ABRAHAM PAIN

3. La ingeniera de la capacitacin. Propuesta para la accin. 3.1. La hi~tcsis del injerto El tercer tema anunciado es una propuesta prctica, la ingeniera de la capacitacin. La expresin teora del injerto es exagerada, es apenas una hiptesis de trabajo. Proviene de la experiencia profesional. En el marco del equipo en el que particip habamos observado que muchas veces, aun habiendo elaborado un buen programa, con ejercicios adecuados, con ritmos de trabajo equilib rados..., el curso fracasaba, la gente estaba descontenta. Analizando las razones del fracaso, nos dimos cuenta se que las causas no estaban ni en el ejercicio, ni en la dinmica, ni en las caractersticas del capacitador. Su origen era el contexto de la accin dc capacitacin. De ah la hiptesis del injerto: la capacitacin es un cuerpo extrao en la organizacin, no es un fen~meiio natural. La dificultad con los injertos aparece por primera vez pblicamente con los primeros intentos de injertos de corazn. El problema con que se enfrentaron los cirujanos nunca fue el rgano injertado, porque era un rgano en buenas condiciones, incluso fabricaron rganos artificiales. La dificultad fue casi siempre el rechazo, <este no es de los mos, pareca decir el organismo y lo rechazaba. La conclusin es que cuando se hace un injerto hay que ocuparse ms del organismo receptor que del injerto. Si suponemos que la capacitacin es un cuerpo extrao, un injerto en la empresa, podernos entender mejor todas las resistencias, frente a la accin de capacitacin. Este enfoque resulta operativo porque ubicado en diseador, antes de pedagogo soy estratega, cuando se analiza la factibilidad se piensa en los actores que van a colaborar u oponerse y se hace la lista de las dificultades a superar, se buscan los recursos para reducir el rechazo de la accin. La idea viene de all, es decir, pensar que cuando propongo una accin de capacitacin, donde fuere, voy a encontrar resistencias de diferente tipo. Algunas son propias a la accin de capacitacin, por ejemplo: el lugar. La gente tienc que desplazarse del puesto de trabajo. Hay gente que no le gusta eso. Se siente mal en un lugar nuevo, no sabe 59 CAPACITACION LABORAL como moverse, etc. hay un segundo elemento de rechazo que es el lenguaje empleado en el curso, pues el capacitador rara vez usa el lenguaje del capacitado. Utiliza un lenguaje ms abstracto, m~ conceptual. en el mejor de los casos, tiene en cuenta 1<) que ocurre en el puesto de trabajo, en la empresa. Ayer hablbamos de un fascculo diseado por alguien a quien le importo poco y nada la situacin real en ei grado, tena su representacin y elaboro e] mensaje en tanto especialista de la literatura o de la lingstica. En el caso de la capacitacin ocurre algo semejante. El capacitador en muchos casos es un desconocido diferente, es un seor con saco x corbata cuando la gente viene en jeans o en campera. 1lay una diferencia social, cultural, profesional. Otro inconveniente es e] es fuerzo requerido al participante. Hax estudios ergonomicos muy avanzados, que nos permiten a esta altura comprar la mejor silla, con la inclinacin adecuada, Para la computadora, pero hay poca ergonoma r1e1 trabajo intelectua] (le los adultos, que nos indique cul es el ritmo y el tiempo tolerable de una clase. A un capataz que se pasa el da caminando, es difcil sentarlo seis o siete horas frente a una mesa, obligarlo a pensar, a escribir, a discutir, cuando l est acostumbrado a moverse y a dar ordenes. Es ni> esfuerzo, ~ fsicamente tolera mal estar sentado una hora y media seguidas. All hay otro elemento de resistencia a la capacitacin, en relacin con la operacin misma. Pero hay tambin elementos previos. El grado de adhesin del individuo y (le su jefe inmediato a esa accin de capacitacin es importante, pero, en qu medida fueron

consultados para decidir la accin (le capacitacion. Aqu se observa una contradiccin, la decisin sobre la capacitacin la toma la gerencia, la jerarqua, el responsable de capacitacin; pero la responsabilidad por la aplicacin corresponde al capacitado y al supervisor, que no participa en la decisin, nadie los consult. Esta es una causa concreta de rechazo, aunque no se exprese claramente. Y pueden haber otras razones; en muchos casos, rechazar la capacitacin es una manera (le enfrentarse a la (lirCccion en funcin de conflictos existent(s. Para los opositores es fcil rechazar, generalmente dicen: La capacitacion 11<) sirve, el capacitador no sabe nada de lo que nosotros hacemos; es UI) teouco. Otro elemento de rechazo se funda en e1 grado de