ADMINISTRAO GERAL 1 PARTE

TPICO SUMRIO RESUMIDO PG

Teoria das organizaes Taylorismo Fayolismo Teoria Humanstica Teoria Comportamental Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Teoria Sistmica Teoria do Desenvolvimento Organizacional Teoria Contingencial Adhocracia Lista de Exerccios

01 05 11 16 18 19 27 29 33 38 43 50

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO PRINCIPAIS ESCOLAS

1.Origens da Abordagem Clssica As origens da Abordagem Clssica da Administrao remontam s conseqncias geradas pela Revoluo Industrial e que podem ser resumidas em dois fatos bastante genricos, a saber: O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade na sua administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais apurada que substitusse o empirismo e a improvisao at ento dominantes. O aumento da dimenso das empresas no perodo da 2 Revoluo Industrial leva a uma substituio das teorias de carter totalizante e global por teorias microindustriais de alcance mdio e parcial. Com a grande empresa de dimenses mais amplas, surgem as condies iniciais de planejamento a longo prazo da produo, reduzindo a instabilidade e a improvisao. A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes, no sentido de obter o melhor rendimento possvel dos seus recursos e fazer face concorrncia e competio que se avolumam entre as empresas. Com a substituio do capitalismo liberal pelos monoplios, instala-se nos Estados Unidos, entre 1880 e 1890, a produo em massa, aumentando o nmero de assalariados nas indstrias: torna-se necessrio evitar o desperdcio e economizar mo-de-obra. Surge o incio da diviso de trabalho entre os que pensam e os que executam. Os primeiros fixam os padres de produo, descrevem os cargos, fixam funes, estudam mtodos de administrao e normas de trabalho, criando as condies econmicas e tcnicas para o surgimento do taylorismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa. O panorama industrial no incio do sculo passado tinha todas as caractersticas e elementos para inspirar uma cincia da Administrao: uma variedade incrvel de empresas, com tamanhos altamente diferenciados, problemas de baixo rendimento da maquinaria utilizada, desperdcio, insatisfao generalizada entre os operrios, concorrncia intensa, mas com tendncias pouco definidas, elevado volume de perdas quando as decises eram mal formuladas, etc. Inicialmente, os autores clssicos pretenderam desenvolver uma cincia da Administrao, cujos princpios, em substituio s leis cientficas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas da organizao. TERMINOLOGIA UTILIZADA Aristteles: filsofo grego (383-322 a.C.), discpulo de Plato, foi o criador da Metafsica, Lgica, Poltica e outras cincias que fizeram parte da filosofia at a Filosofia Moderna. Artesanato: regime de produo individual ou grupal (com diviso do trabalho elementar, na qual o arteso executa todas as etapas da produo) em que o trabalhador o dono dos meios de produo (geralmente instrumentos rudimentares) e do produto do seu trabalho.

Assessoria: o mesmo que Estado-maior de especialistas que compem o staff. Ver staff. Bacon, Francis: filsofo ingls (1561-1626), considerado o fundador da Lgica Moderna baseada no mtodo experimental e indutivo a Cincia Moderna. Capitalismo: sistema econmico e social predominante nos pases industrializados ou em industrializao. A economia se baseia na separao entre trabalhadores que dispem da fora de trabalho e a vendem em troca de salrio, e capitalistas, que so proprietrios dos meios de produo e contratam os trabalhadores para produzir mercadorias visando obteno de lucros. Centralizao do comando: as decises so concentradas na cpula da organizao. Companhia: nome geralmente dado s sociedades annimas ou s grandes empresas. Corporaes de ofcio: associaes profissionais de comerciantes ou arteses da Idade Mdia. Recebiam o nome de confrarias, grmios, fraternidades ou guildas, situavam-se nas cidades e comunas medievais e eram organizaes fechadas, cujos membros monopolizavam o exerccio da profisso ou atividade comercial. At os mendigos tinham suas corporaes. Criadores de imprios: ou empire builders eram os empreendedores financeiros do final do sculo XIX que adquiriam empresas (concorrentes, fornecedoras ou vendedoras) e que as integravam aos seus negcios, deixando sua administrao por conta dos ex-proprietrios. Descentralizao da execuo: significa que as tarefas so descentralizadas e delegadas para o pessoal que trabalha na base da organizao, ou seja, no nvel operacional. Empresa: o organizao destinada produo e/ou comercializao de bens e servios tendo como objetivo o lucro. E quatro categorias de empresas conforme o tipo de produo: agrcolas, industriais, comerciais e financeiras, cada qual com um modo de funcionamento prprio. Estado-maior: o conjunto de assessores especializados que compem o staff da organizao. Estrutura orgnica: o mesmo que estrutura organizacional, tal como representada no organograma. Gerentes profissionais: eram os primeiros profissionais assalariados e especializados em organizar as fbricas tornando-as mais produtivas, no final do sculo XIX. Hierarquia de autoridade: significa os estratos de autoridade existentes em toda organizao humana, na qual os superiores comandam os inferiores. Liberalismo econmico: doutrina que serviu de base ideolgica para as revolues antiabsolutistas na Europa e a independncia dos Estados Unidos. Defende a liberdade individual, a democracia representativa, o direito propriedade e a livre iniciativa e concorrncia como meios para harmonizar os interesses individuais e coletivos. Linha: significa a autoridade de comando e de ao que decorre da posio hierrquica ocupada.

Manufatura: estabelecimento fabril em que a produo artesanal e h uma diviso do trabalho que desempenhado por grande nmero de operrios sob a direo do empresrio. Materialismo histrico: concepo marxista da histria que trata dos modos de produo historicamente determinados (o das comunidades primitivas, da antiguidade, o escravista, o asitico, o feudal, o capitalista e o socialista), sua gnese, transio e sucesso de um modo de produo para outro. Mecanizao: substituio do trabalho do homem pela mquina. Foi a inovao tecnolgica da Revoluo Industrial, quando a mquina a vapor, a energia eltrica e o motor a exploso passaram a mover mquinas nas fbricas de tecidos, minas transportes e na agricultura. Mercado: designa um grupo de compradores e vendedores em contato suficientemente prximo para que as trocas entre eles afetem as condies de compra e venda dos demais. O mercado pode ser o local fsico, terico ou no, do encontro regular entre compradores e vendedores de uma determinada economia. Mtodo cartesiano: o mtodo cientfico de Descartes e baseados em quatro princpios: dvida sistemtica, anlise ou decomposio, sntese ou composio e enumerao ou verificao. Influenciou poderosamente a maneira de abordar e solucionar os problemas cientficos. Plato: filsofo grego (428-348 a.C.) que defendeu o reformismo social da poca. Princpio da unidade de comando: estabelece que cada pessoa tem um chefe apenas um chefe. Revoluo industrial: conjunto de transformaes tecnolgicas, econmicas e sociais ocorridas na Europa (principalmente na Inglaterra) nos sculos XVIII e XIX e que deram origem ao sistema fabril do modo de produo capitalista. Surgiu com o aperfeioamento de mquinas de fiao e tecelagem e pela inveno da mquina a vapor, da locomotiva e de mquinas-ferramentas. Sindicalismo: conjunto de doutrinas sobre a atuao e organizao do movimento sindical. Com a Revoluo Industrial, as primeiras organizaes operrias na Europa (principalmente na Inglaterra) foram influenciadas pelas teorias polticas, sobretudo, de correntes socialistas. Smith, Adam: economista escocs ((1723-1790)), foi o criador da economia clssica e analisou os efeitos da diviso do trabalho sobre a produtividade. Socialismo: conjunto de doutrinas sobre a atuao e organizao do movimento sindical. Com a Revoluo Industrial, as primeiras organizaes operrias, tendo como objetivo uma sociedade na qual no haja propriedade privada dos meios de produo. Staff: o conjunto de rgos e pessoas que trabalha no gabinete para assessorar, aconselhar e dar consultoria e recomendao sobre assuntos diversos.

2. ABORDAGEM CLSSICA

No despontar do Sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administrao. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e veio a criar a chamada Escola de Administrao Cientfica, preocupada em aumentar a eficincia da indstria, inicialmente pela racionalizao do trabalho do operrio. O outro era europeu, Henri Fayol, e veio a desenvolver a chamada Escola de Anatomia e Fisiologia da Organizao, preocupada em aumentar a eficincia da empresa por meio da sua organizao e da aplicao de princpios gerais da Administrao em bases cientficas. Muito embora no tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo que as suas idias constituem as bases da chamada Teoria Clssica ou Teoria Tradicional da Administrao, cujos postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras dcadas deste sculo no panorama administrativo das organizaes. Assim, de um modo geral, a Teoria Clssica da Administrao pode ser desdobrada em duas orientaes bastante e, at certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia: A Escola da Administrao Cientfica e a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da Organizao. Para melhor tratar da Abordagem Clssica da Administrao, os tpicos a seguir expem sobre a Administrao Cientfica de Taylor e de seus seguidores e sobre a Abordagem Anatmica de Fayol. Nesses dois itens, desenvolve-se uma idia aproximada do que significa a Abordagem Clssica, de suas caractersticas e dos modelos de aplicao. Em outros termos, pretende-se mostrar qual foi o figurino de Administrao utilizado amplamente pelas empresas americanas e europias nas primeiras dcadas do sculo passado e, com isso, apresentar quais as adequaes e as vantagens, de um lado, e quais as restries e as falhas, de outro, que a aplicao dessa abordagem pode trazer organizao nos dias de hoje.

2.1 Administrao Cientfica: Taylorismo

A Escola de Administrao Cientfica desenvolveu-se nos Estados Unidos e baseou-se nos trabalhos de Taylor. Era formada, principalmente, por engenheiros, como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Grantt (1861-1919), Harrington Emerson (1853-1931) e outros. Henry Ford (1863-1947) costuma ser includo entre eles, pela aplicao de seus princpios nos seus negcios. A preocupao bsica era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficincia no nvel operacional, isto , no nvel dos operrios. Da a nfase na anlise e na diviso do trabalho do operrio, uma vez que as tarefas do cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da organizao.

Nesse sentido, a abordagem da Administrao Cientfica realizada de baixo para cima (do operrio para o supervisor e gerente) e das partes (operrios e seus cargos) para o todo (organizao empresarial). Predominava a ateno para o mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios execuo de uma tarefa, para o tempo mdio determinado para sua execuo: esse cuidado analtico e detalhista permitia a especializao do operrio e o reagrupamento de movimentos, operaes, tarefas, cargos, etc., que constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho ORT. Foi, acima de tudo, uma corrente de idias desenvolvida por engenheiros que procuravam elaborar uma verdadeira engenharia industrial usando uma concepo eminentemente pragmtica. A nfase nas tarefas a principal caracterstica da Administrao Cientfica.

Objetivos
Mostrar os fundamentos da Administrao Cientfica e sua preocupao com os Princpios de Administrao e com a Organizao Racional do Trabalho como base para a Administrao nas indstrias. Identificar a nfase exagerada atribuda tarefa e aos meios (mtodos e processos de trabalho) e, conseqentemente, busca da eficincia (a melhor maneira de fazer um trabalho), como os aspectos que modelaram a Administrao no decorrer das quatro primeiras dcadas deste sculo nos pases industrializados. Indicar a mudana das atitudes e comportamentos das organizaes e das pessoas requeridas pela nova empostao da Administrao Cientfica. Estabelecer como a tecnologia influenciou o pensamento da poca em detrimento do ser humano e levou conseqente nfase na tarefa. Delinear o conceito de homem econmico. Identificar as limitaes e as restries da Administrao Cientfica do ponto de vista crtico.

A abordagem tpica da Escola de Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. O nome Administrao Cientfica se deve tentativa de aplicar os mtodos da cincia aos problemas da Administrao, a fim de alcanar eficincia industrial. So eles: a observao e a mensurao. A Escola de Administrao Cientfica foi iniciada no comeo deste sculo pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria Geral da Administrao TGA. Taylor teve inmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua poca. Sua preocupao original foi tentar eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar os nveis de produtividade com a aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial. Para Taylor, os elementos da Administrao Cientfica so: o estudo de tempo; a superviso funcional; a padronizao de ferramentas e instrumentos; o planejamento de tarefas e cargos; o princpio da exceo; a utilizao da rgua de clculo e de instrumentos semelhantes para economizar tempo; as fichas com instrues de servio;

 a idia de tarefa, associada a prmios de produo pela sua execuo eficiente; os sistemas para classificao dos produtos e do material utilizado na manufatura; o sistema de delineamento da rotina de trabalho. Embora Taylor priorizasse a filosofia a essncia do sistema , que exige uma revoluo mental tanto da parte da direo como da parte dos operrios, a tendncia de seus seguidores foi uma preocupao maior com o mecanismo e com as tcnicas do que com a filosofia da Administrao Cientfica. A finalidade da Administrao deve ser assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. Para Taylor, parece to evidente o princpio de que a mxima prosperidade para o patro, acompanhada da mxima prosperidade para o empregado, deve ser a finalidade principal da Administrao, que seria desnecessrio demonstr-lo. Assim, deve haver uma identidade de interesse de empregados e empregadores. Taylor salienta que a maioria das pessoas cr que os interesses fundamentais dos empregadores e empregados sejam necessariamente antagnicos. Ao contrrio, a Administrao Cientfica tem por seus fundamentos a certeza de que os verdadeiros interesses de ambos so um nico e mesmo interesse: o de que a prosperidade do empregador no pode existir por muito tempo, se no for acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa. preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja: altos salrios e ao empregador, tambm, o que ele realmente almeja: baixo custo de produo. Taylor iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio e, mais tarde, generalizou as suas concluses para a Administrao geral: sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima e das partes para o todo. O primeiro perodo de Taylor corresponde poca da publicao do seu livro Shop Management (Administrao de Oficinas) (1903) onde se preocupa exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, atravs do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time Study). Claude S. Geoge Jr., salienta em essncia, o que procurou dizer em Shop Managemen foi que:. 1. O objetivo de uma boa Administrao era pagar salrios altos e ter custos unitrios de produo. 2. Para realizar esse objetivo, a Administrao tinha de aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimento para o seu problema global, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitissem o controle das operaes fabris. 3. Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas. 4. Os empregados deviam ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal fosse cumprida. 5. Uma atmosfera de ntima e cordial cooperao teria de ser cultivada entre a

Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos outros princpios por ele mencionados

O segundo perodo de Taylor corresponde poca da publicao de seu livro Princpios da Administrao Cientfica (1911), quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturao geral da empresa e que tornasse coerente a aplicao dos seus princpios. Nesse segundo perodo, desenvolveu os seus estudos sobre a Administrao geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar contudo sua preocupao com relao tarefa do operrio.

Primeiros estudos desenvolvidos por Taylor

Em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados: acreditava que oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir mais e com melhor qualidade. Em relao ao planejamento a atuao dos processos: achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia prpria visando sempre o seu mximo desenvolvimento. Em relao a produtividade e participao dos recursos humanos: estabelecida a co-participao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletir em menores custos, salrios mais elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade. Em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqncia e um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcio operacional. Inseriu, tambm, a superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas. Finalmente, apontou que estas instrues programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados. Metodologia do estudo Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando nfase na tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada como cincia. Principais caractersticas observadas: Organizao Racional do Trabalho Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio. Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador a diminuio da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotao de rotatividade de pessoal. Diviso do trabalho e especializao do operrio Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes. Incentivos salariais e prmios de produo

Condies de trabalho: O conforto do operrio e o ambiente fisico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de produtividade Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os custos Superviso funcional: os operrios so supervisionados por supervisores especializados, e no por uma autoridade centralizada. Homem econmico: o homem motivavel por recompensas salariais, econmicas e materiais. A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico.

Princpios da Administrao Cientfica Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relaes entre os operrios e como consequncia, modificam-se as relaes humanas dentro da empresa. O bom operrio no discute as ordens, nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer. Os quatro princpios fundamentais da administrao Cientfica so: Princpio do planejamento Princpio da preparao dos trabalhadores Princpio do controle Princpio da execuo O FORDISMO Idealizado pelo empresrio Henry Ford, fundador da Ford Motor Company, o fordismo se caracteriza por ser um mtodo de produo baseado na produo em srie, sendo um aperfeioamento do taylorismo. Ford introduziu em suas fbricas as chamadas linhas de montagens nas quais os veculos a serem produzidos eram colocados em esteiras rolantes e cada operrio realizava uma etapa da produo, fazendo com que a produo necessitasse de altos investimentos e grandes instalaes. O fordismo, teve seu pice no perodo posterior Segunda Guerra Mundial nas dcadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na histria do capitalismo como Os Anos Dourados. A crise sofrida pelos Estados Unidos na dcada de 1970 foi considerada uma crise do prprio modelo, que apresentava queda da produtividade e das margens de lucros. A partir da dcada de 1980, esboou-se nos pases industrializados um novo padro de desenvolvimento denominado psfordismo ou modelo flexvel (toyotismo), baseado na tecnologia da informao. Princpios fordistas: Intensificao; Produtividade; Economicidade. PRINCIPAIS TERMOS UTILIZADOS Administrao Cientfica: a corrente administrativa iniciada por Taylor e que enfatiza a administrao das tarefas, isto , focaliza a racionalizao do trabalho operrio, a padronizao e o estabelecimento de princpios bsicos de organizao racional do trabalho. Diviso do Trabalho: significa a distribuio de tarefas entre os indivduos ou grupos sociais, de acordo com a posio que cada um deles ocupa na estrutura

social e nas relaes de propriedade. Cada pessoa ou grupo torna-se especialista para realizar um tipo especfico de atividade. Eficincia: significa fazer as coisas bem feitas e corretamente de acordo com o mtodo preestabelecido. A eficincia corresponde a 100% do tempo padro estabelecido pelo estudo de tempos e movimentos. Engenharia Industrial: a rea da engenharia que cuida basicamente do aumento da eficincia da produo atravs do estudo de tempos e movimentos, racionalizao do trabalho humano e estabelecimento de mtodos de trabalho. Ergonomia: do grego ergon (trabalho) e nomos (uso, regulamentao) a cincia que estuda os ritmos e mtodos de trabalho no intuito de melhorar adaptao do homem ao processo de trabalho. tambm denominada engenharia humana. Especializao: a distribuio de diferentes atividades entre as pessoas no sentido de aumento o potencial de capacidades, economia de tempo, aquisio de habilidades por treinamento e prtica, e em conseqncia, aumento da produo, reduo de custos e economia de escala. Fadiga: cansao ou estafa decorrente do trabalho continuado. A fadiga pode ser fsica ou psicolgica. Racionalizao: o emprego de mtodos cientficos de trabalho visando ao planejamento e organizao de atividades para obter reduo de custos e aumento de eficincia e produtividade dos funcionrios. Padronizao: a aplicao de normas fixas para homogeneizar ciclos de produo e obter-se reduo de custos e aumento de eficincia. Princpios da Administrao: so as regras bsicas para o trabalho do administrador. Para Taylor so: planejamento, preparo, execuo e controle. Princpio da Execuo: significa distribuir distintamente atribuies e responsabilidades para que a execuo do trabalho seja disciplinada. Princpio do Planejamento: significa substituir o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprico-prtica por mtodos baseados em procedimentos cientficos. Princpio do Preparo: significa selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Princpio do Controle: significa controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com os mtodos estabelecidos e segundo o plano previsto. Tempos e movimentos: (T&M) o setor da rea de organizao e mtodos (O&M) ou engenharia industrial que define o mtodo cientfico e o tempo necessrio para realizao de determinado trabalho. Terbligs: o conjunto invertido do nome Gilbreth. Significa a menor unidade de movimento para a determinao dos tempos e movimentos dos operrios e na definio do mtodo de trabalho.

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Trabalho: toda atividade humana voltada para transformao da natureza, no sentido de satisfazer uma necessidade. Trata-se de um dos fatores de produo para os economistas, juntamente com a natureza e o capital.

2.2 ABORDAGEM ANATMICA: FAYOLISMO

A corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da Organizao foi criada na Frana, com os trabalhos pioneiros de Fayol. Essa escola era formada principalmente por executivos de empresas da poca. Dentre eles, Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwich (1891), Luther Gulick e outros. A preocupao bsica era aumentar a eficincia da empresa atravs da forma e disposio dos rgos componentes da organizao (departamentos) e das suas inter-relaes estruturais. Da, a nfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (fundamento) da organizao. Nesse sentido, a corrente Anatmica e Fisiologista desenvolve uma abordagem inversa da Administrao Cientfica: de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo (organizao) para as suas partes componentes (departamentos). Predominava a ateno para a estrutura organizacional, com os elementos de Administrao, com os princpios gerais de Administrao, com a departamentalizao. Esse cuidado com a sntese e com a viso global permitia a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralizao de um chefe principal. Foi uma corrente eminentemente terica e administrativamente orientada. A nfase na estrutura a sua principal caracterstica. Apesar de partirem de pontos diferentes, as contribuies de Taylor e Fayol so complementares. Taylor partiu do trabalho operrio para definir as responsabilidades do topo. Fayol baseou suas observaes como administrador de cpula e definiu as responsabilidades partindo do topo para a base e defendendo a centralizao. Procurou explorar de forma mais clara os cinco elementos primrios: planejamento, organizao, direo, coordenao e controle. Como decorrncia dessa teoria surgiram os conceitos de organizao linear, organizao funcional, linha-estafe. Fayol enfatizou o fato de que os processos e os princpios desenvolvidos poderiam ser aplicados em qualquer tipo de organizao: governamental, religiosa, comercial, etc. a) Princpios Gerais da Administrao Os quatorze princpios de Fayol eram: 1.Diviso de Trabalho o princpio da especializao do trabalho, de forma a concentrar atividades para maior eficincia. 2.Autoridade e Responsabilidade autoridade o direito de dar ordens e o poder para obedincia; responsabilidade a obrigao de um membro da organizao responder pelo papel que lhe foi atribudo. 3.Disciplina absolutamente essencial para o progresso da empresa. 4.Unidade de Comando um empregado deve receber ordens de apenas um superior. 5.Unidade de Direo h uma cabea e um plano para um grupo de atividades, com os mesmos objetivos.

