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LEADERSHIP

des

Le

femmes
D ANS L ES F O R C ES C ANA D IENNES

PERSPEC T I V ES E T E X P RIENCES
Publi sous la direction de

Karen D. Davis
avec la collaboration de

Stphanie A.H. Blanger

LEADERSHIP
des

Le

femmes
DANS LES FORCES CANADIENNES

LE LEADERSHIP DES FEMMES DANS LES FORCES CANADIENNES :


PERSPECTIVES ET EXPRIENCES

Publi sous la direction de Karen D. Davis avec la collaboration de Stphanie A.H. Blanger

Droit dauteur Sa Majest la Reine chef du Canada, 2009, ici reprsente par le ministre de la Dfense nationale. Presse de lAcadmie canadienne de la Dfense C.P. 17000, Succursale des Forces Kingston (Ontario) K7K 7B4

Ralis pour la Presse de lAcadmie canadienne de la Dfense par le Bureau de publications de la 17e Escadre, Winnipeg. WPO30417

Photographies de la couverture : fournies par la Camra de combat des Forces canadiennes Photographie du plat verso : Matre de 2e classe Ivan Lightwood

Catalogage avant publication de Bibliothque et Archives Canada Le leadership des femmes dans les Forces canadiennes : perspectives et expriences / publi sous la direction de Karen D. Davis.

Traduction de: Women and leadership in the Canadian Forces. Ralis pour la Presse de lAcadmie canadienne de la Dfense par le bureau de publications de la 17e Escadre, Winnipeg. Publ. par: Acadmie canadienne de la dfense. Comprend des rf. bibliogr. et un index. ISBN 978-1-100-90857-1 No de cat.: D2-210/1-2009F

1. Canada--Forces armes--Femmes. 2. Femmes militaires--Canada. 3. Femmes et arme--Canada. 4. Commandement des troupes. 5. Canada--Forces armes. I. Davis, Karen D. (Karen Dianne), 1956- II. Acadmie canadienne de la dfense III. Canada. Forces armes canadiennes. Escadre, 17e UB419 C3 D3814 2009 355.00820971 C2009-980076-4

Imprim au Canada. 1 3 5 7 9 10 8 6 4 2

REMERCIEMENTS
Je tiens remercier tout particulirement ceux et celles qui ont collabor la ralisation du prsent ouvrage. Par le gnreux partage de votre savoir et de votre exprience, vous avez fait, encore une fois, la dmonstration de votre leadership. Je tiens aussi ce que toutes et tous sachent quel point je suis sincrement reconnaissante de la confiance que vous avez manifeste mon gard en participant sans rserve ce projet livresque. Travailler vos cts a t aussi stimulant quenrichissant, et comme ce fut le cas pour moi, nombreux seront les lecteurs sinspirer de votre exemple. La ralisation dun ouvrage comme celui-ci est une chance unique. Le produit final est le fruit des efforts, du temps, de lengagement, des comptences, des conseils et du leadership de nombreuses personnes. Surtout, le prsent ouvrage a t rendu possible en grande partie grce la justesse de vue, au leadership et lencadrement du colonel Bernd Horn, le directeur de lInstitut de leadership des Forces canadiennes. Son expertise, sa perspicacit ainsi que ses qualits de rdacteur et de correcteur, sans oublier ses encouragements et sa volont de voir laboutissement de ce projet, ont permis dancrer chaque ide dans la ralit. Tous mes sincres remerciements vont Mlanie Denis pour son enthousiasme, sa crativit, son savoir-faire, la certitude de son jugement et son aide pour les dimension photographique et graphique du livre. Je veux galement remercier le professeur Phyllis Browne et M. Justin Wright pour la qualit et la pertinence de la rvision quils ont faite de certaines parties du prsent ouvrage, ainsi que le professeur Stphanie Blanger pour la rvision attentive de la version franaise. Je tiens finalement souligner la minutie et la grande comptence dont ont fait preuve le capitaine Phil Dawes et son quipe au Bureau de publications de la 17e Escadre tout au long du processus ditorial et de la production de la maquette finale du livre. Mes sincres remerciements pour votre apport remarquable au produit final.

Pour toutes les femmes et tous les hommes du 5e Groupe de Soutien de Secteur
Secteur du Qubec Force terrestre

Au nom de votre commandant (2007-2008), Colonel Karen Ritchie, OMM, CD 1963 - 2008

la mmoire des Premier matre de 2e classe Deborah Ann Andrews 1952 - 1997 et Capitaine Nichola Kathleen Sarah Goddard 1980 - 2006

TABLE DES MATIRES


Avant-propos ..............................................................................................iii Prface..........................................................................................................v Introduction ..............................................................................................vii Chapitre 1 Lintgration des femmes un contexte asymtrique Major Anne Reiffenstein..........................................................................1 Chapitre 2 Relever les dfis et saisir les occasions : 30 ans de progrs Commodore Margaret F. Kavanagh......................................................13 Chapitre 3 Inspirer confiance et tablir sa crdibilit au pays et ltranger Major ( la retraite) Sue Forgues ...........................................................19 Chapitre 4 Commander en mer : juillet 2003 juin 2005 Capitaine de corvette Marta Mulkins . ..................................................43 Chapitre 5 Prendre les commandes dun hlicoptre tactique et de sa vie Major Jamie Speiser-Blanchet ...............................................................57

TABLE DES MATIRES

Chapitre 6 Le soutien la mobilit arienne dans les Forces canadiennes Les techniciennes des mouvements laction lors doprations nationales et internationales Major Deanna Manson..........................................................................75 Chapitre 7 De technicienne en ocanographie aux oprations de combat : une brve histoire du leadership des femmes dans les Forces canadiennes Capitaine de corvette ( la retraite) Karen D. Davis . ...........................87 Chapitre 8 tre une femme en position dautorit dans les armes de combat des Forces canadiennes : perspectives de femmes leaders Professeur Angela R. Febbraro ............................................................115 Chapitre 9 Le leadership des femmes : quel comportement de leader adopter, masculin ou fminin? Capitaine de corvette Lynn Bradley ....................................................171 Chapitre 10 Programme de slection spcial pour la slection des femmes au Cours de commandement et dtat-major des Forces canadiennes
Professeur Irina Goldenberg et Capitaine de corvette Gordon AuCoin . ..191

Collaborateurs..........................................................................................215 Index........................................................................................................221

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AVANT-PROPOS
Je suis trs heureuse que lon mait demand de prsenter ce livre unique sur Le leadership des femmes dans les Forces canadiennes : perspectives et expriences , le premier ouvrage sortir de la Presse de lAcadmie canadienne de la Dfense portant exclusivement sur les expriences de leadership des femmes dans les Forces canadiennes et dans le monde contemporain. Les collaboratrices au prsent ouvrage ont comme point commun dtre des leaders efficaces et davoir tenu faire rejaillir leurs russites sur les autres en leur permettant de tirer profit des leons retenues. Dans ce livre, on se penche sur la contribution des femmes au cours des trois dernires dcennies et du mme coup, sur les possibilits de plus en plus nombreuses de servir et de diriger qui soffrent elles au sein des Forces canadiennes. On comprend avec quel enthousiasme elles se sont engages dans leur travail et quel point elles ont excell en dpit des obstacles qui se dressaient devant elles. De plus, et cest une dimension importante, dans plusieurs chapitres sont exposs certains des mcanismes sociaux, psychologiques et organisationnels qui faonnent lexprience des femmes et des hommes dans les forces armes du Canada daujourdhui. Je mattends ce que certaines personnes remettent en question la pertinence de publier un livre dans lequel on ne tient compte que de lexprience des femmes. De nombreux observateurs considrent aprs tout que lintgration des femmes est chose faite depuis la fin de la dcennie qui stend de 1989 1999, priode qui avait suivi le jugement du Tribunal canadien des droits de la personne, prononc en 1989, et au cours de laquelle les activits des Forces canadiennes avaient fait lobjet dun suivi tout particulier en matire demploi des femmes. Le prsent ouvrage a pour but dillustrer les comptences et les ralisations remarquables des femmes au sein des Forces canadiennes, mais il doit galement servir nous rappeler quil serait imprudent de tenir leurs avances actuelles pour acquises. Lexprience des collaboratrices au prsent ouvrage fait ressortir certains des problmes qui se perptuent malgr les indniables progrs accomplis en matire d intgration des genres .

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AVANT-PROPOS

Depuis quelques dcennies, plusieurs ont saisi limportance de permettre aux femmes un accs tous les dbouchs possibles pour quelles participent pleinement la vie militaire canadienne et ont ce titre consacr un nombre incalculable dheures prparer des mmoires, se prsenter devant divers comits, participer des organisations comme lAssociation pour lquit lgard des Femmes dans les Forces canadiennes et agir comme membres dorganismes comme le Comit consultatif ministriel sur lintgration des femmes et lquit en matire demploi dans les Forces canadiennes. Ce livre est un produit, parmi dautres, des efforts que beaucoup ont dploys au cours des annes 1970, 1980 et 1990 pour incarner cette vision en une ralit. Dans le prsent ouvrage sont aussi prsentes des perspectives et des opinions qui ont pour une large part fait peu de cas dans la culture du perfectionnement professionnel des Forces canadiennes et qui mritent dautant plus dtre entendues. La russite de cette organisation repose sur les paules de tous ses leaders, et il serait mal avis dignorer les accomplissements mme dun seul dentre eux. Grce aux faits dcrits dans ce livre, ceux et celles qui vivent des expriences similaires ou qui doivent relever des dfis semblables ayant vcu des expriences trs diffrentes pourront amliorer leur capacit diriger des quipes diversifies appeles rsoudre un nombre incalculable de problmes. Ce livre comble par consquent une lacune en amenant tous les leaders des Forces canadiennes faire profiter de leurs points de vue et de leur exprience de manire amener tout un chacun tre en mesure de mieux relever les dfis de lavenir. Les Forces canadiennes voluent grce lapport de nombreux leaders talentueux dont font partie les femmes qui partagent leur exprience dans Le leadership des femmes dans les Forces canadiennes : perspectives et expriences un ouvrage important pour toute personne dsireuse den apprendre toujours davantage et damliorer son exercice du leadership dans lavenir. Brigadier-gnral ( la retraite) Sheila Hellstrom, CD Mars 2007

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PRFACE
Les membres de lquipe de lInstitut de leadership des Forces canadiennes (ILFC) sont fiers de publier le prsent ouvrage intitul Le leadership des femmes dans les Forces canadiennes : perspectives et expriences . Cest la premire fois quun livre portant exclusivement sur lexprience des femmes sort de la Presse de lAcadmie canadienne de la Dfense. Le capitaine de corvette ( la retraite) Karen Davis, sous la direction de laquelle est publi ce livre, a rassembl la fois les expriences de femmes qui ont rempli des fonctions de nature oprationnelle ainsi que plusieurs travaux de recherche qui illustrent sous un angle global certaines victoires et difficults quont connues les femmes dans les Forces canadiennes. Le fait de runir recherches et expriences dans un mme volume permet au lecteur de comprendre tant lexprience pratique du leadership que les facteurs sociaux qui en modulent lexercice. Le prsent ouvrage, dans la mesure o il ne porte que sur les expriences des femmes, claire une dimension importante du leadership actuel et venir des Forces canadiennes. Lexprience des femmes au sein des Forces canadiennes ressemble celle de leurs collgues masculins sur bien des plans, mais elle sen dmarque aussi nettement dans certaines circonstances et certains moments. Reconnatre un tel tat de fait ne diminue en rien ni les responsabilits qui incombent aux hommes et aux femmes membres des Forces canadiennes ni les problmes auxquels ils sont confronts, tant titre de chef que dquipier. Les femmes qui se sont exprimes dans ces pages affirment toutes, sans exception, quelles se sont enrles lorigine pour se sentir appartenir une grande quipe, se mettre au service de la population canadienne et vivre diverses expriences partages avec des confrres et consurs. Elles se sont toutefois rendu compte, en partageant un tel vcu avec les autres militaires, quelles devaient souvent concilier et grer le fait quelles sont des femmes. Le prsent livre est une mine de renseignements et de conseils pour les femmes militaires appeles dvelopper leurs qualits de chef, ainsi que pour les leaders des deux sexes qui se trouvent de plus en plus souvent la tte dquipes toujours plus diversifies, formes dhommes et de femmes issus de toutes les rgions du Canada et de toutes les cultures qui composent la socit canadienne.

PRFACE

En terminant, je tiens souligner de nouveau limportance de ce livre. Linformation quil contient repose sur des concepts, des ides et des connaissances dterminantes du point de vue de lexercice du leadership et de la profession des armes. Cest pourquoi tous les militaires doivent miser sur leur perfectionnement professionnel en poursuivant leurs tudes, en suivant linstruction requise, en acqurant plus dexprience et en spanouissant sur le plan personnel. Comme cest toujours le cas, nous aimerions connatre vos rflexions ce sujet et recevoir vos commentaires. Bernd Horn Colonel Directeur, ILFC

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INTRODUCTION
Karen D. Davis
Quel que soit le groupe professionnel militaire auquel elles appartiennent, les femmes travaillent dans tous les services des Forces canadiennes et assument par consquent un nombre important de rles oprationnels faisant appel leur leadership, et ce, dans divers milieux dont les thtres doprations comme celui de lAfghanistan. Le taux de reprsentation des femmes, bien quil demeure faible 13 pour cent dans la Force rgulire et 20 pour cent dans la Force de rserve, est en hausse constante depuis quelques dcennies. Le livre Le leadership des femmes dans les Forces canadiennes : perspectives et expriences, dont le titre ne pourrait tre plus explicite, est un recueil daccomplissements incroyables, de perspectives captivantes et de notions utiles, prsentes par des femmes dont les comptences et les accomplissements sont reconnus en tant que leaders des Forces canadiennes. Depuis 30 ans, nous avons surtout entendu parler, au sujet des femmes dans les Forces canadiennes, des obstacles auxquels elles ont d faire face, du harclement dont elles ont frquemment t lobjet, ainsi que du scepticisme lgard de leur capacit de jouer tous les rles militaires. Trop souvent, certaines perceptions errones ont persist sur laptitude des femmes endurer les rigueurs du combat terrestre, sur les consquences de la proximit entre hommes et femmes en affectation loin de leur foyer, sur lefficacit dunits de combat mixtes et sur lincidence de la maternit sur la disponibilit oprationnelle des femmes1. De fait, la citation ci-dessous est tire dun ditorial publi dans le National Post en novembre 2005 : [Traduction] Les Forces armes sont taient associes une culture sexue unique, aussi spcifique aux hommes que la profession de sage-femme lest aux femmes. Les hommes ne se battent pas pour dfendre lidal fministe de landrogynie mais pour protger les femmes quils aiment pouses, filles, mres, surs et les valeurs

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quelles incarnent normalit, libert et paix Sauf quand elles servent loin du front, quelles exercent des fonctions mdicales et administratives, o elles excellent, les femmes nont rien faire dans les Forces canadiennes2. On pourrait facilement croire que cet ditorial a t crit lpoque de la Deuxime Guerre mondiale! Il a provoqu une avalanche de ractions de la part de membres des Forces canadiennes, hommes et femmes, qui sopposaient cette vision dogmatique. Bien quil soit facile den dnoncer le ridicule, ce texte est utile dans la mesure o il fait clairement ressortir les valeurs et prjugs sous-jacents sur lesquels sont fondes les croyances au sujet de la place des femmes dans toute la gamme des fonctions militaires. Les expriences du leadership vcues par les femmes qui ont collabor la production de cet ouvrage sont exemplaires, en ce quelles remettent profondment en question ces fausses conceptions. Ce livre donne loccasion aux lecteurs de dcouvrir des femmes qui ont russi relever des dfis de toutes sortes, souvent avec lappui exceptionnel de leurs collgues, pairs et suprieurs masculins, et qui sont devenues des leaders dont la comptence, lengagement et le professionnalisme se sont manifests dans une multitude de postes oprationnels. La plupart dentre elles affirment que leur sexe na en rgle gnrale pas t un facteur central de leur exprience, quil leur a plutt fallu acqurir un savoir-faire technique et devenir le meilleur militaire et leader possible. Elles ont nanmoins toutes d, sans exception, composer avec des expriences propres aux femmes, qui ne font pas partie de la ralit de leurs collgues masculins. En abordant ce projet de livre, nous ne sommes pas sans savoir que les femmes militaires sont en train de se constituer un important bagage dexprience en leadership, mais cela se fait de faon encore trop isole dans certains domaines. Il est par consquent impossible de profiter des leons particulires quont retenues les femmes ayant acquis une matrise des oprations aussi bien que du commandement. Ainsi, mme si les femmes reprsentent dsormais environ 9,6 pour cent du corps des officiers suprieurs de la Force rgulire, au moment dcrire le prsent livre, on ne compte que quatre femmes gnrales

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(qui toutes dtenaient le grade de brigadier-gnral ou de commodore) et treize femmes colonelles en service actif, et la plupart de ces officiers suprieurs de sexe fminin travaillent au Quartier gnral de la Dfense nationale, Ottawa. Une exception notable cet tat de fait est le brigadiergnral Christine Whitecross, rcemment promue ce grade, qui assume les fonctions de commandante de la Force oprationnelle interarmes (Nord), dont le quartier gnral est Yellowknife, dans les Territoires du Nord-Ouest. Nous avons par consquent demand aux collaboratrices du prsent ouvrage de rflchir leur exprience du leadership en tant que membres fminins des Forces canadiennes, et plus particulirement, au sein dun environnement oprationnel. Outre leur exprience personnelle, plusieurs collaboratrices prsentent diverses perspectives sur le leadership et divers angles danalyse des enjeux qui ont une incidence sur le leadership des femmes dans les Forces canadiennes. Le fait de conjuguer divers points de vue dans un mme livre permet doffrir un recueil complet de tmoignages personnels qui vont audel des tudes dj ralises sur le leadership des femmes dans les forces armes. Les perspectives et les recherches prsentes dans les quatre derniers chapitres viennent tayer et toffer les expriences du leadership relates dans les premiers chapitres. La notion de leadership peut tre interprte de bien des faons. Cest pourquoi il est important de clairement tablir la dfinition qui en est donne dans les Forces canadiennes, une dfinition qui, dune faon ou dune autre, a une influence sur tous les militaires. Tous les membres des Forces canadiennes, peu importe leur grade ou leur poste, doivent acqurir des comptences en leadership et sont sujets exercer leur autorit dans une situation quelconque. Dans la doctrine des Forces canadiennes, le leadership est dfini comme lart dinfluencer directement ou indirectement dautres personnes, au moyen de pouvoirs officiels ou de qualits personnelles, afin quelles agissent conformment notre intention ou un objectif commun 3, que ce soit en termes de qualits personnelles ou de poste occuper. Le leadership efficace est quant lui dfini comme suit : Diriger, motiver et habiliter de manire ce que la mission soit accomplie avec professionnalisme et thique, et chercher en mme temps dvelopper ou amliorer les capacits qui contribuent au succs de la mission4. On insiste de plus dans la doctrine du leadership

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sur le fait que lefficacit des Forces canadiennes dpend dune solide quipe de leaders compose dofficiers et de militaires du rang, dont les membres se partagent les responsabilits et puisent dans la profession le mme sentiment dappartenance, les mmes valeurs et la mme finalit. Les leaders ayant contribu la production de cet ouvrage incarnent cette doctrine et lexpriment par de nombreux points de vue, notamment par leur exemple et leur engagement envers leur quipe et envers la mission des Forces canadiennes. Le rsultat est un recueil dides qui dcoulent de la maturit grandissante des leaders des Forces canadiennes, en tant quorganisation valorisant lgalit des sexes, et qui les alimentent. Dans le premier chapitre, le major Anne Reiffenstein met au dfi les responsables de lorganisation de se poser srieusement la question de lintgration des femmes, en voyant o et comment lgalit a pu tre atteinte dans les Forces canadiennes. Son exprience et sa russite, sans oublier celles de sa camarade dartillerie tombe au champ dhonneur, le capitaine Nichola Goddard, illustrent avec conviction lapport des femmes au sein des Forces canadiennes. Cependant, comme le dmontre lexprience du major Reiffenstein, de nombreux problmes et enjeux faonnent toujours lexprience des femmes qui sefforcent de se tailler une vritable place dans des domaines qui leur taient auparavant inaccessibles. Un des principaux obstacles est lisolement auquel continuent dtre confrontes les femmes leaders dans les environnements oprationnels. Sur le plan individuel, une des consquences consiste en lisolement social, situation qui saggrave d au fait que ces femmes doivent constamment rpter la mme exprience, puisquelles se retrouvent sans cesse dans de nouvelles units et organisations o la prsence fminine se fait rarissime, voire, o les femmes ont toujours t absentes. Une femme qui se retrouve dans une telle situation doit elle-mme veiller llaboration de stratgies et doit entreprendre seule les dmarches requises pour ngocier efficacement son rle de leader et son avancement professionnel; il ny a personne autour dont lexprience soit similaire avec qui changer et auprs de qui apprendre. Dans le deuxime chapitre, le commodore Margaret Kavanagh parle des jalons importants, parfois difficiles, parfois rjouissants, quelle a franchis au

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cours des trente annes qui se sont coules depuis le dbut de sa carrire dans les Forces canadiennes. Alors que nous entendons de plus en plus parler du caractre indispensable de la capacit dadaptation dans un contexte de scurit en pleine mutation, lexprience du commodore Kavanagh offre de nombreux exemples illustrant les faons dont ladaptation aux politiques des Forces canadiennes, plus particulirement en ce qui a trait lemploi des femmes, lui a permis de poursuivre une carrire brillante et gratifiante. Il est important de planifier sa carrire, explique-t-elle, mais il faut que tous les membres des Forces canadiennes, ce qui comprend les femmes, soient prts saisir les occasions quand elles se prsentent. Au cours de sa carrire militaire, le major ( la retraite) Sue Forgues sest retrouve dans le feu de laction plus souvent que plusieurs de ses pairs lpoque, sinon tous. Au fil du troisime chapitre, elle partage une partie de sa remarquable exprience titre de pilote canadienne dhlicoptre tactique ayant particip de nombreuses missions avec le Royal Air Force, dans le cadre dun programme dchange avec le Royaume-Uni. Elle a d apprendre tirer son pingle du jeu, non seulement en raison de lintensit des oprations quelle a connues, mais galement en tant que pilote canadienne en service au sein dune force arienne o une premire femme pilote dhlicoptre venait peine de terminer sa formation. Le major Forgues prsente les stratgies quelle a employes pour relever certains dfis bien particuliers en matire de leadership, titre de femme en position dautorit dans un milieu masculin pour une part, mais aussi en tant quofficier canadien responsable de la vie de membres dquipage originaires dun autre pays que le Canada. Avant lanne 2003, jamais une femme navait command un navire de guerre canadien. Dans le quatrime chapitre, alors quelle a d marcher sur des ufs pour viter que cette notorit ait potentiellement un mauvais effet sur son quipage, le capitaine de corvette Marta Mulkins raconte en toute franchise comment elle a abord ses responsabilits de leader titre de premier commandant de sexe fminin dun navire de guerre canadien. Elle reconnat dabord limportance davoir lappui immdiat et sans condition de son quipe de commandement, le commandant en second et le capitaine darmes, qui, elle le savait, auraient une grande influence sur la confiance de lquipage dans

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son leadership. Parce quelle avait compris que le bon fonctionnement de son navire dpendait de la discipline, du professionnalisme et du savoir-faire de son quipage, elle sest efforce dobserver une thique militaire applique avec quit mais aussi intransigeance quant lengagement et lardeur au travail quelle exigeait des personnes places sous son commandement. Elle a mis laccent sur son quipage, tout en sassurant que lattention dont elle faisait lobjet en tant que femme commandant ne demeurait quun -ct un peu agaant plutt quun phnomne qui aurait pu relguer dans lombre les ralisations de son quipage. En tant que pilote dhlicoptre tactique, le major Jamie Speiser-Blanchet sest souvent retrouve sous les projecteurs en raison de son sexe. Dans le cinquime chapitre, elle reconnat quau dbut de sa carrire, elle a d modifi son comportement pour viter que le fait dtre une femme ne suscite trop dattention, mais elle explique comment elle a vite compris quelle avait le choix entre accepter la situation et apprendre composer avec tous ces regards inquisiteurs, ou alors laisser toute cette attention lbranler et miner lentement sa confiance en soi et sa tranquillit desprit. Aujourdhui, le major Speiser-Blanchet ne se soucie plus du tout de ce que les autres peuvent penser delle. En matire de leadership, sa stratgie consiste avant tout apprendre auprs dautres personnes, favoriser des changes, partager les expriences et privilgier la transparence dans ses rapports avec ses subordonns, ses pairs et ses suprieurs. Mme si elle sait bien que la perfection nest pas de ce monde, cest une perfectionniste qui a lchec en aversion, ce qui alimente sa volont de russir. Dans le sixime chapitre, le major Deanna Manson aborde la question des femmes dun point de vue moins personnel pour sattarder aux ralisations et lapport des techniciennes des mouvements au sein des Forces canadiennes. On a commenc accepter des femmes dans ce groupe professionnel militaire en 1976, en les confinant toutefois dabord des postes de nature administrative comme ceux de commis au transport des meubles et des effets personnels, de commis lexpdition et la rception et doprateur de systme de rservation pour les passagers. Les emplois physiquement plus exigeants, dans les quipes de piste, les quipes de soutien la mobilit

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arienne et comme arrimeurs, ont t ouverts plus tard aux femmes, au cours des annes 1980. De nos jours, les techniciennes des mouvements travaillent aux cts de leurs collgues masculins, que ce soit pour charger des palettes de dix milles livres bord dun aronef ou pour manuvrer le matriel de piste et les vhicules de servitude, peu importe le type et le modle. Lauteure de ce chapitre souligne que cest un travail qui doit souvent tre accompli dans des conditions difficiles et des milieux hostiles, et quil y a plus dune dcennie que les femmes jouent un rle important dans les quipes appeles travailler dans de telles conditions. La premire femme tre promue au grade dadjudant-chef dans ce groupe professionnel militaire, ladjudantchef Gilda Dolph, le fut en 2006. Dans le septime chapitre, le capitaine de corvette ( la retraite) Karen Davis raconte certaines des expriences quelle a vcues alors quelle tait une leader subalterne chez les techniciennes en ocanographie, un groupe professionnel militaire entirement fminin , la fin des annes 1970 et au dbut des annes 1980. Elle recense ensuite les tapes socio-juridiques importantes et les activits des Forces canadiennes qui ont permis aux femmes den arriver o elles en sont dans les Forces canadiennes, y compris au sein des armes de combat. Elle nous rappelle quil y a dj un moment que des femmes occupent des postes de commandement, mais que lintgration des femmes dans des domaines qui avaient t historiquement rservs aux hommes, comme les armes de combat, est un processus qui exige de la persvrance, une relle comptence et des qualits de chef exceptionnelles chez les femmes qui y font figure de pionnires. Dans ce chapitre, on insiste galement sur la participation et lexprience des femmes qui ont t progressivement intgres et qui ont pris une part importante dans la manire de grer les transformations qui caractrisent lenvironnement en matire de scurit. En se fondant sur une tude ralise en 2003, le professeur Angela Febbraro prsente une analyse, dans le huitime chapitre, de lexprience de plusieurs femmes et hommes affects des postes de commandement dans les armes de combat. Elle montre que mme si les femmes commencent occuper des postes de commandement oprationnel dans les Forces canadiennes, elles ne sont que rarement promues aux grades les plus levs, ce qui est encore

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plus vrai dans les armes de combat. Tout en avanant plusieurs motifs pour expliquer la lenteur avec laquelle les femmes sont appeles jouer des rles de leader, dont la persistance des strotypes sexuels, le professeur Febbraro conclut que les femmes et les hommes des armes de combat valorisent des traits tant masculins que fminins en matire de leadership. Cependant, bon nombre des personnes interroges croient aussi quil existe des consquences ngatives voir des femmes adopter un style de leadership fminin ou afficher des traits fminins. Dans le neuvime chapitre, le capitaine de corvette Lynn Bradley prsente la littrature didactique sur les styles de leadership en jetant un clairage particulier sur bon nombre des problmes de leadership soulevs par lexprience des femmes dans les armes de combat. Pour rsumer, le capitaine de corvette Bradley pense que les femmes ne devraient pas commander la manire des hommes, pas plus quelles ne devraient adopter une approche typiquement fminine pour ce faire, mais quelles devraient plutt exploiter la multitude de recherches et dinformations sur les mthodes de diriger efficacement hommes et femmes. Bien que li aux approches situationnelles du leadership, exercer son leadership de manire efficace selon lquipe diriger et la tche excuter semble lapproche la plus sens, compte tenu de la diversit des effectifs actuels et des multiples formes dorganisation et de groupes de travail qui ont cours. Elle termine en indiquant que les recherches sur lefficacit des femmes et des hommes, plus particulirement en position dautorit, semblent quelque peu sommaires et devraient tre amplifies de faon englober un plus large ventail dorganisation, dindustries et de contextes ainsi que des groupes plus diversifis. Les auteurs du dixime chapitre, le professeur Irina Goldenberg et le capitaine de corvette Gordon AuCoin, abordent un sujet controvers parmi les officiers : la liste rose dont on se sert pour identifier des candidates au Cours de commandement et dtat-major des Forces canadiennes. Ce cours est conu pour les lieutenants-colonels et capitaines de frgate de frache date ainsi que les majors et capitaines de corvette chevronns. Les officiers qui sont slectionns pour suivre ce cours jouissent dun considrable avantage pour leur avancement professionnel ultrieur et ont plus de chances dtre promus

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aux grades suprieurs, et ce, la plupart des postes dofficier des Forces canadiennes. Ce cours constitue par consquent un processus concurrentiel entre pairs. Parce que lon avait compris que lexprience oprationnelle tait un important critre de slection, en 1997, on a tabli une liste, une mesure provisoire qui devait durer trois ans, dans le but de permettre aux femmes officiers qui staient enrles dans les Forces canadiennes avant 19895, lanne o tous les groupes professionnels et tous les postes sont devenus accessibles aux femmes, et dont le potentiel de perfectionnement professionnel tait manifeste, dtre choisies pour ce cours. Les auteurs concluent, en se fondant sur lanalyse des taux de slection et de frquentation du cours, que des mesures spciales restent ncessaires pour sassurer que les femmes se voient quitablement offrir des occasions de perfectionnement en leadership au sein des Forces canadiennes. Bien que les expriences varient et que le leadership des femmes continue de susciter plus de questions que de rponses, chacune des femmes ayant collabor au prsent ouvrage a russi vhiculer des messages importants sur le leadership et lavancement professionnel en tant que militaire et leader fminin. La plupart des femmes prsentes dans ce livre ont jug quil leur appartenait dlaborer leurs propres stratgies pour assurer leur russite. vrai dire, tous les leaders doivent assumer certaines responsabilits sur le plan individuel et sont parfois obligs de se fier exclusivement leurs comptences et ressources personnelles pour formuler des solutions adaptes des circonstances bien particulires. Outre les nombreuses exigences du service militaire, les femmes ont souvent d surmonter des obstacles supplmentaires lis la diffrence inhrente leur appartenance au sexe fminin. nen pas douter, les expriences de ces femmes serviront multiplier les stratgies que pourront utiliser les autres femmes qui veulent amliorer leurs comptences en leadership.

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Notes en fin de chapitre


1 Voir, par exemple, la discussion prsente dans le texte de Karen D. Davis et Brian McKee, Women in the Military: Facing the Warrior Framework dans Challenge and Change in the Military: Gender and Diversity Issues. Publi par Franklin C. Pinch, Allister T. MacIntyre, Phyllis Browne et Alan C. Okros, Kingston, Ontario, Presse de lAcadmie canadienne de la Dfense, 2004, 3e tirage en 2008, p. 52-75. 2 Barbara Kay, National Post, 9 novembre 2005, A22.

3 Dfense nationale, Le leadership dans les Forces canadiennes : Doctrine, Acadmie canadienne de la Dfense, Institut de leadership des Forces canadiennes, 2005, p. 3. 4 Dfense nationale, Le leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels, Acadmie canadienne de la Dfense, Institut de leadership des Forces canadiennes, 2005, p. 30. 5 Dans la foule du jugement rendu en 1989 par le Tribunal canadien des droits de la personne, tous les groupes professionnels et postes des Forces canadiennes ont t ouverts aux femmes.

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CHAPITRE 1
Lintgration des femmes un contexte asymtrique
Major Anne Reiffenstein
Comment dfinit-on la russite en matire dintgration des femmes? Comment reconnat-on quon y est arriv? En mai 2006, une premire femme officier des Forces canadiennes, le Capitaine Nichola Goddard, est tombe au combat. En 2005, elle ma dit ceci au sujet de sa condition de femme militaire, un message important pour tous les leaders des Forces canadiennes : Je tiens avant tout vous remercier de mavoir montr quil ny a rien regretter ou dnigrer dans le fait dtre la fois femme et officier dans les armes de combat. Vous mavez aide amliorer mes comptences en leadership, tout en restant fire dtre une femme. Vous mavez permis de considrer que le fait dtre une femme est un atout et non un handicap pour mon quipe et mon groupe professionnel. Il ne me reste qu esprer que dautres femmes sinspireront de mon exemple en persvrant et en tant fires de leurs ralisations, comme vous lavez fait pour moi 1. Lorsque toutes les femmes militaires sexprimeront de la sorte, je pense que nous aurons russi ! Lintgration des femmes a t plus ou moins accomplie dun service lautre des Forces canadiennes, ce qui a amen les responsables concerns se demander si les politiques adoptes pour favoriser lintgration des femmes devaient tre appliques partout de la mme faon. Compte tenu des pnuries de personnel et de la raret des candidats acceptables, il est important que les Forces canadiennes attirent et recrutent des gens issus de tous les segments de la socit, ce qui comprend les femmes. Lintgration des femmes est par consquent essentielle pour le prsent et lavenir des Forces canadiennes.

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Pareille intgration sest toutefois rvle plus facile raliser dans certains secteurs que dautres, do la ncessit de faire circuler et dadopter des pratiques exemplaires l o la chose est plus malaise. Enfin, lactivisme et la lgislation ont t au Canada des moteurs de lintgration des femmes, mais les dirigeants des Forces canadiennes doivent absolument aller de lavant en tablissant et en mettant en uvre des politiques et des pratiques efficaces dans lensemble des Forces canadiennes. Je me suis demand, et jai pris le temps de bien y rflchir, si jtais en mesure de fournir une information pertinente sur le leadership, quelque chose de constructif qui puisse tre communiqu, discut et mis en pratique. En 2005, jai particip au premier colloque Le leadership des femmes dans la Dfense de lInstitut de leadership des Forces canadiennes, lors duquel le Colonel Cheryl Lamerson, qui avait t officier dtat-major charg de lquit en emploi et de lintgration des femmes dans les Forces canadiennes, a pos cette question : Avons-nous russi? Autrement dit, lintgration des femmes dans les Forces canadiennes est-elle chose faite? Et en ce sens, comment saurons-nous, en tant quinstitution, que nous avons atteint cet objectif ? Quel est le point de rfrence magique? Jai aussi cout rcemment le Chef dtat-major de la Dfense prononcer un discours lors dun dner-causerie de lassociation Femmes en dfense et scurit , au cours duquel il a affirm que le sexe des membres des Forces canadiennes ne pose plus de problmes, et que les militaires ne sont valus quau vu de leur mrite. Compte tenu de telles dclarations, il est vident que les perceptions diffrent et que la russite ne prend pas la mme forme pour tout le monde. Si nous admettons que les Forces canadiennes, en tant quinstitution, ont accompli leur mission en matire dintgration des femmes, il est alors peut-tre temps de revoir les politiques relatives la problmatique hommes-femmes et la cohabitation professionnelle harmonieuse des membres de lun et lautre sexe. Quand je rflchis la question de lintgration des femmes, je le fais du point de vue dun officier dartillerie, qui a pass 10 ans Shilo, au Manitoba. Je suis arrive Shilo en 1991, aprs avoir brillamment russi ltape commune de linstruction de lartillerie, dbordante doptimisme et prte minvestir totalement dans ma carrire dofficier des armes de combat des Forces

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canadiennes. Je naurais qu faire la preuve de ma comptence pour tre accepte. Mon sexe ne poserait aucun problme. Javais dj men mon propre combat pour lgalit des femmes en russissant ltape commune de linstruction. Jtais Jeanne dArc. Je faisais feu de tout bois. Lintgration des femmes tait chose faite. Jai toutefois senti une certaine rsistance ma prsence en tant quofficier dartillerie. Jai heureusement eu la chance davoir un patron qui affirmait haut et fort que dans son unit il fallait faire abstraction de lappartenance lun ou lautre sexe, mais jai nanmoins d me dbrouiller peu prs seule. Les problmes sont demeurs grables, mais jai fini par comprendre quil ne suffisait pas daffecter une femme ou deux une unit pour dclarer que lintgration des femmes y est russie. Il mest galement apparu de plus en plus clairement que lintgration des femmes est une question qui relve du leadership. Il ne fallait pas se poser la question en termes dhommes et de femmes. Il fallait accepter les soldats pour qui ils sont et ce quils font. Aujourdhui, je pense qu titre de leaders, nous devons voir en quoi commander des femmes est diffrent. Y a-t-il des diffrences? Nous devons mettre au jour les vritables diffrences, cest--dire aller au-del des diffrences apparentes, cerner la ralit et aller de lavant. Je pense que nous sommes encore engags dans un tel processus dans les Forces canadiennes. Jai pass la plus grande partie de ma carrire Shilo, au Manitoba. Shilo offre un secteur dentranement extraordinaire, et cest le meilleur endroit au Canada pour un soldat, sauf pour ce qui est de la garnison. Tous les militaires, hommes et femmes, sont daccord ce sujet. La base se trouve environ 35 kilomtres de la ville la plus proche, ce qui fait que la plupart des rapports sociaux des militaires qui y travaillent prennent place au mess. Jtais la seule femme du rgiment, et la seule femme officier de la base. Les seules autres femmes que jai rencontres taient les conjointes des officiers masculins. Ces femmes se sentaient mal laise en ma prsence, non pas parce quelles croyaient que je voulais sduire leurs poux ou que je savais des choses quelles ignoraient leur sujet, mais parce quelles ne savaient pas comment se comporter avec moi. Je reprsentais moi seule un monde part je ne pouvais tre commodment classe dans une catgorie ou une autre. Lorsque jtais officier subalterne, cette impression disolation ne ma pas quitte avant un bon moment. Je nai jamais trouv la solution idale,

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mais jai d composer avec cet tat de fait. Javais une amie qui faisait partie du 5e Rgiment, Valcartier, et qui tait dans une situation similaire. Nous communiquions par tlphone et nous nous sommes soutenues au fil des annes. Il ny avait aucun vritable rseau, aucune possibilit de mentorat, personne autour de moi dont la situation ne sapparentait la mienne. Il tait nanmoins important de trouver au moins une personne avec qui changer. Je suis un produit du systme rgimentaire, je suis trs fire de ce systme, et jy suis tout fait favorable. Cela dit, la mentalit qui prvaut au sein du systme rgimentaire a t lune de mes plus grosses pierres dachoppement. Le systme rgimentaire est le fruit dune tradition vieille de nombreuses annes et issue deffectifs exclusivement masculins. En tant que leaders, nous reconnaissons quil est important de prserver et de perptuer une telle tradition, mais pas dans tous ses aspects. Il ma fallu environ 18 mois pour comprendre quil ny avait rien que je puisse faire pour changer lattitude de ceux qui pensaient que les femmes navaient pas leur place dans le rgiment ou qui ne savaient pas comment sy prendre avec moi. Le sentiment de libert que jai ressenti aprs cette prise de conscience tait formidable! Je pouvais tre moi-mme. Je pouvais dvelopper mon propre style de leadership. Je pouvais enfin faire ce qui me semblait appropri pour un officier dartillerie. partir de l, tout sest pass merveille. Jadorais mon mtier et je tirais un grand plaisir lexercer. Jtais videmment la femme-alibi du rgiment. Une telle situation a linconvnient de vous obliger faire certaines choses, et ce, mme si vous nen avez vraiment aucune envie. Par exemple, un commandant de brigade voulait illustrer la diversit sur une affiche de recrutement de lArme de terre. Cest moi qui devais reprsenter les femmes sur laffiche, et mme si jai clairement exprim ma volont de ne pas y figurer, je nai pas eu le choix. Je dois reconnatre que ce rle de femme-alibi ma permis de jouir de certains privilges, mais quoi quil en soit, jai souvent t particularis pour les mauvaises raisons. Je voulais fournir un bon rendement, et je voulais me faire remarquer pour la qualit de mon travail, et non parce que je suis une femme ou la seule femme.

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Selon moi, de nos jours, lintgration des femmes reste difficile en raison de lobligation quil y a de fonctionner dans un contexte hommes-femmes asymtrique. Quand je parle dun contexte asymtrique, je ne pense pas la guerre trois volets, aux oprations 3D (dfense, diplomatie et dveloppement) ou dautres caractristiques du contexte en mutation de la scurit. Non, ce quoi je pense, cest ces units absolument impermables au concept de diversit, surtout pour ce qui concerne la prsence des femmes dans les forces armes ces units qui ne comptent pas mme une femme dans leurs rangs. Quand je me prsente dans lune de ces units, je me retrouve dans un milieu identique celui dans lequel jai commenc voluer lorsque jtais jeune officier au dbut des annes 1990 les mmes personnes et les mmes attitudes. Dans ces units, il ny a pas de toilettes pour femmes, sauf dans la clinique mdicale, et comme on a sorti tous les infirmiers des units, les portes des toilettes y sont verrouilles. Vous devez passer une journe de planification dans une unit de ce genre, mais dsol, pas de toilettes pour femmes. La seule personne vers qui vous pouvez vous tourner est la secrtaire du commandant, parce que cest la seule autre femme dans les parages. Alors, avons-nous atteint notre but? mon avis, je ne devrais pas tre force de partir en expdition pour trouver des toilettes rserves aux femmes, et je ne devrais pas tre le seul dcideur dans une salle ne pas tre, eh bien un homme blanc. Nous aurons russi quand la structure de commandement, ce qui comprend les militaires du rang des grades les plus levs, sera aussi diversifie que le corps des sous-officiers subalternes. En 2004, jai particip un symposium de commandement pour discuter du changement et de la transformation de lArme de terre. Nous parlions de changement , et il ny avait que deux femmes parmi les 100 participants prsents. Aprs avoir termin ltape commune de linstruction de lartillerie, jai d attendre onze ans avant de voir arriver une autre femme officier dartillerie dans mon unit. Cest long. On ne parle pas dvolution dans un tel cas, et encore moins de rvolution. Cette seconde femme a de plus t confronte bon nombre des obstacles que javais moi-mme rencontrs sur ma route. En onze ans, la seule chose qui avait chang, cest quelle ne sest pas retrouve dans un rgiment compos exclusivement dhommes une femme officier en avait joint les rangs onze ans auparavant.

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Nous navons toutefois pas chm en matire dintgration des femmes dans lArme de terre. Nous avons aplani une grande partie des difficults relatives linstruction, et nous avons mis en uvre de nombreux programmes pour rgler les problmes de recrutement. Quen est-il de la mentalit de lArme de terre? Lune des qualits les plus importantes que doit possder un soldat dans une unit des armes de combat, cest lesprit du guerrier. Daprs mon exprience, lesprit du guerrier est une raction viscrale une monte dadrnaline face lagression, pour contrer la peur, qui dcoule du sentiment dappartenance son unit et qui manifeste la confiance que lon a en ses capacits. Voil ce que signifie lesprit du guerrier pour moi. Il vous permet de pourchasser lennemi et de lannihiler. Il vous donne la force dinfliger de lourds dommages, quand cela est ncessaire, en recourant aux tirs directs et indirects. Cest mon mtier dans la vie, cest ce que font les officiers dartillerie. Je planifie lexcution de lappui-feu sur le terrain. Pour ce faire, il faut inculquer lesprit du guerrier ses soldats. Il faut les amener tre prts donner leur vie au service de leur pays. Lesprit du guerrier est enseign dans un cadre essentiellement masculin : force = nergie masculine; faiblesse = nergie fminine. Jai dj travaill avec un sergent-major de bataillon qui disait ses hommes, quand ils ne marchaient pas au pas, vous marchez comme des femmes . Je lui ai fait remarquer quil employait le mot femmes comme si ctait un dfaut. Dans le systme dinstruction, nous avons expliqu aux instructeurs quils ne pouvaient plus utiliser dexpressions laissant entendre que ce qui est fminin est synonyme de faiblesse, mais nous ne leur avons pas dit quelles expressions utiliser la place. Nous navons pas labor de stratgie englobante permettant de prsenter lesprit du guerrier sous un jour attrayant et den favoriser lmergence. Pour tre franche, jai moi-mme adopt lesprit du guerrier, et je me suis dj entendu dire cesse de faire la fillette! Je crois que le leadership doit reposer sur une meilleure comprhension de lesprit du guerrier, afin que les soldats des deux sexes puissent lacqurir sans que ni la fminit ni un quelconque autre groupe de la socit ne soient dnigrs. Cela dit, je ne sais toujours pas comment dfinir au juste ce qui pourrait tre qualifi dintgration russie des femmes? Doit-on aborder la question sous

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un angle qualitatif ou quantitatif ? Que devrait tre le point de rfrence du succs? Si un tel point de repre ou objectif existe, pourquoi y a-t-il encore des leaders qui nen savent rien? Sil ny a pas de nombre magique, il nous faut supposer que la rponse est de nature qualitative. vrai dire, une telle faon de voir est en accord avec largument selon lequel, dans les Forces canadiennes, on est la recherche de la personne la plus comptente pour accomplir le travail, peu importe le sexe de celle-ci. La simple prsence de femmes dans tous les secteurs dactivits des Forces canadiennes constituet-elle un critre suffisant? Devrait-on exiger une valuation qualitative de lexprience des femmes? Le maintien en poste devrait-il tre retenu comme mesure de la russite? Le nombre dofficiers suprieurs fminins occupant des postes cls de prise de dcision pourrait-il tre retenu comme mesure du succs? Labsence de reportages ngatifs dans les mdias sur la question des femmes dans les forces armes est-elle un bon indicateur? Autrement dit, doit-on comprendre que pas de nouvelles, bonnes nouvelles? Je ne crois pas que nous pourrons crier victoire ou nous convaincre que les politiques sont fructueuses sans avoir dabord tabli quel but doit viser lorganisation en matire dintgration des femmes. Les femmes militaires ne pensent pas toutes la mme chose au sujet des politiques dintgration des femmes et ne voient pas toutes les choses du mme il cet gard. Ces politiques sont-elles ncessaires? Devriez-vous y participer? Les politiques initialement adoptes pour favoriser lintgration des femmes sont-elles encore utiles? Les politiques dintgration des femmes semblent loin dtre uniformment appliques doit-on comprendre que cela est d leur manque de pertinence ou lignorance des personnes concernes? Les nombreux programmes et politiques qui ont servi introduire la notion dintgration des femmes ont t plus ou moins bien accueillis. Le Code de prvention du harclement et du racisme (CPHR) et les sessions de sensibilisation la diversit ont horripil bien des gens qui ny ont vu que des sous-produits de la rectitude politique ambiante tout cela na pas port bien des fruits. La vaste majorit des militaires avaient ces programmes en horreur : ils semblaient toujours faire leur apparition aprs que les mdias aient diffus une histoire gnante pour les Forces canadiennes. Ces programmes sont-ils encore ncessaires? Faut-il conclure que lintgration

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a t russie parce que les mdias ne font plus leurs choux gras de la prsence des femmes dans les forces armes? Selon moi, les cours de perfectionnement professionnel portant sur la diversit et lintgration des femmes ont t relgus au second plan en raison du rythme oprationnel intense auquel sont actuellement soumis les membres des Forces canadiennes. Lintgration des femmes a peut-tre fait tellement de progrs que nous devons prendre le temps dvaluer la pertinence des programmes et de dterminer sil nous faut poursuivre le processus en mettant en uvre une mouture actualise du CPHR. moins quil nous faille tracer la voie suivre, tout dpendant de notre dfinition du succs. La politique de la masse critique a cr un contexte asymtrique dintgration des femmes et a fait que des organisations se retrouvent sans une seule femme officier, sous-officier ou soldate, du moins dans lArme de terre. Certains bataillons dinfanterie nont jamais connu une femme officier arborant leur insigne de coiffure. Lorsque jen ai fait la remarque un officier suprieur, il ma rpondu que cela navait aucune importance et quil ntait pas ncessaire davoir des femmes officiers, puisque des soldats sont des soldats. une autre occasion, jai entendu un officier suprieur dire que rien ne permet de prsager que quelquun a lintention de prendre des mesures expressment destines changer la situation. Chaque fois que jentends des gens affirmer, implicitement ou explicitement, que lintgration des femmes est chose faite, une conversation que jai eue rcemment avec une femme lve-officier capable et intelligente me revient lesprit. Elle souhaitait devenir officier dinfanterie mais ne voulait pas se voir imposer le fardeau dtre la premire femme officier du rgiment. Elle avait limpression que malgr ses brillantes quatre annes dtudes au collge militaire, sa condition de femme lui causerait des problmes si elle dcidait dentreprendre une carrire militaire. Il nexiste pas de masse critique efficace dans les armes de combat, pas plus quil ny a de stratgie pour contrer les effets de lisolement social et professionnel. On na jamais vraiment tenu compte des nombreuses influences culturelles subtiles et sousjacentes qui ont une influence en termes dintgration des femmes. La seule stratgie viable pour sassurer que les membres des minorits deviennent

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des militaires part entire des Forces canadiennes consiste faire de cette question un enjeu de leadership . Il suffit de comparer cette jeune femme officier subalterne de linfanterie une femme officier qui dtient le grade de lieutenant-colonel du gnie lectronique et des communications (GE COMM), et qui a t confi le commandement dune unit de la Force arienne. Elle est la tte dune unit o les hommes et les femmes se retrouvent en nombre gal tous les grades. Dans un tel cas, lintgration des femmes nest mme pas une question que lon se pose. Lintgration a t russie, il ny a que peu ou pas de problmes organisationnels, et les programmes dintgration des femmes sont dans le meilleur des cas simplement inutiles dans le cadre des activits de lorganisation. La plupart des officiers de la Force arienne avec qui je me suis entretenue, plus particulirement dans le domaine du soutien, ne voient pas en quoi lintgration des femmes conserve la moindre pertinence de nos jours, et ne sont par consquent en faveur daucune des politiques dintgration en vigueur. Une politique surtout, communment appele la liste rose 2, a t dnonce par tous les officiers qui se livrent une vive concurrence pour tre slectionns au Cours de commandement et dtat major des Forces canadiennes, en la qualifiant dinquitable parce quelle confre leurs yeux un avantage injuste aux femmes par rapport leurs collgues masculins. Des femmes avec qui je travaille mont dit quelles refuseraient une place rose sur ce cours, car cela minerait leur crdibilit, et celles qui on avait offert une telle place lont refuse. Un officier suprieur ma dj dit quune subordonne avait refus la place rose quelle ne lavait pas mrite de la mme faon que ses pairs, ce dont il tait trs fier, et il jugeait de fait que nimporte quelle femme officier comptente devait faire de mme. De nombreuses femmes officiers pensent que la liste rose nuit plus quelle naide la cause de lintgration des femmes. Elles sont en outre nombreuses croire que la liste rose devrait tre supprime, tant obsolte. Un des problmes que pose la liste rose , cest que peu de gens savent comment elle fonctionne, ce qui fait que les attitudes divergent son endroit. Cest une politique qui doit tre priodiquement rvalue pour sassurer de sa pertinence et dterminer quelle demeure utile aux vues de lobjectif fix, quel soit-il.

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Enfin, beaucoup de gens pensent que les politiques en la matire ne servent rien, puisque lintgration des femmes est fondamentalement une question de temps. Cest le concept dvolution par rapport celui de rvolution lvolution de la mentalit militaire exige du temps, mais la transformation est un processus dj bien entam. Ce ne sont pas des programmes spciaux qui feront de lintgration des femmes une ralit, seul le temps permettra dy arriver. Les discussions entre femmes militaires font galement ressortir lasymtrie qui caractrise lintgration des femmes au sein des Forces canadiennes. Dans les organisations o la prsence fminine est tablie tous les grades et tous les postes, on juge que les choses ont volu rapidement, alors que dans les units o le taux de reprsentation des femmes est minime, on peroit lintgration des femmes comme un processus volutif prcaire et long terme. Que devons-nous conclure de tout cela? Avons-nous toujours besoin des politiques actuelles en matire dintgration des femmes? mon avis, il est important de se demander si la situation a chang afin de mieux en jauger les enjeux; ce quoi il faut rpondre oui . En effet, la situation a chang, et nous devons ragir ce changement en adoptant des politiques qui lintgrent et qui ne sont appliques que lorsque cest ncessaire. Plutt que denvisager la question de lintgration des femmes dun point de vue global, il pourrait tre plus utile demployer des mcanismes adapts aux secteurs o lintgration se fait plus difficilement. Ainsi, dans le cas dune femme officier du GE COMM qui en est la deuxime priode de perfectionnement (PP2), une politique dintgration des femmes nest pas indique, alors quune collgue de linfanterie qui traverse la PP2 a besoin dtre soutenue par une politique dintgration des femmes favorisant la slection de cellesci aux cours de qualification importants, et ce, jusqu ce quun certain nombre de femmes officiers dinfanterie aient termin et russi la phase de formation en question (la PP2 dans ce cas). Ce modle sinspire librement du systme parlementaire du pays de Galles, dans lequel on a commenc par tablir quun certain nombre de femmes devaient obligatoirement siger lassemble lgislative, pour ensuite progressivement relcher une telle exigence, mesure quaugmentait le nombre de candidates aux lections. On voulait par l obtenir un taux de reprsentation appropri des femmes

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au gouvernement grce une stratgie volutive apte assurer la transition dune participation obligatoire lobtention de siges par la voie lective. Cette politique a t extrmement efficace, puisque les Gallois peuvent se targuer davoir un gouvernement o le taux de reprsentation des femmes est trs lev. Pour terminer, il est important de crer un ensemble cohrent de politiques, de sassurer que ces politiques sont exhaustives et pertinentes et de tenir les leaders responsables de leur mise en application. Les commandants devraient tre obligs dexpliquer pourquoi on ne retrouve pas de femmes officiers ou sous-officiers ou de soldates dans leurs units. Une unit dont les femmes sont absentes devrait faire lobjet dun suivi soutenu pour ce qui est de lapplication des politiques dintgration des femmes. Lintgration doit tre gnralise pour que ltat final soit rellement universel. Pour boucler la boucle, revenons la question du Colonel Lamerson comment saurons-nous que nous avons atteint notre objectif ? Nous le saurons quand les femmes des armes de combat ne regretteront pas dtre des militaires, quand elles pourront compter sur lappui sans rserve de leurs suprieurs, de leurs pairs et de leurs subordonns pour pleinement dvelopper leurs comptences en leadership, quand elles seront fires dtre la fois des femmes, des militaires et des membres importants et reconnus de leur quipe et de leur groupe professionnel, quand elles seront fires galement dtre une source dinspiration pour les femmes comme les hommes qui voudront leur emboter le pas.

Notes en fin de chapitre


1 Le Capitaine Nichola Kathleen Sarah Goddard, alors quelle sentretenait avec lauteure du prsent chapitre, le 20 juin 2005. Le Capitaine Goddard, un officier dartillerie du 1er Rgiment, Royal Canadian Horse Artillery, a t tue en Afghanistan, lors dune bataille contre des forces talibanes, le 17 mai 2006. Elle tait la premire officier canadienne des armes de combat perdre la vie dans le cadre dune mission de combat.

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2 On dresse une liste de femmes, en sus des listes principale et secondaire de candidats, partir de laquelle sont combles cinq places additionnelles avec les cinq candidates les plus mritantes, qui nauraient pas t slectionnes autrement. Le comit de slection tablit cette liste fminine supplmentaire en produisant le classement des meilleures candidates qui satisfont aux exigences de base de ltudiant du Collge dtat-major et qui ne figurent pas sur les listes habituelles. Voir le texte du professeur Irina Goldenberg et du capitaine de corvette Gordon AuCoin, Programme de slection spcial pour la slection des femmes au cours de commandement et dtat-major des Forces canadiennes , reproduit dans le prsent livre. Ce texte a initialement t publi en avril 2006 par Recherche et dveloppement pour la dfense Canada, comme document technique 2006 11 du Centre de recherche oprationnelle et danalyse.

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CHAPITRE 2
Relever les dfis et saisir les occasions : 30 ans de progrs
Commodore Margaret F. Kavanagh
Aprs 30 ans de service comme officier et femme au sein des Forces canadiennes, je peux honntement affirmer que nous avons fait un sacr bout de chemin. Je pense quil est important que les jeunes femmes officiers se rendent compte de la chance quelles ont davoir accs autant de dbouchs. Elles devraient les apprcier et les clbrer, car de telles possibilits nont pas toujours t offertes aux femmes militaires. De fait, mes premires tentatives de menrler dans les Forces canadiennes navaient pas abouti, parce quen tant qutudiante en ducation physique au niveau universitaire, je ne pouvais pas devenir officier dducation physique, ce groupe professionnel ntant ouvert quaux hommes au dbut des annes 1970. Heureusement pour moi, et je lespre, pour les Forces canadiennes galement, jai dcid de compltement rorienter ma carrire et jai fait des tudes de mdecine. Dans les pages qui vont suivre, je vais vous faire part de quelques-unes de mes expriences personnelles, et je terminerai en vous exposant les leons que jai retenues de ma vie de femme militaire, dun engagement fond sur des convictions et du leadership. loccasion dun dner rgimentaire, jai racont mon histoire un groupe de jeunes femmes officiers. Je pouvais lire lincrdulit dans leurs yeux! Je tiens toutefois vous assurer que tout ce que je suis sur le point de vous rvler est vridique. Jai commenc ma carrire lt 1979 comme mdecin militaire gnraliste dtenant le grade de capitaine, aprs avoir franchi toutes les tapes de ma formation mdicale. lpoque, les femmes ne pouvaient ni naviguer, ni travailler dans aucune des units de campagne de lArme de terre, pas mme un poste de soutien, et elles ne pouvaient bien sr pas piloter un quelconque aronef. Il ntait par consquent pas question que des femmes

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Commodore MArgaret F. Kavanagh

puissent recevoir des affectations oprationnelles. Au dbut des annes 1980, les femmes ont pu commencer occuper des postes non traditionnels au sein du 4e Groupe-brigade mcanis du Canada, en Allemagne, et bord du Navire canadien de Sa Majest (NCSM) CORMORANT. Bien que jaie demand plusieurs reprises de servir en Allemagne, on me rpondait que les Forces canadiennes y avaient leur quota de femmes, et je nai jamais t autorise occuper un tel poste. Par la suite, et ce, compltement par hasard, je me suis retrouve assise ct dun mdecin militaire haut grad loccasion dun dner rgimentaire. Pendant le repas, il ma convaincue de tenter ma chance dans la Marine et de me porter volontaire pour le service en mer, do luniforme que je porte. Je suis ainsi devenue la premire femme mdecin militaire servir bord du seul navire qui tait alors accessible aux femmes, le NCSM CORMORANT. Comme le CORMORANT tait un navire dintervention sur le fond et que mes fonctions consistaient, entre autres choses, traiter les blessures des plongeurs, je me suis dit quil tait important que je comprenne lenvironnement dans lequel ils devaient travailler. Mme si jtais dj qualifi titre de mdecin militaire dquipe de plongeurs de bord, jai suivi les cours requis pour obtenir la qualification de plongeur de bord. Je suis alors devenue une des trs rares femmes reconnues titre de plongeuses de bord. En ce temps-l, les rglements nautorisaient que les femmes affectes au CORMORANT suivre linstruction de plongeur et une fois quelles taient affectes ailleurs, leur qualification perdait toute valeur. On justifiait cette faon de faire en avanant que les femmes nauraient pas besoin dune telle qualification o que ce soit dautre, ce qui en rendait inutile le maintien. Chose intressante, un cuisinier de lArme de terre affect quelque temps en mer ntait pas soumis la mme contrainte, mme sil allait ensuite sans doute passer le reste de sa carrire dans les forces terrestres. Jai appris lexistence de ce rglement lorsque les responsables des Forces maritimes de la cte Ouest mont refuse au premier de mes deux stages de requalification. Je suis plutt revenue sur la cte Est, un endroit que javais quitt lanne prcdente seulement, et o jai russi renouveler ma qualification. Trois ans aprs le refus de me requalifier que javais essuy, on a modifi les rglements, et jai de nouveau renouvel ma qualification lunit de plonge de la Flotte (Pacifique).

