoria organizacional, como deixa por esclarecer a causa e o efeito. (Bilhim, 1996). A teoria dos traos falhou por vrias razes: no considera as necessidades dos seguidores, no esclarece a importncia relativa dos vrios traos, no separa a causa do efeito (os lderes so autoconfiantes ou o sucesso como lder desenvolve a auto-confiana) e ignora os factores situacionais. As pesquisas realizadas na tentativa de isolar traos de liderana resultaram, assim, em vrios becos sem sada. Robbins (1999) refere que uma reviso de 20 estudos diferentes identificou oitenta traos de liderana, mas apenas cinco eram comuns a quatro ou mais das investigaes, pelo que talvez fosse um pouco optimista acreditar que existem traos consistentes e nicos que se aplicariam universalmente a todos os lderes eficazes. Esta abordagem veio, portanto, a desacreditar-se progressivamente, ao verificar-se que os traos de personalidade so escassamente preditores da eficcia dos lderes. Alguns traos aumentam a probabilidade de sucesso como lder, mas nenhum dos traos garante o seu sucesso.
2.3.2 - TEORIAS BEHAVIORISTAS OU COMPORTAMENTAIS O fracasso da teoria dos traos levou os investigadores a focalizarem-se nos comportamentos que determinados lderes especficos exibiam, imaginando que existia algo peculiar no modo como os lderes eficazes se comportavam. Partia ento do pressuposto que, determinados comportamentos especficos diferenciam os lderes dos no lderes (Teixeira, 1998).
36
A gnese das abordagens comportamentais (behavioristas) surge entre a II Guerra Mundial e o incio dos anos setenta. Procurava-se saber se possvel formar um lder e o que necessrio para formar um lder, partindo do pressuposto que existem comportamentos especficos observveis que
distinguem o lder do no lder (Duluc, 2000). Estas abordagens dividem-se em dois tipos: um primeiro direccionado para o que fazem os lderes (incluindo-se aqui os estudos de Mintzberg referentes aos papis dos gestores), o segundo incide sobre os comportamentos que distinguem os lderes eficazes dos ineficazes. Destas duas perspectivas emergiram duas categorias de
comportamento: um mais orientado para as tarefas (grau em que o lder define e estrutura o seu trabalho e o dos seus subordinados, tendo em vista o alcance dos objectivos, o outro mais orientado para as pessoas e para os relacionamentos (grau em que o lder age de modo amistoso e apoiante e se preocupa com o bemestar dos seus subordinados) (Cushway e Lodge, 1998). Nas abordagens comportamentalistas encontramos os estudos da Universidade de Ohio, que procuraram identificar as dimenses independentes do comportamento do lder e os estudos da universidade de Michigan que tentam identificar as caractersticas de comportamento do lder relacionadas com a eficcia.
2.3.2.1 - ESTUDOS DA UNIVERSITY
OF OHIO STATE
Os estudos da University of Ohio State foram iniciados no final dos anos quarenta com investigadores que procuraram identificar dimenses
independentes do comportamento do lder. Podem ser considerados catalizadores dos estudos que transferiram, do indivduo para o grupo, a funo da Liderana (Penteado, 1973). A anlise factorial das respostas obtidas conduziu identificao de duas categorias que respondiam substancialmente pela maioria dos comportamentos de liderana descritos pelos subordinados: estrutura inicial e considerao. A estrutura inicial refere-se extenso em que um lder tem probabilidade de definir e estruturar o seu papel e o dos subordinados para o
37
alcance dos objectivos. Um lder com elevada pontuao nesta dimenso significa que frequentemente designa membros de grupos para tarefas especiais, espera que os trabalhadores mantenham nveis definidos de desempenho, d nfase ao cumprimento de prazos (Robbins, 1999). A dimenso considerao descrita como a extenso em que um lder tem relaes de trabalho de confiana mtua e de respeito pelas ideias e sentimentos dos subordinados. Um lder com elevada pontuao em
considerao pode descrever-se como algum que ajuda os subordinados com problemas pessoais, mostra-se amigo e disponvel, trata todos os subordinados como iguais (Robbins, 1999). Na figura seguinte faz-se uma apresentao esquemtica do modelo da Ohio State University figura n1.
Figura n1 Representao do modelo de liderana da Ohio State University
(elevada)
Alta considerao Reduzida estrutura
Alta estrutura Alta considerao
Grfico n1
Reduzida estrutura Reduzida considerao Alta estrutura Reduzida considerao
Estrutura
(reduzida) (elevada)
Fonte: Adaptado de Ferreira Liderana-Satisfao: problemtica da chefia operacional de um hospital. Aores. Dissertao de Mestrado em Gesto Pblica, 2001.
Os estudos de Ohio State demonstraram que lderes com elevada pontuao em estrutura inicial e elevada pontuao em considerao (lderes com estilo alto - alto) originam, geralmente, resultados positivos (elevado desempenho e satisfao).
38
Rego (1998) critica o modelo referindo que os diversos estudos realizados no sentido de determinar em que medida que as dimenses (estrutura e considerao) de comportamento se relacionavam com certos critrios de eficcia obtiveram resultados inconsistentes e inconclusivos. Sugere-se que os estilos de liderana resultante da conjugao das duas dimenses depende dos condicionalismos da situao objectiva, pelo que os factores situacionais devem ser adicionados teoria.
2.3.2.2 - ESTUDOS DA UNIVERSITY OF MICHIGAN Os estudos University of Michigan, coordenados por Likert, foram realizados mais ou menos na mesma poca que os da University of Michigan e tinham objectivos similares: localizar caractersticas comportamentais de lderes que pareciam estar relacionadas com medidas de eficcia de desempenho. Os investigadores de Michigan tambm encontraram duas dimenses principais: orientao para a pessoa (trabalhador) e orientao para a tarefa (produo) (Robbins, 1999). Os lderes mais orientados para o trabalhador, valorizam as relaes interpessoais, denotam interesse pessoal pelas necessidades dos seus subordinados e aceitam as diferenas individuais entre os membros. Definem objectivos, transmitem-nos aos subordinados, concedendo-lhes a liberdade necessria execuo das tarefas. Este lder concentra a sua ateno nos aspectos humanos dos problemas dos subordinados e na formao de grupos de trabalho eficazes, capazes de alcanar um elevado desempenho (Cushway, 1998). Os lderes orientados para a produo, tendem a enfatizar os aspectos tcnicos ou de tarefa do cargo. O seu principal interesse o da realizao das tarefas, sendo os subordinados o meio para esse fim (Cushway e Lodge, 1998). Os resultados destes estudos valorizaram os lderes orientados para a pessoa, para o subordinado. A maioria dos grupos com um nvel mais elevado de produtividade e satisfao no trabalho eram liderados segundo um estilo orientado para o trabalhador.
39
Esta viso bidimensional dos estilos de liderana preocupao com pessoas e preocupao com a produo foi representada graficamente por Blake e Mouton em 1985, vindo a ser publicada em 1991, por Blake e McCanse, como grelha da gesto. A Managerial Grid (grelha de gesto) proposta tem nove posies especficas ao longo de cada eixo, criando oitenta e uma posies diferentes nas quais se pode encaixar o estilo do lder. A escala no mostra resultados produzidos. Antes, apresenta os factores dominantes do pensamento de um lder com vista obteno de determinados resultados (Ferreira, 2001). Segundo esta escala, os lderes mais bem sucedidos so os que
preferencialmente adoptam um estilo de 9,9. Nestes casos, o turnover menor, o absentismo reduzido e h maior satisfao dos trabalhadores (Jesuno 1999). Porm, esta escala no garante que este seja o estilo mais eficaz em todas as situaes. Bethwell, citado por Ferreira (2001), acrescenta que o estilo ideal de liderana o de equipa porque permite atingir um ponto de equilbrio entre as necessidades das pessoas e o trabalho que tem de ser executado. Os diversos estudos neste domnio geraram resultados inconsistentes. O fracasso destas abordagens parece estar no facto de no reconhecerem mudanas nas situaes, ou seja, no reconhecerem que os factores situacionais podem interferir no sucesso da liderana.
2.3.3 TEORIAS SITUACIONAIS OU DE CONTINGNCIA As teorias situacionais ou de contingncia, consideram os factores contextuais importantes para a compreenso da liderana. Postulam que a liderana s pode ser entendida se forem considerados os aspectos da situao que afectam o trabalho do lder e as suas relaes humanas. Segundo Chiavenato (1998), estas correntes relacionam os diferentes tipos de liderana com os diferentes tipos de situao, de forma a encontrar as contingncias que tornam mais eficaz um ou outro estilo, no pressuposto de que um estilo de liderana mais adequado numa situao, pode no ser o mais eficaz noutra situao. Penteado (1973) entende que o lder mais um produto das suas condies de vida e poca em que viveu do que da sua vontade de poder. O
40
autor cita Stogdill (um dos nomes mais representativos desta corrente de pensamento) para realar que as qualidades, caractersticas e habilidades exigidas de um lder so amplamente determinadas pela situao em que ele deve agir como lder. Cunha (2003) dividiu este tipo de teorias em duas categorias: numa o comportamento do lder visto como uma varivel dependente da situao, considerando-se a existncia de determinados aspectos que afectam o comportamento dos lderes (o grau da estrutura da tarefa que est a ser desempenhada, a qualidade das relaes lder subordinado, o poder da posio do lder, a clareza dos papis dos subordinados, as normas do grupo, a disponibilidade de informao, a aceitao pelos subordinados das decises do lder e a maturidade dos subordinados); na outra assume-se que diferentes padres de comportamentos ou traos so necessrios em diferentes situaes para uma liderana eficaz. As vrias abordagens que isolaram variveis situacionais-chave provaram ter mais sucesso que as outras e, por isso, ganharam reconhecimento mais amplo. De entre elas, destaca-se o modelo de Fiedler, a teoria situacional de Hersey e Blanchard, a teoria da relao ldermembro e os modelos de caminho-objectivo e de participao do lder.
2.3.3.1 - MODELO CONTINGENCIAL DE FIEDLER Fiedler desenvolveu, em meados dos anos 60, o mais alargado modelo contingencial sobre liderana. Segundo o modelo contingencial de Fiedler, o desempenho eficaz do grupo depende da combinao adequada entre o estilo de interaco do lder com os seus subordinados e o grau em que a situao permite o controlo e a influncia do lder. No existe, nesta perspectiva, um estilo ideal de liderana. Os estilos eficazes de liderana so situacionais (Dias, 2001). Segundo o investigador, existem trs variveis que parecem determinar a eficcia do lder: as suas relaes pessoais com os membros do grupo (relao lder-membro, grau de confiana e respeito dos subordinados para com o lder); o grau de estruturao da tarefa atribuda ao grupo (grau em que a atribuio de uma funo se encontra formalizada); o poder e autoridade proporcionados pela posio do lder (poder de posio, nomeadamente, de contratar, despedir,
41
promover, ). Estas trs dimenses da situao foram integradas numa escala nica (Least Preferred Co-worker) que varia desde situaes mais favorveis ao lder (nas quais o lder detm bastante poder de posio face aos membros do grupo que dirige e que apresenta uma tarefa bem definida), at situaes menos favorveis ao lder (nas quais o lder no apreciado, tem pouco poder de posio e dirige o grupo cuja tarefa pouco estruturada) (Dias, 2001). Fiedler, nos seus trabalhos conclui que, quanto melhor for a relao com os membros, mais estruturada for a funo e forte a posio de poder, mais controlo ou influncia o lder dispor. Por outro lado, os lderes orientados para a tarefa so bem sucedidos quer em situaes muito favorveis, quer em situaes muito desfavorveis. Pelo contrrio, os lderes orientados para as relaes apenas so bem sucedidos nas situaes intermdias, nem favorveis, nem desfavorveis. Fiedler ao pressupor que o estilo de liderana do indivduo fixo, prope que, se determinada situao exigir um lder mais orientado para a tarefa mas a pessoa que ocupa a posio de lder mais orientada para as relaes, ou a situao tem que ser modificada ou o lder removido e substitudo, se se pretender atingir uma eficcia ptima (Robbins, 1999). O modelo de Fiedler veio suprimir o carcter redutor das abordagens anteriores e demonstrou que o lder eficaz aquele com capacidade de se ajustar a um grupo particular de pessoas, sob condies diversas.
2.3.3.2 - TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD Paul Hersey e Kenneth Blanchard desenvolveram uma teoria situacional da liderana que tem tido considervel aceitao por um nmero elevado de especialistas em comportamento organizacional. Baseia-se na premissa de que o estilo de liderana mais eficaz varia de acordo com a maturidade dos subordinados e com as caractersticas da situao (Teixeira, 1998). Este modelo utiliza, semelhana dos estudos da universidade de Ohio e da grelha de gesto de Blake e Mouton, duas dimenses: comportamento de tarefa e comportamento de relao. Hersey e Blanchard defendem que a eficcia de um lder advm da sua capacidade em diagnosticar correctamente a situao e o nvel de maturidade
42
dos subordinados, de modo a adoptar o estilo de liderana mais apropriado (Dias et al, 1995). Esta teoria assenta na combinao entre o grau de comportamento orientado para tarefas exibido pelo lder; o grau de comportamento relacional e o nvel de maturidade (disposio para aceitar as responsabilidades) dos subordinados. O estilo de liderana mais adequado varia de acordo com o grau de maturidade dos subordinados. Este modelo prope, ento, quatro estilos diferentes de liderana correspondentes a quatro fases de maturidade dos subordinados (Hersey, 1986) figura n2.
Figura n 2 Representao do Modelo de Liderana de Hersey e Blanchard
Elevado
Apoio
Orientao
Comportamento/ Relao
Delegao
Comando
Reduzido Comportamento/Tarefas Moderado
Elevado
Elevado
Reduzido
M4
M3
M2
M1
Grau de maturidade
Fonte: Teixeira Gesto das Organizaes. Alfragide: Mcgraw-hill, 1998.
Atravs da figura verifica-se que, medida que os subordinados vo atingindo nveis mais elevados de maturidade, o lder responde reduzindo o controlo sobre as actividades e diminuindo tambm o grau de relao. Comparando este modelo com a grelha de gesto de Blake e Mouton, o estilo
43
comando corresponde ao 9,1; o estilo orientao, ao 9,9; o estilo participao, ao 1,9, e o estilo delegao, ao 1,1 (Asanome, 2001). Esta teoria mostra-se interessante na medida em que dinmica e flexvel e incentiva avaliao frequente da motivao, da capacidade e da experincia dos subordinados de forma a determinar o(s) estilo(s) mais adequados, tendo em considerao as necessidades dos subordinados e a especificidade da situao. Perfilha da ideia que estilos de liderana apropriados motivam os subordinados e ajudam-nos a amadurecer.
2.3.3.3 - TEORIA DA TROCA LDER-MEMBRO A teoria da troca lder-membro postula que, os lderes tratam os seus subordinados de modo diferente. Ou seja, lderes e subordinados desenvolvem relaes didcticas que influenciam o comportamento de ambos. O factor tempo mostra-se determinante nesta diferena. Ao longo do tempo, os lderes acabam por estabelecer uma relao especial com um pequeno grupo de subordinados (subgrupo interno). Este subgrupo consegue obter uma quantidade
desproporcional da ateno do lder, face aos restantes elementos (subgrupo externo), resultando desta relao uma maior probabilidade de receberem privilgios especiais. Os elementos includos no subgrupo externo no conseguem manter tanto tempo com o lder, pelo que usufruem menos das recompensas em poder do lder e as suas relaes com o lder so baseadas na autoridade formal (Cunha et al, 2003). Esta teoria defende que, no incio da interaco lder-subordinado, o lder inicia um processo implcito de catalogao dos subordinados como elementos internos ou externos e essa relao permanece relativamente estvel ao longo do tempo. Esta categorizao evidencia de que os lderes tendem a escolher membros de dentro porque eles tm caractersticas pessoais (idade, sexo, atitudes, ) similares s do lder, um nvel mais alto de competncia do que os membros de fora e/ou uma personalidade extrovertida (Robbins, 1999). A teoria prev ainda que, subordinados pertencentes ao grupo interno tero ndices mais elevados de desempenho, menos rotatividade e maior satisfao com os seus
44
superiores. A investigao sobre o modelo sugere que, de facto, a pertena ou no a estes grupos est associada realizao e motivao no trabalho.
2.3.3.4 - TEORIA CAMINHO-OBJECTIVO A teoria caminho objectivo , actualmente, uma das abordagens de liderana mais respeitadas e foi desenvolvida por House (1971). Trata-se de um modelo contingencial de liderana que retira os elementos-chave dos estudos da Universidade de Ohio (estrutura inicial e considerao) e parte do pressuposto que o lder aceite pelos subordinados na medida em que eles possam ver isso como fonte da sua imediata ou futura satisfao. Nesta perspectiva, o comportamento do lder motivacional porque, em primeiro lugar, o subordinado necessita da satisfao oriunda da sua realizao eficaz; em segundo lugar, porque o lder apoia, orienta e ensina (Cunha et al, 2003). A essncia da teoria assenta na ideia que funo do lder ajudar os subordinados a alcanarem as suas metas pelo que devem fornecer a direco e/ou apoio necessrios para assegurar que as suas metas so compatveis com os objectivos gerais do grupo ou organizao. O termo caminho-objectivo demonstra a crena de que os lderes eficazes esclarecem o caminho para ajudarem os subordinados a progredirem de onde esto at aos objectivos definidos, pelo caminho mais fcil, sem barreiras nem armadilhas (Vergara, 2000). A teoria assenta em duas preposies gerais: a) o comportamento do lder aceitvel e satisfatrio para os subordinados, na medida em que estes apreendam tal comportamento como uma fonte imediata de satisfao ou como instrumento para uma futura satisfao; b) o comportamento do lder dever ser motivacional. Assim, pode aumentar o esforo dos subordinados. Daqui compreende-se que o lder deve motivar os subordinados para trabalharem mais e melhor, aumentando a satisfao e levando-os a aceitar a sua liderana. O lder , neste processo, a pedra basilar para melhorar a motivao, a
45
satisfao e o desempenho dos subordinados. Segundo Teixeira (1998), so quatro os estilos de comportamento que o lder pode adoptar: a) directivo o lder faculta orientaes especficas, agenda e coordena o trabalho, obriga os subordinados a seguirem as regras e os procedimentos, comunica o que esperado dos subordinados e fornece orientao quanto forma de executar o trabalho; o subordinado, no participa na tomada de deciso. b) apoiante o lder preocupa-se com os seus subordinados, tem em considerao as suas necessidades, mostra apreo pelo seu bem-estar e cria uma atmosfera de trabalho afvel. c) participativo o lder solicita, recebe e utiliza as sugestes dos subordinados para tomar decises. d) orientador para a realizao o lder define os objectivos desafiantes para os seus subordinados e espera que estes as realizem no seu nvel mais elevado. Qualquer dos comportamentos acima mencionados s resulta numa liderana eficaz se o lder tiver em conta a especificidade da situao. Assim, aceitvel que um enfermeiro-chefe adopte um comportamento directivo com um enfermeiro recm integrado no servio. Torna-se necessrio integr-lo, orientando as suas tarefas, porque o desconhecimento no lhe permite participar nas decises. Em contrapartida, se o enfermeiro-chefe estiver perante um subordinado j experiente, ento o seu comportamento dever ser antes apoiante, ajudando o enfermeiro a alcanar os objectivos autopropostos. A natureza da situao com que o lder se defronta depende de caractersticas do ambiente (tipo de trabalho a realizar, sistema formal de autoridade, grupo de trabalho) e de caractersticas dos subordinados (grau de controlo, experincia e aptides) (Teixeira, 1998). Na figura seguinte faz-se uma representao esquemtica da teoria caminho-objectivo figura n3.
46
Figura n3 Representao da Teoria Caminho-objectivo

Caractersticas da tarefa
Comportamento de Liderana
Efeito da liderana na motivao e na satisfao
Caractersticas dos subordinados

Fonte: Adaptado de Teixeira Gesto das Organizaes. Alfragide: McGraw-Hill, 1998.
Segundo Bilhim (1996), esta teoria levantou algumas hipteses que interessa mencionar: 1. o lder directivo suscita maior satisfao se a tarefa for ambgua, do que se for estruturada e bem definida; 2. o lder apoiante provoca maior realizao e satisfao dos subordinados quando estes executam trabalhos estruturados; 3. quanto mais burocrtica e formal for a relao de autoridade, mais o lder deve apoiar os subordinados; 4. o lder directivo provoca maior satisfao quando existe conflito no grupo; 5. os subordinados com um locus interno de controlo (acreditam que controlam o seu destino) sentem-se mais satisfeitos com um estilo de liderana participativo; 6. os subordinados com um locus externo de controlo, ficam mais satisfeitos com um estilo de liderana directivo; 7. o lder orientado para a realizao, aumenta a expectativa dos subordinados de que o esforo, quando a funo mal estruturada, conduz a maior realizao. Bilhim (1996) acrescenta que, a investigao feita sobre este modelo confere suficiente prova emprica e valida a lgica subjacente mesma de que a realizao e a satisfao dos subordinados aumenta quando o lder compensa as suas carncias ou as do trabalho.
47
2.3.3.5 - TEORIA DO LDER-PARTICIPAO Em 1973, Vroom e Yetton desenvolveram um modelo normativo do lderparticipao (porque fornece um conjunto sequencial de regras que deve ser seguido para determinar o grau e a forma de participao desejados na deciso a tomar). Este modelo relaciona comportamento e participao de liderana com tomada de deciso. Mais tarde, em 1988, o modelo foi revisto e melhorado por Jago. O modelo de Vroom/Yetton/Jago coloca o acento tnico no grau de participao que os subordinados devem ter nas tomadas de deciso, de modo a torn-las mais eficientes e eficazes. Relaciona, assim, o comportamento de liderana e a participao na tomada de deciso (Cunha et al,2003). Reconhecendo que a estrutura das tarefas pode ser mais ou menos rotineira, estes investigadores defendem que os lderes, para serem eficazes, devem ajustar o seu comportamento a esta estrutura (Dias, 2001). Asanome (2001) acrescenta que, para uma aplicao correcta do modelo e para se alcanarem decises eficazes, devem ser tomadas em considerao: a qualidade e a racionalidade da deciso; a aceitao ou o comprometimento dos subordinados para executar a deciso eficazmente e o tempo que gasto em decidir. Os processos de deciso de que o lder dispe para resolver um problema podem ser de trs tipo: A (de autoridade), C (de consultivo) e G (de grupal). Cada um contm variaes no seu estilo de deciso. Na tabela seguinte (n8), faz-se a apresentao dos vrios tipos de deciso e a respectiva caracterizao.
48
Tabela n8 Representao dos Processos de Deciso (Modelo Vroom, Yetton/Jago)