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6.Subordinao do Interesse Individual ao Interesse Geral o interesse de um empregado no deve prevalecer sobre o da organizao. 7.Remunerao do Pessoal a compensao deveria ser justa e, na medida do possvel, satisfatria ao indivduo e empresa. 8.Centralizao essencial para a empresa e uma conseqncia natural do processo de organizar. 9.Rede Escalar a cadeia de superiores indo da mais alta autoridade at o mais baixo degrau. 10.Ordem a organizao deveria providenciar um lugar para cada indivduo. 11.Eqidade o senso de justia que deve prevalecer na organizao. 12.Estabilidade necessrio tempo para o empregado se adaptar ao seu trabalho e desempenh-lo eficientemente. 13.Iniciativa em todos os nveis organizacionais, entusiasmo e energia so partes da iniciativa. 14.Esprit de Corps (esprito de corpo) enfatiza a necessidade de trabalho em grupo e a manuteno de relacionamento interpessoal. O desenvolvimento da Teoria Clssica foi dedutivo, isto , o seu fluxo de lgica foi do geral para o especfico, sendo seus fundamentos bsicos especificados nos princpios apresentados. A Teoria Clssica admite que as pessoas no agem racionalmente e sim so motivadas apenas por dinheiro para produzir mais e melhor. b) Funes bsicas da empresa Para Fayol toda empresa possui seis funes bsicas, a saber: I - Funo tcnica Relacionada com a produo de bens ou servios. aquela que caracteriza a entidade, pois se refere ao tipo de fabricao, de transformao e de produo. Diz respeito aos tipos de matrias-primas com que se opera, aos modos como so transformadas e aos produtos delas decorrentes. II - Funo comercial Relacionada com a compra, venda e permuta de bens. Dela depende a prosperidade da empresa, visto que, se o produto no vendido, a empresa tende fatalmente runa. III - Funo financeira Relacionada com a procura e a gerncia de capitais. Encarrega-se da procura e da gerncia de capitais. A administrao imprpria de capitais, representada pela obteno inadequada ou pela m aplicao dos recursos , sem dvida, o nus mais pesado para a produo. Tal gesto influir nos custos, pois os juros tornar-se-o uma carga pesada, repassada produo. IV - Funo de segurana

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Relacionada com a proteo das pessoas e a preservao dos bens. Tem como finalidade a proteo de bens e pessoas. Conseqentemente, no cuida apenas de resguardar contra riscos os bens patrimoniais, mas tambm de manter a ordem, zelar pela segurana do trabalho, evitar os desentendimentos que possam comprometer o funcionamento e mesmo a vida da empresa. V - Funo contbil Relacionada com os inventrios, os registros, os balancetes, os custos e as estatsticas. o rgo de viso do administrador mediante registros e escriturao racionais, sistemticos, o rgo contbil da empresa deve permitir, a qualquer momento, saber como est indo e para onde vai o empreendimento, do ponto de vista financeiro. VI - Funo administrativa Relacionada com a integrao e a sincronia das demais funes, a funo administrativa coordena as outras cinco funes da empresa, pairando acima delas. Apia as outras funes, por meio dos recursos necessrios e executa o controle dos resultados. uma funo de conjunto. Administrar prever, organizar, dirigir e controlar. Prever conjeturar o futuro, traar o programa de ao. Organizar significa dotar uma entidade dos recursos necessrios ao seu perfeito funcionamento: materiais, ferramentas, capital, pessoal, estrutura, etc. Dirigir fazer funcionar o pessoal. Controlar cuidar para que tudo acontea conforme foi estabelecido e ordenado. A Administrao no seno uma das seis funes, cujo ritmo assegurado pela direo. Mas ocupa tamanho lugar nas funes dos altos chefes que, as vezes, pode parecer que as funes administrativas estejam concentradas exclusivamente no topo da organizao, o que no verdade. CONCEITO DE ADMINISTRAO

Funes Principais da Gerncia Administrativa Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um

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plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das outras funes. Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido. Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos. Coordenar - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas. Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

Consideraes da Teoria Clssica Obsesso pelo comando - Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulao dos trabalhadores - Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores.

RESUMO Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produo, Fayol a estudava privilegiando as tarefas da organizao. A Teoria da Administrao Cientfica surgiu da necessidade de aumentar a produtividade da empresa por meio de aumento de eficincia no nvel operacional, isto , o nvel dos operrios. Deu-se destaque na diviso do trabalho do operrio, j que as tarefas do cargo e o empregado constituem a unidade fundamental da organizao. Predominava a ateno para o mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios execuo de uma tarefa, para o tempo padro determinado para sua execuo. Este processo ajudou a especializao do operrio, as operaes, tarefas, cargos etc. A nfase nas tarefas a principal caracterstica da Administrao Cientfica. Por outro lado A Teoria Clssica da Administrao preocupava-se principalmente com a estrutura organizacional da empresa e com o processo administrativo. Caracterizava-se pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. Na Teoria Clssica partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia de todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sesses, departamentos etc) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas)

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A finalidade de ambas as teorias era a mesma: maior produtividade do trabalho e a busca da eficincia das organizaes. Se a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. A conseqncia destas Teorias foi uma reduo no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessvel apenas aos ricos, como automveis ou aparelhos domsticos, tornou-se disponvel para as massas. Mais importante, foi o fato de que a teoria tornou possvel o aumento dos salrios, ao mesmo tempo em que reduzia o custo total dos produtos.

TERMINOLOGIA UTILIZADA Autoridade: significa o direito de dar ordens e esperar obedincia. Est relacionada com a posio ocupada formalmente na organizao. Cadeia escalar: o mesmo que cadeia de comando. Cadeia de comando: a linha de autoridade que interliga as posies da organizao e especifica quem se subordina a quem. Comando: o nome dado por Fayol funo de direo. Significa dirigir e orientar o pessoal. Controle: a funo administrativa que verifica para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Direo: a funo administrativa que interpreta os objetivos e os planos para alcana-los e conduz e orienta as pessoas rumo a eles. Elementos da Administrao: so as funes que compem o processo administrativo. Urwick e Gulick enunciaram sete elementos da Administrao, respectivamente. Funes administrativas: so as funes relacionadas com integrao das outras cinco funes (tcnicas, comerciais, financeiras, de segurana, contbeis e administrativas). Para Fayol, as funes administrativas englobam: prever, organizar, comandar, controlar e coordenar. Modernamente, as funes administrativas envolvem: planejamento, organizao, direo e controle. Em seu conjunto, as funes administrativas formam o processo administrativo. Funes bsicas da empresa: para Fayol, toda empresa est dividida em seis funes bsicas a saber: tcnicas comerciais, financeiras, de segurana, contbeis e administrativas. Modernamente, as funes bsicas so: produo ou operaes, marketing ou comercializao finanas (incluindo contabilidade), recursos humanos e administrativas. Hierarquia: o conjunto de nveis de autoridade existentes em uma organizao formal. Organizao: do ponto de vista de funo administrativa aquela que constitui o duplo organismo material e social da empresa. Do ponto de vista de entidade social constitui o conjunto de pessoas que interagem entre si para alcanar objetivos especficosl.

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Organizao Formal: o nome dado organizao oficialmente adotada pela empresa e retratada pelo organograma. Planejamento: a funo administrativa que determina antecipadamente os objetivos a alcanar e o que deve ser feito para alcana-los. Modernamente, substitui a previso no processo administrativo. Previso: para Fayol, a funo administrativa que visualiza o futuro e traa o programa de ao. Modernamente, a previso foi substituda pelo planejamento na composio do processo administrativo. Princpios de Administrao: so as regras bsicas de conduta do administrador para conduzir a direo. Constituem a base de cincia da administrao. Fayol enunciou 14 princpios gerais e universais da administrao. Processo Administrativo: o nome dado ao conjunto de funes administrativas, envolvendo o planejamento, organizao, direo e controle. Responsabilidade: significa o dever de uma pessoa de prestar contas a seu superior. Teoria Clssica: a corrente administrativo predominante na primeira metade do sculo XX que enfatiza a estrutura organizacional e os princpios universais de administrao. Foi iniciada por Henri Fayol.

3. TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Proposta inicialmente por Mayo, com base na experincia de Hawthorne e dos trabalhos de Lewin, foi uma reao de oposio ao tradicionalismo da Teoria Clssica. Deu nfase ao homem (homem social) e ao clima psicolgico do trabalho. As expectativas dos empregados, as suas necessidades psicolgicas, a organizao informal e a rede no-convencional de comunicaes passam a ser componentes principais dos estudos de Administrao. A liderana passa a substituir a autoridade hierrquica formal. Ao superestimar os aspectos informais e emocionais da organizao, dentro de uma viso romntica e ingnua do trabalho, essa teoria tambm mostrou-se incompleta e parcialista, reforando apenas aqueles aspectos organizacionais omitidos ou rejeitados pela Teoria Clssica. Com as concluses iniciais tomadas a partir da Experincia de Hawthorne, novas variveis so acrescentadas ao j enriquecido dicionrio da administrao: a integrao social e comportamento social dos empregados; as necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e sanes no-materiais; o estudo de grupos informais e da chamada organizao formal; o despertar para as relaes humanas dentro das organizaes; o nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas; a importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas;

3.1 Crticas Teoria das Relaes Humanas Uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais, limitao no campo experimental e parcialidade nas concluses levaram gradualmente a teoria a um certo descrdito. A concepo ingnua e romntica do operrio e a nfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria

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fosse repensada. O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo no deixou de ser descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos. Ao receber tantas crticas, a Teoria das Relaes Humanas precisou de atravessar uma restruturao completa a partir da Teoria Comportamental. TERMINOLOGIA UTILIZADA Cincias sociais: o conjunto de matrias que estudam o homem em relao com seu meio fsico, cultural e social. Incluem a antropologia, criminologia, demografia, demografia, economia, educao, cincia poltica, psicologia e sociologia. Comportamento social: significa que o comportamento das pessoas se apia totalmente no grupo do qual fazem parte. Experincia de Hawthorne: foi a experincia coordenada por Elton Mayo que durou de 1927 a 1932 que proporcionou concluses que deram origem Teoria das Relaes Humanas. Funo econmica: a funo de produzir bens e servios e de manter o equilbrio externo com o mercado. Funo social: a funo de proporcionar satisfaes aos participantes e de manter o equilbrio interno da empresa. Grupo experimental: o grupo formado para participar de uma pesquisa e sujeito a mudanas nas condies de trabalho. Grupo de controle: o grupo que trabalha sempre nas mesmas condies de trabalho a fim de comparar resultados com o grupo experimental. Grupos informais: so os grupos espontneos de pessoas que formam a organizao informal. Grupos sociais: so conjuntos de pessoas que interagem entre si atravs de padres de relacionamento. Organizao informal: o conjunto de grupos espontneos que existe em toda organizao e condiciona fortemente o comportamento de seus membros. Recompensas sociais: a satisfao de necessidades psicolgicas, como reconhecimento, aprovao social e participao em grupos sociais. Relaes humanas: significa a interao social existente entre pessoas e grupos atravs de aes e atitudes. Sanes sociais: so castigos e punies adotadas pelo grupo como meios de controlar o comportamento dos participantes, a fim de se protegerem das ameaas da empresa. Satisfao: significa o atendimento de necessidades humanas. Teoria das Relaes Humanas: o corrente administrativo iniciada com a Experincia de Hawthone e que enfatiza as pessoas, os grupos e a organizao informal em contraposio aos pressupostos formais da Teoria Clssica

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4. TEORIA COMPORTAMENTAL
A Teoria Comportamental marca a mais profunda influncia das cincias do comportamento na administrao. Para muitos, representa a aplicao da Psicologia Organizacional Administrao. Surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de uma fundamentao amplamente democrtica. Esta teoria se assenta em novas proposies acerca da motivao humana, notadamente as contribuies de McGregor, Maslow e Herzberg. O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Um dos assuntos prediletos dos behavioristas o que trata dos estilos da administrao. McGregor traa dois extremos: a teoria X e a Teoria Y. Outro aspecto importante da Teoria Comportamental o Processo DecisoriaL. Todo indivduo um tomador de deciso, baseando-se nas informaes que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convices e assumindo atitudes, opinies e pontos de vista em todas as circunstncias. A organizao neste sentido vista como um sistema de decises. A idia de um tomador de decises, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informaes que pode obter e se processar, conduz ao conceito do homem administrativo, que se comporta buscando solues satisfatrias e no solues timas. Nas organizaes existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. Na medida em que as organizaes pressionam para alcanar os seus objetivos, elas privam os indivduos da satisfao de seus objetivos pessoais, e vice-versa. O comportamento organizacional o tema preferido pelos behavioristas na teoria administrativa. A reciprocidade entre os indivduos e organizaes e suas relaes de intercmbio so importantes para o estudo das organizaes. O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas estao organizadas e dipostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia:

Figura 1 - Pirmide de Maslow./ Fonte: (MAXIMIANO, 2002, p.27

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Por fim, uma extensa apreciao crtica a respeito da Teoria Comportamental na Administrao como uma tentativa de balano de suas contribuies e suas limitaes mostra sua profunda influncia na teoria administrativa. TERMINOLOGIA UTILIZADA Ambiente psicolgico: ou ambiente comportamental o ambiente tal como visto, percebido e interpretado pela pessoa e intimamente relacionados com suas necessidades. Atitudes: so predisposies pessoais a responder de maneira positiva ou negativa ao ambiente. Atrao: a fora ou vetor favoravelmente dirigido para um objeto, pessoa ou situao que adquire valncia positiva. Autoridade: o poder legtimo decorrente da posio de uma pessoa na organizao formal. Barreira: significa um obstculo que bloqueio e impede a satisfao de uma necessidade ou a locomoo para um determinado vetor. Carisma: uma caracterstica pessoal e especial da liderana que proporciona uma viso e um senso de misso e que emana orgulho, confiana e respeito. Ciclo motivacional: o processo de surgimento e tentativa de satisfao de uma necessidade humana. O organismo permanece em estado de equilbrio, que se rompe quando surge uma necessidade, que provoca um estado de tenso e desequilbrio, que conduz a um comportamento ou ao no sentido de satisfazer a necessidade, a qual se satisfeita, libera a tenso e retorna ao equilbrio anterior. Clima organizacional: a qualidade do ambiente psicolgico de uma organizao. Pode ser positivo e favorvel (quando receptivo e agradvel) ou negativo e desfavorvel (quando frio e desagradvel). Liderana: a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo da comunicao humana para a consecuo de um determinado objetivo. Manipulao: o processo por meio do qual se induz e condiciona a pessoa a fazer algo como se fosse de sua vontade, quando, na verdade, ela faz o que os outros querem. Motivao: refere-se s foras dentro de cada pessoa que a conduzem a um determinado comportamento. Poder: o potencial de influncia de uma pessoa sobre as outras, a capacidade de exercer influncia, embora isto no signifique que a influncia seja realmente exercida.

5. TEORIA DA BUROCRACIA
5.1 ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administrao ao redor dos anos 40, em funo principalmente dos seguintes aspectos:

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a) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das Relaes Humanas, ambas oponentes e contraditrias entre si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organizao, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organizao. b) Tornou-se necessrio um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicvel no somente fbrica, mas a todas as formas de organizao humana e principalmente s empresas. c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram que a "indstria em grande escala depende da sua organizao, da Administrao e do grande nmero de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores de produo e em diferentes nveis hierrquicos: os engenheiros e administradores no alto da pirmide e os operrios na base. Devem executar tarefas especficas, devem ser dirigidos e controlados. Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas mostraram-se insuficientes para responder nova situao, que se tomava mais complexa. d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatido, muito minuciosamente e em hiptese alguma permitindo que suas emoes interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os administradores no tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao.

5.2 ORIGENS DA BUROCRACIA A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos. As origens da burocracia como forma de organizao humana remontam poca da Antigidade, quando o ser humano elaborou e registrou seus primeiros cdigos de normatizao das relaes entre o Estado e as pessoas e entre as pessoas. Contudo, a burocracia tal como existe hoje, teve sua origem nas mudanas religiosas verificadas aps o Renascimento. Nesse sentido, salienta Max Weber que o moderno sistema de produo, eminentemente racional e capitalista, no se originou das mudanas tecnolgicas nem das relaes de propriedade, como afirmava Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas sociais morais, s quais denominou "tica protestante": o trabalho duro e rduo, a poupana e o ascetismo que proporcionaram a reaplicao das rendas excedentes, em vez de seu dispndio e consumo em smbolos materiais e improdutivos de vaidade e prestgio. Weber notou que o capitalismo, a organizao burocrtica e a cincia moderna constituem trs formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanas religiosas ocorridas inicialmente em pases protestantes como Inglaterra e Holanda e no em pases catlicos. As semelhanas entre o protestantismo e o comportamento capitalista so impressionantes, porquanto essas trs formas de racionalidade se apoiaram nas mudanas religiosas.

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5.3 AUTORIDADE LEGAL, RACIONAL ou BUROCRTICA Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legtimos e dos quais deriva o comando. o tipo de autoridade tcnica, meritocrtica e administrada. Baseia-se na promulgao. A idia bsica fundamenta-se no fato de que as leis podem ser promulgadas e regulamentadas livremente por procedimentos formais e corretos. O conjunto governante eleito e exerce o comando de autoridade sobre seus comandados, seguindo certas normas e leis. A obedincia no devida a alguma pessoa em si, seja por suas qualidades pessoais excepcionais ou pela tradio, mas a um conjunto de regras e regulamentos legais previamente estabelecidos. A legitimidade do poder racional e legal baseia-se em normas legais racionalmente definidas. Na dominao legal, a crena na justia da lei o sustentculo da legitimao. O povo obedece s leis porque acredita que elas so decretadas por um procedimento escolhido tanto pelos governados como pelos governantes. Alm disso, o governante visto como uma pessoa que alcanou tal posio exclusivamente por procedimentos legais (como nomeao, eleies, concursos etc.) e em virtude de sua posio alcanada que ele exerce o poder dentro dos [imites fixados pelas regras e regulamentos sancionados legalmente. O aparato administrativo que corresponde dominao legal a burocracia. Tem seu fundamento nas leis e na ordem legal. A posio dos funcionrios (burocratas) e suas relaes com o governante, os governados e seus prprios colegas burocratas so estritamente definidas por regras impessoais e escritas, que delineiam de forma racional a hierarquia do aparato administrativo, os direitos e deveres inerentes a cada posio, os mtodos de recrutamento e seleo etc. A burocracia a organizao tpica da sociedade moderna democrtica e das grandes empresas. A autoridade legal, por esse motivo, no abrange apenas a moderna estrutura do Estado, mas principalmente as organizaes no-estatais, particularmente as grandes empresas. Atravs do - "contrato" ou instrumento representativo da relao de autoridade dentro da empresa capitalista, as relaes de hierarquia nela passam a constituir esquemas de autoridade legal. Muito embora tenham existido administraes burocrticas no passado, somente com a emergncia do Estado Moderno - o exemplo mais prximo do tipo legal de dominao - que a burocracia passou a prevalecer em to larga escala. Todavia, a burocratizao no se limita organizao estatal, pois embora Weber tenha elaborado o conceito de burocracia a partir de sua sociologia poltica, ele usou o conceito de modo mais abrangente, englobando as demais instituies sociais alm da administrao pblica. Weber notou a proliferao de organizaes de grande porte, tanto no domnio religioso (a Igreja) como no educacional (a Universidade) ou no econmico (as grandes empresas), que adotaram o tipo burocrtico de organizao, concentrando os meios de administrao no topo da hierarquia e utilizando regras racionais e impessoais, visando mxima eficincia. Weber identifica trs fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia: 1. O desenvolvimento de uma economia monetria: a moeda no apenas facilita, mas racionaliza as transaes econmicas. Na burocracia, a moeda assume o lugar da remunerao em espcie para os funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da administrao burocrtica. 2. O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno: apenas um tipo burocrtico de organizao poderia arcar com a enorme complexidade e tamanho de tais tarefas.

