Potencializando o capital intelectual dos Clientes

Diagnstico Inicial - Plano de Negcios

EMPRESA

CONFIDENCIAL

Empresa: Mercado:
ESSE UM ROTEIRO ORIENTATIVO PARA ELABORAO E AVALIAO DO PLANO DE NEGCIOS SEGUNDO A METODOLOGIA DA INTELLECTO CONSULTORIA E TREINAMENTO LTDA. OS CAPTULOS EM PRIMEIRO NVEL DEVEM SER RESPEITADOS PORM, OS CAPTULOS EM NVEIS INFERIORES, PODEM SER ALTERADOS EM FUNO DA NECESSIDADE IDENTIFICADA AO LONGO DAS ENTREVISTAS E FORMULAO DE DIAGNSTICOS.

ESPECIFICAES DA FORMATAO SER RESPEITADA: Fonte: o o o o o No texto: Verdana 10 Em Notas de rodap: Verdana 9 Termos em Ingls: Verdana 10 itlico Nome dos captulos: Verdana 10 maisculas negrito Nome dos subitens: Verdana 10 negrito

Pargrafo: o Recuos e espaamento: alinhamento justificado; recuo antes e depois do texto 0, especial nenhum; espaamento antes e depois do texto 0, entre linhas simples.

Configuraes de pgina: o Margens: superior e inferior 2,5 cm; esquerda 3 cm; direita - 2 cm

Marcadores: o o o 1 nvel: crculo cheio (recuo antes do texto de 0,63 e por 0,63) 2 nvel: crculo vazio (recuo antes do texto de 1,09 e por 0,63) 3 nvel: quadrado pequeno (recuo antes do texto de 3,17 e por 0,63)

Figuras, tabelas e grficos: o o o Nome Figura x: yyyy (Verdana 10, centralizado, negrito) Fonte Fonte: xxx,ano (Verdana 9, centralizado) Todos devem ser criados no powerpoint ou excell e depois colados como metarquivo avanado e centralizado.

Paginao: inserir nmeros no rodap (Fonte: Times new roman 12) Cabealho e rodap: seguir modelo deste documento Referncias bibliogrficas: ABNT modelo no final deste documento. Referncia n de pginas: 20 pginas (sem contar os anexos).

ALGUMAS DICAS PARA A ELABORAO DE UM BOM RELATRIO: Organizar os dados e as fontes de informao em planilhas.

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Anote a referncia da fonte de informao no momento da escrita. No confie na sua memria. Use a base de dados para a 1 busca. D preferncia a fontes mais formais como associaes e rgos governamentais. Planeje antes de comear a busca ou a redao. Crie verses do relatrio de acordo com a data. (ex. 200600927_xxx) Preocupe-se com o contedo. A formatao o ltimo passo. Tente finalizar uma etapa, antes de passar para a prxima. Em alguns casos, as anlises parecero redundantes, mas faa-as assim mesmo, pois isso demonstrar que mesmo sendo observado sob diversos pontos de vista, os pontos so convergentes, e isto ir representar a coerncia final do relatrio.

1. CARACTERIZAO DO EMPREENDIMENTO 1.1.Histrico 1. Apresentar o contexto em que a empresa foi criada, procurando destacar as razes pelas quais, o empreendedor achou que explorar a oportunidade de negcios seria interessante. Aqui tambm j se pode falar brevemente das influncias que o empreendedor teve na sua formao profissional, incluindo-se como o prprio empreendedor ir se sentir recompensado com o sucesso da empresa. No necessrio entrar no mrito da tecnologia a ser aplicada, ou da oportunidade de negcio em si, basta contextualizar os fatos que influenciaram o surgimento da empresa. 2. As seguintes perguntas devem ser respondidas aps a leitura deste item. a) Como surgiu a idia de montar a empresa?

b) Por qu procurou a Incubadora de Empresas?

c) De onde vem o desejo de ser dono de seu prprio negcio?

d) Quem so os scios da empresa? Por qu eles foram escolhidos?

e) Quais so os propsitos iniciais da empresa, ou eram na poca da fundao? (Que pblico-alvo pretende-se atingir; quais as necessidades serem atendidas; etc.)

f) Como foram identificadas as oportunidades de negcios? (Atravs de pesquisas de mercado; observaes dos scios; conversas com clientes potenciais; etc.)

g) Quais fatos foram importantes no desenvolvimento da empresa? (Aquisio de equipamentos; lanamento de produtos; parcerias com instituies;

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participao em feiras; incorporao de outras empresas; participao em eventos;clientes importantes conquistados; etc.)

h) Qual a rea inicial instalada?

i)

Qual o endereo inicial?

1.2.Descrio da empresa 1. Descrever aqui as principais caractersticas da empresa, ou seja, como ela constituda socialmente. Apresentar tambm a denominao fantasia pela qual a empresa conhecida ou quer ser conhecida, e as marcas registradas ou no que esto sob seu domnio. Explicar o porqu da escolha do tipo de forma jurdica e como est configurado o capital social e a participao societria. Incluir tambm a participao de cada scio na distribuio dos lucros, evidenciando a forma que isto ou ser tratado, ou mesmo a participao nas perdas. Incluir a numerao dos documentos oficiais da empresa, tais como: CNPJ, CNAE, Inscrio Estadual, etc. 2. Falar sobre o sistema de tributao escolhido para a empresa, ressaltando os benefcios para a empresa operar sobre este sistema e quais os tipos e alquotas de tributos incidentes sobre as operaes da empresa. Alm disso a segurana como a empresa trata seus segredos industriais e como faz a segurana das pessoas que na empresa trabalham tambm importante, assim como so efetuados os servios de contabilidade e as aplices de seguro das instalaes e equipamentos. 3. Descrever tambm as facilidades (servios de correio, coleta de lixo urbano, estacionamento, linhas de comunicao, linhas de nibus, servios de fornecimento de energia eltrica, tratamento de esgotos, gua, etc) disponveis no local de instalao da empresa. 4. As seguintes perguntas devem ser respondidas aps a leitura deste item. a) Qual a forma jurdica da empresa? Porqu esta forma foi escolhida?

b) Qual o ramo de atividade da empresa?

c) Qual o nome fantasia da empresa?

d) Quais marcas a empresa comercializa? Elas esto registradas no INPI? Sob qual nmero?

e) Qual o capital social integralizado? E a integralizar?

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f) Qual o nmero do CNPJ, o CNAE, o nmero da Inscrio Estadual, e o nmero da Inscrio Municipal da empresa? Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica CNPJ Cadastro Nacional de Atividade Econmica CNAE Inscrio Estadual na Secretaria dos Negcios da Fazenda do Estado Inscrio Municipal na Prefeitura Municipal g) Como a composio societria da empresa? Nome do Scio Participao % % % % h) Quais as qualificaes profissionais dos scios? Nome Endereo Formao Escolar Experincia Nome Endereo Formao Escolar Experincia Nome Endereo Formao Escolar Experincia Nome Endereo Formao Escolar Experincia

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i)

Quais impostos incidem sobre a operao da empresa? Tipo de Imposto e Contribuies Alquotas % % % % % % % % % % % % % %

IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados PIS - Programa de Integrao Social COFINS - Contribuio para Financiamento da Seguridade Social IRPJ - Imposto de Renda Pessoa Jurdica Adicional de IRPJ CSL - Contribuio Social sobre Lucro Liquido IRF - Imposto de Renda na Fonte INSS - sobre salrios dos empregados INSS - sobre Pr-Labore FGTS - Fundo de Garantia por Tempo de Servio ICMS - Imposto sobre Circulao de Mercadorias ISS - Imposto sobre Servio de Qualquer Natureza SIMPLES Federal SIMPLES Estadual

j) Qual o sistema tributrio escolhido? Porqu este sistema foi escolhido?

k) Como so distribudos os lucros da empresa? Est previsto no Contrato Social?

l)

Como so distribudas as responsabilidades pelas perdas? Est previsto no Contrato Social?

m) Se forem necessrios aportes de capital por parte dos scios, como isto poder ser realizado? Est previsto no Contrato Social?

n) Quais so as regras para sadas de scios da empresa? Est previsto no Contrato Social?

o) Porqu o local da instalao da empresa foi escolhido? Outros locais foram preteridos, porqu?

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p) Quais as facilidades disponveis no local de instalao da empresa?

FACILIDADES Transporte coletivo Estacionamento: Restaurante / refeitrio Servio de despachos Banheiros / vestirios Energia Eltrica: Volts vagas Correio Telefone

FACILIDADES

Servio de cpias Iluminao pblica gua tratada Coleta de lixo Calamento das vias pblicas Outras:

Internet de Alta Velocidade Esgoto domstico

q) Se o local de instalao for alugado, qual o valor do aluguel e qual o tempo de durao do contrato?

r) Se o imvel for propriedade da empresa (adquirido de terceiros ou construdo) qual o valor do investimento? Em que poca foi adquirido ou construdo?

s) Como a vizinhana do local de instalao da empresa (residencial, comercial industrial ou agrcola?

t) Quais foram os critrios de escolha para o local de instalao da empresa?

u) Existe espao para expanso se necessrio? Qual a rea deste espao?

v) As construes da regio so bem conservadas ou esto se deteriorando? O prdio est bem conservado ou necessitando de reformas?

w) A regio possui outras empresas atuando no mesmo ramo de negcios?

x) rgos pblicos que aprovam o local: rgos pblicos fiscalizadores CETESB Sim No Vigilncia Sanitria Sim No rgos pblicos fiscalizadores Zoneamento urbano Sim No Corpo de Bombeiros Sim No

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y) A empresa utiliza servios de contabilidade externos? Qual a empresa que fornece este tipo de servio? Como a qualidade dos servios avaliada?

z) Quais relatrios contbeis a empresa utiliza para a tomada de deciso?

aa) Como a empresa mantm seus registros contbeis?

bb) Como a empresa arquiva seus documentos legais? Como eles so identificados e rastreados?

cc) Como a empresa verifica se aquilo que foi orado efetivamente aquilo que o cliente est pedindo?

dd) Como a empresa verifica se aquilo que foi comprado efetivamente aquilo que o fornecedor est entregando?

ee) Quais tipos de seguros esto dando cobertura para o patrimnio da empresa? Existe algum patrimnio da empresa sem cobertura de seguro? Quais?

ff) Quais as seguradoras utilizadas? Quais os prazos de validade dos contratos com as seguradoras?

gg) Como a empresa protege ou ir proteger suas desenvolvimento de novos produtos ou novos processos?

pesquisas

para

hh) Como a empresa protege ou ir proteger sua carteira de clientes?

ii) Existem reas de exposio riscos por parte dos empregados? Quais?

jj) Como a empresa trata a segurana de seus empregados? Existe algum programa? Existe algum Engenheiro / Tcnico de Segurana no Trabalho responsvel? Quais tipos de EPIs (Equipamentos de Proteo Individual) a empresa oferece aos seus empregados?

kk) Os produtos e processos da empresa esto patenteados?