Tipos Definio Caracterizao
AI
Deciso autocrtica pura
O lder toma a deciso sozinho, utilizando a informao disponvel.
AII
Deciso autocrtica mitigada
O lder decide individualmente. Todavia, previamente procura informao junto dos seus subordinados. No lhes refere, necessariamente, qual o problema a resolver; apenas busca factos no o seu conselho.
CI
O lder consulta, individualmente, subordinados, mas decide sozinho
os
O lder descreve o problema a cada subordinado e solicita-lhes ideias e recomendaes. Porm a deciso final dele, podendo reflectir ou no a posio dos subordinados.
CII
O lder consulta o grupo mas decide por si.
O lder consulta os subordinados em grupo e recebe as sugestes e recomendaes. Porm, a deciso final dele, reflectindo ou no a posio dos subordinados.
GII
Deciso concordante com a opinio do grupo
O lder discute a situao com o grupo e ajuda-o a tomar a deciso. Procura-se uma soluo consensual. O lder no influencia o grupo a adoptar uma soluo, antes, aceita e implementa qualquer deciso que tenha o apoio de todo o grupo.
Segundo este modelo, medida que a participao e a influncia dos subordinados aumentam, a motivao tambm aumenta, de forma a implementar a deciso (Vergara, 2000). Assume-se, por conseguinte, que da participao conjunta resultam melhores decises, desde que os subordinados estejam na
49
posse de informao relevante para a deciso e que tenham vontade e empenhamento em cooperarem com o lder na tomada de deciso.
2.3.4 TEORIAS DA INFLUNCIA-PODER Relativamente s abordagens influncia-poder, estas determinam que a eficcia de um lder depende da sua capacidade para influenciar os subordinados, superiores, pares ou clientes. Esta capacidade est relacionada quer com as bases de poder de que o lder dispe, quer com a forma como as pe em prtica (tcticas que utiliza). So vrios os autores que entendem que o processo de influncia no unidireccional, ou seja, que os lderes influenciam os subordinados mas tambm esto sujeitos influncia destes (Cunha et al, 2003). Segundo estes autores, os lderes eficazes utilizam um mix de diferentes bases de poder, recorrendo a bases de poder diferentes para situaes diferentes. Porm, os estudos efectuados levam a concluir que os lderes eficazes realam o poder das competncias especializadas e o poder referente (Ferreira, 2001). Quanto forma como so colocadas em prtica as tcticas de influncia, parece que estas podem despoletar no destinatrio resistncia (o alvo ope-se, activa ou passivamente, ao que o agente prope ou solicita), obedincia (o alvo dispe-se a realizar o que lhe solicitado mas, sem entusiasmo, concretiza com o mnimo de esforo) ou empenhamento (o alvo concorda com a deciso do agente e empenha-se na sua implementao). Determinada tctica pode ser apropriada numa situao e noutra no. Porm, indicam-se como contraproducentes as tcticas arrogantes e manipulativas, possveis ameaadoras da auto-estima dos subordinados ou causadoras de ressentimentos, resistncia ou indiferena (Rego, 1998).
2.3.5 LIDERANA TRANSACCIONAL VERSUS LIDERANA TRANSFORMACIONAL At aos anos 80, os estudos sobre liderana carismtica (transformacional) reportavam-se quase exclusivamente rea poltica e da liderana de movimentos sociais e religiosos. Todavia, recentemente, j so vrios os autores
50
que se tm debruado sobre a liderana carismtica ao nvel organizacional, tornando-se um tpico popular na literatura recente sobre liderana (Azevedo, 2002). Este tipo de liderana refere-se ao processo de influncia atravs do qual o lder gera grandes mudanas nas atitudes e assunes dos seus seguidores, levando-os a comprometerem-se entusiasticamente com os objectivos e misso da organizao (Luthans et al, 1997). Na liderana transformacional, o lder a pessoa que o subordinado resolve seguir para ir a um lugar que no iria sozinho. O lder ajuda as pessoas a transformarem as suas prprias realidades e ao mesmo tempo a transformarem o meio onde vivem, a partir de objectivos comuns, construdos colectiva e conscientemente. O lder transforma o subordinado tornando-o mais consciente relativamente ao valor e importncia do trabalho, levando-o a ultrapassar os seus prprios interesses em benefcio da organizao ou do grupo, ou activando as necessidades de mais alto nvel que os subordinados possuem. um tipo de liderana que exige acompanhamento colectivo do processo e tomada de decises, e no qual a aprendizagem compartilhada (Asanome, 2001). Aceita-se que alguns traos dos lderes tendem a aumentar o carisma mas, o contexto que os torna relevantes para as necessidades dos seus subordinados. Ou seja, traos iguais em indivduos diferentes podem significar diferentes percepes de liderana. Os lderes transformacionais eficazes apelam a ideais elevados e valores morais (liberdade, justia, paz, igualdade) de forma a elevar a conscincia dos seus subordinados. Reconhecem a necessidade de revitalizar a organizao, criando uma viso nova da organizao, que depois implementam e institucionalizam. Na literatura relativa a esta temtica parece consensual que o carisma, apesar de ser um ingrediente necessrio da liderana transformacional, no , por si s, suficiente para conferir caractersticas transformacionais ao indivduo. Wofford et al (1998) concebe a liderana transformacional como um processo no qual lder e subordinados elevam bilateralmente os nveis de moralidade e de motivao. Nesse processo, os lderes apelam a ideais de liberdade, justia, igualdade e paz.
51
A liderana transformacional baseia-se numa viso inspiradora onde o lder desenvolve um compromisso conjunto entre a comunidade interna e externa da organizao, implementa estratgias para alcanar uma viso que motiva os subordinados a prestarem nveis de desempenho significativamente mais elevados do que os esperados (Azevedo, 2001). Liderana transaccional e liderana transformacional no devem ser consideradas abordagens opostas (Robbins, 1999). A liderana transformacional que construda sobre a liderana transaccional produz nveis de desempenho dos subordinados que vo alm do que ocorreria com apenas uma abordagem transaccional. Steers et al (1996), citando Hollander, defendem que a liderana transformacional pode ser entendida como uma extenso da liderana transaccional. A diferena fundamental entre as duas que os lderes transformacionais desenvolvem e projectam uma viso de futuro, com energia e motivao suficientes para encorajar os outros a contribuir para essa nova direco. Despertam interesses transcendentais nos subordinados e elevam os seus nveis de necessidades e aspiraes. Assim, conseguem obter um nvel elevado de satisfao e de eficcia. um tipo de liderana exigida em momentos de mudanas significativas. Enquanto a liderana transformacional est centrada em finais (liberdade, equidade, ), a transaccional centra-se nos valores instrumentais (honestidade, responsabilidade, coragem, ). A liderana
transaccional descrita como a habilidade de lidar diariamente com as situaes, sendo igualmente importante na direco efectiva de uma organizao. O lder transaccional induz o desejo de realizao entre os subordinados, pela negociao e pela troca de recompensas tangveis (Robbins, 1999). Na tabela seguinte (n9), faz-se uma smula conclusiva das diferenas entre os lderes transaccionais e os lderes transformacionais.
52
Tabela n9 Lderes transaccionais versus lderes transformacionais Liderana Transaccional

Recompensa contingencial promete recompensas para o bom desempenho.
Liderana Transformacional
Carisma Fornece viso e sentido de misso, ganha respeito e confiana
Gesto por excepo (activo)
procura infraces a regras e padres e penaliza por isso.
Inspirao
Comunica altas expectativas, expressa importantes simples. de propsitos formas
Gesto por excepo (passivo) Laissez-faire
apenas intervm se os padres de qualidade no so
Estmulo intelectual
Promove a inteligncia, a racionalidade e a soluo cuidadosa dos problemas.
alcanados. abdica de responsabilidades e evita tomar decises. Considerao individualizada
Presta
ateno
pessoal,
considera cada subordinado individualmente.
Fonte: Adaptado de Robbins Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC Editora, 1999.
O processo de liderana transaccional compreendido como a ocorrncia de transaces mutuamente gratificantes entre lderes e subordinados, dentro de um determinado contexto situacional. O lder conduz os seus subordinados na direco das metas e esclarece as exigncias de papel e de tarefa. Os lderes transaccionais baseiam o seu poder na autoridade que lhes advm do poder de posio. Mas, a liderana moderna no assenta apenas em aspectos como a produtividade, os conhecimentos tcnicos, a qualidade total, a competitividade e o planeamento estratgico. De facto, o lder contemporneo integra
fundamentalmente dois papis: o de educador (estimulando o desenvolvimento das competncias individuais dos seus subordinados) e o de visionrio (assinalando o caminho futuro, transmitindo a misso e os valores da organizao, do grupo ou da comunidade). Este estilo visionrio do lder permite transparecer para os subordinados, uma viso realista e atraente, fundamental na promoo da motivao.
53
2.3.6 NOVA ABORDAGEM LIDERANA: LIDERANA VISIONRIA Segundo Mota (1991), liderana visionria envolve uma viso globalizada e ampla da organizao. Atravs do alinhamento de metas e objectivos com a equipa, o lder capaz de visualizar as tarefas, dividir prioridades e responsabilidades e criar regras bsicas de conduta rumo aos objectivos delineados. Isto requer a habilidade de lidar com a incerteza e conflitos, de gerir relacionamentos e de comunicar com clareza. A liderana visionria tem trs elementos fundamentais: viso, foco e implementao de objectivos. (Taylor; Machado, 2006 citando Neumann and Neumann, 2000). Asanome (2001) acrescenta que o lder visionrio , pois, aquele que tem a capacidade de explicar a viso realista, crvel e atraente aos outros, verbalmente e atravs do prprio comportamento, estendendo a viso para diferentes contextos de liderana. Define um objectivo comum e depois comunica com eficcia uma viso, de modo a que os membros da equipa venham a compartilhla, motivados e mobilizados, como se fosse a sua prpria viso. A liderana visionria , portanto, a habilidade de criar e articular uma viso de futuro, realista, digna de crdito e atraente, que cresce a partir do presente e se aperfeioa. Essa viso ao instigar as habilidades, os talentos e os recursos da organizao, serve de catalizador para o futuro. Actualmente, face ao contexto de profundas e contnuas mudanas tecnolgicas, governamentais e econmicas, o lder omnisciente mostra-se obsoleto. Ser lder eficaz requer, hoje, um delicado equilbrio entre vrios papis distintos do lder eficaz. Nanus (2000) a propsito do lder visionrio, delimita quatro papis fundamentais: o de indicador de direco, o de agente de mudana, o de porta voz e o de treinador. Como indicador de direco, o lder selecciona e articula o alvo no futuro ambiente externo, para onde a instituio deve dirigir as suas energias, sendo esse o significado da viso. Neste papel, o lder deve ser capaz de se fazer reconhecer com smbolo de progresso real para a instituio. Se assim for, conseguir estabelecer uma viso to convincente que todos o ajudaro a concretizar. Como capacidades necessrias para sintetizar uma viso, o autor
54
salienta: a flexibilidade nas reaces face s situaes, o aproveitamento das situaes fortuitas, a capacidade para decifrar mensagens ambguas e de sintetizar conceitos novos a partir dos antigos novas ideias. Os passos a percorrer na sntese de uma viso devem, segundo o mesmo autor, passar pela elaborao de um mapa mental com a totalidade das vises possveis e alternativas, seguindo-se a tentativa de as combinar variadamente, ordenando-as, posteriormente, em funo do que parece mais promissor e finalizando na comunicao e discusso com os subordinados. Como agente de mudana, o lder responsvel por catalizar as mudanas no ambiente interno (recursos, instalaes) para que a viso se realize no futuro. Deve prever os acontecimentos no mundo externo, avaliar as suas aplicaes na organizao, criar prioridades para as mudanas que a viso exige, promover a experimentao e energizar as pessoas para efectuarem as mudanas necessrias, sem esquecer de imprimir a flexibilidade empresa e s operaes e incentivar os subordinados a correrem um risco prudente. Como porta-voz, o lder deve ser um hbil orador, um ouvinte atento e incorporador da viso da organizao. Deve ser o principal defensor e negociador dos interesses da organizao e da sua viso junto dos elementos externos. A construo de redes de relaes externas para fornecer recursos, ideias, apoio ou informaes teis organizao, uma das principais tarefas destes lderes. O papel de treinador diz respeito ao relacionamento do lder com os seus subordinados. A principal finalidade da sua actuao investir as pessoas de emporwerment, para que estas actuem em prol da nova viso. O lder o formador da equipa, quem energiza os elementos da organizao e serve de exemplo para aqueles cujos esforos so necessrios para tornar a viso uma realidade. Para ser eficaz, o lder deve informar as pessoas quanto sua posio, que significado tem para si a viso e o que ir fazer para torn-la realidade. Deve tambm estar comprometido com o sucesso de todos os elementos da organizao, respeitando-os, construindo confiana, ajudando-os a aprender e crescer para que a viso se realize. Dever ainda tomar decises e assumir compromissos adequados viso da organizao: determinar quem designa os grupos e as tarefas, alocar rapidamente recursos e apoio para as equipas
55
preocupadas com a viso, projectar um sistema de incentivos, estruturar e designar a forma como sero definidas as funes entre as equipas de trabalho, determinar quem ir chefiar as equipas e definir metas e expectativas associadas a cada departamento da organizao. Seguindo a linha que tem vindo a ser traada, a liderana bem sucedida necessita de ter forma e funo, processo e propsito. Para isso necessria uma viso claramente definida e articulada do futuro da organizao - liderana visionria (figura n4).
Figura n4 Liderana visionria
Conduz a mudana
Pessoas Processos
SERVIO
ACTUAL
VISO DO
SE SERVIO
Pensamento estratgico
Comunica e entusiasma
Fonte: Adaptado de Johnston et al Administrao de Operaes de Servio. Editora Atlas. So Paulo, 2002.
Foram apresentadas as teorias da liderana que mais se adequavam ao tema em estudo. Agora, importante compilar as caractersticas mais apontadas como promotoras da eficcia dos lderes. S assim se poder influir sobre a sua importncia, influncia e pertinncia para a motivao dos subordinados.
56
2.3.7 - LIDERANA EFICAZ Segundo Marques (1997), o estilo de liderana dever ser ajustado em funo de trs variveis: lder, subordinado e contexto. O lder eficaz muda de estilo consoante as pessoas, e, para a mesma pessoa, muda tambm consoante as tarefas. O autor refere ainda que os aspectos chave para uma boa liderana so a flexibilidade e o saber fazer o diagnstico da fase de desenvolvimento em que se encontram os subordinados. Isto permitir ao lder optar pelo estilo de liderana mais eficaz: directivo, de orientao, de apoio ou delegao. O lder eficaz funciona numa organizao em pirmide invertida, onde todos trabalham para um fim e no para quem est no topo. Ajuda os subordinados a vencer, pois assim vencer tambm. Nanus (2000), relativamente liderana eficaz acentua tambm a importncia da viso de futuro realista e atraente. Acredita que os lderes eficazes adoptam vises novas, desafiadoras e comunicam-nas aos seus subordinados. Desta forma conseguem persuadi-los a assumirem o compromisso com essas novas direces, mostrando-se disponveis para colaborar com os seus recursos e capacidades no sentido de as tornar realidade. Segundo o autor, desta forma que os lderes eficazes constroem instituies duradouras e transformam o mundo. Seguidamente sintetiza-se o conceito de lder eficaz segundo diversos autores tabela n 10.
57
Tabela n10 Lderes eficazes Autor

Plato Machiavel
Definio de lderes eficazes

So reis da filosofia. So exercedores de poder, indivduos que empregam a manipulao, explorao e desonestidade para realizar os seus prprios fins.
Weber
So pessoas com carisma (poder espiritual especial ou qualidade pessoal que d ao indivduo influncia sobre grande nmero de pessoas).
Taylor DePree
Vem a administrao como uma cincia. Vem a administrao como uma arte. So capazes de realizar as funes de administrar, planear, organizar,
Druker Appley
dirigir e avaliar. Dominam a arte de fazer com que as coisas sejam feitas pelas outras pessoas.
McGregor Likert
Compreendem o lado humano da empresa. So capazes de estabelecer sistemas eficazes de administrao. Escolhem um estilo de liderana que reflecte a preocupao com a
Blake e Mouton Kanter Bennis e Nanus Burns Deming
produo e com a pessoa. So mestres em mudanas. Tm viso e so capazes de traduzir a viso em aco. So capazes de estimular os subordinados no que tm de melhor. Ajudam outros a fazer trabalho de qualidade.
Fonte: Adaptado de Hit The model leader: a functioning person. Journal Leadership & Organization and Development. Bradford, 1993.
Asanome (2001) ao discorrer sobre a liderana eficaz, aconselha um delicado equilbrio composto por quatro partes, dentro do qual o lder deve ser capaz de: 1. se relacionar habilmente com todos os subordinados que a ele recorrem na procura de orientao, incentivo ou motivao; 2. aproveitar ao mximo o ambiente externo, estabelecendo relaes amistosas com as pessoas externas sua instituio mas que possam influenciar o seu sucesso;
58
3. exercer influncia sobre todos os aspectos referentes a operaes da instituio(sistemas de controlo de qualidade, estruturas organizacionais, sistemas de informao); 4. prever o futuro, por forma a conseguir avaliar e preparar-se para as mudanas (de recursos, de tecnologias). Peters (1995) conduz-nos a acreditar que os lderes de futuro sero mais democrticos, mais humildes e menos resistentes mudana. Possuiro excelentes capacidades de conduo de pessoas, apostaro na formao contnua, na promoo e na aprendizagem na organizao. Na sociedade actual de globalizao, onde a inovao decisiva, importante que os lderes substituam poder e autoridade por responsabilidade e motivao dos funcionrios. Um dos objectivos principais do lder , como j tem vindo a ser referido, conseguir a motivao dos subordinados. Os seus estados de esprito e a harmonia do ambiente em que trabalham so fundamentais para o sucesso do lder. Liderana e motivao deveriam, por conseguinte, formar um binmio inseparvel. A importncia desta relao liderana/motivao, de seguida explorada sob a forma de uma pequena reflexo terica, recorrendo-se s evidncias de estudos nacionais e internacionais.
2.4 - LIDERANA E MOTIVAO: QUE RELAO? Nos ltimos anos, motivao e liderana tm recebido especial ateno por parte dos investigadores, na medida em que se comeou a verificar que esto intimamente relacionadas com factores comportamentais altamente relevantes no funcionamento das organizaes contemporneas (Bergamini, 1997). Se por um lado, existem aspectos da motivao que so fortemente afectados por variveis da liderana, por outro, tambm algumas consequncias da liderana se fazem transparecer na motivao (Pereira, 1998). Segundo Loenert (s.d.), actualmente as organizaes procuram bons relacionamentos entre os seus funcionrios, incentivam o trabalho em equipa e enfatizam a importncia dos lderes neste trabalho. O autor acrescenta ainda que,
59
qualquer que seja o estilo de liderana aplicado, necessrio o comprometimento de toda a organizao. Hersey e Blanchard (1986) seguem esta linha de raciocnio referindo que o lder deve ser capaz de criar um ambiente propcio integrao e ao trabalho colectivo, fazendo com que o grupo se sinta disposto e estimulado para o alcance de determinado objectivo. Neste sentido, o enfermeiro chefe tem um papel fundamental e delicado perante a equipa, pois a ele lhe cabe a responsabilidade de criar meios e formas de os motivar. Pereira e Fvero (2001), a este propsito, acrescentam que, na prtica diria do enfermeiro, caracterizada por actividades que exigem alta interdependncia, a motivao surge como aspecto fundamental na procura de maior eficincia e, consequentemente, de maior qualidade na assistncia de enfermagem prestada, aliada satisfao dos profissionais. Estudos recentes sugerem que o nvel de motivao dos profissionais de sade se relaciona positivamente com a satisfao dos utentes e com o prprio envolvimento nos tratamentos mdicos (Seo, 2003). Loenert (s.d.) acredita que no existem frmulas mgicas que garantam elevados nveis de motivao, porm, gestores e investigadores concordam que a implementao de qualquer projecto de motivao organizacional s ser bem sucedido se o lder for eficaz e capaz de obter a colaborao e o entusiasmo dos seus colaboradores na prossecuo dos objectivos do projecto. O lder tem o importante papel de levar as pessoas a contribuir de forma efectiva para os objectivos da organizao. Para isso, necessrio conhec-las e motiv-las de acordo com as suas caractersticas prprias (ambies, necessidades, atitudes, desejo de responsabilidade, conhecimentos, ambiente familiar, religio). S conhecendo as motivaes dos seus subordinados ser possvel ir ao encontro dos seus interesses. Em qualquer organizao, o ideal seria conseguir uma forte liderana com elevada motivao. Chiavenato (1999), discorrendo sobre o assunto, afirma que as pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional bsico e o mesmo indivduo pode ter diferentes nveis de motivao passveis de variar ao longo do tempo. Ou seja, o nvel de motivao varia entre as pessoas e, numa mesma pessoa, pode variar atravs do tempo.
60
Nas
organizaes
fundamental
que
os
lderes
promovam
compatibilidade e a consistncia dos requisitos individuais dos subordinados com os objectivos organizacionais delineados. As pessoas motivadas para o trabalho dispe-se a exercer elevados nveis de esforo para atender os objectivos da organizao e, simultaneamente, os seus prprios interesses. Por conseguinte, os lderes capazes de manter os subordinados com elevados nveis de motivao so aqueles que criam um ambiente de trabalho com objectivos compatveis com os motivos (necessidades) especficos dos seus subordinados. Os motivos so os porqus do comportamento. Provocam e mantm as actividades, determinando a orientao geral das pessoas. Os motivos ou necessidades so as molas propulsoras da aco. importante que o lder conhea as diferenas entre os seus subordinados pois, estmulos fortemente positivos para uns podem ser absolutamente indiferentes para outros. As pessoas, para alm de divergirem no modo de ver as coisas, mudam de opinio e necessidades ao longo do tempo. Ou seja, algo que era motivador antes de satisfeito, deixa de s-lo depois de resolvido, podendo voltar a ter peso em situaes futuras (Pereira, 1998). A motivao representa, pois, um elemento chave da eficcia do lder. Portanto, fundamental que o enfermeiro-chefe viabilize ao mximo o potencial motivacional dos seus subordinados. Para isso deve estar atento e predispor-se descoberta da riqueza contida nas necessidades de cada elemento, para que esta no se perca. Na reviso da literatura destacaram-se alguns estudos publicados em Portugal e no estrangeiro sobre esta temtica: Aiken (2001), referindo que a desmotivao dos enfermeiros para o trabalho atinge o seu pico mximo nos Estados unidos (41%), seguindo-se a Esccia (38%), a Inglaterra (36%), o Canad (33%) e a Alemanha (17%). Ainda, em todos estes pases se verificou que 27 a 54% dos enfermeiros com idade inferior a 30 anos planeavam abandonar a profisso durante os doze meses seguintes data da recolha dos dados. Relativamente aos factores motivadores os enfermeiros na Alemanha (61%) apontaram maior satisfao com as possibilidades de progresso profissional, enquanto que os dos estados Unidos (57%) e os do Canad (69%) sentiam o salrio como principal factor motivador.
61
Similarmente, Adamson (1995) verificou que as enfermeiras britnicas mostram-se menos motivadas do que as australianas. As britnicas consideram que o seu reconhecimento profissional reduzido, a sua relao com os administradores hospitalares pobre e as condies de trabalho so menos adequadas do que as das enfermeiras australianas. Reportam ainda maior conflito entre as perspectivas de trabalho idealizadas durante a realizao do curso e a realidade profissional actual e ainda menor satisfao com a organizao onde desempenham funes. As enfermeiras britnicas concentramse na fraca comunicao entre enfermeiros e mdicos e referem ser pouco respeitadas pelos outros profissionais de sade, nomeadamente administradores hospitalares e mdicos. Tovey e Adams (1999) concluem que a chave da desmotivao dos enfermeiros inclua as relaes de trabalho (especialmente com os seus superiores hierrquicos), o nmero reduzido de elementos das equipas de trabalho, a fraca qualidade dos cuidados de sade prestados e as presses externas. Em 1964, Revans verificou que, em hospitais do norte de Inglaterra, existia grande percentagem de demisses de enfermeiros relacionada com o desequilbrio e descoordenao a nvel comunicacional entre os diferentes nveis hierrquicos. O investigador acrescenta que, a frequncia com que a comunicao ascendente bloqueada torna-se causa necessria e suficiente para um clima de incerteza e de insatisfao. Lucas (1984) refere que a satisfao dos profissionais de sade ainda um tema pouco abordado na literatura portuguesa e que as profundas mudanas que se tm vindo a operar no sistema de sade, justificariam um estudo aprofundado na rea. Everly e Falcione citados por Lucas (1984), realizaram um estudo em 1976, onde procuraram identificar os comportamentos que eram percebidos pelos enfermeiros como importantes para a sua satisfao profissional. Concluram que, os factores que mais contribuem para a satisfao profissional dos enfermeiros so: as relaes com os chefes, supervisor e director; a organizao do prprio trabalho; as compensaes externas e, por ltimo, as polticas administrativas.
62
Lash (1990), reala que os enfermeiros tendem insatisfao com o seu trabalho, devido aos riscos de sade derivados do seu desempenho em condies e meio hostil. Como forma de atenuar estas consequncias, prope o seguinte: Estimulao das capacidades de afirmao; Liberdade de o profissional escolher o servio para trabalhar; Desenvolvimento de capacidades para enfrentar o stress e a criao de grupos de apoio; Facilitar o desenvolvimento de uma conscincia sensvel de si prprio, assim como, das capacidades para o trabalho em equipa, liderana e gesto; Encorajar a boa comunicao entre os enfermeiros de todas as categorias profissionais; Mendona (1993), ao estudar Enfermagem, profisso de desgaste, concluiu que as causas de pouca satisfao profissional dos enfermeiros so: o horrio e ritmo de trabalho intenso, as deficientes estruturas fsicas do local de trabalho e ainda a insuficiente remunerao. Thomas et tal (1993) num estudo que realizaram com o objectivo de identificar os factores que influenciam a satisfao profissional dos enfermeiros de cuidados de sade primrios demonstraram que: A maior parte dos enfermeiros (66,7%) apontam como factor de insatisfao os conflitos com a equipa, seguindo-se a falta de recursos humanos (50,9%) e o excesso de burocracia com (49,1%). A sobrecarga de trabalho surge em ltimo lugar como factor de menor insatisfao (22,8%). Os enfermeiros com maior nmero de anos de exerccio profissional referem como factores de maior insatisfao a falta de recursos humanos e a frustrao profissional, enquanto que para os enfermeiros com um menor tempo de servio (< 5 anos), as causas de insatisfao prendem-se com dificuldades em resolver situaes de urgncia e incapacidade de resposta s necessidades psicolgicas dos doentes.
63
Dias (2001) num estudo que fez em hospitais centrais nacionais, analisou a motivao dos enfermeiros com base na teoria da motivao humana de Maslow. Verificou que a motivao dos enfermeiros subordinados valorizada nas dimenses das necessidades de pertena e de necessidades fisiolgicas. Concluiu assim que, quando o estilo de liderana do Enfermeiro-chefe influencia positivamente, a motivao no trabalho dos enfermeiros subordinados valoriza e motiva os nveis inferiores da pirmide da motivao humana de Maslow. O grau de motivao dos subordinados, pelo que tem vindo a ser exposto, tem implicaes directas na qualidade da produo (neste caso na qualidade da prestao de cuidados de enfermagem) e, por inerncia, no sucesso do lder. Urge, no entanto, uma clarificao do termo recorrendo a algumas definies conceptuais.
2.4.1 - DEFINIO DO CONCEITO MOTIVAO Numa tentativa de aproximao ao termo motivao, retoma-se sua origem na palavra latina movere, que significa que move ou que pode fazer mover (Pereira e Fvero, 2001). Porm, esta definio mostra-se insuficiente e muito rudimentar para a compreenso do propsito deste estudo. Assim, foram seleccionadas e esquematizadas em tabela algumas definies representativas da forma como o termo tem vindo a ser utilizado.
64
Tabela n11 Conceito de Motivao AUTOR

