I CONFERNCIA LATINO-AMERICANA DE CONSTRUO SUSTENTVEL X ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUDO 18-21 julho 2004, So Paulo. ISBN 85-89478-08-4.

UMA TEORIA PARA O DESENVOLVIMENTO DA COMPETNCIA DOS GERENTES DA CONSTRUO: EM BUSCA DE CONSILINCIA.
Elvira Maria V. Lantelme (1); James A. Powell (2), Carlos T. Formoso (3)
(1) MSc. Doutorando do NORIE / UFRGS - lantelme@cpgec.ufrgs.br (2) PhD, OBE University of Salford j.a.powell@salford.ac.uk (3) PhD. Professor do NORIE/ UFRGS - formoso@ufrgs.br

RESUMO
Este artigo apresenta uma teoria sobre a ao e a competncia gerencial, construda a partir da anlise do processo de aprendizagem de gerentes da Construo participantes de grupos de AprendizagemAo no Brasil e na Inglaterra. Enfatiza-se neste artigo o processo de construo da teoria e algumas de suas implicaes, ainda que genricas, para as prticas de treinamento e desenvolvimento de gerentes da Construo. Palavras chave: Desenvolvimento Gerencial, Competncias Gerenciais, Aprendizagem-Ao.

1.

INTRODUO

Um novo paradigma emerge no Gesto da Construo. Entre as tendncias apontadas pelo Plano Estratgico para Cincia, Tecnologia e Inovao na rea de Tecnologia do Ambiente Construdo lanado pela ANTAC (2002) destaca-se aquelas relativas Gesto da Construo: a modernizao gerencial da construo passar pela compreenso e adaptao ao setor de conceitos e princpios de gesto da produo largamente utilizados em outros setores industriais (ANTAC, 2002, p. 22). Nesse sentido, uma rede internacional de pesquisadores tem se envolvido no estudo da aplicao de conceitos e princpios da Produo Enxuta ao setor, denominado IGLC - International Group for Lean Construction. Em linhas gerais, a Produo Enxuta um termo que vem sendo utilizado para designar uma filosofia de gesto de produo que teve origem no Sistema Toyota de Produo. Para Koskela (2000), entre outros autores, a Produo Enxuta constitui uma mudana de paradigma, uma vez que prope uma nova forma de pensar a gesto da produo. Essencialmente, esta nova forma de pensar implica a mudana de uma viso reducionista dos processos para uma viso sistmica, a qual considera as relaes de integrao entre as partes e sua influncia sobre o todo como a essncia do estudo e da ao sobre os processos. Bartezzaghi (1999) considera que este novo paradigma emerge da necessidade das organizaes de lidar com um ambiente caracterizado por sua complexidade e incerteza, um ambiente em turbulncia. Dankbaar (1998) enfatiza que a turbulncia do ambiente implica a necessidade do desenvolvimento de uma capacidade interna de adaptao a mudanas. Nesse contexto, flexibilidade, inovao e aprendizagem so considerados fatores importantes para o desempenho organizacional. Entretanto, os esforos em direo inovao na Gesto da Construo ainda no se consolidaram em uma nova forma de pensar e agir de seus gerentes. A atual Gesto da Construo tem um forte vertente reducionista que se expressa por uma clara diviso entre as atribuies de planejar e de executar e uma viso centrada no controle das pessoas e na anlise fragmentada dos problemas. Koskela (2000) aponta que Gesto da Construo fortemente caracterizada por sua informalidade. Nesse contexto, a ao gerencial , predominantemente, orientada a tarefas, caracterizando-se pela busca de solues de curto prazo e pela concentrao de esforos na tentativa de fazer as coisas acontecerem. Considera-se que essas posturas gerenciais constituem uma real barreira implantao de inovaes no setor da Construo e assume-se, neste artigo, que a concretizao de uma viso de modernizao

do Macro Complexo da Construo, orientada para um novo paradigma de gesto, passa pela mudana nas formas de ver, pensar e agir dos gerentes da Construo. Essa mudana implica, necessariamente, repensar o formao, o treinamento e o desenvolvimento desses profissionais, tendo em vista o desenvolvimento novas competncias para lidar com um novo contexto gerencial. Com base nesse pressuposto, o GEC/NORIE1 vem desenvolvendo uma linha de pesquisa que tem como foco a capacitao gerencial e organizacional visando introduo de inovaes gerenciais na Construo. O primeiro trabalho de pesquisa realizado nessa linha foi a tese de doutorado de Hirota (2001), cujo objetivo geral foi capacitar gerentes da Construo a utilizar conceitos oriundos da Produo Enxuta na resoluo de problemas e tomada de deciso, utilizando-se a Aprendizagem-Ao como abordagem de aprendizagem. Nesta mesma linha de pesquisa, outro trabalho foi desenvolvido por Lantelme (2004) com o objetivo de compreender o processo de aprendizagem induzido pela Aprendizagem-Ao e seus efeitos no desenvolvimento da competncia gerencial. Este artigo apresenta uma teoria para o desenvolvimento da competncia gerencial, elaborada em conjunto com pesquisadores da Universidade de Salford, Inglaterra. Essa teoria foi construda a partir da observao sistemtica e anlise dos processos de aprendizagem de gerentes participantes de grupos de Aprendizagem-Ao, desenvolvidos no Brasil e na Inglaterra.

2.

O DESENVOLVIMENTO DA COMPETNCIA GERENCIAL

Neste artigo define-se competncia como uma capacidade ao eficaz em uma determinada situao (PERRENOUD, 1999; LE BOTERF, 2003). Le Boterf (2003) assume que a competncia realiza-se na ao e, portanto, no preexiste a ela. um saber situado, um saber agir em contexto. Perrenoud (1999) explica que para lidar com uma situao deve-se por em ao e em sinergia, vrios recursos. Ao longo do tempo, a noo de competncia vem se transformando para reconhecer que a ao eficaz do indivduo no se limita mobilizao de seus saberes formais (conhecimentos e habilidades desenvolvidos atravs da formao profissional e de programas de treinamento e desenvolvimento), mas depende, igualmente, da mobilizao de conhecimentos e capacidades desenvolvidas informalmente pelo indivduo ao longo de sua experincia de vida e profissional, os quais, muitas vezes, constituem um repertrio de conhecimentos tcitos2. Ainda, a noo de competncia reconhece os estilos e qualidades pessoais do indivduo, caractersticas psicolgicas e emocionais, valores e atitudes como recursos mobilizveis pelo indivduo para uma ao eficaz em contexto. Ao considerar esta definio de competncia, torna-se necessrio questionar a adequao das estratgias e abordagens tradicionais de ensino-aprendizagem para a formao, o treinamento e desenvolvimento de gerentes. Conforme afirma Ruas (2001), embora a nfase dada noo de competncia na literatura e na gesto de recursos humanos nas organizaes, essas abordagens ainda continuam distantes de uma perspectiva de desenvolvimento da competncia. Entre as principais crticas aponta-se a natureza abstrata e descontextualizada do contedo abordado em relao realidade dos problemas e questes da atividade gerencial e, em consequncia, a dificuldade de transferncia do conhecimento adquirido realidade (GARAVAN et al., 1999). Nessas abordagens, o processo de aprendizagem est focado na aquisio do conhecimento e seu armazenamento na memria a fim de poder ser utilizado ou aplicado sempre que a situao o requer. Entretanto, no se pode considerar que a mobilizao dos recursos do indivduo se d de forma automtica na ao. H uma concepo errnea nas abordagens tradicionais de aprendizagem de que a apropriao do conhecimento, por si s, pode levar a sua mobilizao em contexto (PERRENOUD, 1999). De forma mais complexa, requer uma integrao, uma combinao particular e especfica de diferentes conhecimentos e capacidades, de forma pertinente e oportuna, a cada situao e contexto (LE BOTERF, 2003). Dessa forma, a competncia gerencial no pode ser desenvolvida de forma descontextualizada da ao. Somente o exerccio de deciso e ao diante de uma diversidade de situaes problemticas poder levar o indivduo ao desenvolvimento da competncia.

