Vous êtes sur la page 1sur 158

1

PROGRAMME DE RESTRUCTURATION ET DE MISE A NIVEAU DE LINDUSTRIE DES PAYS DE LUEMOA (PRMN)

PRFACE
Tout au long de ces dernires annes, lenvironnement conomique international a t marqu par des mutations profondes, rapides et complexes qui ont touch les mthodes dorganisation et de gestion, les systmes de production, les circuits de distribution et les pratiques du commerce aux niveaux national et international. La libralisation et louverture de lconomie se sont principalement matrialises, pour la majorit des pays en dveloppement et des pays conomie en transition, par ladhsion lOrganisation Mondiale du Commerce (OMC) et par la signature dun certain nombre darrangements prfrentiels et/ou daccords de zones de libre-change. Ce contexte, qui vise une intgration croissante de lconomie mondiale, offre aux industries des pays membres de lUEMOA une grande opportunit dancrage dans lespace conomique des pays dvelopps qui reprsente le plus grand march du monde et met par contre ces pays face limpratif de la restructuration et de la mise niveau de leurs industries. Le tissu industriel des pays de l'UEMOA est en gnral trs faible et participe peu la formation du Produit Intrieur Brut. Ainsi, la contribution de l'industrie dans l'UEMOA varie entre 12% et 27% du PIB. Les ressources sont trs peu transformes, les exportations tant constitues essentiellement de produits primaires. En effet, pour chacun des pays de lUEMOA, la principale source de devise est un produit agricole ou minier : coton, phosphate, noix de cajou, pche, arachide, or, uranium. Le Programme de Restructuration et Mise Niveau - UEMOA (PRMN) vise la relance de la production industrielle, la promotion de linvestissement, de lemploi et lamlioration de la comptitivit des conomies aux niveaux rgional et international afin de : - permettre lmergence de services dappui qui offriront les comptences et les qualifications ncessaires aux entreprises;permettre aux entreprises de devenir comptitives (aussi bien en termes de productivit, prix, quantit, qualit, que de fiabilit des approvisionnements et de conformit aux normes des acheteurs)renforcer les capacits des entreprises afin de leur permettre de suivre et de matriser lvolution technologique et de sadapter aux exigences de lintgration rgionale et de la comptition internationale. Ce Programme, dune dure de cinq ans, a pour but de contribuer lamlioration et au dveloppement du tissu industriel de lUEMOA et faciliter laccs aux marchs rgional et international. Le plan dexcution globale du programme prvoit deux grandes phases : - une phase pilote de deux ans qui a commenc en 2007 visant la mise en place des organes nationaux et rgional et lappui 120 entreprises pilotes, et - une phase de dploiement de trois ans avec une intervention auprs de 1000 entreprises. Lexcution de la phase pilote est confie lONUDI, qui a donn son appui lUEMOA pour le dveloppement du PRMN, et qui dispose dune vaste exprience internationale dans le domaine du dveloppement industrie, le renforcement de capacits lies au commerce, et en particulier dans la Restructuration et la Mise Niveau. . Dans le cadre de la mise en uvre du PRMN, il est prvu de mettre en place les actions suivantes : Renforcement des capacits des prestataires de services pour la mise en uvre du programme de restructuration et de mise niveau ;

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

2
Renforcement des comptences techniques rgionales: Formation denviron 400 consultants/formateurs / ingnieurs de bureaux dtude/ Centres techniques et agents de banques. Pour assurer la standardisation de lapproche mthodologique et lharmonisation des actions des consultants pour le diagnostic de mise niveau et de restructuration, un effort particulier a t mis sur la mthodologie de formation des consultants nationaux. Le prsent document est un support au premier cycle de formation de consultants nationaux qui dmarre dans les diffrents pays de lUEMOA partir du 10 septembre 2007. Il a t rdig par une quipe dexperts ONUDI en se rfrant au document de lONUDI Guide Mthodologique pour la Restructuration, mise niveau et comptitivit industrielle (2002). rdig par le Dr. Mohamed Lamine Dhaoui. La mthodologie dcrite dans ce document est issue des expriences russies et des programmes formuls et mis en uvre par lONUDI en concertation troite avec les autorits des pays (Portugal, Rpublique de Core, Tunisie, etc.). Ce document de formation qui constitue un outil mthodologique dynamique 1 est destin aux consultants nationaux pour des interventions spcialises dans les domaines de la restructuration et de la mise niveau de lIndustrie dans les pays membre de lUEMOA.

Commission de lUnion Economique et Montaire Ouest Africaine (UEMOA)

Organisation des Nations Unie pour le Dveloppement Industriel (ONUDI)

M. Balla DINOG,
Directeur de lEntreprise, de lIndustrie et de lArtisanat B.P.543, Ouagadougou 01 (Burkina-Faso)

M. Gerardo PATACCONI
Responsable du PRMN Chef Unit pour la productivit, la qualit et la mise niveau des entreprises Services du renforcement des capacits commerciales (TCB) B. P. 300, 1400 Vienne (Autriche)

Ceci est un document volutif qui sera mis jour sur la base des inputs et des expriences recueillis dans le premier cycle de formation des consultants nationaux. Ce document na pas fait lobjet dune mise au point rdactionnelle.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

TABLE DES MATIERES 1. PROGRAMME PRMN UEMOA .. 8 1.1. Le Contexte et la justification du PRMN.. 9 1.1.1. Principaux problmes de lindustrie dans les pays de lUEMOA 9 1.1.2. Prsentation PRMN UEMOA 12 1.2. Objectif et agenda de la formation 13 1.2.1. Contexte 13 1.2.2. Objectif de la formation 14 1.2.3. Rsultat attendu 14 1.2.4. Activit des consultants forms 14 1.2.5. Agenda de la Session de Formation des consultants Nationaux 15 1.3. Le mtier de Consultant 16 1.3.1. Les fondamentaux 16 1.4. Concepts essentiels du DSC / PMN 19 1.4.1. Les principes gnraux 19 1.4.2. Lapproche, le concept de restructuration et de mise niveau 22 1.4.3. Le dispositif Institutionnel 22 1.4.4. Les acteurs 22 1.4.5. Les choix, les liens, la continuit 22 1.4.6. Le Diagnostic Stratgique Global et le Plan de mise Niveau 22 1.4.7. La conduite du processus 24 1.4.8. Le Processus 24 1.4.9. Le Sommaire Type du DSG / PMN 24 1.5. Les enseignements et lexprience de lONUDI daprs les divers programmes 25 1.5.1. Considrations Gnrales 26 1.5.2. Typologie de points faibles 27 2. DIAGNOSTIC DES SYSTEMES DE GESTION 31 2.1. Administration de lentreprise 32 2.1.1. Diagnostic de lorganisation interne de lentreprise 33 2.1.2. Description sommaire des domaines de comptence de chaque structure et des moyens humains. 33 2.2. Systme de planification de lentreprise 33 2.2.1. Formulation de la stratgie dentreprise 33 2.2.2. Planification Pluriannuelle, annuelle, mensuelle, hebdomadaire, quotidienne 33 2.2.3. Gestion des risques (plan durgence etc) 34 2.3. Management et style de gestion 34 2.3.1. Le Management 34 2.3.2. Le style de gestion 34 2.4. Organigramme de lentreprise 34 2.5. Gestion des ressources humaines 35 2.5.1. Situation de lemploi au 31/12/200X 35 2.5.2. Qualification des effectifs 36 2.5.3. Politique de recrutement, rmunration et de motivation du personnel 39 2.5.4. Programme de formation 40 2.5.5. Climat social 40 2.5.6. Organisation et mthodes de travail40 2.6. Utilisation dexpertises externes. 40
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

4 2.7. Systme dinformation et de gestion 40 2.8. Systmes et gestion de la qualit 40 2.8.1. Prsentation Gnrale de la qualit 42 2.8.2. Concepts qualit 42 2.8.3. Les Dfinitions 43 2.8.4. Les enjeux 47 2.8.5. Dmarche qualit 48 2.8.6. La certification 49 2.8.7. Principes du management de la qualit 49 2.8.8. Architecture documentaire 50 2.9. Analyse (SWOT) : Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces 51 2.10. Recommandations commerciales 51 2.11. Plan Daction 51 2.11.1. Synthse des points et points faibles 51 2.11.2. Objectifs de la mise niveau 52 2.11.3. Cots et planning de ralisation.. 52 2.11.4. Options et alternatives de mise niveau. 52 2.11.5. Actions recommandes 52 2.11.6. Exemple de systme de gestion : Tableau de bord 53 3. DIAGNOSTIC FINANCIER.. 60 3.1. Objectifs du diagnostic financier 61 3.1.1. Evaluation de la viabilit financire de lentreprise 61 3.1.2. Evaluation de la rentabilit conomique de lentreprise 61 3.1.3. Analyse de la fonction financire.. 61 3.2. Dmarche du diagnostic financier... 62 3.2.1. Analyse de lactivit 62 3.2.2. Analyse de lactivit et capacit dautofinancement 67 3.2.3. Analyse de la structure financire. 68 3.2.4. Simulation de cas dquilibres financiers. 71 3.2.5. Les solutions possibles pour rtablir lquilibre financier 73 3.2.6. Illustration de lanalyse de structure financire par les ratios 73 3.2.7. Exemple de conclusion du diagnostic financier. 79 3.2.8. Exemple de rsum de diagnostic de la fonction financire 80 3.2.9. Exemples dactions de renforcement de la fonction financire 81 3.3. Financement du plan de mise niveau 81 3.3.1. Collecte des donnes et laboration du plan de financement 81 3.3.2. Hypothses et donnes du Business plan 83 3.3.3. Elaboration des tats financiers prvisionnels 83 3.3.4. Evaluation de la rentabilit du plan de mise niveau 86 4. DIAGNOSTIC MARKETING 91 4.1. Introduction/Prambule.. 92 4.2. Diagnostic de la fonction Marketing/Ventes.. 92 4.2.1. Diagnostic du dpartement commercial. 92 4.2.2. Environnement macroconomique et cadre rglementaire et institutionnel 94 4.2.3. March et positionnement stratgique 95 4.2.4. Analyse des performances marketing de lentreprise (selon des donnes internes disponibles es rapportant son activit commerciale 101 4.2.5. Etude de march (recueil de donnes externes secondaires et primaires).. 101 4.2.6. Analyse de la politique commerciale et marketing 103
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

5 4.3. Synthse du diagnostic : Matrice SWOT.113 4.4. Recommandations : Marketing/Ventes113 4.4.1. Recommandations relatives lorganisation et au fonctionnement du dpartement commercial. 114 4.4.2. Recommandations relatives la mise niveau de la Fonction Marketing/Ventes...114 4.5. Plan daction : Marketing/Ventes.. 117 4.5.1. Actions pour lorganisation et le fonctionnement du dpartement commercial.. 117 4.5.2. Actions pour la mise niveau de la Fonction Marketing / Ventes.. 118 5. DIAGNOSTIC TECHNIQUE ET ENVIRONNEMENTAL 119 5.1. Diagnostic technique.. 120 5.1.1. Approche globale du diagnostic technique 121 5.1.2. Outil technique de production 123 5.1.3. Organisation des ateliers.127 5.1.4. Personnel : Organigramme. 127 5.1.5. Gestion de la production. 128 5.1.6. Stratgies qualit. 130 5.1.7. Aspects rglementaires 132 5.1.8. Etudes et dveloppement (Innovation) 132 5.2. Diagnostic environnemental 132 5.2.1. Consommations et ratios spcifiques.. 132 5.2.2. Gestion des effluents et dchets solides... 133 5.2.3. Certification 133 5.3. Points forts et points faibles amliorer. 134 5.4. Liste des recommandations. 134 5.5. Plan daction technique134 5.6. Exemples portant sur le Diagnostic Technique et Environnemental. 135

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

APE Accord de partenariat conomique BMN bureau de mise niveau BPF Bonnes Pratiques de Fabrication CE Communaut europenne CEDEAO Communaut conomique des tats de lAfrique de lOUEST COPIL comit de pilotage FCS facteurs cl de comptitivit ou de succs HACCP Hazard Analysis Critical Control Point OMC Organisation Mondiale du Commerce ONUDI Organisation des Nations Unies pour le Dveloppement Industriel PER Programme conomique Rgional PIC Politique Industrielle Commune PRMN Programme de Restructuration et de mise niveau PSS positions stratgiques de succs SMQ systme de management de la qualit UMEOA : Union conomique et Montaire de lOuest de lAfrique

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

1. PROGRAMME PRMN UEMOA

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

8 1. Programme PRMN UEMOA 1.1. Le Contexte et la justification du PRMN. 1.1.1. Principaux problmes de lindustrie dans les pays de lUEMOA
Le tissu industriel des pays de l'UEMOA est en gnral faible et participe peu la formation du Produit Intrieur Brut. Ainsi, la contribution de l'industrie dans ces pays varie entre 12 % et 27 % du PIB. Les exportations sont constitues essentiellement de produits primaires : pour chacun des pays de lUEMOA, la principale source de devise est un produit agricole ou minier : coton, phosphates, noix de cajou, pche, arachide, or, uranium. Le tissu industriel est peu diversifi (bas essentiellement sur lagroalimentaire et le textile). Par ailleurs, les industries de soutien tels les emballages et le machinisme agricole sont peu dvelopps. Le tissu industriel est compos dun nombre restreint dentreprises. Le nombre dentreprises industrielles dans lUEMOA est de lordre de 2 500 entreprises. A ces entreprises, viennent sajouter dans chacun des pays, une multitude de micro entreprises, gnralement du secteur informel. Le nombre de grandes entreprises reste extrmement limits dont certaines (le textile) connaissent des difficults. De plus, elles ont un rle dentranement faible sur le reste de lconomie, ne sappuyant que peu sur les rseaux de sous-traitance ou sur des matires premires locales. Cette base industrielle dj restreinte sest dgrade ou rduite ces dernires annes dans certains pays sous leffet de la guerre ou de troubles sociaux et politiques. Dans ces pays, plusieurs entreprises ont cess leur activit ou fonctionnent bien en de de leurs capacits de production. Dans ce contexte, il faut aussi noter le mouvement de mondialisation et douverture, soit dans le cadre de l'Accord de Partenariat conomique que la CEDEAO, l'UEMOA et la CE sont en train de finaliser, soit dans le cadre des accords de lOMC. Les dispositions de ces accords constituent la fois : o Soit une menace si les entreprises sont livres elles-mmes, o soit une opportunit de voir souvrir des marchs nouveaux si des programmes de restructuration et de mise niveau des secteurs de production concerns sont labors et mis en uvre. En effet ces entreprises ne peuvent aujourdhui faire face la concurrence internationale sans un programme de restructuration et de mise niveau. De manire spcifique, le PRMN dans le cadre duquel nous intervenons aujourdhui, a pour objectif de soutenir la dynamique de restructuration, de comptitivit, dintgration et de croissance des industries et de faciliter lintgration et les changes rgionaux, et promouvoir laccs au march international en gnral et celui de lUnion europenne en particulier. Cet objectif se traduit pour les entreprises en une double ambition : devenir comptitives en termes de prix, qualit, innovation et devenir capables de suivre et matriser lvolution des techniques et des marchs. Cette situation de lindustrie des pays de l'UEMOA sexplique aussi en partie par un environnement prsentant de multiples contraintes et de ce fait encore peu adapt au dveloppement industriel. Trois niveaux de contraintes ont ainsi t identifis : au niveau macroconomique, au niveau mso conomique et au niveau microconomique

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

9 1.1.1.1. Les contraintes au niveau macroconomique

Elles portent notamment sur ltroitesse des marchs, la performance des services administratifs, linsuffisance des infrastructures de base, la faiblesse des investissements et les cots levs des facteurs de production.

1.1.1.2.

Les contraintes au niveau mso conomique

Elles se situent trois niveaux :

1.1.1.2.1. Faiblesse des structures intermdiaires :


Le diagnostic des structures intermdiaires montre une situation assez similaire entre les pays de lUEMOA, savoir un dispositif dappui aux entreprises peu efficace malgr la multiplicit de structures ddies cette fonction. Souvent dpendantes de ltat, ces structures disposent gnralement de peu de moyens et narrivent pas offrir de rels services aux entreprises. Le dispositif parat particulirement faible au niveau de lappui technique. On constate labsence quasi gnralise dune infrastructure technique dappui, aucun pays ne disposant dun vritable centre technique. Quelques centres ou laboratoires ont cependant cette vocation dans certains pays (exemple : mise en place en janvier 2002 dun centre technique pour la filire textile au Sngal). La plupart des pays prsente une volont de rationalisation de leur dispositif dappui, afin de disposer dun nombre plus rduit de structures, mais capable de remplir pleinement leur mission dappui aux entreprises. Ces projets de restructuration sont assez similaires (rationalisation du dispositif autour de trois cinq grandes agences, impulsions dinstitutions cl comme la promotion des investissements, des exportations ou les fonds dappui frais partags) mais tardent tre mis en place, faute de moyens ou dune volont politique de rforme suffisamment forte. La mise en place de structures vritablement efficaces entrane dans certains cas, la ncessit dune approche communautaire. Ainsi, partir des exemples dautres pays, on estime quun centre technique des textiles a besoin dune masse critique de 1000 entreprises clientes pour disposer des quipements, moyens et comptences ncessaires et un centre agroalimentaire de 2000 entreprises clientes. Ainsi, aucun pays de lUEMOA ne dispose seul du tissu conomique ncessaire pour remplir ces conditions. La mise en rseau et le partage des comptences et de ressources rares savrent donc indispensables pour mettre la disposition des entreprises de lUEMOA un dispositif dappui performant.

1.1.1.2.2. Linadquation du systme de financement existant :


Laccs au crdit au niveau des banques commerciales est souvent rserv aux entreprises structures (management moderne, comptes audits) ayant des garanties offrir. Par contre, pour les autres entreprises, laccs au crdit est particulirement difficile. Cela est particulirement vrai pour le financement de linvestissement pour lequel, les dispositifs de financement classiques (crdit moyen et long terme) sont faibles ou et les autres types doutils financiers rares (Banque de dveloppement, prts moyen ou long terme, socits de capital risque, de crdit bail ou organismes de garantie de crdit). Les banques commerciales apparaissent particulirement peu actives sur le financement des investissements, essentiellement pour plusieurs raisons, dont notamment : o le couple risque-rendement leur apparat nettement infrieur celui des oprations de court terme ;

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

10
o le faible niveau de leurs ressources long terme rduit leur capacit daction du fait de la rglementation bancaire (la commission bancaire encadre strictement le niveau du ratio de transformation de ressources court terme en emplois long terme). Les entreprises ne peuvent pas toujours offrir les garanties classiques demandes par les banques, Le financement du commerce et des services offre des cycles plus courts et des rmunrations plus leves, Le niveau dinflation, et donc des taux dintrts sont levs et dcourages les emprunts long terme.

o o o

Or, les entreprises prsentent rarement des rsultats dexploitation suffisants pour leur permettre de dgager une capacit dautofinancement substantielle. A dfaut, ces entreprises renoncent leurs investissements ou alors utilisent des ressources mal adaptes qui les fragilisent.

1.1.1.2.3. Les contraintes au niveau microconomique


Linsuffisance des capacits de gestion des entreprises aggrave particulirement les difficults face la concurrence internationale. Le panorama du secteur priv dans les pays de lUEMOA met en relief la diffusion encore limite des mthodes modernes de gestion. De plus, linsuffisance des capacits des entreprises nest pas compense par lappui des conseils et experts locaux, qui sont peu nombreux et ne couvrent pas tous les domaines de comptences requises. On note titre dillustration la trs faible matrise des normes internationales de qualit, qui se traduit par un faible nombre dentreprises certifies. En effet, lensemble de lUEMOA possde aujourdhui moins de 30 entreprises certifies AFAQ (on en compte fin 2001 pour lensemble de la zone seulement 12 au Sngal et 14 en Cte dIvoire). Il faut galement noter labsence dun systme dinformation utilisable comme levier de renforcement de la comptitivit. Quelques initiatives sont prises au niveau local, mais restent trs insuffisantes par rapport aux besoins de connaissance des autres marchs pour les oprateurs conomiques (exemple : le site de lObservatoire de lindustrie au Sngal (www.obs-industrie.sn). Ainsi, les entreprises disposent de trs peu de moyens pour sinformer sur lvolution des technologies, des marchs et de la concurrence. Ces multiples contraintes expliquent dune certaine manire la faiblesse des changes inter-industries et interentreprises dans lUEMOA, qui se traduit par linexistence sur lensemble de la zone de grappes industrielles vritablement intgres. Les tudes sur quelques pays de lUEMOA (analyse des chanes de valeur ajoute, diagnostic des grappes industrielles, mise plat des tableaux entre-sortie de lconomie) montrent des conomies trs peu intgres au niveau national et rgional. Une des sources majeures de gain de comptitivit dans lUEMOA reste donc la cration progressive de grappes intgres et haut potentiel. A travers le Trait de lUnion conomique et Montaire Ouest Africaine (lUEMOA), les tats membres ont convenu dapporter des solutions, dans la solidarit, au dfi majeur que constitue le dveloppement durable, au bnfice de leurs populations. Cest dans ce cadre que la Politique Industrielle Commune (PIC) de lUEMOA a t adopte en 1999 en vue dorienter et darticuler les projets et programmes de dveloppement industriel et services connexes de lespace communautaire.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

11 1.1.2. Prsentation PRMN UEMOA


Le Programme de Restructuration et de Mise Niveau de Lindustrie des tats membres de LUEMOA (PRMN) est lune des rponses ces menaces avec lambition de lancer sur les trois niveaux (macro, mso et micro) des programmes mme de promouvoir la comptitivit des entreprises. Six (6) programmes constituent l'ossature de la Politique Industrielle Commune (PIC) : o Le dveloppement des structures et des programmes de promotion de la qualit ; o La mise niveau des entreprises et de leur environnement ; o La promotion de rseaux dinformation ; o La promotion des investissements et des exportations ; o Le dveloppement des PME-PMI ; o Le renforcement de la concertation au niveau sous-rgional. Le Programme conomique Rgional (PER) vient consolider ces objectifs notamment dans le domaine des infrastructures. Le PRMN a t labor avec lassistance de lONUDI qui a accumul une grande exprience dans des programmes similaires de Mise Niveau dentreprises et de leur environnement, et dans le dveloppement des structures dappuis aux entreprises.

1.1.2.1.

Les 2 phases du PRMN

La mise en uvre du programme de restructuration et de mise niveau se droulera en deux (2) grandes phases : o une phase pilote de deux (2) ans qui doit permettre de mettre en place tous les organes et de lancer le Programme auprs dun chantillon limit dentreprises (120 entreprises) dont la mise en uvre a t confie lONUDI, o une phase de dploiement de trois (3) ans, qui permettra de gnraliser le Programme afin datteindre lobjectif de 1 000 entreprises (dont 670 entreprises mises niveau et 330 entreprises restructures). Il sagira de contribuer mettre en uvre les programmes nationaux de restructuration et de mise niveau auprs de 880 entreprises industrielles.

1.1.2.2.

Objectif.

1.1.2.2.1. Objectif gnral


Le Programme vise la relance de la production industrielle, la promotion de linvestissement, de lemploi et lamlioration de la comptitivit des conomies aux niveaux rgional et international.

1.1.2.2.2. Objectifs spcifiques


o o o permettre lmergence de services dappui qui offriront les comptences et les qualifications ncessaires aux entreprises; permettre aux entreprises de devenir comptitives ; renforcer les capacits des entreprises afin de leur permettre de suivre et de matriser lvolution technologique et de sadapter aux exigences de lintgration rgionale et de la comptition internationale.

1.1.2.3.

Les composantes du Programme pilote

Le programme pilote comprend cinq composantes qui sont prsentes ci-dessous

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

12 1.1.2.3.1. Composante 1 : Renforcement des capacits institutionnelles rgionales et nationales


o o o o o o o o o o Conception dun cadre rglementaire et des procdures du PRMN Mise en place des Comits de pilotage rgional et du PRMN Appui la formulation dun PRMN par pays Appui la conception et la formulation du cadre rglementaire et des procdures uniformes aux huit pays Mise en place des structures nationales de coordination et de suivi des PRMN Formulation et mise en uvre dun programme de communication et de promotion des PRMN tude et mise en place dun tableau de bord de suivi au niveau rgional et par pays Renforcement des capacits institutionnelles (Ministre charg de lindustrie, patronat, associations) pour llaboration et le suivi du PRMN Renforcement des capacits des prestataires de services (consultants nationaux) Suivi valuation du programme: Tableau de bord et Systme dinformation

1.1.2.3.2. Composante 2 : Appui la conception et mise en place de mcanismes de financement :


o o o o Amliorer lenvironnement financier des entreprises Cration de deux Fonds : mise niveau et restructuration Conception des procdures de fonctionnement Assistance la mise en place

1.1.2.3.3. Composante 3 : Cration ou renforcement des capacits techniques rgionales et nationales


o Assistance au dveloppement et renforcement des capacits des services dappui et de conseil lindustrie des pays membres UEMOA par la formation des consultants nationaux (ingnieurs, formateurs, centres techniques)

1.1.2.3.4. Composante 4 : Programme pilote pour la Restructuration dentreprises agro industrielles


o o o o Diagnostics de restructuration tablir les plans de restructuration Accompagner les entreprises pour la mise en uvre de plan de restructuration

1.1.2.3.5. Composante 5 : Programme pilote pour la Mise niveau dentreprises agro industrielles
o o o Diagnostics de mise niveau tablir les plans de mise niveau Accompagner les entreprises pour la mise en uvre de plan mise niveau

1.2. Objectif et agenda de la formation 1.2.1. Contexte


Dans le cadre de la phase pilote du PRMN rgional (composantes 1.9 et 3.1 du document de base du PRMN) il est prvu de:
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

13
o o o Renforcer les capacits rgionales dans les comptences en mthodologie pour la Restructuration et la Mise Niveau de lIndustrie Former les consultants nationaux de chaque tat membre de lUEMOA (Total environ 400) Restructurer ou mettre niveau 120 entreprises agro-industrielles.

Ces sessions de formation se drouleront dans chacun des pays de lUEMOA. Sagissant dun programme rgional, et afin dassurer une homognit des formations, des rapports, des documents et des plans de restructuration et de mise niveau produire par les consultants nationaux, une session dharmonisation des supports de formation a t organise Abidjan entre les quipes de formateurs qui ont intervenir dans chacun des pays.

1.2.2. Objectif de la formation


Dans la composante renforcement des capacits nationales ; former les consultants nationaux qui devront raliser et accompagner les entreprises nationales qui sengageront dans le programme de mise niveau .

1.2.3. Rsultat attendu


La formation dispense aux 500 experts nationaux dans le domaine de la mthodologie / approche/dmarche globale de lONUDI en matire de diagnostic et de plans de restructuration et de mise niveau doit leur permettre de participer activement au programme et pour cela : o Assimiler le contexte de ce programme et la dmarche pragmatique de processus continue damlioration de la comptitivit de lentreprise, o Matriser la mthodologie de Diagnostic Stratgique Global, en fonction de leur expertise, dans les domaines suivants : Stratgie, organisation, gestion des ressources humaines, systme de management de la qualit, marketing et ventes, technique et technologie, comptabilit et finances, o Formuler et faire valider par lentreprise le Plan de Mise Niveau.

1.2.4. Activit des consultants forms Les consultants forms interviendront au plan oprationnel :
o Visites des entreprises candidates et ligibles au programme o Diagnostic des entreprises industrielles dans toutes ses dimensions : Diagnostic du management, du systme de gestion et dadministration, de la gestion des ressources humaines et du systme de management de la qualit de lentreprise, outil de production et technologie de lentreprise agro-industrielle. Diagnostic de marketing et vente et domaines dactivits stratgiques (DAS) de lentreprise, tude du couple produit march. Formulation des recommandations pour vendre plus, exporter plus et amliorer les marges de lentreprise Diagnostic financier, restructuration financire, systme de comptabilit et comptabilit analytique. Diagnostic Technique o Formulation des recommandations en vue de :

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

14
Amliorer les processus de production, rduire les dchets et les pertes, rduire les consommations, Amliorer les produits, leur prsentation, leur conditionnement, Amliorer le systme de gestion et dinformation, matriser les cots, amliorer le cash flow, gagner la confiance de la banque. Amliorer le systme de ventes, de commercialisation, former les vendeurs, faire connatre le produit, accder aux marchs extrieurs, Mise en place dans lentreprise et suivant le cas du SMQ, BPF ou de la dmarche qualit de produit et approche HACCP, Etc. o ventuellement, accompagner et assister les entreprises dans la mise en uvre des actions de mise niveau dans le cadre de programme de coaching.

1.2.5. Agenda de la Session de Formation des consultants Nationaux


Date Horaires Commencement : 9 H.00 Pause caf: 10H3011 H00 ; Jour 1 Pause djeuner : 12h30 13h30 Pause caf: 15H15 15H30 Fin: 17H00 Commencement : 9 H.00 Pause caf: 10H30 11 H00 ; Jour 2 Pause djeuner : 12h30 13h30 Pause caf: 15H15 15H30 Fin: 17H00 Commencement : 9 H.00 Pause caf: 10H45 11 H00 ; Jour 3 Pause djeuner : 12h30 13h30 Pause caf: 15H15 15H30 Fin: 17H00 Commencement : 9 H.00 Pause caf: 10H45 11 H00 ; Jour 4 Pause djeuner : 12h30 13h30 Pause caf: 15H15 15H30 Fin: 17H00 Commencement : 9 H.00; Jour 5 Pause caf : 10H30 11 H Fin : 13H00 Partie commune : Contenu des rapports de diagnostic et des Plans de Restructuration et Mise Niveau, test d'acquisition des connaissances pendant la formation, Questions / rponses, Sance de clture Formation en 4 modules spcifiques (une salle par spcialit) Formation en 4 modules spcifiques (une salle par spcialit) Formation en 4 modules spcifiques (une salle par spcialit) Formation en 4 modules spcifiques (une salle par spcialit) Formation en 4 modules spcifiques (une salle par spcialit) Formation en 4 modules spcifiques (une salle par spcialit) Matin Aprs-midi

Partie commune : Formation en Partie commune : Prsentation du PRMN - UEMOA et concept de la approche globale de la Mthodologie restructuration et mise Niveau de ONUDI en matire de Restructuration et l'industrie ; objectif de la formation ; le Mise Niveau (concept et mtier de consultant mthodologie)

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

15

1.3. Le mtier de Consultant


Ce chapitre est consacr aux implications du mtier de consultant. Le mtier de consultant nest pas une profession rglemente comme par exemple la profession des experts comptables ou des architectes. La responsabilit et la charge de la fonction va donc essentiellement reposer sur la pratique du mtier et la notorit de chaque expert. Nanmoins, les lments que nous vous prsentons sont issus de lexprience internationale en la matire, et de lexprience des consultants de lONUDI dans la mise niveau, et doivent vous permettre de faciliter votre tche et votre relation avec le Client .

La premire rgle est que lentreprise pour laquelle vous intervenez est le client . 1.3.1. Les fondamentaux 1.3.1.1. Instaurer la confiance
Pour russir en tant que consultant, les dirigeants de lentreprise doivent avoir confiance en vous et tre convaincus que vous agissez dans leur meilleur intrt. La mission du consultant de lONUDI, organisation internationale reconnu l'chelle internationale, sert de point de rfrence auprs de lentreprise afin de la guider dans le choix des meilleures actions et ressources mobiliser pour atteindre ses objectifs.

1.3.1.1.1. Responsabilits envers le public


o o o Sur le plan lgal : Le consultant doit respecter la lgislation et les lois en vigueur. Reprsentation : Le consultant ne peut faire de reprsentations au nom de lONUDI que s'il y est autoris. Un consultant (ONUDI ou autre) nest pas un inspecteur des impts ou un contrleur de fraudes, il nest pas l pour rprimer mais pour crer un climat de bonnes relations professionnelles et ajouter de la valeur la socit.

1.3.1.2.

Les contraintes du mtier (Nature et objet)

1.3.1.2.1. Connaissances
o o o Le consultant est inform du contenu du Programme, de Restructuration et de mise niveau des Entreprises et de la Mthodologie ONUDI. Le consultant doit se tenir inform du corpus de connaissances communes de la profession. Le consultant doit s'efforcer de se tenir au courant des volutions dans tous les domaines de la profession o il revendique une expertise particulire.

1.3.1.2.2. Autodiscipline
o Responsabilits tendues aux actions des autres membres de lquipe. Le consultant doit s'assurer que les autres consultants qui interviennent sous sa responsabilit, sont informs de la mthodologie et des termes de rfrences de la mission et s'y conforment. Respecter les timings des runions et des visites. Faites ce que vous avez promis.

o o o o

1.3.1.2.3. Image
Le consultant doit se comporter de manire maintenir la bonne rputation de la profession et sa capacit de servir l'intrt public.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

16
o o Le consultant doit viter les activits qui ont un impact ngatif sur la qualit de ses conseils professionnels. Le consultant ne doit pas mener dactivits commerciales ou autres, qui nuisent ou qui sont en conflit clairement avec le statut professionnel que lui confre sa mission.

1.3.1.3.

Les rsultats attendus

1.3.1.3.1. Vis--vis de PRMN UEMOA, lONUDI


o o o Mener sa mission terme, dans les dlais et conformment aux termes de rfrence (TDR) ; Faire valider son rapport par lentreprise et la structure dlgue par lUEMOA/ONUDI ; Contribuer la russite du programme.

1.3.1.3.2. Vis--vis de lentreprise


o o On ne vient pas apprendre son mtier lindustriel: dune faon gnrale il a t constat que les entreprises sont conscientes des problmes diagnostiqus, Votre expertise est un levier pour formuler cette connaissance et les solutions faisables par lentreprise et lidentification des moyens et ressources utilisables par lentreprise pour mettre en uvre les solutions prconises dans lintrt de lentreprise. Il ne sagit pas de donner des leons aux managers et praticiens qui trs souvent ont une relle matrise du savoir-faire de lentreprise. La mission doit tre accomplie avec la collaboration active de lentreprise, et la dmarche consiste faire valider chaque tape les recommandations formules tre un homme dexprience et de terrain, Avoir un niveau de qualification adapt aux exigences du programme (diagnostic et laboration de plans dactions, Vendre de la prescription et pas du papier, La qualit dun rapport nest pas li au nombre de pages, On ralise une photo linstant t, Lquipe dexperts, trs souvent ne fait que jouer le rle dun miroir quelle prsente lentreprise. La mthodologie et les comptences du consultant sont son outil pour manipuler ce miroir.

o o o o o o o o

1.3.1.3.3. Le Consultant : Consolidation de lexprience, rappropriation


AUJOURDHUI : Mettre en uvre les TDR Rpondre aux attentes de lentreprise couter Sadapter tre raliste tre pragmatique : Fixer des objectifs clairs et atteignables compte tenu des ressources humaines, matrielles et financires de lentreprise DEMAIN : accumuler lexprience, et consolider son expertise et son professionnalisme Garder lindustriel comme client tendre ses prestations Rester son conseiller en stratgie Lassister et ventuellement le coacher pour mettre en uvre ses actions de mise niveau, et atteindre les objectifs de performance viss

1.3.1.4.