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3. A superioridade tcnica - em termos de eficincia - do tipo burocrtico de administrao: que serviu como uma fora autnoma interna para impor sua prevalncia. "A razo decisiva da superioridade da organizao burocrtica sempre foi unicamente sua superioridade tcnica sobre qualquer outra forma de organizao. 4. O desenvolvimento tecnolgico fez com que as tarefas da administrao tendessem ao aperfeioamento. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Alm disso, nas grandes empresas h uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento. O modelo concebido com grande antecipao por Max Weber tem muita semelhana com as grandes organizaes modernas, como a General Motors, a Philips, a Sears Roebuck, a Ford etc. 5.4 CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER Segundo o conceito popular, a burocracia visualizada geralmente como uma empresa ou organizao onde o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo as solues rpidas ou eficientes. O termo tambm empregado com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema em si mesmo. O conceito de burocracia para Max Weber exatamente o contrrio. A burocracia a organizao eficiente por excelncia. E para conseguir essa eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas. Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes caractersticas principais: carter legal das normas e regulamentos carter formal das comunicaes carter racional e diviso do trabalho. impessoalidade nas relaes hierarquia da autoridade rotinas e procedimentos estandardizados competncia tcnica e meritocracia especializao da administrao profissionalizao dos participantes completa previsibilidade do funcionamento. A burocracia baseada em: 1.Carter legal das normas. 2.Carter formal das comunicaes. 3.Diviso do trabalho. 4.Impessoalidade no relacionamento. 5.Hierarquizao da autoridade. 6. Rotinas e procedimentos. 7. Competncia tcnica e mrito. 8. Especializao da administrao. 9. Profissionalizao. 10. Previsibilidade do funcionamento. Conseqncias previstas: 0bjetivo: Previsibilidade do Mxima eficincia Comportamento humano. da organizao. Padronizao do desempenho dos participantes.

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5.5 VANTAGENS DA BUROCRACIA Weber viu inmeras razes para explicar o avano da burocracia sobre as outras formas de associao. Para ele, comparar os mecanismos burocrticos com outras organizaes o mesmo que comparar a produo da mquina com outros modos no-mecnicos de produo. As vantagens da burocracia, para Weber, so: 1. Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao. 2. Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres. 3. Rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais preestabelecidos. 4. Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita. Por outro lado, a informao discreta, pois fornecida apenas a quem deve receb-la. 5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, reduo de custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por escrito. 6. Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado. Alm disso, os critrios de seleo e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competncia tcnica. 7. Reduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que exigido dele e quais so os [imites entre suas responsabilidades e as dos outros. 8. Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias. 9. Subordinao dos mais novos aos mais antigos, dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o superior possa tomar decises que afetem o nvel mais baixo. 10. Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas, sendo que grande nmero de casos similares so metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemtica. As decises so previsveis e o processo decisrio, por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais, como o amor, raiva, preferncias pessoais, elimina a discriminao pessoal. 11. Existem benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so treinadas para se tomarem especialistas em seus campos particulares, podendo encarreirar-se na organizao em funo de seu mrito pessoal e competncia tcnica. Nessas condies, o trabalho profissionalizado, o nepotismo evitado e as condies de trabalho favorecem a moralidade econmica e dificultam a corrupo. A eqidade das normas burocrticas, quase sempre baseadas em padres universalsticos de justia e de tratamento igualitrio, tem a virtude de assegurar cooperao entre grande nmero de pessoas sem que essas pessoas se sintam necessariamente cooperadoras. As pessoas cumprem as regras organizacionais principalmente porque os fins alcanados pela estrutura total so altamente valorizados e cada qual deve fazer a sua prpria parte para que o objetivo seja alcanado. 5.6 DILEMAS DA BUROCRACIA O prprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrtica, que enfrenta um dilema tpico: de um lado, existem presses constantes de foras exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas diferentes das da organizao e, de outro lado, o compromisso dos subordinados com as regras burocrticas tende a se enfraquecer gradativamente. A organizao, para ser eficiente, exige um tipo especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitao de alcance.

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A capacidade para aceitar ordens e regras como legtimas, principalmente quando repugnam os desejos da pessoa, exige um nvel de renncia que difcil de se manter. Assim, as organizaes burocrticas apresentam uma tendncia a se desfazerem, seja na direo carismtica, seja na tradicional, onde as relaes disciplinares so mais "naturais" e "afetuosas" e menos separadas das outras. Alm do mais, a capacidade de renncia exigida pela organizao racional no pode se desenvolver no seu interior, pois como diz Etzioni, depende de relaes sociais mais amplas, que existem na famlia tradicional ou no grupo carismtico. Assim, a racionalidade da estrutura racional frgil e precisa ser constantemente protegida contra presses externas, a fim de poder ser dirigida para os seus objetivos e no para outros. Para Weber, os burocratas so pessoas que formam o corpo administrativo da hierarquia e estrutura da organizao, devidamente indicadas, que seguem as regras impostas e servem aos objetivos da organizao. Contudo, Weber salienta tambm a existncia de chefes no-burocrticos, que indicam e nomeiam os subordinados, que estabelecem as regras, que resolvem os objetivos que devero ser atingidos e geralmente so eleitos ou herdam sua posio, como, por exemplo, os presidentes, os diretores e os reis. Esses chefes (no-burocrticos) da organizao desempenham o importante papel de estimular a ligao emocional e mesmo irracional dos participantes com a racionalidade, pois a identificao com uma pessoa, um lder ou um chefe da organizao influi psicologicamente, reforando o compromisso abstrato com as regras da organizao e dela permitindo uma imagem mais concreta e "afetuosa". Na organizao burocrtica, as identificaes referem-se posio e no ao ocupante. Se os indivduos se ausentam, morrem ou se aposentam, so substitudos por outros pelo critrio de qualificao tcnica e a eficincia da organizao no prejudicada. Porm, a ausncia ou morte de um chefe noburocrtico da organizao - nico indivduo perante o qual as identificaes so pessoais, e no-burocrticas - provoca uma crise, a chamada crise de sucesso, que geralmente acompanhada de um perodo de instabilidade. Alega Weber que a crise de sucesso mais evidente nos estados totalitrios, mas que tambm as empresas, igrejas, exrcitos ou outras organizaes podem estar sujeitos a ela. As burocracias estabelecem normas e precisam imp-las. Tm regulamentos e regras. Do ordens que devem ser obedecidas a fim de que a organizao funcione com eficincia. 5.7 DISFUNES DA BUROCRACIA Para Weber, a burocracia uma organizao cujas conseqncias desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficincia da organizao. Todavia, ao estudar as conseqncias previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem mxima eficincia, notou tambm as conseqncias imprevistas (ou indesejadas) e que a levam ineficincia e s imperfeies. A estas conseqncias imprevistas, deu-se o nome de disfunes da burocracia, para designar as anomalias de funcionamento responsveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. Robert K. Merton salienta que os cientistas tm dado muita nfase aos resultados positivos e s funes da organizao burocrtica, descuidando-se das tenses internas de tais estruturas, enquanto o leigo, ao contrrio, tem exagerado exatamente as imperfeies da burocracia. Na verdade, no existe uma organizao plenamente racional e o formalismo no tem a profundidade descrita por Weber. Por outro lado, o conceito popular de burocracia faz pensar que o grau de eficincia administrativa deste

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sistema social racional baixssimo. Isto porque o tipo ideal de burocracia sofre transformaes quando operado por homens. Segundo Merton, o homem (excludo dos estudos de Max Weber, que descreveu um sistema social desumano e mecanicista), quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria ser a maior conseqncia da organizao, escape ao modelo preestabelecido. Ocorre, ento, o que passou a se denominar disfunes da burocracia, isto , anomalias e imperfeies no funcionamento da burocracia. Cada disfuno o resultado de algum desvio ou exagero em cada uma das caractersticas do modelo burocrtico explicado por Weber. Cada disfuno uma conseqncia no-prevista pelo modelo weberiano. As disfunes da burocracia so basicamente as seguintes: 1. INTERNACIONALIZAO DAS REGRAS E EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS As diretrizes da burocracia, emanadas atravs das normas e regulamentos, para atingir os objetivos da organizao, tendem a adquirir um valor positivo, prprio e importante, independentemente daqueles objetivos, passando a substituilos gradativamente. As normas e regulamentos passam a se transformar de freios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritrios: o funcionrio adquire "viseiras" e esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional. Com isto, o funcionrio burocrata torna-se um especialista, no por possuir conhecimento de suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e os regulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou funo. Os regulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos do burocrata. 2. EXCESSO DE FORMALISMO E DE PAPELRIO A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicaes dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir tendncia ao excesso de formalismo, de documentao e, consequentemente, de papelrio. Alis, o papelrio constitui uma das mais gritantes disfunes da burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda burocracia tem necessariamente um volume inusitado de papelrio, de vias adicionais de formulrios e de comunicaes. 3. RESISTNCIA A MUDANAS Como tudo dentro da burocracia rotinizado, padronizado, previsto com antecipao, o funcionrio geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetio daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurana a respeito de seu futuro na burocracia. Atendendo s normas e regulamentos impostos pela burocracia, o funcionrio torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos, os quais passa a dominar com plena segurana e tranqilidade com o passar do tempo. Quando surge alguma possibilidade de mudana dentro da organizao, essa mudana tende a ser interpretada pelo funcionrio como algo que ele desconhece, e, portanto, algo que pode trazer perigo sua segurana e tranqilidade. Com isto, a mudana passa a ser indesejvel para o funcionrio. E, na medida do possvel, ele passa a resistir a qualquer tipo de mudana que se queira implantar na burocracia. Essa resistncia mudana pode ser passiva e quieta, como pode ser ativa e agressiva atravs de comportamentos de reclamao, tumultos e greves. 4. DESPERSONALIZAO DO RELACIONAMENTO A burocracia tem com uma de suas caractersticas a impessoalidade no relacionamento entre os funcionrios. Da o seu carter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e no as pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuio das relaes personalizadas entre os membros da organizao: diante dos demais

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funcionrios, o burocrata no os toma mais como pessoas mais ou menos individualizadas, mas como ocupantes de cargos, com direitos e deveres previamente especificados. Da a despersonalizao gradativa do relacionamento entre os funcionrios da burocracia. Os funcionrios passam a conhecer os colegas no pelos seus nomes pessoais, mas pelos ttulos dos cargos que ocupam. Algumas vezes, o conhecimento feito pelo nmero do registro do colega ou por qualquer outra forma de identificao das pessoas imposta pela organizao. 5. CATEGORIZAO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL A burocracia se assenta em uma rgida hierarquizao da autoridade. Portanto, quem toma decises em qualquer situao ser aquele que possui a mais elevada categoria hierrquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. Quem decide sempre aquele que ocupa o posto hierrquico mais alto, mesmo que nada saiba a respeito do problema a ser resolvido. Por outro lado, categorizar significa uma maneira de classificar as coisas, estereotipadamente, a fim de lidar com elas com mais facilidade. Quanto mais se lanar mo da categorizao no processo decisorial, menor ser a procura de alternativas diferentes de soluo. 6. SUPERCONFORMIDADE S ROTINAS E PROCEDIMENTOS A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas faam exatamente aquilo que delas se espera. Como uma burocracia eficaz exige devoo estritas s normas e regulamentos, essa devoo s regras e regulamentos conduz sua transformao em coisas absolutas: as regras e rotinas no mais so consideradas como relativas a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas. Com o tempo, as regras e as rotinas tornam-se sagradas para o funcionrio. O impacto dessas exigncias burocrticas sobre a pessoa provoca profunda [imitao em sua liberdade e espontaneidade pessoal, alm da crescente incapacidade de compreender o significado de suas prprias tarefas e atividades dentro da organizao como um todo. Estudando o efeito da estrutura burocrtica sobre a personalidade dos indivduos, alguns autores chegaram a algumas concluses, como a "incapacidade treinada" (no conceito de Veblen38, ou a "deforrnao profissional" ou, ainda, a "psicose ocupacional", para mostrar que o funcionrio burocrata trabalha em funo dos regulamentos e das rotinas, e no em funo dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos. Essa superconformidade s regras, aos regulamentos, s rotinas e procedimentos conduz a uma rigidez no comportamento do burocrata: o funcionrio passa a fazer o estritamente contido nas normas, nas regras, nos regulamentos, nas rotinas e procedimentos impostos pela organizao. Esta perde toda a sua flexibilidade, pois o funcionrio restringe-se ao desempenho mnimo. Perde sua iniciativa, criatividade e inovao. 7. EXIBIO DE SINAIS DE AUTORIDADE Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detm o poder. Da surge a tendncia utilizao intensiva de smbolos ou de sinais de status para demonstrar a posio hierrquica dos funcionrios, como o uniforme, a localizao da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitrio, o tipo de mesa etc., como meios de identificar quais so os principais chefes da organizao. Em algumas organizaes - como o exrcito, a Igreja etc. - o uniforme constitui um dos principais sinais de autoridade. 8. DIFICULDADE NO ATENDIMENTO A CLIENTES E CONFLITOS COM O PBLICO O funcionrio est completamente voltado para dentro da organizao, para suas normas e regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierrquico que avalia o seu desempenho. Essa sua atuao interiorizada

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para a organizao geralmente o leva a criar conflitos com os clientes da organizao. Todos os clientes so atendidos de forma padronizada, de acordo com os regulamentos e rotinas internos, fazendo com que o pblico se irrite com a pouca ateno e descaso para com os seus problemas particulares e pessoais. Com as presses do pblico, que pretende solues personalizadas que a burocracia padroniza, o funcionrio passa a perceber essas presses como ameaas sua prpria segurana. Da a tendncia defesa contra presses externas burocracia. Com essas disfunes, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que o seu prprio objetivo, e impede totalmente a inovao e a criatividade. Caractersticas da Burocracia 1. Carter legal das normas 2. Carter formal das comunicaes 3. Diviso do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquizao da autoridade 6. Rotinas e procedimentos 7. Competncia tcnica e mrito 8. Especializao da administrao 9. Profissionalizao Previsibilidade do funcionamento Disfunes da Burocracia 1. Internalizao das normas 2. Excesso de formalismo e papelrio 3. Resistncia a mudanas 4. Despersonalizao do relacionamento 5. Categorizao o relacionamento 6. Superconformidade 7. Exibio de sinais de autoridade 8. Dificuldades com clientes Imprevisibilidade do funcionamento

As causas das disfunes da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia no leva em conta a chamada organizao informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organizao, nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenas individuais entre as pessoas) que necessariamente introduz variaes no desempenho das atividades organizacionais. Em face da exigncia de controle que norteia toda a atividade organizacional que surgem as conseqncias imprevistas da burocracia.

6.TEORIA ESTRUTURALISTA
Veio representar, logo depois, um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma viso mais crtica da organizao. Os estruturalistas concebem a sociedade moderna como uma sociedade de organizaes. Uma organizao deve ser interpretada como a sntese da organizao formal e da informal. Em uma organizao encontram-se os objetivos organizacionais (maior lucro, maior eficcia, crescimento, consolidao dos negcios, etc.) em conflito com os objetivos individuais dos participantes (maiores salrios, melhor horrio de trabalho, autorealizao, prestgio, segurana pessoal, etc.). Desse conflito resultam os dilemas e as tenses que caracterizam as organizaes. Todavia, a Teoria Estruturalista aponta mais os problemas e aspectos crticos das organizaes do que propriamente as solues. muito mais uma teoria descritiva e crtica do que propositiva. No apresenta uma teoria de organizao: apenas critica as teorias j ento existentes e oferece um mtodo de anlise e comparao das organizaes.

7.TEORIA COMPORTAMENTAL (OU BEHAVIORISTA)

Surgiu da Teoria das Relaes Humanas, resultando em enfoque predominantemente sociolgico e motivacional. A organizao visualizada como um organismo social que tem vida e cultura prprias, onde se desenvolvem estilos de administrao e sistemas de organizao para lidar com as pessoas. Emerge, da, o comportamento organizacional, fruto dos intercmbios e padres de relacionamentos e expectativas das pessoas, bem como os conflitos entre os objetivos organizacionais e objetivos individuais dos participantes. Porm, a Teoria

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Comportamental mostrou-se mais uma teoria que trouxe novos conceitos e novas contribuies do que uma teoria definitiva da Administrao. Da Teoria Comportamental resultou o movimento do Desenvolvimento Organizacional DO no sentido de se obterem mudana e flexibilidade organizacional. Verificou-se que no basta apenas desenvolver o treinamento ou a adequao individual ou grupal, sem provocar mudana especfica, mas que necessrio tambm preestabelecer um padro de desempenho e um programa coerente de mudana de toda a organizao. Os estudos sobre a motivao e a sua interferncia dentro da dinmica das organizaes aprofundaram-se e as teorias sobre a motivao vieram demonstrar a necessidade de uma nova abordagem da Administrao, capaz de interpretar uma nova concepo do homem moderno e da organizao atual, baseada na dinmica motivacional. Verificou-se que os objetivos dos indivduos nem sempre se conjugam explicitamente com os objetivos organizacionais, levando os participantes da organizao a um comportamento alienado e ineficiente, que retarda e muitas vezes impede que se atinja os objetivos da organizao. No mbito da Teoria Comportamental, pode-se encontrar as principais teorias da motivao. a) Teoria de Maslow Segundo Maslow, as pessoas so dominadas por motivos ou solicitaes de suas necessidades internas insatisfeitas, que orientam e determinam o comportamento. H uma hierarquia de necessidades humanas, ou seja, h uma escala de prioridade das necessidades humanas, em cujo topo esto as necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto-realizao. No fundo, Maslow contribui com uma psicologia da personalidade dos subordinados baseada no estudo da motivao humana, dando apenas nfase s necessidades internas do homem, no considerando a situao onde est situado. b) Teoria de McGregor McGregor admite a existncia de um conflito bsico entre as necessidades dos indivduos e as da organizao: nenhuma das partes pode ser plenamente satisfeita, porm o administrador deve orientar seus esforos nesse sentido. Prope uma tipologia dicotmica de estilos de Administrao, a saber: a Teoria X (que corresponde suposio de que o homem uma criatura que tem motivaes e necessidades que precisa satisfazer, da a necessidade do conhecimento da motivao humana como meio de obteno de eficincia no trabalho). A Teoria Y o estilo mais adequado em todas as situaes e gera um clima de trabalho favorvel que estimula, por si mesmo, a alta produtividade, o autocontrole e a criatividade. A teoria de McGregor (o homem renova suas prprias necessidades) normativa e fornece uma descrio interessante de uma filosofia da organizao calcada no humanismo e na tentativa de integrar as necessidades individuais e organizacionais. Prope uma administrao participativa ou consultiva, na qual os indivduos participam ou so consultados quanto s decises que devem ser tomadas a seu respeito; por outro lado, alguns autores tm feito srias crticas a respeito da Teoria Y de McGregor. Enfatiza os seguintes pontos: transformao rpida e inesperada do ambiente organizacional; aumento do tamanho das organizaes, fazendo com que o volume das atividades tradicionais da organizao no seja suficiente para sustentar o crescimento; crescente diversificao e gradativa complexidade da tecnologia moderna, exigindo ntima integrao entre atividades e pessoas altamente especializadas e de competncia muito diferentes; mudana no comportamento administrativo devido ao novo conceito de homem, baseado num crescente e maior conhecimento de suas complexas e mutveis necessidades, o qual substitui a idia de homem ultra-simplificado, inocente e do tipo aperta-botes.