informacin de los colegas (le1 que se cal)acita. Cuando un hombre pamte a 60 ABRAHAM PAJN capacitarse su trabajo debe ser realizado por los colegas. La reaccin de los colegas es negativa, en muchos casos, porque la gente no sabe por qu se va y algo semejante ocurre cuando vuelve. Pude observar esto, en el caso de los colegas y de los jefes, porque el equipo en el que trabaj haba desarrollado una modalidad de cursos cortos en dos secuencias con un mes de intervalo. Los cursos eran sobre: lectura, escritura, expresin oral, organizacin del trabajo personal. En la primera secuencia se proponan mtodos de trabajo e instrumentos para que los participaiites las practicasen durante el mes (le intervalo. Al empezar la segunda secuencia la pregunta era: ~Cmo lo recibieron su jefe, sus colegas? Ah!, me preguntaron si Pars era lindo, qu tal pas las vacaciones..., sobre el curso nada. Y eso que el curso era caro, aun en Francia. Los jefes firmaban la orden pero no se interesaban cii los resultados del curso. La imagen de la capacitacin vinculada a los recuerdos de la vida escolar rara vez placenteros (en Francia), es otro elemento que puede funcionar como limitativo, como resistencia. Tomando en cuenta lo dicho, cuando se propone un curso de capacitaciii es conveniente re(luci r las posibles resistencias. Es difcil pensar que todas podrn serlo totalmente, pero por lo menos una buena parte se pueden disminuir. Se trata de asegurar la viabilidad dcl proceso de capacitacin cuya finalidad es la aplicacin de lo aprendido en el puesto de trabajo. Ac interviene tambin la evaluacin, para decidir cundo y qu se va a evaluar. Evaluar a la salida (le] curso permite verificar que la gente aprendi, cosa que en el estado actual de los conocimientos pedaggicos y didcticos es posible lograr sin demasiados esfuerzos. En este punto la capacitacin se distingue respecto del sistema formal, en la escuela se quiere que los alumnos apren(lan, y la prueba es que aprobaron el ammt y lo gran e1 diploma. En la capacitacin no es as, que hayan aprendido no es garanta (le aplicacin. Y aqu aparece e1 plinto) (entral de la crtica a la capacitacin. S, ustedes ensenan muchas cosas pero al final un sc aplican... qu pasa? En la experiencia francesa, algunas encuestas en los ltimos aos, muestran que la mitad de la gente dice no haber podido aplicar lo que aprendio en e1 curso. El curso queda como un buen recuerdo: la pasanios bien, era un grupo agradable, se pudo (llsclitlr, se habl de muchas cosas. La indagacin sobre las razones de la falta de aplicacin muies 61 CAPACITACION LABORAL tra, por un lado, que el curso no era adecuado, no era suficientemente operacional... pero aparece una cosa ms importante todava: el contexto no acepta. Esto ocurre, caso tpico, cuando el mando medio no ha sido implicado en el proceso de elaboracin y decisin. Cuando han sido consensuados, hay compromiso y esto no ocurre. Cuando se plantea la implementacin de lo aprendido en el curso, depende de la sensibilidad del mando medio y de la estructura a esa modificacin que se propone. S est consensuado la dificultad es menor, la dificultad es solo, cultural: el cambio. Pero cuando no est consensuado, el

rechazo, viene en la mavou-a de los casos, del mando medio, el hombre de contacto directo) entre la direccin y la base, los asalariados. Si no est implicado en ese proceso, y los otros mandos tambin, pero el mando medio dc manera decisiva, lo aprendido no se aplica con diversos argumentos, no es adaptado, es terico. En el fondo, el mando medio no ha sido consultado, mio ha sido implicado, mio ha sido partcipe del proceso de elaboracin de la accin de capacitacin. Estos problemas observados en la prctica llevan entonces a replantear la estrategia de la evaluacin, interesa evaluar el efecto de una accin va no solo en caliente, al fin del curso es necesaria hacerla para tener una referencia. Pero el momento estratgico dc la evaluacin es en fro, en el puesto de trabajo. Aqu aparece una dificultad, cuando se evala en caliente se puede utilizar un examen, una simulacin, un ejercicio, un mltiple choice, etc.; pero cuando se evala en fro, no alcanza un solo instrumento de evaluacin, es necesario negociar con el contexto la observacin del proceso. Porque no se est haciendo una medida puntual, Siuio) que se observa un proceso, cmo el operario que aprendi una tcnica eiiipez a aplicarla, y qu resultados obtuvo. Esto no se puede hacer si el mando medio no interviene, porque es imposible ubicar un observador detrs de cada capacitado. Cuando se remonta en el proceso de elaboracin hacia el inicio (le la accin esto replantea toda la preparacin de la accin de capacitacmon. 