La relation Consultant - Entreprise

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

17
o Le consultant doit viter d'agir simultanment pour deux ou plusieurs clients dans des situations qui prsentent un potentiel de conflit, sans en informer toutes les parties l'avance et obtenir leur accord cet effet. Le consultant doit informer le client d'un intrt quelconque qui peut nuire ou tre peru comme nuisible son jugement professionnel. Le consultant ne doit pas profiter de sa relation avec un client pour encourager, sauf par voie d'annonce, un employ du client envisager un autre emploi, sans en avoir discut au pralable avec le client.

o o

Confidentialit o On est astreint au secret professionnel. : Le consultant doit traiter toutes les informations du client comme des informations confidentielles. Diligence raisonnable o Agir dans le meilleur intrt du client, en fournissant des services professionnels avec intgrit, objectivit et indpendance. Comptences o Naccepter que des mandats pour lesquels vous possdez les connaissances et les aptitudes requises. Savoir rester indpendant, o Ne pas encourager des attentes irralistes chez le client; mais tre lcoute du client et savoir rconcilier la dmarche de mise niveau et les souhaits du Client ; o Savoir ngocier pour adapter la rdaction au rapport final. o Positiver : ne pas systmatiquement noircir le tableau des faiblesses et des menaces de lentreprise : les allemands disent que chaque problme diagnostiqu est une opportunit de progrs o Parler vrai, mais sans choquer, ni blesser, avoir une dose de savoir faire et ventuellement rester diplomate,

1.3.1.5.

Le droulement de la Mission (Planning dune intervention)

Client inform o Informer le client sur les objectifs, la porte, le plan de travail o Sassurer, ventuellement par une prsentation collective, que tous les intervenants sont informs de la mission, et de la contribution attendue deux. Se prparer o Se prparer et savoir demander : prparation, liste des documents consulter, personnes rencontre, questionnaire ou guide dentretien, Sorganiser o Dfinir avec le client les diffrentes phases de la mission, le planning, la liste des intervenants de lentreprise, o Recommander lentreprise de dsigner le Pilote de lopration au sein de lentreprise qui sera charg de la coordination o Collecter les informations sur le champ, et sassurer que les diffrents responsables sollicits ont pralablement reu des instructions claires de leur hirarchie,

1.4. Concepts essentiels du DSC / PMN

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

18 1.4.1. Les principes gnraux


Le programme de Mise Niveau concerne lentreprise qui dispose dun potentiel de croissance et dun march porteur. La mthodologie recommande est celle dveloppe par L'ONUDI sur la base de son exprience internationale et des programmes pilotes mens en Algrie, Tunisie, Sngal, gypte, etc.. La mission des Consultants consiste en la ralisation de ltude Globale compos du Diagnostic Stratgique Global et du Plan de Mise Niveau en vue de renforcer la comptitivit de lEntreprise. Les consultants seront chargs, en se conformant aux termes de la mthodologie ONUDI principalement de : o Visiter les sites administratifs et de production de LEntreprise, o Organiser et mener des entretiens sur chacune des fonctions de lentreprise avec lquipe managriale et les autres responsables de lentreprise aux diffrents niveaux ; o Collecter les donnes sur lentreprise et les activits similaires nationales et trangres ; o Assister et accompagner lentreprise dans la recherche de solutions technologiques, faire les propositions de modifications apporter pour amliorer la gestion, la production, le niveau d'utilisation des capacits installes en vue de faire face la concurrence prsente et future ; o Rdiger le rapport final et le faire valider lors de sances de dbriefing avec les principaux dirigeants de lentreprise. Le Diagnostic Stratgique Global value les forces et faiblesses de lentreprise, et limpact du dmantlement tarifaire sur la comptitivit de celle-ci. o o o Identifier ses facteurs de comptitivit par rapport au march national et international, Identifier les problmatiques majeures qui se posent l'entreprise, Identifier les gisements de productivit existants dans lentreprise.

Les recommandations gnrales identifieront, avec l'implication troite de l'entreprise, les actions mettre en uvre court, moyen et long terme, et ce, en identifiant les actions court et moyen terme qui feront lobjet dune valuation chiffre dans le Plan de Mise Niveau en vue d'amliorer la comptitivit de l'entreprise. Le Plan de Mise Niveau porte sur les diffrentes actions mettre en uvre par lentreprise pour amliorer sa comptitivit : aspects technique, marketing, financier, commercial, humain, administratif, organisationnel, mesures d'accompagnement et d'assistance formules et chiffres par les consultants avec ladhsion de lEntreprise et formellement valides par elle. Ce plan est assorti dun plan de financement. o Dfinir des options stratgiques : lentreprise sera amene effectuer des choix sur les actions proposes long terme. Elle sera amene valider, modifier et faire voluer les stratgies et options proposes en fonction de la hirarchie des urgences et de lvolution de la conjoncture du secteur. Elle pourra taler dans le temps la ralisation de ces actions en tenant compte des contraintes qui sont les siennes (disponibilits financires, marchs porteurs,) Mettre en place un plan dactions, raliser court et moyen terme, en tenant compte de loption stratgique la plus plausible et dfinir des outils et programmes de mise niveau de lentreprise. Les actions retenues dans le plan daction sont les actions pour lesquelles lentreprise sollicite le bnfice des aides financires du Fonds. tablir des projections financires sur une priode de cinq ans.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

19 1.4.1.1. Le Diagnostic Stratgique global

Le diagnostic a pour objet didentifier les facteurs mme damliorer les performances de lentreprise et de redfinir son positionnement stratgique pour la mettre au niveau de la concurrence internationale. Sa pertinence est bien entendu subordonne une collaboration trs troite entre les consultants et les dirigeants et cadres de lentreprise. Le diagnostic est qualifi de stratgique parce quil doit permettre lquipe de direction de lentreprise de formuler et de disposer dune stratgie et dune vision court et moyen terme aussi bien par rapport ses perspectives de dveloppement que par rapport son positionnement sur le march. En dautres termes, il sagit pour lentreprise de connatre ses facteurs cl de comptitivit ou de succs (FCS), de mieux cibler ses domaines dactivit prfrentiels et de dterminer ses positions stratgiques de succs (PSS). Le diagnostic est global car il procde dune analyse systmique de lensemble des fonctions de lentreprise, analyse qui doit identifier les forces et faiblesses lies chaque fonction. o Le management de lentreprise, et les systmes dinformation, lorganisation et les ressources humaines, et le systme de management de la qualit ; Les aspects techniques et technologiques ; La politique commerciale et les marchs de lentreprise ; La situation financire et la rentabilit de lentreprise sur les trois dernires annes. o Le diagnostic doit couvrir toutes les fonctions de lentreprise en tenant compte du contexte international et des mutations en cours afin de dceler ses forces et ses faiblesses pour la dfinition dorientations stratgiques et ltablissement dun plan de mise niveau. Le Diagnostic Stratgique Global porte sur : Une analyse de lenvironnement conomique, institutionnel, lgislatif et rglementaire propre lentreprise, o Un diagnostic des produits / marchs et du positionnement stratgique de lentreprise dans une perspective de 3 5 ans portant sur : Une analyse de la politique commerciale suivie par lentreprise au niveau stratgie, objectifs court et moyen terme, moyens, march et position concurrentielle (par rapport aux pays concurrentiels) ; Lidentification des Domaines dActivits Stratgiques (DAS). Une analyse des composantes du marketing mix portant sur la gamme des produits fabriqus, la qualit, lemballage, les prix, la publicit et la distribution. o Un diagnostic technique et technologique et des systmes de gestion de la qualit portant sur les principales fonctions techniques, de gestion et de la qualit couvrant : Les techniques de production, Lapprciation des moyens de production et de la technologie adopte, Lapprciation de la qualit (contrle, normalisation) ; Lidentification des besoins ventuels technologiques et industriels pour ladaptation de loffre la demande des marchs cibles ; o Lanalyse des conditions dhygine et des aspects relatifs au plan sanitaire. o Une analyse financire des tats financiers certifis de lentreprise et portant sur : Lanalyse des bilans des 3 derniers exercices Lanalyse des rsultats de gestion ; Lanalyse analytique des produits ; La dtermination des besoins financiers court et moyen terme. o Un diagnostic de ladministration et la gestion de lentreprise portant sur : valuation des comptences managriales ; valuation de la structure et de la gestion des ressources humaines ; o
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

20
valuation des systmes et des circuits dinformation, valuation du Systme de Gestion de La qualit.

1.4.1.2.

Le Plan de Mise Niveau

Le diagnostic stratgique global doit donc permettre danalyser la situation de lentreprise dans une perspective globale travers la revue de ses diffrentes fonctions et de son organisation. Il doit dboucher sur des propositions damlioration regroupes dans un plan de mise niveau de lentreprise. Le choix de stratgie de mise niveau et la formulation dun plan de mise niveau doivent se faire en concertation avec les principaux partenaires et les banquiers de lentreprise. Le Plan de Mise Niveau doit comporter des actions homognes et cohrentes, une valuation des cots et un calendrier de ralisation des diffrentes composantes : Les investissements matriels et immatriels que lentreprise se propose de raliser pour les trois cinq annes venir, et ceux devant tre raliss dans le Plan de mise niveau, Lestimation des cots de chaque action ainsi que le planning de mise en uvre ; Les primes financires prvues par le programme de soutien du Fonds ; Le plan de financement des oprations mettre en uvre et leur impact sur lactivit et la rentabilit de lentreprise.

1.4.1.2.1. Programme dinvestissements


Le programme dinvestissements ligibles aux demandes daides soumettre au Bureau de Mise Niveau est dfini par les deux axes suivants :

a. Les investissements immatriels


Il sagit de tous les investissements immatriels concourant une amlioration de la comptitivit de lentreprise, notamment en matire de ressources humaines, dorganisation, de savoir-faire, de qualit, dtudes et de prospection. Ces investissements peuvent comprendre : Les actions dassistance technique concernant les procdures de production, de contrle, de planification ; Lamlioration de la gestion administrative, les actions dassistance technique portant sur lorganisation de lentreprise, tudes de poste, cration de bureau mthodes ; Les actions dassistance technique concernant lamlioration de la qualit des produits ainsi que celles prparant la certification de lentreprise aux normes ISO ; Le transfert de technologie ; acquisition de brevets ou de licences, Lacquisition et le dveloppement de logiciels ayant un impact direct sur la comptitivit de lentreprise ; Le dveloppement des ressources humaines lies aux besoins propres de lentreprise ; formation et qualifications, Les tudes relatives lorganisation de lentreprise ; Lintroduction de nouveaux concepts de gestion, Ltablissement dun plan qualit, Les mesures en vue de la protection de lenvironnement. Le dveloppement et la matrise des marchs et des modes de commercialisation

b. Les investissements matriels Il sagit principalement des investissements matriels concourant une amlioration de la comptitivit de lentreprise notamment :
o Le renouvellement ou la modernisation dquipements ou une amlioration technologique ;

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

21
o o o Lacquisition dquipements conduisant une efficience accrue, une amlioration de la qualit, notamment celle relative la mtrologie ; Lacquisition dquipements permettant lquilibrage des chanes de production, lautomatisation et loptimisation du taux dutilisation des quipements existants ; Lacquisition de matriel de laboratoire.

1.4.1.2.2. Recommandations financires La mise niveau des entreprises peut dans certains cas ncessiter une restructuration financire. Cette restructuration financire suivant le cas, passe notamment par les actions suivantes :
Le renforcement des fonds propres ; La consolidation de lquilibre de la structure financire ; La rduction du volume de stocks ; La matrise du volume et de la qualit des crances; Le financement des investissements par des capitaux permanents adquats ; Loptimisation des recours aux crdits bancaires de gestion.

Les consultants recommanderont, le cas chant les actions de restructuration industrielles, de soustraitance, dessaimage, etc, susceptibles damliorer les ratios financiers de lentreprise.

1.4.2. Lapproche, le concept de restructuration et de mise niveau


SOURCES ET DTERMINANTS DE LA COMPTITIVIT Dans un contexte dinternalisation de la concurrence et dans une perspective dynamique, la comptitivit dune industrie/entreprise serait sa capacit de produire des biens/services qui passent le test des marchs internationaux et lui permettent de maintenir et damliorer la rentabilit sur une longue priode. o o o o Gain de productivit, comptitivit, flexibilit, ractivit, qualit, scurit, environnement, innovation, sous-traitance ; Restructuration financire, technique, essaimage, recentrage sur le mtier de base, redploiement, partenariat, Les investissements matriels, les investissements immatriels, La concertation interne, les modes de gestion.

1.4.3. Le dispositif Institutionnel 1.4.3.1.


o o

Comite de Pilotage (COPIL) :

Charg de la mise en uvre du programme Sa composition : administration (Ministre de lconomie, Ministre des PME etc,) systme bancaire, associations professionnelles

Ses missions : o Coordination des interventions, o Contribuer la dfinition de la politique du gouvernement, o Examiner les plans de mise niveau prsente par le BMN et dcider loctroi des primes

1.4.3.2.

Bureau de Mise Niveau (BMN)

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

22
o Ses missions: o o o o ddi la gestion oprationnelle du PMN, appui et secrtariat technique du COPIL Coordination avec lensemble des intervenants publics ou privs, valuation rgulire, Assurer la fonction guichet auprs des entreprises, Appui technique pour llaboration de ltude diagnostique et plan du mise niveau et appui dans le choix pour le bureau dtude/consultants

1.4.4. Les acteurs


o o o o o Lentreprise Lquipe de consultant LUEMOA, Le Ministre Charg de lindustrie et lONUDI Les associations patronales et les Chambres de Commerce Les structures dappui et les laboratoires

1.4.5. Les choix, les liens, la continuit


o o o Restructuration financire et/ou industrielle Mise niveau matrielle et immatrielle Mise niveau spcifique

1.4.6. Le Diagnostic Stratgique Global et le Plan de mise Niveau Esquisse de plan type

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

23 1.4.6.1. Le Diagnostic Stratgique Global

1.4.6.2.

Le Plan de Mise Niveau

Les recommandations gnrales Le Plan de mise Niveau ou Plan daction court et moyen terme, Le Business Plan ou Projections financires court et moyen terme Le plan de restructuration financire

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

24 1.4.7. La conduite du processus

1.4.8. Le Processus

1.4.9. Le Sommaire Type du DSG / PMN Synthse


La synthse doit donner le rsum, (Executive summary), qui doit faire ressortir le positionnement stratgique et les facteurs cls de succs, les principaux points forts, les points faibles, les menaces, les opportunits, et les axes principaux du Plan de mise niveau. Ce rsum devra tre condens en deux trois pages maximum.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

25

1.

DIAGNOSTIC STRATGIQUE GLOBAL 1.1 Aspects gnraux 1.1.1 Bref historique et prsentation sommaire 1.1.2 Activits de lentreprise 1.2 Positionnement de lentreprise 1.2.1 Capacit de production et taux dutilisation 1.2.2 Production et ventes 1.2.3 Positionnement stratgique lchelle nationale 1.2.4 Analyse du march au niveau national 1.2.5 Environnement de lentreprise et cadre institutionnel du secteur 1.2.6 Diffrentiel technologique et positionnement international 1.3 Diagnostic technique 1.3.1 tat gnral des installations 1.3.2 Implantation et site 1.3.3 quipements en matriel de fabrication 1.3.4 Organisation de la production 1.3.5 Suivi de la production et contrle de la qualit des produits 1.4 Diagnostic environnemental 1.4.1 Apprciation gnrale 1.4.2 Gestion des problmes denvironnement 1.4.3 Rejets liquides 1.4.4 Rejets gazeux 1.4.5 Rejets solides 1.5 Diagnostic technico-commercial 1.5.1 Approvisionnements 1.5.2 Rception et stockage des matires 1.5.3 Ventes 1.5.4 Produits finis et expditions 1.5.5 Circuits de distribution 1.5.6 Promotion et communication 1.5.7 Prix 1.6 Diagnostic des systmes de gestion 1.6.1 Administration de lentreprise 1.6.2 Systme de planification de lentreprise 1.6.3 Organigramme de lentreprise 1.6.4 Management et style de gestion 1.6.5 Gestion des ressources humaines 1.6.6 Utilisation dexpertises externes 1.6.7 Systmes dinformation et de gestion 1.6.8 Systmes et gestion de la qualit 1.7 Diagnostic financier 1.7.1 Apprciation de la situation financire 1.7.2 Analyse du bilan 1.7.3 Analyse de lexploitation 1.8 Recommandations gnrales 1.8.1 Stratgie de lentreprise 1.8.2 Gestion financire de lentreprise 1.8.3 Marketing et ventes 1.8.4 Production 1.8.5 Organigramme et organisation du travail 1.8.6 Gestion des ressources humaines 1.8.7 Conseils, ingnierie et assistance technique
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

26

2. PLAN DE MISE NIVEAU 2.1 Objectifs de la mise niveau 2.1.1 Objectifs gnraux 2.1.2 Rsultats attendus 2.2 Grands postes de la mise niveau 2.2.1 Concept dentreprise 2.2.2 Marchs 2.2.3 Produits et services 2.2.4 Ressources 2.3 Stratgies de mise niveau 2.4 Actions recommandes 2.4.1 Actions immatrielles 2.4.2 Investissements matriels 2.5 Budget prvisionnel 2.6 Financement 2.7 Impact attendu de la mise en uvre du plan de mise niveau 2.8 Planning de ralisation

1.5. Les enseignements et lexprience de lONUDI daprs les divers programmes


Il faut souligner que cette prsentation des conclusions est forcment synthtique et quil y a un risque de paratre sommaire, il ne sagit pas vraiment dun diagnostic ou de ficelles , mais de situations rcurrentes propres des PMI qui oprent dans un contexte de pays en dveloppement. Mais lensemble des points soulevs ont t constats sur le terrain au niveau micro (entreprise) et dans plusieurs pays.

1.5.1. Considrations Gnrales


o Il appartient aux entreprises dengager la mise en uvre des recommandations, avec les programmes soumettre au pralable aux organes sociaux de lentreprise notamment quand des investissements sont prvus. Il faut expliquer quun programme de mise niveau nest pas un programme dinvestissement destin augmenter les capacits de lentreprise Il sagit dun programme destin consolider les capacits de lentreprise en renforant les points forts et amliorant les points faibles. Il sagit aussi dinitier dans lentreprise une dmarche permanente de progrs. Les entreprises profitent sur le champ de la prsence dexperts, un diagnostic men par des ressources externes lentreprise constitue un choc rvlateur et permet une prise de conscience par les gestionnaires et une mise en uvre dactions de mise niveau matrielle ou immatrielle par les moyens propres des entreprises comme par exemple : Lever des goulots dtranglement lis la capacit grce une modification technique, Recrutement de personnel (finance, marketing, comptable, technicien)

Le pige viter
o o o o

o o

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

27

1.5.2. Typologie de points faibles


o o o o o o Faible utilisation de la capacit (maximum : 75% ; minimum : 10%) Exploitation : Logique de production (stocks de produits finis levs et en croissance). Effectifs : Entre 50 et 700 salaris Age des usines : entre 20 et 35 ans

1.5.2.1.

Implantation et site

o o o

Superficie importante des sites par rapport aux besoins, Infrastructures et rseaux dutilit insuffisants, recours aux groupes lectrognes, forage et approvisionnements en eau coteux, conflit urbain entre les besoins de entreprises et ceux de la communaut urbaine ; Les btiments ncessitent des travaux de rfection : sols, fermetures, aration, tempratures, Dimensions hors de proportion avec lactivit, Droit de proprit non tabli, conflit urbain, problme de respect des normes denvironnement,

1.5.2.2.
o o o o o

Structures dappui

Coopration avec des centres techniques nationaux : quasi inexistante (activit plutt extravertie) Services dappui lactivit industrielle : inexistants ou peu performants Statistiques et informations NON disponibles pour permettre des tudes de march, donc mconnaissance de la concurrence Recours aux services externes rares (except comptabilit) conseil, laboratoire Sous traitance et externalisation rares

1.5.2.3.
o o o o o

Environnement

Rgles de gestion des entreprises publiques assez contraignantes Administrations peu performantes (bureaucratie, no orientes vers le rsultat, mais vers la procdure), Procdures limport/export longues et coteuses La situation scuritaire impose des surcots Au plan de la protection de lenvironnement, absence dune politique nationale de dveloppement ou dincitation

1.5.2.4.
o o o o o

Technologie positionnement de lentreprise

Le positionnement technologique consiste vrifier les points cls suivants : Le procd est-il quivalent celui utilis ailleurs dans le monde, Quel est ltat des quipements, la maintenance est-elle adquate, quels quipements sont larrt et peuvent tre remis en marche, Quels lments de contrle et de mesure ne sont pas fonctionnels, Degr de matrise des processus de production,

Nous pouvons rencontrer plusieurs cas par exemple en matire dquipements Cas 1 Process obsolte, avec une matrise moyenne Lurgence du plan : o rhabilitation technique o Rduction des pertes o Leve des goulots dtranglement o Hygine et qualit plus stable.
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

28

Cas 2 Cas 3

Comparable la concurrence internationale, Matrise faible moyenne Gnralement en bon tat Obsolte, vtuste, non rentable 1.5.2.5.
o o o o o o o o o

Marche positionnement stratgique

Limite territoriale du march : lagglomration, la rgion, le pays, Qui sont les concurrents : locaux, produits imports, Exportation, Facteurs qui influent sur la demande, facteurs dmographiques, niveau de vie, secteur d'activit particulier (construction, tatique,) Perspectives de croissance sur le march local Perspectives d'exportation Concurrence : Pratiques dloyales, mergence et ralit de la concurrence trangre Nouveaux entrants : en croissance

1.5.2.6.
o o o o o o o

Relation avec les clients et fournisseurs

Pouvoir des fournisseurs : important Cas particulier de la dpendance de la filire AGRO Pouvoir des clients, qui sont-ils : Pouvoir du rseau de distribution (grossiste ou client final) Notorit sur le march Capacit de ngociation (prix, dlais, qualit, conditions de crdit), Rigidit de la gamme de produits, gamme de produits complte ou limit

Qualit
o Rfrentiel interne ou normes internationales, documentation interne (processus de fabrication, manuel de procdures, manuel de qualit ; normes ; enregistrements statistiques) Contrle de la qualit. (traabilit, reproductibilit faible) Procdure dchantillonnage Enregistrement des contrles Analyse statistique des rsultats des contrles. Contrles et essais en laboratoire selon une pratique et non pas par rapport a un rfrentiel (une norme) qui indique les mthodes respecter et les prcautions prendre. quipements de rgulations (pesage, comptage, mesures de tempratures) inoprants et/ou inadapts, rarement talonns par un organisme tiers

o o o o o

Marketing
o o o o Les entreprises sont-elles adaptes une conomie concurrentielle ouverte ? Lentreprise a-t-elle enregistr des gains ou des pertes de parts de march durant les dernires annes ? Structure de marketing, Stratgie formelle de marketing Le mix marketing de produits

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

29
o o o Les entreprises ont une connaissance limite de la concurrence, ses prix, ses modes commercialisations, ses facilits de paiements, ses circuits Organisation de la distribution Ressources affectes la gestion des marques et des conditionnements

Promotion et communication
o o o o Communication : le media est adapt la cible Personnel : peu form aux techniques de marketing et de vente. Outils de vente : inexistants ou peu adapts Les prix et cots : Absence dune comptabilit analytique, et mconnaissance des cots, et des produits source de profit ou de pertes, et en consquence absence darbitrage dans laffectation des ressources Marge trs limite daction sur le prix (campagnes promotionnelles) Processus dtablissement des prix peu cohrent avec les ralits du march et celles de lentreprise

o o

Approvisionnements
o o Fournisseurs trangers Tendance la confrontation plutt qu la concertation

Produits
o o o Qualit : Parfois seul lemballage fait la diffrence : un emballage bas de gamme mme pour un produit de grande qualit ne le met pas en valeur. Ncessit de rvision la fois de la gamme et des produits largis.

1.5.2.7.
o o o o o o

Organisation interne de lentreprise

Structure gnrale gnralement lourde et de type administratif, ou pas de structure du tout : un comptable parfois externe. Gestion financire, faible (pas dobjectifs de ratios financiers ni de surveillance de leur volution ; relation avec les banques formelles et de caractre administratif) Gestion de la qualit inexistante Comptabilit analytique inexistante Utilisation de linformatique faible

Ressources humaines
o o o o Qualification du personnel dexcution moyenne faible Manque flagrant de personnel qualifi dans certains domaines de comptence Sureffectifs dans les secteurs non productifs, Faible niveau de motivation des quipes malgr la prsence de comptences techniques certaines dans toutes les entreprises : salaires faibles

Management
o o o o o o o Organes de gestion : rle formel Autonomie de gestion : limite propritaire reste dominant (holding, groupe, personne prive) Fixation des objectifs : domine par les objectifs de production ; Autres objectifs : proccupation secondaire. Suivi : formel, peu orient vers lefficacit et la prise de dcisions correctives valuation de la performance des gestionnaires : sur la base dun mandat de gestion, peu li au march. Partenariat : mfiance,

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

30
o Absence de stratgie affiche, et de dmarche de mise niveau des entreprises

Diagnostic financier
o o o o o o Structure financire Taux dendettement global lev, Autofinancement faible et, dans un cas, trs insuffisant. Rentabilit ngative, sinon limite. les comptes non certifis des Entreprises privs font que les analyses des comptes du bilan ne sont pas pertinentes ; Les comptes ne sont pas reprsentatifs de la ralit de lentreprise ; mme pour les entreprises qui dgagent des rsultats positifs.

Diagnostic institutionnel
o o Mconnaissance des sources externes de financement et des ventuels dispositifs dappui au secteur industriel

1.5.2.8.
o o o o o o o o

Recommandations gnrales

Communication interne pour le plan de mise niveau, Afficher les objectifs et rsultats attendus, Mettre laccent sur les aspects positifs pour ces entreprises, et lintrt poursuivre ces actions. Ncessit de mcanismes daccompagnement et dincitation par des structures dappui Programme de mise niveau passe parfois par des actions plus lourdes Stratgie de survie Restructuration financire et organique Ncessit dun programme de rhabilitation et de mise jour, dlestage de certaines activits Rgularisation de la situation juridique des entreprises et du patrimoine Appui aux entreprises pour lamlioration du climat social et de la motivation du personnel Formation et recyclage Recherche et dveloppement Marketing cration d'un label qualit, ventuellement en fonction d'une tude de positionnement stratgique des produits. Inciter et appuyer lentreprise adopter une dmarche continue de mise niveau. Conseils, ingnierie et assistance technique Clarifier la notion de partenariat et mettre en place des incitations. Appui et incitation pour lexportation. Emploi et encadrement, ajustement des effectifs Conditionnement Diversification des sources dapprovisionnement en matires premires Urgence pour les entreprises de formuler et initier une politique qualit ; Mise en place de procdures crites oprationnelles laboration dun plan de contrle. quipements de mesures et de rgulation

Recommandations gnrales restructuration et mise niveau


o o o o o o o o o o o o o o o o

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

31

2. DIAGNOSTIC DES SYSTEMES DE GESTION

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

32

2. Diagnostic des Systmes de gestion

2.1. Administration de lentreprise


L'activit d'organiser qui consiste notamment laborer une structure, des procdures, un ordre propre au systme ; ' Le cadre que reprsente pour ses membres l'tat d'un systme, aprs l'action d'organiser, notamment en termes de structure et de culture ; S'organiser c'est concevoir et mettre en place les structures, les mthodes et systmes ncessaires pour atteindre, dans des conditions optimales et en tenant compte des diverses contraintes de l'environnement, un ou des objectifs dtermins.

Objectifs stratgiques

Structures

Systmes dinformation

Modalits de fonctionnement

Afin d'obtenir des membres de l'organisation les comportements individuels et collectifs adquats pour atteindre les objectifs, on dfinira : Les principaux mcanismes de coordination et de rpartition des rles et responsabilits. Les rseaux de communication entre les services et les personnes. Les processus d'information et de prise de dcision.
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

33
Les rgles internes de fonctionnement (contrle, gestion...). Les principes de ralisation du travail (procdures, notes, mthodes particulires) et de son contrle

2.1.1. Diagnostic de lorganisation interne de lentreprise Profil des dirigeants : ge, formation, cursus, participation au capital, autres fonctions 2.1.2. Description sommaire des domaines de comptence de chaque structure et des moyens humains. 2.2. Systme de planification de lentreprise 2.2.1. Formulation de la stratgie dentreprise
Lentreprise a-t-elle une stratgie formalise ? Quest ce que la stratgie : des objectifs formaliss et des plans daction Mthode dlaboration Identifier les forces et faiblesses Faire le choix des actions correctives et/ ou prventives Recommander les actions de mise niveau Faire les choix avec le management Ces choix Deviennent des objectifs dentreprise Engendrent les principaux plans et dcisions pour les atteindre Dfinit les domaines dactivit Induit les choix dorganisation Fixe les contributions de lentreprise son environnement

Analyse Interne Forces et faiblesses Analyse Externe Opportunits et Menaces


OPTIONS STRATGIQUES

Choix

Plan dactions Conduite Tactique

2.2.2. Planification Pluriannuelle, annuelle, mensuelle, hebdomadaire, quotidienne


Il convient dapprcier la mthode mise en uvre par la direction gnrale pour remplir les cinq fonctions essentielles de management qui sont: Analyser: identifier les outils, les domaines et les priodicits danalyse et tester la qualit de ces outils danalyse; Planifier: valuer le processus de planification dans lentreprise, cest--dire les procdures dlaboration, de suivi et de rvision des plans; Contrler: valuer le processus de contrle dans lentreprise en identifiant les acteurs, les domaines et les outils du contrle, ainsi que les critres de performance et le systme de sanction et de motivation et en vrifier la pratique du contrle;
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

34
Coordonner: identifier et analyser, dans la pratique, les procdures de coordination entre les diffrentes fonctions de lentreprise; Animer: valuer le processus danimation qui consiste maintenir et dvelopper la cohsion interne et instaurer un climat social favorable.

2.2.3. Gestion des risques (plan durgence etc) 2.3. Management et style de gestion 2.3.1. Le Management
Identification des principaux dcideurs de lentreprise et dlgations de pouvoir donne, formelles ou informelles, et impacts sur le fonctionnement de lentreprise.

2.3.2. Le style de gestion


Le style de gestion est analyser travers les organes internes sils existent, comits techniques, runions priodiques, (consacres aux divers thmes : budget, ventes, production, qualit, etc) les supports crits qui servent de support aux dcisions, analyses des carts des prvisions par rapport aux ralisations, dcision durgence, ou court et moyen terme. Qui recrute, qui dcide des salaires et des primes etc ?

2.4. Organigramme de lentreprise


Lorganigramme dfinit l'architecture interne d'une organisation et les relations entre ses divers lments. C'est l'ensemble des dispositifs selon lesquels une entreprise (ou plus gnralement une Organisation) rpartit, coordonne, contrle ses activits et, au-del, oriente ou tente d'orienter le comportement de ses membres. Organigramme : description des principales fonctions, Structure hirarchique Vrifier si lorganigramme est formalis, sinon le reconstituer travers lorganisation effective. , commentaire sur le degr de formalisation (description de poste, latitude, procdures interne, dlgations de pouvoir etc) de lorganigramme, nombre de niveaux hirarchiques, etc. Niveau N o o o o o Niveau N-1 o o o o o Fonctions principales : Direction Gnrale (Stratgie, qualit,) administration et Finances production ; recherche; commercial.

Mtiers relatifs ces fonctions : reprsentant commerciaux ; ingnieurs de recherche ; main d'uvre directe de production contrleur de gestion.

Niveau N-2 Principaux profils de postes en fonction des besoins, ex : reprsentant commercial confirm

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

35 2.5. Gestion des ressources humaines


Il sagit danalyser suivant diffrents critres la rpartition du personnel de lentreprise lintrieur des diffrentes structures et fonctions : Les comptences et qualification sont-t-elles adquates, et affectes dans les fonctions qui en ont besoin. Lentreprise tablit-telle des rapports priodiques sur la situation des ressources humaines, quels sont les programmes (formation, recrutement, plans sociaux etc) en cours en fonction de lactivit et des perspectives de lentreprise, quels sont les besoins en qualification, etc. Existe-t-il une politique explicite de recrutement fminin. Les intituls des tableaux donns ci-dessous seront adapts lorganisation de lentreprise. Des graphiques synthtiques pourraient illustrer le rapport pour faciliter lanalyse des chiffres.

Exemples dindicateurs RH
Effectif moyen : Effectif dbut de mois ;

Entre ; Sortie ;
Effectif fin de mois. Effectif moyen par tranche dge : Effectif moyen par niveau d'exprience :

Permanent Temporaires
Masse salariale :

Heures supplmentaires ; montant, nombre


Formation :

Nombre de personnes ; Nombre de jours /

2.5.1. Situation de lemploi au 31/12/200X


Dcrire et analyser lvolution globale des personnels par structure organisationnelle de lentreprise pour les trois dernires annes.
Dsignation Direction Gnrale Direct. 1 Direct 2 Etc Atelier 1 Total Anne N-2

Anne N-1

Anne N

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

36

2.5.2. Qualification des effectifs 2.5.2.1. Rpartition des ingnieurs et techniciens au 31/12/200X
Ingnieurs cadres suprieurs et Techniciens techniciens suprieurs et Matrise Ouvriers employs et

Directions ou Unit Direction Gnrale Direct. 1 Direct 2 Etc Atelier 1 Atelier 2

TOTAL

2.5.2.2. Principaux cadres et personnels qualifis par fonction et structures de lentreprise Analyser et situer les comptences et qualifications par structure
de Administration

Maintenance

Engineering

Laboratoire

Ateliers production

Ingnieur Licenci Charg d'tude Technicien & Technicien suprieur

TOTAL

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

TOTAL

Exercice 2 00x

Hygine & Scurit

37

2.5.2.3.

Catgories socio professionnelles


CADRES P T P MATRISE T P EXCUTION T P TOTAL T

Direction Gnrale Direct. 1 Direct 2 Etc Atelier 1 etc Total Pourcentage P : Permanent ; T : temporaire ou occasionnel Calculer les pourcentages du personnel temporaire et permanent sur le total des personnels 2.5.2.4. Tranches dges
TRANCHE DGE Moins de 25 ans 26-30 ans 31-40 ans 41-50 ans 51-60 ans + 60 ans Total

Direction Gnrale Direct. 1 Direct 2 Etc Atelier 1


Total Pourcentage

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

38 2.5.2.5. Anciennet du personnel


Anciennet en annes 1-5 Direction Gnrale Direct. 1 Direct 2 Etc Atelier 1 Total Pourcentage 6-10 11-15 16-20 21-25 26-30 > 30 TOTAL

2.5.2.6.

Niveau de formation par ge


Niveau de Formation Universitaire Analphabte Secondaire

Moins de 25 ans 26 - 30 ans 31 - 40 ans 40 - 45 ans 46 50 ans 51 55 ans 55 ans et plus TOTAL Pourcentage

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

TOTAL

Moyen

Tranche dge

Primaire

39

2.5.2.7.
Catgories Cadres suprieurs Cadres Matrise Excution TOTAUX Pourcentage

Rpartition par sexe au 31.12.2004


PERMANENTS Masculin Fminin TEMPORAIRES Masculin Fminin TOTAL Masculin Fminin TOTAL GNRAL

2.5.2.8.

