Estrategia empresarial

http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarial
La estrategia empresarial es uno de los campos de estudio que mayor inters ha despertado, tanto en el mundo acadmico como en el mundo de los negocios. La importancia de la direccin estratgica radica en su vinculacin directa con los resultados empresariales. La estrategia empresarial, a veces tambin llamada gestin estratgica de empresas, es la bsqueda deliberada de un plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acente, de forma que sta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa, de forma que la accin coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables. Idealmente, el anlisis estratgico debera buscar las relaciones sistemticas existentes entre las elecciones que realizan la alta direccin y los resultados econmicos que obtiene la empresa. En las empresas con gobierno corporativo, la estrategia es diseada por la Junta Directiva con asesora de miembros externos y la participacin del director ejecutivo, tambin llamadoChief Executive Officer (CEO) o Gerente General. La ejecucin y desarrollo de la estrategia empresarial es tarea del CEO, con la participacin del nivel ejecutivo (operaciones, marketing, ventas mayoristas, administracin, tecnologa, etc.) y el apoyo del nivel operativo (manufactura, ventas minoristas, puntos de venta, atencin post venta, etc.) de la organizacin. Las decisiones estratgicas implican el compromiso de importantes asignaciones de recursos de la organizacin a largo plazo. La actuacin estratgica se basa en el despliegue de los recursos de la organizacin, as como en la adquisicin o generacin interna de nuevos recursos. Dicha actuacin se ve condicionada por una serie de factores contextuales que son invariables a corto plazo. Internamente, la estrategia de la empresa se ve condicionada por el conjunto de recursos que posee, as como por su estructura organizativa. El entorno tambin condiciona las decisiones estratgicas de la empresa. La influencia del entorno viene determinada por las caractersticas del sector o sectores en los que la empresa lleva a cabo sus operaciones, as como otra serie de factores externos que restringen su comportamiento. Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del camino que opta por recorrer una organizacin o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia empresarial existe an cuando la misma no est formalmente definida, es decir que la estrategia empresarial puede ser implcita en el camino elegido por las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodolgico consistente.
ndice
[ocultar]

1 Historia 2 Estudio de la estrategia

empresarial 3 Consultoras de estrategia 4 Niveles de estrategia 5 Empresas lideres en su estrategia 6 Anlisis DAFO 7 Referencias y notas 8 Vase tambin

Historia[editar]

Michael Porter, especialista en estrategia empresarial y en economa del desarrollo, disertando en el World Economic Forum, febrero 16 de 2009.

La existencia de una estrategia empresarial formal puede ser tan nueva como la existencia de las propias organizaciones empresarias complejas, es decir que se remonta a la revolucin industrial. Pero histricamente, la estrategia fue aplicada al arte militar donde es un concepto amplio y vagamente definido de una campaa militar para la aplicacin de fuerzas en gran escala contra el enemigo, esto a nivel empresarial se puede entender al enemigo como la competencia y las fuerzas las decisiones que tomamos para obtener beneficios de las

