Vous êtes sur la page 1sur 100

Table des Matires Glossaire .........................................................................................................................................5 Les illustrations et tableaux............................................................................................................7 1 Introduction ..................................................................................................................................

1.1 Contexte Gnral.......................................................8 1.2 Problmatique et apports du mmoire....................8 1.3 Mthodologie..............................................................9 1.4 Structure...................................................................10
2 Les facteurs cls de succs du march de llectronique grand-public......................................11

2.1 Introduction.............................................................11 2.2 Lanticipation des changements technologiques et ladaptation du portefeuille produits...........................13 2.2.1 De nouvelles technologies qui voluent trs rapidement ..................................................................13 2.2.2 La ncessit danticiper......................................14 2.2.3 La ncessit de restructurer pour mieux anticiper .....................................................................................16 2.2.4 La ncessit dtre pragmatique et de saisir les opportunits ................................................................16 2.3 La rapidit de mise sur le march..........................17 2.3.1 Un cycle de vie du produit raccourci..................17 2.3.2 Le time-to-market doit tre le plus court possible........................................................................19 2.4 La matrise des cots...............................................21 2.4.1 Un march avec des marges et des prix rduits..22 2.4.2 La rduction des cots........................................22 2.4.3 Les cots partags...............................................23 2.5 Lacquisition du savoir-faire .................................24

2.6 La capacit innover..............................................25 2.6.1 Linnovation.......................................................25 2.6.2 Le portefeuille technologique.............................26 2.7 La capacit trouver le bon partenaire................28 2.7.1 Les mouvements stratgiques ...........................28 2.7.2 Les partenariats ou investissements communs...29 2.7.3 Le phnomne de convergence des technologies : la ncessit de trouver le bon partenaire......................30 2.8 La position dominante sur le march ...................31 2.8.1 Limposition de standards..................................31
2.8.1.1 Les standards ouverts_____________________________________________31 2.8.1.2 Les standards propritaires_________________________________________32 2.8.1.3 Les enjeux des standards___________________________________________33

2.8.2 Leffet dexprience...........................................34 2.9 Conclusion................................................................35


3 Quels sont les atouts de Sony pour russir sur ce march ?.......................................................37

3.1 Introduction.............................................................37 3.2 Les aptitudes distinctives........................................38 3.2.1 Larchitecture.....................................................38


3.2.1.1 Larchitecture interne_____________________________________________38 3.2.1.2 Un rseau de relations_____________________________________________40 3.2.1.3 Architecture externe______________________________________________40

3.2.2 Rputation ..........................................................41


3.2.2.1 La marque______________________________________________________42 3.2.2.2 Les perceptions du consommateur___________________________________42

3.2.3 Innovation...........................................................44
3.2.3.1 Les ides de nouveaux produits_____________________________________45 3.2.3.2 La technologie et les formats de Sony crent de nouveaux marchs et de nouvelles formes de plaisir_______________________________________________46 3.2.3.3 La volont de se concentrer sur des technologies haut potentiel___________47 3.2.3.4 Lanticipation ___________________________________________________48

3.2.4 Atouts stratgiques.............................................51


3.2.4.1 Monopole naturel________________________________________________51

3.3 Appropriabilit........................................................52 3.4 Le maintien des avantages acquis ou sustainability ............................................................53


-2-

3.5 La capacit de lentreprise se trouver de bons partenaires......................................................................55 3.6 La Stratgie comptitive ........................................56 3.7 La Matrise du rapport cots / profits...................57 3.8 La chane de valeur de Sony...................................60 3.8.1 La chane de valeur traditionnelle chez Sony.....60 3.8.2 La chane de valeur base sur linformation.......62 3.9 Les Core Competencies...........................................63 3.10 Limportance du Marketing chez Sony...............65 3.10.1 Une entreprise tourne vers le Marketing........65 3.10.2 Sony, une entreprise qui a une vision de son march.........................................................................66 3.10.3 Les stratgies de communication......................67
3.10.3.1 Leffet Teasing ______________________________________________68 3.10.3.2 Leffet Teasing en amont ______________________________________69

3.10.4 Le portefeuille produits....................................70 3.10.5 Diffrenciation des produits ............................72 3.11 Le Management chez Sony..................................73 3.11.1 Limportance des dirigeants de lentreprise.....74 3.11.2 La perptuation des valeurs..............................75 3.11.3 De nouvelles organisations pour rpondre des challenges....................................................................76 3.11.4 Un management agressif pour raliser une mission.........................................................................77
3.11.4.1 Faire des pas de gants dans une socit du savoir______________________77 3.11.4.2 Intgrations verticales et alliances douces _________________________78

3.12 Une entreprise qui prend ses responsabilits (au niveau social et socital)................................................78 3.12.1 Les relations avec la communaut....................79 3.12.2 Responsabilit sociale et activits de relations avec les partenaires......................................................79 3.12.3 Des engagements pour la protection de lenvironnement ..........................................................79
-3-

3.13 Conclusion de la synthse documentaire...........81


4 Discussion...................................................................................................................................84

4.1 Les raisons du succs de Sony sur son march.....84 4.2 La conqute de nouveaux marchs .......................86 4.3 La culture ................................................................86 4.3.1 La culture dans les entreprises Japonaises..........87 4.3.2 La culture de Sony..............................................87 4.4 Impact de linterview sur la synthse documentaire .........................................................................................88
5 Conclusion Gnrale...................................................................................................................89

5.1 Limites de la recherche...........................................91 5.2 Recommandations pour des recherches ultrieures .........................................................................................93
REFERENCES.............................................................................................................................94

-4-

Glossaire
CD : Disque numrique de 12 cm de diamtre, dune capacit de stockage de 650 mgaoctets, le CD audio peut accueillir 74 minutes de musique enregistre, non compresse, avec un son hi-fi stro.

CDI (Compact Disc Interactif) : dans les premires heures du CD-ROM, certains ont spcifi CDI afin de bien cataloguer le contenu et lutilisation particulire faite avec ce support. Depuis ce temps, on dit couramment CD-ROM en laissant sous-entendre quils sont interactifs, tout autant que les CDI.

Cdrom ou CDROM : Compact Disk Read-Only Memory qui signifie mmoire morte sur disque compact . Support typique pour la diffusion interactive dinformations lectroniques volumineuses, le cdrom est un disque optique numrique non renregistrable lecture laser (du mme type que le CD audio). Grce ses grandes capacits de stockage, il peut contenir du texte, du son, et des images de qualit. Insr dans un lecteur, il est pilot par lordinateur.

DCC (Digital Compact Cassette) : systme denregistrement audio stro numrique grand public. Le codage seffectue sur 16bits et lchantillonnage en 32, 44.1 ou 48 KHz. Lanc par Philips en 1992, ce systme audio dont le support est la cassette est le concurrent du MiniDisc de Sony.

DVD : Digital Video Disc, nouveau format de disque compact dune capacit de 7 14 fois suprieure la premire gnration. Le DVD remplace dj le cdrom pour une partie des applications multimdias et la plupart des enregistrements numriques de films. Le DVD ROM est la version destine linformatique.

MD (Mini-Disc) : le MD est un format audio qui fonctionne selon une technologie optique. Ce support permet de lire environ 74 minutes de musique au maximum, ce qui est rendu possible grce une extrme compression des donnes.

-5-

Memory Stick : le Memory Stick est un support de mmoire qui peut sadapter un ordinateur, un appareil photo ou mme un camscope numrique. On peut y stocker de la musique MP3, de la vido Mpeg2 du fait de son espace de stockage consquent.

MP3 : systme de compression de fichiers musicaux qui permet de transfrer de la musique sur le rseau Internet et est sujet controverse du fait du piratage.

SACD (Super Audio CD) : le son du SACD vient directement de la technology direct stream digital (DSD). Le DSD simplifie le mcanisme denregistrement et de lecture en utilisant une frquence de plus de 100 Khz et une gamme dynamique de plus de 120Db.

VAIO : VAIO est le nom donn la gamme dordinateur portable de Sony.

VHS (Vido Home System) : Le format VHS a t invent dans les annes 1970 par la socit JVC, et la cassette VHS bande magntique fut introduite sur le march grandpublic en 1976.

-6-

Les illustrations et tableaux


Les Figures :

Figure 1 : Cycle de vie et courbe de profit dun produit high-tech___________________17 Figure 2 : Une introduction prcoce peut amliorer le cycle de vente et la part de march ______________________________________________________________________20 Figure 3 : Le portefeuille technologique _______________________________________27 Figure 4 : Les entrants prcoces peuvent bnficier de la courbe dexprience de production______________________________________________________________33 Figure 5 : Les stratgies de croissance_______________________________________47 Figure 6 : Le business design ou rapport temps / profit___________________________57 Figure 7 : La chane de valeur de Sony_______________________________________60 Figure 8 : Ajouter de la valeur au consommateur________________________________61 Figure 9 : La chane de valeur base sur linformation____________________________62 Figure 10 : La stratgie initie par Sony lors du lancement de la PS2________________68 Figure 11 : La matrice BCG du portefeuille produit de Sony_______________________70 Figure 12 : La convergence actuel de diffrents acteurs provenant de marchs diffrents_______________________________________________________________91

Les Tableaux : Tableau 1 : Le maintien des avantages acquis des entreprises japonaises sur le march de llectronique grand public_______________________________________________53 Tableau 2 : Rsum de la stratgie dHamel et Prahalad_________________________71 Tableau 3 : La matrice du succs_________________________________________88-89

-7-

1 Introduction
1.1 Contexte Gnral
Lconomie mondiale a connu de nombreuses difficults en 2001. Ainsi, le rythme de lconomie amricaine a commenc ralentir et a entran, dans sa chute, les conomies japonaises et europennes (rapport annuel de Sony, 2001). Sur le march de llectronique grand-public, de nombreuses entreprises ont prouv les pires difficults. Ainsi, Philips, par exemple, a ralis des ventes infrieures de 15% en 2001 par rapport lanne prcdente, ce qui peut tre considr comme catastrophique (rapport annuel de Philips, 2001). Dans ce climat de crise, Sony, entreprise japonaise de renomme mondiale, a confirm sa bonne forme et, par la mme occasion, sa position de leader. En effet, lentreprise a ralis des rsultats trs bons puisque ses ventes ont augment de 9% sur le march de llectronique grand-public (rapport annuel de Sony, 2001). Ainsi, Sony est une des entreprises si ce nest la seule, sur ce secteur, avoir travers la crise sans encombre.

1.2 Problmatique et apports du mmoire


Derrire ces rsultats conomiques flatteurs, il parat intressant danalyser quelles sont les raisons profondes qui ont permis et permettent toujours lentreprise doccuper une place de choix sur son march . Derrire cette problmatique, plusieurs questions doivent tre traites : Quelle(s) stratgie(s) applique Sony ? Quels sont les atouts de lentreprise sur son secteur ? Comment lentreprise fait-elle pour crer de nouveaux besoins sur son march ? Comment russit-elle soutenir son avantage comptitif ? Ces diffrentes questions seront traites au cours de ce mmoire

-8-

Evidemment, de nombreuses raisons expliquent ce succs. La premire raison qui peut nous venir lesprit, est la rputation. Cette dernire permet une entreprise telle que Sony, que lon peut qualifier dinnovante, de se diffrencier de ses concurrents et dencourager le consommateur acheter ses produits. Cependant, quel que soit le march, la rputation ne suffit pas pour russir. Lentreprise doit, dans le mme temps, dvelopper tout un ensemble de comptences au niveau marketing et management, par exemple, qui lui permettent de rpondre aux impratifs de son march. Pour ce faire, il est absolument essentiel de connatre les caractristiques de celui-ci. Raliser un mmoire de fin dtudes sur Sony apporte diffrents bnfices. Premirement, le secteur de llectronique grand public est confront au phnomne de convergence des technologies. De ce fait, il est intressant de dterminer quels sont les atouts qui pourraient permettre Sony de rpondre ce nouveau challenge. Ensuite, titre personnel, Sony ralise des produits que japprcie particulirement et possde une image de marque qui na pas dgale sur son march. Cest pourquoi, jai souhait effectuer un travail approfondi sur cette entreprise.

1.3 Mthodologie
Concernant la mthodologie, le travail se basera sur une synthse documentaire et une interview. La synthse documentaire que nous raliserons tiendra compte douvrages, darticles rdigs, plus particulirement, par des conomistes mais aussi de sites Internet. De mme, certains tmoignages de professionnels1* du secteur high-tech, intervenus en cours de Nouvelles-Technologies lEsc Rennes ou rencontrs lors de stages, viendront enrichir et illustrer le mmoire.

* Christian-Jean RICHARD (socit Egrix), Philip BLOOM (consultant), Michel BOURRAT (socit Connexion), un vendeur de la FNAC de Nantes et Msanobu ABE (professeur dactivits culturelles)
-9-

En outre, une interview effectue auprs de Serge OREAL, consultant en stratgie dentreprises et ayant de bonnes connaissances industrielles viendra complter ce mmoire.

1.4 Structure
Le travail sera, lui, structur de la faon suivante : Tout dabord, un premier point portant sur lanalyse des caractristiques du march de llectronique grand-public dans lequel nous tenterons de dterminer quels sont les lments cls que les entreprises doivent possder ou faire fructifier pour y prosprer. Puis, une deuxime partie axe sur lanalyse des atouts, des comptences spcifiques qui permettent Sony dtre une entreprise leader sur son march. Ensuite, dans une partie discussion , nous retranscrirons linterview, ralise auprs de Serge OREAL, qui nous servira, dune part, confirmer, mais aussi, mettre en vidence de nouvelles comptences spcifiques Sony. Enfin, les facteurs cls de succs identifis lors de cette tude nous permettront de raliser une matrice du succs , qui synthtisera notre tude. En rsum, grce une base solide de recherche et danalyse, nous attendons, de ce mmoire, quil fournisse un modle mettant en valeur des variables, gages du succs dune entreprise high-tech sur son march.

-10-

2 Les facteurs cls de succs du march de llectronique grand-public


2.1 Introduction
Au sein du march de llectronique grand-public, nous pouvons distinguer trois grandes familles de produits : les produits blancs pour llectromnager, les produits bruns pour laudio/vido et les produits gris pour linformatique. Le march de llectronique grand-public est un march qui rassemble un trs grand nombre de produits qui nappartiennent pas aux catgories sus-cites. Ainsi, on considre que les composants lectroniques, les tubes cathodiques et les appareils de tlcommunication tels que le tlphone portable, par exemple, sont des produits faisant, eux aussi, partie du march de llectronique grand-public. (www.journaldunet.com, 2002) Nous avons pu constater que le march de llectronique grand public est trs vaste. Lentreprise que nous avons choisi dtudier - Sony - opre, surtout, sur un crneau bien prcis de ce secteur, celui de laudio/vido. Cest pourquoi, nous allons, plus particulirement, nous focaliser sur ce secteur tout en noubliant pas de faire parfois rfrence au secteur de linformatique ou de la tlphonie pour, notamment, voquer le phnomne de convergence auquel les acteurs du march ne peuvent dsormais plus chapper. Lactivit du secteur de laudio/vido correspond la fabrication de produits ayant pour fonction de diffuser ou denregistrer des sons ou des images. On y retrouve 4 familles (www.sony.com, 2002) : Les appareils de rception tels que les radios, les autoradios, les moniteurs et projecteurs vido.

-11-

Les matriels de reproduction et denregistrement du son et de limage tels que les lecteurs cassettes, les lecteurs CD et DVD, les magntophones, les rpondeurs tlphoniques, les magntoscopes et autres camscopes.

Le matriel lectroacoustique tel que les hauts parleurs, les amplificateurs et microphones.

Les accessoires comme les dcodeurs, les antennes et graveurs de disques, par exemple.

Aprs avoir dfini les diffrentes familles de produits de ce march, nous nous attacherons dterminer, dans cette premire partie, les facteurs cls de succs du march sur lequel Sony opre.

-12-

2.2 Lanticipation des changements technologiques et ladaptation du portefeuille produits


2.2.1 De nouvelles technologies qui voluent trs rapidement
Le dbut des annes 90 est qualifi dannes noires par les entreprises du secteur. Il sagit effectivement dune priode au cours de laquelle des entreprises, considres comme plutt innovantes, ont marqu le pas et le dynamisme du secteur sen est ressenti. Au cours de cette priode, les technologies analogiques se sont banalises. Ce phnomne de banalisation et dabsence dinnovation, peu commun pour un secteur technologique, a eu pour consquence dattirer de nouveaux acteurs sur le march de laudio/vido. Les marges et les prix se sont donc fortement tasss, et ceci na pas manqu davoir un impact direct sur le chiffre daffaires des manufacturiers (BOURRAT, 1998).

Les arrives successives de nouvelles technologies telles que le Mini-disc, le DVD et le camscope numrique, accompagnes dun certain regain doptimisme au sein des mnages (ex : effet coupe du monde en France et retour de la croissance) ont donn un vritable coup de fouet au secteur. Ces nouvelles technologies numriques ont pu soutenir la croissance du secteur dautant plus facilement quelles ont t favorises par le renouvellement des quipements des mnages comme pour linformatique (KAPLAN et REYMONDET, 1999). Cet exemple franco-franais illustre bien une des

caractristiques du march de laudio/vido savoir des technologies qui voluent trs vite dune part, et un fort turnover du portefeuille technologique dautre part. Tout dabord, les technologies sur ce secteur voluent trs rapidement. On a pu le remarquer avec larrive du standard DVD cr par un consortium regroupant entreautres Sony, Philips, Pioneer et neuf autres entreprises du secteur

(www.news.philips.com, 1997). Cette technologie, dont on a pour la premire fois entendu parler en 1997, a volu si rapidement quen 2001 il y a eu une explosion des ventes de
-13-

lecteurs DVD avec 1,66 million de lecteurs vendus sur le march franais. On constate que le taux dquipement des mnages en lecteur de salon est de 12 % en 2001) (home cin DVD, 2002).

Dj en lan 2000, 10 % des foyers franais taient quips d'un lecteur DVD (de salon ou intgr un ordinateur). En 2001, ce taux est pass 20% et pourrait atteindre 35% en 2002. Les ventes de lecteurs DVD devraient se situer entre 2,4 et 2,6 millions dunits en 2002, dpassant pour la premire fois les ventes de magntoscopes ! (Home Cin DVD, 2002). Le DVD est devenu tellement populaire en France, qu lui seul il a grandement contribu tirer le secteur de llectronique grand public vers le haut. En 2001, le chiffre daffaires du secteur a progress de 3% par rapport celui de 2000 pour atteindre le chiffre de 6,7 milliards deuros. (Karine Solovieff, 2002)

Dans le mme temps, 4500 films au format DVD sont dores et dj disponibles sur le march franais, sans compter ceux dont on peut disposer sur Internet. (www.dolby.com, 2001).