Charges salariales

Vrifier lvolution globale sur les trois dernires annes de la Charge salariale par salari, et comparaison avec la moyenne du secteur Salaire moyen par catgorie, Masse salariale sur chiffre daffaires,

2.5.2.9.

Absentisme

Calculer un ratio des heures perdues pour cause dabsentisme, tel que absence justifie ou injustifie, longue ou courte dure du personnel. Ratio en % = total heures perdues dans la priode/ Nbre demploys* Nbre dheures lgales du travail.

2.5.2.10.

Turn over

Mouvement du personnel n-2 Nouveaux employs Dpart la retraite Autres dparts 2.5.3. Politique de recrutement, rmunration et de motivation du personnel
Contexte rglementaire des relations de travail Convention collective, convention de branche Systme de rmunration et Grille des salaires Rglement intrieur Contrats de travail Fiches descriptives de postes Politique dintressement ou de motivation du personnel, en liaison avec les performances la stratgie de lentreprise, mode dvaluation des performances. Programme de renouvellement, recrutement, etc

n-1

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

40 2.5.4. Programme de formation


Recenser et analyser les actions de formation menes par lentreprise dans les trois dernires annes

Politique de formation Programmes en cours Besoins formuls

2.5.5. Climat social Grves dans les trois dernires annes Ngociations syndicales passes ou en cours, 2.5.6. Organisation et mthodes de travail Identifier les potentiels damlioration de la productivit interne du point de vue des performances des personnels et des matriels. Moyens matriels sont grs : Planification des temps de travail et dutilisation des quipements, des quantits de production et des matires premires. 2.6. Utilisation dexpertises externes
Consultants, experts, analyse et prestations de services externes, tudes ralises.

2.7. Systme dinformation et de gestion


Pour chaque structure de lentreprise : Description sommaires des activits denregistrement et de reporting des informations gnres ou recueillies par les principales structures, liaisons inter services, budgets prvisionnels, tableaux de bord priodique, analyse des carts entre les prvisions et les ralisations, etc principaux flux dinformations. Liste et descriptions par structure des moyens matriels (rseaux informatique , site web, ordinateurs, centres de calcul, logiciels employs)

2.8. Systmes et gestion de la qualit


Cette section, systme de management de la qualit prsente les grands principes et tapes des outils de la qualit. Il servira de base des consultants qui interviendront dans la partie systmes de gestion pour vrifier par rapport la dmarche dcrite les points suivants : Lentreprise dispose-t-elle doutil qualit ? les utilise-t-elle ?, quels sont-ils ? Dans le cas contraire, lentreprise dispose-t-elle de procdures et de lorganisation qui permettrait de recommander la mise en place dun systme de management de la qualit ? Sinon, faut-t-il passer par une tape pralable dorganisation et de mise en place de procdures pavant de passer la mise en place de SMQ.

2.8.1. Prsentation Gnrale de la qualit


Le Systme qualit est, en fait, un dispositif complet qui doit permettre la mise en uvre de la politique qualit et l'amlioration continue de la performance. De manire plus pragmatique, il comprend : un systme qui documente les pratiques (processus mtier et modes opratoires) un systme de vrification ( audits internes par exemple) un systme d'analyse des rsultats au niveau de la Direction (revue de direction) Des normes ont t dfinies cet usage: les normes ISO 9000.. La qualit n'est jamais un accident, c'est toujours le rsultat d'un effort raisonn et soutenu. Personne n'aime le mauvais travail .Tout le monde aime du bon travail Tout le monde aime contribuer aux amliorations Tout le monde aime voir les progrs
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

41
Les gens sont engags d'avantage s'ils peuvent influencer le rsultat La plupart des problmes de qualit qui apparaissent pendant la fabrication ont des origines antrieures: conception, tudes, achat, montage, formation etc. Il est plus conomique de faire les choses correctes du premier coup. LES DIFFRENTS OUTILS DE LA QUALIT Il existe diffrents type de normes et doutils pour matriser la qualit, en fonction du secteur industriel, des pays ou des rgions et donc en fonction aussi et surtout des exigences du client. Lentreprise qui a des ambitions dexportation recherchera donc se conformer aux systmes du client. Ces normes sont aussi en constante volution et en dveloppement.

Systme de Management de la Qualit : SMQ


Le management s'engage assurer que :

L'organisme est tourn vers le client Les objectifs et les responsabilits sont dfinis Le personnel s'engage pleinement et reconnaisse sa responsabilit envers la scurit et la qualit Les activits de l'entreprise sont gres comme un processus L'amlioration de performance est un objectif permanent. Assurance Qualit : QA
Le systme d'assurance qualit couvre l'aspect global. Il est concern par :

La mise en place des standards de Matires Premires et Produits Finis ( M.P., P.F) les rgles de la conception d'usine et l'implantation d'installation procd La conception dquipements, l'emballage, le stockage, la distribution. BPF font partie de la QA. Contrle Qualit L'ensemble des tests de fabrication Vrifier si les M.P. et P.F. sont selon les standards prdfinis Contrler l'hygine de la ligne Hazard Analysis Critical Control Point . HACCP
HACCP est un plan de matrise sanitaire, de bonnes pratiques d'hygine, danalyse des dangers, et daudits pour assurer la scurit des aliments dans lindustrie et permettre la traabilit des aliments en restauration (Traabilit amont, traabilit avale, conformit rglementaire) :

Analyse des risques, point critiques pour la matrise. HACCP est issue de CODEX ALIMENTARIUS et concerne spcifiquement la scurit des aliments. L'application du HACCP est en train de devenir incontournable pour la laiterie car il est ncessaire de fournir un produit irrprochable et sr au consommateur. Il peut faire parti du systme d'assurance qualit. HACCP est spcifique au chaque produit / BPF est plutt un guide gnrale. Un grand groupe industriel peut avoir un Guide BPF applicable pour plusieurs usines. Le HACCP est spcifique chaque site.

BPF (bonnes pratiques de fabrication)


tablies par des organisations industrielles, des tats ou la Commission Europenne dans le cadre du dveloppement des dmarches qualit , les BPF sont la traduction franaise de Good Manufacturing Practice - GMP - et s'appliquent la fabrication d'aliments dans l'industrie agroalimentaire (de la fourche la fourchette) et aux mdicaments dans l'industrie pharmaceutique. Le manuel BPF inclut les directives tablies par une entreprise pour produire un produit alimentaire de la qualit prvue et sans risque sanitaire pour le consommateur. L'objectif est d'assurer la qualit toutes les tapes du processus de fabrication,
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

42
Le Management doit s'assurer que les BPF sont bien comprises et effectivement appliques. En appliquant les pratiques du BPF l'entreprise obtiendra un produit de constante avec des pertes infrieures et assurera un contrle des cots mme d'assurer la prennit de l'entreprise, en gagner la confiance du client et pour pratiquer un prix concurrentiel.

2.8.2. Concepts qualit

La qualit
Le mot Qualit est de plus en plus utilis dans les entreprises, que ce soit dans le secteur alimentaire, industriel ou mme dans le secteur des services. La Qualit peut se dfinir comme la capacit atteindre les objectifs oprationnels viss, La norme ISO 9000:2000 la dfinit comme laptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences . Dans la pratique la qualit se dcline sous deux formes :

La qualit externe, correspondant la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un produit ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidliser et ainsi amliorer sa part de march. Les bnficiaires de la qualit externe sont les clients d'une entreprise et ses partenaires extrieurs. Ce type de dmarche passe ainsi par une ncessaire coute des clients mais doit permettre galement de prendre en compte des besoins implicites, non exprims par les bnficiaires. La qualit interne, correspondant l'amlioration du fonctionnement interne de l'entreprise. L'objet de la qualit interne est de mettre en uvre des moyens permettant de dcrire au mieux l'organisation, de reprer et de limiter les dysfonctionnements. Les bnficiaires de la qualit interne sont la direction et les personnels de l'entreprise. La qualit interne passe gnralement par une tape d'identification et de formalisation des processus internes raliss grce une dmarche participative.
L'objet de la qualit est donc de fournir des produits et ou services adapte aux Clients, avec des processus matriss tout en s'assurant que l'amlioration ne se traduit pas par un surcot gnral, auquel cas on parle de sur-qualit. L'oppos de la qualit, nomme non qualit, reprsente galement un cot En effet il s'avre gnralement plus coteux de corriger les dfauts ou les erreurs que de faire bien ds le dpart. D'autre part, le cot de la non qualit est d'autant plus important qu'il est dtect tardivement. Il s'agit donc de trouver le juste quilibre permettant d'liminer au maximum la non-qualit, afin d'obtenir un bon degr de satisfaction de la clientle, de les fidliser et de faire des bnfices, tout en y consacrant un budget raisonnable. Trois types de qualit Qualit ralise par le personnel Qualit assure par lEntreprise Qualit perue par le client Principes de la qualit : La qualit doit tre matrise Rptitive Rgulire

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

43
Simple La qualit cest Prvoir ce que lon va faire crire ce que lon a prvu Faire ce qui est crit Contrler et corriger les erreurs Apporter la preuve et en conserver la trace Optimiser lorganisation des activits par llaboration des documents ncessaires (SMQ) Apporter la preuve que lon respecte les exigences que lon sest fix Amliorer en continu

2.8.3. Les Dfinitions


Produit : Rsultat dun processus. Il existe quatre catgories gnriques de produits : Les services par exemple : Transport ; Les softwares par exemple : Logiciel, dictionnaire ; Les produits matriels par exemple : pices mcaniques de moteur ; Les produits issus de processus caractre continu par exemple : lubrifiant. Processus : Ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforme des lments dentre en lments de sortie Les lments dentre dun processus sont gnralement les lments de sortie dautres processus. Les processus dun organisme sont gnralement planifis et mis en uvre dans des conditions matrises afin dapporter une valeur ajoute. Lorsque la conformit du produit rsultant ne peut tre immdiatement ou conomiquement

vrifie, le processus est souvent qualifi de procd spcial .

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

44

Amlioration de la qualit et amlioration continue Lamlioration de la qualit est dfinie comme : Partie du Management de la Qualit axe sur laccroissement de la capacit satisfaire aux exigences pour la qualit. Les exigences peuvent tre lies tout aspect tel que lefficacit, lefficience ou traabilit. Le processus de dfinition des objectifs, et de recherche dopportunits damlioration est un processus permanant utilisant les constatations daudit et les conclusions daudit, lanalyse des donnes, les revues de direction ou dautres moyens et qui mne gnralement des actions correctives ou prventives Lamlioration continue est dfinie comme Activit rgulire permettant daccrotre la capacit satisfaire aux exigences. La mthode comporte quatre tapes, chacune entranant l'autre, et vise tablir un cercle vertueux. Sa mise en place doit permettre d'amliorer sans cesse la qualit d'un produit, d'une uvre, d'un service... Plan : ce que l'on va faire Do : production Check : mesure, vrification Act : dcision amliorative, corrective

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

45

L'tape Act amnera un nouveau projet raliser, donc une nouvelle planification tablir. Il s'agit donc d'un cycle que l'on reprsente l'aide d'une roue. De plus, pour viter de "revenir en arrire", on reprsente une cale sous la roue qui l'empche de redescendre et qui symbolise par exemple un systme d'audits rguliers, ou un systme documentaire qui capitalise les pratiques ou les dcisions. L'un des principes de base de la qualit est la prvention et l'amlioration permanente. Cela signifie que la qualit est un projet sans fin dont le but est de prendre en compte les dysfonctionnements le plus en amont possible. Ainsi la qualit peut tre reprsente par un cycle d'actions damlioration continue tant de la ralisation du produit que des processus du Systme de management de la qualit, appel roue de Deming : Ce cycle, reprsent dans la roue de Deming, est nomm modle PDCA, afin de dsigner les quatre temps suivants : Plan (Planifier) : il s'agit dtablir les objectifs et les processus ncessaires pour fournir des rsultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de lentreprise Do (Faire) : mettre en uvre les processus, Check (vrifier) : cette phase consiste surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux politiques, objectifs et exigences du produit et rendre compte des rsultats

Act (Agir) : en fonction des rsultats de la phase Check, il convient danalyser les carts et dengager les actions correctives, prventives et damlioration pour amliorer en permanence les performances des processus

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

46
Exigence : Besoin ou attente formul, habituellement implicites, ou imposs. Habituellement implicite signifie quil est dusage ou de pratique courante pour lorganisme, ses clients et les autres parties intresses de considrer le besoin ou lattente en question comme implicite. Un qualificatif peut tre utilis pour dsigner un type spcifique dexigence par exemple : exigence relative au produit, exigence relative au management de la qualit, exigence du client. Une exigence spcifie est une exigence qui est formule, par exemple dans un document. Les exigences peuvent provenir de diffrentes parties intresses. Conformit : Satisfaction dune exigence Non-conformit : Non satisfaction dune exigence Dfaut : Non satisfaction dune exigence relative une utilisation prvue ou spcifie Traabilit : Aptitude retrouver lhistorique, la mise en uvre ou lemplacement de ce qui est examin. Action corrective : Action visant liminer la cause dune non-conformit ou dune autre situation indsirable dtecte Il peut y avoir plusieurs causes une non-conformit Une action corrective est entreprise pour empcher la rapparition alors quune action prventive est entreprise pour empcher loccurrence Action prventive : Action visant liminer la cause dun non conformit potentielle ou dune autre Situation potentielle indsirable Il peut y avoir plusieurs causes une non conformit potentielle Correction : Action visant liminer une non-conformit dtecte Une correction peut tre mene conjointement avec une action corrective Une correction peut tre par exemple une reprise ou un reclassement Efficacit : Niveau de ralisation des activits planifies et dobtention des rsultats escompts. Efficience : Rapport entre le rsultat obtenu et les ressources utilises.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

47

2.8.4. Les enjeux


Les enjeux de la qualit portent sur :
Gagner la confiance des clients Gagner de nouvelles parts de march Ne pas perdre/ anticiper les nouvelles exigences

LE MARCH

LA RENTABILIT

Rduire les cots de non qualit Dgager des rsultats

LE DEVELOPPEMENT

Assurer la prennit de lentreprise Crer des emplois

LA CULTURE DENTREPRISE

Engager tout le monde Mobiliser et faire voluer le personnel (tat desprit) Meilleure communication

LA CERTIFICATION

Entranement puissant vers la comptition / Nest pas permanent Aller vers lexcellence Gage de confiance (tierce partie) Permet de / o Mieux acheter o Mieux vendre o Mieux rglementer

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

48

2.8.5. Dmarche qualit


C tat des lieux /diagnostic qualit laboration du Plan dAction Qualit

O M M U N I C A T I O N

Sensibilisation et Formation au management de la qualit

Formalisation du systme documentaire Politique qualit et Objectifs qualit cartographie et la description des processus Manuel Qualit procdures obligatoires autres documents ncessaires au fonctionnement du SMQ

Assistance llaboration et la mise en uvre oprationnelle du SMQ Assistance en vue de la slection de lorganisme de certification laboration du dossier technique Audit interne Rle dobservateur durant laudit de certification et assistance la leve des rserves ventuelles CERTIFICATION ISO 9001 / 2000 ENREGISTREMENT DU SMQ

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

49

2.8.6. La certification :
Cest lassurance donne par un organisme indpendant (tierce partie) tel que lorganisme de certification, sur la conformit du systme de management de la qualit aux exigences spcifies ISO 9001/2000. Lorganisme tierce partie octroie le certificat (enregistrement) lissue dun audit externe (tierce partie) La Certification ISO 9001/2000 est diffrente dune certification produit. La Certification Produit cest attester que les caractristiques techniques du produit sont conformes des spcifications, normes, concernant le produit. Marque protge La certification produit est octroye par un organisme qui gre la marque du produit

RAISONS DE LA CERTIFICATION
Selon un sondage effectu auprs des entreprises certifies

ACCEDER A DES APPELS D OFFRES

71%

AMELIORER LA PRODUCTIVITE INTERNE/ O O O O mobilisation du personnel mise niveau managriale optimisation des mthodes et moyens de travail meilleure rentabilit 29% 59 %

AMELIORATION CONTINUE

2.8.7. Principes du management de la qualit


La mise en uvre et lentretien dun systme de management de la qualit est conu pour une amlioration continue des performances de lEntreprise tout en rpondant aux besoins et attentes des parties intresses. Diriger et faire fonctionner lEntreprise avec succs ncessite lorientation et le contrle de ses activits mthodiquement et en transparence. Huit principes de management de la qualit ont t identifis, qui peuvent tre utiliss par la direction pour mener lentreprise vers de meilleures performances. Les huit principes de management de la qualit sont dfinis dans : ISO 9000:20005 Systmes de management de la qualit Principes essentiels et vocabulaire et dans l'ISO 9004:2000 Systmes de management de la qualit Lignes directrices pour l'amlioration des performances ISO 9001/2000 Systmes de management de la qualit Exigences reprend ces principes sans les intgrer totalement Le document reprend ci-aprs l'nonc normalis des principes tels qu'ils figurent dans l'ISO 9000:2005 et l'ISO 9004:2000, et donne un certain nombre d'exemples des avantages retirer de leur mise en pratique et des actions prendre par lEntreprise pour appliquer les principes destins amliorer ses performances.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

50
Principe 1 Principe 2 Principe 3 Principe 4 Principe 5 Principe 6 Principe 7 Principe 8 coute Client Leadership Implication du personnel Approche processus Management par approche systme Amlioration continue Approche factuelle pour la prise de dcision Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs

2.8.8. Architecture documentaire

Politique et Objectifs qualit

Organisation Gnrale

PUBLIC

Manuel Qualit
Savoir Faire Organisationn
CONFIDENTIEL Confidentiels

Savoir Faire Technique

PROCDURES DOCUMENTEES (de base)


PROCESSUS

Preuves Tangibles

Documents ncessaires la Planification, au fonctionnement et la matrise efficace des Processus

CONSULTABLE Consultables

ENREGISTREMENTS

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

51

2.9. Analyse (SWOT) : Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces


Lanalyse SWOT doit rsumer les points faibles, les points forts, les opportunits et les menaces pour lentreprise. Exemple danalyse SWOT du Secteur (Transformation des Aliments et des Boissons Industries Agroalimentaires)
Forces
Disponibilit de facteurs de production agricoles locaux Alimentation en eau fiable Cadre dexploitation sr Un gouvernement dmocratique favorable au commerce

Faiblesses
Absence de main-d'uvre qualifie Frais de transport levs Faible capacit dexportation par air, terre et mer Prix lev de llectricit Absence de groupes industriels ayant une connaissance approfondie des marchs internationaux Forte concurrence rgionale pour les exportations vers les pays dvelopps Concurrence du secteur informel national HACCP et autres obligations en matire de certification.

Opportunits
Exportation vers des marchs rgionaux Possibilit daugmenter la sous-traitance au niveau local des facteurs de production agricoles et horticoles

Menaces

2.10.

Recommandations commerciales

Les recommandations gnrale dcoulent de lanalyse SWOT . Le principe directeur des recommandations sera que cette analyse sert de point de dparts des actions : Correctives : limination des points faibles, Consolidation et renforcement des points forts, Potentialiser et saisir les opportunits, Parer et faire face aux menaces. Stratgie de lentreprise Organisation et systmes de gestion Organigramme et organisation du travail Gestion des ressources humaines Emploi et encadrement Gestion de la qualit

2.11.

Plan Daction

Le plan dactions constitue lenchanement logique du diagnostic et du choix stratgique. La synthse du diagnostic stratgique global permet de rconcilier les conflits entre : les objectifs de lentreprise son potentiel et, ses performances

2.11.1. Synthse des points et points faibles


Cette synthse doit comporter : Les points forts et les atouts sur les plans commercial, financier, technique, organisationnel et social ; Les difficults actuelles et les faiblesses sur les plans commercial, technique, financier, organisationnel et social ; La situation financire (synthse du diagnostic financier) : le bilan apur, le dficit en fonds permanents, le montant cumul des pertes, la part des fonds propres dans lactif net, lendettement par rapport aux fonds propres, les besoins en fonds permanents, la part des salaires et des frais financiers dans le chiffre daffaires, etc.) ;

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

52 2.11.2. Objectifs de la mise niveau


Actions immdiates et urgentes Actions court terme Actions moyen terme Actions long terme Esquisse de chiffrage du cot du programme de mise niveau de lentreprise et estimation des objectifs de gain de productivit, de parts de march, dexportation. laboration de fiches projets dtailles Identification dun plan promotionnel Rsultats attendus La mise niveau, comme le plan de redressement dune entreprise, doit formaliser la volont daction du management de lentreprise : Lensemble des recommandations et actions formules par chaque expert dans son domaine de comptences seront synthtises et discutes entre les experts et avec le management ou le dirigeant principal. Les alternatives et les termes de choix seront explicits. Organigramme de lentreprise Organisation et systme dinformation Objectifs et stratgies dentreprise RHSystme dinformation et de gestion Systme de gestion de la qualit Le plan de mise niveau constitue llment de base pour toute ngociation; il formalise clairement les concours sollicits, les conditions remplir pour assurer la russite du plan; et enfin il comporte la fois une analyse rtrospective de la situation de lentreprise et une projection de ses activits pendant au moins les trois prochaines annes. Quelles sont les conditions de forme et de fonds du plan de mise niveau? Quelles sont les conditions de russite? Comment assurer son excution et son suivi? Quelles les solutions proposes pour la mise niveau.

2.11.3. Cots et planning de ralisation 2.11.4. Options et alternatives de mise niveau


Il faudra tre particulirement attentif lors de la fixation de ces hypothses, dans la mesure o elles servent principalement llaboration des projections financires. Des hypothses trop optimistes ou trs pessimistes peuvent influencer trs sensiblement les rsultats prvisionnels et, par consquent, induire en erreur les partenaires de lentreprise. laboration de fiches projets dtailles

2.11.5. Actions recommandes


Des fiches projets pralables aux tudes de pr faisabilit, seront tablies pour certains segments de march et crneaux dinvestissement jugs intressants. On dterminera entre autres la taille du projet, le cot de linvestissement, la rentabilit prvisionnelle et le taux dexportation. Investissements immatriels Investissements matriels PLANNING DE RALISATION

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

- 53 2.11.6. Exemple de systme de gestion : Tableau de bord


SOCIT Priode: PRINCIPAUX AGRGATS D'ACTIVIT Date: Tableau 1

Anne N-1 (MF CFA) Ralis (1) CAHT total Produit 1 Produit 2 Produit 3 Crances Clients

Anne N Prvu (2)

Mois Prvu (3) Ralis (4) % (4/3)

Cumul Prvu (5) Ralis (6) % (6/5)

Frais de Personnel

Trsorerie

Effectif fin de mois (nombre)

54

SOCIT Priode: Ralis Anne N-1 CAHT total (M FCFA)* Quantit Par produit Valeur Quantit Valeur Quantit Valeur Quantit Valeur Quantit Valeur CESSIONS INTERNES* Quantit Valeur Quantit Valeur Quantit Valeur Quantit Valeur

ACTIVIT COMMERCIALE - DTAIL DES VENTES

Date: Tableau 2

Prvu Anne N

Prvu (1)

Mois Ralis (2)

% (2)/(1)

Cumul Prvu (1)

Ralis (2)

% (2)/(1)

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

55
SOCIT Priode : FINANCES : CLIENTS-FOURNISSEURS (Crances et dettes) Date: Tableau 3

Clients Dbut Mois Solde comptes Clients : Dont principaux 1 2 3 4 Fin Mois Solde comptes Fournisseurs : Dont principaux 1 2 3 4

Fournisseurs Dbut Mois Fin Mois

... ... ... ...

... ... ... ...

Principaux Encaissements du Mois Nom Client 1 2 3 4 4 5 Montant ... ... ... ... ... ... Solde des Comptes Solde dbut ... comptes bancaires ... CCP ... Caisses

Principaux Dcaissements du Mois Nom Fournisseur 1 2 3 4 5 Montant ... ... ... ... ... ...

Solde Fin ... ... ...

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007 - Version 1

- 56 SOCIT Priode: RESSOURCES HUMAINES Tableau 4 Date:

1. volution des Effectifs (en nombre)

Dbut Priode

Mouvements de la Priode Entr. Sort.

Effectifs Fin priode Prvu (1) Ralis (2) % (2)/(1)

NB:

Inscrits

Actifs :

Cadres matrise excution Total

... ... ...

.. .. ..

.. .. ..

... ... ...

.. .. ..

.. .. ..

2. Frais de Personnel

Ralis N-1

Prvu N Prvu (1)

Mois Ralis (2) % (2)/(1)

Cumul Prvu (1) Ralis (2) % (2)/(1)

* Masse salariale * Charges et uvres soc. Total FCFA) (M

- 57 -

SOCIT Priode:

FINANCES : TABLEAU DE TRSORERIE

Date: Tableau 5

RUBRIQUES

Ralis Anne N-1

Prvisions Anne N en cours

Priode Prvu Ralis

1. SOLDE DBUT DE PRIODE(A) Recettes * Sur Clients * Autres recettes 2. TOTAL RECETTES(B) Dpenses d'Exploitation * Frais de personnel * Achats * Frais Financiers * Droits douane, impts, taxes * Autres 3. TOTAL DPENSES D'EXPLOITATION(C) Remboursements * Dette * Autres 4. TOTAL REMBOURSEMENTS (D) 5. DIFFRENCE RECETTES-DPENSES : E= (B-C)

6. SOLDE FIN DE PRIODE (A-D+E)

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 58 -

SOCIT Priode:

FINANCES-INDICATEURS DE RSULTATS

Date: Tableau : 6

Ralis (M FCFA) Ventes Prestations Fournies Anne N-1 ... ...

Prvu Anne N ... ...

Mois Prvu ... ... Ralis % ... ...

Cumul Priode Prvu ... ... Ralis % ... ...

Total CAHT Matires et Fournitures Consommes Services Consomms

... ... ... ...

... ... ... ...

...

... ... ... ...

...

... ... ... ...

VALEUR AJOUTE Frais de Personnel Impts et Taxes

... ... ...

... ... ...

... ... ...

... ... ...

EXCDENT BRUT D'EXPLOITATION ... Variation BFR EXCDENT TRSORERIE EXPLOITATION ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 59 -

SOCIT Priode:

VOLUTION FINANCIRE DES INVESTISSEMENTS (Projets d'Investissements)

Date: Tableau : 7

Ralis Anne N-1

Prvu Anne N Prvu (1)

Mois Ralis (2) % (2)/(1)

Cumul Prvu (1) Ralis (2) % (2)/(1)

Cumul gnral Millions de DA

Engagement Ralisation Paiements

Le tableau est renseigner par projet, filiales et pour le groupe.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 60 -

3. DIAGNOSTIC FINANCIER

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 61 -

3. Diagnostic Financier 3.1. Objectifs du diagnostic financier


Les objectifs du diagnostic financier, dans le cadre dun plan de mise niveau, peuvent tre rsums comme suit : Evaluer la viabilit financire de lentreprise Evaluer la rentabilit conomique de lentreprise Analyser la fonction financire au sein de lentreprise et apprcier son organisation et son fonctionnement Estimer les besoins financiers et laborer le plan de financement du Plan de Mise Niveau de lentreprise.

3.1.1. Evaluation de la viabilit financire de lentreprise 3.1.1.1.


Analyse du bilan & Retraitement des donnes comptables

Structure Financire Financement de lexploitation Capacit dautofinancement et trsorerie

3.1.2. Evaluation de la rentabilit conomique de lentreprise 3.1.2.1.


Analyse du Compte de Rsultats

Evolution des Produits Evolution des Charges Analyse des cots et prix de revient par DAS

3.1.2.2.

Analyse de rentabilit des Produits

Concept de seuil de rentabilit Analyse, Dcision de faire ou faire faire

3.1.3. Analyse de la fonction financire


Structure organisationnelle & Rapports avec les autres fonctions de lentreprise Les Produits (nature, cycle) et leur adaptation aux besoins de lentreprise Systme dinformation de gestion Gestion de la facturation et du recouvrement La gestion des comptes clients Comptabilit analytique, cots et prix de revient Gestion budgtaire Relations avec les banques et partenaires financiers Qualit des ressources humaines de la fonction financire

3.1.4. Estimation des besoins financiers et laboration dun plan de financement du Plan de Mise Niveau
Elaboration des tats financiers pro forma pour les 5 annes venir Evaluation de la rentabilit du Plan de Mise Niveau Elaboration dun plan de financement du Plan de Mise Niveau qui assure une structure du capital de lentreprise acceptable dans le temps tient compte des exigences des banques en matire de financement (notamment ratios financiers, garanties, financement des actions immatrielles )

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 62 3.2. Dmarche du diagnostic financier


Les pays de lUEMOA et ceux de la zone franc dAfrique regroups dans lOrganisation pour lHarmonisation en Afrique du Droit des Affaires (OHADA) ont pris linitiative de se doter dun mme rfrentiel comptable entr en application depuis 1998 dans les pays de lUEMOA et 2001 pour les autres pays de lOHADA. Dans ce processus, linventaire des demandeurs et de leurs besoins, ainsi que de lusage quils peuvent faire des tats financiers et de linformation comptable en gnral, a permis de mieux dfinir la structure et le type dtats de synthse leur proposer. Par application des choix du cadre conceptuel et de la normalisation en dcoulant, le SYSCOA et lOHADA ont rendu obligatoires les tats financiers annuels suivants : Bilan, Compte de Rsultats, Tableau Financier des Ressources et Emplois (TAFIRE), Etat Annex comprenant des informations obligatoires, et facultatives selon le principe dimportance significative. Nota : Limportance de la taille de ltat annex dcoule de lobjectif de pertinence partage : les informations donnes doivent permettre tous les lecteurs de satisfaire les besoins en complment des trois premiers tats. Les Etats Financiers doivent faire ressortir des informations pertinentes sur la structure de lentreprise et la mesure de ses performances pour pouvoir servir doutils de gestion. Ainsi, les tats SYSCOA - OHADA permettent de mettre en vidence : - la structure conomique de lentreprise : structure des actifs et de leurs financements, - mais aussi structure de lactivit et son mode de financement, et enfin, mesure des performances.

3.2.1. Analyse de lactivit 3.2.1.1. Prsentation du compte de rsultat


Le compte de rsultat rend compte de lactivit de lentreprise durant lexercice, en prenant en compte toutes les charges et tous les produits de lanne. Il est structur en deux parties : Lactivit ordinaire ou courante / rcurrente (AO) - activit dexploitation - activit financire Lactivit non ordinaire ou lie la structure (HAO)

3.2.1.1.1. Charges de lactivit ordinaire (AO)


Charges dexploitation Achats et Variations de stocks Services extrieurs Impts et taxes Autres charges (redevances de brevets, jetons de prsence ) Charges de personnel Dotations aux amortissements et provisions dexploitation Charges financires Intrts Pertes de change Dotations aux provisions financires

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 63 3.2.1.1.2. Charges de lactivit non ordinaire (HAO)


Charges sur oprations de cessions dimmobilisations Dotations H.A.O. Participation des salaris aux fruits de lexpansion Impt sur les socits (sur les bnfices)

3.2.1.1.3. Produits de lactivit Ordinaire :


Produits dexploitation Les ventes de marchandises Les ventes de produits & la Production stocke La production immobilise Les produits nets sur oprations long terme Les subventions dexploitation Les autres produits de gestion courante Les reprises sur amortissements et provisions dexploitation Les produits financiers Les produits de participation Les intrts de VMP et des autres actifs circulants Les produits financiers sur crances de lactif immobilis Les reprises sur amortissements et provisions financires Les transferts de charges financires Les gains de change

3.2.1.1.4. Produits de lactivit non ordinaire (HAO)


Produits sur oprations de cessions dimmobilisations Autres produits hors activits ordinaires Reprises H.A.O. sur dotations, Subventions, carts

3.2.1.2.
ref.
TA TC

Les Soldes significatifs de gestion

RUBRIQUES du COMPTE DE RESULTATS SYSCOA - OHADA


ACTIVITE D'EXPLOITATION Ventes de Marchandises Ventes de Produits Fabriqus

TD
TE TF RC RD TG TH TI RE RI RJ RK RL

Travaux, services vendus


Production stocke Production Immobilise Achats de Matires Premires, fournitures + Variation de stocks de matires et fournitures MARGE BRUTE SUR MARCHANDISES OU MATIERES Produits Accessoires CHIFFRE D'AFFAIRES (TA+TC+TD+TH) Autres achats Transports Services extrieurs Impts & taxes Autres Charges

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 64 TK TL TN RP TQ TS TT RS TX Subvention d'Exploitation Autres Produits VALEUR AJOUTEE Charges de personnel EXCEDENT BRUT d'EXPLOITATION Reprises s/provisions Transferts de charges Dotations Amortissements et Provisions RESULTAT d'EXPLOITATION ACTIVITE FINANCIERE UA Revenus financiers, UC UF SA SC SD SF UI UL Gains de change Total Produits financiers Frais financiers Pertes de change Dotations financires Total Charges financires RESULTAT des ACTIVITES ORDINAIRES = RE + RF (TX + UG) Produits H.A.O. UD Reprise/Dotations Financires

UG RESULTAT FINANCIER UK Produits des Cessions d'immobilisations UM Reprise H.A.O. SK SL UP SQ SR UZ Valeur Comptable Cessions Charges H.A.O. RESULTAT Hors Activits Ordinaires RESULTAT AVANT IMPOTS (RAO + RHAO) Participations Impts sur les Bnfices RESULTAT NET D'IMPOTS

SM Dotations H.A.O.

3.2.1.2.1. Marge commerciale


Vente de marchandises Achats de marchandises +/- Variation de stocks Il convient danalyser les raisons de la variation de la marge dans le temps

3.2.1.2.2. Valeur ajoute


Cest la mesure de la richesse cre par lentreprise : VA = Production de lexercice Consommations en provenance de tiers (achats + fournitures + services + impts et taxes courants )

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 65 La VA sert rmunrer les facteurs et assurer les distributions : Le personnel Les actifs immobiliss (par les Amortissements) Les banquiers (frais financiers) LEtat (Impts et taxes) Les actionnaires

3.2.1.2.3. Excdent brut dexploitation


LEBE constitue un excellent indicateur de rentabilit conomique car il exclut les politiques dinvestissement et de financement. Il permet de mesurer la capacit dautofinancement dgage par lentreprise avant frais financiers et impts. Valeur ajoute charges de personnel

3.2.1.2.4. Le rsultat dexploitation


EBE + transfert de charges dexploitation Dotations AP exploitation Excellent critre de comparaison interentreprises car il ne prend pas en compte les oprations financires, exceptionnelles ou HAO.