oportunidades que nos brindan. En los aos 50, los economistas se dieron cuenta que ese concepto de estrategia es importante a nivel de negocios debido a que la empresa necesita una direccin de expansin y mbito bien definidos, que los objetivos no solo satisfacen la necesidad y que se requieren reglas de decisin adicionales si la empresa quiere tener un crecimiento ordenado y rentable. Hasta que empez a tener inters esta idea de estrategia, las empresas anteriormente utilizaban otro metodo que dejo de ser una alternativa con el tiempo ya que las pocas ventajas que tenan como no perder ninguna oportunidad y de comprometer los recursos de la empresa hasta el ltimo momento se enfrentaban a los inconvenientes de una bsqueda insuficiente de oportunidades, al acrecentamiento de riesgo de tomar malas decisiones y a la carencia de control sobre el patrn general a seguir para la asignacin de recursos. Podemos hablar de dos grandes personajes,John von Neumann y Oskar Morgenstern, que juntos escribieron un libro en 1944 llamado Theory of Games and Economic Behavior. Con su teoria de los juegos iniciaron el uso de estrategia en el mundo de los negocios. No obstante lo anterior, en las primeras dcadas la misma fue implcita y parcial, hasta llegar a la dcada de 1980, donde empez a cobrar mayor consistencia. Es desde finales de la dcada de 1970 y principios de la dcada de 1980 cuando aparecen los primeros trabajos de "Planificacin Estratgica", liderados por autores como George A. Steiner, quienes dieron los primeros pasos para dar metodologa a esta rea, y si bien muchas de sus aplicaciones y recomendaciones fracasaron inicialmente, dieron el inicio a un camino que cada vez se profundiza y se formaliza ms y ms. A estos estudios se sumaron Peter Drucker, padre de la administracin moderna, as como algunas interesantes publicaciones de Michael Porter, Al Ries y Jack Trout, entre otros. Con la llegada de la dcada de 1990, la estrategia empresarial pas a tener mejores herramientas y estructura, fruto de muchas colaboraciones, como las de Henry Mintzberg, Peter Senge, Michael Hammer, George Yip, Jan Calzon,y Gary Hamel, entre otros. A estos desarrollos acadmicos tambin se sumaron otros trabajos y enfoques provenientes de consultoras que ampliaron el espectro y le dieron mayor pragmatismo a las teoras, volcando las mismas en herramientas aplicables exitosamente, tal el caso de Booz & Co., The Boston Consulting Group, Mc Kinsey & Co., Arthur D. Little, Shocron Benmuyal & Asoc., Accenture, Strategos, Gallen, etc. A la llegada del siglo XXI, se observa una convergencia de todas las corrientes en modelos de gestin estratgica. Por otro lado, tambin se han sumado a la misma los modelos de business intelligence, y herramientas como el cuadro de mando integral(BSC: Balanced Score Card), lo cual ha potenciado los resultados de la estrategia empresarial. En la dcada de 1980 los estrategas de negocios se dan cuenta tambin que hay un gran conocimiento de miles de aos que apenas haban examinado, de ahi que recurran a los libros clsicos de estrategia militar para la direccin de empresas como son El arte de la guerra por Sun Tzu, De la guerra por Carl von Clausewitz y el Libro Rojo de Mao, convirtindolos en libros clsicos de negocios, donde se examinan temas importantes para el marketing como son: el liderazgo, la motivacin, la logstica, las comunicaciones y la inteligencia desde un contexto distinto a los negocios. Hoy en da prcticamente ninguna empresa de cierta envergadura en los pases ms avanzados carece de una estrategia empresarial definida, ya que se considera un elemento bsico para la gestin de la misma. Adems se

conoce como estrategia gerencial o directiva la toma de decisiones de alto nivel en las organizaciones con estructuras altamente piramidales.

Estudio de la estrategia empresarial[editar]

Con los avances de la estrategia empresarial se han desarrollado numerosos programas acadmicos para el estudio de la misma. La universidad con mayor reputacin en este sentido es la Universidad de Harvard, si bien prcticamente todas las universidades en el mundo con orientacin en la gestin de empresas tienen programas en este sentido, tales como la Universidad de Pennsylvania (Warton), la London Business School, Tuck School of Business at Dartmouth, Columbia Business School y el MIT en habla inglesa, como INCAE Business School (Costa Rica), IESE y EADA (Espaa), IESA (Venezuela), Universidad Diego Portales (Chile), Universidad ORT (Uruguay), Universidad Tecnolgica Nacional y el IAE (Argentina), Universidad Politcnica de Madrid (Espaa), Universidad Adolfo Ibaez (Chile),Universidad de Valparaiso (CHI), Universidad de las Amricas (Puebla), Tecnolgico de Monterrey (Mxico) e ITAM: Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico, entre otras de habla hispana.