2.2.2 La ncessit danticiper


Face ces nouvelles technologies volution rapide, les entreprises doivent tre vritablement pro-actives et anticiper la moindre innovation, en rflchissant aux consquences quelles pourraient avoir sur le secteur. Ainsi, le premier facteur de succs que nous pouvons mentionner, fait rfrence la capacit quont les firmes anticiper les changements, savoir prendre le bon virage technologique et adapter, par la suite, leur portefeuille produits. Pour illustrer cela, reprenons lexemple du DVD. Lors de son arrive sur le march, cest dire 1997-1998 approximativement, le magntoscope tait la rgle. Chaque entreprise

-14-

(cf. Sony ou Philips, par exemple) avait une gamme de magntoscopes relativement profonde et peu de produits rpondant au standard DVD. Si on regarde 3 ou 4 ans aprs lintroduction du DVD, on saperoit que les constructeurs ont une gamme, rpondant ce standard, trs profonde (environ 10 lecteurs DVD de salon pour Sony www.sony.fr, 2002) parce que cest un produit star et quil est en phase de croissance (VAN VAERENBERGH, 2000). Il faut donc, de la faon la plus efficace possible, couvrir les besoins du consommateur en lui offrant une palette de produits la plus complte possible. Si, de la mme manire, on regarde la situation actuelle du magntoscope, on saperoit en regardant les magasines ou en visitant les sites de vente de produits Hi-Fi, que la gamme est encore relativement profonde. Cependant, elle a tendance rtrcir, se contracter (6 magntoscopes de salon pour Sony seulement, lentreprise ne faisant pas la promotion du produit sur ses sites (www.magma.fr, 2002). Pour contrer lvolution du DVD, une entreprise telle que JVC, inventeur de la cassette VHS, tente de la remettre au got du jour en inventant un standard de cassette vido numrique le D-THEATER, intgrant un systme anticopie, de qualit deux fois suprieure celle dun DVD et capable de stocker 7 heures de vido haute-dfinition. Cependant, la plupart des manufacturiers du secteur ont considr que, dans lesprit du consommateur, ce produit serait bel et bien obsolte avant darriver sur le march, sagissant d une volution de la cassette VHS, standard vritablement dmod quil sera difficile de remettre au got du jour (Christophe GUILLEMIN, 2002). Mme si le standard VHS, par lintermdiaire des magntoscopes et des cassettes, ne fait pas perdre dargent aux entreprises, il ne leur en fait plus gagner beaucoup non plus. En fait, le magntoscope subit les contre-coups du renouvellement des quipements des mnages dont nous avons parl ci-dessus (KAPLAN et REYMONDET, 1999).

-15-

2.2.3 La ncessit de restructurer pour mieux anticiper


Le secteur de laudio/vido tait donc quasiment en crise au dbut des annes 90. Les appareils analogiques staient banaliss, la concurrence stait naturellement

dveloppe et, de ce fait, il ny avait plus rellement de perspectives de croissance sur ce march. Larrive du numrique a relanc la croissance. Ce phnomne de numrisation de tous les appareils du secteur se poursuit encore actuellement, et, contrairement lanalogique au dbut des annes 90, le numrique offre toujours de bonnes perspectives. A titre dexemple, la tlvision numrique offre des perspectives de croissance importante puisque, en 2007, environ 6,7 millions de foyers devraient tre quips en tlvision numrique (R.R, 2001). Mais pour rpondre au nouvel enjeux de la tlvision numrique, les manufacturiers du secteur ont entam une srie de restructurations, surtout au niveau de la production, dans le but de ngocier le fameux virage . Par exemple, Philips a dcid dinvestir dans ses usines en France pour orienter la production vers le tout numrique

(www.news.philips.com, 2001) et ainsi lutter contre les concurrents produisant dans les pays faible revenu.

2.2.4 La ncessit dtre pragmatique et de saisir les opportunits


Les entreprises nippones ont t les premires comprendre limportance de lInternet et en exploiter les immenses possibilits. En effet, Sony, par lintermdiaire de son site (www.Sony.com, 2002) donne la possibilit, depuis dj quelques mois, davoir accs son site de vente de produits en ligne (www.SonyStyle.com, 2002). En dveloppant son propre canal de distribution, les objectifs du manufacturier japonais sont, encore une fois, comme toutes les entreprises qui ont recours une telle stratgie, de rduire les cots de distribution et de stockage, de
-16-

toucher toujours plus de personnes et, donc, de raliser toujours plus de ventes (objectif de 20% des ventes de Sony par lintermdiaire du site en 2003). Les acteurs du secteur de laudio/vido comptent aussi se positionner, dans un proche avenir, sur le crneau du haut dbit. Cest le cas notamment, comme nous lavons prcdemment dit, de Sony et de Toyota qui ont eu recours un partenariat pour tenter de pntrer ce march (fr.gsmbox.com, 2001). Pour une entreprise comme Sony qui compte incorporer un accs Internet une grande partie de son portefeuille produits, dans un dlai de 2 3 ans, les enjeux sont considrables (rapport annuel de Sony, 2000). Anticiper les changements technologiques nest pas suffisant. Il faut aussi tre capable de rpondre au march en y lanant des produits rapidement pour devancer les concurrents.

2.3 La rapidit de mise sur le march

2.3.1 Un cycle de vie du produit raccourci


Le cycle de vie du produit audio/vido, donc high-tech, est atypique. On peut le dcrire de la faon suivante : lancement long, maturit courte et dclin rapide. Comme nous le montre la figure 1 de la page suivante, le dclin du CA dun produit high-tech est plus rapide que la croissance et la priode de maturit.

-17-

Figure 1 : Cycle de vie et courbe de profit dun produit high-tech Dilemme


Phase 1 Phase 2

Vedette
Phase 3

Vache Lait
Phase 4

Maturit Croissance

Saturation

Dclin

Introduction
Pertes

Disparition

Volume de Ventes par lExportateur Volume de Ventes des Concurrents Courbe de Profit

Phase 1 : dbut de lexportation du produit Phase 2 : dbut des retours sur investissement, les concurrents nationaux et locaux sintressent au produit Phase 3 : produit mature, avantage concurrentiel certain, profit maximum Phase 4 : le produit est concurrenc, son avance bnficie encore lexportateur

Source : adapt du Boston Consulting Group, Kotler (2001)

-18-

Le cycle de vie du produit tant, sur ce secteur, trs court, il faut donc concentrer tous ses efforts sur la phase de lancement/croissance. Cest lors de cette phase que le produit rapporte rapidement du cash-flow et permet de prendre des positions par rapport aux concurrents. Larrive sur le march doit donc tre rapide. Pour cela, les entreprises du secteur vont mme jusqu dpasser leur budget en R&D pour mettre leur produit temps sur le march (voir plus bas). En outre, le cycle de vie de linnovation technologique est diffrent du cycle de vie traditionnel. En effet, ce modle tant prsent comme universel, on oublie de dire une chose essentielle : il ne convient quaux produits qui ont franchi la phase de lancement. Or, lorsquil sagit dinnovations technologiques, il apparat que 95% des produits nont pas franchi la phase de lancement. On peut donc critiquer lapplication du modle classique dans ce cas prcis (MILLIER, 1995).

2.3.2 Le time-to-market doit tre le plus court possible


Compte tenu de la concurrence ardue et de la vritable bataille des prix laquelle se livrent les acteurs, il faut prendre place trs rapidement sur ce march, particulirement lors de lintroduction dune nouvelle technologie. Cest ce que souligne IBM pour promouvoir un de ses nouveaux produits permettant aux entreprises du secteur de diminuer leur temps de mise sur le march. Le march de laudio-vido est conduit par les nouvelles-technologies, lInternet et la demande pour de nouveaux produits. Les entreprises qui veulent concurrencer avec succs les autres, doivent raliser, produire et livrer de nouveaux produits, toujours plus complexes, avec un temps de mise sur le march toujours plus court (www.ibm.com, 2002).

La premire raison pour laquelle il faut diminuer le temps de mise sur le march est li au fait que, comme nous lavons vu prcdemment, le cycle de vie du produit est raccourci. Considrant la maturit courte et le dclin rapide du produit, il faut, au maximum, profiter
-19-

de la phase de lancement pour diminuer le dlai de retour sur investissement. Etre le premier sur le march permet davoir un prix plus lev, correspondant la prime de risque et donc un meilleur niveau de marge. Au contraire, tre en retard par rapport aux concurrents sur un march tel que celui de llectronique grand public, peut se rvler catastrophique en termes financiers car les prix ont commenc diminuer (VIARDOT, 1994). A ce sujet, selon un consultant de Schlumberger Technologies, six mois de retard sur le march quivalent deux annes de recherches investies pour mettre au point le produit (VIARDOT, 1991). Ceci est logique puisque, entre le moment o le produit devait sortir et celui o il est effectivement sorti, les concurrents ont eu le temps de prendre une position prfrentielle sur le march. Les entreprises cherchent diminuer leur Time to Market car la plupart des nouveaux produits peuvent raliser jusqu la moiti de leurs ventes et de leurs profits trs tt dans le cycle de vie (figure 2 page suivante). Aprs avoir profit de cette opportunit, les nouveaux produits sont souvent touffs par ceux sortis par des concurrents copiant le nouveau concept et se ruant sur le march. De ce fait, en diminuant le temps de mise sur le march, un produit nouveau et innovant possde un avantage dcisif tt dans son cycle de vie car la comptition est faible, lintrt des mdias et des analystes trs prsents, les canaux de distribution trs intresss et les acheteurs potentiels enthousiasms par le caractre nouveau du produit. (SACHS, 2001).

-20-

Figure 2 : Une introduction prcoce peut amliorer le cycle de vente et la part de march

Bnfice dun Cycle de vente amlior Volume De vente

Bnfice dune part de march plus importante

Introduction Introduction prcoce tardive

Temps

Source : Smith et Reinertsen, 1991

Aussi, pour diminuer le temps de mise sur le march, certaines entreprises optent pour le dpassement de leur budget de dveloppement plutt que de courir le risque de sortir le produit en retard. Par exemple, lancer une imprimante laser avec un retard de six mois peut avoir des consquences nfastes pour lentreprise. Cela diminuerait en effet les profits cumuls de 30 %, en prenant comme base une croissance annuelle du march de 20 %, une baisse des prix annuelle de 12 % et un cycle de vie du produit de 5 ans. En revanche, le dpassement du budget de dveloppement de 30 % ne rduit les profits cumuls que de 2,3 % (REINERTSEN, 1983). Mettre un produit rapidement sur le march procure un avantage certain aux manufacturiers du secteur. Par la suite, ils doivent tre capables de matriser les cots quengendre la fabrication du produit tout au long de son cycle de vie.

2.4 La matrise des cots

-21-

2.4.1 Un march avec des marges et des prix rduits


Le secteur de laudio/vido est un secteur o la concurrence est trs prsente entre les manufacturiers du secteur, mais aussi entre les circuits de distribution. Cette concurrence a pour consquence une rosion des prix et des marges (www.ibm.com, 2002) et elle est dautant plus ardue que les consommateurs sont trs sensibles au facteur prix (www.idc.fr/presse, 2001) en raison du cycle de vie court des produits technologiques. En effet, les produits, les standards, les design et les modes changent tellement vite quun produit, tout juste acquis par un mnage, peut dj tre considr comme dsuet .

2.4.2 La rduction des cots


Sur ce march, les marges sont souvent trs serres parce que les prix se doivent dtre comptitifs face une concurrence toujours plus agressive. Il ny a qu lintroduction dune nouvelle technologie que les prix sont levs. Ceci sexplique facilement : Le manufacturier qui a engag de lourds investissements, en particulier en recherche et dveloppement, tentera de rduire le plus possible le dlai de retour sur investissement. Il peut dautant plus facilement le faire qu ce stade du cycle de vie du produit (la phase de lancement), la concurrence nest pas encore vritablement prsente. Le fabricant profite donc dune position quasi-monopolistique et peut, de ce fait, appliquer les tarifs quil souhaite. Le problme est tout autre quand le produit est en phase de croissance, de maturit, voire de dclin. Face une trs forte concurrence, le manufacturier peut videmment faire de la marge en appliquant des tarifs prohibitifs . Le problme est quil ne sera pas comptitif et aura donc des ventes faibles. Il va donc devoir jouer sur les cots. Ainsi, le secteur de llectronique grand public et, plus particulirement, celui de laudio/vido suit la tendance gnrale de lconomie, savoir des obligations de rentabilit respecter. Ceci se traduit

-22-

dans les faits par la fermeture dusines afin dconomiser des cots substantiels et de faire des conomies dorganisation (conomies sur les salaires). Cest le cas notamment de Daewoo qui va probablement fermer ses usines en Lorraine parce quelles ne sont pas assez comptitives (www.humanite.presse.fr, 2002). Toujours dans le but de rduire les cots, dautres entreprises cherchent raliser des conomies dchelles en augmentant les capacits de production.

2.4.3 Les cots partags


Pour voquer cet aspect du march, nous allons axer notre analyse sur les concepts de design for manufacturability et de design for assembly . En quelques mots, ces deux concepts dcrivent les manires les plus adquates pour fabriquer et assembler un produit. Notre analyse va surtout mettre en avant deux aspects de ces concepts : la simplification du design et la rduction du nombre de pices, puis, la standardisation et lusage de pices et de matriaux communs. La simplification du design et la rduction du nombre de pices consistent diminuer la fois le risque davoir une pice dfectueuse et de raliser une erreur dassemblage. La profitabilit dun produit parfait diminue de manire exponentielle lorsque le nombre de pices ncessaires llaboration du produit augmente. Lorsque le nombre de pices augmente, les cots totaux de fabrication et dassemblage du produit augmentent (CROWN, 2002). La standardisation et lusage de pices et de matriaux communs permettent de faciliter les activits de design , de minimiser le niveau de stock et de standardiser les oprations dassemblage et de manutention. Lutilisation de pices communes, dans la fabrication, entrane une diminution des cots, une diminution significative des stocks et une meilleure qualit du produit final. Enfin, la standardisation et lusage de pices et de

-23-

matriaux communs permettent de dvelopper lautomatisation de la production et donc, daugmenter le volume de production (CROWN, 2002).

Sur le secteur de laudio/vido, de nombreux produits utilisent les mmes composants lectroniques. Les entreprises tentent donc dutiliser, le plus possible, les mmes composants sur diffrents produits afin de raliser des conomies denvergure ( economies of scope en anglais). Le produit qui sort du lot, de part son prix prohibitif, est donc celui qui utilise des composants diffrents, plus coteux en terme de fabrication. Nous avons vu que matriser les cots est le troisime facteur cl de succs sur ce secteur. Maintenant, nous allons voir que pour innover, il faut dabord acqurir le savoir faire.

2.5 Lacquisition du savoir-faire


Le petit Larousse (1985) dfinit le savoir faire comme la comptence acquise par lexprience dans les problmes pratiques, dans lexercice dun mtier . Sur un secteur donn, plus lintensit technologique est leve, plus il est difficile, en thorie, dacqurir le savoir-faire. En effet, lacquisition dun savoir faire spcifique ncessite lemploi dune main duvre (hautement) qualifie, ce qui nest pas donn toute entreprise. Ensuite, sur un march high-tech, il existe des technologies de base, des technologies cls et des technologies mergentes (pour les dfinitions, voir la partie portant sur le portefeuille technologique) (VIARDOT, 1992). Les technologies mergentes, peu difficiles matriser parce que toutes les entreprises les matrisent, ncessitent un savoir-faire banal . Les entreprises ayant un savoir-faire en matire de technologies cls et surtout de technologies mergentes possdent un avantage concurrentiel certain sur un march forte intensit technologique.
-24-

Le savoir-faire cest, en quelque sorte, la matire premire des entreprises du march de llectronique grand public. Le savoir-faire est trs diffrent dune firme lautre. Les entreprises ont donc gnralement recours deux type de stratgies pour combler leurs ventuelles lacunes. A titre dexemple : prise de participation dans certaines entreprises qui ont le savoir-faire de la technologie, lexemple de Thomson qui a acquis 20% de MusicMatch, spcialiste de la conception de logiciel au format MP3 (www.studiom.com, 2001). Dveloppement interne par le biais dinvestissements, lexemple de Sony et du Mini-Disc. Le savoir faire conditionne, videmment, la capacit innover.

2.6 La capacit innover

2.6.1 Linnovation
La capacit innover peut tre considre comme un facteur cl de succs mme si, nous le verrons plus prcisment par la suite, une innovation nest pas toujours un gage de russite. Linnovation est en effet trs difficile protger. Mme si les entreprises ont la possibilit dutiliser des moyens lgaux tels que les brevets ou autres licences, toutes les innovations ne peuvent pas tre protges (ex : les cartes mmoires). De plus, le dpt de brevet est public et fournit des informations la concurrence. Cependant, si les entreprises de ce secteur sont incapables dinnover sous une forme ou une autre, elle se placent de fait en position dattente, dans lincapacit de prendre les devants et dexploiter une opportunit potentielle que pourrait leur offrir le march. Cela peut-tre dangereux, principalement pour deux raisons : Lentreprise est dans lincapacit de rpondre aux besoins latents du consommateur. Cette incapacit dinnovation la paralyse dans son ensemble et,
-25-

plus particulirement, paralyse le service Marketing qui est au centre de lorganisation pour dtecter les besoins latents ou prsents et les traduire en produits correspondants. En clair, une entreprise qui ne sait pas innover ne peut pas anticiper la demande. Si le march est dans une mauvaise situation comme ce fut le cas au dbut des annes 90, lentreprise qui n innove pas ne peut se sortir de ce mauvais pas et doit attendre que les concurrents agissent pour sen sortir.

2.6.2 Le portefeuille technologique


Pour une entreprise fabriquant des biens de haute-technologie, les ressources technologiques sont une richesse fondamentale. Elles doivent tre gres comme le capital humain, commercial ou financier, cest dire dans une optique patrimoniale. Lentreprise doit, dune part, recenser lensemble des techniques quelle utilise aujourdhui dans ses diverses activits, directement ou indirectement par lintermdiaire de ses fournisseurs. Dautre part, elle doit aussi recenser les applications possibles des technologies quelle matrise mais quelle na pas encore appliques. Cet inventaire nest pas une fin en soi. Il lui permet dvaluer limpact concurrentiel des diverses technologies en identifiant les forces et faiblesses de ses concurrents. Pour recenser le patrimoine technologique, le cabinet stratgique Arthur D. Little propose de distinguer trois catgories gnriques de procds techniques (VIARDOT, 1992) : Les technologies de base dont la matrise a permis la socit de dmarrer dans une activit mais dont limpact concurrentiel est aujourdhui faible car elles sont disponibles sur le march et utilisables par les concurrents. Les technologies cls qui fournissent lavantage significatif par rapport aux concurrents aujourdhui. Elles appartiennent en propre la socit et font normalement lobjet de brevets car leur matrise correspond un facteur-cl de succs pour russir dans un domaine dactivit.
-26-

Les technologies mergentes sont encore en dveloppement et au stade de la premire application. Leur futur est incertain. Certaines deviendront des technologies-cls tandis que les autres finiront dans les poubelles de lHistoire . (VIARDOT, 1992)

Plus que les caractristiques propres dune technologie, ce sont les avantages concurrentiels quelle procure au sein dun domaine dactivit qui doivent tre pris en compte. Les technologies cls sont des lments diffrenciateurs forts entre les concurrents au contraire des technologies de base. En effet, elles procurent un avantage comptitif car peu dentreprises les matrisent et ces dernires doivent reverser des royalties au(x) dtenteur(s). Pour dvelopper des technologies cls, il faut innover et dvelopper des technologies mergentes telles que le laser bleu, par exemple (DUMOUT, 2002). Les cots de dveloppement de ces technologies sont souvent prohibitifs et nombreuses sont celles qui chouent ds la phase de lancement , le taux dchec tant de 95%. Cependant, malgr ce taux dchec, une technologie mergente peut devenir, par la suite, une technologie cl et simposer sur le march. Il faut donc innover, toujours innover.