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Au cours des annes 1980, les femmes militaires des Forces canadiennes se sont vu offrir de nombreux autres dbouchs, dont des places au Collge militaire royal du Canada, des postes dans les groupes professionnels de soutien au sein des units oprationnelles; elles ont mme pu prendre les commandes daronefs. Ce nest que plus tard que les femmes ont t acceptes dans tous les groupes professionnels militaires et contextes oprationnels. Ma propre exprience oprationnelle a dbut lorsque jai t affecte au poste de conseiller mdical principal (J1 Md) au quartier gnral des Forces canadiennes, Bahren, pendant la guerre du Golfe, en 1991. Jtais la seule femme officier suprieur faire partie de ltat-major du commandant. Nayant mon actif aucune exprience oprationnelle antrieure, on ma confi un poste pour lequel jtais loin dtre parfaitement prpare. Cela dit, je me suis efforce dexploiter au mieux toutes les occasions dapprendre qui se prsentaient moi, et jcoutais les conseils de mes collgues officiers. Ce coup du sort a piqu mon intrt au vif et ma rapidement amen vouloir minvestir davantage dans les aspects oprationnels des Forces canadiennes. Je me suis alors porte volontaire pour occuper le poste de commandant du 1er Hpital de campagne du Canada, qui tait alors uniquement un poste dappoint, dont le titulaire nentrait en fonctions que durant les exercices et dploiements de lunit. Jai eu lhonneur de commander cette unit dans le cadre de deux exercices denvergure de lArme de terre au cours dune priode de trois ans. Par la suite, jai galement eu lhonneur et le privilge dtre la premire femme commander une ambulance de campagne de la Force rgulire, en prenant le commandement en 1994 de la 1re Ambulance de campagne, Calgary. Pendant la dure de ce mandat, de nombreux membres de mon unit, tant des hommes que des femmes, ont particip diverses missions de par le monde. Voil mon avis quoi doit ressembler la russite en matire dintgration des femmes. Jai personnellement suivi toute linstruction pralable au dploiement en vue dune mission mene sous lgide de la Force de protection des Nations Unies (FORPRONU) en exYougoslavie, mais je ny ai en fin de compte pas t envoye, la tche ayant t transforme en mission de lOTAN et confie une autre organisation des Forces canadiennes. Aprs mon affectation de commandant de la 1re Ambulance de campagne, jai occup plusieurs postes dtat-major au Quartier gnral de la

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Commodore MArgaret F. Kavanagh

Dfense nationale, pour finalement tre nomme au poste que joccupe actuellement : Directrice gnrale Services de sant et Commandant du Groupe des services de sant des Forces canadiennes. Je suis le premier commodore de sexe fminin de la Force rgulire. Le systme dapprovisionnement a trembl sur ses bases quand il a fallu me trouver un uniforme qui convienne. La seule femme avoir dtenu le grade de commodore avait quitt la Force de rserve au milieu des annes 1990. La leon dhistoire prcdente navait pas pour but de mettre en valeur mes ralisations, je voulais plutt souligner certains des cueils systmiques qui peuvent entraver la carrire dune femme dans les Forces canadiennes. Pourquoi devrait-on sen proccuper? Voil le nud du problme. Je crois que les femmes, linstar de leurs collgues masculins, ne pensent pas quune carrire militaire est un travail comme un autre. dire vrai, il faut ici parler de vocation et de mode de vie. Il faut vraiment croire que ce que lon fait est pour le bien commun (autrement dit, il faut tre prt servir son pays avant soi-mme) pour arriver surmonter tous ces obstacles. Je sais quen tant que femme officier, jai autant offrir que mes homologues de sexe masculin, et sil faut que jen donne la preuve dans laction, je le ferai. Jaimerais vous exposer quelques points denseignement prcis qui peuvent tre tirs de mes expriences. On peut dire que mon service en mer a vraiment t une surprise du destin. Nous devons tirer partie des ouvertures et des dfis qui nous sont proposs, car personne ne sait ce que lavenir nous rserve. Les dfis, la fois difficiles et stimulants, font partie de la vie des militaires des Forces canadiennes, et ils nous aident grandir et nous amliorer comme personne et comme leader. Lorsque des obstacles nous empchent de raliser un objectif prcis, il ne faut pas baisser les bras. Vous ne devez pas craindre de lutter pour ce qui vos yeux est vrai et juste. Relevez les dfis et ne renoncez pas vos rves. Pour russir, il est indispensable dtre crdible et digne de foi auprs des autres membres de lorganisation. Les femmes doivent rpondre lappel et cumuler les expriences pour jouir de la mme crdibilit que leurs collgues masculins. En ce sens, personne ne devrait sattendre bnficier dun

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traitement de faveur ou de certains privilges en raison de son sexe. Quand un travail doit tre fait, il doit ltre sans gard au sexe. Cela ne signifie cependant pas que nous sommes tenus de tout faire, de rpondre aux attentes de tout le monde et de tout connatre. Il faut plutt comprendre ses lacunes en termes dinstruction, dexprience ou de qualits personnelles, et trouver des moyens de les minimiser. Lide selon laquelle une femme doit tre deux fois plus comptente quun homme pour obtenir la mme reconnaissance a dj t vraie pour les femmes des Forces canadiennes, mais je crois quen rgle gnrale ce nest plus le cas de nos jours. Les femmes doivent encore surmonter certains obstacles, mme sils sont beaucoup moins importants que par le pass, preuve : le nombre encore trs rduit de femmes parmi les hauts grads. Quoi quil en soit, cest en reconnaissant que lintgrit, lengagement et ladhsion sans rserve la doctrine Servir avec honneur sont au cur du sentiment dappartenance de tous les membres des Forces canadiennes, peu importe leur sexe, que les femmes pourront ventuellement occuper toute la place qui devrait tre la leur au sein des Forces canadiennes. titre de leaders, nous devons prcher par lexemple en incarnant par nos gestes et nos paroles les valeurs des Forces canadiennes et en nous attachant avec ardeur assurer la russite de lorganisation et de sa mission.

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CHAPITRE 3
Inspirer confiance et tablir sa crdibilit au pays et ltranger
Major ( la retraite) Sue Forgues
Au dbut, quand on ma demand de produire un texte sur les femmes en tant que leaders dans les Forces canadiennes, je ntais pas certaine de pouvoir le faire. On ma suggr daborder des sujets comme les valeurs interculturelles, la rsistance que rencontrent les femmes appeles commander, les obstacles lexercice dun leadership efficace et la rsolution de dilemmes thiques, et ce, dans lclairage de ma propre exprience. vrai dire, je nai jamais pris le temps de rflchir de faon structure tout cela et pour tre bien franche, je crois que je navais gure envie de faire un retour sur ma carrire de pilote dhlicoptre tactique sous un tel angle. Cependant, plus je rflchissais aux seize annes que javais passes au sein des Forces canadiennes, plus je me rendais compte que jy avais vcu une priode de transition tout fait unique : larrive des femmes dans les mtiers de combat. Jai de plus d raliser que javais fait lexprience d peu prs tous les enjeux et problmes mentionns ci-dessus un moment ou un autre de ma carrire. Aprs mtre replonge dans les botes de souvenirs que je garde au sous-sol, feuilletant les nombreux albums de photos et journaux de cette priode de ma vie et reconstituant le fil de ma carrire travers mon carnet de route, je me suis sentie prte coucher sur papier mon point de vue et mon exprience de femme ayant jou un rle de leader dans un contexte oprationnel.

PARTIE I : Notions gnrales de leadership La thorie du leadership


Comme la dit le noble Sun Tzu : Un commandant doit tre sage, intgre, bienveillant, courageux et strict. Tous les gnraux connaissent ces cinq qualits. Ceux qui les possdent gagnent, ceux qui en sont dpourvus perdent1.

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Durant les premires annes de ma carrire militaire, je lavoue, la thorie du leadership ne mintressait pas beaucoup, mon cours de pilotage occupant quasi tout mon temps. Pourtant, quand jy repense, je constate que mme lpoque de ma formation, jai t influence par des gens qui faisaient figure de leader, qui taient dabord et avant tout mes instructeurs. Aprs avoir reu mon insigne de pilotage et avoir t affecte mon premier escadron oprationnel, mon temps tait consacr aux missions, vrifications de comptence et autres tches associes au service arien. Tout en tant ainsi trs sollicite par ma vie professionnelle, mon propre style de leadership continuait dtre faonn par lobservation et lexprience, car les leaders qui mentouraient continuaient dexercer une relle influence sur mon comportement. Dans le manuel Servir avec honneur : la profession des armes au Canada , le leadership est dfini comme le fait pour les leaders duser de leur autorit et de leur influence de faon accomplir la mission de la Dfense avec professionnalisme2. Le mot cl est ici professionnalisme . mon avis, la comptence professionnelle est la pierre angulaire du leadership militaire. En tant que pilote, jai pass ma vie perfectionner mes comptences, et rien ne me permet de croire que la situation est diffrente dans les autres groupes professionnels militaires. Un militaire incomptent met dlibrment en pril des vies. De plus, qui est prt suivre une personne qui ne sait pas vraiment ce quelle fait? La comptence parmi les pilotes est le fruit dun processus rigoureux au cours duquel il faut dmontrer des habilets particulires et assimiler diverses connaissances thoriques : limites des appareils et restrictions de vol, rgles de vol, contraintes oprationnelles, comptences techniques, vols de qualification, examens crits pour la qualification de vol aux instruments la liste est en apparence interminable. Les pilotes qui en entranent dautres dans leur sillage sont ceux qui ont une connaissance approfondie de leur appareil comme de leur personne. Les pilotes qui nenfreignent pas les rgles, qui ne dpassent pas les limites et qui noublient jamais quils font partie dun quipage, sont ceux qui deviennent des leaders. mesure que jacqurais de lexprience, je me suis mise ctoyer les gens que jadmirais, et je les observais avec attention dans lespoir dun jour les galer. Cet apprentissage officieux du leadership ma permis de cumuler des qualits que je me suis efforce de conserver tout au long de ma carrire.

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Chapitre 3

Les pilotes qui mont le plus influence sont ceux qui faisaient leur boulot sans tambours, ni trompettes chez eux, aucune fanfaronnerie, grandiloquence ou vanit. Ils sinstallaient aux commandes et pilotaient leur appareil, point la ligne. La force tranquille et la confiance en leurs habilets qui manaient deux mont aid comprendre que la seule personne qui javais quelque chose prouver tait moi. Je voulais devenir aussi bonne pilote quil mtait humainement possible, parce que je ne me serais satisfaite de rien de moins. En tant que femme, ce style de leadership tait, et est toujours, extrmement attrayant. Du dbut la fin de ma carrire, je me suis retrouve loccasion sous le microscope et, chaque fois, je me suis fie aux comptences que je savais possder, et je me suis simplement applique macquitter de la tche qui mavait t confie. Jai cependant vite compris quil ne suffit pas dtre comptent pour tre un vritable chef militaire. Tous les lecteurs du prsent chapitre connaissent, jen suis sre, des personnes qui font trs bien leur travail, mais qui narrivent pas inciter les autres se surpasser pour mener bien la mission. Il manque un ingrdient important leur style de leadership : la capacit de communiquer. Ces leaders sont incapables de motiver leurs subordonns, de rgler les problmes, de prendre des dcisions, doffrir de lencadrement et de favoriser le travail en quipe. Quand je repense aux gens qui ont eu le plus dinfluence sur ma carrire, je constate quils taient tous, sans exception, dexcellents communicateurs. Parce quils taient des leaders persuasifs et stimulants, ils reconnaissaient le potentiel de leadership de leurs subordonns et les aidaient lexploiter. Je suis convaincue que ma conception du leadership efficace et la faon dont je lai appliqu durant ma propre carrire sont passablement diffrentes de celles de mes collgues masculins. Lorsque je me suis enrle dans les Forces canadiennes, en 1988, il ny avait que quelques femmes pilotes et pas une seule pilote dhlicoptre tactique. Comme tous les lves-pilotes, jai d madapter une courbe dapprentissage particulirement abrupte et jai d travailler darrache-pied pour acqurir les comptences requises. Cest pendant mon sjour Moose Jaw que jai dcouvert ce que jappelle les facteurs 100 et 0 . Nous avons tous les rflexes dvaluer la personnalit,

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les aptitudes et la comptence des personnes que nous ctoyons dans un contexte professionnel. Cette valuation prend habituellement lune de ces deux formes : 1. Nous tenons pour acquis que la personne en face de nous est comptente jusqu preuve du contraire (le facteur 100 ). 2. Nous tenons pour acquis que la personne en face de nous est incomptente jusqu preuve du contraire (le facteur 0 ). nen pas douter, durant une bonne partie de ma carrire, on ma accol le facteur 0 . Que ce soit en paroles ou en actes, on me laissait clairement entendre que tant que je naurais pas dmontr quil en tait autrement, je navais tout simplement pas daffaire commander un hlicoptre. Rtrospectivement, je peux dire quil a t trs heureux que je naie jamais dout de mes capacits, parce quils taient nombreux me croire incapable de faire ce travail. bien des gards, je les remercie de leur scepticisme, car cela ma aide devenir une meilleure pilote, alors que ceux qui ont cru en ma comptence mont permis de poursuivre mon perfectionnement professionnel.

La culture militaire
En raison de leur mandat distinct et de la ncessit dinculquer le sens de la loyaut et de lobissance, la plupart des organisations militaires se donnent une culture mettant laccent sur la hirarchie, les traditions, les rites et coutumes et caractrise par un uniforme et des insignes distinctifs3. La culture des Forces canadiennes a beaucoup chang durant mes seize annes de service actif. En 1988, jai joint les rangs des Forces canadiennes comme pilote. Il ny avait que trois ans que ce groupe professionnel avait t ouvert aux recrues fminines, mme si les femmes qui faisaient dj partie des Forces canadiennes pouvaient y entrer depuis 1980. On a annonc en 1989, peu de temps aprs que jai commenc mon cours de pilotage Moose

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Chapitre 3

Jaw, que les femmes seraient autorises occuper des postes de combattant, ce qui incluait le personnel navigant des hlicoptres tactiques. Lanne suivante, lorsque jai reu mon insigne de pilotage Portage la Prairie, jai eu lhonneur dtre la premire pilote dhlicoptre tactique affecte au 408e Escadron tactique dhlicoptres (408 ETAH), Edmonton. Mes collgues masculins du 408 ETAH ne savaient sans doute pas plus que moi comment je mintgrerais. En raison des nombreuses activits de lescadron en campagne, ma prsence a soulev toutes sortes de questions au sujet des dispositions prendre pour le coucher, des rapports sociaux avec les autres membres de lunit et des comportements adopter. Lors de notre premier dploiement en campagne, on avait srieusement envisag de minstaller avec lofficier dapprovisionnement de lescadron, qui tait une femme. Jai alors pris mon courage deux mains, jai carrment refus et ai exig de partager les quartiers de mes collgues masculins qui taient runis dans une seule et mme tente. Grce un amnagement ingnieux dcrans de tente, jai pu vivre avec les gars, et je me suis efforce tout au long de ma carrire de ne pas tre spare de mes camarades en raison de mon sexe, sauf quand cela tait invitable sur le plan oprationnel. Les femmes sont dsormais couramment dployes avec leurs homologues masculins dans le cadre doprations nationales et internationales et jespre avoir modestement contribu lacceptation des femmes dans un contexte oprationnel. Ma prsence au 408 ETAH nest pas passe inaperue aux yeux des conjointes de mes collgues pilotes et au dbut, certaines dentre elles taient ouvertement hostiles mon endroit. Il arrivait souvent que je participe des missions avec leur conjoint qui duraient des jours, voire des semaines. Comme elles ne me connaissaient pas, elles craignaient la part dinconnu que je reprsentais. Jai fait leffort conscient de me rapprocher de ces femmes pour leur faire comprendre que lescadron constituait pour moi un milieu de travail, non un lieu de mondanits. Pour en revenir aux facteurs 100 et 0 , jai demand ces femmes de maccorder leur confiance, du moins, tant que je ne leur donnerais pas de raisons de me la retirer. Je me dois de reconnatre que la plupart dentre elles mont fait confiance, et je suis toujours amie avec plusieurs de ces femmes.

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Ma stratgie de leadership personnelle


Pour tre convaincant, il faut tre digne de foi. Pour tre digne de foi, il faut tre crdible. Pour tre crdible, il faut tre honnte4. Pour rdiger la prsente partie de ce chapitre, jai d prendre le temps de bien cerner quel tait mon style de leadership, en quoi il tait efficace et quelles taient les stratgies qui mont t utiles. En me servant du manuel Servir avec honneur comme guide, jai valu que mon style de leadership se situait entre la persuasion et le soutien5. Comme vous pouvez en douter, il existe un cart important entre ces deux styles de leadership, et le comportement adopter dpend grandement de la situation. Tel que je lai mentionn auparavant, jai form mon propre style de leadership en observant mes collgues. Je savais bien quun style de leadership peut convenir une personne mais pas une autre, moins quil ne soit adapt sa personnalit et son temprament. Jai toujours t une personne extravertie, et ce trait de caractre colore tous les aspects de ma vie, ce qui comprend certainement mon style de leadership. Jai toujours pens quil faut accepter toutes les occasions qui soffrent de samliorer, d apprendre de ses expriences et de celles des autres 6. Aprs y avoir pens comme il faut, jai mis par crit ce que je considre tre les cinq principales composantes de ma stratgie personnelle de leadership : 1. tre professionnellement crdible grce au perfectionnement professionnel et lducation continue. Il faut connatre les limites de son appareil comme ses limites personnelles et faire preuve de la plus grande prudence quand on dpasse les unes ou les autres. 2. Il faut communiquer efficacement. Pour bien communiquer, il ne suffit pas de donner de brillants exposs ou de rdiger dexcellentes notes de synthse. Il faut sassurer de bien se faire comprendre. La communication, cest aussi couter, pas seulement entendre. 3. Toujours agir avec intgrit. Rien ne dtruit plus rapidement la confiance de ses subordonns dans son aptitude commander

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Chapitre 3

quune apparente compromission de son intgrit. La confiance, a se gagne, et une fois quon la perdue, il est trs difficile de la susciter de nouveau. 4. Il faut traiter ses subordonns avec quit. Parce que jai pass toute ma carrire de pilote au sein dun quipage et dun escadron, jai pu constater que chacun des membres de mon quipage possdait des comptences professionnelles particulires. Je les ai couts, et jai appris leurs cts. titre de commandant descadrille, jai pris le temps de visiter les diverses sections de mon escadrille et de faire connaissance avec chaque personne. 5. Laccent doit tre mis sur lquipe et la mission. Personne ne travaille seul, pas mme les pilotes. Pour faire dcoller un avion, les membres du personnel au sol, du personnel administratif, du personnel des oprations ariennes et de lquipage de laronef doivent travailler de concert. Si on oublie cela, on nuit lensemble de son quipe. On ne doit jamais oublier la mission. Comme on peut le lire dans le document Servir avec honneur : la russite de la mission dcoule de la primaut des oprations la mission doit tre mene bien7.

Per ardua ad astra ( travers les embches jusquaux toiles)


La devise de la Force arienne signifie quil faut sattendre parfois rencontrer de ladversit, car peu importent les efforts dploys, peu importe le degr de minutie avec lequel on donne et prpare son breffage, il arrive que les choses tournent mal. Dans le Petit Larousse , on dfinit ladversit comme une situation o le sort est contraire 8. Ladversit peut varier en intensit, commencer par le genre de problmes indiqus prcdemment jusquau dcs dune personne place sous son commandement. Mme si mon exprience de leader confront ladversit est assurment limite, quand jai d y faire face, je me suis concentre sur les gestes poser pour dsamorcer le problme, en dautres termes, jai labor un plan daction. Quand des collgues ou des subordonns ont subi des preuves, je leur ai offert mon soutien et mon amiti. Il est certain que chacun

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dentre nous ragit sa manire devant les difficults et le stress quelles engendrent. Ma raction face au stress tait relativement simple : plutt que de ressasser ce qui stait pass, je portais toute mon attention sur la mission et jtablissais un plan daction. nen pas douter, les deux premires annes de ma carrire, alors que jtais une lve pilote, ont t les plus stressantes de ma vie. Si jchouais nimporte quelle partie de ma formation de pilote, je ne pouvais plus en aucun temps devenir pilote des Forces canadiennes toute une pression! Linstruction lmentaire au pilotage, dispense Portage la Prairie, ne sest pas droule aussi bien que je laurais souhait, et mon vol dessai final sest transform en preuve de la dernire chance. Comme je lai fait si souvent par la suite au cours de ma carrire, je men suis remise ma comptence je savais comment piloter cet appareil, je devais simplement en persuader lofficier examinateur. Jai tudi et rpt chaque dtail de ce vol dans ma tte, et le jour du vol dessai, jai russi haut la main. Moose Jaw, la 2e cole de pilotage des Forces canadiennes9, le niveau de stress a encore mont dun cran. Parce que javais chou mon premier vol dessai, je savais que je devais russir les cinq vols suivants sans exception. Si javais rat nimporte lequel de ces vols, je crois bien que jaurais t expulse du cours. Ma volont dacqurir une vritable comptence professionnelle ma donn lnergie de franchir toutes les tapes du cours Moose Jaw ainsi qu lcole de pilotage lmentaire sur hlicoptre, Portage la Prairie. Durant plus dun an, jai tudi sans relche, je me suis couche tt chaque soir et je me suis exerce dans les simulateurs en vue des contrles. Tout ce que je faisais, manger, dormir, vivre et respirer, je le faisais en fonction du pilotage, pour finalement me voir remettre mon insigne de pilotage en octobre 1990! Cest une faon de faire que jai adopte pour la suite de ma carrire : tudier, sexercer et apprendre! Je pouvais galement compter sur mon rseau personnel, cest-dire, ma mre, mon frre, mes amis proches et mes collgues pilotes. Chacune de ces personnes me permettait denvisager les dfis qui se posaient moi sous un jour diffrent et je pouvais me nourrir de leur nergie pour me recentrer sur la mienne. Je suis redevable chacun dentre eux des victoires que jai remportes, mais les checs que jai pu connatre me sont entirement imputables!

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Chapitre 3

PARTIE II : Le leadership dans un contexte oprationnel


Au cours de ma carrire, jai eu la chance dtre dploye trois reprises : en Somalie en 1993, quand jtais membre du 408 ETAH, en Bosnie en 1995, au sein de la force dintervention rapide de la Grande-Bretagne, et au Zare en 1997, en temps que membre du contingent de Puma de la Royal Air Force (RAF).

Somalie 1993
En janvier 1993, ctait la premire fois que jtais dploye ltranger. Le Rgiment aroport du Canada avait brivement fait partie de la force de maintien de la paix en Somalie, Belet Uen, pour tre prcis. Lappui hliport du rgiment tait assur par le dtachement de Sea King , bord du NCSM PRESERVER, en rade Mogadiscio. Le Sea King tait un vnrable appareil conu pour la lutte anti-sous-marine et les quipages navaient pas rellement appris travailler avec lArme de terre, une tche qui tait (et demeure ce jour) le pain quotidien des units dhlicoptres tactiques qui utilisaient lpoque des Twin Huey . Les gens du Rgiment aroport du Canada avaient rellement besoin dun appui hliport pour la reconnaissance, le rapprovisionnement et les convois, mais ils avaient de la difficult faire part de leurs besoins au dtachement de Sea King . Le 427 ETAH de Petawawa tait en train de se prparer un dploiement grande chelle dans le thtre doprations, mais dans lintervalle, on a dcid denvoyer deux pilotes dhlicoptre tactique du 408 ETAH comme traducteurs jusqu larrive du 427 ETAH. Aprs un pnible voyage de deux jours, je suis arrive sur place en compagnie dun collgue. La chaleur et lodeur de Mog (le surnom donn Mogadiscio dans le thtre doprations) nous ont saut au visage. Nous sommes dabord rests bord du NCSM PRESERVER, ce qui fut pour moi une exprience intressante. Le dtachement de Sea King ne comptait aucune pilote, et en raison de lespace de logement restreint bord, jai d partager la cabine du mdecin. Comme je lai dj dit, je dtestais tre spare des autres membres de mon quipage, mais il faut savoir choisir ses combats, et compte tenu des contraintes despace avec lesquelles il fallait

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composer bord du navire, jai compris que je me serais battue en pure perte. Jai plutt demand lun des pilotes de Sea King de me tenir au courant de la tenue de leurs breffages, et je lui en suis reconnaissante, je nai jamais manqu dinformation. Ce dploiement se dmarque de tous mes dploiements subsquents, dans la mesure o je navais pas de subordonns dans le thtre doprations. Jai toutefois travaill en troite collaboration avec des membres du Rgiment aroport du Canada, qui ont dabord manifest une condescendance peine voile mon endroit. En 1993, les femmes pilotes dhlicoptre tactique taient rares et collectivement, notre exprience des dploiements tait minime. Dans le but de me familiariser davantage avec la mission, je me suis porte volontaire titre de co-conductrice pour un mouvement routier entre Mogadiscio et Belet Uen. Le Rgiment aroport du Canada devait assurer la scurit des camions de vivres et des vhicules des organisations non gouvernementales en les escortant au sein du convoi. Quen a-t-il t de ce voyage? Dix heures confine dans un camion sur la pire route jamais vue, en compagnie dun conducteur de camion thiopien qui ne parlait pas un mot danglais. Quoi quil en soit, quand nous avons atteint Belet Uen, les gens du rgiment mont trouv une place dans la tente quils rservaient aux visiteurs, o je suis reste deux jours, pendant lesquels jai fait la reconnaissance du site du 427 ETAH juste ct. Je me suis efforce de rencontrer le plus grand nombre de soldats possible, et je nai rien dit au sujet des installations plutt rudimentaires. Ce fut le point culminant de mon dploiement! Ctait une nouvelle exprience pour moi que de me balader avec une arme charge, et jai eu un pistolet 9 mm sur moi pendant toute la dure de mon affectation dans le thtre doprations. Je nai heureusement jamais eu men servir, mais il tait troublant de rouler dans une ville trangre avec des munitions dans la chambre de mon 9 mm. Jai fait confiance au conducteur, qui devait se frayer un chemin dans des rues trs troites, et aux escortes de lArme de terre qui utilisaient des btons de bois pour repousser ceux qui cherchaient monter dans le vhicule pour y drober quelque chose. notre retour au Canada, un mois plus tard, mon collgue et moi avons t invits rendre compte de notre exprience dans le thtre doprations

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devant un groupe dofficiers suprieurs. Ctait une grande premire pour moi et je me sentais un peu dpasse par la situation, non seulement parce que jtais un simple capitaine , mais aussi la seule femme dans la pice. Jai ponctu mon compte rendu danecdotes et dobservations sur la culture de la Somalie et ses habitants et jai fait circuler des photographies que javais prises. Notre compte rendu a t bien accueilli, et on ma par la suite demand dcrire des articles pour des journaux et des revues10 sur mes expriences somaliennes. La leon que jai retenue de mon premier dploiement est la suivante : vous devez prter attention au pays o vous tes affect et aux gens parmi lesquels vous vous trouvez. coutez les personnes avec qui vous tes et inspirez-vous de leur exprience. Cette leon ma t fort utile lors de mon dploiement suivant, deux ans plus tard.

change avec la Royal Air Force 1994


En janvier 1994, le commandant de mon escadrille, au 408 ETAH, ma parl dun poste permutable de pilote de Puma , Odiham en Angleterre. Je me posais deux questions : o est Odiham et quest-ce quun Puma ? Aprs avoir fait quelques recherches, jai pos ma candidature, pour ensuite me voir refuser le poste, car il ny avait aucune pilote de Puma au sein de la Royal Air Force. Ce serait un euphmisme que de dire que je nai pas trs bien ragi en apprenant la nouvelle. Du dbut la fin de ma carrire, et dans la vie en rgle gnrale, je nai jamais adopt une ligne de conduite ou accept de relever un dfi parce que je voulais brandir ltendard des revendications fminines : Je suis une femme et je suis capable de le faire. Jai plutt fond mes comportements et mes dcisions sur ma conviction que je devais pouvoir faire quelque chose parce que je possdais les comptences requises; jai demand occuper ce poste permutable dans le mme tat desprit. Javais pilot des Twin Huey durant trois ans et demi, jtais commandant daronef, officier de coordination des horaires, pilote dessai de maintenance, en plus de dtenir une qualification de vol en montagnes. Il tait galement prvu que je suive le cours daviation de niveau avanc (ctait lpoque le cours tactique le plus avanc que pouvaient suivre les pilotes dhlicoptre tactique), et jtais sur le point de devenir admissible une promotion au grade de major. Au final, on ma autorise prendre part un tel change,

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mais ce ntait pas parce que mes qualifications avaient tellement impressionn les responsables de la Royal Air Force, ctait simplement parce quils avaient inscrit leur propre femme pilote de Puma leur prochain cours de pilotage de Puma , ce qui les avaient amens accepter que joccupe ce poste permutable. Je suis arrive en Grande-Bretagne le jour du cinquantime anniversaire du dbarquement de Normandie, le 6 juin 1994, et jai ralli le 33th Squadron de la Royal Air Force. Les quatre annes que jai passes au sein de cet escadron allaient changer la faon dont je me percevais tant comme pilote que comme officier.

Bosnie 1995
Rle : - La force dintervention rapide amliorera la capacit de la Force de protection des Nations Unies (FORPRONU) de mener efficacement sa mission bien en : - - - - permettant la FORPRONU de mieux se protger; confrant la FORPRONU une plus grande rapidit dintervention; dmontrant notre dtermination, do un effet dissuasif accru.

La force dintervention rapide ne peut pas servir imposer la paix (aucun mandat dimposition de la paix nayant t attribu) et ne modifiera par consquent pas la situation stratgique11.

Au milieu de lanne 1995, la situation en Bosnie-Herzgovine stait beaucoup dtriore, et on rapportait dans les mdias du monde entier que des combats intenses taient en cours dans les environs de Mostar et lenclave de Bihac. LOrganisation du Trait de lAtlantique Nord (OTAN) avait commenc jouer un rle actif en ex-Yougoslavie et en aot 1995, une force dintervention rapide britannique, compose dlments de la 24th Airmobile Brigade, tait dploye en Croatie pour appuyer la FORPRONU. Le contingent tait stationn en Croatie, Ploce, une petite ville portuaire sur lAdriatique, situe mi-chemin entre Split et Dubrovnik. Les responsables de la Royal Air

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Force ont dploy six hlicoptres Puma et quatre Chinook pour rpondre aux besoins darotransport de la 24th Airmobile Brigade. Ces appareils sajoutaient la flotte de Gazelle et de Lynx de laviation lgre de lArme de terre qui avait galement t dploye, ce qui rendait les hlicoptres trs prsents dans un thtre de guerre. La menace que laissaient planer les missiles surface-air et les tirs darmes lgres tait bien relle, et javais pass beaucoup de temps avant le dploiement mentraner pour tre capable de fuir basse altitude et de voler en rase-mottes. Avant le dploiement, on a dcid de former des quipages permanents bord des hlicoptres qui survoleraient le thtre doprations. Un quipage de Puma est form dun pilote, dun navigateur et dun membre dquipage, et jtais satisfaite des deux personnes qui avaient t choisies pour constituer mon quipage. Mme si nous avions dj vol ensemble auparavant, nous ne lavions jamais fait dans un thtre de guerre. Jai donc cru ncessaire de nous runir tous les trois, en tant ququipage, pour discuter avant le dploiement. Nous nous sommes partag les tches : je serais charge de transmettre tous les comptes rendus de renseignement et de rassembler linformation sur les secteurs de menace et les systmes darmes connus. Le Puma avait de plus t modifi au moyen de brouilleurs infrarouge, dont aucun dentre nous ne connaissait bien le fonctionnement. Il mincombait par consquent aussi de trouver linformation requise pour utiliser le systme correctement. Mon navigateur, que je nommerai ici B, devait soccuper de runir tous les renseignements sur les zones datterrissage et les aroports dans le thtre doprations partir des cartes et des donnes du systme mondial de localisation (GPS). Il a aussi particip la planification du dploiement dans le thtre doprations, ce qui reprsentait deux jours de vol bord de six Puma au-dessus de la France et de lItalie. Notre membre dquipage, que jidentifierai par la lettre D, tait responsable de la configuration de lappareil, des armes (nous avions chacun reu un fusil et un pistolet de 9 mm) et des aspects techniques des brouilleurs infrarouge. Chaque membre de lquipage avait un rle essentiel jouer au cours des prparatifs du dploiement, responsabilits qui taient transposes dans le thtre doprations. La planification pralable la fois de la marche suivre dans lventualit o nous serions contraints de nous poser en territoire ennemi, ainsi que des

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moyens employer pour fuir et viter dtre capturs, a constitu une des facettes les plus difficiles du dploiement. Un pilote de chasse amricain, Scott OGrady, avait dj vcu une telle chose, et deux chasseurs franais avaient t abattus peu aprs notre arrive Ploce. Mme si les gens de la Royal Air Force nous avaient fourni des trousses de survie, des rcepteurs GPS portatifs, des armes et des instructions permanentes dopration, je jugeais important que nous discutions des mesures prendre une fois au sol, et ce, en nomettant aucun dtail, surtout si nous avions des troupes bord. Nous avons tous trois pass des heures perfectionner notre plan tout au long de notre affectation, ce qui nous a permis de resserrer les liens. Nous aurions bien sr galement tir tout le profit possible de notre entranement dans une telle situation, mais notre survie dpendait vraiment de notre capacit travailler en quipe. Chose intressante, seuls quelques autres quipages avaient adopt la mme philosophie. En rtrospective, je pense que javais beaucoup insist sur ce travail de planification pour convaincre mon quipage quen tant que femme et Canadienne, et en tant que leur pilote, je me souciais deux et japprciais leur apport professionnel. Au total, jai men 27 missions ariennes dans le thtre doprations, et nous navons heureusement jamais eu mettre en uvre notre plan dvasion. Lors dun vol, nous avons toutefois t illumins par les faisceaux dun radar alors que nous revenions de Split. En un mot, un systme de missiles est branch un radar de veille pour localiser les objectifs possibles. Une fois lobjectif acquis, le missile peut tre lanc. En amorant les manuvres dapproche vers Ploce, le rcepteur dalerte radar sest activ et a mis un son aigu. Comme nous lavions fait si souvent durant nos entranements en Grande-Bretagne, B a communiqu la direction de provenance du signal radar, jai dirig lhlicoptre dans la direction contraire, et D nous a guids pour ngocier le virage. Tout en sassurant que nous restions labri derrire une chane de montagnes pendant toute la dure de la descente, nous avons atterri sans autre incident. Au moment de faire le bilan de notre vol, nous avons videmment parl de cet incident, et je me suis alors rendu compte que personne navait remis en question les dcisions ou les ordres des autres. Nous avions agi comme nous lavions appris durant linstruction, et chacun dentre nous stait acquitt des tches qui lui avaient t attribues. Jtais vraiment trs fire de notre quipage!

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Chapitre 3

Les ingnieurs britanniques avaient remarquablement bien prpar le site du camp dans le port de Ploce en vue de notre arrive mais, dans les faits, notre camp situ au niveau de la mer sur le rivage de lAdriatique tait expos aux assauts des temptes automnales. Nous avons essuy la premire tempte trois semaines aprs le dbut du dploiement, et plusieurs tentes ont t arraches par le vent. Heureusement, nous navons perdu aucune des tentes rserves aux quipages de la Royal Air Force. Je partageais une tente avec deux femmes dquipage britanniques, une pilote et une femme membre dquipage, et nous avons eu la bonne fortune de rester bien au sec dans notre tente. Certains de nos collgues masculins nont toutefois pas eu cette chance, et les membres du Royal Anglian Regiment, un rgiment dinfanterie qui partageait le site avec nous, ont t particulirement touchs. Des fractures de la clavicule et des bras ont d tre soignes chez plusieurs soldats qui avaient t blesss par les armatures en acier des tentes, qui staient envoles sous la force du vent, et bon nombre des fourbis avaient disparu. Aprs la tempte, le camp tait inond et tout le secteur contamin par les eaux noires qui avaient dbord des toilettes du camp. la suite du passage de cette premire tempte, on a constat que notre eau potable et nos vivres taient contamins, et ce qui tait pire, deux cas de leptospirose ont t diagnostiqus12. Nous tions un peu mieux prpars lors du passage de la deuxime tempte, qui nous a frapps la mi-septembre, cependant, quand nous avons essuy une troisime tempte moins dune semaine plus tard, nous avons quitt Ploce pour nous installer lintrieur des terres jusqu la fin du dploiement.

Zare 1997
LAfrique sest de nouveau retrouve dans la mire de la communaut internationale au dbut de lanne 1997, alors quau Zare, Laurent-Dsir Kabila fomente un coup dtat contre le prsident Mobutu. Il y avait plus dune dcennie que les troubles avaient commenc au Zare et seulement quatre ans plus tt, des crimes horribles avaient t perptrs sur des religieuses belges et dautres civils lors dune insurrection populaire dans les environs de Kinshasa, la capitale du pays13. Lorsque la situation est de nouveau devenue trs tendue, les autorits du British Foreign and Commonwealth Office ont ordonn quun contingent de Puma soit dploy

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Brazzaville, dans ce qui tait encore le Congo lpoque, de lautre ct du fleuve en face de Kinshasa, au Zare, et quil se tienne prt vacuer les civils dans le cadre dune opration dvacuation des non-combattants14. Le 1er mai 1997, quatre Puma et un contingent form de plus ou moins 70 membres de la Royal Air Force ont t dploys au moyen davions de transport C5 Galaxy dans le thtre doprations. Il avait t prvu quen atterrissant Libreville, au Gabon, les quipages, aprs stre reposs un peu dans lavion, devaient remonter les Puma (on avait enlev les pales de rotor principal pour transporter les hlicoptres bord du C5), pour ensuite faire un vol dessai afin dtre prts prendre la direction de Brazzaville le lendemain. Le vol entre la Grande-Bretagne et le Gabon a dur environ 16 heures, et dans le but daider les quipages se reposer durant le vol, nous avions tous reu du tmazpam15. Je dors habituellement comme un bb, mais il marrive davoir de la difficult bien dormir quand la journe dentranement a t trs bruyante ou que mon horloge interne est perturbe aprs un vol de nuit. Compte tenu de lampleur de la tche qui nous attendait Libreville, jai dcid de prendre le somnifre, et il a dfinitivement t efficace dans mon cas. Je me suis trouv un coin pour massoupir dans le C5, et tout ce dont je me souviens ensuite, cest de notre atterrissage Libreville. Mon navigateur et un membre dquipage avaient eux aussi dormi poings ferms. Nous avons donc tous les trois commenc ce dploiement peu prs galement reposs 16. Aprs latterrissage des quatre Puma Brazzaville, nous avons mont le camp sur le site de larodrome, que nous partagions avec un dtachement de Puma franais et deux hlicoptres belges pilots par des mercenaires belges (cest ainsi quils se dsignaient). De plus, un navire transportant une unit expditionnaire dinfanterie de marine des tats-Unis, ayant son bord des Cobra , mouillait prs de la cte congolaise. On nous a informs que plusieurs points dvacuation avaient t tablis lintrieur du primtre de Kinshasa pour que les civils puissent tre vacus plus facilement. On avait toutefois fait trs peu de choses pour sassurer le transport des civils, et encore moins pour protger les quipages une fois les civils bord. Nous avons aussi fait remarquer que la capture dun Puma britannique confrerait un avantage

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certain celui des deux camps qui sen emparerait, compte tenu surtout que la force arienne zaroise ne possdait aucun hlicoptre lpoque. Je faisais partie dun autre quipage permanent dans le cadre de ce dploiement, et comme je lavais fait avec mon quipage en Bosnie, jai rparti les tches de lquipage; ensuite, mon navigateur, mon membre dquipage et moi-mme nous sommes runis pour discuter des dtails de la mission. La perspective de transporter des passagers potentiellement hostiles nous inquitait tous les trois. Nous avons donc labor un plan de contingence dans lventualit o un passager brandirait une arme ou tenterait de dtourner notre hlicoptre. Cette planification pralable a, une fois de plus, contribu souder notre quipage. Nous vivions dans des installations pour le moins rudimentaires : une tente installe sur un terrain daviation jonch dappareils dlabrs et de vieux hangars. Nous navions pas leau courante, seulement de leau embouteille, et les repas taient la version anglaise de nos repas individuels. Nous avons vite dcouvert que les repas des Franais contenaient du vin. Nous nous sommes alors engags dans dpres ngociations avec les militaires franais pour obtenir une part de leurs rations! Nous tions cinq quipages pour quatre hlicoptres, ce qui fait que nous occupions une tente par quipage, alors que nous partagions les toilettes et lavabos avec les Gurkhas qui taient installs dans le hangar jouxtant notre site. Aprs notre arrive dans le thtre doprations, jai constat avec un lger tonnement que jtais la seule femme du dtachement. Lutilisation des installations sanitaires a dabord pos quelques problmes, mais nous sommes arrivs nous entendre et tout sest ensuite droul merveille. Sur le plan tactique, les oprations dvacuation de la mission laquelle nous participions taient trs dangereuses. Les points dvacuation tablis dans Kinshasa se trouvaient tous dans des secteurs densment peupls. Un de ces points tait de fait situ moins dun kilomtre de la garnison o tait stationne la Division de la scurit prsidentielle, la garde prtorienne de Mobutu. Quasi tous les membres des quipages de la Royal Air Force qui prenaient part au dploiement avaient dj pilot des appareils en Irlande du Nord et avaient lhabitude datterrir et de dcoller lintrieur de zones

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bties. Je navais jamais t affecte en Irlande du Nord et je devais maintenant relever un dfi de taille, lapprentissage de nouvelles manuvres ariennes aux commandes dun hlicoptre, alors mme que je me trouvais dj dans un thtre doprations. Cette situation na pas eu lair dinspirer confiance en mes capacits mes deux coquipiers, mais je dois reconnatre, et cest tout leur honneur, quils ont fait preuve dun irrprochable professionnalisme. De plus, parce quils avaient tous deux particip de nombreuses missions en Irlande du Nord, leurs conseils se sont rvls trs prcieux. Pendant notre deuxime semaine dans le thtre doprations, nous avions reu un pravis de mouvement de dix minutes, quand un des points dvacuation a rat un signalement planifi. Pour la premire fois de ma carrire, jai rellement craint ne jamais revenir dune mission. Je me suis aussi rendu compte que je ntais pas la seule avoir peur jtais toutefois la seule ouvertement ladmettre. Mes deux camarades et moi avons alors pris le temps de discuter du terrain couvrir, dtudier les cartes, dtudier divers scnarios possibles, de passer en revue les fonctions de chacun et de vrifier notre trousse et nos armes; puis nous avons attendu. Comme cela avait dj t le cas, la certitude de possder les comptences requises nous a permis de croire en nos capacits en tant ququipage. Cinq minutes avant de partir, la radio sest mise grsiller : ctait le signalement planifi du point dvacuation. Nous avons ensuite compris que les piles de la radio du point dvacuation taient mortes et quil avait t difficile den trouver de nouvelles. Nous tions de retour en Grande-Bretagne dix jours plus tard, peu de temps aprs la prise de contrle de Kinshasa par Laurent-Dsir Kabila qui a chass Mobutu du pouvoir.

Les femmes et les dploiements oprationnels


Au fil de cette rflexion sur ma vie dans les Forces canadiennes, je comprends que jai vraiment t privilgie de pouvoir voler en compagnie de certains des meilleurs pilotes, navigateurs et membres dquipage de ce ct comme de lautre de lAtlantique. Jai par ailleurs aussi travaill avec des personnes qui croyaient que je naurais jamais d me retrouver dans le cockpit dun hlicoptre, et encore moins dans le cockpit dun hlicoptre tactique en zone

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de guerre. Heureusement, je nai connu que quelques champs de bataille, et ce, de longs intervalles. Il est certain qu bien des gards, les dploiements oprationnels et les exigences quils mont imposes sur le plan du leadership, diffrent de ce quont vcu mes collgues masculins. Durant la plus grande partie de ma carrire, jtais la seule pilote de lescadron ou des effectifs dans le cadre dun dploiement. Quand on est lunique reprsentant de quoi que ce soit, le moindre geste et la moindre comptence suscitent toujours beaucoup dintrt. Avais-je obtenu mon poste parce quil existait une sorte de quota nbuleux satisfaire en termes de nombre de femmes pilotes, ou avais-je rellement mrit linsigne que jarborais? Voil une autre forme de pression qui sexerait sur moi et qui ne pesait pas sur la trs grande majorit de mes collgues masculins. Comme je lai rpt tout au long du prsent chapitre, je comptais sur ma comptence pour me mener bon port. Jtais convaincue dtre un bon pilote, et mme si je nai jamais t la meilleure pilote de lescadron, jai toujours tenu mes comptences et mes qualifications jour, et je connaissais mes limites. Les quelques fois o je me suis retrouve en compagnie dautres femmes pilotes, jtais celle dont le grade tait le plus lev et lexprience la plus grande, et cest une responsabilit que je nai jamais prise la lgre. Je nai jamais adhr cette vision du leadership qui veut que lon ait toujours raison parce que lon a plus dexprience que les autres. Chacune de ces femmes comptentes et doues possdait une intelligence et une exprience qui lui taient propres. Jcoutais ce que ces femmes avaient me dire. Nous nous sommes efforces de nous runir de temps autre, et ces soires entre filles taient loccasion de samuser et de parler de sujets fminins . Ces rencontres ont toujours constitu un interlude agrable, compte tenu de lunivers dhommes dans lequel nous devions par ailleurs voluer. Je nai pas une bien grande exprience du leadership oprationnel dans un contexte national, puisque je nai jamais t affecte une opration nationale. Jai failli participer une telle opration en Grande-Bretagne, plusieurs mois avant mon retour au Canada. ce moment-l, javais accumul plus de 600 heures de vol bord dun Puma , javais t nomme responsable dautorisation de mission au 33th Squadron, un poste de pilote en chef pour

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lequel il fallait possder une connaissance approfondie de lappareil et des quipages, puisque personne ne pouvait dcoller avant que le responsable dautorisation de mission nait approuv le vol. Jtais en service pendant la fin de semaine de Pques, quand les autorits ont demand le secours dun Puma en raison de graves inondations dans le centre de lAngleterre. On ma jointe par tlavertisseur 4 h du matin et je me suis rapidement rendue lescadron. Aprs avoir pris connaissance des tches qui nous taient attribues, jai transmis linformation lquipage (le commandant de bord tait un capitaine daviation chevronn qui avait t mon instructeur trois ans auparavant) et nous avons discut des paramtres de la mission, des questions de scurit et des conditions mtorologiques. Nous avons galement pass les procdures dhlitreuillage, car lhlicoptre allait tre pourvu dun treuil, ce qui ne faisait pas partie de lquipement standard utilis pour la plupart de nos sorties. Les choses se sont toutefois gtes par la suite, lorsque le commandant de lescadron, aprs tre rentr chez lui passablement mch aprs une rception au mess, sest prsent sur la piste encore ivre et a voulu prendre le contrle de la situation. Il a commenc par rprimander les membres de lquipe au sujet de la maintenance parce que le treuil ntait pas encore install sur lhlicoptre, il sen est ensuite pris moi en critiquant sans mnagement ma tenue, puis il a poursuivi en donnant de nouvelles instructions aux membres de mon quipage, les enjoignant denfreindre nimporte quelle rgle de vol sil le fallait pour excuter la mission. Je ne mtais jamais retrouve dans une telle situation, et je nai dabord pas su comment ragir. Jai finalement demand au commandement de sortir dehors avec moi, puis je lui ai demand de quitter la piste. Aprs mavoir lanc quelques injures et avoir maugr contre les changes dofficier, il est rentr chez lui. Jai rpt mon briefing avant-vol, afin de massurer que tout le monde avait bien compris les paramtres de la mission, puis lappareil a dcoll. Les membres de lquipage ont fait un travail remarquable et ont russi sauver de nombreux civils en dtresse. Quant au commandant, je dois dire quil a eu lhumilit de prsenter des excuses (une fois sobre), non seulement

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moi, mais galement aux membres de lquipage du Puma et de lquipe de maintenance qui avaient t affects cette tche. mes yeux, la crdibilit de cet homme avait t irrmdiablement entache. Jai toutefois retenu de cet incident certaines leons trs utiles en matire de leadership : 1. Chaque geste que vous posez doit incarner et renforcer vos qualits de chef. 2. Vous devez faire preuve dun jugement sr. 3. Faites confiance vos subordonns pour faire le travail.

Conclusion
Je trouve intressant que malgr le fait que je croyais ne pas avoir grandchose crire sur la question des femmes, du leadership et des oprations militaires, je suis tout de mme arrive produire plus de 6 000 mots sur le sujet. Jai pris ma retraite titre dofficier et de pilote des Forces canadiennes en 2004 et il scoule peu de journes sans que lun ou lautre de ces rles ne me manque. Les expriences que jai vcues en tant que pilote, officier et leader continueront dinfluencer ma vie, et jy repense en me disant que jai eu de la chance de pouvoir les vivre. Jaime croire que jai modestement russi prcher par lexemple auprs des femmes qui ont pris la relve et je leur souhaite de connatre beaucoup de succs au cours de ce qui fut pour moi une formidable odysse. Jaimerais terminer en citant un ancien Chef dtat-major de la Dfense du Canada, le gnral J.A. Dextraze : Le leadership est un art qui se transmet, du moins il devrait en tre ainsi. Comme chef, vous avez lobligation morale dencourager les qualits de leadership de vos subalternes. Rappelez-vous que tt ou tard, ils seront tous meneurs dhommes. Or, vous ne sauriez mieux leur enseigner cet art que par lexemple, le bon exemple.

Notes en fin de chapitre


1 Citation de Sun Tzu tire des notes de cours du Cours de supervision dquipage en vol, suivi du 22 au 25 novembre 1999.

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2 Canada, Servir avec honneur : La profession des armes au Canada, Kingston (Ontario), Institut de leadership des Forces canadiennes, 2003, disponible dans le site Web ladresse http://www.cda acd.forces.gc.ca/CFLI/frgraph/poa/doc/ DutyWithHonourLongVers_f.pdf. 3 http://www.dnd.ca/site/reports/somalia/vol1/V1C5_f.asp.

4 Citation dEdward R. Murrow, journaliste amricain rput, tire des notes de cours du Cours de supervision dquipage en vol, suivi du 22 au 25 novembre 1999. 5 6 7 8 9 Canada, Servir avec honneur, p. 22-23. Canada, Servir avec honneur, p. 33. Canada, Servir avec honneur, p. 4. Le Petit Larousse illustr, Paris, France, ditions Larousse, 2006. 2e cole de pilotage des Forces canadiennes.

10 Pour un article largement diffus, voir Weiker, Capt Sue, 408 in Somalia Forces maritimes, terrestres, ariennes, BFC Edmonton 24 (3, 4 mars 1993), p. 1. 11 Information provenant du service de presse du QG interarmes Op Hamden, 3 aot 1995. 12 La leptospirose, une maladie infectieuse qui sattaque tant aux humains quaux animaux, est probablement la zoonose la plus rpandue dans le monde. La leptospirose est aussi appele la maladie des porchers et, en anglais, la swamp fever ou la mud fever. Aprs tre entre dans lorganisme par contact cutan ou par les muqueuses, la bactrie se multiplie dans le sang et les tissus. La leptospirmie qui en rsulte peut se propager partout dans lorganisme, mais elle affecte surtout le foie et les reins. http://www.emedicine.com/emerg/topic856.htm. 13 En comparaison des meutes de 1991, au cours desquelles la population sest jointe aux soldats lors dune grande vague de pillage, le saccage dont se sont rendus responsables les soldats en 1993 a terroris la population. Des centaines de civils ont t tus, dont lambassadeur de la France, Philippe Bernard, qui est tomb sous les balles lors dune attaque de lambassade, ainsi que le fils de 28 ans du chef de lopposition, Frederic Kibassa Maliba, qui a t tu lorsque la maison de son pre a t attaque. Une foule de civils ont perdu leurs biens aux mains des pilleurs de larme. Selon les rapports, les soldats se seraient galement rendus coupables de nombreux viols et les autorits belges ont dclar que les soldats avaient viol des religieuses belges dans le district de Limete, Kinshasa. Les troupes franaises ont

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vacu des centaines dtrangers de Kinshasa, alors que les troupes belges ont assur lvacuation vers lEurope des trangers de Brazzaville, dans le Congo voisin, car Mobutu refusait de laisser entrer larme belge au Zare. http://www.hrw.org/ reports/1994/ WR94/Africa-10.htm. 14 Une opration militaire mene dans le but dassurer une vacuation scuritaire des non-combattants exposs au danger dans un pays tranger [traduction], Allied Joint Publication-1A, citation tire dun expos du colonel Zimmer, du Corps des Marines des tats-Unis, devant le 33th Squadron de la Royal Air Force, donne en 1997. 15 Le tmazpam est une benzodiazpine action brve. Ce somnifre est habituellement prescrit aux gens qui ont de la difficult dormir et loccasion pour diminuer lanxit. http://www.urban75.com/Drugs/temazepem.html. 16 Jaimerais raconter cette anecdote sur le thme de la fatigue. Plus tard la mme anne, jai vcu un tat dpuisement complet lors dun exercice en Allemagne. Javais t nomme au poste de commandant du camp durant les premires journes en campagne, et je narrivais dormir que trois ou quatre heures par nuit. Aprs quelques jours, alors que je survolais une ville et que je volais droit et en palier, je me suis assoupie aux commandes. Au moment datterrir, je me suis moi-mme interdite de vol durant 24 heures. Cest une dcision que les autres quipages nont gure apprcie, car ils devaient assumer la charge de travail supplmentaire que je leur imposais ainsi. Je navais toutefois pas le choix javais perdu toute confiance dans ma capacit de piloter. Au bout de 24 heures, dont javais pass une douzaine dormir, jai rintgr le service arien. Des mois plus tard, certaines personnes samusaient encore mettre quelques ronflements quand elles mapercevaient dans la salle de repos pour les quipages, mais au-del de ces esprits chagrins, jtais certaine davoir pris la bonne dcision.

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CHAPITRE 4
Commander en mer : juillet 2003 juin 2005
Capitaine de corvette Marta Mulkins
Il y a de cela presque 20 ans, les membres du haut commandement stratgique des Forces canadiennes ont dcid que les femmes pourraient dsormais obtenir des affectations en mer bord des navires militaires ( lexception des sous-marins il a fallu attendre encore un moment avant que les femmes ny soient acceptes). Ctait une dcision avant tout pragmatique, qui permettait linstitution de se rapprocher de la socit quelle est charge de protger et dans laquelle elle puise ses ressources. Ctait galement un acte de foi, puisque lon supposait quune fois les barrires institutionnelles abolies, des femmes en viendraient ventuellement commander des navires, voire la Marine elle-mme. Cette dcision a fait souffler un vent de changement sur linstitution et le service, une volution qui devait se traduire par une plus grande efficacit et un meilleur rendement collectif. Les responsables de la Marine ont tenu maintenir des normes professionnelles leves, tout en offrant un portrait plus fidle de la socit canadienne et de ses valeurs communes. Grce en partie cette dcision, le 11 juillet 2003, je prenais le commandement du NCSM KINGSTON et jamorais du mme coup deux des annes les plus exigeantes et les plus valorisantes de ma vie. Obtenir ce commandement fut bien sr gratifiant sur le plan personnel, comme pour tout militaire qui reoit un tel honneur, mais ce jour o jai pris le commandement du navire a suscit passablement dattention, jtais en effet la premire femme de lhistoire de la Marine canadienne commander un navire. Comme on peut sen douter, au cours des deux annes qui suivirent, mon navire et moi avons fait lobjet dobservations et dvaluations quelque peu diffrentes divers gards, tant de manire involontaire que de faon imprvue, dlibre ou officielle. Cette attention et les opinions mises droite et gauche, qui taient souvent

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bnignes ou bien intentionnes, nont jamais t une source danxit particulire pour moi, mais elles constituaient nanmoins une dimension incontournable qui a fait que mon commandement tait peru sous un clairage quelque peu diffrent de ce quoi mes collgues masculins avaient droit. Parce que je sais que les autres femmes qui vivront une situation similaire risquent elles aussi de voir leur cheminement tre examin la loupe, jespre que le fait de vous faire part dans ces pages de mes expriences vous persuadera que toute cette attention ne doit pas ncessairement tre perue comme ngative. Lpoque que nous traversons comporte des premires pour les femmes, tant dans les Forces armes quau sein de la socit dans son ensemble, et il ne faut pas se laisser impressionner par toute cette attention quand elle permet de sensibiliser et dintresser plus de gens. Dans le prsent chapitre, je dcrirai brivement les responsabilits qui dcoulent du commandement en mer et la voie suivre pour obtenir les comptences requises, puis je vous ferai part de mes rflexions autour des divers facteurs dont il a fallu tenir compte pour crer une quipe forte et efficace avec mes officiers et mon quipage, et ce, malgr le microscope sous lequel nous avons t constamment maintenus.

Russir commander en mer


Le NCSM KINGSTON est lun des douze btiments de patrouille ctire qui naviguent sous le pavillon de la Marine canadienne. La classe de navire KINGSTON repose sur une plate-forme conventionnelle de guerre des mines, et les dimensions, le tonnage et les quipements sont similaires aux dragueurs de mines des autres forces maritimes. Bon nombre de missions sont attribues ces navires, dont des patrouilles ctires de routine, des patrouilles en zone de recherche et de sauvetage, des patrouilles daffirmation de la souverainet, des tches de surveillance des pches pour le compte du ministre des Pches et des Ocans et des patrouilles anti-contrebande lappui de la Gendarmerie royale du Canada (GRC). Sur la cte ouest, ces navires effectuent galement des missions descorte anti-sous-marine et de forces de protection. Ils servent excuter diverses tches de guerre des mines, dont les leves des fonds marins avec sonar balayage latral et linspection des objets de fond au moyen dengins tlcommands. Les navires de la classe KINGSTON participent aux exercices de guerre des mines mens

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Chapitre 4

sous lgide de lOTAN au large des ctes europennes et aux exercices des forces navales qui ont lieu quelques annes dintervalle au large de Norfolk et dHawa. Cette plate-forme sert entraner les officiers de la Marine de la Force rgulire et de la Force de rserve ainsi que les personnes de mtier de la Force de rserve. Ce sont des navires lgrement arms. Chaque navire a son bord de 32 47 officiers et membres dquipage, selon la mission accomplir. Lquipage runit des militaires de la Marine de la Force rgulire et de la Force de rserve, avec une majorit toutefois de rservistes. En raison de leur taille et de leur armement, ces navires sont ce que lon appelle des petits btiments de guerre . Pour pouvoir commander un tel navire, un officier des oprations maritimes de surface (MARS) de la Marine doit russir une srie dexamens dmontrant quil connat tous les systmes, procdures et oprations ncessaires, il doit dtenir le grade exig durant une priode prcise, occuper un certain temps le poste de commandant en second (second) dun petit btiment de guerre et, enfin, russir un examen qui comporte une entrevue et une preuve au simulateur, les Examens de commandement de petit navire de guerre. Aucune femme na command ou ne commande un gros btiment de guerre, bien quil y en ait actuellement au moins une qui soit qualifie pour le faire. Aprs avoir russi les Examens de commandement de petit navire de guerre lautomne 2000, jai dcid, compte tenu des annes de travail acharn que javais consacres lobtention de cette qualification, que ma russite ne pourrait tre complte tant et aussi longtemps que je nobtiendrais pas un poste concret correspondant mes nouvelles comptences. Cest ses fruits que lon juge larbre. Pendant que je mefforais datteindre mon but, cest-dire commander en mer, je suis devenue de plus en plus consciente du fait que je serais probablement la premire femme exercer un tel commandement. Cela dit, je tenais absolument ce que mon navire ne soit pas singularis outre mesure cause de lattention que cela engendrerait coup sr que cette attention soit positive ou ngative. Toutes choses tant gales par ailleurs, il tait trs important mes yeux que mon navire ne soit pas affect ou, ce qui est peut-tre encore plus important, ne donne pas limpression dtre affect des tches diffrentes ou dtre valu selon des normes particulires, bref, quil soit trait autrement en raison uniquement

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de la personne qui en est le commandant. Je trouvais particulirement dprimante la possibilit que lquipage de mon navire ptisse cause de moi, du seul fait que jtais leur capitaine. Il tait indispensable que nous soyons traits de faon impartiale, non seulement pour le bien de notre navire, mais encore pour tre en mesure dentretenir des rapports normaux avec nos btiments frres. Cela dit, les vnements qui ont entour ma nomination et ma prise de commandement ne se sont pas drouls tout fait comme lhabitude. Javais t officieusement value par le commandant suprieur du Groupe des oprations lors de ce que lon pourrait nommer une sortie de contrle , alors que jtais toujours second. Aprs avoir semble-t-il russi mon examen, jai t informe que javais t nomme commandant du NCSM KINGSTON vingt-quatre heures avant la crmonie de passation de commandement. Mme si la position officielle de la Marine quant aux accomplissements des femmes est de ne pas en faire tout un plat (autrement dit, une femme russit parce quelle satisfait aux mmes exigences que ses collgues masculins), il nen demeure pas moins quune quipe de la tlvision avait t autorise filmer la crmonie. Au cours de mes premires semaines en poste, jai accord un certain nombre dentrevues tlvises, et il est vrai que pendant les deux annes de mon commandement, jai souvent rpondu aux questions des journalistes. Rien de tout cela ne ma toutefois paru pnible, et les gens des mdias prsentaient en rgle gnrale mon histoire de faon positive. Surtout, et cest ce qui mimportait, les membres de la chane de commandement, ltat-major, mes pairs et collgues faisaient preuve dune impartialit et dune objectivit comme je lavais souhait. Dans lensemble, linstitution paraissait fonctionner. Tout au long de cette priode, mon quipage et moi avons excut des tches diversifies, dont deux dploiements sur les Grands Lacs, diverses missions de recherche et de sauvetage auxquelles nous avons particip, des exercices rpartis dans le temps avec le groupe oprationnel de la cte Est et le groupe oprationnel permanent de lOTAN, la vrification des comptences russie au cours dune croisire dendurance, lentranement de nombreux officiers subalternes, la qualification de nombreuses nouvelles personnes de mtier,

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des oprations de recherche hydrographique, des patrouilles de surveillance des pches et des essais axs sur la mise au point de nouvelles technologies de dfense ctire. Tous les observateurs saccordent pour dire que cette priode bord du NCSM KINGSTON (dix-huit mois) et du NCSM SUMMERSIDE (six mois) a t couronne de succs. Nous avons rempli toutes nos missions avec ce qui ma paru beaucoup de professionnalisme et dans la bonne humeur. Lors du discours dadieu que jai prononc devant les membres de lquipage du navire, je leur ai dit qu mon avis, notre volont de bien faire tout ce que nous avions faire avait t notre plus grande force. Nous avons form une excellente quipe. Cest avec humilit que jcris cela, car nous savons tous quil a parfois suffi dun coup du sort pour ternir la rputation de commandants trs comptents et respects. Nous avons certainement connu notre part dincidents, mais aucune situation que nous ne soyons arrivs contenir ou rgler. La malchance nous a pargns. Sil en avait t autrement cependant, cela aurait eu des rpercussions bien plus graves quun simple ego froiss ou une rputation amoche. Dans le meilleur des cas, ceux qui doutaient de la pertinence de ma nomination, mais qui attendaient en coulisses que je commette une bvue ou glisse sur une peau de banane, nauraient pas hsit un instant proclamer je vous lavais bien dit! . Dans le pire des cas, mon commandement aurait longtemps incarn non pas un chec personnel, mais lchec gnralis de toutes les femmes, ce qui aurait pu tuer dans luf lespoir de femmes beaucoup plus talentueuses que moi de mener une carrire fructueuse dans les annes subsquentes. Le prsent chapitre est une premire tentative de ma part danalyser les facteurs qui mont permis dexercer un commandement relativement normal, en dpit du fardeau additionnel des attentes, de lattention soutenue et des jugements. tant donn lexprience que jai dsormais acquise, et en supposant que lon moffrirait un autre commandement en mer, jaborderais sans nul doute certaines choses diffremment; il y a certainement des aspects de mon travail avec lesquels jaurais pu beaucoup mieux composer. Sil fallait que ce soit sa seule utilit, le compte rendu que je prsente ici de mon exprience personnelle intressera, voire rconfortera, peut-tre une femme vivant une situation similaire, parce quelle pourrait y reconnatre partir

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de sa propre exprience les mmes facteurs et techniques de leadership (appliqus de faon dlibre ou pas) qui mont permis dviter que le NCSM KINGSTON et la Marine ne fassent les manchettes du Globe and Mail en raison dune histoire malheureuse.