GEC (Grupo de Pesquisa em Gesto e Economia da Construo) do NORIE (Ncleo Orientado para a Inovao da Construo) ncleo de pesquisa em Construo vinculado PPGEC/UFRGS. 2 Polanyi (1983) define o conhecimento tcito como uma parcela do conhecimento difcil de ser formalizada e comunicada: we know more than we can tell.

3.

AO GERENCIAL E A FORMAO E DESENVOLVIMENTO DO GERENTE DA CONSTRUO

Nesse artigo, entende-se a ao gerencial envolve lidar com a complexa interrelao entre aspectos tcnicos, humanos e sociais presentes nas situaes de trabalho do mundo real - uma complexidade tcnica e social. Nesse contexto, o papel do gerente no pode ser mais concebido como o de comando e controle, nem como aquele que centraliza a tomada de deciso. O gerente deve agir tambm como um lder que busca, na concepo mais moderna da liderana, administrar o sentido (BERGAMINI, 1994), mobilizar o conhecimento e as capacidades individuais e criar um ambiente adequado para a cooperao e exerccio democrtico do potencial de cada um. Aqueles que exercem o papel de gerentes da Construo em geral so formados nos Cursos de Engenharia Civil. Observa-se no discurso sobre a formao dos profissionais da engenharia um crescente debate sobre as deficincias e as necessidade de reformulao do processo de formao e desenvolvimento dos engenheiros, considerando as exigncias do mercado de trabalho (von LINSINGEN et al., 1999). Essas exigncias derivam de uma crescente complexidade do trabalho do engenheiro civil, resultante das inovaes tecnolgicas e gerenciais que vm sendo introduzidas no setor, gerando uma maior velocidade e complexidade do processo de desenvolvimento do produto e o conseqente envolvimento de um maior nmero de profissionais e especialistas. Em funo dessas mudanas, vrios trabalhos procuram apontar o perfil do engenheiro do futuro. Alm de uma slida base de conhecimentos cientficos bsicos e tecnolgicos, a lista de atributos desse novo profissional, enumera capacidades como liderana, empreendedorismo, trabalho em equipe, gesto da produo e de custos, comunicao, resoluo de problemas, negociao, entendimento de questes jurdicas e capacidade de lidar com clientes (LEAL, 2002; SALUM, 1999). Entre os atributos do futuro profissional de engenharia civil muitos esto relacionados, especificamente, a sua atuao como gerente da Construo, enfatizando seu papel na tomada de deciso e resoluo de problemas, bem como sua atuao na coordenao dos diversos intervenientes do processo de produo das edificao (clientes, trabalhadores, fornecedores, projetistas, diretores, entre outros). Entre as crticas atual formao do engenheiro civil, aponta-se a grande importncia dada aos aspectos tcnicos, em contraposio pouca nfase dada formao em reas humanas e sociais e ao desenvolvimento de capacidades de relacionamento interpessoal, como liderana, trabalho em equipe, comunicao, negociao, entre outras (MAINES, 2001), necessrias formao do gerente da Construo. Analisando o desenvolvimento da carreira profissional do gerente da Construo, pode-se afirmar que o desenvolvimento de sua competncia, advm, essencialmente, de sua aprendizagem atravs da experincia, num processo informal e caracterizado pela aquisio de capacidades e conhecimentos tcitos. Dessa forma, a experincia um fator de grande valor para o profissional da Construo, inclusive para aqueles que esto iniciando suas carreiras, na medida que valorizam e buscam aprender observando comportamentos e posturas profissionais e buscando reproduzi-los. Talvez por isto, os gerentes da Construo, de uma maneira geral, tendem a assumir um comportamento conservador em relao inovaes, principalmente, inovaes gerenciais. Relacionando o processo de desenvolvimento gerencial na Construo teoria da aprendizagem situada (LAVE; WENGER; 1996), pode-se assumir que o conhecimento e as capacidades gerenciais esto impregnados dos significados culturalmente atribudos pela comunidade de profissionais com quais o gerente aprende a sua funo. Em um ambiente caracterizado por uma cultura conservadora, cuja velocidade de inovao lenta, deve-se esperar uma valorizao da experincia passada e, consequentemente, uma grande resistncia ao questionamento e introduo de novas formas de pensar e agir. Entretanto, conforme afirma Revans (1998), o conhecimento generalizado a partir das experincias do passado no suficiente para garantir a capacidade de lidar com as situaes do presente e do futuro. Talvez por estarem reconhecendo essa questo em sua prtica, muitos gerentes da Construo vm buscando investir mais no seu aperfeioamento profissional. Embora no existam dados que possam comprovar tal afirmao, percebe-se no setor uma maior busca por parte desses profissionais de cursos de aperfeioamento, com o objetivo de adquirir novos conhecimentos que complementem sua formao bsica e lhes possibilitem desenvolver capacidades para lidar de maneira mais eficaz com a complexidade das situaes de trabalho.

As universidades do pas, atravs de cursos de extenso e ps-graduao e algumas instituies de pesquisa e desenvolvimento3 tm procurado suprir essa demanda atravs de uma opo cada vez maior de cursos de especializao, cursos de mdia e curta e durao, bem como os mestrados profissionalizantes. A educao continuada tem sido apontada como um importante fator para o desenvolvimento da competncia profissional (SALUM, 1999; LEAL, 2002). Embora a maior oferta e diversidade de cursos oferecidos aos profissionais do setor, argumenta-se que abordagens tradicionais de ensino-aprendizagem utilizadas freqentemente na formatao desses cursos no so suficientes para desenvolver a capacidade de ao eficaz em um contexto de complexidade tcnica e social, como o que caracteriza a atividade profissional do gerente da Construo.

4.

DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA E A CONSTRUO DA TEORIA

A teoria apresentada neste artigo foi construda a partir da observao e anlise de grupos de Aprendizagem-Ao, do qual participaram gerentes da Construo. A escolha da Aprendizagem-Ao como abordagem para o desenvolvimento da competncia gerencial justifica-se por algumas de suas caractersticas: (a) o trabalho com problemas reais e presentes da atividade gerencial; (b) o questionamento como forma de explorar e refletir sobre os recursos a serem utilizados na ao (ou as suas deficincias), no somente o conhecimento formal, mas igualmente, valores, atitudes e sentimentos envolvidos na ao; (c) a induo do indivduo ao no contexto do seu problema, como exerccio de mobilizao de seus conhecimentos e capacidades em contexto. A abordagem da Aprendizagem-Ao pode ser, simplificadamente, descrita como uma reunio peridica de um pequeno grupo de pessoas (5-6 participantes), denominado set, para a discusso de problemas da atividade profissional, atravs do compartilhamento de informaes e experincias e do levantamento de questes. O objetivo destas reunies induzir as pessoas reflexo e desafi-las a buscar solues com base em seus prprios conhecimentos. Uma descrio detalhada da abordagem pode ser encontrada em Pedler (1997); Weinstein (1995) e McGill; Beaty (1995). A Aprendizagem-Ao busca criar, atravs da reunio peridica de um grupo de gerentes, o Set, um espao de aprendizagem, no qual o indivduo encontra um ambiente adequado e o tempo necessrio para discusso aberta de problemas. Revans (1998) refere-se a Aprendizagem-Ao como um processo social, no qual cada indivduo aprende com e atravs do outro. O Set tem um importante papel no processo de reflexo e induo do indivduo a uma ao inovadora em relao ao problema. Segundo Pedler (1997), o processo coletivo de aprendizagem tem um grande potencial de transformao tanto do indivduo quanto de sua realidade. O grupo de Aprendizagem-Ao formado no mbito desta pesquisa teve uma durao de 15 meses, durante os quais foram realizadas 21 reunies entre Dezembro/2000 e Fevereiro/2002. Participaram do grupo quatro gerentes do setor da Construo, todos com formao em Engenharia Civil. Ainda, faziam ainda parte do grupo, a primeira autora do artigo, que atuou como facilitadora do grupo (Set Adviser) e um observador participante que tinha por funo fazer anotaes e auxiliar na observao dos comportamentos individuais e do grupo. A reunies foram gravadas e transcritas, constituindo principal fonte de evidncias utilizada na pesquisa. Outras fontes de evidncias consistiram em entrevistas com os gerentes e pessoas de seu convvio no trabalho, alm das anotaes dos pesquisadores. A anlise final dos dados, aps concludo o trabalho da pesquisadora com o Set, foi realizada em conjunto com pesquisadores da Universidade de Salford, Inglaterra, experientes no desenvolvimento de pesquisas com grupos de Aprendizagem-Ao. O professor James Powell, coordenador deste grupo de pesquisadores, vinha j h algum tempo trabalhando no desenvolvimento de uma abordagem de aprendizagem para desenvolvimento gerencial na Construo, algumas de suas idias foram apresentadas no SIBRAGEQ/2001 (POWELL, 2001). A reunio das experincias com a Aprendizagem-Ao dos grupos de pesquisadores do Brasil e da Inglaterra possibilitaram a construo da teoria que fundamenta as proposies dos autores para o aprimoramento das abordagens utilizadas no desenvolvimento gerencial. Deve-se destacar, portanto, que esta uma teoria ainda em construo, sua consolidao depende de sua aplicao em novos estudos empricos.

Instituies que oferecem cursos aos profissionais da Engenharia Civil, citadas na Revista Tchne, Set/2002, Fundao Vanzolini, IPT, PECE/ Poli-USP, NORIE/UFRGS, NGI/CTE.

O processo de anlise dos dados teve incio com uma leitura exaustiva das transcries das reunies, buscando-se reconstruir o processo da Aprendizagem-Ao, seguida da descrio das trajetrias de aprendizagem dos gerentes na forma de histrias. A anlise seguiu um processo indutivo, no qual os padres ou categorias de anlise no foram identificados previamente, mas emergiram a partir da anlise dos dados (PATTON, 1987). A partir da sensitividade terica4 dos pesquisadores, os trechos das histrias e das transcries foram classificados em categorias descritivas, baseadas nas interpretaes dos pesquisadores. A interpretao, segundo Patton (1987) envolve a atribuio de significados aos dados analisados, explicando os padres descritivos e suas interaes. Posteriormente, estes padres descritivos foram sendo refinados, atravs de novas leituras dos dados e, principalmente, da reviso da literatura. Nesse processo, realizado de forma cclica e sistemtica, os padres descritivos inicialmente identificados foram depurados e consolidados em unidades (ou variveis) influenciando a ao e aprendizagem do gerente. Para Dubin (1976) as teorias servem dois objetivos distintos para a cincia: predizer comportamentos do fenmeno em anlise e compreender (ou explicar) as relaes entre as unidades (variveis) que o compem. Dubin (1976) e Whetten (1989) identificam que uma teoria deve ser composta pelas unidades (elementos ou variveis) que explicam, de forma lgica, o fenmeno em estudo e suas regras de interao, constituindo o que Whetten (1989) denomina de domnio da teoria e tm a importante funo de estabelecer uma estrutura para interpretao das observaes empricas. Uma teoria deve tambm deve explicitar os fundamentos tericos (conceitos, teorias, argumentos) utilizados na definio das unidades e suas interaes e os fatores temporais e de contexto que limitam a generalizao da teoria. Dubin (1976) acrescenta uma teoria deve permitir a desenvolvimento de dedues ou proposies que podem ser validadas atravs de novos estudos empricos.

5. MODELO TERICO DA AO E DA COMPETNCIA GERENCIAL

Atravs do processo de anlise quatro elementos foram identificados como influenciando a ao dos gerentes na soluo dos problemas apresentados. Esses quatro elementos foram denominados de domnios do conhecimento, os quais fazem parte do repertrio de recursos do indivduo adquiridos atravs das diferentes experincias de aprendizagem e desenvolvimento ao longo de sua vida. So eles: Conhecimento Tcnico Instrumental; Contextualizao Sistmica; Senso do Eu e do Outro; Interao Social Transformadora. Esses domnios so, geralmente, tratados na literatura e desenvolvidos na prtica de formas separadas, mas so mobilizados de forma integrada na ao. Dessa forma, a ao gerencial competente prescinde do domnio desses conhecimentos ou da conscincia sobre suas deficincias, bem como de uma maior confiana para mobiliza-los em contexto. A reviso da literatura permite argumentar que a distino entre estes domnios do conhecimento pode ser atribuda s diferentes concepes filosficas sobre o que o conhecimento e como ele construdo, expressas atravs dos dualismos: sujeito-objeto; razoemoo, o eu e o outro.

5.1. Dualismo sujeito-objeto

O dualismo sujeito-objeto tem sua origem no pensamento filosfico ocidental atravs de Descartes, que concebeu a mente humana (o sujeito) e os objetos da realidade externa, como entidades distintas e independentes: a realidade no existe nos objetos concretos de que somos conscientes, mas nas formas abstratas que estes objetos assumem no pensamento humano (STERNBERG, 2000, p. 23). Estas idias deram origem a concepo do conhecimento como algo abstrato independente do contexto no qual ocorriam e de uma realidade objetiva, independente do sujeito conhecedor. Segundo Nonaka; Takeuchi (1997) os desafios contemporneos na busca do conhecimento tm imposto a necessidade de romper o dualismo cartesiano e apontam pensamento e ao como elementos integrados na construo do conhecimento: o conhecimento no uma cpia esttica da realidade, mas implica a ao sobre o objeto a fim de transform-lo e atravs desta transformao compreendlo. Esta interao dialtica entre sujeito e objeto permite que o sujeito, em descobrindo o objeto,

Sensitividade terica a habilidade para reconhecer o que importante nos dados e dar a eles significado (STRAUSS; CORBIN, 1990 apud SALINAS, 2001, p. 100)

organize sua ao e o seu pensamento (Piaget, 19775, apud ZUBER-SKERRIT, 1991). Entretanto, este dualismo ainda prevalece na distino, comumente, estabelecida entre conhecimento terico e prtico. O conhecimento terico geralmente referido como um conhecimento abstrato, restrito academia e de pouca utilidade prtica. Considera-se como terico o conhecimento cientificamente vlido, construdo atravs mtodo cientfico. Tal conhecimento abstrato, no sentido de estar desvinculado do contexto no qual foi observado, podendo ser generalizado a outros contextos. um conhecimento explcito, transmissvel em linguagem formal e sistemtica (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). O conhecimento prtico, por sua vez, considerado um conhecimento aplicado, adquirido atravs da experincia, cuja validade duvidosa em termos cientficos. Por ter sido construdo em contextos especficos da prtica profissional um conhecimento carregado de vises e valores individuais (SCHN, 1997). Muitas vezes, o conhecimento prtico referido como um conhecimento intuitivo e tcito. Constitui portanto, o conhecimento dito contextualizado ou situado, de natureza tcita, adquirido atravs da experincia e difcil de ser transmitido atravs da linguagem.

