Tema 11 VI

Procesos de Gestin de Recursos Humanos
PROCESOS BSICOS
ANLISIS DE PUESTO PLANIFICACIN DE RRHH RECLUTAMIENTO
PROCESOS DE AFECTACIN PROCESOS DE DESARROLLO PROCESOS DE DESEMPEO PROCESOS DE COMPENSACIN

Escuela Superior de Ingeniera Organizacin del Trabajo y Factor Humano
SELECCIN CONTRATACIN SOCIALIZACIN SUSTRACCIN FORMACIN CARRERA EVALUACIN RNDTO. REMUNERACIN
EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y ORIENTACIN
RECLUTAMIENTO
SELECCIN
ORIENTACIN
El reclutamiento : Definicin
Conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un nmero suficiente de personas cualificadas, de forma que la organizacin pueda seleccionar a aquellas ms adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo.
Los fines del reclutamiento

Suministrar el nmero suficiente de personas cualificadas para los puestos a cubrir, con el mnimo coste para la organizacin Aumentar la tasa de xitos en el proceso de seleccin, al reducir el nmero de candidatos con insuficiente o excesiva cualificacin Reducir la probabilidad de que los/as candidatos/as a los puestos de trabajo, una vez reclutados/as y seleccionados/as, experimenten abandono de la organizacin al poco tiempo de incorporarse Evaluar la eficacia de las tcnicas y fuentes utilizadas mediante el proceso de reclutamiento
El proceso de reclutamiento
CONTINGENCIAS QUE PUEDEN DAR LUGAR A SUSTITUCIONES:
PETICIONES NO PREVISTAS
ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
BAJAS POR ENFERMEDAD BAJAS POR MATERNIDAD/PATERNIDAD ADSCRIPCIN DE PERSONAS A PROYECTOS O ALIANZAS COMISIONES DE SERVICIO REPRESENTACIN DE LOS TRABAJADORES ACCIDENTE O ENFERMEDAD PROFESIONAL
PLANIFICACIN DE RRHH.
REQUERIMIENTOS DE RECURSOS HUMANOS
REQUISITOS DE LOS PUESTOS
BSQUEDA DE POSIBLES CANDIDATOS
NECESIDADES DE PERSONAL
CONVERSACIONES CON RESPONSABLES
El proceso de reclutamiento
Puede ser: - Interno
- Externo La utilizacin de una u otra fuente de reclutamiento est relacionada con: a) el grado en que las habilidades se adquieren dentro de la organizacin o en el mercado de trabajo, y b) la estrategia de negocios de la compaa (Miles y Snow, 1984): - estrategias defensoras: reclutamiento interno - estrategias prospectoras: reclutamiento externo
Reclutamiento Externo
El mercado de trabajo
Oferta de empleos
>
Demanda de empleos
MERCADO DE EMPLEOS EN OFERTA
Oferta de empleos
Demanda de empleos
EQUILIBRIO
Oferta de empleos
<
Demanda de empleos
MERCADO DE EMPLEOS EN DEMANDA
El mercado de trabajo
SITUACIN DE OFERTA
Excesiva cantidad de ofertas vacantes Competencia entre las empresas para conseguir candidatos Aumento de inversiones en reclutamiento Reduccin de exigencias a los/as candidatos/as y moderacin del proceso selectivo Aumento de inversiones en capacitacin nfasis en el reclutamiento interno Desarrollo de polticas de estabilizacin del personal Orientacin hacia las personas y su bienestar Aumento de las inversiones en beneficios sociales
SITUACIN DE DEMANDA
Insuficiente cantidad de ofertas de vacantes Falta de competencia entre las empresas Reduccin de inversiones en reclutamiento Aumento de exigencia a los/as candidatos/as y mayor rigor en el proceso selectivo Reduccin de inversiones en capacitacin nfasis en el reclutamiento externo Desarrollo de polticas de sustitucin de personal Orientacin hacia el trabajo y la eficiencia Reduccin o congelacin de las inversiones en beneficios sociales
Bsqueda de posibles candidatos