Consultoras de estrategia[editar]
Por consultora estratgica se entiende el apoyo externo de un grupo de Profesionales hacia un Emprendedor, que desea cambiar o mejorar el rumbo de su empresa, trabajando desde el punto de vista de que aquella es un todo, en el que partiendo de los estudios de base internos y externos, se pueda desarrollar una Plan Estratgico a futuro razonable que mejore sustancialmente la situacin actual y se maximicen los beneficios.

El desarrollo de la consultora estratgica se realizar mediante la implicacin absoluta de las dos partes: Empresa y Consultor. La Consultora presentar un breve anlisis previo, en el que estimar a priori los procesos a desarrollar, el mtodo a implantar, el tiempo necesario presencial, el tiempo de elaboracin en gabinete y el coste de la Consultora. Una vez aceptado el Plan propuesto, ambas partes firmarn un contrato vinculante para la ejecucin de la tarea de consultora. La Consultora ir rindiendo peridicamente cuentas de su labor, teniendo como interlocutor preferente al Empresario o persona en la que ste pueda delegar, o a un Consejo Consultivo llegado el caso y presentar por escrito los estudios realizados y las conclusiones extradas, as como la decisin parcial o total que sobre cualquier aspecto ofrezca a la empresa. Una vez se acepte una decisin, se intentar establecer un timing de aplicacin, en funcin de los departamentos afectados, de la legislaciones o del tiempo necesario para la ejecucin de las acciones. Los Consultores debern, durante el tiempo en que dure su intervencin, considerarse verdaderamente parte de la empresa y la empresa actuar recprocamente.

Las acciones bsicas para una consultora estratgica son las siguientes:

Conocimiento exhaustivo del objetivo empresarial. Motivo de la necesidad de la Consultora Estratgica. Anlisis completo de la historia y presente de la Empresa. Estudio de la situacin econmica de la empresa. Auditora Contable, Comercial y de Produccin. Valoracin societaria. Matriz D.A.F.O. y B.C.G. Anlisis estadsticos. Anlisis del sistema de comercializacin. Estudio de eficacia, coste y mtodos alternativos. Estudios de Mercado. Desarrollo de modelo de negocio (lienzo) Por ejemplo: Modelo Business life. Envase y embalaje. Publicidad y promocin. Clculo del Budget publicitario. Estudio de las alternativas para obtener una mejora competitiva. Identidad visual e Identidad conceptual. Capacidad productiva. Anlisis de la calidad. Circuitos productivos. Anlisis sistemas I+D. Estudio de la Logstica. Anlisis de stocks. Estudio de la estructura humana y sus costes. Saturacin/Eficacia. Planes de estudios, carrera y retribucin.

Esta relacin bastante exhaustiva de las tareas realizables, no significa que deba ser implantada en todos y cada uno de los casos. En algunos, el empresario solamente necesitar una actuacin sobre una parte de las tareas

descritas y en otros, quizs se deba incorporar, instrumentalizar e implantar otras acciones no descritas anteriormente. Adems la Consultora deber vincularse a la empresa para la puesta en marcha de los proyectos y para su seguimiento posterior.

Diremos que necesitan una consultora estratgica las empresas que se encuentren en las siguientes situaciones aunque existen muchas otras y en la mayora se dan variables cruzadas:

Empresas es situaciones econmicas muy comprometidas (suspensiones de pagos o posibles quiebras). Empresas en situacin de estancamiento o con escasos recursos econmicos o tcnicos para hacer frente a las situaciones del mercado.

Empresas situadas en una zona cmoda, pero con problemas de crecimiento, bien sea por capacidades internas, bien sea por la competencia. Empresas con miedo al futuro, con mucha inseguridad.

Empresas bien situadas, agresivas, que quieren avanzar en su progreso de participacin de mercado y que cuentan con una cierta base de recursos tcnicos y econmicos, pero que desconocen el camino exacto o como plantearlo.