Madureira
DEFINIO
Fora que reside na pessoa e a estimula a dirigir o seu comportamento no sentido de atingir objectivos
ANO
1990
Mondy
Vontade que uma pessoa tem para desenvolver esforos de forma a atingir os objectivos da organizao Algo que move as pessoas a fazerem qualquer coisa e a
1991
1993
Simpson
empenharem-se com dedicao, esforo e energia naquilo que fazem. A motivao leva as pessoas a fazerem bem e de boa vontade aquilo que tem de ser feito.
Bergamini
Fora que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo
1993
Teixeira
Aco de dinamizar e canalizar os comportamentos para uma finalidade, num determinado sentido, a partir de estmulos (ou incentivos) especficos
1998
Chiavenato
Desejo de exercer altos nveis de esforo em direco a determinados objectivos organizacionais, condicionados pela
1999
capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais. O autor acrescenta que a motivao est relacionada com trs aspectos: a direco do comportamento ou objectivos organizacionais; a fora ou intensidade do comportamento ou esforo e a durao e persistncia do comportamento ou necessidades individuais.
Fonte: Adaptado de Pereira A Motivao como factor essencial para o sucesso das empresas e o papel dos gestores nesse processo. Instituto Superior de Contabilidade e Administrao de Aveiro, 1998
A ligao entre motivao e aco , segundo Michel (1990), de capital importncia. A motivao adquire o seu sentido pela estimulao da aco e essa relao importante quer no desencadear, quer na quantidade e na qualidade da aco. Segundo Jardillier (s.d), a motivao para o trabalho consiste no prazer que se sente em realiz-lo, na medida segundo a qual nele nos empenhamos, a perseverana e a continuidade do esforo que lhe dedicamos.
65
Com uma diferenciao pouco significativa na forma de redaco, h um consenso na definio de motivao como sendo um conjunto de processos implicados na activao, direco, intensidade e persistncia do comportamento (Steers et al, 1996).
2.4.2 - MOTIVAO PARA O TRABALHO VERSUS SATISFAO PROFISSIONAL No trabalho dirio das equipas de enfermagem, onde exigida elevada interdependncia entre os vrios elementos, a motivao surge como aspecto fundamental na procura de maior eficincia e, consequentemente, de melhor qualidade na prestao de cuidados. Porm, motivar equipas de enfermagem tarefa cada vez mais difcil. A curta e elevada rotatividade dos enfermeiros em Portugal associada s caractersticas fsica e psicologicamente exigentes, moldam subordinados permanentemente desmotivados (Pereira e Fvero, 2001). Dia (2001) esclarece que motivao para o trabalho e satisfao no trabalho no significam a mesma coisa. A satisfao traduz-se como vector final do processo de motivao. Funciona como incentivo ou recompensa. A satisfao no trabalho existe quando o trabalhador percebe ou sente que aquilo que recebe justo e est de acordo com o que espera obter. Trata-se de um estado de bemestar geral do indivduo, resultante do balano, interpretado como positivo, entre as variveis situacionais (caractersticas da funo, do processo e do reforo), as variveis individuais (discrepncia entre expectativas e respostas da organizao) e as variveis da interaco social (comparao social, o processamento social da informao e cultura organizacional) (Dias, 2001) . A satisfao organizacional funciona como incentivo ou recompensa, satisfazendo, reduzindo ou anulando o motivo desencadeado pelas necessidades. fundamentalmente uma medida de qualidade de vida no trabalho (Neves, 2002). A satisfao est relacionada com estados emocionais e traduz uma resposta afectiva das experincias dos trabalhadores em relao ao trabalho, enquanto que a motivao se relaciona com factores de ordem cognitiva. Entre satisfao e motivao no existe nenhuma relao causal. A ideia de que um trabalhador satisfeito um trabalhador produtivo, foi durante muito
66
tempo uma forte convico da gesto, mas no corresponde realidade. Os estudos cientficos neste domnio, no demonstram uma relao aprecivel entre as duas variveis (Neves, 2002). A motivao para o trabalho , segundo Franco (2002), o grau individual de vontade para exercer e manter o esforo de alcanar as metas organizacionais. O autor acrescenta ainda que se trata de um processo psicolgico interno e de um processo transaccional, em que a motivao do funcionrio resulta das interaces individuais entre o seu ambiente de trabalho e ajuste entre estas interaces e o largo contexto social. Queiroz (s.d.) entende que a motivao para o trabalho parte do pressuposto de que todo o comportamento humano tem uma causa, um motivo. Estes motivos agem sobre as pessoas, levando-as a agir no sentido de satisfazer as suas necessidades. Ningum motivado pelo que os outros julgam que o deveria ser mas, pelos motivos que cada pessoa possui e tenta satisfazer. Por outro lado, a motivao no susceptvel de ser observada directamente. Os motivos no podem ser vistos, apenas inferidos. Neste sentido, a questo do incentivo financeiro pode ser importante na determinao da motivao do funcionrio mas, sozinho, no conseguir certamente resolver os problemas de motivao de todos os funcionrios (Simpson, 1993). Por outro lado, cada pessoa responsvel pela sua prpria motivao atravs do seu interesse pessoal. Um objectivo pessoal claramente bem definido impulsiona todos os esforos do indivduo no sentido de o alcanar. A motivao pessoal a essncia para vencer na vida. Todo o indivduo necessita de entusiasmo e auto-motivao para transformar as coisas. Nenhum
comportamento existe sem uma causa motivadora que o determine. Ou seja, as aces dos indivduos so condicionadas por alguma causa que o induziu a agir. A motivao deve existir sempre, nem que seja em nveis mnimos, pois, no h aco sem motivao (Ribeiro, 2004). Franco et al (2002) acrescenta a este raciocnio que, no sector da sade, o trabalho est severamente dependente da motivao do profissional: a dedicao aos cuidados de sade um trabalho altamente intensivo. Consequentemente, a
67
qualidade do servio, a eficincia e a imparcialidade so directamente mediadas pela vontade dos trabalhadores para realizar as suas tarefas. Se por um lado a eficcia dos recursos e competncias dos profissionais so fundamentais em sade, eles no so suficientes para assegurar a vontade do profissional trabalhar. Azevedo (1996), entende que, para motivar preciso oferecer ao trabalhador uma diversidade de tarefas que permitam variar o trabalho, responsabiliz-lo pelo que faz, informando-o dos objectivos e da importncia do seu contributo para os atingir. Se por um lado, compete aos lderes de equipas, e portanto, aos enfermeiros-chefes, a tarefa de motivarem o seu pessoal; se so eles que se encontram na posio ideal para fomentar um ambiente agradvel, no qual os subordinados se desenvolvam e prestem a sua melhor contribuio para o trabalho; por outro, escapam-lhes circunstncias de autonomia, para que possam lidar com a maioria dos factos que no satisfazem os subordinados e que esto fora do seu controlo ou influncia (salrio, normas, condies de trabalho) (Magalhes et al, 2004:p.60). Simpson (1993) indica-nos, a este propsito, que o poder do lder de motivar os subordinados depende da extenso em que controla os meios de satisfao das necessidades deles, avaliados sob o ponto de vista dos subordinados e no do lder. importante que o lder exera o papel de motivador dos seus subordinados, fazendo com que as tarefas sejam desempenhadas com eficincia, eficcia e prazer. So exemplos de indicadores de motivao: o elevado desempenho e resultados consistentemente atingidos; a energia, o entusiasmo e a determinao para obter sucesso; a elevada cooperao na resoluo de problemas; a voluntariedade para aceitar responsabilidades e a predisposio para a adaptao s alteraes necessrias. Pelo contrrio, os trabalhadores desmotivados apresentam apatia ou indiferena pelo trabalho; sensibilidade exagerada dos efeitos/dificuldades sentidas nos problemas do dia-a-dia, nos conflitos e nas injustias; falta de cooperao na resoluo de problemas e/ou dificuldades e resistncia injustificada mudana.
68
Vergara (2000) menciona como elementos significativos no desempenho laboral: a promoo da aprendizagem e do desenvolvimento; a oportunidade de proporcionar aos trabalhadores um papel social nas actividades da sociedade; a promoo da sensao de utilidade, de ser apreciado pelo seu trabalho o desenvolvimento da auto-estima; a oportunidade de produzir bens e servios desejados pela sociedade; a possibilidade de promoo e progresso na carreira profissional e a satisfao profissional. Os elementos atrs mencionados funcionam como oportunidades
organizacionais de motivao dos trabalhadores, independentemente do factor salrio, o qual muitas vezes o atractivo para que o trabalhador permanea na organizao. semelhana do que ocorre a nvel empresarial, tambm no sector da sade e especificamente em enfermagem, julga-se importante para a promoo de uma ambiente de trabalho motivador que os enfermeiros-chefes sejam bons lderes, saibam exactamente comunicar a viso e misso da unidade de sade que lideram, bem como o tempo e a forma de l chegar. Devem conseguir utilizar vrias tcticas de trabalhar em equipa, de modo a que, em conjunto, seja harmoniosamente alcanado o sucesso. Para isso, parece importante manter uma monitorizao permanente da satisfao e motivao dos enfermeiros seus subordinados. No lhe possvel estabelecer e compreender as relaes com os seus subordinados sem conhecer minimamente a motivao e o seu comportamento. A este propsito, Chiavenato (1998) refere que, os lderes, para alm de procurarem os melhores mtodos tecnolgicos para aumentar a produo, deviam interessar-se tambm pelas questes humanas, uma vez que a produtividade est directamente relacionada com a descoberta e satisfao das necessidades psicolgicas dos subordinados. Muitos trabalhadores vem as suas potencialidades e interesses destrudos pela incapacidade dos gestores reconhecerem as suas necessidades motivacionais. Paralelamente ao absentismo e ao desemprego, a qualidade do trabalho tem vindo a constituir um foco de preocupao de gestores e lderes. A presso
69
exercida sobre os funcionrios para que elevem os nveis de produo cada vez maior, culminando frequentemente em nveis elevados de desmotivao. A este respeito, o sector da sade no excepo. A motivao dos profissionais de sade est relacionada com o ambiente de trabalho e repercute-se na qualidade dos cuidados aos utentes, conforme se descreve seguidamente.
2.4.3 - MOTIVAO/QUALIDADE E AMBIENTE DE TRABALHO Ao nvel dos cuidados de sade, a exigncia de qualidade de trabalho , hoje em dia, um factor de extrema importncia para os utentes. Os profissionais de sade sentem-se diariamente pressionados no sentido da melhoria da qualidade, pelo que comeam a ser frequentes as auditorias aos padres de qualidade dos cuidados de enfermagem em muitas instituies de sade. Alguns estudos demonstram que o desempenho ao nvel do sector da sade est intimamente relacionado com a motivao do profissional. A dedicao aos cuidados de sade um trabalho muito intensivo e exigente, consequentemente, a qualidade do servio e a sua eficincia so essencialmente mediados pela boa vontade dos profissionais de sade em realizar
cuidadosamente as tarefas. Por isso, o desempenho profissional est, nesta rea, intimamente dependente do nvel de motivao dos funcionrios (Franco, 2002). Um factor de extrema importncia no processo motivacional o ambiente de trabalho. Este resulta das relaes interpessoais entre colegas de trabalho e exerce influncia sobre o desempenho. Num documento de reflexo intitulado Padres de qualidade dos cuidados de enfermagem, publicado on line a 10 de Maio de 2005, a ordem dos enfermeiros assume que nesta matria, s instituies de sade compete adequar os recursos e criar as estruturas que obviem ao exerccio profissional de qualidade; proporcionar condies e criar um ambiente favorecedor do desenvolvimento profissional dos enfermeiros; satisfazer as necessidades dos enfermeiros, favorecendo o empenhamento destes em prol da qualidade. Nesta perspectiva, o relacionamento entre lderes e subordinados muito importante. Um bom lder no deve focalizar-se apenas na qualidade de desempenho dos seus subordinados. Deve preocupar-se tambm
70
com o ambiente de trabalho resultante das relaes interpessoais estabelecidas no grupo. De facto, produtividade, qualidade e motivao andam de mos dadas numa instituio de sucesso. O processo motivacional em contexto de trabalho opera individualmente e composto por duas componentes paralelas: a extenso em que os profissionais conseguem alcanar as metas organizacionais (podero fazer) e a extenso em que os profissionais efectivamente conseguem mobilizar os seus recursos pessoais para alcanar as metas estabelecidas (conseguem fazer). Neste processo, as metas pessoais dos profissionais, auto-conceitos, expectativas e experincia acrescida, constituem os mais importantes factores individuais que determinam o nvel de motivao. A conjuntura destas determinantes com a tcnica individual de trabalho, a capacidade intelectual para o desempenho e a estrutura fsica necessria para levar a cabo as tarefas, resultam num nvel especfico de desempenho profissional (Franco, 2002). Na motivao para o trabalho, o contexto e o ambiente organizacional no qual o funcionrio est inserido (as estruturas organizacionais, os recursos, os processos, a cultura e o feedback referente ao desempenho) constituem os catalizadores dos processos motivacionais. Estes factores afectam a capacidade real e percebida de realizao das tarefas e estimulam o funcionrio a alcanar as metas organizacionais estabelecidas. As instituies de sade influenciam a motivao dos seus profissionais a variados nveis: atravs dos esforos da organizao para melhorar as aptides dos profissionais; atravs da proviso de recursos; atravs do feedback sobre o desempenho dos profissionais; e sobre aspectos mais indirectos tais como a cultura de trabalho. Estruturas organizacionais, processos e recursos
caracterizam o contexto dirio no qual o profissional de sade desempenha as suas funes. As estruturas internas da organizao reflectem a imagem das hierarquias, o nvel de autonomia do funcionrio, a clareza das metas organizacionais, a diferena de estatuto entre funcionrios e a delegao de responsabilidades e autoridade. Os processos determinam a forma como o trabalho realizado e o nvel de recursos necessrios sua realizao (Franco, 2002).
71
Existem vrios caminhos atravs dos quais as estruturas e os processos organizacionais influenciam os dois componentes da motivao do funcionrio: a adopo das metas organizacionais por parte do funcionrio e a percepo da possibilidade de contribuir para o alcance dessas metas. As estruturas e os processos organizacionais influenciam a clareza da misso da organizao, a articulao das metas bem como as normas e padres dos funcionrios. Um forte senso de misso organizacional surge como a chave dos factores de motivao e explica o sucesso organizacional (Grindle, 1997). Quando as normas e os padres e os processos associados so claros, possvel os profissionais ajudarem a alcanar os objectivos. Neste sentido, sero os processos comunicacionais ao longo da organizao a determinar a forma como a informao acerca da organizao (as suas metas, normas e padres) so comunicados ao funcionrio (Franco, 2002). Os processos e as estruturas de suporte organizacional moldam a percepo dos funcionrios relativamente possibilidade de ajudarem a atingirem os objectivos estabelecidos. A capacidade de desempenho profissional no est unicamente dependente das habilidades pessoais dos funcionrios. O ambiente organizacional envolvente igualmente importante: delegar autoridade e autonomia suficientes para conclurem as tarefas, assegurar clareza acerca das regras e das responsabilidades das diferentes pessoas envolvidas; assegurar clareza e eficincia no servio delegado e o fornecimento adequado de recursos para conseguir os processos organizacionais (Pereira, 1998). O enfermeiro-chefe, como lder de uma equipa, deve promover actividades mobilizadoras e motivadoras dos seus subordinados, nas quais lhes possibilite desenvolver e atingir o pleno desempenho numa direco de trabalho voltada para a implementao das metas de sade. Para isso, dever incluir nas suas funes dirias: a obteno de fora de trabalho, a estruturao do trabalho, a recompensa, o controlo e a preparao da equipa de trabalho. As suas funes devem ainda incluir a definio e da descrio das funes inerentes a cada subordinado, assegurando-se de que este est inteirado dos objectivos institucionais e especficos do servio; atribuio de incentivos: facilidades para a formao, flexibilidade de horrio.
72
A motivao tem vindo a ser estudada ao longo dos tempos, originando diversas teorias relacionadas com o que motiva as pessoas nas organizaes. Seguidamente faz-se uma abordagem quelas que foram consideradas mais relevantes para este estudo.
2.4.4 - TEORIAS DA MOTIVAO Uma diviso frequentemente encontrada na literatura sobre teorias da motivao divide-as em dois ramos: as teorias de contedo e as teorias de processo. As teorias de contedo procuram responder questo: o que motiva o comportamento; que tipos de recompensas so a causa das pessoas agirem de determinado modo. Esta abordagem defende que, mais importante do que conhecer os mecanismos psicolgicos da pessoa, saber quais os factores que permitem modificar o comportamento dessa pessoa. Ou seja, a motivao de cada um pode ser condicionada atravs de recompensas e punies externas (Pereira, 1998). Aqui esto includas a teoria da hierarquia das necessidades humanas de Maslow, a teoria dos dois factores Herzberg e a teoria da necessidade de realizao de McClelland. As teorias de processo procuram dar resposta questo de como que as recompensas interagem para motivar o comportamento numa dada direco. Preocupam-se com a compreenso dos processos internos da pessoa, das suas necessidades, dos seus valores e das suas expectativas. Analisam os mecanismos motivacionais apoiando-se em trs premissas: a existncia de objectivos pessoais; a existncia de uma finalidade para esses objectivos e a existncia de um resultado esperado (Pereira, 1998). Aqui est includa a teoria da expectativa de Vroom, a teoria de equidade de Adams e a teoria do Estabelecimento de Objectivos de Locke.
73
2.4.4 4.1 - TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Maslow desenvolveu a Teoria da Hierarquia das Necessidades, a qual postula que, as necessidades humanas no tm todas a mesma fora e a sua emergncia obedece a prioridades. Existe, por pessoa, uma pirmide hierrquica de cinco necessidades humanas, escalonadas em primrias e secundrias. Nas primrias esto includas, respectivamente, as necessidades fisiolgicas e de segurana; as secundrias abarcam as necessidades sociais, de estima e de auto-realizao (Bergamini, 1997). A diferena entre as duas classes de necessidades baseia-se na premissa de que as necessidades mais elevadas so satisfeitas internamente (dentro da pessoa), enquanto que as de mais baixo nvel so satisfeitas externamente (atravs da remunerao, contratos de trabalho, relacionamento pessoal ou profissional, etc.).
Figura n5 Hierarquia das Necessidades de Maslow
AutoRealizao Auto - Estima Necessidades Sociais Necessidades de Segurana Necessidades Fisiolgicas
Fonte: Adaptado de Pereira A Motivao como factor essencial para o sucesso das empresas e o papel dos gestores nesse processo. Instituto Superior de Contabilidade e Administrao de Aveiro, 1998
Para Maslow o indivduo motivado essencialmente pelas necessidades de nvel mais baixo que ainda no conseguiu satisfazer. S cada vez que ultrapassa um degrau que passa a ser motivado pelo tipo de necessidades correspondentes ao degrau imediatamente superior. Portanto, um funcionrio com necessidades primrias por satisfazer, dificilmente ser sensvel a formas de
74
motivao relacionadas com a atribuio de responsabilidades (Estanqueiro, 2002). Segundo esta abordagem parece importante que o enfermeiro-chefe adopte um tipo de liderana compatvel com a satisfao das necessidades de mais elevado nvel dos enfermeiros seus subordinados. As pessoas precisam de respeito e de reconhecimento, no apenas de dinheiro e de recompensa. A valorizao das necessidades de auto-realizao fortalece o ego e a estima dos subordinados, favorecendo a eficcia da liderana. Maslow entende que a motivao resulta de um processo contnuo e no de um estado. Neste processo, os indivduos procuram constantemente actualizar o seu potencial. Esta , na perspectiva de Neves (2002) uma teoria atractiva baseada em polticas de gesto, nomeadamente as que se prendem com o factor humano e que muitas vezes adoptada como base terica no desenvolvimento de programas de gesto participativa, enriquecimento de funes e projectos de qualidade de vida no trabalho.
2.4.4.2 - TEORIA DOS DOIS FACTORES DE HERZBERG As descobertas de Herzberg tornaram-se amplamente conhecidas nos finais dos anos 50. Interessado na questo da motivao no trabalho, formulou a Teoria dos Dois Factores, segundo a qual h dois factores que determinam a motivao no trabalho: os higinicos (factores de preveno de insatisfao) e os motivadores (factores de desenvolvimento) (Dias, 2001). Os factores higinicos (relacionados com motivaes mais bsicas e de natureza extrnseca ao trabalho), relacionam-se com o contexto do trabalho e incluem o salrio, as condies de trabalho, as polticas da organizao, a superviso e a autonomia, o status e a segurana de emprego. So insatisfacientes, ou seja, so motivo de desmotivao se estiverem ausentes, contudo, se estiverem presentes no so motivantes. Conduzem ao alvio da insatisfao a curto prazo. Devem ser atendidas, porm, para que um indivduo apresente um bom desempenho, so necessrios factores motivacionais que o estimulem (Pereira, 2001, 2003).
75
Os factores motivacionais, de natureza intrnseca ao trabalho, esto relacionados com o contedo das tarefas que o indivduo realiza e que satisfazem motivaes de auto-realizao e estima atravs do progresso profissional e das responsabilidades assumidas. So aqueles que realmente estimulam as pessoas e cuja possibilidade de os alcanar depende do prazer no trabalho e do envolvimento de cada um. Quanto maior for o envolvimento, maior a satisfao com as conquistas do dia a dia. Os factores motivacionais so construdos a partir do crescimento e da auto-realizao que cada membro da equipa extrai das suas tarefas. So factores satisfacientes, ou seja, se estiverem presentes, so motivantes. Obedecem a uma dinmica de crescimento e conduzem satisfao a longo prazo. So exemplos de factores motivacionais: o reconhecimento das conquistas; a responsabilidade; o interesse e as promoes (Pereira, 2001). Em certa medida, enquanto os factores higinicos de Herzberg podem ser equiparados s necessidades fisiolgicas, de segurana e sociais de Maslow, os factores motivacionais podem ser comparados s necessidades de estima e de auto-realizao. O enfermeiro-chefe que satisfaa apenas as necessidades bsicas dos enfermeiros seus subordinados, no motiva nem mantm motivada a sua equipa de trabalho por muito tempo. Quanto mais opes de motivao propuser, maior ser a probabilidade do sucesso da motivao. Um bom meio de reconhecer o bom desempenho pode ser a recompensa.
2.4.4.3 - TEORIA DA NECESSIDADE DE REALIZAO DE MCCLELLAND David McClelland, atravs dos seus estudos, verificou que a motivao humana est relacionada com a satisfao de trs tipos de necessidades: as de poder, as de afiliao e as de xito. Quase todas as pessoas vivenciam essas trs necessidades no alcance dos seus objectivos, com intensidades diferentes. Assim se justificam as diferenas nos padres pessoais de motivao (Vergara, 2000). A motivao para o poder, representa uma orientao para o prestgio e a produo de impacto nos comportamentos ou emoes das outras pessoas. Os indivduos orientados para o poder, obtm o controle procurando os meios para
76
influenciar e orientar os outros. So pessoas com grande necessidade de posies de liderana. A literatura refere que a liderana eficaz est associada a uma forte orientao para o poder (Rego, 1998). A motivao para a afiliao leva o indivduo a preocupar-se em no ser rejeitado pelo grupo social. Pessoas orientadas para a afiliao procuram os relacionamentos e as relaes emocionalmente positivas, valorizam as amizades, as actividades associativas (conversas, festas, reunies). Tem um desejo forte de aprovao e de confiana dos outros, tendendo a agir em conformidade com os desejos, as normas e os valores dos outros, quando pressionados por pessoas cuja a amizade valorizam. So pessoas que se interessam genuna e sinceramente pelos sentimentos dos outros (Cunha et al, 2003). A motivao para o xito representa uma orientao para a excelncia em que os indivduos se preocupam com a realizao de algo nico e com o alcance de padres de excelncia. Assumem a responsabilidade pessoal pelo seu sucesso ou fracasso e gostam de experimentar riscos controlados, riscos moderados, porque tm medo do insucesso. So pessoas dinmicas e tendem a ser bem sucedidas como empreendedoras. So orientadas para a tarefa e o seu senso de responsabilidade pessoal podem impedir a delegao de autoridade (Reto, 1991). Com base nas suas investigaes, McClelland conclui que a necessidade de xito resulta de experincias aprendidas precocemente, desempenhando a educao um papel fulcral na aprendizagem de normas de conduta, onde a noo de certo e errado vinculada de forma clara, proporcionando s crianas autonomia e feedback (Neves, 2002). Para McClelland a motivao intrnseca e determina o comprometimento e a dedicao com que as pessoas se envolvem nas actividades. O entusiasmo sentido no dia a dia provm, segundo o investigador, da compreenso dos padres pessoais de motivao. Para isso, parece necessrio que os objectivos pessoais sejam claros e bem definidos de forma a estarem permanentemente coerentes com as atitudes de cada um (Reto, 2001). A partir desta teoria parece fundamental que os lderes possuam um elevado nvel de necessidade de xito mas tambm um pouco de afiliao, a qual se torna importante na coordenao e motivao dos subordinados.
77
Comparando a teoria da realizao com a da hierarquia das necessidades, verifica-se uma grande similaridade entre a necessidade de afiliao proposta por McClelland e as necessidades sociais de Maslow. Normalmente, pessoas com elevada necessidade de afiliao procuram no trabalho um ambiente seguro, que lhes d a possibilidade de trabalharem em equipa e onde possam satisfazer sentimentos de pertena (Rego, 1998).
2.4.4.4 - TEORIA X E Y DE MCGREGOR Dos vrios modelos desenvolvidos no sentido de compreender o que motiva as pessoas no trabalho, o mais divulgado foi o de McGregor, conhecido como Teoria X e Teoria Y. Este modelo procura determinar e comparar duas formas diferentes de caracterizar a natureza humana e os seus reflexos no estilo de liderana a adoptar (Cushway e Lodge 1998). A Teoria X baseia-se nos seguintes pressupostos: o indivduo tem uma rejeio natural ao trabalho pelo que o evita sempre que pode; devido a esta averso, o comportamento desejado s possvel recorrendo a reforos negativos como a autoridade, a sano e o dinheiro; o indivduo prefere ser dirigido, evitar responsabilidades, tem pouca ambio e valoriza, acima de tudo, a segurana (Simpson, 1993). Ao invs, a teoria Y, tem nas suas assunes que o esforo fsico ou mental no trabalho to natural como descansar ou brincar; a presso e a ameaa ao indivduo no so formas nicas de se atingirem os objectivos da organizao, o homem pode dirigir-se e controlar-se a si mesmo quando trabalha para objectivos em relao aos quais se sente responsvel; o grau de empenho na prossecuo dos objectivos varia de acordo com as recompensas em perspectiva; o indivduo devidamente enquadrado aprende a aceitar e at a procurar responsabilidades e a criatividade na resoluo de problemas normal na maioria dos indivduos (Pereira, 1998). Uma organizao que segue as linhas da Teoria X tem tendncia a ser autoritria, a forar a obedincia atravs do poder. Ao contrrio, a organizao
78
que se oriente pela Teoria Y integra os objectivos da organizao com os dos trabalhadores. De acordo com as actuais teorias de contingncia, no podemos falar em solues ideais pelo que, para diferentes circunstncias pode ajustar-se a Teoria X ou a Teoria Y. Isoladas representam extremos desajustados com o que se passa na realidade. Quer as assunes da teoria Y, quer as da teoria X, podero ser apropriadas para os funcionrios evidenciarem uma maior motivao para o trabalho. Tudo depende do contexto e da situao particular (Neves, 2002). No obstante, Mcgregor considera que a teoria Y mais realista, tem pressupostos com mais validade pelo que, a sua aceitao conduzir a tcnicas de gesto mais participativas (Teixeira, 1998). Estabelecendo uma comparao com a teoria da hierarquia das necessidades, verifica-se que a teoria X assume o comportamento humano como sendo regulado pelas necessidades de baixo nvel. Pelo contrrio, a teoria Y assume que os comportamentos dos indivduos so determinados pelas necessidades de nvel mais elevado.
2.4.4.5 - TEORIA DA EXPECTATIVA DE VROOM A teoria das expectativas foi inicialmente proposta pelo psiclogo Victor Vroom, em 1973. Ao contrrio do que acontece com as teorias de Maslow e Herzberg, que no contemplam as diferenas individuais, Vroom afirma que o processo de motivao deve ser explicado em funo dos objectivos e das escolhas de cada pessoa e das expectativas de atingir esses mesmos objectivos (Teixeira, 1998). O investigador pe em evidncia que o comportamento resulta de escolhas conscientes entre alternativas e que estas esto intimamente relacionadas com determinados processos psicolgicos (percepo e formao de atitudes). Para Vroom, a motivao o produto do valor previsto atribudo a um objectivo pela probabilidade de alcanar esse mesmo objectivo. Ou seja, a fora da motivao = valncia x expectativa, onde a valncia a intensidade da preferncia individual de um resultado e a expectativa a probabilidade de uma
79
determinada aco conduzir a um resultado desejado. Vroom sugere ainda que o comportamento ser a consequncia de um campo de foras, no qual cada uma delas tem uma direco e magnitude (Steers, 1996). Porter e Lawer (1968) citados por Neves (2002), a partir da teoria das expectativas de Vroom, desenvolveram um modelo mais completo sobre a motivao, onde explicam o conceito de esforo, de performance e de satisfao. Mostram que as recompensas determinam a satisfao, sobretudo em funo do modo como so percebidas e afirmam que o esforo dos trabalhadores determinado conjuntamente por dois factores principais: o valor que as consequncias desse esforo representam para o indivduo e o grau em que este acredita que o esforo o levar a alcanar as recompensas. Isto significa que, as pessoas s se esforam por alcanar os seus objectivos se tiverem uma expectativa razovel de o conseguirem. Portanto, antes das pessoas serem motivadas a agir, elas ponderam sobre as suas capacidades e se o esforo trar os resultados desejados. Este modelo tem sido criticado relativamente relao de causalidade que prope entre satisfao e performance.
2.4.4.6 - TEORIA DA EQUIDADE DE ADAMS Segundo Pereira (1998), a teoria da equidade, geralmente associada ao nome de J. Stacy Adams , na sua essncia, uma teoria de troca social baseada na comparao social. Estuda a influncia que as comparaes tm sobre a motivao, destacando a percepo pessoal de cada um sobre a razoabilidade ou justia relativa numa situao laboral. O desempenho pessoal e os
correspondentes benefcios so comparados com o desempenho e os benefcios dos outros em situaes anlogas. Seguindo esta linha de pensamento, as pessoas, de acordo com as suas percepes, fazem comparaes entre os esforos aplicados e as recompensas recebidas, nascendo, desse confronto, um sentimento de justia ou de injustia. Por conseguinte e segundo esta teoria, a preocupao fundamental das pessoas serem tratadas com justia em relao s outras (rego, 1998). Ento, a avaliao que as pessoas fazem da justia da recompensa recebida um factor
80
muito importante para a motivao no trabalho e que os lderes devem ter sempre presente. Os postulados centrais da teoria referem-se s consequncias da inequidade, tal como ela percepcionada, e so definidos por Neves (2002) da seguinte forma: 1. A inequidade cria um estado de tenso no indivduo; 2. Esta tenso proporcional magnitude da inequidade; 3. A tenso assim criada motiva o indivduo no sentido da sua reduo; 4. A fora da motivao para reduzir a tenso proporcional inequidade percepcionada. O autor acrescenta ainda que existem diversos mtodos e alternativas para restabelecer a equidade: alterao dos inputs (investimentos); alterao das outcomes (recompensas); distoro cognitiva dos inputs e das outcomes. Pereira (1998, p.79) afirma que alguns estudos concluram que as desigualdades que geram os sentimentos de injustia no so as que realmente existem, mas sim as que so percebidas por cada pessoa individualmente. A aplicao desta teoria apresenta alguns problemas, uma vez que a justia um factor subjectivo. Cada pessoa faz a sua avaliao pessoal do que para si justo ou injusto. Porm, importante que os lderes consigam perceber o que que os seus subordinados consideram justo ou injusto, relativamente ao seu desempenho laboral. Por outro lado, para que as recompensas sejam motivadoras para os subordinados, estes devem consider-las justas e a sua considerao a este respeito deve ser tomada em ateno.
5.4.7 - TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE OBJECTIVOS DE LOCKE A teoria do Estabelecimento de Objectivos de Locke procura explicar como que o estabelecimento de objectivos orienta os esforos e as decises das pessoas (Cunha et al, 2003). A noo de objectivo o constructo central nesta teoria. Para Locke, um objectivo o mais potente determinante da aco. atravs dos objectivos individuais que se desenrola o mecanismo individual atravs do qual os estados
81
motivacionais se transformam em aco. As pessoas agem no sentido de alcanarem objectivos estabelecidos, os quais so determinados pelos processos cognitivos e pelas reaces emocionais. Os objectivos influenciam o
comportamento dirigindo a ateno, encorajando a persistncia e facilitando o desenvolvimento de estratgias (Pereira, 1998). Segundo esta teoria, para que os objectivos sejam motivadores, necessrio serem especficos e desafiadores (mas possveis de alcanar). Por outro lado, fundamental o feedback sobre o desempenho dos subordinados para que possam adaptar o seu desempenho e para que se sintam encorajados a prosseguir. Segundo Neves (2002), a grande maioria dos estudos centrados na Teoria do Estabelecimento de Objectivos centra-se, sobretudo, nos efeitos dos objectivos sobre a performance, de forma a compreender os mecanismos e as variveis envolvidas. Assim, existe evidncia de que, quando se pede para que a pessoa adopte objectivos especficos em vez de faa o seu melhor, o desempenho melhora consideravelmente. De acordo com Locke (1984) citado por Neves (2002), a assumpo que para melhorar o desempenho no trabalho se torna necessrio melhorar a satisfao um caminho errado. Segundo o autor, a satisfao provm de se alcanarem objectivos especficos, funcionando estes como reguladores da aco. O conhecimento das bases tericas da motivao humana fundamental para que o enfermeiro chefe consiga estimular suficientemente a sua equipa de enfermagem para o alcance do sucesso na organizao hospitalar.
82
CAPTULO III
Metodologia
XXV
3 - METODOLOGIA Partindo da sua definio etimolgica, o termo metodologia vem do grego Meta = largo; Odos = caminho e Logos = discurso, estudo. A metodologia consiste em estudar e avaliar os vrios mtodos e tcnicas de pesquisa disponveis, com vista resoluo do problema de investigao. (Fernandes, 2000). Barros (1986), explicita que a metodologia a operacionalizao, sistematizao e racionalizao do mtodo. Acrescenta ainda que, enquanto o mtodo uma viso abstracta do agir, a metodologia uma viso concreta da operacionalizao. Entende-se por mtodo a forma ordenada de proceder ao longo de um caminho para alcanar um fim. um conjunto de processos ou fases empregues na investigao, com o propsito de atingir o conhecimento (Fernandes, 2000). O mtodo ordena inicialmente o pensamento em sistemas e traa os procedimentos que do cientista ao longo do caminho at atingir o objectivo cientfico preestabelecido (Trujillo, 1974). Assim sendo, apresenta-se neste captulo a metodologia de investigao, entendida como a operacionalizao do mtodo atravs de processos e tcnicas utilizados para alcanar os objectivos traados para o estudo. Ao objecto de estudo deste trabalho est subjacente conhecer o(s) estilos de liderana predominante(s) nos enfermeiros-chefe com nveis elevados de motivao dos enfermeiros seus subordinados. conhecendo melhor esta problemtica e os contextos em que ela se insere, que se poder colaborar no sentido de se aperfeioarem as caractersticas fundamentais para uma liderana de qualidade em enfermagem, onde sejam valorizados os aspectos que mais motivam os enfermeiros para o desempenho das suas funes para que, no limite, tambm possa ser melhorada a qualidade de prestao de cuidados aos utentes.
83
3. 1 QUESTES DE INVESTIGAO Uma questo de investigao , segundo Fortin (2000), uma interrogao explcita relativa a um domnio que se deve explorar com vista a obter novas informaes. As questes de investigao constituem as premissas sobre as quais se apoiam os resultados da investigao. Precisam os objectivos, delimitam as variveis e as suas relaes mtuas, assim como a populao estudada. Para precisar a direco que ser dada a esta investigao e de acordo com o problema em estudo, foram elaboradas as seguintes questes de investigao: Qual o comportamento dos enfermeiros-chefes, enquanto lderes das equipas de enfermagem? Qual o estilo de liderana adoptado pelo enfermeiro-chefe no exerccio das suas funes? Quais os factores motivantes e desmotivantes para o trabalho dos enfermeiros subordinados do enfermeiro-chefe? Qual a relao existente entre o(s) estilo(s) de liderana adoptado pelo enfermeiro-chefe subordinados? e o nvel de motivao dos enfermeiros seus
3. 2 OBJECTIVOS ESPECFICOS DO ESTUDO Os objectivos de uma investigao representam aquilo que o investigador se prope fazer para responder s questes de investigao (Ribeiro, 1999). Trata-se de um enunciado que deve indicar com clareza o que o investigador pretende fazer ao longo do estudo. Para isso e segundo Fortin (1999), os objectivos devem especificar as variveis-chave, a populao alvo e o contexto de estudo. Tendo em conta o objecto de estudo, foram delineados os seguintes objectivos: Conhecer os estilos de liderana dos enfermeiros-chefes; Analisar as competncias de liderana dos enfermeiros-chefes;
84
Identificar os principais factores motivadores e desmotivadores dos enfermeiros em exerccio profissional na rea hospitalar;
3. 3 - OPES METODOLGICAS Aps a construo do objecto de estudo e definio das questes de investigao, e tendo em conta o quadro terico adoptado, sente-se a necessidade de definir o paradigma segundo o qual se rege este estudo. Nenhuma abordagem depende unicamente de um s mtodo (Bell, 2002, p.85). Seguindo esta linha de pensamento, este estudo orienta-se segundo um paradigma misto (qualitativo e quantitativo), dentro do tipo no experimental descritivo simples. A utilizao de diversas metodologias, reflecte a necessidade de procurar uma compreenso adequada do fenmeno estudado. Segundo Bardin (2004), a complementaridade dos mtodos de investigao quantitativos e qualitativos aumentam a fiabilidade dos resultados. Ao lado das investigaes quantitativas, a investigao qualitativa permite descrever, explicar, predizer e controlar a prtica de enfermagem. Por isso, os seus designs so flexveis e determinados pelo objecto de estudo, verificando-se um vnculo dinmico e indissocivel entre a realidade objectiva e a subjectividade de cada sujeito. O acento tnico colocado sobre a explorao em profundidade, da riqueza e da complexidade que caracterizam certos fenmenos. H um interesse pela observao das pessoas e pelas suas interaces, na procura da identificao, da descrio profunda e da construo de explicaes e significados das aces humanas. Neste sentido, importa conhecer o modo como os enfermeiros-chefes interpretam a realidade da liderana que praticam bem como a importncia e o sentido que lhe atribuem. O enfoque quantitativo possibilita a mensurao de dados relevantes sobre aspectos de liderana e motivao presentes nos questionrios e inclusos nas respostas dos entrevistados. A metodologia quantitativa constitui um processo dedutivo pelo qual os dados numricos fornecem conhecimentos objectivos no que concerne s variveis em estudo (Bardin, 2004: p.322). Segundo Polit (1994), o mtodo de investigao quantitativo um processo sistemtico de
85
recolha
de
dados
observveis
quantificveis,
caracterizando-se
pela
objectividade, pela predio, pelo controle e pela generalizao. Desta forma, contribui para o desenvolvimento e validao dos conhecimentos, oferecendo tambm a possibilidade de generalizar os resultados, de predizer e de controlar os acontecimentos. Trata-se de um estudo no experimental descritivo simples, recorrendo-se descrio rigorosa e directa dos dados recolhidos respeitando, tanto quanto possvel, a forma segundo a qual foram registados ou transcritos, na tentativa de conhecer e interpretar a realidade sem nela interferir ou modificar (Rudio, 1986). H neste estudo uma preocupao com a descoberta, a observao, a descrio, a classificao e a interpretao dos comportamentos de liderana por parte dos enfermeiros-chefes e sua influncia na motivao dos enfermeiros seus subordinados.
3. 4 - DELIMITAO DO CAMPO DE ESTUDO Tendo definido as questes orientadoras e o tipo desta investigao, chegou o momento de escolher os participantes no estudo. Por contingncias de disponibilidade humana e de tempo para a pesquisa, escolheram-se duas unidades de observao: o Hospital Geral do Centro Hospitalar de Coimbra (Unidade de Observao I) e o Centro Regional de Oncologia de Coimbra (Unidade de Observao II).
86
3. 5 SELECO DE SUJEITOS UNIDADE DE OBSERVAO I Hospital Geral