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1.3. Estrutura gerencial 1. Apresentar elementos que permitam analisar o perfil empreendedor do principal executivo da empresa, ressaltando especialmente as 10 caractersticas do comportamento empreendedor, amplamente divulgada nas bibliografias, como essenciais para o sucesso do empreendimento. 2. Elaborar a Matriz de Responsabilidades da empresa com as pessoas-chave dentro da empresa. Apresentar esta informao atravs de uma tabela seguida de maiores informaes a respeito das pessoas-chave da empresa. 3. Apresentar ainda em forma grfica, um organograma funcional da empresa, que especifique principalmente as relaes hierrquicas e os nveis de tomada de deciso. 4. As seguintes perguntas devem ser respondidas aps a leitura deste item: a) O empreendedor possui outras empresas? Como costuma identificar novas oportunidades de negcios? Faz pesquisa ou acredita no seu felling?

b) O empreendedor prefere negcios mais arriscados que tenham maior retorno dos investimentos ou uma pessoa conservadora neste momento?

c) Como a empresa foi planejada? Existe um plano detalhado da implantao da empresa preparado previamente pelo empreendedor? Este plano est sendo monitorado?

d) O empreendedor conhece o mercado e conhece um grupo de pessoas capazes de auxilia-lo no acesso a este mercado?

e) Quais argumentos o empreendedor utilizaria para convencer algum que a empresa vivel?

f) Onde o empreendedor busca informaes para o gerenciamento da empresa?

g) Quais as trs principais metas pessoais do empreendedor?

h) Citar uma situao onde diante das maiores adversidades, o empreendedor conseguiu atingir seu objetivo. Cite tambm uma situao onde o empreendedor desistiu da ao diante das adversidades.

i)

Qual a importncia que o empreendedor atribui aos prazos de entrega? Se for preciso colocar a mo na massa para cumprir um prazo, o empreendedor far?

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j) Como o empreendedor define qualidade? E eficincia?

k) Demonstrar a matriz de responsabilidades da empresa. Nome Cargo Responsabilidades

l)

Relacionar as principais habilidades das pessoas-chave da empresa.

m) Relacionar as principais caractersticas exigidas para as atividades-chave da empresa.

n) Quais as metas especficas das atividades-chave?

o) Quais os critrios utilizados para escolher as pessoas que ocupam as posieschave na empresa?

p) Como as pessoas-chave comprovaram atender aos requisitos de cada atividadechave por elas ocupadas?

q) Qualificao das pessoas-chave: Nome Endereo Cargo Formao Escolar Experincia Nome Endereo Cargo

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Formao Escolar Experincia Nome Endereo Cargo Formao Escolar Experincia Nome Endereo Cargo Formao Escolar Experincia

r) Utilizar o espao abaixo para inserir um organograma da empresa.

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2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO 2.1. Definio do negcio 1. Descrever a forma com a empresa faz negcios com seus clientes. Se a empresa atuar em mais de um segmento de mercado, descrever minuciosamente como ela se comporta em cada um dos segmentos, inclusive como se articula internamente para operar com polticas e estratgias peculiares de cada segmento. 2. importante salientar tambm qual o principal diferencial que a empresa oferece ao seu pblico-alvo, bem como outras vantagens adicionais que por ventura faam parte do escopo do negcio. Evitar comparaes com os concorrentes nesta fase, e prender-se somente aos negcios da empresa. 3. As seguintes perguntas devem ser respondidas aps a leitura deste item: a) Em quais as reas de negcios que a empresa atua?

b) Qual a origem do produto ou servios que a empresa est oferecendo? Existe alguma regio, seja no pas ou no mundo que o produto est fazendo sucesso?

c) Qual ou quais produtos e servios so substitudos pelos produtos e servios oferecidos pela empresa? Quais as vantagens para o pblico-alvo ou para a sociedade?

d)

Como os produtos ou servios so comercializados? Qual o modelo de distribuio fsica?

e)

Existe alguma legislao que favorece a atuao da empresa no mercado? Ou existe legislao contraria forma de fazer negcio ou aos produtos e servios da empresa?

2.2. Viso

1. A declarao de viso deve refletir as aspiraes e crenas da empresa, ou em outras palavras, o que a empresa pretende ser no futuro. A viso deve espelhar como a empresa pretende ser vista pela sociedade dentro de dez ou quinze anos. 2. A viso no est ligada aos produtos ou servios da empresa mas sim s suas aspiraes maiores. Tambm no deve fazer referncia aos parmetros financeiros, e sim deve transmitir um conceito filosfico orientativo. 3. As seguintes perguntas devem ser respondidas aps a leitura da viso:

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a) Qual o negcio da empresa?

b) Como suas aes devem ser vistas pela sociedade?

c) O que a empresa pretende ser no futuro?

d) Qual a contribuio maior da empresa para a sociedade?

2.3. Misso

1. A misso da empresa deve apresentar claramente a razo de ser da empresa, o seu propsito, e o que ela faz. A misso deve captar um quadro atraente da empresa e dizer respeito ao seu relacionamento com os clientes, fornecedores e colaboradores. 2. Se a viso da empresa demonstra aquilo que ela aspira ser no futuro, a declarao de misso deve indicar como a empresa far negcios para realizar a sua viso. 3. Um cuidado especial para no ter uma viso genrica demais, ou seja, se a empresa tentar envolver muitos objetivos ao mesmo tempo, a misso no ser especfica em nada e assim perder sua fora de aglutinao e organizao. 4. A misso dever manter todos os integrantes da empresa unidos em torno de um nico ideal, atuando como fora motivadora e propsito final de todas as pessoas que trabalham para o xito da empresa. 5. As seguintes perguntas devem ser respondidas aps a leitura da misso: a) Quais as necessidades e expectativas dos clientes? Como isto pode ser adequadamente mencionado na misso?

b) Quais os propsitos fundamentais da empresa em relao aos clientes, parceiros, colaboradores e sociedade esto declarados?

c) Qual a direo que a empresa deve seguir?

d) Quais os setores de atividade da empresa?

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e) Quais os valores fundamentais da empresa?

f) Quais as oportunidades de negcios onde a empresa est inserida?

2.4. Cadeia de valores 1. Uma empresa ter ou no sucesso dependendo do valor que os seus clientes atriburem aos seus produtos. Valor a quantidade monetria que os clientes esto dispostos a pagar para adquirir determinado produto. 2. Atravs da cadeia de valores que uma empresa obtm a vantagem competitiva, e definir a cadeia de valores de uma empresa um ponto fundamental numa viso de processo. 3. Uma empresa desenvolve pelo menos cinco atividades primrias bsicas dentre as identificadas a seguir: logstica interna; operaes; logstica externa; marketing e vendas; servio; desenvolvimento de tecnologia; gerncia de recursos humanos; e infra-estrutura da empresa. Representar esquematicamente a cadeia de valor conforme figura abaixo:
Processos de Inovao Processos Operacionais

Desenvolvimento
Projetos

Produo
Marketing Ps-venda Logstica
Operaes

Inovao

Identificao das necessidades dos Clientes

P&D

Projeto

Produo

Logstica

Marketing

Satifao das necessidades dos Clientes

4. Empresas que operam em mercados competitivos e em constante mudana devem destacar a inovao em sua cadeia de valores, ao passo que empresas que atuam em mercados estveis e com ciclo de vida de produtos mais longos, devem destacar a funo produo ou operaes em sua cadeia de valores. 5. As seguintes perguntas devem ser respondidas aps analisar a Cadeia de Valores da empresa: a) Quais os pontos no processo de negcio que o cliente faz questo de pagar mais caro para ter o benefcio?

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b) Quais os pontos no processo de negcio em que a empresa diferente dos demais concorrentes, e o cliente valoriza isto?

c) Quais os pontos onde a empresa consegue uma reduo de custos significativa ou uma elevao do desempenho do produto ou servio?

d) Onde a empresa apresenta a maior vantagem competitiva perante seus concorrentes diretos?

2.5. Competncias essenciais 1. As competncias essenciais so habilidades que as empresas possuem, ou devem possuir, para transformar as atividades fundamentais da cadeia de valores em benefcios para o cliente, obtendo desta forma uma enorme vantagem competitiva. Existem habilidades que no so consideradas competncias essenciais por no estarem situadas no corao do processo de criao e implementao de oportunidades de negcios. 2. Para a identificao parmetros: de uma competncia essencial, observar os seguintes

Valor percebido pelo cliente: uma competncia essencial precisa dar uma contribuio muito maior que o esperado para o valor percebido pelo cliente. Diferenciao entre os concorrentes: para ser uma competncia essencial, uma habilidade precisa ser competitivamente nica. No pode ser copiada facilmente pelos concorrentes. Capacidade de expanso: uma competncia essencial deve permitir que a empresa imagine uma gama de novos produtos e servios gerados a partir dela.

3. As seguintes perguntas devem ser respondidas aps a leitura deste item: a) Quais os principais desafios de negcio da empresa para os prximos dois anos?

b) Sob o ponto de vista do cliente, que conjunto de habilidades e tecnologia da empresa pode ser considerado como um benefcio para ele?

c) O que a empresa oferece, ou deveria oferecer ao cliente que ele pode considerar uma fonte de diferenciao?

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d) Que habilidades e tecnologia a empresa possui, ou deveria possuir, que no podem ser encontradas em nenhum outro lugar e dificilmente podero ser copiados?

2.6. Fatores crticos de sucesso 1. Um fator crtico de sucesso uma atividade que a empresa necessita fazer de forma impecvel, sob o risco de ter seu negcio ameaado. Assim, para uma escola, um fator crtico de sucesso a qualidade e capacitao dos seus professores, pois se ela errar nesta atividade, de nada adiantar bibliotecas modernas, laboratrios equipados, etc., que em pouco tempo a empresa poder ter problemas. 2. Os fatores crticos de sucesso so aquelas poucas coisas que precisam ocorrer de modo correto, mesmo em detrimento de outras que no estejam indo a contento, para que a empresa consiga atingir seus objetivos executivos, estratgicos ou tticos, e garantir o sucesso. 3. As seguintes perguntas devem ser respondidas aps a leitura deste item: a) Quais as atividades da empresa que so mais valorizadas pelos clientes?

b) De uma forma geral, quais atividades deste tipo de empresa, os clientes mais valorizam?

c) A empresa tem completo domnio sobre estas atividades valorizadas pelos clientes? Como a empresa pode comprovar isto?

d) Se a empresa errar nestas atividades valorizadas pelos clientes, o que poder acontecer?

e) fcil encontrar pessoas que realizem estas atividades valorizadas pelos clientes contento?