Empresas muy slidas que tienen claro cul es su objetivo a varios aos vista (3, 4 o ms aos vista., pero que necesitan la ayuda de un experto para que les analice y trace el mtodo de actuacin sin verse sometido a la presin del da a da interno .

Empresas que quieren lanzar nuevos productos al mercado Empresas que necesitan una reestructuracin interna. Empresas que buscan penetrar en mercados exteriores. Empresas en trmite de Fusin, Absorcin. Empresas interesadas en Joint-Ventures Empresas en trmite de venta o cierre.

Esta relacin bastante exhaustiva de las tareas realizables, no significa que deba ser implantada en todos y cada uno de los casos. En algunos, el empresario solamente necesitar una actuacin sobre una parte de las tareas descritas y en otros, quizs se deba incorporar, instrumentalizar e implantar otras acciones no descritas anteriormente. Adems la Consultora deber vincularse a la empresa para la puesta en marcha de los proyectos y para su seguimiento posterior.

En este sentido hay dos categoras de prestadores de estos servicios:

1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la Administracin, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos. El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es la falta de estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de un proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor porte.

2- Firmas de Consultora: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de sus tareas se encuentra el diseo y puesta en marcha de estos planes. El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados, as como garantizarse una continuidad gracias a contar con una estructura y el principal problema es que la mayora no se involucra directamente en el logro de los resultados sino en el diseo de estos planes solamente (no todas las firmas actan as, pero s la mayora). Esta alternativa suele ser tomada pororganizaciones y empresas de mediano porte y de gran porte.

Niveles de estrategia[editar]
Toda estrategia empresarial debe constar, al menos, de cuatro elementos. En primer lugar, debe incluir una serie de objetivos a largo plazo, lo que podemos establecer como la misin de la empresa, es decir sus propsitos. La misin de empresa puede adoptar formas muy diversas, pero en el fondo subyacen las intenciones que definen la orientacin estratgica general de la empresa: dominar el mercado, ser lder tecnolgico, ofrecer los mejores precios y ofrecer el producto de mayor calidad. En segundo lugar, debe establecer el mbito de actuacin de la empresa, es decir, los productos que piensa ofrecer, los mercados que desea abordar y las reas de actividad en las que desea tomar parte. Este tipo de decisiones corresponde al mbito de la estrategia corporativa. En tercer lugar, la estrategia debe especificar la forma en que la empresa piensa alcanzar una posicin ventajosa en cada negocio o mercado en el que opere. Ms concretamente, la empresa debe determinar su estrategia competitiva o estrategia de negocio, es decir, la forma en que piensa afrontar la competencia en cada uno de los negocios en los que est presente. Por ltimo, la empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes con su estrategia global. Estas estrategias se establecen dentro de cada rea funcional de la empresa. De este modo se distinguen los tres niveles jerrquicos de la estrategia empresarial:

Estrategia corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el mbito de actuacin de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geogrfica. La dimensin vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratgicas en esta dimensin deben determinar cules de esas fases son llevadas a cabo por la empresa y cules no. La dimensin horizontal se refiere al nmero de negocios distintos en los que est presente la empresa. La empresa diversifica su mbito horizontal de actividad a medida que entra en nuevos negocios. La dimensin geogrfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global. A estas tres dimensiones puede aadirse una cuarta dimensin, relativa al establecimiento de acuerdos de cooperacin con otras empresas para desarrollar proyectos conjuntos.