Unidades de internamento Bloco operatrio central Cardiologia Cirurgia I Cirurgia II Gastroenterologia Infecciosas Medicina Nefrologia Neurocirurgia Neurologia Oftalmologia Ortopedia Pneumologia Traumatologia Unidade de cuidados intermdios Urologia Urgncia Total 17 Existentes Seleccionados N total de enfos 45 15 28 37 13 17 43 11 18 21 10 16 15 23 21 17 55 405 282
11
Das 17 unidades de internamento do HG, foram seleccionadas as 11 que possuam maior nmero de elementos nas equipas de enfermagem e cujos enfermeiros-chefes mostraram interesse em participar no estudo: bloco
operatrio, cardiologia, cirurgia I, cirurgia II, oftalmologia, ortopedia, pneumologia, traumatologia, unidade de cuidados intermdios, urologia e urgncia. Inicialmente a amostra era constituda por 10 enfermeiros-chefes e 282 enfermeiros. Entregaram o questionrio 8 enfermeiros chefes e 149 enfermeiros subordinados. Destes ltimos, foram anulados 27 por no se encontrarem correctamente preenchidos. Assim, a amostra final desta unidade de observao perfaz 8 enfermeiros-chefes (80%) e 122 enfermeiros (43,3%).
87
UNIDADE DE OBSERVAO I I II Centro Regional de Oncologia de Coimbra