Figure 3 : Le portefeuille technologique

-27-

++
Zone de risque moyen terme Zone de performance durable

Exploitation du capital technologique


Zone de dfaillance Zone de risque court terme

--Enrichissement du capital technologique ++

Source : MILLIER, 1995

Innover est une prrogative essentielle pour russir sur ce march. Cependant, avoir une position concurrentielle forte est un autre atout qui peut tre dvelopp en salliant avec dautres entreprises.

2.7 La capacit trouver le bon partenaire

2.7.1 Les mouvements stratgiques


Tout dabord, si les alliances stratgiques et autres investissements communs se sont autant dvelopps, cest principalement pour une raison : les oprations de fusion/acquisition sont rendues difficiles par le fait-mme que la grande majorit des entreprises de ce secteur sont des entreprises mondiales trs forte capitalisation boursire (Tizzard, 2001). Ainsi, mise part lacquisition au milieu des annes 90 de Grundig (lamricain) par Philips (le nerlandais), qui se sont spars depuis (GEERTS, 1997), les oprations de fusion/acquisition sont trs rares, contrairement dautres secteurs de lconomie. Sur ce secteur, les enjeux tant tellement normes et les risques tellement grands, les entreprises sont obliges de faire cause commune afin de rduire le plus possible les

-28-

risques. De ce fait, ces dernires annes ont t fertiles en oprations stratgiques de grande ampleur.

2.7.2 Les partenariats ou investissements communs


Les investissements communs sont intressants dans cette industrie o les oprations de fusion/acquisition sont donc relativement rares. Ils permettent, en effet, aux entreprises de partager un savoir faire et des connaissances en matire de technologie, dans un domaine bien prcis lexemple de Sony et Ericsson. Sony, gant de llectronique grand public et Ericsson, groupe important de tlphonie mobile, par lintermdiaire dune joint-venture, partagent dornavant leur savoir-faire rciproque et ont ouvert un site Internet en commun (www.sonyericssonmobile.com, 2001). Cette forme de partenariat est galement intressante car elle permet de bnficier des atouts de chacun, comme celui de limage de marque, et dune bonne implantation gographique dans une rgion o lune des entreprises nest pas suffisamment dveloppe. De plus, les investissements permettent de partager des risques et surtout des cots lors de lintroduction de nouveaux produits par exemple. Ainsi, pour le prsident directeur gnral de ST Microelectronics qui a dvelopp un partenariat actif avec Philips, les investissements en communs ont pour intrt de rduire autant que possible le temps de mise sur le march de nouveaux produits. Il est important, vu les perspectives de croissance du march mondial, de partager les cots et les risques dune industrie o rgne lincertitude . Comme nous le montre lexemple du DVD enregistrable dvelopp communment par Sony, Hewlett-Packard, Philips et bien dautres constructeurs (www.rueducommerce.fr/hifi, 2001), rares sont les produits vritablement innovants sur le march qui nont pas faits lobjet dinvestissements communs pour aider leur dveloppement (www.history.acusd.edu, 2002). Les risques tant tels et le retour sur
-29-

investissement dune innovation tellement incertains du fait de la concurrence, les entreprises doivent avoir recours des partenariats pour concevoir, dvelopper et distribuer leurs produits.

2.7.3 Le phnomne de convergence des technologies : la ncessit de trouver le bon partenaire


En se dsengageant de Grundig et en cdant ses parts de Polygram, Philips a initi un rapprochement du secteur de laudio/vido avec linformatique pour dvelopper sa Web TV Magnavox (www.epinions.com, 2002 ). Paralllement, Sony a dvelopp une alliance avec Microsoft pour aider au dveloppement de la TV interactive par le cble. Sony et Philips (premiers revendeurs de TV en Europe) ont annonc quils se ralliaient aux technologies dveloppes par loprateur franais Canal+ dans le domaine de la tlvision interactive. Thomson Multimdia a ouvert son capital en 98 Microsoft, Alcatel, Direct TV et NEC. Ces derniers pourront donc apporter lentreprise franaise les savoirfaire ncessaires pour le dveloppement des produits numriques interactifs. De mme, le DVD enregistrable a t adopt par des socits telles que Hewlett-Packard, Sony, Ricoh. Ce format est intressant car, outre le fait quil soit enregistrable, il peut tre lu sur un lecteur DVD Audio/vido ou un CD-Rom informatique. Dautre part, Sony et Toyota prvoient dinvestir en commun pour se lancer dans lInternet rapide et plus prcisment de fournir un accs rapide Internet. Intel et Sony, de leur ct, se sont galement engags dans des investissements communs dans le but de connecter tous les appareils PC, vido, musique et photos via Internet. Enfin, peut-tre, lalliance stratgique la plus importante de ces dernires annes dans ce secteur, celle mettant en scne Sony (le gant de llectronique grand public) et Ericsson (le gant de la tlphonie mobile) a dores et dj t trs prolifique en terme de produits puisquelle a contribu dvelopper des produits utilisant la fameuse norme Bluetooth. (www.newbiz.fr, 2001). Ces nombreux exemples dalliances ou dinvestissements en commun mettent clairement en lumire un phnomne de convergence des technologies. On peut dj imaginer, dans
-30-

un trs proche avenir, un produit tel que le tlphone portable prenant la forme dun assistant personnel, pouvant se connecter Internet, tlcharger du MP3 ou du DivX, et servir la fois de rcepteur TV, de rcepteur de communication et dordinateur. Cette convergence de produits fait, en quelque sorte, tomber les barrires qui pouvaient auparavant exister entre les secteurs de la Tlcommunication, de lAudio/Vido et de linformatique. Cette convergence des technologies oblige dores et dj les acteurs du march mettre en place des joint venture (ex : Ericsson et Sony) ou utiliser dautres moyens tels que lintgration en amont de fournisseurs qui possdent un savoir faire technologique que lentreprise ne possde pas. Outre la ncessit de trouver un bon partenaire pour dvelopper son activit, il faut galement tre capable de dvelopper une position concurrentielle forte sur son secteur.

2.8 La position dominante sur le march


2.8.1 Limposition de standards
Les standards existent lorsquun produit doit interagir sur un autre. Les standards qui deviennent dominants ne sont la proprit de personne. Ils deviennent dominants parce quils ont t adopts massivement par les entreprises, et la raison pour laquelle ils ont t massivement adopts est quils sont disponibles gratuitement. (KAY, 1993).

2.8.1.1 Les standards ouverts


Les standards ouverts sont plus dvelopps que les standards propritaires dans cette industrie. Un standard est dit ouvert lorsquune politique de licence ouverte est initie par une ou plusieurs entreprises. Ceci est fait dans un seul but : attirer le plus dentreprises possibles et donc fabriquer le plus possible de machines rpondant ce standard afin de limposer plus facilement sur le march. (KAY, 1993). Un exemple de standard ouvert est

-31-

celui initi par Sony, qui consiste en un accord sous licence Sony avec Aiwa (sa filiale), Kenwood, Pioneer, Sanyo, Sharp et Fujitsu concernant le memory stick (Rob GUTH, 1999). Les sept entreprises cites ont un seul et mme but : imposer un standard. Un autre exemple de standard ouvert est celui initi par JVC qui a russi imposer le sien, le VHS, face au standard propritaire de Sony, le Betamax (The Betamax case , 2001). Enfin, une des caractristiques de ce march est que, mme des entreprises qui se dtestent cordialement russissent tout de mme sentendre pour imposer un nouveau standard ouvert. Cest le cas des europens Thomson Multimdia et Philips, des japonais Sony, Matsushita, Hitachi, Pioneer et Sharp qui se sont entendus pour imposer la technologie au laser bleu des DVD de future gnration. Celle-ci permettra de sextupler, voire dcupler, terme, la capacit de stockage des DVD (DUMOUT, 2002).

2.8.1.2 Les standards propritaires


Dans ce secteur, les entreprises peuvent aussi tenter dimposer des standards propritaires. Un standard est dit propritaire lorsquune entreprise, profitant de sa position concurrentielle sur un march, tente dimposer son standard. Malheureusement pour elle, trs souvent, un standard propritaire nest pas adopt par le march (KAY, 1993). Ce fut le cas de la cassette vido Betamax de Sony. Lentreprise japonaise, profitant de sa position concurrentielle sur le march, tenta dimposer son standard propritaire face au standard ouvert de JVC, le VHS. Mme si, de lavis de tous les experts de lpoque, le Betamax offrait une qualit dimage bien meilleure que le VHS, le standard fut rejet par le march cause de la stratgie initie par Sony. Un autre exemple de standard propritaire fut celui initi par Sony. Le standard propritaire appel Mini-Disc (www.mosarca.com, 2002) a bataill contre celui de Philips, la DCC (Digital Compact Cassette) au milieu des annes 90. Philips a perdu la bataille parce que son standard ne correspondait pas lattente des consommateurs de lpoque. En reprsailles, lentreprise hollandaise, qui dtenait lpoque des parts de Polygram
-32-

(le plus grand diteur musical) a fait en sorte pour que le label ndite pas de format MiniDisc. Il a ainsi pu empcher lessor du format invent par Sony (Fnac, 1998). Cependant, mme sils sont rares, certains standards propritaires tels que celui de Sony et Philips, au sujet du CD, ont rencontr un franc succs (www.sony.fr/museum, 2002). Un autre standard propritaire est actuellement initi par ces deux firmes, il sagit du SACD (Super Audio CD). Le SACD soppose au standard DVD audio, standard ouvert initi par dautres acteurs du secteur tels que Pioneer, par exemple. Les enjeux de ces deux standards sont normes puisque, terme, lun ou lautre remplacera le CD (cahiers vido FNAC, 2002). Enfin, dernirement, JVC a initi une stratgie atypique pour imposer son standard propritaire de cassette vido D-THEATER en recherchant le soutien non pas dautres acteurs du secteur mais de celui des majors du cinma telles que Universal Studio, Twentieth Century Fox et Dreamworks. Ce nouveau standard intgre un procd anticopie intressant au plus haut point les majors dHollywood qui luttent contre le piratage. Ce soutien est trs important, mais, sera-t-il suffisant pour imposer le standard ? (GUILLEMIN, 2002).

2.8.1.3 Les enjeux des standards


En nous rfrant ces quelques exemples, nous pouvons remarquer que, par lintermdiaire entre autre des standards, les acteurs du march tentent de mettre en place leurs propres normes de fabrication. Clairement, les enjeux dun standard sont multiples. Dans un premier temps, les acteurs cherchent dominer le march par lintermdiaire dun standard. En adoptant un standard, les acteurs sont, lorigine, sur un pied dgalit. Ce qui fait vritablement la diffrence, dans un deuxime temps, cest la rputation (notorit) de la marque appose sur la machine (sorte de marque repre), qui encourage le consommateur acheter ou non. Les enjeux de limposition dun standard sont videmment financiers puisque les entreprises qui sont lorigine de la cration du
-33-

standard touchent des royalties reverses par les firmes qui lont adopt aprs coup. Cest le cas de Sony et Philips notamment (www.licensing.philips.com, 2001). Enfin, les enjeux dun standard sont industriels puisque le march sera, videmment, domin par les manufacturiers qui auront russi imposer leurs normes.

2.8.2 Leffet dexprience


Le concept de courbe dexprience met en rapport les cots avec la production cumule. Les cots diminuent denviron 15% en mme temps que la production globale double. Ce concept reflte et met en valeur linfluence de lapprentissage , spcifique lentreprise, et lapprentissage , gnral dans lindustrie concerne (voir figure 4 page suivante). Le concept dexprience inclut, la fois, les cots qui diminuent avec la production cumule et les cots qui diminuent avec le taux de production. Il met aussi en rapport les effets du progrs technique sur lconomie au sens large avec le progrs technique dans des industries ou des entreprises bien spcifiques (KAY, 1993).

Figure 4 : Les entrants prcoces peuvent bnficier de la courbe dexprience de production

Cot/prix unitaire

Prime du prix initial

Prix du march

Cot des concurrents

votre cot Avantage en matire de cot de production

Temps Votre Introduction Introduction du concurrent

Source : Smith and Reinertsen, 1991

-34-

Leffet dexprience est un concept fondamental sur ce secteur. Le fait de possder un brevet sur les technologies dveloppes seul ou plusieurs constitue un avantage concurrentiel. Il est donc fondamental darriver le premier afin de pouvoir imposer son standard. De ce fait, la capacit du dpartement recherche et dveloppement gnrer un flux continu de produits innovants reprsente un avantage concurrentiel dcisif. Ainsi, les entreprises pionnires sont mme de produire plus et plus rapidement. Ceci leur permet de bnficier de leffet dexprience plus rapidement que les autres.

2.9 Conclusion
Dans cette premire partie, nous avons pu dcouvrir quels taient les facteurs cls de succs du march de llectronique grand-public. Ainsi, comme nous lavons dj mentionn, lanticipation des changements technologiques et ladaptation du portefeuille produits est un paramtre essentiel que les entreprises du secteur doivent matriser pour mieux saisir les opportunits du march. De mme, la rapidit de mise sur le march est un critre fondamental permettant aux entreprises de surpasser leurs concurrents et de simposer sur le march plus facilement. Puis, sur un march o les marges sont trs serres, les entreprises doivent tre capables de matriser puis de rduire leurs cots afin de raliser des conomies dchelles. En outre, nous avons aussi mentionn le fait quacqurir le savoir-faire et tre capable dinnover constituaient deux prrogatives sans lesquelles les entreprises sont vritablement paralyses. Enfin, trouver les bons partenaires et tre en position dominante sur le march sont aussi deux conditions essentielles qui permettent aux entreprises de prenniser et de prendre plus facilement les virages technologiques. Aprs avoir voqu tous ces facteurs cls de succs, il est maintenant intressant danalyser les raisons pour lesquelles lentreprise Sony est leader sur son march.

-35-

Sony, le leader incontest de llectronique grand public, possde de nombreux atouts qui seront dvelopps en deuxime partie.

-36-

3 Quels sont les atouts de Sony pour russir sur ce march ?


3.1 Introduction
Quel est le secret du succs de Sony ? Lhistoire de Sony est pleine de leons sur la nature de son avantage comptitif sur le march de llectronique grand public. A lorigine, la mission que stait assigne lentreprise tait de crer un lieu de travail idal, libre, dynamique et joyeux o les ingnieurs seraient capables de faire pleinement profiter lentreprise de leurs comptences . Lentreprise, lpoque faisait valoir certains principes : nous devons liminer toute recherche de profit qui pourrait savrer fcheuse pour lentreprise et ses salaris et nous ne devons pas forcment rechercher augmenter notre taille parce quil le faut (NATHAN, 1999). Ces principes vieux de plusieurs dcennies sont totalement contraires ce que les actionnaires passs, mais surtout actuels recherchent : savoir la maximisation du profit de lentreprise. Pourtant, et cela peut paratre tonnant, lentreprise a plutt bien russi dans son domaine puisquelle est le leader sur le march de llectronique grand public et, fortiori, sur celui de laudio/vido. Comment a-t-elle pu russir ? quels sont ses atouts ? cest ce que nous allons voir en voquant, entre autres, ses aptitudes distinctives, sa stratgie comptitive, son management agressif ainsi que sa dimension Marketing.

-37-

3.2 Les aptitudes distinctives


3.2.1 Larchitecture
Larchitecture est la premire des trois sources de distinction ; cest un rseau de contrat relationnel au sein ou autour de lentreprise (KAY, 1993). Lentreprise peut tablir ces relations avec ses employs (architecture interne), avec ses fournisseurs et consommateurs (architecture externe) ou avec un groupe dentreprises engages dans des activits lies celle de lentreprise (rseau).

3.2.1.1 Larchitecture interne

3.2.1.1.1

Les employs, gage du succs de Sony

Sony est toujours la pointe de linnovation du fait de ses employs. Au sein de lentreprise, les employs partagent leur savoir, leurs connaissances. Le facteur humain (les ressources humaines) facilite la culture dentreprise, le partage du savoir-faire et lexpertise. Les employs sont recruts et entrans dans le seul but de les aider exploiter leur potentiel. Ainsi, ils pourront contribuer au succs de lorganisation. Ces aspects de larchitecture de Sony contribuent grandement au succs de lentreprise (KAY, 1993). En travaillant de cette faon, les employs facilitent le processus qui consiste btir, construire la performance, la culture de linnovation. Les employs doivent tre fiers de leur travail et lentreprise fait tout son possible pour fournir une atmosphre o le personnel peut travailler en quipe, rsoudre ses propres problmes et discuter de mthodes inventives pour raliser le travail voulu.

3.2.1.1.2

Des objectifs levs raliser

De plus, les employs doivent travailler main dans la main pour raliser les objectifs levs de lentreprise. Comme le dclare un employ de chez Sony : fabriquer un produit qui soit suprieur ceux de nos concurrents est notre seul objectif parce que
-38-

notre survie en dpend (BASS, 2001). Nous pouvons donc aisment comprendre que la recherche de la qualit est une sorte de religion chez Sony. Il est vrai quau vu des objectifs parfois levs, les salaris pourraient tre tents de quitter lentreprise. Celle-ci pourrait donc perdre une partie de son avantage comptitif dautant plus facilement que la loyaut envers les entreprises semble disparatre petit petit. Cependant, la loyaut envers les collgues, elle, est toujours prsente. Ainsi, Sony maintient son avantage comptitif en encourageant le dveloppement de cordons sociaux parmi ses employs-cls. Elle rduit donc, de faon significative, le turnover parmi les employs dont les comptences sont trs demandes sur le march (CAPPELLI, 2000).

3.2.1.1.3

La flexibilit de lorganisation

En ce qui concerne son organisation, lentreprise est trs flexible. Elle est capable de se rorganiser pour raliser ses principaux objectifs. Par exemple, pour mieux concurrencer lalliance AOL-Time Warner, et raliser un avantage comptitif, lentreprise cre des units internes oprationnelles pour travailler ensemble plus efficacement. En consquence, les gadgets (ou appareils) numriques ainsi que les services interactifs et de nouvelles formes de divertissement pour animer ces gadgets seront distribus au consommateur plus rapidement (DAVIES, 2000). De ce fait, lentreprise est capable, grce de telles restructurations de diminuer le Time-to-Market . Cette capacit rduire le temps de mise sur le march constitue un avantage concurrentiel fort sur le march de llectronique grand public.