2.7. Anlise estratgica 1. A anlise estratgica prev a busca de informaes sobre o cenrio econmico, tanto no cenrio macroeconmico, que envolve tendncias de desenvolvimento global e nacional, como tambm no cenrio microeconmico que indica o nmero de potenciais clientes instalados numa determinada regio. 2. importante desenvolver uma classificao dos dados obtidos entre aqueles que pertencem a um cenrio macroeconmico, ou seja, afetam toda a economia de forma 16

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geral, tais como PIB, inflao, crescimento da renda, nmero de empresas instaladas, etc., e aqueles que pertencem a um cenrio microeconmico, ou seja, que afetam somente o segmento de mercado onde a empresa faz negcios. 3. As seguintes perguntas devem ser respondidas aps a leitura deste item: a) Existe tendncia de desenvolvimento da economia como um todo, comprovada? Quais os ndices de crescimento apontados? Onde estes valores foram pesquisados?

b) Existe alguma legislao pendente de aprovao que ir afetar positiva ou negativamente o cenrio econmico? Qual a fonte da informao?

c) Quais so os dados econmicos mais representativos para a empresa (PIB, nmero de empresas instaladas, inflao, etc)? Qual o valor destes dados?

d) Sobre a regio onde a empresa est instalada. Existem dados econmicos disponveis? Quais so os valores destes dados?

e) Quais os dados econmicos da regio que influem no desempenho da empresa?

f) Quais as entidades de classe mais representativas do setor de mercado? Relacionar onde podem ser encontradas as informaes sobre o setor.

g) Quais as publicaes mais representativas do setor de mercado? Relacionar onde podem ser encontradas as informaes sobre o setor.

h) Quais os principais websites sobre o setor de mercado (do Brasil e do Exterior)?

i)

Elaborar uma resenha com notcias relacionadas ao setor de mercado, publicadas na internet por qualquer website.

2.8. Anlise de riscos do negcio 1. Todo tipo de negcio est exposto a algum risco, e as empresas necessitam de mecanismos para identificar estes riscos e criar planos alternativos para contorn-los ou para neutraliz-los. Qualquer situao de risco pode ou no ocorrer e as empresas

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necessitam de mecanismos que possam indicar a probabilidade destes eventos ocorrerem. Assim, um evento com baixo risco de ocorrncia no precisa de um plano de contingncia to contundente quanto um evento com alto risco de ocorrncia. 2. Uma das formas recomendadas de mapear os riscos e definir os planos de contingncia o Mapeamento dos Riscos, combinado com o Diagrama de Causa e Efeito. 3. Aps identificados os riscos do negcio e classificado quanto a sua urgncia, necessrio determinar quais aes devero ser tomadas para eliminar, ou monitorar os efeitos das atividades de risco.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Economia

Legislao

Concorrncia

EFEITO

Meio Ambiente

Sociedade

Fora de Trabalho

Tecnologia

MAPEAMENTO DOS RISCOS

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DESCRIO DO RISCO

CAUSAS

PROBABILIDADE 0,9 = muito alto 0,7 = alto 0,5 = mdio 0,3 = baixo 0,1 muito baixo

IMPACTO
0,9 = muito alto 0,7 = alto 0,5 = mdio 0,3 = baixo 0,1 muito baixo

P x I

URGNCIA 1 = Premente 2 = Mdio 3 = Demora

AES

4. Aps a leitura deste item, as seguintes perguntas devem ser respondidas: a) Os riscos do negcio foram avaliados utilizando-se de ferramentas adequadas?

b) Existem aes programadas para todos os riscos com P x I (probabilidade x impacto) maiores que 0,25?

c) Existe aes programadas para todos os riscos com grau de urgncia premente ou mdio?

d) Mapeamento dos riscos do negcio:

Probabilidade 0,9-Muito Alto 0,7-Alto 0,5-Mdio 0,3-Baixo 0,1-Muito Baixo

Impacto
0,9-Muito Alto 0,7-Alto 0,5-Mdio 0,3-Baixo 0,1-Muito Baixo

PxI
> 0,25 Risco alto 0,09 ou 0,25 Alerta < 0,09 Risco Baixo

Urgncia
1- Premente 2- Mdio 3- Demora Aes Recomendadas

Descrio do Risco

Causas

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2.9. Objetivos e metas 1. Os objetivos so resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir seus objetivos, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos necessrios para alcanar os resultados almejados. 2. As metas devem sempre se referir a algo tangvel, e cada objetivo deve estar suportado por uma ou mais metas. As metas devem ser SMART, ou seja: eSpecificas, Mensurveis, Atingveis, Relevantes, e Temporais. 3. Aps a leitura deste item, as seguintes questes devem ter sido respondidas: a) As metas so claras e especficas?

b) Existem prazos para o cumprimento de todas as metas?

c) As metas so consistentes, ou seja, a meta aponta para um nico caminho?

d) As metas so realistas e partiram de dados concretos do mercado, e no a partir daquilo que seria desejvel?

e) Os objetivos esto relacionados com a misso da empresa?

f) Relacionar os objetivos da empresa:

OBJETIVOS

g) Relacionar as metas da empresa:

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METAS

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3. PRODUTOS E SERVIOS 3.1. Caracterizao da Oportunidade de Negcios 1. Apresentar o contexto em que a oportunidade de negcio se insere, procurando destacar a importncia dos resultados em determinada rea e/ou setor de mercado. Aqui tambm j se pode falar brevemente do problema que a oportunidade permite resolver, mas sem entrar no mrito da tecnologia a ser aplicada, ou da oportunidade de negcio em si, basta contextualizar o problema que existe atualmente. 2. As seguintes perguntas devem ser respondidas aps a leitura deste item. a) Qual o universo onde a oportunidade de negcio est encaixada?

b) A oportunidade de negcios um produto? Um novo processo? Um novo tipo de servio? Nova aplicao para um produto ou processo existente? Uma nova forma de fazer um produto ou servio j existente?

c) Existe demanda evidenciada pelo resultado (produto, processo ou servio) da oportunidade?

d) Quem so as pessoas encarregadas do desenvolvimento de tecnologias que permitam a explorao da oportunidade de negcio?

3.2. Aplicaes 1. Descrever aqui as principais aplicaes da oportunidade de negcio, ou seja, em que ou onde ela ser utilizada. Apresentar, de forma geral, os possveis setores de mercado em que o resultado da explorao da oportunidade (um produto, processo ou servio) pode ser aplicado. Quando houver muitas aplicaes, dar preferncia s mais comuns, para que a informao fique mais explcita. 2. Falar sobre os principais benefcios que a explorao da oportunidade oferece bem como o principal problema que a mesma prope-se a s resolver. 3. As seguintes perguntas devem ser respondidas aps a leitura deste item: a) Que valor ela agrega? Que problema ela resolve? Quais as possveis aplicaes de uso?

b) Do que se trata a oportunidade de negcio (produto, processo, ou servio)?

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c) Qual tipo de valor a explorao desta oportunidade ir agregar para a sociedade?

d) A explorao da oportunidade ir resolver algum problema da sociedade?

3.3. Requisitos para a explorao da oportunidade 1. Apresentar o modo de funcionamento e/ou de obteno do resultado da explorao da oportunidade. Utilizar fotos, figuras e esquemas ilustrativos como apoio ao esclarecimento. 2. Descrever todo o processo de comercializao da oportunidade e, de uma maneira geral, procurar ilustr-lo (com fotos, figuras ou esquemas) destacando as etapas mais importantes, de preferncia o diferencial competitivo que a oportunidade oferece. 3. Identificar os possveis fornecedores e acrescentar informaes do tipo: i) Principais caractersticas do fornecedor; ii) Formas de contato endereo, telefone, e-mail, endereo do site, etc. Sugesto: Apresentar essas informaes na forma de uma tabela. Fazer isso tanto para os fornecedores de insumos quanto para os de equipamentos. 4. Listar os insumos, quando for o caso, e falar se o mesmo fcil de ser encontrado, se produto de importao ou no, se material controlado pela polcia federal ou no, etc. Aqui seria interessante listar os insumos a serem utilizados e acrescentar um breve oramento sobre o preo dos mesmos no mercado. Sugesto: O ideal seria consultar mais de uma empresa e apresentar essas informaes na forma de uma tabela, mostrando a variao entre o custo mais baixo e o mais alto encontrado. 5. As seguintes perguntas devem ser respondidas aps a leitura deste item: a) Qual o processo que permite a explorao da oportunidade?

b) Quais fornecedores sero necessrios desenvolver?

c) Existem insumos necessrios para a produo?

d) Qual o custo dos insumos para produo da aplicao em larga escala?

e) Existem insumos importados? Quais?

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f) Existem insumos controlados (pela Polcia Federal, por exemplo)? Quais?

3.4. Produtos, Servios e outras oportunidades de negcios similares 1. Fazer uma anlise comparativa entre outros negcios similares disponveis no mercado em relao oportunidade proposta. Ateno: o foco dessa anlise deve ser em questes tcnica e no comercial. Caso a oportunidade de negcio represente uma inovao de ruptura, procurar informaes a cerca de grupos de pesquisa na rea. Ao final, fazer uma concluso dos principais diferenciais da tecnologia proposta. 2. Fazer uma anlise da propriedade intelectual das tecnologias envolvidas na oportunidade de negcios. Verificar se alguma tecnologias ser utilizada, ou a oportunidade de negcio em si j est protegida por patente ou no, e o que falta fazer ainda. Procurar informaes junto ao INPI, quando for o caso. 3. As seguintes perguntas devem ser respondidas aps a leitura deste item: a) Existem oportunidades similares? de negcios sendo exploradas com caractersticas

b) Quais as vantagens e desvantagens de cada uma delas?

c) O que os produtos ou servios da empresa oferecem a mais que os produtos ou servios dos concorrentes para atrair o cliente?. Montar uma tabela e atribuir pesos para os produtos dos concorrentes comparados com os da empresa, de acordo com o seguinte critrio: timo = 5 Vantagem Competitiva
1. Preos 2. Qualidade 3. Prazo de entrega 4. Servios ps-venda 5. Condies de pagamento 6. Localizao do ponto de venda. 7. Mtodos de venda 8. Reputao da marca 9. Participao no mercado

Muito bom = 4 Produtos da Empresa

Bom = 3 Concorrente A

Regular = 2 Concorrente B

Ruim = 1 Concorrente C

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10. Garantia

d) As tecnologias necessrias para a explorao da oportunidade de negcios so conhecidas? So de domnio pblico ou esto protegidas por patentes?

3.5. Estgio de Desenvolvimento 1. Neste tpico, fazer uma apresentao sobre o estgio de desenvolvimento, apontando se j existe um cliente para a oportunidade de negcio. importante deixar claro se a oportunidade de negcio est pronta para o mercado. 2. Relacionar os testes necessrios para que a oportunidade de negcios possa ser considerada pronta para o mercado, evidenciando quais j foram feitos e os resultados obtidos. No se prender em termos tcnicos, eles no so importantes para a avaliao do potencial da oportunidade de negcio. 3. Apresentar os resultados dos testes j realizados. Apresentar tambm o quanto reprodutvel esses resultados e caso no sejam, informar o que poderia ser feito e/ou melhorado para que os mesmos passassem a ser. 4. Apontar os pontos que impeam ou dificultem a aplicao da oportunidade no mercado. 5. Apresentar os prximos passos a serem realizados e os recursos necessrios para tal. Relacionar tais passos aos motivos pelo qual a oportunidade ainda no est pronta para o mercado, se for o caso. 6. Fazer uma estimativa do investimento necessrio para as prximas fases de desenvolvimento, por exemplo: o custo de desenvolvimento de um prottipo, o custo para a montagem de uma planta piloto, a compra de um equipamento que seja capaz de realizar os testes indispensveis para a aplicao no mercado, etc. 7. Elaborar um cronograma fsico-financeiro com as atividades necessrias para tornar a oportunidade pronta para o mercado. 8. As seguintes perguntas devem ser respondidas aps a leitura deste item: a) J foram feitos testes com o produto, ou o processo, dos quais deriva a oportunidade de negcios?

b) Quais testes foram feitos?

c) Os processos j produzem o resultado esperado em 100% das vezes em que executado?

d) Quanto foi gasto com o desenvolvimento at este momento?