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8. Teoria Geral de Sistemas TGS

A Teoria Geral de Sistemas TGS surgiu com os trabalhos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968. A TGS no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicaes na realidade emprica. Os pressupostos bsicos da Teoria Geral de Sistemas so: a)Existe uma ntida tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e sociais. b)Essa integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas. c) Essa teoria dos sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos no-fsicos do conhecimento cientfico, especialmente as cincias sociais. d)Essa teoria dos sistemas, ao desenvolver princpios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas cincias envolvidas, aproxima-se do objetivo da unidade da cincia. e)Isso pode nos levar a uma integrao muito necessria na educao cientfica. A Teoria Geral de Sistemas afirma que as propriedades dos sistemas no podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. A compreenso dos sistemas somente ocorre quando se estudam os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependncias dos seus subsistemas. A TGS fundamenta-se em trs premissas bsicas, a saber: Os sistemas existem dentro de sistemas. As molculas existem dentro de clulas, as clulas dentro de tecidos, os tecidos dentro dos rgos, os rgos dentro dos organismos, os organismos dentro das colnias, as colnias dentro de culturas nutrientes, as culturas dentro de conjuntos maiores de culturas, e assim por diante. Os sistemas so abertos. uma decorrncia anterior. Cada sistema que se examine, exceto o menor ou o maior, recebe e descarrega algo nos outros sistemas, geralmente aqueles que lhes so contguos. Os sistemas abertos so caracterizados por um processo de intercmbio infinito com seu ambiente, que so os outros sistemas. Quando o intercmbio cessa, o sistema se desintegra, isto , perde suas fontes de energia. As funes de um sistema dependem de sua estrutura. Para os sistemas biolgicos e mecnicos esta afirmao intuitiva. Os tecidos musculares, por exemplo, se contraem porque so constitudos de uma estrutura celular que permite contraes. No propriamente a TGS, mas as caractersticas e parmetros que ela estabelece para todos os sistemas, a nossa rea de interesse. Daqui por diante, pois, ao invs de TGS, menciona-se Teoria de Sistemas. O conceito de sistema passou a dominar as cincias e, principalmente, a Administrao. Ao falar em Astronomia, pensa-se em sistema solar; se o assunto Fisiologia, pensa-se no sistema nervoso, no sistema circulatrio, no sistema digestivo. A Sociologia fala em sistema social; a Economia, em sistemas monetrios; a Fsica, em sistemas atmicos, e assim por diante. A abordagem sistmica hoje, em Administrao, to comum que s vezes nem ocorre que est sendo utilizada a todo momento. A empresa se apresenta como uma estrutura autnoma com capacidade de se reproduzir e pode ser focalizada por uma teoria de sistemas capaz de propiciar uma visualizao de um sistema de tomadas de decises, tanto do ponto de vista

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individual como coletivo, ou seja, da organizao como um conjunto. A abordagem sistmica tem por objetivo representar, de forma compreensiva e objetiva, o meio em que tem lugar a tomada de decises, uma vez que a tarefa de deciso seria muito mais fcil se se contasse com uma descrio objetiva do sistema no qual ela deve ser tomada. 8.1 VISO HISTRICA De um ponto de vista histrico, verifica-se que: A Teoria da Administrao Cientfica utilizou o conceito de sistema homem-mquina, mas limitou-se ao nvel do trabalho fabril. Preocupou-se com a produtividade e com os procedimentos de trabalho que beneficiassem os operrios, os chefes e os empresrios. A Teoria das Relaes Humanas ampliou o enfoque da unidade homemmquina, estendendo-o s relaes entre as pessoas dentro da organizao. A compreenso do efeito das relaes sociais entre pessoas, da conduta social do indivduo e a dos pequenos grupos provocou uma profunda reviso dos critrios e tcnicas gerenciais. A Teoria Estruturalista concebeu a empresa como um sistema social, reconhecendo a existncia tanto de uma organizao formal, como de uma organizao informal dentro de um sistema integrado. A organizao ou a empresa sujeita a presso externa por parte do meio ambiente, isto , a empresa considerada como parte integrante de um sistema social mais amplo. A Teoria Comportamental trouxe a Teoria das Decises, mostrando que a organizao pode ser concebida como um complexo sistema de decises: todos os participantes das organizaes so tomadores de decises dentro de um emaranhado de relaes de intercmbios que caracterizam o comportamento organizacional. Aps a II Guerra Mundial intensificou-se com a Teoria Matemtica a aplicao da pesquisa operacional resoluo de problemas complexos, com grande nmero de variveis, principalmente na produo, esforo tentado com considervel sucesso pela aplicao das cincias do comportamento ao estudo da Administrao. Por outro lado, a Matemtica, a Ciberntica, de um modo geral, e a tecnologia de informao, de um modo especial, vieram trazer imensas possibilidades de desenvolvimento e operacionalizao das idias que convergiram para uma teoria de sistemas aplicada Administrao. 8.2 Tipos de sistemas H uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classific-los, de acordo com certas caractersticas bsicas. Quanto a sua constituio so classificados em: Fsicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais. (equipamento, objetos, hardware); Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipteses e ideias que muitas vezes s existem no pensamento das pessoas. (conceitos, planos, idias, software). Na realidade, h uma complementaridade entre sistemas fsicos e abstratos: os sistemas fsicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema fsico. Quanto a sua natureza

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Fechados: no apresentam intercambio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim no recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado no influenciam. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. Abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercambio com o ambiente, por meio de entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente. So eminentemente adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condies do meio. A organizao como um sistema aberto As organizaes so por definio sistemas abertos, pois no podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo interrelacionamento entre diversas variveis internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizaes tm seis funes primarias ou principais, que mantm estreita relao entre si, mas que podem ser estudadas individualmente. Funes primrias das organizaes: a) Ingesto: as organizaes adquirem ou compram materiais para process-los de alguma maneira. Para assistirem outras funes, como os organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem outras funes e manter a energia. b) Processamento: no animal, a comida transformada em energia e suprimento das clulas. Na organizao, a produo equivalente a esse ciclo animal. Os materiais so processados havendo certa relao entre entradas e sadas no qual o excesso o equivalente a energia necessria para a sobrevivncia da organizao (transformao em produtos). c) Reao ao ambiente: o animal que reage frente a mudanas ambientais para sua sobrevivncia deve adaptar-se as mudanas. Tambm nas organizaes reage ao seu ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empregados e recursos financeiros. As alteraes podem se efetuar nos produtos, no processo ou na estrutura (mudanas face ao mercado). d) Suprimento das partes: os participantes da organizao so supridos, no s do significado de suas funes, mas tambm de dados de compras, produo, vendas ou contabilidade, e so recompensados principalmente sob a forma de salrios e benefcios. e) Regenerao das partes: as partes do organismo perdem sua eficincia, adoecem ou morrer e devem ser regenerados ou recolocados no sentido de sobreviver no conjunto. Os membros das organizaes tambm podem adoecer aposentar-se, desliga-se da firma ou ento morrer. As maquinas podem tornar-se obsoletas. Ambos os homens e mquinas devem ser mantidos ou recolocados manuteno e substituio. f) Organizao: administrao e deciso sobre as funes; As principais caractersticas das organizaes so: a) Comportamento probabilstico: as organizaes so sempre afetas pelas variveis externas. O ambiente e potencialmente sem fronteiras e inclui variveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado as conseqncias dos sistemas sociais so probabilsticas e no-determinadas. O comportamento humano nunca e totalmente previsvel. As pessoas so complexas, respondendo a muitas variveis. Por esta razo a administrao no pode esperara que os onsumidores, fornecedores, tenham um comportamento previsvel e de acordo com suas expectativas. sistema social num ambiente sem fronteiras, complexo e nem sempre previsvel;

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b) Parte de uma sociedade maior: as organizaes so vista como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de elementos colocados em interao. Essas interaes entre os elementos produzem um todo que no pode ser compreendido pela simples investigao das varias partes tomadas isoladamente. ajuste constante entre grupos internos e externos (econmico e cultural); c) Interdependncia entre as partes: uma organizao no um sistema mecnico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras. Em face da diferenciao das partes provocadas pela diviso do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de integrao e de trabalho. As interaes internas e externas do sistema refletem diferentes escales de controle e da autonomia. Uma variedade de subsistema deve cumprir a funo do sistema e as suas atividades devem ser coordenadas. diviso de trabalho, coordenao, integrao e controle; d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia garante a rotina e a permanncia do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, mudana e inovao. Rotina e ruptura. Estabilidade e mudana. Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela organizao para garantir a sua viabilidade. tendncia a estabilidade e equilbrio X tendncia ao atendimento de novos padres; e) Fronteiras ou limites: e a linha que serve para marca o que esta dentro e o que esta fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente. sobreposies e intercmbios com os sistemas do ambiente; f) Morfognese capacidade de se modificar, se corrigir e de obter novos e melhores resultados 8.3 O Homem Funcional A teoria geral dos sistemas baseia-se nos conceitos de que a organizao so sistemas de papeis nas quais o homem funcional e o individuo que se comporta como executante de um determinado papel, inter relacionandose com os demais indivduos, como um sistema aberto, administrando suas expectativas e ajustandose a novos papeis que lhe so atribudos.

TERMINOLOGIA UTILIZADA Sistemas: o conjunto de elementos interdependentes e interagentes que formam um todo organizado no sentido de alcanar um objetivo. Sistema aberto: o sistema interage dinamicamente com o ambiente que o envolve, tendo vrias entradas e sadas para garantir seu intercmbio com o meio. Sistema abstrato: ou o conceitual o sistema composto de conceitos , idias, filosofia, hipteses e programas. Recebe o nome de software. Sistema fechado: um sistema que no influenciado pelo seu ambiente externo e nem interage com ele. Sistema fsico: ou concreto, o sistema composto de elementos fsicos , coisas e objetos reais, como mquinas e equipamentos. Recebe o nome de hardware. Sistema sociotcnico: vide abordagem sociotcnica.

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Software: vide sistema abstrato. Subsistema: significa um sistema que faz parte de um conjunto maior, ou seja, de um sistema de sistemas. Teoria Geral de Sistemas: a teoria que busca os princpios unificados capazes de interligar os universos particulares das cincias, de modo que os progressos alcanados em uma cincia possam beneficiar as demais. Trata-se de um teoria interdiciplinar. Teoria de Sistemas: um ramo da Teoria Geral de Sistemas voltado para a anlise sistmica. Unidirecionalidade: significa constncia de direo das partes de um sistema.

9.TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O.)

O Desenvolvimento Organizacional um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistmica. Consideramos como precursor deste movimento terico Leland Bradford, autor do livro T-Group Theory and laboratory methods (Nova York, 1964). Essa teoria representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizaes de outro, integrados atravs de um tratamento sistmico. Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variveis: 1) o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a exploso do conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das comunicaes, o impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores sociais, etc.; 2) a organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente; 3) o grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos, etc.; e 4) o indivduo ressaltando as motivaes, atitudes necessidades, etc. Os autores salientam essas variveis bsicas de maneira a poderem explorar sua interdependncia, diagnosticar a situao e intervir em variveis estruturais e em variveis comportamentais, para que uma mudana permita a consecuo tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais. 9.1 As Mudanas e a Organizao O conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligados aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao mudana. O D.O. parte de conceitos dinmicos como estes apresentados abaixo: Conceito de Organizao Uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente. Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela opera. Os autores do D.O.

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adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional de organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os Sistemas Mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgnicos (abordagem do D.O.). Vejamos o quadro abaixo: Sistemas Mecnicos(Abordagem Tradicional) A nfase exclusivamente individual e nos cargos Relacionamento do tipo autoridade e obedincia Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida Diviso do trabalho e superviso hierrquica rgidas Tomada de decises centralizada Controle rigidamente centralizado Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade Sistemas Orgnicos(Abordagem do D.O.) A nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos Confiana e crena recprocas Interdependncia e responsabilidade compartilhada Participao e responsabilidade multigrupal A tomada de decises descentralizada Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle Soluo de conflitos atravs de negociao ou de soluo de problemas Influenciados pela Cultura Organizacional 9.1.1 O QUE A CULTURA ORGANIZACIONAL? A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas. Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padres antigos e ultrapassados. A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar a sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Alm da cultura organizacional, os autores do D.O. pem nfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est intimamente ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao. 9.1.2 O QUE MUDANA ORGANIZACIONAL? O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana. O ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia. O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser endgenas ou exgenas organizao: 1. As foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanas em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social). 2. As foras endgenas que criam a necessidade de mudana estrutural e comportamental provm da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.

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O Desenvolvimento Organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e lute pela sobrevivncia em condies de mudana. Conceito de Desenvolvimento A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades. A eficincia da organizao relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da funo particular que preenche. A fim de que uma organizao possa alcanar um certo nvel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias de mudana: 1. Mudana evolucionria: quando a mudana de uma ao para outra que a substitui pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave) 2. Mudana revolucionria: quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui contradiz ou destri os arranjos do status quo (rpida, intensa, brutal) 3. Desenvolvimento sistemtico: os responsveis pela mudana delineiam modelos explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que , enquanto aqueles cujas aes sero afetadas pelo desenvolvimento sistemtico estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudana, para recomendar alteraes nele, baseados em seu prprio discernimento e compreenso. Assim as mudanas resultantes traduzem-se por apoio e no por resistncias ou ressentimentos. 9.2 Fases da Organizao As organizaes assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes pocas. Mais do que isso, as organizaes, durante sua existncia, percorrem cinco fases distintas: Fase Pioneira: a fase inicial da organizao pelos seus fundadores ou empresrios. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovaes bastante elevada. Fase de Expanso: a fase em que a organizao cresce e expande suas atividades, intensificando suas operaes e aumentando o nmero de seus participantes. A preocupao bsica o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produo da organizao e as necessidades ambientais. Fase de Regulamentao: com o crescimento das atividades da organizao, esta obrigada a estabelecer normas de coordenao entre os diversos departamentos ou setores que vo surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho. Fase de Burocratizao: com o desenvolvimento das operaes e de acordo com a sua dimenso, a organizao passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentao burocrtica, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padres rgidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingncias possveis relacionadas com as atividades do trabalho. Fase de Reflexibilizao : uma fase de readaptao flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, atravs da introduo consciente

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de sistemas organizacionais flexveis. O exatamente um esforo de reflexibilizao.

Desenvolvimento

Organizacional

Crticas as estruturas convencionais Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organizao no tm condies de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstncias em mudana. As principais crticas que fazem s estruturas convencionais de organizao so as seguintes: 1. O poder da administrao frustra e aliena e empregado. 2. A diviso do trabalho e fragmentao de funes impedem o compromisso emocional do empregado. 3. A autoridade nica ou unidade de comando restringe a comunicao do empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a organizao. 4. As funes permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutveis. 9.3 O que Desenvolvimento Organizacional O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente progresso. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno e externo da organizao, a anlise e deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria para provocar a mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel s mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organizao. O D.O. exige a participao ativa, aberta e no-manipulada de todos os elementos que sero sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana. 9.4 Pressupostos Bsicos do D.O. A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordncia, principalmente no que se refere aos pressupostos bsicos que fundamentam o D.O. Vejamos abaixo: 1. A constante e rpida mutao do ambiente - O mundo moderno caracterizase por mudanas rpidas constantes e numa progresso explosiva. 2. A necessidade de contnua adaptao - O indivduo, o grupo, a organizao e a comunidade so sistemas dinmicos e vivos de adaptao, ajustamento e reorganizao, como condio bsica de sobrevivncia em um ambiente em constante mudana. 3. A interao entre a organizao e o ambiente - As qualidades mais importantes da organizao so sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepo e de mudana adaptativa ante a mudana de estmulos externos. 4. A interao entre indivduo e organizao - Toda organizao um sistema social. 5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - plenamente possvel o esforo no sentido de se conseguir que as metas dos indivduos se integrem com os objetivos da organizao.

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6. A mudana organizacional deve ser planejada - A mudana planejada um processo contnuo, e que leva anos. 7. A necessidade de participao e comprometimento - A mudana planejada uma conquista coletiva e no o resultado do esforo de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos atravs de variadas tcnicas introduz, alm da competncia interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade s mudanas. 8. O incremento da eficcia organizacional e do bem-estar da organizao dependem de uma correta compreenso e aplicao dos conhecimentos acerca da natureza humana - As cincias do comportamento buscam localizar e criar nas organizaes o ambiente de trabalho timo, em que cada indivduo possa dar sua melhor contribuio e, ao mesmo tempo, ter conscincia do seu potencial. 9. A variedade de modelos e estratgias de D.O. - No h uma estratgia ideal nem tima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratgias mais ou menos adequados para determinadas situaes ou problemas, em face das variveis envolvidas e do diagnstico efetuado. 10. O D.O. uma resposta s mudanas - um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios. 11. Um objetivo essencial das organizaes o de melhorar a qualidade de vida - As meras alteraes estruturais (rearranjos no organograma, mudanas na hierarquia etc.) ou funcionais (alteraes de rotinas e procedimentos), bem como os mtodos cientficos que visam melhorar a eficincia organizacional podem desenvolver estratgias de forma paralela s intervenes mais amplas para melhorar o processo de relaes entre indivduos, entre grupos, organizao e seu ambiente, etc. 12. As organizaes so sistemas abertos - A organizao em si consiste em um nmero de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanas em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organizao em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes. 9.5 Modelos de D.O. O D.O. exige alteraes estruturais na organizao formal e alteraes comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais, comportamentais e estruturais e comportamentais. 1. Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais - incidem sobre a situao ou ambiente de trabalho de um indivduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela organizao. Os principais tipos de alteraes estruturais so: Mudanas nos mtodos de operao Mudanas nos produtos Mudanas na organizao Mudanas no ambiente de trabalho 2. Modelos de D.O. relacionados com alteraes comportamentais - a maior parte dos modelos destina-se a encorajar uma maior participao e comunicao

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dentro da organizao. Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para as variveis comportamentais so os seguintes: Desenvolvimento de Equipes Suprimento de Informaes Adicionais Reunies de Confrontao Tratamento de Conflito Grupal Laboratrio de Sensitividades 3. Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais e comportamentais - os modelos de D.O. que introduzem simultaneamente alteraes estruturais e comportamentais so modelos integrados e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratgias, sequncias esquemas que variam enormemente.

10. TEORIA CONTINGENCIAL

A Teoria da contingncia ou Teoria contingencial enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnincas administrativas. Em vez de uma relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo "se-ento" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organizao. A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes no implica que haja uma relao de causa-e-efeito, pois a administrao ativa e no passivamente dependente na prtica da administrao contingencial. O reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so certamente importantes, porm, eles no so suficientes. As relaes funcionais entre as condies ambientais e as prticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas. 10.1 Origens A Teoria da Contingncia nasceu a partir de uma serie de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes, na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo quais as empresas funcionavam em diferentes condies. Estas condies variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu domnio de operaes. Em outras palavras, essas condies so ditadas de fora da empresa, isto , do seu ambiente. Essas contingncias externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restries que influenciam a estrutura e os processos internos das organizaes. Pesquisas foram realizadas na dcada de 1960 sobre a relao entre modelos de estruturas organizacionais e eficcia em determinados tipos de indstria.

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Os resultados surpreenderam, pois indicava que no havia uma forma melhor ou nica, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizaes dependiam da relao com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas. a) Pesquisa de A. Chandler Jr. sobre estratgia e estrutura organizacional envolvendo o processo histrico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A concluso de Chandler de que, na historia industrial dos ltimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratgia mercadolgica. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto , forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratgia corresponde ao plano global de alocao dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. As organizaes passaram por um processo histrico envolvendo quatro fases iniciais distintas: 1) acumulao de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalaes de produo a organizar uma rede de distribuio. A preocupao com matrias-primas favoreceu o crescimento dos rgos de compra e aquisio de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matria-prima. Da o controle por integrao vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala 2) racionalizao do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessrio. Os custos precisavam ser contidos por meio da criao de uma estrutura funcional os lucros dependiam da racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser adequada s oscilaes do mercado. Para reduzir os risco das flutuaes do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento, organizao, e coordenao. 3) continuao do crescimento: a reorganizao geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficincia, fazendo a diferena de custo entre as varias empresas diminurem. Da a deciso para a diversificao e a procura de novos produtos e novos mercados. 4) racionalizao do uso dos recursos em expanso: a nfase reside na estratgia mercadolgica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicao da estrutura funcional, inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operaes, levaram nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma diviso autnoma e integrada que envolvia todas as funes de staff necessrias. Da a necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em expanso, a preocupao crescente com o planejamento em longo prazo, a administrao voltada para objetivos e a avaliao do desempenho de cada diviso. Concluso: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratgias, que exigem diferentes estruturas organizacionais. b) Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre rganizaes mecansticas e orgnicas. Pesquisaram para verificar a relao existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo dessas organizaes. Ficaram impressionadas com os mtodos nitidamente diferentes encontrados. Classificaram as indstrias pesquisadas em dois tipos: organizao mecansticas e orgnicas. Verificaram as prticas administrativas e as relaes com o ambiente externo das organizaes mecanicistas (burocrtica, permanente, rgida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgnicas (flexvel, mutvel, adaptativa, transitria e baseada no conhecimento e na consulta).

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As organizaes mecansticas apresentam as seguintes caractersticas: Estrutura burocrtica organizada a partir de uma minuciosa diviso de trabalho. A organizao se caracteriza por ciclos de atividades rotinizadas que se repetem indefinidamente. Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuies fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais. Centralizao das decises: tomadas somente pela cpula da organizao Hierarquia de autoridade rgida: com pouca permeabilidade entre os nveis hierrquicos, autoridade baseada na posio. Sistemas rgido de controle:: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem um numero determinado de subordinados. Sistema simples de comunicao: o fluxo de informao quase sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima. Predomnio da interao vertical: entre superior e subordinado. nfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para definir os comportamentos das pessoas nfase nos princpios universais da administrao: princpios funcionam como norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida. Na realidade a organizao mecansticas funciona como um sistema mecnico, fechado e introspectivo, determinstico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver

As organizaes orgnicas apresentam: Estrutura organizacional flexvel e adaptvel Os cargos so continuamente modificados e redefinidos Descentralizao das decises Hierarquia flexvel Amplitude de comando do supervisor e extensa Maior confiabilidade nas comunicaes informais Predomnio da interao lateral e horizontal nfase nos princpios do bom relacionamento humano Na realidade as organizaes orgnicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interao com o ambiente externo. A adaptao e o ajustamento as demandas ambientais provocam constantes mudanas internas na organizao.