Unidades de internamento Bloco operatrio Cirurgia cabea e pescoo Cirurgia geral Cuidados paliativos Ginecologia internamento Oncologia mdica Unidade de cuidados intermdios Total Existentes Seleccionados N total de enfos 21 21 26 15 12 27 18 140 119
Das 7 unidades de internamento, foram seleccionadas 6, de acordo com a disponibilidade e interesse na participao do estudo manifestada pelos enfermeiros-chefes: cirurgia cabea e pescoo, cirurgia geral, cuidados paliativos, ginecologia internamento e unidade de cuidados intermdios. Inicialmente a amostra era constituda por 6 enfermeiros-chefes e 119 enfermeiros subordinados. Dos 119 enfermeiros, responderam 76 (63,9%) e foram anulados 15 por no se encontrarem correctamente preenchidos. Relativamente aos enfermeiros-chefes, houve 1 que no entregou o questionrio, verificando-se uma colaborao de 80%. Assim, a amostra final nesta unidade de observao perfaz 5 enfermeiros-chefes e 61 enfermeiros subordinados (51% dos questionrios entregues). No total (Unidade de observao I + Unidade de observao II) foi obtida uma amostra constituda por 13 enfermeiros-chefes e 183 enfermeiros subordinados. No decurso deste trabalho ser designado por grupo 1 o que constitudo pelos enfermeiros-chefes e por grupo 2 o que constitudo pelos enfermeiros subordinados.
88
3. 6. TCNICA DE RECOLHA DE DADOS Qualquer instrumento de pesquisa deve permitir recolher a informao vlida e pertinente realizao do trabalho de investigao (Polit, 1994). Para a prossecuo dos objectivos deste estudo optou-se pela utilizao da entrevista semi-estruturada e do questionrio, utilizando dois instrumentos de colheita de dados distintos e especficos para cada um dos grupos de sujeitos seleccionados: um para os enfermeiros-chefes e outro para os enfermeiros subordinados. A entrevista, como tcnica qualitativa, permite instaurar o contacto directo entre o investigador e o entrevistado, facilitando a apreenso das percepes, sentimentos, interpretaes e experincias deste ltimo. A grande vantagem da entrevista a sua adaptabilidade. Um entrevistador habilidoso consegue explorar determinadas ideias, testar respostas e investigar motivos e sentimentos, coisa que o inqurito nunca poder fazer (Quivy, 1992). O mesmo autor acrescenta que a entrevista semi-estruturada permite dispor de uma srie de perguntas relativamente abertas, que possibilitam a abordagem do objecto de estudo em profundidade, sem demasiado controlo por parte da investigadora. Atravs dela, a informao a colher dos entrevistados no tem necessariamente que ser colocada e anotada sob a formulao prevista, permitindo uma maior liberdade de resposta ao entrevistado. Porm, o mtodo da entrevista exige um cuidado especial por parte do entrevistador, quer no processo comunicacional, quer no processo de interaco humana com o entrevistado, para no haver influncia nas informaes produzidas. Segundo Quivy (1992), estes processos correctamente valorizados, permitem ao investigador retirar das suas entrevistas informaes e elementos de reflexo muito ricos e matizados. A opo pela entrevista semi-estruturada baseou-se no facto de, atravs dela, poder construir-se um discurso no linear, durante o qual o entrevistador pode reorientar a entrevista. Por outro lado, o entrevistador pode intervir sempre que necessrio, no tendo que se submeter ordem ou ao contedo das perguntas previamente definidas. As entrevistas foram orientadas por um guio pr-elaborado (anexo 1) mas adaptado a cada enfermeiro entrevistado, de acordo com a informao fornecida
89
e os esclarecimentos pretendidos. Foram gravadas em registo udio e transcritas para posterior anlise de contedo aps terem sido dadas a ler e a assinar aos respectivos entrevistados. Foi garantido o anonimato quer do entrevistado, quer da instituio e prestadas informaes gerais sobre os objectivos do trabalho e a importncia das suas colaboraes. Tendo em conta a natureza do fenmeno que se pretende estudar e o tipo de estudo a efectuar, optou-se por utilizar tambm o questionrio. Este aumenta a eficcia, a validade e a fiabilidade dos resultados. um instrumento que permite uma utilizao pedaggica, por ter um carcter muito preciso e formal na sua construo e aplicao prtica (Azevedo, 1994). O questionrio de auto-preenchimento permite, por um lado, uma interferncia mnima e distante do investigador, por outro, maximiza a privacidade dos respondentes, sentindo-se estes mais seguros relativamente ao anonimato das respostas. Desta forma, contribui para os sujeitos responderem mais livremente, minimizando a possvel relutncia da participao (por terem que caracterizar o seu superior hierrquico imediato no que respeita liderana) e a possibilidade de respostas defensivas. Por no haver instrumento de medida adequado, tendo em considerao as variveis de estudo, foi construdo um questionrio pessoal intitulado O impacto dos estilos de liderana dos enfermeiros-chefes na motivao dos enfermeiros seus subordinados. No grupo 1 (enfermeiros chefes), foi utilizado um instrumento de colheita de dados composto por pela entrevista semi-estruturada (atravs da qual se pretende obter informao sobre o percurso profissional, clima organizacional e estilo de liderana utilizado pelo enfermeiro-chefe), seguida de um questionrio, atravs do qual se pretende mensurar aspectos especficos relativos ao comportamento do enfermeiro-chefe como lder. Este questionrio foi dividido em duas partes: na parte I colhem-se dados relativos caracterizao do profissional (dados individuais); na parte II avalia-se o estilo de liderana praticado pelo enfermeiro-chefe atravs de uma escala tipo Likert, com cinco opes de escolha. So apresentadas 35 afirmaes relativas a estilos e comportamentos de liderana, tendo o enfermeiro-chefe que se auto-caracterizar atravs da escolha
90
de uma das cinco possibilidades de resposta: aplica-se muito frequentemente; aplica-se frequentemente; aplica-se moderadamente; aplica-se raramente ou no se aplica. No grupo 2 (enfermeiros subordinados) foi aplicado um questionrio para mensurar aspectos relacionados com a percepo que os enfermeiros tm da liderana dos seus enfermeiros-chefes e tambm aspectos motivantes e desmotivantes do servio onde trabalham. Este questionrio foi dividido em trs partes: na parte I colhem-se dados relativos caracterizao do profissional (dados individuais); na parte II avalia-se a percepo que os enfermeiros tm do estilo de liderana praticado pelo enfermeiro-chefe atravs de uma escala tipo Likert, com cinco opes de escolha. So apresentadas 35 afirmaes relativas a estilos e comportamentos de liderana, tendo o enfermeiro-chefe que se autocaracterizar atravs da escolha de uma das cinco possibilidades de resposta: aplica-se muito frequentemente; aplica-se frequentemente; aplica-se
moderadamente; aplica-se raramente ou no se aplica. Na parte III procura-se conhecer factores motivantes e desmotivantes no trabalho dos enfermeiros. Estes instrumentos foram aplicados no perodo de Outubro a Dezembro de 2005 nas unidades de sade atrs mencionadas. Para tornar possvel esta etapa, foram efectuados pedidos formais de autorizao para a aplicao destes instrumentos aos Conselhos de Administrao do CHC e do CROC, os quais foram formalmente autorizados (anexo 2).
91
3.7 - UNIDADES DE ANLISE DAS ENTREVISTAS A partir das questes orientadoras da entrevista semi-estruturada, dos conceitos base da liderana em enfermagem e dos domnios que definem as competncias de liderana, foram definidas as seguintes Unidades de Anlise:
Questes orientadoras e Unidades de Anlise das entrevistas

Questes orientadoras Unidades de anlise
Percurso profissional
Estatuto e actividades Conceito de liderana Estilo de liderana
Papel do profissional na categoria de enfermeiro-chefe
Competncias de liderana Funes como lder Contexto de liderana
Ambiente de trabalho
Determinantes relacionais Resoluo de conflitos
Do aprofundamento e desdobramento da temtica em estudo surgiram as categorias operatrias. Segundo Vala (1996), cada categoria deve conter um termo-chave que indica a significao central do conceito que se pretende aprender, e de outros indicadores que descrevem o corpo semntico do conceito. Esta construo pode ser feita priori, posteriori ou ainda combinando estes dois processos. Yin (2001) acrescenta que, a anlise de dados orientada por categorias teoricamente fundamentadas oferece qualidade ao trabalho.
Seguidamente so apresentadas as Unidades, as Dimenses e as Categorias de Anlise correspondentes, elaboradas com apoio do Decreto-lei 437/91 de 8 de Novembro pgina 13 deste trabalho.
92
Unidades, Dimenses e Categorias de Anlise

UNIDADES DE ANLISE DIMENSES DE ANLISE
Situao profissional Estatuto e actividades Actividades profissionais
CATEGORIAS DE ANLISE
Enfermeiro chefe Enfermeiro especialista funes de chefe Gesto de cuidados enfermagem Prestao de cuidados
com
de
Definio do conceito de liderana
Inovar Orientar, conduzir, dirigir em grupo para uma prestao de cuidados de qualidade Motivar Gerir recursos Directivo Apoiante Participativo Orientador Regulamentadas Bem regulamentada Mal regulamentada Actualizar normas e critrios de prestao de cuidados Determinar necessidades em enfermeiros Incrementar mtodos de trabalho favorecedores de cuidados de qualidade Avaliar a qualidade de desempenho Favorecer boas relaes interpessoais Promover a formao contnua Promover relacionamentos amistosos externos Adaptar-se mudana Adequar o estilo de liderana s pessoas e s situaes Respeitar as capacidades e as necessidades dos subordinados Apoiar-se nas opinies dos subordinados Bom relacionamento Mau relacionamento Unidos, cooperantes Pouco unidos, pouco cooperantes
Estilo de liderana
Praticadas
Competncias de liderana
Com a equipa Determinantes relacionais Entre a equipa
93
3. 8 VARIVEIS DOS QUESTIONRIOS O termo varivel indica algo que varia e que, por conseguinte, pode apresentar diferentes valores. Trata-se de um aspecto observvel de um determinado fenmeno ligado a outras variveis em relao determinada, relao essa que pode ser de variao conjunta, associao, dependncia e causalidade (Richardson, 1989). Neste sentido e para que este estudo se tornasse mais compreensivo, houve necessidade de se definirem variveis que possibilitassem seleccionar os dados a colher atravs dos questionrios. Considerou-se como variveis dependentes ou de critrio: Liderana Motivao
Considerou-se como variveis atributo: Idade Sexo Servio Habilitaes acadmicas e profissionais Categoria profissional Tempo de exerccio profissional Formao contnua dos enfermeiros-chefes
Considerou-se como constelaes de interdependncia:
Factores de liderana 1. estilos e comportamentos de liderana 2. competncias de liderana 3. eficcia de liderana
Factores de Motivao 1. aspectos motivantes do trabalho nas unidades de sade 2. aspectos desmotivantes do trabalho nas unidades de sade
94
3. 9 - TRATAMENTO DA INFORMAO Para o tratamento da informao colhida atravs das entrevistas utiliza-se a anlise de contedo. Trata-se da tcnica qualitativa mais ajustadas s finalidades descritivas e exploratrias deste estudo. Segundo Quivy (1992), a anlise de contedo oferece a possibilidade de tratar metodicamente informaes e testemunhos que apresentam um certo grau de profundidade e de complexidade. O autor afirma ainda que, melhor que qualquer outro mtodo de trabalho, a anlise de contedo, quando incide sobre um material rico e profundo, permite satisfazer harmoniosamente as exigncias do rigor metodolgico. Carmo (1998), citando Berelson, define anlise de contedo como Uma tcnica de investigao que permite fazer uma descrio objectiva (porque deve ser realizada de acordo com determinadas regras e instrues claras e precisas, de modo a que diferentes investigadores, ao trabalharem sobre o mesmo contedo, obtenham os mesmos resultados); sistemtica (porque o contedo deve ser ordenado e integrado em categorias, escolhidas em funo dos objectivos do investigador) e quantitativa, por vezes, (porque se pode calcular a frequncia dos elementos considerados significativos do contedo manifesto das comunicaes, tendo por objectivo a sua interpretao) . Segundo Richardson (1989, p.188), toda a anlise de contedo supe a desagregao de uma mensagem nos seus elementos constitutivos, chamados unidades de registo, que correspondem aos segmentos de contedo
considerados como unidades base de anlise. Os critrios para interpretar os dados foram baseados nas referncias tericas e nas categorias construdas priori, ainda que com ligeiras reformulaes inerentes aos discursos produzidos, pretendendo-se obter aspectos gerais relativos aos modelos tericos descritos. Aps uma anlise saturada dos dados colhidos, foram identificadas e codificadas as unidades de contexto com cores diferentes e cdigos identificativos, de acordo com o que Bogdan e Biklen (1994) preconizam. Posteriormente foi construda uma grelha com as unidades de anlise,
95
dimenses, categorias e excertos representativos das entrevistas. As unidades de anlise comuns aos discursos das entrevistas pretendem ser trianguladas com os resultados dos questionrios. Este exerccio reflexivo e o recurso aos fundamentos tericos permitem uma compreenso e interpretao da informao no seu contexto. Para tratamento da informao colhida atravs dos questionrios, utilizamse tcnicas estatsticas descritivas e analticas. Estatstica descritiva: frequncias absolutas, percentuais e mdias. Estatstica analtica: matrizes de correlao para avaliar eventuais relaes de variveis. A apresentao dos resultados ser feita atravs de quadros, grficos e tabelas, salientando-se os dados mais relevantes, obedecendo ordem por que foi aplicado o instrumento de colheita de dados. Apesar dos instrumentos de colheita de dados serem constitudos por algumas variveis categoriais (nominais), nomeadamente as que caracterizam a amostra, e por variveis ordinais, as referentes s escalas, os somatrios e as mdias destas podem ser tratados estatisticamente como se fossem medidas intervalares e, por isso, susceptveis de anlise por testes paramtricos (Kiess et al, 1985).
3.10 - ESTUDO PILOTO PRVIO No havendo em Portugal instrumentos adequados para avaliar o estilo(s) que permite ao enfermeiro-chefe obter nveis elevados de motivao dos enfermeiros seus subordinados, colocou-se o grande desafio de construir um instrumento que melhor identificasse o problema em estudo e se adequasse populao seleccionada. Havendo a conscincia de que construir um instrumento tem vantagens (ser fiel ao estudo) mas tambm tem desvantagens (no haver aferio desse instrumento), enveredou-se por este caminho no mbito da dissertao de mestrado, esperando-se, aps a sua concluso, melhorar o instrumento de avaliao construdo bem como o aprofundamento desta temtica.
96
O estudo piloto teve como objectivo testar o nmero, o impacto e a pertinncia das questes dos questionrios pilotos (pr-teste), de forma a identificar dificuldades sentidas nas respostas, a fim de poderem ser tomadas decises de reformulao quanto durao do questionrio, apresentao grfica, forma de preenchimento e devoluo.
PR-TESTE Segundo Pardal e Correia (1995), os preparativos de construo de um questionrio vlido, capaz de recolher a informao de procedimentos metodolgicos e tcnicos, vo desde a formulao do problema at aplicao (numa amostra reduzida similar amostra estudo). Este estudo-piloto, faculta dados empricos susceptveis de melhoramento do questionrio. Para avaliar a validade, preciso, clareza e compreensibilidade da formulao das questes dos instrumentos de pesquisa, foi realizado o pr-teste a 10 enfermeiros do Hospital Distrital de Pombal. Para que os inquiridos percebessem a finalidade, os objectivos e a importncia do rigor das respostas, foi apresentada uma carta contendo estas informaes juntamente aos questionrios. Foi igualmente explicada a garantia do anonimato e a confidencialidade dos questionrios. Aps o preenchimento, foram trocadas algumas impresses, com base no mtodo de reflexo falada, no sentido de validar a aplicabilidade dos instrumentos (anexo 3). A anlise e avaliao dos resultados obtidos neste mtodo de reflexo permitiram rever, corrigir e modificar algumas questes dos questionrios, que foram aferidas e clarificadas, de forma a tornar mais fcil a sua interpretao. A partir da, foram elaboradas as verses definitivas dos instrumentos, considerando, por isso, a reflexo falada de grande utilidade para a identificao de dvidas, deteco de erros, aferio de terminologias e reformulao de alguns items. O tempo que decorreu para a realizao do pr-teste mediou entre a segunda quinzena de Julho e a primeira de Agosto.
97
CAPTULO IV
Anlise e Discusso dos Resultados
XXVI
4 - ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS Neste captulo faz-se a apresentao descritiva e analtica dos resultados obtidos, de forma a apresentar e descrever a populao em estudo e os resultados das suas opinies. Em primeiro lugar faz-se uma anlise descritiva dos sujeitos da amostra de forma a permitir a sua caracterizao geral, para, de seguidamente se proceder anlise e discusso dos resultados obtidos relativamente aos estilos e competncias de liderana dos enfermeiros chefes. Termina-se com anlise e discusso dos resultados referentes motivao dos enfermeiros subordinados: aspectos motivantes e aspectos desmotivantes.
4.1- Anlise Descritiva dos Sujeitos da Amostra A anlise descritiva refere-se ao tratamento, interpretao e apresentao de dados resultantes da aplicao dos instrumentos de pesquisa, dirigidos aos enfermeiros chefes e enfermeiros seus subordinados.
4.1.1 - Caracterizao dos Enfermeiros Subordinados
Foram entregues 401 questionrios aos enfermeiros subordinados, dos quais 225 responderam (56,1%), 176 no responderam (43,9%) e foram anulados 42 (10,5%), por estarem indevidamente preenchidos. A amostra final ficou constituda por 183 enfermeiros subordinados ou seja, 45,6% da amostra inicial, distribudos segundo o grfico n1. Foram eliminados 10,5% dos questionrios. Pensa-se que podero ter interferido nestes valores quer a sobrecarga de trabalho dos enfermeiros, quer a prpria delicadeza do tema.
98
Grfico n1 Questionrios entregues por servio

servio
urgncia chc cirurgia I chc b.o chc urologia chc cardiologia chc ucic chc ortopedia chc traumatologia chc cirurgia II ginecologia ipo uci ipo oftalmologia chc cabea e pescoo ipo oncologia mdica ipo cirurgia ipo cuidados paliativos ipo pneumologia chc
Dos 183 enfermeiros subordinados respondentes, a maioria do sexo feminino (68,3%), com faixa etria mais volumosa entre os 25 e os 28 anos de idade, portanto, bastante jovens na profisso (grfico n2). Estes resultados evidenciam ainda que enfermagem continua a ser uma profisso
fundamentalmente praticada pelo sexo feminino.
99
Grfico n2 Distribuio por idade

30
Enfermeiros subordinados
25
Freq.
20
15 26
10
19
20 16 12
15 11 9 9 8 4 9 6 4 3 3 4 2 50 2 1 60
0 20 30 40
Idade
Relativamente s habilitaes acadmicas e profissionais dos enfermeiros subordinados (grfico n3), a maioria so licenciados (62,8%; n=115)); 2,2% (n=4) tm especialidade em enfermagem mdico-cirrgica; 1,1% (n=2) so especialistas em enfermagem de reabilitao e existe apenas 1 caso de especialidade em sade pblica (0,5%). Verifica-se uma percentagem mais elevada de enfermeiros com ps-graduao (6%) do que com especialidade (4,37%). Este facto parece estar relacionado com o congelamento das especialidades entre 2000 e 2004. Despoletou-se, a partir de ento, uma procura maior de formao profissional na rea das ps-graduaes.
100
Grfico n3 Distribuio dos enfermeiros subordinados por habilitaes

70
60
50
Percent.
40
30
20
10
bacharelato licenciatura especialidade especialidade especialidade psmedicoreabilitao saude pblica graduao cirurgica
mestrado
Habilitao
Quanto categoria profissional dos enfermeiros subordinados, evidenciase a de Graduao (56,8%), seguindo-se a de Enfermeiro (39,34%) e por ltimo a de Especialista (4,37%).
Grfico n4 Distribuio dos enfermeiros subordinados por categoria profissional

60
50
40
Percent.
30 56,28%
20
39,34%
10
4,37% 0 especialista graduado enfermeiro
Categoria
101
Os enfermeiros subordinados respondentes tm uma mdia de 9 anos de experincia profissional; 5 anos de categoria e 6 anos de desempenho de funes no servio actual. A maioria tem vnculo funo pblica (72,7%, n=133), conforme demonstra a tabela seguinte.
Tabela n12 Condio contratual dos enfermeiros subordinados

Condio contratual Com vnculo funo pblica Sem vnculo funo pblica Total Frequncia 133 50 183 Percentagem 72,7 27,3 100,0
4.1.2 - Caracterizao dos Enfermeiros Chefes
Dos 16 questionrios entregues aos enfermeiros chefes, 13 responderam (81,3%) e 3 no responderam (18,8%). A amostra final ficou ento constituda por 13 enfermeiros-chefes (81,3%). Constatou-se que a percentagem de participao dos enfermeiros chefes foi substancialmente superior dos enfermeiros subordinados (81,3% contra 45,6%). Este facto vem reforar a ideia de que o excesso de trabalho a que os enfermeiros tm vindo a ser submetidos e a prpria natureza do tema em estudo foram factores condicionantes participao vlida pelo preenchimento de questionrios. admissvel que para uma populao de enfermeiros to jovem possa ser constrangedor pronunciar-se sobre o seu chefe e caractersticas do seu trabalho. No que respeita ao gnero, verifica-se uma ligeira predominncia de enfermeiros chefes do sexo masculino (54,55%), contra 45,45% de enfermeiros chefes do sexo feminino, conforme a tabela seguinte (n13):
102
Tabela n13 Distribuio dos enfermeiros chefes por sexo Sexo masculino feminino Total Frequncia 5 6 11 Percentagem 45,5 54,5 100,0
A mdia de idades de 49 anos, em que o mais novo tem 44 anos e o mais velho 57 anos, segundo a distribuio representada no grfico n5. Possuem larga experincia profissional (27 anos de tempo mdio de profisso); 10 anos de categoria e 7 anos de desempenho de funes no servio actual.
Grfico n5 Distribuio dos enfermeiros chefes por idade

4
Enfermeiros chefes
Freq.
2
0 44 46 48 50 52 54 56 58
Mean = 48,82 Std. Dev. = 4,02 N = 11
Idade
Quanto formao acadmica e profissional, existe um caso nico em que o enfermeiro chefe licenciado mas no especialista (grfico n6). Ocupa, nste caso, o lugar por convite e no por concurso pblico, conforme esclarecem as entrevistas E2, E5, E6. De facto, o concurso pblico exige como condio de admisso para a categoria de enfermeiro chefe, a posse de uma especialidade de
103
enfermagem. Na ausncia desta, o acesso categoria sob a forma de convite impossibilita o enfermeiro de usufruir das regalias legalmente previstas.
Sou enfermeira especialista e h dois anos atrs fui convidada pela enfermeira directora para vir desempenhar funes de chefia (E3). estive a exercer funes de especialista onde j substitua, por vezes, o chefe nas suas ausncias (E2). aps a especialidade fui convidada pela enfermeira chefe para colaborar directamente com ela e gostei (E5) fui convidada para vir c chefiar o servio ainda como enfermeira de reabilitao (E6).
Ainda relativamente s habilitaes, destacou-se um caso nico em que o enfermeiro chefe mestre. Os restantes 9 so especializados nas diversas reas de enfermagem, sendo que a especialidade mais frequente a de reabilitao (27,3%, n=3) e a menos frequente a de sade mental e psiquitrica (9,1%, n=1). O investimento em formao acadmica e profissional dos enfermeiroschefes , portanto, muito reduzido. Talvez se justifique porque os benefcios da advenientes no tm grande impacto nem na progresso na carreira, nem na remunerao.
Grfico n6 Distribuio dos enfermeiros chefes por categoria

10
Enfermeiros chefes
Percent.
6 90,91% 4
9,09% 0 especialista chefe
Categoria
104
4.2- Anlise Descritiva dos Resultados Nos captulos seguintes faz-se a descrio e anlise dos resultados obtidos da aplicao dos questionrios populao de enfermeiros em meio hospitalar.
4.2.1 - Estilos e competncias de liderana
Quando
os
enfermeiros
chefes
so
questionados
quanto
ao
estabelecimento de metas com os seus subordinados, a maioria considera fazlo frequentemente (70%). Porm, na opinio dos enfermeiros subordinados, o estabelecimento de metas frequente em apenas 28,95% dos casos, sendo mais expressivamente moderado (33,88%).
Enfermeiros chefes Estabelecimento de metas muito frequente frequente moderadamente raramente Total No respondeu Total Frequncia 1 7 1 1 10 1 11 Percentagem 9,1 63,6 9,1 9,1 90,9 9,1 100,0 Percent. Vlida % 10,0 70,0 10,0 10,0 100,0 Percent. Acumulada % 10,0 80,0 90,0 100,0
Tabela n14 Respostas dos enfermeiros chefes relativamente ao estabelecimento de metas com os enfermeiros subordinados
Enfermeiros subordinados Estabelecimento de metas muito frequentemente frequentemente moderadamente raramente nunca Total Frequncia 21 53 62 34 13 183 Percentagem 11,5 29,0 33,9 18,6 7,1 100,0 Percentagem acumulada 11,5 40,4 74,3 92,9 100,0
Tabela n15 - Respostas dos enfermeiros subordinados relativamente ao estabelecimento de metas com os enfermeiros chefes
105
No que respeita aceitao das prticas correntes do servio, 60% dos enfermeiros chefes aceitam-nas de forma moderada e 20% afirmam aceit-las frequente e muito frequentemente (grfico n7). Na opinio dos enfermeiros subordinados 39,3% dos seus chefes aceitam frequentemente as prticas correntes do servio (grfico n8). Evidencia-se, por conseguinte, o conformismo perante as prticas correntes do servio. As rotinas so facilmente aceites pelos enfermeiros chefes, os quais no parecem sentir a necessidade de as questionar, reformular ou extinguir. Esta forma de estar perante o que rotineiro pode comprometer o papel do enfermeiro chefe enquanto lder. Acreditando em Simes e Neide (2003), o enfermeiro, para desenvolver uma liderana eficaz, deve estar disposto a rejeitar as rotinas, a confrontar questes e a implementar aces que levem mudana.
Grfico n7 Aceitao das prticas correntes do servio

Enfermeiros chefes
60
50
Percent.
40
30
60,0%
20
10
20,0%
20,0%
0 muito frequente frequente moderadamente
Respostas
106
Grfico n8 Aceitao das prticas correntes do servio

40
30
Percent.
20 39,34% 33,33%
10 13,66% 13,12
0 muito frequentemente frequentemente moderadamente raramente
0,55% nunca
Respostas
No mbito do grau de considerao em que os enfermeiros chefes tm os seus subordinados, 40% dos enfermeiros chefes consideram partilhar moderadamente ideias e sentimentos pessoais com os seus subordinados, 30% frequentemente e 20% muito frequentemente (grfico n9). As respostas dos enfermeiros subordinados esto em conformidade com as dos seus chefes (grfico n10). Grfico n9 Partilha de ideias e sentimentos pessoais com os subordinados
40
Enfermeiros chefes
Percent.
30
20
40,0%
30,0%
10
20,0%
10,0%
0 muito frequente frequente moderadamente raramente
Respostas
107
Grfico n10 Partilha de ideias e sentimentos pessoais com os subordinados