3.2. Oigan/zar el proceso de elaboracin de un proyecto de capacitacin: un proceso recurrente en cuatro etapas Es aqu (londc aparece la noco)n dc ingeniera de la capacita 62 ABRAHAM PAIN cin. Resulta do una unin entre oms iio)ciones. La capacitacin es, por definicin, algo blando PO~(IUC se trata de liombro-~s, ( 1ue se modifican, cambian, evolucionan en pro~cesos mio) controilados, y por otro lado hablamos de la ingeniera que co)uitielie conceptos rgidos representados por la imagen (lel cellio?uitO armado, ole la resistencia de iiiateriales. (le las intolerancias, dc todo aquello que aparece coiiio conipletameuite opuesto a lo luumauio. Es lo objetivo, lo material frente a todo lo sul)jetixO que comprende cl hombre eui toido el espectro de sus posibilidades (le imaginacin y de accioii. Analizando las razones (le tal unin habra que denominar lo uii (asali)ieuito) racional, un es prooluctO) del amor, es algo negociado Permite, al introducir la nocin dc racionaliolad, dc marg(ui aleat objetivacin, rc(luo2ir el orn que hay en e1 proceso ole capacitacin. Es decir, se intenta con esta nocin, ci (onipromis() coui liii ciiIoo~uie estrategic() opuc supere la rclacion pcdaggioa entre un capacitadO)r y un grupo de (apacitados. Fui ese sent(lO) los a1)~~tcs de la psicosOciOlo)ga auiphiamcnte utilizados cmi la capaci tacuoii, que liaui sido otiles para la mejor coniprcuisiui (le] individuo y (le lo relacional, ho) han ayudado cmi la percepcin y en la valorizacin del contexto. La ingeniera de la capacitacin apunta a la toma de conciencia, a la explicitacin de todos los aspectos de la situacin contextual como un elemento previo al diseo de la accin de capacitacin. Eh contenido), el perfil dcl capacitador, cl ritmo. pero tambin y prioritariamente las condiciones dcl couitcxto) so)cial, orgamzacio)uial y econmico SO))) elementos a tomar en cuenta en el pro)ceso) de elaboracin (le la accin (le capactacion. La ingeniera apunta a establecer una liictodologa dc trabajo que permita llegar a la puesta cmi obra de la accmi de capacutacin co)ui el mxiuiiO de anticipaciones posibles couuO) resultado de la exploracin previa dc los diferentes aspectos contcxtuales. Cuauido se anticipa es posible cquuxOcarSQ pero cuauudo mio se auiticipa, frente a la sorpresa provocada por lo unespera(lo, rara vez sc cuenta cO)ui suficientes recursOs para enfrentarla. La antioipaciohi permite prever y resolver momia cantidad de problcuims, por ejeniplO, sabiendo que el 1)crlul dcl grupo dificultar la accptacin de tal perfil dc

capa(itadOr~ poiedO) P1~0~P0~ uicr al capacitador o1ue couuvciiga; cii e1 caso contrario ci problema sc va a plantear el primer da del ourSo) coui el capacitador frente 63 CAPACITAcI0N LABORAL al grupo, pero ser tarde. La ingeniera de la capacitacin propone una metodologa de trabajo que permita anticipar una serie de aspectos, especialmente en lo contextual, y tambin en lo pedaggico. su hiptesis de trabajo es que logrando percibir y comprender la situacin en la cual se produce la demanda de capacitacin, la respuesta ser mas adecuada. Insisto en cl anlisis de la situacin concreta, sobre el terreno, porque la priniera demanda es rara vez clara y adecuada. No porque la gent( sea incompetente o teuga niala xolrontad, ~ P~~li~ mio dedico suficiente tienipo a pensarla, al anlisis de la situacin. La tarea es lograr explorar la situacin en donde esa demauida se origin. Es decir que hay que ir a interrogar, a explorar, y a (lescubrir los actores dc esa situacin para entender la dinniiea dentro de la cual la dificultad que se quiere superar sc ha presentado. La tipologa de clientes es variada, hay los que iios (lceui hgamo un curso de relaciones himianas. n su pensamiento hay un producto y pome al Prof esional cii situacin de proveedor. tro tipo) de cliente dice quisiera lograr tal o cual objetivo, piensa en 10)5 medios iara alcalizar su o)bjetivo). La posicin va 1)0) es de proveedor, sino de ayuda para encontrar los medios. Un tercer tipo dc cliente dice tengo un problenia, por qu no viene a que discutamos, es el homnbre que piensa en la situacin y pone al profesional en posiciui de consultor con quieui va a explorar y tratar de coniprender la situacin. En capacitacin buena parte del trabajo se lince en pOSicin de proxeedor, consecuencia de la prctica de la empresa que tiene cl hbito de subeontratar y tambin lo hace co~n la capacitacin transfiriendo) de este modo la preocupaciii. A diferencia olel resto) de los nisunio)s, la capacitacin 110) es un prO(lucto) terminado. Necesita, inevitablemente la implicacin dc los actoros: pero los actores no~ son 50)10) los capacitados y cl (apacitador, o el que la compra, son los mandos medios, los colegas, las organizacionos sindicales. 