CONFIDENCIAL

25

e) Existe uma previso de custos para as prximas fases de desenvolvimento da oportunidade?

f) Quais os pontos crticos para oportunidade pronta (aplicao de mercado)?

g) Os problemas encontrados nos processos so de fcil soluo?

h) H quanto tempo est sendo estudada uma soluo para tais problemas?

i)

Quais os recursos (tempo e dinheiro) que esto sendo (ou precisam ser) investidos para soluo desses problemas?

j) possvel estimar um prazo para soluo desses problemas utilizando os recursos adequados?

k) Como est a situao da oportunidade quanto a propriedade intelectual? J existe patente? J foi feita uma busca de anterioridade?

3.6. Avaliao da inovao 1. Apresentar o tipo de inovao da oportunidade de negcio: inovao de ruptura ou inovao incremental. 2. Analisar se a oportunidade ir causar impacto em algum tipo de mercado, mudando radicalmente a forma das pessoas utilizarem determinados produtos ou servios, ou ainda substituindo produtos que atualmente possuem grandes participaes no mercado. 3. Apresentar a cadeia de valores necessria para uma empresa explorar a oportunidade de negcios com sucesso, bem como descrever quais seriam os fatores crticos de sucesso de tal empreendimento. 4. Apresentar as competncias essenciais para uma empresa explorar a oportunidade de negcios com sucesso. 5. Aps a leitura deste item, as seguintes perguntas devem ser respondidas: a) A oportunidade prope um negcio gradativamente um negcio existente? inteiramente novo ou ir substituir 26

CONFIDENCIAL

b) A oportunidade mudar o comportamento das pessoas? Em que?

c) Qual seria a cadeia de valor necessria para que uma empresa pudesse capitalizar a oportunidade de negcios? Quais seriam as competncias essenciais necessrias para tanto?

d) Quais seriam os fatores crticos de sucesso para que uma empresa pudesse capitalizar a oportunidade?

3.7. Tecnologia necessria 1. Aqui deve ficar claro quais as tecnologias so necessrias para que a oportunidade de negcio seja transformada num produto, processo ou servio de sucesso. importante lembrar que um determinado produto pode ser possvel de ser produzido em bancada de laboratrio, porm pode no existir tecnologia suficientemente dominada para produzi-lo em escala, seja por limitaes tcnicas ou por limitaes econmicas. 2. A oportunidade est em estgio de desenvolvimento em laboratrio nesse caso, agregar-se- muito valor se puder identificar quais as caractersticas que o produto ou processo, ou ainda o servio, deveria ter para ser atraente para o mercado. Uma boa maneira de fazer isso, sem se fazer uma pesquisa primria, comparar com outras oportunidades similares e ver o que cada uma oferece. Alm disso, importante tentar montar um plano de testes a serem efetuados para que se realize a prova de conceito (teste-drive). Nesse caso, pode-se at a chegar a um cronograma de testes. 3. Verificar se j existe um usurio para a oportunidade. Informar qual(is) usurio(s) j aplicou a tecnologia e em que condies a mesma foi aplicada (por exemplo, se foi na rotina da prpria empresa, se foi realizada uma simulao, etc.) 4. Apontar se j existe um prottipo (ou piloto) e que j foi testado por algum usurio nesse caso, certifique-se de que esse teste foi de fato suficiente para dizer que a oportunidade j est pronta. 5. Aps a leitura deste item, as seguintes perguntas devem ser respondidas: a) Existem investimentos previstos para o avano a uma escala de produo?

b) Algum usurio j testou o produto, processo ou servio resultado da explorao da oportunidade de negcio? Quais foram os pontos fortes e os pontos fracos apontados por este usurio?

CONFIDENCIAL

27

c) Que testes so oportunidade?

necessrios

para

comprovar

funcionamento/adeso

da

d) A tecnologia a ser utilizada protegida por patente ou de domnio pblico?

e) Quanto o usurio que testou a oportunidade de negcio, estaria disposto a pagar pelo produto, processo ou servio?

3.8. Anlise dos riscos da oportunidade de negcio 5. O objetivo de uma anlise dos riscos verificar e identificar os possveis pontos fracos que podero levar uma oportunidade de negcio ao fracasso, ou no trazer os resultados esperados para a empresa que ir explor-la. Nesta fase, apenas os riscos tecnolgicos ou relativos ao ambiente interno que sero diagnosticados. Os riscos mercadolgicos e os riscos derivados do ambiente externo sero diagnosticados na prxima fase. 6. A identificao dos riscos exige experincia, habilidade, e conhecimento das tcnicas de avaliao de riscos. 7. Observar a oportunidade de negcios sob o ponto de vista do cliente, e avaliar o que ele precisar mudar nos seus hbitos para poder fazer uso do produto, processo ou servio do qual trata a oportunidade de negcios. 8. Existem 4 tcnicas para identificar os riscos: perguntar para as pessoas (brainstorming); fazer um check-list com os riscos mais comuns s oportunidades de negcios; fazer uma lista baseada no histrico das oportunidades similares; e utilizar o diagrama de causa-efeito, ou diagrama de Ishikawa. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Medida

M.D.O.

Material

EFEITO

Meio Ambiente

Moeda

Mtodo

Mquinas

CONFIDENCIAL

28

PROCEDIMENTO PARA ANLISE DE RISCO DE UMA OPORTUNIDADE DE NEGCIOS 1. Antes de mais nada, preciso ficar claro que uma anlise do potencial de uma oportunidade de negcio sempre subjetiva e customizada, pois uma oportunidade poder ter um grande potencial para um tipo de empreendedor e nenhum potencial para outro tipo. O resultado desta anlise ser decorrente dos princpios norteadores do empreendedor, ou do investidor. 2. Os princpios norteadores iro definir o grau de atratividade da oportunidade de negcios para cada empreendedor especfico. Para a elaborao de tal anlise, utilizar os parmetros e critrios definidos a seguir: PRINCPIOS NORTEADORES / GRAUS DE ATRATIVIDADE:
PRINCPIOS NORTEADORES / GRAUS DE ATRATIVIDADE
1. Retorno do investimento (o tempo de retorno do investimento um fator de atratividade muito forte, ou seja, oportunidades que apresentarem menor tempo para o retorno do investimento sero mais atraentes) 2. Lucratividade ( uma oportunidade de negcio ser mais atrativa medida que consiga gerar maiores lucros) 3. Investimento (uma oportunidade de negcio ser mais atrativa medida que demande menor volume de recursos financeiros, ou quanto menor for o volume de recursos que dependam de financiamento de terceiros) 4. Conhecimentos gerenciais (uma oportunidade de negcios ser mais atrativa medida que o empreendedor domine as tcnicas especficas de gerenciamento e o conhecimento do mercado necessrio para tanto) 5. Dependncia de terceiros (uma oportunidade de negcios ser mais atrativa medida que sua dependncia de terceiros fornecedores, bancos, empregados, governo, etc. seja minimizada) 6. Conhecimento tcnico (uma oportunidade de negcios ser mais atrativa medida que o empreendedor possua conhecimento tcnico sobre o produto, processo ou servio que da oportunidade resulta) 7. Relao com os atuais clientes indstria, governo, comrcio atacadista, comrcio varejista, ou pblico em geral (uma oportunidade ser mais atrativa medida que no tenha que alterar a clientela costumeira) 8. Relao com a cadeia de valores (uma oportunidade de negcios ser mais atrativa quanto maior for a relao com a cadeia de valores existente, ou projetada pelo empreendedor). 9. Relao com as competncias essenciais (uma oportunidade de negcios ser mais atrativa medida que o empreendedor no precise desenvolver ou adquirir novas competncias essenciais) 10. Grau de regulamentao (uma oportunidade de negcio ser mais atrativa medida que o setor no esteja sujeito regulamentaes, ou por ser uma novidade, ou por ser uma rea que no afete o meio-ambiente.

CARACTERSTICA
Rpido (menos que 3 anos Normal (de 3 5 anos) Lento (de 5 8 anos) Desprezvel (maior que 8 anos Alta (maior que 40% a.a.) Atraente (de 20 40% a.a.) Normal (de 10 20% a.a.) Baixa (menor que 10% a.a.) Excelente (100% dos scios) Bom (de 80 100%) Mdio (de 50 80%) Ruim (menor que 50%) Grande Mdio Pouco Nenhum Nenhuma Pequena Mediana Grande Grande Mdio Pouco Nenhum Grande Mdio Pequeno Nenhum Grande Mediana Pequena Nenhuma Grande Mediana Pequena Nenhuma Nenhum Flexvel Tolerante Rgido

PTOS
3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0

CONFIDENCIAL

29

3. O prximo passo estabelecer uma ordem de importncia para os princpios norteadores. Os pesos devem ser atribudos de 1 10 e variam de empresa para empresa, considerando-se as estratgias corporativas de cada uma. 4. Utilizar a tabela abaixo para tanto: PRINCPIOS NORTEADORES / GRAUS DE ATRATIVIDADE 1. Retorno do investimento 2. Lucratividade 3. Investimento 4. Conhecimentos gerenciais 5. Dependncia de terceiros 6. Conhecimentos tcnicos 7. Relao com os clientes atuais 8. Relao com a cadeia de valores 9. Relao com as competncias essenciais 10. Grau de regulamentao 55 PESOS

5. Para atribuir pesos aos princpios norteadores, inicie sempre pelo princpio norteador mais importante, ou seja, aquele que dificilmente abriria mo, e atribua a este princpio o peso 10. Depois identificar o princpio norteador de menor importncia, ou seja, aquele que abriria mo facilmente, e atribua a este princpio o peso 1. Em seguida, identificar o segundo princpio mais importante, e atribuir a este o peso 9. Depois, identificar o segundo princpio menos importante e atribuir a este o peso 2. Assim, sucessivamente at que os 10 princpios norteadores estejam com seus respectivos pesos, variando de 1 10 sem repetir valores. 6. Com o auxilio da tabela seguinte, calcular os produtos de ponderao e a soma destes produtos. Classificar a oportunidade de negcios quanto ao grau de atratividade usando os seguintes parmetros para o total dos produtos dos pontos pelos pesos de cada princpio norteador / grau de atratividade.