-39-

3.2.1.2 Un rseau de relations


Il ny a pas quavec les grandes clbrits sportives que les personnes peuvent avoir des affinits. Une entreprise telle que Sony a normment de fans qui sont trs attachs lentreprise et y sont fidles depuis longtemps. En fait, pour fidliser son consommateur, Sony essaie plutt de btir des affinits plutt que de btir des relations. Sony btit de la fidlit et de lattraction ainsi que de laffinit pour ses marques et, de ce fait, cre une exprience qui encourage les consommateurs revenir. Ceci contribue dvelopper une back channel relationship avec eux. Lorsque les consommateurs sont impliqus dans la relation avec Sony, ils franchissent la ligne qui existe entre une vritable relation quils ont avec lentreprise et laffinit. Puis, quand laffinit sest dveloppe, ce sont des liens puissants qui unissent le consommateur lentreprise et rsistent aux modifications et aux fantaisies de la mode. Les consommateurs rpondent mieux aux innovations. Sony ralise donc un CA consquent ds le lancement de ses produits (KAY, 1993).

3.2.1.3 Architecture externe


Sony accorde normment dimportance aux relations avec ses fournisseurs. Lentreprise a une procdure trs rigoureuse pour les slectionner. Ils doivent rpondre certaines exigences en matire de qualit, de disponibilit et de fiabilit. Sony aime avoir plusieurs fournisseurs comptitifs pour fabriquer certaines de ses pices, mais au fur et mesure que la relation avance avec ses fournisseurs et que ces derniers sont dignes de la confiance place en eux, Sony leur confie de plus en plus de travail. (BASS, 2001). Les critres draconiens imposs par Sony ses fournisseurs sont gages de la qualit du produit final. Cette recherche perptuelle de la qualit est bnfique la fois pour Sony et pour ses fournisseurs car, en mme temps que lentreprise se dveloppe, les fournisseurs se dveloppent aussi. Cette relation entre les fournisseurs et Sony est donc fructueuse et
-40-

saine. Sony privilgie les relations sur le long-terme avec ses fournisseurs parce quelle considre que cest plus efficace. A terme, une relation de long terme entre Sony et ses fournisseurs contribue crer des effets de synergie. Cependant, mme si Sony valorise ses relations avec ses fournisseurs, lentreprise en dveloppe aussi de nouvelles. Sony utilise aussi le concept de sous-traitance stratgique ce qui permet de dvelopper de faon significative le savoir et de raliser un avantage comptitif. Sony dveloppe des systmes de remonte de linformation pour dvelopper les connaissances et le savoir dans les deux directions. En dveloppant des aptitudes interactives et du savoir interactif entre le fournisseur et Sony, lentreprise peut facilement dvelopper ses ressources dinnovation et de savoir. De plus, Sony a aussi dvelopp beaucoup de relations avec les entreprises qui travaillent dans le mme secteur (Rapport Annuel Sony, 2000). Par exemple, Sony et Ericsson ont conclu une alliance dans le but de partager leur savoir respectif : le savoir-faire pour Sony et la connaissance de la tlphonie mobile pour Ericsson.

Nous avons vu la premire aptitude distinctive de Sony, savoir larchitecture. Grce ses diffrentes composantes (ex. : architecture interne, externe et rseau de relation), cette architecture est un atout considrable pour lentreprise nippone. Une autre aptitude doit tre maintenant voque : la rputation.

3.2.2 Rputation
La rputation est la deuxime aptitude distinctive. La rputation est le mcanisme commercial le plus important pour transmettre linformation au consommateur (Kay, 1993). Lorsque lon parle de rputation, deux composantes doivent tre prises en compte : la marque et les perceptions du consommateur.

-41-

3.2.2.1 La marque
Dfinir une entreprise telle que Sony en ne tenant compte que de la faon avec laquelle lentreprise communique est trs rducteur. En effet, une marque, cest tout ce que le consommateur peroit de lentreprise. Tous les contacts que le consommateur a avec lentreprise ont un impact sur la perception quil peut avoir de lentreprise ou de sa marque (Kramer, 2000). Pour btir sa marque, Sony a capitalis ds le dpart et capitalise dailleurs toujours sur le fait que cest une entreprise trs innovante. Cette caractristique de lentreprise rtroagit sur sa rputation ; cest un aspect qui aide Sony btir sa marque et raliser un avantage comptitif face aux concurrents qui nont pas la mme rputation. Pour Sony, la crativit est un lment important au plan marketing, cest pour cela quil en va de sa responsabilit dinspirer ses quipes tre cratives. Sony tente de communiquer des faits et des croyances sur les attributs de ses produits travers sa marque. Lentreprise, par exemple, persuade les consommateurs de considrer quelle apporte une technologie miniature suprieure, de qualit incomparable un prix peu lev (Evans et Wurster, 2000).

3.2.2.2 Les perceptions du consommateur


Les marques de Sony contribuent btir les relations avec le consommateur. Une marque comme Sony ne fait pas que diffrencier lentreprise par rapport tous ses concurrents, elle contribue faire ressentir quelque chose au consommateur. Un article du Times traduit trs bien cette ide en prcisant que un lecteur mini-disc de Sony fait ressentir la personne qui le possde quelle utilise une technologie de pointe, hors du commun. Dailleurs, lentreprise nippone, dans ses campagnes de publicit avec des slogans de type jen ai rv, Sony la fait traduit bien ce sentiment. Lentreprise japonaise arrive assez facilement se forger une bonne rputation sur certains march de llectronique grand public grce son First Mover Avantage . En
-42-

effet, elle cre, pour certains produits, de nouveaux comportements qui vont servir de rfrence, elle a de plus, pendant un certain temps, une situation de monopole sur certains secteurs, ce qui lui permet daccrotre sa notorit. Pour les concurrents, se placer la hauteur dune entreprise pionnire comme Sony est trs difficile. Ainsi, Samsung rencontre quelques problmes amliorer sa rputation lchelle internationale auprs des jeunes parce que ceux-ci ont, entre autre, grandi avec les consoles de jeux (la Playstation 1 et 2) fabriques par Sony (DEMPSEY, 2002). Les marques de Sony sont tellement puissantes et connues quelles en deviennent gnriques. Lorsquune marque devient un terme gnrique, cela signifie quon lutilise comme un terme gnral pour un type prcis de produit dont on parle, mme si cest le produit dun concurrent. Par exemple, le walkman fut invent par Sony au dbut des annes 1960 et est devenu un terme gnrique (KAY, 1993). Sony a une rputation de qualit. Ses marques sont tellement fortes quelles permettent lentreprise de prolonger, dtendre ce que Sony offre au consommateur. Par exemple, si le consommateur a eu une exprience favorable avec un produit de Sony, il est plus enclin acheter un autre produit de cette mme entreprise. Et cela, dautant plus que toutes les marques et produits de Sony sont connus et que le consommateur aura donc pu avoir un feedback, le plus souvent positif de ce produit auprs dautres consommateurs. La prsence de marques trs connues comme, par exemple, Walkman, offrant de la qualit, aide lentreprise Sony avoir une trs bonne position sur le march et garder une longueur davance sur les concurrents. Nous venons de voir que limage de marque de Sony est trs forte et que la perception quont les consommateurs de lentreprise est, globalement, trs bonne. En consquence, la rputation de Sony constitue un avantage comptitif pour lentreprise, au mme titre que linnovation dont nous allons parler dans la partie suivante.

-43-

3.2.3 Innovation
Linnovation est la troisime aptitude distinctive. Les entreprises ne russissent pas retirer un avantage comptitif de linnovation parce quelle est trs coteuse, incertaine, quelle require des comptences spcifiques et est difficile grer (KAY, 1993). Sur le march de llectronique grand public, linnovation est fondamentale. Ainsi, dans llectronique, en moyenne, lavantage du dtenteur dune nouvelle technologie sur ses concurrents est de 20 30 contre 1, cest ce que lon appelle la prime lattaquant. Celuici vend, la fois, plus et plus cher que ses concurrents (DUCHESNE, 2002). La croissance de Sony est base sur linnovation de produits technologiques : les radios transistor qui rentrent dans la poche, les tlvisions avec des couleurs clatantes, la Playstation, le walkman Cependant, linnovation en tant que telle est un avantage comptitif trs difficile maintenir pour une entreprise de ce secteur. Mais, ce qui fait le succs de Sony et ce qui la diffrencie des autres concurrents, cest sa capacit transformer une innovation en succs industriel comme par exemple avec le DVD, le CD, le MD... Il est vrai quune entreprise innovante telle que Sony peut protger ses inventions en dposant des brevets ou en conservant trs prcautionneusement ses secrets commerciaux. Il est malheureusement trs difficile de les protger, mme en utilisant ces moyens, car le dpt de brevet est public et fournit des informations la concurrence. De ce fait, Sony utilise ses aptitudes distinctives pour contrebalancer le risque li linnovation. Ainsi, le concept du Walkman de Sony est un concept trs ingnieux, mais Sony ne peut rien protger de ce concept . Nimporte quelle entreprise qui travaille dans le secteur de llectronique grand public et qui la dj tudi peut le reproduire. Cependant, Sony continue dtre le leader sur le march. En fait, la meilleur faon de convertir une innovation en succs industriel est de la combiner avec dautres aptitudes distinctives (KAY, 1993). Sur le march de llectronique grand-public, Sony a trois

-44-

aptitudes distinctives (architecture, rputation, innovation) qui la place dans la meilleure position pour retirer des avantages comptitifs de linnovation. Sony possde une architecture qui lui permet de gnrer un flux continu dinnovations. Dans le secteur des nouvelles-technologies o Sony opre, il est essentiel de matriser parfaitement la technologie parce que cest souvent par ce biais que les entreprises ralisent des avantages comptitifs. Dans une entreprise telle que Sony, un flux de crativit dbouchant sur des innovations ou des ractions rapides la pression de lenvironnement est requis. Une fois lance, ces innovations ouvrent de nouveaux marchs et gnrent une nouvelle demande (KAY, 1993).

3.2.3.1 Les ides de nouveaux produits


Larchitecture de Sony permet lentreprise de gnrer une infinie succession dinnovations dans le secteur de llectronique grand public. Mais la rputation de Sony est galement un facteur trs important. Les consommateurs achteront de nouveaux produits Sony cause du pouvoir, de sa puissance innovatrice, de sa capacit crer toujours plus de meilleurs produits et parce quils ont vcu une exprience positive avec un produit Sony. Ils sont donc plus enclin faire confiance et acheter dautres produits fabriqus par la mme entreprise. En clair, le consommateur est fidlis. Ces aptitudes distinctives sont de considrables atouts pour lentreprise parce que les imitateurs peuvent certainement reproduire les innovations mais ne peuvent pas dupliquer la rputation et larchitecture de lentreprise. Combin avec deux autres aptitudes distinctives, comme le souligne Kay, linnovation est laptitude distinctive qui est lorigine de lessor de lavantage comptitif de Sony (KAY, 1993). Ce qui semble tre le retour sur innovation est en fait le retour sur trois aptitudes distinctives Sony utilise donc chacune de ces trois aptitudes distinctives pour renforcer les autres.

-45-

3.2.3.2 La technologie et les formats de Sony crent de nouveaux marchs et de nouvelles formes de plaisir
Sony a dmontr sa capacit inventer des nouvelles technologies et de nouveaux formats qui crent des marchs entiers et de nouvelles formes de plaisir. Ainsi, lentreprise tente de crer des dpendances entre ses produits (KAY, 1993) en incluant des fonctionnalits communes et des possibilits dinteraction entre eux. La carte denregistrement memory stick IC et la carte IC en sont deux illustrations. Cette carte de stockage est compatible avec un trs grand nombre de produits Sony. Lorsque ces produits techniques (ex. : ordinateur) sont vendus aux consommateurs, ces derniers doivent obligatoirement acheter une carte au format memory stick pour stocker des donnes externes. Aucun autre format nest accept par les produits Sony compatibles. Ainsi, lentreprise cre des dpendances entre ses produits en vendant la fois des produits dimagerie ou de son numriques mais aussi des cartes de stockage sous licence Sony. Le format memory stick a t cr la fin de lanne 1998. Plus de 10 millions de memory sticks ont t livres aux revendeurs en 2001. Pendant la mme priode, Sony a aussi livr 10 millions de produits compatibles avec la carte memory sticks. Au 31 mars 2001, 140 entreprises ont accept de soutenir le dveloppement de produits et de composants qui peuvent accepter ce nouveau support denregistrement. Le soutien pour la carte memory stick sest tendu bien plus loin que lindustrie lectronique. De ce fait, Sony croit que la memory stick va devenir un moyen qui facilitera lchange facile de plusieurs types de contenu comme limage, la musique ou dautres donnes. De mme, Sony dveloppe actuellement de nouvelles techniques pour donner de plus petites dimensions, plus de capacits et un taux de transfert de donnes plus important la memory stick. Dans le futur, Sony a pour objectif dajouter des fonctions la memory stick et daugmenter le nombre de produits de la gamme capables de la recevoir (rapport annuel de Sony, 2000).

-46-

3.2.3.3 La volont de se concentrer sur des technologies haut potentiel


Sony sefforce de concentrer les efforts de son dpartement recherche et dveloppement dans des domaines technologiques qui sont perus comme ayant un haut potentiel dans le futur. Cela inclut le dveloppement de technologies indispensables pour rendre les produits lectroniques plus commodes (pratiques) et compatibles avec des rseaux ainsi que des technologies pour supporter des services qui utilisent des rseaux haut dbit. Dans la nouvelle structure du groupe, Sony a adopt un nouveau cadre de travail pour les activits de R&D. En consquence, la R&D travaille plus avec les partenaires de Sony pour des produits qui doivent tre rapidement mis sur le march. Les laboratoires de lentreprise qui dpendent directement des dirigeants de Sony se concentreront sur des thmes qui ont un rapport direct avec les objectifs de moyen et de long terme du groupe Sony. Les laboratoires de lentreprise sont regroups en sept centres de recherche : Le laboratoire Internet excute des recherches fondamentales impliquant les technologies rseaux pour lre du haut dbit. Le laboratoire des frontires de la science travaille sur des matriaux lectroniques cibls et des appareils de base. Le centre de recherche A3 tudie des technologies stratgiques qui peuvent offrir des perspectives futures intressantes (produits de nouvelles gnration) Le laboratoire des cratures numriques est responsable des technologies robotises Au laboratoire des tlcommunications sans fils, les recherches sont concentres sur les technologies des produits de troisime gnration et des gnrations ultrieures.

-47-

Le laboratoire des technologies Cyber tudie la structure et larchitecture du management du savoir et dautres techniques de traitement des donnes de nouvelles gnrations, ainsi que des technologies fondamentales.

Enfin, le laboratoire du domaine de la fusion explore les opportunits cres par les technologies de traitement du nanomtre.

(rapport annuel de Sony, 2000)

3.2.3.4 Lanticipation

3.2.3.4.1

Les stratgies de croissance

Sur le march de llectronique grand public, les leaders ont diffrentes options stratgiques (voir figure 5). La stratgie de flanc , de confrontation , de forteresse , dexpansion de march et la stratgie de contraction, de retrait . Figure 5 : Les diffrentes stratgies de croissance
Stratgie de Flanc : Proactif / Ractif

Concurrent ou Concurrent Potentiel

Stratgie de Confrontation

Forteresse / Position de Dfense

Leader
Pro-actif / Ractif

Contraction / Stratgie de retrait

Expansion de March (Proactive / ractive)

Source : BLOOM, 2001

-48-

Tout dabord, la stratgie de Flanc consiste, pour le leader, attaquer une entreprise sur son point faible lorsque celle-ci a une position trs forte sur le march (ex. : la faiblesse de Peugeot est que lentreprise navait pas de modle de luxe auparavant). Concernant la stratgie de confrontation, lobjectif de lentreprise leader qui souhaite limplmenter est de prendre certains des clients de son concurrent qui ne lui sont plus loyaux. Une bataille sur les prix sopre. Cest aussi une stratgie pro-active (lentreprise anticipe des baisses de prix du concurrent) ou ractive (lentreprise rpond aux baisses de prix de son concurrent). (BLOOM, 2001) La stratgie de forteresse est la stratgie du wait and see . Lentreprise leader attend lattaque avant, ventuellement, de ragir. Cette stratgie est la fois bonne et mauvaise. Elle est bonne car elle permet lentreprise leader dviter une guerre des prix, mais, dun autre ct, lentreprise leader nanticipe pas les changements. La stratgie dexpansion de march consiste diversifier son activit pour saisir les opportunits quun nouveau march peut procurer (ex. Bouygues a dcid de diversifier son activit pour pntrer le march de la tlphonie mobile aprs le crash des valeurs immobilires en 1990). Enfin, la stratgie de contraction, de retrait, consiste se retirer de son march (ex. : la chane de tlvision la 5 sest retir avant de faire banqueroute). (BLOOM, 2001)

3.2.3.4.2

Application Sony

Aprs avoir tudi les diffrentes stratgies de croissance, nous allons nous concentrer sur la stratgie dexpansion de march qui est, surtout depuis ces dernires annes, la plus utilise par Sony (ex. : pntration du march du jeu vido, de la tlphonie mobile et des jeux en ligne)

-49-

Une qualit fondamentale de Sony est celle de pouvoir anticiper le futur, dtre pro-actif. Ainsi, elle a dj anticip le futur du e-commerce en lanant le plus grand jeu de rle en ligne sur Internet appel Everquest . Ce jeu, selon lentreprise nippone, regrouperait 400 000 utilisateurs et 60 000 personnes y joueraient sans discontinuer. Everquest permet aux internautes de crer et de contrler leurs propres personnages au sein dun monde appel Norrath. Les personnages, au fur et mesure quils gagnent des possessions, peuvent tre vendus dautres joueurs en ligne en utilisant la monnaie du jeu (des pices de platine). Cependant, des joueurs dEverquest, trouvant le procd trop compliqu, ont prfr vendre leurs actifs contre de la vritable monnaie en passant par des sites de vente aux enchres tels que eBay. Ainsi, Castronova, un conomiste, a russi dterminer la vritable valeur conomique gnre par les habitants de Norrath, en tudiant les milliers de transactions raliss sur eBay. Il a dcouvert que le produit national brut de Norrath tait de $2 266 par habitant. Si Norrath tait un tat, il serait le 77me tat le plus riche du monde, juste derrire la Russie !!! De mme, Castronova a dcouvert que la monnaie virtuelle de Norrath avait plus de valeur aux Etats-Unis que le Yen ! Puis, il a galement dmontr que chaque joueur dEverquest gagnait une moyenne de $3.42 pour chaque heure passe jouer au jeu (Knight, 2002). Donc, cet minent conomiste en est arriv la conclusion suivante : les mondes virtuels pourraient tre le futur du e-commerce et peut-tre de lInternet, lui mme . En effet, les personnes sennuyant sur Internet et tant frustrs par le e-commerce ordinaire, sengagent nergiquement et avec beaucoup denthousiasme dans ce genre de jeu . (Knight, 2002). Cet exemple nous montre la capacit qua Sony rpondre des besoins jusque l insatisfaits et tendre son march. Lentreprise japonaise a cette extraordinaire aptitude trouver des produits originaux et cest ce qui fait sa grande force.
-50-

3.2.4 Atouts stratgiques


Les avantages comptitifs ne sont pas bass sur les aptitudes distinctives des entreprises mais sur leur position dominante sur un march ; cest ce que lon appelle des atouts stratgiques (KAY, 1993). Les atouts stratgiques sont de trois types : certaines entreprises bnficient dun monopole naturel, dautres, de cots qui dcroissent et dautres profitent dune position prfrentielle sur un march ne pouvant pas supporter trop de concurrents.