Les concepts applicables au leadership


Un des principaux ouvrages de rfrence porter sur la thorie du leadership dans les Forces canadiennes sintitule Le Leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels. En crant un cadre pour procder lanalyse mthodique des composantes du leadership, on tablit que le pouvoir du leader se divise en deux catgories : le pouvoir professionnel , qui dcoule des attributs du poste occup ou du grade dtenu, et le pouvoir personnel , qui sacquiert ou se perd selon que lon possde ou pas les qualits que la socit valorise ou juge utiles 1. On y insiste sur le caractre transitoire de ces deux types de pouvoir. Le pouvoir professionnel tant li au poste que lon occupe, on le perd en mme temps que le poste duquel il dcoule. Par ailleurs, le pouvoir personnel peut tre conserv, mais il dpend de la bonne impression que les autres ont des traits de caractre du leader. Surtout, ce manuel prsente une notion importante : Le leader est investi dun pouvoir par dautres personnes et il ne peut contrler la manire dinterprter et de percevoir ses faits et gestes : il doit donc tre conscient quil est toujours en reprsentation et comprendre que son comportement et son rendement peuvent soit renforcer, soit affaiblir son pouvoir () 2 La personne qui analyse une exprience de commandement doit par consquent, selon les prceptes mis de lavant dans cet ouvrage de rfrence, poser certaines questions, dont celles-ci : 1. Le leader a-t-il russi trouver le point dquilibre entre pouvoir professionnel et pouvoir personnel ? 2. Les subordonns ont-ils honor le leadership en obissant avec enthousiasme aux ordres du commandant?

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Tous les leaders savent exactement de quoi il sagit quand on pose la question du bon dosage entre pouvoir professionnel et pouvoir personnel cest un enjeu central. Les membres de lquipe ont-ils obi aux ordres et suivi les directives parce quils navaient pas le choix ou parce quils comprenaient le contexte et croyaient en ce quils avaient faire? Il me semblait vident que mme sil fallait quilibrer ces deux dimensions du pouvoir pour obtenir les rsultats escompts sur le navire que je commandais, il tait plus important de maintenir un solide pouvoir personnel . Cette dduction peut tre un relent de la thorie apprise lors de linstruction en leadership suivie pendant mon instruction lmentaire, il y a de cela un bon moment, puis des concepts que jai ensuite prciss au fil de mes annes en poste titre de femme dans un milieu majoritairement masculin sur les navires et dans les units o jai eu exercer un leadership. Nimporte quelle personne ayant les comptences requises pour commander ou occuper un poste de leader peut tre nomme dans de telles fonctions, et les membres de lquipage du navire sont tenus dobir ses ordres, puisque la hirarchie militaire lui confre une autorit lgitime. Il nen demeure pas moins que si les membres de mon quipage avaient fait ce que je leur disais de faire parce quils y taient contraints, compte tenu de la composante coercitive quun pareil comportement face lautorit suppose, la validation de principe en uvre aurait alors fait bien pitre figure, surtout sous lomniprsent microscope dont jai dj parl. Les opinions des leaders naturels qui mergent parmi les matelots sont celles dont il faut particulirement tenir compte bord dun navire, sans oublier que cest le mode de transmission le plus rapide qui soit vers la terre pour ce qui est dtablir notre rputation parmi nos pairs. Pour commander efficacement, et mes yeux cela dpasse le fait dtre surveille ou pas, je me devais de gagner la confiance et le respect de mon quipage en dmontrant ma comptence, en adoptant la conduite approprie et en traitant les autres dcemment. Les hommes sous mes ordres devaient tre convaincus de ma crdibilit auprs de mes suprieurs (pour tre en mesure de mieux nous reprsenter et, au besoin, nous dfendre), de mon intgrit et du bien-fond des motifs qui manimaient. De plus, mes convictions personnelles et lenthousiasme que je ressentais lgard de nos tches et de nos missions, qui taient expliques avec prcision lquipage, ont grandement contribu instiller en eux une volont inbranlable de russir. Bien que tous les leaders saccordent dire

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quil est primordial dobtenir ladhsion des troupes, je crois que ce fut encore plus important dans le cas du NCSM KINGSTON, ce qui a heureusement t le cas, du moins, la grande majorit du temps.

Diriger les gens


Cela tant dit, comment notre navire a-t-il pu connatre une telle russite? Comment lquipe tait-elle prpare au dpart? Comment avons-nous volu au fil de notre exprience collective, et comment tions-nous de ce fait mieux prpars faire face aux contretemps? Autrement dit, quelles taient les capacits du groupe qui nous ont permis dtre aussi constants et rsistants quil tait possible de ltre? De temps autre, des gens qui ignorent tout de la vie militaire me demandaient comment javais pu exercer mon autorit bord du navire, ce qui laissait clairement entendre que je devais avoir eu des problmes avec les gars . Quand je les assurais que je navais prouv aucun problme de ce genre (et pour tre prcise, ce fut le cas durant toute ma carrire dans la Force de rserve), jtais tonne de constater quel point il tait ardu de leur faire comprendre que les quipages des navires militaires ne sont pas composs de gamins indisciplins et insolents, et que la discipline, le professionnalisme et la prsance de lquipe sont au fondement de nimporte quelle unit des Forces canadiennes. Mme si lcart entre limage que ces gens se font des forces armes et la ralit me paraissait un peu inquitant, les conversations que jai eues avec ces personnes mont fait rflchir toutes ces choses que nous nous devons de tenir pour acquises dans les Forces canadiennes : lautorit sera respecte, lordre sera maintenu et le professionnalisme sera la norme. Il est vident que ctait avant tout le systme dinstruction do taient sortis ces matelots et officiers qui avait permis de crer une quipe aussi comptente et efficace. Je dois parler de lappui immdiat et inconditionnel que mont accord les deux autres membres de lquipe de commandement, le second et le capitaine darmes; un appui qui illustrait dailleurs avec loquence leurs propres qualits de chef. Leur influence sur lquipage du navire tait incommensurable. Leur attitude et leur classe ont certainement su crer des attentes positives et

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inspirer confiance pour la suite des choses. Sils ne mavaient pas appuye sans rserve ds le dpart comme ils lont fait, mes premiers jours en poste auraient certainement t plus difficiles. Ce climat propice a probablement aid les membres de lquipage accueillir plus favorablement mes propos quand je leur ai expliqu comment je concevais le travail et quelles taient mes attentes. Je leur ai clairement fait comprendre que je mattendais ce quils observent les normes de professionnalisme les plus rigoureuses, et quen retour, je mefforcerais de leur offrir le plus doccasions possible de progresser sur le plan professionnel. Jai ajout que jentendais rgler les problmes avec fermet mais quit , et que mme si nous devions nous attendre travailler dur, nous allions aussi nous amuser ferme. Je leur ai aussi dit, et je crois que cest la seule fois o jai abord le caractre insolite de la situation, que je mettrais tout en uvre pour leur viter de subir les inconvnients de lattention supplmentaire que ma prsence risquait de susciter, aprs quoi je pense avoir dlibrment fait abstraction de lattention insistante dont nous tions tous lobjet en esprant transformer une vidence en contrarit mineure . Il est cependant possible que le second et le capitaine darmes aient tenu compte de cette ralit dans leur faon de diriger lquipe. Nous avons ensuite d relever divers dfis assez simples mais tout de mme notables, des activits planifies comme certaines plus imprvues, qui ont servi amliorer notre cohsion, notre confiance en nos capacits et notre esprit de corps. Ces soi-disant petites victoires 3, qui comprenaient des urgences techniques, une mission de recherche et de sauvetage pour tenter de retrouver des pilotes de F-18 du United States Marine Corps (USMC) qui avaient t abattus, un ouragan et une participation un test en mer particulirement prouvant baptis, juste titre, essai de claquement , nous ont permis de devenir collectivement la fois rsilients et fiers. En un sens, nous avons eu la chance dtre au bon endroit au bon moment. Nous tions ainsi en bonne posture pour entreprendre la croisire dendurance dj mentionne et les autres tests de capacits qui nous attendaient. Parmi tous les moyens que jai employs pour influencer le rendement du navire, je crois toutefois que le plus important fut la faon directe avec laquelle jai exig que soit respecte en toutes circonstances lthique

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militaire, une exigence qui sest impose encore davantage en mots et en actes au cours de mes deux annes de commandement. Dans la mme mesure o javais compris que lquipage du NCSM KINGSTON devait manifester son engagement en excutant toutes ses missions, nous devions faire preuve dun irrprochable professionnalisme. Je crois que cette philosophie, que javais clairement expose et soutenue, nous a t trs utile.

Les facteurs considrer


En dpit de tout ce que les Canadiennes ont accompli, il y a encore des gens, que ce soit explicitement ou implicitement, qui laissent entendre que les femmes ne sont pas rellement aptes travailler dans les forces armes. On semble se mfier instinctivement de la capacit des femmes se dbrouiller seules sur le champ de bataille. Malgr les succs que remportent les femmes militaires dans tous les domaines, certains prsums experts continuent dvoquer limage du soldat qui doit transporter un camarade bless sur ses paules pour justifier leur opinion selon laquelle les femmes ne devraient pas prendre part aux oprations de combat. Les gens qui avancent ce genre de choses omettent le rle que les femmes jouent dj dans des mtiers et professions similaires (il suffit de penser aux services de police), et ils sattendent ce que nous acceptions leur argumentation sur la base dexemples isols reposant sur les checs de certaines femmes dans dautres pays et dautres cultures, qui sont parfois mille lieues de notre propre culture, et qui ne peuvent offrir quune comparaison boiteuse. Ce qui me laisse le plus perplexe dans tout a, cest cette tendance faire compltement fi des succs en matire dintgration des femmes sur le plan institutionnel comme des ralisations des femmes sur le plan individuel, en faisant des aberrations statistiques qui ne peuvent sinscrire dans le tableau densemble. Une telle vision trahit une ignorance crasse de limportance que revt lintgration des femmes au sein des Forces canadiennes, un acharnement entt y voir une exprience de sociologie applique qui oblige des personnes occuper des fonctions auxquelles elles ne sont fondamentalement pas destines, alors que ce processus consiste simplement liminer les barrires artificielles qui bloquaient la route de femmes minemment capables, car comme le dit ladage populaire : quand on veut, on peut .

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Il est par consquent vident quil est utile pour les femmes en uniforme de grer la perception que lon a delles, tant auprs de leurs pairs que des observateurs extrieurs aux Forces canadiennes, bien que mon intention ne soit pas damener les femmes se proccuper outre mesure de limage quelles projettent. Il est bon de dgager une prsence physique , dfaut de trouver une meilleure expression, dans le sens o non seulement une femme doit tre en forme. Il est en effet extrmement utile quelle soit perue comme tel, quelle fasse leffort dtre assez forte pour assumer seule sa charge de travail, mais aussi de ltre suffisamment pour contribuer rellement au labeur collectif. Quoi quil en soit, la vie bord dun navire exige une forme de rsistance et dendurance physique dun tout autre genre, ce qui est assez ironique. La discussion au sujet de la force physique tourne court quand on se rappelle quen mer, hommes et femmes, forts et moins forts, se retrouvent tous sur le mme pied devant le malaise non sexiste du mal de mer. Le mal de mer ntablit pas de distinction, et les plus robustes peuvent y succomber, alors que dautres nen souffrent pas. Cest le grand galisateur. Bien que la force musculaire brute soit apprcie quand vient le temps de hler les cordages sur les ponts suprieurs ou de scier du bois pour lpontillage en contrle davaries, elle ne doit pas servir et ne sert pas tablir la comptence globale dune personne bord dun navire militaire moderne.

Conclusion
Les femmes sont indissociables de lhistoire du Canada et leur apport a parfois constitu un tournant lors des divers conflits qui ont marqu la naissance du pays. On ignore encore trop souvent que les Canadiennes font partie des forces armes depuis la Rbellion du Nord-Ouest, en 1885, et depuis lors, la nature de leur participation na cess dvoluer, par exemple, lorsquelles ont pris part aux combats lors de la guerre du Golfe en 1991, linstar des progrs que ralisaient les femmes au sein de la socit canadienne dans son ensemble. Comme on peut aisment sen douter, il tait important que la confiance que les dirigeants des Forces canadiennes avaient dans la capacit des femmes dventuellement commander en mer ne donne pas limpression en bout de piste de relever dun moment dgarement ou de la simple rectitude politique . Le degr de risque quune telle dcision comportait est en soi un

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sujet de controverse, mais au del de telles considrations, fondamentalement, il faut comprendre que si des femmes navaient pas t ventuellement nommes des postes suprieurs, o elles sont appeles rivaliser avec leurs pairs des deux sexes, cest une dcision qui aurait pu tre invalide sous prtexte quelle aurait t errone, sans fondement, pire, une ide dlirante. Cela a au bout du compte signifi que les femmes occupant des postes de leader, dont le commandement au niveau tactique, ralisaient du mme coup, du fait mme de leur leadership, un objectif stratgique. Les deux cts de lchiquier du leadership, du dcideur stratgique au commandant tactique en mer, se rencontrent au centre pour transformer linstitution. Selon moi, la notion selon laquelle les leaders sont toujours en reprsentation est encore vraie de nos jours. Je sais que certaines personnes valueront mon comportement en fonction de limage quelles se font dun capitaine jai peut-tre russi modifier leur perception cet gard. Jespre que la prsente analyse jette un certain clairage sur ma propre approche du leadership, que je continuerai probablement de privilgier dans les postes que joccuperai dans lavenir. Bien que nous attendions toujours quune femme prenne le commandement dun gros btiment, je pense que cette heureuse lue sera accueillie bras ouverts. Placer une femme la tte dun navire nest plus un obstacle surmonter au sein de la Marine canadienne, et ce, mme sil ne faut jamais sous-estimer le nombre des incrdules qui ont besoin de voir pour croire. Il nen demeure pas moins que le Canada rattrape les autres pays occidentaux pour qui cette question tait dj rgle. On dmontre de plus aux Canadiens que leurs forces maritimes sont une institution quitable et reprsentative. Ce qui est peut-tre encore plus important, tous les Canadiens et toutes les Canadiennes comprennent aussi quon leur offrira toutes les occasions de russir dans la vie, ce qui est certainement le plus beau des cadeaux.

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Notes en fin de chapitre


1 Ministre de la Dfense nationale, Le leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels, Ottawa, ACD, Institut de leadership des Forces canadiennes, 2005, p. 58. 2 Ibid. 3 Ibid.

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Prendre les commandes dun hlicoptre tactique et de sa vie
Major Jamie Speiser-Blanchet
Le leadership est un vaste sujet qui est une ralit en constante volution depuis le dbut des temps. Ma propre exprience a t positive en ce sens, puisque je me suis vu offrir de nombreuses occasions de commander au sein des Forces canadiennes. Chaque groupe professionnel met en jeu des techniques, des approches et des expriences diffrentes en matire de leadership, do les possibilits illimites dapprendre et de se perfectionner que chaque personne peut mettre profit. Ainsi, dans le groupe professionnel militaire des pilotes, un officier peut passer de nombreuses annes amliorer les connaissances techniques et les comptences de pilotage quil doit possder pour faire son travail avant de se retrouver dans un poste o il aura des subordonns, ce qui se produit habituellement quand il devient un capitaine avec anciennet ou un major. Les qualits de chef qui sont apprises et intgres au cours de ces annes de formation sont peut-tre moins videntes que celles qui sont proposes dans la dfinition classique du leadership, mais elles ne sont pas moins essentielles pour lorganisation et lexcution adquate des tches militaires. Cette forme de leadership fait moins appel aux techniques de supervision directe et engage moins de responsabilits cet gard, mais elle exige assurment la capacit de crer un esprit dquipe dans un milieu o domine le concept dquipage, et ce, tout en ctoyant des gens hautement qualifis dans tous les secteurs de la collectivit aronautique. Les femmes sont particulirement doues dans ce milieu ax sur les interactions et lesprit de groupe, o de bonnes communications et un solide travail dquipe sont indispensables pour assurer la russite dune mission. Mon travail en tant que femme pilote dhlicoptre tactique ma amene participer de nombreuses missions, ltranger comme au pays, et les

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comptences que jai acquises jusquici mont permis de prendre conscience de lintgrit, du professionnalisme et de lendurance que doivent possder les chefs militaires canadiens de nos jours. Jai toutefois compris cela au fil dune exprience de leadership qui a t passablement diffrente de celle de mes homologues des autres services. Je peux dire que ma personnalit et ma vision des choses mont permis dexploiter de formidables possibilits de leadership et den utiliser les fruits dans mon travail de pilote et dofficier, tant en dploiement quen garnison. Dans le difficile contexte de mutation qui devrait rester le ntre dans un avenir prvisible, il est particulirement important de pouvoir compter sur un leadership efficace tous les chelons des Forces canadiennes, et je crois quil est profitable pour tout le monde de partager ses expriences avec les autres. Quand je revois le chemin que jai parcouru jusqu aujourdhui, je vois bien quil y a toujours eu des aspects qui mtaient propres en tant que femme dans les forces armes et laviation tactique, un monde traditionnellement rserv aux hommes. Lorsque jtais clibataire, je me diffrenciais dj par certains aspects de mes collgues masculins. Je suis maintenant marie et mre de deux jeunes enfants. Bien sr, les enjeux ne sont plus les mmes, mais sur le fond, les choses nont pas chang : je me distingue toujours de mes confrres parce que mes objectifs divergent, parce que mon rle la maison est diffrent et parce que je suis une femme. Il est essentiel de comprendre que ces questions ne mont pas empche de mintgrer et de russir dans le milieu de travail que javais choisi, comme pilote dhlicoptre tactique des Forces canadiennes. Ces questions mont simplement aide mieux me connatre et devenir plus consciente des effets des facteurs humains et personnels sur mes pairs et mes subordonns. Il est extrmement utile de comprendre la nature humaine, car une telle comprhension est au cur du processus de formation et de motivation de nimporte quelle quipe, quand il est vital pour le succs de la mission dinspirer confiance aux quipiers ou au chef. Le leadership est un vaste sujet, et la prmisse fondamentale de linfluence que lon exerce pour amener dautres personnes faire ce quon leur demande engage de nombreuses variables quant la meilleure faon dy

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arriver. Je conois personnellement le leadership efficace comme laptitude communiquer clairement la vision et la mission de lquipe ou de lorganisation, alors mme que lquipe est oriente vers un objectif commun. Un leader efficace sefforce de prcher par lexemple et cre un milieu stimulant dans lequel les subordonnes et les membres de lquipe peuvent voluer et exploiter leur plein potentiel. Cest une approche qui peut sappliquer une quipe aussi rduite quun quipage dhlicoptre ou une section de la maintenance aussi bien qu lensemble dun escadron, dune escadre ou dune organisation de plus grande envergure encore. Les officiers, de par leur profession, sont tenus de respecter et de faire respecter certaines valeurs, comme lhonntet et la loyaut, dans la mesure o ils donnent lexemple, que leurs faits et gestes influencent leurs pairs, leurs subordonns et mme les superviseurs. En tant que femme dans le milieu trs masculin de laviation tactique, jai obtenu beaucoup de succs tant sur le plan personnel que professionnel, car jai eu de nombreuses occasions dapprendre et dvoluer qui mont permis de comprendre non seulement les valeurs qui appuient le leadership, mais aussi la trs grande importance de chercher comprendre les autres et ce qui les motive. Au fil des expriences que jai vcues au pays et ltranger, jai soulev certaines facettes plus intressantes qui pourraient aider dautres leaders mieux comprendre les femmes et les hommes avec qui ils travaillent. Ma carrire militaire a commenc au Collge militaire royal du Canada, o jai fait des tudes en gnie informatique, avant de suivre le cours de pilotage Moose Jaw et Portage la Prairie, ce qui fait que jai toujours t une des rares femmes dans les groupes o je me suis retrouve. Lors de ma premire affectation, au 430e Escadron tactique dhlicoptres, Valcartier, jai dcouvert lunivers oprationnel des hlicoptres tactiques et jai particip des missions de maintien de la paix Hati et en Bosnie ainsi qu lappui fourni lors de plusieurs oprations nationales, comme la lutte contre les feux de fort Chibougamau, linondation du Saguenay, la crise du verglas au Qubec et le Sommet des Amriques. titre descadron daviation tactique oprationnel, lors de la plupart de nos vols, nous collaborions avec lArme de terre afin de lui fournir du soutien pour le transport, la surveillance et la reconnaissance, entre autres fonctions dappui. Encore l, en labsence de subordonns, les

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comptences de leadership acquises cette poque ne concernaient que de petits quipages de trois ou quatre personnes, alors que je passais de copilote (premier officier) commandant de bord, mes responsabilits et obligations redditionnelles devenant du mme fait passablement plus importantes pendant que japprenais planifier et excuter des missions plus complexes. Le commandant de bord est responsable de tous les lments de laronef et de la mission et il doit donner les directives appropries aux membres de son quipage, dont un mcanicien de bord. Outre les tches de pilotage habituelles dont il faut sacquitter dans un escadron oprationnel, plusieurs pilotes sont tenus doccuper des postes cls qui peuvent engager des fonctions de supervision ou de gestion de ressources, ce qui constitue alors une autre dimension de lexprience dapprentissage dun pilote. Cette premire affectation fut suivie dune affectation dtat-major dans le secteur des oprations au Quartier gnral de la 1re Escadre, Kingston, au cours de laquelle jai vraiment saisi toute limportance de communiquer efficacement les objectifs et les directives fournis, tout en acqurant une vision plus globale du rle des escadrons daviation tactique au Canada. Dans le cadre de mon affectation actuelle au poste dofficier des oprations du 403e Escadron dentranement oprationnel dhlicoptres, je suis directement responsable de la coordination de toutes les tches de lescadron, ce qui comprend principalement, mais sans sy limiter, linstruction des mcaniciens de bord et des pilotes bord de lhlicoptre Griffon . Je commande une escadrille de trente personnes qui maident grer les oprations ariennes, le contrle du trafic arien, linstruction en disponibilit oprationnelle et les systmes dinformation. Je dois dire que jen apprends chaque jour davantage sur le leadership. Le poste que joccupe prsentement moblige matriser lart de la ngociation et coordonner habilement linformation pour arriver atteindre les objectifs de lunit, et jai compris quel point il est important de faire preuve de franchise et de tact dans ses communications. Depuis que je suis un officier suprieur, les leons que jai retenues de mon travail au niveau de la planification tactique et des oprations se sont galement rvles trs prcieuses et ont en partie faonn la faon dont je supervise et dirige mon quipe des oprations.

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Le cheminement professionnel qui a t le mien au fil de mes affectations et dploiements a toujours repos sur une thique professionnelle qui mincite investir toute mon nergie dans toutes les tches qui me sont confies. Jai adopt une stratgie simple qui consiste raliser tous les objectifs comme je jugeais quils devaient ltre, et ce, en faisant preuve de la plus grande ouverture possible, en communiquant clairement et en offrant une rtroaction toutes les personnes directement concernes par la tche excuter. Je nai jamais ressenti la ncessit de cacher mes intentions ou dentretenir des projets spciaux pour dmontrer mon potentiel. Je me suis engage dans les projets qui mintressaient en mefforant daider les autres quand cela mtait possible, tout en me sentant parfaitement laise de refuser certaines choses quand jtais dborde. Je crois quil est trs important dapprendre auprs des autres, et mme sil nest pas vident pour tout le monde de partager ses expriences, ce qui peut mme passer pour un trait de caractre typiquement fminin aux yeux de certaines personnes est une faon de faire qui ma personnellement permis de glaner une foule de connaissances grce diffrentes interactions. Que ce soit la leon qua retenue quelquun au sujet de ce quil ne faut pas faire dans une situation donne ou lillustration pratique dune comptence exceptionnelle en leadership, chaque personne a quelque chose nous apprendre, mais il nous faut tre rceptif. Je suis habite par une volont naturelle de russir et une aversion tout aussi naturelle pour lchec, ce qui me place parfois dans de beaux draps; il est probablement plus prcis de parler ici de perfectionnisme. Ce qui est ironique, cest que je sais trs bien que la perfection nest pas de ce monde et quil men restera toujours normment apprendre, peu importe tout ce que jarriverai connatre. Cest une facette de ma personnalit qui continue dvoluer et qui, je lespre, na pas fini dvoluer. Je crois aussi possder ce que jappellerais une bonne dose de navet quand il sagit de lorganisation et de mon apport celle-ci. Je ny peux rien; je crois que je peux contribuer amliorer les choses, et ce, mme si jai souvent vu dexcellentes propositions et suggestions, qui avaient t prpares avec soin, tomber sous le couperet des compressions budgtaires cause des limites financires ou en raison dun manque gnralis de motivation face la charge de travail s upplmentaire quil faudrait initialement assumer pour amliorer la

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situation. Pourtant, je continue de croire que nous sommes toujours capables damliorer les choses dune faon ou dune autre et que des leaders dynamiques et quilibrs doivent se retrouver tous les chelons de la chane de commandement. Tout bien considr, jai abord ma carrire de front, sans cachotteries, de manire trs personnelle, et je mefforce de conserver le mme comportement et la mme attitude en tout temps, que ce soit avec les subordonns, les pairs ou les superviseurs. Bien que jai pu faire preuve dune certaine retenue au dbut de ma carrire, en agissant de telle faon et pas de telle autre pour viter dattirer lattention sur moi, une des rares femmes dans mon milieu, je dois dire que je ne me proccupe dsormais plus de ce que les autres peuvent penser de moi, et cest avec une grande transparence que je fonctionne titre dofficier suprieur. Je pense quil faut avoir suffisamment confiance en soi pour se permettre une pareille libert dexpression, mais cest une confiance que jai acquise parce que je sentais que mes opinions avaient t respectes et entendues et que rien ne mempchait dajouter une pierre ldifice. Cest une faon de voir qui est non seulement un lment important de ma philosophie personnelle, mais cest une attitude que jincite tous les gens avec qui je travaille ou que je dirige adopter, que ce soit dans le poste dquipage ou au bureau. Grer des ressources dcroissantes tout en assurant ladministration du personnel complique lexercice du leadership dans les forces armes actuelles. Je constate que les gens subissent un stress plus intense et doivent observer des chanciers de plus en plus serrs, ce qui nempche que dans toutes les organisations o jai travaill, tous sont sans cesse tenus de produire dexcellents rsultats. Laviation tactique, linstar de bien dautres armes et services, a d participer de nombreux dploiements tout en disposant deffectifs rduits, ce qui impose bien sr un lourd fardeau aux familles des militaires comme aux militaires. Le climat dincertitude quune telle pression peut miner le moral de certaines personnes qui se mettent alors apprhender les changements imprvus et frquents, do mon souci de communiquer de mon mieux mes attentes de mes pairs et de mes subordonns. Cest une tche qui se rvle tonnamment difficile en raison de la quantit astronomique dinformation que la technologie nous fournit dsormais dans le cadre de notre travail. Les superviseurs ont maintenant de la difficult

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sextraire de leur montagne de courriels pour prendre le temps de parler en personne leurs subordonns, tout en grant les tches qui ne cessent de saccumuler. titre de superviseure et de pilote, je passe habituellement beaucoup de temps dans un aronef, ce qui fait que je dois composer avec la pression additionnelle de macquitter de mes tches administratives tout en disposant de moins de temps dans le bureau. Personnellement, je me fie mes pairs et aux autres superviseurs avec qui je travaille pour me faciliter la vie, car ils moffrent souvent des conseils utiles et dautres sons de cloche quand je leur prsente mes ides. Parce que jtais la premire femme pilote intgrer le 430e Escadron lors de mon affectation initiale, je me suis retrouve dans un groupe dhommes assez homogne, qui, outre leurs liens professionnels, entretenaient dtroites relations interpersonnelles. Mme si je ntais pas la premire aviatrice tactique de la collectivit arienne, jtais la premire pilote de lhistoire de cet escadron. Je pense que mon optimisme ma aide devenir un membre part entire et apprci de cette quipe, mais je crois aussi que mon acceptation est en grande partie attribuable la maturit et lattitude positive de mes collgues masculins. Mme sils ont d modifier un peu leur mentalit et leurs habitudes antrieures en raison de ma prsence, ils nont probablement pas eu limpression que leur vie tait chamboule, puisque le climat de travail fond sur lesprit dquipe qui prvaut dans la Force arienne les prdisposait sans doute accueillir le changement et le concept dintgration des femmes, malgr le caractre non traditionnel du travail. Jai eu limpression, la plupart du temps, davoir t value la lumire de mes ralisations et non sur la base de mon sexe ou des prjugs que certaines personnes pouvaient avoir. Je nai heureusement rencontr que peu dhommes ouvertement phallocrates sur ma route. Quand cela est arriv, jai le plus souvent dcid de passer outre leur machisme manifeste et leur air bourru; jy voyais plutt, en rgle gnrale, une dissimulation de leur inscurit sous-jacente et injustifie. Jai aussi appris ne pas marrter aux commentaires ngatifs gratuits qui parvenaient parfois mes oreilles. Jai toujours essay de promouvoir la prsence des femmes dans la collectivit arienne, que ce soit en invitant les jeunes femmes se joindre nous pendant les activits de recrutement auxquelles jai particip ou loccasion des nombreuses entrevues que jai

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accordes dans les mdias. On ma souvent demand pourquoi il y a si peu de femmes dans mon domaine, et je crois sincrement que les femmes ne doivent tout simplement pas connatre les dbouchs qui soffrent elles dans laviation. Cest une situation qui est en train de changer, mais elle volue trs lentement, car le nombre de femmes pilotes demeure trs faible dans les Forces canadiennes, puisquelles ne reprsentent que deux pour cent des effectifs. Louverture desprit de mes collgues masculins face larrive dune femme dans leur groupe nest pas un phnomne que jai observ partout mme si, mon avis, des progrs remarquables sont raliss chaque jour au sein des Forces canadiennes. Alors que la Force arienne avait commenc cheminer sur la voie de lacceptation des femmes dans des rles traditionnellement rservs aux hommes lpoque o jai suivi mon cours de pilotage et rempli ma premire affectation, je remarquais que les femmes semblaient faire face des jugements plus svres dans lArme de terre et la Marine. Il me semble que ce constat est mettre au compte des diffrences de mentalit entre les services, ainsi quau compte de la nature de nos missions. Une quipe de la Force arienne, mme quand elle collabore troitement avec lArme de terre, comme cest le cas dans laviation tactique, doit pouvoir compter sur la coopration et lentraide entre coquipiers pour faire dcoller son appareil. Il est dautre part permis de croire que les membres de lArme de terre doivent obir promptement et sans discuter aux ordres pour excuter certaines de leurs tches fondamentales. De plus, leurs tches exigent gnralement plus de force physique que la majorit des tches dont nous devons nous acquitter dans la Force arienne et le fait que jy sois une femme ne ma jamais pos de dfi physique insurmontable. Dans les forces armes actuelles, les femmes sont de plus en plus prsentes aux postes qui taient traditionnellement occups par des hommes. Ceci est d la plus grande ouverture desprit dont font preuve les militaires de la gnration plus jeune. La prsence des femmes est beaucoup plus aisment accepte du simple fait quelle est de plus en plus rpandue et quelle mapparat voluer de faon logique, dans la mesure o ce sont tout bonnement les anciennes normes sociales qui avaient empch les choses de suivre

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leur cours normal. Les caractristiques qui me dmarquent en tant que femme ne sont pas directement lis mon rendement. Cest, mon avis, la raison pour laquelle les femmes sintgrent aussi facilement dans certains milieux militaires. Les lments qui nous distinguent me sont apparus de nature plus personnelle. Pour saisir cela, je crois quil suffit daccepter et de comprendre que les femmes apportent avec elles un bagage motionnel et personnel qui diffre de ce que les hommes ont offrir, des qualits qui permettent une superviseure dtre plus lcoute des besoins de ses pairs et subordonns et du mme coup, de diriger plus efficacement nimporte quelle quipe. En effet, en comprenant les membres de son quipe et en leur donnant loccasion de sexprimer, un leader est plus en mesure dexploiter profitablement les talents et les comptences de chacun pour mener la mission bien. Jai toujours t lune des rares femmes de mon entourage, et ce, tout au long de mes tudes, de mon programme dinstruction et de la carrire qui a suivi. Cest pourquoi jai d apprendre composer avec les problmes de perception des gens et lattention incessante dont taient partout lobjet les femmes militaires. Jai vite compris, ds les tout dbuts de ma carrire, que je devais faire un choix, cest--dire soit accepter de travailler sous un projecteur omniprsent et faire la paix avec cet tat de fait, soit laisser cette situation matteindre et roder lentement mais srement ma confiance en soi et ma tranquillit desprit. Je crois que ce fut l le plus grand dfi que jai eu relever en tant que femme leader tenue de sadapter une culture masculine. Mme si jai opt pour la coexistence pacifique, ce ne fut pas toujours facile de ne pas tenir compte du fait quil mtait impossible de me fondre dans le paysage et de passer inaperue bien longtemps. Je me disais que nimporte quelle erreur commise serait devenue un terrible legs pour toutes les femmes qui mauraient suivie. Mme si cela peut paratre excessif, ctait un fardeau trs rel pour moi, tant lorsque jtais lve-officier au Collge militaire royal du Canada (CMR) que jeune pilote qui amorait une nouvelle carrire stimulante. Cest une pense qui se dissipe mesure que lon acquiert de lexprience et de la maturit, mais elle ne svanouit jamais tout fait. Lattention que je suscitais titre de seule femme pilote participer divers dploiements tait le principal lment qui distinguait mon exprience de celle des hommes. La gestion de sa propre image peut alors

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devenir trs importante, quand tous nos faits et gestes sont scruts dans leurs moindres dtails et remarqus par le plus grand nombre, dans un contexte o les suppositions, les rumeurs et la solitude sont monnaie courante. Dans une telle situation, jai moi-mme opt, dans la mesure du possible, pour la politique du laisser-dire, tout en mefforant de demeurer la mme et de rester fidle mes valeurs. Jai beaucoup compt sur mon cercle damis, pour la plupart des hommes, et nous nous sommes tous appuys mutuellement. Au cours de la premire opration de maintien de la paix laquelle jai pris part, Hati, jtais lieutenant au moment dtre dploye et je venais de terminer mon entranement de pilote de Griffon . Je navais donc aucun subordonn, mais je travaillais en troite collaboration avec mes pairs au sein dun quipage. Dans le cadre de la mission gnrale qui consistait scuriser et stabiliser lenvironnement hatien lintention des forces de lONU, les missions qui taient confies notre hlicoptre taient trs varies et nous ont permis de rencontrer des militaires dautres pays, puisque nous transportions avant tout des troupes onusiennes vers les rgions loignes de lle, difficiles daccs par voie terrestre. tant la seule pilote et une des trs rares femmes sjourner dans le camp, mon plus gros problme tait de composer avec toute lattention que jattirais et le problme conscutif qui consistait ne pas laisser cette situation affecter mon rendement et la mission. Ctait de toute vidence une situation indite pour bon nombre de mes superviseurs et de mes pairs, et ce fut compliqu pour tout le monde de sadapter ma prsence. Certaines personnes avaient limpression que javais droit un traitement de faveur. Ainsi, quand on ma octroy une chambre que joccupais seule parce que je ne pouvais tre loge avec les autres pilotes, qui taient bien sr tous des hommes, la plupart de mes collgues nen ont pas pris ombrage, mais cela dmontrait tout de mme que certaines dispositions administratives particulires devaient tre prises du fait que jtais la seule femme. ce moment de mon parcours professionnel, ce genre de choses constituait une source de stress additionnel; je me souciais de ce que les autres pensaient de moi et je me serais passe de toute cette attention. Je ne voulais certainement pas que qui que ce soit pense que javais droit un traitement dexception. Jai de fait pass plusieurs semaines dans la pnible antichambre des pilotes en disponibilit sans me plaindre, quand un collgue

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est all dire aux superviseurs que je recevais plus dheures de vol que les autres copilotes. Jai vite compris que les perceptions, mme fausses, peuvent avoir des consquences bien relles. Lors de ma mission suivante, mene sous lgide de lOTAN en Bosnie, jtais la seule femme de tout le dtachement dhlicoptres, et comme javais plus dexprience ce moment-l, jai t nomme capitaine-adjudant, des fonctions qui sajoutaient mes tches de pilotage. Comme je devais travailler sous pression dans un secteur doprations ariennes stimulant mais trs complexe, japprciais loccasion qui mtait offerte den apprendre plus sur une rgion du monde dont lhistoire est trs riche. Compte tenu des responsabilits supplmentaires qui mincombaient titre de capitaineadjudant, cette exprience ma t utile en me prparant relever dautres dfis professionnels par la suite, car elle a beaucoup amlior la confiance que javais dans mes comptences en administration comme en pilotage. Jai eu la chance de travailler avec un excellent superviseur qui ma donn loccasion de pleinement exploiter mon potentiel professionnel, tout en me permettant de mpanouir sur le plan personnel. Il ne se souciait pas du fait que jtais la seule femme et avait clairement tabli que mon sexe ne revtait aucune importance pour ce qui est du rendement et de lefficacit au travail. Il ma attribu des tches qui avaient une influence sur le bien-tre dautres personnes et il avait une confiance absolue en mes capacits. Ce poste de capitaine-adjudant nengageait la supervision daucun subordonn, mais il tait tout de mme important pour le dtachement, dans la mesure o jtais directement responsable des questions administratives, des problmes de discipline et du toujours trs populaire programme de congs pour tous les membres du dtachement. Mon travail avait donc une incidence directe sur le moral des militaires de toutes les sections, et pas uniquement sur celui des membres dun quipage. Il est essentiel de veiller ce que tous les militaires gardent le moral quand un dploiement dure six mois, quand les appels tlphoniques, les courriels et le courrier postal reprsentent souvent une perfusion vitale daffection de la part des tres chers rests au pays. En faisant plus ample connaissance avec les autres membres du dtachement et en vivant les montagnes russes motives

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dun dploiement, jai rellement dcouvert ce quest la nature humaine et appris composer avec toutes sortes de comportements. Jai constat que les femmes sont, en rgle gnrale, plus intuitives que la majorit des hommes quand vient le temps daider les autres vivre certaines motions difficiles (il y a bien sr des exceptions). Mon approche de la rsolution de problmes mest naturelle, car je considre quil est important dcouter les autres et de valider leurs motions, et ce, avant mme de tenter de rsoudre le problme dont il est question. Jai remarqu que certains hommes essaient parfois de rgler un prtendu problme, alors quen ralit, il se sera rsorb de lui-mme, ds que la personne concerne aura eu loccasion de sexprimer et de se sentir coute; il y a aussi le fait que la plupart des hommes sont rarement prts exprimer leurs motions, du moins, pas de la faon dont les femmes le font. Dans le cadre dun dploiement, la communication et lcoute occupent une place encore plus importante, et ce sont deux choses qui peuvent grandement influer sur le moral et la cohsion de lunit. Les deux dploiements auxquels jai particip mont appris accepter la solitude et lloignement; ils mont galement fait comprendre quil faut conserver une attitude positive mme quand les conditions sont difficiles. Jai pris note de certains aspects fondamentaux en apprenant composer avec ma situation de femme militaire en dploiement. Bien quil soit normal de supposer que nous sommes toutes diffrentes les unes des autres, je me suis rendu compte que les femmes avec qui javais t dploye et moi avions certains traits en commun, et il importait peu cet gard quelles proviennent dautres groupes professionnels ou units. Ces caractristiques prenaient la forme dun rel besoin de communiquer et dexprimer ses motions, dun fort sentiment communautaire et dune volont de mettre en commun les expriences. Jtais certainement plus motive que les hommes avec qui je travaillais, dans le sens o jexprimais autrement mes motions (par exemple, joie, solitude, frustration), souvent en les affichant ouvertement sans trop men rendre compte. Parce quon me lit comme un livre ouvert, jai bien vu que mon attitude pouvait influencer les gens autour de moi, mais jai aussi vite compris que je ne pouvais pas changer de personnalit pour rpondre aux attentes des uns et des autres. Jai dcid que je me contenterais simplement dtre telle que je suis, mme si cela ma un peu embarrasse au

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dbut. Il nest pas toujours facile de ne pas se proccuper des commentaires des autres quand on se retrouve dans une nouvelle situation, que lon soit un homme ou une femme, et quand on reprsente manifestement un groupe minoritaire, ce peut tre vraiment trs difficile. Avec le temps, jai fini par accepter que je ne peux pas contrler ce que les autres pensent de moi et jai dcid de tout simplement rester fidle mes valeurs personnelles. Pendant mon dploiement en Hati, jtais engage dans une relation amoureuse stable, mais lorsque je me suis rendue en Bosnie, jtais clibataire, ce qui fait que jai vcu ces missions trs diffremment sur le plan affectif. La solitude a sans doute t la situation la plus difficile vivre en tant que femme clibataire envoye en mission. Les quelques femmes qui se retrouvaient dans les camps militaires pendant les missions hatienne et bosniaque nont bien sr jamais manqu dattention; bien que dj habitue dattirer lattention parce que je personnifiais une situation insolite, a ne compensait certainement pas labsence de proches. Japprciais beaucoup les liens damiti que javais tisss avec mes collgues et jtais particulirement heureuse davoir pu me faire des amies parmi les autres femmes qui se trouvaient sur les lieux avec moi. Cette camaraderie tait et demeure trs importante pour arriver composer avec lloignement des tres chers et le sentiment de solitude. Plusieurs annes plus tard, quand mon fianc a t dploy en Bosnie, jai alors vcu un dploiement du point de vue de la conjointe reste la maison et je dois dire que ce fut le plus difficile des trois dploiements que jai vcus directement et indirectement. Quand jtais moi-mme envoye ltranger, la routine du thtre doprations tait une exprience nouvelle que je trouvais stimulante et je ne voyais pas le temps passer compte tenu des dfis que jtais appele relever. Quand on reste au pays, la routine demeure la mme, la seule chose qui change, cest que les activits habituelles se droulent sans son partenaire ses cts, ce qui cre un vide quil faut apprendre grer. Une autre qualit que jai observe chez la plupart des femmes que jai rencontres est cette volont damliorer le milieu de vie et de contribuer au mieux-tre de la collectivit, peu importe le degr daustrit des conditions ambiantes. Cest un trait de caractre que possdent aussi de nombreux hommes, mais jai remarqu que le nombre de femmes qui participent

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des activits de groupe, comme les sports dquipe, les clubs sociaux et les projets humanitaires, est passablement lev. Jtais convaincue, linstar de la plupart des hommes et des femmes qui participent un dploiement, que le conditionnement physique permet dattnuer le stress et la fatigue; il est dailleurs dmontr que lactivit physique, en plus dtre un loisir agrable, remonte le moral de ceux qui en font. Le fait de partager, de participer et de communiquer avec les autres est une source de rconfort pour les femmes, et cest une chose que tous les leaders doivent comprendre, car cela peut avoir des rpercussions sur le reste de lunit. Jai trouv particulirement rassurant de voir tous ces hommes, qui staient dabord engags avec rticence dans diverses activits sous la pression des femmes, en arriver apprcier ces loisirs qui leur permettaient de briser leur isolement, mesure que leur participation ces activits se teintait dun enthousiasme grandissant. Pendant que jtais dploye ltranger, jtais trs touche par ce que vivaient mes amis dont les enfants taient au loin. Maintenant que je suis mre, je comprends encore mieux ce quils pouvaient ressentir, puisque le simple fait de mimaginer spare de mes enfants durant six mois me trouble profondment. Je nai pas particip un dploiement depuis que jai des enfants, mais je mattends ce que cela se produise un jour ou lautre, et cest avec un respect ml de crainte que je repense aux mres avec qui je me suis trouve dans des thtres doprations par le pass. Il est dj difficile pour un pre dtre spar de sa famille, mais je pense quune mre se sent encore plus tenue de rester auprs de ses enfants. Lge des enfants est bien sr un facteur dterminant de la dynamique familiale, mais je crois que peu importe comment on envisage la chose, ce nest jamais facile. Les mres affectes ltranger ont appris des choses que jai depuis moi-mme comprises simplement parce que je suis une mre au travail : la communication est toujours la meilleure faon de rester informe et mentalement quilibre, il est essentiel dchanger avec des gens dont la situation sapparente la ntre et le soutien dun partenaire aimant est indispensable. Je crois que ces prceptes sappliquent aussi dans le cas des clibataires qui participent un dploiement, mais ils deviennent encore plus pertinents pour les parents, et pour ce qui est des mres, ils sont incontournables. Heureusement, la plupart de mes pairs ont t dun grand soutien et mont toujours manifest du respect, je dirais mme quils taient parfois un peu

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protecteurs mon endroit, en me traitant souvent un peu comme leur petite sur. Ces hommes qui sont devenus des amis le sont toujours des annes plus tard, et le respect mutuel entre nous est toujours trs prsent. Ces relations se sont dveloppes au fil de missions diversifies, dont des oprations nationales, comme lassistance fournie lors des inondations et la crise du verglas, et les exercices mens de concert avec lArme de terre, alors que jtais encore et toujours la seule femme de mon groupe, ce que nont jamais manqu de remarquer les gens avec qui nous travaillions. Je nai pas connu une grande rsistance sur le plan professionnel parce que je suis une femme officier et une pilote. Du point de vue culturel, il tait toutefois fascinant dobserver lcart qui spare le Canada des pays dont les forces armes excluent les femmes. Hati, les soldats pakistanais, qui se sont montrs au dpart trs incrdules et sceptiques, taient intrigus de voir quune femme allait piloter lhlicoptre, et ils ont de fait demand quon leur confirme cinq reprises le nom du pilote affect la mission. linstar des membres dautres organisations o lon na pas lhabitude de voir des femmes jouer un rle comme le mien, ce qui comprend certains militaires de lArme de terre du Canada, les Pakistanais ont sembl accepter que je possde les comptences et les capacits requises pour faire mon travail, et ils se sont rapidement adapts, ce qui a permis dviter les problmes. Bien que mon exprience professionnelle ait t dans lensemble extrmement positive, il y eut une poque o je songeais abandonner ma carrire. Linstabilit de la vie militaire peut tre trs exigeante, mme pour les clibataires, et il faut sattendre vivre des hauts et des bas. Des points de vue professionnel et personnel, jai connu la priode la plus sombre de ma vie pour des raisons affectives, parce que je pensais que la carrire que javais choisie mempchait de raliser mes objectifs et mes rves personnels. Cest grce un leader exceptionnel et comprhensif pour lequel jai travaill que jai russi sortir de cette priode de dprime. Lorsque jai atteint le fond, jtais une clibataire malheureuse dans un monde dhommes, habite par le douloureux sentiment davoir perdu tout espoir de bonheur, enferme dans une grande solitude et immensment agace par lincessante attention dont je faisais lobjet. Il ny avait pas trs longtemps que javais amorc ma carrire militaire quand jai travers cet pisode dpressif. Jen tais ma

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premire affectation, alors que japprenais encore composer avec lattention que suscitait ma situation de premire femme travailler dans un univers auparavant exclusivement masculin. Jai commenc par nier le fait que jtais diffrente de ces hommes dont la rsistance physique semblait sans limites, et ce, mme si mes objectifs personnels taient autres que les leurs et que certains besoins physiques particuliers ne pouvaient tout simplement pas tre ignors, en campagne comme en dploiement. Je ne trouvais aucun rconfort auprs de mes amis du sexe oppos et je me sentais trs seule la suite dune rupture amoureuse difficile. Nous finissons tous par comprendre un jour ou lautre que les difficults relationnelles et les peines damour font partie de la vie. Mais mme si bien des gens pensent quil ne vaut pas la peine den faire un drame, pour arriver rellement comprendre les autres, comme devraient sefforcer de le faire tous les leaders, il faut comprendre que ces motions sont trs relles pour les personnes qui les ressentent, peu importe leur caractre plus ou moins transitoire. Jtais si dsabuse lpoque que jen avais quasi perdu tout dsir de piloter et de poursuivre ma carrire, et cest un sentiment que je peux dsormais reconnatre chez les autres, maintenant que je joue le rle de superviseur. mon avis, lune des tches les plus dlicates des leaders actuels consiste crer un juste quilibre entre le respect dont il faut faire preuve devant les sentiments des gens, dune part, et la ncessit de rpondre aux besoins de lorganisation, dautre part. Le commandant de mon escadrille a reconnu les sentiments qui taient les miens cette poque motionnellement trouble de ma vie, me donnant du mme coup la permission de les exprimer. Chose ironique, je ne tenais pas vraiment parler de mes motions, parce qutant la seule femme, je cherchais surtout ignorer la chose et faire fi de la solitude dans laquelle cette situation me plongeait. Cet homme, un leader hors du commun auprs de qui jai normment appris, a nanmoins compris que jaccepterais de relever un dfi et ma confi dimportantes responsabilits pendant notre dploiement en Bosnie, plutt que de me laisser continuer mapitoyer sur mon sort dans un coin. En vitant lapproche reviens-en! que jai dj vu certains leaders adopter, ce commandant descadrille ma aide rveiller les forces qui sommeillaient en moi, ce qui ma ventuellement permis de comprendre que mon bonheur ne dpendait

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ni de ma situation, ni dun conjoint, mais bien de mon attitude et des choix que je faisais. Au cours de ce processus o je me suis rappropri ma vie, jai compris que jtais bel et bien diffrente des hommes qui mentouraient. Bien que ce ne soit sans doute pas une rvlation transcendante pour la plupart des gens, cette simple constatation ma permis daccepter ma situation. Il me fallait arrter de penser qutre diffrente tait en soi une mauvaise chose. Plutt que de mentter lutter contre une vidence factuelle, jai dcid de clbrer cette diffrence et de me rjouir de lapport que cette diffrence reprsentait pour lensemble de lorganisation. Jai dcid de ne plus men faire avec les projecteurs constamment braqus sur moi en raison de cette diffrence; je pouvais tre fire de mes ralisations, apprendre de mes erreurs et enfin me mettre prcher par lexemple. mesure que se soulevait la chape de plomb que javais par mgarde accept de dposer sur mes paules, je me proccupais de moins en moins de lattention qui pouvait mtre accorde. On na jamais entirement arrt dtudier attentivement mes faits et gestes, mais la perception diffrente que jen avais dsormais ma permis datteindre la tranquillit desprit essentielle la paix intrieure. Jai dcouvert la stabilit en tant fidle moi-mme et en offrant ma personnalit et mes talents dans toutes les situations o je me suis retrouve. En tant que leader, cest une attitude que je conserve tant en prsence de mes subordonns que de mes pairs et mes suprieurs, car je suis profondment convaincue que chaque personne possde des qualits uniques qui peuvent tre utiles dans nimporte quelle quipe, condition de savoir exploiter pleinement ce potentiel. Maintenant que je suis un officier suprieur, ainsi quune jeune maman de nouveau enceinte, je crois quil est trs important que je retienne les leons de toutes les expriences que jai vcues jusquici et que je les applique toutes les facettes de ma vie. Le leadership est une forme de comptence en constante volution et je suis persuade que nous ne cessons jamais dapprendre. Cest pourquoi il sera toujours essentiel que les leaders fassent profiter les autres de leurs connaissances et expriences. Jai eu la chance de partager des souvenirs imprissables avec de nombreuses personnes au cours de ma carrire de pilote dhlicoptre tactique, au pays comme ltranger,

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et ce quils mont apport est un cadeau prcieux mes yeux. Parce que je suis une fervente adepte de lapprentissage continu, quel que soit le contexte, cest avec reconnaissance que je repense toutes les occasions qui mont t offertes dexercer mon leadership, et jai hte de pouvoir mettre en pratique les connaissances ainsi acquises non seulement dans le milieu toujours en mutation de laviation tactique, mais galement dans celui de nos forces armes dans leur ensemble afin den favoriser lvolution.

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Le soutien la mobilit arienne dans les Forces canadiennes Les techniciennes des mouvements laction lors doprations nationales et internationales
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Les techniciens des mouvements sont surtout connus pour le ct physiquement exigeant de leur mtier et ils ont la rputation dtre des gens qui mettent autant dnergie travailler qu samuser. On a commenc accepter des femmes dans ce groupe professionnel militaire en 1976, en les confinant toutefois dabord des postes de nature administrative comme ceux de commis au transport des meubles et des effets personnels, de commis lexpdition et la rception et doprateur de systme de rservation pour les passagers. Les emplois physiquement plus exigeants, dans les quipes de piste, les quipes de soutien la mobilit arienne et comme arrimeurs, ont t ouverts plus tard aux femmes, au cours des annes 1980. De nos jours, les techniciennes des mouvements travaillent aux cts de leurs collgues masculins, que ce soit pour charger des palettes de dix milles livres bord dun aronef ou pour manuvrer le matriel de piste et les vhicules de servitude, peu importe le type et le modle. Le taux de reprsentation des femmes parmi les techniciens des mouvements se compare de nos jours celui observ dans la plupart des groupes professionnels militaires de soutien au sein des Forces canadiennes, 143 femmes y formant 21 pour cent des effectifs1. linstar de nombreuses femmes dans les Forces canadiennes, les techniciennes des mouvements veulent avant tout faire leur travail au mieux d e leurs capacits. Mme si la plupart des femmes naiment pas faire lobjet dune attention particulire en raison uniquement de leur sexe, je me dois

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de remercier toutes ces femmes qui mont aid prparer le prsent texte, nommment le Major Christa Faehndrich, Quartier gnral du commandement du soutien oprationnel du Canada, Ottawa, lAdjudantchef Gilda Dolph, Groupe de soutien du matriel canadien, Ottawa, lAdjudant-matre Luanne MacKinney, 2e Escadron des mouvements ariens, Trenton, lAdjudant-matre Colleen Halpin, 4e Unit de contrle des mouvements des Forces canadiennes, Montral, lAdjudant Lisa Harvey, quipe dvaluation et de normalisation de la recherche et du transport, Trenton, et le Sergent Lucie Laporte, 2e Escadron des mouvements ariens, Trenton. Les capacits de soutien oprationnel, comme les services descale (assistance au sol et entretien des aronefs) et les services darogare, sont essentielles pour assurer une exploitation efficace des aronefs de transport des Forces canadiennes. On retrouve dans chacune des escadres de la Force arienne canadienne une arogare de soutien la mobilit arienne ainsi que le personnel comptent requis pour fournir le soutien indispensable aux aronefs de passage comme aux appareils de lescadre. De plus, quatre quipes de soutien la mobilit arienne sont affectes au 2e Escadron des mouvements ariens, qui est la plaque tournante du transport arien au Canada, la 8e Escadre, Trenton. Ces quipes de 12 personnes doivent maintenir un niveau lev de disponibilit oprationnelle, afin dtre en mesure de participer des dploiements nimporte o dans le monde, o elles doivent tre en mesure de remplir une foule de fonctions descale, dont la prparation et la manutention du fret arien, le chargement et le dchargement de laronef et la prise en charge des passagers transports bord des appareils des Forces canadiennes et des forces de la coalition comme davions exploits sous contrat. Le personnel du 2e Escadron des mouvements ariens traite en moyenne 36 millions de livres de fret et 42 000 passagers par anne, au pays comme ltranger. Le 2e Escadron des mouvements ariens et les entits plus petites que sont les sections mobiles des mouvements ariens, au sein de chacune des escadres de la Force arienne, sont forms de membres du groupe professionnel des techniciens des mouvements (militaires du rang) et de celui de la logistique

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arienne (officiers). lintrieur de ces groupes professionnels, le soutien la mobilit arienne est une qualification particulire accorde aux personnes qui travaillent au sein des escadres et qui sont destines faire partie dun quipage daronef au poste darrimeur (chef-arrimeur-largueur), que ce soit bord dun CC130 Hercules ou dun CC150 Polaris . Le groupe professionnel des techniciens des mouvements, tel que nous le connaissons aujourdhui, a vu le jour en 1945, lorsque des membres des quipes au sol du 435e Escadron, stationn en Birmanie, ont exprim le souhait de prendre part aux missions de livraison par air du C47 Dakota 2. Ces techniciens des mouvements ariens avant la lettre, qui ont t les pionniers de larrimage-largage, taient surnomms kickers , parce quils expulsaient les marchandises de lavion en les poussant du pied. Ils participaient de dangereuses missions de combat et devaient employer des mthodes de livraison par air rudimentaires, car le C47 ntait dot que dune seule porte passagers sur un ct de lavion. De 1945 1952, les membres de ce groupe professionnel ont dabord t appels des adjoints circulation arienne , puis des contrleurs des mouvements ariens . Le groupe professionnel des contrleurs des mouvements ariens tait form de spcialistes en approvisionnement rattachs au Corps royal canadien des magasins militaires. Leur travail exigeait une grande endurance physique et se faisait dans des conditions difficiles. lpoque, la charge de laronef tait arrime au plancher de la soute avec de la corde dun demi-pouce en chanvre de Manille (fibres naturelles), qui fendait la peau des mains, des jambes et des bras. De plus, la plupart des aronefs du temps taient dpourvus de portes de soute et de dispositifs de chargement, ce qui obligeait littralement transporter le fret dans lappareil un lment la fois. En 1961, quand les CC130 Hercules et CC106 Yukon ont t intgrs la flotte des avions de transport, le groupe professionnel a connu une expansion considrable (sous le vocable techniciens en transport ) et la cration du poste darrimeur au sein des quipages daronef. En 1967, un groupe de techniciens formait dans le dsordre un premier groupe improvis de

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soutien la mobilit arienne, Trenton, dont le surnom tait les Rogers Rangers , en hommage leur premier leader, le Sergent Bob Rogers. la fin des annes 1960, la multiplication des oprations de dploiement a men ltablissement de trois quipes de soutien la mobilit arienne de neuf personnes qui participaient aux activits courantes de la 2e Unit des mouvements ariens, Trenton, et qui pouvaient galement tre rapidement dployes nimporte o sur le globe3. la mme poque, la suite de la formation du Rgiment aroport du Canada, la fonction de transport arien tactique est venue sajouter. On a perfectionn les capacits de livraison par air en mettant au point des procdures de rglage de lquipement et de largage par extraction, pour lesquelles les techniciens en transport et les arrimeurs devaient possder des qualifications trs prcises. En 1970, les premiers avaient t rebaptiss techniciens des mouvements . Adjudant-matre Luanne MacKinney 2e Escadron des mouvements ariens, 8e Escadre, Trenton

Texte crit lors de la mission initiale de lOpration Apollo dans la rgion du golfe persique, en 2002, au sein de lUnit de transport arien tactique (UTAT), au cours de laquelle lUTAT sest vue confier des tches darotransport et de transport arien tactique (livraison par air) au-dessus de lIraq et de lAfghanistan. Globalement, la vie dune technicienne des mouvements ne diffre peu prs pas de celle de ses collgues masculins. Daprs mon exprience dans ce groupe professionnel, la discrimination sexuelle y est pour ainsi dire inexistante. Jai entendu les hommes avec qui je travaille dire : Si elle peut faire le travail, a me va . Je rpondais alors : Sil peut faire le travail, a me va .
Cest en 1976 que lon a commenc accueillir les femmes dans le groupe professionnel des techniciens des mouvements, mme si cette poque, elles y remplissaient surtout des fonctions administratives, comme commis au transport des meubles et des effets personnels, commis lexpdition et la rception, ainsi que oprateur de systme de rservation pour les passagers. Il a fallu attendre plus de dix ans avant que les emplois physiquement plus exigeants, dans les quipes de piste, les quipes de soutien la mobilit arienne et les quipages de CC130, soient ouverts sans restrictions aux

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femmes. En 1985, on a men un projet pilote pour dterminer si les femmes possdaient la force brute ncessaire pour devenir des membres dquipage bord des Hercules , en tenant compte de la force requise au niveau du tronc suprieur pour accder lune des issues de plafond, dans lventualit dun amerrissage forc4. Les femmes qui ont particip ce projet pilote ont montr de quoi elles taient capables, et lanne suivante, la premire arrimeuse de CC130 en activit oprationnelle obtenait sa qualification. Prs de trente ans aprs lautorisation accorde aux femmes sintgrer au groupe professionnel, une premire femme tait promue adjudant-chef parmi les militaires du rang de la Force arienne, lAdjudant-chef Gilda Dolph, qui a par la suite t nomme au poste quelle occupe actuellement au Groupe de soutien du matriel canadien, Ottawa5. Une vingtaine dannes aprs larrive de la premire arrimeuse, les femmes reprsentent environ six pour cent des techniciens des mouvements qui occupent des postes darrimeur au sein des Forces canadiennes6. Adjudant Lisa Harvey Arrimeuse de CC130 Hercules quipe dvaluation et de normalisation de la recherche et du transport 8e Escadre, Trenton

Extrait dune allocution prononce lors du colloque Le leadership des femmes dans la Dfense, qui sest tenu en 2006 Kingston, en Ontario : mon arrive dans le groupe professionnel des techniciens des mouvements, mon pre ma dit que si je voulais voyager, ctait l un bon choix de carrire. Je me suis alors donn comme objectif professionnel de devenir arrimeuse, mais a ma pris 14 ans atteindre mon but. Aprs la naissance de ma premire fille, les autorits comptentes ont tenu pour acquis que je ne souhaitais pas faire partie dun quipage daronef. Mon nom a donc t biff, mon insu, de la liste des candidats linstruction darrimeur. Lorsque jai nouveau inform les personnes concernes de ma volont de devenir arrimeuse, il ny avait pas de dbouchs. Enfin, un an aprs la naissance de ma seconde fille, jai t choisie pour embarquer.

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Adjudant-matre Colleen Halpin 4e Unit de contrle des mouvements des Forces canadiennes, Montral

Extrait dune allocution prononce lors du colloque Le leadership des femmes dans la Dfense, qui sest tenu en 2006 Kingston, en Ontario : En tant que leader, je me suis toujours efforce dtre le meilleur soldat, aviateur ou matelot possible, et dtre en mme temps la meilleure technicienne des mouvements possible, et jai fait de mon mieux pour que mon sexe ne soit pas un facteur. Je me suis toujours simplement concentre sur le travail accomplir, dans le sens o je remplissais mes fonctions de superviseur, gestionnaire ou technicien, bien que par hasard , jtais aussi une femme. Cest une attitude qui ma t favorable, puisque je suis devenue une technicienne respecte, bien que jaie peut-tre perdu quelque chose au change, dans la mesure o je nai ni reconnu et ni clbr ma diffrence.