3.2.1.2.5. Le rsultat financier


Produits financiers charges financires Lefficacit de la politique financire peut tre apprcie travers ce solde

3.2.1.2.6. Le rsultat des activits ordinaires ou courant (AO)


Rsultat dexploitation + Rsultat financier Rsultat courant de lentreprise travers ses oprations dexploitation et financires. Il permet dapprcier la performance de lentreprise structure dactivit et systme de gestion comparable

3.2.1.2.7. Le rsultat des activits non ordinaires (HAO)


Il permet dapprcier limpact des oprations non courantes ou lies des changements de structure sur le rsultat net de lentreprise

3.2.1.2.8. Le rsultat net de lexercice : Rsultat AO + Rsultat HAO


Il mesure ce qui reste lentreprise aprs dduction de toutes les charges de lexercice. Il reflte la rentabilit nette de lentreprise, notamment au profit des actionnaires.

3.2.1.3.

Analyse des cots des produits et tude de rentabilit

En cas de disponibilit dun systme de comptabilit analytique, lanalyse globale des activits de lentreprise pourra tre complte par une tude analytique fonde sur un examen de lvolution des produits et des charges dexploitation par produit ou par domaine dactivit stratgique. Les objectifs dune telle dmarche sont multiples : - une meilleure estimation des cots et des prix de revient par produit et par centre de cot (usine, atelier, direction). et une meilleure connaissance de la contribution de chaque produit au rsultat de lentreprise.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 66 -

Tableau danalyse des cots par produit Dsignation Unit 1. Capacit de production (Tonne ou unit de mesure) 2. Production ralise (Tonne ou unit de mesure) 3. Valeur de la production vendue 4. Matires premires consommes au cot dachat (MP) MP1 MP2 MP3 5. Matires consommables au cot dachat (MC) MC1 MC2 MC3 6. Loyer 7. Travaux et services extrieurs 8. Autres frais de production 9. Frais de personnel 10. Assistance technique 11. Cot de production (4+5+6+7+8+9+10) 12. Emballages 13. Frais de distribution 14. Cot de distribution (12+13) 15. Prix de revient avant amortissements et charges de financement (11+14) 16. Amortissements de lexercice 17. Charges de financement 18. Prix de revient avant frais gnraux (15+16+17) 19. Frais gnraux 20. Prix de revient global (18+19) 21. Rsultat avant impt (3-20) Anne Anne Anne Anne Anne (n-4) (n-3) (n-2) (n-1) (n)

Cots (%)

Cots (%)

Cots (%)

Cots (%)

Cots (%)

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 67 -

3.2.2. Analyse de lactivit et capacit dautofinancement


La CAF = ressources internes dont dispose rellement lentreprise par le biais des bnfices. Dtermination de la CAF =
CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT GLOBAL (CAFG) = (TQ) Excdent Brut d'Exploitation + (TT) Transferts de Charges d'Exploitation + (UA) Revenus Financiers + (UE) Transferts de Charges Financires + (UC) Gains de Change + (UL) Produits H.A.O. + (UN) Transferts de charges H.A.O. - (SA) Frais Financiers - (SC) Pertes de Change - (SL) Charges H.A.O. - (SQ) Participation - (SR) Impts sur le Rsultat

ou
CAF = Rsultat net + Amortissements & provisions - Reprises sur amortissements et provisions + Valeur nette comptable des actifs cds - Produit de cession dlments dactifs La CAF permet de mesurer la capacit dautofinancement de lentreprise Autofinancement = CAF dividendes distribus au cours de lexercice
CAFG - Distributions dans l'exercice AUTOFINANCEMENT NET (AF) (AF = CAFG - Distributions de dividendes dans l'exercice)

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 68 3.2.3. Analyse de la structure financire


Lanalyse de la structure financire a pour but de dterminer dans quelle mesure les emplois durables sont financs par des ressources stables et les emplois circulants par des ressources circulantes. Le principe la base est que les ressources stables (fonds propres et dettes moyen et long terme) excdent les emplois durables (essentiellement les immobilisations corporelles) de faon dgager un fonds de roulement pour financer une partie des emplois circulants. Lquation fondamentale est donc :

Fonds de roulement = Excdent des ressources stables sur les emplois durables.
Lorsque les ressources stables ne couvrent mme pas les emplois durables, le fonds de roulement est ngatif. Cela revient dire quune partie des actifs immobiliss (de faible degr de liquidit) est finance par des ressources de degr dexigibilit lev, ce qui prlude de difficults financires pour lentreprise. Ces difficults ne permettent pas lentreprise de mener bonne fin le programme de mise niveau qui se traduit le plus souvent par de nouveaux investissements (donc un accroissement des emplois durables) destins amliorer la comptitivit de lentreprise. Cest la raison pour laquelle la principale exigence du programme de mise niveau est que le

fonds

de roulement soit positif.


3.2.3.1. Le fonds de roulement
Le Fonds de roulement correspond au montant des ressources stables (ou permanentes) nettes disponibles pour lentreprise aprs financement des emplois durables (immobilisations). Ressources stables (Capitaux permanents) = Fonds Propres + Dettes LMT FR = Ressources stables Emplois durables Capitaux permanents Immobilisations nettes FR = Actif Circulant Dettes Court terme

ou

Fonds de roulement propre : il permet dapprcier la manire dont lentreprise finance ses investissements et notamment le niveau de contribution des actionnaires FRP = Fonds propres Immobilisations nettes Fonds de roulement externe : il permet dapprcier le niveau de contribution des banques et partenaires financiers FRE = FR FRP
Actif 1. Actif immobiliss (Emplois durables) Passif 1. Capitaux Permanents (Ress. stables) z Capitaux propres z Dettes financires

2.

FR = Excdent de ressources stables sur les emplois durables

3.2.3.2.

Le besoin en fonds de roulement

La caractristique principale du bas du bilan est que, aussi bien les ressources (dettes envers les fournisseurs et autres dettes court terme dexploitation) que les emplois (essentiellement les stocks et les crances sur clients) sont renouveles plusieurs fois au cours dun mme exercice. Lorsque les dettes court terme dexploitation ne couvrent pas lactif circulant, autrement dit, lorsque les ressources non permanentes ne permettent pas de financer entirement les emplois cycliques, il se dgage un Besoin en fonds de roulement qui doit tre couvert par le Fonds de roulement.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 69 La diffrence entre le Fonds de roulement et le Besoin en fonds de roulement reprsente le solde de trsorerie (positif si FR>BFR, ngatif si BFR>FR). On parle de trsorerie active (reprsente par les liquidits inscrites lActif du bilan aux comptes Banque et Caisse), et la trsorerie passive (reprsente par les dcouverts bancaires quand ils existent). Le solde est en principe gal la diffrence entre FR et BFR. On a donc la relation fondamentale suivante :

Trsorerie = FR - BFR
En effet, le fonctionnement de lentreprise (le cycle dexploitation) ncessite un financement appropri, dont lvaluation est faite travers la dtermination du BFR Le besoin en Fonds de roulement ou BFR est la diffrence entre lActif circulant et les Dettes circulantes. BFR = Actif circulant Dettes circulantes
Actif circulant Stocks Matires premires Produits en cours Produits finis Marchandises Dettes circulantes Dettes Hors activit ordinaire (HAO) Fournisseurs Dettes & Effets payer Autres dettes (fiscales, sociales )

Clients Crances HAO Crances ordinaires Effets recevoir Crances diverses (fiscales, sociales )

Dettes diverses

BFR = besoins lis lactivit, non financs par des ressources nes de lactivit.

3.2.3.3.

Le besoin de financement de lexploitation

Le BFE (Besoin de financement dexploitation) BFE (ou BFRE) = Actif circulant dexploitation Dettes circulantes dexploitation Le BFR hors activits ordinaires (HAO) BFR HAO = Actif circulant HAO Dettes circulantes HAO

3.2.3.4.

La trsorerie

La trsorerie nette correspond lexcdent ou linsuffisance des ressources permanentes disponibles aprs financement des immobilisations (FDR) par rapport aux besoins de financement ns de lactivit (BFR). La trsorerie nette (T) = FR BFR

FR = lexcdent (ou linsuffisance) des ressources permanentes disponibles aprs financement des immobilisations. BFR = besoins de financement ns de lactivit

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 70 La trsorerie et les notions de liquidit sont fondamentales pour une entreprise. La formule juridique consacre cessation des paiements est loquente : on tombe en faillite par incapacit de payer et non pour dfaut de rentabilit

Appendice - Les retraitements ventuels pour lanalyse financire.


Pour procder une analyse financire, il faut transformer le bilan en un tat refltant la ralit financire de lentreprise et minimisant lincidence des mcanismes comptables. Les principaux retraitements entreprendre concernent: lactif immobilis : il sagit de voir si les valeurs comptables des actifs inscrits au bilan de lentreprise refltent la valeur relle de ces actifs (fonds de commerce, savoir-faire pour ce qui est des actifs incorporels ; terrains, constructions, amnagements pour ce qui est des actifs corporels, participations pour ce qui est des actifs financiers). Il sagit de corriger la valeur de lactif immobilis inscrite au bilan de la plus-value (ou de la moins value) dgage par la rvaluation, ce qui se traduira par le rajout dune rserve spciale de rvaluation la situation nette comptable (avant ajustement par limpt sur la plus-value). Pour les participations, on constate une provision pour dprciation quand la valeur relle est infrieure la valeur dacquisition (cours boursier pour les actions cotes ou valeur mathmatique pour les actions non cotes). Les autres actifs non circulants (frais prliminaires par exemple) : on considre que la valeur de ces actifs est nulle et on la dduit de la situation nette comptable. Les crances sur les clients : On apprcie la solvabilit des clients et on constitue des provisions (diminution de la situation nette comptable). On tient compte du fait que ces provisions ne sont pas des charges dductibles (au sens de limpt sur les socits). Les stocks: on examine la mthode comptable utilise pour la comptabilisation de ce poste (cot dachat, cot moyen pondr, FIFO, cot standard). Normalement, la comptabilisation doit se faire au cot dachat. On examine le degr dobsolescence du stock et on constitue des provisions pour dprciation de stock. Les valeurs mobilires de placement: on divise cette catgorie en valeurs mobilires transformables immdiatement en liquidits (Bons de Trsor, actions cotes en bourse, obligations,) et en valeurs mobilires non transformables immdiatement en liquidits (actions non cotes en bourse). Le rsultat net comptable avant affectation: il sagit de dterminer la part du rsultat net de lexercice capitaliser par dduction des : Bnfice distribuable (dividendes) Rserves (lgales, statutaires, facultatives) Les subventions dinvestissement reues : les subventions dinvestissement doivent tre considres comme une ressource permanente complmentaire des ressources propres et des dettes moyen et long terme. Les provisions pour risques et charges : elles doivent galement tre traites comme des ressources complmentaires.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 71 3.2.4. Simulation de cas dquilibres financiers

Les diffrents quilibres financiers


z

8 cas dquilibres financiers


BFR = 350 T = 50 BFR= 50 FR= 400 2. Equilibre sain sil est structurel mais ncessite de faire fructifier lexcdent de trsorerie. Calculer le FDR normatif ou comparer avec la moyenne du secteur pour valuer la part placer. FR = 400 1. Equilibre sain sil est structurel (dans le temps)

T= 350

MF

Onudi - Uemoa SeptSept-2007

Les diffrents quilibres financiers (suite)


z

8 cas dquilibres financiers


BFR 450 FR 400 T= -50 BFR 400 FR= 150 T=250 4. Equilibre dangereux. Risque de cessation de paiement Risque de chute catastrophique du rsultat de lexercice Solutions : Augmenter le fonds de roulement Diminuer le besoin de fonds de roulement 3. Situation souvent rencontre avec les entreprises industrielles. Grer avec prcaution. Se mfier de lavenir.

MF

Onudi - Uemoa SeptSept-2007

30

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 72 -

Les diffrents quilibres financiers (suite)


z

8 cas dquilibres financiers


IFR=-250

T=-100
BFR = 350

5. Risques financiers importants Risque de cessation de paiement Solutions : Reconstituer le fonds de roulement Diminuer le besoin de fonds de roulement 6. Equilibre sain. Il faut placer les ressources (Trsorerie)

T= 600

FR=200

FDR= -400

MF

Onudi - Uemoa SeptSept-2007

31

Les diffrents quilibres financiers (suite)


z

8 cas dquilibres financiers


FR=-250

BFR=250

T = 100

7. Risques financiers importants Risque de cessation de paiement Solutions : Reconstituer le fonds de roulement Diminuer le besoin de fonds de roulement 8. Equilibre risqu. Dpendance extrieure (clients, fournisseurs, banques) de plus en plus importante. Reconstituer le Fonds de roulement de toute urgence.

BFR = -150

FR=-250

T= -100

MF

Onudi - Uemoa SeptSept-2007

32

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 73 3.2.5. Les solutions possibles pour rtablir lquilibre financier Comment accrotre le fonds de roulement ?
z FR = Ressources stables (ou permanentes) Actifs (emplois) durables z FR = Fonds Propres + Dettes LT & MT Immobilisations z Augmenter le FR : z Augmenter les fonds propres (Injection de fonds par les actionnaires) z Augmenter les dettes (contracter des emprunts, mettre des obligations) z Diminuer les immobilisations (vendre des actifs stables, les moins ncessaires lexploitation en premier lieu) z Combinaison de ce qui prcde

Comment diminuer le besoin de fonds de roulement ?


z BFR = Actif circulant Dettes circulantes Diminuer lactif circulant Diminuer les stocks Rduire les crances clients Diminuer les crdits clients Restreindre la proportion des clients considrs douteux Augmenter les dettes circulantes z Allonger les crdits fournisseurs

3.2.6. Illustration de lanalyse de structure financire par les ratios


Indpendance financire Le ratio dindpendance financire traduit leffort financier des actionnaires dans la constitution des ressources stables de lentreprise. En rgle gnrale, le risque dinsolvabilit de la socit ne doit pas tre encouru par les seuls apporteurs de capitaux extrieurs. En gnral, le ratio dindpendance financire est fix 50 % minimum soit : CAPITAUX PROPRES ----------------------------- > ou gal 50 % CAPITAUX PERMANENTS Capacit de remboursement Ce ratio permet de mesurer la capacit de remboursement des engagements terme mobilises auprs des institutions de financement qui constituent dune manire gnrale, lessentiel des emprunts moyen et long termes de lentreprise. Il est dtermin comme suit : DETTES A MOYEN ET LONG TERMES -------------------------------------------- < ou gal la dure moyenne des prts AUTOFINANCEMENT MOYEN ANNUEL Dans la dtermination des dettes moyen et long termes, il nest pas tenu compte des fournisseurs dinvestissement et des comptes courants associs. Autofinancement = capacit dautofinancement - dividendes distribus

Autofinancement moyen annuel (anne n) = autofinancement (n) + autofinancement (n-1) 2


PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 74 -

Le ratio a pour objet dvaluer le dlai thorique minimum de remboursement des dettes bancaires moyen et long termes, par utilisation de lautofinancement. Il doit tre compar la dure moyenne des prts concerns, afin dapprcier le taux de couverture de lendettement terme par lautofinancement et, par consquent, les possibilits de dnouement des prts terme contracts ou contracter par lentreprise. La dure moyenne des prts est une moyenne des prts pondre par la dure restant courir : Dure moyenne des prts = d = SOMME des pi ni SOMME des pi
- pi = encours des prts la clture de lexercice i - ni = dure des prts restant courir des prts la clture de lexercice i.

Ratio de Liquidit Le ratio de liquidit mesure la part de lactif circulant financ par le fonds de roulement net. Il est dtermin de la faon suivante : FONDS DE ROULEMENT NET ------------------------------------------FONDS DE ROULEMENT BRUT Le niveau du ratio est diffrent pour : les entreprises de cycle court (entreprises commerciales ou services) ; les entreprises de cycle long (entreprises industrielles, ...). Fonds de roulement net = capitaux permanents - immobilisations nettes des amortissements - autres valeurs immobilises nettes des amortissements. stocks (pour le montant brut) + ralisables (pour le montant brut) + disponibles.

Fonds de roulement brut =

Ratio de rentabilit Ce ratio mesure la capacit de lentreprise gnrer une activit bnficiaire. CAF --------------------------------------CHIFFRE DAFFAIRES H.T Poids des intrts et EBE Afin de dgager une rentabilit suffisante, une entreprise ne doit pas consacrer une part importante de son excdent brut dexploitation au paiement de frais financiers. Aussi, gnralement ces derniers ne devraient-ils pas reprsenter plus de 30 40% de lEBE. Vitesse de rotation des stocks, crdit clients, crdit fournisseurs Ces ratios permettent de : Mesurer le dlai de rotation des stocks (entreprise cycle court, ou cycle long)
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 75 -

1 matires premires = (stock moyen de matires premires x 12) achats HT 2 produits finis = (stock moyen de produits finis x 12) chiffre daffaires HT Le stock moyen est, par ailleurs, gal : (stock initial + stock final) 2 Mesurer la dure moyenne des crdits la clientle ((clients + E.A.R + effets escompts non chus) avances & acomptes reus) x 12 chiffre daffaires toutes taxes comprises. Mesurer la dure moyenne des crdits accords par les fournisseurs (fournisseurs avances et acomptes verss + effets payer) x 12 achats toutes taxes comprises. En principe, les crdits fournisseurs doivent couvrir les crdits la clientle, voire en partie la dtention des stocks.

CAS PRATIQUE POUR ILLUSTRATION


Poids des ressources propres dans les capitaux mis disposition
RUBRIQUES CAPITAUX PROPRES DETTES FINANCIERES DECOUVERTS TOTAL %CAPITAL %DETTES FINANCIERES %DECOUVERTS 2001 15,639 0 0 15,639 100 0 0 0 0 2002 73,892 0 0 73,892 100 2003 335,869 0 9,528 345,398 97,24% 0,00% 2,76% 2004 605,265 145,797 279,466 1 030,529 58,73% 14,15% 27,12%

Le ratio Ressources propres / (Dettes financires et trsorerie passive) est de 1,43. Ce qui correspond une bonne autonomie globale.

Autonomie financire
RUBRIQUES CAPITAUX PROPRES DETTES FINANCIERES %C.P/DETTES 2001 15,639 0 100% 2002 73,892 0 100% 2003 335,869 0 100% 2004 605,265 145,797 415%

La socit jouit dune autonomie financire correcte, confirmation de ce qui prcde. Les dettes financires reprsentent moins de 40% des capitaux propres.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 76 -

Impact des charges financires sur lEBE


RUBRIQUES Charges financires EBE Charges financires/EBE (%) 2001 1,098 60,722 1,81% 2002 532 139,279 0,38% 2003 5,728 548,144 1,04% 2004 12,353 705,638 1,75%

Les charges financires sur LEBE sont infrieures 40%, ce qui met en vidence une bonne autonomie financire.

Capacit de remboursement
Rubriques Dettes financires CAF Dettes financires/CAF 2004 145,797 527,934 0,28

La faiblesse de ce rapport est un bon indicateur de la capacit de lentreprise rembourser ses dettes financires, ainsi il faudrait ponctionner 28% de la CAF pour rembourser les dettes de la socit. Financement des immobilisations
RUBRIQUES Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Immobilisations financires EMPLOIS DURABLES (A) Capitaux propres Dettes financires RESSOURCES STABLES (B) Ressources stables/Empois Durables 2001 3,492 217,719 40,785 261,997 15,639 0 15,639 5,97% 2002 2,404 246,658 69,960 319,024 73,892 0 73,892 23,16% 2003 0,749 564,283 143,501 708,534 335,869 0 335,869 47,40% 2004 175,039 1 535,743 168,107 1 878,890 605,265 145,797 751,062 39,97%

Le ratio ressources stables sur emplois durables indique le niveau de couvertures des immobilisations : dans notre cas, les immobilisations ne sont pas finances par ressources stables. Cette situation sexplique par la faiblesse des apports et concours financiers stables en valeur absolue par rapport aux investissements que lentreprise d raliser. Ratio de solvabilit
RUBRIQUES Stocks Crances Ecarts de conversion Actif ACTIF CIRCULANT Dettes Ecarts de conversion Passif DETTES A CT ACTIF CIRCULANT/DETTES CT 2001 0 257,377 0 257,377 649,069 0 649,069 39,65% 2002 0 861,436 0 861,436 1 220,300 0 1 220,300 70,59% 2003 0 1 044,235 0 1 044,235 1 437,039 0 1 437,039 72,67% 2004 2 528,744 4 511,274 0 7 040,018 7 901,498 0 7 901,498 89,10%

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 77 Le ratio de solvabilit est de 89% en 2004 et en constante augmentation depuis lexercice 2001, soit une amlioration de plus de 49 points en 4 annes. Lamlioration de ce ratio est un bon indicateur pour valuer la capacit de la socit faire face ses chances court terme. Ratio de liquidit Gnrale
RUBRIQUES Stocks Crances Banques, chques postaux, caisse VALEURS REALISABLES ET DISPONIBLES Dettes Ecarts de conversion Passif 2001 0 257,377 145,334 402,711 649,069 0 2002 0 861,436 113,731 975,168 1 220,300 0 1 220,300 79,91% 2003 0 1 044,235 29,667 1 073,903 1 437,039 0 1 437,039 74,73% 2004 2 528,744 4 511,274 13,119 7 053,137 7 901,498 0 7 901,498 89,26%

DETTES A CT 649,069 VALEURS REALISABLES ET DISPONIBLES / 62,04% DETTES CT

Le ratio de liquidit gnrale est de 89% en 2004, soit une nette progression constate danne en anne. Ratio de liquidit immdiate
RUBRIQUES Banques, CCP, caisse VALEURS DISPONIBLES Dettes DETTES A CT VALEURS DISPONIBLES DETTES CT / 2001 145,334 145,334 649,069 649,069 22,39% 2002 113,731 113,731 1 220,300 1 220,300 9,32% 2003 29,667 29,667 1 437,039 1 437,039 2,06% 2004 13,119 13,119 7 901,498 7 901,498 0,17%

Le ratio de liquidit immdiate sest dgrad danne en anne, passant de 22,39% en 2001 2,06% en 2003 pour finalement baisser jusqu 0,17% en 2004. La variation ngative de ce ratio indique labsence de couverture des dettes court terme par les disponibilits bancaires de la socit. Dlai de crdit clients en jours
RUBRIQUES Clients et comptes rattachs Chiffre d'Affaires (360XClients) / (CA TTC) 166,466 1 087,311 55j 2002 474,472 2 660,243 64j 2003 295,218 5 258,595 20j 2004 321,014 8 985,259 13j

Le dlai de crdit client sest considrablement rduit entre 2003 et 2004, passant de 55 jours en 2001 13 jours en 2004, do un gain apprciable de 42 jours. A priori les tensions de trsorerie ne rsultent pas de dlais trop longs sur les rglements des crances clients. Dlai de crdit fournisseurs en jours
RUBRIQUES Dettes fournisseurs Achats TTC (360*Dettes fournisseurs) / (achats TTC) 2001 129,326 228,262 204 2002 183,543 448,728 147 2003 352,247 2 191,708 58 2004 1 868,262 2 797,516 240

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 78 Le dlai de rglement fournisseurs a connu une volution en dents de scie sur les annes 2001 2004, ce qui prsume priori une absence de fixation de dlais. En mettant en parallle les dlais de crdit client et les dlais de crdit fournisseurs, la socit dispose dune marge de 227 jours entre le rglement des clients et celui des fournisseurs. Croissance du chiffre daffaires
RUBRIQUES Chiffre d'Affaires Ratio de croissance du C.A (%) 2001 1 087,311 144,66% 2002 2 660,243 97,67% 2003 5 258,595 70,87% 2004 8 985,259

Le chiffre daffaires a connu une volution positive depuis 2001, toutefois la variation entre les annes dnote une tendance la baisse de cette volution. Rentabilit financire
RUBRIQUES Rsultat net Ressources propres Rsultat net/ressources propres (%) 2001 13,639 15,639 87% 2002 58,253 73,892 79% 2003 261,977 335,869 78 % 2004 269,395 605,265 45%

Le taux de rentabilit financire est en diminution, mme si les rsultats sont assez constants en valeur absolue entre 2003 et 2004. Productivit du personnel
RUBRIQUES Valeur ajoute Effectif V.A/EFFECTIF 2004: dont 14 cadres suprieurs 2003: dont 11 cadres suprieurs 2001 122,004 2002 259,965 2003 950,847 47 20,230 2004 1 895,543 70 27,079

La productivit du personnel, c'est--dire sa participation dans la cration de la richesse de lentreprise est en augmentation entre 2004 et 2003. SYNTHESE DE LA SITUATION FINANCIERE PAR LA METHODE DES SCORES Prsentation de la mthode La fonction de score retenue est celle de CONAN et HOLDER tablie en 1978, (Score Z). Elle rsulte de lapplication de lquation suivante : Z = (24 x R1) + (22 x R2) + (16 x R3) (87 x R4) (10 x R5) avec : R1 = Excdent Brut dExploitation / Dettes R2 = Capitaux permanents / Actif total R3 = Actif ralisable et disponible / Actif total R4 = Frais financiers / C.A H.T R5 = Frais de personnel / Valeur ajoute Linterprtation du Score Z est faite comme suit : - Score Z infrieur 4 : Lentreprise est dans la zone de dfaillance - Score Z compris entre 4 et 9 : Lentreprise est risque - Score Z suprieur 9 : lentreprise est considre comme saine

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 79 Application de la mthode
RATIOS EBE DETTES R1: EBE / DETTES CAPITAUX PERMANENTS ACTIF TOTAL R2: C.P / DETTES 2004 705,638 7 901,498 0,089 751,062 8 932,028 0,084 2003 548,144 1 437,039 0,381 335,869 1 782,437 0,188 1 073,903 0,602 5,728 5 258,595 0,001 402,702 950,847 0,424 16,803 2002 139,279 1 220,300 0,114 73,892 1 284,193 0,058 975,168 0,759 532,104 2 660,243 0,000 120,685 259,965 0,464 9,217 2001 60,722 649,069 0,094 15,639 664 709 0,024 402711 0,606 1,098 1 087,311 0,001 61,281 122,004 0,502 5,528

ACTIF REALISABLE & DISPONIBLE 7 053,137 R3: A.R.D / ACTIF DISPONIBLE FRAIS FINANCIERS C.A HT R4: FRAIS FINANCIERS / CA HT FRAIS DE PERSONNEL VALEUR AJOUTEE R5: FRAIS DE PERSONNEL / V.A SCORE 0,790 12,353 8 985,259 0,001 1 189,904 1 895,543 0,628 7,862

METHODE SCORE 20,000 15,000 SCORE 10,000 5,000 0,000 1 2 3 4 EXERCICE METHODE SCORE

Durant les quatre derniers exercices, les rsultats obtenus par la mthode des scores sur la socit sont trs fluctuants. En 2003, par rapport au score obtenu, lentreprise pouvait tre considre comme une entreprise saine. Toutefois, en 2004, on note une trs forte dgradation du score qui la met dans la zone des entreprises risque.

3.2.7. Exemple de conclusion du diagnostic financier


La situation de la socit est caractrise en 2004 par un dsquilibre de sa structure financire expliqu par : - le financement des investissements par des ressources court terme ;
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 80 -

la forte augmentation du Besoin en fonds de roulement due laccroissement des encours et des crances clients. Cette situation a entran une forte dgradation de la trsorerie de lentreprise entre 2001 et 2004 passant de 145 MF CFA -236 MF CFA. Elle a aussi entran une dgradation du ratio de liquidit immdiate qui est pass de 22% en 2001 2% en 2003, pour finalement baisser 0,2% en 2004. Ce qui signifie labsence de couverture des dettes court terme par les disponibilits bancaires de la socit. Lanalyse par la mthode du score corrobore le diagnostic ; en effet, lentreprise se retrouve en 2004 avec un score qui la place dans une zone risque. Et si aucune mesure de redressement nest prise, elle risque de se retrouver dans une zone de dfaillance. Cependant, lentreprise dispose dune bonne capacit dendettement explique par le financement de ces investissements par des ressources court terme. Aussi, nous prconisons les mesures suivantes : - incorporation des comptes courants dans les capitaux permanents en tant que dettes long terme, dfaut dun apport en capital social - trouver des ressources long terme pour financer les investissements, notamment auprs des banques, la capacit dendettement tant trs peu utilise - rduire les dlais de rglement client - mettre en place une procdure efficace de rduction des stocks encours et acclrer le cycle de transformation en liquidits - Allonger les crdits fournisseurs.

3.2.8. Exemple de rsum de diagnostic de la fonction financire


Points forts : Existence dun service comptable intgr dans la Direction financire et comptable avec un matriel informatique performant et un logiciel comptable fonctionnel. Existence dune quipe comptable jeune et bien forme Existence du poste de contrleur de gestion Existence dune lettre de cadrage budgtaire Existence dun budget des frais gnraux Existence dun systme de reporting sur la gestion des chantiers Points faibles : Absence de rpartition des tches entre le Chef comptable et les agents des services comptables Cumul de taches entre les mains du Chef comptable entranant une insuffisance du niveau de supervision Absence de validation mensuelle des critures et arrt priodique des comptes pour rpartir la charge de travail sur lanne et viter la dtection tardive derreurs (imputation, longues recherches de pices ) Absence de supervision des travaux comptables par le Directeur Financier

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 81 Absence dun vritable processus budgtaire pouvant permettre de faire du budget un vritable outil de pilotage Absence dun vritable systme de gestion de trsorerie avec une planification de la trsorerie et un suivi afin doptimiser la trsorerie

3.2.9. Exemples dactions de renforcement de la fonction financire


Mise en place de procdures formelles de gestion comptable Mise en place de procdures mensuelles ou trimestrielles darrt des comptes Mettre en place un systme de gestion budgtaire Mettre en place un systme de gestion de trsorerie

3.3. Financement du plan de mise niveau


A leffet de configurer les ressources de financement au programme daction du plan de restructuration et de mise niveau de chaque entreprise, la mthodologie de mise niveau tient en bonne place llaboration du plan de financement du plan de restructuration et de mise niveau. Cest ce plan quest consacr le prsent chapitre. Il doit aboutir au respect des exigences fondamentales suivantes : assurer une structure du capital de lentreprise acceptable dans le temps tenir compte des exigences des banques en matire de financement (ratios des accords de classement de la BCEAO, garanties offrir, financement des actions immatrielles ). tablir un plan de trsorerie prvisionnel sur lhorizon du financement. Ce plan ncessite, pour son laboration : la collecte des donnes de base relatives la situation de lentreprise ; la valorisation des actions inscrites au programme de restructuration et de mise niveau. Ces pralables une fois runis, le plan de financement peut tre labor suivant la mthodologie ciaprs :

3.3.1. Collecte des donnes et laboration du plan de financement


Le but recherch dans la collecte des donnes du plan de financement du Plan de Mise Niveau est de sassurer de la fiabilit et de lexhaustivit des informations recueillies et devant servir de base aux comptes prvisionnels. Il y a lieu dvaluer le degr de cohrence de ces informations tout au long du processus.

3.3.1.1.

Evaluation des Revenus et pertinence des investissements

Les revenus attendus de la mise en uvre des investissements prconiss dans le cadre du PRMN doivent tre estims sur toute la priode de ce plan en partant de prvisions daugmentation du chiffre daffaires (et de la part de march) proportionne aux capacits de production des nouveaux investissements ; des consommations de matires, fournitures, services et autres charges dexploitation proportionnes au chiffre daffaires ou au niveau dactivit. Dans lexemple ci-aprs, ces prvisions sont donnes titre dillustration de la mthodologie dlaboration du PRMN. Il est vident quun travail destimation poste par poste des produits et charges doit tre fait dans chaque cas sur la base des donnes de lentreprise. Les revenus attendus suite aux investissements ont t estims sur la base dune augmentation de part de march de 5 % tous les ans partir de la premire anne dactivit jusqu la troisime anne. Compte tenu des potentialits de dveloppement que le march offre (de 340 milliards de francs CFA (2003)), march sur lequel la socit est quasi absente (5% du CA 2004) ; il en est de mme pour le march public et priv sous rgional. Nous avons bas, de ce fait, notre projection sur une hypothse basse de progression du chiffre daffaires de 8% par anne pour les trois (3) premires annes.
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 82 -

3.3.1.2.

Evaluation de linvestissement additionnel

Linvestissement supplmentaire a t chiffr et son cot global se rsume comme suit : Le montant total des investissements additionnels slve la somme globale de 750 millions francs. - Logiciels & SIG - Manuel de procdures - Mise en place Systme Management de la Qualit Total Investissements immatriels - Nouveaux matriels & quipements techniques - Groupe lectrogne - Vhicule de liaison Total Investissements matriels Total Investissements 20 40 30 90 550 10 100 660 750

3.3.1.3.

Schma de financement

Il sagit ce stade dindiquer en particulier : - la part de linvestissement de mise niveau devant tre finance par un emprunt bancaire moyen terme - et la part de cet investissement pouvant tre finance sur ressources propres. Il convient aussi dindiquer pour lemprunt les conditions de remboursement : Echancier de remboursement EMPRUNT HYPOTHESES 1 - Dure de remboursement: (5 ans + 1 an de diffr par exemple) 2 - Taux: (%) 3 - Montant 4 - Remboursement: (trimestriel, semestriel, autre) 5 - Amortissement (constant, autre) 6 - TVA : (%) sur les intrts 7 - Mode de prlvement 8 Date de libration totale du montant en janvier 2007

Nature du financement 1 - Autofinancement par CAF par apports en nature par apports en Capital par apports en Compte courant autres

Montant

Total Autofinancement 2 - Emprunts sollicits Total 100,00

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 83 -

3.3.2. Hypothses et donnes du Business plan

2 -1/CHIFFRE DAFFAIRES Augmentation des parts de march Compte tenu des investissements additionnels prvus, nous estimons que la part de march de la socit pourrait saccrotre de 5% par an sur les trois (3) prochaines annes avec une augmentation du chiffre daffaires de lordre de 8% par anne. 2-2 / EVALUATION DES CHARGES ANNUELLES Sur la base de lvolution de lactivit, nous estimons en moyenne la progression des charges 2% par anne compte tenu des conomies de cots induites par les investissements additionnels ainsi que lamlioration de la productivit.

Cest sur la base des lments qui prcdent et synthtiss dans les tableaux ci-aprs que les comptes prvisionnels ont t tablis.

3.3.3. Elaboration des tats financiers prvisionnels Evolution prvisionnelle de la CAF


Dsignations Rsultat net de lexercice + Dotations aux amortissements et provisions - Reprises sur amortissements et provisions + Valeurs comptables des investissements cds d - Produits des cessions dlments dactif - Subventions dinvestissement Capacit dautofinancement 2007 2008 2009 2010 2011 2012

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 84 Tableau et analyse de lvolution prvisionnelle de la structure financire


Tableau de financement A - Ressources stables capacit d'autofinancement cession ou rduction d'actif immobilis augmentation du capital en numraire augmentation des quasi-fonds propres LMT Augmentation des dettes structurelles + d'un an Cession des immobilisations financires 2 007 2 008 2 009 2 010 2 011 2 012

B - Emplois durables distribution des dividendes acquisition d'lments d'actif immobilis remboursement ou diminution des ressources propres remboursement des dettes structurelles variation du fonds de roulement variation du BFR d'exploitation variation du BFR hors exploitation Variation du BFR variation de la trsorerie Variation du concours bancaire courant (+) Variation du concours bancaire courant (-) variation des disponibilits

Le Plan de financement moyen terme Le Plan de financement : emplois, ressources


Plan de financement moyen terme EMPLOIS Investissements prvus dans le programme dont Matriel et outillage Matriel de transport Agencements installations Augmentation du BFR due l'investissement Rattrapage du dsquilibre FR/ Bilan financier Remboursements emprunts anciens Remboursements emprunts nouveaux Paiements dividendes Total emplois RESSOURCES Capacit d'autofinancement Excdents du FR et du BFR/ Bilan financier Augmentation de capital 2007 2008 2009 2010 2011 2012

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 85 Apport des associs Emprunt bancaire Valeurs rsiduelles des investissements en fin de priode/VRI Rcupration du BFR en fin de priode Total Ressources Solde Flux de trsorerie excdentaire

Analyse des flux de trsorerie du Plan de financement


- Du tableau ci-dessus doit ressortir lvolution des ressources stables partir de lanne de base, sous la forme dune augmentation des dettes structurelles (dcoulant de la libration des crdits bancaires sollicits) ; ensuite sous la forme de la capacit dautofinancement dcoulant de la mise en exploitation des nouveaux investissements Pour ce qui est des emplois durables, ils doivent faire ressortir les sorties de fonds dcoulant de la ralisation des investissements de mise niveau au titre du remboursement des dettes structurelles reprsentant lemprunt bancaire sollicit.