40
Percent.
30
20 36,07%
27,32% 10 13,66% 15,3% 7,65% 0 muito frequentemente frequentemente moderadamente raramente nunca
Respostas
Ainda relativamente ao grau de considerao, 40% dos enfermeiros chefes respondentes consideram que frequente e muito frequentemente respeitam as ideias e os sentimentos dos seus subordinados e os ajudam nos seus problemas pessoais (grfico n11). Dos enfermeiros subordinados inquiridos (grfico n12), destacam-se os que tambm consideram que os seus chefes respeitam frequentemente as suas ideias e sentimentos e os ajudam nos seus problemas pessoais (35,52%). As respostas dos enfermeiro-chefes e seus subordinados mostram que existe, habitualmente, respeito pelas ideias e sentimentos dos subordinados e que, inclusivamente, os enfermeiros chefes os ajudam nos seus problemas pessoais. Estes enfermeiros chefes denotam assim elevado potencial quer para a considerao (Ohio State university) quer para o funcionrio (Michigan University). Sero, portanto, pessoas capazes de ajudar os seus subordinados como amigos, capazes de se mostrarem disponveis, capazes de manifestarem interesse especial pelas necessidades dos seus subordinados. Valorizaro as relaes interpessoais entre a equipa de enfermagem que lideram e aceitaro as
108
diferenas individuais entre os seus elementos. A teoria indica que estes lderes originam, geralmente, elevado desempenho e satisfao nos seus subordinados.
Grfico n11 Respeito pelas ideias e sentimentos pessoais dos subordinados

40
Enfermeiros chefes
Percent.
30
20
40,0%
40,0%
10
20,0%
Respostas
Grfico n12 Respeito pelas ideias e sentimentos pessoais dos subordinados

40
Percent.
30
20 35,52% 27,87% 10 16,39% 9,84% 10,38%
0 muito frequentemente frequentemente moderadamente raramente no se aplica
Respostas
109
No mbito da imparcialidade no tratamento, 60% dos enfermeiros chefes questionados negam tratarem de modo desigual os seus subordinados (grfico n13). A este nvel destacam-se os excertos das entrevistas dos enfermeiros chefes, E1, E4, E8, E9, E11 :
relao prxima de todos os meus colaboradores (E9).
.. relao prxima com todo o grupo, temos um bom relacionamento (E11).
relao muito prxima, de amizade, inclusivamente, com grande parte da equipa (E1).
H uma relao com aqueles que j c estavam na minha altura de maior proximidade. Essa relao vai ser sempre diferente das pessoas que esto c h menos tempo (E4).
h pessoas que conseguem promover algum mal-estar, que nem sempre fcil, da minha parte e dos outros elementos, combater (E8).
Grfico n13 Imparcialidade no tratamento dos enfermeiros subordinados

60
Enfermeiros chefes
Percent.
50
40
30
60,0%
20 30,0% 10 10,0% 0 frequente raramente no se aplica
Respostas
A opinio dos enfermeiros subordinados, a este respeito vai de encontro dos chefes. A fatia mais expressiva (grfico n14) est naqueles que consideram que raramente so desigualmente tratados pelos seus chefes (30,05%).
110
Verifica-se assim que os enfermeiros chefes da populao estudada tendem a tratar de igual forma os enfermeiros seus subordinados.
Grfico n14 Imparcialidade no tratamento dos enfermeiros subordinados

30
Percent.
20
30,05% 23,5% 10 16,39% 9,84% 20,22%
Respostas
Na linha das respostas anteriores dos enfermeiros chefes sobre a imparcialidade de tratamento, esto as respostas relativas existncia de um grupo preferido de subordinados. Continua a transparecer a tendncia do enfermeiros chefes para tratar os subordinados de igual forma (grfico n15), ainda que os subordinados considerem que moderada (27,32%) a frequentemente (23,5%) os seus chefes tm um grupo de subordinados com o qual se relacionam melhor (grfico n16). , neste contexto, interessante analisar-se o excerto da entrevista E4, j que esta vem contrapor a opinio expressa pela generalidade dos enfermeiros chefes, retratando vivamente a teoria da Troca Lder-Membro, segundo a qual os lderes tratam os seus subordinados de modo diferente de acordo com o factor tempo:
111
H uma relao com aqueles que j c estavam na minha altura de maior proximidade. Essa relao vai ser sempre diferente das pessoas que esto c h menos tempo (E4).
Este enfermeiro chefe manifesta que, ao longo do tempo veio a estabelecer uma relao especial, mais prxima, com um pequeno grupo de subordinados (aqueles com quem j trabalhava antes de ser chefe). Pela teoria da Troca LderMembro, este enfermeiro dispensa a este subgrupo de enfermeiros subordinados uma quantidade desproporcional de ateno face aos restantes elementos, resultando, desta relao, privilgios especiais para os primeiros. Estes enfermeiros mais prximos, segundo esta teoria, tero ndices mais elevados de desempenho, menos rotatividade e maior satisfao com o papel do chefe e outros superiores.
Grfico n15 Grupo preferido de subordinados

40
Enfermeiros chefes
Percent.
30
20
40,0%
40,0%
10
10,0%
10,0%
0 frequente moderadamente raramente no se aplica
Respostas
112
Grfico n16 Grupo preferido de subordinados

30
25
Percent.
20
15 27,32% 23,5% 10 21,31% 18,58%
9,29%
Respostas
No mbito do poder, os enfermeiros chefes continuam, semelhana do que dizem estudos anteriores, a ser reconhecidos pelo poder de legitimidade (grfico n17). Isto , sentem-se respeitados pela posio que ocupam no servio. So 50% os que se consideram frequentemente respeitados pela sua posio. Tambm grande parte (41,3%) dos enfermeiros subordinados reconhece que frequentemente os seus chefes se afirmam pelo poder de legitimidade (grfico n18). Ao nvel das entrevistas, existem tambm expresses que vo de encontro a estes dados estatsticos:
Represento o topo da carreira e sou respeitado como tal (E2).
Sou a lder do grupo pelo que, de algum modo me distingo primeiro pela categoria de enfermeira chefe (E5).
A posio hierrquica, ainda que em declnio, continua a ser uma muleta na liderana em enfermagem.
113
Grfico n17 Respeito pela posio que o enfermeiro chefe ocupa no servio
50
Enfermeiros chefes
40
Percent.
30 50,0% 20 40,0%
10 10,0% 0 muito frequente frequente raramente
Respostas
Grfico n18 Respeito pela posio que o enfermeiro chefe ocupa no servio
50
Percent.
40
30
20
41,53%
27,32% 10 16,94% 11,48% 2,73% muito frequentemente frequentemente pneumologia chc nunca
Respostas
114
O elevado nvel de poder de legitimidade dos enfermeiros chefes parece estar tambm relacionado com o cumprimento e empenhamento dos enfermeiros subordinados nas tarefas que lhes so distribudas. Os enfermeiros subordinados percebem que os chefes merecem esse empenhamento face posio que ocupam na carreira, por isso aceitam obedientemente as suas indicaes (grfico n23 e n24). No que respeita ao poder de referncia, verifica-se que este se apresenta fracamente evidente. Os enfermeiros chefes sentem-se fracamente vistos como modelos a seguir pelos seus subordinados (grfico n19). Esta posio corroborada pelos enfermeiros seus subordinados (grfico n20). Cerca de 38,25% consideram tambm que o poder de referncia dos seus chefes apenas moderado.
Grfico n19 O enfermeiro chefe como modelo a seguir

70
Enfermeiros chefes
60
Percent.
50
40 70,0% 30
20
10
20,0% 10,0%
0 frequente moderadamente raramente
Respostas
115
Grfico n20 O enfermeiro chefe como modelo a seguir

40
Percent.
30
20
38,25%
10
22,4% 18,58% 14,21% 6,56%
0 muito frequentemente frequentemente moderadamente raramente nunca
Respostas
Apesar dos enfermeiros chefes apresentarem fraco poder de referncia, verifica-se, porm, forte tendncia para o poder de competncia. A maioria considera que raramente (50%) ou nunca (40%) sente a sua autoridade fragilizada pelo poder dos conhecimentos especializados de alguns elementos da equipa (E1, E4, E5). Apenas 10% dos enfermeiros chefes sente, ainda que raramente, o seu poder de competncia fragilizado (E8). Nesta situao, possvel que os conhecimentos especializados dos enfermeiros subordinados fragilizem a autoridade do enfermeiro chefe. A corroborar evidncia estatstica destacam-se as seguintes expresses das entrevistas realizadas:
o que me distingue, primeiro que tudo, a minha competncia tcnica (E1).
o ter mais experincia(E4).
conhecimentos tcnico-cientficos que me permitem criar alguma diferena entre os colegas (E5).
em termos tcnicos, a maior parte dos elementos tem mais destreza do que eu (E8).
116
Grfico n21 Grau de poder de competncia dos enfermeiros chefes

50
Enfermeiros chefes
Percent.
40
30 50,0% 20 40,0%
10 10,0% 0 moderadamente raramente nunca
Respostas
Tambm os enfermeiros subordinados so da opinio de que no habitual o enfermeiro chefe ver as suas competncias fragilizadas. Uma percentagem de 34,97% afirma que raramente esta situao ocorre e 21,31% considera mesmo que tal nunca se verifica (grfico n22). O que parece confirmar um investimento permanente dos enfermeiros chefes em formao contnua para actualizao dos conhecimentos.
117
Grfico n22 Grau de poder de competncia dos enfermeiros chefes

40
Percent.
30
20 34,97% 28,96% 21,31%
10 12,57%
2,19% muito frequentemente frequentemente moderadamente raramente nunca
respostas
Os enfermeiros chefes, respeitados pela sua posio e competncia, conseguem, obter elevado nvel de empenhamento da equipa nas tarefas que lhes so distribudas, conforme os dois grficos seguintes demonstram.
Grfico n23 Empenhamento nas tarefas distribudas pelo enfermeiro chefe

50
Enfermeiros chefes
Percent.
40
30 50,0% 20 30,0% 10 20,0%
respostas
118
Grfico n24 Empenhamento nas tarefas distribudas pelo enfermeiro chefe

50
Percent.
40
30
46,45% 20
27,32% 10 14,21% 8,2% 3,83% 0 muito frequentemente frequentemente moderadamente raramente no se aplica
respostas
Na questo direccionada para o poder de recompensa, verifica-se que os enfermeiros chefes no se sentem empoderados neste mbito pelo que, 70% afirmam que raramente tm a possibilidade de recompensar ou punir directamente os seus subordinados (grfico n25 e E8). Este facto poderia ser minimizado ou ultrapassado se a figura do enfermeiro chefe viesse a constar na participao da gesto dos servios hospitalares (Dec. Lei n 188/2003). Parece necessrio, por conseguinte, atribuir novas competncia legais aos enfermeiros chefes, para que este possa fazer convergir os interesses da equipa que lidera com os objectivos do hospital onde trabalha. Contrapondo a opinio da generalidade dos enfermeiros chefes, a maioria dos enfermeiros subordinados sentem que os seus chefes tm alguma possibilidade de os punir ou recompensar (grfico n26).
no temos grandes meios para oferecer, alis, no temos meios nenhuns, no temos autonomia nisso (E8).
119
Grfico n25 Grau de poder de recompensa dos enfermeiros chefes

70
Enfermeiros chefes
60
Percent.
50
40 70,0% 30
20
10 10,0% 0 frequente
20,0%
moderadamente
raramente
respostas
Grfico n26 Grau de poder de recompensa dos enfermeiros chefes

50
Percent.
40
30
43,72% 20
26,78% 10 18,58%
4,37% 0 muito frequentemente frequentemente moderadamente raramente
6,56%
no se aplica
respostas
120
Relativamente ao poder coercivo, a maioria dos enfermeiros chefes (70%) afirmam que raramente penalizam as suas ordens no cumpridas (grfico n27). tambm esta a opinio da generalidade dos enfermeiros subordinados (grfico n28). Grfico n27 Grau de poder coercivo dos enfermeiros chefes
70
Enfermeiros chefes
60
Percent.
50
40 70,0% 30
20
10 10,0% 0 moderadamente raramente
20,0%
nunca
respostas
Grfico n28 Grau de poder coercivo dos enfermeiros chefes

50
Percent.
40
30
45,9% 20
10
21,31%
21,31%
6,56%
nunca
respostas
121
Quanto s orientaes especficas, 50% dos enfermeiros chefes consideram que facultam com muita frequncia orientaes especficas equipa para que cumpram as regras e os procedimentos que estipulam (grfico n29). Na opinio dos enfermeiros subordinados, estas orientaes so geralmente frequentes (44,25%). Por oposio opinio dos 50% enfermeiros chefes, s 9,84% enfermeiros subordinados afirmam que os seus chefes facultam com muita frequncia este tipo de orientaes (grfico n30). Na populao estudada consensual a tendncia dos enfermeiros chefes para a indicao de orientaes especficas quanto a regras e procedimentos para a prestao de cuidados de enfermagem. Porm, os enfermeiros subordinados manifestam que esta prtica no assim to frequente. Possivelmente desejariam obter dos seus chefes mais orientaes.
Grfico n29 Orientaes especficas dos enfermeiros chefes equipa

50
Enfermeiros chefes
Percent.
40
30 50,0% 20 40,0%
10 10,0% 0 muito frequente frequente moderadamente
respostas
122
Grfico n30 Orientaes especficas dos enfermeiros chefes equipa

50
Percent.
40
30
44,26% 20 31,69%
10 13,11% 9,84% 0 muito frequentemente frequentemente moderadamente raramente 1,09% no se aplica
respostas
No mbito da orientao para a pessoa, verifica-se que, quando os enfermeiros chefes so questionados se ajudam os enfermeiros seus
subordinados a crescer e a desenvolver, 70% manifesta faz-lo frequentemente e 20% muito frequentemente (grfico n31). As respostas dos enfermeiros subordinados, nesta questo, no so to coincidentes com as dos chefes. Apenas 30,6% consideram que esta ajuda acontece com frequncia (grfico n32). De uma forma geral, os enfermeiros chefes inquiridos ajudam os enfermeiros seus subordinados a crescerem e a desenvolverem-se
pessoalmente, o que contraria a opinio de Graa (1992) quando afirma que a falta de capacidades do enfermeiro chefe em relaes humanas conduz a uma liderana pouco eficaz. Neste estudo, verifica-se que os enfermeiros chefes so lderes fortemente orientados para a pessoa. Do cruzamento desta varivel com a varivel satisfao profissional verifica-se, ainda, que os enfermeiros cujos chefes frequentemente os ajudam a crescer e a desenvolver apresentam maiores nveis de satisfao profissional (grfico n33).
123
Grfico n31 Ajuda aos seus subordinados para crescerem e desenvolverem-se

70
Enfermeiros chefes
Percent.
60
50
40 70,0% 30
20
10
20,0% 10,0%
respostas
Grfico n32 Ajuda aos seus subordinados para crescerem e desenvolverem-se

30
Percent.
20
30,6%
31,15%
10 16,39% 17,49%
4,37% 0 muito frequentemente frequentemente moderadamente raramente no se aplica
respostas
124
Grfico n33 Relao satisfao profissional/ajuda do enfermeiro chefe no crescimento e desenvolvimento pessoal
No mbito da orientao para a tarefa, 80% dos enfermeiros chefes afirmam valorizar muito frequentemente as regras e os procedimentos dos cuidados de enfermagem (grfico n34). Esta opinio, corroborada pelos enfermeiros subordinados, dos quais 42,62% afirmam tambm que
frequentemente os seus chefes valorizam estes aspectos tcnicos (grfico n35). Os enfermeiros chefes inquiridos so, portanto, fortemente orientados para a tarefa. Da a importncia que atribuem existncia de protocolos nas unidades de sade que lideram, conforme demonstraram nas entrevistas (E1, E3, E, E7).
Existe um dossier, com todos os novos procedimentos que so introduzidos (E1).
Rever todas as normas e protocolos que existiam de forma a estarem actualizados (E3).
Ns temos um dossier de normas e protocolos de actuao identificado em pastasde fcil acesso (E4).
Tenho alguns protocolosqueremos melhorar (E5).
125
Quando algum tem alguma dvida nalgum procedimento pode consultar a pasta dos protocolos, o que ajuda a trabalhar com mais segurana (E7).
Grfico n34 Valorizao das regras e dos procedimentos dos Cuidados

Enfermeiros chefes
80
Percent.
60
40
80,0%
20
20,0%
0 muito frequente frequente
respostas
Grfico n35 Valorizao das regras e dos procedimentos dos Cuidados

50
Percent.
40
30
20
42,62%
24,59% 10 21,31%
9,29% 0 muito frequentemente frequentemente moderadamente raramente 2,19% no se aplica
respostas
126
No que respeita a questes relativas a funes inerentes categoria de enfermeiro chefe, constata-se que 70% dos enfermeiros chefes questionados resolvem construtivamente os conflitos da equipa (grfico n36). Porm, esta posio contrariada pelos enfermeiros subordinados. Apenas 27,32% so da opinio que, frequentemente, os seus chefes resolvem de forma construtiva os conflitos da equipa, existindo mesmo uma percentagem de 21,85% a considerar que raramente os seus chefes o fazem (grfico n37). No clara nem evidente a tendncia dos enfermeiros chefes para a resoluo construtiva dos conflitos. possivelmente uma rea que carece um futuro investimento ao nvel da formao contnua, quer para enfermeiros chefes, quer para enfermeiros subordinados.
Grfico n36 Resoluo construtiva dos conflitos da equipa

70
Enfermeiros chefes
Percent.
60
50
40 70,0% 30
20
10 10,0% 0 muito frequente frequente
20,0%
moderadamente
respostas
127
Grfico n37 Resoluo construtiva dos conflitos da equipa

40
Percent.
30
20 33,33% 27,32% 10 21,86%
11,48% 6,01% 0 muito frequentemente frequentemente moderadamente raramente no se aplica
respostas
Quanto colaborao dos enfermeiros chefes no trabalho da sua equipa, as respostas oscilam entre o frequentemente (60%) e o muito frequentemente (40%). Tambm os enfermeiros subordinados so da opinio que, geralmente, os seus chefes colaboram no trabalho de equipa. Porm, apenas 35,52% consideram que tal ocorre frequentemente (grfico n38 e n39). Atenuando o seu poder de legitimidade, os enfermeiros chefes aceitam participar e ajudar os seus subordinados nas suas tarefas dirias, em contacto directo com os utentes, ainda que legalmente nada os obrigue a isso (E2,E6). No se inibem de pousar os papis para colaborar na prestao directa de cuidados de enfermagem. Esta acaba por ser uma ptima forma de conhecer melhor cada elemento bem como a qualidade de desempenho de cada um (E2):
Eu ajudo-os frequentemente nos cuidados aos doentes. No consigo ser chefe de gabinete. Considero-me um ptimo especialista (E2) por vezes presto cuidados directos ao doente juntamente com eles que permitem avaliar a qualidade do trabalho (E2).~
sou uma pessoa muito presente, no neste gabinete, mas pelo servio... Gosto de estar presente no terreno (E6).
128
Grfico n38 Colaborao no trabalho em equipa

60
Enfermeiros chefes
Percent.
50
40
30
60,0%
20
40,0%
10
respostas
Grfico n39 Colaborao no trabalho em equipa

40
Percent.
30
20 35,52% 28,42% 10 14,75% 16,94%
respostas
129
Quando se questiona a importncia da definio de nveis de desempenho da equipa, os enfermeiros chefes consideram, em igual percentagem (50%), preocuparem-se muito frequentemente e frequentemente com esta questo (grfico n40). A opinio dos seus subordinados vai tambm neste sentido (grfico n41). Os enfermeiros chefes inquiridos tendem a valorizar a definio de nveis de desempenho da equipa. Possivelmente este aspecto est directamente relacionado com as exigncias dos programas de melhoria da qualidade, em desenvolvimento nos hospitais da amostra (Kings Fund; Sistema de Classificao de Doentes por grau de dependncia).
Grfico n40 Importncia da definio de nveis de desempenho para a equipa

50
Percent.
40
30 50,0% 20 50,0%
10
respostas
130
Grfico n41 Importncia da definio de nveis de desempenho para a equipa

40
Percent.
30
20 37,16%
39,89%
10
10,93% 7,1% 0 muito frequentemente frequentemente moderadamente raramente no se aplica 4,92%
respostas
Habitualmente a definio de nveis de desempenho est fortemente associada qualidade do trabalho. Assim, com naturalidade que se verifica que os enfermeiros chefes inquiridos tendem igualmente a valorizar a qualidade de prestao dos cuidados (E1, E9). o que demonstram ainda os grficos seguintes, onde 90% dos enfermeiros chefes valorizam muito frequentemente a qualidade dos cuidados (grfico n42). Numa percentagem mais reduzida, tambm 31,69% dos enfermeiros subordinados expressam que esta dimenso muito frequentemente (grfico n43). Esta discrepncia de valores est possivelmente relacionada com a falta de informao acerca da qualidade do trabalho dos enfermeiros subordinados. Apesar da forte tendncia dos enfermeiros chefes para valorizarem a qualidade da prestao de cuidados de enfermagem, a forma como o fazem no claramente percepcionada pelos enfermeiros subordinados.
para prestar cuidados com a melhor qualidade possvel (E1). obteno dos melhores resultados possveis com coerncia, justia e imparcialidade (E9).
131
Grfico n42 Importncia da qualidade de prestao dos cuidados de enfermagem

100
Enfermeiros chefes
Percent.
80
60
90,0% 40
20
10,0% 0 muito frequente frequente
respostas
Grfico n43 Importncia da qualidade de prestao dos cuidados de enfermagem

40
Percent.
30
20 35,52% 31,69%
10
18,03% 11,48% 3,28%
respostas
Ainda na anlise dos estilos e competncias dos enfermeiros chefes salienta-se tambm a importncia que estes atribuem s relaes interpessoais. A maioria afirma valoriz-las com frequncia (grfico n44). Os enfermeiros chefes concordam, apenas uma pequena percentagem de 15,85% consideram que raramente os seus chefes se preocupam com esta questo (grfico n45).
132
Assim, e na linha da forte orientao para a considerao e para o subordinado, verifica-se existir tambm uma tendncia geral dos enfermeiros chefes para a valorizao das relaes interpessoais.
Grfico n44 Importncia das relaes interpessoais

Enfermeiros chefes
50
Percent.
40
30 50,0% 20 50,0%
10
respostas
Grfico n45 Importncia das relaes interpessoais

40
Percent.
30
20 37,16%
24,59% 10 19,13% 15,85%
respostas
133
No mbito do envolvimento dos subordinados nas decises que os afectam, 60% dos enfermeiros chefes questionados afirmam faz-lo
frequentemente e 40% muito frequentemente (grfico n46). A opinio dos enfermeiros subordinados vai no mesmo sentido. Cerca de 36,07% consideram que frequentemente os seus chefes os envolvem nestas decises (grfico n47). Na amostra estudada, os enfermeiros chefes tendem a envolver os seus subordinados nas decises que os afectam. Para isso, habitual marcarem reunies, conforme descrevem os excertos das entrevistas seguintes:
no todos os mesespara dar informaes, esclarecer situaes, implementar novos procedimentos e corrigir outros (E1).
trs vezes por ano servem para marcar frias, ajustar procedimentos de forma a melhorar a qualidade dos cuidados prestados ao doente (E2).
as reunies so trimestrais, transmisso de informao, discusso de problemas, para tentarmos chegar a um consenso geral (E3).
reno quatro vezes por ano informaes gerais melhorara o servio (E5).
Grfico n46 Envolvimento dos subordinados nas decises que os afectam