Adjudant-matre Luanne MacKinney 2e Escadron des mouvements ariens

Texte crit dans laire de trafic pendant les oprations de soutien la mobilit arienne de lUTAT, dans le cadre de lOpration Apollo mene dans la rgion du golfe persique, en 2002 : Une bonne quantit de crasse se cache souvent sous nos ongles plus ou moins manucurs. Nos tenues de combat sont sales et dchires par les rouleaux de fil de fer barbel que nous avons chargs bord dun Hercules. Nous avons des taches de fluide hydraulique sur le front et les joues parce que nous avons rpar une fuite dcele sur un chargeur daronef K25 pendant linspection quotidienne du vhicule. Vous ne voudriez sans doute mme pas vous approcher de nous parce que nous sommes trempes de sueur et quil fait si chaud quon pourrait cuire un uf sur la piste. Cest vrai, nos bottes sont rafles, et nos cheveux abritent souvent des trucs bizarres, mais nous ne sommes pas moins des femmes qui avons hte de prendre une bonne douche chaude, pour ensuite enfiler notre t-shirt, nos jeans et nos chaussures prfrs.

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Les techniciens des mouvements, parce quils doivent souvent travailler dans des installations rudimentaires et des conditions particulirement difficiles, ont la rputation dtre un peu mal dgrossis, tout en tant des gens terre terre. Ils travaillent dur et samusent tout aussi ferme, et ils senorgueillissent de leurs manires parfois un peu brusques. Les arrimeurs ont affectueusement choisi le porc comme mascotte, pour des motifs qui demeurent un peu obscurs, et les arrimeurs affects aux oprations qui atteignent le nombre dheures de vol prescrit reoivent le convoit mdaillon leffigie du cochon. Les femmes, mme si cela peut ne pas sembler aller de soi, se sont bien dbrouilles dans ce groupe professionnel et nont cess de remettre en question tout ce qui pouvait entraver leur carrire. De fait, les femmes jouent aujourdhui des rles essentiels au sein des escadrons ariens et dans les organisations de soutien la mobilit arienne lchelle des Forces canadiennes. Les membres du personnel de soutien la mobilit arienne et des quipages de transport arien ont t dploys dans toutes les rgions du monde, et ce, une frquence accrue, surtout depuis la fin des annes 1990, alors que le rythme oprationnel grimpait en flche dans toutes les Forces canadiennes. Les quipes de soutien la mobilit arienne taient envoyes en mission un tel rythme que pour maintenir les oprations courantes au 2e Escadron des mouvements ariens et dans les escadres, il a fallu procder une rorganisation systmatique des ressources, tout en mettant au point un nouveau systme de gestion de la disponibilit oprationnelle et du dploiement des quipes7. Les membres des quipes de soutien la mobilit arienne sont souvent les premiers arriver dans un thtre doprations et les derniers en partir, parce que ce sont eux qui sont chargs de recevoir et de dcharger laronef dploy. Le travail lescadron des mouvements ariens et le dploiement dans un thtre doprations au sein dune quipe de soutien la mobilit arienne constituent une formidable aventure, malgr le caractre trs srieux du travail accomplir dans le cadre des oprations de combat et des oprations humanitaires.

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Major Deanna Manson

Sergent Lucie Laporte 2e Escadron des mouvements ariens 8e Escadre, Trenton

Pendant le premier dploiement de lOpration Apollo, en 2002, un quipage rduit est rest la 8e Escadre pour veiller la bonne marche des oprations courantes, quand trois quipes de soutien la mobilit arienne ont t dployes dans la rgion du golfe persique au sein de lUTAT. Alors quelle tait demeure avec larrire-garde, le Sergent Laporte a crit ce qui suit : Notre travail nest sans doute pas aussi prestigieux que celui des pilotes ou des mdecins, mais il pose des dfis stimulants et nous donne une grande satisfaction, surtout quand il sagit de celle du travail bien fait. Nous sentons bien que notre travail permet damliorer la vie de gens dont les besoins sont criants. Quand survient un dsastre ou un conflit, nous sommes parmi les premires personnes tre dployes dans un thtre doprations. Durant certaines missions comme celles menes pour secourir les sinistrs des inondations au Manitoba, en 1997, et les victimes du tremblement de terre en Turquie, en 1999, nos quipes taient sur le terrain pour distribuer de prcieux chargements, comme des matriaux de construction, des fournitures mdicales et des vivres. Le Sergent Laporte est de retour depuis peu dune mission de six mois Kaboul, en Afghanistan, dans le cadre de lOpration Archer.
Sergent Lucie Laporte 2e Escadron des mouvements ariens 8e Escadre, Trenton

Le Sergent Laporte dcrit une exprience quelle a vcue alors quelle tait membre dune quipe de piste au 2e Escadron des mouvements ariens et avait t envoye en mission comme arrimeuse bord de CC130 et CC150. Le 20 avril 2002, alors que javais t affecte des tches de routine en Allemagne, notre mission a brusquement pris une toute autre tournure. Quatre Canadiens avaient t tus lors dun accident prs de Kandahar. Nous devions rapatrier les dpouilles bord de notre avion, un CC150 Airbus. Malgr limmense tristesse que nous ressentions tous, jai attentivement cout les directives de larrimeuse, le Sergent Vickie Montag. Nous avons rempli notre mission avec le plus grand respect et une relle fiert, compte tenu des circonstances tragiques8.

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En rgle gnrale, les quipes de soutien la mobilit arienne ont t dployes lappui de missions de plus grande envergure, comme cest le cas de la plupart des oprations des Forces canadiennes en cours en Afghanistan et de celles menes au pays, comme lOpration Boxtop , une activit semestrielle de rapprovisionnement de lavant-poste le plus au Nord du Canada, la Station des Forces canadiennes Alert. Elles ont toutefois aussi t dployes loccasion titre dentits autonomes, comme ce fut le cas en 1999, lors de lOpration Reptile en Sierra Leone. Trois quipes de soutien la mobilit arienne ont t envoyes dans le thtre doprations pour sassurer que laroport de Freetown reste ouvert afin que laide humanitaire continue dentrer sans entraves dans la rgion. Des quipes de soutien la mobilit arienne ont accompagn lquipe dintervention en cas de catastrophe (DART) lors de tous ses dploiements, dont lOpration Central (louragan Mitch au Honduras), lOpration Torrent (le tremblement de terre en Turquie) et lOpration Structure (le tsunami au Sri Lanka). Les quipes de soutien la mobilit arienne avaient alors d travailler, comme cest souvent le cas, dans des conditions difficiles et dangereuses, sacquittant de leurs tches avec un professionnalisme et un dvouement remarquables. Adjudant Lisa Harvey Arrimeuse de CC130 Hercules quipe dvaluation et de normalisation de la recherche et du transport 8e Escadre, Trenton

Extrait dune allocution prononce lors du colloque Le leadership des femmes dans la Dfense, qui sest tenu en 2006 Kingston, en Ontario : La pense de devoir faire aussi bien que les gars mhabite toujours parce que je ne veux surtout pas quils pensent que je ne fais pas ma part du travail. Ctait lpoque de mon cours de transport arien tactique de niveau lmentaire, et nous venions de procder un parachutage, jai alors voulu refermer la porte de sauts sur le ct du fuselage. Javais beau y mettre toute mon nergie, je ny arrivais pas. Mon instructeur, qui se trouvait derrire moi, a alors offert de me donner un coup de main. Jai refus son aide et jai continu de macharner tenter de fermer la porte seule. Finalement, puise, jai renonc. Linstructeur, un grand gaillard passablement costaud, a alors pris la relve, mais il na pas russi fermer la porte lui non plus. Vous dire quel point jtais soulage!

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Major Deanna Manson

Javais eu si peur quil se dise quil devait fermer la porte pour la fille. On a fini par comprendre que langle de la cellule crait une trop grande rsistance au vent au niveau de la porte, ce quil a fallu rgler avant de pouvoir refermer la porte.
Lhistoire de lintgration des femmes au sein du groupe professionnel des techniciens des mouvements, qui a t form dans les annes 1940, est relativement courte, puisquelle ne remonte qu vingt-six ans. Bon nombre de leurs collgues masculins aux chelons suprieurs du groupe professionnel ont commenc leur carrire quand les femmes taient encore exclues des postes physiquement plus exigeants, ce qui a eu des consquences sur le droulement de ce processus dintgration des rpercussions qui continuent de se faire sentir aujourdhui. Quoi quil en soit, les femmes qui deviennent des techniciennes des mouvements comptentes et respectes, tant au sein de la Force arienne que de lArme de terre, sont celles qui font leur juste part du travail, tout en endossant la mentalit de ce groupe professionnel o il faut travailler fort, mais o lon sait aussi samuser. Ces femmes, et ces hommes, ont russi faire la transition en douceur entre les bases du Commandement de la Force terrestre et les quipes de piste ou les postes darrimeur au sein des escadres de la Force arienne. Elles ont travaill dans des contextes interarmes, lappui doprations des Forces canadiennes, dans des units comme la 4e Unit de contrle des mouvements des Forces canadiennes, ainsi que comme membres part entire dquipes envoyes en mission dans tous les coins du globe. Elles ont dploy des efforts surhumains pour concilier vie professionnelle et vie familiale, en tablissant des priorits lintrieur des couples forms de militaires et en relevant tous les dfis qui nous sont poss titre de membres des Forces canadiennes. Parce que nous faisons partie dun groupe professionnel de soutien, et parce que nous sommes des femmes dans un groupe professionnel de soutien, tous nos efforts nont peut-tre pas t suffisamment reconnus au fil des ans et cela nous va trs bien

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Notes en fin de chapitre


1 Donnes valides le 1er janvier 2007. Donnes fournies par le Directeur Droits de la personne et diversit, Quartier gnral de la Dfense nationale, Ottawa. 2 Donnes provenant du site Web de la Logistics Movers Association (www.lmacanada. ca) et du site Web du secrtariat du Service de la logistique (http://www.forces.gc.ca/ admmat/logbranch/index_f.asp). 3 Pickett, J. et A. Caza, 50e anniversaire du 2e Escadron des mouvements ariens, Bulletin du Service de la logistique, vol. 2, no 3, octobre 2001. 4 Cest le Capt C.M. Faehndrich, capitaine, lpoque, de la 5e Unit des mouvements ariens, Lahr, qui avait t choisie comme candidate lvaluation bord du CC130 Hercules, dans le cadre du cours darrimeur donn en 1985. 5 Les affectations des techniciens des mouvements se rpartissent entre organisations de la Force arienne et de lArme de terre. Luniforme qui leur est attribu ne restreint toutefois en rien leur emploi. Tant les techniciens des mouvements de la Force arienne que ceux de lArme de terre occupent des postes pour lesquels ils sont comptents dans les trois services des Forces canadiennes, peu importe luniforme quils portent. 6 Au moment de rdiger le prsent chapitre, 99 des 535 techniciens des mouvements travaillaient comme arrimeurs, parmi ces derniers, six femmes et 93 hommes. LAdjudant-chef J.A.J. Boisvert, gestionnaire de carrires pour le groupe professionnel des techniciens des mouvements, Directeur Carrires militaires. Communication personnelle (15 mars 2007). 7 Cette rorganisation a conduit la disparition en 2006 du 1er Escadron des mouvements ariens, Winnipeg. Les ressources humaines et matrielles de cette unit ont t raffectes au 2e Escadron des mouvements ariens et aux escadres, comme la 4e Escadre, Cold Lake, et la 19e Escadre, Comox. 8 Le 17 avril 2002, le Sergent Marc Lger, le Caporal Ainsworth Dyer, le Soldat Nathan Smith et le Soldat Richard Green sont tombs sous un tir ami : un chasseur F16 amricain a largu une bombe sur une section du Princess Patricias Canadian Light Infantry (PPCLI), dans le cadre dun exercice qui se droulait la Ferme Tarnak, dans les environs de Kandahar, en Afghanistan. On peut consulter, titre informatif, louvrage de Michael Friscolanti, Friendly Fire: The Untold Story of the U.S. Bombing That Killed Four Canadian Soldiers in Afghanistan, Mississauga, John Wiley & Sons Canada Lte, 2005.

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CHAPITRE 7
De technicienne en ocanographie aux oprations de combat : une brve histoire du leadership des femmes dans les Forces canadiennes
Capitaine de corvette ( la retraite) Karen D. Davis
Si on remonte de 25 ou 30 ans dans le temps, lexprience dune technicienne en ocanographie des Forces canadiennes tait trs diffrente de celle dune femme militaire active dans les armes de combat en 2007. Il est vident que lintgration des femmes a beaucoup progress, et ces progrs rendent bien compte de lapport important des femmes au sein des Forces canadiennes. La participation accrue des femmes dans les Forces canadiennes dcoule galement de lvolution des valeurs des Canadiens, comme en font foi les lois canadiennes et les efforts persistants que dploient de nombreuses personnes pour sassurer que les femmes ont accs aux mmes dbouchs que les hommes pour prendre part la dfense du pays. chacune des tapes, le processus dintgration des femmes, maintenant dsign sous le nom de processus dintgration des genres, a rencontr une certaine rsistance, qui allait dun scepticisme affich, quant la capacit des femmes faire le travail, la rprobation de la socit lgard de la prsence mme des femmes dans les forces armes et surtout lgard de leur affectation des postes de combat. Dans le prsent chapitre, je commence par raconter brivement mon exprience de technicienne en ocanographie, puis je mattarde aux principaux jalons de lintgration des femmes dans les Forces canadiennes, en mettant laccent sur les efforts quil a fallu dployer pour sassurer que les choses continuent de progresser durant les dernires dcennies. En 1978, je me suis enrle dans les Forces canadiennes en tant que technicienne en ocanographie, dans le seul groupe professionnel

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Capitaine de corvette ( la retraite) Karen D. Davis

exclusivement fminin des Forces canadiennes lpoque. On justifiait le fait que ce groupe soit compos uniquement de femmes en renvoyant leur dextrit et leur minutie. De fait, les arguments retenus pour expliquer lembauche de femmes seulement comme techniciennes en ocanographie tait similaire, si ce nest identique, celui qui avait t utilis lors de la cration du Service fminin de la Marine royale du Canada, du Service fminin de lArme canadienne et du Service fminin de lAviation royale du Canada, lors de la Seconde Guerre mondiale, cest--dire librer les hommes pour quils aillent faire la guerre, et en temps de paix, pour quils occupent les postes oprationnels en cas de dploiement. En 1978, les femmes, y compris les techniciennes en ocanographie, ne pouvaient tre affectes au service en mer, ce qui crait une main-duvre fminine capable de faire des travaux danalyse acoustique sous-marine dans les stations ctires, afin que les traceurs sonar, qui taient aussi des analystes acoustiques, puissent travailler en mer. titre de technicienne en ocanographie, je me suis retrouve dans une collectivit maritime compose de femmes. Les premires techniciennes en ocanographie, dont bon nombre taient encore en service actif quand jai joint les rangs des Forces canadiennes, avaient amorc leur carrire comme traceuses radar. Grce aux perces technologiques de lpoque de la guerre froide, les traceuses radar ont t raffectes dans le nouveau groupe professionnel des techniciennes en ocanographie. mesure que ce groupe professionnel prenait sa place, les traceurs sonar faisaient profiter ses membres de leur exprience de lanalyse en remplissant plusieurs fonctions dencadrement oprationnel1. En 1978 toutefois, lanne de mon arrive, les techniciennes en ocanographie avaient acquis un savoir-faire technique fondamental et fonctionnaient de faon passablement autonome. Tous les superviseurs et sous-officiers suprieurs devant lesquels jtais responsable taient par consquent des femmes. Je considrais normal dobir aux ordres de femmes premiers matres de 1re classe et officiers mariniers, qui occupaient le sommet de la hirarchie du groupe professionnel des techniciennes en ocanographie. Tous les officiers taient des hommes des oprations maritimes de surface et sous-marines (MAR SS), les femmes ntant pas autorises faire partie du groupe professionnel MAR SS lpoque. Les exceptions

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cette rgle furent les quelques femmes officiers subalternes de la Force de rserve qui taient parfois affectes comme officiers de quart la Station des Forces canadiennes Shelburne, en Nouvelle-cosse. Dans les stations ctires, tous les techniciens en installation et rparations et techniciens des communications taient des hommes qui faisaient partie de groupes professionnels exclusivement masculins lpoque des matelots affects terre. Les techniciennes en ocanographie taient les travailleurs de quarts oprationnels, qui devaient assurer la permanence 24 heures par jour et sept jours par semaine, alors que bon nombre des autres personnes travaillaient de jour, du lundi au vendredi. Les techniciennes en ocanographie taient de ce fait charges de rgler diverses situations durgence, ce qui comprenait la lutte ventuelle contre lincendie. On donnait en ce temps-l un cours de lutte contre les incendies bord des navires dune dure de trois semaines Halifax, mais au dbut des annes 1980, les femmes ne pouvaient toujours pas tre admises ce cours. Et mme si nous navions pas accs la mme instruction que nos collgues masculins, la lutte contre lincendie, y compris la supervision et la coordination des efforts dploys pour combattre le feu, tait une responsabilit qui nous incombait. La situation ntait assurment pas facile, mais entre jeunes femmes militaires nous nous sommes serres les coudes et avons affront les difficults ensemble. Nous avons contest certaines politiques, dont celles qui nous empchaient de suivre linstruction requise, mais comme nous avions limpression de ne pas tre coutes, nous avons simplement poursuivi notre travail. En lieu et place du cours de lutte contre les incendies de trois semaines, les techniciennes en ocanographie avaient droit un cours abrg conu au niveau local qui tait dispens par les pompiers civils de la station. En 1981, titre de superviseure subalterne, jai suivi un de ces cours locaux avec les autres membres de ma section oprationnelle. Lors de l examen final destin valuer notre capacit dintervention en cas dincendie, quipes de la tenue de pompier et du matriel de production doxygne par voie chimique, les instructeurs nous envoyaient teindre un incendie quils avaient allum dans un bunker de la Seconde Guerre mondiale. Quand une des techniciennes en ocanographie de ma section, terrorise, a hsit entrer

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Capitaine de corvette ( la retraite) Karen D. Davis

dans le bunker en flammes, les instructeurs lui ont conseill de choisir une autre stagiaire ou un instructeur comme partenaire pour laider et la rassurer. Nous pensions toutes quelle choisirait lun des instructeurs ou des deux matelots qui leur donnaient un coup de main, tous des hommes qui avaient dj suivi le cours de lutte contre les incendies de trois semaines. mon grand tonnement, cest moi quelle a choisie. Jai dabord eu peur de la dcevoir, elle qui semblait avoir une si grande confiance en ma capacit de la guider travers cette tche prilleuse. Le souvenir que je garde de cette journe est celui dun point tournant qui ma permis de mieux comprendre les responsabilits du leadership. Nous avons teint le feu sans problme! En 1982, lorsque jai t promue Leading Wren 2 (un terme utilis lpoque pour dsigner une femme dtenant le rang de matelot de 1re classe, lquivalent du rang de caporal), ma superviseure directe, qui tait matre de 1re classe (lquivalent du rang dadjudant), ma donn un exemplaire du Systme divisionnaire de la Marine, tout en insistant sur limportance de mes responsabilits de leader. En tant que matelot de 1re classe, jai assum mes responsabilits avec srieux et fait de mon mieux pour rpondre ce que je pensais tre les attentes mon endroit du point de vue de lefficacit de lenseignement et de lencadrement que je devais offrir mes subordonns, et ce, tout en mefforant de prcher par lexemple et de toujours viser lexcellence en mettant en pratique et en amliorant mes connaissances professionnelles. Et il faut dire que le modle de leadership que prsentaient les techniciennes suprieures en ocanographie tait fond sur le professionnalisme, la discipline, lintgrit personnelle, un niveau lev de savoir-faire technique et la grande fiert que suscitaient en elles leur uniforme et leur apport aux oprations maritimes. Mes premires expriences dans un contexte essentiellement masculin remontent mon instruction militaire gnrale. Cest en 1980, lors dun cours de moniteur-adjoint dducation physique de lunit, que je suivais la Base des Forces canadiennes Borden, que je me suis retrouve pour la premire fois dans un milieu dhommes, puisque jtais lune des deux seules femmes dans un groupe de quinze stagiaires (dont la plupart provenaient du Rgiment aroport du Canada et du 2e Bataillon, Princess Patricias Canadian Light

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Infantry), face des instructeurs qui taient tous des hommes. Cest un cours que jai trouv physiquement exigeant, mais jai relev le dfi grce au plein appui de la majorit de mes pairs et instructeurs. En 1983, lors de mon cours de chef subalterne, Halifax, jtais lune de trois femmes parmi 61 stagiaires, peu prs tous issus de la Marine. Peu importe le cours, il y eut chaque fois un nombre suffisant de mes pairs et instructeurs me traiter avec respect pour que je puisse affirmer en avoir retir des expriences dapprentissage trs positives et profitables sur le plan professionnel. dire vrai, durant toute ma carrire militaire, tant comme membre du rang subalterne que comme officier, jai toujours pens que mon cours de chef subalterne avait t ma meilleure formation au commandement. En 1985, la tradition qui voulait que les techniciens en ocanographie soient de fait des techniciennes a pris fin avec lembauche dun premier homme au sein du groupe professionnel. Les arguments, parmi dautres, de la dextrit et de la minutie qui justifiaient de rserver certains emplois aux femmes et de les exclure dautres groupes professionnels ont cess davoir cours. Aprs avoir termin linstruction lmentaire dans le mtier, le premier technicien en ocanographie qualifi a t affect au dtachement des Forces canadiennes de la Station navale des tats-Unis Argentia, Terre-Neuve-et-Labrador. Argentia, les techniciens en ocanographie canadiens travaillaient aux cts de techniciens des systmes ocanographiques des Forces navales des tatsUnis, parmi lesquels on retrouvait tant des hommes que des femmes. peu prs la mme poque, jai t promue matelot-chef, mute Argentia, o, titre de superviseure de quart, jtais charge de la supervision directe de lunique technicien en ocanographie canadien et de plusieurs techniciens des systmes ocanographiques. Ctait la premire fois que je supervisais des hommes, et nanmoins, mon plus grand dfi Argentia fut de concilier les subtiles diffrences de mentalit entre Canadiens et Amricains. En 1983, jai commenc remettre en question linterdiction de service en mer qui frappait les femmes, et jtais souvent indigne par les rumeurs dsobligeantes qui circulaient dans la Marine au sujet des techniciennes en ocanographie : soit elles avaient la cuisse lgre, soit elles taient homosexuelles. De fait, en 1983, jtais toujours la Station des Forces

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canadiennes Shelburne, en Nouvelle-cosse, quand des femmes ont fait lobjet denqutes la suite dallgations de lesbianisme. Daprs ce que jai pu constater, ces enqutes et les accusations subsquentes sont extrmement dommageables tant pour le moral que pour lefficacit oprationnelle gnrale dune unit militaire. Il a malheureusement fallu attendre dix autres annes pour que soient supprimes les limitations demploi auxquelles taient assujettis les gais et lesbiennes dans les Forces canadiennes3. Ce nest que des annes plus tard, pendant mes tudes universitaires, que jai mieux compris les mcanismes sociaux et historiques qui jouent en profondeur sur la perception de la sexualit fminine et du comportement social des femmes, qui se perptue dans les cultures phallocentriques. Je crois quune telle comprhension est indispensable pour le perfectionnement professionnel et la russite des femmes dans une culture prdominance masculine, comme celle qui prvaut dans les Forces canadiennes. lpoque des enqutes de Shelburne, ce que je connaissais des rouages organisationnels et sociaux se limitait mon milieu immdiat, et tout cela me semblait incroyablement cruel et injuste. Jignorais en effet peu prs tout des forces sociales en jeu dans lexprience des Canadiennes, incluant lattitude des Forces canadiennes pour ce qui tait de donner aux femmes accs des dbouchs quitables. Dans la suite du prsent chapitre, je prsente certains des points saillants des processus sociaux et juridiques qui au Canada et dans ses forces armes ont influenc la situation des femmes dans les Forces canadiennes.

La Commission royale denqute sur la situation de la femme au Canada 1969


Le rapport de la Commission royale denqute sur la situation de la femme au Canada, paru en 1970, a marqu un virage pour les Canadiennes, dont les femmes enrles dans les Forces canadiennes. Les commissaires avaient formul 167 recommandations sur les changements apporter pour crer un climat dgalit des chances au profit des Canadiennes; six de ces recommandations portaient sur les femmes dans les Forces canadiennes. Les commissaires avaient recommand :

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duniformiser les critres denrlement; de verser les mmes prestations de retraite aux femmes et aux hommes;

de permettre aux femmes de frquenter les collges militaires du Canada;

de donner accs aux femmes tous les groupes professionnels de militaire du rang et dofficier; et

dabroger les rglements prohibant lenrlement des femmes maries et obligeant les femmes militaires quitter les forces armes quand elles donnent naissance un enfant4.

En 1971, les femmes maries sont autorises joindre les rangs des Forces canadiennes, les nouvelles mamans peuvent y poursuivre leur carrire, les femmes sont admissibles aux programmes de formation subventionne offerts aux aspirants officiers dans les universits canadiennes aux termes du Programme de formation des officiers Force rgulire, et elles peuvent occuper plus de postes dans plus de domaines. Les femmes sont nanmoins toujours exclues des mtiers directement lis au combat, des postes en rgion loigne et du service en mer5, et les portes des collges militaires leur sont toujours fermes. Depuis 1971, les femmes peuvent faire partie des groupes professionnels de militaire du rang et dofficier dans les domaines du gnie, des soins dentaires, du contrle de la circulation arienne, du contrle des armes ariennes, des services juridiques, de la logistique, de la scurit et des mtiers relis laronautique6. En 1974, on dnombrait largement plus de 2 000 femmes dans les Forces canadiennes, rparties dans 33 des 95 groupes professionnels, qui reprsentaient environ trois pour cent des effectifs de la Force rgulire. En 1975, on apportait des modifications la Loi sur la pension de retraite des Forces canadiennes , afin que les hommes et les femmes versent les mmes cotisations et aient droit aux mmes prestations de retraite7. En 1978, 4 786 femmes formaient 5,9 pour cent de la Force rgulire8 et pouvaient

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travailler dans 81 des 127 groupes professionnels de militaire du rang et dofficier9.

Loi canadienne sur les droits de la personne 1978


Au cours des annes et des dcennies qui ont suivi, les responsables des Forces canadiennes ont fait face plusieurs contestations judiciaires et ont remis en question la pertinence de permettre aux femmes de remplir des fonctions militaires en sy opposant sous de nombreux angles. la suite de la promulgation de la Loi canadienne sur les droits de la personne en 1978, les Forces canadiennes taient autorises restreindre lemploi des femmes certains postes uniquement lorsquil tait possible de fonder de telles restrictions sur des exigences professionnelles justifies, cest--dire en dmontrant que les femmes taient incapables dexercer tel ou tel emploi de faon sre, efficace et fiable 10. En juin 1978, et en prvision de lincidence imminente que ne manquerait pas davoir sur les Forces canadiennes la Loi canadienne sur les droits de la personne , la Direction tudes sur le dveloppement (Personnel) des Forces canadiennes publiait les rsultats dun sondage sur lemploi des femmes des postes de combat et des postes isols, qui avait t distribu plus de 4 000 membres des Forces canadiennes et conjoints et conjointes de militaire11. La majorit des rpondants taient prts appuyer lemploi des femmes dans les quipages daronef, la plupart dentre eux ntaient pas en faveur du service des femmes des postes de combat et dans les sous-marins, alors que les opinions taient partages quant lopportunit de permettre aux femmes de travailler bord des destroyers. Si on ne tient pas compte des conjoints et conjointes, la plupart des personnes interroges jugeaient que les femmes devaient se voir offrir la possibilit dtre affectes des postes isols. Dans la majorit des cas, les avis dpendaient directement de la perception que les rpondants avaient de lincidence quauraient les femmes sur lefficacit oprationnelle. Par exemple, la plupart des rpondants taient opposs au service des femmes dans les armes de combat, et la plupart jugeaient que lefficacit oprationnelle serait amoindrie si les femmes pouvaient y servir. Par ailleurs, la majorit des personnes interroges appuyaient le service en mer des femmes bord des btiments de soutien et croyaient que leur prsence ne nuirait pas lefficacit oprationnelle des navires, pas plus quelle ne lamliorerait.

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Dans lensemble, ce sont les femmes militaires qui taient les plus optimistes parmi les rpondants, et la plupart dentre elles affirmaient tre prtes remplir la majorit des fonctions dont il tait question. Parmi les aspects qui semblaient constituer les plus gros obstacles lemploi des femmes des postes traditionnellement masculins, mentionnons laptitude physique des femmes, les exigences de la vie matrimoniale, la capacit affective des femmes et lincidence des femmes sur lefficacit oprationnelle12. Outre cette enqute des Forces canadiennes, Gallup Canada a ralis des sondages dopinion en novembre 1977 et en mai 1978 pour le compte du ministre de la Dfense nationale, au sujet de lexercice par les femmes des mtiers directement lis au combat. En rgle gnrale, les rponses laissaient entendre que les Canadiens taient plus nombreux appuyer le service des femmes tous les postes de combat quils ne ltaient sopposer la notion par rapport un poste en particulier. Lappui au service des femmes dans les quipages daronef tait de toute vidence le plus gnralis, alors que la prsence des femmes dans les units combattantes des forces terrestres bnficiait de lappui le plus faible. De plus, le pourcentage de femmes tre en faveur de lemploi des femmes des postes de combat tait un peu moins lev que celui observ chez les hommes13. Ce travail denqute a permis de jeter les fondements des essais qui ont ensuite t mens dans le cadre du Programme demploi exprimental de femmes militaires dans des lments et des rles nouveaux (SWINTER).

Programme demploi exprimental de femmes militaires dans des lments et des rles nouveaux 1979-1985
On a invoqu des facteurs sociodmographiques et juridiques pour justifier un nouvel examen des politiques relatives lemploi des femmes au sein des Forces canadiennes14. Les essais effectus dans le cadre du Programme demploi exprimental de femmes militaires dans des lments et des rles nouveaux (SWINTER), qui se sont drouls de 1979 1985, taient conus pour aider les autorits des Forces canadiennes valuer lincidence de lemploi des femmes sur lefficacit oprationnelle dunits qui taient auparavant composes exclusivement dhommes. Les essais du programme SWINTER reposaient sur les lments suivants :

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lefficacit des femmes et des hommes militaires individuels sacquitter de tches reprsentatives dans les units dessai;

lefficacit comparative de groupes de femmes, de groupes dhommes et de groupes mixtes sacquitter de tches reprsentatives dans les units dessai;

lincidence comportementale et sociologique de la prsence de femmes militaires sur les units dessai, dont lincidence sociologique sur la famille immdiate des militaires des units dessai;

le degr dacceptation dans le grand public et parmi nos allis de lemploi des femmes des postes et dans des contextes traditionnellement masculins;

les consquences en termes de ressources de la participation accrue des femmes militaires dans les Forces canadiennes15.

Au cours de cette tude sur le terrain, on a observ les participants dans des units qui taient auparavant composes uniquement dhommes et on a distribu des questionnaires aux hommes et aux femmes des units dessais du programme SWINTER. Les oprations menes dans ces units dessai allaient du soutien en campagne aux oprations terrestres de combat (4e Bataillon des services et 4e Ambulance de campagne), en passant par le service en mer bord dun navire de soutien (NCSM CORMORANT), le soutien des oprations dans une station de communications isole situe au Nord du cercle polaire arctique (SFC Alert), les oprations de transport dquipage daronef (436e Escadron de transport) et les oprations descadrons de transport et de recherche et de sauvetage (les escadrons 413, 424, 435 et 442). Pour raliser les essais dans les units choisies, on a provisoirement affect, pour la dure de ltude, des femmes militaires des postes qui taient jusqualors interdits aux femmes16. Les essais du programme SWINTER ont nettement dmontr quau-del des comptences vritables et du rendement rel des femmes militaires, dautres facteurs influencent les attitudes des hommes lendroit des femmes, ainsi

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que leur niveau dintgration17. Ltude SWINTER a par consquent men la conclusion que le maintien du statu quo ne permettrait pas de crer un cadre favorable lintgration des femmes dans les bastions masculins. Autrement dit, lefficacit de lintgration allait dpendre de la capacit des leaders sattaquer aux problmes rels et perus, comme les normes de slection et dinstruction biaises, la rsistance au changement, lventail limit de tches que les superviseurs attribuent aux femmes, les diffrences qui distinguent les femmes des hommes sur le plan de la force physique et de lagressivit, la nature craintive des femmes, les motions et la maternit, les relations sexuelles entre collgues masculins et fminins et les rumeurs de lesbianisme18,19. Mme si les femmes nexcutaient pas de tches relies au combat lors des essais du programme SWINTER, ces essais ont t loccasion de perfectionner les politiques et de repenser la manire dont les Forces canadiennes pourraient ou devraient ragir lvolution des attitudes et des usages sociaux au cours des annes 198020. En ce sens, on a alors procd laccroissement conscutif du nombre de tches et de postes qui allaient tre confis aux femmes au sein des Forces canadiennes. En 1986, les autorits des Forces canadiennes annonaient que les femmes pourraient faire partie de groupes professionnels mixtes, dans sept catgories dunits de la Force rgulire qui taient auparavant des units exclusivement masculines : ptroliers ravitailleurs descadre, units de soutien au combat, ambulances de campagne, escadrons de patrouille maritime, escadrons de reconnaissance maritime, escadrons de guerre lectronique (Force arienne) et pelotons de police militaire. Les femmes ont galement t autorises entrer dans deux groupes professionnels militaires qui jusque-l avaient t rservs aux hommes : oprateurs de dtecteurs lectroniques aroports et techniciens de mdecine prventive21.

Programme demploi des femmes dans des postes lis au combat 1987
Dans la foule des travaux du Comit parlementaire sur les droits lgalit, les membres dun groupe de travail des Forces canadiennes mis sur pied pour examiner les questions dgalit recommandaient daccorder plus de place aux femmes au sein des Forces canadiennes. Dans une autre recommandation

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de ce groupe de travail, on conseillait dlaborer un programme qui permettrait de prciser lorientation stratgique et linstruction en leadership relativement lemploi des hommes et des femmes22. En 1987, le ministre de la Dfense nationale demandait aux responsables du ministre de la Dfense nationale de dmarrer diverses initiatives destines donner plus dampleur lemploi des femmes dans les Forces canadiennes, dont des programmes de recrutement plus vigoureux axs sur les recrues potentielles23 et la cration de dbouchs lessai dans les units et groupes professionnels qui restaient des chasses gardes masculines24. Les essais raliss dans le cadre du Programme demploi des femmes dans des postes lis au combat taient conus pour valuer les units de combat (arme de Terre) et les navires (Marine), et ce, autant auprs des units mixtes que celles rserves un seul sexe, afin de dterminer si on assistait une baisse de lefficacit oprationnelle aprs larrive des femmes25. Aucun programme dessai na t mis au point pour la Force arienne, puisque lemploi des femmes ny faisait pas lobjet de restrictions officielles, et ce, mme si les femmes lpoque taient encore absentes de plusieurs units ariennes et groupes professionnels de laviation militaire.

Tribunal canadien des droits de la personne 1989


De 1986 1988, les membres du Tribunal canadien des droits de la personne ont entendu quatre causes dcoulant de quatre plaintes distinctes mais apparentes qui portaient sur les possibilits dinstruction et demploi dans les Forces canadiennes. Les plaintes, dposes auprs de la Commission canadienne des droits de la personne en 1981, 1982, 1983 et 1984, avaient t formules la suite, respectivement, du refus de la demande de mutation dune commis dadministration dans un rgiment auquel sappliquait un quota de dix pour cent de femmes, de linterdiction faite aux femmes de piloter un chasseur sous prtexte de ne pas les exposer aux risques inhrents au poste, du refus doffrir de linstruction et des dbouchs une femme dsireuse doccuper un poste de technicien de mcanique navale, et enfin, du refus de permettre une mcanicienne qualifie de profiter dune occasion demploi au sein dun escadron tactique dhlicoptres26. Dans ce dernier cas, les parties en sont arrives un rglement avant la dcision dfinitive du

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tribunal, aprs que les responsables des Forces canadiennes eurent dclar que le refus demployer la plaignante dans un escadron dhlicoptres rsultait dune erreur administrative. Pour ce qui concerne les autres causes, les reprsentants des Forces canadiennes nont pas ni le caractre discriminatoire des politiques et des pratiques actuelles de lorganisation, mais ils prtendaient quelles taient fondes sur dauthentiques exigences professionnelles, quils interprtaient comme relevant de l efficacit oprationnelle . Dans la dcision du tribunal, on sommait les Forces canadiennes de complter lintgration des femmes dans tous les domaines et tous les groupes professionnels dans les dix annes venir. Les membres du tribunal exigeaient galement que se poursuivent les essais effectus dans le cadre du Programme demploi des femmes dans des postes lis au combat. Ces essais avaient t proposs par les Forces canadiennes en 1987, mais ils ne devaient plus tre considrs comme des essais , puisquils serviraient dsormais ouvrir la voie ou prparer les lieux en vue dune intgration pleine et entire des femmes dans tous les secteurs, mtiers et professions des Forces canadiennes27. Sous limpulsion de la dcision de 1989 du Tribunal canadien des droits de la personne et, dans une certaine mesure, en raison de lassujettissement imminent des Forces canadiennes la Loi sur lquit en matire demploi 28, les annes 1990 furent manifestement la priode la plus intense en termes de recherches et dactivits destines faciliter la participation des femmes et augmenter leur nombre dans les forces armes. Ds que le Tribunal canadien des droits de la personne eut mis ses directives, les restrictions officielles qui limitaient lemploi des femmes dans les Forces canadiennes furent supprimes, ce qui a ouvert les portes de tous les domaines et de tous les groupes professionnels aux femmes, lexception des postes bord des sous-marins et du groupe des aumniers catholiques dans les ordres29. En fvrier 1990, le ministre de la Dfense nationale crait le Comit consultatif du ministre sur les femmes dans les Forces canadiennes (CCMFFC), qui a par la suite t rebaptis Comit consultatif ministriel sur lintgration des genres dans les Forces canadiennes (CCMIGFC), dans le but de sassurer que les directives du tribunal seraient observes et de mettre en place un instrument de surveillance extrieur du processus dintgration des femmes30.

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Mme si les autorits des Forces canadiennes ont tenu compte de bon nombre des recommandations contenues dans les quatre premiers rapports annuels du comit, en 1995, lors de la publication de leur cinquime rapport, les membres du comit jugeaient que les recherches, le leadership et les initiatives dans les domaines fondamentaux de la gestion du personnel et des oprations () laissaient dsirer31. lexception de la surveillance exerce par le CCMFFC/CCMIGFC, au dbut des annes 1990, les recherches taient avant tout axes sur le contrle quantitatif de la situation des femmes et lanalyse psychomtrique des tests de slection des Forces canadiennes. Les analyses ralises au cours de cette priode ont bel et bien rvl que les femmes, autant au sein des membres du rang que des officiers, subissaient une partialit dsavantageuse dans les preuves lors des tests de slection. On a donc mis au point de nouveaux tests et des tudes de validation ont sans cesse lieu afin de sassurer que lon nutilise pas doutils de slection sexistes dans les Forces canadiennes32. On a aussi analys les taux dattrition des femmes et des hommes dans les Forces canadiennes33, la situation familiale des femmes dans les Forces canadiennes34, le cheminement professionnel des femmes dans les Forces canadiennes35, la situation des femmes qualifies dans les Forces canadiennes36 et lincidence sur les femmes de la diminution des effectifs des Forces canadiennes37. Ces recherches ont t utiles, car elles ont permis de mettre les autorits des Forces canadiennes au fait des difficults qui entravent la participation des femmes. Au dbut des annes 1990, on a galement effectu des recherches conues pour tudier et valuer les expriences des femmes dans les Forces canadiennes. Une tude qualitative, qui reposait sur une srie dentrevues approfondies menes auprs de femmes qui avaient quitt les Forces canadiennes, brossait un premier tableau prliminaire des expriences sous-jacentes aux taux dattrition diffrents entre les femmes et les hommes. On y concluait que les obligations familiales et les problmes de harclement et de discrimination influenaient le niveau dattrition des femmes militaires38. Tout au long des annes 1990, on a mis laccent sur le harclement dans les Forces canadiennes. On a ralis une enqute initiale sur les questions de harclement auprs des membres des Forces canadiennes en 199239, qui a

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t suivie dune rplique en 199840. On sest ensuite servi de ces tudes pour laborer la politique des Forces canadiennes en matire de harclement et les procdures dintgration des femmes, les rsultats de ces recherches confirmant que les femmes taient plus susceptibles que les hommes de subir toutes les formes de harclement values (harclement sexuel, harclement personnel et abus de pouvoir). En 1992, parmi les rpondants de la Force rgulire, 26,6 pour cent des femmes et deux pour cent des hommes affirmaient avoir t victimes de harclement sexuel, 32,6 pour cent des femmes et 19,4 pour cent des hommes dclaraient avoir t harcels titre personnel, alors que 31,5 pour cent des femmes et 28,9 pour cent des hommes disaient avoir subi de labus de pouvoir. Les taux de harclement tablis dans lenqute de 1998 taient infrieurs ceux qui avaient t relevs en 1992, lexception du taux de harclement sexuel chez les hommes interrogs, qui avait augment, passant de deux trois pour cent41. On a galement ralis un sondage parmi les rservistes en 1998. Globalement, les taux de harclement dans la Force de rserve taient infrieurs ceux dans la Force rgulire, mais les femmes y taient nanmoins plus souvent la cible que les hommes42. En 1997, des recherches ont t menes afin de dterminer quels sont les facteurs qui font que le taux dattrition des femmes est cinq fois plus lev que celui des hommes dans les armes de combat. On a runi des groupes de discussion forms de militaires des deux sexes qui exeraient des groupes professionnels militaires des armes de combat et qui faisaient partie dunits de soutien logistique du combat43, puis on a ralis des entrevues de fond avec des femmes qui avaient quitt les armes de combat44. Ces travaux portaient sur lexprience des femmes et des hommes dans le contexte de linstruction et de lemploi des Forces canadiennes, ainsi que sur lexprience des femmes qui ont servi dans les armes de combat entre 1989 et 1997. Les conclusions de cette tude faisaient ressortir que les femmes taient confrontes des obstacles sociaux et psychologiques importants. Dans lensemble, les femmes devaient composer avec les prjugs ambiants quant leurs aptitudes et leur motivation, avec des perceptions dcoulant des a priori culturels machistes au sujet des rles attribus chacun des sexes et au sujet du comportement social et sexuel des femmes qui optent pour un emploi traditionnellement exerc par des hommes45.

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compter du milieu des annes 1990, et sous la pousse de la lgislation sur lquit en matire demploi adopte en 1995, les recherches sur lquit et les droits de la personne ont pris encore plus dampleur dans les Forces canadiennes. En 1995, on a demand aux membres des Forces canadiennes de rpondre un questionnaire afin de rassembler des donnes attitudinales sur la diversit46. Ce sondage na toutefois pas permis dobtenir une quelconque information qui aurait pu offrir un contexte aux enjeux qui ont une incidence sur lintgration des femmes. En 1997, on a donc dcid dlaborer un questionnaire pour sonder les opinions sur lemploi des hommes et des femmes47, qui a par la suite t incorpor comme chelle lenqute sur la diversit, sa deuxime mouture, en 199948. la fin des annes 1990, le champ dtudes de la plupart des recherches sur les droits de la personne et lquit stait dplac vers les questions dquit en matire demploi et de diversit, dans la mesure o lon sefforait dans les Forces canadiennes de mettre en application les dispositions de la Loi sur lquit en matire demploi promulgue en 1995. Pour raliser, en partie, cet objectif, les responsables du ministre de la Dfense nationale ont autoris, puis financ la mise sur pied de quatre groupes consultatifs, cest-dire un groupe consultatif par groupe dsign au titre dquit en matire demploi : Groupe consultatif de la Dfense pour les personnes handicapes, Groupe consultatif des Autochtones de la Dfense, Groupe consultatif de la Dfense pour les minorits visibles et Organisation consultative des femmes de la Dfense. En 2000, tous les groupes taient forms, et ils ont depuis lors investi passablement dnergie et de ressources afin doffrir des conseils dexperts et de promulguer le fruit de leurs travaux danalyse dans divers dossiers dordre stratgique et organisationnel ainsi que dans les programmes qui ont une incidence sur les personnes que reprsentent ces groupes. On sait que cela a des rpercussions potentielles sur les femmes dans les quatre groupes dsigns, et ce sont les femmes qui sont le plus largement reprsentes lchelle des Forces canadiennes, en comparaison des membres des autres groupes dsigns. Cest pourquoi lOrganisation consultative des femmes de la Dfense se doit de reprsenter un nombre incalculable de points de vue et dexpriences, tout en dmontrant bien la ncessit dadopter des approches la fois cibles et intgres pour tenir compte des connaissances, perspectives

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et expriences des femmes dans le cadre des initiatives ultrieures des Forces canadiennes. mesure quapprochait la fin de la priode de dix ans prescrite par le Tribunal canadien des droits de la personne, qui arrivait chance en 1999, on est pass de la thorie des tudes laction de programmes et de plans conus pour dmontrer les progrs accomplis et lengagement envers les prceptes de la Commission canadienne des droits de la personne. Une partie de la responsabilit cet gard incombait aux commandants darme, et chacun dentre eux devait prsenter la Commission canadienne des droits de la personne un programme dintgration des femmes avant la dcision qui serait prise en 1999 par rapport aux progrs des Forces canadiennes en la matire. De plus, le Chef dtat-major des Forces maritimes a produit un rapport de recherche dans lequel on concluait quil nexistait pas de raison suffisante dinterdire aux femmes de servir bord des sous-marins49. Cette recherche a t un lment important de la dcision ultrieure de supprimer les contraintes qui empchaient les femmes doccuper des postes dans les sousmarins des Forces canadiennes, liminant du mme coup le dernier obstacle officiel la participation pleine et entire des femmes50. En dernire analyse, les membres de la Commission canadienne des droits de la personne ntaient pas satisfaits des progrs raliss par les Forces canadiennes en dix ans, mais ils apprciaient nanmoins que la haute direction se soit suffisamment engage favoriser lintgration des femmes pour lavenir.

lore du XXIe sicle


Depuis 1999, les recherches sur les enjeux qui touchent les femmes et leur intgration dans les Forces canadiennes se sont faites plus rares. Dans la Loi sur lquit en matire demploi , on met laccent sur la prsence de nombres reprsentatifs pour chacun des quatre groupes dsigns : femmes, Autochtones, membres des minorits visibles et personnes handicapes. Les femmes dans leur ensemble affichent des nombres plus levs que les autres groupes dsigns et sont reprsentes dans la plupart des groupes professionnels et fonctions. Cette intgration relativement avance des femmes, quand on la compare aux membres des autres groupes dsigns, semble valider la notion que les femmes sont pleinement intgres au sein

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des Forces canadiennes. En outre, ladhsion du plus grand nombre aux ides vhicules dans les ouvrages de vulgarisation sur lvolution des valeurs dans la socit51 a eu pour effet de renforcer la perception selon laquelle peu importe que lon soit un homme ou une femme, on est tous affects par les mmes problmes, et on ne tient peu prs pas compte des consquences injustes ou de lincidence toujours excessive de certains problmes sur les femmes. Par exemple, mme si les hommes sont de plus en plus prsents au sein de la famille et excutent plus de corves domestiques quautrefois, les femmes continuent dassumer une part disproportionne de la responsabilit du bien-tre des enfants et de la famille. Quoi quil en soit, les femmes sont en train de se tailler une juste place dans les Forces canadiennes, dans un nombre grandissant de domaines et de postes, dont les postes suprieurs de commandement. On compte aujourdhui plus de 8 000 femmes en service actif dans la Force rgulire, alors que 15 000 autres femmes sont des rservistes qui occupent un poste temps plein ou temps partiel. Globalement, les taux de reprsentation sont respectivement de 13,2 pour cent et de 20,5 pour cent dans la Force rgulire et la Force de rserve52. Les taux de reprsentation des femmes dans la Force rgulire sont denviron 72 pour cent dans le groupe professionnel des soins infirmiers et 78 pour cent parmi les hyginistes dentaires; par contre, on compte moins de quatre pour cent des femmes dans le domaine de la maintenance navale, les mtiers du gnie lectrique, du gnie mcanique et du gnie militaire ainsi que parmi les pilotes, les soldats et les officiers des armes de combat de la Force terrestre53. Il y a plus de 450 femmes dans le corps des officiers suprieurs54 de la Force rgulire, qui reprsentent environ 9,6 pour cent des officiers suprieurs, et plus de 350 femmes dans le corps des officiers suprieurs de la Force de rserve, qui reprsentent 7,7 pour cent des officiers suprieurs55. On compte 1 250 femmes sous-officiers suprieurs56 dans la Force rgulire et 1 590 dans la Force de rserve, qui reprsentent 9,6 et 12,8 pour cent respectivement des sous-officiers suprieurs57. Parce que le leadership de ces militaires en position dautorit exerce une grande influence sur la mise en uvre des politiques et lvolution de la culture militaire, il est certain que les qualits de chef des femmes et leur apport sont des atouts pour les Forces canadiennes.

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Photo offerte gracieusement par Major Anne Reiffenstein

Le major Anne Reiffenstein ( droite), commandant de la batterie A, 1er Rgiment, Royal Canadian Horse Artillery (1 RCHA), rcapitule une manuvre de tir vue avec le lieutenant Nichola Goddard, officier de tir. Octobre 2003

Le lieutenant Nichola Goddard, commandant de troupe, batterie A, 1er Rgiment, Royal Canadian Horse Artillery (1 RCHA), lors de lOpration Peregrine, aprs avoir combattu le feu dans les montagnes de la rgion de Chase, en ColombieBritannique. Aot 2003

Photo offerte gracieusement par Major Anne Reiffenstein

Photo offerte gracieusement par Major Anne Reiffenstein

Le lieutenant Nichola Goddard ( gauche), lors dune reconnaissance bord dun transport de troupes blind (TTB) pendant un exercice. 2003

Photo : Caporal-chef Paul MacGregor, Camra de combat des FC

Ampara, SRI Lanka Le major Steve Hewitt, commandant de compagnie de lquipe dintervention en cas de catastrophe (DART), discute des problmes possibles avec deux coquipires, le capitaine Suzan Seo et le capitaine Lena Cormier. Janvier 2005

AmparA, SRI Lanka Le capitaine Sarah Heer, qui est membre de lquipe dintervention en cas de catastrophe (DART), inscrit des coordonnes de quadrillage sur une carte pendant une opration daide humanitaire. Janvier 2005

Garhi Dopatta, Pakistan Le major Julia Atherley-Blight, commandant-adjoint de lquipe dintervention en cas de catastrophe (DART) des Forces canadiennes, salue durant une crmonie du jour du Souvenir tenue lors de lOpration Plateau, une opration de secours aux victimes dun tremblement de terre. Novembre 2005

Photo : Sergent Frank Hudec, Camra de Combat des FC

Photo : Caporal-chef Paul MacGregor, Camra de Combat des FC

Photo : Caporal David Cribb

BASE DES FORCES CANADIENNES TRENTON, ONTARIO Le major Annette Snow, mdecin de lair et mdecin-chef au sein de lquipe canadienne dassistance en cas de catastrophe, avant daller porter secours aux sinistrs de la Nouvelle-Orlans, rpond aux questions dun journaliste sur le rle des Forces canadiennes et de son quipe. Septembre 2005

Photo offerte gracieusement par Capitaine J.J. Longley

Afghanistan Le capitaine Jodi-Lane Longley du 436e Escadron de transport (Trenton), jette un coup dil sur les panneaux carburant dun avion CC130 Hercules pendant une mission de ravitaillement en carburant. 2006

Wainwright, Alberta Le caporal Bill Deschamp ( gauche) et le soldat Shelly Munro, deux techniciens en aronautique du 408e Escadron tactique dhlicoptres (Edmonton), remettent en place un organe du moteur dun hlicoptre CH146 Griffon pendant lExercice Resolute Warrior. Avril 2003

Photo : Caporal-chef Paul MacGregor, Camra de Combat des FC

Photo : Caporal-chef Michel Durand, Services dimagerie Halifax

NAVIRE CANADIEN DE SA MAJEST (NCSM) ST. JOHNS Le matelot de 3e classe Janna Strickland, une manuvrire, prpare sa mitrailleuse de calibre 0.50 avant un exercice daccostage men pendant lOpration Apollo, la participation militaire canadienne la campagne internationale contre le terrorisme. Mai 2002

Photo : Caporal-chef Frank Hudec, Camra de Combat

NAVIRE CANADIEN DE SA MAJEST (NCSM) REGINA, GOLFE DOMAN, RGION DU GOLFE PERSIQUE Le matelot de 1re classe Mandy Dagenais et le matelot de 3e classe Kris Correa prparent des charges explosives pour dtruire une mine simule pendant lOpration Pouncer, dans le golfe dOman. Avril 2003

NAVIRE CANADIEN DE SA MAJEST (NCSM) OTTAWA, GOLFE PERSIQUE Le matelot de 1re classe Catherine Gabanna, membre de lquipe dabordage, fait feu avec son pistolet de 9 mm SIG Sauer lors dun entranement de tir rel sur le pont denvol, dans le cadre de lOpration Enduring Freedom. Novembre 2006

BOSNIE-HERZGOVINE Le caporal Helen Pagistakis ( lavant-plan), rserviste et membre dun dtachement de raction rapide, court se mettre labri, pendant que dautres membres de son quipe se postent pour dfendre lhlicoptre Griffon qui les a transports dans une zone dexercice au sommet dune colline pendant lOpration Palladium, la participation canadienne la Force de stabilisation (SFOR) de lOTAN. Juin 2001

Photo : Sergent Dennis Mah, Camra de Combat des FC

Photo : Caporal-chef Robert Bottrill, Camra de Combat des FC

Photo : Caporal-chef Jeff D. de Molitor

RGION DU GOLFE PERSIQUE Le caporal-chef Janine Henderson, technicienne en avionique la 8e Escadre (Trenton), marche vers le nez dun avion CC130 Hercules aprs une dernire vrification avant de senvoler vers Kandahar, en Afghanistan, avec un chargement destin lOpration Apollo. Mars 2002

Photo offerte gracieusement par Caporal Kim Gosse

Ladjudant-matre Gilda Dolph du 2e Escadron des mouvements ariens, 8e Escadre (Trenton), supervise les oprations de chargement dun CC130 Hercules. Aot 2002

Velika Kladusa, Bosnia Ladjudant Lyne Deshaies, mcanicienne de bord, pointe la mitrailleuse C6 monte sur afft dans la porte latrale dun CH146 Griffon du 430e Escadron tactique dhlicoptres (Valcartier). Novembre 2001

Photo : Sergent Gerry Pilote, Camra de Combat des FC

Photo : Caporal-chef Paul MacGregor, Camra de combat

Zgon, Bosnia-HERZGOVINE Le caporal Amber Churchill, membre de lescadron B du Lord Strathconas Horse (LdSH), fait connaissance avec des jeunes de la huitime anne lors de la visite dune cole Sanski Most, en Bosnie-Herzgovine. Novembre 2002

Photo : Caporal John Bradley, 3e Bataillon, Royal 22e Rgiment

Kaboul, aFghanistan Le caporal Michelle Tremblay, du peloton de transport de llment de soutien national (ESN) de la Force oprationnelle Kaboul, dans lcoutille du conducteur de son vhicule blind Bison, lors de lOpration Athena. Juillet 2004

KabOul, aFghanistan Le lieutenant Kathy Hanna, commandant de troupe du 2e Rgiment, Royal Canadian Horse Artillery (2 RCHA), dcharge un pistolet semi-automatique de 9 mm Browning dans un pige balles au camp de la Force internationale dassistance la scurit (FIAS), Kaboul en Afghanistan, dans le cadre de lOpration Athena. Aot 2003

Photo : Sergent Frank Hudec, Camra de Combat des FC

Photo : Caporal Doug Farmer

KabOul, aFghanistan Le bombardier Marie Robert, de la troupe des engins tlpilots (UAV) rattache au 2e Rgiment, Royal Canadian Horse Artillery (2 RCHA), guide un UAV Sperwer pendant quil est hiss sur la rampe de lancement par catapultage, dans le cadre de lOpration Athena. Novembre 2003

Photo : Caporal-chef Robert Bottrill, Camra de combat des FC

KANDAHAR, AFGHANISTAN Le caporal Kristie McKay, en mission avec la Force oprationnelle en Afghanistan, insre son coquelicot dans une couronne de fleurs aprs la fin de la crmonie du jour du Souvenir. Novembre 2003

ZEBALLOS, LE DE VANCOUVER, COLOMBIE-BRITANNIQUE Chuck Syme, du 4e Groupe de patrouilles de Rangers canadiens (Pacifique), et le soldat Leona M.A. Chaisson, une technicienne en imagerie la Base des Forces canadiennes Esquimalt, se dirigent vers le site dun exercice des Rangers canadiens sur lle Nootka, en Colombie-Britannique Juillet 2006

Photo : Camra de Combat des FC

Photo : Caporal Bill Gomm, 38e Groupe-brigade du Canada

Winnipeg, manitoba Le soldat Priska Zinn, de la 6e Compagnie de renseignement du 38e Groupe-brigade du Canada, reporte des donnes de contact sur une carte pendant lExercice Thinking Bison. Mars 2006

CTE DU PACIFIQUE, AMRIQUE DU NORD Le matelot de 3e classe Jennifer Courneyea ( gauche), une signaleuse navale, fait des signaux au moyen de drapeaux partir du pont du ravitailleur NCSM PROTECTEUR afin de transmettre un message lescorteur rapide NCSM REGINA pendant un ravitaillement en carburant effectu en mer. Decembre 2003

Photo : Caporal Charles Barber, Services dimagerie, BFC Esquimalt

CHAPITRE 7

Les femmes sont encore peu reprsentes aux postes de commandement, plus particulirement au niveau oprationnel. Les femmes sont nanmoins de plus en plus nombreuses remplir des fonctions de leadership lies au combat et au soutien logistique du combat dans un contexte oprationnel. Pareils changements constituent des progrs, mais ils ne sont nanmoins pas faciles assimiler pour les femmes qui les vivent, car elles ne peuvent se reconnatre parmi leurs prdcesseurs qui sont de lautre sexe. Comment une femme peut-elle sinscrire dans une tradition et en tre fire alors que les femmes en taient exclues58? Les femmes qui senrlaient dans les armes de combat au dbut des annes 1990 ne pouvaient compter sur personne pour se tailler une place dans le rgiment. Cela signifiait que pour russir, elles devaient ds le dpart possder la plupart des qualits dun bon leader pour tirer leur pingle du jeu, car il ny avait personne pour les guider. De nos jours, certaines des femmes qui joignent les rangs des armes de combat ont la chance de prendre la relve de femmes mrites. Dans la mesure o elles se sentent peut-tre moins obliges de prouver que les femmes sont capables de faire le travail et mritent les ouvertures qui leur sont offertes, ces femmes peuvent investir plus dnergie parfaire leur instruction et poursuivre leur perfectionnement. Il y a trente ans, les techniciennes en ocanographie bnficiaient de plusieurs choses auxquelles nont pas droit les femmes des armes de combat de nos jours. Elles occupaient une place bien dfinie dans lorganisation, elles taient diriges par des femmes auxquelles elles pouvaient sidentifier, et peu prs personne ne doutait de leurs comptences techniques. Lorsque jai suivi mon cours de moniteur adjoint dducation physique de lunit en 1980 et mon cours de chef subalterne en 1983, mes pairs et leaders paraissaient passablement prts accepter ma prsence. Durant ces deux courtes priodes dinstruction qui se sont tales sur quatre et cinq semaines, je me suis intgre relativement facilement au milieu de formation, en sachant pertinemment que ds la fin du cours je serais de retour mon poste de technicienne en ocanographie. Cependant, les dbouchs professionnels des techniciennes en ocanographie taient confins un domaine restreint o tout avancement professionnel ventuel demeurait limit, parce que lon tenait pour acquis, entre autres choses, que les femmes ne pouvaient pas et ne devaient pas servir en mer. Par exemple, jai t lune des deux premires

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techniciennes en ocanographie tre autorises occuper un poste en mer durant deux semaines dans le cadre dun exercice naval qui a lieu dans le Pacifique en 1985. Certaines techniciennes en ocanographie ont navigu avec les Forces navales des tats-Unis bien avant que le groupe professionnel ne soit intgr celui des techniciens de sonar tract au dbut des annes 1990, et tant des techniciens que des techniciennes de sonar tract ont servi bord des navires canadiens59. En ce sens, les femmes qui avaient t des traceuses radar, puis des techniciennes en ocanographie et enfin des techniciennes de sonar tract, ont t progressivement intgres et ont pris une part importante dans lvolution et les transformations qui caractrisent le milieu de la dtection acoustique maritime depuis la dernire dcennie. Par ailleurs, ds leur arrive dans les armes de combat, les femmes ont caus une onde de choc dont les remous ont modifi jamais la longue histoire dun secteur dactivits o seuls les hommes taient prsents. Au fil des sicles, les femmes ont t partie prenante des conflits arms, ont d relever des dfis physiques importants et ont d composer avec des conditions extrmement difficiles, dont la crainte et la ralit dune mort violente, en temps de guerre comme dans toutes sortes dautres circonstances. Pourtant, ce nest que depuis peu que les femmes sont des membres reconnus et permanents dorganisations militaires de combat, comme les rgiments. La russite individuelle dans un contexte social et historique aussi exigeant doit reposer sur un leadership solide. Les femmes qui senrlent dpendent de leaders capables de diriger efficacement une quipe mixte. De plus, parce que la prsence des femmes dans un milieu ax sur le combat conserve un caractre exceptionnel, les femmes doivent composer intelligemment avec les ractions et les opinions de leurs pairs, leaders et subordonns quant la capacit des femmes de participer aux oprations de combat. Ds leur entre en fonctions, les femmes doivent manifester de relles qualits de chef pour russir. Il est primordial pour des femmes dont le milieu de travail et le groupe professionnel sont trs majoritairement masculins de possder des aptitudes en leadership, mme aux chelons subalternes et malgr une exprience encore rduite. dire vrai, ltude ralise en 1997 sur lexprience des femmes au sein des armes de combat permettait de conclure que les femmes dont lexprience

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avait t la plus positive ont fait preuve dune comprhension remarquable 60 du fonctionnement des groupes masculins et de la manire dont le comportement de ces derniers est dterminent dans linterprtation du rendement et des activits sociales des femmes. Ces femmes attribuaient la culture masculine des armes de combat les strotypes persistants qui frappaient le comportement social de leur propre sexe, plutt que de les interprter comme des attaques leur endroit et comme des atteintes leur rputation61. Cette exprience fait ressortir plus nettement limportance pour les leaders de comprendre les mcanismes sociaux plus universels qui influencent la situation des femmes dans les forces armes. Alors que lon sefforce dans les Forces canadiennes de renforcer la position fragile des femmes dans les armes de combat, on doit galement faire face une myriade de besoins de plus en plus complexes en matire de dfense. Jamais depuis la guerre de Core les Forces canadiennes nont connu des pertes au combat aussi nombreuses quen 2006 en Afghanistan. Au nombre de ces pertes, il faut compter la premire femme tombe au combat, le Capitaine Nichola Goddard. La mort du Capitaine Goddard, survenue le 17 mai 2006 lors de combats contre les talibans, a soulev peu de questions dans la population canadienne au sujet de la prsence des femmes dans les forces armes et des fonctions qui devraient leur tre attribues. On a plutt beaucoup parl du fait que le Canada avait perdu un soldat comptent et dvou, au-del de son appartenance lun ou lautre sexe62. Une journaliste cependant, dans un article paru rcemment dans le Ottawa Citizen , soulignait que les femmes militaires sont en train dcrire un nouveau chapitre de lhistoire militaire du Canada, en occupant des postes importants sur le front afghan 63 et du mme coup, balaient du revers de la main les prjugs propos de la capacit des femmes de faire la guerre64 et des effets de leur prsence sur la chimie dunits auparavant exclusivement composes dhommes 65. La journaliste fait remarquer quelle ntait pas arrive trouver quiconque pour lui dire si des recherches avaient t ralises sur la participation des femmes aux armes de combat. Quand on lit une telle chose, on se demande quel genre de recherche ou dinitiative conviendrait et quelles questions les responsables des Forces canadiennes devraient se poser au sujet de lexprience des femmes dans les armes de combat. La plupart des parties

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concernes saccordent dire que les objectifs de dfense canadiens seront plus efficacement atteints si les forces armes sont reprsentatives de la socit dmographiquement diversifie du Canada, et ce, non seulement en termes quantitatifs, mais galement en offrant aux personnes qui senrlent loccasion de participer et de sintgrer pleinement tous les processus organisationnels. Il faudrait au moins sassurer que les Forces canadiennes puissent senrichir de lexprience des femmes tout autant que de celle des hommes. Paralllement aux progrs accomplis sur le plan de lintgration des femmes, les Forces canadiennes sont passes de lpoque de la guerre froide une situation o elles devaient apprendre relever les dfis dun contexte de scurit en mutation. Les Forces canadiennes participent souvent des missions de combat aussi prilleuses quexplosives et diverses activits qui ont une incidence sur lintgration des 3D (dfense, diplomatie et dveloppement) ainsi que sur la coopration et les rsultats dans un cadre interarmes, inter-institutions, multinational et public. Il est important de comprendre les rpercussions du nouveau contexte de scurit sur les femmes en tant que militaires et leaders des Forces canadiennes. Comment le service militaire a-t-il volu du point de vue des femmes et des hommes dans les Forces canadiennes, et comment les dirigeants peuvent-ils tirer le meilleur parti possible de lapport des femmes comme des hommes dans un contexte de scurit de plus en plus volatile et o les vnements se succdent rapidement? La complaisance est strile, et ce ne sont l que quelques-unes des questions auxquelles il faudra rpondre.