CONFIDENCIAL

30

Grau de Atratividade:

Baixo: < 50 pontos Mdio: de 50 at 115 pontos Alto: > 115 pontos

PRINCPIOS NORTEADORES / GRAUS DE ATRATIVIDADE 1. Retorno do investimento 2. Lucratividade 3. Investimentos 4. Conhecimentos gerenciais 5. Dependncia de terceiros 6. Conhecimentos tcnicos 7. Relao com os clientes atuais 8. Relao com a cadeia de valores 9. Relao com as competncias essenciais 10. Grau de regulamentao

PONTOS

PESO

PONTOS X PESO

1. INDICADORES DE SUCESSO 1. Da mesma forma que foi desenvolvida uma anlise quantitativa para os graus de atratividade necessrio tambm uma anlise nos mesmos moldes para os indicadores de sucesso, ou seja, alguns parmetros que indiquem se existe possibilidade de sucesso da oportunidade de negcio. 2. Os indicadores de sucesso demonstram se uma oportunidade de negcio tender ou no ser bem sucedida. Tal qual a anlise nos princpios norteadores, aqui tambm a anlise bastante subjetiva e pode apenas indicar um tendncia. 3. Para a elaborao de tal anlise, utilizar os parmetros e critrios definidos a seguir:

CONFIDENCIAL

31

INDICADORES DE SUCESSO
1. O mercado onde est inserida a oportunidade de negcio est em evoluo?

CARACTERSTICAS
Crescendo rapidamente Crescendo moderadamente Estabilizado Em decadncia Ainda uma novidade. Poucos conhecem. J conhecida, mas promissora J conhecida, mas estacionada Perfeitamente possvel Possvel, mas com restries Muito difcil No h chances Sim, barreiras fortes Sim, alguma barreira Talvez, com restries No h chance No h possibilidade Poucas chances Mdia possibilidade Muito alta Muito fcil e claro Fcil, mas nebuloso Difcil definio Impossvel definir Plenamente possvel Relativamente possvel Dificilmente No h possibilidades No Alteraes insignificantes Parcialmente Sim, alterar totalmente No Somente pequenos ajustes Algumas Sim Plenamente capaz Necessita de poucas melhorias Capacidade limitada Incapaz

PTOS
3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0

2. A oportunidade de negcio pr-madura?

3. A oportunidade de negcio tem chance de se encaixar na estrutura dominante do mercado (monoplios, oligoplios, concorrncia pura, e concorrncia diferenciada)? 4. A oportunidade de negcio tem chance de desenvolver barreiras contra a entrada de novos concorrentes?

5. H possibilidade de retaliao dos concorrentes?

6. fcil definir claramente os propsitos da oportunidade de negcio?

7. possvel desenvolver vantagens competitivas?

8. Para capitalizar a oportunidade de negcio ser necessrio que o empreendedor desenvolva uma nova cadeia de valores ou altere alguma coisa na existente? 9. O empreendedor precisar desenvolver ou adquirir outras competncias essenciais para capitalizar a oportunidade de negcio? 10. A equipe do empreendedor tem capacidade para gerenciar com sucesso a oportunidade de negcio?

4. O prximo passo estabelecer uma ordem de importncia para os indicadores de sucesso. Utilizar a tabela seguinte para tanto:

CONFIDENCIAL

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INDICADORES DE SUCESSO 1. O mercado est em evoluo? 2. A oportunidade de negcio pr-madura? 3. Chance de se encaixar na estrutura de mercado. 4. Chance de desenvolver barreiras competidores. 5. H possibilidade de retaliao dos concorrentes? 6. Definio dos propsitos da oportunidade de negcio. 7. possvel desenvolver vantagens competitivas? 8. Alterao na cadeia de valores. 9. Desenvolvimento de competncias essenciais. 10. Capacidade da equipe de gerenciamento.

PESOS

55

5. Para atribuio dos pesos que definem de forma customizada a relevncia de cada indicador de sucesso, utilizar o mesmo procedimento j realizado para a atribuio de pesos aos graus de atratividade. 6. Com o auxilio da tabela seguinte, calcular os produtos de ponderao e a soma destes produtos. Classificar a oportunidade de negcios quanto possibilidade de sucesso usando os seguintes parmetros para o total dos produtos dos pontos pelos pesos de cada indicador de sucesso.

Baixa: < 50 pontos Possibilidade de sucesso: Mdia: de 50 at 115 pontos Alta: > 115 pontos

CONFIDENCIAL

33

INDICADORES DE SUCESSO 1. O mercado est em evoluo? 2. A oportunidade de negcio pr-madura? 3. Chance de se encaixar na estrutura de mercado. 4. Chance de desenvolver barreiras competidores. 5. H possibilidade de retaliao dos concorrentes? 6. Definio dos propsitos da oportunidade de negcio. 7. possvel desenvolver vantagens competitivas? 8. Alterao na cadeia de valores. 9. Desenvolvimento de competncias essenciais. 10. Capacidade da equipe de gerenciamento.

PTOS

PESO

PONTOS X PESO

2. DESENVOLVIMENTO DA MATRIZ DE OPES LAB 1. Com base nos dados projetados sobre as informaes obtidas atravs das pesquisas realizadas sobre a oportunidade de negcios e seu potencial de desempenho junto ao mercado, elaborar uma anlise quantitativa da possibilidade de sucesso x o grau de atratividade pelo investidor. Utilizar a Matriz abaixo para classificar e avaliar as oportunidades.
Grau de Atratividade
ALTO MDIO BAIXO

Possibilidade de Sucesso

ALTA

Legenda Capitalizar Observar Descartar

MDIA

BAIXA

CONFIDENCIAL

34

3. INTERPRETAO DOS RESULTADOS DA MATRIZ DE OPES LAB a) Quadrante 1 (verde): capitalizar as oportunidades de negcios classificadas neste quadrante imediatamente. b) Quadrante 2 (verde): capitalizar as oportunidades de negcios classificadas neste quadrante com restries quanto ao grau de atratividade. c) Quadrante 3 (amarelo): monitorar as oportunidades de negcios classificadas neste quadrante observando se com o tempo o panorama de influncia do grau de atratividade se altera, possibilitando a capitalizao da oportunidade. d) Quadrante 4 (verde): capitalizar as oportunidades de negcios classificadas neste quadrante com restries quanto possibilidades de sucesso. e) Quadrante 5 (amarelo): monitorar as oportunidades de negcios classificadas neste quadrante observando alteraes no grau de atratividade e nas possibilidades de sucesso que permitam capitaliza-las no futuro. f) Quadrante 6 (vermelho): descartar as oportunidades de negcios classificadas neste quadrante. g) Quadrante 7 (amarelo): monitorar as oportunidades de negcios classificadas neste quadrante observando se com o tempo o panorama de influncia das possibilidade de sucesso se altera, possibilitando a capitalizao da oportunidade. h) Quadrante 8 (vermelho): descartar as oportunidades de negcios classificadas neste quadrante. i) Quadrante 9 (vermelho): descartar as oportunidades de negcios classificadas neste quadrante.

9. As seguintes perguntas devem ser respondidas aps a leitura deste item: a) O cliente ir mudar os processos atuais para usar o produto, processo ou servio resultante da oportunidade de negcio?

b) A oportunidade de negcio precisa de uma reorganizao dos clientes?

c) Os clientes so de empresas diferentes ou de segmentos de mercados diferentes?

d) A tecnologia que ser utilizada pela oportunidade de negcios, seja na operacionalizao ou na comercializao, uma novidade para os clientes?

e) Existe um mapeamento dos riscos inerentes oportunidade de negcios?

CONFIDENCIAL

35

f) Existem planos expressivos?

de

contingncia

para

os

riscos

classificados

como

mais

g) Resultados da Matriz LAB: ELIMINAR

MONITORAR

MELHORAR

CAPITALIZAR

CONFIDENCIAL

36

4. ANLISE DE MERCADO 4.1. Comentrios iniciais 1. Analisar sempre o mercado nacional e se desejvel avaliar o mercado global para base de explorao da oportunidade de negcios. 2. Ser analtico e no descritivo. Para isso, fazer o planejamento de quais informaes so necessrias e importantes, antes de iniciar as buscas. Discutir as questes previamente antes com outras pessoas, e procurar obter crticas respeito. 3. Procurar dados estatsticos em associaes de classe e rgo do governo. D preferncia s fontes mais formais. Analisar e tratar as informaes, ao invs de somente cit-las no texto. 4. Ficar atento citao das fontes e data da informao. Dar preferncia aos dados mais novos (5 ltimos anos). Citar todas as fontes utilizadas. 5. Elaborar uma tabela com as reas de aplicao dos produtos ou servios objeto da oportunidade de negcios explorada pela empresa. O objetivo demonstrar se existem outras reas de aplicaes para a oportunidade de negcio, seno aquela tida como principal.
rea
Indstria Alimentcia Indstria de Bebidas Indstria Farmacutica Indstria Qumica Tratamento de Ar Tratamento de gua Adsoro de Gases Catlise Tratamento de Efluentes

Aplicao
purificao de leos; clarificao de glucose, acar e gelatinas. purificao de destilados; clarificao de vinhos e sucos purificao dos insumos na fabricao de antibiticos e analgsicos. adsoro de sub-produtos que comprometem a qualidade do processo, como purificao de plastificantes, cidos, glicerinas purificao do ar; utilizao em mscaras de proteo e filtros industriais; purificao de ar comprimido

Exemplo
Fabricantes de leos vegetais, de acar Fabricante de refrigerantes, vinhos, sucos Laboratrios fabricantes de antibiticos, desintoxicantes indstria petrolfera, indstrias de plsticos Fabricantes de ar condicionados, depuradores

Purificao de gua para fins potveis ou industriais; remoo de cor, Companhias de gua e esgoto odor, mau gosto e substncias orgnicas; remoo de inseticidas estaduais, fabricantes de filtros purificao do ar e de gases; recuperao de solventes Suporte cataltico na produo; tratamento de gasolina; dessulfurizao do gs natural tratamento de efluentes industriais Indstrias txtil, fabricantes de gases industriais Indstria petrolfera e de outros combustveis Estaes de tratamento de efluentes industriais

Anlise da cadeia produtiva 1. Fazer uma breve descrio sobre a cadeia produtiva, identificando em qual fase, a tecnologia ir atuar. D preferncia pela utilizao de esquemas ilustrativos. Exemplo:

CONFIDENCIAL

37

Fornecedores
9Servio(Financeiro; P&D) 9Transportes de insumos 9Mquinas e equipamentos 9Produtos (fertilizantes e defensivos, insumos industriais)

Agropecuria e Silvicultura
9 Pecuria 9Lavoura 9Extrao vegetal

Processamento Industrial
9Usinas 9Laticnios 9Frigorficos 9Fios/tecidos 9leos e Farinhas

Distribuio /Comrcio
9Atacadistas 9Varejistas 9Armazenadores 9Alimentao comercial

Consumidor

Fornecedores Fornecedores
Madeira
Araupel S.A. Madereira B Madereira C

Fabricantes Fabricantes
Bahiacarbon Brasilac Carbomafra Carvorite Brascarbo Bacabal Liz e Oliveira MN Tobasa

RevendedoRevendedo Revendedores res

Laboratrios Representantes

Consumidores Consumidores
Indstrias alimentcias Qumicas e Petroqumicas Farmacuticas Indstrias de equipamentos de (filtros de gua, de ar) Laboratrios Mineradora Tratamento de efluentes txteis

Produtos Qumicos
Laboratrio A Laboratrio B Laboratrio C

2. Aps a leitura deste item, as seguintes perguntas devero ser respondidas: a) Quem sero os principais fornecedores? Faa uma tabela informando o nome dos principais fornecedores, quais materiais ou insumos so fornecidos, qual o preo mdio cobrado, qual o prazo de entrega dos materiais e as condies de pagamento.