Plan de trsorerie de lanne en cours (2007)


Trsorerie 2007 A. Situation de trsorerie en fin de mois prcdent + ou B. TOTAL DECAISSEMENTS Achats marchandises + matires et fournitures Services extrieurs Salaires Diverses charges TVA rgler Impts et taxes + IS Investissements Remboursement emprunts bancaires Agios CT + LMT Dividendes C. TOTAL ENCAISSEMENT Ventes locales production Ventes export production Ventes locales ngoce Ventes export ngoce Apport fonds propres Variation Comptes courants Divers produits Emprunts contracts D.VARIATION MENSUELLE DE LA TRESORERIE (C-B) E. TRESORERIE EN FIN DE MOIS (A+D) janvier fvrier mars avril mai juin juillet aot sept oct nov dc

Analyse du Plan de trsorerie et crdits sollicits


PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 86 -

Le plan de trsorerie est construit sur la base des lments suivants : En ce qui concerne les dcaissements : - La situation de trsorerie fin dcembre de lanne de base. - Les consommations de matires et fournitures (qui constituent lessentiel des dcaissements mensuels), les frais de personnel) et les autres postes de charge sont considrs comme reprsentant mensuellement 1/12e du montant de lexercice. - Les paiements des factures dachat du matriel se font au fur et mesure de leur livraison, ce qui tale le montant sur les mois de lexercice suivant lanne de base. En ce qui concerne les encaissements - Les ventes mensuelles sont payes le mois suivant, ce qui revient considrer que les encaissements du mois reprsentent le 1/12e du chiffre daffaires de lexercice ; - Lapport des associs sous forme de compte courant est libr dbut janvier de lanne suivant lanne de base ; - Il en est de mme de lapport en capital, Lemprunt est libr en trois tranches de X millions de (en monnaie locale) au cours des mois de lexercice suivant lanne de base. premiers

3.3.4. Evaluation de la rentabilit du plan de mise niveau Analyse de la rentabilit du programme de mise niveau Taux dactualisation et Valeur Actuelle Nette : VAN
taux - valeur actuelle nette de linvestissement Valeur actuelle nette de linvestissement

Total flux de trsorerie actualiss VAN de l'investissement

Dlai de Rcupration du capital investi : DR

2007 2008 2009 2010 2011 2012 Flux de trsorerie 2007 Coefficient d'actualisation Flux de trsorerie actualiss Flux de trsorerie actualiss cumuls

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 87 Annexe Ratios des accords de classement BCEAO Avis aux banques et tablissements financiers n4/AC/02 relatif au dispositif des accords de classement (extraits) Les ratios de dcision La suite rserve aux demandes d'accord de classement dpend de la situation des ratios dits de dcision. Les ratios de dcision sont au nombre de quatre (4) : Autonomie financire ; Capacit de remboursement ; Rentabilit ; Liquidit gnrale. Ratio d'autonomie financire Ce ratio mesure l'effort de capitalisation des actionnaires, savoir l'importance des capitaux propres par rapport l'ensemble des ressources financires de l'entreprise. Il est dfini comme le rapport entre les capitaux propres corrigs et le total du passif du bilan. Les capitaux propres corrigs sont obtenus aprs dduction des non-valeurs et des distributions de dividendes dcides par l'Assemble Gnrale Ordinaire des Actionnaires. Cependant, il est possible d'intgrer les comptes courants d'associs dans le calcul du ratio d'autonomie financire en les assimilant des quasi fonds propres aux conditions suivantes certification de l'existence de ces comptes courants d'associs par un Commissaire aux comptes ; production d'un acte notari de blocage sur une dure minimale de 5 ans avec cession d'antriorit des crances. En tout tat de cause, les comptes courants d'associs ne peuvent tre inclus dans les fonds propres que dans la limite de 100 % du montant des capitaux propres. La norme minimale du ratio d'autonomie financire est fixe 20 % pour toutes les entreprises. Ratio de capacit de remboursement Ce ratio permet de mesurer la capacit de l'entreprise faire face ses chances. Il se calcule par le rapport entre les dettes financires et la capacit d'autofinancement globale (CAFG). Le ratio de capacit de remboursement doit tre infrieur ou gal 4. La norme maximale de 4 annes a t retenue pour tenir compte notamment du fait que la CAFG doit couvrir certains lments : rglement des dividendes, paiement des dettes et renouvellement des immobilisations. Ratio de rentabilit Il mesure les performances de l'entreprise et se dtermine en rapportant le rsultat net de l'exercice au chiffre d'affaires hors taxes. Le ratio de rentabilit doit tre positif. Ratio de liquidit gnrale Il permet d'apprcier les risques de faillite de l'entreprise partir d'lments de son exploitation. Il est dfini par le rapport entre l'actif circulant incluant la trsorerie (Actif) et le passif circulant y compris la trsorerie (Passif). La norme minimale est fixe 1 pour le ratio de liquidit gnrale. Les ratios d'observation Les ratios dits d'observation permettent d'approfondir l'analyse de la situation financire des entreprises, indpendamment de toute dcision d'accord de classement. Ils sont d'une grande utilit dans la perspective d'une volution des accords de classement vers un systme de rating. Les ratios d'observation sont tablis titre indicatif. Les quatre (4) ratios d'observation retenus sont les suivants :
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 88 Rotation des stocks : stock moyen x 360/chiffre d'affaires hors taxes Dlai clients : clients x 360/chiffre d'affaires toutes taxes comprises Dlai fournisseurs : fournisseurs x 360/achats toutes taxes comprises Equilibre financier : fonds de roulement/besoin de financement global. procdures de dcision Les normes fondant la dcision d'accord de classement dpendent de la taille de l'entreprise, conformment aux critres retenus par l'OHADA qui permettent d'tablir les classifications ci-aprs : - moyennes et grandes entreprises ; - petites entreprises ; - et enfin, trs petites entreprises. De mme, il n'y a plus de rejet automatique d'une demande d'accord de classement pour nonrespect de la norme d'un ratio ; les nouvelles procdures prvoient un examen complmentaire du dossier. En tout tat de cause, un accord de classement ne pourra tre dlivr si l'entreprise, au moment de la prise de dcision, est dclare interdit bancaire ou judiciaire. L'accord octroy est galement suspendu si l'interdiction intervient au cours de sa priode de validit. Cas des petites, moyennes et grandes entreprises Hypothse 1 : respect des quatre (4) ratios de dcision au cours du dernier exercice L'accord de classement est dlivr. Pour les entreprises de commercialisation de produits agricoles de rente, il n'est cependant pas tenu compte du ratio de liquidit gnrale dans l'apprciation du dossier de demande d'accord de classement. Hypothse 2 : non-respect de la norme minimale du ratio d'autonomie financire au cours du dernier exercice S'il n'existe pas de comptes courants d'associs. L'accord de classement est refus. S'il existe des comptes courants d'associs. Lorsque le ratio d'autonomie financire est positif et que les normes des trois autres ratios dcisionnels sont respectes, un accord de classement pourrait tre octroy, condition que l'entreprise dispose de comptes courants d'associs susceptibles d'tre intgrs aux fonds propres (au numrateur) sous les conditions prcises dans la dtermination des critres financiers. L'accord de classement ne serait dlivr le cas chant que si le ratio d'autonomie financire ainsi ajust des comptes courants d'associs respecte la norme minimale fixe 20 %. Hypothse 3 : non-respect du ratio de rentabilit la dernire anne Si le non-respect est jug d'ordre conjoncturel. L'origine conjoncturelle du non-respect de la norme de rentabilit au cours de la dernire anne sera apprcie travers les lments suivants : - la tendance observe par rapport aux trois derniers exercices ; - l'identification prcise de l'origine du fait : crises nergtiques, socio-politiques, etc. ; - la quantification de l'impact du fait sur l'exploitation : baisse de la production, augmentation des charges Une fois l'origine conjoncturelle du non-respect de la norme de rentabilit tablie, la rentabilit moyenne sur les trois derniers exercices est calcule. Deux cas de figure peuvent se prsenter : - la rentabilit moyenne est positive : l'accord de classement sera dlivr si les normes des trois autres ratios de dcision sont respectes ;
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 89 - la rentabilit moyenne est ngative : l'accord de classement ne sera dlivr que si l'entreprise prsente des mesures de redressement la satisfaction de la Banque Centrale. Si le non-respect est jug d'ordre structurel. L'accord de classement est refus. Hypothse 4 : non-respect de la norme de capacit de remboursement la dernire anne L'accord de classement ne pourrait tre dlivr que si la demande est sous-tendue par un crdit bnficiant d'une garantie institutionnelle ou de toute autre garantie approuve par la Banque Centrale. Les garanties susceptibles d'tre prises en compte sont celles dont la nature permet une ralisation aise en cas de dfaillance du dbiteur principal. Ainsi, sont retenues les garanties - des institutions financires spcialises dont la vocation premire consiste garantir des concours bancaires obtenus par les entreprises (Fonds GARI, FAGACE, FSA ..) ; - des institutions financires internationales ; - des fonds spcifiques ; - des banques et tablissements financiers ; - des administrations centrales et leurs dmembrements. Les srets mobilires et immobilires sont cartes du fait des difficults lies leur valuation et leur ralisation. La garantie sera accepte si aprs examen, la BCEAO juge que la situation financire de l'institution garante est satisfaisante. Le montant de l'accord de classement dlivr ne saurait excder la marge maximale de remboursement (montant du crdit couvert par la garantie). Hypothse 5 : non-respect de la norme du ratio de liquidit gnrale la dernire anne En cas de non-respect du ratio de liquidit gnrale la dernire anne, un examen complmentaire du dossier est effectu tenant compte : - de son origine conjoncturelle ou structurelle ; - du cas des socits de commercialisation de produits agricoles d'exportation. Non-respect conjoncturel L'origine conjoncturelle du non-respect du ratio de liquidit gnrale au cours du dernier exercice est apprcie travers les lments ci-aprs : - l'analyse de la liquid gnrale au cours des trois exercices prcdents rvle que l'entreprise n'avait pas un problme particulier de liquidit; - l'identification prcise du fait conjoncturel : vnements imprvisibles notamment fermeture de frontires, embargos, crises socio-politiques etc ayant entran une dtrioration des produits rendant ainsi difficile la couverture du passif circulant augment des crdits courants bancaires par l'actif circulant, dfaillance de clients importants ; - la quantification de l'impact de la conjoncture sur le bilan de l'entreprise : augmentation des provisions sur stocks, dprciation importante du poste client Si le non-respect est d'origine conjoncturelle, la dcision d'octroi d'un accord de classement est fonde suivant les deux cas de figure ci-aprs : - la moyenne du ratio de liquidit gnrale calcule sur les trois dernires annes est conforme la norme fixe ; - la moyenne du ratio des trois dernires annes est infrieure la norme requise mais l'entreprise prsente des mesures de redressement la satisfaction de la Banque Centrale. Le non-respect du ratio de liquidit gnrale pour des motifs conjoncturels n'est donc pas un critre de rejet dfinitif de la demande d'accord de classement. Non-respect structurel
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 90 Si le non-respect est jug d'ordre structurel, l'accord de classement est refus. Cas des socits de commercialisation de produits agricoles d'exportation Il n'est pas tenu compte du ratio de liquidit gnrale dans l'examen des demandes d'accord de classement des entreprises de commercialisation de produits agricoles d'exportation. Dispositions diverses Le prsent dispositif entre en vigueur le 1er mars 2003. Un dlai de grce d'un an est prvu, pendant lequel aucune sanction ne sera applique, afin de permettre aux tablissements assujettis de s'adapter aux nouvelles mesures qui annulent et remplacent les dispositions prcdentes. Fait Dakar, le 31 dcembre 2002. Source : La Banque centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 91 -

4. DIAGNOSTIC MARKETING

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 92 -

4. Diagnostic Marketing 4.1. Introduction/Prambule La prsente section se rapporte lanalyse des produits-marchs et du positionnement stratgique de lentreprise et constitue lun des cinq volets du diagnostic stratgique global, ct de lanalyse des sources externes de comptitivit, du diagnostic financier, du diagnostic des capacits managriales et de la qualit, ainsi que du diagnostic des capacits techniques, tel quil a t mis au point par lONUDI et repris dans son Guide mthodologique intitul Restructuration, mise niveau et comptitivit industrielle . Par ailleurs, ce diagnostic de la Fonction Marketing / Ventes couvrira, en 7 sous sections conscutives : le diagnostic du dpartement commercial de lentreprise, lenvironnement macro conomique et le cadre institutionnel et rglementaire, le march et le positionnement stratgique, lanalyse des performances marketing, ltude de march, lanalyse de la politique commerciale et marketing, ainsi que la synthse du diagnostic prsente en une matrice SWOT. 4.2. Diagnostic de la fonction Marketing/Ventes 4.2.1. Diagnostic du dpartement commercial Cette premire sous section se propose de prsenter un canevas pour lvaluation du dpartement commercial de lentreprise par le consultant spcialiste en marketing. Ce dernier doit se familiariser, en premier lieu, avec cette structure de lentreprise, ses ressources humaines, son organisation, son mode de fonctionnement, les mthodes de travail des personnes qui y sont affectes, ainsi que les moyens financiers et techniques dont elle dispose. 4.2.1.1. Positionnement du dpartement commercial

Quelle est la position hirarchique du dpartement commercial dans lorganigramme de lentreprise? Est-ce que cette fonction commerciale est considre primordiale dans lentreprise, ou est elle une fonction de second plan? Comment se compare la position du dpartement commercial par rapport celles des dpartements suivants de lentreprise: Production Finances/Comptabilit Ressources Humaines et Affaires Administratives Achat/Approvisionnement Recherche et Dveloppement 4.2.1.2. Relations du dpartement commercial avec la Direction Gnrale et les autres dpartements de lentreprise Evaluer la qualit et le niveau des relations que le responsable du dpartement commercial entretient avec la Direction Gnrale :
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 93 - Participation du dpartement commercial au Board meeting - Organisation dun comit de pilotage des actions commerciales - Sensibilisation de la Direction gnrale lapproche marketing Evaluer la qualit et le niveau des relations du dpartement commercial avec les autres principaux dpartements de lentreprise (cits ci-dessus) - Echange dinformations dintrt mutuel - Collaboration entre les agents concerns du dpartement commercial et ceux des autres dpartements. - Sensibilit des autres dpartements aux proccupations du dpartement commercial et aux contraintes imposes par le march 4.2.1.3. Organisation et dfinition des tches au sein du dpartement commercial - Identifier le mode dorganisation du dpartement commercial - Organisation fonctionnelle - Organisation gographique - Organisation par produit - Organisation par march - Organisation mixte (par produit/march/marques et par fonction) - Y a-t-il une description crite des tches ? - Quelles sont les tches assures par le dpartement commercial autres que celles lies directement aux ventes ? (Etude de march, promotion et publicit, veille commerciale, relations avec les clients, etc.) - Quel degr dimportance est attribu par le premier responsable du dpartement commercial ces tches ? 4.2.1.4. Evaluation des qualifications du personnel affect au dpartement commercial - Quelles sont les catgories de comptences commerciales employes dans ce dpartement (directeur commercial, responsable des ventes, chef de produit, inspecteur des ventes, VRP, reprsentants salaris, agents administratifs, etc.) ? - Evaluation des comptences du personnel de ce dpartement en fonction de leur formation initiale, de leur exprience et de leurs qualits humaines - Evaluation des qualifications de ce personnel par rapport la mission de lentreprise, les spcificits de son secteur dactivit et les conditions prvalant dans son march - Y a t il des actions de formation dj ralises par lentreprise pour lamlioration ou la consolidation des comptences du personnel de ce dpartement? 4.2.1.5. Niveau de motivation du personnel du dpartement commercial

- Y a-t-il un systme de reconnaissance des performances en marketing ? - Les conditions de rmunration et de travail sont elles juges satisfaisantes pour assurer la stabilit et la motivation des agents ? - Y a-t-il un systme de rcompense pour les nouvelles ides et les efforts damlioration des rsultats ? - Y a-t-il un systme de recueil de suggestions et dassociation des agents de ce dpartement au processus de prise de dcisions?

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 94 -

4.2.1.6.

Ressources mises la disposition du dpartement commercial

- Le dpartement commercial dispose-t-il dun budget suffisant pour raliser les tches de marketing autres que celles lies directement aux ventes? - Evaluer les quipements, les outils de travail et les moyens de dplacement mis la disposition du personnel du dpartement commercial 4.2.1.7. Liaisons entre le dpartement commercial et les partenaires extrieurs de lentreprise Evaluer la qualit et le niveau des relations entre le dpartement commercial et les partenaires extrieurs de lentreprise avec lesquels des contacts rguliers sont entretenus (les distributeurs, les clients, les agences de communication, les cabinets dtude de march et autres fournisseurs et prestataires de services). 4.2.2. Environnement macroconomique et cadre rglementaire et institutionnel Il sagit didentifier les facteurs dterminants dans lenvironnement macro conomique de lentreprise et qui sont pertinents pour la formulation de la stratgie marketing de lentreprise. 4.2.2.1. Analyse Macro conomique

=>Agrgats conomiques : Statistiques dmographiques : caractristiques de la population par tranche dge, sexe, lieu de rsidence urbaine ou rurale, etc. Statistiques conomiques : PNB, emploi, changes extrieurs, etc. Statistiques financires : rserves en devises, flux financiers, activit du secteur bancaire, etc. Statistiques rgionales se rapportant aux principales rgions du pays, et autres statistiques =>Politique conomique : Y a-t-il un plan national ou rgional de dveloppement conomique et social prcisant les objectifs sectoriels atteindre et les priorits retenues ? Rles respectifs des secteurs public et priv, etc. =>Programmes de coopration internationale ayant un impact direct sur lactivit de lentreprise ; accords bilatraux, multilatraux, adhsion lOMC, et des espaces conomiques rgionaux tels que lUEMOA, NEPAD, CEDEAO, etc =>Infrastructures : logistique industrielle, transport (arien, routier, fluvial, terrestre ou maritime), technologie, etc. : Faites ressortir les principales caractristiques des rseaux existants et des infrastructures de soutien au dveloppement conomique et au secteur priv, et particulirement en ce qui concerne le secteur dactivit de lentreprise. 4.2.2.2. Analyse du cadre rglementaire et institutionnel

=>Rglementation nationale et internationale en matire tarifaire et de taxation pour les intrants ou produits finis dvelopps ou/et dvelopper par lentreprise et destins la vente sur le march national ou lexportation =>Autres incitations ayant un impact direct ou potentiel sur lentreprise et son secteur dactivit se rapportant la cration dentreprises, aux investissements matriels et immatriels, lemploi, laccs au crdit, ladoption de programmes de modernisation industrielle, de mise niveau, de qualit, de formation pour le
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 95 renforcement des comptences, damlioration de la comptitivit, de facilitation des exportations, dintgration des oprateurs informels dans le systme conomique organis, etc. =>Analyse du tissu institutionnel et des structures dappui intervenant dans le secteur dactivit de lentreprise. Identifier les principales structures et organismes publics, semi publics interprofessionnels ou privs, ainsi que les centres techniques ou groupements professionnels apportant des contributions au dveloppement des entreprises et la modernisation de leur activit, et intervenant diffrents stades de leur activit (lancement de projets, gestion, planning, approvisionnement, production, stockage, distribution, exportation, externalisation de certaines activits, etc.). 4.2.3. March et positionnement stratgique 4.2.3.1. Analyse du March

=> Les Consommateurs Il sagit de lidentification des segments actuels ou potentiels de la demande se rapportant directement ou indirectement la gamme de produits fabriqus par lentreprise, de leurs motivations et de leurs besoins non satisfaits (exemple de lindustrie htelire de luxe ciblant trois segments de clients : touristes, congressistes et hommes daffaires ayant des motivations distinctes : prix, installations pour les runions, et le confort, respectivement). - Critres de segmentation Il y a lieu didentifier les critres les plus pertinents en vue de la segmentation et lanalyse de la demande actuelle ou potentielle pour les produits de lentreprise. - Critres lis aux caractristiques des consommateurs (gographique, type dorganisation, taille de lentreprise, style de vie, sexe, ge, lieu de rsidence, taille de leur famille, activit professionnelle, etc.) - Critres bass sur le produit (mode dutilisation, rsultat recherch, rapport qualit/prix, utilisation de produits concurrents, achat ou location dun produit auprs dun professionnel, fidlit la marque, etc.) - Motivations des consommateurs
Quest ce qui motive la dcision dachat ? (exemple : deux catgories de voyageurs qui se dplacent en avion : les hommes daffaires recherchant le service sr, les horaires convenables, les aroports faciles daccs, le confort bord, et les touristes en vacances recherchant les prix et les programmes de vols) Analyse des motivations : dtermination de leur importance effective chez le consommateur et de leur rle ventuel pour la dfinition dune stratgie daffaires.

- Besoins non satisfaits


Les besoins non satisfaits par les produits disponibles sont stratgiquement importants car ils reprsentent des opportunits pour une entreprise afin daugmenter sa part de march, pntrer un march, crer ou dominer un march. Par ailleurs, ces besoins non satisfaits sont aussi des menaces pour des entreprises bien tablies car elles permettent un concurrent, nouveau ou dj existant, de perturber leur position acquise
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 96 -

- Analyse du taux de couverture actuelle du march local, rgional et national (dploiement territorial des produits de lentreprise, valuation du rayon actuel dacheminement des produits et des potentialits dextension ventuelle des territoires couvrir pour la livraison des produits de lentreprise)

- Analyse des perspectives dexportation et dinternationalisation des activits de lentreprise par lidentification des objectifs pouvant tre retenus pour la pntration des marchs extrieurs, tels que : * Llargissement du march potentiel qui permet daccrotre le volume de production et dobtenir des rsultats suprieurs grce aux conomies dchelle ralises. * Le prolongement du cycle de vie du produit en simplantant sur les marchs qui ne sont pas au mme stade de dveloppement et dont la demande primaire est en expansion alors quelle en phase de maturit sur le march domestique. * La diversification du risque commercial en sappuyant sur des clientles oprant dans des environnements conomiques diffrents et connaissant des conjonctures plus favorables. * La protection de son entreprise de la concurrence, dune part en diversifiant ses positions, et dautre part en surveillant les activits des concurrents dans les autres marchs. * La rduction des cots dapprovisionnement et de production en exploitant les avantages comparatifs des diffrents pays. * Lexploitation dun excdent de capacit de production en exportant des produits bas prix vers dautres marchs * La ralisation dune diversification gographique en pntrant dans de nouveaux marchs avec des produits existants. Linternationalisation dune entreprise dcoule dun processus constitu des six tapes suivantes dinternationalisation croissante : - Lexportation qui est la forme la plus courante dinternationalisation, elle est souvent la consquence de la ncessit dcouler un surplus de production, mais par la suite, elle devient une activit rgulire de lentreprise. - Le stade contractuel o lentreprise recherche des accords plus long terme, soit avec un importateur, soit avec un franchis ou encore avec un fabricant sous licence, de manire stabiliser ses dbouchs, notamment lorsque sa capacit de production a t calibre en fonction du potentiel de lexportation. - Le stade participatif qui dbouche sur des socits commerciales ou de production en coproprit travers lengagement direct de lentreprise avec ses capitaux en vue dexercer un contrle sur ses partenaires trangers. - Le stade de linvestissement direct cest direct lengagement total de lentreprise dans le capital de la filiale trangre - Le stade de la filiale autonome o la filiale trangre cherche se dvelopper de manire autonome en utilisant un financement local, des cadres nationaux, une activit de Recherche et Dveloppement propre distincte de celle de la maison mre. - Le stade de lentreprise globale qui constitue la dernire tape dvolution, ce type dentreprise gre le march international comme sil sagissait dun seul et mme march.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 97 => Les Concurrents


Il sagit de tous les oprateurs constituant loffre dans le secteur dactivit de lentreprise et fabriquant soit des produits directement concurrents, soit des produits de substitution, quils soient dorigine locale ou imports. - Identification des concurrents actuels et de lintensit de la concurrence par des indicateurs se rapportant la rivalit effective entre eux, au pouvoir de ngociation avec les fournisseurs, au pouvoir de ngociation avec les acheteurs, ainsi quau rle jou par leurs distributeurs rciproques. - Identification des concurrents potentiels par lvaluation des conditions et des voies dentre susceptibles dtre utilises par eux

- Identification des produits de substitution, de leurs caractristiques physiques, conomiques et psychologiques et du degr de satisfaction des besoins des acheteurs. - Critres danalyse des concurrents * Taille, niveau de croissance et rentabilit * Stratgies actuelles et passes * Politiques de marketing adoptes par eux * Organisation et culture dentreprise * Structures des cots * Evaluation des forces et faiblesses => Analyse Globale du march Il sagit, ce stade, de procder une analyse globale tenant compte des interactions de la demande et de loffre telles que examines prcdemment. - Critres danalyse globale :
* Taille actuelle et potentielle et taux de croissance, rentabilit, structure des cots, facteurs cls de succs, ou autres critres *Analyse des cycles de vie des produits *Analyse des fournisseurs (sources dapprovisionnement) *Facteurs de croissance (identification des forces dentranement, prvision de la croissance, anticipation de la maturit ou du dclin) *Analyse de la rentabilit dun march *Tendances et perspectives de dveloppement des marchs

4.2.3.2.

Formulation du Positionnement Stratgique Analyse de Porter

Conjugaison de plusieurs dimensions parmi lesquelles : * Le degr de spcialisation * Limportance de limage de marque * Le choix des canaux de distribution * Le niveau de qualit * Le niveau technologique * Le choix de lintgration verticale (en amont ou en aval) * Le choix des stratgies de cot * Le niveau de service
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 98 * La politique de prix * Les relations avec dautres firmes * Les relations avec les Etats Il sagit de dgager, partir des donnes disponibles sur ces diffrents critres et compte tenu des caractristiques du march, un positionnement stratgique de lentreprise parmi ses diffrents concurrents faisant ressortir ses points de force et de faiblesse dans la situation actuelle aussi bien que durant les prochaines annes, ainsi que les opportunits et les menaces qui se prsentent elles.

4.2.3.3.

Evaluation du Positionnement Stratgique de lentreprise

=> Lentreprise a-t-elle une stratgie prdfinie base sur des objectifs quantitatifs et qualitatifs cohrents ainsi que des moyens et des ressources techniques, financires et humaines appropries? => Quelles en sont les grandes lignes ? => Depuis quand a-t-elle t mise en place ? => Comment et par qui a-t-elle t labore ? => Processus de dveloppement de la stratgie (Perspectives dajustement de la stratgie selon les mutations de lenvironnement conomique, possibilits de suivi et dvaluation rgulire en vue dapporter les mesures correctives ncessaires, etc.) => Analyse comparative de la stratgie avec celles des concurrents directs

Etude de cas
A titre dillustration de la ralisation dune tude de positionnement stratgique, deux exemples seront prsents concernant : 1er cas : Les industries agroalimentaires en Tunisie (Etude de positionnement dun secteur) 2me cas : Etude de mise niveau de la Socit GIAS : Fabricant tunisien de margarine

1er cas :Les industries agroalimentaires en Tunisie 1) Structure du secteur des industries agroalimentaires
- Conserves de fruits et lgumes (Concentr de tomate, harissa, semi conserves, prparations diverses, confitures, fruits en morceaux, etc.) - Conserves de poissons (sardines et thon, congels de la mer) - Lhuile dolive, autres huiles et graisses vgtales (margarine) - Les boissons et jus de fruits - Les crales et drivs (minoteries et semouleries, fabrication de ptes alimentaires et couscous, boulangeries et biscuiteries) - Les produits dlevage (viandes blanches et viandes rouges, miel, lait et drivs)

2) Contexte institutionnel
Les ministres de tutelle concerns (Ministre de lAgriculture et des Ressources Hydrauliques, et Ministre de lIndustrie, de lEnergie et des PME) Les organismes interprofessionnels ( Groupement Interprofessionnel des Produits de la Pche/GIPP, Groupement Interprofessionnel des Fruits/GIFRUITS, Groupement Interprofessionnel des Lgumes/GIL, Groupement des Industries des Conserves Alimentaires/GICA, Groupement Interprofessionnel des Produits Avicoles/GIPA, Groupement Interprofessionnel du Lait et des Viandes Rouges/GILAIT)

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 99 Les organismes professionnels dencadrement (Union Tunisienne de lIndustrie du Commerce et de lArtisanat/UTICA, Union Tunisienne de lAgriculture et de la Pche/UTAP avec leurs chambres syndicales regroupes en fdrations) Les centres techniques (Centre Technique de lAgroalimentaire, Centre Technique des Produits Biologiques, Centre Technique de lEmballage/PACKTEC) Autres organismes dappui publics ou semi publics(Centre de Promotion des Exportations/CEPEX, Institut National de la Normalisation et de la Proprit Industrielle/INNORPI, Units de gestion de programmes spcifiques, etc.) Organismes dappui du secteur priv (bureaux dtudes, de conseil et de formation, consultants spcialiss, etc.)