3.2.4.1 Monopole naturel


La relle force de Sony rside dans sa capacit crer et mettre en uvre des standards. En fait, les standards, pour Sony, permettent de crer une sorte de monopole parce que le march de llectronique grand public a besoin de standards et les standards crs par Sony sont des brevets dposs. Les entreprises japonaises telles que Sony adoptent des politiques de licence ouverte dans le but dtablir des standards dominants. Par exemple, Sony a invent, avec Philips, le CD, le CD Rom, le Mini-Disc puis le DVD (au sein dun consortium comprenant une douzaine dautres entreprises dont Sony, Panasonic), le Super-Audio CD et a russi chaque fois imposer ses standards au march, mme si parfois tout le monde ntait pas convaincu de leur qualit. Philips a aussi la mme capacit crer des standards (CDI standards, DCC) mais tous ne sont pas accepts avec autant de succs. Une fois que ces standards sont imposs, chaque entreprise fabrique les produits utilisant les standards adapts, mais, l encore, Sony et ses aptitudes distinctives font la diffrence. Nous pouvons aussi ajouter que, sur le march de llectronique grand public, les consommateurs sont trs attirs par les fabricants qui ont dj le plus grand nombre de consommateurs. Cest le cas de Sony. Sur ce march, la publicit ne fait videmment pas

-51-

tout. Les produits sont relativement chers et les consommateurs ne veulent pas commettre derreurs. Cest pourquoi le bouche oreille a un poids certain dans la dcision dachat. Les consommateurs profitent de lexprience de leurs amis ou de leurs familles et sont plus enclin suivre le plus grand nombre dentre eux pour tre reconnus. Ils pensent aussi que si tant de personnes achtent Sony, cest tout simplement parce que cest une bonne marque. Les aptitudes distinctives sont essentielles la russite commerciale de lentreprise. Cependant, il est important que cette dernire sapproprie la valeur quelle a cre pour son propre compte, cest ce que lon appelle lappropriabilit.

3.3 Appropriabilit
Lappropriabilit, cest la capacit de lentreprise retenir la valeur ajoute quelle a cre pour son propre bnfice. Souvent, ce sont plutt les employs, les consommateurs ou les concurrents qui sapproprient les bnfices dune aptitude distinctive (Kay, 1993). Sony, entreprise innovante sil en est, russit galement parce quelle peut sapproprier le retour de ses innovations . Mme sil est trs difficile de sapproprier une innovation parce quelle est souvent copie, Sony y russit car sur un march relativement concentr comme celui de llectronique grand public, lentreprise innovatrice, possdant un poids considrable sur le march, est capable de capturer plus de valeur de son innovation. Ainsi, la concentration du march rsout les problmes dappropriabilit. Les brevets sont faits pour crer une position dominante sur le march, pour forcer les entreprises toujours plus innover. A ce propos, les marchs trs concentrs fournissent des conditions idales au dveloppement dactivits innovantes (Schumpeter, 1947 ) Retenir la valeur cre par lentreprise permet de maintenir, sur le long terme, les avantages concurrentiels acquis par cette dernire.

-52-

3.4 Le maintien des avantages acquis ou sustainability


Les aptitudes distinctives continuent de crer de la valeur ajoute seulement si les aptitudes et leur ct distinct peuvent tre maintenus (Kay, 1993). Les top managers de Sony essaient toujours de renforcer larchitecture de leur groupe. Par exemple, Aldo Liguori et Kiyo Schimizu ont annonc des projets dont le but est de raligner et de renforcer larchitecture du groupe. Lobjectif de cette restructuration est de crer un management cratif et de renforcer le ple de llectronique grand public (Rapport Annuel de Sony, 2000). A travers le monde, Sony a tabli une rputation de qualit, de produits innovants.Ses marques, distribues partout, ont permis de dvelopper une rputation internationale. La rputation de Sony peut tre maintenue, dune part parce quil est trs difficile de lroder. Sony peut vivre sur sa rputation. Dautre part, la rputation est continuellement renforce par les autres aptitudes distinctives de lentreprise. Larchitecture gnre un flux continu dinnovations. Ces dernires rencontrent normment de succs parce quelles correspondent parfaitement la demande en terme de prix, de qualit et de caractristiques recherches. Linnovation est laptitude distinctive la plus faible et la plus difficile grer. En fait, les innovations ont souvent une dure de vie courte parce quelles sont trs rapidement copies par les concurrents (KAY, 1993). Par exemple, la technologie Mini-Disc a t trs rapidement copie. Comme Kay le montre, linnovation donne un avantage comptitif phmre, cet avantage dure jusqu ce que la concurrence ait russi matriser la technologie de linnovation, limiter puis dvelopper une riposte efficace . Pour Sony, mme si linnovation est vulnrable cause de limitation dont elle fait lobjet, elle demeure un aspect majeur de lentreprise qui peut tre maintenu travers le temps car elle est soutenue par deux autres aptitudes distinctives : la rputation et larchitecture. Ainsi, limitation des concurrents nest pas suffisante pour pouvoir contrecarrer la russite
-53-

commerciale de Sony parce que son architecture et sa rputation sont des atouts majeurs. En parvenant maintenir ses avantages concurrentiels, travers les dcennies, Sony parvient conserver une place prpondrante sur le march (voir tableau 1).

Tableau 1 : Le maintien des avantages acquis des entreprises japonaises sur le march de llectronique grand public
15 premires entreprises (1985) 1 IBM 2 Matsushita 3 AT&T 4 Philips 5 Hitachi 6 NEC 7 Eastman Kodak 8 Fujitsu 9 Xerox 10 DEC 11 Sony 12 HP 13 Sharp 14 Sanyo 15 Toshiba 15 premires entreprises (1995) 1 IBM 2 Matsushita 3 NEC 4 Hitachi 5 Toshiba 6 Fujitsu 7 Sony 8 HP 9 Philips 10 Motorolla 11 LG 12 Lucent Technologies 13 Siemens 14 Samsung 15 Canon

Source : (Ichiyo, 2000) Ce tableau permet de mettre en vidence la stabilit et mme la progression de lentreprise nippone sur le secteur de llectronique grand public en lespace de 10 ans. Cependant, il convient de ractualiser ces donnes. En effet, grce de rcents succs commerciaux (ex : Playstation et DVD), Sony a, sans aucun doute, gagn encore quelques places depuis 1995. Plus gnralement, ce graphique met en vidence la capacit quont les entreprises japonaises maintenir leurs avantages acquis. Puisquon retrouve en 1995, les 6 mmes entreprises japonaises recenses en 1985 (Matsushita, NEC, Hitachi, Fujitsu, Sony, Toshiba).

-54-

Sur ce secteur, Sony ne peut se suffire elle-mme pour maintenir sa position concurrentielle forte. Elle doit avoir recours des partenaires.

3.5 La capacit de lentreprise se trouver de bons partenaires


Sur un secteur o les technologies voluent trs rapidement, o les produits deviennent obsoltes trs vite, les entreprises doivent parfois se rassembler pour proposer des produits conus en commun. Il faut donc trouver le ou les bon(s) partenaire(s) pour dvelopper le ou les produit(s) adquat(s). Sony et Philips ont dvelopp ensemble le CD, il y a vingt ans. Cest pour cette raison quils touchent encore aujourd'hui de substantiels revenus sur chaque CD press (une somme de 0.03 dollars leur est due chaque disque pour lutilisation dun ou de plusieurs brevet(s) dinvention) (VAN VAERENBERGH, 2000). Les deux gants japonais et nerlandais de llectronique grand-public font partie du consortium mondial (regroupant de nombreuses firmes) entourant le DVD - qui rencontre un franc succs en Europe. Ils ont galement dvelopp ensemble leur propre standard baptis Super Audio CD. (VAN VAERENBERGH, 2000). Ces deux exemples sont l pour nous montrer la capacit qua Sony trouver les bons partenaires pour imposer des standards qui font date dans lhistoire de llectronique grand- public. Le premier exemple fut et est toujours un grand succs permettant ses crateurs de toucher plusieurs centaines de millions de dollars chaque anne. Le deuxime exemple (celui du DVD) nest pas encore ce que lon peut appeler un succs commercial - le produit tant toujours en phase de croissance mais est en passe de le devenir. Ainsi, si nous regardons lhistoire de llectronique grand public (Schoenherr, 2002), nous nous apercevons que Sony ne sest jamais tromp sur les partenaires quelle a choisis. Le fait que le produit ayant dbouch du partenariat soit un succs commercial

-55-

est l pour en attester, et des succs commerciaux, il y en a de nombreux pour Sony et ses partenaires. Ainsi, en regardant cet historique, nous nous apercevons que les partenariats entre Sony et Philips marchent trs bien et dbouchent gnralement sur des succs commerciaux. En effet, ces 2 firmes sont lorigine du CD ROM, du CD, du DVD et du SACD, bien que ce dernier format (rcent) ne peut encore tre considr comme un succs. Alors, pourquoi les partenariats entre les 2 entreprises dbouchent sur tant de succs commerciaux ? Ces deux entreprises ont de grandes capacits innover, crer de nouveaux produits qui tranchent totalement avec ceux qui pouvaient se faire par le pass (exemple : le CD). De ce fait, les produits dvelopps par les 2 firmes sont au point technologiquement car ils bnficient du savoir-faire de deux firmes, rputes trs innovantes, ce qui est fondamental. Sony et Philips sont les deux entreprises leaders du secteur. Elles peuvent donc, plus facilement, imposer leurs orientations aux concurrents et trouver plus facilement des dbouchs dans la distribution. La capacit trouver des partenaires adquats sinscrit dans la stratgie comptitive de Sony.

3.6 La Stratgie comptitive


Deux stratgies se font face chez Sony : Lefficacit oprationnelle consiste faire les choses le mieux possible Le positionnement stratgique consiste faire diffrentes choses

(PORTER, 2000)

-56-

Auparavant, les entreprises japonaises et Sony, en particulier, avaient tendance penser que lefficacit oprationnelle, la capacit faire des produits le mieux possible , suffisait pour russir sur un march. En effet, par le pass, Sony restait centr sur son mtier de base (la production dappareils audio-vido) et se contentait de fabriquer des produits innovants sur ce march. Au cours de la dernire dcennies, on a assist un changement de stratgie de la part de Sony. Lentreprise a compris que le processus dinnovation, lui seul, ne fournissait pas un avantage comptitif suffisant. Il fallait donc ajouter lefficacit oprationnelle, le positionnement stratgique qui, lui, fournit un avantage comptitif majeur dans un march dit satur tel que celui de llectronique grand public. Ainsi, plus particulirement au cours des annes 90, Sony sest fortement diversifi et ne sest pas cantonn son secteur traditionnel de laudio/vido. La firme a attaqu de nouveaux marchs tels que celui de la console de jeu, de la tlphonie mobileDe plus, Sony sest attaqu galement dautres secteurs, particulirement celui de la musique puisque le label Sony Music a t cr. Tout ceci reflte bien la volont de diversification de Sony. Cette diversification a t trs bnfique pour lentreprise puisquelle lui a permis de se constituer une chane de valeur sans gal sur le march (voir ci-dessous). En fait, les nouveaux march et secteurs quelle a su conqurir lont t grce ses comptences en matire defficacit oprationnelle.

3.7 La Matrise du rapport cots / profits


Ainsi, comme Intel qui opre de la mme faon, Sony sest rendu compte que toute dfaillance de sa part dans le rythme damlioration des fonctionnalits de ses produits ralentirait la croissance de la demande des clients et menacerait la base de diffrenciation de lentreprise. Donc, Sony sest mis largir son activit. Ainsi, le business design de
-57-

lentreprise (figure 6) repose sur une croissance importante de la demande des clients (SLYWOTZKY, MORRISON, 1997).

Figure 6 : Le business design ou rapport temps / profit

$/unit

Cot

Prix
Temps Source : Sawhney, 1998 La zone o le profit de Sony est le plus important est reprsente par un ovale jaune. Cest donc au tout dbut du lancement du produit que Sony, grce un prix trs lev (exemple Playstation 2000 F.) ralise le plus de profit. Ceci est logique car lentreprise doit, au vu des efforts en recherche et dveloppements consentis (efforts financiers et humains), avoir un dlai de retour sur investissement le plus court possible pour ensuite pouvoir, nouveau, financer la R&D et ainsi de suite. Cest cette capacit raliser de gros profits sur le court terme qui fait vritablement la force de Sony sur son march et lui permet de conserver son rle de leader sur le march car la profitabilit dun produit conditionne les financements futurs en R&D. Ceci permet lentreprise de sortir des produits toujours plus innovants et ncessaires sa survie. De ce fait, Sony a un contrle stratgique sur lvolution de lindustrie toute entire. Les autres acteurs doivent sadapter au dveloppement des produits de Sony, ses capacits, et son calendrier de
-58-

lancements de produits. Les fournisseurs de matriel doivent adopter un calendrier dingnierie et de dveloppement qui suit le calendrier de lancement des produits de Sony, sous peine denregistrer des pertes importantes en termes de part de march et de rentabilit (SLYWOTZKY, MORRISON, 1997).

Une fois les importants profits initiaux raliss, lentreprise peut se permettre de singulirement diminuer ses prix, alors que dans le mme temps, les cots diminuent grce leffet dexprience. Cependant, comme nous le montre le graphique, les cots diminuent moins vite que le prix. On en arrive mme un moment o la technologie cote plus quelle ne rapporte. La situation peut sexpliquer de la faon suivante : lentreprise a trop de stock et sen dbarrasse au lieu de faire de la perte nette . Elle brade ses produits en quelque sorte. Cest le cas de la Playstation par exemple, qui est vendue en ce moment un prix considr comme modeste. Lentreprise Sony peut dautant plus le faire quelle touche des royalties sur les jeux vido verss par les diteurs qui se servent de la Playstation comme plate-forme de dveloppement de leurs jeux. De ce fait, les royalties perues par Sony sur les jeux permettent de compenser les pertes occasionnes par la fabrication de la Playstation. A la diffrence de Sony, Microsoft a initi la mme stratgie ds le lancement de sa Xbox et non la fin du cycle de vie de sa console (COOP, 2002).

Outre la matrise du rapport cot-profit, un autre facteur fondamental doit tre pris en compte pour expliquer la formidable russite de lentreprise nippone : la chane de valeur.

-59-

3.8 La chane de valeur de Sony


La chane de valeur permet didentifier les sources de lcart global de cot entre les concurrents sur un segment stratgique particulier. Celles-ci sont multiples, spcifiques au secteur industriel concern et dpendent des choix faits par lentreprise pour sorganiser dans cette industrie. La mthode consiste dtailler les diffrentes tapes ncessaires llaboration dun produit ou dun service dans un domaine dactivit stratgique donn, en partant de la matire premire pour aller jusquau stade de la vente finale (OREAL, 1993). La chane de valeur laquelle nous allons nous intresser est celle de Sony.

3.8.1 La chane de valeur traditionnelle chez Sony


Le but dune chane de valeur peut tre rsum de la faon suivante : Chaque activit doit ajouter de la valeur au consommateur Plus la valeur ajoute par ces activits est importante, plus le profit ralis par lentreprise sera grand. De ce fait, les manager de lentreprise doivent choisir une activit dans laquelle lorganisation doit exceller. Cela permettra de concentrer les efforts des employs et de contribuer la renomme de lorganisation dans une activit bien prcise (COULTER, 2000). Comment Sony a utilis la chane de valeur ? Tout dabord, elle sest donne les moyens dexceller dans un domaine de performance bien prcis : la miniaturisation. La miniaturisation fait partie des Core Competencies de la firme (voir plus bas).

-60-

Puis, elle a tent davoir le mme niveau de performance que ses concurrents dans dautres domaines de performances : rechercher les domaines de performances prcis dautres firmes (voir figure 7) Figure 7 : La chane de valeur de Sony

Core-Competencies : La Miniaturisation

Etre au mme niveau que les concurrents dans d'autres domaines de performance

Chane de valeur de Sony


Source : COULTER, 2000

Enfin, comment Sony a ajout de la valeur au consommateur ? Dans un premier temps, Sony propose des produits (MD, CD) ou des services (Sonystyle) entirement nouveaux. Dans un deuxime temps, lentreprise cre de nouvelles fonctions pour de vieux produits (ex : le consommateur peut, maintenant, acqurir la Playstation 1 avec un cran). Dans un troisime temps, Sony trouve de nouvelles faons pour distribuer le vieux produit (ex : Sonystyle.com). (voir figure 8, page suivante)

-61-

Figure 8 : Ajouter de la valeur au consommateur

Nouvelles mthodes de distribution

Ajout de Valeur au consommateur

Nouveaux produits ou services

Nouvelles fonctions pour de vieux produits

Source : COULTER, 2000

3.8.2 La chane de valeur base sur linformation


La chane de valeur de Sony constitue un avantage certain pour la firme. En 1996, le management de Sony a dcid dimplmenter la stratgie de Value Chain Company . Cette chane est compose des diffrentes entreprises de Sony ainsi que des filiales (ex : Sony Music Entertainment, et Sony Pictures Entertainment). Leur but est de dvelopper et crer de la valeur sans quivalent sur le march. De ce fait, Sony pourra devenir leader dans un environnement incertain et trs versatile. La chane de valeur se dfinit plus en terme dinformation quen terme de fonction. Sony, par sa stratgie de Value Chain Company , tente de couvrir toutes les tapes de sa chane de valeur base sur linformation. Le contenu musical ou vido est mis sous format CD, MD, SACD (voire MP3) ou DVD ; ces format sont transports par les services rseaux de Sony ou par la TV numrique par satellite. Le contenu est reu par les

-62-

Walkman, lecteurs MD, DVD, CD, SACD (voire MP3) et autre ordinateur VAIO de Sony (Ichiyo, 2000). (voir figure 9)

Figure 9 : La chane de valeur base sur linformation

Contenu musical

Format musical

"Transport" de la musique

Rception de contenu musical Walkman Lecteur DVD Lecteur MD Lecteur CD Lecteur SACD Ordinateur VAIO

Label : SonyMusic Pressplay : service Internet (SonyMusic + Universal Music

DVD CD MD SACD

Service rseau TV numrique

Source : (Ichiyo, 2000)

Cette chane ne semble pas avoir dquivalent sur le march. En effet, Sony possde ses filiales et ses entreprises. Lintgration est donc trs forte entre les diffrentes entreprises et filiales de Sony. Cette dernire russit donc crer normment de valeur ajoute. Pour Sony, la chane de valeur base sur linformation est un concept de la fin des annes 90. Il convient maintenant de parler des dbuts de lentreprise et de ses comptences propres qui lui ont permis de russir sur son march.

3.9 Les Core Competencies


La principale comptence de Sony est la miniaturisation. Cette capacit raliser des produits miniatures apporte un bnfice au consommateur (possibilit de mettre lobjet dans la poche par exemple (pocketability). Lexpertise dans la technologie lectronique et la capacit traduire cette expertise dans des produits innovants : radio et camras vido miniatures, TV et magntoscopes avec des caractristiques uniques, des design

-63-

dordinateurs

attractifs

procure

un

avantage

aux

produits

de

lentreprise.