50)1) I0)S 5octorcs ojne d( algn mo<h> pueden verse afectados por los efectos de la capacitacin. Si un soctor va a mno)dil icar ciorta fbrma de operacin, los 50d.o es tornos var; a sufrir dc algnmm manera eso c~u1il)io). Si tun deposit ) ~ie berramnio.ntas acej)ta pedidos a cual<1ii lcr llora (lo] ola y cmi dc temmniuuado momento se deci(ic 01110. los pedidos sc vam; a recibir en dctormniuma 61 { ABRAHAM PAIN do horario, la gente habituada a hacer los pedidos cuando queran va a reaccionar porque van a estar obligados a modificar su comportamiento. Los efectos de esa capacitacin o de esa reestructuracin van a actuar sobre los otros, y conviene preverlo porque si la reaccin es demasiado violenta fracasan las nuevas prcticas u organizacin propuestas. Primera etapa: exploracin de la demanda En ha metodologa de la ingeniera de la capacitacin, hay una etapa que es crucial y es el anlisis de la demanda. Es decir, se parte de tmna primera demanda, que rara vez es suficientemente clara. A partir del tratamiento de esa demanda es posible descubrir todo lo que est detrs; lo que se hablaba ayer de lo implcito, no en trminos subjetivos, sino en trminos de anlisis de la situacin. Al analizar la demanda estoy intentando describir y comprender la situacin en el terreno donde esa demanda se origina; y en ese momento puedo verificar si esa demanda es pertinente o viene de la moda, porque Ja gente no pens mucho, porque no vio las consecuencias, por muchas razones.

Este proceso de anlisis de la demanda es el proceso central, que funda la accin. Para realizarla es necesario el acercamiento al terreno, por medio de entrevistas, observaciones, lectura de documentacin de la empresa o del organismo, de manera de obtener una representacin lo ms completa posible. Claro que no es fcil obtenerla en la medida en que el tiempo impartido es necesariamente limitado y rara vez conocemos suficientemente las caractersticas del terreno. Un ejemplo para ilustrar la dificultad, Para armar un rompecabezas, se cuenta con elementos facilitadores, colores, formas y principalmente la imagen del resultado final. Lo que se hace en realidad es ir acomodando los distintos trozos para que conformen lo ms rpidamente posible la imagen final. Imaginen la dificultad de esta tarea cuando no se cuenta con la imagen final que sirva de referencia. El trabajo de observacin en una empresa es algo semejante, tener que armar un rompecabezas sin imagen final. Dispondremos de lo dicho por diferentes actores, las palabras del Director General en su discurso anual, el balance, la revista interna, etctera. A veces, cuando uno le plantea a la empresa que necesita todos 65 CAPACITACION LABORAL esos datos para ponerse a trabajar, el cliente puede llegar a sospechar que se quiere aumentar la factura. A veces pueden decir: pero que importancia tiene, usted es un pedagogo. usted puede hacer un curso Esa es la manera de ponernos en situacin de proveedores, se pide un curso y se lo chicta. Esto se juega en la manera como encaramos el primer contacto con el cliente, generalmente en los primeros 15 minutos de la primera entrevista. Esto significa. concretamente, que cuando se recibe un pedido me gustara que usted me haga un curso... es conveniente no aceptar un contrato por telfono, visitar previamente ha organizacion. Una ancdota sobre el pedido de un curso de comunicacin: visito Ja empresa, un saln de unos 100 metros cuadrados, con hoxes separados con armarios. Me llam la aten cion que la gente estaba sentada dndose la espalda, cuando el cliente quera un curso de comunicacin. Ponindolos cara a cara, va habra comunicacin, ~ tenan miedo a la charla, a que no trabajaran. En ese sentido, cii un curso de comunicacin en el cj nc los participantes dirn que se les impide conversar, el capacitaclor queda en una situacin incmoda frente a esa doble demanda contradictoria de la empresa a sus empleados: no converse x LOlii nnique. Por eso es iniportante, cuando uno recibe un pe(hido del cliente al principio es difcil pero con el tiempo se aprende ol.)tener el mximo de informacin posible sobre la empresa o el sector con el que uno a a trabajar. 