3) Etude de positionnement de la branche des conserves alimentaires (Rapport final dat de Mars 2004) Partie I : Situation actuelle et positionnement international Prsentation de la branche des conserves alimentaires en Tunisie (Analyse conomique de la branche et analyse par produit) Prsentation synthtique de la situation internationale de la branche (Les acteurs de la branche des conserves alimentaires en Europe et les productions de conserves en Europe) Benchmarking (Indicateurs retenus : Approvisionnements, lments de prix de revient, outil de production, diversification, conformit aux normes, Applications aux produits suivants : DCT, confitures, olives de table, sardines, thon et congels de la mer) March et positionnement stratgique : Prsentation par produit relative aux caractristiques du march mondial, la segmentation du march (gamme, conditionnement /emballage, qualit du contenu, diversit des produits, parts de march et prix publics) Diagnostic organisation et ressources humaines (taille des entreprises, cots de la main duvre, qualification du personnel) Diagnostic technique (quipements de la branche, utilisation des capacits, matires premires et approvisionnements, indicateurs de productivit, recherche et dveloppement, la qualit positionnement des produits, contrle qualit, certification, spcificits des produits de la mer )

Partie II : Stratgie de dveloppement et plan dactions Analyse du potentiel des crneaux tudis (Caractrisation de la situation tunisienne par rapport aux pays de rfrence, analyse des crneaux porteurs et des tendances) Scnario et objectifs stratgiques et oprationnels Objectifs stratgiques : scnario conservateur et scnario volontariste, critres de choix de chaque scnario, et quantits cibles) Objectifs oprationnels : (niveaux agricole, industriel, commercial et organisationnel) Recommandations pour la mise niveau de la branche Investissements matriels (schage des boites de conserves, chane de transport, machines de fermeture des bocaux de semi conserves, rfection des sols et des plafonds, rgulation dhumidit des locaux de stockage de produits finis) Investissements immatriels (volet agricole R&D, formation, tude sur transport et manutention, tude sur lvaluation du potentiel de pche et tude sur lvaluation des opportunits de cration de socits mixtes, volet industriel recrutement de cadres forms en qualit et en hygine, formation en hygine et en scurit alimentaire, rfrentiel de bonnes pratiques, mise en place systme HACCP, R&D, formation en procds de dconglation , volet commercial et promotionnel journes de
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 100 partenariat, prospection commerciale, labelisation des produits, institut marketing pour le secteur des IAA et volet organisationnel et institutionnel contrat de culture, planification des productions, importation de la sardine congele Rcapitulatif des investissements, avec indication des entreprises bnficiaires et chiffrage des cots)

2me cas : Etude de mise niveau de la Socit GIAS (Rapport final dat de Dcembre 1996) Partie I : LE DIAGNOSTIC 1) Le diagnostic du march tunisien A) La demande (adoption du produit et son intgration dans le rgime alimentaire, perception du beurre et de la margarine, critres de choix de la marque et caractristiques souhaites par les consommateurs et utilisateurs, volution quantitative de la demande) B) Loffre (les producteurs locaux de margarine de table et de margarine ptissire, la production internationale de margarine, valuation de la comptitivit de la margarine GOLDINA face la concurrence internationale principaux facteurs dterminants de la comptitivit, mesure du niveau actuel de la comptitivit, estimation de la comptitivit moyen et long termes 2) Evaluation de la politique de marketing de GIAS La politique de produit La politique de prix La politique de distribution La Socit GEDIS, les socits dalimentation en gros et les grandes surfaces La politique de communication stratgie de communication, ralisation des actions de communication, valuation de la politique de communication Lorganisation des activits de vente et de marketing au sein de GIAS Rcapitulation des points de force et de faiblesse

3) Diagnostic technique et technologique (pour mmoire) 4) Diagnostic financier et organisationnel (pour mmoire) Partie II : Programme de mise niveau 1) Mise niveau de la fonction marketing Politique de produit amlioration de la qualit, diversification de la gamme, modification des emballages et des contenances, extension de la capacit de fabrication et demballage Politique de prix lments du prix de revient, politique de dtermination du vente Politique de distribution consolidation des circuits actuels, coordination entre les structures de vente, de distribution et de marketing, renforcement des activits dexport Politique de communication ajustement des critres et procdures de ralisation)

2) Mise niveau de lappareil de production de GIAS Lenvironnement de lusine Les locaux de fabrication amnagement de lusine, quipements de production et produits finis
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 101 Leffectif ouvrier et le management lhygine, lorganisation et le contrle de la qualit Rcapitulation des actions entreprendre

3) Mise niveau dans le domaine financier (pour mmoire) 4) Mise niveau dans e domaine organisation / gestion (pour mmoire) Partie III : Ralisation du Plan de Mise Niveau Les investissements matriels Les investissements immatriels renforcement des performances techniques, programme dassistance technique, programme de formation Schma de financement (tenant compte des donnes propres la structure financire de GIAS, des critres habituels doctroi de crdit moyen terme par les banques, et des dispositions prvues par les autorits pour loctroi de subventions aux entreprises industrielles ralisant un programme de mise niveau)

4.2.4. Analyse des performances marketing de lentreprise (selon des donnes internes disponibles es rapportant son activit commerciale => Evolution du chiffre daffaires pendant les 3 dernires annes : ventil par produit, catgorie de clients, zone gographique, saison, circuit de distribution, ventes locales et ventes lexportation => Evolution de la part de march des diffrents produits de lentreprise => Analyse du portefeuille clients selon des critres se rapportant au volume annuel de leurs commandes et leur rpartition mensuelle ou saisonnire, la diversit des articles commands, au taux de croissance de ces commandes, la procdure de passation des commandes, etc. => Analyse des marges de profit ralises sur les diffrentes catgories de produits, sur les ventes ralises travers les diffrents circuits de distribution ou dans les diffrentes rgions couvertes par les produits de lentreprise => Evaluation des risques commerciaux : diversit des clientles, taux de couverture, niveau de solvabilit ou cautionnement de leurs engagements, etc. => Evaluation des dpenses engages pour la ralisation dactions dtude du march local ou des marchs extrieurs, de promotion ou de publicit pour le soutien des ventes, de formulation ou damlioration de limage de marque, de mesure du taux de fidlit ou de satisfaction de la clientle, dvaluation du positionnement de lentreprise sur son march, etc. 4.2.5. Etude de march (recueil de donnes externes secondaires et primaires) Il y a lieu de complter les donnes internes disponibles par des informations externes recueillir soit par une recherche documentaire, soit par la ralisation denqutes. => Recherche documentaire (donnes secondaires) Statistiques, tudes dj ralises, publications diverses pertinentes pour le sujet, donnes accessibles par les sites web, ou toutes autres donnes conomiques disponibles, pouvant tre utilement exploites par lentreprise pour lanalyse de la situation de son march et pour

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 102 prparer les dcisions quelle est appele prendre dans le cadre de la mise en oeuvre de la stratgie arrte. =>Les outils de collecte de donnes primaires - Lenqute est une mthode courante de recueil de donnes primaires auprs dune slection de dtenteurs dinformations quil convient didentifier lavance et de contacter par lintermdiaire de diffrents moyens (tlphone, voie postale, e-mail ou par un enquteur pralablement form). Il y a plusieurs catgories dtudes pouvant tre ralises par lenqute : les tudes qualitatives et les tudes quantitatives. Dans les deux cas, le choix de lchantillon et llaboration du questionnaire revtent une importance capitale. Lchantillon (slection dinformateurs) doit tre choisi selon des rgles statistiques bases essentiellement sur la reprsentativit de lchantillon qui doit avoir des caractristiques les plus proches possibles de celles de la population mre tudie dont il est extrait, et ce afin de pouvoir extrapoler les rsultats obtenus, travers lchantillon, la population globale tudie. Le questionnaire regroupe les principales rubriques de questions quil convient de poser dans une forme et un ordre appropris. - Les sondages concernent la slection des individus composant les chantillons qui doivent tre effectus selon des mthodes statistiques garantissant la reprsentativit des individus slectionns par rapport ceux de la population globale tudie. Le sondage alatoire reprsente un chantillon constitu au hasard partir dune liste appele base de sondage, de telle manire que chaque unit de la population cible ait la mme chance dtre reprsente. Par ailleurs, le sondage par quota est un chantillon non probabiliste dans lequel les interviews sont choisis de faon reprsenter en pourcentage les mmes caractristiques sociodmographiques que la population mre cible. - Ltude de motivation est une technique concernant la collecte et lanalyse dinformations recueillies travers des interviews auprs de consommateurs ou dutilisateurs des produits ou services de lentreprise. Les techniques de motivation se basent essentiellement sur la psychologie et se rapportent aux facteurs personnels dj abords ci-dessus dans la section relative aux critres de segmentation des clientles et aux motivations relatives au comportement des consommateurs qui influencent directement lacte dachat. Outre les tudes de motivation, il y a les tudes de satisfaction de la clientle gnralement effectues par les grandes entreprises prestataires de services pour mesurer le niveau de satisfaction des clients. Enfin, ces techniques sont utilises dans le cadre des tudes qualitatives. - Les panels sont des groupes dinformateurs/consommateurs rpondant certaines caractristiques de reprsentativit, slectionns par un bureau dtudes marketing ou un bureau de mesure daudience, dans le but denregistrer les dtails de leurs oprations rgulires dachat et de consommation, en vue de leur communication ventuelle, contre paiement, des entreprises industrielles ou commerciales intresses par de telles informations dans le but de mieux dfinir leurs stratgies de vente.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 103 4.2.6. Analyse de la politique commerciale et marketing Dans cette section, un cadre danalyse est propos pour lvaluation de chacune des quatre composantes de la politique marketing de lentreprise. 4.2.6.1. Politique de Produit

Un produit est un bien ou un service vendu par une organisation sur un march. En marketing, cest la promesse faite par une firme de satisfaire un besoin, gnralement moyennant un prix payer par lutilisateur. Il peut sagir dun produit, dun service ou dune ide. D'un point de vue marketing, le produit a trois dimensions : une concrte, une fonctionnelle et une psychologique. Cest la logique tri-dimensionnelle du produit ou aussi la logique C.A.B: Caractristiques, Avantages et Bnfices. Dimension matrielle ou concrte : la dimension concrte est ce qu'est rellement le produit ou service, ses caractristiques physiques et techniques. Dimension fonctionnelle : la dimension fonctionnelle du produit ou service correspond ce que l'acheteur veut en faire, ce quoi il sert. Il s'agit de tous les aspects permettant de rpondre aux besoins des consommateurs : le produit lui-mme, les services qui l'accompagnent, etc. Dimension d'image (psychologique ou psychosociologique) : la dimension psychologique du produit ou service est la reprsentation mentale ou limage de ce que l'on pense de celui-ci. Pour certains produits (produits de luxe par exemple) les caractristiques d'image ont un poids majeur. Cette dimension, tout aussi importante si ce n'est plus que les autres, est beaucoup plus difficile cerner et faire voluer. 4.2.6.1.1. Analyse des lments constitutifs de la politique de produit - Le cycle de vie du produit (lancement, croissance, maturit, dclin et implications du marketing dans chacune des quatre phases)
Part de march du produit Lancement Croissance Maturit Dclin

Temps Durant chacune des phases du cycle de vie du produit, lentreprise est amene adopter des stratgies diffrentes. Pendant la phase de lancement, une stratgie dinnovation est gnralement retenue consistant informer les consommateurs, encourager lessai, renforcer le canal de distribution, segmenter le march pour satisfaire des besoins prcis.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 104 Durant la seconde phase, celle de la croissance, encore une stratgie dinnovation au dbut de cette phase : informer les consommateurs, encourager lessai, renforcer le canal de distribution, segmenter le march pour satisfaire des besoins prcis. Puis une stratgie concurrentielle peut tre adopte pour mettre la marque en valeur, se positionner en amont de la concurrence, obtenir une part de march dominante, amliorer le service. Ultrieurement, au cours de la phase de maturit, une stratgie concurrentielle au dbut de la phase : mettre la marque en valeur, se positionner en amont de la concurrence, obtenir une part de march dominante, amliorer le service. Puis une stratgie de fidlisation : fidliser les clients, consolider les relations avec les clients, amliorer la qualit, moderniser le produit.

Enfin, lors de la phase de dclin, cest une stratgie de fidlisation qui est adopte pour fidliser les clients, consolider les relations avec eux, amliorer la qualit et moderniser le produit. - Les lments constitutifs de la politique de produit : * Le produit lui-mme (caractristiques techniques, dusage, psychologiques et associes) * La marque et ses fonctions (praticit, garantie, personnalisation, spcificit et caractre distinctif) * Le conditionnement (protection, facilitation du transport, de la vente, de la consommation et de la conservation) * Les services (avant, pendant et aprs vente) 4.2.6.1.2. Analyse de la gestion de la gamme des produits
- Lentreprise a-t-elle procd auparavant labandon de certains de ses produits ? Si oui, dans quelles conditions et pour quelles raisons ? - Lentreprise innove-t-elle et a-t-elle procd rcemment au lancement de nouveaux produits ? En matire dinnovation, deux catgories dinnovations peuvent tre distingues : les innovations mineures (ex. le conditionnement) et les innovations majeures (mise au point dun mdicament nouveau rsultat de plusieurs annes de recherche et de dveloppement). Linnovation est la mise en uvre originale et porteuse de progrs dune invention ou simplement dun concept. Linnovation dans un secteur dpend de la technologie et de son volution. Ex. dans le secteur agroalimentaire, plusieurs techniques de transformation des produits agricoles frais sont utilises pour permettre leur conservation : la dshydratation, la conservation en boites mtalliques ou en bocaux en verre ou en sachets plastiques ou encore la conglation. Une typologie des innovations permet de distinguer : a) le degr dinnovation pour lentreprise (nouveaut du march et nouveaut du produit), b) la nature de linnovation (dominante technologique ou dominante marketing), c) lorigine de linnovation (le march ou lentreprise), et d) linnovation et le comportement du client. Les risques inhrents au lancement des innovations ou les raisons dchec de nouveaux produits se rapportent aux points suivants : segment de march trop petit, adquation insuffisante avec les capacits da firme, manque de qualit suprieure, avantage trop petit par rapport la concurrence, positionnement pauvre, support inadquat par le canal, erreur de prvision, rponse de la concurrence, changements dans les gots des consommateurs, lancement inefficace, profits insuffisants, problmes dorganisation, etc.)
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 105 -

La dcouverte des ides peut tre stimule par les mthodes de crativit (brainstorming association dides, synectique analogie), ainsi que par les mthodes de la prvision technologique ( partir de la dcomposition dun problme de faon systmatique et logique en objectifs, moyens daccs, systmes, fonctions... pour tablir des arbres de pertinence o la division des problmes permet une prise en considration de tous les lments, il est possible de trouver des amliorations, bases de nouveaux produits). La slection du nouveau produit est base sur : a) lvaluation subjective de la probabilit que lentreprise puisse dvelopper lide sur le plan technique, b) lvaluation subjective de la probabilit conditionnelle du succs commercial, c) la rentabilit en cas de succs, et d) le cot probable de dveloppement. Le dveloppement et le test du nouveau produit portent sur les tests de concept, de got ou dodeur, de prix, de nom, de conditionnement, du produit, de communication, de point de vente, de marchstests. Enfin, le lancement et la diffusion du nouveau produit ncessitent, outre les tudes, une organisation prcise des tches quils impliquent, de la mise en fabrication la prsence rgulire du produit dans les oints de vente. Les autres stratgies du produit se rapportent la stratgie dimitation, la stratgie dadaptation et au positionnement : La stratgie dimitation comporte trois exigences pour lentreprise: * disposer de structures dorganisation appropries (task forces et spcialistes des fonctions mises en jeu par le produit et les services tudis),* recueillir des informations sur la concurrence, et* mettre en place des procdures de dcision et de production flexibles. - Stratgie dadaptation ncessite des amliorations introduire en vue de faire voluer le produit pour le rendre plus conforme aux attentes des consommateurs ou plus rentable pour lentreprise. Cette adaptation peut rsulter de progrs au niveau des achats, de la fabrication, du marketing, de la logistique ou des services. Par ailleurs, lanalyse de la valeur : procdure ayant pour objectif llimination des cots inutiles (tout ce qui na pas de valeur pour le consommateur) et lobtention des niveaux de services recherchs par les consommateurs. - Le positionnement a pour but de confrer une position nouvelle un produit ou une marque sur un march existant. Il doit tre dfini en fonction des produits concurrents et des croyances dterminantes des consommateurs et des prospects. Dun autre ct, le diagnostic des produits concurrents est effectu par rapport aux caractristiques conomiques, sociales et culturelles des consommateurs en vue de la prise de trois dcisions concernant le choix du concept de produit lui-mme, sa diffrenciation par rapport la concurrence, ainsi que le marketing- mix et la communication. Par ailleurs, dans une perspective danalyse du portefeuille dactivits, lentreprise peut allouer ses ressources entre les diffrents couples produits-marchs dans les quels elle se prsente. Lanalyse du portefeuille dactivits repose sur trois principes : un dcoupage prcis des activits en couples produits-marchs ou segments le recours des indicateurs de comptitivit et dattractivit permettant dvaluer et de comparer la valeur stratgique des diffrentes activits ltablissement dun lien entre la position stratgique et les performances conomique et financire dune activit.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 106 A cet gard, la mthode danalyse la plus rpandue est la Matrice BCG (Boston Consulting Group) qui alloue les ressources au sein dun portefeuille dactivits dune entreprise diversifie, et prsente sur plusieurs domaines dactivit stratgique /DAS (dfini par lensemble des produits ou activits, souvent homognes, pour lesquels lentreprise peut constituer un avantage concurrentiel). Deux axes danalyse sont utiliss : le march et la position de lentreprise sur celui-ci : - Pour le march, le critre retenu est le taux de croissance du segment (ou du DAS) sur lequel lentreprise est prsente avec ses diffrents produits : cest ce que cote chaque activit - Pour la position de lentreprise, cest la part de march relative (la part de march du DAS par rapport celle du leader sur le mme march) qui est utilise comme critre dvaluation : cest ce que rapporte chaque activit. Par ailleurs, cette matrice repose sur trois hypothses : * Chaque activit a un taux de croissance dpendant de son cycle de vie plus lactivit est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme des cash flows ou liquidits) Rciproquement, plus lactivit est ge moins les investissements sont importants (le DAS gnre des cash flows) * Plus la part de march du DAS est leve, plus il est rentable, car il profite de l'effet d'exprience exprim par la baisse des cots de production * Si un DAS est arriv maturit et qu'il dispose d'une part de march leve, ses bnfices vont tre levs (peu d'investissements et marge importante), ainsi, l'entreprise va pouvoir utiliser les cash flows gnrs par ce DAS pour financer le dveloppement d'une autre activit. Le croisement des situations et des positions dbouche sur un tableau 4 cases (ou une matrice) ; chacune delles possde des caractristiques commerciales et financires qui justifient son nom et la stratgie suivre.
Taux de Croissance du March

Vedettes

Dilemmes

FORT
Bonne rentabilit Besoins de financement Faible rentabilit Forts besoins de financement

Vaches lait FAIBLE


Forte rentabilit Faibles besoins de financement

Poids morts

Faible rentabilit Faibles besoins de financement

FORTE

FAIBLE

Part de March Relative

- Les vaches lait sont des produits arrivs maturit. Ils gnrent des profits intressants et des liquidits. La stratgie consiste maintenir leur position de force et gnrer de largent ncessaire au dveloppement des autres produits (vedettes et dilemmes notamment).

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 107 - Les vedettes sont des produits prometteurs pour l'entreprise. La stratgie consiste les dynamiser par des investissements appropris pour suivre la croissance de leur march et sy maintenir en position de force. Une vedette contribue la rentabilit de lentreprise et gnre des bnfices. Les produits vedettes sont amens devenir progressivement des vaches lait avec la saturation du march. - Les poids morts sont des produits positionns sur un march dclinant et trs concurrentiel et dont lentreprise devra envisager de se dbarrasser ds quils seront trop coteux entretenir. - Les dilemmes sont des produits fortement concurrencs qui ne dgagent pas de profits. Ils pourraient cependant en dgager si des investissements taient faits sur eux (ils pourraient alors devenir des toiles). Comme leur nom lindique, il faut sinterroger sur leur disparition ou leur maintien. En positionnant les produits, la matrice BCG permet au dcideur de mieux visualiser la situation de chacun deux et dvaluer lquilibre entre ses diffrentes activits : celles que lon maintient par inertie, celles qui rapportent de largent et permettent de financer dautres activits, celles qui assurent la croissance de lentreprise, celles qui, bien gres, pourraient reprsenter lavenir de lentreprise.

4.2.6.2.

Politique de Prix

Deuxime composante de la politique marketing, le prix est la seule variable daction directement gnratrice de revenu, tous les autres lments du mix marketing tant des facteurs de cot.

4.2.6.2.1. Les objectifs dune politique de prix


* la maximisation du profit * la conqute de part de march : travers la fixation dun prix infrieur la concurrence et le maintien des cots de production aussi bas que possible. Cette stratgie se justifie par : * la sensibilit du march au prix ; * la diminution rapide des cots unitaires de production et de distribution quand les volumes augmentent ; ou * le dcouragement de la concurrence actuelle et potentielle par un faible prix. * lcrmage du march : certaines entreprises cherchent tirer parti du fait que certains acheteurs sont prts payer un prix lev en raison de la haute valeur du produit leurs yeux (ils sont considrs comme la crme du march), elles optent donc pour un prix lev. Une telle approche est justifie su lune des conditions suivantes est remplie : * les acheteurs peu sensibles au prix sont en nombre suffisant ; * lorsque le volume de production diminue, les cots unitaires de production et de distribution naugmentent pas trop ; * il y a peu de danger quun prix lev provoque lapparition de concurrents ; * un prix suprieur vhicule une image de qualit. Toutefois, et avec le temps, lentreprise ayant opt pour cette stratgie est amene baisser progressivement ses prix de faon toucher des segments de plus en plus vastes du march. * la maximisation du chiffre daffaires : dans le cas o une entreprise a des difficults de trsorerie, elle choisit de fixer un prix qui lui permettra de raliser le chiffre daffaires le plus lev possible. * la rentabilit : il sagit de la fixation dun prix de faon obtenir un taux de rentabilit suffisant mme si un autre prix aurait permis une rentabilit plus leve. Cette pratique est surtout adopte par les services publics ou dans les grands monopoles dont les profits trs levs seraient taxs ou sont interdits par le gouvernement. * la promotion dune gamme de produits : une entreprise faisant recours cette alternative cherche favoriser les ventes de lensemble dune gamme plutt que de rapporter un bnfice sur un article
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 108 particulier. A titre dexemple, il y a le prix dappel qui consiste fixer un faible prix pour un produit trs demand de faon attirer un grand nombre dacheteurs qui achteront dautres produits par la mme occasion. Il y a galement le prix de prestige qui sert vhiculer une image de qualit pour toute la gamme et non seulement larticle objet dune telle tarification. Lors de la fixation de son prix de vente, lentreprise doit tenir compte de la raction des divers intervenants sur le march qui sont les distributeurs, les concurrents, les fournisseurs, lEtat et les autres dpartements de lentreprise.

4.2.6.2.2. Les procdures de fixation du prix de vente


Il y a quatre procdures distinctes de fixation des prix de vente : la fixation partir des cots, la fixation partir de la demande, la fixation partir de la concurrence et la fixation des prix de certains produits par lEtat. 1) La fixation des prix partir des cots ncessite lidentification des cots fixes et des cots variables. Les cots fixes se rfrent aux cots qui ne changent pas avec la variation du volume de lactivit ou du chiffre daffaires ralis, par exemple le loyer des locaux ou les salaires de la direction gnrale qui doivent tre pris en considration quelque soit le niveau des ventes. Les cots variables sont ceux qui varient avec le nombre dunits fabriques ou commercialises, par exemple les matires premires ou lnergie. Certains frais (par exemple les frais de transport) sont mixtes, c'est--dire quils prsentent une composante fixe (lamortissement du vhicule ou certaines de ses charges) et une composante variable (le carburant). Au total des cots fixes et cots variables, il convient dajouter une marge pour dterminer le prix de vente. Le niveau du prix de vente, et par consquent la comptitivit de lentreprise, dpend essentiellement de sa matrise des cots fixes qui permet de comprimer les frais unitaires fixes grce la diversification de lactivit et laugmentation des ventes. Enfin, certains facteurs doivent tre pris en considration dans le cas de la fixation des prix dune gamme de produits, et ce en raison : - Le risque de cannibalisme (empitement de deux marques dune mme entreprise, lune sur lautre et sur les marques concurrentes) - Lanalyse de rentabilit dune gamme de produits - Les stratgies de prix de gammes (prix lis, prix de haut et de bas de gamme, prix de produits complmentaires) 2) La fixation des prix partir de la demande En plus de la prise en compte des considrations de cot, cette seconde approche la dtermination du prix de vente considre les perceptions des consommateurs et lintensit de leur dsir dachat. A cet gard, la notion dlasticit doit tre prise en considration (% de variation des quantits vendues / % de variation des prix) Ainsi, et particulirement pour le lancement de nouveaux produits, deux politiques peuvent tre adoptes : la politique dcrmage et la politique de pntration. La politique dcrmage consiste fixer le prix du produit, lors de son lancement, un niveau lev considrant que certains acheteurs
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 109 sont disposs payer un prix lev en raison de la haute valeur du produit. Ce segment dacheteurs, situ lextrmit suprieure de la pyramide de la demande, prsente des caractristiques de faible sensibilit au prix simultanment avec la recherche limage de qualit. A loppos, la politique de pntration vise la fixation du prix de vente lors du lancement un niveau relativement bas (lui assurant la couverture de ses cots plus une marge limite), pour le rendre accessible plusieurs segments du march, et ce en vue de la maximisation de la part de march de lentreprise concerne. Ces deux politiques de pntration ou dcrmage sont retenues quand des conditions spcifiques prvalent concernant la structure de la demande, les capacits de la concurrence ainsi que de lappareil de production mis en place par lentreprise elle-mme. 3) La fixation des prix partir de la concurrence Cette troisime procdure tient compte lors de la fixation de ses prix de vente, la fois de ses cots ainsi que les politiques de prix pratiqus par les concurrents. Ainsi lentreprise choisit de vendre ses produits se rfrant au prix des concurrents (en vendant soit au mme prix queux, soit en dessous, soit en dessus, soit enfin au prix moyen pratiqu dans le secteur, adoptant, dans une certaine mesure, le prix du march. Cette pratique se justifie galement quand il est difficile de prvoir la raction des acheteurs et des concurrents une modification des prix, particulirement quand le produit et largement disponible sur le march. 4) La rglementation des prix des ventes Enfin, dans certaines situations de march caractrises par lingalit des pouvoirs de ngociation des diffrents intervenants (vendeurs, acheteurs, intermdiaires de transport, de stockage, de conditionnement, de financement, etc.), et quand il sagit de produits alimentaires de premire ncessit justifiant la mise en place de mcanismes de compensation, lEtat intervient pour fixer les prix de cession de certains produits entre les diffrents niveaux de la filire.

4.2.6.3.

Politique des circuits de distribution

La distribution recouvre lensemble des oprations par lesquelles un bien sortant de lappareil de production est mis la disposition du consommateur ou de lutilisateur. Lloignement physique et/ou psychologique entre producteurs et acheteurs est tel que le recours des intermdiaires devient ncessaire pour permettre une rencontre efficace entre loffre et la demande. Le recours des intermdiaires implique pour lentreprise une perte de contrle sur certains des lments du processus de commercialisation. Donc du point de vue du fabricant, le choix du circuit de distribution est une dcision stratgique qui doit tre compatible avec les attentes du segment-cible vis et avec les objectifs de lentreprise

4.2.6.3.1. Rle conomique de la distribution


- Les fonctions de la distribution (Transporter, fractionner, stocker, assortir, contacter, informer et promouvoir) - Les flux de la distribution (titre de proprit, physique, commandes, financier et informations) - Les raisons dtre des intermdiaires (dmultiplication des contacts, conomies dchelle, rduction des disparits de fonctionnement, meilleur assortiment offert et meilleur service)

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 110 4.2.6.3.2. La structure verticale dun rseau de distribution


- Les diffrents types dintermdiaires (grossistes, dtaillants indpendants, distribution intgre des grands magasins, succursales multiples, magasins populaires, supermarchs aux hypermarchs, hard discounters, agents/courtiers et les socits de service) - Les configurations dun circuit de distribution (circuit direct et circuit indirect, canal court ou circuit un niveau, canal semi long ou circuit deux niveaux ou encore canal long ou circuit trois niveaux) - Les critres de choix dun rseau de distribution (caractristiques du march acheteurs et produits , caractristiques des produits distribus et caractristiques de lentreprise (taille et ressources financires du fabricant).

4.2.6.3.3. La stratgie de couverture de march


Selon les typologies des produits de consommation produits dachat courant, produits dachat rflchi, produits de spcialit, ou de luxe et produits non recherchs , quatre stratgies de couverture du march peuvent tre adoptes : - La distribution intensive (toucher le plus nombre possible de points de vente pour maximiser la disponibilit du produit) - La distribution slective selon la taille des distributeurs, leur qualit de service et leur comptence technique) - La distribution exclusive et le franchising (types de franchise, caractristiques dune bonne franchise, avantages pour le franchiseur et avantages pour le franchis) - la distribution directe pour les industriels, les acheteurs institutionnels dont les exigences ne peuvent pas tre satisfaites par les intermdiaires. Souvent, une combinaison de systmes de distribution est retenue par lentreprise.

4.2.6.3.4. La stratgie de communication vis--vis des intermdiaires


- Les stratgies de pression push (destines aux intermdiaires afin de les motiver pousser le produit vers les consommateurs finaux) - Les stratgies daspiration pull (destines aux consommateurs finaux afin de les motiver demander le produit auprs des distributeurs)

4.2.6.3.5. Lanalyse des cots de distribution


Il importe danalyser les marges des distributeurs tenant compte des fonctions assures, de la rotation et du volume des produits, ainsi que des caractristiques du march et de procder la comparaison des cots de distribution quand lacheminement des produits aux clients se fait par plusieurs canaux.

4.2.6.3.6. Le marketing stratgique du distributeur


- Les mutations de la grande distribution (la prolifration du nombre de distributeurs, la concurrence par les prix, le taux lev de concentration des leaders de la distribution, ainsi que les changements dans les comportements dachat) - Les stratgies de diffrenciation du distributeur (le magasin vu comme concept multi-attributs, les objectifs stratgiques du distributeur, les stratgies rpliques des fabricants)

4.2.6.3.7. Le marketing direct


- Le marketing direct et le marketing interactif - Les raisons dtre du marketing sans magasin (les moyens du marketing direct, la mise en place dun systme de marketing direct, la vente par Internet, les conflits potentiels entre rseaux on-line et onland)
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 111 -

4.2.6.4.

Politique de Promotion et de Communication

Pour se traduire dans les faits, les choix stratgiques effectus par lentreprise doivent tre assortis de programmes daction vigoureux sans lesquels les objectifs de pntration commerciale ont peu de chances dtre atteints. Pour vendre, il ne suffit pas doffrir un produit un prix attractif par lintermdiaire dun rseau de distribution bien structur, encore faut il faire connatre loffre, mettre en vidence ses qualits distinctives vis--vis du groupe dacheteurs vis et stimuler la demande par des actions promotionnelles appropries. Pour tre efficace, une stratgie marketing implique donc le dveloppement dun programme de communication, dont les objectifs sont le faire savoir et le faire valoir, et qui sappuie sur diffrents moyens de communication, dont les plus importants sont la force de vente, la publicit, la promotion des ventes et les relations extrieures. La communication peut tre dfinie comme tant la conception et la transmission par lentreprise sur le march cible des informations dtailles sur lentreprise elle mme ainsi que sur les produits et services quelle offre. Les actions de communication de lentreprise ne concernent pas uniquement sa clientle mais elle doit galement couvrir ses dtaillants, ses fournisseurs, les actionnaires et les pouvoirs publics dans le but de promouvoir son image.

4.2.6.4.1. La nature et le rle de la communication marketing


- Les moyens de communication marketing ou mix de communication (force de vente, publicit et promotion des ventes) - Le processus de communication (change de signaux entre metteur et rcepteur et systme de codage/dcodage, objectifs dune communication efficace) - Les stratgies de communication personnelle et impersonnelle ainsi que le mix des supports de communication - Le cot des activits de communication

4.2.6.4.2. La vente ou la communication personnelle (la force de vente)


- Les tches et les missions exerces par les vendeurs (activits de vente, de service et de transmission dinformations, vendeur et reprsentant)
Fonctions 1- Prospection Objectifs Elargir la clientle Prendre les commandes Fidliser la clientle Contenu Rechercher de nouveaux clients Etudier leurs problmes Proposer des solutions adquates Recueillir les ordres Argumenter pour convaincre Suivre les ventes Conseiller et aider les clients Assurer un dbut de SAV Contrler les stocks Informer lentreprise sur : - les comportements de prospects et des clients finaux - Les attitudes des distributeurs - Les actions des concurrents

2- Vente 3- Suivi du client

4Retour des informations collectes

Connatre les ractions de la clientle

- La ngociation commerciale (les fondements de la ngociation, les caractristiques de la ngociation commerciale, les caractristiques de la vente relationnelle, les limites de la vente relationnelle, les tapes de la vente relationnelle)
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 112 - Les stratgies dorganisation et de dploiement de la force de vente (affectation des vendeurs selon les secteurs de vente de lentreprise : division gographique, produit de lentreprise, catgorie de clients, ou en structure complexe combinant les trois autres structures ; formation et quipement des vendeurs ; fixation des quotas de vente ; rsultats attendus des vendeurs, etc.) - La composition de la force de vente : responsables commerciaux (Directeur commercial, Chef de produit, Responsable des ventes, Inspecteur des ventes), vendeurs (VRP ou reprsentants salaris), autres intermdiaires du commerce (courtiers, commissionnaires et concessionnaires exclusifs). - Le recrutement et la slection des vendeurs (hommes ou femmes ayant la comptence technique, capables de sadapter lenvironnement de lentreprise et runissant des qualits telles que : lempathie, la psychologie, le sens des affaires, le dynamisme, lambition, la motivation, les comptences techniques, la capacit dorganisation et de contact, lquilibre motif, la discipline du travail, laspect gnral, la bonne prsentation, etc. - La formation des vendeurs : donne fondamentale concernant les nouveaux et anciens vendeurs et ncessitant des plans de formation se rapportant aux produits, aux procdures et arguments de vente, aux objectifs commerciaux, lentreprise et son environnement, etc. - La rmunration des vendeurs conditionne leur recrutement, leur motivation et leur stabilit. Le systme de rmunration doit prendre en compte les trois paramtres se rapportant la rgularit des revenus, rcompense des performances et justice et quit. Trois modalits : le fixe, la commission et le mix (fixe + commission). - La motivation des vendeurs doit tre base sur des facteurs tels que les conditions de travail, la motivation personnelle, le sens du devoir accomplir, le respect de la scurit, la reconnaissance, etc. - La supervision des agents commerciaux (suivi des visites, suivi des prospections, gestion du temps, laboration et rdaction des documents) - Lvaluation des vendeurs par la collecte et le traitement judicieux dinformations pertinentes extraites de rapports annuels, de prospection, de nouveaux clients, de clients perdu, et de rapports sur les tendances du march. Tenir compte cet effet des comparaisons entre vendeurs, comparaisons avec le pass, et comparaison au niveau de la satisfaction des clients.

4.2.6.4.3. La publicit ou la communication impersonnelle


- Les diffrentes formes de la communication publicitaire (publicit dimage, publicit promotionnelle, publicit rponse, publicit en ligne) - Les pralables la communication publicitaire (pression marketing, dcisions dachat complexes, qualit distinctive du produit, demande primaire expansible, ressources financires) - Les objectifs de la communication publicitaire (crer ou dvelopper la demande primaire, crer ou entretenir la notorit de marque, crer ou entretenir une attitude favorable la marque, stimuler lintention dachat, faciliter lachat de la marque)

4.2.6.4.4. La promotion des ventes


- Les objectifs de la promotion des ventes (promotion consommateur, promotion distributeur, promotion commerciale et promotion rseau) - Les diffrentes techniques promotionnelles (rduction des prix, essais et chantillons, jeux et concours) - Les effets de la promotion sur les ventes (effets de promotions sur les consommateurs, sur les distributeurs, la rentabilit des actions promotionnelles)

4.2.6.4.5. Les relations publiques


- Les objectifs des relations publiques (diffrences avec les autres formes de communication : objectif, cible et moyens, quatre catgories doutils utiliss : info sur lentreprise, publications, vnements et mcnat) - Le parrainage et le mcnat - Limportance du parrainage dans le monde
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 113 -

4.3. Synthse du diagnostic : Matrice SWOT


Il sagit de reprendre sommairement les principaux constats issus du diagnostic marketing de lentreprise et de son environnement en les structurant en une matrice, ou tableau 4 cases, dit SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) : - Forces - Faiblesses - Opportunits - Menaces

Forces - Prsence ancienne dans le march - Structure adquate des cots - Rseau de distribution bien tabli - Appareil de production souple - Etc.

Faiblesses - Sources dapprovisionnement alatoires - Taux dabsentisme lev (perturbation de la fabrication) - Evolution rapide de la technologie et investissements lourds dans outil de production - Etc. Menaces - Risque dentre de nouveaux concurrents - Importations probables en raison baisse prvue des droits de douane - Etc.

Opportunits - Possibilits dexportation - Diversification gamme de produits - Extension march local par actions dinformation et de promotion - Etc.

A lachvement de sa mission de diagnostic de la fonction Marketing/Ventes, le consultant devra effectuer, en guise de rcapitulation, une synthse des constatations et des conclusions auxquelles il aura abouti. Un tableau 4 cases permettra de classer, par ordre dcroissant dimportance, les principaux points saillants se rapportant chacune des quatre composantes du diagnostic : Forces, Faiblesses, Opportunits et Menaces. Ainsi, toute personne concerne par la mission du consultant, et en particulier le premier responsable de lentreprise, pourra dun seul coup dil se rendre compte des rsultats synthtiques du bilan tabli par le consultant, et de ce fait, il sera en meilleure position pour apprcier les recommandations formules pour assurer la mise niveau de son entreprise.

4.4. Recommandations : Marketing/Ventes


Le consultant en marketing est appel choisir, parmi les recommandations numres ci-dessous, celles qui rpondent le mieux aux besoins de lentreprise faisant lobjet de laction de mise niveau, tout en tenant compte des rsultats du diagnostic effectu. Eventuellement, et si les besoins identifis le justifient, le consultant peut proposer des recommandations autres que celles indiques dans cette section.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 114 4.4.1. Recommandations relatives lorganisation et au fonctionnement du dpartement commercial


Complter lorganigramme du dpartement commercial par la mise en place, selon les besoins de lentreprise, de structures (cellules ou services) nouvelles charges des activits de marketing autres que celles lies directement la vente, telles que Etude de march , Promotion et publicit , Veille marketing , Gestion des relations avec les clients , ou autres. Elaborer une dfinition crite et prcise des tches de chacune des cellules du dpartement commercial Etablir des modalits de circulation de linformation et des relations de collaboration et dchange de donnes, aux niveaux horizontal et vertical, entre les agents affects au dpartement commercial Prvoir des niveaux de contrle appropris permettant au premier responsable du dpartement dtre rgulirement et compltement inform dventuels retards, omissions ou anomalies dans laccomplissement des tches des diffrents agents, et den tre inform aussitt que possible Etablir un manuel de procdures pour lexcution de chacune des principales tches prvues dans le cadre de lorganigramme du dpartement commercial Dfinir les relations dchange de donnes et de collaboration entre, dun ct, les agents du dpartement commercial, et de lautre, ceux des autres dpartements de lentreprise avec lesquels ils sont appels collaborer rgulirement, et en particulier les services ou dpartements suivants : livraison des commandes, programmation de la production, et affaires comptables et financires pour ltablissement des factures et le recouvrement Proposer, si ncessaire, le renforcement de leffectif du dpartement commercial par le recrutement de nouveaux agents en dfinissant le domaine et le niveau de leurs qualifications, en termes de formation initiale et dexprience, et en se rfrant aux spcificits des postes daffectation telles que dfinies dans lorganigramme Proposer la ralisation dactions de formation ou de recyclage destines certaines catgories dagents du dpartement commercial afin damliorer ladquation de leurs aptitudes avec les exigences des postes quils occupent et de renforcer leurs comptences Instaurer des runions priodiques entre les cadres du dpartement commercial et au cours desquelles des questions dintrt commun seront dbattues et o les avis seront recueillies en vue dassurer une plus grande contribution de tous les agents comptents la prise de dcisions Proposer des moyens damlioration de laccs des agents du dpartement commercial aux donnes technologiques, commerciales et conomiques se rapportant au secteur dactivit de lentreprise, en crant un site web de lentreprise, en sabonnant des revues nationales ou internationales spcialises, en consultant des sites web appropris ou en obtenant laccs certaines bases de donnes pertinentes Sensibiliser les responsables du dpartement commercial lutilit de llaboration de prvisions annuelles de ventes qui constituent des objectifs de performance pouvant guider lactivit de tous les agents concerns. Au cours de lanne, ces prvisions annuelles peuvent tre dcomposes en prvisions trimestrielles ou mensuelles, et donner lieu des comparaisons priodiques avec les ralisations correspondantes afin de dgager des carts ventuels, les analyser et apporter les mesures correctives appropries

4.4.2.