Notes en fin de chapitrE


1 Matre de 1re classe ( la retraite) Leslie Crepin, communication personnelle (fvrier 2007). 2 Terme de la marine encore en usage au dbut des annes 1980 et qui servait dsigner les femmes qui dtenaient le grade de matelot de 1re classe, un grade quivalent celui de caporal dans les Forces canadiennes. Peu de temps aprs, les

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CHAPITRE 7
autorits des Forces canadiennes ont ordonn que lon utilise le terme matelot de 1re classe pour dsigner les wren , dans un esprit dgalit de traitement entre les femmes et les hommes. De nombreuses femmes ont toutefois tent de convaincre les personnes concernes, en vain, quil tait moins quitable dtre appel matelot (N.D.T., seaman dans le texte original anglais) que wren . 3 la suite dune plainte dpose aux termes de la Charte canadienne des droits et liberts, on enrle et maintient en poste les gais et lesbiennes dans les Forces canadiennes depuis 1992. Pour des prcisions ce sujet, voir Franklin C. Pinch, Canada: Managing Change with Shrinking Resources , The Postmodern Military: Armed Forces After the Cold War, Charles C. Moskos, John Allen Williams et David R. Segal (diteurs), New York et Oxford, Oxford University Press, 2000, p. 169. 4 Suzanne Simpson, Doris Toole et Cindy Player, Women in the Canadian Forces: Past, Present and Future , Atlantis, no 4, vol. II, 1979, p. 226 283. 5 Suzanne Simpson et coll., Women in the Canadian Forces: Past, Present and Future , un rsum prpar dans le cadre de la deuxime runion annuelle de lInstitut canadien de recherche sur les femmes, Sainte-Foy (Qubec), 9-11 novembre 1972. Comprend un rapport des auteurs sur la confrence. 6 Groupes professionnels militaires des officiers : ingnieur arospatial, ingnieur de communications et dlectronique, dentiste, contrleur de la circulation arienne, contrleur des armes ariennes, avocat militaire et officier de logistique. Groupes professionnels militaires des militaires du rang : technicien en photographie, aidecontrleur de la circulation arienne, policier militaire, cuisinier, technicien de moteurs davion, technicien de cellules, mtallurgiste, machiniste et finisseur. Fonction publique du Canada, 1974. 7 Simpson et coll., Women in the Canadian Forces: Past, Present and Future . 8 Ministre de la Dfense nationale, Direction Systmes dinformation, 1993, tche no 2146. 9 Ministre de la Dfense nationale, Dfense, Ottawa, Ontario, Ministre des Approvisionnements et Services, 1980, cit dans K. D. Davis, Women and Military Service in Canada: 1885 Present , North York, Ontario, Unit de recherches psychotechniques des Forces canadiennes, 1996, rapport historique 96-1. 10 Commission canadienne des droits de la personne, Loi canadienne sur les droits de la personne: guide, Ottawa, Ontario, Ministre des Approvisionnements et Services, 1988 cit dans K. D. Davis, Women and Military Service in Canada: 1885 Present .

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11 Ministre de la Dfense nationale, Summary of Surveys on Women in Combat and Isolated Posting, Ottawa, Direction tudes sur le dveloppement (Personnel), 1978. 12 MDN, Summary of Surveys. 13 MDN, Summary of Surveys. 14 Rosemary E. Park, Overview of the Social/Behavioural Science Evaluation of the 19791985 Canadian Forces Trial Employment of Servicewomen in Non-Traditional Environments and Roles, Willowdale, Ontario, Unit de recherches psychotechniques des Forces canadiennes, 1986. 15 Park, Overview. 16 Park, Overview. 17 Rosemary E. Park, Final Report of the Social/Behavioural Science Evaluation of the SWINTER Sea Trial, Willowdale, Ontario, Unit de recherches psychotechniques des Forces canadiennes, 1984. 18 Park, Overview. 19 Au moment de la prsente tude, les gais et lesbiennes ntaient pas admis dans les Forces canadiennes. En 1992, cependant, les tribunaux canadiens dterminaient que larticle 15 de la Charte canadienne des droits et liberts assure lgalit en matire dorientation sexuelle, et en 1993, les restrictions et interdits relatifs lorientation sexuelle ont t supprims dans la rglementation des Forces canadiennes. En 1996, la Loi canadienne sur les droits de la personne tait modifie afin dajouter lorientation sexuelle titre de motif interdit de discrimination en vertu de larticle 15 (http:// www.chrc-ccdp.ca/discrimination/sexual_orientation-fr.asp). 20 Commission canadienne des droits de la personne, Dcision du tribunal 3/89 intervenue entre les plaignants, ISABELLE GAUTHIER, JOSEPH G. HOULDEN, MARIE-CLAUDE GAUTHIER, GEORGINA ANN BROWN et lintim, les FORCES CANADIENNES (dcision rendue le 20 fvrier 1989). 21 Cheryl D. Lamerson, Integration of Women Into Previously All-Male Units: A Literature Review, Willowdale, Ontario, Unit de recherche applique en matire de personnel des Forces canadiennes, 1987. 22 Shirley M. Robinson, The Right to Serve: Women and the Combat Issue , Part I , Forum, 3 (1, 1988), p. 22 24.

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23 Cheryl D. Lamerson, Monitoring the Recruitment of Women: A Working Plan, Willowdale, Ontario, Unit de recherche applique en matire de personnel des Forces canadiennes, 1988. 24 Cheryl D. Lamerson, Combat Related Employment of Women (CREW) in the Army: Trial Research Plan, Willowdale, Ontario, Unit de recherche applique en matire de personnel des Forces canadiennes, 1989 et Cheryl D. Lamerson, Combat Related Employment of Women (CREW) in the Navy: Trial Research Plan, Willowdale, Ontario, Unit de recherche applique en matire de personnel des Forces canadiennes, 1989. 25 Lamerson, Combat Related Employment of Women. 26 Commission canadienne des droits de la personne, Dcision du tribunal 3/89. 27 Commission canadienne des droits de la personne, Dcision du tribunal 3/89. 28 Le Projet de loi C 64, Loi concernant lquit en matire demploi, a reu la sanction royale dans la Chambre des communes en dcembre 1995, crant du mme coup un nouveau cadre lgislatif, auquel taient galement assujetties les Forces canadiennes. Cependant, la loi ne sest applique aux Forces canadiennes quaprs approbation du Rglement sur lquit en matire demploi dans les Forces canadiennes par le gouverneur en conseil. Le 21 novembre 2002, les Forces canadiennes ont pris connaissance de lapprobation du Rglement sur lquit en matire demploi dans les Forces canadiennes et elles sont dsormais officiellement rgies par la loi et doivent se soumettre au processus de vrification de la conformit de la Commission canadienne des droits de la personne. 29 Mme si les femmes ne peuvent tre ordonnes dans lglise catholique, dans les Forces canadiennes, des femmes font partie du groupe professionnel des agents de pastorale (Catholique romain) depuis 1982. Joanne Benham, Religion and Military Culture in the 21st Century, Universit de Waterloo, version prliminaire dune thse de doctorat indite. 30 Leesa M. Tanner et C. Walters, Marital Status of Women in the Canadian Forces, Ottawa, Ontario, ministre de la Dfense nationale, Centre danalyse et de recherche oprationnelle, Direction de lanalyse des effectifs, 1990. 31 Comit consultatif ministriel sur lintgration des genres dans les Forces canadiennes, The Ministers Advisory Board on Gender Integration in the Canadian Forces: The Fifth Annual Report Mid-Term 1989-1994, 1995.

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32 Leesa M. Tanner, Gender Integration in the Canadian Forces A Quantitative and Qualitative Analysis, Ottawa, Canada, ministre de la Dfense nationale, rapport de la Division de la recherche oprationnelle, 1999. 33 R. O. Parker, K. M. Farley et D. Dellabough, D., Gender Differences in Voluntary Attrition from Hard Sea Occupations, Willowdale, Ontario, Unit de recherche applique en matire de personnel des Forces canadiennes, 1993. 34 Leesa M. Tanner et C. Walters, Marital Status of Women in the Canadian Forces. 35 Leesa M. Tanner, The Career Progression of Women in the Canadian Forces - Is There A Glass Ceiling?, Ottawa, Canada, ministre de la Dfense nationale, Centre danalyse et de recherche oprationnelle, Direction de lanalyse des effectifs, 1992. 36 Leesa M. Tanner, Status of Trained Women in the Canadian Forces, Ottawa, Canada, ministre de la Dfense nationale, Centre danalyse et de recherche oprationnelle, Direction de lanalyse des effectifs, 1992. 37 Tanner, Gender Integration. 38 Karen D. Davis, Organizational Environment and Turnover: Understanding Womens Exit From the Canadian Forces, mmoire de matrise indit, Montral, Qubec, Universit McGill, 1994. 39 R. J. Hansen, Personal Harassment in the Canadian Forces: 1992 Survey, North York, Ontario, Unit de recherche applique en matire de personnel des Forces canadiennes, 1993. 40 Adams-Roy, J.E. 1999a, Harassment in the Canadian Forces: Results of the 1998 Survey, Ottawa, Canada, ministre de la Dfense nationale, Directeur Recherche et valuation en ressources humaines, 1999. 41 Nicola J. Holden et Karen D. Davis, Harassment in the Military: CrossNational Comparisons dans Challenge and Change in the Military: Gender and Diversity Issues, Franklin C. Pinch, Allister T. MacIntyre, Phyllis Browne et Alan C. Okros (diteurs), Kingston, Ontario, Presse de lAcadmie canadienne de la Dfense, 2004, 3e tirage en 2008. 42 Holden et Davis, Harassment in the Military . 43 Karen D. Davis, Chef dtat-major de lArme de terre tude sur lintgration des genres : Lexprience des femmes qui ont servi dans les armes de combat, Ottawa, Canada, Quartier gnral de la Dfense nationale, quipe de recherches en personnel, 1997.

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44 Karen D. Davis et Virginia Thomas, Chef dtat-major de lArme de terre tude sur lintgration des genres : Lexprience des femmes qui ont servi dans les armes de combat, Ottawa, Canada, Quartier gnral de la Dfense nationale, quipe de recherches en personnel, 1998. 45 Davis et Thomas, Chef dtat-major de lArme de terre (1998). 46 Cross-Cultural/Multicultural Associates Inc., Canadian Forces Diversity Project: Baseline Survey, Ottawa, Canada, ministre de la Dfense nationale, Directeur Recherche et valuation en ressources humaines, 1997. 47 Karen D. Davis, Mixed Gender Opinion Questionnaire: CF Regular Force 1997 Administration, Ottawa, Canada, ministre de la Dfense nationale, Directeur Recherche et valuation en ressources humaines, 1998. 48 H. Pike et R. N. MacLennan, Canadian Forces Diversity Climate Project: 1999 Survey, Ottawa, Canada, ministre de la Dfense nationale, Directeur Recherche et valuation en ressources humaines, 2000. 49 L. Bradley, Mixed Gender Crewing in VICTORIA Class Submarines, Ottawa, ministre de la Dfense nationale, Chef dtat-major des Forces maritimes, 1999. 50 Jusquen 2004, une femme ne peut occuper un poste daumnier militaire catholique dans les Forces canadiennes, en raison des restrictions imposes dans la tradition catholique romaine. 51 Par exemple, les conclusions de Michael Adams dans son livre Sex in the Snow: Canadian Social Values at the End of the Millenium (Toronto, Ontario, Canada, Penguin Books Canada Ltd, 1997) ont t adoptes par la majorit des officiers dtat-major au Quartier gnral de la Dfense nationale. 52 Ministre de la Dfense nationale, Produits extrants, site Web visit en janvier 2007 (http://hr3.ottawa-hull.mil.ca/dhrim/frgraph/home_f.asp). 53 Ministre de la Dfense nationale, Canadian Forces National Report to the Committee for Women in NATO Forces, Ottawa, Canada, Directeur Droits de la personne et diversit, 2006. 54 Comprend les grades de major, lieutenant-colonel et colonel, ainsi que les grades quivalents de capitaine de corvette, capitaine de frgate et capitaine de vaisseau dans la Marine. 55 Ministre de la Dfense nationale, Produits extrants, site Web visit en janvier 2007, http://hr3.ottawa-hull.mil.ca/dhrim/frgraph/home_f.asp.

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56 Comprend les grades de sergent, adjudant, adjudant-matre et adjudant-chef, ainsi que les grades quivalents de matre de 2e classe, matre de 1re classe, premier matre de 2e classe et premier matre de 1re classe. 57 Ministre de la Dfense nationale, Produits extrants, site Web visit en janvier 2007, http://hr3.ottawa-hull.mil.ca/dhrim/frgraph/home_f.asp. 58 Voir, par exemple, le point de vue du capitaine Eleanor Taylor, Women in the Battalion: A Leadership Challenge dans In the Breach: Perspectives on Leadership in the Army Today, Lieutenant-colonel Bernd Horn (diteur), Kingston, Ontario, Directeur gnral Dveloppement des techniques de combat de lArme de terre, 2004. 59 Les techniciens de sonar tract ont rcemment t rebaptiss et sont dsormais dsigns oprateurs sonar. 60 K. D. Davis et Virginia Thomas, Chief Land Staff Gender Integration Study: The Experience of Women Who Have Served in the Combat Arms, Ottawa, Canada, Ministre de la Dfense nationale, quipe de recherches en personnel, 1998. 61 Davis and Thomas, Chief Land Staff Gender Integration Study. 62 Karen D. Davis, Gender, Discourse, and War: Canadian Casualties of Afghanistan, 2006 , Kingston, Ontario, Collge militaire royal du Canada, 2007, texte indit remis dans le cadre dun cours de scolarit doctorale. 63 Liane Faulder, Outside the Wire , Ottawa Citizen, le 4 fvrier 2007, cahier B4. 64 Faulder, Outside the Wire . 65 Faulder, Outside the Wire .

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tre une femme en position dautorit dans les armes de combat des Forces canadiennes : perspectives de femmes leaders
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En 1989, aux termes dune dcision du Tribunal canadien des droits de la personne, on ordonnait que les femmes soient pleinement intgres dans tous les groupes professionnels militaires des Forces canadiennes, dont les armes de combat1. Depuis lors, les Forces canadiennes ont fait des progrs remarquables sur ce plan. Des Canadiennes se sont distingues en prenant activement part diverses oprations nationales et internationales, qui allaient de laide humanitaire au combat en passant par le maintien de la paix. Cependant, mme si les femmes commencent occuper des postes suprieurs de commandement oprationnel, elles sont toujours trs peu nombreuses aux chelons les plus levs de la hirarchie, surtout dans les armes de combat, o elles ne reprsentent que 3,9 pour cent des officiers et 1,4 pour cent des militaires du rang2. Ce qui est probablement plus inquitant encore, cest le taux dattrition important des femmes dans les armes de combat, qui a parfois t de six fois suprieur celui des hommes3. la lumire de recherches scientifiques antrieures, on peut penser que la lenteur avec laquelle les femmes sinvestissent dans les postes de commandement, o quils soient, est mettre au compte, entre autres choses, de linfluence quexercent les strotypes sexuels sur les valuations et les concepts du leadership4. Malgr les nombreuses tudes qui attestent de lefficacit du leadership des femmes et de diffrences minimes entre les sexes quant au style de leadership5, la croyance voulant que les femmes ne sont pas faites pour commander demeure rpandue, un prjug relev il y a dj plus de 30 ans6, et le strotype du leader efficace demeure foncirement

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masculin7. vrai dire, une foule dtudes laissent entendre quil existe une correspondance culturelle forte entre les notions traditionnelles de la virilit et les concepts du leadership, dont le leadership militaire8. Ainsi, dans les Forces canadiennes, les strotypes relatifs aux leaders peuvent comprendre des attributs physiques (p. ex., tre grand et large dpaules, parler dune voix forte), des comportements (p. ex., toucher son interlocuteur et dautres gestes de communication non verbale pendant les interactions interpersonnelles, certaines faons de discuter) et dautres caractristiques (p. ex., intrts, participation des rituels sociaux particuliers), qui peuvent exclure les femmes, mais qui, dans les faits, ne contribuent que peu lefficacit du leadership9. De fait, bien que les tudes scientifiques aient dmontr lefficacit du leadership quexercent les femmes dans toutes sortes de contextes, lunivers militaire constitue une exception notable cet gard. Dans la mta-analyse de 76 tudes sur lefficacit du leadership dans le monde militaire des chercheurs Eagly, Karau et Makhijani10, par exemple, les auteurs concluaient que les femmes taient moins efficaces que les hommes dans ce contexte. Cet cart de rendement entre les sexes a nanmoins t observ mme quand les hommes et les femmes adoptent des comportements qui squivalent en termes de leadership, ce qui laisse supposer que cette diffrence est attribuable un prjug ou strotype sexuel, plutt qu un rel cart de rendement. Les chercheurs Boldry, Wood et Kashy11, dans une tude ralise sur les jeunes hommes et femmes du corps de cadets de lA&M University du Texas, en sont rcemment arrivs une constatation similaire : les hommes taient plus susceptibles que les femmes dtre perus comme ayant la motivation et les qualits de chef requises pour offrir un rendement militaire efficace (p. ex., comptitivit, aptitude physique, autonomie, confiance en soi), alors que les femmes taient juges possder des qualits plus fminines qui nuisent lefficacit du leadership (p. ex., obligeance, gentillesse, douceur et motivit), et ce, mme si les mesures objectives du rendement des hommes et des femmes en matire de leadership militaire donnaient les mmes rsultats pour les membres de lun et lautre sexe12. Eagly, Karau et Makhijani13 ont labor la thorie de lincongruit du rle pour expliquer la strotypisation sexuelle des postes dautorit et ses consquences. Selon cette thorie, les perceptions relatives aux rles qui

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conviennent aux hommes, dune part, et aux femmes, dautre part, peuvent tre incompatibles avec les attentes associes aux fonctions de leadership, plus particulirement quand un emploi est surtout exerc par les membres de lun ou lautre sexe. Par exemple, une leader peut tre mal perue si elle dborde du rle habituellement dvolu aux femmes en adoptant des attitudes de leadership dites masculines et en dlaissant les attitudes de leadership juges fminines dans un milieu prdominance masculine14. Dans la thorie de lincongruit du rle, on prtend par ailleurs aussi que le modle de gestion masculin peut entraver la route des femmes qui souhaitent occuper des postes de direction, dans la mesure o les femmes qui se comportent convenablement, cest--dire conformment au rle fminin attendu, sont par ailleurs juges incapables de se comporter comme il le faudrait du point de vue des attitudes de leadership considres appropries. Comme on la mentionn prcdemment, quand les femmes adoptent les mmes attitudes de leadership (masculines) que les hommes, elles risquent cependant dtre values sous un jour dfavorable. Dans lensemble, les rsultats des recherches antrieures illustrent le dilemme auquel sont confrontes les femmes leaders. Dun ct, les femmes arrivent difficilement tre reconnues comme leaders du simple fait quelles sont des femmes, moins, peut-tre, quelles nagissent comme des hommes. De lautre, lorsque les femmes adoptent des comportements masculins (p. ex., en tant autoritaires), elles risquent dobtenir de mauvaises valuations de leur rendement, surtout quand elles sont values par des hommes dans un milieu essentiellement masculin. Cette alternative insoluble se pose avec dautant plus dacuit dans lunivers militaire, o les attributs virils ont traditionnellement t mis de lavant. vrai dire, les caractristiques psychologiques exiges dun bon soldat ou dun chef militaire (dtermination, confiance, assurance) sont galement des traits du strotype masculin, alors que les attributs du strotype fminin (gentillesse, motivit) sont explicitement rejets15.

Recherches antrieures des Forces canadiennes sur les femmes dans les armes de combat
Pour faire cho aux conclusions sur les liens entre le sexe dune personne et le leadership, prsentes ci-dessus, les recherches ralises dans les Forces

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canadiennes sur les femmes qui ont quitt les armes de combat16 ont permis de recenser un certain nombre dobstacles sociopsychologiques lintgration des femmes. En se fondant sur les donnes de 31 entrevues menes auprs danciennes membres des armes de combat, dont six officiers, les chercheurs Davis et Thomas17 ont constat que mme quand des politiques officielles autorisaient lemploi des femmes, et mme quand les femmes atteignaient les normes associes aux aptitudes physiques requises, elles parlaient des nombreux obstacles sociaux et psychologiques qui minaient la fois leur capacit offrir le rendement attendu et leurs chances dtre juges aptes travailler dans les armes de combat ou remplir des fonctions de leadership. Selon Davis et Thomas, le simple fait dtre des femmes dans un milieu dfini et domin par les hommes faussait les perceptions et les croyances de leurs pairs et superviseurs quant la capacit et la motivation des femmes en tant que leaders et soldats combattants. Davis et Thomas mentionnent de plus que les femmes avaient limpression de devoir se comporter comme un gars de la gang pour tirer leur pingle du jeu, et pourtant, quand une femme accepte dendosser un rle masculin , elle devient suspecte, ce qui montre bien encore une fois le terrible dilemme auquel sont confrontes les femmes dans ce genre de contexte. Dans le cadre dune autre tude, Davis18 avait runi 49 groupes de discussion, dans lesquels taient rpartis 344 hommes et femmes des armes de combat, des armes dappui et du soutien logistique du combat, et elle en a conclu que les femmes faisaient face des difficults considrables dans le secteur de linstruction, ainsi que dans les milieux de travail des armes de combat de la Force rgulire. En ce qui concerne le leadership, les hommes officiers subalternes des armes de combat lentranement taient davis que les femmes ne pouvaient pas tre des leaders efficaces, car elles sont dpourvues de toute autorit naturelle 19. Les hommes doutaient que les soldats puissent avoir confiance en la capacit dune femme les commander, et par consquent, ne lui obiraient pas. En outre, les femmes interroges affirmaient que la capacit dune femme occuper un poste de commandement tait conteste et diminue. En bout de piste, selon Davis20, dans les armes de combat, les femmes sont moins respectes et soutenues dans leurs fonctions de leadership que leurs homologues masculins.

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Les conclusions de Davis21 sont similaires celles du chercheur Yoder22, qui a tudi les expriences des premires femmes lves-officiers frquenter lAcadmie militaire de West Point, aux tats-Unis, un prestigieux tablissement de formation des futurs chefs militaires. Yoder23 sest rendu compte que plutt que dapprendre devenir des leaders, les femmes lvesofficiers se transformaient en observatrices passives qui taient souvent critiques pour la douceur de leur voix et leur participation marginale24. Prs de la moiti des femmes qui ont pris part ltude de Yoder dclaraient se sentir surprotges en tant qulves-officiers, ce qui est incompatible avec le rle de leader, mais qui sinscrit parfaitement parmi les attributs fminins. Yoder a constat que dans un contexte o les lves-officiers sont dfinis en termes masculins, ces jeunes femmes essayaient de dfinir un nouveau rle, celui de femme-lve-officier , tout en tentant de dissimuler leur fminit. ce sujet, les femmes de West Point vitaient de porter la jupe de leur uniforme et sefforaient de se fondre dans le paysage en ne portant que le pantalon25. Encore l, un tel comportement illustre bien les choix impossibles avec lesquels doivent composer les femmes qui tentent de remplir leurs fonctions de leadership dans un milieu militaire. Il y plusieurs annes que Davis et ses collgues26, ainsi que Yoder27, ont ralis ces tudes, ce qui nous autorise nous demander ce quil en est des expriences plus rcentes des femmes leaders dans les armes de combat. Sont-elles toujours confrontes aux mmes dilemmes et obstacles sociopsychologiques en matire de leadership? Lexprience quelles ont du leadership en tant que femme et leur point de vue cet gard diffrent-ils des femmes qui avaient quitt les armes de combat et que Davis avait interviewes pour produire son tude en 1997? Dans le prsent chapitre, je vais tenter de rpondre quelques-unes de ces questions en mettant laccent sur les perspectives et les expriences des femmes leaders dans les armes de combat des Forces canadiennes, relativement plusieurs enjeux associs au fait dtre une femme ou un homme et de remplir des fonctions de leadership. Parmi les questions envisager, il y a la dfinition que se font les femmes du leadership efficace et la question savoir si cette dfinition leur semble sexue ou non, le style de leadership des femmes sur le plan individuel, les stratgies personnelles quemploient les femmes pour rendre leur leadership plus efficace, la

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rsistance la prsence de femmes des postes de commandement laquelle les femmes ont d faire face et comment elles ont compos avec une telle rsistance, la vision quont les femmes de leur influence sur la mentalit et la culture militaires, et enfin, les comportements (mthodes) de leadership positifs et les politiques et pratiques organisationnelles des Forces canadiennes qui, aux yeux des femmes, peuvent favoriser leur intgration.

Les participantes
Huit femmes leaders employes dans les groupes professionnels des armes de combat de la Force rgulire (c.--d., infanterie, arme blinde, artillerie et gnie de combat) au 2e Groupe-brigade mcanis du Canada (2 GBMC), la Base des Forces canadiennes (BFC) Petawawa, ont particip ltude. Ces huit femmes avaient t retenues dans le cadre dune tude plus vaste laquelle avaient particip 26 femmes appartenant des groupes professionnels militaires des armes de combat la BFC Petawawa28. Lors de ltude, les leaders (cest--dire, les officiers) taient lieutenants ou capitaines, dans la vingtaine pour la plupart, et elles avaient toutes au moins fait des tudes universitaires. Bien quelles aient toutes occup un poste de commandement un moment ou un autre de leur carrire, moins de la moiti dentre elles avaient dj particip un dploiement, que ce soit au pays ou ltranger. Le nombre le plus frquent dannes dexprience de ces femmes au sein des forces armes ou des armes de combat se situait entre quatre et six ans, certaines participantes ayant toutefois plus de dix ans de service leur actif. Avant de prendre part cette recherche, les participantes potentielles avaient reu une lettre de renseignements dans laquelle ltude tait dcrite et o il tait dit que le but vis tait de contribuer approfondir et actualiser la comprhension que lon a des femmes dans les armes de combat, plus particulirement du point de vue du leadership , et laquelle tait jointe une liste de questions prvues en entrevue. Avant de commencer lentrevue, on avait inform les participantes des objectifs et des retombes positives ventuelles de ltude, de la nature de leur participation (p. ex., format, dure) et de son caractre confidentiel (p. ex., on insistait sur le fait que si des extraits de leur entrevue taient utiliss dans les rapports ou les publications, aucune particularit ne permettant de les identifier ne serait

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fournie). Les participantes devaient ensuite signer un formulaire de consentement clair dans lequel elles dclaraient tre prtes participer ltude et acceptaient que leurs rponses soient enregistres et puissent tre cites dans des rapports et publications. Les participantes devaient aussi remplir un formulaire de renseignements personnels (p. ex., ge, scolarit, grade, annes de service dans les forces armes et les armes de combat, poste actuel, postes de commandement ou de responsabilit occups, participation des dploiements). Aucune prime, rmunration ou forme quelconque de rtribution na t accorde aux participantes cette tude.

La dmarche de recherche
Le chercheur a men des entrevues individuelles approfondies avec les participantes pendant les mois de fvrier et mai 2003. Ces entrevues semidiriges duraient environ une heure. Les principaux sujets explors taient les expriences des femmes dans les Forces canadiennes et les armes de combat, le leadership des femmes dans les Forces canadiennes et les armes de combat, ainsi que lintgration des femmes dans les Forces canadiennes et les armes de combat. De faon plus prcise, les entrevues devaient permettre de connatre la dfinition du leadership efficace selon ces femmes et leur perception de cette dfinition comme tant sexue ou pas ( savoir, par exemple, si le leadership efficace est lapanage des hommes ou des femmes, ou si la dfinition en diffre selon que le leader est un homme ou une femme), la perception des participantes de leur propre style de leadership, les stratgies personnelles quemploient les femmes pour rendre leur leadership plus efficace, la rsistance la prsence de femmes des postes dautorit ou de responsabilit laquelle ces femmes ont t confrontes et comment elles y ont fait face, lincidence que les participantes croyaient avoir eue sur la mentalit et la culture militaires, les mthodes de leadership positives qui leur avis favorisent lintgration des femmes, et les politiques et pratiques organisationnelles qui selon elles permettraient de faciliter lintgration des femmes dans les Forces canadiennes. Les entrevues ont t menes selon un paradigme naturaliste29, et les donnes ainsi recueillies ont t reportes et codifies au moyen du logiciel danalyse qualitative NUD*IST (Non-numerical Unstructured Data with Indexing,

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Searching and Theorizing , version N6), selon des thmes correspondant des sujets de recherche prcis. En se fondant sur le consensus tabli dans les ouvrages et publications scientifiques autour de la dfinition des attributs masculins et fminins30, on a dfini (ou codifi ) les qualits de chef masculines comme tant fondamentalement axes sur le statut dagent et la tche (p. ex., dtermination, dtachement, combativit, exercice de lautorit), alors que les qualits de chef fminines ont t dfinies comme tant de nature avant tout communautaire et centres sur la personne (p. ex., compassion, motivit, souci des autres, style participatif). Pour rsumer, on a procd lanalyse en trois grandes tapes, en utilisant la mthode sommaire danalyse des contenus de Patton31 : dabord, organiser les donnes, ce qui consistait lire le contenu de chaque entrevue, ensuite, regrouper ou codifier tous les commentaires lintrieur de catgories pertinentes (p. ex., les principales questions dintrt, comme les perceptions au sujet des comportements, aptitudes ou caractristiques qui sont la marque dun leadership efficace), enfin, relever les diffrences dopinions en se fondant sur divers facteurs. Dans le but dillustrer les principaux thmes et tendances, des extraits des entrevues sont prsents32. frquences, pourcentages). Vous trouverez de plus une description quantitative des donnes, au besoin, dans la suite du prsent texte (p. ex.,

Perspectives sur lefficacit du leadership : adopter un style masculin, fminin ou androgyne?


Quand on a demand aux participantes de donner une dfinition gnrale de ce quelles jugent tre les caractristiques du leadership efficace, les huit leaders interroges ont dit avoir limpression que des qualits tant masculines (attitude axe sur la tche) que fminines (attitude axe sur la personne) sont ncessaires, et elles ont parl de ces deux types de comportement ou de personnalit dans leur description de lefficacit en matire de leadership. On peut ds lors penser que les participantes cette tude ne dfinissent pas le leadership efficace en termes uniquement masculins ou fminins, mais quelles considrent que les deux styles de leadership sont appropris et utiles33. Par exemple, chacune de ces huit leaders a soulign limportance de certains traits masculins pour assurer lefficacit du leadership. Une de

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ces femmes officiers a insist sur la ncessit de contrler ses motions, par exemple, en ne fondant pas en pleurs quand une situation se corse : Si quelquun se met pleurer sous la pression () je crois que cela peut nuire limage que les soldats ont de cette personne. () Je pense quil ne faut pas pleurer en prsence de ses subordonns, jamais. () Si vous ntes pas capable de contrler vos motions dans votre travail quotidien, au bureau ou pendant un stage dinstruction, comment arriverez-vous ne pas vous effondrer si votre meilleur ami meurt dans vos bras? Cest pour cela que je crois quil faut contrler ses motions. Comme elles lont fait au sujet de traits masculins, les huit leaders ont aussi parl de limportance de certains traits fminins , comme laptitude communiquer, du point de vue de lefficacit du leadership. Une de ces femmes officiers a indiqu quil tait important de faire preuve de compassion et dtre capable dcouter les gens, afin de pouvoir cerner les besoins de ses soldats et comprendre ce quils disent, mme sils nen parlent pas . Un autre officier faisait remarquer que les meilleurs leaders quelle a ctoys, tant des hommes que des femmes, taient des personnes intuitives. Une autre de ces femmes officiers a soulign quel point il est important pour un leader de crer un lien avec ses soldats pour tre un chef efficace. En outre, chacune de ces huit femmes abordait la question de lefficacit du leadership en employant des termes que lon pourrait dire androgynes . Autrement dit, chacune utilisait des traits tant fminins que masculins pour dcrire ce qui son avis constitue lefficacit en matire de leadership, souvent en les entremlant les uns avec les autres : [Les leaders efficaces] doivent tre intelligents, intuitifs et pleins de bon sens; ils doivent avoir le sens de lhumour et du cran. Voil les qualits quil faut possder. La femme officier dont provient lextrait suivant parle de limportance pour un leader davoir la fois une bonne coute (trait fminin) et de pouvoir passer laction pour rgler les problmes (trait masculin) :

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() Vous devez tre prt apprendre et couter. Quand les soldats constatent que vous tenez compte de ce quils disent quand il est question de manuvres tactiques par exemple, ils seront plus enclins venir vous voir pour vous parler de leur vie personnelle, de leurs problmes, parce quils sauront que vous les couterez. Vous devez aussi tre trs actif et concret. Si quelquun vient vous exposer un problme, vous devez vous assurer quune solution est mise en uvre, et vous devez faire le suivi. () Et vous faites le suivi jusqu ce que le problme soit rgl. Vous ne devez pas abandonner les gens leur sort. Par exemple, sil manque une fentre dans le logement familial dun ami () vous continuez de harceler les personnes concernes jusqu ce que vous obteniez une fentre. Certaines de ces leaders ont insist sur limportance dutiliser des styles de leadership diffrents, adapts aux diverses situations, une capacit dadaptation que possdent les leaders androgynes, ces chefs qui combinent traits masculins et fminins. Lextrait suivant est tir de lentrevue dune femme officier qui fait la distinction entre laptitude (masculine) de mener la guerre (p. ex., agressivit, style autoritaire) quil faut manifester pendant ltape commune de linstruction, et les comptences (fminines) administratives requises en garnison (p. ex., esprit de conciliation, style coopratif) : () Le style que vous utilisez ltape commune de linstruction nest pas le mme que vous devriez employer en garnison. () Quand on participe ltape commune de linstruction () on est () souvent valu en fonction de son aptitude aboyer les ordres, parce quon exerce aussi ses comptences de combattant. Quand vous vous retrouvez en garnison () vous pouvez () acqurir des habilets en maintien de la paix, des trucs comme a, et vous devez adopter un style plus coopratif quautoritaire. Une autre femme officier a affirm quil fallait employer diffrents styles de leadership, ou en dautres termes, tre capable de donner des ordres dans certaines situations et de consulter les gens autour de soi dans dautres situations :

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() Il faut tre prt adopter plusieurs styles. Et il faut () savoir quel () style convient tel moment. Il faut savoir dire non : je vous ai dit ce que je veux, et maintenant vous allez le faire . Sinon, parfois, on peut dire jimagine que votre mthode peut faire laffaire . () Selon la situation, on peut tre directif ou prfrer consulter a dpend. Dans le mme ordre dides, une autre rpondante tait davis quun leader na pas besoin de hurler, de prendre toute la place ou dtre toujours cassant pour tre efficace, et quune attitude calme et pose est parfois plus indique. Cette mme femme officier, cite prcdemment, disait galement que selon la situation, lmotivit pouvait aussi contribuer lefficacit du leadership : Il est vident que certaines situations nous rendent plus motifs, par exemple, quand un de nos soldats prouve des problmes de nature familiale ou personnelle. mon avis, il est parfois appropri de montrer que lon est mu, compatissant et capable daccompagner quelquun moralement, mais de toute vidence, cest un style de leadership qui na pas sa place sur le champ de bataille, quand il faut donner des ordres et que lon est, vous savez () alors tout cela dpend vraiment de la situation. (...) dire vrai, il y a un temps pour tout : parfois il vaut mieux tre motif, parfois il vaut mieux tre agressif. Pour rsumer, les femmes officiers qui ont particip cette tude ont voqu des attributs tant masculins que fminins pour dfinir ce quest le leadership efficace. De fait, la plupart de ces leaders jugeaient quil tait bon quun chef possde des traits tant masculins que fminins, des qualits qui lui permettent de sadapter avec souplesse aux diffrents contextes dans lesquels il exerce son leadership. Autrement dit, que ce soit implicitement ou explicitement, la plupart des rpondantes ont dfini lefficacit du leadership en termes androgynes , comme intgrant des caractristiques tant masculines que fminines.

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Perspectives sur lefficacit du leadership : doit-on tenir compte du sexe ou pas?


On a galement demand aux participantes de dire si elles avaient limpression, ou pas, que lefficacit en matire de leadership se dfinit diffremment selon que lon est un homme ou une femme. En dautres termes, on voulait savoir si elles croyaient que le sexe dun chef influence la dfinition que lon donnera de lefficacit de son leadership. Parmi les huit femmes leaders interroges, trois disaient tre convaincues que le sexe influence la dfinition dun leadership efficace. Par exemple, les deux femmes leaders cites ci-dessous laissaient entendre que les femmes ont sans doute quelque chose dunique et de positif offrir dans le contexte militaire, comme leur aptitude communiquer et leur propension se soucier des autres, des qualits que les hommes sont moins susceptibles de possder, leur avis : Je ne crois pas que nous soyons comme les hommes. Je ne pense pas que nous dirigions, en rgle gnrale, de la mme faon que les hommes. () Je crois cependant que beaucoup de femmes apportent quelque chose de diffrent au sein des armes de combat, quelles sont un peu plus comprhensives lgard de certains problmes personnels comme si notre ct maternel se manifestait un peu plus () Par opposition, la femme officier cite ci-dessous mentionne que les femmes leaders sont soumises une contrainte qui naffecte pas leurs collgues masculins : elles ne peuvent pas simposer par la voix aussi facilement que leurs collgues masculins peuvent le faire, ce qui veut dire que cest difficile parce que je sais quen tant que femme, je ne peux pas crier aprs les gars comme les gars sont capables de le faire . Cinq des huit leaders ont donn des rponses moins explicites la question de la sexuation du leadership. Ainsi, le leader cit ci-dessous indique un certain moment quil existe effectivement une diffrence entre ce qui constitue lefficacit du leadership chez les hommes et les femmes, et que les femmes ne devraient pas tenter dadopter un comportement masculin, puisque cest une stratgie strile :

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Peut-tre que pour un jeune homme officier qui observe un capitaine ou un major pour ensuite imiter certains de ses comportements, en le prenant comme modle, que ce soit consciemment ou inconsciemment, cela peut fonctionner, mais a ne marche pas pour les femmes. Une femme qui agit ainsi se ridiculise. Elle a lair de chercher tre une personne quelle nest pas. Elle donne limpression de vouloir tre un homme. () On se dit quelle essaie denfiler lhabit dun autre. Et a ne veut pas dire quune femme nest pas capable de faire le boulot. Une femme doit simplement comprendre comment sy prendre, elle. () Il faut adopter un style dans lequel on se sent bien. Cependant, dautres moments au cours de la conversation avec cette femme officier, elle insiste sur les similitudes entre les qualits de chef des hommes et des femmes : Il est faux de prtendre que les hommes sont incapables dempathie et de bienveillance, alors que les femmes le sont toujours. Ce sont des qualits que tout chef devrait possder, et il est indniable quon les retrouve chez les hommes. Cest pourquoi je dirais que () cest une question de personnalit et non de savoir quoi les femmes et les hommes excellent. () Je crois de plus quil ny a pas de diffrence entre un homme et une femme qui sont de bons leaders. Ils affichent les mmes attributs. Cest simplement cette ide de dire cela est masculin et cela est fminin qui ne va pas pour moi. Bref, bon nombre des leaders qui ont particip cette tude ont dclar, de diverses manires, que le sexe a une influence sur la perception que lon a de lefficacit en matire de leadership. Mme si plusieurs contenus dentrevue taient plutt quivoques quant question de la sexuation du leadership , plusieurs des femmes interroges taient davis que le sexe avait une influence, que ce soit en modulant les styles de leadership ou les qualits de chef ou en modifiant la perspective sur les aptitudes requises pour tre un leader efficace.

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Les styles de leadership personnels


En rflchissant leur propre style de leadership, les huit leaders interviewes dans le cadre de cette tude ont dcrit leur style en termes englobants, cest-dire un style qui sinspire des traits la fois fminins et masculins ou qui les intgre. Par exemple, la femme officier cite ci-dessous dcrit comment elle sy est prise, en peaufinant son style de leadership, pour combiner son aptitude maintenir la discipline parmi ses soldats avec sa capacit dcoute : Jai tendance ne pas trop mnerver quand survient un problme (...) Mme quand je dois discipliner les gars ou leur serrer un peu la vis, je prfre en discuter, couter ce quils ont dire, puis faire la part des choses. Dans le mme ordre dides, dans la citation ci-dessous, une leader dcrit comment elle russit conjuguer sa capacit faire preuve dempathie avec son aptitude exercer fermement son autorit : Je crois quavant tout, titre de leader, je mefforce de connatre et de comprendre les gens avec qui je travaille, et jessaie de les motiver en tenant compte de leur personnalit. Je dois parfois tre trs autoritaire. Cest vident quand on est en campagne. () Mais je crois quil nest pas ncessaire de toujours se comporter de cette faon. De surcrot, plusieurs de ces leaders ont insist sur limportance de leurs traits fminins (p. ex., entregent) pour obtenir un style de leadership efficace. Par exemple, elles ont parl de la place de lintuition, du sentiment de satisfaction quelles ont ressenti en aidant des subordonns se perfectionner, de leur accessibilit, de leur capacit dchiffrer et comprendre les gens et de leur coute. Ce sont des thmes que lon retrouve dans les citations suivantes. Dans la premire citation ci-dessous, la leader parle de son entregent et de la satisfaction que lui apportent ses interactions avec les autres, ce qui correspond un style ax sur la personne :

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[On me dit] trs affable () Les soldats nhsitent pas sadresser [ moi] et [me] parler. () Jaime parler aux gens, jaime interagir avec eux. () Je crois que cest sans doute ma () plus grande satisfaction. () Je pense que lune de mes plus grandes qualits est ma capacit comprendre les gens, leurs forces et leurs faiblesses, essentiellement, valuer les gens et [japprcie] le fait que cest une qualit que () je mets beaucoup profit dans cette profession. Dans la citation suivante, la leader dcrit le sentiment de satisfaction quelle ressent quand elle permet dautres gens dvoluer et de se prendre en main en les habilitant: Jessaie daider mes subordonns faire des progrs, je travaille donc avec les autres, puis je travaille et contribue au perfectionnement des autres. () Quand on voit le chemin quils ont parcouru [cest trs gratifiant.] Dans la citation suivante, la leader qualifie son style de leadership de participatif, dans la mesure o elle est prte faire des compromis avec les autres pour quen bout de piste, les choses aillent mieux et afin dviter les heurts : Je me suis toujours vue comme une personne qui favorise la participation plutt que du genre, vous savez, qui affirme que cest comme a que a va se passer et cest tout, sauf videmment quand les dlais sont serrs, quand il faut que les choses se fassent. () Cest pourquoi () je suis prte faire des compromis pour que lautre garde sa bonne humeur, mme si je crois que a ne marchera pas aussi bien sa faon. () Parce qu mon avis, au bout du compte, quand on est du mme bord, on fonctionne mieux et les choses se passent plus en douceur. Pour rester dans le mme esprit, une autre femme officier disait se percevoir comme une leader plutt dmocratique , surtout quand elle devait prendre des dcisions et recueillir les commentaires et les avis des autres pour laborer ses plans.

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Par consquent, l encore, les observations des leaders interviewes dans le cadre de cette tude au sujet de leur propre style de leadership permettent de supposer quelles ne dfinissent pas lefficacit du leadership en termes rigoureusement masculins ou fminins, mais quelles jugent utile de possder des qualits tant masculines que fminines, qui peuvent se manifester selon les situations de faon confrer plus de souplesse au leader. De fait, les femmes leaders interroges lors de cette tude ont adopt des styles de leadership diffrents des styles plus fminins (axs sur la personne, habilitants, participatifs et dmocratiques) sans pour autant exclure les caractristiques masculines, mais bien en ajoutant ces caractristiques. Pour rsumer, la plupart de ces leaders ont dcrit le leadership efficace, dont leur propre style de leadership, comme intgrant des attributs tant masculins que fminins. Comme nous en discuterons dans la suite du prsent chapitre, une telle approche englobante du leadership dmontre que le processus dintgration des femmes dans les armes de combat des Forces canadiennes est bel et bien en cours.

Les stratgies personnelles employes pour augmenter lefficacit du leadership


Les femmes leaders interroges dans le cadre de cette tude ont galement parl des autres stratgies quelles utilisent pour rendre leur propre leadership plus efficace. En particulier, elles ont abord explicitement leur questionnement quant savoir si elles devaient adopter ou pas un comportement masculin pour que les autres voient en elles un leader efficace. Six des huit femmes officiers rencontres ont affirm ne pas avoir limpression de devoir adopter un style de leadership masculin pour tre perues comme tant de bons leaders. Elles ont plutt insist sur limportance de rester elles-mmes et de crer un style de leadership qui leur est propre, en lieu et place dune simple imitation dun style de leadership masculin. Les quatre citations suivantes sont reprsentatives cet gard. La premire citation est celle dune femme officier qui aprs stre srieusement demand si elle devait adopter ou pas un style de leadership masculin, en est venue la conclusion que chaque leader doit crer son propre style de leadership :

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a ma tortur un moment : devais-je ou pas adopter un style de leadership masculin? Pour comprendre en fin de compte quon doit mettre au point son propre style de leadership, et cest vrai pour tout le monde. Vous devez dcouvrir ce qui fonctionne dans votre cas. () Parfois, je dois tre autoritaire. En campagne, il faut tre cette personne qui hurle, et il faut tre capable de donner des ordres qui ne souffrent aucune discussion. Mais je ne pense pas quil faille toujours se comporter de cette faon. Pour tre franche, je crois que a fonctionne mieux quand on nagit pas toujours de la sorte. La leader cite ci-dessous avait dabord eu limpression de devoir changer de comportement pour tre considre une leader efficace dans les armes de combat. Elle a toutefois dcid, aprs avoir acquis un peu dexprience, quelle navait pas besoin de modifier son style de leadership : [Auparavant] () jai essay dtre brusque et caustique, mais a na pas trs bien fonctionn. Puis, tu essaies juste dtre toi-mme, et tu nas pas de problmes. () Je ne pense pas que [les femmes leaders doivent] changer, pas du tout. Une autre leader affirmait que la fminit avait mme sa place dans les armes de combat, et quil ntait pas ncessaire dagir de faon plus masculine pour tre juge efficace par les autres : Je ne pense pas que les femmes devraient jamais avoir se comporter comme un homme. mon avis, la fminit a sa place dans les armes de combat, et je ne crois pas que nous devons agir de manire masculine pour russir. () Une autre femme officier expliquait stre sentie vraiment soulage quand elle sest rendu compte quelle pouvait rester elle-mme, plutt que dadopter limage du chef qui hurle pleins poumons, et tout de mme faire figure de leader efficace : Je ntais pas trs emballe par le style tonitruant du leader qui aboie ses ordres et crie aprs tout le monde, et quand je suis arrive ici et

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que jai constat que ce nest pas du tout ce quon attend de nous et que personne naime ce genre de leader, je me suis dit ouf , fantastique, cest parfait, parce que je vais pouvoir tre moi-mme et me comporter normalement. Je ne vais pas tre oblige de jouer ce personnage qui ne me ressemble pas ou dadopter un style qui nest pas le mien et que je naime pas. Par opposition, une autre rpondante cite ci-dessous dclarait quil fallait adopter certains traits masculins pour tre perue comme une leader efficace : Parfois, il est vrai quon [doit se comporter comme un homme pour quon nous juge tre des militaires efficaces]. () Je ne crois pas quil est bon dtre trop fminine, entre guillemets. Je veux dire, tu ne peux pas passer des heures te maquiller ou faire des trucs de fille du genre. () Limage que tu prsentes doit jusqu un certain point () tre neutre, dpourvue dappartenance un genre ou lautre. Outre la question de savoir si une femme doit agir comme un homme ou pas pour tre juge efficace sur le plan du leadership, ces femmes officiers ont galement parl dautres stratgies aptes amliorer lefficacit de leur leadership. Par exemple, une leader insistait sur limportance du concept gnral de comptence professionnelle et de lattention quil faut porter au bien-tre de ses soldats : () Tant et aussi longtemps que tu fais bien ton travail et que tu te proccupes des membres de ton quipe, tout le monde sen fout que tu sois un homme ou une femme () Quand tu fais ton travail de chef de troupe, personne ne fait vraiment de diffrence entre les hommes et les femmes. Quoi quil en soit, cette mme femme officier a aussi insist sur limportance de faire preuve de professionnalisme, surtout pour une femme, ce qui laisse entendre que les femmes leaders dans les armes de combat, du moins sous

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certains angles, sont probablement toujours surveilles de plus prs que leurs collgues masculins, un thme sur lequel nous reviendrons : Je crois quil est prfrable de toujours rester professionnelle. Cest pourquoi jvite de menivrer jusqu la quasi-inconscience. Cest proscrire quand on est une femme surtout. Comprenez-moi, il y a des rumeurs horribles qui circulent dans la base au sujet de femmes officiers qui ont eu des relations sexuelles ou affectives avec des subordonns, et toutes sortes dhistoires. () Il faut rester soimme, et si tu veux sortir pour faire la fte et prendre un verre, cest trs bien, mais il faut tout de mme demeurer professionnelle, ce qui permet de crer des liens de confiance () Les femmes officiers des armes de combat se sont par consquent dotes de stratgies personnelles qui les aident tre plus efficaces en tant que leader. Elles sefforcent dintgrer des caractristiques tant masculines que fminines et, surtout, elles cherchent peaufiner un style de leadership personnel qui soit une projection authentique de leurs qualits individuelles particulires, plutt que de reproduire le style de leadership dautres personnes (ou un style de leadership masculin). Elles mettent avant tout laccent sur le bien-tre de leurs soldats et le professionnalisme, deux aspects indispensables pour assurer lefficacit du leadership.

La rsistance la prsence de femmes des postes dautorit dans les armes de combat
Mme quand les participantes cette tude prsentaient en termes positifs les stratgies quelles avaient utilises pour assurer lefficacit de leur leadership, et mme lorsque plusieurs de ces femmes parlaient avec ferveur du sentiment de satisfaction et de gratification quelles avaient ressenti au cours de leur carrire dans les armes de combat et quelles affirmaient que lintgration des femmes y progressait en rgle gnrale, bon nombre des rpondantes ont aussi parl des diverses formes de rsistance quelles ont connues en tant que femmes leaders dans les armes de combat. Ainsi, la leader cite ci-dessous dclarait ne pas avoir eu de problmes avec les subordonns et sous-officiers, mais elle a toutefois prouv certaines difficults avec ses pairs masculins

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au cours de ltape commune de linstruction, qui semble-il acceptaient difficilement de devoir se mesurer une femme : Personnellement, je nai jamais eu de problmes avec mes subordonns, pas plus quavec les membres du rang, du point de vue du style de leadership. Jai apprci leur ouverture desprit. a ne les proccupe pas du tout que tu sois une femme, tant que tu es comptente et que tu fais bien ton travail, a na vraiment pas dimportance pour eux. Jai trouv les choses plus compliques avec mes pairs qui naimaient pas avoir une femme parmi eux () a posait un problme beaucoup des gars qui suivaient le cours avec moi () a a plus voir avec la rivalit qui sinstalle entre les pairs. Dans le mme ordre dides, une autre leader expliquait quel point elle sentendait bien avec ses subordonns et apprciait son travail, mais elle tait toujours confronte aux strotypes sexuels (p. ex., le fait que les femmes seraient plus motives ou moins capables physiquement que les hommes). Cette femme officier a galement expliqu comment elle composait avec ces strotypes. Au sujet de la suppose motivit des femmes, elle affirme que ceci peut tre une bonne chose, et que les hommes sont eux-mmes motifs loccasion. Quant la question de la capacit physique, elle prtend quune solution pourrait consister tablir une seule norme daptitude physique pour les femmes et les hommes : Je nai jamais eu de problmes avec aucun de mes subordonns, nous nous entendons trs bien () Je ne pense pas que a les drange de travailler pour une femme, et jaime vraiment mon travail. () [Mais] cet argument existe toujours, cest sr () que les femmes sont plus motives que les hommes. Je veux dire, il y a des femmes qui sont trs motives, mais cest aussi le cas de certains hommes. () Et peut-tre que ce nest pas une si mauvaise chose quune personne soit un peu plus proche de ses motions, quelle soit capable daborder cette dimension des choses, pour quil soit ensuite plus facile den parler. () Oui, cest vrai que beaucoup de femmes sont

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probablement trop faibles [physiquement] pour excuter certaines tches. () Mais je crois quen ayant une seule norme daptitude physique, a rglerait une foule de questions ce sujet () De plus, la citation suivante illustre la perception dune leader selon qui les femmes des armes de combat sont dornavant presque trop bien traites, quon en fait trop pour les accommoder et quelles sont surprotges. Pourtant, elle indique que personnellement , elle na pas rencontr de rsistance en raison de son sexe, mme si elle a entendu parler des expriences ngatives dautres femmes au sein des armes de combat : Je dirais que nous sommes trs bien traites, et jai parfois limpression que nous sommes presque trop bien traites, a devient quelque peu problmatique () Je dirais que beaucoup de gens font de la surcompensation de nos jours, et cela peut parfois sembler injuste. () Je crois que cest une attitude trs protectrice () Avec un homme, ils se comportent dune certaine faon, mais quand cest une femme, il faut sassurer de la prendre par la main jusquau bout. () On dirait que le balancier sest dplac lautre extrmit, loppos de toutes ces histoires dhorreur qui circulaient pendant linstruction et dans lesquelles les femmes sont traites de faon abjecte dans les armes de combat et ainsi de suite, puis tu arrives lunit, et cest tout le contraire. () Ce qui fait que je nai moimme pas vcu dincident vraiment malheureux. Jai entendu des histoires, mais il ne mest jamais rien arriv de dsagrable, personnellement, et je crois que dans la plupart des cas () les gens commencent accepter le fait que les femmes sont l pour rester. Une autre rpondante, cite ci-dessous, faisait aussi une mise en garde contre la tendance surprotger les femmes (p. ex., en leur confiant des postes de commis ou des postes du genre), car cela peut empcher les femmes dacqurir lexprience en campagne dont elles ont besoin pour leur avancement professionnel. Mme si cette tendance part dune bonne intention, surprotger les femmes, comme cette leader lexplique ci-dessous, est en bout de piste contre-productif pour elles, puisque cela nuit leur carrire, et en ce sens, on peut penser que cest une forme de rsistance la prsence des femmes dans les armes de combat :

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Jai vu tellement de femmes aboutir derrire le comptoir dune bibliothque ou dans des postes de commis lunit, et quand elles occupent un poste dingnieur, elles conduisent le camion ou font ceci ou cela, mais elles ne sont pas sur le terrain, o elles pourraient acqurir une exprience pratique en campagne. Et le problme, cest que parce quon affecte les femmes ce genre de poste, bien quon prtende tre gentil avec elles, on les empche daccumuler une vraie exprience concrte, et certaines femmes font des pieds et des mains pour quon leur permette dacqurir ce genre dexprience. () Ces femmes narrivent pas obtenir lexprience ncessaire pour devenir des commandantes en second de section et des commandantes de section comptentes. Ce qui fait quon se retrouve avec cette espce de cercle vicieux do il devient impossible de sortir. Bien que la plupart des femmes leaders qui ont particip cette tude avaient limpression de ne pas avoir eu adopter un style de leadership masculin pour tre considres efficaces, la rpondante cite ci-dessous a dj connu un pisode de rsistance trs explicite de la part dun adjudant, pendant ltape commune de son instruction, qui lui avait dit quelle devait se comporter comme un gars si elle voulait jouer avec les gars . Elle souligne que ce fut l la seule fois de toute sa carrire dans les forces armes o elle a vcu ce genre dincident. Quant sa raction face la rsistance de cet adjudant, elle a dcid de ne simplement pas tenir compte de ses propos, et elle na jamais suivi son conseil dagir comme un homme : [Un adjudant] a dcid de me dire que si je voulais jouer avec les gars, jtais mieux de me mettre agir comme eux. Il ajoute quil est contre ma prsence dans son groupe, mais comme il ny peut rien, il ne me reste qu me comporter comme un homme, et a finit l. () Je me suis dit quil tait un foutu imbcile () et que jamais je ne verrais en lui autre chose quun macho fini et totalement dpass, qui nacceptera jamais de changer. () Cest le seul problme du genre que jai eu pendant toute la priode que jai passe dans les forces armes.

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Dans la mme ligne dides, une des formes de rsistance la prsence des femmes des postes dautorit qui a merg au cours de ltude, consiste en laccumulation des consquences ngatives qui dcoulent de ladoption, par les femmes, des styles de leadership fminins. De fait, quatre des huit rpondantes ont parl des rpercussions nfastes associes une femme leader des armes de combat qui affiche des attributs fminins. Par exemple, la citation ci-dessous a t mise par une femme officier qui croit quil vaut mieux quune leader vite les comportements typiquement fminins (p. ex., apporter des petits plats ses subordonns) et les artifices fminins dans son apparence : Vous navez pas besoin dapporter des muffins vos subordonns, vous savez, ni de vous mettre du vernis ongles; les gars ne sen mettent pas eux, nest-ce pas? Il y a un code vestimentaire respecter, et on le respecte. () Ce nest pas apprci, et je crois que les femmes sont des juges encore plus svres que les hommes, parce que ds quune femme officier fait quelque chose de discutable, selon moi, cest sur nous toutes que rejaillit son mauvais jugement. [Une leader qui se comporte de manire trs fminine nest probablement pas perue] comme tant aussi efficace quune autre personne qui ne se comporte pas ainsi, jimagine. Ce nest pas lendroit pour agir de cette faon, vous comprenez, ce nest tout simplement pas dans lordre des choses. Une autre des participantes ltude, cite ci-dessous, a mis une opinion similaire. Cette leader mettait galement en garde les autres femmes leaders contre toute manifestation de leur sexualit ou la possibilit dtre sexuellement objectives : () Vous devez afficher une certaine neutralit sur le plan sexuel, une certaine absence de sexualit. () Vous ne devez pas enfiler votre robe la plus dcollete pour assister une rception, vous savez. () Si vous ne voulez pas que les hommes se mettent avoir certaines ides, et titre de leader dans les armes de combat, vous ne voulez pas que les hommes se mettent avoir certaines ides,

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vous ne pouvez pas vous habiller sexy quand vous allez une activit mondaine militaire. Bref, bien que ces leaders considraient que certains traits de personnalit fminins (p. ex., compassion, amabilit) reprsentent de belles qualits de chef, certaines dentre elles trouvaient aussi que les femmes leaders qui adoptent des comportements fminins ou dont limage est trop fminine 34 se mettent des btons dans les roues. Cette perception dcoule galement de la double impasse persistante laquelle les femmes continuent dtre confrontes. Lextrait ci-dessous illustre bien le dilemme dont parle une leader, qui oscille entre le risque dtre perue comme trop agressive ( hommasse ) ou trop timide : () En tant que femme, tu ne peux pas commencer crier aprs les gars, comme ils le font, eux () ou tu dois faire attention ta faon de le faire, sinon, tu peux avoir lair dune gouine ou de quelquun dun peu trop agressif pour une femme. Mais en mme temps, tu ne peux pas tre [trop gne dans ta faon de diriger]. () Tu dois tre capable de timposer, tu dois tre capable de hurler pour te faire comprendre des hommes. Dautres participantes cette tude ont parl dautres formes de rsistance la prsence des femmes quelles ont rencontres. Une leader affirmait avoir chou un cours lors de son instruction son avis simplement parce quelle tait une femme (elle a aussi racont quil tait arriv la mme chose une camarade qui suivait ce cours avec elle) : () Je suis convaincue que mon chec ce cours tait d au fait que jtais une femme. () On trouve donc encore beaucoup de gens trs troits desprit dans lorganisation, et il ne faudrait pas les garder dans le systme dinstruction, mais cest une des choses avec lesquelles il faut composer, car les systmes dinstruction ne sont pas parfaits. Lattention plus soutenue dont ont parfois fait lobjet les femmes qui ont pris part cette tude, parce quelles taient minoritaires dans un milieu

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majoritairement masculin, constitue une autre forme de rsistance. citation ci-dessous est exemplaire cet gard : Quand jai suivi mon instruction, ctait encore tout nouveau () ce qui fait que tu tais surveille dun peu plus prs, comme cest toujours le cas des minorits. () Et mme si tu nes pas rellement plus surveille que les autres, tu as quand mme limpression dtre scrute de plus prs. () Ce qui fait monter la pression, et il est plus difficile de donner un bon rendement quand tu es stresse.