Decidir si la persona que se necesita se encuentra en la organizacin o es necesario recurrir al exterior
Polticas de la compaa Prcticas de reclutamiento en el pasado Costes
reales en la empresa potenciales Empleados/as reales en otras empresas Candidatos/as potenciales disponibles potenciales potenciales reales
RECLUTAMIENTO INTERNO
RECLUTAMIENTO EXTERNO
Dolan et al. pp. 72-77
Datos bsicos
Reclutamiento Interno
Resultados de las pruebas de seleccin
Resultados de evaluaciones de desempeo
Resultados de programas de formacin Informacin
Decisin sobre reclutamiento interno
Anlisis del Puesto de Trabajo
Positiva
Examen de los planes de carrera
Proceso
Verificacin condiciones de ascenso y de remplazo
Ventajas
El/la candidato /aya posee conocimientos sobre la organizacin, y sta sobre l Mayor ndice de validez y seguridad Ms econmico para la empresa Ms rpido Es fuente de motivacin para los/as empleados/as Aprovecha las inversiones de la empresa en formacin Desarrolla un espritu de competencia entre el personal
Inconvenientes
Exige que los/as empleados/as nuevos/as tengan potencial de desarrollo para ascender Puede frustrar las aspiraciones y ambiciones de los/as empleados/as Puede generar conflicto de intereses Si no se administra de forma correcta puede presentarse el Principio de Peter: "En una jerarqua, todo empleado
tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia"
No debe hacerse en trminos globales
http://aygconsulting.blogspot.com.es/2011/10/ventajas-y-desventajas-del.html
Ventajas
Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin, lo que supone una revisin de cmo se hacen las cosas Aprovecha las inversiones en formacin
Inconvenientes
Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno Es ms costoso y exige gastos e inversiones inmediatos Es menos seguro que el reclutamiento interno Cuando monopoliza las vacantes que se producen en la empresa puede frustrar al personal Por lo general afecta a la poltica salarial de la empresa cuando la oferta y demanda de rrhh no estn en equilibrio
Reclutamiento Mixto
Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que el primero no d los resultados deseables Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que el primero no presente resultados deseables Reclutamiento externo y reclutamiento interno simultneos
Bsqueda de posibles candidatos/as

Una vez determinadas las fuentes de reclutamiento, decidir las tcnicas a utilizar para atraer a los/as futuros/as candidatos/as
boca en boca archivos de personal las listas de ascensos el inventario de habilidades el sistema de informacin de recursos humanos de la organizacin (SIRH) Intranet Boletines Internos
Presentacin espontnea Candidatos propuestos por los propios empleados Internet (Anuncios, redes sociales, etc.). Empresas especializadas en la seleccin de personal Anuncios en prensa, radio y televisin
Anuncios en prensa, radio y televisin

Descripcin de la empresa
El anuncio no debe ser annimo. Si no figurara el nombre de la empresa se debera indicar claramente el sector en el que acta
Descripcin del puesto

Establecer en pocas lneas las caractersticas principales del puesto
Denominacin del puesto

Debe ser comprensible y no excesivamente tcnica, indicando la localidad donde se desempear
Especificacin del puesto

Establecer en pocas lneas las cualidades necesarias para desempear el puesto de trabajo
Requisitos de los candidatos

No se deben exagerar las exigencias (idiomas, edad, titulacin) pues se puede perder a buenos candidatos
Forma de contacto
Es aconsejable indicar el nombre de una persona de contacto en el proceso de reclutamiento
Ofrecimiento y Referencia salarial

Indicando el salario aproximado para interesar al candidato, al mismo tiempo que se simplifica l proceso de seleccin.
Ubicacin del anuncio dentro del peridico o revista B

3 7 8 13
A
5 14 16 18
12 20 24 22
11 19 23 21
2 10 15 17
1 4 6 9
C
Ubicacin del anuncio dentro del peridico o revista B

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11 19 23 21
2 10 15 17
1 4 6 9
C
Requisitos del anuncio de reclutamiento en prensa:

Referentes al medio
Eleccin del peridico, da y lugar de insercin Dimensin adecuada Tipografa idnea
Referentes al puesto de trabajo

Nombre del puesto Remuneracin Funciones Lugar de trabajo Horario
Referentes al lenguaje
Redaccin clara y esquemtica Lenguaje crptico
Referentes al candidato
Edad del candidato Titulacin/formacin
MTODO AIDA
Se atrae la Atencin:
Se suscita Inters:
Se provoca Deseo:
Se incita a la Accin:
Anuncios en Internet
Anuncios en Internet
http://www.infoempleo.com/ http://www.abctrabajo.com/ http://www.aldaba.org/ http://www.canalcv.com/ http://www.canalempresa.com/ http://www.canaltrabajo.com/ http://www.empleate.com/ http://www.empleo.com/ http://www.expansionyempleo.com/ http://es.fashionjobs.com/jobs/index.php http://www.hotelnetjobs.com/hotel http://www.empleoandaluz.com/ http://www.infojobs.net/ http://www.laboris.net/ http://www.monster.es/ http://www.oficinaempleo.com/ http://www.stepstone.com/ http://www.talentmanager.com/ http://www.tecnoempleo.com/ http://www.tecnovitae.com/ http://www.topjobs.com/ http://www.trabajos.com/ http://www.untrabajo.com/ Etc
Empresas especializadas en seleccin de personal
Empresas especializadas en seleccin de personal

Ajilon: Avda. de la Constitucin 3, 10 41001 Sevilla Tfno.: +34 954 50 14 89 www.ajilon.es Montaner & Asociados: C/ Aviacin 59, 1 planta, 24-25. 41007 Sevilla Tfno.: +34 954 92 16 72 http://www.montaner.com Dopp Consultores: P. de la Palmera, 27b 41013 Sevilla Tfno.: +34 954 62 45 11 http://www.dopp.es
Ray Human Capital (antes Hay Seleccin): C/ Almagro,36 28010 Madrid Tfno.: +34 91 790 57 00 http://www.hayseleccion.com Human: C/ Infanta Mercedes 31, 2 28020 Madrid Tfno.: +34 91 314 56 54 http://www.human.es
Empresas especializadas en seleccin de directivos

Boyden Global Executive Search: http://www.boyden.com Heidrick & Struggles: http://www.heidrick.com/ Harper& Linch: http://www.harperlynch.com Etc
Empresas de trabajo temporal

Se regulan por: LEY 29/1999, de 16 de julio, de Modificacin de la Ley 14/1994, de 1 de junio, por la que se regulan las Empresas de Trabajo Temporal LEY 14/1994, de 1 de junio, por la que se regulan las Empresas de Trabajo Temporal Directiva 2008/104/CE, del Parlamento Europeo y del Consejo, de 19 Noviembre de 2008, relativa al trabajo a travs de Empresas de Trabajo Temporal
Artculo: http://www.revecap.com/revista/numeros/34/pdf/munoz.pdf
Otros tipos de instituciones
Reclutamiento 2.0
Aquel en el que los/as candidatos/as principalmente no buscan sino que son buscados/as por las empresas mediante el acceso a diversas herramientas interactivas disponibles en Internet como son las redes profesionales, twitter, foros, etc. Los candidatos sacan partido a su perfil y van enfocndose en conseguir nuevos contactos profesionales mediante el networking.
La red profesional lder en perfiles en habla hispana
Reclutamiento 2.0
REDES SOCIALES PROFESIONALES
Reclutamiento 2.0
Los procesos de seleccin de recursos humanos estn cambiando y las redes sociales an juegan un papel muy pequeo comparado con el que tendrn en los prximos aos.
"Hay estudios que sealan que el 70% de los profesionales de recursos humanos utilizan las redes sociales profesionales para encontrar talento, otros algo menos... lo que est claro es cada vez las utilizan ms .
Prcticas que distorsionan el Reclutamiento 2.0

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Ser incoherente en lo que se dice y las acciones reales. Utilizarlas bajo el criterio nico de descartar a un candidato rpidamente. Confundirse. No tener un proceso de reclutamiento 2.0. Ignorar a profesionales talentosos. Emitir juicios acerca de la posible adecuacin del candidato a la cultura organizativa. Pensar que si hay poca informacin del candidato en la red, no es bueno. Violentar el derecho que tiene un candidato potencial a restringir el acceso a sus cuentas en redes sociales.
Fuente: www.talaentia.com
Qu no se debe hacer si se est buscando empleo a travs de las redes sociales?