Concluso: H uma espcie de seleo natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em ambientes imutveis e estveis, e sistemas orgnicos se adaptam bem a ambientes instveis e turbulentos. c) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas conseqncias para as organizaes. Eles procuravam identificar o processo e as reaes que ocorrem no ambiente como um todo, no sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organizao e as conseqncias da natureza ambiental sobre a natureza da organizao. Para ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura e comportamentos organizacionais. Identificaram 4 tipos de ambientes:

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1 meio plcido e randmico: concorrncia pura, produtos homogneos e muitas empresas pequenas que no consegue sozinha influenciam o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organizao no pode afetar as outras organizaes do ambiente. Essas organizaes sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e dificilmente se adaptaria a um outro tipo de ambiente: so bares, mercearia e pequenas oficinas. 2 meio plcido e segmentado: concorrncia monopolstica, produtos diferenciados e organizaes de mdio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condies ambientais as organizaes tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e coordenao centralizados. 3 meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinmico que esttico, desenvolvem-se organizaes do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informaes e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental, as confrontaes no ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que os outros pretendem fazer e aonde a organizao quer chegar. Oligoplio, poucas e grandes organizaes dominantes do mercado. Bancos, concessionrias. Surgem rivalidades, tornando necessrio o conhecimento das reaes dos rivais. Exemplo organizaes que atuam em um mercado estreitamente disputado, como companhias de petrleo ou de cimento. 4 meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulncia e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade no e causada somente pela presena de outras organizaes, mais pelo complexo dinmico de foras existente no prprio ambiente. Esta condio requer um relacionamento que, enquanto maximiza a cooperao, reconhece a autonomia de cada organizao. Alem da cooperao interorganizacioanal, ocorre neste tipo de ambiente uma continua mudana associada com inovao, provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia avanada. Mercado monoplio puro, uma ou pouqussimas organizaes controladoras do mercado. d) Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontao entre organizaes e ambiente, envolvendo dez empresas (plsticos, alimentos e recipientes), concluram que os problemas bsicos so: - Diferenciao: diviso da organizao em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental tambm especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente quela parte do ambiente que relevante para a sua prpria tarefa especializada. Se houver diferenciao ambiental, aparecero diferenciaes na estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral emergem assim ambientes especficos, a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organizao. Cada subsistema da empresa reage apenas parte do ambiente que relevante s suas atividades. - Integrao: refere-se ao processo oposto, isto , ao processo gerado por presses vindas do ambiente global da organizao para alcanar unidades de esforos e codernao entre os vrios departamentos. as partes de uma empresa constituem um todo indissolvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as outras partes. - Diferenciao versus integrao: ambos os estados diferenciao e integrao so opostos e antagnicos: quanto mais diferenciada uma organizao, mais difcil a soluo de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obteno de colaborao efetiva.

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Esta pesquisa levou a formulao da Teoria da Contingncia: no existe uma nica maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais. Assim, a Teoria da Contingncia apresentam os seguintes aspectos bsicos: A organizao de natureza sistmica; ela um sistema aberto. As variveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente. 10.2 Mapeamento Ambiental Ambiente tudo que envolve uma organizao. o contexto na qual ela est inserida. to vasto e complexo que impossvel conhec-lo e compreend-lo totalmente. Assim as organizaes precisam tatear, explorar e discernir o ambiente, para reduzir a incerteza a seu respeito. Em outros termos a organizao precisar mapear seu espao ambiental. Tal mapeamento no e feito pela organizao em si, mas por pessoas sujeitas as diferenas individuais que nela ocupam cargos ou posies destinados a isso. Envolve aspectos relacionados : a) Seleo ambiental: de acordo com a natureza dos estmulos, as condies da empresa e o que est em jogo. b) Percepo ambiental: de acordo com as expectativas, experincias, problemas, convices e motivaes das empresas e dos administradores. c) Consonncia e dissonncia: confirmao, ou no, das percepes, refletindo na manuteno, ou no, do comportamento da empresa. d) Limites e fronteiras: identificao de aspectos que ajudam a separar a empresa do seu contexto ambiental. 10.2.1 Ambiente Geral e de Tarefas Em funo da complexidade, da natureza multivariada e da constante mudanas e recomendvel que se trate o ambiente de acordo com o grau de influencia micro ou operacional. a) Ambiente Geral: e tambm chamado macro ambiente e constitudo de um conjunto amplo e complexos, de condies e fatores externo que envolvem e influencia difusamente toadas as organizaes, um conjunto de condies genricas e externas a organizao eu contribuir de um modo geral para tudo aquilo que ocorre em cada organizao, para as estratgias adotadas e para as conseqncias das aes organizacionais. geralmente pode ser constitudo das variveis que no esto associadas ao dia-a-dia da organizao: tecnologia, polticas, economia, sociais, demogrfico e ecolgico. b) Ambiente de tarefa: o contexto ambiental mais prximo da organizao que lhe fornece as entradas ou insumos de recursos e informaes, bem como a colocao e distribuio de suas sadas ou resultados. O ambiente de tarefa constitudo pelas partes do ambiente que so relevantes ou potencialmente relevantes para a organizao poder estabelecer e alcanar seus objetivos. Geralmente constitudo de agentes com quem a organizao tem uma relao direta no seu dia-a-dia como os consumidores, clientes, usurios, fornecedores, concorrentes e grupos reguladores. 10.3 Desenho Organizacional Correspondem a um conjunto complexo de cargos, tarefas, relacionamento e responsabilidade que no so imutveis e tm seu comportamento influenciado por variveis tcnicas, individuais, sociais e organizacionais devem partir das: a) Os ambientes das organizaes: tratamento das entradas dos ambientes gerais e da tarefa b) As caractersticas das organizaes: as funes executada para obter as sadas e resultados

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c) A tecnologia utilizada pela organizao: como a organizao executa as suas tarefas d) Os critrios para definir a eficcia organizacional: como so comparados os resultados almejados e alcanados 10.4 O Homem Complexo Concepo do homem como um sistema complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades. Como a maioria dos sistemas ele esta preocupado em manter seu equilbrio interno (homeostasia) e simultaneamente resolver problemas e atender as demanda e foras do seu ambiente externo ( famlia, amigos colegas, empresa e etc.) Suas Motivao so hierarquizadas, mas esto sujeitas a mudanas e ao aparecimento de novas motivaes decorrentes de novas experincias e novas interao com o ambiente.

11. Adhocracia
Segundo Alvin Toffer a adhocracia e um sistema temporrio varivel e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade professores diversas e complementares. O termo teve origem nas foras tarefas militares para enfrenta situaes de forma rpida. Toffler estabeleceu que no futuro a sociedade ser extremamente dinmica e mutvel e que as organizao que quiserem existir e sobreviver tero que ser inovadoras, temporrias, orgnicas e anti-burocracia. Outras referncias definem o termo como a Organizao baseada em projetos, que seria uma alternativa para a antiga Organizao Departamental (baseada na diviso racional do trabalho) e para a intermediria Organizao Matricial (que juntaria elementos da Departamentalizao com a Gerncia de Projetos). TERMINOLOGIA UTILIZADA Adhocracia: uma estrutura organizao que enfatiza a tomada de deciso descentralizada, extrema especializao horizontal, poucos nveis administrao horizontal, pouco nveis administrativos, ausncia virtual de controles formais e poucas regras, polticas e procedimentos escritos. Ambiente: constitui tudo o que envolve extremamente uma organizao. O ambiente .... Ambiente geral:ou macroambiente: o ambiente geral comum a todas as organizaes. Ambiente de tarefa: ou microambiente de operaes especfico de cada organizao. Constitui o segmento ambiental que est mais imediato e prximo organizao e qual ela obtm suas entradas (fornecedores) e deposita suas sadas (clientes e consumidores). Alm disso, o ambiente de terefa abrange os concorrentes (tanto de entradas como de sadas) e as agncias regulamentadoras. Ambiente homogneo: o ambiente de tarefa constitudo de fornecedores, clientes, concorrentes e rgos reguladores com caractersticas semelhantes, requerendo padronizao das atividades organizacionais. Ambiente heterogneo: o ambiente da tarefa constitudo do fornecedores, clientes, concorrentes e rgos regulamentos com caractersticas diferentes, requerendo diferenciao das atividades organizacionais.

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Ambiente estvel: o ambiente de tarefa que apresenta regularidade e poucas mudanas, que geralmente so previsveis, requerendo pouca mudana organizacional. Ambiente mutvel: ou increto, turbulento ou instvel, o ambiente de tarefa que apresenta muitas mudanas, que geralmente so imprevisveis, requerendo muita adaptabilidade organizacional. Clula de produo: constitui uma unidade autnomo e auto-sulficiente, contendo todas as ferramentas e operaes requeridas para produzir um determinado produto. Constitui uma combinao de processos e arranjos de produtos, nos quais esto presentes as pessoas e mquinas necessrias. Contingncia: algo que pode ou no acontecer, mas quando acontece passa a influenciar comportamento da organizao. Estabilidade: situao do ambiente de tarefa que caracterizada pela ausncia relativa de flutuaes ou alteraes. Expectncia: em motivao, significa a probabilidade de que os esforos de uma pessoa conduzam a um desempenho. Foras-tarefas: so grupos de membros organizacionais que interagem uns com os outros para realizar tarefas no rotineiras e transitrias. Homem complexo: a viso do homem como um complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades. Ele opera como um sistema aberto capaz de manter seu equilbrio interno diante das demandas feitas pelas foras externas do ambiente. Imperativo ambiental: a idia de que a estrutura e comportamento de organizao devem ser ajustados ao ambiente externo, se ela pretende ser bemsucedida. Imperativo tecnolgico: a idia de que a estrutura a comportamento de organizao devem ser ajustados tecnologia, se ela pretende ser bem-sucedida. Instabilidade: situao do ambiente de terefa que caracteriza por mudanas e transformaes. Instrumentalidade: a correlao percebida entre desempenho bem sucedido e a obteno de recompensas. Matriz: o mesmo que organizao matricial. Meios-objetivos: o processo de encadear objetivos intermedirios para o alcance de objetivos finais que dependem deles. Modelo de expectao: o modelo de motivao que enfatiza que as necessidades provocam o comportamento humano e que a fora da motivao depende do grau de desejo de um indivduo em desempenhar um comportamento. Modularidade: constitui uma alternativa de organizao em redes, em que reas ou processos da organizao constituem mdulos completos e separados, para permitir intercmbio, conectivamente, transferncia , mudanas e agilidade.

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Organizao matricial: a superposio de uma ou mais formas de departamentalizao sobre a estrutura organizacional existente. uma estrutura organizacional tradicional modifica com o propsito de completar algum tipo especfico de projeto. Organizao virtual: uma organizao que existe apenas atravs de uma rede temporria ou aliana com outras companhias independentes para conjuntamente alcanarem objetivos particulares e comuns. Produo em massa: um tipo de processo de produo que utiliza uma linha de montagem mtodos padronizados, mquinas especializadas que produz grandes volumes de itens padronizados. Sistema celular: uma combinao de processos e arranjos de produtos, nos quais as pessoas e mquinas so agrupadas em clulas contendo todas as ferramentas e operaes requeridas para produzir um particular produto famlia de produtos. Sistema mecnico: uma estrutura organizacional rgida e que enfatiza a especializao vertical (hierarquia) e horizontal (departamentos), a centralizao das decises, utilizao do princpio da unidade de comando e muitas regras, polticas e procedimentos escritos. Sistema orgnico: uma estrutura organizacional flexvel que enfatiza a comunicao horizontal, a descentralizao das decises, a utilizao intensa de coordenao e poucas regras, polticas e procedimentos escritos. Reforo positivo: a administrao de conseqncias positivas que tendem a aumentar a vontade de repetir o comportamento em situaes similares. Tecnologia: conjunto de conhecimentos, tcnicas, ferramentas e atividades utilizadas para transformar os insumos organizacionais em sadas ou resultados. Teoria da Contingncia: a abordagem que enfatiza que a administrao depende de um determinado conjunto de circunstncias uma situao.

DICIONRIO DE ADMINISTRAO...TERMOS MAIS IMPORTANTES

Aprendizagem: uma mudana ou alterao de comportamento em funo de novos conhecimentos, habilidades ou destrezas incorporados a fim de melhor-lo. Aprendizagem organizacional: uma mudana ou alterao do comportamento organizacional em funo de novos conhecimentos, habilidades ou destrezas incorporados pelo seus membros. Ativos intangveis: so os ativos organizacionais no mensurveis pelos mtodos tradicionais de contabilidade e que so identificados como as pessoas, clientes e a organizao. Base de conhecimento: uma estrutura organizada de informao que facilita o armazenamento da inteligncia no intuito de ser recuperada como apoio de um processo de gesto do conhecimento. Benchmark: significa um padro de excelncia que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. Pode ser interno (de outro departamento, por

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exemplo) ou externo (uma empresa concorrente). O benchmark serve como guia de referncia. Benchmarking: uma tcnica. Capital Intelectual: o valor total dos negcios da organizao, calculando pelo valor dos clientes, valor da organizao e valor de competncias e no apenas pelos ativos tangveis que formam o capital financeiro. Capital humano: o conjunto integrado de conhecimentos, habilidades e competncia das pessoas em uma organizao que as emprega. O capital uma parte renovvel do capital intelectual. Capital intelectual: o conhecimento que tem valor para a organizao. constitudo pelo capital estrutural (ou financeiro) e pelo capital de clientes. Capital estrutural: so os processos, sistemas de informao e patentes que permanecem em uma organizao quando os funcionrios dela saem. Capital de clientes: valor das relaes de uma organizao com seus clientes incluindo a intangvel lealdade de seus consumidores para a companhia ou produto, baseada na reputao, padres de compra ou capacidade de compra do cliente. Crculos de qualidade: ou crculos de controle de qualidade (CCQ) so grupos de 6 a 12 empregados voluntrios que se renem semanalmente para decidir e resolver problemas que afetam suas atividades comuns de trabalho. Conhecimentos: o recurso mais importante da era da informao. Constitui um ativo intangvel. Representa a familiaridade ou compreenso de ganhos atravs do estudo e da experincia. Downsizing: ver enxugamento. Enxugamento: a reduo de nveis hierrquicos de uma organizao para manter o essencial e a aproximao da base em relao cpula. Geralmente, acompanhado de descentralizao. Equipes de alto desempenho: so equipes caracterizadas pela elevada participao das pessoas e pela busca de respostas rpidas e inovadoras s mudanas no ambiente de negcios e que permitem atender s crescentes demandas dos clientes. Era clssica: perodo situado entre o nascimento da teoria administrativa (com a Administrao Cientfica), ao redor de 1900 at o final da Segunda Guerra Mundial em 1950. Caracteriza-se pela estabilidade e previsibilidade e a nfase na industrializao. Era neoclssica: perodo situado entre 1950 at aproximadamente 1990 e que se caracteriza por mudanas e transformaes e o foco de expanso da industrializao que precederam a era da informao. Era da informao: perodo iniciado ao redor da dcada de 1990, com o irrompimento da tecnologia da informao, globalizao dos negcios e de fortes mudanas que levaram instabilidade e imprevisibilidade. Gesto do conhecimento: o processo sistemtico de buscar, selecionar, organizar, distilar e apresentar informaes no intuito de melhorar a compreenso e um empregado em uma especfica de interesse.

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Globalizao: a extenso de uma organizao para ambientes gradativamente mais amplos. Informao: o conjunto de dados contento um significado. Infovia: ou super-rodovia da informao uma rede digital de comunicaes de altssima velocidade que pode combinar telecomunicaes, linhas de cabos, transmisso de microondas e fibras ticas para proporcionar esquemas interativos de televiso, telefones, computadores e outros artefatos para interagir com bancos de dados ao redor do mundo. Kaizen: (do japons kai, que significa mudana e de zen, que significa bom). Kaizen uma palavra que significa um processo de gesto e uma cultura de negcios e que passou a significar aprimoramento contnuo e gradual, implementado por meio do envolvimento ativo comprometimento de todos os membros da organizao no que ele faz e na maneira como as coisas so feitas. O Kaizen uma filosofia de contnuo melhoramento de todos os empregados da organizao, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. Fazer sempre melhor. Melhoria Contnua: constitui a aplicao da filosofia kaizen nos processos produtivos da organizao. Comeou com os crculos de controle de qualidade (CCQ) para tornar-se cada vez mais abrangente. Organizao de aprendizagem: a organizao que incentiva e encoraja a aprendizagem de seus membros, atravs do trabalho em equipe e forte interao social. Organizao global: a que comercializa um produto padronizado atravs do mundo todo, podendo seus componentes serem fabricados em diferentes pases Outsourcing: o mesmo que terceirizao. Qualidade: o atendimento das exigncias do cliente; ou a adequao finalidade ou uso; ou a conformidade com as exigncias. O conceito de qualidade est intimamente ligado ao cliente, seja ele interno ou externo. Qualidade total: ou gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management TQM) um conceito de controle que proporciona s pessoas, mais do que aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade. O tema central da qualidade total bastante simples: a obrigao de alcanar qualidade est nas pessoas que a produzem. Em outros termos, os funcionrios e no os gerentes so os responsveis pelo alcance de elevados padres de qualidade. Reduo do tempo do ciclo de produo: significa uma simplificao dos ciclos de trabalho, eliminao de barreiras entre as etapas do trabalho e entre rgos envolvidos para diminuir o tempo de produo. O Just-in-Time (JIT) um exemplo. Reengenharia: o redesenho radical dos processos empresariais para cortar despesas, melhorar custos, qualidade e servios e maximizar benefcios da TI, geralmente questionando o como e por que as coisas esto sendo feitas. Tecnologia da informao: (TI) so processos, prticas ou sistemas que facilitam o processamento e transporte de dados e informaes. Teoria do Caos: saliente que tudo na natureza muda e evolui continuamente; nada do universo passivo ou estvel. No h equilbrio, mas mudana. A realizada est sujeita a perturbaes e rudos. O caos uma ordem mascarada de aleatoriedade.

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Teoria da Complexidade: o estgio da cincia atual que abandona o determinismo e aceita o indeterminismo e a incerteza; abandona a idia da simplicidade dos fenmenos da natureza e abraa a complexidade; abandona o ideal de objetividade como forma de conhecimento, assumindo a subjetividade, como condio humana. A complexidade significa a impossibilidade de se chegar a qualquer conhecimento completo. Terceirizao: quando uma operao interna da organizao transferida para outra organizao que consiga faz-la melhor e mais barato. Significa uma transformao de custos fixos em custos variveis e uma simplificao da estrutura e do processo decisorial da organizao. DICIONRIO DA QUALIDADE TOTAL Anlise estatstica: a tcnica de PO que utiliza mtodos estatsticos para obter o mximo de informaes com o mnimo de dados disponveis. rvore de deciso: uma tcnica para facilitar como as decises sob condies de risco devem ser tomadas e onde se possa atribuir valores e ganhos ou perdas em cada alternativa. Condio de certeza: uma situao em que o tomador de deciso conhece exatamente quais os resultados de uma alternativa de ao escolhida. a condio de saber antecipadamente os resultados de uma deciso. Condio de incerteza: uma situao em que o tomador de deciso no tem absolutamente idia de quais os resultados de uma alternativa de ao escolhida. Conflito ganhar/ganhar: ocorre atravs da colaborao das partes envolvidas em uma situao de conflito e que usam a soluo de problemas para reconciliar diferentes mtuas. Conflito ganhar/perder: ocorre quando uma parte alcana seus objetivos custa da excluso dos objetivos da outra parte. Controle estatstico de qualidade: (CEQ) o processo utilizado para determinar produtos de uma amostra de inspeo qual a probabilidade de que o universo alcance os padres de qualidade. Dados: uma escolha racional entre variveis so conhecidas e a relao entre a ao e suas conseqncias determinstica, ou seja, uma relao de causa-eefeito. Deciso sob risco: ocorre quando as variveis so conhecidos e a relao entre a ao e a suas conseqncias conhecida em termos probabilsticos. Deciso sob incerteza: ocorre quando as variveis so conhecidas, mas a probabilidade para determinar a conseqncia de uma ao so desconhecidas ou no podem ser determinadas com algum grau de certeza. Decises programadas: so decises que implementem especficas solues determinadas pela experincias passada como adequadas para problemas similares.