5.2. Dualismo razo-emoo

O dualismo razo-emoo aparece na literatura, principalmente, atravs da discusso sobre o papel dos fatores cognitivos e no cognitivos nas decises e comportamentos dos indivduos. So considerados fatores cognitivos aqueles relacionados ao pensamento racional, estudados pelas cincias cognitivas, sob a metfora do crebro como processador de informaes. Os fatores no cognitivos, referem-se, portanto, s emoes, aos sentimentos, ao afeto e, algumas vezes, intuio. Segundo Dmasio (1996), por um longo tempo as emoes foram consideradas pela cincia como algo a ser evitado, difcil de ser definido objetivamente, ou mesmo, metafsico, e por isto, um objeto no aceitvel de estudo. O mesmo autor coloca que pesquisas recentes na Neurocincia mostram que a emoo uma resposta adaptativa, parte do processo vital de raciocnio, tomada de deciso e aprendizagem. Neste sentido, novas proposies tm sido colocadas sugerindo a existncia de uma ao coordenada entre razo e emoo: a emoo alimentando e informando o pensamento racional, e a razo refinando e, s vezes, vetando a ao puramente emocional (GOLEMAN et al., 2000). Estas proposies contrapem a idia normalmente assumida de que as emoes anuviam o julgamento e distorcem a razo ou constituem um rudo que tumultua o funcionamento racional da mente. Rompendo o dualismo razo - emoo, afirma FINEMAN (1997): as emoes so parte integrante da formao do pensamento, do processo de deciso-ao e da aprendizagem.

5.3. Dualismo o eu e o outro

A dualismo o eu e o outro , na viso de Nonaka; Takeuchi (1997), um desdobramento do dualismo sujeito-objeto. Nesse caso, distingue-se o objeto material do objeto social, ou seja, os outros indivduos do grupo social. Argyle (1965, p. 152-3) argumenta que a percepo das pessoas uma questo muito mais importante que a percepo dos objetos fsicos, j que os inputs sensoriais so obtidos como parte do processo de interao (...). A outra pessoa vista no somente como um objeto de percepo, mas como um centro de intenes e experincias conscientes e, ela prpria, como algum que percebe. Segundo Scheff (1990), os motivos que levam um indivduo a agir desta ou daquela forma no podem ser compreendidos apenas como intenes e motivaes individuais, mas tm uma forte influncia das percepes sociais que se estabelecem entre os indivduos envolvidos em uma mesma situao. A percepo social presume no somente uma conexo cognitiva, mas tambm emocional entre as pessoas: as pessoas so profundamente e mutuamente afetadas quando interagem, elas so mutuamente suscetveis (GOSS, 2002). O desenvolvimento social humano compreende o desenvolvimento de duas capacidades interrelacionadas. A primeira diz respeito ao conhecimento de si mesmo, incluindo a formao do auto-conceito, da auto-imagem, da identidade. Nos primeiros anos de vida, este conhecimento no passa de um reconhecimento de si mesmo, diferenciando-se dos demais, e evolui para aquilo que Gardner (2002) considera uma inteligncia intrapessoal. A segunda capacidade se desenvolve a partir
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Piaget, J. The role of action in the development of thinking. IN: OVERTON, W.F.; GALLAGHER, J.M. (eds.) Knowledge and development: advances in research and theory. New York: Plenum Press, 1977.

do reconhecimento de outras pessoas e da formao dos primeiros laos de afeto entre a criana e seus familiares mais prximos, para uma capacidade de observar e fazer distines entre outros indivduos, em particular entre seus humores, temperamentos, motivaes e intenes (GARDNER, 2002, p. 185), at atingir, em sua forma mais avanada, uma capacidade de agir em cima deste conhecimento para influenciar os comportamentos de outros indivduos. A esta capacidade, Gardner denomina inteligncia interpessoal. Estes capacidades esto intimamente relacionados: Quanto menos uma pessoa entende seus prprios sentimentos, mais cair presa deles. Quanto menos a pessoa entender os sentimentos, as respostas e o comportamentos dos outros, mais tender a interagir inadequadamente com eles (GARDNER, 2002, p. 197).

5.4. Domnios do Conhecimento e suas interrelaes

Os trs dualismos discutidos acima estabelecem as distines que definem os quatro domnios do conhecimento: a) Conhecimento Tcnico Instrumental: constitui a base da aprendizagem profissional: o saber o qu, o saber sobre. Refere-se aos conceitos, teorias, regras, mtodos, ferramentas ou tecnologias utilizados na soluo de problemas da atividade profissional. um conhecimento abstrato, objetivo, formal e explcito e, portanto, pode ser transmitido de forma descontextualizada. b) Contextualizao Sistmica: consiste na capacidade de aplicar o conhecimento tcnico instrumental ao contexto, de forma a desenvolver uma soluo que atenda as condies especficas do problema. Conforme Schn (1991), as situaes no se apresentam ao gerente como problemas formatados, mas como situaes complexas, nebulosas, que envolvem grande incerteza e conflito de valores. A contextualizao sistmica implica a capacidade de dar sentido situao problemtica, atravs da percepo de demandas e restries tcnicas, sociais e culturais, bem como suas interrelaes dinmicas, atravs de uma viso sistmica. Esses dois domnios do conhecimento esto, intimamente, relacionados. O domnio sobre o conhecimento tcnico instrumental permite uma melhor capacidade de contextualizao sistmica. Por outro lado, atravs da contextualizao, o indivduo aumenta seu domnio sobre o conhecimento tcnico instrumental, tornando-o mais significativo em sua estrutura cognitiva. No modelo terico, estes dois elementos foram denominados de Competncia Tcnica. c) O Senso do Eu consiste no conhecimento e domnio sobre si mesmo, o qual advm da conscincia e da reflexo sobre emoes e sentimentos, formas de ver o mundo, de aprender e agir sobre ele e do reconhecimento das limitaes e potencialidades. A conscincia do eu essencial para o desenvolvimento da auto-estima e da autoconfiana e, tambm, para o desenvolvimento de uma capacidade apropriada a gerenciar emoes e integr-las ao pensamento racional. O Senso do Outro consiste na capacidade de perceber as expectativas, sentimentos, emoes, motivaes e capacidades dos outros indivduos. Esses domnios do conhecimento esto intimamente interligados. Atravs de uma maior conscincia de si mesmo, o indivduo pode desenvolver seu Senso do Outro e, a partir de uma maior capacidade de observar e compreender o outro, tornar-se mais consciente de sua prpria pessoa (GARDNER, 2002) d) Interao Social Transformadora: relaciona-se capacidade do indivduo de se comunicar e estabelecer relacionamentos interpessoais transformadores. O domnio desse conhecimento implica a capacidade do gerente de influenciar, persuadir, negociar, comprometer e motivar, enfim, uma capacidade de criar uma ressonncia (GOLEMAN et al., 2000) entre os indivduos e os objetivos a serem alcanados. Este tipo de conhecimento geralmente demonstrado atravs da habilidade de comunicao (verbal ou no verbal) do indivduo. Esses dois domnios do conhecimento foram denominados de Competncia Social, sendo conhecimentos complementares e interrelacionados. A capacidade de Interao Social Transformadora ser influenciada pelo Senso do Eu e do Outro. Por outro lado, o Senso do Eu e do Outro s poder ser aprimorado atravs das diferentes experincias de interao social do indivduo ao longo de sua vida. Os quatro elementos do modelo e suas interaes foram representados simbolicamente na Figura 1. O smbolo Yin-Yang, na milenar cultura chinesa, representa a compreenso de como as coisas do mundo funcionam. O crculo externo representa o todo e as duas formas dentro do crculo representam uma interao de energias (YINYANG), que so as causas de tudo o que acontece. Essas duas energias,