La

Certaines de ces femmes leaders ont parl de leffet que les mdias ont eu sur elles, parce que les journalistes en faisaient des cas part en raison de leur sexe, ce qui peut influencer limage que leurs subordonns avaient delles, comme en atteste la citation suivante : Nous tions [emplacement], et les journalistes se sont prcipits sur moi. Ils ne se sont pas rus sur le chef de troupe X, un homme, et aux yeux de mes soldats, qui ne voyaient pas de diffrence, voil que tout coup il y en avait une. Dans le mme ordre dides, certaines des femmes leaders interroges ont parl du fait dtre choisies pour remplir certaines fonctions (p. ex., participer la mise en uvre de programmes pour les femmes membres des minorits ethnoculturelles), uniquement parce quelles sont des femmes. La leader cite ci-dessous, qui a dj vcu une telle exprience, tait davis quau fur et mesure que les femmes feront la preuve de leur comptence, que les gens shabitueront voir des femmes en uniforme, les relents de rsistance la prsence des femmes dans les armes de combat et dans les forces armes dans leur ensemble comme des postes de commandement finiront par disparatre : Depuis mon arrive lunit, [mon sexe] na jamais vraiment pos de problmes. Il y a bien eu quelques petites choses insignifiantes. Quand jai fait mon entre lunit, les responsables voulaient quun officier supervise le programme dintgration des femmes ()

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et jtais la personne toute dsigne. Cest la seule fois o jai eu faire quelque chose directement reli au fait, mon avis, que je suis une femme. () Les gens voient de plus en plus de femmes dans les forces armes, ils y voient des femmes comptentes, des femmes qui se prouvent elles-mmes, si on veut, de quoi elles sont capables. Pour poursuivre dans cette optique, certaines rpondantes insistaient sur limportance de donner la preuve de leur capacit physique, afin de dmontrer leurs soldats quelles mritent de les commander, et du mme coup, de contrer toute forme de rsistance leur prsence en tant que femmes leaders : Si tu choues ton entranement physique, tu ne peux diriger un entranement physique. Tu nauras peut-tre jamais courir dans un contexte oprationnel au poste que tu occupes, mais bont divine, si tu te plantes et que tes hommes te voient, ce nest pas bon, cest tout. Dans la mme veine, la leader suivante prtend que la rsistance la prsence des femmes dans les armes de combat diminuera quand les femmes auront prouv quelles y ont leur place (p. ex., au combat), et ce, long terme : Tant que les femmes nauront pas eu loccasion de montrer de quoi elles sont capables, que ce soit sur le champ de bataille ou en offrant un bon rendement pendant une longue priode, elles continueront de susciter un certain scepticisme. On a donc besoin de temps ou de participer des missions de combat pour montrer de quel bois on se chauffe. Parmi les autres formes de rsistance mentionnes par les rpondantes, il y avait les rumeurs de nature sexuelle (mentionnes par une participante) et les blagues sexistes visant parfois les femmes, blagues loccasion en provenance de leur propre leader. La leader cite ci-dessous, qui avait pourtant dclar un autre moment de la conversation ne jamais avoir vcu dexprience ngative, raconte avoir dj t la cible de blagues sexistes de la part de ses

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officiers suprieurs en prsence de ses subordonns. Mme si elle considrait que ctaient des blagues inoffensives , elle avait aussi limpression que le fait de sans cesse rpter ce genre de blagues pouvait miner la confiance de ses subordonns son endroit, tout en ayant pour effet de marginaliser les femmes, sans oublier que certaines supposes blagues sont dgradantes pour les femmes : Il y a encore des officiers suprieurs pour faire des blagues un peu dplaces, et je crois que ce nest pas grave, mais quand on fait constamment les mmes blagues () mon sujet en prsence de mes subordonns, dites-moi, quel genre de confiance mes subordonns peuvent-ils alors avoir en moi? () Si ce nest que cela, a a pour effet de faire de la femme la cible de tous les regards, et cest un peu dgradant pour les femmes, tout dpendant du genre de blague videmment, mais a peut tre dgradant. La femme qui disait avoir t le sujet de rumeurs caractre sexuel, toutefois, affirmait avec force et conviction quil incombait aux leaders dtouffer de telles rumeurs, car elles peuvent beaucoup nuire aux femmes ainsi vises : Je vous raconte cette histoire, car a ma vraiment profondment affecte les dommages que quelques simples remarques, surtout de la part de suprieurs, peuvent () produire, et quel manque de leadership ctait. [Ces officiers suprieurs] nont pas su donner lexemple leurs subordonns, et ils nont pas su tre de vritables leaders mon endroit. () Mais l encore, ce fut une exprience qui ma permis de comprendre quel point il est important que les leaders mettent fin ce genre de choses. () En tant que leaders, nous devons absolument comprendre quel point de telles rumeurs sont nocives et tout mettre en uvre pour y mettre un frein, et de toute vidence, jamais au grand jamais en tre les auteurs. Pourtant, la femme cite ci-dessus jugeait que son exprience dans les armes de combat avait t dans lensemble positive :

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Je ne voudrais pas vous laisser avec limpression que mon instruction a t une exprience ngative, parce que jai eu des modles de premier ordre, surtout des sous-officiers suprieurs qui taient compltement (), sils avaient des prjugs, ils ne les ont jamais laiss paratre, ils me traitaient sur le mme pied que tous les autres. Globalement, les expriences que jai vcues lors de ltape commune de linstruction mont beaucoup appris, sans oublier les quelques incidents plus ngatifs qui se sont produits de temps autre. vrai dire, bon nombre des femmes leaders qui ont particip cette tude avaient peu prs la mme perception de leur exprience dans les armes de combat. En rgle gnrale, elles jugeaient que le milieu des armes de combat est dans lensemble favorable aux femmes, mais quil y subsiste quelques lots de rsistance. Malgr les quelques expriences ngatives quelles avaient en commun, ces femmes avaient nanmoins une vision plutt positive de leur passage dans les forces armes : [Mon exprience dinstruction a t] absolument fantastique () Javais un adjudant qui demeure mon modle de leader ce jour. Il tait perspicace, il tait intelligent, il tait exigeant, il tait drle, il tait tout ce que je voulais tre en tant que leader. () Aprs cela, mes expriences ont toujours t de plus en plus intressantes.

Incidence sur la culture et la mentalit militaires


Les femmes qui ont pris part ltude ont aussi expliqu en quoi elles jugeaient que les forces armes, ce qui comprend leur culture, avaient chang depuis lintgration des femmes dans les armes de combat. Une leader a parl des modifications qui ont t apportes au matriel et lhabillement pour les adapter au corps fminin, et des articles, comme le ceinturon de toile, qui sont rglables et peuvent donc convenir des gens dont lanatomie diffre. Plusieurs des rpondantes ont dit que larrive de femmes dans les armes de combat avait cr un climat plus ax sur la bonne entente, ouvert de nouveaux horizons ou avait amlior les communications et les relations entre les gens. Par exemple :

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Ce nest peut-tre quune concidence, mais je crois que les gens sentent quils peuvent baisser la garde quelque peu. Peut-tre que les hommes ne se sentent pas obligs dagir comme des durs cuire devant les femmes. () Nous offrons une autre perspective sur les choses, parce que nous avons t socialises ou leves diffremment. Notre cerveau nest pas branch de la mme faon, si vous voulez. Nous analysons donc la situation sous un autre angle () et cela apporte quelque chose que les hommes ne sont pas ncessairement en mesure doffrir. Une leader a dcrit comment certaines traditions des dners rgimentaires avaient chang depuis larrive des femmes, mais elle avait limpression que certains hommes dploraient ces changements et que les armes de combat demeuraient, certains gards, un club des dinosaures : Cest encore en grande partie () un club des dinosaures. Surtout quand on assiste aux dners rgimentaires et que vous ctoyez tous ces hommes qui ont adopt des traditions qui de toute vidence excluaient la prsence de femmes dans lunit. () Ils avaient cette activit au cours de laquelle ils devaient courir nus, aller faire un truc lautre bout de la rue, aprs quoi, ils buvaient une bire. () Quelle femme saine desprit accepterait de faire une telle chose durant un dner rgimentaire? () Mme le simple fait de rester l fumer des cigares, et je recours peut-tre moi-mme un strotype ici, mais je ne connais pas beaucoup de femmes qui fument le cigare, et ctait ainsi lors des dners rgimentaires; certaines traditions se transforment et je pense que () surtout les hommes plus gs qui apprcient vraiment beaucoup ces traditions en veulent [aux femmes] en quelque sorte cause de certains de ces changements. () Ils sont un peu amers parfois () Ah, tout est diffrent depuis que nous avons des femmes. On entend encore parfois des remarques de ce genre. La mme femme officier cite ci-dessus a galement parl de la ncessit pour des forces armes plus diversifies (ce qui comprend diverses cultures

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ainsi que les femmes) de favoriser de nouvelles comptences de leadership, comme la souplesse, ladaptabilit et louverture desprit face des besoins diffrents : () Nous sommes dsormais plus reprsentatifs de tous les segments de la socit, et ces segments comprennent les divers groupes ethniques, raciaux, religieux, sans oublier des gens plus instruits. () Cest pourquoi les leaders doivent rflchir un peu plus avant de poser un geste, et ils doivent tre mieux informs et plus comptents, comme le sont leurs soldats. Je crois aussi quil faut tre plus conscient de la situation et capable de sy adapter, contrairement lattitude qui veut que les choses se fassent ainsi et pas autrement, et il faut tre un peu plus ractif et souple. Je crois que la souplesse est une qualit trs importante chez les leaders en ce moment, parce que () ce ne sont plus les mmes soldats () avec qui nous travaillons, ce qui fait quil faut tre capable de sadapter leurs besoins () Nous devons donc tre un peu plus ouverts certaines choses. Pourtant, dans la foule dun thme sur lequel nous nous sommes dj penchs, cette leader poursuivait en disant que les femmes ne doivent pas tre trop accommodes , car cela les isole des hommes : Parfois () je pense que nous accommodons trop [les femmes]. () Certaines personnes croient quelles doivent davantage jouer la carte de la politique de la porte ouverte dans le cas des femmes, car il y aurait plus de choses dont celles-ci voudraient discuter, et elles auraient besoin de plus de soutien. Cela est dans une certaine mesure comprhensible, mais je ne crois pas quil faille compenser davantage que pour les hommes. Je devrais jouir des mmes privilges daccs mes suprieurs quun homme. Mes suprieurs ne devraient pas avoir senqurir plus souvent de mon tat desprit, parce que cela distingue trop les femmes et les met mal leur aise () Chose intressante, certaines de ces leaders taient davis quil ntait pas ncessaire de changer la culture militaire de fond en comble pour

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accommoder les femmes, et surtout, rien ne servait de semballer. Dans le mme ordre dides, une autre rpondante avait limpression que mme si les forces armes, linstar de la socit, devaient voluer progressivement afin de sadapter aux femmes, il ne faut pas modifier les dfinitions de lefficacit en matire de leadership dans le but daccommoder les femmes. La femme officier cite ci-dessous jugeait elle aussi que les comportements et les styles de leadership navaient pas changer en raison de lintgration des femmes, elle pensait plutt que le leadership avait dj volu pour sadapter au niveau de scolarit plus lev des soldats daujourdhui : Je ne crois pas que [le leadership a besoin de changer cause de larrive des femmes dans les armes de combat]. Je crois que le leadership sest dj considrablement transform dans les units des armes de combat, compte tenu de ce qui tait auparavant jug acceptable () Vous ne pouvez plus simplement () donner un ordre. () Les soldats qui senrlent de nos jours sont beaucoup plus instruits. La leader cite prcdemment, propos des problmes que pouvait engendrer le fait de trop accommoder les femmes, a galement dclar que les efforts dadaptation doivent tre jusqu un certain point le fait tant des femmes que des forces armes, la limite du changement tant la ncessit de prserver lefficacit oprationnelle. La femme officier cite ci-dessous se faisait un peu la mme rflexion en expliquant que les univers fminin et masculin se ctoyaient parmi ses troupes, voire senchevtraient harmonieusement, dans un climat de respect mutuel. son avis, les changements de culture ont t minimes : Daprs ma courte exprience, les deux mentalits coexistent. Et il ny a pas eu de changement radical, seulement de modestes progrs () On a assist un peu de donnant, donnant. Je ne me sens pas offusque quand un gars me dit quil a envie de pisser et se retourne pour se soulager. () Je ne suis pas arrive en disant des trucs du genre non, tu ne peux pas avoir a, et tu ne peux faire ceci ou cela . Alors, pour moi du moins, les deux mentalits sentremlent bien. () Et tout le monde se respecte et ainsi de suite.

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Lorsquon lui a demand si ce sont les femmes qui devaient sadapter la culture militaire, ou si ce sont les forces armes qui devaient sadapter aux femmes, une leader a rpondu que le processus devait se faire dans les deux sens, mais elle a aussi insist sur limportance pour les autorits militaires de ne pas faire tout un plat de larrive des femmes. Il est clair que ce souci de ne pas attirer lattention sur les femmes, ou de ne pas les placer dans une catgorie part, a t un thme rcurrent de cette tude. La leader cite cidessous tait aussi davis que les changements devaient se produire du ct tant des femmes que des forces armes, en expliquant plus particulirement que les premires femmes entrer dans les armes de combat allaient devoir sadapter ou se fondre dans la mentalit militaire existante, mais quau fil des annes, la culture militaire allait elle aussi voluer pour accommoder les femmes : Je pense que les pionnires doivent dans une certaine mesure sassimiler, comme dailleurs doit plus ou moins sassimiler nimporte quelle personne qui senrle, car il faut adopter certaines valeurs, shabituer un nouveau mode de vie, faire toutes ces choses. Et il se peut que les premires femmes doivent aller un peu plus loin en ce sens, mais au fur et mesure que le systme change et volue, il les accueillera mieux et leur permettra dexploiter pleinement leurs forces, tout en les aidant pallier leurs lacunes. Je pense que cest ce qui se produira. Un des changements stre produit semble-t-il au sein de la culture militaire, par exemple, concerne le langage utilis. La femme officier cite ci-dessous dcrivait comment elle avait russi modifier certaines expressions employes par ses officiers suprieurs, de faon ce quils sadressent aux soldats de faon plus neutre ou englobante : Au dpart, je savais en entrant quelque part que je serais la seule femme et que quelquun allait sadresser nous en disant Madame et Messieurs . () Je dtestais a. Je dtestais a, parce que javais limpression que a attirait lattention sur moi, et cest quelque chose je cherchais viter. Je voulais purement et simplement disparatre.

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Dsormais, je corrige les gens. () Je le fais toujours en priv, mais si nous continuons dutiliser des termes masculins, aussi trange que cela puisse paratre () Je ragis mieux aux ordres quand je suis vise dans les termes employs pour me donner des directives, et jai expliqu cela notre commandant, qui sest montr trs rceptif. En se prsentant devant nous, il disait Messieurs, les ordres . Je ne me sentais pas concerne. On ne sadresse pas moi. Le commandant dit dsormais Mesdames et Messieurs, les ordres ou seulement les ordres . () Je parle toujours de mes troupes, ou les hommes et femmes que je commande, parce que nous vivons dans une socit dans laquelle un langage inclusif du masculin et du fminin est important, alors pourquoi ne serait-ce pas aussi important dans lArme de terre? Par consquent, dans lensemble, les femmes leaders qui ont particip cette tude avaient limpression que larrive des femmes dans les armes de combat avait, dans une certaine mesure, chang le milieu et la culture militaires, par exemple, en tenant compte des besoins physiques des femmes et en adoptant certaines qualits de chef considres typiquement fminines. Pourtant, la plupart des participantes cette tude ont dclar que les changements survenus dans les forces armes navaient pas t radicaux et ne devaient pas ltre, et que le processus doit tre bidirectionnel, cest--dire se produire tant du ct des femmes que du ct du milieu militaire. Globalement, les rpondantes jugeaient aussi que les forces armes dans leur ensemble, et les armes de combat en particulier, ont beaucoup volu sur le plan de lintgration des femmes au cours des dernires annes. Dans la dernire partie du prsent chapitre, nous examinerons comment les responsables des Forces canadiennes, et les Forces canadiennes en tant quorganisation, peuvent contribuer aux progrs ultrieurs en matire dintgration des femmes en adoptant des politiques et des pratiques adquates.

Comportements de leadership positifs aptes favoriser lintgration des femmes


Un des enjeux qui a fait lobjet de cette tude portait sur les perceptions des participantes relativement au rle du leader, ou des comportements de leadership

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positifs , quand il est question de faciliter lintgration des femmes. Les huit femmes leaders interroges ont dit croire que le chef peut grandement aider les femmes sintgrer plus aisment. Certaines dentre elles insistaient avec nergie sur cette ide, comme la citation suivante dune rpondante en tmoigne : () Quand le chef appuie la mission 100 pour cent, dans ce casci, lintgration des femmes, alors les soldats se rangent ses cts et se disent, O.K., cest srement quelque chose dont je dois tenir compte () En termes de comportements de leadership positifs permettant de faciliter lintgration des femmes, les trois comportements de leadership les plus frquemment mentionns taient les suivants : avoir une attitude positive envers les femmes qui remplissent des fonctions de combat (un comportement mentionn par la totalit des rpondantes), donner lexemple (un comportement mentionn par six des huit rpondantes) et ne pas marginaliser les femmes (un comportement mentionn par cinq des huit rpondantes). Limportance pour un leader davoir une attitude positive envers les femmes qui remplissent des fonctions de combat a t exprime ainsi par une des rpondantes : Mon commandant dunit est un des meilleurs commandants pour lesquels je nai jamais travaill, et il est dune quit exemplaire. Il place la barre haute en termes de leadership et de comportement, et il se fiche compltement de savoir si lon est un homme ou une femme. La femme officier cite ci-dessous souligne limportance pour un leader de ne pas marginaliser les femmes : () il suffit de les traiter comme vous traiteriez nimporte quel soldat. Parce que les soldats sont tous diffrents, parce que les hommes nont pas tous t fondus dans le mme moule, ils ne sont pas tous identiques. Certains sont forts, dautres sont faibles, certains sexpriment bien, dautres en sont incapables, certains sont motifs,

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dautres ne le sont pas. Il faut simplement () aider cette personne spanouir pour quelle puisse pleinement exploiter le potentiel qui est le sien. Il vaut la peine de souligner que quatre de ces femmes leaders ont affirm que le fait daccepter des styles de leadership diffrents est un comportement de leadership positif qui permettrait aux femmes de sintgrer plus facilement. Par exemple : Mon patron me faisait sentir que je devais tre beaucoup plus agressive, et ctait le message central quil cherchait me faire comprendre par ses observations. Il me disait que jtais trop calme et ne semblais pas trs sre de moi. Et il est vrai que je ntais pas sre de moi. () Mais pour ce qui est de lagressivit, je lui ai dit quil ne fallait pas sattendre ce genre dattitude de ma part. Parce que ce nest pas mon style de leadership. () Si je mets hurler, cest que je suis en colre, parce quil se passe quelque chose de vraiment grave. Il faudrait que la vie de quelquun soit en danger ou que quelque chose de tragique soit en train darriver () Et je ne crois pas que ce soit une mauvaise chose. [Ce genre de feedback de la part de mon suprieur] tait trs () ce fut un des points saillants de ma carrire, mais ce ne fut pas un moment fort agrable. Pour trois des participantes, dont celle cite ci-dessous, viter les strotypes sexuels et les blagues et expressions sexistes constituait un autre comportement de leadership positif : Et il y des choses quun leader peut faire qui sont non seulement recommander pour lintgration des femmes mais recommander () tous les niveaux et partout. Pour commencer, on ne doit jamais au grand jamais tolrer () un langage sexiste. () Mais attention, cela ne signifie pas que () si quelquun raconte une blague saveur sexuelle, et que la blague est rellement drle, a me va tout fait, mais les expressions et les ides vraiment sexistes ne doivent pas tre tolres, et en tant que femme surtout, je ne peux pas accepter ce

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genre de chose. Mais cela est tout aussi vrai de nimporte quelle expression raciste, et cest un truc avec lequel nous devons composer de nos jours, nimporte quel discours exagr en matire de religion, quil soit religieux ou antireligieux, rien de cela nest acceptable. Cest une dimension trs importante au niveau du leadership, il faut touffer a, avant que a ne dgnre. Trois femmes leaders ont galement dit que le fait de possder les comptences lmentaires en leadership est un comportement de leadership positif. Ces comptences en leadership comprennent, entre autres choses et titre dexemple, tre capable de rgler les problmes de fraternisation, de harclement sexuel et les questions de logistique lies lappartenance lun ou lautre sexe : Pour ce qui est de la question des relations sexuelles [fraternisation], je crois que cest l un argument extrmement vieillot, parce que lon a tenu le mme genre de raisonnement quand les femmes ont commenc devenir mdecins, on disait la mme chose quand les femmes se sont mises occuper des postes de direction dans de grandes organisations auparavant essentiellement composes dhommes, et tout sest trs bien pass. Ce que je veux dire, il faut simplement que les leaders fassent preuve de bon sens et de discrtion () et peut tre dune certaine sensibilit afin dvaluer chaque situation et de pouvoir dire, non, il faut viter a, puis a, on veut bien aller dans cette direction. Ce nest quune des difficults de la vie, et si vous voulez vous couper de la ralit de la socit, cest toujours possible, mais je crois quil y a des avantages laisser les femmes sinvestir dans les forces armes, [je crois que ce que les femmes] apportent aux Forces canadiennes, dpasse largement lancien scnario. Deux femmes officiers ont aussi parl de ladoption de normes galement applicables aux hommes et aux femmes comme dun comportement de leadership positif. (Veuillez prendre note que dans lextrait suivant, la rpondante souligne galement limportance de ne pas isoler les femmes.)

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Il faut viter davoir deux poids deux mesures. Cest quelque chose qui est aussi important que le perfectionnement; par exemple, lune des choses que nous devons faire est daider chaque soldat samliorer, que ce soit un homme ou une femme, afin de corriger ses points faibles, et de faire son loge quand il excelle. Et si, par exemple, un de mes soldats est physiquement faible, et que cest une femme que jai en face de moi, cest alors moi de voir ce quelle puisse amliorer sa condition physique, et cest de a que je parle quand je dis quil faut viter davoir deux poids deux mesures. () Alors je crois quil est vraiment important dexiger que tout le monde atteigne la norme daptitude physique tablie () de lexiger et de ne pas finir par dire, il ou elle nest pas capable . Ne pas considrer que la question de lintgration des femmes est un problme qui relve entirement des femmes est un autre comportement de leadership positif, dont ont parl deux des rpondantes. Par exemple, une participante prtendait que tous les titulaires de poste de commandement, peu importe leur sexe, devraient connatre suffisamment lhabillement et lquipement des femmes militaires, afin dtre certains que chacun des membres de leur unit est correctement et confortablement quip pour sacquitter efficacement de ses tches. Un autre comportement de leadership positif, plus marginal dans ltude, portait sur limportance de communiquer avec les subordonns (mentionn par une seule des rpondantes, cite ci-dessous) : Maintenant, je ne crois pas quil y ait quoi que ce soit redire sur le fait quun [commandant] sassoit avec la femme, ou les deux femmes, de son [unit] pour lui dire quelle va peut-tre avoir tel ou tel problme, car ce sont des choses qui se sont dj produites. Quil lui dise aussi que si jamais a arrive, elle doit le lui faire savoir, parce que cest inacceptable. Pour lui dire des choses de ce genre, lui simplifier la vie et lui donner accs aux responsables par la voie hirarchique. Mme si la plupart des participantes ont parl de limportance pour les leaders de ne pas mettre les femmes dans une catgorie part, selon un autre

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comportement de leadership considr positif, il est important de reconnatre et de composer avec les diffrences entre les sexes , par exemple, les faons dapprendre qui peuvent diverger entre les hommes et les femmes, comme le dit la leader cite ci-dessous : [En tant que leader], vous devez dterminer comment les gens apprennent, les hommes comme les femmes, et () sil apprennent diffremment, il faut leur enseigner autrement. Enfin, la capacit de comprendre les questions de nature familiale a galement t perue comme un comportement de leadership positif par une des rpondantes, cite ci-dessous : Jai dlibrment pris la dcision [pour des raisons dordre familial] que je ne voulais pas partir deux mois () jen ai donc parl au commandant dunit [qui ma suggr que jexplore lavenue de larrire-garde]. () Jai donc demand rester avec larriregarde. () Ce que je veux dire, cest que a sest bien rgl. Pour rsumer, selon les femmes leaders qui ont particip cette tude, les leaders jouent bel et bien un rle de premier plan pour ce qui est de favoriser lintgration des femmes. Les participantes ont dcrit divers comportements de leadership positifs aptes faciliter lintgration des femmes, nommment : avoir une attitude positive envers les femmes qui remplissent des fonctions de combat, donner lexemple, ne pas marginaliser les femmes, accepter les styles de leadership diffrents, viter les strotypes sexuels et les blagues et expressions sexistes, possder les comptences lmentaires en leadership, adopter des normes galement applicables aux hommes et aux femmes, ne pas considrer que la question de lintgration des femmes est un problme qui relve entirement des femmes, communiquer avec les subordonns, reconnatre et composer avec les diffrences entre les sexes, comprendre les questions de nature familiale35.

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Politiques et pratiques organisationnelles des Forces canadiennes qui peuvent favoriser lintgration des femmes
On a galement demand aux participantes cette tude dindiquer ce que pourraient, leur avis, faire les autorits des Forces canadiennes, sur le plan organisationnel, pour faciliter lintgration des femmes. Dans le prolongement des thmes qui avaient merg sous langle des mthodes (comportements) de leadership positives, un des principaux thmes avoir surgi du point de vue organisationnel des Forces canadiennes tait la ncessit de ne pas mettre les femmes dans une catgorie part et de traiter tous les militaires de la mme faon et avec quit. Certaines rpondantes pensaient quun programme de mentorat pourrait faciliter lintgration des femmes dans les Forces canadiennes. La leader cite ci-dessous, par exemple, avait limpression quun programme de mentorat serait profitable sur le plan du perfectionnement professionnel des femmes, mais elle jugeait quun tel programme pouvait aussi avoir des rpercussions ngatives (cest--dire, isoler les femmes en les regroupant dans un programme de mentorat qui leur est rserv) : Je crois que le mentorat pourrait tre formidable pour les femmes. Mais je crains quun programme de ce genre soit mal peru, dans le sens o () il constituerait un privilge pour les femmes, en leur confrant un pouvoir et une identit en tant que groupe, et il faut savoir si une telle situation entrane plus davantages que dinconvnients () [parce que a pourrait tre une faon de marginaliser les femmes]. La leader cite ci-dessous dclarait que mme sil nest pas obligatoire de se doter dun programme de mentorat structur, le mentorat, et surtout les modles didentification quoffrent les femmes qui ont russi, pourrait servir dinspiration aux femmes des armes de combat : Je ne sais pas sil faut absolument que ce soit quelque chose dofficiel, mais cest toujours encourageant de rencontrer une femme qui russit, mme si elle est juste un peu plus avance que toi, et de pouvoir se dire que si elle la fait, jen suis capable moi aussi. ()

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Je pense que plus il y aura de femmes aux postes cls et aux chelons suprieurs de la hirarchie militaire, nous en rencontrerons de plus en plus. [Elles peuvent tre davantage des modles pour nous que des] mentors. En revanche, pour la leader cite ci-dessous, un programme de mentorat officiel, plus particulirement un programme dans lequel les recrues sont jumeles des militaires plus exprimentes, ntait pas une bonne ide, car elle considrait quune femme pouvait apprendre tout autant dun homme que dune femme : [Ce ne serait pas une bonne ide davoir] un programme de mentorat jumelant des femmes dautres femmes. On peut apprendre autant dun homme que dune femme. () Il suffit de pouvoir compter sur une personne qui nous appuie et qui est prte nous donner un coup de main. Mais je crois quil vaut mieux ne pas enfermer le mentorat dans un cadre structur. () Je pense que ce genre de programme ne serait quune perte de temps et dargent. Il vaut la peine de mentionner que bon nombre des rpondantes ont critiqu lancien Programme de lutte contre le harclement et le racisme (SHARP) des Forces canadiennes (un cours de sensibilisation la question des femmes et la diversit). La femme officier cite ci-dessous affirmait que ce genre de programme est une pure perte de temps : Encore l, tout le monde a suivi la formation SHARP, sur ce que chacun doit et ne doit pas faire, mais les blagues douteuses taient encore plus frquentes aprs quavant le cours je crois que a a t une pure perte de temps. Alors non, ce serait un norme gaspillage dargent que de donner de la formation sur la diversit, cest comme () faire un spectacle et dire que parce que ce gars est asiatique, il ne faut pas le harceler, ou parce cest une femme, il ne faut pas la harceler. Eh bien, je pense que tout le monde sait a maintenant. Alors, cest une vritable perte de temps, rien dautre.

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La leader cite ci-dessous avait limpression que mme si SHARP tait en thorie un bon programme, dans les faits, il tait une source de discorde. Elle suggrait toutefois aussi dadopter une autre approche, afin de rendre plus efficaces les programmes sur la diversit (cest--dire, en les incorporant linstruction lmentaire dans la catgorie des cours sur le travail dquipe ou le leadership , plutt quen tant que cours de sensibilisation la problmatique homme-femme ) : [Le programme SHARP, la formation sur la diversit et les cours de sensibilisation aux diffrences entre les sexes] ne sont pas une bonne chose. () Thoriquement, a semble tre une ide fantastique, mais quand vient le temps de donner la formation, je ne pense pas quil est possible de donner ce genre de cours et dobtenir les rsultats esprs. Les soldats comme les officiers ont limpression quil y a un objectif politique derrire tout a, et cest une formation qui parat strotype et qui semble diviser les gens. () [Il faut plutt] mettre laccent sur le systme dinstruction. () Il faut subtilement incorporer la matire aux exposs. () Cest une matire qui doit tre enseigne sous le thme du travail dquipe, qui doit tre enseigne au niveau lmentaire () et () de plus elle ne devrait pas tre associe la problmatique homme-femme, elle devrait tre prsente comme un problme relevant du leadership, du travail dquipe, du moral et de lesprit de corps. loppos de cette perception, la leader cite ci-dessous jugeait que la formation SHARP et les programmes de ce genre sont utiles, et quils ne crent pas de sparation entre les groupes, condition dtre correctement mis en uvre : () Je crois que ce genre de programme doit exister sous une forme ou une autre, surtout pour les jeunes recrues, qui doivent comprendre la politique des Forces canadiennes en matire dintgration des femmes et de harclement, etc. () Je crois que cest utile et () quand cest fait de faon approprie, je crois que a nisole personne.

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Une autre participante ltude indiquait que, malgr leurs imperfections, tant la formation SHARP que la politique des Forces canadiennes en matire de harclement taient ncessaires pour que les leaders suprieurs se rendent compte de leurs erreurs et que tous soient minimalement sensibiliss. Certaines rpondantes ont parl de la ncessit de se doter dune norme daptitude physique galement applicable aux hommes et aux femmes, mais pertinente du point de vue de lemploi, laquelle devraient satisfaire les membres des deux sexes, afin dliminer toute perception dingalit : Une norme daptitude physique a t tablie pour les hommes et une autre pour les femmes. Et je comprends le principe sous-jacent, parce que nous sommes diffrents physiquement () [mais] je pense quil devrait y avoir une seule norme, et sil faut la diminuer pour que les femmes arrivent latteindre, il faut aussi que la norme me permette de faire mon travail. () Je crois que si nous avions cette norme unique, cela liminerait un grand nombre de contrarits, parce quun homme, quand il passe les tests, eh bien, il se dirait que telle ou telle femme a atteint la mme norme que lui, alors il ne pourrait pas critiquer sa condition physique, puisquil viendrait juste de satisfaire la mme norme. La participante cite ci-dessous, par ailleurs, est davis que sil est raisonnable dadopter des normes daptitude physique propres chacun des deux sexes, les normes propres au groupe professionnel devraient tre galement applicables aux hommes et aux femmes (comme cest le cas dans les Forces canadiennes), afin damliorer les chances pour les femmes dtre admises : Il y a une raison qui justifie davoir des normes daptitude physique propres aux hommes et aux femmes () parce que certains emplois sont trs diffrents dautres emplois, et il existe une diffrence physique vidente entre les hommes et les femmes. Mais quand il est question dun groupe professionnel prcis, il est trs important mon avis dappliquer [la mme norme aux hommes et aux femmes].

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Au moins une des participantes mettait en garde contre le recours un plan dembauche (systme de quotas) pour augmenter le taux de reprsentation des femmes dans les armes de combat. Elle sopposait un tel systme en raison de son exprience antrieure o lapplication dun tel systme avait selon elle stigmatis les femmes du rgiment, un sentiment qui perdure36. La rpondante cite ci-dessous pensait que les autorits des Forces canadiennes ne devaient pas essayer de pousser les femmes entrer dans les armes de combat pour quelles y soient plus reprsentes, mais quil fallait laisser les femmes sy intgrer naturellement et ne pas trop accommoder les femmes non plus (p. ex., en adoptant des normes daptitude physique particulires) : Je pense que cest un processus qui va se drouler lentement et graduellement, peu importent les dlais et les critres quils doivent respecter et je ne sais quoi encore. Ils ne peuvent pas forcer les choses, et quand ils essaient de pousser trop fort, tout le monde est l oh! oh!, regardez a, vous voyez. Dautre part, certaines de ces femmes leaders, comme celle cite ci-dessous, croyaient quil tait possible que les dirigeants des Forces canadiennes facilitent lintgration des femmes en soccupant de certains petits trucs , comme linstallation de douches rserves aux femmes ou des quipements qui conviennent aux femmes. Une rpondante a clairement et simplement exprim la chose : Donnez-nous lquipement dont nous avons besoin pour faire notre travail . La femme officier cite ci-dessous avait la mme rflexion au sujet de lquipement convenant aux femmes : Si on avait le bon quipement, ce serait sans doute dix fois plus facile. Comme un havresac adapt au dos dune femme, des sangles qui ne vous compriment pas la poitrine, des bottes faites en fonction du pied fminin, des vtements simplement fonctionnels () Quoi quil en soit, les femmes leaders qui ont particip la prsente tude jugeaient que, dans lensemble, les autorits des Forces canadiennes faisaient de leur mieux pour favoriser lintgration des femmes, quen faire plus serait forcer les choses et que, globalement, dimmenses progrs avaient t

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raliss en matire de mthodes de recrutement et dintgration des femmes dans les Forces canadiennes. Pousser davantage, selon au moins une des rpondantes, ne ferait que compliquer les choses pour les femmes qui sont dj dans les forces armes en () confiant certains postes des personnes qui ne font pas laffaire . Pour rsumer, les femmes leaders interroges dans le cadre de cette tude ont dfini un certain nombre de politiques et de pratiques organisationnelles qui, dans les Forces canadiennes, seraient susceptibles damliorer lintgration des femmes. Elles ont insist en particulier sur limportance de ne pas isoler les femmes en les plaant dans une catgorie part, dadopter des normes galement applicables aux hommes et aux femmes (surtout dans le cas des normes associes aux groupes professionnels), de laisser lintgration des femmes se faire naturellement et non de forcer les choses ou de trop accommoder les femmes et de fournir un quipement et un habillement convenant aux femmes. Certaines rpondantes se sont galement dites favorables aux programmes de mentorat et aux modles didentification, mais certaines ont galement servi une mise en garde contre les programmes de mentorat officiels et structurs, dans la mesure o ils risquent disoler indment les femmes. Dans le mme ordre dides, certaines de ces femmes officiers jugeaient que les programmes de sensibilisation la problmatique homme-femme taient en thorie intressants, mais elles ont soulign limportance de les mettre en uvre correctement, alors que dautres participantes considraient que ces programmes taient une perte de temps . La plupart des femmes leaders interviewes lors de cette tude pensaient que les responsables des Forces canadiennes faisaient tout ce quil leur tait possible de faire pour intgrer efficacement les femmes dans les armes de combat, et que des progrs remarquables avaient t raliss au cours des dernires annes en matire dintgration des femmes au sein des Forces canadiennes.

Analyse
Le prsent chapitre avait pour but de faire ressortir les perspectives et expriences actuelles des femmes leaders dans les armes de combat des Forces canadiennes en regard de divers aspects du leadership et de lappartenance

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un sexe ou lautre. Quand on leur a demand de dcrire leur vision gnrale de lefficacit en matire de leadership, par exemple, les femmes leaders interviewes dans le cadre de ltude ont dit considrer importantes certaines caractristiques tant masculines (p. ex., le contrle des motions) que fminines (p. ex., laptitude communiquer), ce qui permet de supposer quelles ne dfinissent pas le leadership en termes exclusivement masculins ou fminins, mais quelles jugent utile et apprciable de possder une combinaison de traits masculins et fminins, qui permet de sadapter avec souplesse diffrentes situations. Les chercheurs Boyce et Herd37 ont obtenu des rsultats similaires rcemment, quand ils ont constat que des femmes lves-officiers dclaraient que les officiers comptents et performants prsentent des traits habituellement associs aux hommes et aux femmes38. En outre, en ce qui concerne les stratgies qui les aident amliorer leur propre rendement de leader, la plupart des femmes officiers interroges ne pensaient pas quelles devaient adopter un style de leadership masculin pour tre juges efficaces. Elles croyaient plutt quelles pouvaient crer leur propre style de leadership et rester elles-mmes . De plus, une manifestation, peut-tre parmi les plus notables, de lintgration, cest de constater que les huit participantes cette tude ont dcrit leur propre style de leadership en employant des termes inclusifs, voire androgynes39. Certaines de ces femmes leaders ont mme insist sur limportance de leurs qualits fminines du point de vue de lefficacit de leur leadership. Elles ont parl de la place de lintuition, du sentiment de satisfaction quelles ont ressenti en aidant des subordonns se perfectionner, de leur entregent et de leur accessibilit, de leur capacit dchiffrer et comprendre les gens et de leur coute. dire vrai, cette tude a permis de dmontrer que les femmes leaders des armes de combat avaient adopt des styles de leadership diffrents des styles que lon peut qualifier de plus fminins (axs sur la personne et lhabilitation des gens, participatifs et dmocratiques) et ce, sans exclure les attributs masculins, mais en sy superposant40. Dans le mme ordre dides, les chercheurs Korabik et Ayman41 ont tabli que pour tre un leader efficace, il faut possder la fois des habilets instrumentales, ou masculines, et des habilets inter-personnelles, ou fminines. Les aptitudes axes sur la tche, comme lautonomie, la dtermination et la comptitivit, sont ncessaires pour que

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le travail se fasse, alors que les aptitudes axes sur la personne, comme la chaleur humaine, lempathie, lesprit de collaboration et la bienveillance, sont associes au maintien dun bon moral et de la cohsion dans le milieu de travail42. Plusieurs des femmes officiers qui ont particip cette tude ont aussi dclar que lappartenance lun ou lautre sexe a une influence sur la dfinition de lefficacit du leadership, que ce soit au niveau des diffrences entre les styles de leadership ou les qualits de chef des hommes et des femmes ou des diffrences entre ce quil faut possder pour tre peru comme un leader efficace selon que lon est un homme ou une femme. Pourtant, malgr le fait que la plupart des participantes dfinissaient le leadership efficace en employant, du moins en partie, des traits fminins, certaines des rpondantes ont aussi parl de certaines rpercussions ngatives (p. ex., le manque de respect de la part de pairs et de subordonns) qui dcoulent de ladoption par une femme dun style de leadership fminin et/ou de traits fminins. On peut penser que ce sont l des formes de rsistance la prsence des femmes en position dautorit dans les armes de combat. Par exemple, des participantes dconseillaient aux femmes leaders de jouer des rles fminins ou darborer des artifices typiquement fminins. Elles mettaient galement en garde les femmes contre la tentation de jouer les aguicheuses ou de projeter une image d objet sexuel . Elles considraient aussi que les femmes devaient faire attention ne pas se soucier outre mesure des autres ou se montrer trop compatissantes. Pareilles mises en garde rappellent les lves-officiers tudies par Yoder43, qui cherchaient passer le plus inaperues possible parmi leurs camarades masculins en portant le pantalon et en vitant la jupe44. Mme si quelques-unes des rpondantes cette tude ont dit se sentir toujours leur aise, peu importe par exemple les vtements quelles portaient quand elles ntaient pas en uniforme, selon lopinion la plus souvent exprime au sujet de lapparence physique des femmes, celles-ci devaient rester en tout temps sur leurs gardes. En revanche, et contrairement ce que la thorie de lincongruit du rle45 devrait engager, les participantes ont t relativement peu nombreuses prvoir des problmes pour une femme leader dont le style de leadership est rsolument masculin et/ou qui affiche des traits masculins46. Il nen demeure pas moins que cette tude laisse entendre que les femmes qui occupent

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des postes de commandement sont toujours coinces dans une double impasse ou confrontes un dilemme (p. ex., entre le fait pour une femme dtre considre soit trop agressive, soit trop timide), et on peut penser que lexercice du leadership demeure un numro dquilibriste 47 pour les femmes leaders des armes de combat. Les participantes ltude ont aussi parl des diverses formes de rsistance auxquelles elles ont d faire face en tant que femmes leaders dans les armes de combat, dont les difficults vcues avec les pairs masculins, les strotypes sexuels, les exhortations agir en homme , le fait dchouer un cours du simple fait dtre une femme, les rumeurs caractre sexuel et les blagues sexistes. Les femmes ont cherch neutraliser ces formes de rsistance de diverses manires, par exemple, en contestant les gnralisations au sujet des motions des hommes et des femmes (remettant du mme coup en question les strotypes sexuels), en faisant la promotion dune norme daptitude physique galement applicable aux hommes et aux femmes de faon faire taire les objections quant la capacit physique des femmes. Chose intressante, plusieurs femmes ont dclar tre opposes un traitement trop indulgent des femmes dans les Forces canadiennes qui dcoulerait dune volont de trop les accommoder (p. ex., en les affectant des postes de commis), parce que cela peut avoir pour effet de placer les femmes dans une catgorie part, que ce soit auprs des mdias ou des Forces canadiennes (p. ex., en remplissant certaines fonctions particulires comme celles dvolues aux conseillers en galit des sexes et sur la diversit). En outre, certaines rpondantes ont parl dune autre forme de rsistance : lattention insistante dont elles font lobjet en tant que groupe minoritaire dans un milieu majoritairement masculin48. En dpit des diverses formes de rsistance quelles ont rencontres sur leur route, les femmes officiers qui ont particip cette tude ont tout de mme parl avec enthousiasme de leur travail et dclaraient avec optimisme quen offrant un bon rendement et en faisant leurs preuves (p. ex., physiquement ou sur le champ de bataille), elles russiraient ventuellement liminer toute rsistance que la prsence des femmes peut encore susciter dans les armes de combat et dans lensemble des Forces canadiennes. Les femmes leaders interroges avaient aussi limpression que larrive des femmes dans les armes de combat avait, dans une certaine mesure,

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modifi les forces armes comme la culture et la mentalit militaires (p. ex., en sadaptant aux besoins physiques des femmes et en adoptant certaines qualits de chef fminines). Elles pensaient toutefois que la culture militaire ne devait pas changer brusquement du tout au tout, et que mme sil faut que les forces armes se montrent jusqu un certain point accommodantes envers les femmes, les femmes (surtout les pionnires des armes de combat) doivent elles aussi sadapter ou sassimiler aux armes de combat et au milieu militaire. Autrement dit, les opinions des rpondantes correspondaient deux faons de voir lvolution des mentalits dans une situation o une minorit (femmes) rencontre une majorit (armes de combat domines par les hommes) : lintgration et lassimilation49. Selon Berry50, lassimilation met laccent sur les similitudes et repose sur le renoncement identitaire du groupe minoritaire et un dplacement vers la culture du groupe dominant. Dans lintgration, les principes de la majorit et de la minorit se voient accorder la mme valeur, et tant les similitudes que les diffrences entre la minorit et la majorit sont reconnues et respectes51. De plus, sous langle de lintgration, lintgrit culturelle de la minorit est dans une certaine mesure prserve (cest--dire, une certaine rsistance lacculturation), mais on observe galement un mouvement selon lequel la minorit cherche faire partie intgrante du groupe plus vaste (cest--dire, une certaine adaptation)52. Selon Korabik53, dans un processus dintgration, la minorit se transforme, mais elle exerce aussi une influence sur la majorit et le systme dans le sens du changement54. Dans le cadre de cette tude, les femmes jugeaient que les forces armes, dans leur ensemble, et les armes de combat, en particulier, avaient fait de grands pas en matire dintgration des femmes au cours des dernires annes. Et il est vrai que lon peut affirmer quune certaine forme dintgration culturelle a eu lieu dans les armes de combat. Par exemple, quand elles ont parl de faon gnrale de lefficacit du leadership, la plupart des participantes ltude considraient valables tant des caractristiques fminines que masculines, en dautres termes, elles donnaient une dfinition androgyne du leadership efficace, selon laquelle lefficacit repose sur une combinaison de traits masculins et fminins. La plupart des rpondantes jugeaient de plus quelles navaient pas besoin dadopter un style de leadership masculin

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pour tre juges efficaces. Lun des signes les plus manifestes de la ralit de lintgration est peut-tre le fait que les huit femmes leaders interviewes lors de cette tude ont toutes mentionn des attributs fminins comme tant des aspects importants de leur propre style de leadership. Certains tmoignages dnotent toutefois de faon incontestable que lassimilation culturelle, du point de vue de la problmatique homme-femme, est rpandue dans les armes de combat des Forces canadiennes. Cela est bien dmontr dans la rponse de participantes qui percevaient des consquences ngatives pour les femmes leaders qui adoptent des styles de leadership fminins (ou pour les femmes leaders qui affichent des traits fminins). Les participantes cette tude ont galement propos divers comportements de leadership positifs et de politiques et pratiques organisationnelles aptes favoriser davantage lintgration des femmes dans les Forces canadiennes. Les comportements de leadership positifs mentionns par les rpondantes taient les suivants : avoir une attitude positive envers les femmes qui remplissent des fonctions de combat, donner lexemple, ne pas marginaliser les femmes, accepter des styles de leadership diffrents, viter les strotypes sexuels et les blagues et expressions sexistes, possder les comptences lmentaires en leadership, adopter des normes galement applicables aux hommes et aux femmes, ne pas considrer que la question de lintgration des femmes est un problme qui relve entirement des femmes, communiquer avec les subordonns, reconnatre et composer avec les diffrences entre les sexes, comprendre les questions de nature familiale. En outre, les politiques et pratiques organisationnelles aptes favoriser davantage lintgration des femmes dans les Forces canadiennes taient les suivantes : ne pas isoler les femmes dans une catgorie part, adopter des normes galement applicables aux hommes et aux femmes (surtout dans le cas des normes lies aux groupes professionnels), laisser les femmes sintgrer naturellement au milieu militaire et ne pas trop les accommoder , fournir un quipement et un habillement convenant aux femmes, prsenter des modles didentification, offrir des programmes de mentorat (surtout des programmes officieux) ainsi que des programmes de sensibilisation aux diffrences entre les sexes ( condition quils soient correctement mis en uvre). L encore, la plupart des femmes leaders qui ont pris part cette tude avaient limpression, malgr les

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dfis qui restent relever, que les autorits des Forces canadiennes faisaient de leur mieux pour favoriser lintgration des femmes et que, globalement, des progrs importants avaient t raliss en ce sens dans les Forces canadiennes au cours des dernires annes. En ciblant plus particulirement les femmes leaders dans les armes de combat, cette tude a permis de brosser un tableau plus actuel des perspectives et des perceptions de ces femmes sur les questions de leadership et dintgration des femmes. Cependant, les recherches ultrieures devraient sattarder aux perspectives et aux expriences dautres femmes dans les armes de combat (p. ex., dans les autres bases de lArme de terre du Canada), dautres femmes militaires (dont les femmes de la Force arienne et des Forces maritimes) et de femmes militaires ayant travaill dans des contextes oprationnels (surtout celles qui ont connu le champ de bataille). De telles tudes permettraient sans doute de mieux comprendre la culture militaire des Forces canadiennes et son volution.

Notes en fin de chapitre


1 La seule exception lordonnance du tribunal, le service bord des sous-marins, a t limine en mars 2001. 2 N.J. Holden et L.M. Tanner, An examination of current gender integration policies in TTCP countries, Directeur Coordination stratgique des ressources humaines (DCSRH), quipe de recherches en personnel et Directeur Intgration des genres et quit en matire demploi (Militaires) (DIGEEM), rapport R2001/01 de la Division de la recherche oprationnelle, Ottawa, Canada, ministre de la Dfense nationale, 2001. Selon les chiffres publis par le DIGEEM en 2003, les femmes reprsentent, globalement, 14,1 % des officiers des Forces canadiennes et 11,9 % des militaires du rang (MR). Dans lensemble, 12,4 % des membres des Forces canadiennes taient alors des femmes. Cependant, il y a des carts entre les services. Ainsi, selon le rapport du recensement par dclaration volontaire men en 2001 dans les Forces canadiennes, les femmes reprsentaient 19 % de la Force arienne, 17,9 % des Forces maritimes et seulement 12,6 % de lArme de terre (N.J. Holden, The Canadian Forces 2001 Self-Identification Census: Methodology and Preliminary Results, note de recherche RN 01/03, DCSRH, Ottawa, Canada, ministre de la Dfense nationale, Directeur Intgration des genres et quit en matire demploi (Militaires)

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CHAPITRE 8
et Directeur Coordination stratgique des ressources humaines, 2003. En 2003, les membres du Comit des personnels fminins de lOTAN indiquaient que les femmes formaient 16,6 % de la Force arienne (14,8 % des officiers et 17,3 % des MR), 11,5 % des Forces maritimes (15,9 % des officiers et 10,2 % des MR) et 9,6 % de lArme de terre (11,8 % des officiers et 9,2 % des MR). 3 L. Tanner, Gender Integration in the Canadian Forces: A Quantitative and Qualitative Analysis, Directeur gnral Politiques et planification en ressources humaines militaires (DGPPRHM), Direction Intgration des genres et quit en matire demploi (Militaires) et Directeur gnral Recherche oprationnelle (services ministriels, ariens et maritimes), rapport R9901 de la Division de la recherche oprationnelle, Ottawa, Canada, ministre de la Dfense nationale, 1999. 4 Voir, par exemple, J. Boldry, W. Wood et D.A. Kashy, Gender stereotypes and the evaluation of men and women in military training , Journal of Social Issues, no 57, vol. 4, 2001, p. 689 705, A.H. Eagly, S.J. Karau et M.G. Makhijani, Psychological Bulletin, no 117, 1995, p. 125 145 et R.W. Rice, J.D. Yoder, J. Adams, R.F. Priest et H.T. Prince, Leadership ratings for male and female military cadets , Sex Roles, no 10, vol. 11 12, 1984, p. 885 901. 5 Voir, par exemple, A.H. Eagly, M.C. Johannesen-Schmidt et M.L. van Engen, M.L., Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: A metaanalysis comparing women and men , Psychological Bulletin, no 129, vol. 4, 2003, p. 569 591, A.H. Eagly et B.T. Johnson, Gender and leadership style: A meta-analysis , Psychological Bulletin, no 108, 1990, p. 233 256, Eagly, Karau et Makhijani, Gender and the effectiveness of leaders: A meta analysis et R.P. Vecchio, Leadership and gender advantage , The Leadership Quarterly, no 13, 2002, p. 643 671. 6 V . 41 , Some attitudinal barriers to occupational aspirations in women , Psychological Bulletin, no 81, 1974, p. 809 826, V.E. Schein, The relationship between sex-role stereotypes and requisite management characteristics , Journal of Applied Psychology, no 57, 1973, p. 95 100 et V.E. Schein, The relationship between sex-role stereotypes and requisite management characteristics among female managers , Journal of Applied Psychology, no 60, 1975, p. 340 344. 7 L.A. Boyce et A.M. Herd, The relationship between gender role stereotypes and requisite military leadership characteristics , Sex Roles, no 49, vol. 7-8, 2003, p. 365 378. 8 Boyce et Herd, The relationship . 9 S.A. Hill, Identification of womens leadership in the Canadian Forces, Kingston, Ontario, Institut de leadership des Forces canadiennes, 2001.

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10 Eagly et coll., Gender and the effectiveness of leaders . 11 Boldry et coll., Gender stereotypes . 12 Voir aussi J. Adams, 1984, Women at West Point: A three-year perspective , Sex Roles, no 11, vol. 5-6, 1984, p. 525 541 et R.W. Rice, J.D. Yoder, J. Adams, R.F. Priest et H.T. Prince, Leadership ratings for male and female military cadets , Adams, 1984 et Rice, Yoder, Adams, Priest et Prince, 1984. 13 Eagly et coll., Gender and the effectiveness of leaders . 14 Eagly et Johnson, Gender and leadership style . 15 J. Boldry, W. Wood et D.A. Kashy, Gender stereotypes and the evaluation of men and women in military training et R.W. Rice, D. Instone, et J. Adams, Leader sex, leader success, and leadership process: Two field studies , Journal of Applied Psychology, no 69, vol. 1, 1984, p. 12 31. 16 Par exemple, K.D. Davis et V. Thomas, Chef dtat-major de lArme de terre tude sur lintgration des genres : Lexprience des femmes qui ont servi dans les armes de combat, quipe de recherches en personnel, rapport de recherche commandite 98-1, Ottawa, Canada, Quartier gnral de la Dfense nationale, 1998. 17 Davis et Thomas, Chef dtat-major de lArme de terre (1998). 18 K.D. Davis, Chef dtat-major de lArme de terre tude sur lintgration des genres : Cadre dinstruction et demploi dans la Force rgulire, quipe de recherches en personnel, rapport de recherche commandite 97-2, Ottawa, Canada, Quartier gnral de la Dfense nationale, 1997. 19 Davis, Chef dtat-major de lArme de terre (1997). 20 Davis, Chef dtat-major de lArme de terre (1997). 21 Davis, Chef dtat-major de lArme de terre (1997). 22 J.D. Yoder, Women and gender: Transforming psychology, Upper Saddle River, New Jersey, Prentice Hall, 1999. 23 Yoder, Women and gender. 24 Yoder, Women and gender. 25 Yoder, Women and gender. 26 Davis et Thomas, Chef dtat-major de lArme de terre (1998).

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CHAPITRE 8
27 Yoder, Women and gender. 28 Ce groupe de 26 femmes reprsentait 83,9 % du nombre total de femmes dans les GPM des armes de combat la BFC Petawawa (31) au moment de ltude, en 2003 (voir A.R. Febbraro, Women, leadership and gender integration in the Canadian combat arms: A qualitative study, RDDC Toronto, TR 2003 170, Recherche et dveloppement pour la dfense Canada Toronto, 2003). 29 E.G. Guba, Criteria for assessing the trustworthiness of naturalistic inquiries , Educational Communication and Technology Journal, no 29, vol. 2, 1981, p. 75 91. 30 Par exemple, R.F. Bales, Interaction process analysis: A method for the study of small groups, Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1950, S.L. Bem, The measurement of psychological androgyny , Journal of Consulting and Clinical Psychology, no 42, 1974, p. 155 162, L.A. Boyce et A.M. Herd, The relationship between gender role stereotypes and requisite military leadership characteristics , I.K. Broverman, D.M. Broverman, F.E. Clarkson, P. Rosenkrantz et S.R. Vogel, Sex-role stereotypes and clinical judgments of mental health , Journal of Consulting and Clinical Psychology, no 34, 1970, p. 1 7, I.K. Broverman, S.R. Vogel, D.M. Broverman, F.E. Clarkson et P.S. Rosenkrantz, Sex-role stereotypes: A current appraisal , Journal of Social Issues, no 28, 1972, p. 59 78 et A.H. Eagly, M.G. Makhijani et B.G. Klonsky, Gender and the evaluation of leaders: A meta-analysis , Psychological Bulletin, no 111, 1992, p. 3 22. 31 M.Q. Patton, Qualitative evaluation methods, Beverly Hills, Californie, Sage, 1980. 32 Mme si le contenu des entrevues a t transcrit mot mot, les extraits retenus pour le prsent chapitre ont t lgrement modifis des fins de lisibilit. 33 De plus, les femmes leaders ont galement parl daspects du leadership efficace qui ne sont pas associs un sexe plus qu lautre, comme la cohrence, la perspicacit, le sens de lhumour, laptitude commander des militaires plus instruits et un personnel plus diversifi, la souplesse et ladaptabilit (voir A.R. Febbraro, Women, leadership and gender integration in the Canadian combat arms: A qualitative study). 34 En revanche, une seule des huit femmes leaders a parl des rpercussions ngatives pour une femme leader dadopter un style de leadership masculin (voir Febbraro, Women, leadership and gender integration in the Canadian combat arms: A qualitative study). 35 Dans le cadre de ltude plus vaste qui incluait les subordonnes, deux autres comportements de leadership positifs aptes faciliter lintgration des femmes avaient t mentionns : offrir du mentorat et favoriser le travail dquipe entre les

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soldats des deux sexes (voir A.R. Febbraro, Women, leadership and gender integration in the Canadian combat arms: A qualitative study). 36 Malgr les perceptions errones qui circulent souvent, on na jamais utilis de systmes de quota pour augmenter le taux de reprsentation des femmes et des membres des autres groupes dsigns (minorits visibles, Autochtones, personnes handicapes) au sein des Forces canadiennes, puisque le recours au contingentement est interdit en vertu de la Loi sur lquit en matire demploi. Dans les Forces canadiennes, on sest fix un objectif de recrutement long terme (20 ans) de 28 % de femmes (25 % pour lArme de terre), mais cela nest pas un systme de quotas. 37 Boyce et Herd, The relationship . 38 Voir aussi Eagly et coll., Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles , et Yoder, Another look at women . 39 Bem, The measurement of psychological androgyny . 40 F.L. Denmark, Women, leadership, and empowerment , Psychology of Women Quarterly, no 17, 1993, p. 343 356. 41 Dans le mme ordre dides, voir K. Korabik et R. Ayman, Do women managers have to act like men? , Journal of Management Development, no 8, vol. 6, 1989, p. 23 32. 42 Korabik et Ayman, Do women managers have to act like men? . 43 Yoder, Women and gender: Transforming psychology. 44 Voir aussi J. Marshall, Organizational cultures and women managers: Exploring the dynamics of resilience , Applied Psychology: An International Review, no 42, vol. 4, 1993, p. 313 322. 45 Eagly et coll., Gender and the effectiveness of leaders . 46 Dans le cadre de ltude plus vaste qui incluait les subordonnes (voir A.R. Febbraro, Women, leadership and gender integration in the Canadian combat arms: A qualitative study et A.R. Febbraro, Gender and leadership in the Canadian Forces combat arms: A qualitative study of assimilation vs. integration , The Canadian Journal of Police & Security Services, no 2, vol. 4, 2004, p. 215 228), la moiti des subordonnes pensait que les femmes leaders devaient se comporter de faon plus masculine pour tre juges efficaces. Cette constatation se dmarque nettement des conclusions concernant les leaders, qui pensaient peu prs toutes quelles pouvaient rester ellesmmes et tre tout de mme considres comme tant des leaders efficaces, quelles

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chapitre 8
navaient pas sassimiler un modle de leadership masculin. Il semble quaux yeux de nombreuses subalternes, se mler aux gars et tre partie prenante du groupe est dune importance fondamentale. Outre les diffrences de situation entre les officiers et les membres du rang, cet cart de perception entre subordonnes et leaders est peut-tre d des acquis scolaires diffrents, des expriences propres au commandement et au leadership, la formation et aux cours suivis, lge et au niveau de maturit ou dautres facteurs. 47 Pour une description dune situation de double impasse similaire vcue par les femmes militaires qui ont particip un essai dans les forces terrestres dans les annes 1980, qui ont eu limpression dtre perdantes quoi quelles fassent, quelles adoptent ou pas des traits masculins , voir L.M. Phillipo, Content analysis of land trial interviews 1980 and 1983, note technique 17/84, Willowdale, Ontario, Unit de recherche applique en matire de personnel des Forces canadiennes, 1984. 48 R.M. Kanter, Men and women of the corporation, New York, Basic Books, 1977. 49 J.W. Berry, Acculturation and psychological adaptation , p. 511 520 dans J. Forgas et J. Innes (diteurs.), Recent advances in social psychology: An international perspective, Amsterdam, Elsevier, 1989. 50 Berry, Acculturation and psychological adaptation . 51 K. Korabik, Strangers in a strange land: Women managers and the legitimization of authority, document prsent lors du colloque intitul The Legitimization of Womens Authority dans le cadre de lassemble annuelle de la Socit canadienne de psychologie, tenue Montral, Qubec, Canada, en mai 1993. 52 J.W. Berry, Acculturation: A comparative analysis of alternative forms , p. 66 77 dans R.J. Samuda et A.L. Woods (diteurs.), Perspectives in immigrant and minority education, Lanham, Maryland, University Press of America, 1983 et J.W. Berry, Acculturation and psychological adaptation . 53 Korabik, Strangers in a strange land. 54 Voir aussi C. Lamerson, Integration of women into previously all-male units: A literature review, document de travail 87-2, Willowdale, Ontario, Unit de recherche applique en matire de personnel des Forces canadiennes, 1987 et P.W. Remmington, 1983, Women in the police: Integration or separation? , Qualitative Sociology, no 6, vol. 2, 1983, p. 118 135.