CONFIDENCIAL

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Matria-Prima / Insumos

Fornecedor

Condies de fornecimento Preo Entrega Pagto.

b) Como sero os canais de distribuio? Atacadistas, varejistas, venda prpria, franquias, etc.

c) Ser necessrio a utilizao de operadores logsticos?

d) Ser necessrio algum software tipo CRM ou ERP para gerenciar a cadeia de suprimentos?

e) Como dever ser o sistema de armazenamento?

f) Qual a estratgia de produo mais indicada: Make-to-order, Just-in-Time, etc.?

4.3. Estudo de mercado consumidor 1. De acordo com as possveis aplicaes de uso do produto, processo ou servio, resultado da explorao da oportunidade, fazer uma breve descrio dos setores de mercado envolvidos. Aqui seria interessante mostrar as principais caractersticas de cada setor bem como apresentar, na forma de grficos ou tabelas, informaes do tipo: como o setor est dividido (segmentos de mercado), tamanho do mercado, fatia de mercado que a oportunidade pode assumir de imediato ou dentro de algum tempo (market share), taxa de crescimento (%), faturamento, volume de vendas (quando for o caso), etc. 2. Procurar definir qual o setor principal, que dever ser detalhado a seguir. A definio do setor principal deve se dar a partir de informaes, dados levantados ao longo da anlise. Vrios critrios podem ser utilizados, tais como: tamanho do mercado, setor para o qual a oportunidade esteja mais pronta, interesse demonstrado pelo

CONFIDENCIAL

39

mercado, etc. Expor em forma de figura o posicionamento da oportunidade de mercado a ser explorada, mesmo que o mercado seja inexistente, no caso de uma oportunidade inovadora.

+ Minerao
Nvel de poeira

Grau Grau de de Hostilidade Hostilidade do do Ambiente Ambiente Silos e Ind. Txtil

Nvel de poeira

Laboratrio Sala Cirrgica

Nvel de poeira

N vel de Nvel de Presciso Presciso do do Sensor Sensor

Exemplo de posicionamento para mercados inexistentes:

Induo Induo de de Resistncia Resistncia

Fertilizao

Defensivos

3. Este tpico deve conter informaes quantitativas do mercado no qual a oportunidade est inserida. O objetivo oferecer informaes sobre o potencial de valor econmico da oportunidade de negcio. 4. Mostar as limitaes da oportunidade em relao a sua insero no mercado. Tais limitaes podem ser culturais, tecnolgicas, mercadolgicas, regulatrias, financeiras, etc. 5. Descrever o pblico-alvo da oportunidade e citar as suas principais caractersticas. No caso de serem empresas, procurar as principais do setor. Dependendo do estgio de desenvolvimento da oportunidade, podero ou no ser encontradas informaes a respeito do pblico-alvo da oportunidade. Dependendo do projeto, interessante utilizar mapas para localizao de instituies. 6. Aps a leitura deste item as seguintes perguntas devem ser respondidas: a) Qual a principal aplicao do produto, processo ou servio, resultados da oportunidade de negcios? Em que mercado ela se insere?

CONFIDENCIAL

40

b) Quais as principais caractersticas dos mercados potenciais?

c) Como funciona o segmento de mercado onde a oportunidade de negcio ser explorada?

d) Quem so os potenciais usurios? Qual o perfil da demanda?

e) Para quais mercados/clientes a oportunidade de negcio est melhor posicionada?

f) Quais so as barreiras para entrada no mercado da soluo proposta pela oportunidade?

g) O que pode ser feito para transpor as barreiras? Quais recursos so necessrios?

h) Elaborar uma tabela com os principais clientes (no caso dos clientes serem outras empresas) e suas caractersticas. Nome Localizao Faturamento estimado Volume de Compras Segmento de Mercado

4.4. Analise dos concorrentes 1. Neste tpico, fazer uma anlise acerca dos produtos, processos ou servios, concorrentes diretos da oportunidade. O foco desta anlise deve ser em questes comerciais e no tcnicas. 2. Toda oportunidade de negcio enfrenta dificuldades reais no momento da sua comercializao. Indicar aqui quais as provveis barreiras relacionadas comercializao dos produtos, processos ou servios resultantes da explorao da oportunidade. indicado desenvolver uma anlise SWOT.

CONFIDENCIAL

41

3. importante avaliar tambm o perfil de reao dos concorrentes, pois quando uma nova soluo apresentada no mercado, os concorrentes costumam reagir de forma diferente: alguns adotam um poltica de preos agressiva, outros aumentam a presena na mdia, outros aceleram o lanamento de novas solues e outros apenas observam. 4. A estrutura do mercado tambm muito importante e poder ser diferencial entre o sucesso na explorao de uma oportunidade ou no. Indicar se o mercado um oligoplio, monoplio, etc. 5. Aps a leitura deste item as seguintes perguntas necessitam ser respondidas: a) Existem outros produtos, processos ou servios j disponveis no mercado que possam ser concorrentes diretos soluo proposta pela oportunidade de negcio?

b) Quais os critrios para a compra utilizados pelas solues concorrentes?

c) Qual a relao custo-benefcio de cada soluo (proposta pela oportunidade e concorrentes diretas)?

d) Existe algum produto, processo ou servio que o usurio possa utilizar com pequenas adaptaes para substituir a soluo proposta pela oportunidade?

e) Qual o perfil de reao dos principais concorrentes?

f) Elaborar uma tabela com o nome dos principais concorrentes enumerando seus pontos fortes e pontos fracos.

Nome

Pontos Fortes

Pontos Fracos

CONFIDENCIAL

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4.4. Modelagem do negcio 1. Descrever qual o modelo de negcio a ser adotado, justificando a opo assumida. Algumas oportunidades podem exigir uma anlise financeira mais aprofundada na etapa de viabilidade econmica para tornar claro o melhor modelo de negcio a ser adotado. 2. Elaborar sempre 2 modelos econmicos: exemplificados nas figuras abaixo: bottom-up e top-down. Conforme

% Frota de SP em relao ao Brasil Consumo Em SP

Anlise Topdown Anlise Bottom-up

X
Consumo dirio de combustvel

Atacadista

% de gasolina consumida no Brasil

/
Consumo dirio de gasolina

Consumo mdio dirio de Combustvel Consumo Em SP

X
Veculos em So Paulo

Populao de So Paulo

/
Nmero de habitantes / veculo

3. interessante apresentar vrios modelos para se ter opo de escolha pelo mais vivel. 4. Apresentar tambm propostas de estratgias de comercializao, incluindo detalhes sobre a entrada no mercado e a conquista de participaes crescentes neste mesmo mercado.

CONFIDENCIAL

43

5. Apresentar como ser formado o mercado onde a oportunidade estar sendo explorada. importante acrescentar tambm as taxas de crescimentos deste mercado, os percentuais de cada perfil de cliente, e a estimativa de participao no mercado pela oportunidade de negcio. 6. Aps a leitura deste item, as seguintes perguntas devem ser respondidas: a) Quais as hipteses de modelo de negcios para a comercializao da soluo proposta pela oportunidade?

b) Qual a estratgia de posicionamento no mercado para cada hiptese de modelo de negcio?

c) Quais as opes para a entrada e conquista de mercado?

d) Qual o setor de mercado com mais chances de impacto?

4.5. Legislao / Regulamentao 1. Apresentar de forma sucinta, toda a parte de legislao relacionada com a oportunidade e informar se estas oferecem algum tipo de ameaa para a aplicao. 2. Lembre-se sempre das questes ambientais, que atualmente podem ser utilizadas como um forte apelo de marketing, muito embora, em alguns casos o custo ainda seja proibitivo. 3. Apresentar tambm questes relacionadas com autorizaes para comercializao, tanto por parte da Vigilncia Sanitria (ANVISA), no caso de produtos alimentcios, quanto por parte do Ministrio da Sade, no caso de frmacos e cosmticos. 4. importante demonstrar se a oportunidade no estar sujeita s legislaes regionais. 5. Se existir algum rgo fiscalizador ou avaliador das atividades propostas pela oportunidade, este dever estar indicado neste item. Em geral, tais rgos so: INMETRO, FIOCRUZ, INSTITUTO ADOLFO LUTZ, Certificadores da Qualidade (ISO 9000), etc. 6. As normas tcnicas que regem a produo ou a prestao dos servios envolvidos com a oportunidade de negcios tambm devem ser citadas e objeto de anlise. Alm disso, recomenda-se acrescentar uma verso da Norma nos Anexos. 7. Aps a leitura deste item, as seguintes perguntas devem ser respondidas: a) Como a regulamentao tem evoludo?

CONFIDENCIAL

44

b) A regulamentao uniforme dentro do territrio brasileiro ou existe alguma variao estadual e/ou municipal?

c) O que necessrio ser feito para obter registro do produto, processo ou servio representado pela oportunidade de negcio?

d) Quais regulamentaes submetem as solues da oportunidade de negcios?

e) Existem normas tcnicas ou de certificao envolvidas? Quais?

f) As solues dos concorrentes possuem algum tipo de selo garantindo a qualidade do produto, do processo ou do servio prestado?

CONFIDENCIAL

45

5. PLANO DE MARKETING 5.1. Consideraes iniciais 1. O plano de marketing define a forma como a empresa atuar para levar seus produtos s mos de seus clientes. Por melhor que seja o produto ou servios de uma empresa, isto por si s no garante o mercado. Atravs do plano de marketing a empresa deve demonstrar sua capacidade de tornar o produto ou servio conhecido pelos seus clientes, assim como despertar nos mesmos o desejo de compra-los. 2. O plano de marketing se apia nos 4Ps (Produto, Praa ou distribuio, Preo e Promoo) e envolve a previso de vendas que ter um resultado diretamente proporcional s aes contidas no plano de marketing. Como produto j foi exaustivamente analisado no item Produtos e Servios, torna-se desnecessrio faze-lo novamente. 3. Descrever aqui a forma que a empresa ir utilizar para que seus produtos ou servios fiquem conhecidos pelos clientes; a forma que a empresa utilizar para fazer com que seus clientes sejam despertados da necessidade de adquirir seus produtos e servios; a forma que a empresa utilizar para que seus clientes lembrem-se da sua marca no momento da compra; a forma como a empresa ir comunicar-se com seus clientes; e a definio da estrutura de vendas e da estrutura de distribuio dos produtos e servios da empresa. 5.2. Preo 1. Preo o valor monetrio atribudo a alguma coisa disponvel para a venda. Quando o mercado est vendedor, ou seja, a oferta est maior que a demanda, quem determina o preo o cliente, que indica quanto est disposto a pagar por determinado produto. Quando o mercado est comprador, ou seja, a demanda est maior que a oferta, quem determina o preo o fornecedor, que indica por quanto est disposto a entregar um produto. 2. O preo de venda determinado por trs formas diferentes, porm todas as trs importantes e necessrias, para efeito de comparao de valores: o preo de venda formado a partir dos custos de produo; o preo de venda formado a partir dos valores que os clientes esto dispostos a pagar pelo produto; e o preo de venda formado a partir do valor que o mercado est ofertando produtos semelhantes. 3. As polticas de preos tambm so importantes, pois elas orientam as tomadas de decises diante das oscilaes do mercado. Existem basicamente trs tipos de polticas de preos: oportunistas acompanham a concorrncia, ou fazem os preos oscilarem com a oscilao da demanda; predatrias reduo temporria de preos para ganhar participao no mercado ou para atingir os concorrentes; e contingenciais variam conforme a situao de mercado, a disponibilidade de caixa da empresa, ou a forma de penetrao da empresa no mercado. 4. Aps a leitura deste item, as seguintes perguntas devem ser respondidas: a) Como est a procura pelo produto em relao capacidade de produo da empresa? Estimar o quanto a demanda est acima ou abaixo da oferta.