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Eventos: so aspectos especficos em um projeto, representados por crculos em um grfico de PERT. Incerteza: a ausncia de informao a respeito de um determinado assunto. Informao: a concluso derivada da anlise de dados. Informao em tempo real: significa a informao simultnea ocorrncia do evento. ISO 9000: o conjunto de padres de qualidade estabelecidos pela Comunidade Europia. Just-in-Time: (JIT) o conjunto de mtodos de controle de produo usados para obter um mnimo nvel de inventrios para assegurar a expedio de materiais e componentes justamente quando eles evem ser usados. Tambm se refere filosofia de manufatura que almeja otimizar os processos de produo reduzindo o desperdcio e despesas. Kanban: do japons, carto. um sistema simples de controle de produo no qual as pessoas participam utilizando cartes coloridos para abastecer e repor materiais de produo. Melhoria contnua: uma filosofia participao decisiva das pessoas na principalmente relacionados com o aperfeioamento contnuo e sistemtico no sentido de satisfazer o cliente. que prega o trabalho em equipe e a soluo dos problemas organizacionais, processo produtivo. O objetivo o da organizao e das pessoas envolvidas

Modelo matemtico: uma representao simblica da realidade atravs de variveis numricas e quantitativas. O modelo matemtico uma construo lgica de realidade. Passos crticos: a seqncia de eventos em um projeto que no total requerem maior tempo para completar. Pesquisa Operacional: a aplicao de mtodos cientficos e quantitativos para a soluo de problemas. A PO utiliza a matemtica e estatstica nas decises de certeza e a probabilidade nas decises de risco e de incerteza. Problema: situao em que h uma discrepncia entre o que (realidade) e que poderia ou deveria ser (objetivos, metas ou valores). Problema estruturado: o problema que pode ser perfeitamente definido, pois suas principais variveis como estados da natureza, aes possveis, conseqncias possveis so conhecidas. Problema no estruturado: o problema que no pode ser claramente definido, porque uma ou mais de suas variveis desconhecida ou no pode ser determinada com algum grau de confiana. Programao Dinmica: uma tcnica de PO aplicada em problemas de alternativas econmicas ou rvores de decises. Programao Linear: uma tcnica de PO que visa encontrar solues ou alcance de objetivos que otimizem os resultados alcanados e minimizem os custos decorrentes.

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Qualidade total: o processo de envolver todos os membros da organizao para assegurar cada atividade relacionada com a produo de bens e servios dentro de um compromisso de melhorar continuamente e atender completamente s necessidades do cliente. Sistema de informao Gerencial: uma rede estabelecida em uma organizao para abastecer os gerentes de informaes que fundamentem o seu processo decisorial. Teoria das Filas: a tcnica de PO que visa a otimizao de arranjos de situaes de aglomerao de espera, onde haja gargalos ou restries que bloqueiem o processo produtivo. Teoria dos Jogos: a tcnica de PO utilizada para soluo de conflitos, onde haja oposio de foras ou interesses oponentes, em que um jogador ganha e outro perde. a aplicao da lgica matemtica ao processo de tomada de decises nos jogos e, por extenso, nas organizaes, na economia, na poltica e na guerra, ou seja, nas situaes caracterizadas por conflito de interesses, acaso e informaes incompletas. Teoria Matemtica: a corrente administrativa que utiliza a matemtica na anlise dos princpios e problemas organizacionais. Os autores expressam matematicamente questes tericas tradicionais da Administrao. Teoria das Restries: uma tcnica de PO derivada da Teoria das Filas e que visa diagnosticar e localizar pontos de espera e de estrangulamento que constituem os gargalos que devem ser eliminados.

EXERCCIOS
1.anulada 2.anulada

EPPGG MPOG
03- O livro de Frederick Taylor, Princpios de Administrao Cientfica, inicia-se com a seguinte frase: O principal objetivo da administrao deve ser assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. Tendo como base esta afirmao, assinale a opo incorreta. a) O pensamento de Taylor era o de lograr maior eficincia de modo a produzir mais com menor custo, possibilitando dividendos ao empregador e ganhos salariais adicionais ao empregado em funo de sua produo. b) A maioria acredita que os interesses de empregados e empregadores so antagnicos; ao contrrio, a administrao cientfica tem como fundamento que o interesse de ambos nico: prosperidade para o empregador e para o empregado. c) O pensamento de Taylor apontava no sentido de aumentar a produo e diminuir o custo de modo a vender mais, possibilitando que o empregador obtivesse mais lucro que seu concorrente e pagasse mais a seu empregado. d) O princpio preconizado por Taylor concretizou-se no aumento de produtividade, o que representou ganhos proporcionalmente iguais para o empregador e para os empregados. e) O mximo de prosperidade somente pode existir como resultado do mximo de produo, obtida da aplicao do mtodo cientfico de administrao.

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04- Fayol, em sua obra, identifica seis funes inerentes operao de uma empresa, seja ela simples ou complexa, grande ou pequena. Assinale a opo que descreve corretamente uma dessas funes denominada de funo administrativa. a) Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. b) Governar, Remunerar, Coordenar, Controlar e Fiscalizar. c) Planejar, Comunicar, Liderar, Coordenar e Avaliar. d) Prever, Estruturar, Liderar, Negociar e Fiscalizar. e) Organizar, Negociar, Comandar, Coordenar e Avaliar. 05- A Teoria Clssica da Administrao deu nfase organizao formal enquanto a Teoria de Relaes Humanas introduziu o conceito de organizao informal. Assinale a opo que caracteriza corretamente tanto a organizao formal como a organizao informal. a) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho definida por equipe, com pessoal multiespecializado, normas claras e hierarquia de autoridade bem definida. J a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da liderana e da comunicao. b) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da liderana e da comunicao. c) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal multiespecializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. J a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organizao, estuda as relaes hierrquicas de autoridade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao vertical. d) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas flexveis e autoridade fluida. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na organizao, estuda as relaes hierrquicas, as unidades formais dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao. e) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho em equipe, com pessoal especializado, normas claras e hierarquia de autoridade fluida. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao de cima para baixo. 06- A Teoria Clssica da Administrao deu nfase ao estudo dos processos, buscando qual a melhor forma de produzir. A partir dos estruturalistas, o foco passa a ser os objetivos da organizao. Indique a opo que caracteriza corretamente este foco. a) uma tcnica participativa de planejamento e avaliao, atravs da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritrios e estabelecem objetivos a serem alcanados, num determinado espao de tempo e

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em termos quantitativos, dimensionando as respectivas contribuies acompanham sistematicamente o desempenho procedendo a correes.

b) uma tcnica participativa de comando e liderana, atravs da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritrios e estabelecem procedimentos administrativos a serem alcanados, num determinado espao de tempo e em termos quantitativos, dimensionando os respectivos nveis de subordinao e acompanham sistematicamente o desempenho procedendo a correes. c) uma tcnica participativa de estruturao organizacional e avaliao, atravs da qual os superiores definem aspectos prioritrios e comandam os processos a serem alcanados, num determinado espao de tempo e em termos quantitativos, dimensionando as respectivas contribuies e procedendo a recompensas e punies. d) uma tcnica participativa de estruturao organizacional e controle, atravs da qual superiores definem aspectos prioritrios e comandam os processos a serem alcanados, num determinado espao de tempo e em termos quantitativos, dimensionando os respectivos nveis de subordinao e acompanham sistematicamente o desempenho procedendo a correes. e) uma tcnica participativa de comando e coordenao, atravs da qual subordinados definem procedimentos administrativos prioritrios a serem alcanados, num determinado espao de tempo, dimensionando as respectivas responsabilidades e acompanham sistematicamente o desempenho procedendo a recompensas e punies.

EPPGG/MPOG

07- A Teoria das Organizaes clssica caracterizava-se por possuir uma viso mecanicista das organizaes, tendo como principais representantes Taylor e Fayol. Assinale a seguir se as afirmativas so (V) verdadeiras ou (F) falsas. ( ) A principal preocupao de Taylor era produzir mais com menos recursos, buscando reduzir os desperdcios. ( ) Fayol estudou a organizao de cima para baixo, dando nfase estrutura organizacional. ( ) Taylor definiu as funes da organizao identificando a administrao como funo comum s demais. ( ) Fayol empreendeu o estudo de tempos e movimentos de modo a evitar desperdcio e fadiga dos operrios. a) V, V, F, F b) V, F, V, F c) F, V, F, V d) F, F, V, V e) V, F, F, F 08- A Escola de Relaes Humanas contraps-se Escola Clssica por discordar da abordagem desta Escola que via as organizaes com um funcionamento anlogo ao das mquinas. Com relao Escola de Relaes Humanas, assinale a opo correta. a) Mayo desenvolveu seus estudos na fbrica de nome Hawthorne onde realizou pesquisa sobre a influncia da remunerao na produtividade. b) O grupo influencia a produtividade dos indivduos, portanto a comunicao e o papel do chefe assumem importncia no estudo da administrao. c) A pesquisa de Hawthorne desenvolveu-se sem base cientfica, no levando em considerao o grupo de observao. d) A dinmica de grupo desconsiderada pois as relaes pessoais no interferem na produtividade individual.

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e) A base da motivao so os incentivos financeiros na forma de maior remunerao para quem produz mais. 09- A Teoria Contingencial da administrao mostra as organizaes como um todo complexo, constitudo por um conjunto de pessoas e de recursos que buscam alcanar um objetivo que atenda s expectativas da sociedade, estando sujeito a inmeras variveis. Assinale a seguir a opo que expressa corretamente as premissas da teoria contingencial. a) A palavra contingncia significa certeza, portanto a eficincia no poder ser atingida utilizando-se um nico modelo organizacional. Este modelo est sujeito aos impactos causados pela organizao formal e pela tecnologia. b) A palavra contingncia significa incerteza, portanto a eficincia no poder ser atingida utilizando-se um nico modelo organizacional. Este modelo est sujeito aos impactos da estrutura formal da organizao e da motivao dos seus membros. c) A palavra contingncia significa incerteza, portanto a eficcia poder ser atingida utilizando-se um nico modelo organizacional. Este modelo est sujeito aos impactos causados pela estrutura informal e pela tecnologia. d) A palavra contingncia significa incerteza, portanto a eficcia no poder ser atingida utilizando-se um nico modelo organizacional. Este modelo est sujeito aos impactos causados pelo ambiente e pela tecnologia. e) A palavra contingncia significa incerteza, portanto a eficincia poder ser atingida utilizando-se um nico modelo organizacional. Este modelo est sujeito aos impactos causados pelo ambiente e pela tecnologia. 10- A partir da teoria contingencial busca-se a eficcia estrutural de modo que haja uma coerncia interna entre os parmetros de concepo das estruturas da organizao (tratados como variveis dependentes) e os fatores situacionais ou de contingncia (tratados como variveis independentes). Tomando-se o ambiente como fator de contingncia, indique qual a frase que no descreve corretamente a relao entre este fator e a concepo da estrutura organizacional. a) Quanto maior a disparidade do ambiente onde atua a organizao, mais burocrtica tender a ser a estrutura. b) Quanto mais dinmico for o ambiente onde atua a organizao, mais orgnica tender a ser a estrutura. c) Quanto mais complexo for o ambiente, mais descentralizada se tornar a estrutura. d) Quanto mais diversificado for o mercado da organizao, maior sua propenso para se organizar com base nos mercados. e) Quanto maior for a hostilidade do ambiente onde a organizao atua, maior sua propenso para sua centralizao.

ANEEL/2006

16)Indique a opo que apresenta respectivamente a nfase, o tipo de relao entre administrador e empregado e a concepo da natureza do homem, de acordo com a abordagem organizacional dos sistemas. a) ambiente - identidade de interesses homem organizacional b) pessoas - conflito de papis - homem organizacional c) ambiente - conflito de papis - homem funcional d) pessoas - identidade de interesses - homem funcional

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e) estrutura - identidade de interesses homem organizacional 17-Escolha a opo que preenche corretamente as lacunas da frase a seguir e assinale a opo correta. Segundo a abordagem organizacional dos sistemas, uma organizao um sistema _______________, composto de elementos ou componentes __________________, com limites _______________ a) fechado - independentes - rgidos b) aberto - interdependentes - flexveis c) aberto - independentes - flexveis d) aberto - independentes - rgidos e) fechado - interdependentes flexveis 18- A organizao o agrupamento de pessoas, ferramentas e informao necessrios contnua transformao de insumos em produtos e/ou servios que constituem a finalidade organizacional. Encontrar a melhor forma de estruturar esses elementos de modo a garantir a sobrevivncia da organizao tem sido o desafio da administrao. Frente dinmica do ambiente, as organizaes so impulsionadas a mudar e seus dirigentes se vem diante de problemas para os quais no h uma soluo estruturada. Para fazer face a este desafio e obter o mximo de desempenho, os dirigentes e as organizaes devem aprender a aprender. Assinale qual o agrupamento de opes que expressa corretamente as idias de learning organizations. I. Aprendizado organizacional o aprendizado cumulativo individual que pressupe inovaes pontuais e no compartilhadas. II. O desenvolvimento de habilidades individuais no se constitui em aprendizado organizacional se no for traduzido em prticas organizacionais. III. O aprendizado organizacional ocorre quando a organizao capaz de alterar seus padres de desempenho, inovar e compartilhar as experincias. IV. O aprendizado organizacional pressupe, entre outros, autoconhecimento, viso compartilhada e aprendizagem em equipe. V. O aprendizado organizacional pressupe, entre outros, conhecimento do ambiente, viso especializada da organizao e inovaes pontuais. a) I, II e III d) I, III e V b) II, III e V e) I, II e IV c) II, III e IV

19- Mintzberg identifica sete configuraes da organizao, contribuindo para uma nova forma de pensar, de ver os problemas, as situaes e as mudanas organizacionais. Assinale a resposta que caracteriza corretamente algumas das configuraes propostas pelo autor. a) A organizao empresarial est centrada na figura de um executivo ou empreendedor, o tipo mais simples de organizao com hierarquia mnima, prpria de organizaes que iniciam seu trabalho. J a organizao poltica no tem partes importantes e caracterizada pelo conflito. O conflito visto como uma possibilidade de mudana mas, se generalizado, pode comprometer o funcionamento da organizao. b) A organizao missionria est centrada na figura de um grupo de pessoas que exerce o poder, a nfase na busca do conhecimento para lidar com ambientes dinmicos. J a organizao poltica no tem partes importantes e caracterizada pelo conflito. O conflito visto como uma possibilidade de mudana mas, se generalizado, pode comprometer o funcionamento da organizao. c) A organizao empresarial est centrada na figura de um executivo ou empreendedor, o tipo mais simples de organizao com hierarquia mnima, prpria de organizaes que iniciam seu trabalho. J a organizao inovadora tem

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como objetivo o controle das pessoas por meio de crenas e smbolos de modo a garantir a manuteno da ideologia organizacional. d) A organizao missionria est centrada na figura de um grupo de pessoas que exerce o poder, a nfase na busca do conhecimento para lidar com ambientes dinmicos. J a organizao inovadora tem como objetivo o controle das pessoas por meio de crenas e smbolos de modo a garantir a manuteno da ideologia organizacional. e) A organizao empresarial est centrada na tecnoestrutura onde o controle exercido por tcnicos e especialistas atravs da padronizao e rotinizao de tarefas. J a organizao poltica est centrada na figura de um executivo que exerce o poder. Os conflitos so pouco percebidos e resolvidos pelo apelo hierarquia superior 20- A Teoria Contingencial prev adaptao da tarefa da organizao ao seu ambiente. Neste sentido foi possvel pensar num modelo mecanicista e num modelo orgnico. Com relao a esses modelos correto afirmar que: a) Tarefas programadas e rotineiras exigem um modelo orgnico de funcionamento para que tenham maior sucesso e se adaptem s condies do ambiente. b) As organizaes devem escolher um dos modelos de forma a garantir sua sobrevivncia. c) O modelo orgnico aplicado a ambientes de certeza, enquanto que o modelo mecanicista se adapta incerteza. d) As organizaes devem escolher o modelo orgnico porque este garante o sucesso. e) As organizaes podem oscilar entre um modelo e outro, procurando para cada tipo de tarefa aquele que melhor se adapta ao ambiente. 21- A teoria da contingncia nasce de uma srie de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias (Chiavenato). Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as frases que indicam os resultados dessa pesquisa: ( ) A estrutura depende da cultura organizacional. ( ) As caractersticas ambientais condicionam as estruturas organizacionais. ( ) A estrutura varia de acordo com a tecnologia de produo utilizada. ( ) As caractersticas comportamentais dos membros da organizao condicionam as estruturas organizacionais. ( ) No h uma nica e melhor maneira de se estruturar uma organizao. a) V, F, V, V, V b) F, V, F, V, V c) F, V, V, F, V d) V, F, V, F, F e) F, V, F, V, F 22- O sculo XIX marca o surgimento de uma administrao pblica burocrtica em substituio s formas patrimonialistas de administrar o Estado. O chamado patrimonialismo significa a incapacidade ou relutncia do governante em distinguir entre o patrimnio pblico e seus bens privados. Assinale a opo que indica corretamente as caractersticas da administrao pblica burocrtica. a) Servio pblico profissional, flexibilidade organizacional e nepotismo. b) Servio pblico profissional e um sistema administrativo fruto de um arranjo poltico, formal e racional. c) Servio pblico profissional e um sistema administrativo impessoal, formal e racional. d) Servio pblico fruto de um arranjo entre as foras polticas e um sistema administrativo seletivo de acordo com os diversos grupos de sustentao da

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base de governo. e) Servio pblico orientado para o consumidor, nfase nos resultados em detrimento dos mtodos e flexibilidade organizacional. 23- A administrao burocrtica clssica, baseada nos princpios da administrao do Exrcito prussiano, foi implantada nos principais pases europeus no final do sculo XIX. Ela foi adotada porque era uma alternativa muito superior administrao patrimonialista do Estado. Quais das seguintes caractersticas bsicas pertencem ao conceito de burocracia de Weber ? I. Ligao entre os patrimnios pblico e privado. II. Autoridade funcional baseada no estatuto. III. Gesto voltada para resultados. IV. Carter hierrquico das relaes de trabalho. V. Carter impessoal das relaes profissionais, sem dios ou paixes. VI. Critrios de mrito para atribuio de responsabilidades e evoluo na carreira. VII. Autoridade derivada de normas racionais-legais. Esto corretos apenas os itens: a) III, VII b) II, VI, VII c) II, IV,V,VI, VII d) II, III, VII e) II , VI 24- Assinale a opo que indica corretamente as caractersticas de uma administrao patrimonialista. a) A administrao patrimonialista predomina no perodo da monarquia e nos primeiros anos da repblica; h uma clara distino entre propriedade pblica e propriedade privada e os servios pblicos so prestados por funcionrios concursados. b) A administrao patrimonialista est presente durante os primeiros anos da repblica, no h uma clara distino entre propriedade pblica e propriedade privada e os servios pblicos so prestados por funcionrios selecionados discricionariamente. c) A administrao patrimonialista est presente durante os primeiros anos da repblica e se estende at os anos 50; h uma clara distino entre propriedade pblica e propriedade privada e os servios pblicos so prestados por funcionrios concursados. d) A administrao patrimonialista predomina no perodo da monarquia, no h uma clara distino entre propriedade pblica e propriedade privada e os servios pblicos so prestados por escravos. e) A administrao patrimonialista predomina na nova repblica, h uma clara distino entre propriedade pblica e propriedade privada e os servios pblicos so prestados por funcionrios selecionados discricionariamente. 25- Weber, na dcada de 20, na Alemanha, publicou estudos sobre as organizaes formais identificando-lhes caractersticas comuns que passaram a constituir o tipo ideal de burocracia. Com o passar do tempo, evidenciou-se que as caractersticas desejveis ao funcionamento racional das organizaes e ao alcance de sua eficincia se transformavam em disfunes. Assinale a opo que descreve corretamente uma das disfunes da burocracia. a) A burocracia tem normas e regulamentos escritos que regem seu funcionamento, definindo direitos e deveres dos ocupantes de cargos.

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b) Numa burocracia os cargos so estabelecidos segundo o princpio da hierarquia, onde a distribuio de autoridade serve para reduzir ao mnimo o atrito. c) Na burocracia a diviso de trabalho leva cada participante a ter funes especficas e uma esfera de competncia e responsabilidade. d) A burocracia tem normas e regulamentos que se transformam de meios em objetivos, tornando o funcionrio um conhecedor de procedimentos. e) A bucrocracia se caracteriza pela impessoalidade, pois o poder de cada pessoa, como a obedincia do subordinado ao seu superior, deriva do cargo que ocupa. 33- O tipo de estrutura organizacional a ser adotada por uma organizao para ser mais bem-sucedida, depende de alguns condicionantes. Assinale a resposta correta. a) Ambiente externo estvel e permanente prprio de estruturas orgnicas. b) Ambiente externo instvel e dinmico prprio de estruturas mecanistas. c) As organizaes que produzem em massa tendem a adotar estruturas orgnicas. d) As organizaes sujeitas diferenciao necessitam de um esforo maior de integrao. e) Ambiente externo diferenciado exige produo contnua, padronizao e automao. 34-Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado a obter informaes sobre o ambiente da organizao. ( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e a ao. ( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo visto que possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora do padro. ( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas informatizados, grficos, relatrios e mapas. Escolha a opo correta. a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F

EPPGG - MP/2005 10 rea: Regulao

35- A aprendizagem organizacional passou a ser tema da Teoria das Organizaes, buscando romper com a orientao voltada para o controle e a obedincia como forma de lidar com as rpidas mudanas. Segundo Peter Senge, as organizaes devem desenvolver cinco disciplinas fundamentais para que ocorra o processo de aprendizagem e inovao. Estas disciplinas tm como foco: I - o indivduo; II - o grupo; III - a organizao. Relacione as frases a seguir com cada foco e assinale a opo correta. A) A aprendizagem comea com o dilogo, com a capacidade dos membros do grupo em propor suas idias e participar de uma lgica comum. B) Atravs do autoconhecimento as pessoas aprendem a clarificar e aprofundar seus prprios objetivos de modo a concentrar esforos na realidade. C) O pensamento sistmico integra o conjunto de teorias e de prticas, promovendo um entendimento amplo da organizao. a) A - I; B - II; C III b) A - I; B - III; C - II c) A - III; B - II; C I d) A - II; B - I; C III e) A - II; B - III; C - I 36- A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro Criando Organizaes Eficazes, de 1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos bsicos.