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CHAPITRE 9
Le leadership des femmes : quel comportement de leader adopter, masculin ou fminin?
Capitaine de corvette Lynn Bradley
On a conseill les femmes sur la faon dont elles devaient sy prendre pour russir en affaires sans pour autant adopter un comportement masculin1, en leur affirmant du mme souffle que les progrs raliss au chapitre de lgalit hommes-femmes ont invariablement suscit de vives ractions dfavorables2. On leur a dit quelles jouissaient dun avantage au plan du leadership en tant que femmes3, alors quon les exhortait ne pas sarrter la double impasse4 dans laquelle elles risquaient de sengager si elles tentaient dobserver les convenances imposes par leur sexe tout en sefforant dtre des leaders efficaces. On a insist sur le fait quelles devaient plutt adopter le comportement et le code vestimentaire des gestionnaires que ceux des secrtaires 5. On a dcrit les femmes comme des dames de fer6, des trangres dans un monde trange7, des hommes titre honorifique8 et des agents de changement9. De toute vidence, les rcits populaires et les ouvrages acadmiques proposent une plthore de renseignements, de conseils et de mises en garde contradictoires quiconque sintresse au leadership des femmes ou aux femmes qui aspirent commander. Le prsent chapitre aborde les dimensions culturelle et scientifique du leadership au fminin. On tablit dabord le cadre par une brve description gnrale de la recherche dans le domaine du leadership, pour ensuite explorer des thmes de recherche la fois plus actuels et portant plus prcisment sur le leadership des femmes dans la documentation traitant de cette question. Puis, on examinera dautres perspectives qui mettent laccent sur la construction sociale continue du sexe et du leadership dans les organisations. Enfin, on sinterrogera sur le choix du comportement, masculin ou fminin,

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que les femmes doivent adopter, et lon suggrera au lecteur des ouvrages qui laideront approfondir le sujet.

Survol de la recherche dans le domaine du leadership


On a dit du leadership quil sagit du concept le plus tudi en psychologie organisationnelle. Le manuel de Bass et Stogdill10 renferme plus de 5 000 renvois des ouvrages traitant de questions de leadership. Les dfinitions de ce concept11 sont abondantes. Par exemple, Stoghill a dfini le leadership comme tant le processus (laction) qui consiste influencer les activits dun groupe organis au plan des efforts quil dploie pour fixer et atteindre ses objectifs 12. Cette dfinition a t par la suite revue et largie afin de tenir compte du bien-tre et des sentiments des membres du groupe13. Les diverses dfinitions abondent en partie dans le mme sens, savoir que le leadership exige dinteragir avec les autres dans la qute dun but commun. De par sa raison dtre et contrairement au suiveur, le meneur, ou leader, doit influencer ou convaincre les autres de sacrifier leurs besoins ou objectifs personnels pour consacrer leurs nergies atteindre un objectif important pour le groupe14*. Les chercheurs Hersey et Blanchard ont tendu la dfinition de base du leadership en envisageant celui-ci comme tant le processus qui consiste influencer les activits dun groupe organis au plan des efforts quil dploie pour atteindre ses objectifs dans une situation donne 15 (nos italiques). Les approches contingentes ont fait du leadership le produit de la situation et des caractristiques du leader, la situation incluant les relations entre le meneur et les suiveurs16. Le leadership tait donc peru comme un processus englobant la fois meneur, suiveur et situation.

* Dans la doctrine du leadership des Forces canadiennes, on dfinit le leadership comme tant lart dinfluencer directement ou indirectement dautres personnes, au moyen de pouvoirs officiels ou de qualits personnelles, afin quelles agissent conformment notre intention ou un objectif commun . Dfense nationale, Le leadership dans les Forces canadiennes : Doctrine , Acadmie canadienne de la Dfense, Institut de leadership des Forces canadiennes, 2005, p. 3.

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Ces trois lments, le meneur, le suiveur et la situation, sont repris dans les principales approches de ltude du leadership. Bien que certains chercheurs aient tudi des concepts prcis comme le besoin dexercer un pouvoir sur autrui ou la ncessit de saccomplir17, on peut gnralement catgoriser les thories sur le leadership selon une approche fonde sur les traits, les comportements ou les situations, ou selon une combinaison de ces approches. Plus rcemment, la recherche sur le leadership a port essentiellement sur les thories relationnelles18. Des thories sur le leadership ont t chafaudes partir des traits19 dans le but de cerner chez les leaders la personnalit, les aptitudes et les autres caractristiques qui ont le plus dincidence sur lefficacit. Les recherches ont permis de constater que, en plus de lintelligence, certains traits de la personnalit permettent de prvoir le degr defficacit des gestionnaires. Barrick et Mount20 ont constat que, parmi les soi-disant cinq grands traits de la personnalit, les Big Five 21 (soit la stabilit motionnelle, lextraversion, louverture desprit, lamabilit et le caractre consciencieux), lextraversion et le caractre consciencieux sont les plus troitement lis lefficacit des gestionnaires, alors que Tett, Jackson et Tothstein22 arrivaient la conclusion quaucun des cinq traits ne lemporte sur les autres cet gard. La notion selon laquelle les aptitudes de leader sont innes et non pas acquises illustre parfaitement lapproche fonde sur les traits. Les approches comportementales reposent sur la notion selon laquelle lefficacit du leader varie selon les comportements particuliers quil adopte dans son rle de meneur. Cela suppose quune personne peut recevoir une formation de leader. Pour le devenir, il lui suffit dadopter les bons comportements de leader, qui peuvent lui tre inculqus. Les comportements essentiels varient selon lapproche thorique retenue. Le comportement ax sur la tche, par lequel on cherche accomplir les tches ou les objectifs dvolus au groupe, et le comportement ax sur la personne, qui comprend les activits favorisant des interactions positives au sein du groupe, sont des dimensions dont on tient habituellement compte. Parmi les thories conformes lapproche comportementale, on retrouve celles que dcrivent les tudes du leadership menes lOhio State University23, et qui

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portent sur deux dimensions fondamentales du leadership, soit la structure damorce et la considration , et lapproche de la grille de Blake et Mouton24, qui reprsente les leaders selon les comportements quils privilgient et la position quils occupent dans une grille neuf points rpartis sur deux dimensions reprsentant respectivement le comportement ax sur les employs et le comportement ax sur les tches . Les thories situationnelles du leadership25 fournissent des modles dcrivant les comportements de leader les mieux adapts une situation donne. De telles approches focalisent sur les comportements des leaders et les effets quils produisent sur les suiveurs. Parmi les aptitudes essentielles quils doivent possder, il y a la facult dvaluer la situation en vue dadopter les comportements les plus appropris et dadapter le style de leadership la situation en question26. Stoghill a remarqu que lapproche situationnelle vacue les influences des diffrences individuelles et quelle attribue les variances comportementales des individus aux demandes fortuites de lenvironnement 27. Il a constat que les leaders et les autres prsentent en effet diffrents traits de personnalit, bien que des facteurs situationnels jouent galement un rle cl. Stoghill28 et Yukl29 estimaient pour leur part que le leadership est influenc autant par des diffrences individuelles que des variables situationnelles, et ils ont tous deux insist sur le fait que cette perception ne constituait pas un retour lapproche fonde sur les traits de personnalit, selon laquelle le comportement de leader est inn. Les thories sur le leadership qui misent sur les interactions quotidiennes, les rcompenses et les changements incrmentiels au plan des comportements des suiveurs ont t baptises thories transactionnelles (p. ex., tudes de lOhio State University, thorie des changes entre leader et suiveur). Plus rcemment, les chercheurs ont tudi le leadership en tant que processus et port une plus grande attention aux suiveurs ou aux questions touchant les interactions avec les suiveurs. Les thories relationnelles dcrivent diffrents types de leadership, dont le leadership fond sur des valeurs , qui favorise la manifestation de valeurs comme lexcellence, la justice et la soif dapprendre30, le leadership habilitant , qui met laccent sur lapport de chaque membre du groupe de telle faon que le leadership est assur tour de rle en fonction de lvolution de la situation31, et le leadership transformationnel 32.

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Le leadership transformationnel cherche sensibiliser davantage les suiveurs, les collgues et les autres aux problmes portant consquence, ainsi qu susciter leur engagement envers des changements importants apports aux projets de lorganisation, ou mieux, les motiver agir en ce sens. Pawar et Eastman33 ont suggr quil est possible dy parvenir grce une vision capable de modifier les valeurs culturelles et de concilier intrts individuels et collectifs. Le leadership transformationnel est peru comme une sorte de prolongement dordre suprieur du leadership transactionnel, la fois plus intense et plus puissant pour le leader et les suiveurs et qui donne lieu un leadership et un rendement allant au-del des attentes. Bass traite de ce sujet dans son livre intitul Leadership and performance beyond expectations 34. Le leadership est donc gnralement peru comme une certaine forme dinteraction entre le leader, le suiveur et diverses variables situationnelles. Les traits, en plus de savrer utiles dans le choix des leaders ou des gestionnaires, peuvent ltre galement dans lvaluation de leur prdisposition adopter des comportements ou employer de faon active des stratgies adquates ou les bonnes comptences. Les thories comportementales tiennent davantage compte des comptences et des stratgies, et le contexte situationnel constitue lui aussi un volet essentiel du leadership efficace. Chacune de ces grandes thories se retrouve dans la documentation traitant du leadership des femmes ou plus souvent des diffrences entre les sexes au plan du leadership.

Le leadership des femmes


Notre culture nous impose le modle masculin du gestionnaire efficace. Il est dynamique, comptitif, ferme et juste. Par contre, il nest pas fminin, indulgent ou complaisant, ou encore dpendant ou intuitif, au sens fminin de ces termes. Nombreux sont ceux qui peroivent lexpression mme des motions comme une faiblesse fminine susceptible daffecter lefficacit des processus oprationnels35. En dpit dimpressionnants antcdents en matire de recherches sur le leadership, recherches qui stendent sur plus dun demi-sicle, ce nest

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que dans les annes 1970 que le leadership des femmes est devenu un sujet dtude acadmique en raison de larrive massive des femmes sur le march du travail et de lintrt grandissant envers les droits de la personne et lgalit de sexes. Rien dtonnant ce que les premiers travaux de recherche aient abouti la conclusion que le leadership tait lapanage des hommes, une grande partie des femmes ayant t jusque l relgues des fonctions purement mnagres ou dautres emplois souvent de second ordre36. Il y avait un grand nombre de points communs entre le strotype du leader et celui de lhomme, mais les femmes taient perues comme tant fondamentalement diffrentes. Par exemple, des tudes indpendantes37 ont dmontr que les cadres intermdiaires masculins et fminins valuaient les femmes, les hommes et les bons gestionnaires selon 92 termes descriptifs. Conformment aux hypothses, les bons gestionnaires, tous sexes confondus, taient perus comme possdant les caractristiques, le temprament et les attitudes habituellement attribus aux hommes. Les conclusions dune rplique de ltude ralise vers la fin des annes 198038 montraient que les femmes voyaient une ressemblance entre les termes femme et gestionnaire , alors que les valuations faites par les hommes taient essentiellement restes les mmes. Comme lindique bien la citation prcdente qui dcrit le gestionnaire professionnel, citation tire du livre de McGregor39 intitul The Professional Manager , les traits masculins associs au leadership taient galement des attributs gnralement plus positifs (p. ex., fort, dcid, assur) que les traits plutt faibles que lon associait aux femmes (p. ex., motive, timide, maternelle). Comme lont soulign Halford et Leonard40, les femmes sont perues comme la simple incarnation dun ensemble dattributs dits fminins plutt quen tant que ressource de gestion approprie . Pour sa part, OLeary41 tait davis que les attitudes de lpoque envers les femmes gestionnaires traduisaient la norme culturelle selon laquelle les femmes ne devraient pas tre en position dautorit par rapport des hommes. Cette perception est de toute vidence en accord avec certains des termes dcrivant les traits attribus aux hommes, comme les adjectifs dominant , autoritaire et nergique . La dichotomie entre le comportement ax sur la personne et celui ax sur la tche42, ainsi que le schisme entre la considration et la structure damorce43,

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divisions qui caractrisent les approches comportementales du leadership, ont dornavant t perus comme autant danalogies grossires des faons de diriger (ou de grer) employes par les femmes et les hommes44. Autrement dit, on pensait gnralement que les femmes manifestent surtout leur leadership en termes de relations, dchanges interpersonnels et de pouvoirs partags quelles cherchent instaurer et maintenir en place45. Helgeson46, par exemple, a eu recours la mtaphore du rseau dinclusion pour dcrire la structure organisationnelle que privilgient les femmes. En comparaison, les hommes manifestent leur leadership en fonction de la tche accomplir, ne se souciant gure des relations de travail, sauf dans la mesure o ces relations savrent ncessaires la ralisation de lobjectif. De plus, le leadership masculin prsente, selon cette tude, une structure qui tablit clairement la filire hirarchique et les tenants du pouvoir47. Une telle caractrisation du leadership masculin et fminin conduit implicitement la conclusion pernicieuse voulant que le fait de se concentrer sur la tche accomplir ou sur les rsultats atteindre soit une qualit ou un comportement positif du leader, qualit qui soppose au comportement moins positif de se soucier davantage des gens que de la ralisation des objectifs de lorganisation. Ce type de raisonnement quivaut dclarer que les femmes sont peut-tre gentilles, mais ce sont les hommes qui font tout le travail . Une vision fministe et librale du leadership suggre que les diffrences possibles entre hommes et femmes rsultent de leur socialisation par action diffrentielle en termes de masculinit, de fminit et dorientation fonde sur le genre. On constate cependant un cart important entre ce que lon considre comme des traits ou des caractristiques masculins et fminins et ces traits ou caractristiques que possdent les hommes et les femmes48. Ce ne sont pas tous les hommes qui possdent des attributs masculins, de la mme faon que ce ne sont pas toutes les femmes qui affichent des traits fminins. Bem49 utilise le terme androgynes pour dcrire ces personnes. On prtend galement que les diffrences entre hommes et femmes au sein des organisations nont absolument rien voir avec leur sexe, mais quelles refltent en ralit leur position relative dans la hirarchie du pouvoir. Autrement dit, les femmes, pratiquement toutes subordonnes aux hommes, adoptent des comportements plus conciliants et plus convenables pour une personne qui dtient moins de pouvoirs50.

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Les recherches menes dans une optique fministe librale ont aussi fait tat de femmes dont le leadership est fond sur la tche ou dhommes adoptant un comportement ax sur la personne51. De tels exemples donnent galement plus de poids lopinion selon laquelle les styles de leadership soi-disant masculin et fminin ne sont pas toujours associs aux reprsentants de lun et lautre sexe (bien que lon prsume souvent que tel est le cas). Eagly et ses collgues52 ont procd des mta-analyses en vue dtablir sil existe bel et bien des diffrences entre les sexes dans les styles de leadership. La mtaanalyse quils ont effectue en 1990 a dmontr que les styles de leadership masculin et fminin taient quelque peu strotyps au plan des relations interpersonnelles et des comportements dmocratiques ou autocratiques, bien que les effets nen soient pas trs importants. Ils ont aussi constat que les diffrences entre les styles de leadership masculin et fminin se rvlaient moins strotypes dans les milieux organisationnels que dans le cadre dtudes en laboratoire, ce quils ont attribu la plus grande prgnance du rle de gestionnaire en milieu organisationnel. Chose intressante, ils ont galement observ que, en tenant compte de la totalit des comptes rendus de recherche, les styles de leadership fminins sont plus souvent axs la fois sur les relations interpersonnelles et laccomplissement des tches que les styles masculins53 (nos italiques). Aujourdhui encore, lexcution des tches continue dtre perue comme une orientation masculine du leadership. Ltude mene en 2001 par Eagly et Johannesen-Schmidt54 a actualis les recherches antrieures en incluant des formulations plus modernes du leadership, comme les styles transactionnel, transformationnel et anarchique (laisser-faire). L encore, ils ont constat des diffrences minimes, quoique significatives, dans les styles de leadership, les femmes dpassant les hommes sur les chelles transformationnelles et sur lchelle transactionnelle des rcompenses conditionnelles. Ltude a galement dmontr que les hommes dpassaient les femmes sur les chelles transactionnelles perues lheure actuelle comme tant moins positives (p. ex., la gestion par exception anarchique et passive), bien quils aient remarqu que, mme si les hommes se classaient mieux sur ces chelles, les valuations taient gnralement basses, peu importe le sexe.

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De tels rsultats, qui portent croire que les femmes affichent non seulement des styles de leadership quelque peu diffrents, mais que ces styles sont effectivement suprieurs ceux des hommes, sont typiques de ce quil a t convenu dappeler une perception fministe radicale 55 du leadership chez les hommes et les femmes. Dans cette optique, le dirigisme fminin se manifeste de maintes faons : la recherche de consensus, la participation, le partage de linformation, limportance dun milieu de travail favorable et lengagement envers la diversit. La faon de faire des femmes mise sur la collaboration, alors que celle des hommes est axe sur le pouvoir et la rsolution de problmes56. Contrairement une optique librale, cette approche scarte des notions dgalit, parce quelle sous-entend que les styles de leadership des femmes sont non seulement diffrents, mais galement suprieurs ceux des hommes et que les dirigeants dorganisation devraient apprcier et rcompenser les personnes qui les adoptent.

Strotypisation des sexes et leadership


Dans la perspective du constructivisme social57, on se soucie habituellement de la manire dont les gens forment leurs perceptions et dveloppent une comprhension commune du monde ou de ce quils considrent la ralit. Lorber soutient que bien que les sexes soient supposment fonds sur la dichotomie biologique qui les distingue, notre reprsentation de ce qui fait lhomme et la femme est un produit social58. Quand le leadership des hommes et des femmes est envisag sous langle du constructivisme social, on dnote une dominance des hommes et une subordination des femmes qui rsultent de nos constructions sociales en ce qui concerne les relations hommes-femmes. Ces constructions sont imprimes si profondment dans lesprit des gens tout au long de leur existence quelles finissent par constituer un pan de leur identit. Chacun strotypise les sexes presque tout moment et, selon West et Zimmerman59, ce comportement est invitable en raison des consquences sociales omniprsentes de lappartenance une catgorie sexuelle dans toutes les activits humaines. Gherardi prsente cette strotypisation des sexes comme tant la gestion de la prsence des hommes et des femmes qui nous permet de ne pas heurter les croyances fondamentales associes cette dualit dans notre socit 60.

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Elle a dcrit la clbration de lordre symbolique des sexes comme tant larchtype de la sparation () de lessence des hommes et des femmes et la subordination symbolique des premiers sur les secondes 61. Elle avance que le manque dassurance des femmes peut sinterprter comme un rituel par lequel sont rpares les violations de lordre symbolique des sexes quelles commettent en prenant la parole 62. En dautres termes, les femmes ne devraient pas empiter sur le territoire masculin, par exemple en parlant avec assurance pendant les runions. En raison de leur position construite socialement et intrinsquement subordonne, les femmes se confinent ellesmmes leur strotype lorsquelles vitent de parler haut et fort, quand elles se rpandent en excuses aprs un clat de voix ou encore quelles sexpriment avec hsitation. Une telle position subordonne et symbolique va clairement lencontre de la notion du leadership fminin. En rgle gnrale, lexplication des problmes associs au leadership des femmes dans loptique du constructivisme social sduit de manire intuitive et semble trouver cho dans une bonne partie de la documentation, mais pas ncessairement de faon explicite. Les antcdents en matire de recherches sur le leadership viennent eux-mmes appuyer le point de vue du constructivisme social. Les premiers travaux de recherches sur le sujet, que ce soit selon lapproche des traits de personnalit, comportementale ou situationnelle, faisaient rarement rfrence aux femmes ou aux attributs fminins. Le constructivisme social de lpoque ne permettait pas aux ides des femmes ou de nature fminine davoir des rpercussions sur les questions de leadership. Par consquent, on percevait une dichotomie des traits ou des comportements, qui taient rpartis selon des axes fonctionnels orients sur la personne ou la tche et non en fonction de lappartenance lun ou lautre sexe, et les meilleurs leaders en vertu de ces thories taient ceux dont le leadership englobait la fois la tche (structure damorce) et la personne (bienveillance). Lorsque les femmes ont fait leur entre dans les secteurs dactivits de gestion ou axs sur le leadership, les chercheurs ont ragi en entreprenant des tudes pour tenter de comprendre comment et, par la suite, pourquoi les femmes sont diffrentes des hommes. Les constructions de cette priode,

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soit dans les annes 1970 et 1980, voulaient que les femmes prsentent un certain nombre de caractristiques, comme la bienveillance, lmotivit et la sujtion, qui traduisaient leur incapacit assumer des rles de chef. Comme elles occupaient pourtant des postes de direction dans les faits, des traits, des caractristiques et des comportements spcifiques ont finalement t tiquets comme tant masculins ou fminins, et ont t superposs la dichotomie existante entre les orientations favorisant la tche ou la personne. Le recours mme des termes comme style de leadership fminin ou style de leadership masculin pour dsigner ce que lon appelait auparavant les comportements de leader axs sur la personne ou sur la tche, o la dualit hommes-femmes est vacue, vient appuyer la perception dun constructivisme social qui persiste analyser les comportements en milieu de travail et le leadership selon des axes sexus. Au cours des annes 1980 et 1990, les problmes relevant des droits de la personne, de lgalit et du fminisme se sont multiplis. La Loi canadienne sur les droits de la personne 63 est entre en vigueur en 1977 et la Loi sur lquit en matire demploi 64, en 1995. Laugmentation des cas de violation des droits correspondait aux thmes des chercheurs qui prtendaient quil ny a pas de diffrence entre les leaderships fminin et masculin ou que ces diffrences existent bel et bien mais que le style des femmes est meilleur. Cette interaction entre les attitudes socitales envers le leadership des femmes et les rsultats de recherche donne plus de poids la perspective du constructivisme social en ce qui a trait la recherche sur lvolution (bien que lente) des strotypes des leaders masculins et fminins. Les publications destines au grand public et les ouvrages savants ne constituent que deux des nombreuses contributions socioculturelles aux constructions sociales du leadership des femmes. Eagly et Johnson ont propos que les diffrences au plan des traits et des styles de leadership attribus aux hommes et aux femmes se retrouvent dans une large mesure dans la littrature populaire destine aux gestionnaires en fonction et au grand public , alors que les spcialistes en sciences sociales maintiennent habituellement quil ny a en ralit aucune diffrence vidente entre la faon dont les femmes et les hommes dirigent 65. On suggre ici que la

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littrature populaire, qui semble avoir un parti pris pour la faon de faire des femmes, possde un lectorat plus important et a de plus vastes rpercussions sur les croyances concernant le leadership des femmes. En comparaison, les ouvrages plus pointus, dans lesquels on pourra faire preuve de plus de rigueur et sapprocher davantage de la vrit , sont moins lus et donc moins susceptibles dinfluencer le constructivisme social du leadership dans loptique des sexes. Ceux qui ont souscrit la perspective radicale66 ont mis laccent sur ce qui est peru comme tant les forces des femmes au plan interpersonnel. La configuration chaleur, comprhension, encouragement, soutien, soins affectueux, coute, empathie et confiance mutuelle 67, que Smith invoque, soppose clairement lapproche soi-disant masculine que lon suppose fortement axe sur lobjectif. Les tenants de la perspective radicale exhortent les femmes exploiter ce quils estiment tre leurs forces et tirer parti des avantages que procure leur faon de faire. Certes, leur message a souvent un tel poids quil en vient suggrer que tous les problmes affectant le leadership et lorganisation seraient rsolus haut la main par la recherche dun consensus, si seulement tous les leaders adoptaient la faon de faire des femmes. Il suggre, linstar du chapitre de Smith, que toutes les femmes possdent les aptitudes ncessaires pour assurer un leadership transformationnel que certains voient comme tant un style typiquement fminin. Smith est mme all jusqu suggrer que les femmes peuvent mieux comprendre les besoins des travailleurs sous leur direction et quelles sont donc plus en mesure dinspirer la loyaut que les hommes, simplement cause de la manire dont les femmes ont t socialises 68. Une telle perspective radicale suggre, ici encore, que les hommes et les femmes sont intrinsquement diffrents et ont des comportements intrinsquement diffrents. La documentation nabonde pas en ce sens, comme on la fait remarquer prcdemment. Bien que les strotypes masculins et fminins que lon constate dans les styles de leadership prsentent quelques lgres diffrences, la documentation ne suggre pas que les styles fminin et masculin sont respectivement inhrents aux femmes et aux hommes. La perspective du constructivisme social, qui reconnat la production et la

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reproduction constantes des comportements masculins et fminins, quils respectent les convenances ou non, offre une meilleure explication de leurs ventuelles diffrences et de leurs changements vidents dans le temps. La documentation ne permet daucune faon de conclure que les hommes sont fondamentalement des leaders plus efficaces que les femmes, ou inversement. Dipboye69 na trouv aucun lien systmatique entre lefficacit du leader et le fait quil soit un homme ou une femme. Eagly, Karau et Makhijani70 ont pour leur part constat que lefficacit na pas de sexe. Ils ont toutefois remarqu que la congruence des rles de leadership amliore lefficacit. Autrement dit, les femmes sont plus efficaces lorsquelles assument un rle de leader qui exige davantage de supposes comptences fminines en leadership, alors que les hommes le sont galement dans les rles de leader typiquement masculins. De mme, les hommes se montrent plus efficaces dans la mesure o ils sont majoritaires aux postes tant de direction que subalternes. Une telle conclusion vient galement appuyer la perspective du constructivisme social, alors que la construction se produit au niveau du groupe de travail plus proximal.

Conclusion
Le prsent chapitre a permis dtablir des liens entre les grands thmes de recherche du pass en matire de leadership et les recherches plus rcentes sur le leadership tudi sous langle des sexes. On y a dcrit la position des tenants dun certain nombre de perspectives thoriques sur la question du leadership des femmes, ainsi que la faon dont les antcdents en matire de recherches, tant sur le leadership en gnral et que sur celui des femmes en particulier, abondent dans le sens du constructivisme social pour ce qui est du leadership des hommes et des femmes. Quel comportement les femmes doivent-elles adopter, masculin ou fminin? Les dfenseurs de la perspective fministe radicale soutiendraient quelles doivent tirer parti de leur faon de diriger. En plus de faire grand cas de diffrences pour ainsi dire ngligeables et dentretenir les strotypes de leadership masculin et fminin souvent ngatifs, les adeptes de cette thorie affirment avec vhmence que la faon de faire des femmes est la meilleure. Un tel parti pris non fond fait du tort aux hommes comme aux femmes.

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Il peut ventuellement susciter des ractions dfavorables chez les hommes, dont beaucoup occupent des postes influents au sein des organisations, qui pourraient en dduire que la faon de faire des hommes est mauvaise. De surcrot, sefforcer de ne tirer parti que du savoir-faire des femmes pourrait perptuer lisolement des femmes dans des ghettos roses et les cantonner dans des secteurs dactivits o elles sont traditionnellement en majorit comme les ressources humaines, plutt que de leur permettre doccuper les postes de leader jouissant de plus de pouvoirs. Plus les femmes qui sont en position dautorit affichent des comportements jugs typiques de leur sexe, plus ces constructions seront renforces et perptues. Les femmes ne devraient ni diriger comme les hommes, ni adopter la faon de faire des femmes, mais plutt tirer parti des nombreux ouvrages de recherche et de labondante documentation traitant du leadership efficace. Bien que cela rappelle peut-tre les thories situationnelles du leadership, avec la mainduvre diversifie daujourdhui et les nombreuses formes dorganisation et de groupe de travail, il semble tout fait logique dadopter le style de leadership le mieux adapt lquipe et aux tches accomplir. Eagly et ses collgues71 appuient en partie une telle perspective lorsquils concluent que lefficacit du leadership repose en partie sur les caractristiques de la situation ainsi que sur les attributs ou le style du leader. Il serait utile de faire des recherches pour tablir plus clairement la validit et lutilit des diffrentes perspectives prsentes ici. Bien quen partie de nature philosophique, la question de savoir sil existe ou non des diffrences fondamentales entre le leadership masculin et le leadership fminin, au plan des styles, des attributs, des capacits et de lefficacit, doit tre aborde afin que nous puissions mieux en saisir laspect thorique et fournir des applications concrtes aux personnes intresses. Aprs tant dannes de recherche sur le concept gnral de leadership et la problmatique du leadership des femmes, il est tonnant que personne nait pu fournir de rponses dfinitives jusqu prsent. En particulier, les recherches menes sur lefficacit du leadership au masculin et au fminin semblent relativement peu nombreuses et devraient tre tendues diverses

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organisations et industries, ainsi quaux contextes situationnels et des groupes plus diversifis.

Notes en fin de chapitre


1 Marilyn Loden, Feminine Leadership; or, How to Succeed in Business Without Being One of the Boys, New York, Times Books, 1985. 2 Susan Faludi, Backlashes Then and Now , Backlash: The Undeclared War on American Women, New York, Crown, 1991. 3 Sally Helgesen, Womens Ways of Leading , The Female Advantage, New York, Bantam, 1990. 4 Kathleen Hall Jamieson, Beyond the Double Bind: Women and Leadership, New York, Oxford University Press, 1995. 5 Bernard M. Bass, Bass & Stogdills Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications, 3e dition, New York, The Free Press, 1990. 6 Rosabeth Moss Kanter, Men and Women of the Corporation, New York, Basic Books, 1977. 7 Karen Korabik, Strangers in a Strange Land: Women Managers and the Legitimization of Authority, communication prsente la runion annuelle de la SCP, le 29 mai 1993, Montral. 8 Judith Lorber, Gender Inequality: Feminist Theories and Politics, 2e dition, Los Angeles, Californie, Roxbury Publishing Company, 2001. 9 Nathalie Rinfret, Are Women Managers Agents of Change?, communication prsente la runion annuelle de la SCP Qubec, en 2001. 10 Bass, Handbook of Leadership. 11 Voir Bass, Handbook of Leadership, et Ralph M. Stogdill, A Survey of Theory and Research, New York, The Free Press, 1974. 12 Ralph M. Stogdill, Leadership, Membership and Organization , Psychological Bulletin, no 47, 1950, p. 10. 13 Bass, Handbook of Leadership.

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14 Par exemple, Robert Hogan, Gordon J. Curphy et Joyce Hogan, What We Know About Leadership , American Psychologist, no 49, juin 1994, p. 493 504. 15 Paul Hersey et Kenneth H. Blanchard, Management of Organizational Behaviour, 5e dition, New Jersey, Prentice-Hall, 1988, p. 86. 16 Fred E. Fiedler, The Contingency Model and the Dynamics of the Leadership Process dans L. Berkowitz (diteur), Advances in Experimental Social Psychology, vol. 11, New York, Academic Press, 1978. 17 David C. McClelland, Toward a Theory of Motive Acquisition , American Psychologist, no 20, 1960, p. 321 333. 18 Jeanette N. Cleveland, Margaret S. Stockdale et Kevin R. Murphy, Women and Men in Organizations: Sex and Gender Issues at Work, Mahwah, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, 2000. 19 Voir Hogan et coll., What We Know About Leadership , R.G. Lord, C.L. De Vader et G.M. Alliger, Meta-analysis of the Relation Between Personality Traits and Leadership: An Application of Validity Generalization Procedures , Journal of Applied Psychology, no 71, 1986, p. 402 410, Ralph M. Stogdill, Personality Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature , Journal of Psychology, no 25, 1948, p. 35 71, Gary. A. Yukl, Leadership in Organizations, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1981. 20 M.R. Barrick et M.K. Mount, The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A Meta-analysis , Personnel Psychology, no 44, 1991, p. 1 27. 21 R.R. McCrae et P. Costa, The Structure of Interpersonal Traits: Wiggins Circumplex and the Five Factor Model , Journal of Personality and Social Psychology, no56, 1989, p. 586 595. 22 R.P. Tett, D.N. Jackson et M. Rothstein, Personality Measures as Predictors of Job Performance: A Meta-analytic Review , Personnel Psychology, no 44, 1991, p. 703 742. 23 Ralph M. Stogdill et A.E. Coons, Leader Behaviour: Its Description and Measurement, Columbus, Ohio, Ohio State University, Bureau of Business Research, 1957. 24 R.R. Blake et J.S. Mouton, The Managerial Grid, Houston, Texas, Gulf, 1964. 25 Hersey et Blanchard, Organizational Behaviour; Stogdill, Survey of Theory and Research.

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CHAPITRE 9
26 Hersey et Blanchard, Organizational Behaviour. 27 Stogdill, Survey of Theory and Research, p. 82. 28 Stogdill, Survey of Theory and Research. 29 Yukl, Leadership in Organizations. 30 G. W. Fairholm, Values Leadership: Toward a New Philosophy of Leadership, New York, Praeger, 1991. 31 Tom Jaap, Enabling Leadership: Achieving Results with People, 2e dition, Vermont, Gower, 1989. 32 Bernard M. Bass, Leadership and Performance Beyond Expectations, New York, The Free Press, 1985. 33 B.S. Pawar et K.K. Eastman, The Nature and Implications of Contextual Influences on Transformational Leadership: A Conceptual Examination , Academy of Management Review, no 22, janvier 1997, p. 80 109. 34 Bass, Leadership and Performance. 35 Douglas McGregor, The Professional Manager, New York, McGraw-Hill, 1957, p. 23, comme cit dans larticle de V.E. OLeary, Some Attitudinal Barriers to Occupational Aspirations in Women , Psychological Bulletin, no 81, novembre 1974, p. 811. 36 Jerry A. Jacobs, Revolving Doors: Sex Segregation and Womens Careers, Stanford, Californie, Stanford University Press, 1989, Barbara F. Reskin et Irene Padavic, Women and Men at Work, Thousand Oaks, Californie, Pine Forge Press, 1994. 37 V.E. Schein, The Relationship Between Sex Role Stereotypes and Requisite Management Characteristics , Journal of Applied Psychology, no 57, fvrier 1973, p. 95 100, V.E. Schein, Relationships Between Sex Role Stereotypes and Requisite Management Characteristics Among Female Managers , Journal of Applied Psychology, no 60, mars 1975, p. 340 344. 38 J. Brenner, J. Tomiewics et V.E. Schein, The Relationship Between Sex Role Stereotypes and Requisite Management Characteristics , Academy of Management Journal, no 32, mars 1989, p. 662 669. 39 McGregor, The Professional Manager. 40 Halford et Leonard, Gender, Power and Organisations.

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41 OLeary, Attitudinal Barriers. 42 Blake et Mouton, Managerial Grids. 43 Stogdill et A.E. Coons, Leader Behaviours. 44 Le dbat opposant les tenants du leadership ceux de la gestion dpasse le cadre du prsent livre. Jai mis de ct une grande partie de la documentation portant sur les femmes et la gestion, parce quun grand nombre de ces ouvrages sont des crits non scientifiques et destins au grand public. En revanche, l o jestimais que ctait pertinent (p. ex., dans lintroduction), jai cit des ouvrages traitant de la gestion ou des gestionnaires, tout comme les crits de fministes issus de la culture populaire ou universitaire. 45 Voir MM. Gardiner et Tiggemann, Gender Differences in Leadership Style, Job Stress and Mental Health in Male- and Female-dominated Industries , Journal of Occupational and Organizational Psychology, no 72, 1999, p. 301 315, D.M. Smith, Gender and Leadership Style , Women at Work: Leadership for the Next Century, Upper Saddle River, New Jersey, Prentice-Hall, 2000. 46 S. Helgesen, Womens Ways of Leading . 47 D. M. Smith, Gender and Leadership Style . 48 Halford et Leonard, Gender, Power, and Organizations. 49 Sandra L. Bem, Sex role adaptability: One consequence of psychological androgyny , Journal of Personality and Social Psychology, no 31, 1975, p. 634 643. 50 Kanter, Men and Women of the Corporation. 51 Par exemple, Korabik, Strange Land. 52 Alice H. Eagly et B. T. Johnson, Gender and Leadership Styles: A Metaanalysis , Psychological Bulletin, no 108 (2), p. 251 273, paru dans louvrage de R.M. Steers, L.W. Porter et G.A. Bigley, Motivation and Leadership at Work, New York, McGraw-Hill, 1990, Alice H. Eagly et M.C. Johannesen-Schmidt, The leadership styles of women and men , Journal of Social Issues, no 57, avril 2001, p. 781 797. 53 A. H. Eagly et B. T. Johnson, Gender and Leadership Styles p. 265. 54 A. H. Eagly et M. C. Johannesen-Schmidt, The leadership styles of women and men . 55 Lorber, Feminist Theories and Politics.

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Chapitre 9
56 Voir Judy B. Rosener, Ways Women Lead , Harvard Business Review, nov.dc. 1990, p. 119 125, D. M. Smith, Gender and Leadership Style . 57 Peter L. Berger et Thomas Luckman, The Social Construction of Reality, New York, Irvington, 1980, Kenneth J. Gergen, The Social Constructionist Movement in Modern Psychology , American Psychologist, no 40, 1985, p. 255 265. 58 Judith Lorber, Dismantling Noahs Ark , Sex Roles, no 14, 1986, p. 567 580, Lorber, Feminist Theories and Politics. 59 C. West et D.H. Zimmerman, Doing Gender , Gender & Society, no 1, 1987, p. 125 151. 60 Sylvia Gherardi, Gender, symbolism, and organizational cultures, Londres, Angleterre, SAGE, 1995, p. 129. 61 Gherardi, Gender, symbolism, and organizational cultures, p. 137. 62 Gherardi, Gender, symbolism, and organizational cultures, p. 141. 63 Canada, Loi canadienne sur les droits de la personne, L.C. 1976-1977, chap. 33, comme modifie, 1977. 64 Canada, Loi sur lquit en matire demploi, 1995. 65 Eagly et Johnson, Gender and Leadership Styles . 66 Smith, Gender and Leadership Style . 67 Smith, Gender and Leadership Style , p. 41. 68 Smith, Gender and Leadership Style , p. 41. 69 Robert L. Dipboye, Problems and Progress of Women in Management dans K.S. Koziara, M.H. Moskow et L.D. Tanner (diteurs), Working Women: Past, Present, Future, Washington, DC, Bureau of National Affairs, 1987. 70 Alice H. Eagly, S.J. Karau et M.G. Makhijani, Gender and the Effectiveness of Leaders: A Meta Analysis , Psychological Bulletin, no 117, 1995, p. 125 145. 71 Eagly et coll., Gender and the Effectiveness of Leaders .

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CHAPITRE 10
Programme de slection spcial pour la slection des femmes au Cours de commandement et dtat-major des Forces canadiennes
Professeur Irina Goldenberg et Capitaine de corvette Gordon AuCoin
Le Cours du Collge dtat-major et de commandement des Forces canadiennes (CECFC) est dune dure dun an et est offert par lAcadmie canadienne de la Dfense aux lieutenants-colonels/capitaines de frgate nouvellement promus et aux majors/capitaines de corvette en vue de les prparer occuper un poste suprieur dtat-major et de commandement dans les Forces canadiennes. Chaque anne, prs de 100 personnes sont slectionnes en vue de suivre ce cours (dont environ 15 participants au cours dun collge dtat-major ltranger). Un nombre fixe de places est allou des groupes professionnels militaires (GPM) prcis, dont prs de 60 aux GPM oprationnels, environ 40 aux GPM non oprationnels, ainsi que deux ou trois destines aux GPM de spcialistes1. Le comit de slection du CECFC est charg de choisir les stagiaires qui suivront le cours. Ces derniers peuvent entreprendre le cours immdiatement, reporter leurs tudes lanne suivante pour des raisons oprationnelles ou refuser de participer au programme dtudes du CECFC. Les gestionnaires de carrires doivent suivre une procdure de slection qui consiste prparer des listes de candidatures par GPM, ainsi qu tenir des sances dinformation destines aux membres du comit de slection en vue de justifier les candidatures rejeter, les demandes de report et les besoins en places supplmentaires. Les militaires qui avaient choisi de reporter leurs tudes lanne prcdente apparaissent en tte des listes. partir de ces renseignements, on tablit les listes des militaires admissibles

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professeur Irina Goldenberg et capitaine de corvette Gordon Aucoin

ayant la priorit2 pour chacun des GPM, selon lordre du mrite produit par le dernier comit de slection des candidats la promotion. Ces listes contiennent suffisamment de noms pour que toutes les places soient combles aprs quon a tenu compte des reports et des refus, soit de deux trois fois le nombre de places disponibles3. Pour combler les listes de candidats admissibles, les gestionnaires de carrires doivent donc ajouter dautres officiers en fonction du rendement et du potentiel du candidat et des observations formules par les reprsentants de la branche dappartenance au nom du chef dtat-major darme pertinent 4. Les listes finales contiennent les noms des principaux candidats et des remplaants5. Historiquement, les femmes avaient moins de chances de prsenter les pralables requis pour tre admises au CECFC, tant donn que celles qui staient enrles avant 1989 taient exclues des GPM dits oprationnels, alors que prs de 60 pour cent des places alloues au CECFC sont justement destines aux militaires exerant de telles professions6. En 1997, un programme de slection spcial pour la slection dautres femmes en vue de suivre le CECFC a t mis en place titre de mesure visant liminer cet obstacle aux possibilits de perfectionnement professionnel quitables offertes aux femmes officiers. Par consquent, en plus des listes de candidats principaux et de remplaants mentionnes ci-dessus, une liste de femmes (mesures spciales) est cre en vue doffrir jusqu cinq places supplmentaires aux cinq candidates les plus mritantes qui autrement nauraient pu tre slectionnes7. Le comit de slection dresse cette liste en classant les meilleures candidates qui correspondent au profil de base du stagiaire du Collge dtat-major et dont le nom ne figure pas sur les listes principales (les candidates inscrites sur les listes de remplaants peuvent galement se retrouver sur la liste des mesures spciales)8. Le tableau 1 montre le nombre de femmes ayant suivi le cours du CECFC et dont le nom apparaissait sur la liste courante et celle des mesures spciales entre 2000 et 2005. Comme on le constate, le nombre total de femmes stagiaires provenant de cette dernire liste dcrot sans arrt depuis 2000, alors que celles inscrites sur la liste courante sont gnralement de plus en plus nombreuses.

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chapitre 10 Tableau 1 : Total des participantes par liste de slection Liste de slection Liste courante Liste des mesures spciales Total Pourcentage de femmes inscrites sur la liste courante 2000 2 5 7 28.6 2001 3 4 7 42.9 2002 3 3 6 50.0 2003 2 3 5 40.0 2004 2 3 5 40.0 2005 5 2 7 71.4

Il tait prvu au dpart que le programme des mesures spciales ne durerait quenviron trois ans. Depuis 2002, la Direction des droits de la personne et diversit (DDPD)9 a procd un examen annuel de ce programme afin de connatre le nombre de femmes stagiaires et de vrifier si la liste des mesures spciales est toujours ncessaire. Les recommandations formules la suite de tels examens dmontrent quil est prfrable de maintenir le programme en vigueur et que la DDPD devrait valuer chaque anne la pertinence du programme. On a galement command une analyse plus approfondie (cest dire, allant au-del de la comparaison effectue annuellement entre le nombre de femmes et dhommes admissibles et le nombre de femmes et dhommes qui ont effectivement suivi le cours du CECFC)10. Cette analyse devait permettre : 1. Dvaluer si le taux dinscription des hommes au CECFC diffre du taux dinscription des femmes en comparant respectivement pour chaque groupe leur taux dadmissibilit et leur taux de participation. 2. De dterminer si les carts de taux dinscription dcoulent de diffrences au niveau de variables cls pour ce qui est de lintrt entre les hommes et les femmes admissibles, ainsi quentre candidats et candidates slectionns11. 3. De comparer les taux que prsentent les candidats et candidates slectionns selon : a. leur participation au CECFC;

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b. le report de leur participation au programme dtudes du CECFC pour des motifs oprationnels; ou c. leur refus de suivre le CECFC.

Admissibilit et participation au CECFC : comparaison des taux dinscription selon le sexe


Les taux dadmissibilit et de participation des hommes et des femmes au cours du CECFC ont fait lobjet dun examen dans le but dvaluer leur comparabilit. Qui plus est, on a effectu une analyse dincidence nuisible servant dindicateur dobstacles susceptibles dentraver la participation des femmes au CECFC. Lincidence nuisible est un rsultat statistiquement mesurable dune pratique ou dun processus demploi qui exclut un nombre disproportionn de membres des groupes-cibles12, soit les femmes dans le cas prsent. La rgle des 80 pour cent constitue une norme pratique servant de test dincidence nuisible. Ainsi, il y a indication dune incidence nuisible lorsque les taux dinscription au CECFC des femmes ne dpassent pas 20 pour cent ou natteignent pas le quatrime/cinquime de ceux des hommes. Les donnes sur ladmissibilit au CECFC proviennent du Systme de gestion des ressources humaines (SGRH), les donnes sur la participation ce cours ayant quant elles t fournies par le secrtaire du comit de slection du CECFC. Ces donnes couvrent la priode entre 2000 et 2005. Le taux dadmissibilit des femmes en vue de leur slection au CECFC a t calcul en divisant leur nombre par le nombre total de militaires admissibles des FC. De mme, le taux de participation des femmes au cours du CECFC a t calcul en divisant le nombre de femmes qui ont suivi le cours par le nombre total de militaires des FC ayant galement suivi le cours. Les taux dinscription au CECFC ont t calculs pour leur part en divisant le nombre dhommes et de femmes inscrits au programme par le nombre dhommes et de femmes admissibles. Les indices dincidence nuisible ont t calculs en divisant les taux dinscription des femmes par ceux des hommes. Ces calculs ont donn les rsultats prsents ci-aprs. Taux dadmissibilit des femmes : Le taux dadmissibilit des femmes au CECFC variait de 5 6 pour cent de 2000 2003, pour passer 8 pour cent en 2004 et 2005 (voir le tableau 2).

194

chapitre 10

Taux de participation des femmes : On constate cependant une tendance inverse en ce qui a trait au taux de participation des femmes au programme dtudes du CECFC (voir le tableau 2). Plus prcisment, le taux de participantes tait plus lev en 2000 et 2001, soit 8 pour cent, pour descendre 7 pour cent en 2002 et finalement chuter 5 pour cent en 2003 et 2004. Ce taux de participation a ensuite remont pour stablir 7 pour cent en 2005, alors quon comptait sept participantes pour la premire fois depuis 2001. Taux dinscription : tant donn les tendances opposes entre les taux dadmissibilit et de participation des femmes, il nest gure tonnant de constater que mme si le taux dinscription des femmes tait suprieur celui des hommes de 2000 2002, la tendance inverse tait observe de 2003 2005, alors que les taux dutilisation des hommes dpassaient ceux que des femmes (voir le tableau 2). Par consquent, lindice dincidence nuisible a t infrieur 1,0 partir de 2003, mme si 2004 a t la seule anne o cet indice a t infrieur 0,8, seuil qui indique une incidence nuisible significative (cest--dire, le taux dinscription des femmes compte pour moins de 20 pour cent de celui des hommes). tant donn que sept femmes ont suivi le cours en 2005, lindice dincidence nuisible de cette dernire anne comptabilise na pas chut sous le seuil de 0,8, mais tait toujours infrieur 1,0, ce qui indique que le taux dinscription des femmes demeurait infrieur celui des hommes. Dans lensemble, ces donnes montrent que le nombre de femmes qui ont suivi le CECFC na pas augment au cours des dernires annes. Mme si de plus en plus de femmes sont admissibles, le nombre de femmes inscrites au programme na pas augment au mme rythme.

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professeur Irina Goldenberg et capitaine de corvette Gordon Aucoin Tableau 2 : Taux dadmissibilit et de participation au cours du CECFC selon le sexe Femmes Hommes Total Taux de Femmes 2005 Admissibles 67 784 851 0,08 a Participants 7 93 100 0,07 Taux dinscription 10,4% 11,9% 11,8% 2004 Admissibles 53 629 682 0,08 Participants 5 91 96 0,05 Taux dinscription 9,4% 14,5% 14,1% 2003 Admissibles 33 507 540 0,06 Participants 5 89 94 0,05 Taux dinscription 15,2% 17,6% 17,4% 2002 Admissibles 26 480 506 0,05 Participants 6 84 90 0,07 Taux dinscription 23,1% 17,5% 17,8% 2001 Admissibles 31 474 505 0,06 Participants 7 84 91 0,08 Taux dinscription 22,6% 17,7% 18,0% 2000 Admissibles 30 472 502 0,06 Participants 7 84 91 0,08 Taux dinscription 23,3% 17,8% 18,1%
a

Indice dincidence nuisible 0,9

0,6

0,9

1,3

1,3

1,3

Inclut les femmes inscrites sur la liste courante et la liste des mesures spciales (liste des femmes).

Analyse des parcours professionnels au plan de ladmissibilit et de la participation au cours du CECFC


Nous avons analys les parcours professionnels, cest--dire, oprationnel, non oprationnel et de spcialiste, dans lesquels taient inscrits les hommes et les femmes admissibles ayant suivi le cours du CECFC. En revanche, aucune analyse dincidence nuisible na t effectue en ce qui les concerne, lexception de ceux et celles qui avaient suivi un parcours professionnel non oprationnel, car le faible nombre de femmes nautorise la formulation daucune observation significative.

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chapitre 10

La grande majorit des femmes admissibles au CECFC entre 2000 et 2005 faisait partie de GPM non oprationnels. Elles taient moins nombreuses occuper des postes de spcialistes, et cest dans les GPM oprationnels quon en retrouvait le moins (voir le tableau 3). Au cours de la mme priode, la situation de ladmissibilit des hommes tait trs diffrente. Par ordre dimportance, on retrouvait dabord les GPM non oprationnels, suivis de prs par les GPM oprationnels et enfin par ceux des spcialistes. Dans la plupart des cas, les femmes qui ont suivi le cours du CECFC de 2000 2005 uvraient dans des GPM non oprationnels (voir le tableau 3). De fait, ce nest quen 2005 quune femme provenant dun GPM oprationnel ou servant comme spcialiste a pu suivre le cours pour la premire fois (bien quil ny ait que deux ou trois places rserves chaque anne aux personnes inscrites dans un parcours professionnel de spcialiste). Par ailleurs, la plupart des hommes qui ont suivi le cours provenaient de GPM oprationnels, mme si, linstar des femmes mais dans une bien moindre mesure, il y avait plus dhommes que de femmes admissibles provenant de GPM non oprationnels. On constate donc que les GPM auxquels appartiennent les hommes et les femmes admissibles la slection, ainsi que ceux et celles qui ont suivi le CECFC, diffrent considrablement. La plupart des femmes admissibles occupaient des postes non oprationnels, et la majorit des femmes qui ont suivi le cours se retrouvaient sur ce parcours professionnel. Inversement, mme si le plus grand nombre dhommes admissibles se retrouvait dans les GPM non oprationnels (quoique dans une mesure beaucoup moins importante que les femmes), la majeure partie des hommes qui ont suivi le cours se retrouvait dans un parcours professionnel oprationnel.

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professeur Irina Goldenberg et capitaine de corvette Gordon Aucoin Tableau 3 : Admissibilit et taux de participation selon le parcours professionnel et le sexe Oprationnel Non oprationnel Spcialiste

Femmes Hommes Taux de Femmes Hommes Taux de Femmes Hommes Taux de femmes femmes femmes

2005 Admissibles 4 Participantsa 1 2004 Admissibles 3 Participants 0 2003 Admissibles 1 Participants 0 2002 Admissibles 0 Participants 0 2001 Admissibles 0 Participants 0 2000 Admissibles 0 Participants 0
a

321 56 238 53 204 48 189 49 172 51 170 50

0,01 0,02 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

49 5 41 5 27 5 23 6 28 7 28 7

411 36 347 37 295 40 283 33 294 31 295 32

0,11 0,12 0,11 0,12 0,08 0,11 0,08 0,15 0,09 0,18 0,09 0,18

14 1 9 0 5 0 3 0 3 0 2 0

52 1 44 1 8 1 8 2 8 2 7 2

0,21 0,50 0,17 0,00 0,38 0,00 0,27 0,00 0,27 0,00 0,22 0,00

Inclut les femmes inscrites sur la liste courante et la liste des mesures spciales (liste des femmes).

Admissibilit et participation sur le plan du parcours non professionnel


Nous avons tabli que la plupart des femmes admissibles ayant suivi le cours du CECFC se retrouvaient dans les GPM non oprationnels et en nombre suffisant pour permettre lanalyse de leur situation. Il a donc t possible de procder lexamen prcis des taux dadmissibilit et de participation des hommes et des femmes inscrits dans ce parcours professionnel. Lanalyse des rsultats a permis darriver aux conclusions prsentes ci-dessous. Taux dadmissibilit des femmes : Le taux de femmes admissibles suivant un parcours professionnel non oprationnel est pass de 9 pour cent en 2000 et 2001 8 pour cent en 2002 et 2003, pour remonter ensuite 11 pour cent en 2004 et 2005 (voir le tableau 4).

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chapitre 10

Taux de participation des femmes : On constate cependant une tendance assez diffrente en ce qui concerne le taux de femmes qui ont suivi le cours du CECFC. En effet, de 18 pour cent en 2000 et 2001, ce taux est descendu 12 pour cent en 2004 et 2005. Par consquent, mme si en rgle gnrale plus de femmes appartenant des GPM non oprationnels deviennent admissibles au CECFC avec les annes, on constate en ralit que leur taux de participation dcrot. On observe la mme tendance dans lvolution gnrale que prsentent les femmes au plan de ladmissibilit et de la participation dans les trois parcours professionnels. Taux dinscription : Laugmentation des taux dadmissibilit et la diminution des taux de participation, observes chez les femmes appartenant des GPM non oprationnels, sont mises en vidence par les taux dinscription rsultants et par les indices dincidence nuisible, indices qui servent comparer les taux dinscription des hommes et des femmes, ces derniers taux affichant une baisse gnralise anne aprs anne. Nanmoins, il ny a certainement aucune indication dincidence nuisible, et les taux dinscription des femmes, quoique infrieurs ce quils taient au dbut, excdent toujours ceux des hommes faisant partie dun parcours professionnel non oprationnel.

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professeur Irina Goldenberg et capitaine de corvette Gordon Aucoin Tableau 4 : Admissibilit et taux de participation selon le sexe et le GPM non oprationnel Femmes Hommes Total Taux de femmes 2005 Admissibles 49 411 460 0,11 a Participants 5 36 41 0,12 Taux dinscription 10,2% 8,8% 8,9% 2004 Admissibles 41 347 388 0,11 Participants 5 37 42 0,12 Taux dinscription 12,2% 10,7% 10,8% 2003 Admissibles 27 295 322 0,08 Participants 5 40 45 0,11 Taux dinscription 18,5% 13,6% 14,0% 2002 Admissibles 23 283 306 0,08 Participants 6 33 39 0,15 Taux dinscription 26,1% 11,7% 12,7% 2001 Admissibles 28 294 322 0,09 Participants 7 31 38 0,18 Taux dinscription 25,0% 10,5% 11,8% 2000 Admissibles 28 295 323 0,09 Participants 7 32 39 0,18 Taux dinscription 25,0% 10,8% 12,1%
aInclut

Indice deffet ngatif 1,2

1,1

1,4

2,2

2,4

2,3

les femmes inscrites sur la liste courante et la liste des mesures spciales (liste des femmes).

Comparaison des caractristiques des candidats admissibles et slectionns au CECFC selon le sexe
Des analyses exploratoires ont t effectues en vue dtablir sil existe des diffrences entre les hommes (n = 2535; 92,2 pour cent) et les femmes (n = 214; 7,8 pour cent) admissibles la slection au CECFC, ainsi quentre les hommes (n = 558; 95,1 pour cent) et les femmes (n = 29; 4,9 pour cent) slectionns13 de 2002 2005. Les diffrences dceles peuvent permettre dexpliquer pourquoi lon devrait sattendre des taux de participation diffrents entre les hommes et les femmes. Autrement, de telles diffrences peuvent constituer une indication quil existe des obstacles la slection des femmes au CECFC.

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chapitre 10

Les hommes et les femmes qui taient admissibles la slection au CECFC, ainsi que ceux et celles qui ont t slectionns, ont t compars selon les variables suivantes14 : les annes de service, lge, le nombre de jours de cong sans solde, la premire langue officielle, ltat matrimonial et la charge denfants. Les donnes provenant du Systme de gestion des ressources humaines (SGRH) ont servi identifier les personnes admissibles la slection en vue du cours du CECFC, alors que le secrtaire du comit de slection du CECFC a fourni les donnes ncessaires pour identifier les personnes slectionnes15. Le SGRH a t mis contribution afin dobtenir les donnes ncessaires sur les variables significatives associes ces deux groupes de personnes. Annes de service : En moyenne, les hommes admissibles la slection au cours du CECFC prsentaient plus dannes de service que les femmes admissibles (x = 20,4 et cart-type = 4,3 pour les hommes, comparativement x = 18,0 et cart-type = 4,8 pour les femmes). Les hommes slectionns possdaient galement plus dannes de service que les femmes slectionnes (x = 19,8 et cart-type = 3,6 pour les hommes, comparativement x = 19,0 et cart-type = 3,5 pour les femmes), quoique cette diffrence tait infrieure celle entre les hommes et les femmes admissibles. Ces rsultats permettent dexpliquer, mais en partie seulement, pourquoi les hommes prsentent des taux de slection plus levs que les femmes, sans toutefois prouver quil existe dans les faits un obstacle la participation de ces dernires. ge: En moyenne, les hommes admissibles la slection au cours du CECFC taient lgrement plus gs que les femmes admissibles (x = 41,2 et cart-type = 3,9 pour les hommes, comparativement x = 40,5 et cart-type = 4,1 pour les femmes). Cependant, on a observ le contraire chez les hommes et les femmes slectionns (x = 40,5 et cart-type = 3,5 pour les hommes, comparativement x = 41,1 et cart-type = 3,4 pour les femmes). tant donn la faiblesse des carts et le plus grand nombre dannes de service constat chez les hommes, une telle tendance ne prouve en rien quil existe bel et bien un obstacle la participation des femmes au CECFC.

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Nombre de jours de cong sans solde : En moyenne, les femmes admissibles ont pris beaucoup plus de jours de cong sans solde que les hommes admissibles (x = 112,3 et cart-type = 98,1 pour les femmes, comparativement x = 44,9 et cart-type = 165,3 pour les hommes). De mme, les femmes slectionnes ont profit de priodes de cong beaucoup plus longues que les hommes slectionns (x = 127,21 et cart-type = 294,3 pour les femmes, comparativement x = 37,7 et cart-type = 66,4 pour les hommes). Une telle diffrence sexplique probablement par le fait que les femmes sont davantage susceptibles de se prvaloir dun cong de maternit ou parental que les hommes. Malgr une diffrence si marque entre les deux sexes en termes de nombre de jours de cong sans solde, cette tendance ne prouve pas en soi que la dure des congs sans solde des femmes a un effet ngatif sur leur participation au cours du CECFC. En fait, les femmes slectionnes ont utilis un plus grand nombre de jours de cong sans solde que lensemble des femmes admissibles (quoique la variation observe dans ce dernier groupe cet gard ait t trs prononce). Premire langue officielle : Il nexiste pratiquement pas de diffrences en ce qui a trait la premire langue officielle entre les hommes et les femmes admissibles, les anglophones comptant pour prs des trois quarts, tous sexes confondus (voir le tableau 5). Toutefois, on constate une diffrence entre les hommes et les femmes slectionns, ces dernires tant majoritairement anglophones. Pour ce qui est des hommes, la proportion danglophones et de francophones de naissance varie trs peu entre les candidats admissibles et slectionns. En revanche, la proportion de femmes anglophones de naissance tait beaucoup plus importante chez les candidates slectionnes par rapport lensemble des femmes admissibles. On peut voir l un obstacle potentiel la participation fminine, surtout chez les candidates francophones. Il se peut que les dfis que doivent relever les minorits, dfis imposs par les dualits hommes-femmes et anglais-franais, exercent une pression la baisse sur le nombre de candidates francophones slectionnes, ce qui rduit en fin de

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chapitre 10

compte le nombre total de femmes qui entreprennent le programme dtudes du CECFC. Cette diffrence tant minime et les femmes slectionnes trs peu nombreuses, il faut interprter ce rsultat avec prudence.
Tableau 5 : Premire langue officielle selon le sexe Admissibles au CECFC Slectionns en vue du cours du CECFC Hommes Femmes Hommes Femmes Anglophones 72,1% 72,4% 74,1% 89,7% Francophones 27,9% 27,6% 25,9% 10,3%

tat matrimonial : On observe de nettes diffrences sur ce plan entre les hommes et les femmes admissibles la slection au CECFC (voir le tableau 6). Cette catgorie regroupe davantage dhommes maris ou conjoints de fait que de femmes vivant lune ou lautre de ces unions (il sagit toutefois de ltat matrimonial le plus rpandu chez les deux sexes)16, alors que ces dernires sont plus souvent clibataires, ou encore divorces ou spares de leur conjoint que les hommes. On observe la mme tendance dans les diffrences releves au plan de ltat matrimonial entre les femmes et les hommes slectionns et ceux et celles qui taient admissibles la slection, mais ces carts taient davantage prononcs chez certains groupes. Plus prcisment, les femmes slectionnes maries ou conjointes de fait taient moins nombreuses que les hommes de cette catgorie, et encore plus souvent divorces ou spares queux. Les diffrences les plus rvlatrices sont peut-tre celles qui distinguent candidates admissibles et slectionnes. Les femmes maries ou conjointes de fait slectionnes taient moins nombreuses que les femmes maries ou conjointes de fait admissibles (alors que chez les hommes, les deux groupes en comptaient presque autant). Mais, la proportion de femmes divorces ou spares chez les candidates slectionnes tait plus leve que chez les femmes admissibles (ici encore, on nobserve aucune diffrence chez les hommes).