CONFIDENCIAL

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b) O produto possui demanda reprimida, ou seja, muitas pessoas dispostas a adquiri-lo num curto espao de tempo e depois a demanda estabiliza?

c) O produto ou servio pode ser considerado uma inovao de ruptura, incremental ou de seguimento?

d) No caso do mercado no existir ainda, como o caso de inovaes de ruptura, quais os produtos que podem ser substitudos, ou desaparecerem do mercado com a introduo da tecnologia?

e) Qual a poltica de preos adotada pela empresa? Existe alguma situao especial onde esta poltica pode ser alterada?

f) Preencher a tabela abaixo aps pesquisar o preo dos produtos concorrentes: CARACTERIZAO DO PRODUTO / SERVIO PREO

g) Preencher a tabela abaixo com os custos dos insumos utilizados na fabricao do produto ou na execuo do servio:

DISCRIMINAO
Mercadorias ou matrias-primas Custo de produo (salrios, combustveis, embalagens, etc.) Despesas administrativas (telefone, mat. de expediente, etc.) Comisses de vendedores Impostos sobre vendas Outros custos TOTAL

Valor (R$)

h) Preencher a tabela abaixo, utilizando os dados da tabela anterior, para determinar o preo de venda do produto ou servio:

CONFIDENCIAL

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DISCRIMINAO
Matrias-primas / mercadorias Custos de produo Despesas administrativas Comisses de vendedores Impostos sobre vendas IR sobre lucro Lucro lquido Preo final unitrio Menor preo da concorrncia i)

Valor (R$)

Preencher a tabela abaixo com o valor e outros atributos, pelos quais outras tecnologias semelhantes foram transferidas (aplicvel no caso de transferncia tecnolgica)

DISCRIMINAO

Outros

Royalties

Sinal (R$)

j) Preencher a tabela abaixo com os valores pelos quais produtos semelhantes foram comprados pelos clientes:

DISCRIMINAO

Valor (R$)

5.3. Distribuio (Praa) 1. Explicar aqui como a empresa far para que seus produtos ou servios cheguem nas mos do consumidor. Isto inclui explicar se as vendas sero realizadas diretamente ao consumidor (venda direta) ou se ser realizada atravs de atacadistas e varejistas (venda indireta). Existe ainda um meio termo que pode ser a rede de franquias, onde o varejista praticamente uma extenso do departamento de vendas da fbrica. 2. Descrever tambm a intensidade da distribuio que depende do tipo de cobertura de mercado que a empresa pretende. A intensidade da distribuio pode ser classificada em trs nveis: distribuio intensiva (produtos com demanda elevada, compra freqentes e em pequenas quantidades, baixo preo unitrio e ausncia de demanda por assistncia tcnica); distribuio seletiva (produtos que exigem conhecimentos

CONFIDENCIAL

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especializados par venda, cuidados especiais de armazenamento e preos relativamente elevados); e distribuio exclusiva (produtos com demanda por servios tcnicos altamente especializados, tanto durante a venda, quanto no psvenda, grandes investimentos por parte do distribuidor, alto custo unitrio e treinamento especial para a comercializao) 3. Aps a leitura deste item, as seguintes perguntas devem ser respondidas: a) Qual a forma de distribuio escolhida para fazer com que o produto chegue nas mos do consumidor?

b) Qual o tipo de distribuio mais adequada, quanto intensidade da distribuio?

c) Quais os critrios utilizados para escolher o tipo de distribuio mais adequado?

d) Qual a rea de cobertura pretendida pela distribuio?

e) Quantos pontos de venda sero necessrios para atender a rea de cobertura?

f) Existe um programa para ampliao da rea de cobertura? Quantos pontos de vendas sero exigidos nas reas de ampliao?

5.4. Promoo 1. Promoo o uso de um conjunto de aes de curto prazo que tem como objetivo incentivar o consumidor a comprar mais rapidamente e/ou comprar uma quantidade maior de produtos ou servios. So consideradas como ferramentas de incentivo: propaganda, publicidade, relaes pblicas, promoes de vendas, assessoria de imprensa, venda pessoal, etc. 2. A promoo afeta diretamente o volume de vendas de uma empresa, e nenhuma empresa pode afirmar categoricamente que seus produtos ou servios no precisam de nenhuma ferramenta de incentivo compra. 3. As aes de promoo devem ser efetuadas segundo um planejamento bem elaborado que leve em conta os hbitos dos consumidores, de tal forma que possa ser mais eficaz. 4. Apresentar um cronograma com as aes de promoo, pelo menos para um perodo de 1 ano, lembrando-se sempre que no basta apenas uma insero isolada na mdia, para ter efeito, uma ao precisa ser freqente, pois somente assim tem fora

CONFIDENCIAL

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para criar o hbito ou fixar uma marca na mente do consumidor. Sugesto de cronograma: Aes de Promoo Criao de Web Site Mala Direta Catlogos de produtos Apresentao multimdia Visitas tcnicas Telemarketing Publicidade em revistas Boletim informativo Logomarca Prazo final para implementao da ao. Perodo de planejamento. Perodo de implementao e manuteno da ao 5. Aps a leitura deste item, as seguintes perguntas devem ser respondidas: a) Existe alguma pesquisa de hbitos dos consumidores? b) Existe algum instituto de pesquisa, ou qualquer outro tipo de instituio semelhante que publique informaes sobre os consumidores potenciais? c) Quais as aes de promoo so mais direcionadas ao pblico-alvo? Quais os critrios utilizados para identificar estas aes? d) Apresentar um cronograma com as aes de promoo: Aes de Promoo Meses de Implementao Meses de Implementao Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun.

5.5. Previso de vendas 1. Um bom planejamento comea sempre pela previso de vendas, afinal este item influencia toda empresa, desde a programao de compra de matria-prima,

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passando pela previso de recursos, seja da mo-de-obra, seja de mquinas e equipamentos, para finalmente terminar no planejamento financeiro e fluxo de caixa. 2. Para produtos conhecidos ofertados em mercados estveis, e aqui se incluem os chamados commodities, a previso de vendas relativamente fcil. Basta observar o histrico na vendas em perodos semelhantes. Porm para produtos novos em mercados novos ou turbulentos, esta tarefa torna-se mais complexa. 3. A previso de vendas depende tambm da poltica de preos definida pela empresa, pelos fatores econmicos conjunturais, e principalmente das aes de promoo planejadas pela empresa. 4. Avaliar a flexibilidade da empresa, ou seja, a capacidade de responder rapidamente s mudanas na demanda. 5. Exemplos de mtodos de previso de demanda:

Julgamento e Opinies
PARA NOVOS PRODUTOS ONDE NO EXISTE HISTRICO.

Mdia mvel ponderada

PARA MERCADOS PREVISVEIS E ESTVEIS

Opinies de especialistas Opinio de pessoas de vendas e marketing. Pesquisa de opinio dos clientes.

Ferramentas de Previso da Demanda

Levantamento do histrico. Identificao dos fatores de ponderao. Aplicao dos clculos.

Mtodo de Delphos
PARA TECNOLOGIAS DE RUPTURA ONDE O MERCADO NO EXISTE.

Ajustamento Exponencial
PARA MERCADOS NORMAIS

Convidar especialistas Elaborar questionrios Fazer a coleta de dados Promovr a interrelao das respostas.

Levantamento do histrico. Identificao dos fatores de ponderao. Aplicao dos clculos.

6. Aps a leitura deste item, as seguintes perguntas devem ser respondidas: a) Qual o mtodo utilizado para se fazer a previso de vendas? Porqu este mtodo foi escolhido?

b) O horizonte de tempo da previso suficiente para permitir a implementao de possveis mudanas? 51

CONFIDENCIAL

c) O grau de exatido da previso de vendas est explicitado? A previso de vendas est expressa em unidades significativas?

d) Como a previso de vendas monitorada ao longo do tempo?

e) Preencher as tabelas abaixo com a previso de vendas para os prximos 12 meses, sendo a primeira otimista e a segunda pessimista. Lembrar que estas previses devem estar vinculadas s anlises top-down e botton-up, capacidade de produo e s aes do plano de marketing: PREVISO DAS VENDAS PARA 12 MESES - OTIMISTA

PRODUTO S

PRODUTO S

PREVISO DAS VENDAS PARA 12 MESES - PESSIMISTA

CONFIDENCIAL

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6. PLANO OPERACIONAL
6.1. Instalaes 1. Demonstrar se a empresa tem condies bsicas de operar, e para tanto necessrio a apresentao de uma lista de mquinas e equipamentos, bem como uma representao grfica do Lay-out das instalaes, incluindo o tipo de arranjo fsico adotado e o porqu este tipo foi escolhido. 2. A representao grfica do arranjo-fisico (lay-out) pode ser feita apenas com a indicao dos setores produtivos mais expressivos, sem detalhar por equipamento. Importante indicar o fluxo do processo. EXEMPLO DE REPRESENTAO GRFICA DE UM LAY-OUT

LAYOU
ENTRADA Recebimento
MANUTENO

Escritrios

SADA Expedio

Estoque de Mat. Prima

Estoque de Matria-Prima

Embalagem e Estoque de Produto Acabado

Estoque de Mat. Prima

Acabamento

Estoque de Componentes

Montagem Produto Acabado

Produo de Componentes

DIAGRAMA PARA ESCOLHA DO TIPO DE LAY-OUT

CONFIDENCIAL

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Fluxo Intermitente

Baixo Posicional

VOLUME

Alto

Alta

Processo VARIEDADE

Celular

Produto

Baixa

Fluxo
Contnuo

3. Aps a leitura deste item, as seguintes perguntas devem ser respondidas: a) Qual o tipo de arranjo fsico (lay-out) escolhido? Porqu este modelo foi adotado?

b) Qual o consumo estimado de energia eltrica na produo?

c) O processo demanda uso de gua? Qual o consumo estimado?

d) O processo gera algum tipo de resduo? Qual? Quem far a coleta?

e) O processo demanda a utilizao de redes de ar comprimido?