embora opostas, no conseguem existir uma sem a outra. A forma das duas sees do smbolo procura dar um sentido de movimento contnuo entre estas duas energias, atravs do qual as coisas acontecem no mundo. Na medicina chinesa acredita-se que o desbalanceamento entre as duas energias causa as doenas e, portanto, a sade depende da harmonia entre elas (THE MEANING OF YIN-YANG, 1993).
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Figura 1 Modelo terico da ao e da competncia gerencial

Utilizando-se o smbolo e seu significado como uma metfora, pode-se dizer que o crculo representa a ao ou a competncia (quando essa ao se torna eficaz) gerencial. Essa competncia se d atravs da mobilizao dos quatro domnios do conhecimentos em um contexto caracterizado por sua complexidade tcnica e social. Tradicionalmente, as solues para a complexidade das situaes do mundo real vm sendo buscadas atravs de uma viso independente dos sistemas tcnico e social. Entretanto, a ao competente exige uma integrao entre capacidades tcnicas e sociais. Essas duas capacidades, assim como as energias yin-yang, so opostas, mas interdependentes na ao gerencial. Em verdade, uma viso holista do homem permite dizer que a ao humana o resultado do movimento contnuo entre razo e emoo. Esta ao ser to mais competente, quanto melhor a harmonia destas duas competncias. Cada uma das sees do crculo, a Competncia Tcnica e Competncia Social, so constitudas por dois domnios do conhecimento. Por serem profundamente interrelacionados no existe na figura fronteiras que os separem. Entretanto, os dualismo sujeito-objeto, o eu e o outro, discutidos anteriormente, influenciam idias e pressupostos que separam estes domnios do conhecimento na teoria e na prtica de seu desenvolvimento. Os autores deste artigo denominam a essa viso integradora entre os quatro domnios do conhecimento de Consilincia. O termo consilincia, traduzido do ingls consilience foi emprestado do trabalho de Edward Wilson (1998) e pode ser traduzido como a concordncia mtua (jumping together) de conhecimentos, resultante da ligao de fatos e teorias baseadas em fatos, provenientes de diferentes disciplinas, a fim de criar uma base comum de explicao. Wilson (1998) argumenta que a maioria das questes que afligem a humanidade em sua vida diria somente podem ser resolvidas atravs da integrao do conhecimento das cincias naturais com o conhecimento das cincias sociais e humanas. Em sua opinio somente atravs da fluncia entre as fronteiras de diferentes disciplinas do conhecimento ser possvel uma viso mais clara do mundo como ele realmente e, portanto, dos meios de operar de forma mais eficaz nesse mundo. A palavra consilincia remete idia de integrao (jumping together) entre diferentes reas do conhecimento a fim de compreender e lidar de forma eficaz com uma determinada situao. A teoria proposta, argumenta a necessidade de rompimento com os dualismos que separam os processos de desenvolvimento dos diferentes domnios do conhecimento identificados, como forma de trabalhar de maneira mais eficaz o desenvolvimento da competncia gerencial O item seguinte apresenta a histria de aprendizagem de um dos gerentes participantes de um dos grupos de Aprendizagem-Ao a partir dos quais a teoria foi construda. Embora a teoria tenha sido construda aps a anlise da histrias, esta foi apresentada antes para o que o leitor, ao examinar a histria possa, ele mesmo, ir fazendo as conexes entre a teoria e as interpretaes dos pesquisadores.

O ro ut O

O Senso do Eu e do Outro
O Eu

6.

HISTRIA DO GERENTE LEONARDO

LEONARDO, engenheiro civil, atua como gerente de produo de uma empresa construtora e incorporadora de mdio porte e tambm o engenheiro responsvel pelo Setor de Manuteno de obras prontas da empresa. Esta histria mostra uma mudana em sua forma de agir do gerente na soluo do problema da programao e agendamento do servios do Setor de Manuteno. De uma postura centralizadora, caracterstica de seu estilo gerencial, LEONARDO vai tomando conscincia da necessidade de delegar aos seus subordinados maiores atribuies e responsabilidade pelas decises. Essa mudana pode ser observada na Figura 2 (linha cheia).

confiana

Cooperativo

R2

R4

R5

R8

R9

R11

R12

R15

descrena Centralizador

Foco de Ao

Senso do Outro

Senso do Eu

Figura 2 Gerente LEONARDO: Interao Foco de Ao, Senso do Eu e do Outro

A curva que representa a mudana na forma de agir do gerente, denominada Foco de Ao, foi construda atravs da tcnica da Anlise de Contedo. As palavras e expresses da fala do gerente LEONARDO, presentes nas transcries das reunies, foram categorizadas, e as freqncias computadas, segundo duas categorias de variveis:(a) Centralizador: incluindo as expresses e palavras utilizadas pelo gerente cujo significado expressam a centralizao de decises, a sua forma de transmisso de instrues e ordens, o uso de mecanismos de controle, a nfase na fiscalizao, na presso e na cobrana. (b) Cooperativo: demonstram a mudana em sua postura no sentido de consultar e ouvir seus subordinados sobre a forma de execuo das tarefas, o uso de mecanismos de comunicao que permitem maior transparncia das metas e atividades a serem realizadas, a atribuio de maiores responsabilidades aos seus subordinados decorrente de uma maior confiana em suas capacidades. Para dar a configurao da curva apresentada na Figura 2, atribuiu-se sinais positivo e negativo s categorias cooperativo e centralizador, respectivamente, somando-as ao final. Observa-se no grfico da Figura 2 dois momentos (picos positivos) nos quais a fala do gerente LEONARDO denota uma mudana em seu foco de ao sobre o problema. Cada um destes momentos foi apresentado como uma parte da histria de aprendizagem do gerente. A primeira parte da histria de aprendizagem do gerente LEONARDO conta de sua tomada de conscincia quanto necessidade de mudar a forma como lida com sua equipe. Segundo LEONARDO o setor de Manuteno vinha tomando muito de seu tempo, pois sua equipe era muito dependente de suas decises e, constantemente, o interrompia para perguntar o que fazer. Nesta situao, LEONARDO dizia estar perdendo o controle, pois no estava tendo tempo suficiente para fiscalizar e cobrar dos seus subordinados as tarefas delegadas.
[...] eu no gosto de perder o controle. No adianta, uma caracterstica minha. [...] Eu estou delegando, mas no estou conferindo aquilo que eu delego. Isto para mim muito ruim. [...] Estou acreditando cegamente nas pessoas, que vo fazer e eu sei que no acontece. Infelizmente na construo civil, existe s uma palavra que funciona: cobrana. Se tu no cobras das pessoas, a coisa no acontece. Infelizmente, ainda esta a cultura, por maior que seja o sistema, tem que existir a cobrana (LEONARDO R2).