Dimensin vertical:

Integracin vertical: agrupacin dentro de la misma empresa de varios procesos productivos consecutivos, aunque tecnolgicamente separables, necesarios para la produccin de un bien o servicio. La produccin de cualquier bien o servicio requiere la realizacin de un conjunto de actividades sucesivas que comienzan con la obtencin de las materias primas y finaliza con la distribucin de los bienes terminados. Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio, competencias personales y con alto volumen de especializacin y eficiencia. En cuanto a la orientacin de la integracin:

Integracin vertical hacia atrs (aguas arriba): realizacin de actividades de la cadena vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse si debera gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima, etc. Integracin vertical hacia delante (aguas abajo): realizacin de actividades de la cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si deberan disponer de una red propia de distribucin de sus productos, etc. Dimensin horizontal:

Diversificacin: representa la cartera de negocios de de una empresa, es decir, la variedad de sectores en que est presente y la variedad de productos que ofrece dentro de cada sector. Ventajas: simplificacin en gestin, claridad de objetivos, imagen nica, mejor conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial ante modificaciones del entorno, menor flexibilidad y adaptacin. Se distinguen dos tipos:

Diversificacin relacionada: existe algn tipo de relacin entre los negocios. Diversificacin no relacionada: no existe ninguna relacin entre los negocios. Dimensin geogrfica:

Internacionalizacin: ofrecer bienes y servicios a mercados nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas, completas y rentables. Desde el punto de vista del mercado es buscar clientes y consumidores para los productos y servicios de la empresa en el exterior. Los procesos de internacionalizacin empresarial tienden a fomentar el desarrollo de todos los pases que se ven involucrados, puesto que cada uno de ellos aporta determinados recursos al proceso.

Estrategia competitiva: los resultados econmicos de una empresa no solo dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino tambin de su habilidad especfica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en determinar cmo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo. La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera implcita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que le proporciona un mayor excedente. La creacin de valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva. Tener una ventaja competitiva implica poder crear ms valor que los competidores. Al crear ms valor, la empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente equivalente o superior al de

los competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio. Las variables relacionadas con la creacin de valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor. Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede crear valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el consumidor.

Estrategia de liderazgo en costes: cuando una empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente comparable al resto de sus competidores pero con un coste sensiblemente inferior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en costes ofrece un producto con un beneficio percibido inferior al de sus competidores, es decir suministra a un precio ms bajo un producto o servicio similar al de los competidores.

Estrategia de diferenciacin: cuando una empresa es capaz de crear ms valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio percibido, incurriendo en un coste superior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en diferenciacin ofrece un producto a un precio superior al de los competidores, pero con unas caractersticas diferenciadas por las que el consumidor est dispuesto a pagar ese sobreprecio.

Estrategia de concentracin: La empresa centra sus productos en un segmento del mercado (nicho), de forma que pueda conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta estrategia permite obtener una alta participacin en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total.

Estrategia funcional: Se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad estratgica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias funcionales como numero de actividades principales tenga. La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de accin ms limitada que la del negocio, le aade detalles pertinentes a su plan de accin general. Pretende establecer o reforzar las competencias especficas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posicin de mercado. Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la compaa, as como su enfoque competitivo. La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y funciones de negocios por lo

comn se delega en los jefes de los respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades. Las reas funcionales ms caracterizadas son: produccin, comercializacin, financiacin, recursos humanos, tecnologa y compras.

Empresas lideres en su estrategia[editar]

Inditex: Industria de diseo textil. Es un grupo formado por 8 enseas comerciales: Zara, Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara home y Uterqe. Adems cuenta con otras dos marcas que a da de hoy son extensiones del buque insignia que es Zara y que son: Kiddys Class y Lefties. Inditex sigue una clara estrategia de liderazgo en costes, ya que gracias a sus economas de escala los costes de produccin son muy bajos en comparacin con el margen de beneficio que obtienen. La fabricacin y los tiempos de distribucin son los pilares de este liderazgo en costes, mientras que el diseo, la imitacin y la constante renovacin de prendas es lo que le aporta diferenciacin al Grupo. La estrategia que utiliza para aumentar la rotacin y reducir los costes de almacenaje, es la de refrescar la oferta continuamente para ello es imprescindible contar con una fabricacin eficiente e integrada verticalmente que implique la distribucin en tiempo rcord. Esto genera en el cliente un estimulo de visitar la tienda con cierta regularidad con la posibilidad de encontrar nuevas colecciones cada dos semanas.