1-lay informacin en clii erentes publicaciones, incluso guas que presentan a las empresas con sus caractersticas. Vale la ~ conocer un poco el ramo, no es lo mismo un cliente que fabrica plstico que panLo}ones, ni conio cultura, ni como tecnologa, ni como hbitos, o lenguaje. Se trata de lograr el mximo de informacin posible. No se trata de pasar tres meses haciendo una l)usqueda bibliogrfica, porque es imposible, insisto) en que hax~ que situarse dentro de las posibilidades reales de trabajo. La regla de la exhaustividad de ha informacin es buena en general, ~(TO) fl() aplicable aqu. En este trabajo nunca se puede ser exhaustivo: por eso utilizo la imagen del roinpooabezas Sin u imagen de referencia, siempre nos va a faltar algo, debido ah costo, al tiempo) necesario) para obtener toda la informacin. Entomices se tral)aja por ensavo y error, con blancos sobre los cuales hay alguna hiptesis de trabajo que habr que verificar y ajustar. No se trata 66 ABRAHAM PA1N de sen exhaustivo, sino obtener ha informacin pertinente, que sirve para preparar la entrevista con el cliente, para superar esa actitud de decirnos usted es un eapacitador,

dicte el curso. Es importante que el interlocutor perciba que el profesional se interesa en l, que conoce elementos de su contexto, algo del ramo, que se esfuerza en comprenderlo. Conviene, al inicio de la entrevista adelantar los tres o cuatro grandes temas que parecen interesantes para coniprender la situacin. Primera sorpresa del interlocutor, eh profesional se prepar y se interesa en su empresa. En segundo lugar, el interlocutor se da cuenta que el profesional circula en eh mercado y puede tener informacin que le interese. Se trata de PrePara r previamente preguntas movilizado ras, que hagan pen~ir al interlocutor. La experiencia es que cuando a mm en un ~r cmpoo le dan inedia hora, tres cuartos de hora, porque no tengo tiempo, estoy apurado, conceden ms tiempo si las preguntas son interesantes. La reflexin que se escucha eS: yo no haba pensado todo eso, usted me lo hizo pensar, lo cual es un punto favorable porque e 1 cliente reconoce que hemos aportado algo a su proceso de reflexin. Este comportamiento nos permite legitimar nuestra posicin de profesional, \T estal)lecer un diloao c ~ onel cliente. Adems, abre la posibilidad de entrevistar a otras lersonas, a los diferentes actores de la situacin, fuentes de la informacin para lograr un panorama de la situacin. Frente al temor del by-pass, conviene explican los perfiles y la cantidad de personas o 1ue se necesita consultar (tantos capataces, y tantos obreros), siendo l el que los elegir, proponiendo gente de su confianza. No) o_ un inconveniente mayor, porque como tenemos distintos acto)rcs, en el cruce de las opiniones vamos a encontrar variedad y seguramente un ncleo comn, con opiniones cercanas de diferentes actores, describiendo la situacin problema, es decir, la circunstancia que se quiere mejorar. La entrevista es un momento importante, conviene tomar notas (no grabar), e inmediatamente, a la salida completar las notas; en ese momento nuestra memoria puede reproducir lo dicho. Es un trabajo todava mas delicado analizar la informacin para encontrar cules son los aspectos en los cuales diferentes actores pci distintas razo)nes manifiestan opiniones cercanas. Es decisivo que haya un mnimo acuerdo entre los actores so)bre cul es eh problema que se quiere reso)lver. Si este acuerdo mnimo no se logra es 67 CAPACITACION LABORAL imposible proponer una respuesta operacional realista. El aporte de este enfoque es la prioridad acordada ala exploracin de la situacin para lograr encontrar lo que llamara, acordndome de las definiciones de geometra, el lugar comn de las preocupaciones de los actores. Ese lugar comn, nos muestra qu es lo que est pasando all y qu es lo que se quiere modificar. mejorar; puede ser considerado la base de la accin. Porque una vez analizada ha situacin, se trata de decidir en primer lugar cul es eh aporte de la capacitacin a la solucin. Puede ocurrir que eh problema se resuelva con aumento de salario, reestructuracin, cambio de gente y no haga falta capacitacin; puede ocurrir tanll)n que todo eso sea necesario y adems haya que capacitar para que la gente pueda desempearse eficazmente en los nuevos roles, en las nuevas situaciones. Estamos aqu en un momento crucial. Si el consenso es que ha cuestin se puede resolver sin capacitacin no tenemos nada que hacer all, tenemos que decrselo claramente al cliente. Es raro) que no haya necesidad dc alguna capacitacin, pero es importante en ese caso evitar que ha capacitacin cargue con todas las c1ificul-tades que no se pueden resolver. Como hay tendencia a reconocerle carcter mgico es fcil cargarle el muerto, especialmente en problemas de organizacin. Con esta actitud estamos defendiendo nuestra credibilidad, definiendo nuestro campo de accin, de ese modo vamos a poder rechazar demandas que no corresponden a nuestro campo profesional. Si lo que aparece es un prol~lei~>a de organizacin vamos a ~CC() m endar encarar previamente ese blema ~ encarar la capacitacin. Se trata de distinguir netamente las incumbencias para valorizar nuestro campo de accin. Es una tarea mux difcil el hiberarse de prejuicios, de