Recommandations relatives la mise niveau de la Fonction Marketing / Ventes

A titre de repres, des recommandations sont formules ci-aprs se rapportant chacune des quatre composantes (le produit, le prix, les circuits de distribution, et la promotion et communication). Le consultant est appel sen inspirer pour la formulation de recommandations spcifiques justifies par les constatations et conclusions issues directement du diagnostic effectu auprs de lentreprise.
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 115 -

Il importe de rappeler que les quatre composantes de la politique marketing sont fondamentalement lies les unes aux autres, et que toute action sur lune dentre elles entrane systmatiquement un impact sur les trois autres.

4.4.2.1.
-

Recommandations lies au produit

Formuler des propositions soumettre lattention de la Direction du dpartement commercial et de la Direction Gnrale de lentreprise se rapportant la restructuration ventuelle ou la diversification de la gamme de produits, soit par le rajout de nouveaux produits (innovations mineures ou majeures), soit par labandon de certains autres produits quand la baisse de leur rentabilit porte prjudice la rentabilit globale de lentreprise, et particulirement quand ils peuvent tre remplacs par les produits nouvellement introduits par cette dernire. A cet gard, il convient de sinspirer des critres de gestion du mix des produits quand ces derniers passent par les diffrentes phases de leur cycle de vie Faire tablir ou adopter, selon les besoins, des normes pour la fabrication, lemballage, le packaging ou la contenance des produits afin de mieux rpondre aux exigences de chaque produit, compte tenu de ses caractristiques propres (physiques et techniques), des spcificits des circuits de distribution (conservation, manipulation et stockage) et des prfrences et attentes de la clientle (commodit, praticit, utilit et habitudes dutilisation) Formuler des propositions pour amliorer la qualit des produits fabriqus compte tenu des contraintes imposes par la concurrence, la rglementation en vigueur dans le march national ou dans les marchs cibls lexportation, tout en tenant compte de limpact de telles amliorations sur le prix de revient et, par consquent, sur le prix de vente Formuler des propositions pour le groupage, au stade de la vente au niveau du dtail, de certains produits de la gamme, et ce afin de faire bnficier les articles faible rotation ou demande limite (poids morts) des effets dentranement des produits phares ou vedettes, particulirement dans loptique de lanalyse du portefeuille dactivits et de lidentification des domaines dactivit stratgique / DAS et des couples produits-marchs Recommander lintroduction dune plus grande souplesse dans lappareil de fabrication et demballage des produits afin de mieux rpondre aux exigences des consommateurs du march domestique pendant les priodes de pointe ou de consommation inhabituelle, ou dans les marchs extrieurs quand les exigences des clients trangers ncessitent des modifications dans la fabrication du produit (rajout dingrdients) ou dans son emballage (matriau ou contenance autres que ceux habituellement utiliss par les clients du march national).

4.4.2.2. -

Recommandations lies au prix

Assurer une plus grande matrise dans la dtermination et le calcul des lments du prix de revient de fabrication (frais fixes et frais variables) ncessaires la fixation du prix de vente Sensibiliser les responsables du dpartement commercial, pralablement au calcul du prix de vente et selon la nature des transactions effectuer, retenir lobjectif le mieux indiqu parmi les nombreux objectifs se rapportant soit la maximisation du profit, la conqute de part de march, la maximisation du chiffre daffaires, la rentabilit ou encore la promotion dune gamme de produits Recommander lentreprise ladoption dune mthode approprie de calcul de ses prix de vente qui sinspire judicieusement des lments du prix de revient et des considrations se rapportant la demande et la concurrence prvalant dans le march o elle opre Prvoir des systmes dajustement des tarifs de vente bass sur les spcificits des commandes passes par certains clients en tenant compte du volume des commandes
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 116 places, de leur rgularit, ainsi que des conditions de rglement ou de livraison quand elles ne ncessitent pas la prise en charge de certaines frais de financement ou de transport gnralement inclus dans la marge commerciale habituelle. 4.4.2.3. Recommandations lies aux circuits de distribution

Recommander la consolidation des circuits actuels de distribution retenus par lentreprise quand le diagnostic fait ressortir leur adquation avec les spcificits et les besoins des diffrentes catgories de distributeurs et de leurs clients Sassurer que la stratgie de couverture du march correspondant une distribution directe, intensive, slective, exclusive ou en franchise est en parfaite adquation avec les caractristiques du produit, des clients ainsi que des distributeurs euxmmes Dans le cas o lentreprise a choisi un systme de distribution mixte bas sur la combinaison simultane de plusieurs formes de canaux de distribution en raison des spcificits des besoins des diffrentes catgories de clientle, il convient de veiller ce que chaque systme sert convenablement les besoins de ses propres clients actuels et potentiels, tout en assurant une coordination approprie entre toutes les structures de vente internes et externes intervenant dans le systme global de distribution de lentreprise Inciter les quipes de la force de vente du dpartement commercial charges des ventes directes, ainsi que les intermdiaires de la distribution indirecte, chacun en ce qui le concerne, assurer une prospection active de ses propres clients potentiels et des visites rgulires ses principaux clients actuels afin de sauvegarder les parts de march acquises et mme les renforcer par lobtention de commandes nouvelles ou additionnelles. Quand le diagnostic rvle des potentialits effectives lexportation, lentreprise devra faire les efforts ncessaires pour recueillir les donnes ncessaires la formulation dune stratgie dexportation en dfinissant ses quatre composantes relatives au produit, au prix, aux circuits de distribution et la promotion et communication afin dassurer une mise en application approprie. 4.4.2.4. Recommandations lies la promotion et communication

-Sensibiliser les responsables du dpartement commercial sur lopportunit de faire savoir et faire valoir les produits de lentreprise sur le march cibl par la formulation dun programme appropri de promotion et de communication dans le but dassurer un soutien la ralisation des prvisions de vente. -Inciter llaboration dun ensemble de supports promotionnels constitus dun site web propre lentreprise, de quelques brochures promotionnelles dont le contenu et les autres caractristiques seront dtermins en fonction des rsultats du diagnostic et de ltude de march raliser -Le mix des diffrents supports retenir (portant sur la force de vente, la publicit, la promotion des ventes et les relations publiques) ainsi que la part relative de chacun doivent se faire en tenant compte de la pertinence et de lefficacit de chaque support, des sommes allouer au programme de communication, ainsi que des caractristiques des produits de lentreprise et ses consommateurs cibls

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 117 -Accorder une attention spciale la publicit push par des actions varies de motivation des intermdiaires de la distribution pour les inciter pousser davantage les produits de lentreprise vers les clients, et ce quand le rle des distributeurs est particulirement dterminant -Quand la ralisation dun programme de promotion et de communication savre ncessaire, la dtermination du budget lui consacrer doit prendre en considration les dpenses ralises au cours de lanne prcdente, le % du chiffre daffaires retenu par lentreprise pour lanne nouvelle, ainsi que les pratiques utilises par les concurrents dans ce domaine -Les procdures de ralisation du programme de promotion et de communication (recours ventuel aux services dune agence de communication ou ralisation par les moyens propres du dpartement commercial) doivent prendre en considration les objectifs spcifiques atteindre par lentreprise ainsi que les exigences du march -Envisager la possibilit dassocier le personnel de lentreprise la promotion de ses produits au niveau de leurs relations familiales, amicales et de voisinage grce des actions de communication interne les informant des nouveaux produits ou des promotions spciales lors de leur lancement. 4.5. Plan daction : Marketing/Ventes
Le plan daction propos pour la mise niveau de la Fonction Marketing / Ventes est constitu de deux parties : - Actions pour lorganisation et le fonctionnement du dpartement commercial - Actions pour la mise niveau de la Fonction Marketing /Ventes Les actions retenues dans le plan indiqu ci-aprs dcoulent directement des recommandations gnrales issues du diagnostic effectu dans le cadre de la mise niveau de lentreprise. Au cas o le consultant formule dautres constatations ou tire dautres conclusions, suite la ralisation de son diagnostic, des actions correspondantes doivent tre proposes et incluses dans le cadre du plan daction laborer.

4.5.1. Actions pour lorganisation et le fonctionnement du dpartement commercial (5 actions)


- Restructuration de lorganigramme du dpartement commercial selon les recommandations formules (Mise en place de structures nouvelles assurant des tches de marketing non directement lies aux ventes, dfinition crite des tches, modalits de circulation de linformation au sein du dpartement, niveaux de contrle des tches, dfinition des relations de collaboration et dchange de donnes entre les agents du dpartement commercial et ceux des autres dpartements concerns de lentreprise) - Elaboration dun manuel de procdures des principales tches du dpartement commercial - Recrutement de nouveaux agents pour assurer les nouvelles tches de marketing et ventuellement consolider la ralisation des tches se rapportant directement aux ventes - Mise au point dun programme dactions de formation et de recyclage pour les agents du dpartement commercial (identification des bnficiaires de la formation, des thmes de formation, du contenu de la formation, dure de la formation et choix des formateurs retenir)

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 118 - Ralisation du programme dactions de formation et de recyclage (Programmation et droulement des actions de formation)

4.5.2. Actions pour la mise niveau de la Fonction Marketing / Ventes (11 actions) 4.5.2.1.
-

Actions lies la politique de produits

Mise au point dun programme de diversification de la gamme de produits de lentreprise Mise en place de normes de fabrication et demballage des produits Mise en place dun programme damlioration de la qualit des produits Identification des contraintes se rapportant la modification ventuelle des caractristiques de fabrication et demballage des produits en vue dassurer une plus grande souplesse de lappareil de fabrication de lentreprise

4.5.2.2.
-

Actions lies la politique de prix

Dtermination des lments du prix de revient (frais fixes et frais variables) en vue de permettre la mise en place dune procdure de calcul automatique des prix de vente Mise en place dun systme dajustement des prix de vente selon la nature des transactions

4.5.2.3.
-

Actions lies aux circuits de distribution

Mise au point dun programme de restructuration du rseau des circuits de distribution des produits de lentreprise Mise en place dune procdure de coordination entre les diffrents circuits de distribution et de liaison avec le dpartement commercial de lentreprise Mise au point dune procdure de fonctionnement des rseaux de distribution assurant, pour chaque type de circuit, une prospection et un suivi appropris des clientles actuelles et potentielles, ainsi que llaboration de normes de performance

4.5.2.4.
-

Actions lies la promotion et communication

Confection dun site web de lentreprise ainsi que de supports promotionnels et brochures dinformation Elaboration dun programme de publicit, de promotion et de relations publiques dont les caractristiques seront dfinies selon les rsultats et les conclusions dgags du diagnostic effectu

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 119 -

5. DIAGNOSTIC TECHNIQUE ET ENVIRONNEMENTAL

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 120 -

5. Diagnostic Technique et Environnemental 5.1. Diagnostic technique 5.1.1. Approche globale du diagnostic technique
Ce diagnostic se ralise selon la trilogie entre-processus-production et porte sur: a) Une analyse dans le temps et dans lespace des entres et de leurs caractristiques (matires et fournitures, main-duvre et nergie, quipements et matriels de production, etc.). Lanalyste devra avoir le souci de la meilleure utilisation possible des matriels et du personnel technique et porter une attention particulire aux pertes de matires et aux consommations excessives (nergie, lectricit, eau). Lanalyse des entres se base sur lobservation de leur tat et de leur fonctionnement, sur lexamen de lvolution de leurs consommations de matires (compares aux normes et aux prvisions), de leur taux de marche, de leur frquence de panne et de leurs cots de maintenance et dentretien sans ngliger ltude des matires, des fournitures et de lnergie. Aussi seront analyses les caractristiques des matires achetes et leur conformit aux spcifications techniques, lvolution des consommations par unit produite, des pertes et des dchets. Enfin, lanalyse portera sur la mainduvre et pourra prendre appui sur un entretien avec le personnel visant apprcier lambiance de travail, les comptences et les capacits techniques, y compris la qualification professionnelle, la formation du personnel et la scurit du travail. b) Une analyse du systme de production (technologie et processus) et sa comparaison avec les systmes utiliss dans la profession et chez les principaux concurrents. Lanalyste devra dabord apprcier le choix de la technologie adopte par lentreprise en fonction des facteurs de production disponibles (matires premires, main-duvre, etc.), la flexibilit des moyens de production, cest-dire leurs capacits fournir une gamme tendue de produits et de sadapter des variations de volume, ainsi que la capacit du personnel de lentreprise assimiler la technologie et innover. Puis, lanalyse du processus devra permettre dapprcier la capacit de lentreprise fournir des produits finis rpondant aux exigences de la clientle en matire de qualit, de dlai et de cot. Elle portera galement sur une apprciation des mthodes de gestion de la production et en particulier des fonctions suivantes: tudes et mthodes, planning et ordonnancement, gestion de la maintenance, contrle et assurance de la qualit, etc. c) Ce diagnostic proposera, enfin, une valuation des produits fabriqus par lentreprise base sur lanalyse de leurs caractristiques techniques et managriales (nature, qualit, prix, dlais, distribution, service aprs-vente) par rapport celles de la concurrence et celles exiges par les clients. Cette analyse portera galement sur la conformit des produits aux normes internationales requises. valuation des performances techniques Cette valuation se fera en termes de productivit, de rendement et de cots. La mesure des performances en termes de productivit et de rendement seffectue sur la base dune analyse de lvolution des indicateurs (en volume) de la production par atelier et par usine, des consommations par atelier et par unit de produit, des taux dutilisation de la capacit de production et des dlais de production. Une comparaison des productivits des principaux quipements avec celles indiques par le constructeur et celles des principaux concurrents peut tre effectue. Ces mesures de productivit et de rendement peuvent dgager des informations sur les goulets dtranglement ds ventuellement une mauvaise utilisation soit des machines, soit du personnel technique.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 121 La mesure des performances en termes de cots seffectue sur la base dune analyse (en valeur) de lvolution des cots de matires premires, de lnergie, de lentretien, de la sous-traitance, des frais gnraux et des frais du personnel ainsi que des cots dimmobilisation des stocks. Au terme de ce diagnostic, le consultant technique sera en mesure didentifier, de structurer, de classer les problmes fondamentaux et les goulets dtranglement inhibant le bon fonctionnement technique de lentreprise et surtout de recommander un plan prcis daction visant amliorer les performances de production.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 122 -

Diagnostic Stratgique Global

Analyse des sources externes de Comptitivit

Diagnostic Financier

Diagnostic des comptences en gestion et qualit

Analyse du couple produit-march et du positonnement

Diagnostic des capacits techniques

Analyse des oprations de production

Evaluation des performances techniques

Analyse des fonctions de support technique et de limpact sur lenvironnement

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 123 -

Approche Consultant : 1. Connatre lentreprise et le responsable avant dentamer le travail sur le terrain ; 2. Le consultant ONUDI nest pas un inspecteur (impts, bureau de contrle, etc.); il nest pas l pour critiquer, mais plutt pour apporter de la valeur ; 3. Crer un climat de confiance. Encourager le responsable de lentreprise fournir linformation, en le convainquant de la volont de laider de manire sincre ; 4. Respecter les rendez- vous et le planning pr-tabli ; 5. Faites ce que vous avez promis ; 6. Garder lesprit que votre but est damliorer la performance de lentreprise et que cela ne peut se raliser que si lentreprise est convaincue et motive pour mettre en oeuvre vos recommandations. Un bon rapport de diagnostic est la base dune bonne dmarche damlioration ; 7. Prendre connaissance des objectifs prcis et de la vision de lentreprise. Se concerter avec les autres consultants : il sagit dun travail dquipe ; 8. Examiner les diffrentes fonctions de lentreprise comme un tout et comme un systme constitu de plusieurs processus lis et interfrant les uns avec les autres ; 9. Prparer la visite en envoyant suffisamment lavance une check-list reprenant les principaux lments techniques afin de faciliter la mission et de prparer psychologiquement lentreprise.

5.1.2. Outil technique de production 5.1.2.1. Profil de lentreprise

Recueillir les informations relatives lentreprise : Coordonnes gnrales, Spcialit(s), Site(s), Zone(s),Chiffre daffaires, Nombre demploys, Tonnage global de production, Capacit de production.

5.1.2.2.

Gamme(s) de produits et Capacits de production

Identifier tous les produits fabriqus sur la base des critres mentionns dans le tableau ci-dessous.
Produits Conditionnement et poids unitaire Quantits produites Capacit de production (l /j, /mois ; T/an) Prciser la priode de production si lactivit est saisonnire

Anne -2 1 2

Anne -1

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 124 5.1.2.3. Caractristiques des produits finis et des matires premires

Identifier les caractristiques physico-chimiques et microbiologiques, types demballage et les DLC. Produits finis
Produits

caractristiques physicochimiques

Caractristiques microbiologiques

Emballages

DLC

1 2

Matires premires
Produits

caractristiques physicochimiques

Caractristiques microbiologiques

Emballages

Dure de vie de stockage

5.1.2.4.

Equipements de production

- Identifier les quipements de production, leur tat, leur marque, leurs caractristiques technologiques ; - Prciser le niveau de suivi mtrologique.

Liste des quipements


Age Equipement 1 Equipement 2 Etat Nombre Marque CARACTERISTIQUES(C APACITES)

Apporter des commentaires sur :


a) le niveau technologique : .. + Capacit de diversification de loutil ? + Flexibilit de la ligne pour rpondre un ventuel changement de la demande ? b) la vtust : c) type de rgulation des paramtres et leur enregistrement.

5.1.2.5. Taux dutilisation Identifier les capacits installes des principales units de traitement et de conditionnement.
(Anne) Unit 1 Unit 2 Capacit installe Temps dengagement*1 Taux dutilisation*2 Taux de panne*3

*1 : Temps dengagement = nombre moyen dheures de travail par jour *2 : Taux dutilisation = ( temps rel de marche/temps engag) X100 *3 : Taux de panne = (temps darrt pour panne/ temps engag) X100

Expliquer les diffrences ventuelles.


PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 125 -

5.1.2.6.

Equipements auxiliaires ou annexes

Pour les quipements suivants, prciser a) leur implantation b) leurs spcificits techniques c) leur tat de vtust, dentretien et maintenance. - Production de vapeur et deau chaude - Traitement deau - Compresseurs - Groupes Frigorifiques - Equipements dhygine - Equipements de scurit - Equipements de manutention Liste des quipements
Age Equipement 1 Equipement 2 Etat Nombre Marque CARACTERISTIQUES (CAPACITES)

5.1.2.7. Procd(s) : Diagrammes de fabrication, flux (matires, emballages, rejets, personnes)


- Prsenter les diagrammes du/des procd(s) de fabrication : Liste des tapes (avec paramtres technologiques, barmes de T/Temps, ) ; - Prsenter les flux (cf aussi ci-dessous Lay out ) : - Intrants (ingrdients, eau, . . .) ; - Emballages, suremballages, palettisation ; - Rejets ; - Personnes. Commentaires : Relever les anomalies ventuelles (Croisement de flux, non-respect du Principe de la Marche en avant , non respect des paramtres de fabrication

5.1.2.8.

Positionnement technologique

Evaluer le niveau technologique de lentreprise par rapport : - au niveau national et international ; - aux techniques rcentes de lactivit. Les critres prendre en considration peuvent tre : - niveau technologique ; - type demballage ; - DLC des produits ; - rendements ; - niveau dautomatisation.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 126 5.1.2.9. Evaluation du site et des locaux de production

Indiquer la surface totale du site en prcisant les surfaces non couvertes et couvertes. Rpartir les surfaces couvertes sur les principaux ateliers et bureaux. Organisation des ateliers et plan dimplantation (lay out)

Utilisation

Surface au sol (m2)

Stockage matires premires Atelier de fabrication Stockage des produits finis Atelier dentretien Laboratoires de contrle Aire de circulation et de manutention Locaux administratifs et sociaux 100 TOTAL Schmatiser la disposition des ateliers et limplantation des quipements dans lusine ; Reprsenter sur la mme figure les flux de matires et de produits. Commentaires : a) sur les superficies : b) sur les flux :

5.1.2.10.

Evaluation systmatique de ltat des locaux de production

Etat global des locaux de fabrication sous langle de lhygine* Evaluer le niveau dhygine rgnant dans lentreprise en se rfrant notamment : - la bonne manutention des matires (cf dballage, absence de fuites, . . .) ; - la conception approprie des installations et quipements ; - la bonne circulation des matires et des personnes (distances, temps, . . .). - Sparation des zones de production : Spares en zones propres et zones sales - Situation des systmes de drainage et gouts : Bien placs et efficaces pour lvacuation des eaux uses - Facilits pour le lavage des mains et vestiaires et lavabos pdale, essuie-mains jetables ou schage, etc. : En bon tat et bien places -Agencement des quipements de fabrication : Bien placs pour viter lencombrement et les retours en arrire - Etat des sols et des murs : Revtement facile nettoyer et dsinfecter -Systmes de ventilation : Puissance suffisante pour rduire la chaleur, liminer les vapeurs deau, etc. - tat des plafonds et des lampes lectriques : Faciles nettoyer ; lampes lectriques protges - Gestion des dchets et sous-produits : Collects dans des conteneurs ferms ; limination priodique * CAC/RCP -1-1969, Rv 4-2003. Code dusages international recommand Principes gnraux dhygine alimentaire (29 pages)

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 127 Etat physique des locaux Prsenter les informations sur tous les locaux (type et tat des matriaux, T/HR, ) selon le modle ci-dessous en considrant : Btiment X Local 1 Local 2 Chaufferie Laboratoire Bureau 1 Surface m2 Sol Plafond Murs Portes Drains Conditions climatiques Observations

5.1.3. Organisation des ateliers


Organisation des ateliers selon les 5 S Les 5 S permettent de se faire une ide gnrale de lORGANISATION dans les ateliers et des CONDITIONS de production ( le coup dil du connaisseur ) : on value ainsi le GOOD HOUSEKEEPING PRACTICES dans lentreprise.
SEIRI SEITON SEISSO SEIKETSU SHITSUKE

Dbarrasser Ranger Nettoyer, Inspecter Tenir en ordre Respecter les rgles

Prsenter une valuation globale de lorganisation dans les ateliers selon les 5 S . 5.1.4. Personnel : Organigramme
Prsenter un organigramme de la production en prcisant les principales fonctions de la production et lencadrement. EXEMPLE : Au niveau des diffrentes fonctions, lencadrement est assur comme suit : - Fonction.. : Mr. de formation. et ayant une exprience de X annes dans ; - Fonction Commentaires ventuels : Vrifier que : - les comptences sont au bon endroit ; - Les responsabilits sont bien dfinies ainsi que les pouvoirs dautorit ; - Implication et motivation du personnel.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 128 5.1.5. Gestion de la production 5.1.5.1. Approvisionnement


Prsenter les donnes relatives aux principaux ingrdients, conditionnements et emballages : Nature, source dapprovisionnement, quantit (poids, volume) selon le modle ci-dessous. - Principaux ingrdients (moyenne des trois dernires annes) :

Anne
200. 200. 200.

Intrants
-

Source dapprov.*

Volume

Part de la Droits de douane valeur (%)

* Source dapprovisionnement : Rcolte propre, achat sur march de gros, industriel, march (inter)national
- Idem pour les principaux conditionnements (plastiques, verre, ), emballages (plastiques, cartons, . . .) et consommables. Commentaires : Formuler les commentaires se rapportant : Niveau des stocks (insuffisant, moyen, adquat, excessif) : ... Contrle de qualit des ingrdients, emballages et consommables : Le degr de dpendance vis vis des fournisseurs :

5.1.5.2.

Planification et ordonnancement de la production

Prciser le nombre dquipes impliques dans la production, le nombre dheures et de jours de travail par semaine. Noter galement limportance de la couverture du processus par des procdures crites et le degr dinformatisation de la gestion de la production. EXEMPLE : Lusine tourne en X quipes de X heures durant X jours par semaine. Des procdures crites et gres couvrent actuellement environ XX% du processus de fabrication et le degr dinformatisation de la gestion de la production est estim YY%. Commentaires : PLANIFICATION : - Comparaison des commandes par rapport aux stocks Matires premires ? - Calcul des besoins en approvisionnement ? ORDONNANCEMENT : - Affectation aux lignes : Rpartition du travail par quipe et nombre dquipes appropris ? - Insertion des commandes urgentes ?

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 129 5.1.5.3. Fonction mthode

Sinformer sur lexistence (ou non) dun Bureau Mthode ; Comment la fonction est-elle gre (systmatique ou occasionnelle ?), analyse, suivie ? Qui assure la fonction ? Lentreprise dtient-elle, sous forme documente, les informations suivantes : Description technique des produits ( Fiches techniques produits ) ; Analyse des postes et des charges de travail ; Gammes de fabrication et analyse des temps ; Gestion des stocks et suivi des encours ; Analyse et suivi des cots.

5.1.5.4.

Fonction maintenance

Lanalyse de cette fonction est faite travers lexamen des points suivants : Gestion des dossiers machines et quipements : - documentation technique, - historique des entretiens et des pannes, des modifications Maintenance curative et / ou prventive et / ou prdictive ? Sous-traitance ? Budgets et suivi des cots de la maintenance ; Gestion des stocks de pices de rechange (PR) et des ensembles ; Degr dinformatisation. Ces informations peuvent tre obtenues au moyen des questions du tableau ci-dessous : Elments dinvestigation Faites-vous de la maintenance : prventive / curative ? Travaux de maintenance sont-ils importants ? Nombre dinterventions / mois, semaine ? Tenez-vous un historique des incidents par machine ? Cots des travaux de maintenance calculs ? Socits trangres pour les travaux de maintenance / dentretien ? Gestion de la maintenance : manuelle / informatise ? Disposez-vous dun stock de pices de rechange ? Gestion de stock des pices de rechange : manuel / informatis ? Rponses

5.1.5.5.

Indicateurs physiques de suivi de production

Relever ou calculer les principaux indicateurs qui permettent un suivi de la production. Ces informations peuvent tre prsentes selon le tableau de bord ci-dessous :
Unit Anne N-2 Anne N-1 Anne N Frquence contrle de

Taux moyen dutilisation des machines Taux moyen de pannes Rendement des machines Productivit de la main duvre Consommation unitaire des utilits*
* Voir aussi Eco-efficacit (Chapitre 2 : Diagnostic environnemental)

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 130 -

Il est en outre trs important de vrifier si lentreprise tablit des BILAN MATIERES (c'est--dire lvaluation du rendement du procd) et si elle en assure le suivi dans le temps. Commentaires : Modalits de suivi et de vulgarisation dans lentreprise des indicateurs de productivit ? Niveau de formalisation de la collecte des donnes et des tableaux de bords ? Tendances et productivit par rapport la concurrence.

5.1.6. Stratgies qualit 5.1.6.1. Indicateurs de suivi de la qualit

Prsenter les principaux indicateurs de qualit tels que mentionns dans le tableau ci-dessous :
Produits Niveau de qualit Ctrl en cours de fabrication Ctrl Produit fini Taux de reprises (rework) (%) Taux de rebuts PF (%) Taux de perte MP. %) Taux de retour client %)

Produit 1 Produit 2

5.1.6.2. Contrle qualit (suivi on-line, laboratoire, normes CODEX, ISO, Europennes, )
Vrifier lexistence dun plan de contrle-qualit ; spcifier les responsabilits. Pour chaque produit (matires premires, encours, produits finis, emballages), spcifier : - le niveau de connaissance et de dtention des normes relatives aux spcifications de produit ; - liste des analyses faites par lentreprise (microbiologiques, physicochimiques, organoleptiques) ; - la frquence des analyses : systmatique, priodique, - le plan dchantillonnage ; - le niveau de formalisation et documentation.

5.1.6.2.1. Sur la ligne de production


Le contrle-qualit on-line existe-il ? Produits concerns : Matires premires, produits intermdiaires (encours), produits finis ; Types de contrle-Q : Inspection organoleptique, contrle instrumental, Frquence des contrles : Systmatique, priodique ? Formalisation : Planification ? Documentation ? Responsabilit(s) :

5.1.6.2.2. Laboratoire
Lentreprise dispose-t-elle dun laboratoire danalyse ou a-t-elle recours la sous-traitance ou aux 2 (prciser les %) ? Evaluation de linfrastructure et des laboratoire ? Mtrologie : talonnage ? Accrditation selon ISO 17025 ?
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 131 Responsabilit(s) et comptences ? Liste des quipements ; Disponibilits des normes nationales et internationales (CODEX, ..) pour les produits (MP, PF, chantillonnage, tiquetage) ; Suivi et conformits des spcifications produits ces normes. Conclusion sur le niveau de conformit des produits par rapport aux normes.

5.1.6.3.

Matrise de la qualit : les BPH et BPF ( 5M )

Vrifier quau moins les 12 types de documents mentionns ci-dessous sont grs dans le cadre des procdures BPH (Bonnes Pratiques dHygine) et BPF (Bonnes Pratiques de Fabrication) :

5M
1. PERSONNEL (Main doeuvre) 2. MAT. PREMIERES 3. EQUIPMENT (Matriel) 4. METHODES (Mthodes)

ACTION
Sant: examen mdical Hygine personnel et vtements Evaluation la rception Labo. Analyses Matriel list Maintenance Suivi du procd (T/temps, pH, Aw) Produits intermd. & finaux Labo. Analyse

TYPES DE DOCUMENTS
Rapport de visite mdicale (1) Rgles documentes (2) Documents dachat (3) Rapports dessai (4) Directives pour lusage (5) Contrats de maintenance et rapports (6) Instructions de fabrication (7) Doc des caractristiques/produit (8) Rapports dessai (4bis) Plan approuv par lAutorit Comp. (9) Rapports dinspection (10) Hyginogrammes (11) Contrats de sous-traitance (12)

5. ENVIRONNEMENT Plans des structures (Milieu) Etat & propret des locaux Hygine des locaux Lutte contre les nuisibles

5.1.6.4.

Assurance de la qualit : Systme HACCP

Vrifier que le Systme HACCP est : - document (Manuel, Instructions, Enregistrements) ? - mis en uvre ? - valu pour son efficience (vrification, audits HACCP, revue du systme) ?

5.1.6.5.

Gestion de la qualit : Certifications ISO, TQM

Evaluer la dmarche volontaire de lentreprise vers la certification.

5.1.6.5.1. Certification de systme (EN 45012 ISO 17021)


Gnrale : ISO 9001:2000 Spcifique agro-alimentaire : ISO 22000:2005

5.1.6.5.2. Certification de produits (EN 45011)


Elle est base sur des cahiers de charges commerciaux : EUREPGAP : Fruits & lgumes BRC (British Retail Consortium), IFS, GFSI : Pour accs au march de certains distributeurs ; Lait de qualit, poulet fermier, . . . : Label de valorisation dune qualit suprieure.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 132 5.1.7. Aspects rglementaires Tant pour la production que pour lenvironnement et la scurit, prciser sous quelle
responsabilit est assure la veille rglementaire et normative. Vrifier que lentreprise dispose des rglements appropris (nationaux, rgionaux, marchs dexportation, rglementation europenne) relatifs sa branche dactivits (produits dorigine animale, produits dorigine vgtale, produits non destins la consommation humaine, autres, ). Lentreprise sest-elle trouve en position dinfraction rglementaire ? Prciser : dfauts de fabrication, scurit alimentaire, environnement.

5.1.8. Etudes et dveloppement (Innovation)


Il sagit dvaluer le potentiel de diversification ou dinnovation aussi bien au niveau des produits que des procds. Ceci peut tre effectu travers lexamen des points suivants : - Existence ou non dune unit individualise ? - Prsence dune comptence pour ce dpartement ? - Existence de brevet(s) ou autres reconnaissances ? Indiquer galement pour ce dpartement : - le niveau de veille technologique pour linnovation ? - le niveau dinformatisation (hardware, software) ?

5.2. Diagnostic environnemental


Le diagnostic environnemental est effectu travers une analyse de la consommation des utilits et du mode de gestion des dchets effluents.

5.2.1. Consommations et ratios spcifiques 5.2.1.1. Electricit


- Recueillir les donnes concernant la consommation annuelle (kwh) ; prsenter si possible lvolution sur les dernires annes ; - Calculer le ratio de consommation de lnergie lectrique (kwh/unit matire premire ou produit fini) ; - Affiner lanalyse des ratios partir de donnes recueillies au niveau de compteurs division-naires (sils existent) et au niveau des principaux quipements ; - Confronter ces donnes et ratios aux rfrences internationales pour des activits similaires ( Benchmarks ).

5.2.1.2.

Eau
de

- Utiliser la mme approche pour les consommations et ratios que pour llectricit ; - Identifier les sources dapprovisionnement et les principales oprations traitement (adoucissement, chloration, ).

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 133 5.2.1.3. Vapeur - Utiliser la mme approche pour les consommations et ratios que pour llectricit ; - Rpertorier les quipements concerns et noter les spcifications techniques des gnrateurs de vapeur (type, puissance Kw, anne de construction, dbit vapeur, nature et consommation/an en combustibles). 5.2.2. Gestion des effluents et dchets solides 5.2.2.1. Effluents liquides Prciser pour ces effluents les volumes, les caractristiques (DCO, DBO5, MES, ) et le mode de gestion (nature, rseau dassainissement public, STEP). 5.2.2.2. Rebuts et dchets solides Prciser pour ces effluents les tonnages, les caractristiques (matires organiques, matires inorganiques) et le mode de gestion (dcharge publique, recyclage, valorisation). Utiliser le tableau ci-dessous pour prsenter la destination des rebuts et dchets. Matires
Rebuts

Quantit

Destination

Indiquez le type de recyclage ou valorisation sil y a lieu

Dchets

5.2.2.3.

Effluents gazeux

- Spcifier les types dmission significatifs et les sources de nuisance ; - Le(s) consultant(s) doivent faire des propositions pour raliser des conomies dnergie et rduire les effluents. 5.2.3. Certification Prciser sil existe un responsable environnemental dans lentreprise et une dmarche volontaire vers la Production Plus Propre (United Nations Environment Programme) certification ISO 14001 ?