IKEA: es una empresa que ofrece un amplio surtido de productos para la decoracin del hogar bien diseados, funcionales y a precios tan bajos, que la mayora de la gente pueda comprarlos; esta es la idea que se esconde detrs de todo lo que hace IKEA. La estrategia de la empresa se centra en ofrecer productos de buena calidad a precios bajos, para ello desarrolla mtodos rentables e innovadores, aprovechando al mximo las materias primas y adaptndose a las necesidades y preferencias de las personas. Los precios bajos son la piedra angular de la visin, la idea de negocio y el concepto IKEA. IKEA disea primero la etiqueta del precio, y despus desarrolla un producto que se ajuste a dicho precio. Los desarrolladores de productos y diseadores trabajan directamente con los proveedores para garantizar que la consecucin de los precios bajos comienza en la fbrica. Intentan aprovechar al mximo los equipos de fabricacin, utilizando la materia prima de forma eficiente, y aplicando tcnicas innovadoras y el mejor diseo posible. Se trata de sacar el mximo partido al proceso de fabricacin, reduciendo al mnimo el nivel de materiales desechados y apostando por los paquetes planos y el automontaje. Los paquetes planos y el hecho de que son los clientes los que

montan los productos, permite reducir los costes de mano de obra, transporte y almacenaje. Otro de los compromisos de la empresa es su responsabilidad con las personas y el medio ambiente, as trabaja activamente para reducir su influencia en el cambio climtico, y los proveedores que fabrican los productos IKEA trabajan en unas condiciones laborales aceptables y son respetuosos con el medio ambiente, adems intenta utilizar materiales renovables y reciclables en la fabricacin de los productos. Todo esto hace que IKEA sea una empresa lder en el sector del mobiliario y la decoracin ya que posee una estrategia de liderazgo en costes, internacionalizacin e integracin vertical que la hacen destacar.

Mercadona:Esta empresa de origen espaol, se ha convertido en una de las empresas mas valiosas en nuestro pas en los ltimos aos, teniendo este ultimo ao una gran expansin hacia el mercado internacional. La distribucin de unas marcas blancas de calidad y muy diversificadas en diferentes sectores, ha sido una de las claves para el xito de la empresa. Concretamente, la marca propia de perfumera y cosmtica, Deliplus, gana y gana ms adeptas cada da y por ello, se ha logrado introducir en el fenmeno mundial de los canales y blogs de belleza. En estos dos ltimos aos ha empezado a utilizar la que se llama la estrategia delantal que busca anticiparse a las necesidades de los clientes. Para ello, se han puesto en marcha diversas iniciativas como por ejemplo crear nuevas instalaciones en los interiores de algunos supermercados para compartir con los clientes experiencias, usos y consumos de determinados productos de hogar, alimentacin, cuidado personal e higiene. Mediante la formula de escuchar y observar, Mercadona con la colaboracin conjunta de los clientes, puede responder mejor a las necesidades reales en la introduccin de nuevos productos.

Cooperativa Oriental: Esta es una Cooperativa de ahorro y crdito puertorriquea la cual se a caracterizado por su crecimiento economico vertiginoso en los pasados 6 aos colocandose como la Cooperativa de ahorro y crdito de mayor crecimiento econmico en la isla del encanto. Su Presidente Ejecutivo el Sr. Angel M. Rodriguez Virella es la persona que ha ideado la estrategia empresarial de exito que ha despuntado a la Cooperativa y ha elevado su reconocimiento a nivel nacional.