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De tels rsultats tmoignent dun obstacle potentiel la participation des femmes au cours du CECFC. En rgle gnrale, il leur semble plus difficile que les hommes datteindre un rel quilibre entre les exigences du mariage et les contraintes professionnelles. Cest habituellement le cas pour les femmes, cest--dire pour celles qui ont t slectionnes et toutes celles qui y taient admissibles, ce qui constitue en soi une indication quil existe un obstacle la slection des femmes et, dune manire gnrale, leur avancement professionnel au sein des Forces canadiennes. Toutefois, un tel dfi savre tout particulirement difficile relever pour les candidates qui ont effectivement t slectionnes. Il appert que pour ces femmes, qui ont sans doute pour la plupart excell tout au long de leur vie professionnelle, il tait encore plus difficile de concilier mariage et carrire. Ce fait contraste avec le cas des hommes slectionns qui semblent avoir chapp ces difficults, comme en tmoigne la faible diffrence entre ce groupe et lensemble des hommes admissibles.
Tableau 6 : tat matrimonial selon le sexe Admissibles au CECFC Slectionns en vue du cours du CECFC Hommes Femmes Hommes Femmes Maris/conjoints de fait 92,8% 69,6% 93,7% 62,0% Divorcs/spars 3,5% 10,3% 3,3% 17,2% Clibataires 3,4% 20,1% 3,1% 17,2% Veufs 0,2% 0,0% 0,0% 3,4%

Enfants charge : Les rsultats obtenus au chapitre des enfants charge allaient de pair avec ceux de ltat matrimonial. Plus prcisment, les femmes, tant admissibles que slectionnes, taient moins nombreuses que les hommes avoir la charge denfants (voir le tableau 7). En outre, alors que le nombre de femmes slectionnes tait lgrement infrieur sur ce plan celui des femmes admissibles, on na constat pratiquement aucune diffrence entre hommes admissibles et hommes slectionns. Cela dmontre quil est peuttre plus difficile pour les femmes de concilier vie de famille et carrire, et un tel dfi peut savrer encore plus grand pour les femmes qui excellent dans leur travail.

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chapitre 10 Tableau 7 : Enfants charge par sexe Admissibles au CECFC Slectionns en vue du cours du CECFC Hommes Femmes Hommes Femmes Pourcentage avec enfants 87,0% 64,5% 85,7% 58,6%

Comparaison entre participation et taux de refus selon le sexe


Aprs leur slection, les candidats peuvent entreprendre immdiatement le cours, reporter leurs tudes lanne suivante, ou encore refuser de suivre le cours. Un tel refus est trs mal vu et a un effet ngatif sur la carrire de lofficier17. Malgr cela, on estime que les femmes refusent de participer au programme dtudes du CECFC plus souvent que les hommes18. Selon les commentaires tirs du dernier examen des systmes demploi (ESE) des Forces canadiennes, on a constat une importante stigmatisation des inscrits sur la liste supplmentaire par leurs pairs, puisque ces derniers concluent que loffre de suivre le CECFC et les possibilits de promotion qui sensuivent ne sont pas dues au rendement mritoire 19, et que lautre liste des femmes est souvent qualifie de liste rose , de faon un peu condescendante. Lexamen rvle galement que certaines femmes slectionnes ont dclin des offres de participer au programme parce quelles ne voulaient pas tre perues ou tiquetes comme des candidates ayant t choisies pour dautres raisons. Cette information repose cependant sur des donnes non scientifiques, et un examen plus approfondi permettrait de savoir si les mesures spciales dissuadent rellement les femmes de suivre le cours. Selon lESE, les hommes et les femmes officiers invoquent des motifs personnels pour justifier leur refus de participer au programme dtudes, par exemple parce quils sont arrivs un ge et une tape de leur carrire o ils souhaitent consacrer davantage de temps leur famille et quils ne dsirent pas relever les nouveaux dfis assortis un grade suprieur au leur. On a effectu des analyses visant confirmer si les femmes refusent plus souvent que les hommes de suivre le cours du CECFC. Les donnes disponibles permettent de savoir si les officiers ont bel et bien dclin les

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offres, sans toutefois prciser les motifs quils ont invoqus. Mais si les rsultats des analyses indiquent un plus grand nombre de refus de la part des femmes par rapport aux hommes, il faut y voir un besoin de procder un examen plus approfondi afin dtablir si la liste des mesures spciales entrane effectivement la stigmatisation des femmes sous une forme quelconque. Les officiers slectionns20 ont t identifis grce des consultations avec le secrtaire du comit de slection du CECFC. Le secrtaire a fourni linformation concernant la composition des listes principale, secondaire et des mesures spciales21, ainsi que dautres renseignements sur la dcision de chacun des militaires dentreprendre le CECFC, de reporter leurs tudes lanne suivante pour des motifs oprationnels ou de refuser de le suivre. Ces donnes couvrent la priode allant de 2000 2005. Au total, 558 hommes et 29 femmes22 ont t slectionns de 2002 2005. On a compar les taux de participation et de refus des candidats slectionns, tous sexes confondus. cet gard, les femmes slectionnes sont lgrement plus nombreuses que les hommes (voir le tableau 8).
Tableau 8 : Taux de participation des militaires slectionns selon le sexe Hommes Femmes Ont particip Nombre Pourcentage 357 60,4% 22 75,9% Nont pas particip Nombre Pourcentage 201 36,0% 7 24,1%

On a compar les motifs de non-participation des hommes et des femmes. Dans le cas des femmes, cest le refus dassister au cours qui arrive en tte, alors que pour les hommes, il sagit plutt de motifs oprationnels qui ont t invoqus tant donn le faible nombre de femmes qui ont refus de suivre le cours, il faut toutefois interprter les rsultats de lanalyse avec prudence (voir le tableau 9). En consquence, le taux de participation suprieur des femmes par rapport celui des hommes peut toutefois sexpliquer par la plus grande proportion dhommes qui ont report leurs tudes pour des motifs oprationnels. On ne sen tonnera pas, puisque la proportion dhommes slectionns appartenant des GPM oprationnels tait plus importante que celle de leurs pairs fminins.

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chapitre 10 Tableau 9 : Motif de non-participation selon le sexe Hommes Femmes


aLes

Ont refus Nombre Pourcentage 49 25.8% 4 57.1%

Motif oprationnel Autres motifsa Nombre Pourcentage Nombre Pourcentage 125 65.8% 27 13.4% 1 14.3% 2 28.6%

autres motifs incluent la libration du militaire, son inaptitude pour des raisons de sant, le fait quil na pas complt son PEMPO et labsence de donnes.

On a effectu des analyses afin de dterminer si les taux de participation des femmes variaient en fonction du type de listes partir desquelles elles avaient t slectionnes. Les rsultats obtenus ont montr que les candidates de la liste principale prsentaient le taux de participation le plus lev, suivies des femmes inscrites sur la liste des mesures spciales et finalement celles de la liste secondaire. Encore une fois, il faut interprter ces rsultats avec prudence, tant donn le nombre peu lev de femmes appartenant chacun de ces trois groupes (voir le tableau 10).
Tableau 10 : Taux de participation fminin selon la liste de slection
Participation

Oui Non

Liste principale Liste secondaire Nombre Pourcentage Nombre Pourcentage 8 100,0% 4 57,1% 0 0,0% 3 42,9%

Liste des femmes Nombre Pourcentage 10 71,4% 4 28,6%

Dautres analyses ont t effectues au niveau du sous-ensemble de femmes qui nont pas suivi le cours du CECFC, afin de comparer le nombre de refus des femmes inscrites sur la liste des mesures spciales avec celui des candidates de la liste secondaire. Lanalyse na pas tenu compte des femmes slectionnes partir de la liste principale, puisquelles ont toutes choisi de suivre le cours. On a donc constat que les femmes inscrites sur la liste des mesures spciales ont refus de participer au programme en plus grand nombre que les candidates dont le nom figurait sur la liste secondaire. On doit l encore interprter ces rsultats avec prudence, tant donn le nombre peu lev de femmes dans chacun des trois groupes (voir le tableau 11).

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professeur Irina Goldenberg et capitaine de corvette Gordon Aucoin Tableau 11 : Motif de non-participation des femmes par liste de slection Liste Secondaire Femmes Ont refus Nombre Pourcentage 1 33,3% 3 75,0% Motif oprationnel Autres motifs Nombre Pourcentage Nombre Pourcentage 1 33,3% 1 33,3% 0 0,0% 1 25,0%

Conclusion et recommandations
Dans lensemble, les rsultats des analyses exposes ici indiquent que la participation des femmes au cours du CECFC na pas progress de manire positive au cours des dernires annes. Bien que le nombre de candidates admissibles ne cesse daugmenter, on observe un taux de croissance diffrent au plan de la participation relle des femmes ce programme dtudes. En effet, les taux dinscription que prsentent les femmes en termes de leur participation au cours du CECFC ont t infrieurs ceux des hommes les trois dernires annes (cest--dire, de 2003 2005). De tels rsultats confirment que le programme des mesures spciales doit tre maintenu en place. Aprs avoir analys les taux dadmissibilit et de participation des candidats provenant de GPM non oprationnels, les femmes prsentaient des taux dinscription plus levs que ceux des hommes. Mais bien quon ait observ anne aprs anne une augmentation du nombre de femmes admissibles la slection au cours du CECFC et qui provenaient de GPM non oprationnels, le taux de participation des femmes a en ralit chut au cours des dernires annes (il en va de mme de la tendance gnrale observe au niveau de leur admissibilit et de leur participation, peu importe leur parcours professionnel). Il sagit l dune autre indication de la ncessit de poursuivre le programme des mesures spciales afin dempcher le taux dinscription des hommes dexcder celui des femmes dans le parcours professionnel non oprationnel, comme cest le cas lheure actuelle lchelle des Forces canadiennes (quand on unit les trois parcours professionnels) et pour compenser les effets des taux dinscription habituellement infrieurs des femmes.

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chapitre 10

Bien que le programme de slection spcial ait t dabord mis en place dans le but dliminer les obstacles systmiques qui freinent le perfectionnement professionnel des femmes officiers, obstacles qui dcoulent de leur exclusion des GPM oprationnels jusquen 1989, les candidates admissibles au cours du CECFC uvrent toujours en grande majorit dans des GPM non oprationnels. Qui plus est, le taux de reprsentation des femmes dans les GPM oprationnels pourrait ne jamais atteindre celui des hommes, pas ncessairement cause des obstacles organisationnels au plan de lenrlement des femmes dans de tels GPM, mais galement en raison de divers facteurs associs aux intrts des femmes et leur tendance naturelle occuper des postes non oprationnels, une telle propension rsultant de la socialisation et dautres facteurs socitaux23. Comme environ 60 pour cent des places alloues au CECFC sont en ce moment destines aux militaires des GPM oprationnels, les rsultats prsents ici justifient eux aussi la poursuite du programme des mesures spciales afin de favoriser laffectation de femmes des postes dtat-major et de commandement de grades suprieurs au sein des Forces canadiennes un rythme davantage semblable celui de leurs pairs masculins. Le nombre absolu de femmes stagiaires provenant de la liste des mesures spciales a constamment baiss depuis 2000. Parmi les cinq places supplmentaires que prvoit le programme des mesures spciales, toutes ont t combles en 2000, quatre en 2001, trois de 2002 2004 et enfin seulement deux en 2005. tant donn que les taux dinscription dhommes au CECFC excdent ceux des femmes de 2003 2005, nous recommandons de faire meilleur usage du programme des mesures spciales afin de slectionner un nombre suffisant de femmes dans la liste des mesures spciales (jusqu concurrence de cinq candidates) pour sassurer que les taux dinscription des femmes quivalent ceux de leurs pairs masculins. Il semble plus difficile pour les femmes de trouver un juste quilibre entre les besoins de leur famille et les contraintes imposes par leur carrire. Par rapport aux hommes admissibles, les femmes admissibles taient moins susceptibles dtre maries ou conjointes de fait que clibataires, divorces ou spares. En rgle gnrale, elles taient galement moins nombreuses

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que les hommes avoir la charge denfants. De plus, le dfi que reprsente la recherche dun juste quilibre entre les exigences famille et carrire semblait particulirement difficile relever par les femmes qui ont t effectivement slectionnes et qui ont sans doute pour la plupart excell tout au long de leur vie professionnelle. Ces dernires taient encore moins susceptibles dtre maries et davoir la charge denfants et moins susceptibles dtre divorces ou spares par rapport lensemble des femmes admissibles. De tels carts nont pas t constats entre les hommes admissibles et slectionns. Les recommandations formules dans le prsent ouvrage et qui concernent la slection des femmes au cours du CECFC, les progrs constants qua accomplis la Direction de la Qualit de vie, qui a pour mission de surveiller, de promouvoir et de constamment amliorer la qualit de vie des militaires des Forces canadiennes et de leurs familles 24, ainsi que le travail de la Direction des droits de la personne et diversit, qui incombe en premier lieu les politiques et programmes des Forces canadiennes en matire dintgration des femmes et dquit en matire demploi25, sont autant defforts dploys pour aider les femmes conjuguer vie de famille et carrire. LESE26 le plus rcent a permis de constater que certains militaires des Forces canadiennes voient dans le programme de slection spcial une initiative importante et justifie au plan de lquit en matire demploi. Il fait galement tat dopinions selon lesquelles ce programme est inquitable, quil peut entraner la stigmatisation des femmes et lmergence de perceptions selon lesquelles elles seraient slectionnes sur la base de normes moins rigoureuses et que, somme toute, on devrait labandonner. LESE indique galement que le cur du problme ne se situe pas au niveau des mesures spciales en tant que telles, mais bien dans le fait que les militaires comprennent en rgle gnrale mal pourquoi de telles mesures positives ont t mises en place dans le but dassurer lquit en matire demploi. la lumire de ces rsultats, les reprsentants de lESE ont recommand quun document de la srie des Directives et ordonnances administratives de la Dfense (DOAD) soit rdig afin de dcrire le processus de slection et le programme de slection spcial au cours du CECFC. Autrement, llaboration et la rptition de la communication du CANFORGEN sur le programme de slection spcial constitueraient un moyen plus efficace de sensibiliser les militaires son sujet.

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Les rsultats prsents ici donnent plus de poids une telle recommandation, quoiquil faille les interprter avec circonspection en raison du faible nombre de femmes concernes. Mme si, dans lensemble, les femmes slectionnes ont effectivement suivi le cours du CECFC dans une plus grande proportion que les hommes slectionns, on constate que parmi ceux qui ny ont pas pris part, les hommes avaient tendance reporter leurs tudes pour des motifs oprationnels et les femmes taient plus susceptibles de refuser de participer au programme du CECFC. Bien que les taux de non-participation taient plus levs chez les femmes slectionnes partir de la liste secondaire que chez celles qui taient inscrites sur la liste des mesures spciales, lanalyse des motifs de non-participation permet de constater que les candidates inscrites sur la liste des mesures spciales ont refus de suivre le cours des taux plus levs que les femmes de la liste secondaire. Cela peut sexpliquer par le fait que le refus des femmes slectionnes partir de la liste des mesures secondaires est la consquence de la stigmatisation associe au programme de slection spcial, ou parce quelles ont eu limpression que leur slection ne reposait pas uniquement sur leur rendement mritoire. Par consquent, une meilleure communication savre ncessaire si lon veut expliquer la raison dtre du programme de slection spcial, en particulier aux femmes slectionnes par ce moyen et, en gnral, tous les participants au cours du CECFC. De plus, il vaudrait la peine que les gestionnaires de carrires interrogent les femmes pour savoir si leur refus de suivre le cours du CECFC rsulte effectivement du fait quelles ont t choisies par le truchement du programme de slection spcial et quils communiquent linformation ainsi obtenue au comit de slection du CECFC afin quelle serve par la suite la prise de dcision. La Loi sur lquit en matire demploi a pour objet de raliser lgalit en milieu de travail de faon que nul ne se voie refuser davantages ou de chances en matire demploi pour des motifs trangers sa comptence et, cette fin, de corriger les dsavantages subis, dans le domaine de lemploi, par les femmes, les autochtones, les personnes handicapes et les membres de minorits visibles du Canada 27. Les reprsentants de lESE ont constat la prsence de barrires lavancement professionnel des autochtones et des membres des minorits visibles28. Par consquent, nous recommandons de

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procder un examen semblable afin de dterminer si les autochtones et les membres des minorits visibles ont la possibilit de participer de manire quitable au CECFC. tant donn lobligation des militaires des Forces canadiennes de satisfaire aux exigences de luniversalit de service et parce que cela affecte les politiques en matire de promotion et de maintien en fonction des personnes handicapes dans les Forces canadiennes, nous ne recommandons pas pour le moment de procder un examen de ce groupe.

Notes en fin de chapitre


1 Capitaine de frgate D.G. Cameron, Instructions lintention des gestionnaires de carrires sigeant au comit de slection du Collge dtat-major, 5076-19-8, DAGRCM 7, 2004. 2 Le profil dadmissibilit du stagiaire au CECFC prvoit que le militaire doit possder au moins le grade de maj/capc, quil soit entr dans la zone de promotion au grade de lcol/capf et quil ait russi le programme PEMPO ou son quivalent (Skidmore, 2004). 3 Major L. Hatton, communication personnelle, 14 dcembre 2004, et Capitaine de frgate J.A. Roche, comit de slection du Collge dtat-major, note de synthse lintention du SMA(RH-Mil), 2005. 4 Major L. Hatton, communication personnelle, 14 dcembre 2004, et Capitaine de frgate J.A. Roche, comit de slection du Collge dtat-major, note de synthse lintention du SMA(RH-Mil), 2005. 5 Brigadier-gnral M.S. Skidmore, ordre de convocation et instructions du comit de slection du Collge dtat-major, 5076-19-8, DAGRCM 7. 6 Capitaine de frgate D.G. Cameron, Instructions lintention des gestionnaires de carrires sigeant au comit de slection du Collge dtat-major et N. Holden, An analysis of female selection for Canadian Forces Command and Staff Course, note de synthse lintention du DPIE, 2003. 7 Capitaine de frgate D.G. Cameron, Instructions lintention des gestionnaires de carrires sigeant au comit de slection du Collge dtat-major, et Ministre de la Dfense nationale, Rapport du comit de slection 2005 2006, Toronto, Ontario, comit de slection du CECFC.

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chApitre 10
8 Capitaine de frgate D.G. Cameron, Instructions lintention des gestionnaires de carrires sigeant au comit de slection du Collge dtat-major et Major L. Hatton, communication personnelle, 14 dcembre 2004. 9 Auparavant appel la Direction de lintgration des genres et de lquit en matire demploi (Militaires) (DIGEEM). 10 Lieutenant-colonel J.A. Paradis, communication personnelle, 25 fvrier 2004. 11 tant donn le faible nombre de femmes slectionnes pour suivre le CECFC, il importe dinterprter avec prudence les rsultats de la prsente analyse. Les ventuelles diffrences qui ont t dceles peuvent dmontrer quun examen plus approfondi ou qualitatif est ncessaire. 12 Ministre de la Dfense nationale, Plan dquit en matire demploi des Forces canadiennes Btir le travail dquipe dans des Forces canadiennes diversifies, 1999 et Ressources humaines et Dveloppement social Canada, Manuel de procdures de la CCDP, chapitre 8. Adresse URL : http://www.hrsdc.gc.ca/en/lp/lo/lswe/we/ee_tools/tools/ chrc/026_chapter_8_2.shml (en anglais seulement), 2005. 13 Des tests statistiquement significatifs ont t effectus parce que les analyses taient fondes sur lensemble des militaires admissibles et slectionns en vue de suivre le CECFC et non pas sur des chantillons statistiques. 14 On a galement prvu dtablir des comparaisons partir du niveau de scolarit, mais sans y donner suite, tant donn la non-fiabilit des donnes (Capt K.A. Gonzalez, communication personnelle, 3 novembre 2005, SGRH, 2005 (dsistement de la responsabilit du SGRH en regard de linformation sur les tudes). 15 Les donnes portaient sur tous les principaux candidats inscrits sur chacune des listes, ainsi que sur les remplaants de chaque liste qui ont t effectivement slectionns pour suivre le cours du CECFC. Les remplaants sont slectionns tour de rle, selon la position quils occupent sur les listes secondaires, jusqu ce que toutes les places alloues leur GPM respectif aient t combles, aprs quon a tenu compte des reports et des refus. 16 Cette tendance gnralise savre galement pour lensemble des hommes et des femmes officiers des Forces canadiennes : 71,8 pour cent des hommes officiers sont maris, comparativement 52,6 pour cent pour les femmes officiers. (Systme de gestion de lquit en matire demploi, 2006). 17 Major L. Hatton, communication personnelle, 14 dcembre 2004.

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18 Ajilon Consulting, Examen des systmes demploi des Forces canadiennes, 2004. 19 Ajilon Consulting, Examen des systmes demploi des Forces canadiennes, 2004. 20 Les donnes portaient sur tous les principaux candidats inscrits sur chacune des listes, ainsi que sur les remplaants de chaque liste qui ont t effectivement slectionns pour suivre le CECFC. Les remplaants sont slectionns tour de rle, selon la position quils occupent sur les listes secondaires, jusqu ce que toutes les places alloues leur GPM respectif aient t combles, aprs quon a tenu compte des reports et des refus. 21 Il arrive parfois que le nom de certaines candidates passe de la liste secondaire celles des mesures spciales au cours du processus de slection et au moment de combler toutes les places du CECFC (Hatton, 2004). Aux fins de ces analyses, nous avons utilis linformation concernant lidentification des listes ayant servi la slection des militaires. Cette information a t fournie par le secrtaire du comit de slection du CECFC et constitue la meilleure source de donnes cet gard. 22 Compte tenu du faible nombre de femmes slectionnes pour suivre le cours du CECFC, il importe dinterprter avec prudence les rsultats de la prsente analyse. Les ventuelles diffrences qui ont t dceles peuvent dmontrer quun examen plus approfondi ou qualitatif est ncessaire. 23 L.B. Bradley, A sociocultural and organizational level examination of occupational sex segregation, manuscrit non publi, 2002, et Irina Goldenberg, A New Approach to Estimating Workforce Availability for the Canadian Forces, Ottawa, Ontario, Centre de recherche oprationnelle et danalyse et Direction des droits de la personne et diversit, 2005. 24 Direction de la Qualit de vie, 2005. 25 Direction des droits de la personne et diversit, 2005. Adresse URL : http://hr3. ottawa-hull.mil.ca/dmgiee/frgraph/Home_f.asp 26 Ajilon Consulting, Examen des systmes demploi des Forces canadiennes. 27 Loi sur lquit en matire demploi, article 2 (1995). Adresse URL : http:// laws.justice.gc.ca/fr/E-5.401/49886.html 28 Ajilon Consulting, Examen des systmes demploi des Forces canadiennes, 2004.

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Collaborateurs
Le Capitaine de corvette Gordon AuCoin est officier des oprations maritimes de surface et actuellement au service de la Direction des droits de la personne et diversit titre de responsable du programme dintgration des femmes des Forces canadiennes. Il lui incombe didentifier et dliminer les barrires systmiques susceptibles daffecter lgalit de chances en ce qui a trait au perfectionnement professionnel des femmes au sein des Forces canadiennes. La carrire du Capitaine de corvette AuCoin stend sur plus de 30 ans et a t ponctue de diverses affectations, principalement dans les secteurs des oprations maritimes et des ressources humaines. Professeur Stphanie Blanger a obtenu son doctorat lUniversit de Toronto (avril 2003). Elle enseigne la Division des tudes permanents du Collge militaire royal du Canada (CMRC). Ses recherches portent sur la reprsentation du guerrier et du martyr dans la littrature franaise ainsi que sur le tmoignage du fait guerrier. Elle est directrice adjointe des services bibliothcaires et rdactrice en chef adjointe de la Revue militaire canadienne. Rserviste, elle est officier de logistique au NCSM CATARAQUI. Le Capitaine de corvette Lynn Bradley (M.Sc., 1997, University of Calgary, psychologie industrielle et organisationnelle) dbute sa carrire militaire en tant quopratrice radio de lArme de terre pour ensuite devenir officier des transmissions dans la Rserve des communications. Le Capitaine de corvette Bradley commande par la suite le 712e Escadron des communications (Montral) avant dtre affecte la Force rgulire, en 1991, en qualit dofficier de slection du personnel. Elle sert actuellement au sein de ltatmajor de la Force maritime titre dofficier de slection du personnel du Commandement et danalyste des politiques touchant le personnel. Le Capitaine de corvette Bradley fait galement partie du Bureau de premire responsabilit (BPR) sur la recherche applique sur le personnel et la psychologie militaire au sein de la Marine. Au cours des dix dernires annes, elle a pris part diverses activits de recherche, notamment des travaux visant tablir la pertinence de la prsence des femmes bord des sous-marins du

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Collaborateurs

Canada, ainsi quune tude par entrevue sur les leons retenues bord des navires dots dun quipage mixte. Elle a galement donn des prsentations loccasion de rencontres nationales et internationales dont les thmes portaient sur lintgration des femmes et lquit en matire demploi. Le Capitaine de corvette ( la retraite) Karen D. Davis est une scientifique de la Dfense qui uvre au sein de lInstitut de leadership des Forces canadiennes et du Centre danalyse et de recherche oprationnelle. Elle dtient une matrise s arts en sociologie de lUniversit McGill. Le Capitaine de corvette Davis joint les rangs des Forces canadiennes en 1978 en tant que technicienne en ocanographie. En 1989, elle obtient sa commission dofficier et devient officier de slection du personnel. Elle prend sa retraite en 2000. Durant quinze ans, elle mne divers projets de recherche dans les Forces canadiennes et au ministre de la Dfense nationale. Ces travaux portaient sur des questions lies aux ressources humaines, dont lintgration des femmes, les ressources humaines stratgiques, la culture et le leadership. Elle a dj fait partie de la direction de lOrganisation consultative des femmes de la Dfense, elle est prsentement candidate au doctorat au Collge militaire royal du Canada et trouve encore aujourdhui son inspiration auprs de sa fille Kelsy, ge de 10 ans. Professeur Angela R. Febbraro obtient son doctorat en philosophie sociale lUniversit de Guelph en 1988 et est prsentement lemploi du service scientifique de la dfense de Recherche et dveloppement pour la dfense Canada Toronto. Mme Febbraro a publi jusqu prsent plusieurs articles traitant de la diversit au sein des Forces canadiennes, en plus denseigner diffrents cours de psychologie sociale et organisationnelle et des cours sur la psychologie des hommes et des femmes. Le Major ( la retraite) Sue Forgues, ne Weicker, a t pilote dhlicoptre tactique dans les Forces canadiennes de 1988 2004. Sa premire affectation oprationnelle la met aux commandes dun Twin Huey du 408e Escadron tactique dhlicoptres, stationn Edmonton. Le Major Forgues reoit ensuite une affectation bord dun Puma de la Royal Air Force dans le cadre dun programme dchanges avec le Royaume-Uni. son retour au Canada, le Major Forgues devient officier des oprations au sein du 403e

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Collaborateurs

Escadron tactique dhlicoptres, Gagetown, et elle termine sa carrire titre de coordonnatrice de laviation tactique la 1re Division arienne du Canada. Le Major Forgues a crit plusieurs articles de revue, en plus davoir t invite titre de confrencire principale au colloque de mars 2006 sur le leadership des femmes dans la Dfense, une activit organise conjointement par lAcadmie canadienne de la Dfense et lInstitut de leadership des Forces canadiennes. Sue Forgues et son mari, Pierre Forgues, demeurent Ottawa, en Ontario. Professeur Irina Goldenberg appartient au service scientifique de la Dfense du Centre danalyse et de recherche oprationnelle de Recherche et dveloppement pour la dfense Canada. Le poste quelle occupe prsentement au sein de la Direction des droits de la personne et diversit lamne mener des projets de recherche sur lquit en matire demploi et sur lintgration des femmes dans les Forces canadiennes. Avant dentrer au service de la Dfense nationale, Mme Goldenberg a travaill au service de la recherche du Service correctionnel du Canada et enseign la criminologie lUniversit Carleton. Diplme de lUniversit Western Ontario dans le cadre du Programme dinstruction lintention des mdecins militaires, le Commodore Margaret F. Kavanagh a t affecte sept endroits diffrents au Canada, de Calgary, en Alberta, jusqu Halifax, en Nouvelle-cosse, ainsi qu Lahr, en Allemagne. Le Commodore Kavanagh a galement servi au Bahren durant la guerre du Golfe de 1990. Au cours de sa carrire, elle a t responsable de la pratique clinique gnrale et de la mdecine oprationnelle pour les trois services (Arme de terre, Marine et Force arienne). Ses tudes de matrise lont conduite mener des recherches dans le domaine de la physiologie humaine. Aprs un sjour dans ladministration mdicale, elle a exerc les fonctions de mdecin principal dans des milieux cliniques et hospitaliers Borden, Halifax et Lahr, en Allemagne. Elle a par ailleurs occup le poste dofficier dtat-major dans des quartiers gnraux Trenton, Bahren et Ottawa. Elle possde galement une solide exprience du commandement pour avoir occup le poste de commandant de la 1re Ambulance de campagne et du 1er Hpital de campagne du Canada. Depuis 1998, elle a t nomme

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Collaborateurs

quatre postes dofficier suprieur dtat-major au Quartier gnral du Groupe des services de sant des Forces canadiennes et, par la suite, celui de commandant adjoint auprs du Directeur gnral Services de sant en avril 2005. Elle est diplme du Collge de dfense de lOTAN et dtient le titre de directrice des services de sant agre. Elle est une golfeuse passionne et doue et sadonne un grand nombre dactivits sportives. Le Major Deanna Manson, de Cornwall en Ontario, entre au service des Forces canadiennes en 1989. Le Major Manson termine un baccalaurat spcialis en histoire en 1993 et obtient par la suite un diplme de matrise en gestion et politique de dfense au Collge militaire royal du Canada, Kingston. Officier de la logistique de la Force arienne de mtier, le Major Manson est affecte tour tour au Quartier gnral du Commandement arien Winnipeg, la 14e Escadre Greenwood, au 1er Escadron des mouvements ariens et au Quartier gnral de la 1re Division arienne du Canada, Winnipeg. Ses fonctions dofficier de section mobile Mouvements ariens dans le 1er Escadron des mouvements ariens permettent au Major Manson de multiplier les voyages et de prendre part deux missions internationales en 1998, soit lOpration Determination , une mission de maintien de la paix mene au Kowet, et lOpration Central , une mission daide humanitaire mene au Honduras. Le Major Manson travaille actuellement Ottawa au sein de lorganisation du J3 Oprations au Commandement du soutien oprationnel du Canada. Le Capitaine de corvette Marta Mulkins cumule les comptences darchitecte paysager professionnel et dofficier naval. Elle dbute sa carrire dans la Marine en 1985 sur le NCSM DONNACONA et occupe par la suite plusieurs postes : mcanicienne de diesel et officier des oprations maritimes de surface au sein de la Premire rserve sur les NCSM CARLETON et le NCSM YORK premier officier de navigation sur le NCSM Edmonton et commandant en second sur le NCSM SUMMERSIDE. Le Capitaine de corvette Mulkins a t la premire femme servir en qualit de capitaine bord dun navire de guerre dans la Marine canadienne. Le commandement du NCSM KINGSTON lui est confi en 2003 et elle commande ensuite le NCSM SUMMERSIDE compter du dbut de 2005. Elle retourne

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Collaborateurs

Ottawa au cours de cette mme anne pour faire partie du groupe des communications navales stratgiques auprs du Chef dtat-major de la Force maritime au Quartier gnral de la Dfense nationale. Puis, en 2006, le Capitaine de corvette Mulkins est affecte pendant six mois Kaboul, en Afghanistan, dans le cadre de lOpration Argus , au sein de lquipe consultative stratgique des Forces canadiennes Afghanistan. Le Capitaine de corvette Mulkins dtient un baccalaurat pluridisciplinaire en dessin industriel et en tudes environnementales de lUniversit Carleton et un baccalaurat en amnagement paysager de lUniversit de Toronto. Elle a galement suivi avec succs le Cours de commandement et dtat-major interarmes pour la Rserve au Collge des Forces canadiennes. Le Capitaine de corvette Mulkins est prsentement employe par le Service darchitecture et dingnierie de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, o elle a pris part divers projets, dont une tude mene en 2002 sur les besoins en matire de scurit de la Colline du Parlement, de la magistrature fdrale et des Archives nationales du Canada. Le Capitaine de corvette Mulkins est membre de lOntario Association of Landscape Architects et de lAssociation des architectes paysagistes du Canada. Le Major Anne Reiffenstein est instructeur-chef militaire au Collge militaire royal du Canada et, en tant que commandant de batterie de la batterie A du 1er Groupe-brigade mcanis du Canada de 2003 2005, a t la premire femme commander une unit des armes de combat au Canada. Le Major Reiffenstein sest enrle dans les Forces canadiennes en 1989 et est une des premires femmes avoir suivi avec succs la portion de linstruction portant sur lartillerie en 1991. Le Major Reiffenstein et son mari, le Major John Reiffenstein, sont les parents de Grace, ge de sept ans, et de la petite Sadie, qui a cinq ans. En 2005, le Major Reiffenstein a t invite titre de confrencire principale au premier colloque sur le leadership des femmes dans la Dfense, une activit organise par lInstitut de leadership des Forces canadiennes. Le Major Reiffenstein a galement t lune des principales collaboratrices du colloque tenu en 2006. Ne Ottawa en Ontario, le Major Jamie Speiser-Blanchet a joint les rangs des Forces canadiennes en 1990. Aprs avoir obtenu son baccalaurat

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Collaborateurs

en gnie et en informatique au Collge militaire royal du Canada Kingston en 1994, le Major Speiser-Blanchet a entrepris une formation de pilote Moose Jaw (Saskatchewan) et Portage La Prairie (Manitoba). Aprs avoir obtenu son brevet de pilote en mars 1996, le Major Speiser-Blanchet est affecte au 430e Escadron tactique dhlicoptres (ETAH) la Base des Forces canadiennes Valcartier, au Qubec. Durant les cinq annes passes au sein du 430 ETAH, elle participe des dploiements dans le cadre de missions de maintien de la paix de lONU et de lOTAN en Hati (Opration Stable ) et en Bosnie (Opration Palladium ). Au cours de cette priode, elle participe galement des oprations de soutien de diverses missions de secours, comme la lutte contre les incendies de fort en territoire qubcois, les inondations au Saguenay et la crise du verglas qui a frapp le Qubec et lOntario. En 2001, le Major Speiser-Blanchet est affecte au Quartier gnral de la 1re Escadre la Base des Forces canadiennes Kingston, en Ontario, o elle est nomme A3 Oprations et assume les fonctions dofficier dattribution des tches. ce poste, elle coordonne le soutien de laviation tactique et les dploiements des units de la 1re Escadre partout au Canada. Affecte en 2003 au 403e Escadron dentranement oprationnel dhlicoptres la Base des Forces canadiennes Gagetown, elle est employe comme pilote et titre dofficier des projets de lEscadrille dinstruction tactique (Aviation), avant dtre promue au grade de major et de recevoir par la suite son affectation au poste dofficier des oprations de lescadron, quelle occupe lheure actuelle. Le Major Speiser-Blanchet est marie au capitaine Janin Blanchet, galement un pilote daviation tactique des Forces canadiennes. Elle a deux enfants, Emma et Zachary.

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Index
1er Escadron des mouvements ariens (voir aussi 2e Escadron des mouvements ariens et Escadron des mouvements ariens) 85 notes, 218 1 Groupe-brigade mcanis du Canada 219
er

1er hpital de campagne 15, 217 1re ambulance de campagne 15, 217 2e Escadron des mouvements ariens (voir aussi 1er Escadron des mouvements ariens et Escadron des mouvements ariens) 76, 78, 80-82, 85 notes 2 Groupe-brigade mcanis du Canada 120
e

2e cole de pilotage des Forces canadiennes 26, 40 notes 403e Escadron dentranement oprationnel dhlicoptres 220 408e Escadron tactique dhlicoptres (408 ETAH) 23, 216 413e Escadron 96 424e Escadron 96 430e Escadron tactique dhlicoptres 59, 219 435e Escadron 77, 96 436e Escadron de transport 96 427e Escadron tactique dhlicoptres (427 ETAH) 14 442e Escadron 96 4e ambulance de campagne 96 4e Groupe-brigade mcanis du Canada 14 712e Escadron des communications 215 8e Escadre, Trenton 76, 78, 79, 82, 83 Acadmie canadienne de la Dfense iii, v, xvi notes, 112 notes, 172, 191, 216 Acadmie militaire de West Point 119 Activisme 2 Adaptabilit 144, 167 notes Adapter 21, 65, 66, 125, 142, 144-146, 159, 162, 174 Adjoints circulation arienne 77 Adversit 25 Afghanistan vii, 11 notes, 78, 82, 83, 85 notes, 107, 114 notes, 219 ge 70, 121, 169, 201, 205

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INDEX
Androgyne/androgynie vii, 122-125, 159, 162, 177 Annes de service 22, 121, 201 Arrimeur /arrimeuse xiii, 75, 77, 79-81, 83, 84, 85 notes Assimilation 162, 168 notes Association pour lquit lgard des femmes dans les Forces canadiennes iv Asymtrique 1, 5, 8 Attrition 100, 101, 112 notes, 115 Autochtones 102, 103, 168 notes, 211, 212 Autorit ix, xi, xiv, 20, 33, 38, 40 notes, 49, 50, 79, 95, 97, 100, 104, 108, 115, 116, 118, 121, 122, 128, 133, 137, 146, 153, 157, 160, 164, 176, 184 Avancement professionnel (voir aussi professionnel) x, xiv, xv, 105, 135, 204, 211 Aviation 29, 31, 35, 38, 58-60, 62, 64, 74, 88, 98, 216, 220 Aviation tactique 58-60, 62, 64, 74, 216, 219 Ayman, R 159, 167 notes Bahren 15, 217 Barrick, M.R. 173, 186 notes Barrires (institutionnelles) 43, 52, 211, 215 Bass, Bernard 172, 175, 185 notes, 187 notes Belet Uen (Somalie) 27, 28 Bem, Sandra L 167 notes, 168 notes, 177, 188 notes Berry, J. W. 162, 169 notes Blagues/expressions sexistes 140, 141, 149, 152, 154, 161, 163 Blake, R.R. 174, 186 notes, 188 notes Blanchard, Kenneth H 172, 186 notes, 187 notes Boldry, J 116, 165 notes, 166 notes Bosnie 27, 30, 35, 59, 67, 69, 72, 219 C47 Dakota 77 Capacit iv, vii, ix, x, 6, 21, 22, 30, 32, 36, 41 notes, 50-53, 57, 67, 71, 75, 76, 78, 87, 89, 90, 95, 97, 106, 107, 118, 124, 128, 129, 134, 140, 152, 159, 161, 184 Capitaine-adjudant 67 CC106 Yukon 77 CC130 Hercules 77, 79, 83, 85 notes CC150 Polaris 77

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index
Champ dhonneur x Change/changer/changement xvi, 4, 5, 8, 10, 30, 43, 62-64, 68, 69, 80, 92, 97, 105, 109 notes, 112 notes, 131, 136, 143-147, 162, 171, 174, 175, 183, 185 notes Charte canadienne des droits et liberts 109 notes, 110 notes Chef dtat-major 2, 39, 112 notes, 113 notes, 166 notes, 192, 219 Chef v, vi, xii, 2, 21, 37, 39, 40, 50, 57, 59, 76, 91, 103-106, 112 notes, 113 notes, 116, 117, 119, 122-127, 130, 132, 138, 139, 147, 148, 160, 162, 167 notes, 181, 192, 218, 219 Cinq grands traits de la personnalit (Big Five) 173, 186 notes Code de prvention du harclement et du racisme (CPHR) 7, 8 Cohsion 51, 68, 160 Collge dtat-major 191, 192, 212 notes, 213 notes Collge de dfense de lOTAN 217 Collge militaire royal du Canada 14, 15, 59, 65, 114 notes, 216, 218, 219 Colloque Le leadership des femmes dans la Dfense 2, 79, 80, 83 Combat vii, xiii, xiv, 1, 2, 6, 8, 11, 19, 27, 30, 52, 77, 80, 81, 87, 93-99, 101, 104, 106108, 110 notes, 111 notes, 113 notes, 114 notes, 115, 117-122, 124, 126, 130-133, 135, 137, 139-143, 145-148, 152, 153, 157-164, 166-168 notes, 219 armes de combat xiii, xiv, 1, 2, 6, 8, 11, 87, 94, 101, 104-107, 112 notes, 113 notes, 115, 117-121, 126, 130-132, 135, 137, 139-143, 145-147, 153, 157-164, 166 notes, 167 notes, 219 officier des armes de combat 1, 2, 104, 133 99, 100 Comit consultatif ministriel sur lintgration des femmes et lquit en matire demploi dans les Forces canadiennes iv Comit consultatif ministriel sur lintgration des genres dans les Forces canadiennes (CCMIGFC) 99, 100 Comit parlementaire sur les droits lgalit 97 Commentaire (voir feedback) vi, 63, 68, 122, 129, 205 Commission canadienne des droits de la personne 98, 103, 109-111 notes Communication 9, 24, 57, 60, 68, 70, 85, 89, 96, 108 notes, 109 notes, 116, 142, 167 notes, 185 notes, 210, 211 notes, 212 notes, 215, 218 Comptence iii, vii-ix, xiii, xv, 1, 3, 11, 20-22, 25, 26, 29, 36, 37, 44-46, 49, 53, 57, 58, 60, 61, 65, 67, 71, 73, 96, 105, 124, 132, 139, 144, 150, 152, 163, 175, 183, 211, 218 Comit consultatif du ministre sur les femmes dans les Forces canadiennes (CCMFFC)

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Comportementale(s) (approches de leadership) 96, 173-175, 177, 180 Confiance xi, xii 6, 19, 21, 23-25, 28, 36, 39, 41 notes, 49, 51, 53, 58, 62, 65, 67, 90, 116, 118, 133, 141, 182 Cong sans solde 201, 202 Congruence des rles de leadership 183 Connaissance(s) vi, 17, 20, 25, 27, 28, 38, 57, 59, 61, 67, 73, 74, 90, 97, 102, 111 notes Construction sociale continue du sexe et du leadership 171 Contexte asymtrique 1, 5, 8 Contingence 35 Contrleurs des mouvements ariens 77 Coordination stratgique des ressources humaines (DGSRH) 164 notes, 165 notes Cours de chef subalterne 91, 105 Cours de commandement et dtat-major xiv, 12, 191, 219 Crdibilit/crdible 9, 16, 19, 24, 39, 49 Croatie 30 Culture iv, v, vii, 8, 19, 22, 29, 52, 65, 71, 92, 101, 104, 107, 111 notes, 120, 121, 142147, 162, 164, 175, 188 notes, 189 notes, 216 culturel(les) 8, 71, 101, 116, 162, 163, 171, 175, 177 interculturel 19 ethnoculturelles 139

Davis, K. D. v, vii, xiii, xvi notes, 86, 109 notes, 112-114 notes, 118, 119, 166 notes, 215, 216 Dbarquement de Normandie 30 Dfense, diplomatie et dveloppement 5, 108 Dextraze, Gnral J.A. 39 Dilemme/dilemme thique (voir thique) 19, 117-119, 138, 161 Dipboye, Robert L. 183, 189 notes Directeur coordination stratgique des ressources humaines (voir Ressources humaines) 164 notes, 165 notes Directeur gnral recherche oprationnelle 165 notes Directeur Droits de la personne et diversit / Direction Droits de la personne 85 notes, 113 notes, 193, 210, 214 notes, 215, 217 Directeur/direction intgration des genres et quit en matire demploi (Militaires) 164 notes, 165 notes

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Direction tudes sur le dveloppement (Personnel) des Forces canadiennes 94, 110 notes Discipline xii, 50, 67, 90, 128 Diversit/diversifi iv, vi, xiv, 4, 5, 7, 8, 46, 71, 85 notes, 102, 108, 113 notes, 143, 154, 155, 161, 167 notes, 179, 184, 185, 193, 210, 214 notes, 215-217 Dolph, Adjudant-chef Gilda xiii, 76, 79 Droits de la personne iii, xvi, 94, 98, 99, 102, 103, 109-111 notes, 115, 176, 181, 189 notes, 193, 210, 214 notes, 215, 217 Eagly, Alice H. 116, 165-168 notes, 178, 181, 183, 184, 188 notes, 189 notes change/changer x-xii, 4, 29, 38, 70, 77, 216 cole de pilotage lmentaire sur hlicoptre 26 couter /coute 24, 65, 68, 123, 124, 128, 159, 182 Efficacit oprationnelle (voir aussi oprationnel) 92, 94, 95, 98, 99, 145 galit des sexes x, 161 Endurance (voir rsistance) 46, 51, 53, 58, 77 Enfants charge/charge denfants 201, 204, 205, 210 Engagement viii, x, xii, 13, 17, 52, 103, 175, 179 Ennemi 6, 31 Entranement (voir aussi formation) 3, 32, 34, 46, 60, 66, 118, 140, 220 Epoux/pouse vii quipage xi, xii, 20, 25, 27, 31-36, 38, 39-41 notes, 44-47, 49-52, 57, 59, 60, 62, 66, 67, 77-79, 81, 82, 94-96, 215 quipe dintervention en cas de catastrophe (DART) 83 quipe(s) iv-vi, x-xiv, 1, 11, 14, 21, 25, 32, 38, 44, 46, 47, 49-51, 56, 58-60, 63-65, 69, 73, 75-80, 82-84, 106, 112-114 notes, 132, 155, 165 -167 notes, 184, 213 notes, 218 quipement 38, 44, 77, 151, 157, 158, 163 quit et quit en matire demploi iv, 99, 102, 103, 111 notes, 164 notes, 165 notes, 168 notes, 181, 189 notes, 210, 211, 213 notes, 214 notes, 215, 217 Escadron 20, 23, 25, 30, 37, 38, 59, 60, 63, 76, 77, 79-81, 85 notes, 96-99, 215, 216, 218-220 Escadron des mouvements ariens (voir aussi 1er et et 2e Escadron des mouvements ariens) 76, 80-82, 85 notes, 218 Esprit de corps 51, 155

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Esprit du guerrier 6 tat matrimonial 201, 203, 204 thique (voir dilemme thique; voir moral) ix, xii, 19, 51, 61 Examen des systmes demploi des Forces canadiennes) 205, 214 notes Exigence professionnelle (voir aussi professionnel) 94 Exprience iii-xv, 6, 7, 13, 15-17, 19, 20, 24, 25, 27-29, 37, 39, 45, 47, 48, 50, 52, 57-61, 65, 67-69, 72, 78, 82, 87, 88, 90-92, 100-103, 106-108, 112 notes, 113 notes, 118, 120, 121, 131, 135, 136, 139-142, 145, 157, 158, 164, 166 notes, 168 notes, 217 Faehndrich, Major Christa 76, 85 notes Famille 62, 70, 96, 104, 204, 205, 209, 210 Feedback (voir commentaire) 149 Fminin/fminine ix-xii, xiv, xv, 6, 7, 10, 11, 16, 22, 29, 37, 61, 88, 92, 97, 116, 117, 119, 122-125, 127, 128, 130, 132, 133, 136, 138, 142, 145, 147, 157, 159, 160, 162, 163, 165 notes, 171, 175-184, 202, 206, 207, 216, 217 Fminisme 181 Fministe(s) vii, 177-179, 183, 188 notes Femme-alibi (du rgiment) 4 Force de protection des Nations Unies 15, 30 Formation (voir aussi entranement) vi, xi, xiii, xiv, 2, 5, 10, 13, 20, 26, 28, 57, 58, 78, 91, 93, 105, 119, 154-156, 169 notes, 173, 174, 219 Gnie lectronique et des communications (GE COMM) 9, 10 Genres (intgration des genres) iii, 87, 99, 111-113 notes, 164-166 notes, 213 notes Gherardi, Sylvia 179, 189 notes Ghettos roses 184 Globe and Mail 48 Goddard, Capitaine Nichola x, 1, 11 notes, 107 Golfe (guerre du ) 15, 53, 78, 80, 82, 217 Green (Soldat Richard) 85 notes Griffon (hlicoptre) 60, 66 Groupe consultatif de la Dfense pour les minorits visibles 102 Groupe consultatif de la Dfense pour les personnes handicapes 102 Groupe consultatif des Autochtones de la Dfense 102

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Habilet(s) (voir talent) 20, 21, 124, 159 Habiliter/habilitant/habilitation ix, 129, 130, 159, 174 Hati 59, 66, 69, 70, 219 Halford, S. 176, 187 notes, 188 notes Halpin, Adjudant-matre Colleen 80, 76 Harclement vii, 7, 100, 101, 150, 154-156 Harvey, Adjudant Lisa 76, 79, 83 Helgeson, Sally 177 Hersey, Paul 172, 186 notes, 187 notes Honneur x, 15, 17, 20, 23-25, 36, 39 notes, 40 notes, 43 Incidence (sur) (voir aussi incidence) vii, ix, 67, 94-96, 100, 102, 104, 108, 121, 142, 173 Incidence nuisible (voir aussi Incidence sur) 195, 196, 199 Influence ix, xi, 8, 20, 21, 39, 50, 51, 58, 59, 67, 88, 96, 104, 115, 120, 126, 127, 160, 162, 174, 187 notes Institut de leadership des Forces canadiennes v, xvi notes, 2, 40 notes, 55 notes, 164 notes, 172, 215, 216, 219 Instructeur(s) 6, 20, 38, 83, 89-91, 219 Instruction lmentaire au pilotage 27 Intgration iii, iv, x, xiii, 1-3, 5-11, 15, 52, 63, 84, 87, 97, 99, 101-103, 108, 111113 notes, 118 notes, 120, 121, 130, 133, 139, 142, 145, 147-149, 151-153, 155, 157-159 Intgrit 17, 24, 25, 49, 58, 90, 162 Interpersonnel (interpersonnelle) 63, 116, 177, 178, 182 Isolement, isole viii, x, 8, 52, 70, 94, 96, 104 Jackson, D.N. 173, 186 notes Johannesen-Schmidt, M.C. 166 notes, 178, 188 notes Johnson, B.T. 166 notes, 181, 188 notes, 189 notes Kandahar 82, 85 notes Karau, S. J. 116, 165 notes, 183, 189 notes Kashy, D.A. 116, 165 notes, 166 notes

227

INDEX
Kay, Barbara xvi Korabik, K. 159, 162, 168 notes, 169 notes, 185 notes, 188 notes Lamerson, Colonel Cheryl 2, 11, 110 notes, 111 notes, 169 notes Langue officielle 201-203 Laporte, Sergent Lucie 76, 82 Leadership Leadership des femmes /fminin iii-v, vii, ix, xv, 2, 79, 80, 83, 87, 115, 119, 121, 171, 175, 176, 179-184, 216, 219 Leadership des hommes /masculin 179, 183 Leadership efficace /efficacit du ix, 19, 21, 58, 59, 115, 116, 119, 121-123, 125, 126, 128, 130, 133, 160, 162, 167 notes, 175, 184 Leadership oprationnel 37 Leadership participatif 129 Leadership personnel 24, 128, 133 Leadership positif 120, 147-152, 163, 167 notes sexuation du leadership 126, 127

Lgislation 2, 102 Leonard, D. 176, 187 notes, 188 notes Liste rose xiv, 9, 205 Loi canadienne sur les droits de la personne 94, 109, 110 notes, 181, 189 notes Loi sur/concernant lquit en matire demploi 99, 102, 103, 168 notes, 181, 189 notes, 211, 214 notes Loyaut 22, 59, 182 Lutte contre les incendies 89, 90, 220 Mackinney, Adjudant-matre Luanne 77, 78, 80 Makhijani, M.G. 116, 165 notes, 167 notes, 183, 189 Masculin /masculine (voir leadership masculin) v, vii, xi, xiii, xiv, 3, 4, 6, 9, 16, 21, 23, 33, 37, 44, 46, 49, 58, 59, 63-65, 72, 75, 78, 84, 89, 90, 92, 95-98, 106, 107, 116-119, 122-128, 130-132, 136, 139, 145, 147, 159-162, 167-169 notes, 171, 175-178, 180-184, 209 Masse critique 8 McGregor, Douglas 176, 187 notes Mdecin militaire 13, 14

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index
Membre(s) du rang 91, 100, 134, 169 Mentorat 4, 153, 154, 158, 163, 167 notes Mrite 2, 192 Mesures spciales xv, 192, 193, 196, 198, 200, 205-211, 214 notes Mtiers de combat 19 Ministre des Pches et des Ocans 44 Mixte vii, 96-98, 106, 215 Modle (inspiration) xiii, 10, 75, 90, 117, 127, 142, 153, 154, 158, 163, 169, 174, 175 Mogadiscio 27, 28 Montag, Sergent Vickie 82 Moose Jaw 21-23, 26, 59, 219 Moral /morale 39, 62, 67, 68, 70, 92, 155, 160 Motivation 58, 61, 101, 116, 118, 188 notes Mount, M. K. 173, 186 notes Mouton, J. S. 174, 186 notes, 188 notes National Post vii, xvi notes Navires canadiens de sa majest (NCSM) CORMORANT 14, 96 KINGSTON 43, 44, 46, 48, 50, 52, 218 PRESERVER 27 SUMMERSIDE 47, 218

Non traditionnel (poste, rle) 14, 63 Norme daptitude physique (voir aussi normes) 134, 135, 151, 156, 161 Norme(s) 43, 45, 50, 51, 64, 97, 118, 134, 135, 150-152, 154, 156-158, 161, 163, 176, 194, 210 OLeary, V. E. 176, 187 notes, 188 notes Occasion(s) viii, xi, xv, 8, 13-15, 21, 24, 37, 41 notes, 51, 54, 57, 59, 63, 65, 67, 68, 74, 83, 97, 99, 109, 135, 140, 215 Odiham (Angleterre) 29, 38, 189 notes Officier dartillerie 2-5, 11 notes Officier dducation physique 13 Opration Apollo 78, 80, 82

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INDEX
Opration Archer 82 Opration Reptile 83 Opration Structure 83 Opration Torrent 83 Oprations maritimes de surface (MARS) / oprations maritimes de surface et sousmarines (MAR SS) 45, 215, 218 Optique fministe librale 178 Organisation consultative des femmes de la Dfense 102, 216 Organisation des nations unies (ONU) 66, 219 Organisation du trait de lAtlantique nord (OTAN) 30, 45, 46, 67, 165 notes, 217, 219 Ottawa Citizen 107, 114 notes Paradigme naturaliste 121 Perception(s) vii, 2, 53, 54, 65, 67, 73, 92, 95, 101, 104, 116, 118, 121, 122, 127, 135, 138, 142, 147, 155, 156, 164, 168 notes, 169 notes, 174, 176, 179, 181, 210 Personnalit (traits de) 21, 24, 57, 61, 68, 73, 122, 127, 128, 138, 173, 174, 180 Perspective fministe radicale 183 Pilote xi, xii, 19-23, 25-33, 36, 37, 39, 51, 57, 58, 60, 63-67, 71, 73, 79, 82, 104, 216, 219, 220 Place rose 9 Planifier sa carrire xi Point de rfrence 2, 7 Politique(s) xi, 1, 2, 7-11, 66, 89, 95, 97, 99, 101, 104, 119-121, 144, 147, 153, 155, 156, 158, 163, 165, 210, 212, 215, 218 Politiques et planification en ressources humaines (DGPPRHM) 165 notes Portage la Prairie 23, 26, 59, 210 Pouvoir personnel 48, 49 Pouvoir professionnel (voir aussi professionnel) 48 Pouvoir ix, 19, 29, 36, 39, 45, 48, 49, 58, 64, 74, 84, 101, 123, 132, 150, 153, 154, 172, 173, 177, 179, 184 Pratiques 2, 99, 120, 121, 147, 153, 158, 163 Prsence physique 53 Professionnel iv, vi, vii, x, x-xv, xvi notes, 1, 2, 8, 11, 13, 15, 20, 22-26, 32, 43, 48, 49, 51, 57, 59, 61, 63, 66-68, 71, 75-80, 84, 85 notes, 87-94, 97-101, 103-106,

230

index
109 notes, 111 notes, 115, 120, 132, 133, 135, 153, 156, 158, 163, 176, 191, 192, 196-199, 204, 208-211, 215, 218 Programme demploi des femmes dans des postes lis au combat 97-99 Programme de formation des officiers Force rgulire (ROTP) 193 Programme(s) xi, 6-10, 12 notes, 65, 67, 93, 95-99, 102, 103, 139, 153-155, 158, 163, 191, 193-195, 203, 205, 207-211, 212 notes, 215-217 Promotion(s) 29, 161, 192, 205, 212 Puma (hlicoptre/contingent/pilote) 27, 29-31, 33, 34, 37-39, 216 Qualification de plongeur de bord 14 Quartier gnral de la 1re Escadre 60, 220 Quartier gnral de la Dfense nationale ix, 85 notes, 112 notes, 113 notes, 166 notes, 218 Quota(s) 14, 37, 98, 157, 168 notes Recherche et valuation en ressources humaines 112 notes, 113 notes Rectitude politique 7 Rgiment /rgimentaire 3-5, 8, 11 notes, 13, 14, 27, 28, 33, 78, 90, 98, 105, 106, 143, 157 Rgiment aroport du Canada (voir aussi rgiment) 27, 28, 78, 90 Rglement sur lquit en matire demploi dans les Forces canadiennes 111 notes Reprsentation des femmes (dans les FC) vii, 10, 11, 75, 104, 157, 168 notes, 209 Rseau 4, 26, 177 Rserve (Forces de la) vii, 11, 16, 17, 45, 50, 51, 89, 91, 101, 105, 145, 215, 218, 219 Rsistance (voir endurance) 3, 19, 53, 71, 73, 84, 87, 97, 120, 121, 133, 135-140, 142, 160-162 Ressources humaines 85 notes, 112 notes, 113 notes, 164 notes, 165 notes, 184, 194, 201, 213 notes, 215, 216 Ressources humaines et dveloppement social Canada 213 notes Retraite (prestation de) 93 Rogers, Sergent Bob 78 Rothstein, M. 186 notes Royal Air Force (RAF) xi, 27, 29-31, 33-35, 41 notes, 216 Rumeur(s) (dsobligeante/sexiste) 66, 91, 97, 133, 140, 141, 161

231

INDEX
Sea King 27, 28 Scurit en matire denvironnement/contexte de scurit en mutation 108 Service fminin de lArme canadienne (CWAC) 88 Service fminin de lAviation royale du Canada (RCAF WD) 88 Service fminin de la Marine royale du Canada (WRCNS) 88 Servicewomen in Non-Traditional Environments and Roles (SWINTER) 95-97, 110 notes Servir avec honneur 17, 20, 24, 25, 40 notes Seule (seule femme; voir solitude) x, xi, 3-5, 8, 16, 21, 23, 35-37, 51-53, 65-67, 69, 71, 72, 77, 83, 90, 134-136, 140, 146, 151, 157, 165 notes, 167 notes, 195 sexe(s) v, viii, ix-xii, xv, 2, 3, 6, 7, 16, 17, 23, 54, 63, 67, 72, 75, 80, 98, 101, 105, 107, 115-117, 126, 127, 135, 139, 150-152, 155, 156, 159-161, 163, 167 notes, 168 notes, 171, 175-180, 182-184, 195, 196, 198, 200, 202-207 Sexualit 92, 137 Sierra Leone 83 Situation ix, x, xii, 4, 8, 10, 20, 24, 25, 29, 30, 32, 33, 36, 38, 44, 47, 51, 61, 62, 6466, 68-70, 72, 73, 89, 92, 100, 107, 108, 123, 124, 130, 143, 144, 150, 153, 159, 162, 169 notes, 172-175, 197, 198 Situationnel(les) (les approches du leadership) xiv, 174, 175, 180, 183, 184 Smith (soldat Nathan) 85 notes Smith, D.M. 182, 188 notes, 189 notes Solitude (voir seule) 66, 68, 69, 71, 72 Somalie 27, 29 Sous-marin(s)/sous-marine(s) 27, 43, 45, 88, 95, 99, 103, 164 notes, 215 Sous-officier(s) 5, 8, 11, 88, 104, 133, 142 soutien la mobilit arienne, quipe de xii, xiii, 75-78, 80, 82, 83 Station des Forces canadiennes Shelburne, en Nouvelle-cosse 89, 91, 92 Station des Forces canadiennes Alert 83 Station navale des tats-Unis Argentia, Terre-Neuve-et-Labrador 91 Stogdill, Ralph M. 172, 185-188 notes Stratgie(s) x-xii, xv, 6, 8, 11, 24, 61, 119, 121, 126, 130, 132, 133, 159, 175 Styles de leadership (diffrents) xiv, 24, 122, 124, 127, 128, 130, 137, 145, 149, 152, 159, 160, 163, 178, 179, 181, 182 Sun Tzu 19, 39 Systme de gestion des ressources humaines (SGRH) 194, 201, 213 notes

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index
Systme divisionnaire 90 Systme parlementaire du pays de Galles 10 Talent(s) (talentueux, talentueuse(s)) iv, 47, 65, 73 Technicien(ne) en transports 77, 78 Technicien(s) des systmes ocanographiques 90 Technicien(s)/ technicienne(s) en ocanographie xii, 86, 88, 105, 106, 216 Technicienne(s) des mouvements xii, xiii, 75-81, 84, 85 notes Techniciennes de sonar tract 106, 144 notes Tett, R. P. 173, 186 notes Thories transactionnelles 174 Thomas, V. 113 notes, 114 notes, 118, 166 notes Traceur(s) sonar/technicien(ne) sonar (sonarmen/sonar technician) 88, 106, 114 notes Transformation xii, 5, 10, 106 Transparence xii, 62 Tribunal canadien des droits de la personne iii, xvi notes, 98, 99, 103, 115 Twin Huey 27, 29, 216 Unit de contrle des mouvements des Forces canadiennes 76, 80, 84 Universalit de service (voir exigence oprationelle) 212 Valeur(s) vii, viii, x, 14, 16, 17, 19, 43, 59, 66, 69, 87, 104, 146, 162, 174, 175 Vision fministe et librale 177 Vocation 16 West, C, 179, 189 notes Wood, W. 116, 165 notes, 167 notes Yoder, J. D. 119, 160, 165-168 notes Yougoslavie 15, 30 Yukl 174, 186 notes, 187 notes Zare 27, 33, 34, 41 notes Zimmerman, D. H. 179, 189 notes

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Photo : Le matre de 2e classe Ivan Lightwood

La capitaine de corvette Marta Mulkins, Commandant du NCSM KINGSTON de juillet 2003 dcembre 2004, sur la passerelle.

Dans le prsent ouvrage sont prsentes des perspectives et des opinions qui ont pour une large part fait peu de cas dans la culture du perfectionnement professionnel des Forces canadiennes et qui mritent dautant plus dtre entendues Le leadership dans les Forces canadiennes : perspectives et

expriences est un ouvrage important pour toute personne dsireuse den


apprendre toujours davantage et damliorer son exercice du leadership dans lavenir. Brigadier-gnral ( la retraite) Sheila Hellstrom, CD

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