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Com base nesse modelo, indique a opo que relaciona corretamente cada tipo de estrutura com seu primeiro mecanismo de coordenao correspondente.

a) AI BIV, AII BII, AIII BI, AIV BV, AV BIII b) AI BV, AII BII, AIII BI, AIV BIV, AV BIII c) AI BIII, AII BII, AIII BIV, AIV BV, AV BI d) AI BV, AII BIII, AIII BII, AIV BIV, AV BI e) AI BIV, AII BIII, AIII BII, AIV BI, AV BV 37- De uma forma geral, as competncias gerenciais so classificadas em trs categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas so necessrias para ocupar um cargo de gerente e dependem do nvel hierrquico do cargo, das tarefas a serem desenvolvidas pelo gerente e do tipo de organizao entre outros fatores. Escolha a opo que faz uma relao correta entre habilidade e nvel hierrquico. a) Quanto mais alto o nvel hierrquico do cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero requeridas. b) Habilidades humanas so requeridas mais intensamente dos gerentes que ocupam os cargos de gerncia ttica e intermediria. c) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades conceituais sero requeridas. d) Habilidades conceituais so requeridas na mesma proporo nos trs nveis hierrquicos. e) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero requeridas. 38Uma organizao pode adotar diferentes critrios de departamentalizao para sua estrutura organizacional, dependendo de seu porte, estratgia, disperso geogrfica. Dados os critrios de departamentalizao funcional, por localidade e por cliente, faa a correspondncia com as estratgias indicadas a seguir e marque a opo que expressa corretamente a relao estratgia/critrio de departamentalizao. I. A organizao tem como meta abrir seis filiais, uma em cada capital dos estados do nordeste. II. A organizao tem como meta consolidar a especializao da produo, comercializao e informtica. III. A organizao tem como meta consolidar sua posio junto aos consumidores, prestando-lhes servios diferenciados. IV. A organizao tem como meta consolidar sua posio no mercado nas cidades onde atua.

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V. A organizao tem como meta lanar um produto direcionado a jovens da classe mdia.

39-Selecione a opo correta. a) A departamentalizao funcional tem como principal caracterstica a existncia de uma estrutura funcional por produto. b) A departamentalizao por produto foca o desempenho tcnico, financeiro e econmico dos nichos de mercado. c) A departamentalizao por clientes concentra competncias semelhantes do seu corpo de funcionrios em uma mesma unidade. d) A departamentalizao geogrfica pode apresentar a duplicao de atividades funcionais e concentra a sua ateno em cada territrio de atuao da organizao. e) A departamentalizao por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das tendncias do mercado e garante a verticalizao da organizao. 40- Identifique o grfico que representa corretamente uma estrutura matricial

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ENAP 2006 - ADMINISTRAO GERAL

41-Em relao s teorias administrativas, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). I. A teoria clssica caracterizada pela nfase nas tarefas e na estrutura organizacional, pela concepo de homem econmico e pela identidade de interesses. II. A teoria das relaes humanas caracterizada pela nfase nas pessoas, pela concepo de homem organizacional e pelo conflito de interesses. III. A teoria estruturalista caracterizada pela nfase na estrutura e no ambiente, pela concepo de homem social e pela identidade de interesses. IV. A teoria dos sistemas caracterizada pela nfase no ambiente, pela concepo de homem funcional e pelo conflito de papis. V. A teoria da contingncia caracterizada pela nfase no ambiente e na tecnologia, pela concepo de homem administrativo e pela identidade de interesses. Aponte a resposta que contm apenas as alternativas falsas. a) I, II e III b) I, III e IV c) II, III e V d) IV e V e) I e V 42-A respeito dos papis gerenciais, indique a opo que apresenta respectivamente um papel interpessoal, um papel informacional e um papel decisrio. a) apoiador centralizador rbitro b) inspirador transformador revolucionador c) agente de mudanas renovador empreendedor d) comunicador moderador facilitador e) lder disseminador negociador 43- A estrutura organizacional, em que cada empregado subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcional ou de diviso e a um gerente de projeto ou de grupo, chamada de a) estrutura por processos. b) estrutura funcional. c) estrutura radial. d) estrutura matricial. e) estrutura em linha. 44-Selecione a opo que no completa corretamente a frase a seguir: A viso sistmica permite a) analisar as interaes entre os sistemas tcnico e social da organizao. b) analisar os elementos que interagem e influenciam os objetivos da organizao. c) solucionar problemas de cada parte da organizao, isoladamente. d) cuidar do desempenho global da organizao pelo estabelecimento de um sistema de informaes. e) analisar a organizao em diferentes nveis, do micro ao macro e vice-versa.

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45- Indique a opo correta. a) Por processamento entende-se a integrao de insumos orientados para os clientes e as variveis externas. b) Feedback a capacidade do sistema de produzir informao para realimentar e manter o desempenho do sistema. c) Homeostase a tendncia que tem os organismos a se deteriorar, na natureza desagregao. d) Sinergia a capacidade do sistema de produzir informaes para realimentar e manter o desempenho do sistema. e) Fluxos so os resultados obtidos do processamento do sistema encaminhados para o ambiente. 46- Com relao viso contingencial correto afirmar: a) O que deve ser feito e como deve ser feito depende do modelo da organizao. O grau de incerteza a que est sujeita a estrutura da organizao determinar o modelo mais eficaz. b) Tudo depende do contexto da organizao. Portanto o modelo a ser adotado deve ser flexvel e privilegiar o controle das variveis externas. c) O conceito de diferenciao diz respeito necessidade de coordenar atividades e fazer convergir esforos para atingir os objetivos globais da organizao. d) O desenho organizacional afetado pela tecnologia usada pela organizao, ento as empresas de produo em massa tendem a ter poucos nveis hierrquicos e padronizao. e) O ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizaes. O modelo mecanicista se adequa a ambientes estveis enquanto que o modelo orgnico a ambientes instveis. 47- Burns e Stalker, em pesquisa realizada junto a organizaes industriais, identificaram dois modelos administrativos com caractersticas prprias. Correlacione a coluna A, modelos, com a coluna B, caractersticas.

Escolha a opo correta. a) A1 - B3; A1 - B7; A2 - B5; A2 - B4 b) A1 - B5; A1 - B1; A2 - B2; A2 - B3 c) A1 - B8; A1 - B5; A2 - B1; A2 - B6 d) A1 - B2; A1 - B4; A2 - B3; A2 - B7

e) A1 - B3; A1 - B6; A2 - B1; A2 - B8

48- Complete a frase com a opo correta. A essncia da organizao que adota uma estrutura ............... combinar duas formas de departamentalizao a funcional com a de produto ou projeto. Isso significa que h um balano delicado de dupla subordinao. a) matricial b) por equipes c) hierrquica

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d) em redes

e) adhocrtica

49- Indique se as frases so verdadeiras (V) ou falsas (F) e assinale a opo correta. ( ) A descentralizao um processo de concentrao do poder de execuo em uma pessoa ou grupo de pessoas. ( ) Uma organizao centralizada indica que o poder de deciso se concentra no dono da empresa ou na sua diretoria. ( ) A centralizao um processo de delegao do poder de deciso para os nveis operacionais da hierarquia organizacional. ( ) Uma organizao descentralizada se caracteriza pela delegao de poder de deciso para os seus nveis operacionais. ( ) Pela delegao do poder de execuo os gerentes de filiais tomam decises sobre, por exemplo, preos de venda e campanhas de publicidade. a) V, V, F, F, V b) F, V, F, V, F c) F, F, V, V, V d) V, V, V, F, F e) V, F, V, V, F 50- A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro Criando Organizaes Eficazes, de 1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos bsicos. Com base nesse modelo, indique a opo que relaciona corretamente cada tipo de estrutura com seu tipo de descentralizao correspondente.

a) AI BIV, AII BII, AIII BI, AIV BV, AV BIII b) AI BIII, AII BII, AIII BIV, AIV BV, AV BI c) AI BII, AII BIII, AIII BIV, AIV BI, AV BV d) AI BIV, AII BI, AIII BII, AIV BV, AV BIII e) AI BII, AII BI, AIII BIII, AIV BIV, AV BV

GABARITO A) 1, 4, 6, B) 5, 8, 14, C) 12, 15, 16, 41, 44, 50 D) 2, 3, 9, E) 11, 20, 27, 7, 17, 18, 25, 37, 10, 13, 24, 45, 21, 22, 29, 40, 31, 42, 19, 49 23, 26, 34, 28, 30, 36, 47, 48

32, 38, 39 , 43

33, 35, 46

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BATERIA 02 ADMINISTRAO
01- O processo administrativo compe-se de quatro funes bsicas. Indique a opo correta. a) A funo organizao refere-se ao sistema de definio de objetivos, alocao de recursos e os meios para alcan-los. A de direo ao agrupamento das atividades em rgos e cargos, definindo nveis de autoridade e responsabilidade. b) A funo planejamento possibilita o monitoramento do desempenho organizacional e a tomada de aes corretivas. A de organizao a diviso do trabalho e designao de processos e atividades. c) A funo controle permite a execuo de atividades e alocao de recursos para atingir os objetivos. A de direo o exerccio da liderana e coordenao de esforos. d) A funo planejamento possibilita a definio da misso organizacional e a programao de atividades. A de direo a orientao da mo-de-obra e a coordenao de esforos. e) A funo controle permite desenhar o trabalho a ser executado e coordenar atividades. A de organizao o exerccio da comunicao, liderana e motivao. 02- As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo. ( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. ( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente. ( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo. ( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao. Indique a opo correta. a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F 03- Considere a seguinte definio: Indicadores so desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que melhor representa o resultado de sua anlise: ( ) Uma das razes para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua manuteno a falta de indicadores de desempenho adequados; ( ) A principal funo dos indicadores de dempenho indicar oportunidades de melhora dentro das organizaes; ( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos organizacionais. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E

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04- A Gesto de Processos envolve o mapeamento e a anlise para a melhoria de processos organizacionais. Entre as opes abaixo, selecione a incorreta. a) A modelagem de processos feita por meio de duas grandes atividades intituladas As is e To be. b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos, entender o processo existente e identificar suas falhas. c) O redesenho de um processo executado na fase As is do mapeamento. d) A melhoria contnua uma das metodologias de racionalizao de processos. e) A metodologia de inovao de processos caracteriza-se por ser uma abordagem radical de melhoria de processos. 05-Assinale a opo que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas quanto para a comunicao interpessoal nas organizaes. a) entropia b) feedback c) homeostasia d) conflito e) legitimidade 06-Assinale a opo que apresenta apenas barreiras comunicao interpessoal nas organizaes. a) rudo - decodificao - diferenas de linguagem b) diferenas de linguagem - decodificao reaes emocionais c) codificao - reaes emocionais percepes diferentes d) percepes diferentes - rudo - diferenas de linguagem e) reaes emocionais - codificao rudo 07- Escolha a opo que no expressa corretamente os objetivos de um processo de avaliao de desempenho de funcionrios. a) Indicao para promoo e aumentos salariais. b) Definio de plano de melhoria de desempenho e adequao aos padres da empresa. c) Identificao do potencial do funcionrio e planejamento da carreira. d) Adequao do indivduo ao cargo e oportunidade de conhecer problemas. e) Definio de pisos salariais e plano de benefcios. 08- Escolha a opo que expressa corretamente medidas objetivas de desempenho. a) Escalas grficas. b) Mtodo de classificao. c) Absentesmo e produtividade. d) Escalas de incidentes crticos. e) Distribuio forada. 09- Considerando que o mapeamento de processos tem como um dos seus fundamentos o pensamento sistmico, escolha a opo correta. a) No mapeamento de processos de trabalho o foco deve ser a tecnologia. b) A concepo de sistema fechado a que melhor explica um processo de trabalho. c) O foco do mapeamento de cada processo de trabalho recai sobre os insumos. d) A tcnica de Delphi a mais adequada para simplificar processos de trabalho. e) Cada processo de trabalho deve ser visto como um sistema aberto. 10- Selecione a opo correta. O redesenho de um processo visando seu alto desempenho se apoia fundamentalmente em investimentos nas reas de a) expanso da frota de veculos. b) tecnologia da informao e qualificao da equipe de trabalho. c) levantamento de fluxos de trabalho. d) compra de equipamento de segurana.

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e) certificao ISO9000. 11- Selecione a opo que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ... a) tem a sua origem na reengenharia. b) pressupe a implantao de melhorias pontuais. c) constitue-se de planejamento, implementao, verificao e ao. d) d incio anlise do ambiente externo da organizao. e) foca a manualizao da estrutura organizacional. 12 - Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo que representa as concluses de sua anlise: ( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso; ( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vrias alternativas; ( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de ganho, cujo termo oportunidade. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E,C, C 14- Entre os pressupostos das principais teorias contemporneas sobre o processo decisrio nas organizaes do setor pblico, destacam-se os seguintes: I. Memria organizacional Organizaes codificam suas experincias em rotinas, regras e procedimentos padres que definem a ao a ser tomada em funo do estmulo recebido; II. Racionalidade Decises nas organizaes so normalmente guiadas por um sistema de preferncias completas, transitivas e relativamente estveis, sendo exgenamente determinadas em funo da sua misso, objetivos e valores; III. Identificao Indivduos se identificam emocionalmente com as organizaes a que pertencem o que pode facilitar a coordenao das atividades, ao mesmo tempo que cria barreiras para o processo de mudana organizacional; IV. Processamento serial A busca de novas solues ativada apenas quando as solues previamente existentes e codificadas nas rotinas da organizao so julgadas inadequadas; V. Tratamento da incerteza Organizaes mitigam a incerteza de forma rotineira mediante a anlise sistemtica dos riscos, em que a distribuio de probabilidades de ocorrncia de diferentes eventos identificvel e estvel. Esto corretas: a) As afirmativas I, II, III, IV e V. b) Apenas as afirmativas I, II e V. c) Apenas as afirmativas I, II, III e IV. d)Apenas as afirmativas II, III e V. e) Apenas as afirmativas I, III e IV.
15- Para Morgan, as organizaes podem ser compreendidas como mini-estados assumindo estruturas de poder diferentes para lidar com interesses conflitantes. Assinale a seguir se a frase (V) verdadeira ou (F) falsa.

( ) A estrutura de poder radical coloca nfase no conflito de interesses. Os membros da organizao lutam para atingir objetivos incompatveis. ( ) Na estrutura de poder pluralista o conflito considerado um fenmeno latente que pode mudar toda a estrutura social. O poder exercido de forma soberana e est distribudo de forma desigual. ( ) A estrutura de poder unicista coloca nfase no conflito de interesses. Os membros lutam para ser uma equipe integrada. ( ) Na estrutura de poder radical o conflito considerado como inevitvel e inerente organizao. O poder exercido de forma compartilhada.

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( ) A estrutura de poder pluralista coloca nfase na diversidade de interesses. Os membros lutam por interesses organizacionais e individuais. ( ) Na estrutura de poder unicista o conflito considerado um fenmeno passageiro a ser removido pela ao gerencial. O poder exercido de forma soberana com base na autoridade. Assinale a opo correta. a) F, V, F, V, F, V b) F, F, V, F, V, F c) V, F, F, F, V, V d) F, V, F, V, V, V e) V, F, V, V, F, F 16-Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado a obter informaes sobre o ambiente da organizao. ( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e a ao. ( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo visto que possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora do padro. ( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas informatizados, grficos, relatrios e mapas. Escolha a opo correta. a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F 17- Diversos autores vm apontando uma srie de tendncias quanto ao processo de avaliao de desempenho e resultados na gesto de pessoas. Marque (V) para as afirmativas verdadeiras e (F) para as afirmativas falsas e depois escolha a seqncia correta. ( ) Uma das tendncias do processo de avaliao de desempenho e resultados na gesto de pessoas o estabelecimento de um compromisso cada vez mais direto com a estratgia da organizao, com a utilizao de modelos de gesto por competncias e a adoo de metas e indicadores de desempenho. ( ) Uma das tendncias do processo de avaliao de desempenho e resultados na gesto de pessoas o fortalecimento do papel de controle dos gerentes tanto no apoio ao desenvolvimento e melhoria do desempenho, quanto na administrao das competncias e da carreira dos avaliados. ( ) Uma das tendncias do processo de avaliao de desempenho e resultados na gesto de pessoas a utilizao de modelos que integram as diferentes funes de gesto de pessoas, orientando tanto a gesto do desempenho quanto as aes de desenvolvimento, carreiras e promoo. ( ) Uma das tendncias do processo de avaliao de desempenho e resultados na gesto de pessoas a compreenso da avaliao como sendo um espao de conflito entre expectativas da organizao e das pessoas, devendo-se estabelecer que decises contribuam em maior grau para a organizao. ( ) Uma das tendncias do processo de avaliao de desempenho e resultados na gesto de pessoas o uso de ferramentas bem definidas quanto ao foco e resultados pretendidos e com mltiplas fontes, permitindo feedbacks de chefias, pares, subordinados e clientes internos e externos. a) F, F, F, V, V b) V, F, V, F, V c) V, V, F, F, F d) F, V, F, V, V e) V, F, V, V, F
01 D 02 A 03 A 04 C 05 B 06 D 07 E 08 C 09 E 10 B 11 C 12 B 13 B 14 E 15 C 16 A 17 B

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ENAP ADMINISTRADOR
48- Considerando que o mapeamento de processos tem como um dos seus fundamentos o pensamento sistmico, escolha a opo correta. a) No mapeamento de processos de trabalho o foco deve ser a tecnologia. b) A concepo de sistema fechado a que melhor explica um processo de trabalho. c) O foco do mapeamento de cada processo de trabalho recai sobre os insumos. d) A tcnica de Delphi a mais adequada para simplificar processos de trabalho. e) Cada processo de trabalho deve ser visto como um sistema aberto. 49- Selecione a opo correta. O redesenho de um processo visando seu alto desempenho se apoia fundamentalmente em investimentos nas reas de a) expanso da frota de veculos. b) tecnologia da informao e qualificao da equipe de trabalho. c) levantamento de fluxos de trabalho. d) compra de equipamento de segurana. e) certificao ISO9000. 50- Selecione a opo que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ... a) tem a sua origem na reengenharia. b) pressupe a implantao de melhorias pontuais. c) constitue-se de planejamento, implementao, verificao e ao. d) d incio anlise do ambiente externo da organizao. e) foca a manualizao da estrutura organizacional. GABARITO 48)E 49)B 50)C

BATERIA 03 ADMINISTRAO
01 (ESAF ANA/2009) - A escola das Relaes Humanas diferencia-se por idias centrais das quais originaram-se crticas implacveis contra o homo econmicus, modelo elaborado pela Escola Clssica. Analise as afirmaes abaixo e selecione a opo que representa o resultado de sua anlise. ( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem apresentado como um ser que no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. ( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem no condicionado pelo sistema social, e sim pelas demandas biolgicas. ( ) O modelo da Escola das Relaes Humanas o homo complexus, devido complexidade das suas necessidades. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C 2 - O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta. a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um. b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.

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c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer. d) O volume dos resultados poduzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm. e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo. 3 - Mintzberg (1995) definiu um papel como um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma funo ou posio facilmente identificveis. Segundo a definio de papeis de Mintzberg, assinale abaixo a opo que melhor define o papel de deciso do gerente. a) O gerente age como um smbolo e representante da organizao neste papel, que est presente num certo nmero de tarefas, no envolvendo significativamente o processo de informaes ou a tomada de deciso. b) O gerente desempenha atividades quando recebe ou procura obter informaes que lhe permitem entender o que se passa em sua organizao e no meio ambiente. c) O gerente desempenha atividades que envolvem a necessidade e a capacidade de lidar com uma grande variedade de fontes de informao. d) O gerente atua como iniciador e planejador da maior parte das mudanas controladas em sua organizao. e) O gerente atua em todas as atividades, sendo o complemento da disseminao da informao somente externa organizao. 04 - Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo que representa as concluses de sua anlise: ( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso; ( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vrias alternativas; ( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de ganho, cujo termo oportunidade. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C 05- Considere a seguinte definio: Indicadores so desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que melhor representa o resultado de sua anlise: ( ) Uma das razes para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua manuteno a falta de indicadores de desempenho adequados; ( ) A principal funo dos indicadores de dempenho indicar oportunidades de melhora dentro das organizaes; ( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos organizacionais. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E 6 - Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de planejamento estratgico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opo que representa a sequncia encontrada.

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a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1 b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7 c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1 d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1 e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7 07- A Gesto de Processos envolve o mapeamento e a anlise para a melhoria de processos organizacionais. Entre as opes abaixo, selecione a incorreta. a) A modelagem de processos feita por meio de duas grandes atividades intituladas As is e To be.