No intentes falsear tu realidad mostrando una faceta ideal de ti que poca o ninguna relacin tiene con la persona y el profesional quien realmente eres. Tarde o temprano, aquellas distorsiones de la realidad que te motivan a mostrarte ante el mundo como el profesional de desempeo intachable o el candidato perfecto a empleo, surgirn inexorablemente a la luz, con consecuencias de largo plazo muy lamentables para tu reputacin e integridad.

Hablar mal de antiguos jefes, o despotricar de alguna de las compaas en las que trabajaste en el pasado, pinta muy mal acerca de tu falta de discrecin, pone en relieve alguno de los rasgos conflictivos de tu personalidad, y evidencia tu desmesura en los comportamientos, con los que sueles asumir el hecho de vivir.

Si crees que por encontrarte en el trabajo que verdaderamente amas, haciendo lo que realmente te gusta, y ganando una retribucin slida, no necesitas ocuparte de desarrollar tu identidad digital ests cometiendo un craso error, que tarde o temprano lamentaras, cuando pudiendo estar desempleado en el futuro, necesitars entrar imperiosamente en contacto con quienes podran apoyarte en tu transicin profesional.

Si eres displicente e ignoras cuan pertinente y necesario es proteger tu privacidad en los medios sociales, sencillamente te ests exponiendo al inmediato descarte de quien pudo haber sido tu prximo empleador. Exhibir comportamientos dudosos o socialmente cuestionables, pone en entredicho tu integridad emocional para asumir posiciones de responsabilidad e influencia, en una nueva organizacin.

El hecho de tener ms de 45 aos, estar ocupando posiciones gerenciales en una prestigiosa empresa, y
considerar que el desarrollo de tu marca online, es solo inherente a los nativos digitales, significa ignorar que el pobre desarrollo, o peor an, la ausencia de una marca personal en la web social habla mucho acerca de tu incipiente apertura al cambio, y de tu rechazo a nuevas tendencias y prcticas apalancadas por las tecnologas sociales y de colaboracin.

Desarrollar tu identidad digital sin un objetivo especfico, y sin definir con precisin las metas que esperas alcanzar, conlleva a la dispersin de tus esfuerzos e iniciativas, implicando un intil derroche de tiempo, y una escasa productividad.

Podras estar tentado a pensar que tu participacin repetitiva y mecanicista en el mayor nmero posible de redes sociales te ayudar a incrementar proporcionalmente tus posibilidades de xito. Nada ms falso que eso. Escoge unas pocas redes sociales, en particular aquellas que concentran a tu segmento objetivo, y participa generosamente, compartiendo y aportando lo que sabes y te diferencia del resto, en funcin de tus talentos nicos.
Escuela Superior de Ingeniera Organizacin del Trabajo y Factor Humano Fuente: www.talaentia.com

Dedicar un tiempo excesivo a desplegar tu actividad en las redes sociales puede dar la impresin, cierta o no, de que asumes como misin de vida, el hecho de ser una celebridad en las redes sociales, por encima de tu determinacin de mostrar tus talentos y apoyar a tu comunidad, para finalmente emerger, como el mejor candidato para el empleo que siempre soaste tener.

Desarrollar tu marca personal no ha de estar limitado a un esfuerzo puntual y espordico, que decidas acometer por el hecho desesperante de encontrarte desempleado, o por que no te sientas a gusto en tu trabajo actual. Es una actividad permanente que dice mucho de ti, en cuanto a tu afn de aprender de la inteligencia colectiva de la Internet, y ser til apoyando a otros en las redes sociales.