(http://zzyx.ucsc.edu, 2001). La stratgie de lentreprise Sony est fonde sur ses Core Competencies . Ce processus stratgique, Hamel et Pralahad lont appel la formulation par un Stretch (ou tirement) des ressources et comptences de lentreprise (Hamel et Pralahad, 1994). Dans ce cas, les managers de lentreprise essaient de dterminer et de dvelopper les comptences et les ressources stratgiques de la firme ce qui a pour consquence de crer de nouvelles opportunits ou, tout simplement, de donner un avantage comptitif lentreprise. En adoptant cette dmarche stratgique, lentreprise essaie de faire mieux ce quelle fait dj bien pour avoir du succs . Ainsi, depuis 1950 et la cration de Sony, la principale Core Competencie de lentreprise japonaise a t la miniaturisation. Lentreprise nippone a su identifier, combiner et accrotre ses comptences, plus particulirement, dans ce domaine. De la radio portable AM qui rentre dans une poche, en passant par les walkman, discman, appareils photos numriques et autre camra vido, Sony a toujours construit des familles compltes de produit en se basant sur ses comptences en matire de miniaturisation et de microtechnique. Lentreprise nippone partait du constat quil lui serait difficile de connatre vritablement les besoins du march en terme de produits miniatures. En effet, est-ce qu lpoque de la cration du walkman, il et t ncessaire de demander aux gens, quels sont vos besoins ?. Aurait-il rpondu, jai besoin dun produit technique, miniature et qui rentre dans ma poche ?. La rponse est trs certainement non. Cette dmarche Stretch surtout utilise par Sony et dautres entreprises nippones dans les annes 1980 a tendance sopposer une dmarche fit ou adaptation (Hamel et Pralahad, 1994) qui consiste , dabord, identifier les besoins latents des consommateurs pour mieux y rpondre en terme de produits. Cette dmarche Stretch semble plus propice aux produits destins des marchs en phase de croissance et non saturs. A priori, la dmarche stratgique privilgi par Sony tait, il y a quelques
-64-

dcennies, plutt contraire une dmarche Marketing. Cependant, lentreprise en se basant sur ce quelle savait faire (la miniaturisation par exemple), a su dvelopper des comptences en matire de Marketing. Dans la prochaine partie, nous allons voir que le marketing occupe maintenant une place importante au sein de lentreprise japonaise.

3.10 Limportance du Marketing chez Sony

3.10.1

Une entreprise tourne vers le Marketing

Sony a compris que les avantages comptitifs dans les industries innovantes ne suivent pas forcment la qualit de linnovation en elle-mme (NATHAN, 1999). Lexemple du Betamax, standard propritaire de Sony qui a chou face au standard ouvert de JVC - le VHS - est l pour en attester (voir partie sur les standards). Ce nest donc pas seulement grce la qualit de ses innovations que Sony est devenue lune des plus grandes entreprises mondiales. Selon NATHAN, le succs de Sony rside, tout dabord, dans sa capacit mettre en place un environnement qui produit un flot ininterrompu dinnovations concentres sur le consommateur. Mais, le succs de Sony rside aussi dans le fait quelle a su dvelopper des comptences et des atouts complmentaires cet environnement innovant. Le flair marketing en est un. Ainsi, grce cette comptence Marketing dveloppe au fil des annes, lentreprise a adopt, au bout du compte, une stratgie autant Market Driven que Technology push . En fait, nous pouvons dire que le succs commercial des produits innovants de Sony dpendent autant des innovations technologiques en elles-mmes que des innovations Marketing

ncessaires pour vendre ses produits (KAY, 1993). Cet aspect Marketing constitue une vritable force comptitive et cest pour cette raison que Sony a distanc ses rivaux europens, amricains et asiatiques sur le march de llectronique grand public. Ainsi, une compagnie telle que Samsung sest rendue compte de limportance du Marketing en

-65-

prenant pour exemple Sony. Cette dernire a prouv que la qualit et une marque forte ne peuvent tre troitement lies que grce au Marketing. Cest le Marketing qui rvle vritablement ces deux attributs de la firme nippone. Pour Jong-Yong Yun, vice prsident du conseil dadministration de Samsung, dans le futur, beaucoup dentreprises feront des produits relativement similaires. Elles devront donc tre trs, trs fortes en Marketing pour se diffrencier (DEMPSEY, 2002). Encore une fois, la force de Sony est davoir compris, davoir anticip limportance du Marketing sur ce march avant ses concurrents.

3.10.2

Sony, une entreprise qui a une vision de son march.

Cet aspect est fondamental chez Sony et contribue expliquer, en grande partie, le succs de lentreprise japonaise. En effet, Sony est une entreprise qui utilise linnovation pour crer des produits rpondant le mieux possible aux besoins latents du march. Lentreprise nippone a parfaitement conscience, a lexprience et la connaissance de son march (THOMPSON, 1995). Sony a ralis lesquisse dune sorte de table dessins high-tech qui permettrait aux enfants de projeter leurs dessins directement sur la tlvision en mme temps quils les ralisent. Des dveloppements comme celui-l sont bass sur des ides et sur des rves. Ainsi, cette entreprise atypique, plutt que de tenter damliorer des produits existants, va toujours tenter de concevoir des produits originaux mais qui rpondent toujours un besoin latent ou avou. Demander aux consommateurs ne suffit pas, les entreprises doivent tre capables, la fois, de les comprendre et de penser au moins, avec un temps davance (Thompson, 1995). Cest ce qui diffrencie vritablement Sony des autres entreprises de ce secteur. Cette entreprise nest pas seulement capable deffectuer des prouesses technologiques ; les produits innovants ne suffisent pas pour russir sur ce secteur. Il faut savoir, dans un premier temps, bien traduire les besoins latents du consommateur en lui fournissant les produits quil veut.
-66-

Puis, dans un deuxime temps, il faut savoir crer le besoin, donner envie au consommateur dacheter Sony. Sur un secteur tel que celui de llectronique grand-public, le plus difficile est de savoir si le march est prt ou non accepter le produit. Loffre de lentreprise, compose essentiellement de produits forte valeur technologique, doit tre en adquation avec les besoins du march. Il se peut que lentreprise possde, dans son portefeuille produit, des produits technologies mergentes pour lesquelles le march nest pas encore prt. Sony ne doit donc pas les lancer sur le march trop en avance ; il doit attendre le moment propice. A linverse, il se peut que le march soit prt recevoir une nouvelle technologie mais, parce quelle a des connaissances limites en la matire, lentreprise, nest pas encore prte rpondre ces nouveaux besoins. Cette dernire va donc mettre tout en uvre pour rattraper son retard et tenter de sortir le produit au moment optimal. Cest le cas, par exemple, de la Playstation 1. Sortie au milieu des annes 90 elle utilisait une technologie de rsolution vido qui venait totalement rompre avec les consoles de lpoque et sur laquelle Sony a concentr tous ses efforts en R&D.

3.10.3

Les stratgies de communication

Comment lentreprise sy prend-elle pour crer le besoin ou le faire merger ? Cest une des questions laquelle nous allons tenter de rpondre en prenant lexemple de la Playstation 2. Sony ne se contente pas dtre un des leaders technologiques du secteur. Lentreprise lest aussi en terme de Marketing et plus particulirement de communication. Pour sa communication, Sony utilise deux types de stratgie : leffet Teasing et Teasing Amont .

-67-

3.10.3.1

Leffet Teasing

Tout dabord, il y a leffet Teasing (to tease = taquiner, tourmenter) (www.puissancenintendo.com, 2001). Cette stratgie de Sony consiste communiquer activement sur un produit avant mme sa sortie. Sony a utilis cette stratgie lors du lancement sur le march de la Playstation 2. Avant la sortie de ce produit, Sony a communiqu sur les attributs du produit, pouvant servir la fois de lecteur DVD (standard trs la mode), de lecteur CD, de console de jeux, et ayant, qui plus est, une connexion Internet. Le but de cette stratgie tait de crer le besoin chez le consommateur, de susciter lenvie dacheter. Sony suscitait dautant plus le besoin et lenvie que lentreprise a jou sur le phnomne de raret pour vendre son produit, prtextant quil ny en avait pas assez en stock, que tout le monde ne pourrait pas lacqurir lors de son lancement. Ainsi, Sony a lanc une campagne de souscription qui permettait au consommateur de rserver sa console. Grce une communication axant tous ses efforts sur la raret et les attributs du produit, lentreprise a donc pu, trs facilement, couler son stock de produit, malgr le prix que lon pouvait juger, lpoque, prohibitif (voir figure 10, page suivante). En utilisant leffet Teasing, Sony a cibl les early-adopters . En ciblant ceux-ci, lentreprise a jou sur le moyen et le long terme (sur un secteur high-tech sentend). En axant tous ses efforts sur ce type de consommateur, considr comme leader dopinion, passionn de technique et prt payer plus cher le produit (2 990 F.), Sony a prvu que cette cible servirait de catalyseur pour amorcer et faire augmenter la demande. Cest ce qui sest pass. Ces early adopters ont vant les qualits du produit pendant environ un an, en France. Puis, moins dun an aprs la sortie du produit, lorsque le prix de la playstation 2 a baiss (1 990 F.), une grande majorit des consommateurs a achet le produit son tour.

-68-

Figure 10 : Stratgie initie par Sony lors du lancement de la Playstation 2

Phnomne de Raret

Campagne de Souscription

Produit

Attributs du produit

Susciter le Besoin

Source : www.puissance-nintendo.com, 2001

3.10.3.2

Leffet Teasing en amont

Sony utilise aussi une stratgie de Teasing en amont qui consiste communiquer longtemps lavance sur un projet en cours ou en voie de dveloppement. En agissant de la sorte, lentreprise tente de dcourager les concurrents directs de sortir des produits pouvant concurrencer le leur. Ceci permet lentreprise dimposer une position monopolistique sur le march pendant un certain laps de temps. Encore une fois, Sony a utilis une telle communication lors du dveloppement de la Playstation. Ce produit, anctre de la Playstation 2, tait rvolutionnaire pour lpoque (milieu des annes 90) puisquil avait des caractristiques que lon navait encore jamais vues sur le march. Dans sa communication, Sony a donc dcourag les concurrents. Ceux-ci (Sega et Nintendo) ont prfr attendre une ou deux annes pour prparer leur riposte, mais le mal tait dj fait. En effet, malgr des caractristiques bien suprieures la Playstation, la Dreamcast et la Nintendo 64 ont t dpasses par la Playstation. Ainsi, grce, entre
-69-

autre, cette communication, lentreprise nippone a fait de la Playstation lun de ses plus grands succs, si ce nest le plus grand.

3.10.4

Le portefeuille produits

Dans les aspects Marketing, il semble essentiel de mentionner le portefeuille produits de lentreprise japonaise qui est le plus fourni du march. Le phnomne de convergence qui sopre actuellement sur le march de llectronique grand public procure un avantage certain Sony. Peu peu, lanalogique est remplac par le numrique au sein des foyers. Grce lapport du numrique, les tlvisions, camscopes, ordinateurs et autre chanes hi-fi stro peuvent se connecter les uns aux autres. Sony peut se vanter de possder le meilleur portefeuille produits du march pour rpondre ce nouveau phnomne de convergence. En effet, sa gamme de produit est tellement tendue quon y retrouve des camscopes design, des TV numriques (tout nouveau standard DVB), des ordinateurs lgants sans oublier les appareils dhi-fi ou dimagerie. La gamme de Sony est vraiment complte. Le vritable avantage de Sony est que lentreprise a commenc par vendre des produits hi-fi puis a diversifi, par la suite, ses activits dans linformatique, par exemple. Avec ce nouveau phnomne de convergence auquel lentreprise tente de rpondre, entre autre, en incluant dans les prochaines annes, une connexion haut dbit tous ses produits, elle a un avantage considrable sur les fabricants informatiques car elle a, la fois, la connaissance du march de linformatique et de laudio/vido. Elles sait donc comment marier les produits de laudio/vido avec les produits informatiques (RIVITUSO, 2001). Pour illustrer cela, prenons lexemple de la convergence et de la complmentarit grce la carte mmoire memory stick entre le camscope, lordinateur portable VAIO, lappareil photo numrique et limprimante couleur. Chacun de ces appareils possde un emplacement prvu pour accueillir la memory stick . Ceci permet aux appareils de communiquer entre eux, de schanger des donnes plus facilement. Concrtement, le
-70-

consommateur peut prendre des photos avec son appareil photo numrique quil va stocker sur sa carte mmoire. Cette dernire, place dans la souris de lordinateur permet de slectionner des photos puis de les imprimer. A lre de la convergence, cest cette complmentarit entre les produits qui reprsente un atout certain pour lentreprise japonaise. Si on met entre parenthses la complmentarit des produits de Sony et quon se concentre sur son portefeuille produit actuel, on constate que le produit DVD prsente une croissance forte, les produits dimagerie numrique rapportent beaucoup de cashflow lentreprise tandis que la part de march des TV diminue (voir figure 11)

Figure 11 : La matrice BCG du portefeuille produits de Sony

Taux de croissance du march

Lecteur DVD PC Vaio

Produit incluant une connexion au rseau haut-dbit

$$$

Image numrique (camscopes, appareils photos, imprimantes)

Tlvision

Part de march relative


Source : Shim, 2001

Pour conclure sur le Marketing et les Core Competencies, nous pouvons dire que la stratgie de Sony est constitue dun subtil mlange de connaissance du march et de comptences en matire de technologie. Lentreprise ne privilgie pas une option (formulation Stretch ou fit) plus que lautre. Elle a besoin de dvelopper en permanence
-71-

ses capacits sorienter dans son environnement stratgique car elle doit connatre le march sur lequel elle opre, et car elle doit crer des produits rpondant ses attentes. Par ailleurs, lentreprise cherche sans cesse identifier, combiner et dvelopper ses comptences afin de faire toujours mieux ce quelle fait dj bien . Cest ce mlange de comptences et de connaissance du march qui fait que Sony possde des atouts sur le march de llectronique grand-public quaucune autre entreprise ne possde. Le tableau 2 met en vidence le subtil mlange du Marketing et de la technologie chez Sony. Tableau 2 : Rsum de la stratgie dHamel et Prahalad
Aspect de la stratgie "Fit" dans l'environnement Une adaptation des ressources aux opportunits offertes par le march. Base de la stratgie Stratgie de Sony : cibler les earlyadopters qui sont les meilleurs Chez Sony : la miniaturisation, la vendeurs de la technologie. Un positionnement "correct". Une diffrenciation en fonction des Une diffrentiation et base sur qui les sont besoins du march. Source comptitif de comptences ressources microtechnique "Stretch" des comptences et ressources Un dveloppement des comptences et ressources pour crer de la valeur.

l'avantage Chez Sony : Diffrentiation en terme dveloppes pour crer des besoins. de portefeuille produits (produit bas, Chez Sony : les comptences permettent moyen et haut de gamme), ces de crer des produits innovants, miniatures produits couvrent parfaitement les et la pointe de la technologie.. besoins. Un portefeuille de produits. Un portefeuille de comptences. Pour Sony, des comptences dans le domaine de llectronique grand public, au sens large (comptence dans linformatique, laudio/vido, limagerie) Les produits. Les comptences stratgiques ("core

Une rduction du risque Pour Sony : le meilleur portefeuille par... produit du march.

Un sur...

investissement

ax Pour Sony : le dveloppement du portefeuille produit.

competencies"). La miniaturisation et la microtechnologie pour Sony.

Source : Hamel et Prahalad, 1994

3.10.5

Diffrenciation des produits

-72-

Lobjectif de Sony est de diffrencier ses produits en offrant des services rseau qui sont uniques et amusants. Lentreprise utilise un business model spcifique dans ce but, ajoutant de la valeur ajoute au business de llectronique. Par exemple, lentreprise a mis en place un service rseau qui permet aux propritaires dordinateurs VAIO quips de camra CCD de transmettre des images en direct en passant par linternet. En offrant un tel service rseau, le but de Sony est dajouter de la valeur son hardware (lordinateur VAIO) et dtendre son business (Rapport Annuel de Sony, 2000). Nous avons vu, dans cette partie, que lentreprise avait une forte dimension marketing et quelle tait trs puissante au niveau des lments du mix. En effet, Sony tente de rpondre aux besoins latents ou avous des consommateurs en leur proposant des produits techniques, innovants et varis grce un portefeuille produit trs complet. Le mix produit est donc une grande force de lentreprise. Concernant la promotion, nous avons ax notre discours sur les stratgies utilises par Sony lors du lancement de la Playstation 2. Celles-ci sont rvlatrices de la puissance commerciale de lentreprise qui a russi susciter un norme intrt pour son produit. Cet lment du mix est dautant plus une force que lentreprise bnficie dune trs grande rputation. Le dernier lment du mix dont nous navons pas parl - le mix prix ntant pas rellement appropri pour cette partie est la distribution. Les produits de Sony sont disponibles presque partout dans le monde. Lentreprise a compris que, pour tre une entreprise globale, ses produits devaient tre disponibles et donc, distribus, partout. Ainsi, Sony a acquis cette dimension Marketing au fil des dcennies. Cela est d au management qui a compris trs tt que lentreprise ne pouvait parfaitement rpondre aux besoins du consommateur en agissant autrement.

3.11 Le Management chez Sony

-73-

De nombreux aspects de management chez Sony ont dj t voqus. Nous avons dj mentionn larchitecture de Sony qui, si lon rsume, reprsente la capacit dune entreprise grer ses partenariats, relations la fois externes avec les fournisseurs, et internes avec ses salaris. Nous avons aussi parl du management de linnovation chez Sony qui consiste raliser des produits technologiques, orients vers le consommateur et qui, par le biais de restructurations entre autre, doit arriver le plus vite possible sur le march. Mais, quand on parle de management dans cette entreprise, il y a dautres lments prendre en compte.