A fala de LEONARDO explicita claramente o seu modelo gerencial centralizador. Chama a ateno o uso da palavra delegao no sentido de dar instrues detalhadas ou ordens sob como realizar as tarefas. A grupo associa a sobrecarga de trabalho do gerente LEONARDO, ponto destacado por ele como um problema, com a sua forma centralizadora de tomar decises e controlar sua equipe, iniciando uma discusso sobre o significado de delegar.

R2

A partir da apresentao de LEONARDO, o grupo sugere que ele diminua o tempo dedicado ao controle das tarefas do setor de Manuteno, delegando mais responsabilidades e poder de deciso aos seus subordinados. Naquele momento, LEONARDO no compreendeu como a delegao poderia ajud-lo em seu problema, uma vez que ele considerava ter um sistema de controle bastante eficiente. Estou tentando entender o que delegar, sem conferir aquilo que voc delegou. [...] Existe isto, sinceramente? , vocs me colocaram em uma situao! A medida que o grupo discute o significado de delegar, LEONARDO assume uma atitude ctica em relao a capacidade de seus subordinados em assumir maiores responsabilidades e tomar decises. ...ainda no consegui este nvel de esclarecimento deles, eles so muito operacionais. Ento, para eles gerenciarem (tal situao), eu acho meio difcil. Vou me questionar na maneira que eu estou delegando ver se a mais correta ou no. S que vai entrar o item confiabilidade eu vou ter que rever as pessoas, [...] complicado. Um fato ocorrido entre as reunies provoca uma mudana nesta postura de LEONARDO em relao aos seus subordinados: a Diretoria exige que ele dedique tempo integral a gerncia da obra por um prazo de 15 dias. Neste perodo, LEONARDO obrigado a se ausentar do Setor de Manuteno. Antes de sair, ele estabeleceu metas para sua equipe, que foram alcanadas com sucesso. Este resultado mudou a percepo de LEONARDO quanto a capacidade de seus subordinados e aumentou sua disposio em delegar mais responsabilidades. (eu disse, para os meus subordinados:) vocs tm uma meta no ms [...], eu no vou me envolver com nada, certo. [...] foi uma experincia, sem querer [...] acabou acontecendo. E serviu de alguma experincia. Eles terminaram o ms com x ocorrncias s em atraso. Ento foi um ponto positivo. Eu tive esta experincia, vi que possvel fazer e [...] estou tentando dentro do possvel fazer com que as pessoas que participam da manuteno tambm tenham condies de gerenciar o todo. Uma tarefa meio difcil mas, colocando metas a atingir e depois cobrando os resultados.

A delegao no sentido colocado pelo grupo, sugere que LEONARDO d mais autonomia e poder de deciso aos seus subordinados. princpio, esta sugesto rejeitada por LEONARDO, pois no compatvel com sua percepo do outro (Senso do Outro): as pessoas no so confiveis e no tm capacidade pra assumir tais responsabilidades. Sua percepo do outro influencia a forma como LEONARDO lida com seus subordinados (Interao Social): se no houver superviso e cobrana ou mecanismos de recompensa e punio elas no executaro as tarefas.

R4

A situao imposta pela Direo da empresa, determina que LEONARDO estabelea uma forma diferente de interao com seus subordinados, delegando-lhes mais tarefas e responsabilidades (Interao Social). Esta forma diferente de interao d mais autonomia aos funcionrio do setor, e eles conseguem atingir com sucesso as metas definidas. LEONARDO comea perceber que, diferente do que pensava, seus subordinados tm capacidade para assumir maiores responsabilidade (Senso do Outro).

A partir desta reflexo, LEONARDO demonstra estar consciente da necessidade de mudar sua postura em relao aos seus subordinados. LEONARDO enfatiza a importncia de aprender a delegar e coloca repetidamente a necessidade de se aproximar mais das pessoas, a fim de poder instru-las e orient-las melhor. a gente tem que aprender a delegar, todos precisam aprender a delegar e acreditar nas pessoas porque elas so capazes. Identificar onde ela no tem ainda esta capacidade e treinar. eu vou ter que ficar muito prximo das pessoas[...], delegar e ao mesmo tempo assisti-las nas suas dificuldades [...] aprender realmente a delegar. E no momento que tu delegas ver as dificuldades que as pessoas esto tendo e ir l e assisti-las com treinamento.

A partir dessa experincia, LEONARDO toma conscincia quanto s sua prprias dificuldades em lidar com seus subordinados (Senso do Eu) e quanto necessidade de mudar sua forma de interao com as pessoas: estar mais prximo, ouvi-las, orient-las, trein-las - a fim de buscar o seu comprometimento e sua capacitao para execuo das tarefas.

Nesta primeira parte da histria de aprendizagem, LEONARDO toma conscincia (Senso do Eu) quanto necessidade de assumir uma nova postura na interao com seus subordinados e tambm quanto necessidade de desenvolver suas capacidades neste sentido. Essa mudana decorre da

6 A seta nos diagramas significa a influncia de um domnio do conhecimento sobre a mobilizao do outro.

reflexo induzida pelo questionamento do grupo, mas principalmente, dos fatos ocorridos entre as reunies. atravs de uma nova forma de agir na relao com seus subordinados (Interao Social) que LEONARDO modifica sua percepo quanto as suas capacidades (Senso do Outro). Na Figura 2 duas outras curvas, representando as variveis Senso do Eu e Senso do Outro, demonstram a relao entre a mudana na ao e a tomada de conscincia do gerente. Essas curvas tambm foram construdas utilizando-se a tcnica da Anlise de Contedo, atravs da categorizao e contagem de palavras ou expresses da fala do gerente LEONARDO relacionadas s variveis: (a) Senso do Eu: demonstram a tomada de conscincia do gerente quanto a seus prprios comportamentos, emoes e dificuldades em lidar com o problema; (b) Senso do Outro: demonstram mudana na percepo do gerente quanto capacidade de seus subordinados para assumir responsabilidades e resolver problemas. Observa-se na reunio R4, picos positivos nas curvas de ambas as variveis, demonstrando a influncia da percepo do outro (Senso do Outro) e da tomada de conscincia quanto a necessidade de mudar sua forma de lidar com as pessoas (Senso do Eu) na forma como o gerente LEONARDO pretende agir em relao ao problema. Entretanto, na reunio R4, LEONARDO no consegue definir como transformar sua disposio de mudana em aes concretas. Dessa forma, essa tomada de conscincia do gerente fica restrita ao seu discurso. Isso se evidencia nas reunies que se seguem: a curva da varivel Foco de Ao (Figura 2), demonstra a continuidade de uma postura centralizadora na fala do gerente. Na reunio R8 e nas seguintes, LEONARDO expe sua inteno de modificar o sistema de agendamento e programao dos servios do Setor de Manuteno. De acordo com LEONARDO, na maioria dos casos era muito difcil fazer a programao devido incerteza quanto durao dos servios. Esta programao era feita a cada semana pelo prprio LEONARDO. Porm, ele vinha notando que na maioria dos casos esta programao no era cumprida e a equipe acabava por se mobilizar de forma diferente do planejado para lidar com a imprevisibilidade do servio. Sua dvida era quanto aos critrios e procedimentos estabelecidos por ele para fazer a programao:
Eu estou com uma dificuldade muito grande de agendar e fazer com que a equipe comece a cumprir agendamentos [...] Meu problema este: no conseguir encontrar uma ferramenta de controle eficaz para agendamento (LEONARDO, R8).