Anlisis DAFO[editar]
El anlisis DAFO o tambin llamado DAFO, FODA o matriz del anlisis DAFO es una herramienta analtica visual iniciadora del pensamiento estratgico que te permite preparar y

elaborar el plan que se necesita para ver cul es el presente de la empresa y cmo ser el futuro y por ello provoc una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. Pues bien en esta herramienta se realiza un anlisis de las Debilidades de la empresa, Amenazas del mercado hacia la empresa, Fortalezas de la empresa y Oportunidades que se pueden dar en el sector. Es tambin llamado SWOT que corresponde con las mismas siglas pero en ingls (Strengths o fortalezas, Weaknesses o debilidades, Oportunities u oportunidades, Threats o amenazas). Para construir un DAFO se tiene que realizar un anlisis de cmo se encuentra la empresa y cmo se encuentra el mercado sobre estos conceptos. Las debilidades, tambin son los conocidos como puntos dbiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas. Las fortalezas, tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. Las amenazas se definen como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilid. Las oportunidades son todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios. No existe un nmero determinado de oportunidades o amenazas que debamos enumerar. Pero nos tenemos que dar cuenta de que los anlisis DAFO no son atemporales por lo que convendra realizar varios a lo largo del ao de manera que se puedan ver las nuevas oportunidades que presenta el mercado, las nuevas fortalezas de la empresa nicamente para realizar un DAFO nos tenemos que hacer una serie de preguntas para cada uno de los conceptos que seran del tipo y responderlas con la mxima objetividad, ya que el DAFO al no ser un sistema evaluable ni cuantificable puede presentar los errores propios de la subjetividad:

Oportunidades: a qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?; de qu tendencias del mercado se tiene informacin?; existe una coyuntura en la economa del pas?; qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?; qu

cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?; qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

Amenazas: a qu obstculos se enfrenta la empresa?; qu estn haciendo los competidores?; se tienen problemas de recursos de capital?; puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Fortalezas: qu ventajas tiene la empresa?; qu hace la empresa mejor que cualquier otra?; a qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?; qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?; qu elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades: qu se puede mejorar?; que se debera evitar?; qu percibe la gente del mercado como una debilidad?; qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

Concluyendo el anlisis DAFO tiene las ventajas de que este anlisis facilita la estrategia a seguir de acuerdo con la propia evolucin de la empresa y la evolucin del mercado externo, pero tambin las desventajas de no poder clasificar una determinada caracterstica bajo un concepto u otro.

Referencias y notas[editar]

[(estrategia empresarial relacionada al modelo de negocio)] Andreu, Rafael, Ricart, Joan E. & Valor, Josep: Estrategia y Sistemas de Informacin, Ed. Mc Graw Hill, 1996.

Drucker, Peter F.: La Administracin en una poca de Grandes Cambios, Ed. Sudamericana, 1996.

Eiglier, Pierre & Langerard, Eric: Servuccin, Ed. Mc Graw Hill, 1989. Gates, Bill: Los Negocios en la Era Digital (Business at the Speed of Thought), Ed. Sudamericana, 1999.

Hammer, Michael & Champy, James: Reingeniera, Ed. Norma, 1994. Harvard Business Review: Cmo medir el rendimiento de la empresa, Ed. Deusto, 1999.

Kaplan, Robert S. & Norton, David P.: Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), Ed. Gestion 2000, 1997.

Kaplan, Robert S. & Norton, David P.: Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy-Focused Organization), Ed. Gestion 2000, 2001.

Lardent, Alberto R.: Sistemas de Informacin para la gestin empresaria (Captulo 18), Ed. Prentice Hall, 2001.

Porter, Michael: Ventaja Competitiva (Competitive Advantage), Ed. CECSA, 1988. Shank, John K. & Govindarajan, Vijay: Gerencia Estratgica de Costos (Strategic Cost Management) (Captulo 4), Ed. Norma, 1995.

Shocron Benmuyal, Leon: Adecuacin de las Estructuras para la Gestin Estratgica, Ed. Alta Gerencia, 1999

Spendolini, Michael J.: Benchmarking, Ed Norma, 1994. Ansoff, Igor: La estrategia de la empresa ,Ed Orbis S.A , 1965.