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b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos, entender o processo existente e identificar suas falhas. c) O redesenho de um processo executado na fase As is do mapeamento. d) A melhoria contnua uma das metodologias de racionalizao de processos. e) A metodologia de inovao de processos caracteriza-se por ser uma abordagem radical de melhoria de processos. 08- Sobre accountability, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo que melhor representa o resultado de sua anlise: ( ) A accountability diz respeito capacidade que os constituintes tm de impor sanes aos governantes, notadamente reconduzindo ao cargo aqueles que se desincumbem bem de sua misso e destituindo os que possuem desempenho insatisfatrio; ( ) A accountability inclui a prestao de contas dos detentores de mandato e o veredicto popular sobre essa prestao de contas; ( ) A accountability depende de mecanismos institucionais, sobretudo da existncia de eleies competitivas peridicas. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E 09- Gesto do Conhecimento significa organizar as principais polticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnolgicos luz de uma melhor compreenso dos processos de gerao, identificao, validao, disseminao, compartilhamento, proteo e uso dos conhecimentos estratgicos para gerar resultados (econmicos) para a empresa e benefcios para os colaboradores internos e externos (stakeholders). (TERRA, 2005, p. 8). Selecione a opo incorreta. a) O processo de gerenciamento do conhecimento consiste em um ciclo de gerao, codificao e coordenao e disseminao do conhecimento. b) A disseminao do conhecimento consiste na prtica da transferncia do conhecimento, podendo ser pela contratao de pessoas, pelas conversas informais e no programadas, ou por reunies e aes estruturadas que possibilitam a mobilidade do conhecimento pela organizao. c) Na disseminao da informao, o conhecimento explcito formalmente capturado e compartilhado por meio da tecnologia da informao, enquanto o tcito no. d) A disseminao da informao uma ao global organizacional: todo o conhecimento deve ser transmitido para toda a organizao independentemente da absoro de cada um. e) A amplitude da disseminao deve estar em acordo com a estratgia organizacional, com as polticas de pessoas, com o modelo de estrutura da empresa e com a tecnologia existente. 10- Analise as afirmaes que se seguem e selecione a incorreta. a) A aprendizagem organizacional ocorre mediante insights, conhecimento e modelos mentais compartilhados. b) A universidade corporativa oportuniza formao focada no ambiente de negcios, desenvolvendo o aprimoramento nas competncias essenciais ou crticas de cada organizao. c) O Balance Score Card volta-se para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas desenvolve objetivos ou medidas para orientar o aprendizado organizacional. d) As organizaes podem aprender apenas na velocidade em que seu elo mais lento aprende. e) A Gesto do conhecimento um conjunto de tcnicas, posturas e condutas dedicadas ao zelo do saber organizacional, que um bem intangvel e de valor estratgico e patrimonial.

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11- A noo de competncia, no modo de pensar atual, est vinculada a duas dimenses: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opes abaixo descreve corretamente estas dimenses? a) As competncias organizacionais so coletivas e aparecem sob forma de processos de produo. As competncias gerenciais so competncias tambm coletivas, mas geram diferenciao. b) As competncias organizacionais so decorrentes dos treinamentos e representam a qualificao dos membros organizacionais; j as gerenciais so as competncias seletivas que geram diferencial organizacional. c) As competncias organizacionais so uma dimenso corporativa de competncias, enquanto as competncias gerenciais so a dimenso coletiva da gerncia mdia organizacional. d) As competncias organizacionais devem contribuir para a expanso da empresa em carter imediatssimo, por isso so consideradas estratgicas, ao contrrio das gerenciais, que so operacionais. e) As competncias organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo princpio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais so a mobilizao e aplicao de conhecimentos e capacidades numa situao especfica. 12- Pode-se conceituar cultura organizacional como o modelo dos pressupostos bsicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna (Shein, 1985). Assinale abaixo a opo que no apresenta um elemento relacionado cultura organizacional de uma empresa. a) Valores so definies do que importante para atingir o sucesso. As empresas definem alguns valores que resistem ao teste do tempo. b) Ritos, rituais e cerimnias so atividades planejadas para tornar a cultura mais visvel e coesa. Seriam os processos de integrao, admisso, etc. c) Smbolos objetos e aes ou eventos dotados de significados especiais e que permitem aos membros da organizao trocarem idias complexas e mensagens emocionais, etc. d) Preos valores definidos para a comercializao de produtos e que definem um segmento do mercado. e) Processo de comunicao tem a funo de transmitir e administrar a cultura e inclui a rede de relaes, papis informais, etc.

ANEEL/2006
13)Indique a opo que apresenta respectivamente a nfase, o tipo de relao entre administrador e empregado e a concepo da natureza do homem, de acordo com a abordagem organizacional dos sistemas. a) ambiente - identidade de interesses homem organizacional b) pessoas - conflito de papis - homem organizacional c) ambiente - conflito de papis - homem funcional d) pessoas - identidade de interesses - homem funcional e) estrutura - identidade de interesses homem organizacional 14-Escolha a opo que preenche corretamente as lacunas da frase a seguir e assinale a opo correta. Segundo a abordagem organizacional dos sistemas, uma organizao um sistema _______________, composto de elementos ou componentes __________________, com limites _______________ a) fechado - independentes - rgidos b) aberto - interdependentes - flexveis c) aberto - independentes - flexveis d) aberto - independentes - rgidos e) fechado - interdependentes flexveis

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ANEEL/2006 15-Assinale a opo que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas quanto para a comunicao interpessoal nas organizaes. a) entropia b) feedback c) homeostasia d) conflito e) legitimidade 16-Assinale a opo que apresenta apenas barreiras comunicao interpessoal nas organizaes. a) rudo - decodificao - diferenas de linguagem b) diferenas de linguagem - decodificao reaes emocionais c) codificao - reaes emocionais percepes diferentes d) percepes diferentes - rudo - diferenas de linguagem e) reaes emocionais - codificao rudo 17-Assinale a opo correta. a) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo bidimensional de liderana que oferece uma explicao para conciliar a eficcia do lder com a orientao para a produo e para as pessoas. b) O modelo de liderana situacional apresenta a liderana como a capacidade de criar uma viso de futuro de longo prazo, que seja vivel e desejvel pelos membros da organizao e capaz de direcion-los em suas aes. c) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana na qual os lderes possuem certas caractersticas e atributos pessoais, fsicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores. d) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho independente, a dedicao e a busca de padres de desempenho que vo alm do prprio cargo. e) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana que reconhece a importncia dos liderados e se baseia na lgica de que os lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus seguidores. 18- Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderana situacional. A respeito desses modelos, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). I. A eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e quanto de controle a situao proporciona a ele. II. O lder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajust-lo situao. III. O grau de favorabilidade da situao para o lder definido pelas relaes entre lder e subordinados, pelo grau de estruturao da tarefa e pelo poder de oposio. IV. O comportamento do lder diante da situao capaz de definir e estruturar o papel dos liderados. V. O estabelecimento de valores e padres da situao pelo lder incentiva comportamentos transformadores nos liderados. Aponte a resposta que contm apenas as opes verdadeiras. a) I, II e III. b) I, III e IV. c) I, II e V. d) IV e V. e) III e V. 19- Classifique as opes em Verdadeiras (V) e Falsas (F) e assinale a opo correta. ( ) O nmero ideal de componentes de um grupo de trabalho depende de seus objetivos e influencia o processo de comunicao. ( ) A definio dos diversos papis presentes nos grupos de trabalho dificulta o entendimento das expectativas dos componentes. ( ) A existncia de padres morais, valores e regras de funcionamento auxilia os componentes a saber o que esperado, vlido e legtimo em termos de comportamento.

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( ) A linguagem simblica dos grupos de trabalho determina o grau de percepo e de evoluo dos componentes. ( ) A determinao de padres de comportamento em um grupo de trabalho permite compreender a dinmica de foras e a premncia de tomar decises dos componentes. a) V, F, F, F, V b) F, V, V , F, V c) F, F, F, V, V d) V, F, F, V, F e) V, F, V, F, F 20- Escolha a opo que preenche corretamente as lacunas da frase a seguir e assinale a opo correta. As opes bsicas que os administradores tm para tentar transformar indivduos em membros de equipe so: ______________, _______________ e _________________. a) seleo - treinamento recompensas b) liderana - recompensas - treinamento c) controle - seleo - liderana d) treinamento - liderana - controle e) recompensas - controle - seleo 21-Assinale a opo incorreta. a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informao da organizao para que tenham acesso s informaes sobre a tarefa, aos recursos disponveis e aos padres de desempenho. b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupe a descentralizao para que tenham uma margem de iniciativa e de deciso, referente organizao de seu trabalho. c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturao das relaes entre as unidades autnomas, uma vez que uma coordenao continua sendo indispensvel. d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores. e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interao entre seus membros. 22- Indique a opo correta. No seu sentido mais amplo por competncias humanas se entende a) o estoque de qualificaes que credenciam a pessoa a exercer um trabalho. b) as realizaes da pessoa em determinado contexto. c) a sinergia entre qualifi caes e desempenho individual e organizacional. d) o valor social agregado ao produto ou servio da organizao. e) a experincia profi ssional acumulada na organizao. 23- A gesto por competncias tem sido apontada por vrios autores como uma das formas das organizaes obterem vantagem competitiva. Com relao a essa frase correto afirmar que: a) a vantagem competitiva provm do processo de negociao que se estabelece entre as lideranas dos funcionrios e a direo da organizao. b) a vantagem competitiva provm do esforo da organizao em identificar requisitos bsicos para preenchimento de cargos. c) a vantagem competitiva provm do processo de remunerao varivel que se implanta na organizao. d) a vantagem competitiva provm do esforo de capacitao voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente. e) a vantagem competitiva provm do esforo de relacionar as aptides do quadro de funcionrios a resultados organizacionais.

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24- Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Competncias podem ser descritas ... a) na forma de referenciais de desempenho ou dimenses da competncia. b) na forma de requisitos de escolaridade ou de experincia. c) na forma de atribuies a serem desempenhadas no cargo. d) na forma de cursos de treinamento a serem realizados. e) na forma de atitudes esperadas do ocupante do cargo no desempenho de suas funes. 25- Em relao gesto pblica e gesto privada, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). I. Na gesto pblica e na gesto privada a demanda caracterizada por sua imprevisibilidade e seu carter compulsrio. II. Na gesto pblica as atividades gerenciais seguem pressupostos distintos da gesto privada, como a relao com o cidado e a universalizao do acesso aos servios pblicos. III. Na gesto privada a origem de receitas indica que ser superavitrio no um parmetro de desempenho na prestao dos servios. IV. Na gesto pblica e na gesto privada os produtos so claramente traduzveis em termos de uma relao de custo-benefcio. V. Na gesto pblica a introduo de inovaes administrativas, tecnolgicas e comportamentais um ato poltico e no somente tcnico. Aponte a resposta que contm apenas as opes falsas. a) I, II e III. b) I e II. c) I, III e IV. d) IV e V. e) III e V. 26-O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e o Prmio Nacional da Gesto Pblica (PQGF) so premiaes nacionais que objetivam o reconhecimento excelncia na gesto das organizaes brasileiras. A respeito do PNQ e do PQGF, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F) e assinale a opo correta. ( ) Os critrios Clientes e Sociedade pertencem avaliao da gesto no PQGF. ( ) Os rgos da Administrao Pblica podem participar do PNQ. ( ) As autarquias, fundaes e empresas pblicas podem participar do PQGF. ( ) Os critrios Liderana e Tecnologia pertencem avaliao da gesto no PNQ. ( ) Os critrios Pessoas e Resultados pertencem avaliao do PNQ e do PQGF. a) V, F, F, F, V b) F, V, V , F, V c) F, F, F, V, V d) V, F, F, V, F e) F, F, V, V, F 27- A Administrao de Recursos Humanos pode ser subdividida em subsistemas ou processos que tem objetivos especficos. Escolha a opo correta. a) O subsistema/processo de suprimento visa aprimorar o desempenho dos funcionrios de forma que possam crescer na carreira. b) O subsistema/processo de manuteno visa garantir a permanncia dos funcionrios com bom desempenho e potencial. c) O subsistema/processo de desenvolvimento visa implementar estratgias de avaliao das polticas e procedimentos de RH. d) O subsistema/processo de controle visa integrar os funcionrios ao ambiente interno da organizao. e) O subsistema/processo de aplicao visa pesquisar e captar a melhor mo-deobra do mercado de trabalho. 28-As aes de recursos humanos so compartilhadas na organizao entre a rea de recursos humanos e o corpo gerencial. Considerando este ponto de vista, escolha a opo correta.

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a) O gerente de linha dirige o trabalho de seus funcionrios e responsvel pelo cumprimento de metas. J o gerente de RH assessora, aconselha e presta servios em reas como recrutamento, contratao, remunerao, carreira. b) O gerente de linha executa o trabalho de recrutamento e seleo de funcionrios e cumpre metas. J o gerente de RH define metas organizacionais a serem atingidas e decide sobre a distribuio de recursos. c) O gerente de linha assessora e aconselha em reas como recrutamento, contratao, remunerao, carreira. J o gerente de RH responsvel pelo cumprimento das metas organizacionais. d) O gerente de linha responsvel direto pelo cumprimento de metas de recursos humanos. J o gerente de RH assessora para assegurar diretrizes uniformes de administrao de pessoal. e) O gerente de linha assegura diretrizes uniformes de administrao de pessoal e responsvel pelo cumprimento de metas. J o gerente de RH decide sobre os valores, a cultura e o clima organizacional. 29- Indique a opo que responde corretamente a tendncia da rea de recursos humanos voltada para resultados. I. Captar no mercado os recursos necessrios ao funcionamento da organizao; II. Criar capital intelectual por meio da gesto do conhecimento; III. Estabelecer o planejamento estratgico da organizao; IV. Ser parceiro estratgico da organizao. a) apenas I, II e III esto corretos. b) apenas II, III e IV esto corretos. c) apenas I e II esto corretos. d) apenas II e IV esto corretos. e) apenas III e IV esto corretos. 30- Indique se as frases a seguir so Verdadeiras (V) ou Falsas (F) e assinale a opo correta. ( ) Alguns dos fatores que afetam o planejamento estratgico de recursos humanos so: mudanas tecnolgicas e planejamento da carreira. ( ) O planejamento estratgico de recursos humanos tem como objetivo estabelecer a quantidade e qualidade da mo-de-obra. ( ) O planejamento estratgico de recursos humanos est evoluindo para gesto estratgica de pessoas, que tem como um dos objetivos alinhar-se a gesto estratgica da empresa. ( ) O planejamento estratgico de recursos humanos baseia-se no estudo de sries histricas de mercados interno e externo. a) V, F, V, F b) V, V, F, F c) F, F, V, V d) F, V, V, F e) F, V, F, V 31- Escolha a opo que no interpreta corretamente elementos-chave de Planejamento Estratgico de Recursos Humanos (PERH). a) A dimenso integrao do PERH com a estratgia do negcio diz respeito a uma avaliao contnua e sistemtica de oportunidades e ameaas, foras e fraquezas da organizao. b) O PERH pressupe um processo gerencial de motivao e mudanas na cultura da organizao sob responsabilidade direta da rea de recursos humanos. c) Uma das fases do PERH se refere ao desenvolvimento de polticas, programas e atividades de recursos humanos, sob uma viso sistmica, integrada e temporal. d) Um dos objetivos do PERH prever e antecipar mudanas nos negcios da empresa, na tecnologia de modo a preparar programas especficos de atuao. e) O PERH se constitui num processo contnuo de anlise e avaliao do quantitativo de recursos humanos, das competncias requeridas e existentes.

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32-Assinale a opo correta. a) Treinamento, num sentido restrito, significa a preparao do funcionrio para o exerccio de funes futuras. b) Desenvolvimento, no mbito da gesto de pessoas, significa a anlise do potencial do funcionrio com base no seu desempenho comprovado. c) O desenvolvimento de pessoal visa preparar o funcionrio para execuo de competncias especficas do cargo. d) Treinamento, num sentido restrito, significa a preparao do funcionrio para a execuo de uma funo especfica. e) O treinamento de pessoal visa desenvolver atitudes gerenciais no funcionrio para ocupar cargos tcnicos. 33- O treinamento um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem, constituindo-se de uma seqncia programada de eventos. Fase de I ..................., responsabilidade do gerente de II .............. . Fase de III............... sob responsabilidade da IV............ . Fase de V................... e fase VI.................., sob responsabilidade VII ........... Indique a opo que completa corretamente a frase acima. a) I-especificao dos cargos, II-linha. III-escolha de mtodos instrucionais, IVrea gerencial. V-avaliao de reao e VI avaliao de resultados, VII de instituies de ensino. b) I-determinao de necessidades, II-linha. III- planejamento e programao, IVrea de recursos humanos. V-execuo e VI avaliao, VII compartilhada entre rea de recursos humanos, gerentes de linha e treinandos. c) I-determinao de necessidades, II-recursos humanos. III-escolha de mtodos instrucionais, IV-rea educacional da empresa. V-avaliao de reao e VI avaliao de processo, VII dos gerentes de linha. d) I-descrio de cargos. II-de negcios. III-planejamento e programao, IV-rea de produo. V-execuo e VI avaliao, VII exclusiva da rea de recursos humanos. e) I-avaliao de desempenho, II-recursos humanos. III-planejamento e programao, IV-rea corporativa da empresa. V-avaliao de reao e VI avaliao de processo, VII compartilhada entre rea de recursos humanos, gerentes de linha e treinandos. 34- Escolha a opo que no expressa corretamente os objetivos de um processo de avaliao de desempenho de funcionrios. a) Indicao para promoo e aumentos salariais. b) Definio de plano de melhoria de desempenho e adequao aos padres da empresa. c) Identificao do potencial do funcionrio e planejamento da carreira. d) Adequao do indivduo ao cargo e oportunidade de conhecer problemas. e) Definio de pisos salariais e plano de benefcios. 35- Escolha a opo que expressa corretamente medidas objetivas de desempenho. a) Escalas grficas. b) Mtodo de classificao. c) Absentesmo e produtividade. d) Escalas de incidentes crticos. e) Distribuio forada.

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36- O estudo das caractersticas individuais e de seu impacto sobre os grupos e as organizaes um dos principais focos da perspectiva comportamental das organizaes. Assinale a opo que apresenta somente caractersticas individuais focalizadas nos estudos sobre o comportamento organizacional.

a) Atitudes, competncias, sentimentos e emoes. b) Traos de personalidade, tecnologia, habilidades e emoes. c) Racionalidade, atitudes, flexibilidade e emoes. d) Traos de personalidade, flexibilidade, tecnologia e sentimentos. e) Atitudes, habilidades, emoes e impessoalidade.

37- Segundo o enfoque comportamental, a organizao deve ser vista como um sistema social, onde a organizao informal maior que a formal. Assinale a opo que apresenta somente componentes da organizao informal.

a) Grupos informais, hierarquia, normas de conduta e aprendizagem organizacional. b) Clima organizacional, grupos formais, cultura organizacional e comunicao. c) Cultura organizacional, cargos, hierarquia e normas de conduta. d) Clima organizacional, aprendizagem organizacional, tarefas e grupos informais. e) Normas de conduta, grupos informais, clima organizacional e cultura organizacional. 38- Complete a frase a seguir, indicando a resposta correta:
O conjunto de suposies fundamentais que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu aprendendo a resolver seus problemas de adaptao externa e de integrao interna e que funcionou suficientemente bem para ser considerado vlido e, ento, ser ensinado aos novos membros de uma organizao como o modo correto de perceber, pensar e sentir estes problemas chamado de

a) clima organizacional c) comportamento organizacional e) aprendizagem organizacional

b) cultura organizacional d) liderana organizacional

39- As frases a seguir referem-se aos temas cultura e clima organizacional. Classifique as alternativas em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). I. O clima organizacional o reflexo do estado de esprito ou do nimo das pessoas, que predomina numa organizao em um determinado perodo, sendo instvel, conforme a influncia que sofre de algumas variveis ao longo do tempo. II. A cultura organizacional o elo entre o nvel individual e o nvel organizacional no sentido de expressar a compatibilidade das expectativas, valores e interesses individuais com as necessidades, valores e diretrizes formais. III. O clima organizacional afetado por conflitos e por fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho, no contexto scio-econmico e poltico da organizao como, tambm, na vida particular dos funcionrios. IV. A cultura organizacional formada por valores que definem questes que so prioritrias para a organizao e estabelecem padres a serem seguidos que fornecem um senso de direo comum para todos e um guia para o comportamento dirio. V. O clima organizacional caracterizado pela presena de heris que personificam os valores e condensam a fora da organizao com a funo de tornar o sucesso atingvel, fornecer modelos, estabelecer padres de desempenho e motivar os empregados. Aponte a resposta que contm apenas as opes corretas. a) II, IV e V b) I, III e V c) II, III e V d) I, III e IV e) II e IV
GABARITO 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 C D D B A B C A D C E D C B B D E A E A 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 E C E A C B B A D A B D B E C A E B D

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