3.11.1

Limportance des dirigeants de lentreprise

Depuis la cration de lentreprise, dans les annes 1950, lentreprise nippone a bnfici, pendant des dcennies, de la vision du march quavait lun de ses crateurs Akio MORITA. Avoir sa tte un tel leader, capable de prdire quelles seraient les cls de la russite sur le march, de voir le futur plus rapidement que les autres, constituait un avantage comptitif certain pour Sony. Ce leader a compris, le premier, limportance du march amricain. Il a galement t lorigine du walkman. Quand on connat limportance du march amricain maintenant pour Sony et la place quoccupe le walkman dans lhistoire de lentreprise, on comprend mieux pourquoi Akio MORITA a laiss une trace indlbile dans lhistoire de Sony. Concernant le walkman par exemple, beaucoup au sein de lentreprise, contestait la mise sur le march de ce produit, surtout parce que ce dernier tait bas sur des technologies dj existantes. MORITA a pourtant dcid de lancer ce produit qui a connu par la suite un succs retentissant et est considr, encore aujourdhui, comme le produit qui identifie le mieux Sony (KAY, 1993). Le deuxime crateur, Masaru IBUKA fut celui qui dfinit la mission de Sony. Ce deuxime leader charismatique a cr un environnement panouissant la fois pour les ingnieurs (qui ont gagn des prix nobel), les distributeurs, les consommateurs et les actionnaires (KAY, 1993).
-74-

3.11.2

La perptuation des valeurs

Dans toute entreprise japonaise, les valeurs sont fondamentales. Malgr la crise conomique que traverse le pays actuellement, crise qui a boulevers certains comportements et mode de pense, les valeurs demeurent trs prsentes. (ABE, 2002). Ainsi, les employs japonais ont, au contraire de leurs homologues occidentaux, le sentiment profond dappartenir un groupe, une famille lorsquils travaillent en entreprise. Ce sentiment dappartenance est dvelopp depuis le plus jeune ge. Ceci a permis de mettre en place des organisations de travail trs productives. On encourage les employs japonais sexprimer pour toujours mieux rationaliser le processus de production. Pour illustrer ce fort sentiment dappartenance qui doit habiter chaque salari, un proverbe japonais dit : le clou qui dpasse doit tre mis niveau (ABE, 2002). Lemploy japonais est ainsi trs respectueux et a conscience quil ne peut y avoir de succs sans groupe. Les employs travaillent ensemble, les membres expriments offrent leur connaissance leur assistance et des conseils aux membres inexpriments. Ceci lentreprise japonaise est trs sociale (ABE, 2002). En outre, lemploy a une obligation morale envers ses collaborateurs. De ce fait, il est trs rigoureux dans son travail puisquil a conscience que son travail a, directement, des consquences sur celui de ses collaborateurs. Le salari japonais est galement trs loyal et les entreprises renforcent cette fidlit en encourageant le cordon social . Ceci permet de diminuer significativement le taux de rotation du personnel qualifi (CAPPELLI, 2000). Chez Sony, en plus des valeurs japonaises dj voques, dautres principes ont t dfinis ds la cration de lentreprise. Ils ont jou un rle majeur dans sa russite. Ds le dpart, il tait dit que les employs devaient tre aussi slectifs que possible au niveau
-75-

montre que

des produits. Lentreprise devait et doit toujours se concentrer sur des produits hautement technologiques mais ayant une utilit pour la socit. De plus, la volont de se distinguer tait prsente ds la cration de Sony puisque lentreprise se devait de crer ses propres produits, ayant la fois, des attributs lectroniques et mcaniques, avec une dtermination que les concurrents ne pourront jamais avoir . Ainsi, ds le dpart, les fondateurs de lentreprise ont fix des valeurs bien prcises quils ont russi perptuer. (Ichiyo, 2000).

3.11.3 De nouvelles organisations pour rpondre des challenges


Les leaders qutaient Akio MORITA et Masaru IBUKA ont disparu de lorganigramme de lentreprise. Mais, ils y ont laiss une trace indlbile. Les managers actuels de Sony sinspirent de leur russite. Ainsi, afin de renforcer la position de Sony en tant que leader mondial dans le domaine de llectronique grand public, pendant lanne 2000, en plus de raligner les quipements, les installations, Sony sest efforc de raliser la convergence entre les produits audio vido et les technologies de linformation. De plus, lentreprise a renforc ses 4 groupes de produits stratgiques : digital TV, les PC VAIO, la Playstation 2 et les produits mobiles de communication (rapport annuel de Sony, 2000). Sony organise la convergence de certains produits (desktop PCs et tlvisions). Au niveau organisationnel pur, les nouvelles entreprises en rseau sont : Lentreprise de rseau mobile (mobile network company) : PDA, produits audio personnels Lentreprise de rseau en tlcommunication numrique : tlphones mobiles Lentreprise de rseau maison : tlvisions, rtroprojecteurs Lentreprise de rseau (display network company) : projecteurs LCD

-76-

La technologie Core et lentreprise de rseau : les batteries, les produits de stockage de donnes optiques, les composants lectroniques

Lentreprise de rseau semi-conducteur : les appareils dimage

(rapport annuel de Sony, 2000) Au niveau Management, lentreprise tente de dvelopper des Business Units la fois indpendants de la maison mre et auto-dpendants. De ce fait lorganisation est beaucoup plus flexible ce qui permet de mieux rpondre aux attentes du march et constitue un atout exceptionnel pour Sony.

3.11.4

Un management agressif pour raliser une mission

Lorsque lentreprise sest fixe une mission de la plus haute importance, elle se donne tous les moyens pour la russir. A titre dexemple, Sony veut assurer la transition en passant des rseaux faible dbit aux rseaux haut dbit. Pour lentreprise nippone, cela prsente une opportunit norme de montrer ses forces en tant que fournisseur de hardware et de contenu, un attribut qui rend lentreprise unique. Sony est dtermin devenir leader lre du rseau haut-dbit en poursuivant un management agressif (rapport annuel de Sony, 2000). Pour atteindre cet objectif, lentreprise a concentr ses effort dans trois domaines.

3.11.4.1

Faire des pas de gants dans une socit du savoir

Un domaine o des changements significatifs doivent tre attendus est celui de la transformation de la socit de production existante en socit de savoir dans laquelle la richesse est cre par le savoir. Pour amliorer la comptitivit des entreprises, il est important dengager, de retenir et dencourager le savoir des travailleurs. De plus, il est essentiel doffrir un environnement de travail plaisant o les gens peuvent faire plus,
-77-

toujours plus, en fonction de leurs capacits. Pour Sony, crer une structure organisationnelle approprie est essentiel pour russir une poque o le business volue trs vite. Cest pourquoi, Sony a conduit une rorganisation totale en Avril 2001 et a engag beaucoup de jeunes managers (Rapport Annuel de Sony, 2000).

3.11.4.2

Intgrations verticales et alliances douces

Dans une socit o tout volue trs vite, lactivit des entreprises va stendre globalement pendant que des volumes dinformation voyagent dans le monde instantanment. Il sera extrmement difficile, pour une seule entreprise, de dominer plusieurs business, plusieurs rgions et de soutenir une position de leader. De fait, il est crucial de raliser une stratgie quilibre, combinant deux stratgies fondamentalement diffrentes. Une des stratgies est celle dintgration verticale qui comprend toutes les activits de lentreprise. Lautre est une stratgie dintgration horizontale au sein de laquelle les alliances sont faites avec des entreprises leaders. Ces alliances permettent aux entreprises de complter leurs activits. Elles vont permettre Sony de renforcer ses comptences en tant quentreprise possdant la fois des services de hardware et de contenu. Sony mettra en place des alliances douces avec des partenaires stratgiques, prenant totalement en compte les conditions du march, la concurrence et les autres facteurs dans lenvironnement (Rapport Annuel Sony, 2000).

Le management est un point essentiel qui explique la russite de Sony. Cest encore ce dernier qui a dcid de donner une dimension sociale et socitale lentreprise nippone.

3.12 Une entreprise qui prend ses responsabilits (au niveau social et socital)
-78-

3.12.1
A

Les relations avec la communaut

travers les activits de son rseau de relation, Sony cherche dvelopper des

relations plus fortes avec les communauts, parce que les partenaires conomiques prennent une place de plus en plus importante pour lentreprise. Les programmes de son rseau de relation (RC) ont pour objectif daider Sony mettre en place une mission quelle sest assigne : fournir des opportunits de crer et de rpondre, daccomplir les rves des gens de la communaut dont lentreprise fait partie intgrante . La base de ces activits est de promouvoir le rle de Sony en tant que membre la fois de communauts rgionales et nationales. (Rapport Annuel de Sony, 2000). Tout ceci contribue la diffrencier de ses concurrents du secteur.

3.12.2

Responsabilit sociale et activits de relations avec les partenaires

En tant quentreprise globale, Sony est consciente de ses responsabilits et contribue au dveloppement de ses partenaires. Pour sattaquer aux problmes de la pauvret et dautres problmes sociaux dans les pays dAsie du Sud Est, une organisation but nonlucratif, soutient les organismes but non-lucratifs aidant les enfants pauvres aller lcole. (Rapport Annuel Sony, 2000).

3.12.3

Des engagements pour la protection de lenvironnement

Reconnaissant que la protection de lenvironnement est le sujet de bien des inquitudes en ce dbut de 21me sicle, Sony a plac la conservation de lenvironnement au centre de ses activits (Rapport Annuel Sony, 2000). En ce sens, lentreprise cherche se distinguer de ses concurrents de plusieurs manires :

-79-

En fabriquant des produits propres. Ceci lui procure un avantage dans lesprit du consommateur vu que lcologie devient de plus en plus une proccupation pour lui.

En incorporant rapidement cette pense environnementale dans la politique de management pour augmenter la valeur de lentreprise sur le moyen et le long terme. Ainsi, les activits de Sony tiennent compte de lenvironnement. Chaque tape du cycle de vie du produit tient compte de cette dimension

environnementale du planning stratgique jusquau recyclage. En rajoutant la catgorie environnement ses critres utiliss pour valuer les performances de chaque rseau interne de lentreprise. En mettant en lumire limpact environnemental de ses produits et en faisant des produits qui ncessitent peu de ressources et consomment moins dnergie. En tant transparent sur la prservation de lenvironnement. Sony fournit ainsi des informations environnementales pour tous les acteurs du march en tant honnte et juste (Rapport Annuel Sony, 2000).

Sony est, videmment, une trs grosse entreprise qui cherche, avant tout, raliser du profit puisque sa survie en dpend. Lentreprise nippone sengage galement dans un certain nombre dactions citoyennes . Ceci pour deux raisons. Premirement, il y a la rputation. En ralisant des actions citoyennes, Sony amliore son image auprs des consommateurs qui sont les utilisateurs finaux de ses produits. Dune part, tant prsent dans beaucoup de projets, lentreprise amliore la rtention, la connaissance de la marque Sony auprs des consommateurs. Dautre part, de telles actions donnent une image positive de lentreprise parce que celle-ci est capable de contribuer au bien-tre social.

-80-

Deuximement, il y a lanticipation. Par ses actes, Sony, dans certains cas, anticipe des changements qui pourraient se produire au niveau de son macro-environnement (environnement juridique, par exemple). En effet, Sony a, par exemple, anticip de tels changements en procdant la rcupration et au recyclage de produits en fin de vie. (rapport annuel Sony 2000).

3.13 Conclusion de la synthse documentaire


Suite la synthse documentaire, les point cls que nous avons identifis, pour dfinir le succs de Sony sur son march, sont les suivants : Tout dabord, il y a les aptitudes distinctives de lentreprise (innovation, architecture et rputation) qui sont la base du succs de Sony. Larchitecture, compose des employs mais aussi des partenaires et fournisseurs, permet lentreprise de fabriquer des produits innovants. La rputation permet lentreprise de se diffrencier des concurrents grce une image forte. Enfin, linnovation, aspect majeur de ce secteur, est renforc par les deux autres aptitudes distinctives. Anticiper est fondamental sur ce march. Les entreprises, incapables de le faire, sont condamnes pricliter terme. Pour rpondre cet impratif, Sony a des laboratoires bien spcifiques dans son dpartement R&D qui essaient danticiper des nouvelles technologies, de nouveaux produits. De mme, lentreprise engage des rapprochements stratgiques avec dautres acteurs pour rpondre aux enjeux futurs. Dans son approche, Sony tente dtre la plus originale possible pour surprendre et attirer le consommateur (ex : les jeux en ligne comme Everquest). Ensuite, la rapidit de mise sur le march est un autre impratif respecter sur le march. Sony russit y rpondre en procdant des rorganisations, en crant des units oprationnelles internes pour le rduire. Sony mise donc tout sur son architecture.

-81-

En outre, Sony matrise parfaitement bien le rapport profit/cots. Ds le lancement du produit, lentreprise peut, du fait de son caractre innovant, pratiquer des prix levs ce qui lui permet de raliser un profit trs important ds le dbut du cycle de vie du produit et, ainsi, rentabiliser ses investissements. Par la suite, les prix dcroissent en mme temps que les cots permettant lentreprise de sen sortir financirement. La capacit innover est, galement, essentiel sur ce secteur. Linnovation fait partie dune des quatre aptitudes distinctives de Sony. Celle-ci reprsente la matire premire de lentreprise nippone. En effet, il ne suffit pas dinnover pour russir et Sony la compris. Elle bonifie ses innovations en dveloppant des stratgies Marketing adquates ce qui lui permet de maximiser ses ventes et son profit. Puis, Sony, de part sa position concurrentielle sur le march a la capacit de trouver des bons partenaires pour dvelopper de nouveaux produits, de nouvelles technologies. En effet, elle sassocie avec trois types dentreprises : Celles qui lui apportent un savoir-faire quelle ne possde pas (ex : Ericsson dans la tlphonie mobile) Celles qui possdent des comptences complmentaires aux siennes (ex : Philips dans linnovation) Celles qui lui permettent dimposer un standard (ex : le consortium DVD)

Les projets dans lesquels Sony sinscrit, intressent beaucoup dacteurs du march du fait de la crdibilit de lentreprise nippone. De ce fait, elle na aucun mal trouver les partenaires adquats. En ce qui concerne le savoir-faire, Sony a conscience quil est essentiel pour une entreprise du secteur de le matriser. En consquence, elle lacquiert de deux faons : En procdant des investissement en interne (ex : pour le dveloppement dinnovations telles que le DVD) En fusionnant avec des entreprises du mme secteur (ex : Ericsson)
-82-

Ainsi, Sony est toujours la pointe de la technologie et en avance sur ses concurrents. Puis, il y a les aspects Marketing et Management qui sont deux lments trs importants chez Sony. Le Marketing de Sony a cette capacit crer, susciter le besoin du consommateur. En ce qui concerne le management, il est toujours lorigine des changements stratgiques que Sony doit oprer pour prendre le pas sur ses concurrents. Enfin, nous avons vu que limposition de standards taient essentiels pour russir sur ce march. A ce propos, Sony a retenu la leon du Betamax que lentreprise a voulu imposer en comptant seulement sur sa position concurrentielle forte et sur les qualits intrinsques du produit. Dornavant, lentreprise nippone choisit de sassocier avec dautres constructeurs qui ont une position forte (ex : Philips pour le SACD et le CD ou Pioneer, Matsushita et Pioneer pour le DVD) pour imposer des standards puissants. Les succs commerciaux la fois de Sony et des standards dvelopps ne font que confirmer les bons choix de lentreprise ce niveau.

La synthse documentaire nous a permis de mettre en vidence un certain nombre dlments expliquant le succs de Sony sur son secteur. Une interview va, maintenant, nous apporter des complments dinformation et venir complter notre analyse. Ceci va nous permettre de raliser une matrice du succs en conclusion gnrale.

-83-

4 Discussion
La synthse documentaire tant effectue, il est, maintenant, intressant daxer notre rflexion sur linterview, ralise en face--face auprs de Serge OREAL, consultant en stratgie. Cette interview, dont le guide se trouve en annexe, sera retranscrite sous la forme dun plan tenant compte des questions poses (de 4.1 4.3). Ainsi, en premire partie, nous tudierons les raisons du succs de Sony sur son secteur, puis, nous dterminerons, par la suite, comment lentreprise nippone arrive conqurir de nouveaux marchs. Enfin, nous raliserons un comparatif entre la culture nippone et la culture Sony .

4.1 Les raisons du succs de Sony sur son march


Tout dabord, il y a la rputation, la puissance de la marque Sony. Lentreprise sest donne une image trs forte au niveau mondial, cest la premire entreprise japonaise tre devenue internationale et stre dveloppe efficacement sur le march U.S. En effet, elle a, trs tt, compris, au contraire dautres entreprises japonaises, limportance du march amricain et sest mise investir pour favoriser une implantation locale trs forte aux USA. De plus, les fondateurs de lentreprise ont choisi un nom Sony forte connotation internationale, facilement exportable et prononable par tout le monde.

Ensuite, il y a laspect technologique et Marketing qui sont lis. Sony nest pas trs port sur la recherche Marketing, sur laspect Marketing tude. Au sein de lentreprise, on ne cherche pas vritablement comprendre, analyser le march. Lentreprise est plutt concentre sur la technologie, sur les produits du futur, les produits innovants. A ce propos, Akio MORITA dclarait : les marchs sont fait pour tre crs et non tudis . (ROSENBLUM, CUSUMANO, 1987). En effet, selon lui, les ingnieurs savent

-84-

mieux de quel produit les consommateurs vont avoir besoin dans 10 ans que les consommateurs eux-mmes pour la simple et bonne raison que les consommateurs ne savent pas jusquo la technologie peut aller. Dans son approche, il appartient aux ingnieurs didentifier ce que lentreprise peut mettre comme produit sur le march qui rpondront aux besoins latents , insouponns des consommateurs dans le futur. Pour illustrer cette approche, prenons lexemple du Walkman. Si lentreprise Sony avait du se baser sur des tudes Marketing pour inventer le Walkman, celui-ci naurait jamais t invent. Cest lorsque ce produit est sorti que les consommateurs se sont aperus quil avait des avantages normes. En fait, le Walkman a t invent grce Akio MORITA qui tait un passionn de Golf et de musique. Il souhaitait donc que les ingnieurs de Sony lui invente un produit qui lui permettrait de jouer au Golf tout en coutant de la musique. Lapproche de Sony nest donc pas une approche de Marketing classique dans laquelle on part dune identification du march pour y rpondre par des produits adapts. Il sagit plus dune approche dextension technologique : quest-ce que la technologie peut apporter comme produits condition quelle rponde des besoins latents sur le march ? En outre, lentreprise Sony est extrmement puissante au niveau des lments du mix Marketing. En ce qui concerne la politique produit, lentreprise fabrique des produits trs innovants avec un bon design, un bon packaging. Concernant la politique de distribution, les produits Sony sont disponibles aux quatre coins de la plante. Enfin, la politique de communication sait susciter le besoin du consommateur grce la puissance de la marque Sony. En se basant sur ce dernier point, de nouveaux travaux, venant en complment de notre tude, peuvent tre suggrs : La stratgie Marketing de Sony ignorant la recherche Marketing est-elle viable sur le long terme ? Les approches Marketing des acteurs du secteur, sont-elles diffrentes de celles de Sony ?
-85-

4.2 La conqute de nouveaux marchs


En outre, le succs de Sony peut aussi sexpliquer par le fait que lentreprise ait russi pntrer sur de nouveaux marchs assez facilement. Trois raisons expliquent cela : Linnovation technologique : chaque fois, Sony a apport un plus (ex. : Playstation). Limage : la force de limage Sony, la rputation. A partir du moment o un nouveau produit est fabriqu par Sony, mme si lentreprise nen a pas lexprience, celui-ci bnficie de laura, de la puissance du nom et de la marque. La redfinition du mtier de base : auparavant, Sony exerait dans des mtiers diffrents et sest aperu que tous les mtiers convergeaient vers un seul et mme grand domaine le multimdia de loisir. Sony a donc tent dtre prsent dans tous les sous-secteurs du multimdia de loisir et sest mis faire autre chose.

En nous rfrant ce dernier point, de nouveaux travaux portant sur les points suivants peuvent tre mis en avant : La stratgie de diversification de Sony est-elle viable terme ? Du fait de la convergence des technologies, multipliant la concurrence, Sony arrivera-t-il pntrer aussi facilement de nouveaux marchs ?