LEONARDO havia elaborado novos procedimentos e critrios e gostaria de discuti-los com o grupo, pois pretendia, nos prximos dias, instruir a secretria em suas novas tarefas. Na reunio 11, LEONARDO coloca para o grupo que sua primeira idia era delegar para a secretria do Setor de Manuteno a responsabilidade pela programao e o controle de atendimento dos servios, que j ela era a pessoa responsvel por tambm atender as solicitaes e agendar os servios junto ao cliente. Entretanto, o grupo vinha questionando, desde reunies anteriores, se a secretria seria a pessoa mais indicada para fazer o agendamento.

R11

Inicialmente, o grupo sugere que para lidar com a incerteza LEONARDO deveria envolver toda a equipe na deciso sobre a melhor forma de programar os atendimentos ao cliente, uma vez que eram os trabalhadores quem vivenciavam o problema no seu dia a dia. A posio de LEONARDO de ter desenvolvido por si mesmo o sistema questionada pelo grupo. Chama ateno que, ao relatar a forma como estava tentando resolver o problema, LEONARDO usa constantemente o pronome na primeira pessoa: eu, repetidas vezes. A palavra autoritrio utilizada por um dos gerentes para descrever a forma como LEONARDO vinha trabalhando com sua equipe. OUTRO GERENTE: Deixa eu te fazer uma pergunta, tu usas muito ou quase sempre o pronome pessoal na primeira pessoa: eu. exatamente assim que tu trabalhas ou tu discutes estas coisas com tua equipe? LEONARDO: [...] todo este trabalho realmente a iniciativa minha. OUTRO GERENTE: Mas tu nunca pensaste em fazer uma reunio conjunta para discutir proposies de melhoria, agendamento? LEONARDO: Isto feito, mas assim, no envolve o pessoal de

O grupo questiona a forma de centralizadora com que LEONARDO age na interao com seus subordinados: ele primeiro decide a melhor forma de realizar a programao e depois d as instrues a sua equipe para que ela execute a tarefa. A sua fala demonstra que esta forma de agir est relacionada com sua falta de confiana na capacidade dos seus subordinados. Observa-se neste relato que a forma como LEONARDO interage com seus subordinados (Interao Social) influenciada por seu Senso do Outro, como mostra o diagrama.

produo [equipe de operrios] OUTRO GERENTE: Quem que sabe fazer? LEONARDO: Eles OUTRO GERENTE: Ento por que eles no to sendo envolvidos, se eles que sabem fazer? LEONARDO: Mas, eles no sabem agendar FACILITADOR: Mas, ser que eles no sabem? LEONARDO: No sabem, eles no sabem. [...] LEONARDO: Eu reuni todo mundo, comuniquei a eles [...] e coloquei qual vai ser a metodologia de trabalho. Como eles devem trabalhar, certo? OUTRO GERENTE: Algum falou alguma coisa, algum [...] questionou alguma coisa sobre o que tu falaste? LEONARDO: (pausa) Pr te falar a verdade, pouco questionamento. OUTRO GERENTE: J pensou que isto talvez seja um reflexo que tu ests sendo muito autoritrio e as pessoas no to se sentindo livres pr... [...] LEONARDO: Se autoritrio ou no, no sei. At autoritrio. A postura do gerente em relao a este questionamento bastante reativa, mesmo que em certo momento ele concorde que sua forma de agir autoritria. Mais uma vez, LEONARDO expressa sua falta de confiana nas capacidades de sua equipe.

R12 R15

No intervalo das reunies, LEONARDO reflete sobre seu comportamento reativo durante a reunio anterior. Ele compara sua reatividade ao questionamento do grupo com sua forma autoritria de conduzir sua equipe. Me saltou aos olhos a minha maneira de agir [...] isto a que me chamou ateno nas perguntas [...] elas me fizeram refletir: esta forma autoritria de apresentar uma proposta equipe, isto aqui uma coisa que me tocou. Eu pensei: mas ser que eu estou sendo autoritrio? Por que? Por que esta forma autoritria de impor uma maneira de agir, achando que com isto a eu vou atingir os resultados? [...] Ento, eu comecei a ver esta minha maneira autoritria e eu cheguei a concluso que [...] esta forma autoritria de apresentar uma proposta a minha equipe, estava sendo igual a minha postura reativa no grupo. [...] Eu no estava expondo a minha dificuldade real, que de conduzir a minha equipe. [...] a maneira como eu estou reagindo no grupo na verdade a maneira como eu estou trabalhando com a minha a equipe.

A reflexo induzida atravs do feedback dado pelo grupo gera uma nova tomada de conscincia (Senso do Eu) do gerente LEONARDO quanto as suas posturas na interao com o outro. Com base nessa reflexo, LEONARDO modifica sua forma de agir na Interao com seus subordinados, melhorando sua comunicao, consultando e ouvindo suas sugestes e opinies e dando mais autonomia a sua equipe para decidir sobre a programao e agendamento dos servios. Observa-se neste relato, a influncia da mudana no Senso do Eu na mobilizao do domnio da Interao Social Transformadora. Esta nova tomada de conscincia leva a uma mudana na ao de LEONARDO em relao ao problema. Consciente que sua forma autoritria de agir (Senso do Eu) poderia estar dificultando a soluo do problema, LEONARDO decide dar mais autonomia e poder de deciso aos seus subordinados (Interao Social) Para tanto, modifica a forma de Contextualizao dos elementos do sistema de programao e agendamento dos servios (elementos do Conhecimento Tcnico Instrumental) Observa-se neste relato como a mudana no domnio

Em consequncia, LEONARDO modifica a forma como vinha implementando o novo sistema de agendamento. Ao invs de apenas impor a forma de trabalhar, ele comeou a discutir e consultar sua equipe sobre a programao dos servios. Ele tambm desenvolveu uma ferramenta para tornar mais transparente as solicitaes de atendimentos e as prioridades de forma que a equipe pudesse por si mesma fazer a programao semanal. Entretanto, ele mantinha um rigoroso sistema de controle sobre o desempenho da equipe. Sentei com eles (a equipe de produo): estou te passando tantos atendimentos pr serem feitos e nestas datas que eu necessito que sejam concludos. Tu vais me colocar se neste perodo que eu te coloquei tu vais atingir ele ou no. Com este sistema novo [...] no preciso participar deste processo mais, porque os atendimentos esto ali numa parede, cada equipe chega ali e vai solicitar agendamento pr secretria fazer o agendamento. Ento o sistema comeou a andar sozinho, antes

no andava. [...]E como resultado houve uma reduo significativa, em um ms o resultado foi muito bom, o empenho foi muito maior, o resultado no incio do ms eu estava com X ocorrncias em atraso e no final do ms caiu 40% quase. .

do Senso do Eu e do Outro influencia a mobilizao dos demais domnios do conhecimento