60
Percent.
50
40
30
60,0%
20
40,0%
10
respostas
134
Grfico n47 Envolvimento dos subordinados nas decises que os afectam

40
Percent.
30
20 36,07%
27,32% 10 19,67%
9,29%
7,65%
respostas
Quando questionados se, apesar de solicitarem decises aos seus subordinados acabam por decidir sozinhos, os enfermeiros chefes tomam posies opostas: 30% afirmam que frequentemente o fazem e 30% afirmam que raramente o fazem (grfico n48). Dos 40% restante, 20% toma moderadamente esta posio e os outros 20% considera que esta situao no acontece consigo. Os enfermeiros subordinados manifestam que rara (26,2%) a moderadamente (38,8%) as suas opinies so tomadas em linha de conta nas decises finais dos seus chefes (grfico n49). H uma tendncia para os enfermeiros chefes tomarem decises sozinhos, ainda que conheam previamente a opinio dos seus subordinados. Recordando o modelo de Vroom, Yetton e Jago, medida que a participao e a influncia dos subordinados aumentam, a motivao para a implementao da deciso tambm aumenta. Por conseguinte, para os enfermeiros chefes conseguirem subordinados empenhados, confiantes e motivados na implementao das suas decises, tero de aumentar o grau de participao dos enfermeiros subordinados nessas decises.
135
Grfico n48 Frequncia com que o enfermeiro chefe solicita informaes aos seus subordinados mas decide sozinho
Enfermeiros chefes
30
Percent.
25
20
15
30,0%
30,0%
10
20,0%
20,0%
0 frequente moderadamente raramente no se aplica
respostas
Grfico n49 Frequncia com que o enfermeiro chefe solicita informaes aos seus subordinados mas decide sozinho
40
Percent.
30
20
38,8%
26,23% 10 22,4%
6,01%
no se aplica
respostas
136
Relativamente aos traos de personalidade favorecedores da liderana da equipa, uma parte significativa (50%) dos enfermeiros chefes consideram utiliz-los frequentemente (grfico n50). Opinio corroborada pelos enfermeiros subordinados relativamente aos seus chefes: 36,07% responderam que moderadamente e 27,87% que frequentemente verificam a presena desses traos nos seus chefes (grfico n51). H, pois, alguns chefes que possuem traos de personalidade favorecedores da liderana da equipa de enfermagem. Seria interessante, num futuro trabalho, tentar identificar quais so esses traos.
Grfico n50 Posse de determinados traos de personalidade favorecedores da liderana

50
Enfermeiros chefes
Percent.
40
30 50,0% 20 30,0% 10 10,0% 0 muito frequente frequente moderadamente raramente 10,0%
respostas
137
Grfico n51 Posse de determinados traos de personalidade favorecedores da liderana

40
Percent.
30
20 36,07% 27,87% 10 21,31%
8,74% 6,01% 0 muito frequentemente frequentemente moderadamente raramente no se aplica
respostas
4.2.2 - Motivao dos enfermeiros subordinados No que respeita motivao dos enfermeiros subordinados, verificou-se que so tendencialmente desmotivantes: o ordenado (grfico n52), as condies fsicas de trabalho (grfico n53) e a possibilidade de progresso na carreira (grfico n54).
138
Grfico n52 Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face ao ordenado

50
Ordenado
Percent.
40
30
45,36% 20
28,96% 10 16,94% 7,1% 0 1,64% muito motivante motivante no motiva nem desmotiva desmotivante muito desmotivante
respostas
Grfico n53 Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face s condies fsicas de trabalho
Condies fsicas de trabalho
30
Percent.
20
30,6% 26,23% 10 20,22% 19,67%
3,28% 0 muito motivante motivante no motiva nem desmotiva desmotivante muito desmotivante
respostas
139
Grfico n54 Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face possibilidade de progresso na carreira
30
Progresso na carreira
Percent.
25
20
15 27,32% 22,95% 10 16,94% 24,59%
5 8,2%
0 muito motivante motivante no motiva nem desmotiva desmotivante muito desmotivante
respostas
Como factores tendencialmente motivantes, os enfermeiros subordinados apontaram: a satisfao profissional (grfico n55), a equipa de trabalho (grfico n56), a relao com os colegas (grfico n57), a comunicao de informaes importantes (grfico n58), a satisfao dos utentes com os cuidados prestados (grfico n59), a possibilidade de traar objectivos prprios (grfico n60), a variedade das tarefas(grfico n61), o interesse das tarefas (62); a utilizao de experincias anteriores (grfico n63), o planeamento do trabalho (grfico n64), a responsabilizao pessoal pelos resultados(grfico n65), a competncia tcnico-cientfica da equipa de trabalho(grfico n66), a existncia de protocolos de actuao (grfico n67), a possibilidade de investir em formao(grfico n68) e a abertura do chefe a novas propostas de actividades (grfico n69).
140
Grfico n55 Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face satisfao profissional
50
Satisfao profissional
Percent.
40
30
44,81% 20
10 14,75%
21,86% 14,75%
respostas
Grfico n56 Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face equipa de trabalho
60
Equipa de trabalho
Percent.
50
40
30
56,83%
20
27,32% 10 13,66% 1,64% muito motivante motivante no motiva nem desmotiva desmotivante
0,55% muito desmotivante
respostas
141
Grfico n57 Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face relao com os colegas
60
Relao com os colegas
Percent.
50
40
30
59,56%
20 33,88%
10
6,01% 0 muito motivante motivante no motiva nem desmotiva 0,55% desmotivante
respostas
Grfico n58 Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face comunicao de informaes importantes
50
Comunicao de informaes importantes
Percent.
40
30
44,26% 20 33,33%
10 15,3% 4,92% 0 muito motivante motivante no motiva nem desmotiva desmotivante 1,64% muito desmotivante
respostas
142
Grfico n59 Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face satisfao dos utentes com os cuidados prestados
50
Satisfao dos utentes com os cuidados prestados
Percent.
40
30
47,54% 20 41,53%
10
8,2% 0 muito motivante motivante no motiva nem desmotiva 2,19% desmotivante 0,55% muito desmotivante
respostas
Grfico n60 Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face possibilidade de traar objectivos prprios
60
Possibilidade de traar objectivos prprios
Percent.
50
40
30 51,91% 20
25,14% 10 9,29% 0 muito motivante motivante no motiva nem desmotiva desmotivante 12,57% 1,09% muito desmotivante
respostas
143
Grfico n61 Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face variedade das tarefas
60
Variedade das tarefas
Percent.
50
40
30
57,38%
20
24,04% 10 10,93% 6,01% 0 muito motivante motivante no motiva nem desmotiva desmotivante 1,64% muito desmotivante
respostas
Grfico n62 Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face ao interesse das tarefas
70
Interesse das tarefas
Percent.
60
50
40
30
63,39%
20
10 14,21% 0 muito motivante motivante
17,49% 4,92% no motiva nem desmotiva desmotivante
respostas
144
Grfico n63 Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face utilizao de experincias anteriores
70
Utilizao de experincias anteriores
Percent.
60
50
40
30
63,93%
20
19,67% 7,65% 0,55% no motiva nem desmotiva desmotivante muito desmotivante
respostas
Grfico n64 Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face possibilidade de planear o trabalho
70
Planeamento do trabalho
Percent.
60
50
40
30
63,39%
20
21,31% 8,74%
no motiva nem desmotiva
desmotivante
respostas
Grfico n65
145
Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face responsabilizao pessoal pelos resultados
70
Responsabilizao pessoal pelos resultados
Percent.
60
50
40
30
63,93%
20 25,68% 10 7,1% 0 muito motivante motivante no motiva nem desmotiva
3,28% desmotivante
respostas
Grfico n66 Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face competncia tcnico-cientfica da equipa de trabalho
80
Competncia tcnico-cientfica da equipa de trabalho
Percent.
60
40 70,49%
20
13,11% 0 muito motivante motivante
14,21% 1,09% no motiva nem desmotiva desmotivante
respostas
Grfico n67
146
Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face existncia de protocolos de actuao

50
Protocolos de actuao
Percent.
40
30
20
42,08% 32,24%
10 14,21% 6,56% 0 muito motivante motivante no motiva nem desmotiva desmotivante muito desmotivante 4,92%
respostas
Grfico n68 Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face possibilidade de investir em formao
60
Investimento em formao
Percent.
50
40
30 51,37% 20
10
19,67%
17,49% 5,46%
6,01% 0 muito motivante motivante no motiva nem desmotiva desmotivante
muito desmotivante
respostas
Grfico n69
147
Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face abertura do chefe a novas propostas de actividades
50
Abertura do chefe a novas propostas de actividades
Percent.
40
30
20
42,62%
25,68% 10 15,3% 10,93% 4,92% 0 0,55% No respondeu muito motivante motivante no motiva nem desmotiva desmotivante muito desmotivante
respostas
Constatou-se ainda que determinados aspectos especficos, como o horrio de trabalho, a imparcialidade no tratamento pelo chefe e a possibilidade de participar na gesto do servio so tendencialmente neutros, isto , a sua presena no motiva mas a sua ausncia no desmotiva, conforme se pode observar respectivamente atravs dos grficos n70, n71 e n72.
148
Grfico n70 Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face ao horrio de trabalho
50
Horrio de trabalho
Percent.
40
30
48,63% 20
10
22,95%
21,31%
6,01% 0 1,09% muito motivante motivante no motiva nem desmotiva desmotivante muito desmotivante
respostas
Grfico n71 Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face imparcialidade no tratamento pelo chefe
50
Imparcialidade no tratamento pelo chefe
Percent.
40
30
44,81% 20 31,15%
10 13,11% 6,56% 0 muito motivante motivante no motiva nem desmotiva desmotivante muito desmotivante 4,37%
respostas
Grfico n72
149
Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face possibilidade de participarem na gesto do servio
50
Possibilidade de participar na gesto do servio
Percent.
40
30
43,72% 20 30,05% 10
18,03%
4,92% muito desmotivante
respostas
Verificou-se ainda existir um conjunto de factores ambguos, isto , funcionam como tendencialmente motivadores para uns mas no motivam nem desmotivam os outros: o equipamento tecnolgico (grfico n73), as qualidades da chefia (grfico n74), o reconhecimento pelo desempenho (grfico n75), a relao com a chefia (grfico n76), a atribuio de objectivos precisos (grfico n77), o feedback do desempenho (grfico n78), o poder ou autoridade detido para o exerccio das funes (grfico n79), a considerao pelos superiores (grfico n80) e hierrquicos e a orientao tcnica por parte do chefe (grfico n81).
Grfico n73
150
Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face ao equipamento tecnolgico

Equipamento tecnolgico
30
Percent.
20
30,6%
30,05%
10
21,86% 14,75%
respostas
Grfico n74 Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face s qualidades da chefia
40
Qualidades da chefia
Percent.
30
20
38,25% 33,33%
10 15,3% 8,2% 4,92% 0 muito motivante motivante no motiva nem desmotiva desmotivante muito desmotivante
respostas
Grfico n75
151
Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face ao reconhecimento pelo seu desempenho
40
Reconhecimento pelo desempenho
Percent.
30
20 37,16% 34,97%
10
19,13%
5,46%
muito desmotivante
respostas
Grfico n76 Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face relao com a chefia
40
Relao com a chefia
Percent.
30
20
39,89%
39,89%
10
9,29%
7,65% 3,28%
0 muito motivante motivante no motiva nem desmotiva desmotivante muito desmotivante
respostas
152
Grfico n77 Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face atribuio de objectivos precisos
50
Percent.
40
30
20
42,62% 38,25%
respostas
Grfico n78 Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face ao feedback do desempenho
40
Feedback do desempenho
Percent.
30
20 37,16% 32,79%
10
20,22%
7,65% 0 muito motivante motivante no motiva nem desmotiva desmotivante 2,19% muito desmotivante
respostas
153
Grfico n79 Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face ao poder ou autoridade que efectivamente detm no exerccio das suas funes
50
Poder ou autoridade nas funes
Percent.
40
30
43,72% 20 39,34%
respostas
Grfico n80 Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face considerao em que so tidos pelos seus superiores hierrquicos
50
Considerao pelos superiores hierrquicos
Percent.
40
30
20
42,08% 36,61%
respostas
Grfico n81
154
Grau de motivao dos enfermeiros subordinados face orientao tcnica pelos seus chefes
Orientao tcnica pelo chefe
40
Percent.
20 36,61%
39,34%
10 14,21% 6,01% 0 muito motivante motivante no motiva nem desmotiva desmotivante muito desmotivante
3,83%
respostas
Do cruzamento de caractersticas de liderana dos enfermeiros chefes com o grau de satisfao profissional dos enfermeiros subordinados, verifica-se que a satisfao profissional dos enfermeiros subordinados mais elevada quando: os enfermeiros chefes estabelecem metas com os seus subordinados; Grfico n82
155
os enfermeiros chefes ajudam os subordinados a crescer e a desenvolverem-se; Grfico n83
os enfermeiros chefes compartilham ideias e sentimentos pessoais com os subordinados; Grfico n84
156
os enfermeiros chefes demonstram importncia na definio de nveis de desempenho da equipa; Grfico n85
os enfermeiros chefes respeitam as ideias e os sentimentos dos subordinados e os ajudam nos seus problemas pessoais;
Grfico n86
157
os enfermeiros chefes valorizam as relaes interpessoais;
Grfico n87
os enfermeiros chefes valorizam a qualidade de prestao dos cuidados; Grfico n88
158
os enfermeiros chefes solicitam, recebem e utilizam as sugestes dos enfermeiros subordinados para tomar decises;
Grfico n89
os enfermeiros chefes utilizam uma liderana visionria; Grfico n90
159
Do cruzamento das qualidades de liderana dos enfermeiros chefes com o grau de motivao dos enfermeiros subordinados, verifica-se que os enfermeiros subordinados apresentam maiores nveis de motivao quando os seus chefes: possuem traos de personalidade que os favorecem na liderana da equipa; Grfico n91
valorizam as relaes interpessoais; Grfico n92
160
facultam orientaes especficas equipa para que cumpram as regras e os procedimentos que estipulam;
Grfico n93
se preocupam com o bem-estar dos enfermeiros subordinados;
Grfico n94
161
tomam decises conjuntas resultantes de reunies com a equipa;
Grfico n95
Do cruzamento das qualidades de liderana dos enfermeiros chefes com o grau de motivao dos enfermeiros subordinados, verifica-se que os enfermeiros subordinados apresentam menores nveis de motivao quando os seus chefes: no tratam igualmente todos os subordinados; Grfico n96
162
tm um grupo de subordinados preferido; Grfico n97
tomam as decises sozinhos; Grfico n98
163
Quanto ao reconhecimento pelo desempenho, constata-se que, quando os enfermeiros chefes demonstram importncia na definio de nveis de desempenho os enfermeiros subordinados estes sentem-se mais motivados.
Grfico n99
No que respeita considerao em que os enfermeiros so tidos pelos seus superiores hierrquicos, constata-se que quando os enfermeiros chefes compartilham ideias e sentimentos pessoais com os seus subordinados, estes sentem-se mais considerados pelos seus superiores.
Grfico n 100
164
Relativamente competncia, os resultados indicam que, quando os enfermeiros chefes tendem a valorizar as regras e os cuidados de
enfermagem, os enfermeiros subordinados reconhecem maior competncia tcnico-cientfica da equipa de trabalho.
Grfico n101
Os resultados encontrados, mostram-nos que os enfermeiros subordinados preferem enfermeiros chefes treinadores, com capacidades elevadas de orientao, ensino e motivao dos jogadores (subordinados). No gostam do autoritarismo, preferindo a obedincia atravs do estabelecimento de boas relaes interpessoais com o chefe. Primam pela qualidade de prestao dos cuidados de enfermagem dentro de um bom ambiente de trabalho e no gostam de ver excludas as suas opinies nas de deciso que directamente lhes dizem respeito.
165
CAPTULO V
Concluses do Estudo
XXVII
5 - CONCLUSES DO ESTUDO Em enfermagem, vrios estudos tm sido desenvolvidos sobre a liderana, realando os autores a sua pertinncia para o desenvolvimento da profisso e do trabalho do enfermeiro nas suas diferentes reas de interveno. As concluses apontam para uma liderana, na sua maioria, autoritria e autocrtica (Loureno, 2001), a qual, face ao actual contexto inovador das sociedades, j no faz sentido. A imagem do enfermeiro lder associada a um general, capaz de orientar as suas tropas com disciplina e vigor est obsoleta. Este estudo de investigao, apresentado no mbito da dissertao de mestrado em Gesto Pblica, na Seco Autnoma de Cincia Sociais, Jurdicas e Polticas da Universidade de Aveiro, procurou conhecer o estilo de liderana do enfermeiro chefe que, ao nvel hospitalar, permite obter nveis elevados de motivao dos enfermeiros seus subordinados. Partiu-se do pressuposto que existem factores motivacionais promotores da qualidade de desempenho dos enfermeiros subordinados e, consequentemente, da eficcia da liderana do enfermeiro chefe. O conhecimento destes factores, susceptveis de aumentar o grau de motivao dos enfermeiros subordinados, poder ajudar o enfermeiro chefe a desenvolver estratgias de motivao adequadas. Trata-se de um estudo desenvolvido segunda uma abordagem mista (quantitativa e qualitativa), no experimental, descritivo, simples. Ao longo do contexto terico faz-se o enquadramento da profisso de enfermagem e do profissional (enfermeiro chefe) na organizao hospitalar, focando a importncia, as competncias e as condies de acesso categoria de enfermeiro chefe, de forma a perceber-se a estrutura orgnico-funcional na qual se move durante o exerccio das suas funes como lder. A abordagem ao tema da liderana foi iniciada com uma pequena resenha histrica do conceito, fazendo-se de seguida a distino face ao conceito de gesto, poder, influncia e autoridade. Desta forma foi possvel delimitar e concretizar o conceito central deste trabalho - liderana. A liderana foi seguidamente analisada sob vrias perspectivas tericas, partindo-se do pressuposto que o estilo de liderana caracterstico do enfermeiro
166
chefe, ao nvel hospitalar, resulta de um mix das competncias teoricamente apresentadas para uma liderana eficaz. A relao entre liderana e motivao foi apresentada atravs de resultados de estudos nacionais e internacionais neste mbito. Destes estudos ressalta que, por um lado, existem aspectos da motivao dos enfermeiros subordinados fortemente afectados por variveis da liderana, por outro, algumas consequncias da liderana dos enfermeiros chefes fazem-se transparecer na motivao dos enfermeiros subordinados. Foram ainda abordadas vrias teorias da motivao com o intuito de identificar factores motivantes e desmotivante para os enfermeiros subordinados. importante salientar que os dados obtidos no so passveis de serem generalizados, tendo havido a preocupao de mostrar e no de demonstrar pelo que, as limitaes e as lacunas deste trabalho podem servir de base para a realizao de trabalhos futuros. Pelos resultados encontrados, os enfermeiros subordinados respondentes demonstraram a necessidade de emergirem enfermeiros chefes treinadores, com capacidades elevadas de orientao, ensino e motivao dos jogadores (subordinados). A anlise dos dados revela uma fase de transio onde posio, ttulo e autoridade mantm ainda algum relevo no perfil de liderana do enfermeiro chefe mas esto nitidamente em declnio. O conceito de poder est a ser substitudo pelo de respeito (pelas ideias e sentimentos dos subordinados), de promoo das boas relaes interpessoais e valorizao da qualidade de prestao de cuidados. Est a passar-se duma perspectiva de hierarquia e poder, para uma perspectiva de compreenso mtua e responsabilidade pela qualidade de desempenho, em que muitas vezes o prprio lder (enfermeiro chefe) desce do seu trono para colaborar na prestao directa de cuidados inerente s funes dos enfermeiros subordinados. Esto a substituir-se as relaes de trabalho subordinado para relaes de partenariado. No que concerne motivao, os resultados sugerem que o perfil de liderana dos enfermeiros chefes estudados est focado em atitudes e comportamentos de promoo de um bom ambiente de trabalho (propcio motivao dos subordinados, desenvolvimento e prestao de cuidados
167
enfermagem de qualidade). Porm, mantm caractersticas autoritrias, como o a excluso da opinio dos subordinados nas tomadas de deciso, potencialmente indutoras de processos de desmotivao. Da anlise dos factores motivantes e desmotivantes dos enfermeiros subordinados, conclui-se que os nveis elevados de motivao esto relacionados com o reconhecimento pelo desempenho, a estruturao do trabalho, a orientao e a colaborao com a equipa de trabalho. A recompensa no pode ser avaliada pois verificou-se que os enfermeiros chefes tm pouco ou nenhum poder para recompensarem os seus subordinados.
De uma forma geral e aps uma cuidadosa anlise dos resultados obtidos, este estudo permitiu:
1 - Obter uma caracterizao geral dos enfermeiros chefes e dos enfermeiros subordinados questionados
Os enfermeiros chefes so predominantemente do sexo masculino (54,55%), com uma mdia de 49 anos de idade, todos so licenciados e especialistas, sendo que a especialidade mais frequente a de reabilitao (5 dos 11 enfermeiros chefes respondentes). Existe um nico caso em que o enfermeirochefe possui o grau de mestre. Possuem larga experincia profissional (27 anos de tempo mdio de profisso); 10 anos de categoria e 7 anos de desempenho de funes no servio actual. Os enfermeiros subordinados so maioritariamente do sexo feminino (68,3), com faixa etria mais volumosa entre os 25 e 28 anos, sendo que a mdia de 32 anos de idade. Tm uma mdia de 9 anos de experincia profissional, 5 anos na categoria e 6 anos de desempenho de funes no servio actual. A maioria (72,7%) j tem vnculo funo pblica. Quanto s habilitaes acadmicas e profissionais, a maioria so licenciados (62,8%), dos quais 6% so ps-graduados e apenas 4,37% so especialistas. Relativamente categoria profissional evidencia-se a graduao (56,8%).
168
2 Identificar as atitudes e os comportamentos de liderana mais frequentes nos enfermeiros chefes: Estabelecimento de metas; Respeito pelas ideias e sentimentos pessoais dos subordinados Imparcialidade no tratamento dos subordinados Recurso ao poder de legitimidade Recurso ao poder de competncia Prestao de orientaes especficas equipa Ajuda dos subordinados a crescerem e a desenvolverem-se Valorizao das regras e procedimentos de enfermagem Resoluo construtiva dos conflitos da equipa Colaborao no trabalho da equipa Definio de nveis de desempenho Valorizao da qualidade de prestao de cuidados Valorizao das relaes interpessoais
3 - Identificar as atitudes e os comportamentos de liderana menos frequentes ou raras nos enfermeiros chefes: Alterao de rotinas do servio; Partilha de ideias e sentimentos pessoais com os subordinados; Recurso ao poder de referncia Recurso ao poder de recompensa Recurso ao poder coercivo Envolvimento dos subordinados nas tomadas de deciso
4 - Identificar os aspectos que mais motivam os enfermeiros subordinados: A satisfao profissional, A equipa de trabalho, A relao com os colegas, A comunicao de informaes importantes, A satisfao dos utentes com os cuidados prestados, A possibilidade de traar objectivos prprios,
169
A variedade das tarefas, O interesse das tarefas; A utilizao de experincias anteriores, O planeamento do trabalho, A responsabilizao pessoal pelos resultados, A competncia tcnico-cientfica da equipa de trabalho, A existncia de protocolos de actuao, A possibilidade de investir em formao e A abertura do chefe a novas propostas de actividades.
5 - Identificar os aspectos que mais desmotivam os enfermeiros subordinados: O ordenado; As condies fsicas de trabalho; A possibilidade de progresso na carreira.
Neste estudo os resultados obtidos evidenciam ainda que:
Os enfermeiros chefes aumentam os nveis de satisfao e motivao dos

enfermeiros seus subordinados quando: - os ajudam a crescer e a desenvolverem-se profissionalmente, - partilham com eles ideias e sentimentos pessoais, - respeitam as suas ideias e sentimentos pessoais e ajudam-nos nos seus problemas pessoais, - preocupam-se com o seu bem-estar, - valorizam as relaes interpessoais, - demonstram importncia na definio de nveis de desempenho da equipa, - facultam orientaes especficas equipa, - valorizam a qualidade da prestao dos cuidados, - utilizam as sugestes dos subordinados para tomarem decises, - tm uma viso catalizadora da sua motivao, - possuem determinados traos que os favorecem na liderana.
170
Pelos resultados encontrados, possvel concluir que o perfil de liderana do enfermeiro chefe que, ao nvel hospitalar, permite obter nveis elevados de motivao dos enfermeiros seus subordinados envolve a agregao de vrios aspectos presentes nas teorias de liderana e motivao abordadas ao longo do contexto terico. Reconhecer e motivar os subordinados parecem constituir as tarefas chave para o sucesso do enfermeiro chefe enquanto lder. Estas obrigam utilizao de um estilo de liderana proporcionador de oportunidades e encorajador da participao dos enfermeiros subordinados na formulao dos objectivos do servio e at do prprio hospital. Este novo perfil de enfermeiro chefe afirma-se ainda pela preocupao de aconselhar, direccionar, definir objectivos e apoiar na sua prossecuo, salvaguardando um espao prprio para que os enfermeiros subordinados desenvolvam o seu trabalho com independncia e autonomia, tratando-os com respeito e cordialidade. ainda importante que o ambiente de trabalho seja saudvel. Assim, so requisitos bsicos o sabe ouvir os subordinados, saber elogi-los e ser seguro, justo e imparcial. O enfermeiro lder fala clara e concretamente com os subordinados e sabe motiv-los para a superao constante dos objectivos definidos, ponderando as suas opinies. verdade que no existem super-homens mas, atravs de um adequado aproveitamento dos pontos fortes e fracos de cada elemento constituinte de uma equipa de enfermagem, podem desenvolver-se super- enfermeiros-chefes! Assim, em forma de smula, elaborou-se um quadro resumo dos aspectos chave a que o enfermeiro chefe ao nvel hospitalar, deve atender para uma liderana de qualidade:
171
Recomendaes para o Sucesso do Enfermeiro-Chefe enquanto Lder