Precollceptos, lero es conveniente decirse que la situacin que vamos a observar es totalmente nueva aunque sc parezca a otras; COnviCne considerarla CO)~O) un prototipo y no como un elemento dc una serie. Si el profesional se ubca frente a cada situacin nueva como un prototipo), su actitud ser de descubrimiento, (le investigacin. Esta actitud de curiosidad, facilita el descubrimiento de los matices de la situacin. Recin despus se l)uscarn las semejanzas con otras situacio)nes, la ubicacin dentro de un contexto. Pero en p oimera instancia cOnviene tratarlo como algo nuevo, un descubrimiento. Primera decisin: hay que hacer o) no capacitacion, hay que 68 ABRAHAM PAIN hacer mucho, poquito o nada, para usar ha expresin clsica. Segunda decisin: a partir del diagnstico podemos negociar los objetivos de la capacitacin, que son formulados por el profesional, pero la materia prima la van a suministrar los actores interesados en que ese problema se resuelva. No hace falta insistir mucho para comprender que si los objetivos estn formulados claramente, es posible llegar a determinar los indicadores, con lo cual se sientan las bases de la evaluacin, se la incluye dentro del proceso en el momento en que se definen objetivos e indicadores como un momento propio de la accin. Una vez conocidos los objetivos y los indicadores, no implica demasiado esfuerzo observar peridicamente los progresos respecto a los indicadores, eh proceso de crecimiento del grupo. Este proceso de exploracin ofrece una ventaja tcnica, se logra definir de manera ms precisa, concreta y adecuada los elementos de base para el dispositivo de accin. Todava no se encaran los aspectos pedaggicos, se obtiene i~ reviamente informacion de buena calidad para decidir el dispositivo a construir. Siendo esto importante desde el punto de vista tcnico, la ganancia es taml)in poltica. Porque el contacto con diferentes actores, visitar al mando medio y discutir con l, entrevistar a los futuros capacitados, a los jefes, a todos los que estn involucrados en este problema, significa reconocerlos como actores. No se trata de vender un producto terminado, sino de testear algunas ideas, para verificar qu es lo acpptable y para recoger sugerencias y demandas. Cuando se interroga a un mando medio sobre lo que quiere lograr con la capacitacin, la primera respuesta es devolver la pregunta, pero cuando uno lo involucra en el proceso se puede lograr hacerle formular lo que espera. La importancia poltica de este modo de proceder es grande, porque una vez obtenida la formulacin y validada, nuestros interlocutores sern tambin los padres de la criatura. El profesional ya no est solo porque cada nno de los actores aport. Lo que estamos proponiendo es algo con lo cual despus, los actores puedan identilcarse. Dc este modo se estn creando las condiciones polticas, en eh contexto, para que el injerto sea ms fcilmente aceptado. No supongo que sea aceptado totalmente, si la capacitacin aporta algo nuevo, tiene que haber algn tipo de molestia. Estamos limitando los riesgos de rechazo eliminando los factores 69 CAPACITACION LABORAL que podran originarse en el contexto de la accin de capacitacin. Sabremos, si hay rechazo, que viene del nuevo comportamiento propuesto, de las dificultades del cambio, de las dificultades operacionales en la aplicacin de los nuevos mtodos. Se podr analizarlo, entrando a tratar exactamente cul es la resistencia, que viene generalmente de la dificultad de modificar de un da al otro algo profundamente enraizado. El diagnstico es fcil, resistencia al cambio, pero se trata de detectar los medios que permiten describir el detalle de la operacin cuya modificacin plantea dificultades. El profesional no puede hacer el anlisis de la dificultad por desconocer los detalles del funcionamiento de la organizacin, solo puede hacerse con aliados dentro de la organizacin y en el terreno; es decir, si se logra involucrar a los actores. El problema no est totalmente resuelto pero ha ms chances.