No tiene sentido desarrollar una presencia slida en las redes sociales para construir tu marca personal, si las interacciones que suceden en estos medios con profesionales afines a ti, no se traducen en interacciones reales en el medio fsico donde podrs acceder a profesionales.
nuevas oportunidades
Reclutamiento
Algunas medidas para valorar el reclutamiento
Algunas medidas para valorar el reclutamiento

CA= COSTE DE ANUNCIO HA= HONORARIOS DE AGENCIA PR= PRIMAS POR RECOMENDACIONES DE EMPLEADOS CSC= CONTRATACIONES SIN COSTE C= TOTAL CONTRATADOS CFC= CONTRATADOS DE PERSONAL FUERA DE CONVENIO CEC= CONTRATO DE PERSONAL EN CONVENIO TE= TIEMPO DEL EQUIPO
TD= TIEMPO DE LA DIRECCIN
PROCESOS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

PROCESOS BSICOS
ANLISIS DE PUESTO PLANIFICACIN DE RRHH
PROCESOS DE AFECTACIN
RECLUTAMIENTO SELECCIN CONTRATACIN
PROCESOS DE DESARROLLO
SOCIALIZACIN SUSTRACCIN
PROCESOS DE DESEMPEO
FORMACIN CARRERA
PROCESOS DE COMPENSACIN
EVALUACIN RENDIMIENTO REMUNERACIN
EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y ORIENTACIN
RECLUTAMIENTO
SELECCIN
ORIENTACIN
La seleccin
La SELECCIN debe entenderse como un proceso de comparacin entre dos variables: requisitos del puesto de trabajo y perfil de las caractersticas de los/as candidatos/as. Chiavenato, 2000) El proceso de SELECCIN comprende tanto la recopilacin de informacin sobre los/as candidatos/as a un puesto de trabajo, como la determinacin de a quin deber contratarse. (Dolan et al. 2003)
La seleccin
Una mala seleccin, puede impedir el ingreso en la organizacin de una persona con un alto potencial o gran talento y/o permitir la incorporacin de una persona con influencia negativa
Fines e importancia de la seleccin y la orientacin

Contribuir a los objetivos finales de la organizacin. Disponer de personal con altos niveles de rendimiento son una condicin necesaria para que las organizaciones puedan satisfacer sus objetivos. Asegurarse de que la inversin econmica que hace la organizacin al incorporar a personas sea rentable, en funcin de los resultados esperados de ellas. Contratar y ubicar a los solicitantes de un puesto de trabajo de forma que se satisfagan tanto los intereses de la organizacin como los del individuo. Dolan et al. 2003 (p.87)
Relaciones e influencias sobre la seleccin de personal
Dolan et al. 2003 p. 89 Byars y Rue 1996 p.187
55
El Proceso de seleccin
Antes: Seleccin para funciones bien definidas y estables. nfasis en conocimientos especializados relativos a la funcin. Proceso de seleccin: nfasis en el anlisis de las aptitudes, conocimientos, y experiencia del candidato. Criterios de seleccin: Conocimientos del sector, de los productos y tcnicas, capacidad para ajustarse a procedimientos. Ahora: Seleccin para funciones de trabajo multidisciplinares y roles cambiantes. nfasis en competencias ligadas a la cultura y la estrategia de la organizacin . Proceso de seleccin: acertar con las competencias requeridas, conocer el perfil de Competencias del candidato. Criterios de seleccin: Flexibilidad, iniciativa, cliente.
orientacin a resultados, orientacin al
La seleccin como proceso de decisin