4.3 La culture
Enfin, la dernire raison qui peut expliquer le succs de Sony sur son march rside dans le fait quelle est une entreprise hybride , prenant pour modle, la fois, le modle Japonais et Occidental (Amricain).

-86-

4.3.1 La culture dans les entreprises Japonaises


En effet, au Japon, lentreprise traditionnelle fait partie dune famille dentreprises avec une banque au milieu (Keiretsu), elle nest jamais seule. Au sein de ces entreprises, la culture et les valeurs sont trs fortes (emploi vie) loppos des entreprises amricaines qui changent de dirigeants rgulirement. De plus, les entreprises japonaises sont plus orientes R&D, innovation que Marketing. Enfin, au niveau stratgique, les entreprises japonaises saccrochent des stratgies de long-terme quelles incrmentent au jour le jour (mouvements stratgiques perptuels) la diffrence des entreprises occidentales qui prennent de grands virages stratgiques.

4.3.2 La culture de Sony


En ce qui concerne le modle Sony, lentreprise ne fait pas partie dun Keiretsu, cest une entreprise indpendante, part. Elle est trs vite sortie du moule japonais pour prendre un moule amricain, voire international. Elle na donc pas subi les rcents effets de la crise asiatique qui a remis en cause de nombreux Keiretsu et a su sen sortir par ses propres moyens. Les seuls lments du modle japonais que lon retrouve chez Sony sont linnovation technologique et la trs forte culture.

En nous basant sur cet aspect culturel , il peut tre intressant de suggrer de nouveaux travaux portant sur les points suivants : Les principes qui ont support la russite de Sony, sont-ils exportables ? Quel est limpact de la culture nippone sur la russite ?

-87-

4.4 Impact de linterview sur la synthse documentaire


Cette interview vient apporter un complment notre synthse documentaire. En effet, elle nous permet de confirmer certains critres qui ont jou un rle prpondrant dans le succs de Sony : Linnovation : le fait que Sony apporte toujours un plus technologique lorsquelle pntre sur un nouveau march, par exemple La rputation : la forte image de marque de Sony, entreprise mondialement connue Les aspects technologiques et Marketing qui sont lis : le Marketing contribue grandement au succs de la technologie De mme, dans son interview, Serge OREAL met en lumire de nouveaux lments cls grce auxquels, Sony est une entreprise leader sur son march : La culture hybride de Sony qui vhicule la fois des valeurs nippones et subit une influence occidentale trs forte La force des diffrents lments du mix Marketing La redfinition du mtier de base avec cette capacit pntrer de nouveaux marchs, profitant de ses avantages concurrentiels Linterview nous a apport de nouveaux lments et a donc mis en valeur de nouveaux facteurs cls de succs pour lentreprise. Si nous mettons en relation ces informations et celles collectes lors de la synthse documentaire, nous pouvons, maintenant, procder une nouvelle analyse dans la conclusion gnrale.

-88-

5 Conclusion Gnrale
A la lumire de ce que nous avons identifi comme lments cls, lments la base du succs de Sony, nous allons, maintenant, dessiner une matrice du succs qui rsume, brivement, tout ce qui a t dvelopp dans ce mmoire. Tableau 3 : La matrice du succs Aspect de lentreprise Les Aptitudes Distinctives Sony Thorie

LArchitecture (un Sur un secteur technologique o personnel trs qualifi) linnovation est prpondrante, mais, par dfinition, difficile protger, La Rputation (une possder deux autres aptitudes image trs forte) distinctives renforcent linnovation. LInnovation (beaucoup LArchitecture, tout dabord, permet de comptences en dengendrer un flux ininterrompu terme de technologie) dinnovations. La rputation permet, elle, de donner une image de lentreprise. Investissement consquent en R&D pour tre la pointe de la technologie Investissement communs pour dvelopper, avec des partenaires, des nouvelles technologies Le savoir-faire technologique est la matire premire des entreprises high-tech. Ces dernires doivent donc lacqurir par tous les moyens (investissements internes, investissements communs ou encore rachat dentreprises).

Le savoir-faire Technologique

Les Core Competencies

La Miniaturisation

Possder une core competencie procure un avantage particulier que les concurrents de lentreprise nauront pas avant longtemps. Elle est la base de lavantage comptitif dune entreprise de high-tech.

Le Marketing

- Pas axe sur la recherche Sur des secteurs forte intensit Marketing technologique, crer le besoin est plus important que rpondre aux - Des lments du Mix trs besoins. Crer le besoin implique forts que le produit soit soutenu par des lments forts du mix. Il fixe la ligne directrice Sur un secteur High-Tech, les suivre pour entreprises sont, sans cesse, presses par le temps et la lentreprise concurrence. Le Management a donc Il rorganise un rle dclencheur jouer en lentreprise pour mieux
-89-

Le Management

rpondre aux enjeux futurs (anticipation) Il vhicule des valeurs qui rassemblent le personnel Prendre les bons virages technologiques en sassociant, par exemple, des partenaires et crer des standards forts Crer, soi mme, de nouveaux marchs (ex. : le jeu en ligne Everquest) Apporter des changements organisationnels adquats

matire danticipation, et doit aider lentreprise bien prendre les bons virages technologiques. De plus, il doit vhiculer des valeurs fortes qui rassemblent les employs Pour les entreprises high-tech, lanticipation est la condition sine qua non pour vivre et mme survivre.. Elle dmontre la capacit de lentreprise high-tech se remettre en cause. Anticiper est dautant plus important que les technologies sont obsoltes trs rapidement. Les entreprises peuvent anticiper soit seules (dans ce cas, cela implique parfois des changements organisationnels) soit laide de partenaires.

LAnticipation

Le maintien des avantages acquis ( sustainability )

Sony fait partie, depuis plus de 20 ans, des toutes premires entreprises voluant sur le march de llectronique grand public Des partenaires pour : -

La force dune entreprise hightech, se mesure sa capacit se maintenir en bonne position sur son march et voluer positivement

Les Partenaires

Sallier un partenaire est prpondrant pour acqurir une Imposer un standard position forte sur le march et Acqurir un savoir-faire dpasser la concurrence. Sur un Partager la technologie secteur technologique, il est difficile dimposer seul sa technologie car si tel est le cas, les bnfices sont pour lentreprise dtentrice de la technologie (licence) Pour avoir du succs en sinternationalisant, souvrir et sadapter dautres cultures est un atout majeur qui permet de sinscrire dans le paysage local ( act global, think local )

La Culture

Une culture hybride, la fois occidentale (amricaine) et japonaise

Cette matrice est le modle final et le rsultat de toute notre analyse. Elle sefforce de mettre en vidence un certain nombre de caractristiques que des entreprises de hightech doivent avoir pour russir sur leur march. Le modle prsent est garant du succs dune entreprise de high-tech sur son secteur. Les diffrentes caractristiques mises en vidence (savoir-faire technologique, aspect Marketing et Management, par exemple)
-90-

sont juges comme essentielles pour russir sur un secteur high-tech donn. Cependant, concernant cette matrice, certaines limites peuvent tre identifies. Ces limites seront dveloppes dans la partie suivante.

5.1 Limites de la recherche


Dans un premier temps, nous avons initi un processus de recherche avec des donnes secondaires et fait merger des variables. Puis, grce des donnes primaires, ralises dans un but exploratoire, nous avons approfondi notre recherche pour tenter de dceler de nouvelles variables. Cependant, ces informations primaires, certes intressantes pour notre tude, sont limites du fait de leur non-exhaustivit. Ainsi, il aurait pu tre intressant de raliser un questionnaire ou plusieurs autres interviews pour tenter de mettre en vidence de nouvelles variables. De plus, outre le fait que mon mmoire soit, en majeure partie, bas sur une synthse documentaire, mon analyse sur lentreprise peut aussi paratre quelque peu

dithyrambique. Cela se justifie par le fait que lanalyse portait sur les atouts qui permettent lentreprise dtre leader sur son march. Il convient donc de nuancer les propos et dtudier, brivement, les menaces qui psent sur lentreprise tudie afin de mettre en avant une vision un peu plus raliste de Sony. En effet, lheure de la convergence, lentreprise risque, par exemple, de voir son avantage comptitif remis en cause. Sony a pour cur de mtier, la production et la vente de produits audiovisuels et avait, jusqu maintenant, Philips et Matsushita comme principaux concurrents et collaborateurs. Cependant, les produits numriques, qui ont envahi le march, ncessitent la convergence des produits audiovisuels, des produits lectroniques mnagers avec des produits intgrants les technologies de linformation (Ichiyo, 2000). De ce fait, Microsoft, Intel et dautres entreprises dont le cur de mtier sont les technologies de linformation deviennent les principaux concurrents et collaborateurs de Sony. Lentreprise est
-91-

maintenant attaque de toute part (voir figure 12), sa position concurrentielle est, de plus en plus remise en cause. Il lui faut donc mettre en place des stratgies de diffrentiation, particulirement efficaces, vis--vis de ces nouveaux concurrents. Ce phnomne de convergence et les implications quil induit pour tous les acteurs appartenant diffrents marchs pourrait aussi faire lobjet de recherches ultrieures. Figure 12 : La convergence actuel de diffrents acteurs provenant de marchs diffrents

Intel AMD Motorola IBM Siemens Landis & Staefa Honeywell IBM

Semiconductor Industry Hardware Industry

IBM Compaq HP Sony

Building Automation
Microsoft

The different Players


Entertainment Industry
28.09.2000 - v8

Software Industry

Sony IBM

Sony Nintendo

Cisco

Data Communication Industry

3COM Nortel

Nokia Siemens Ericsson Motorola

Telecommunication

Source : Group 3 presentation, 2000

Une autre limite est lie au fait que les donnes prsentes dans ce travail concernent une entreprise bien spcifique. Si on reprend individuellement les facteurs cls de succs de cette entreprise et quon les transpose une autre entreprise du mme secteur, nous ne pouvons dire que nous obtiendront le mme succs. En effet, cest la combinaison des facteurs dans une proportion donne, un contexte donn, un moment donn qui a cr ce succs. Les limites de ltude tant exposes, nous allons maintenant conclure ce mmoire avec la partie recommandations .

-92-

5.2 Recommandations pour des recherches ultrieures


Le rsultat de ce mmoire est matrialis par la matrice du succs que nous avons ralise en dbut de conclusion. Cette matrice prsente, il est vrai, un certain nombre de limites (voir plus haut). Malgr tout, la matrice peut tre valide car les critres identifis sont indiscutables (savoir-faire, management). De plus, nous pouvons complter cette partie en suggrant des travaux ultrieurs qui sont les suivants : Les principes qui ont support la russite de Sony, sont-ils exportables ? Quel est limpact de la culture nippone sur la russite ? La stratgie de diversification de Sony est-elle viable terme ? Du fait de la convergence des technologies, multipliant la concurrence, Sony arrivera-t-il pntrer aussi facilement de nouveaux marchs ? La stratgie Marketing de Sony qui ignore la recherche Marketing est-elle viable sur le long terme ? Les approches Marketing des diffrents acteurs du secteur, sont-elles diffrentes de celles de Sony ?

-93-

REFERENCES

-94-

BASS (2001), news updates (http://www.bizsites.com ).

BETAMAX CASE (2001), Corporate Information - Sony history (http://www.sony.co.jp)

CAHIERS VIDEO (2002), FNAC

CAPPELLI P. (2000), A Market Driven Approach to Retaining Talent. Article HBR OnPoint de 11 pages. Harvard Business Online

COOP W. (2002), Jeux Vido : Le business mutant. Magazine Newbiz, n19 (p. 44 56). COULTER M. - K.(2000), Chapter 4, page 1 : Assessing Strengths and Weaknesses, doing an internal analysis. Strategic Management in Action, second edition, Prentice Hall pp.133-134. CROWN K. (2002), Design for Manufacturability / Assembly Guidelines, DRM Associates, consulting company DAVIES J. (2000), cnetnews.com, tech news first (http://www.cnet.com). DEMPSEY M. (2002), View from the top : Jong-Yong Yun of Samsung Electronics. Twice Monthly Review of Information and Communications Technology. Financial Times du 06 Fvrier 2002. DUCHESNE Y. (2002), Limmobilisme, un mal Franais ; article tir de France S.A., ditions du Seuil. Magazine Newbiz, n19 de Mars. DUMOUT E. (2002), Neuf gants prparent le successeur du DVD. ; rubrique technologie, Zdnet, le portail des Nouvelles-technologies, (http://news.zdnet.fr/story)

EVANS P. et WURSTER T.S. (2000), Boston Consulting Group Consultants, (http://www.bizsites.com )

GEERTS B. (1997), Final settlement of relation Philips, Grundig and Max Grundig Foundation, Philips Media Relations, 18 Dcembre (http://www.news.philips.com)

GUILLEMIN C. (2002), D-Theater: futur concurrent du DVD ou fausse bonne ide?, rubrique Technologie, Zdnet, le portail des Nouvelles-Technologies (http://news.zdnet.fr/story)

GUTH R. (1999), Sony licenses Memory Stick technology, rubrique computing story page, site officiel de CNN (http://www.cnn.com/tech/computing)

HAMEL G. et PRALAHAD C.K. (1994), Competing for the Future. Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow. Harvard Business School Press. HOME CINE DVD (2002), Pages DVD news. Magazine du home cinma et du DVD de Mars, n44.

ICHIYO (2000), New Strategy and Management in the Internet era http://www.ichijo.com/public/ppt/HITIT0700/

KAPLAN D. et REYMONDET F. (1999), La France dans la socit de l'information, textes de rfrence ; site officiel du gouvernement franais (http://www.internet.gouv.fr/francais )

KAY J. (1993), Foundations of Corporate Success, How business strategies add value, Oxford University Press Inc, New York KNIGHT W. (2002), Virtual world grows real economy ; New Scientist.com, The World's No.1 Science & Technology News Service (http://www.newscientist.com/news ).

KRAMER (2000), the times 100 : case studies with business news (http://www.thetimes100.co.uk ) LAROUSSE (1985), Grand dictionnaire encyclopdique Larousse ; dition hors commerce, exclusivement rserve la clientle de Larousse Distribution France, librairie Larousse, les ditions franaises, Inc. MILLIER P. (1995), Stratgie et Marketing de lInnovation Technologique, lancer avec succs des produits qui nexistent pas sur des marchs qui nexistent pas encore. Editions Dunod. NATHAN J. (1999), Sony -The Private Life. Houghton Mifflin Editeur.

OREAL S. (1993), Management Stratgique de lEntreprise. Collection Techniques de Gestion. Edition Economica. PORTER M. (2000), http://www.ichijo.com, tir de louvrage Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance (1985). The free press, a division of Macmillan, Inc. New-York. REINERTSEN D. (1983), Who Dunnit ? The search for new product killer, Electronic Business

RIVITUSO M. (2001), Looking Beyond PCs : As Sales Slow, Computer Makers Try New Markets, Like MP3s and Other Gadgets ; version en ligne du Wall-Street journal (http://wsjclassroomedition.com)

ROSENBLUM R.S., CUSUMANO M.A. (1987), Technological pioneering and competitive advantage : the birth of VCR industry, California Management Review

R.R. (2001), Tlvision : le mirage numrique. LExpress, n2627, semaine du 8 au 14 Novembre

SACHS Robyn M. (2001), How to effectively launch new products . First Quarter 2001 Volume III, RMR and associates, Inc. (http://www.rmr.com)

SAWHNEY M. (1998), graphique tir de la zone de profit (voir ci-dessous) de SLYWOTZKY A., MORRISON D. (http://www.mohansawhney.com) SCHOENHERR S.E. (2002), Recording Technology History, notes revised in March 2002 http://history.acusd.edu/gen/recording/notes.html

SCHUMPETER J.A. (1947), Capitalism, Socialism and Democracy. Georges Allen and Unwin Ltd, Londres. SHIM R. (2001), Behind the refashioning of Sony. Envoy spcial pour CNET News.com ; Interview de Fujio NISHIDA, prsident de Sony division lectronique (http://www.news.cnet.com).

SLYWOTZKY A., MORRISON D. (1997), La zone de profit (The Profit Zone), la discipline du business design, positionnez votre entreprise sur les gisements de valeur de demain. Douze dirigeants tmoignent. Editions Village Mondial, Paris. SMITH P.G. and REINERTSEN D.G. (1991), Developing products in half the time. Editions Van Nostrand Reinhold.

SOLOVIEFF K. (2002), journaliste pour le portail ddi aux Nouvelles-Technologies : http://www.01net.com

SONY (2000), Sony Corporation annual report 2001, year ended March 31, 2001. Printed in USA. SONY (2002), http://www.sony.com, Site Officiel

SONY (2002), http://www.SonyStyle.com, site de vente en ligne de Sony. THOMPSON J.-L. (1995), Effective Strategies for the 1990s, A Summary of Contemporary Thinking

TIZZARD P., (2001), prsident de Siemens GEC Communication Systems Limited, article de presse du site : http://www.siemens.com/press. Siemens Plc 2002.

VAN VAERENBERGH O. (2000), Le march qui fait boom, Le DVD-vido explose. L'audio, lui, a autant d'or dans les oreilles que de plomb dans l'aile ; spcial Media Planet ; le Soir en ligne, version en ligne du journal belge le Soir (http://dossiers.lesoir.be)

VAN VAERENBERGH O. (2000), DVD-audio : moi les royalties, spcial Media Planet ; le Soir en ligne, version en ligne du journal belge le Soir (http://dossiers.lesoir.be)

VIARDOT E. (1991), Le monde du silence , Marketing Mix, n51, Avril 1991.

VIARDOT E. (1992), Le Marketing de la High-Tech. Publi-Union Editions Michel Weulersse.

VIARDOT E. (1994), Le dpartement Marketing dans les Entreprises de Haute Technologie. Revue Franaise de Gestion de Juin-Juillet-Aot.

DIVERS (sites Internet)


http://www.news.philips.com (1997) http://www.dolby.com/foreign/french/press (2001) http://fr.gsmbox.com/news/mobile (2001) http://www.ibm.com (2002) http://www.idc.fr/presse (2001) http://www.studiom.com/corporate/investors (2001) http://www.sonyericssonmobile.com (2001) http://www.rueducommerce.fr/hifi (2001) http://www.epinions.com (2002) http://www.newbiz.fr (2001) http://www.licensing.philips.com (2001) http://www.history.acusd.edu/recording/notes (2002) http://www.mosarca.com (2002) http://www.humanite.presse.fr (2002) http://www.sony.fr/museum (2002) http://zzyx.ucsc.edu/~boxjenk/C09/sld002.htm (2001)

http://www.puissance-nintendo.com (2001) http://www.magma.fr (2002) http://www.news.philips.com (2001)

Interview
OREAL S. (2002), Consultant en Stratgie

Information recueillie en usant dautres moyens (stages, cours)


ABE M. (2002), Cours de Culture Japonaise BLOOM P. (2001), Marketing des Nouvelles Technologies BOURRAT M. (1998), Vendeur chez Connexion RICHARD C.-J. (2001), Socit Egrix Group 3 presentation (2000), INSEAD

Vendeur de la Fnac (1998)