El principio central de la ingeniera de la capacitacin es prestar atencin, antes de la creacin de dispositivos pedaggicos, al anlisis de la situacin donde la demanda se produce. Comprendido el prol)lema, los diferentes recursos utilizables, el archivo personal, la bibliografa, la fotocopia y el telfono, permiten resolverlo. Sin comprender la situacin se responde a una pregunta poco clara o mal formulada. El inters por consultar a una multiplicidad de actores, es una manera de poner en perspectiva las distintas opiniones: cada uno de ellos va a hablar de sus ideas, de lo que imagina. Al interrogarlos intentando objetivar se pregunta concretamente sobre el trabajo, quin le suministra los elementos para trabajar, a quin se transmite lo producido, cules son las reglas de funcionamiento del equipo. Se interroga sobre operaciones concretas, materiales, al explicitar la operatoria no solo el profesional comprende, la gente tambin la entiende pues muchas veces est oculta o atomizada. Entonces se puede obtener ms informacin de lo esperado, porque la gente percibe que esos elementos pueden ser tiles para comprender la situacin. Esta es la primera etapa de la metodologa de la ingeniera de la capacitacin. El primer ol)jetivo es lograr el diagnstico de la situacin. El segundo es la definicin de las condiciones de la accion, polticas, materiales, etc. Esta etapa permite verificar todos estos aspectos utilizando diferentes herramientas: entrevistas, reuniones, observaciones, anlisis de documentos, anlisis de 70 ABRAHAM PAIN situacin, anlisis estratgico. La accin de capacitacin nunca es neutra, est marcada por quien la promueve, por quien la resiste o rechaza, eventualmente por la manera cmo se hace. Conviene conocer cul puede ser la posicin de cada uno de los actores de la empresa. como van a reacciOnar, qu posicin van a tomar. Conviene interesarse en la cultura de la organizacin, pues permite percibir y mostrar todo aquello que ha hecho la fuerza de la organizacin, pero que puede convertirse en obstculo silo que estamos proponiendo se aleja demasiado. Chocar con la cultura de la organizacin es un riesgo muy grande. porque all puede fundar-se el rechazo de la propuesta, se puede enfrentarla solo parcialmente, es necesario encontrar puntos de enganche, porque esa cultura es la que sustenta la organizacin. En esta etapa se trabaja sobre problemas: lo que est ocurriendo en e 1 terreno, lo (pie no anda bien, lo que se quiere mejorar; sobre las expectativas: qu se espera de esta operacin; sobre los protagonistas; sobre los riesgos; sobre los destinatarios de la operacin, >~ 50l)rC los resultados esperados. El tiempo a consagrar a esta tarea vara segn las posibilidades entre algunas horas y varias semanas o meses; depende de la situacin de la empresa, de la complepdad e importancia de la situacin y de los recursos disponibles. Se opera con elementos de un rompecabezas, pera sin la imagen final. En funcin de las condiciones concretas podemos obtener cierto tipo y volumen de informacin; la exhaustividad en la obtencin de la informacin es imposible. Este proceso de exploracin no puede comI)ararse a una investigacin universitaria cuyo objetivo es generalmente lograr un conocimiento ve rdade ro. Lo que se busca aqu no es la verdad, sino un campo de acuerdos posibles entre diferentes actores para que la accin sea factible, ~ la empresa enfrentada a un problema quiere respuestas. El tiempo) necesario) para conocer en trmiiios cientficos no es OperaciOnal en la mayora de los casos para los objetivos de la empresa. Es necesariO sal)er que ese acuerdo entre los actores pern)itc la accin; ms tarde es pOSil)h2 encontrar errores que se corregir)) en un proceso semejante; ~CV() lo que es decisivo) en una situacion concrcta que se quiere modificar, es que los distintos actores acuerden una accion posil)le. Eso choca muchas veces al hbito universitario, al entrenamiento) en la investigacon; pero) aqu estarnos en el campo de la accin inmediata.

71 CAPACITACION LABORAL Esa primera etapa concluye co)n la redaccin de un anteproyecto que permite testear la validez de nuestras observaciones. En este proceso de exploracin hax~ un a prctica que recomiendo, redactar sus o)bservaciones a cada paso de la exploracin y~ comunicarlas al interlocutor, que puede ser al cliente o la persona de la organLzacin ojue sigue este Iroceso. 1-lay dos razones para esta proposicin. La 3rinera, es que cuando se redacta se est obligado a aclarar las ideas. Comparando la desgrahacin de un discurso y el escrito. se puede constatar cuanta imprecisin hay en la expresin oral. La necesidad de expresarse por escrito) o)bliga a una formalizacion va un esfuerzo de comunicacin. El resultado es la sntesis del co)njunto) ole observaciones, no se trata de una descripcin co)mpleta ni de un resumen, sino dc algunas ~)gii1as, una sntesis que reco)ja los aspectos significativos de la informacin y preseumten las conclusiones del pro)fesio)nal. Es una manera ole devolver la informacioin a nuestro) interlocutor, y de invitarlo a validar nuestras conclusiones. La funcin dic la sntesis es mostrar el grado dic avance en la comprensin del problema. Siendo exterio)r el profesional entrevista al gerente, sus colahoradom-es, lee la documentacin, y pro> senta su vi5ion del 1roblema, estableciendo