Modelo de colocacin
C V
Modelo de seleccin
Modelo de clasificacin
C
La seleccin como proceso de decisin
Problemas a la hora de medir el xito en el puesto de trabajo
Dolan et al. 2003 p. 92 Escuela Superior de Ingeniera Organizacin del Trabajo y Factor Humano
Predictores y seleccin
Dolan et al. 2003 p. 91
Enfoques sobre la decisin de seleccin
Dolan et al. 2003 pp. 92 -93
Pasos en el proceso de seleccin
62 Escuela Superior de Ingeniera Organizacin del Trabajo y Factor Humano
El Proceso de seleccin
2. Entrevista Inicial 3. Prueba Psicomtricas y de conocimientos 1.Cuestionario de solicitud
7. Oferta de empleo
Decisin de suspender por cualquiera de las partes
4. Investigacin antecedentes Verificacin de referencias
6. Examen Fsico
5. Entrevistas a fondo para la seleccin
Cuestiones a considerar en la eleccin de instrumentos de seleccin : La Fiabilidad
64
Cuestiones a considerar en la eleccin de instrumentos de seleccin : Coeficiente de correlacin
Cuestiones a considerar en la eleccin de instrumentos de seleccin : La Validez
Relacin entre Anlisis de Puesto y Validez
67
Tipos de Validez
Validez Emprica o referida a un Criterio
Proceso de Validacin Predictiva
Validez Emprica o referida a un Criterio
Proceso de Validacin concurrente
Byars et Rue 1996 p. 187
Estrategias de Validez relacionadas con un Criterio
Relaciones entre puntuaciones de la prueba y puntuaciones de rendimiento
Relaciones entre puntuaciones de la prueba y puntuaciones de rendimiento
Pasos en el proceso de Validacin
76
El Proceso de seleccin y los Instrumentos de seleccin

2. Entrevista Inicial 3. Prueba Psicomtricas y de conocimientos
1.Cuestionario de solicitud
7. Oferta de empleo
Decisin de suspender por cualquiera de las partes
4. Investigacin antecedentes Verificacin de referencias
6. Examen Fsico
5. Entrevistas a fondo para la seleccin
Instrumentos de seleccin
Las tcnicas de seleccin varan de un pas a otro
Impresos de solicitud e informacin biogrfica: Impresos de solicitud (impresos de solicitud ponderado), formulario de informacin biogrfica, Currculum Vitae.
(Investigacin realizada sobre impresos de solicitud y cuestionarios de informacin biogrfica: Los estudios indican que, a pesar de que la mayora de las organizaciones utiliza impresos de solicitud, menos de la tercera parte de las grandes empresas los validan)
Comprobacin de las referencias

(Investigaciones: Slo son vlidas las referencias de supervisores)
La entrevista de seleccin: Entrevista en profundidad, no estructuradas Entrevistas estructuradas o sistematizadas. Entrevista ante un tribunal o panel. Entrevista de tensin. Entrevista de descripcin de conductas.
FORMATO ENTREVISTA
ESTUDIOS Por qu se decidi por estos estudios? Qu asignaturas le gustaban ms? En cules se destac? Cree que son tiles los conocimientos que adquiri? EXPERIENCIA LABORAL En que empresas ha trabajado? Qu cargo ocupaba? Cules eran sus funciones? Cmo consigui esos puestos? Qu dificultades supusieron? Por qu los abandon? PERSONALIDAD Cules son sus cualidades y sus defectos como trabajador/a? Cmo se define como persona? REMUNERACION Qu cobraba en su ltimo empleo? Qu salario cree debera cobrar por el puesto que le ofrecemos? Estara dispuesto a trabajar por un sueldo de..
AUTOCONFIANZA Se ve capacitado/a para este trabajo? INQUIETUDES Cmo se costeo los estudios? Sigue estudiando en la actualidad? Practica algn deporte? Cul es el ltimo libro que ha ledo? MOTIVACIN Por qu le interesa entrar en nuestra organizacin? Qu espera de nosotros? Cules son sus intereses profesionales? Cmo ve su futuro profesional a medio/largo plazo? APTITUD Cmo actuara en el supuesto que .(plantear caso prctico?
Pruebas escritas de seleccin:

Las ms comunes son las que miden capacidades (cognitivas, mecnicas y psicomotoras), personalidad, intereses y preferencias. Tipos de pruebas objetivas: De aptitud, psicomotoras, de competencia personal, de competencia interpersonal, de logro, de logro de lpiz y papel, de reconocimiento, de preferencias, de personalidad, etc.
Otro tipo de pruebas:

Examen poligrfico y grafologa (poco fiables)
Dolan et al. 2003 p. 104-106
Simulacin de trabajo: Las Pruebas de ejemplo de trabajo requieren que el/la candidato/a realice actividades fsicas o verbales bajo la supervisin estructurada y condiciones estndar (puestos administrativos, ej. Manejo de Word ). Para puestos de gerencia: Ejercicio de la bandeja. Debates de grupo sin lder y los juegos de empresa. Los programas de evaluacin: Mediante un programa de evaluacin se busca determinar en qu grado los/as candidatos/as rendiran en un puesto de gestin o de nivel superior (entre 6 y doce personas, elegidas por la organizacin, duracin 1-3 das, fuera de la empresa, los gerentes evalan las capacidades de organizacin planificacin, anlisis, toma de decisiones, control comunicaciones orales, relaciones interpersonales, influencia, flexibilidad). Los reconocimientos fsicos: reconocimientos mdicos y fsicos
Escuela Superior de Ingeniera Organizacin del Trabajo y Factor Humano Dolan et al. 2003 p. 106 -108
La utilizacin de unos u otros instrumento depende del modelo de seleccin que se est utilizando y de la estrategia de negocios que siga la empresa: Modelo Tradicional: Vinculado con las estrategias defensoras.
Modelo Estratgico: Vinculado con las estrategias prospectoras
Modelo Tradicional Carctersticas: - Estabilidad (mercado econmico y laboral). - Repetitividad de las tareas. En general la toma de decisiones de contratacin bajo el modelo de seleccin clsico o tradicional reside en que las personas posea buenos conocimientos y elevada experiencia en el puesto que va a desarrollar
Seleccin en base a Currculum vitae, entrevistas y referencias

http://www.modelocurriculum.net/tipos-de-curriculum.html
Modelos de seleccin estratgica Carctersticas: - Volatilidad (ej. Ciclo de vida de los productos) - Cambio continuo tareas
De acuerdo con el modelo de seleccin estratgica, las caractersticas que se demandarn a los empleados en el futuro sern la capacidad de aprendizaje, la innovacin y creatividad, la capacidad de trabajar en equipo, su capacidad de adaptacin y flexibilidad, automotivacin, orientacin de su trabajo al servicio del cliente actual y potencial de la empresa, orientacin hacia la calidad, destrezas para trabajar en equipos virtuales, destreza para el uso de las TICs, estabilidad emocional, habilidades de comunicacin, idiomas
Seleccin en base a test de habilidad mental general, inventarios de personalidad basados en los Big Five, entrevistas de conducta estructuradas
El anlisis Big Five se basa en el anlisis de 5 dimensiones " : 1. Sociabilidad / dinamismo (extraversin) Extrovertido/a, abierto/a hacia el mundo exterior, aprecia la accin, comunicador/a, bsqueda de sensaciones. Meticulosidad (o consciencia) Riguroso/a, fiable, consciente de las cosas, sentido crtico, auto-disciplina, ganas de tener xito. Equilibrio emocional (estabilidad emocional) Linftico/a, estado de nimo constante, afronta los retos con confianza, reflexivo/a. Conciencia de los dems (o complacencia) Sensible, emptico/a, altruista, cooperativo/a, agradable, sentimental, consensual. Apertura / Imaginacin (o curiosidad intelectual) Busca la novedad, imaginativo/a, soador/a, aprecia mantener varias alternativas.
2.
3.
4.
5.
LA CONTRATACIN
Hay mucho talento desaprovechado porque las estructuras formales de contratacin y gestin son ineficientes e imperfectas. Internet ofrece una oportunidad para que esas personas se pongan en contacto, por rutas paralelas, con problemas y retos donde ese talento s puede ser valorado.
Las instituciones, tanto de profesionales como educativas, tendrn que comprender que el conocimiento experto ya no es un monopolio de los profesionales acreditados.
amateur profesionales
LA ORIENTACIN Y SOCIALIZACIN
La Orientacin es la actividad de RRHH que se ocupa de introducir a los/as nuevos/as empleados/as en la organizacin, en los cometidos de su puesto y presentarles a otras personas con las que trabajarn. El proceso de Socializacin es el que sirve para ofrecer informacin sobre las normas y la cultura de la organizacin, lo que facilita el funcionamiento efectivo.
LA ORIENTACIN Y SOCIALIZACIN
FINES DE LA ORIENTACIN Y LA SOCIALIZACIN: 1. Reducir los costes de puesta en marcha. 2. Reducir el estrs y la ansiedad. 3. Reducir la rotacin de personal. 4. Ahorrar tiempo a los supervisores y compaeros de trabajo
PROGRAMAS DE ORIENTACIN