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 134 5.3. Points forts et points faibles amliorer Points forts


Outil technique :
Equipements / Niveau technologique / Implantation

Points amliorer

Organisation de la Production:
Encadrement / Niveau de 5S Approvisionnements / Mthodes Maintenance / Systme dinformation Matrise du processus

Qualit : Qualit/produit ; Qualit/systme

Etudes & Dveloppement Environnement

5.4. Liste des recommandations Recommandations


Outil technique Organisation de la production Qualit Etudes & Dveloppement Environnement 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2.

Budget FCFA

5.5. Plan daction technique


A la lumire de la stratgie adopte, et compte tenu des recommandations proposes par le(s) expert(s), et en accord avec lentreprise, un programme prioritaire dactions est retenu. Ce programme prvoit des investissements matriels et immatriels effectuer permettant de dgager des rsultats additionnels. Il comprend pour la fonction diagnostique (fonction production ) : Les actions mettre en uvre ainsi que les objectifs viss ou le gain escompt ; L'estimation du cot des investissements matriels et immatriels ncessaires, pour la conduite de ces actions ;
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 135 La planification des investissements (chronogramme de ralisation).

Investissements MATERIELS

Actions 1. 2. ... Investissements IMMATERIELS 1. 2. ...

Objectif / Impact

Budget FCFA

Timing (CT / MT / LT)

5.6. Exemples portant sur le Diagnostic Technique et Environnemental N.B : Ces exemples se rapportent aux points thoriques 5.1 5.5 exposs ci-dessus. Leur numro permet dtablir le lien.

5.1.2.1 : Profil de lentreprise (identification)


Socit :, situe 25 km de. Sites : Directeur Gnral : . Directeur dusine : Adresse : Tl. : - Fax : .. Cration : Capital social : .. (Actionnariat : 94,4% et 5,6% Danois) Chiffre daffaire : .. dont X lexport Effectif Total : . (Taux dencadrement : %) Activit principale : Transformation laitire Volume moyen dactivit : .litres par jour Produits : Une gamme diversifie compose de glaces, dessert, yaourt tuv, yaourt brass, lait UHT, lait ferment (Laben & Raeib) et beurre. La Socit est certifie ISO 9002 depuis lanne ; sa certification HACCP a t acquise le dlivr par le cabinet .

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 136 -

5.1.2.2 : Gamme(s) de produits et Capacits de production


Produits Conditionnement et poids unitaire Units de 20 pices Units de 20 pices Units de 10 pices Quantits produites (T.) 2004 13 600 12 300 2 800 2005 14 000 12 000 3 000 Capacit de production (l/, /mois ; T/an) 6 000 poulets / h 2- Dinde dcoupe 3- Saucisson dinde 3 000 dindes/h Prod. rgulire Prod. rgulire Activit saisonnire ?

1- Poulet entier

Prod. rgulire

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 137 5.1.2.3 Caractristiques des produits finis et des matires premires


Composition physico-chimique des produits

Co- Produit dif.


LAIT Lait UHT PRODUIT FRAIS Beurre 10g Humidit : 16% Beurre 250g Humidit : 16% Crme frache 180 g (30x6) Fromage frais Petit suisse Gras/sec 20% Ferment : 1-1,5% Prsure : 1,5g/10000 L Yaourt brass aromatis Ferment : 3% Sucre : 70 80g Arme : 0,2% Yaourt brass fruit Ferment : 3% Sucre : 70 80g Fruit : 3% Yaourt tuv aromatis Ferment : 3% Sucre : 70 80g Arme : 0,2%

Emballage

Poids ou volume dunit


0.5 / g g g g

Densit Acidit ESD

Qt MGLA g/l EST Poudre ou MG% lait


96 20 g/l 82% MG 82% MG 35% MG 112 g/l 18%

Conservation (emballage ouvert)

non

Berlingot

1.030 -

15-16D 6.5 pH 6.5 pH 10D -

92 +/- 1g 6,5 % -

J+2 mois T ambiante J+2 mois 4C J+2 mois 4C J+12J 4C J+12J 4C

Plaquette en 10 papier sulfuris Idem 250 Pot 180

Barquette polyst. 180 6 pots 30g

Pot polystyrne

125

ml

80D

13 +/- 1%

MG <3%

J+12J 4C

Pot polystyrne

125

ml

80D

13 +/- 1%

MG <3%

J+12J 4C

Pot polystyrne

125

ml

80D

13 +/- 1%

MG <3%

J+12J 4C

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 138 5. 1.2.4 Equipements de production


Caractristiques de deux chanes dextraction de lhuile dolive Age Ancienne Chane Elvateur ruban 24 Laveuse -effeuilleuse 24 Broyeur Malaxeurs Dcanteur Centrifugeuses Nouvelle Chane Transporteur tapis Laveuse- pierreuse Broyeur marteaux Malaxeurs (cuves) Dcanteur Sparateurs 24 24 24 24 Etat vtuste vtuste vtuste vtuste vtuste vtuste Nombre 1 1 1 3 1 2 Marque PIERALISI PIERALISI PIERALISI PIERALISI PIERALISI PIERALISI Nombre 1 1 1 5 1 2 Marque Alfa Laval Alfa Laval Alfa Laval Alfa Laval Alfa Laval Alfa Laval
NIVEAU TECHNOLOGIQUE

Mdiocre Mdiocre Mdiocre Mdiocre Mdiocre Mdiocre


NIVEAU TECHNOLOGIQUE

Age Neuf Neuf Neuf Neuf Neuf Neuf

Etat T. bon T. bon T. bon T. bon T. bon T. bon

Trs bon Trs bon Trs bon Trs bon Trs bon Trs bon

Capacit installe des deux chanes et Taux dexploitation : Capacit installe 24 T/j. 60 T/j. Taux dexploitation 50 % environ Non encore suivi Taux de panne Plus de 3 pannes par campagne Nest pas encore suivi

Ancienne chane Nouvelle chane

5.1.2.9 Evaluation du site et des locaux de production


Rpartition de la surface sur les principaux ateliers et locaux (autre entreprise) Le site occup par lunit de fabrication a une superficie totale de 4038 m2. Loccupation de ce site est illustre par le tableau suivant :

Utilisation Stockage matires premires Atelier de fabrication Stockage des produits finis Atelier dentretien Laboratoires de contrle Aire de circulation et de manutention Locaux administratifs et sociaux Total

Surface au sol (m2) 770 200 200 8 16 2500 500 4194

% 18,4 4,7 4,7 ,2 ,4 59,7 11,9 100

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 139 5. 1.2.9 Evaluation du site et des locaux de production


Exemple dun plan doccupation du sol

S6

Sc Hydratati on 1 et 2

Ch

Gluc

Atelier
MI

La

Salle des Fri

MI

Frigo Toilettes /

Frigo MP

Rcep

Gar
E
Frig
M

La

Lo

Adminis

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 140 5.1.2.9 Evaluation du site et des locaux de production


Intrt de lanalyse de loccupation du sol

Pour lEntreprise XXX la surface couverte totale est de 13.000 m2 dont environ 10 000 m2 rservs aux ateliers de production et lentreposage frigorifique.
Utilisation -Rception -Fumigation -Atelier dattes branches -Triage -Lavage des dattes et humidification -Schage -Lavage des caisses et glucosage -Salle de refroidissement -Salle tampon -Dnoyautage -Empaquetage -Slection finale, mise en colis -Salle polyvalente -Entreposage frigorifique (MP, PI et PF) SURFACE TOTALE : Surface au sol (m2) 274 212 420 564 1080 380 350 360 285 489 237 1500 445 2865 9461 % 2,9 2,2 4,4 5,9 11,4 4,0 3,7 3,8 3,0 5,2 2,5 15,8 4,7 30,3 99,9%

Commentaires : - Ratio de 2m2 de surface couverte /T.dattes/an capacit de conditionnement de 5.000 T/an OR arrivage actuel de 7000T (campagne 200.. /200..). Situation relativement proccupante car objectifs de production pour les 3 prochaines annes fixes 10.000T. De plus, site actuel ne se prtant pas des actions dextensions dans le futur. - Lavage des caisses et glucosage : surface trop importante (350m2) par rapport aux besoins.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 141 5.1.2.10 Evaluation systmatique de ltat des locaux de production


Etat physique des locaux

Surface Sol (m2) Bt. Utilits, UHT, recombinaison


1. Local Stockage poudre 682 Bton

Btiment / local

Plafond

Murs

Portes

Drains

Conditions OBSERVATIONS dambiance


Ambiant Etat hyginique non acceptable Acceptable Local clos non utilis Etat dlabr Etat hyginique peu acceptable Etat moyen Etat hyginique acceptable Idem

Tle galvan.

Parpaing pltre peinture

+ mtalliques et Mtalliques Mtalliques Mtalliques Rideau PVC mtalliques

Fonte

Local Chauffage MGLA 252 Ex-local MGLA Local Recombinaison Local NEPRecombinaison Chaufferie 175 300 36 256

Carrelage Bton Carrelage Carrelage Bton Bton

Idem Idem Idem Idem Idem Idem Parpaing faence Parpaing faence Parpaing faence

Siphon Idem Siphon caniveaux Idem Idem Idem

50C Ambiant + Idem Idem Idem Idem Idem

Local Compresseurs 270 Froid Local UHT Steritherm 105

Local UHT TetraPak

Condit. 162

Local UHT Stockage

243

Carrelage Idem + peinture poxy Carrelage Idem + peinture poxy Carrelage Idem + peinture poxy

+ Mtalliques

Idem

+ Mtalliques

Idem

Idem

Etat sale, circulation intense de personnes Etat acceptable

+ Mtalliques

Idem

Idem

Deux bureaux

36

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

- 142 Exemple Organigramme

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007_Version 1

143

5.1.5 Gestion de la production 5.1.5.3 Fonction Mthode


Rseau dinformation dans lentreprise

NIVEAUX

FONCTIONS

MATERIEL

REPORTING

LANGUAGE

Entreprise 4

Gestion administrative

Serveur informatique

Report 1j 1 mois Informatique

Usine

Gestion industrielle

PC

Diffr 6h 24h

Atelier Gestion

Conduite

&

PC

surveillance

Qualit 1 Equipement Gestion technique Automation & Rgulation Automate


Temps Rel

Technique

Processus

Mesures

Capteurs actionneurs

&

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007

144

5.1.6 Stratgies-qualit 5.1.6.1 Indicateurs de suivi de la qualit


Suivi des rclamations de client (TABLEAU EXCELL) Client Facture N Date de rclamation Date d expdition Produit Article Quantit Non-conformit* Action (suivi)

* Administrative (facture), apparence, corps trangers, tiquetage, fermentation, hygine, insectes, poids, prsentation, traabilit, spcifications de produit 5.1.6.2 Contrle-qualit (on-line ; laboratoire ; normes CODEX, ISO, europennes, )

5.1.6.2.1 Sur la ligne de production (suivi on-line) Paramtres de contrle en temps rels (capteurs, automates, ordinateurs, GPAO) 5.1.6.2.2 Laboratoire - Echantillonnage suivant Plans ; - Analyses de routine ; - Analyses dcisionnelles dacceptation des lots (Microbiologie : Rglement CE 2073/2005) Le Rglement CE 2073/2005 (JO L338 du 22/12/2005 p.1) dfinit les critres microbiologiques (germes rechercher, limites et plans danalyse) applicables aux denres alimentaires tout en prenant en compte la spcificit des matrices et les normes utiliser (rfrences ISO). Un document dorientation explique en 26 pages les liens entre le rglement CE 882/2004 et le rglement CE 2073/2005 en ce qui concerne lchantillonnage et les essais analytiques. (http://ec.europa.eu/food/food/controls/foodfeed/sampling_testing.pdf).

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007

145 5.1.6.2 Contrle-qualit (on-line ; laboratoire ; normes CODEX, ISO, europennes, )


Laboratoire : Prlvements et analyses deau

La Directive Europenne CE 98/83 (JO L330 du 05/12/1998 p.32) dfinit les critres (physico-chimiques et microbiologiques) pour la qualit des eaux destines la consommation humaine. Les normes ISO de rfrence pour la qualit de leau sont : - ISO 19458 (Aot 2006). Qualit de leau Echantillonnage pour analyse microbiologique. - ISO 5667. Qualit de leau - Echantillonnage - Part 1-Dc. 2006 (Lignes directrices pour la conception des programmes dchantillonnage) ; Part 2-1991 (techniques dchantillonnage) ; Part 3-Dc. 2003 (lignes directrices pour la conservation et la manipulation des chantillons deau) ; Part 5-Avril 2006 (lignes directrices pour lchantillonnage de leau potable des usines de traitement et du rseau de distribution). (NB. Voir aussi les autres parties de la norme ISO 5667 pour les analyses chimiques). 5.1.6.3 : Matrise de la qualit BPF-BPH
Efficience des traitements thermiques de pasteurisation Valeur F de pasteurisation : Temps ncessaire (exprim en minutes) une temprature standard de 70C pour que le traitement thermique de pasteurisation induise 13 fois une rduction dcimale du nombre de Entrocoques (Streptocoques D) prsents initialement ( 70C, la dure dune rduction dcimale du nombre de streptocoques D est de 2,95 minutes). NB : Jambon cuit. Reichert et al. (1979) recommandent une valeur F comprise entre 30 et 60 minutes. En effet: F = 2,95 min x 13 = 38,3 minutes.

EXEMPLE : Avant cuisson Aprs cuisson

Foie gras de canard au Calvados 2,60 ENT.

Moule Trapze alu 1,2 kg <2 Staph. 2,72 Strept.

Cuisson 1h15 85C

4,85 GT/g

F=6 si cuisson de 85C 1h15 < 2,30 GT/gramme T maximale dans le produit: 68C T max. de leau de cuisson: 82C F=22 si 15 minutes supplmentaires de cuisson < 2,30 GT/gramme T maximale dans le produit: 72C T max. de leau de cuisson: 82C Aprs 45 minutes de refroidissement lair F=86 < 2,30 GT/gramme T encore dans le produit: 72C T de lair: 17C. SECURITE SANITAIRE Le traitement (1h15 85C) donne une valeur F en fin de cuisson (F = 6) assez faible qui ne permet pas vrai dire de parler de pasteurisation ; 15 minutes supplmentaires (F = 22) permettent darriver prs de la valeur seuil admise de F = 30. AUTRES ASPECTS TECHNOLOGIQUES ET ORGANOLEPTIQUES

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007

146 En fait les valeurs F en fin de cuisson ne doivent pas tre prises en compte si le refroidissement est trop lent car ce dernier prolonge la cuisson. En pratique, il devrait tre utilis comme un processus de rcupration de chaleur . Une cellule de refroidissement rapide est souhaitable. En outre, un aliment avec un F = 22 en fin de cuisson est nettement moins apprci lpreuve de dgustation que celui avec un F = 6. Comme le foie gras est un produit de luxe pour lequel les proprits organoleptiques sont essentielles, il convient dinsister sur la notion de lot de fabrication : les barmes dcids ne sont applicables que si lon connat exactement les quantits introduites dans lautoclave, les dimensions diffrentes des contenants pour un produit dtermin de la gamme, etc ...

5.1.6.4 Assurance de la qualit : Systme HACCP (1 de 2)


Nouveaux piliers de Scurit Sanitaire des Aliments

1. Lanalyse des risques Risque : Combinaison de la PROBABILITE dun dommage et de sa GRAVITE ; Analyse du risque : Informations disponibles identifier les dangers estimer le risque ; Evaluation du risque (analyse scientifique pour dcider si le risque tolrable est atteint) ; Gestion du risque (dordre stratgique : activits coordonnes visant diriger et piloter un organisme vis--vis du risque) ;
GESTION DU RISQUE APPRECIATION d. r. ANALYSE d. r. Identification des sources Estimation du risque EVALUATION du risque TRAITEMENT d. r. REFUS d. r. OPTIMISATION d. r. : Minimiser les consquences ngatives et maximiser les consquences positives et leurs probabilits respectives TRANSFERT d. r. PRISE d. r. ACCEPTATION d. r. COMMUNICATION relative au risque ISO Guide 51 :1999 Aspects lis la scurit Principes directeurs pour les inclure dans les normes. ISO Guide 73 :2002 Gestion du risque Vocabulaire Principes directeurs pour lutilisation dans les normes.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007

147

5.2. La traabilit (Rglement CE 178/2002, article 18)


La traabilit (descendante ou tracking; ascendante ou tracing) est un fondement important du suivi des productions de la fourche la fourchette (Farm to Fork Approach). Par exemple, le nouveau systme, appel TRACES ( Trade Control and Expert System ) permet en Union Europenne les changes lectroniques de certificats intracommunautaires et de documents dimportation entre autorits. Lidentification des leveurs et des animaux au niveau de chaque Etat membre ( boucle auriculaire et banque de donnes centralises de la naissance labattoir), lorigine destine la lutte contre les maladies animales (tuberculose, brucellose), est devenue un outil de contrle-qualit de la filire animale. Un autre systme de traabilit par codes-barres peut prend le relais entre labattoir, lusine de transformation et la distribution (Rglements CE 1760/2000 et 1825/2000). www.gs1belu.org 5.1.6.4 Assurance de la qualit : Systme HACCP (2 de 2) Nouveaux piliers de Scurit Sanitaire des Aliments Lautocontrle (Rglement CE 852/2004 : 7 principes HACCP) Lautocontrle est lensemble des mesures prises par lexploitant pour garantir que toutes les tapes de lachat des matires premires la distribution rpondent aux prescriptions rglementaires (systme HACCP). Cest une manire de rendre lexploitant conscient de sa responsabilit premire par rapport la qualit de ses produits. Laccrditation et la certification Evaluation de la conformit Lassurance que des produits ou services satisfont aux exigences de qualit se fait au travers de laccrditation et de la certification. Un organisme national ou rgional daccrditation (SOAC, COFRAC, UKAS, IPQ, . . .) reconnat la comptence des organismes. Pour aider lexploitant implanter un systme HACCP, des guides nationaux peuvent tre labors par les fdrations sectorielles ou professionnelles. Lautorit comptente nationale peut valider pour les besoins propres des contrles officiels lun ou lautre guide sectoriel. Ces guides peuvent agir sur le mme champ agricole (cf le systme de qualit EUREPGAP pour le secteur primaire des fruits et lgumes) ou industriel que ceux issus par exemple de la distribution, le British Retail Consortium Standard (BRC) ou lInternational Food Standard (IFS) dorigine allemande. Le rdacteur dun tel guide peut faire le choix du rfrentiel de certification (produit ou systme). Notification obligatoire et systmes dalerte rapide ( RASFF ) La notification sapplique tout exploitant qui constate quun produit peut porter prjudice la sant de lhomme, des animaux et des vgtaux. En 2003, en Union Europenne, 2310 notifications ont t envoyes : 1856 pour information (aucune action immdiate ne doit tre prise dans les Etats membres qui reoivent linformation car les produits nont pas atteint leur march ou parce que des mesures ont dj t prises) et 454 pour alerte (laliment prsentant un risque est dj sur le march et une action immdiate est ncessaire). La plupart des notifications dinformation concernaient en 2003 des aliments de pays tiers (77% des cas) analyss et rejets aux frontires de lEurope des 15, les notifications dalerte tant lies des produits imports de pays tiers dans 28% des cas. Le systme dalerte rapide pour les aliments de lhomme et des animaux (RASFF), comme la notification, sont bass sur le rglement CE 178/2002. Le RASFF est un rseau associant les pays de

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007

148
lUE et de lAELE/EEE. Dautres systmes dalerte existent, notamment lADNS (Animal Disease Notification System) ou lEUROPHYT (systme dalerte pour les vgtaux).

5.1.6.5 Gestion de la qualit


Total Quality Management (TQM)

Orientation Client Leadership Implication du personnel Approche Processus Amlioration permanente PROCESSUS * Management et Systme-Qualit

Ressources Ressources Ressources METHODES HUMAINES MATERIEL Communica Conception Recrutement LES Gestion Formation tion docum. Qualification externe ATTENTES Ressources EXTERNES Achats et sous-traitance DU CLIENT Processus COMMERCIA L Processus de PRODUCTION

SATISFACTION DU CLIENT

Evaluations & Amliorations Supervision Traitement des NC Audits internes Actions correctives & prventives * Processus : Ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforme des lments dentre en lments de sortie (ISO 9000 Version 2000).

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007

149 5.1.6.5 Gestion de la qualit


Relation ACCREDITATION CERTIFICATION

Accrditation = Reconnaissance formelle de la COMPETENCE dun organisme raliser des activits spcifiques dvaluation de la conformit. Certification : Procdure par laquelle une tierce partie donne une assurance crite quun produit, un processus ou un service est CONFORME aux exigences spcifies. Certification dentreprise Porte ? Rfrentiel ? Par qui ? Auditeurs ? Validit ? Qui ? Lorganisation Srie ISO 9000 Organismes valuant conformit : certificateur Auditeur SQ 3 ans avec suivi annuel Accrditation dorganismes valuant la conformit Lorganisation + les comptences Srie EN 45000 / ISO 17000

la Organisme national daccrditation (COFRAC, BELAC, SOAC, ) Auditeurs SQ + techniques 1er cycle : 3 ans 2me cycle : 5 ans Socits de production et de Laboratoires, organismes dinspection et services de certification EVALUATION DE LA CONFORMITE Conformity Assessment

Objectif ?

5.1.7 Aspects rglementaires


Union Europenne

General Food Law : Rglement CE 178/2002 Le rglement CE 178/2002 (JO L31 du 01/02/2002 p.1) fixe les principes gnraux (1) et les exigences de la lgislation alimentaire, tablit lAutorit Europenne de Scurit Alimentaire (AESA-EFSA) (2) et fixe les procdures (3) en matire de scurit sanitaire des aliments traite de lhygine gnrale des denres alimentaires. Deux rglements spcifiques pour les OPERATEURS (1 de 2) Le rglement CE 852/2004 (JO L139 du 30/04/2004 p.1) traite de lhygine gnrale des denres alimentaires. Un document dorientation explique en 14 pages certaines dispositions. (http://ec.europa.eu/food/food/biosafety/hygienelegislation/guidance_doc_852-2004_fr.pdf) Le rglement CE 853/2004 (JO L226 du 25/6/2004 p.22) fixe les rgles dhygine spcifiques aux diffrentes denres alimentaires dorigine animale. Un document dorientation explique en 21 pages certaines dispositions. (http://ec.europa.eu/food/food/biosafety/hygienelegislation/guidance_doc_853-2004_fr.pdf)

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007

150 5.1.8 Etudes et Dveloppement (Innovation)


Opportunits de dveloppement Lait, Viande UEMOA

Secteurs

Actions de mise en valeur (partenariat possible entre industriels, centres scientifiques et consultants) Caractrisation des aliments pour animaux Production de viande sche (aw, ) Hygine du lait cru non Analyses du miel (Qualit) Suivi de lembouche Rhabilitation des abattoirs Hygine de la dcoupe

1. Viande frache 2. Produits de viande 3. Lait 4. Secteur conventionnel

Formulation Evaluation de Dveloppement de Pur Buf paramtres produits (composition) (T, valeur F, ) Conditionnement du Normes pour Dveloppement du yaourt fromage local fromage fondu Dveloppement de produits : crales + yaourt, ---

5.1.8 Etudes et Dveloppement (Innovation)


Moyens de valorisation de la production

Produit

A. Valorisation technique

B. Valorisation par la Certification

C. Diversification

1. classique Formulation*

Certification de systme ISO 17021 ex EN 45012 R&D (pour conformit des rfrentiels tels Ingrdients ISO 9001, ISO 22000, . . .)

Certification de produit EN 45011 2. labellis 3. Sant Optimisation** (pour conformit des cahiers de R & D charges Labels ) Procds

* Formulation Outre la caractrisation des produits industriels classiques, la formulation pourrait porter sur le dveloppement de produits typiques rgionaux fort potentiel comme le KILICHI (Niger), le SOUMBALA (Burkina Faso), le GARI (Bnin), lATTIEKE et le BEURRE dHUILE DE PALME (Cte dIvoire) en relation par exemple avec les Comits nationaux du Codex Alimentarius. ** Par optimisation , on entend une dfinition plus exacte des paramtres de production : Des critres prcis avec des limites dfinies permettent datteindre la constance ou continuit dune qualit fixe du produit lui-mme, entre produits ainsi quentre lots.
PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007

151 5.2.1. Consommations et Ratios spcifiques (Cas dune laiterie) 5.2.1.1. Electricit
La consommation annuelle dnergie lectrique a atteint 3.500.000 Kwh (soit 1010 TEP : Tonnes Equivalent Ptrole) et celle du GPL environ 836.000 kg (soit environ 836 TEP). Ratio spcifique dlectricit : 81,4 wh/litre de lait rceptionn.

5.2.1.2 Eau
La consommation annuelle deau tait de 118.729 m3, provenant de la Socit de Distribution (107.303 m3) et de leau du puits traite par osmose inverse (11.426 m3). Les principales oprations de traitement de leau de la Socit de Distribution consistent en une filtration, un adoucissement et une dchloration . Ratio spcifique deau : 2,37 L /litre de lait rceptionn.

5.2.1.3 Vapeur
- Dbit vapeur : 85 m/h - Combustibles : Fuel lourd / 2400 l / 24h - Origine de leau dalimentation : Eau de puits osmose. - Production de vapeur : 5 Tonnes / Heure.

Autre exemple 5.2.1 : Propositions pour raliser des conomies dEAU


Eau de refroidissement du strilisateur Hydromatic :

Rutiliser ces eaux pour le nettoyage si les analyses chimiques montrent labsence de substances toxiques et des teneurs en phosphates pas trop leves. Economies jusqu 40.000 m3 deau /an. Utilisation de leau de refroidissement du strilisateur UHT :

Actuellement, cette eau est utilise pour le refroidissement du strilisateur HYDROMATIC, quand celui-ci fonctionne. Quand il est en arrt, cette eau est envoye dans les gots. En supposant que le strilisateur UHT fonctionne 6 heures /jour et libre ainsi 20 m3/jour Economie possible de 6.000 m3. eau/an. Cette eau chaude peut trouver plusieurs utilisations dans la centrale . Utilisation de pistolets de lavage :

Squiper en pistolets de lavage installer sur les tuyaux flexibles deau.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007

152 Autre exemple : Propositions pour raliser des conomies dELECTRICITE


Installer des compteurs lectriques divisionnaires et sur les principaux quipements, gros consommateurs dlectricit. Contrler et rationaliser les consommations lectriques au niveau des pompes et moteurs.

Installer de panneaux solaires pour prparer leau chaude utilise dans des lavabos et blocs sanitaires.
Lancer un programme de formation et de sensibilisation du personnel de la production et de la gestion de lnergie.

5.2.2 Gestion des effluents et dchets solides 5.2.2.1 Effluents liquides


Eaux uses

- Quantits rejetes (Abattoir de volaille) : 2004 : 1.900 m3/j ?????? - Destination : Milieu naturel aprs puration

5.2.2.2 Rebuts et dchets solides

Matires

Quantit

Destination

Indiquez recyclage valorisation lieu

type

de ou

sil y a valoris

Carcasses,os, plumes Emballage Matire plastique

27% vif abattu 3% vif abattu 1% MP

Compostage Dcharge municipale Collecteur

100% compostage

5.3. Points forts et points amliorer Analyse SWOT (Points faibles & forts, opportunits et menaces) / 1 de 2
Industrie Secteur Fruits & Lgumes (Dattes)

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007

153 Principaux points forts : 9 Fort engagement de la direction gnrale et des cadres techniques pour la matrise de la qualit,
des techniques de traitement des dattes et de linnovation, de manire ce que LENTREPRISE demeure un leader dans le conditionnement des dattes.

9 Lentreprise matrise son mtier et en particulier un programme logistique dapprovisionnement


efficace.

9 Lentreprise a russi mettre en place plusieurs systmes de management de la qualit et de la


scurit alimentaire selon des rfrentiels internationaux : ISO 9001 :2000, HACCP ISO 22000, IFS, BRC, ISO14001et traabilit.

9 La conception de plusieurs ateliers rpond aux normes internationales. 9 Capacit dentreposage frigorifique approprie. Points faibles /points amliorer 9 Certains quipements obsoltes et tat prcaire de la zone des traitements thermiques. 9 Insuffisance dun espace permettant une gestion optimale des flux et persistance de croisements
dans certaines zones.

9 Difficults denvisager des extensions futures cause des particularits du site dimplantation
(zone habite proximit).

9 Existence de goulots dtranglements (rception, fumigation) qui ne permettent pas de faire face
des pics de rception et de production levs.

9 Utilisation de traitements prochainement prohibs (CH3Br) sans avoir sa disposition de solutions


de substitution efficaces et conomiques pour le moyen terme.

9 Faiblesse du contrle-qualit due linsuffisance du matriel de laboratoire. 9 Absence dun systme efficace de suivi de la productivit et potentiel damlioration dans ce
domaine.

9 Faible degr de mcanisation dans lusine en gnral (Main duvre excessive).

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007

154

Analyse SWOT (Points faibles & forts, opportunits et menaces) / 2 de 2


Industrie du secteur des Huiles (Extraction dhuile dolive)

Points forts
Points amliorer Outil technique : Equipements Niveau technologique Implantation 1. Lhuilerie est implante sur un site spacieux au voisinage de loliveraie du propritaire et se prte bien des extensions pour limplantation de nouveaux quipements de traite et de stockage et lamnagement de nouvelles aires pour la rception et le stockage des olives . 2. La conduite dune unit dextraction de lhuile dolive en continu semble bien matrise aprs une longue exprience de 17 ans. 1. Etat prcaire des btiments et des quipements. 2. Chane dextraction trs vtuste, capacit de trituration faible, locaux en trs mauvais tat. Le stockage des olives se fait dans des bacs en maonnerie et sur des paisseurs dpassant 0,5 m. 3. Faible capacit de stockage de lhuile et mauvais tat des citernes. 4. Niveau assez bas du sol de latelier dextraction par rapport au terrain avoisinant pouvant causer des problmes dinfiltration deau au moment des pluies. 1. Forte dpendance du march des olives pour les approvisionnements et importance de lactivit service (extraction pour le compte de clients).

Organisation de la Production: - Encadrement - Niveau de 5S Approvisionnements - Mthodes - Maintenance - Systme dinformation - Matrise du processus

1. Le propritaire de lhuilerie, galement grant avec ses deux fils bnficie dune longue exprience dans la trituration des olives notamment lutilisation des systmes continus.

2. Bonne exprience du responsable de 2. Les deux fonctions mthode et la maintenance avec une bonne systme dinformation sont presque connaissance des caractristiques inexistantes. techniques du matriel utilis. 3. Absence de programme de 3. Bonne rputation de lhuilerie maintenance prventive. compte tenu de la notorit des grants. 4. Organisation de production fluide et matrise.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007

155

Qualit : - Qualit/produit -Qualit/systme

Points forts

Points amliorer

1. Acquisition dune bonne exprience empirique dans lapprciation de la qualit des olives et des huiles (dgustation). 2. Fort engagement du grant et du responsable de la production instaurer progressivement un processus damlioration et de contrle de la qualit

1. Les analyses de contrle qui doivent tre effectues sur les olives et les huiles sont incompltes ou souvent absentes. 2. Stockage des olives dans des bacs en maonnerie sur des paisseurs importantes (> 50 cm.) possibles ractions de fermentation des olives. 3. Capacit de stockage des huiles insuffisante et les piles en fer noir sont dans un mauvais tat.

Etudes 1. Fort engagement du grant et du responsabl 1. Il nexiste pas dunit & Dveloppement de production rehausser la notorit et limagindividualise pour les tudes et de marque de lhuilerie travers la prparation dveloppement. brochures et le renforcement des actions de marketing. 2. Le lancement dune unit de conditionneme 2. Moyens informatiques est programme aprs lachvement de ce prem inexistants . programme de mise niveau ; cet effet, une tude du march lexport de lhuile conditionne es envisage.

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007

156

5.4. Liste des recommandations

Recommandations
Outil technique

Budget

1. Lancer des travaux de rhabilitation de latelier de trituration, 50.000 EUROS de laire de rception et de stockage des olives et des citernes de stockage de lhuile. 2. Installation dune nouvelle unit (capacit 60-70 T/J) , 150.000 EUROS lancienne chane tant presque compltement amortie.
Organisation de la production

3. Instaurer un systme dinformation simple et formalis. 4. Lancer un programme de formation et de sensibilisation touchant lensemble du personnel (encadrement technique et administratif, responsables process et ouvriers).
Qualit

25.000 EUROS

25.000 EUROS

5. Installer un laboratoire de contrle pour assurer le suivi de la 100.000 EUROS qualit du produit tous les stades de la production. 6. Amnager laire de stockage des olives pour utiliser des 25.000 EUROS caisses de stockage en plastique. 7. Amnager un abri au niveau de laire de rception et stockage 5.000 EUROS des olives de 200 m2. 8. Augmenter la capacit de stockage de lhuile (acquisition de citernes de stockage en INOX) et procder un revtement des 25.000 EUROS anciennes citernes en fer noir.
Etudes & Dveloppement

9. Une fois ce premier programme de mise niveau achev, envisager le lancement dune tude de march lexportation et dvelopper les activits de lhuilerie en crant une unit de conditionnement dhuile dolive.

6.000 EUROS

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007

157

5.5. Plan de mise niveau technique

Investissements MATERIELS

Actions

Objectif / Impact

Budget
2.000 EUROS

Timing (CT / MT / LT)


3 mois (Fin dcembre 2007)

1. Faire plan dextension Rec 1. Atelier de trituration, aire de et modernisation de rception et stockage des olives et des latelier + zones de citernes de stockage de lhuile. rception & stockage 2. Travaux gros uvre : Idem Rec 1. Devis Firme spcialise. ...

17.000 EUROS

6 mois (Avril 2007)

Investissements IMMATERIELS
1. Etude et installation Rec 3. Instaurer un systme dun programme dinformation simple et formalis. informatique en ligne 2. ... 25.000 EUROS 12 mois (Septembre 2007)

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007

158

Remerciements
Nous remercions lquipe dExperts pour leur contribution la prparation de ce support de formation qui a t labor sous la supervision de MM. Gerardo PATACCONI, (Responsable du PRMN), Pape Jean FALL (Conseiller Technique Principal), Rafik FEKI (Expert en Mise niveau des entreprises), Shrikant CHOPRA (Expert-Technologue) et Sami HAMZAOUI (Expert-Financier) de la Cellule Technique du PRMN base Ouagadougou Lquipe en ordre alphabtique : Nom et Prnom ABASSI Boualem AMAROUCHE Ahcene SAAIDIA Bouali COULIBALY Awa Epouse AGNEROH-NOMEL FALL Mamour GOUBAA Ridha MATHIEU Andr AMER-YAHIA Hocine Spcialit Expert : Mise niveau /Organisation /RH et SMQ Expert : Finance Expert : Technique Expert : Marketing Expert : Finance Expert : Marketing Expert : Technique Expert : Mise niveau /Organisation /RH et SMQ

PRMN UEMOA ONUDI Approche mthodologique pour la ralisation dun diagnostic de restructuration et de mise niveau Sept-2007