de ese modo un vnculo de comunicacin. Primer resultado, mejoramos nuestra comprensin de la situacin porque estamo)s o)l)ligados a formalizarla. Segundo resultado. establecemos un vnculo de comunicacin con el cliente, ope verifica que el pro)fesional no cobra en vano, 1)roduce. Es til que Ci) esa sntesis se usen muestras oid lenguaje ole ios interlocutores: para ello es necesario que durante las entrevistas, se tome nota textualmente de lo que la gente dice. Tercer resultado, el interlocutor va a responoier, 1))anifestando sus acuerdos y oiesacuerdos con la sntesis, de este modo se validan las Perce~ciones del profesional. Resulta trandiuilizante ~me5 OiOm) lo que est valiolado se puede seguir aoielante, y lo que no se ha percibido bien se puede corregir. Cuarto resultaolo, el m)terlocuto)r que valida, se est implicando. Se empieza a crear un sistema de relaciones que har que en las etal)as posteriores de la accin de capacitacioi], este il)terlo)cuto)r al estar mvolucrado, flO) va a poder desentenoierse. 72 ABRAHAM PAIN

Segunda etapa: la elaboracin del provecto. Es la elaboracin ole] pro)vecto, tiene oio)mo) I))eta el anteproyecto), ~. luego el provecto detallado. Una vez decidido que se harn cursos, establezco la cantidad ole cursos y los diseo Ci) todos los aspecto)s; verifico) las condiciones ole xito. Enuncio lo oiime hace falta prever, anticipar, p~~ que la operacin sea exitosa. El criterio ole coherencia sirve Para verificar el grado) de acuerdo los medios empleados y el objetivo; la metodologa pedaggica, con las conolioiones de trabajo y la cultura ole la organizacin, as CO)fflO) el CriteriO) de eleccin do 10)S instrumnento)s, clculo de plazos, criterio de seleccin de los participantes. En esta etapa se trabaja sobre las finalidades, las metas, los objetivos, los medios, etc. En esta etapa se trata ole definir y describir lo ms detalladamente posible la accin que se ojuiere eum1)renoler. El al)tepro)\eoto) eS mm enfoo1ue glo)hal de los temas y recursos a utilizar, primera vismn ole co)steo) para verificar la conf ormi)idaoi con el presupuesto) inicial, a valioiar. Es decir oiue se trata de iim~ proceso> perI~a1e1t? y regular ole ohservacion sntesis validao:mon. Es un proceso> ole evaluacin integrado donde no se trata de juzgar, sino de ajustar y de vn ejorar.

Tercer etapa: la puesta en accmon. Es la puesta en obra, el sistema de seguimiento y ajuste, los medios para seguir la operacin y co)rregir las oierivas. Procuro dejar lihraoo) al azar el mnimo. Aun el mojo)r pro)yeeto, cuanoio se aplica encuentra la situacin cambiada, por lo tanto va a necesitar ajustes. Cuarta etapa: el proceso de evaluacin. Es el proceso ole evaluaeion, que est al final por tradicin, va que en realidad es un proceso integrado e iterativo). Esta es la oloseripcio)I) sinttica de la ingeniera ob la capaeita cio5u. Las etapas ole elaboracio5n del proyecto), iul1)lei))emmtaciou y evaluacion, to)do) el mundo las l)aee. Lo <inc no> se l)ace, lo que p<~oa gem)te hace es la etapa primera. Es all olo)i)de est la novedad ole este em)foo1ue, aparte del efecto ole moda, al)o)ra so aplica el trmim)o) a muotas c5as, se habla de ingeniera financiera, ingeniera de la cultura, peolaggica etc. Lo) oume me p~t re ce nnevn en este enfoopmo es la postnlacin de <jite el profesional, antes ole ser pedagogo 73 CAPACITACION LABORAL estratega, antes de ser diseador de medios es analista de situa ciom), es decir, se interesa primordialmente en el contexto de la accin de capacitacin. La hiptesis del injerto es algo as como un alerta; es decir, lo que se quiere hacer puede ser rechazado, seguramente hay razones para ello, y en eom)secuencia es importante prexer acciones para disminuir ese riesgo, sal>iendo ojne nunca se elimina totalmente, solo se puede disminumir. Esa es la tarea del analista, esa es la tarea del pedagogo tal como se la empieza a concebir. Tomando en cuenta que el nivel esco)lar ole los capacitados ser cada vez mayor, ojume la capacidad para el uso de diferentes medios va a aumentar, que la oferta de medios aumenta en progresin geomtrica se plantea el interrogante sobre la funcin docente. Hay una evolueion de to)da la profesin abandonando pro)gresi vamente la transmision oral. Nuestro> profesor de fsica dictaba apuntes, hoy resulta anacrnico, porque hay libros, hay cassettes. La funcin de los eolucadores, cuando> la gente sea ms autono>ma, tenga ms recursos para actuar autono)i))amei)te y haya una mayor oferta de recursos deber modificarse. Me parece ojue tenemos ojue encarar los problemas de la organizacin del aprendizaje. Es decir, en vez de ser docentes, seremos organizadores de situaciones de capacitacin o de educacin. Esta es una l)ip~tesis eviden. temente; pero me parece importante que nos demos cuenta cmO el progreso social, econmico) y tecnolgico est tocando tambin nuestra profesin. Cuando la gente puede leer, y puede trabajar autnomamente mu e parece mu s funcional opme el docente haga otra cosa, <jume sea tutor, consejero, etc. En el campo de la capaeitaclol) eso aparece claramente, en la meolida en que ms gente pueda aportar su experiencia a las diversas situacio)nes de capacitacin il)laginables, la funcin docente ser ms bien la de crear escenarios, situaciones donde la gente pueda aprender con ms facilidad.