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PROCESOS DE AFECTACIN PROCESOS DE DESARROLLO PROCESOS DE DESEMPEO PROCESOS DE COMPENSACIN

SELECCIN CONTRATACIN SOCIALIZACIN SUSTRACCIN FORMACIN CARRERA EVALUACIN RNDTO. REMUNERACIN

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y ORIENTACIN

Escuela Superior de Ingeniera Organizacin del Trabajo y Factor Humano

Escuela Superior de Ingeniera Organizacin del Trabajo y Factor Humano

Los fines del reclutamiento

CONTINGENCIAS QUE PUEDEN DAR LUGAR A SUSTITUCIONES:

ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

REQUERIMIENTOS DE RECURSOS HUMANOS

REQUISITOS DE LOS PUESTOS

BSQUEDA DE POSIBLES CANDIDATOS

CONVERSACIONES CON RESPONSABLES

Escuela Superior de Ingeniera Organizacin del Trabajo y Factor Humano

MERCADO DE EMPLEOS EN OFERTA

MERCADO DE EMPLEOS EN DEMANDA

Escuela Superior de Ingeniera Organizacin del Trabajo y Factor Humano

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Bsqueda de posibles candidatos

Dolan et al. pp. 72-77

Escuela Superior de Ingeniera Organizacin del Trabajo y Factor Humano

Resultados de las pruebas de seleccin

Resultados de evaluaciones de desempeo

Resultados de programas de formacin Informacin

Decisin sobre reclutamiento interno

Anlisis del Puesto de Trabajo

Examen de los planes de carrera

Verificacin condiciones de ascenso y de remplazo

Dolan et al. pp. 72-77

Escuela Superior de Ingeniera Organizacin del Trabajo y Factor Humano

No debe hacerse en trminos globales

Dolan et al. pp. 72-77

Escuela Superior de Ingeniera Organizacin del Trabajo y Factor Humano

Dolan et al. pp. 72-77

Escuela Superior de Ingeniera Organizacin del Trabajo y Factor Humano

Bsqueda de posibles candidatos/as

Anuncios en prensa, radio y televisin

Descripcin del puesto

Denominacin del puesto

Especificacin del puesto

Requisitos de los candidatos

Ofrecimiento y Referencia salarial

Escuela Superior de Ingeniera Organizacin del Trabajo y Factor Humano

Ubicacin del anuncio dentro del peridico o revista B

Escuela Superior de Ingeniera Organizacin del Trabajo y Factor Humano

Ubicacin del anuncio dentro del peridico o revista B

Escuela Superior de Ingeniera Organizacin del Trabajo y Factor Humano

Requisitos del anuncio de reclutamiento en prensa:

Referentes al puesto de trabajo

Escuela Superior de Ingeniera Organizacin del Trabajo y Factor Humano

Escuela Superior de Ingeniera Organizacin del Trabajo y Factor Humano

Escuela Superior de Ingeniera Organizacin del Trabajo y Factor Humano

Escuela Superior de Ingeniera Organizacin del Trabajo y Factor Humano

Escuela Superior de Ingeniera Organizacin del Trabajo y Factor Humano

Escuela Superior de Ingeniera Organizacin del Trabajo y Factor Humano

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Empresas especializadas en seleccin de personal

Escuela Superior de Ingeniera Organizacin del Trabajo y Factor Humano

Empresas especializadas en seleccin de personal

Empresas especializadas en seleccin de directivos

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Empresas de trabajo temporal

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