Aspectos-chave a atender no exerccio das funes de lder Modelos e Teorias de suporte
Demonstrar forte orientao para o subordinado Valorizar a estrutura inicial e a considerao Estabelecer uma relao de confiana com os subordinados Explorar a motivao, as capacidades e as experincias anteriores dos subordinados Ajudar e apoiar para que as metas dos subordinados sejam compatveis com os objectivos gerais da equipa de enfermagem e do hospital Integrar os subordinados nos processos de deciso Enfatizar o seu poder das competncias especializadas Utilizar estratgias de negociao e de recompensa tangveis Traar objectivos atraentes, com forma, funo, processo e propsito
Michigan University
Ohio State University
Modelo de Fiedler
Teoria de Hersey e Blanchard
Teoria caminho-objectivo
Teoria Lder-participao
Teoria da influncia-poder
Liderana transaccional
Liderana visionria
Teoria das Necessidades de Valorizar as necessidades de auto-realizao Investir nos factores motivacionais Atribuir recompensas justas e equitativas Estabelecer objectivos especficos aos subordinados Maslow
Teoria dos dois factores de Herzberg Teoria da equidade de Adams Teoria de Locke
172
Espera-se que este estudo possa contribuir para os enfermeiros com funes de liderana reflectirem acerca das suas prticas enquanto lderes, no sentido de as melhorarem. Seria ainda interessante que este trabalho servisse de caminho para futuras investigaes nesta rea no sentido de avaliar os resultados ao nvel motivacional inerentes implementao de estratgias de motivao inovadoras, flexveis e adaptveis aos contextos motivacionais dos enfermeiros subordinados.
173
BIBLIOGRAFIA
XXVIII
Bibliografia
ANDR, Orlanda Liderana na funo de chefia em enfermagem, que diagnstico?. Nursing, Ano11, n127, Novembro 1998. AIKEN, L. et al Nursesreports on hospital care in five countries. Health Affairs: n20, 2001. ADAMSON, B. et al The impact of perceive medical dominance on the workplace satisfaction of Australian and British nurses. Journal of Advanced Nursing: n21, 1995. ARTHUR, David; THORNE, Sally Professional self- concept of nurses: a comparative study of four strata of nursing students in a Canadian University. Nursing Education Today: n18, 1998. ASANOME, Cleusa Rocha Liderana sem seguidores um novo paradigma. Tese de doutoramento, Universidade Federal de santa Catarina. Florianpolis, 2001. AZEVEDO, Cidlia Integrao do enfermeiro s unidades/servios. Divulgao, n 38, 1996 (9-29). AZEVEDO, Carlos A. Moreira Metodologia Cientfica. Contributos prticos para a elaborao de trabalhos acadmicos. Porto, 1994. AZEVEDO, Creuza da Silva Leadership and intersubjective processes in health public organization. Cincia e Sade Colectiva, n7, 2002 (349-361). BARDIN, Laurence Anlise de Contedo. Lisboa, Edio 70, 2004. BARROS, Aidil Jesus Fundamentos de Metodologia: um guia para a iniciao cientfica. Lisboa, 1986. BENNIS, Warren Porque que os lderes no conseguem liderar. Lisboa: Publicaes Dom Quixote, 1994. BENNIS, Warren A formao do lder. So Paulo: Atlas Editora, 1996. BERGAMINI, Ceclia Whitaker Liderana: administrao do sentido: So Paulo: Atlas, 1993. BERGAMINI, Ceclia Whitaker Motivao nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1997. BILHIM, Joo Abreu de Faria Teoria organizacional: estruturas e pessoas. Lisboa: Artes Grficas, 1996. BLANCHARD, Kenneth; HERSEY, Paul Psicologia para Administradores. So Paulo: EPU, 1986. BOGDAN, Robert; BIKLEN, Sari Investigao Qualitativa em Educao. Uma introduo teoria e aos mtodos. Porto: Porto Editora,1994. BRYMAN, Alan Qualitative research on leadership: a critical but appreciative review. The Leadership Quarterly: n15, 2004. BULMER, M. The uses of social research: Social investigations in public policy making. Oxford: s.ed., 1982. CAMPOS, Ana Pereira; LOFF, Ana Gerir, Motivando Sinais Vitais, n 18, Maio de 1998.
174
CARDOSO, Lus Gesto Estratgica das Organizaes: como vencer os desafios do sc XXI. 4 ed. Lisboa: Editorial Verbo, 1999 CARMO, Hermano et.al Metodologias de Investigao: guia para a auto-aprendizagem. Lisboa: Universidade Aberta Editora, 1998. CHIAVENATO, I Teoria Geral da Administrao. 5 ed. So Paulo: Makron Books do Brasil editora, 1998. CLARA, Arndt Administrao em enfermagem. Rio de Janeiro: Interamericana, 1983. CORDELLA, Benedito Segurana no Trabalho e Preveno de Acidentes. Uma abordagem holstica. So Paulo: Editora Atlas, 1999. CORNIANI, F.; et al. Liderana e Comunicao: opinio dos enfermeiros responsveis pelo servio de enfermagem de um hospital governamental. Revista Escola de enfermagem da Universidade de So Paulo: So Paulo; n34, 200 (p.347-353). CUNHA, Miguel Pina; REGO, Armnio; CUNHA, Rita Campos; CARDOSO, Carlos Cabral Manual de comportamento organizacional e gesto. Lisboa: Editora RH, 2003. CUNHA, Rita Campos A gesto de recursos humanos na estratgia da empresa. Instituto de Emprego e Formao Profissional. Lisboa: Colprinter, 1992. CUSHWAY, Barry; LODGE, Derek Organizaes, Planeamento e Comportamento. Lisboa: Artes Grficas, 1998. DECI, E. et al Intrinsic Motivation and Self-determination in human Behaviour. New York: Plenum, 1985. Declarao de Alma-Ata, Sade para todos no Ano 2000, Conferncia Internacional sobre cuidados de sade primrios, 12 de Setembro de 1978, Alma-Ata. DIAS, Antnio Osvaldo Silva; ROCHA, Maria Lcia Dinamizar atravs de uma liderana efectiva. Revista Informar, n0 , Janeiro/Maro de 1995. DIAS, Carlos M. Melo A Liderana em Enfermagem. Estudo do lder, do liderado e da motivao. Dissertao de mestrado em Cincias de Enfermagem. Instituto de Cincias Biomdicas Abel Salazar. Porto, 2001 DONNER, Gail J.; et al New Strategies for Developing Leadership. Nursing Leadership: volume 17, n2, 2004. DULUC, Alain Liderana e Confiana. Lisboa: Grfica Manuel Barbosa e Filhos, 2000. ESTANQUEIRO, Antnio Saber lidar com as pessoas. 9 Edio. Lisboa: Guide Artes Grficas, 2002. FERNANDES, Denise; Dias, Cludia Pesquisa e mtodos cientficos. Braslia, 2000. FERREIRA, J.M.Carvalho; et al. Psicossociologia das Organizaes. Alfragide: Editora GrawHill, 1998. FERREIRA, Maria de Deus Rocha Furtado Liderana-Satisfao: problemtica da chefia operacional de um hospital. Aores. Dissertao de Mestrado em Gesto Pblica, 2001. FRANCO, Lynne Miller; et al Health sector reform and public sector health worker motivation: a conceptual framework. Social Science & Medicine: n54, 2002.
175
FRENCH, Sue Challenges to Developing and Providing Nursing. Leadership. Nursing Leadership: n4, vol.17, 2004. FORTIN, Marie Fabiene O processo de Investigao da Concepo Realizao. Lisboa: Lusocincia, 1996. FURINI, Isabel F. Liderana com Sucesso. So Paulo: Ibrasa, 1994. GRAA, Lus No basta ser chefe, preciso saber s-lo - Divulgao, n24, Outubro de 1992. GRAA, Lus Trabalho em equipa, uma nova lgica de organizao do trabalho e de participao da gesto. Revista Portuguesa de Sade pblica. Lisboa, n1:1992. GRINDLE, M., S. Divergent cultures? When public organizations perform well in developing countries. World development, 1997. HAM, Chris Improving the performance of health services: the role of clinical leadership. The Lancet: vol 361, 2003. HELLER, Robert Como gerenciar equipes. 3.ed. So Paulo: Publifolha, 2000. HEYINK, J.W.; TYMSTRA, T.J. The function of qualitative research. Social Indicators Research, n29, 1993. HERBERT, Rosemary; EDGAR, Linda Emotional Intelligence: a primal dimension of nursing leadership? Nursing Leadership: n4, vol.17, 2004. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth Psicologia para administradores: a teoria e as tcnicas da liderana situacional. So Paulo: EPU, 1986. HIT, W.D. The model leader: a functioning person. Jornal Leadership & Organization and Development. Bradford, 1993. HUMPHRIS, D. Trabalho em equipa. a eliminao de barreiras. Revista Nursing, n14: 1988 (p.14-15). INSTITUTO NACIONAL DE ESTATSTICA Anurio estatstico da Regio Centro. Lisboa, 1998. JARDILLIER, P. O Factor Humano na Empresa. Porto: Editora Rs, s.d JEANS, Mary Ellen Shared Leadership for Nursing Research. Nursing Leadership: n1, vol.18, 2005. JESUNO, Jorge Correia Processos de Liderana. Lisboa: Livros Horizonte, 1996. JOHNSTON, Robert; CLARK, Graham Administrao de Operaes de Servio. So Paulo: Editora Atlas, 2002. LASH, Sandra - Convices e comportamentos na educao da sade. Revista Nursing. Lisboa. Ano III, n27, 1990 (p.46-48). JORGE, I.C; SIMES, M.C. A qualidade de cuidados na perspectiva do utente. Revista Servir; n43:1995 (p.290-296).
176
LOENERT, Marcelo Augusto Motivao e Liderana: um trabalho em equipes nas organizaes. Campo Largo, s.d.. LEVINSON, D.J. The Seasons of a Mans Life. New York: A.A. Knopf, 1978. LOFF, Ana Margarida Relaes interpessoais. Revista Enfermagem em foco: N13, Ano IV, 1994. LOPES, Nomia G.M. Da investigao qualidade: as condicionantes contextuais. Revista Enfermagem: n6, 1995. LOURENO, Maria Regina; TREVIZAN, Maria A. Lderes de Enfermagem Brasileira sua viso sobre a temtica da liderana e sua percepo a respeito da relao liderana e enfermagem. Revista Latino-Americana de Enfermagem: n9, 2001 (p.14-19). LUCAS, Joo Filipe dos Santos Satisfao profissional dos profissionais de sade: teorias e conceitos. Revista de Sade Pblica. Lisboa, n1, 1984 (p.63-68). LU, Hong; e tal Job satisfaction among nurses: a literature review. International Journal of Nursing Studies: n42, 2005. LUTHANS, Fred; HODGETTS, Richard M. International Management. Singapore: Mcgraw-Hill International Editions, 1997. KLEINMAN, Carol Hospital Topics. Sarasota: Fall, 2004. KANTER, R.M. Managing People and organizations. Harvard Business School Publications, (s.d.). KIESS, H.; BLOOMQUIST, D. Psychological Research Methods: a conceptual approach. Boston: Allyn na Bacon, 1985. KOERNER, B; et. al Professional behaviour in collaborative practice. JONA, n16: 1986. KOTTER, John P. Power and Influence. New York: Free Press, 1985. KRON, T.; GRAY, A. Administrao de cuidados de enfermagem ao paciente colocando em aco as qualidades de liderana. Rio de Janeiro: Interlivros, 1989. KURCGANT, Paulina Administrao em Enfermagem. So Paulo: EPU, 1991. MADUREIRA, Mrio Antnio Soares Introduo Gesto. Lisboa: Publicaes D.Quixote, 1990. MAGALHES, Antnio; et al Liderana e Motivao. Revista Sinais Vitais: n55, 2004. MARQUES, Fernando V. da Silva Liderana nas Organizaes: implantao da TQM: algumas consideraes. Revista Portuguesa de Sade Pblica: vol.15, 1997. MARQUIS, Bessie L. Administrao e Liderana em Enfermagem. Porto Alegre: Editora Artes Mdicas Sul, 1999. MARRINER-TOMEY, A. Nursing Theorists and their work. St. Louis: Mosby company, 2 ed., 1989. MARTINS, Pedro M. As Pessoas Fazem a Diferena/Qualidade de Vida e Desempenho. Semanrio Econmico, (s.d).
177
MCNEESE SMITH, Donna Hospital & Health Services Administration. Chicago, Summer, 1996 MESQUITA, Angelina P.M. Guerra Influncia da Liderana nas Organizaes. Nursing, Ano 11, n126, Outubro de 1998.veres dos Doentes. Lisboa: Edio Direco Geral de Sade, 1998. MICHEL, S. Gesto das Motivaes. Porto: Editora Rs, 1990. MINTZBERG, H. Managing de care of health and de cure of desease. Montreal, 1994. MONDY, R.W. et al. Management, Concepts, Practices and Skills. Editora Allyn & Bacon, 1991. MOTA, PR Gesto Contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Editora Record, 1991. MORAIS, A. Novo Dicionrio compacto da lngua portuguesa. 10 Edio. Lisboa: Livros Horizonte, 1980. NANUS, Burnt Liderana Visionria. Rio de Janeiro: Campus, 2000 NEVES, Augusto Lobato Motivao para o trabalho. Lisboa: Editorial RH, 2002. NOGUEIRA, M Histria da Enfermagem. 2 Edio. Porto: Salesianas, 1990 OLDCORN, Roger Iniciao Gesto. 2 ed. Mem Martins: Edies Cetop, 1995. ISBN 972641-330-3. OLIVAN, Pilar Sancerni et tal Formacion continua da motivacion, interesses, necessidades. Revista Rol. Barcelona. N161, 1992 (p.58-63). PARDAL, L.; CORREIA, E. Mtodos e tcnicas de investigao social. Porto: Areal Editores, 1995. PARKER, Glenn M. O poder das equipes: um guia prtico para implementar equipes interfuncionais de alto desempenho. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1995. PARREIRA, Artur Comunicao e Motivao. 4 Edio. Lisboa: Pltano Editores, 2000. PAYNE, M. Working in teams. Londres: Macmillan, 1982. PEREIRA, Cristina Maria Ribeiro Martins A Motivao como factor essencial para o sucesso das empresas e o papel dos gestores nesse processo. CESE em Administrao Empresarial. Instituo Superior de Contabilidade e Administrao de Aveiro, 1998. PEREIRA, Marta Cristiane Alves; FVERO, Neide A motivao no trabalho da equipe de enfermagem. Revista Latino Americana: 2001 (p.7-12). PEREIRA, Reinalda Blanco Perfil do empreendedor de sucesso no Oeste do Paran. Dissertao de Mestrado em Engenharia da Produo da Universidade Federal da Santa Catarina: Florianpolis, 2001. PETERS, Tom Seminrio de Tom Peters. Lisboa: Bertrand, 3 ed., 1995 PINHEIRO, M.F.R. Organizar a prestao de cuidados: uma funo/desafio para o enfermeiro chefe. Revista Servir: n42, 1994 (p.319-331).
178
POLIT, D.; HUNGLER, B.P. Investigacion Cientfica en Cincias de La Salud. Mxico: Interamericana, 1994. PRACANA, Clara O lder sedutor. 1 Edio. Lisboa: Climepsi Editores, 2001. QUEIROZ, Simone Hering Motivao para a qualidade sob o enfoque da liderana situacional. Universidade Federal de Santa Catarina, s.d. QUIVY, Raymond et al Manual de Investigao em Cincias Sociais. Gradiva: Lisboa, 1992. REGO, Armnio Liderana nas Organizaes teoria e prtica. Aveiro: Editorial da Universidade de Aveiro, 1998 RETO, Lus; LOPES, Albino Liderana e Carisma. Editorial Minerva, 1991 Regulamento do Exerccio Profissional dos Enfermeiros (REPE) Decreto Lei n 161/96, de 4 de Setembro, Sindicato dos Enfermeiros Portugueses, 1996. REVANS, R.W. Standarts for morale: cause and effect in hospitales. London: Oxford University Press, 1964. RIBEIRO, L.F.; REBELO, M.T.; BASTO, M.L. O texto e o contexto nas tendncias de Enfermagem. Revista Portuguesa de Sade Pblica: 1996. RIBEIRO, Rejane Maria Rosa Motivao dos Recursos Humanos em Bibliotecas Universitrias. Revista Digital de Biblioteconomia e Cincia da Informao: n1, v.2, 2004 RIBEIRO, Rosa Maria da Silva O poder, a autoridade e a liderana de equipes Revista Nursing: Ano 10, n111, Maio de 1997. RIBEIRO, J. Investigao e Avaliao em Psicologia da Sade. Lisboa: Climepsi, 1999. RICHARSON, R.J. Pesquisa Social, mtodos e tcnicas. So Paulo: Atlas Editores, 1989. ROBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC Editora, 1999. ROCHA, Edinilson Rodrigues A motivao do Agente Penitencirio para o trabalho. Curitiba, 2003. ROWE, W.G. Creating Wealth in organizations: the role of strategic leadership. The Academy of Management Executive: n15, 2001. ROXO, Jos reis dos Santos O enfermeiro e o hospital. Revista Servir, n37, 1989: 9-14 RUDIO, F.V. Introduo ao projecto de pesquisa cientfica. So Paulo: Editora Vozes, 1986. SCHOLTES, Peter O Manual do Lder: um guia para inspirar a sua equipe e gerenciar o fluxo de trabalho no dia a dia. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 1999. SEO, Youngjoon; et al The determinants of Job satisfaction among hospital nurses: a model estimation in Korea. USA: Elsevier Ltd, 2003. SPENCER, L.M.; McCLELLAND, D.C.; SPENCER, S.G. Competency Assessment Methods: history and state of art. Hay Mcber Research Press, 1994. SIMES, Ana L.A.; FVERO, Neide O desafio da liderana para o enfermeiro. Revista de Latino-Americana de Enfermagem: 2003 (p.567-573). SIMPSON, William A. A motivao. Lisboa: Editora Gradiva, 1993.
179
SRSIC-STOEHR, Kathleen; et al. Success Skills for the nurse Manager: Cultural debut and Sustainment. Nurse Leader: Dezembro 2004. STEERS, Richard M.; PORTER, Lyman W.; BIGLEY, Gregory A. Motivation and Leadership at Work. New York: Mcgraw-Hill, 1996. STONNER, James A.F. Administrao. Brasil: Prentice Hall, 1995. TAYLOR, James; MACHADO, Maria de Lourdes Higher Education Leadership and Management: From Conflict To Interdependence Trough Strategic Planning. Tertiary Education and Management, 2006. TEIXEIRA, Sebastio Gesto das Organizaes. Alfragide: Mcgraw-hill, 1998. THOMAS, Gordon Para o Desenvolvimento da Eficcia na Liderana. Lisboa: Encontro Editora, 1998. TOVEY, E.; ADAMS, A. The changing nature of nursesjobsatisfaction: an exploration of sources of satisfaction in 1990s. Journal of advanced Nursing: n30, 1999. TRACY, D. 10 passos para o emporwerment. Rio de Janeiro: Campus, 1994. TREZIVAN, M.A. et al. Liderana e comunicao no cenrio da gesto em enfermagem. Revista Latino-Americana Enfermagem: n6; 1998 (p.77-82). TREZIVAN, M.A; HIGA, Elza de Ftima Ribeiro Os estilos de liderana idealizados pelos enfermeiros. Revista Latino-Americana Enfermagem: n13, 2005. TRUJILLO, Afonso Ferrari Metodologia da Cincia. Rio de Janeiro: Editora Kennedy, 1974. UPENIEKS, Valda V. The Health Care Manager. U.S.: vol.22, 2003. VERGARA, S.C. Gesto de Pessoas. So Paulo: Editora Atlas, 2000. WHITE, H. Staff Nurse Empowerment and job Satisfaction. Master Thesis: University of Western; London, 1995. WOFFORD, J.C., e tal A field study of a cognitive approach to understanding transformational and transactional leadership. Leadership Quarteley: v.9, n1, 1998 YUKL, G. Leadership in Organizations. 3 ed. New Jersey: Prentice Hall,1994. VERGARA, S.C. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas editora, 2000.
Estatuto da Ordem dos Enfermeiros, Carreira de enfermagem, Ensino de Enfermagem. Lisboa: Vilis Editores, 1999. Plano Nacional de Sade, orientaes estratgicas para 2004-2010. Direco Geral de Sade: Ministrio da Sade, 2003 Internet WWW.ordenenfermeiros.pt/ WWW.sec.pt http://ids-saude.uol.com.br/SaudeCidadania/ed_04/02_01.htlm http://www.observaport.org/OPSS/Menus/Sistema/Sistema+de+saude/
180

Diferença Entre Satisfação e Motivação

Transféré par

Informations du document

Description originale:

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Diferença Entre Satisfação e Motivação

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Universidade de Aveiro Seco Autnoma de Cincias Sociais Jurdicas e Polticas 2006

Maria Gracinda Carreira Anastcio Junqueira

Liderana do Enfermeiro Chefe e Motivao dos Enfermeiros Subordinados

Universidade de Aveiro Seco Autnoma de Cincias Sociais Jurdicas e Polticas 2006

Maria Gracinda Carreira Anastcio Junqueira

Liderana do Enfermeiro Chefe e Motivao dos Enfermeiros Subordinados

Professora Doutora Paula Cristina Almeida Remoaldo

Professor Doutor James Stover Taylor

Liderana e Motivao em Enfermagem

Nursing Leadership and Motivation

98 98 98 102 105 105 138

Figura n1 Figura n2 Figura n3 Figura n4 Figura n5

Grfico n1 Grfico n2 Grfico n3 Grfico n4 Grfico n5 Grfico n6 Grfico n7 Grfico n8 Grfico n9

137 138 139 139 140 141 141 142 142

Grfico n98 Grfico n99Grfico n100Grfico n101-

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

1.4 ESTRUTURA DO DOCUMENTO Este estudo est estruturado da seguinte forma:

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

No captulo III, apresentada a metodologia do estudo.

No captulo IV, faz-se a anlise e a discusso dos resultados obtidos.

No captulo V, procede-se s concluses do estudo.

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

Tabela n1 Funes legais do enfermeiro chefe reas de actuao

plano e o relatrio anuais, enfermagem;

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

Y Gesto dos cuidados de enfermagem

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

[ Gesto das relaes interpessoais

enfermagem e outro pessoal.

Fonte: Adaptado de Dec. Lei n437/91 de 8 de Novembro.

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

Tabela n2 Focos das teorias da liderana Foco das Teorias

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

Tabela n3 Conceitos de liderana AUTOR CONCEITO DE LIDERANA

a gesto da motivao. A autora afirma que s compreendendo a

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

a forma que o lder utiliza para se relacionar com as pessoas

A liderana depende do foco de ateno. Quando est focada no

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

Tabela n 4 Conceitos e significados de Liderana

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

Fonte: Adaptado de Rego Liderana nas Organizaes. Universidade de Aveiro, 1998.

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

Fonte: Adaptado de Rego Liderana nas Organizaes. Universidade de Aveiro, 1998.

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS

LIDERANA DO ENFERMEIRO-CHEFE E MOTIVAO DOS ENFERMEIROS SUBORDINADOS