LEONARDO parecia bastante satisfeito com os resultados alcanados com esta nova forma de agendamento: o problema parecia resolvido. Ao contrrio do que aconteceu na reunio R4, desta vez, a fala o gerente LEONARDO no representa apenas uma inteno de mudana. O pico positivo na curva da varivel Foco de Ao (Figura 2) na reunio R12, representa o relato de aes efetivas tomadas por LEONARDO, os quais denotam uma postura mais cooperativa em sua ao sobre o problema. Igualmente, esta mudana aparece na fala do gerente LEONARDO na reunio R15. Ainda no grfico da Figura 2, observa-se que, na reunio R12, as curvas das variveis Senso do Eu e Senso do Outro tambm apresentam picos positivos. O pico na curva da varivel Senso do Eu demonstra a auto reflexo do gerente LEONARDO quanto forma autoritria com que vinha tentando solucionar o problema e o pico na curva Senso do Outro revela uma tomada de conscincia quanto a sua forma de ver e agir em relao aos seus subordinados. Observa-se que a forma como LEONARDO se propunha resolver o problema de programao e agendamento dos servios de Manuteno foca-se na Contextualizao de elementos do seu Conhecimento Tcnico Instrumental, sob uma viso exclusivamente tcnica. Nessa viso, as pessoas so consideradas como elementos do sistema tcnico e que precisam ser controladas e instrudas para poder agir de acordo com o planejado. O questionamento do grupo leva LEONARDO a refletir sobre a adequao de seu sistema de agendamento ao contexto social. O feedback recebido do grupo sobre sua forma autoritria de agir provoca uma reestruturao no seu Senso do Eu e do Outro. Como os elementos do modelo esto interrelacionados, esta reestruturao acaba influenciando a mobilizao dos demais domnios do seu conhecimento. A nova forma de contextualizao do conhecimento tcnico instrumental gera resultados positivos no desempenho da equipe, o que caracteriza a eficcia da ao (competncia) do gerente LEONARDO na soluo do problema. Isto no quer dizer que LEONARDO tenha modificado seu estilo gerencial centralizador, uma vez que continua a manter um controle rigoroso sobre o desempenho de sua equipe, como ilustra o depoimento de uma das pessoas que trabalhava com ele, entrevistada ao final da pesquisa:
Antes ele tentava centralizar tudo nele, agora ele est deixando mais (a gente) tomar as decises [...] Acho que agora est bem melhor, eu fiquei com mais liberdade pr [trabalhar] [...]. Quando eu comecei a trabalhar com ele, era assim, controle, controle, controle [...] meio que sob presso. Agora h ainda esta presso, mas no da mesma forma, uma presso mais light.

A principal aprendizagem de LEONARDO neste processo a conscincia quanto ao seu estilo gerencial centralizador e de que isto compromete, muitas vezes, sua ao gerencial eficaz. Ele est consciente que precisa aprender a delegar mais. Enquanto no incio do grupo de Aprendizagem-Ao, LEONARDO atribua palavra delegao o significado de dar instrues detalhadas pessoa sobre como executar sua tarefa, j no final ele associava a delegao transferncia de responsabilidade e autonomia, e considera que para isto precisa capacitar melhor sua equipe.

7.

CONCLUSO

A anlise da histria de aprendizagem do gerente LEONARDO e dos demais participantes do estudo, apontaram que a ao gerencial resultante de uma integrao (jumping together) dos quatro domnios conhecimento apresentados no item 5 desse artigo. A histria apresentada procura mostrar a intrnseca relao entre os quatro domnios do conhecimento e sua influncia nas formas de pensar e agir do gerente, e ainda, em sua uma maior ou menor capacidade de lidar com a complexidade tcnica e social que caracterizam a situao ou problema apresentado. Considera-se que estes quatro domnios do conhecimento tm uma significativa relevncia no contexto especfico da ao do gerente da Construo. A complexidade dos problemas com os quais este gerente deve lidar tm uma forte caracterstica tcnica, que exige domnio do conhecimento tcnico instrumental relativos engenharia civil. Por formao, estes profissionais tendem a buscar a resoluo dos problemas atravs do desenvolvimento e aplicao de tcnicas, modelos e sistemas. Por outro lado, estes gerentes tm uma deficincia em sua formao para lidar com o contexto humano e social, o que acaba se destacando nas suas dificuldades em lidar com as situaes problemticas.

No caso do gerente LEONARDO, observou-se que sua ao sobre o problema no dependeu da introduo de novos elementos do Conhecimento Tcnico Instrumental. LEONARDO, trabalhou do seu prprio domnio desse conhecimento. A mudana em suas aes basearam principalmente em uma nova forma de ver a si mesmo, aos outros ou situao. Sua ao sobre o problema deveu-se ao desenvolvimento de competncias sociais. Procura-se demonstrar atravs desta histria a interdependncia entre competncias tcnicas e interpessoais para uma ao gerencial eficaz. Argumenta-se neste artigo que, embora a literatura sobre o desenvolvimento gerencial reconhea a existncia e interdependncia destes diferentes domnios do conhecimento, eles vm sendo trabalhados nas variadas abordagens para o desenvolvimento gerencial de maneira individualizada. No se pe em dvida a importncia e eficcia de vrias destas abordagens de aprendizagem para o desenvolvimento destes domnios do conhecimento, e muito menos, a importncia do indivduo buscar a sua mestria. Entretanto, o desenvolvimento da competncia no pode se limitar ao domnio destes conhecimento de forma individualizada. Desenvolver a competncia gerencial implica, necessariamente, trabalhar a capacidade de integrao, de mobilizao destes domnios do conhecimento nas diferentes situaes e contextos da atividade gerencial. Entende-se que a integrao destes domnios do conhecimento um processo natural da ao. Dessa forma, uma abordagem visando ao desenvolvimento da competncia gerencial deve necessariamente aproximar-se da ao gerencial em contexto. Para isto necessrio trabalhar o processo de aprendizagem atravs de uma viso mais holista do indivduo, rompendo os dualismos que separam o sujeito conhecedor do contexto a partir do qual o conhecimento construdo, a razo da emoo, o eu do outro. Portanto, a abordagem deve encarar a aprendizagem no apenas como um processo cognitivo ou psicolgico (centrado no indivduo), mas tambm um processo sociocultural, no qual as relaes do indivduo com o contexto social e cultural tm fundamental importncia na construo do conhecimento e na ao do indivduo sobre o mundo ao seu redor. A palavra consilincia, procura traduzir uma perspectiva integradora entre indivduo, conhecimento, ao e o contexto, que deve orientar o desenvolvimento de abordagens para o desenvolvimento da competncia gerencial. Assim pressupe-se (a) uma viso holista do indivduo (gerente) em seus aspectos cognitivos e emocionais, inserido dentro de um contexto social e cultural que influencia sua ao; (b) a intrnseca relao entre conhecimento e ao: sendo a ao o elemento que permite a interao do indivduo com o ambiente scio cultural, ela ao mesmo tempo elemento de reconstruo da realidade e do conhecimento; (d) Uma viso sistmica do contexto de atuao do gerente, considerando sua complexidade social e tcnica. A teoria apresentada busca estabelecer uma fundamentao terica para o desenvolvimento de abordagens visando ao desenvolvimento da competncia gerencial. Os estudos realizados at o momento sobre a Aprendizagem-Ao permitem assumir este modo de trabalho como adequadamente flexvel para se alcanar a consilincia no desenvolvimento da competncia gerencial. Os principais recursos da Aprendizagem-Ao: o problema, o questionamento, o set, podem ser flexivelmente utilizados de forma a buscar a integrao indivduo, conhecimento, ao e contexto. A partir desta teoria, a questo em explorao pelos pesquisadores como integrar este modo de trabalho teorias, recursos, mtodos e tcnicas de diferentes abordagens de aprendizagem, comprovadamente eficazes, visando desenvolver de forma integrao ao os quatro domnios do conhecimento, bem como a capacidade e a confiana do gerente necessria sua mobilizao em diferentes contextos de sua atividade profissional.

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