CONFIDENCIAL

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f) As mquinas ou equipamentos necessitam de fundao? Citar quais tem essa necessidade.

g) A empresa trabalha com algum material perecvel?

h) Existe algum material de uso limitado pela legislao?

i)

A empresa utiliza materiais inflamveis ou explosivos?

j) Como ser feita a movimentao interna dos materiais?

k) Existe rea reservada para materiais segregados?

l)

Existem reas organizadas?

para

estocagem

de

matrias,

adequadas

devidamente

m) Existe espao para circulao das pessoas demarcado e sinalizado?

n) O prdio atende as exigncias da vigilncia sanitria e CETESB nas condies de higiene, iluminao e ventilao?

6.2. Processo de produo 1. necessrio explicar como a empresa produz seus produtos ou presta seus servios. Descrever tambm, qual a capacidade de produo e como feito o planejamento da produo de tal forma que os prazos de entrega e a qualidade exigida pelos clientes possa ser atendida. 2. Demonstrar as etapas de transformao dos materiais em produtos. Isto em geral feito atravs de um fluxograma ou representado de forma grfica como nos exemplos seguir:

CONFIDENCIAL

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EXEMPLO DE FIGURA DE UM PROCESSO DE PRODUO

Insumos Insumos
Resduo

Fertilizantes Fertilizantes
Bio1
20 litros Umidade 0,3 ton

Minerais Baixo Teor 0,3 ton

Organofrtil
1,0 ton

Fase Fase 1 1

1,0 ton

Organofrtil

Fase Fase 2 2

1,0 ton

Minerais (NPK) 0,2 ton

Bio 2
20 litros

Organomineral
1,0 ton

Umidade 0,2 ton

EXEMPLO DE REPRESENTAO DO FUNCIONAMENTO DE UM SOFTWARE

Ambiente Ambiente
Nvel de poeira

Sistema Sistema de de Controle Controle

Bloqueio dos raios infravermelhos

Ambiente Ambiente
Nvel de poeira

Contagem do Tempo

Acionamento da irrigao Asperso controlada

CONFIDENCIAL

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EXEMPLO DE UM FLUXOGRAMA DE PROCESSO DE UM FABRICANTE DE PAINES METLICOS

17 grs/p Fornecedor Bobinas de
Transporte Caminhes 2 entr./sem. REJEITADO

Inspeo Recebimento APROVADO Estoque Materia Prima 5 dias

Estamparia PR 200 Ton. 1 Op. T/C = 1

Solda Mig 1 1 Op. T/C = 39 Inspeo Volante

Solda Mig 2 1 Op. T/C = 39

Estoque Semi-acabado 2 dias

Inspeo Volante

Montagem 1 2 Op. T/C = 62

Montagem 2 2 Op. T/C = 62

Inspeo Final APROVADO

REJEITADO

SUCATA

Transporte Caminhes Entrega diria

CLIENTE 18.000 ps/ms

CONFIDENCIAL

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3. importante apresentar tambm, de forma esquemtica, estrutura do produto e as respectivas etapas produtivas, como o exemplo demonstrado a seguir:
Ponta Met.
1 p/p

PS Nat.

30 grs/p 17 grs/p F d Extrusora 2.000 ps/h 750 ps/h 500 ps/h Corte 3.000 ps/h

PS Azul

5 grs/p

Tubo Plast.

100 mm/p Corte 2.500 ps/h

Tinta Azul

Atacadist a

Injetora 1.500 ps/h

Ponta Met.
Rebarbao 1.000 ps/h

Tubo Carga

Tinta Azul

Centro de Montagem
Carga

500 ps/h

Tubo

Tampa

Tampinha

Centro de Montagem 2

300 ps/h

Caneta

Estrutura do Produto Caneta Esferogrfica

4. Aps a leitura deste item, as seguintes questes precisam ser respondidas: a) Qual a capacidade de produo da empresa?

b) Existem gargalos no fluxo de processo?

c) Qual o tipo de processo escolhido (sob projeto, jobbing, em srie, em massa, ou contnuo)?

d) Qual o sistema de planejamento e controle adotado (grficos de controle, mapas de carregamento, emisso de OSs, Just-in-time / Kanban, ou MRP)?

e) Qual o software utilizado para controle da produo?

CONFIDENCIAL

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f) Quais so os pontos crticos do processo?

g) possvel implantar clulas de manufatura? Descrever qual parte do processo.

h) Existem atividades que no agregam valor ao produto, no fluxo produtivo? Quais?

i)

Existem procedimentos operacionais para todas as operaes fundamentais? Os procedimentos contm informaes relevantes para o bom desempenho do trabalho?

j) Relacionar na tabela abaixo a seqncia de operaes na produo da empresa:

OP. Descrio da Operao N Oper. Mquinas, Equipamentos e Ferramentas Tempo Set-up (min.) Tempo Operao (seg.)

6.3. Qualidade 1. A qualidade considerada um dos pontos de avaliao da desempenho das empresas nos dias atuais pois nos indicadores da qualidade encontra-se refletida a produtividade, a eficincia e at mesmo a sobrevivncia da empresa o mercado. 2. A empresa deve possuir um plano de qualidade onde esto inclusos os seguintes requisitos: pontos do processo que necessitam de verificao, tipo e mtodo de verificao, qualificao da pessoa responsvel pela verificao, critrios de aceitao/rejeio, registros a serem mantidos e certificados requisitados. 3. A empresa poder tambm ter obtido a certificao de um organismo internacional para o seu sistema da qualidade, como por exemplo: ISO 9000, QS 9000, ISO

CONFIDENCIAL

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14.000, etc. Ou ainda certificados de institutos que aprovam a qualidade dos produtos como por exemplo: IMETRO, IPT, Instituto Adolfo Lutz, etc. 4. A empresa poder tambm ter obtido a licena de operao em alguns rgos regulamentadores, especialmente da rea de medicao ou alimentao, como por exemplo: Ministrio da Sade, ANVISA, etc. 5. Se existir alguma metodologia para a identificao e soluo de problemas ou se a empresa adota algum mtodo de melhoria contnua nos seus processos de produo, tambm deve ser mencionado. O ciclo PDCA um dos melhores instrumentos de melhoria contnua.
PLANEJAR (Plan) ATUAR / REPENSAR (Act) Aes Corretivas Aes Preventivas Saltos Qualitativos Adequao Mudana Radical

P
DEFINIO DE PROJETOS - VOZ DO

Metas Meios para Atingir

PRIORIZAO E COMPLEMENTAO

A
VERIFICAR (Check) Acompanhamento Medio Avaliao de Desempenho

TREINAMENTO ESPECFICO EQUIPES E COORDENADORES IMPLANTAO E ACOMPANHAMENTO DOS PROJETOS ESTRUTURA DE GESTO DA QUALIDADE INTEGRAO

D
FAZER (Do) Educao e Treinamento Implantao

6. Aps a leitura deste item, as seguintes questes precisam ser respondidas: a. A empresa possui Poltica da Qualidade?

b. A empresa possui Manual da Qualidade, Procedimentos e Instrues de Operaes?

c. A empresa utiliza os indicadores da qualidade para a tomada de deciso? Quais indicadores da qualidade so utilizados?

d. A empresa est certificada ou em processo de certificao por algum organismo? Qual?

CONFIDENCIAL

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e. Os produtos da empresa possuem alguma certificao da qualidade? Qual?

f.

Existem reas para a segregao de materiais ou produtos?

g. Os materiais ou produtos esto identificados claramente bem como o seu status de inspeo? Como a empresa faz isto?

h. Existem planos de inspeo e controle? Os critrios de aceitao / rejeio, os mtodos de controle e os pontos de controle esto definidos nos planos de inspeo?

i.

A empresa utiliza mtodos estatsticos na preveno de problemas? Quais?

j.

A empresa utiliza algum mtodo para a melhoria contnua de seus processos de produo? Quais?

k. Como a empresa envolve os seus empregados nas questes ligadas qualidade?

l.
OP.

Relacionar na tabela abaixo os pontos de controle, os mtodos de controle, e os critrios de aceitao /rejeio apresentados nos planos de inspeo.
Descrio da Operao Caracterstica de Controle Mtodo de controle Critrios de Aceitao

6.4. Sistema de gesto 1. necessrio demonstrar como a empresa gerida e como so tratados os indicadores de resultados provenientes dos relatrios de produo. Atravs do modelo de gesto da produo , e a forma como os relatrios so tratados possvel

CONFIDENCIAL

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analisar a capacidade dos empreendedores em gerir o negcio, e cumprir os prazos combinados, dentro da qualidade e desempenho especificados. 2. Do sistema de gesto da produo deve fazer parte tambm as tecnologias usadas: JIT, Lean manufactures,OPT e o sistema de planejamento e controle da produo (kanban, Pert-CPM, MRP, ERP, etc). 3. A escolha do sistema de gesto est intimamente ligado demanda. A empresa pode escolher entre a produo puxada pela demanda ou seja, a produo anda no mesmo ritmo das vendas, e a produo empurrada, ou seja, a produo anda num ritmo independente das vendas, em geral produzindo para estoque.

Sistema Empurrado

Atacadista

Sistema de Planejamento e Controle Central

Instrues sobre o que, quanto e quando fazer

PREVISO ou

DEMANDA

Sistema Puxado
Pedido

Atacadista

Pedido

Pedido

Pedido DEMANDA

Entrega

Entrega

Entrega

4. Aps a leitura deste item, as seguintes perguntas devem ser respondidas: a. Qual o sistema de produo adotado? Porque este sistema foi escolhido?

b. Como feito o Planejamento e o Controle da Produo?

c. Existe algum software de gesto utilizado para programar a produo? Qual?

d. Os operrios esto devidamente treinados e qualificados nas suas atividades?

CONFIDENCIAL

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e. Existem planos de contingncia para os casos de problemas com a programao?

f.

Existe um plano de tecnologia da informao voltado para a gesto da produo? Quais so os pontos principais deste plano?

g. A empresa utiliza rob, mquinas CNC, ou automatizao intensiva em sua linha de produo? Detalhar quais recursos e em que rea so utilizados.

6.5. Logstica 1. Entende-se por Logstica toda a fase de armazenamento, distribuio e movimentao fsica dos materiais ao longo da cadeia de suprimentos, seja entre fornecedores e clientes, seja entre departamentos de produo da empresa.
Fluxo de produtos

Fluxo de demanda

Fornecedor Nvel 1

Fornecedor Nvel 2

Manufatura

Atacadista

Varejista

Consumidor Final

Logstica de suprimentos

Logstica de produo

Logstica de distribuio

Fluxo de informaes

2. Alm da movimentao fsica dos materiais, a logstica cuida tambm do armazenamento destes materiais entre as diversas fases do processo produtivo e entre os atores da cadeia de suprimentos. 3. A Logstica cuida ainda do fluxo de informaes entre as diversas fases do processo produtivo e entre a relao cliente-fornecedor. 4. Aps a leitura deste item, as seguintes perguntas devem ser respondidas: a. Qual o sistema de armazenamento utilizado pela empresa, tanto para seus produtos acabados quanto para sua matria prima?

CONFIDENCIAL

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b. Existem contratos com operadores logsticos para a distribuio dos produtos ou para a coleta de materiais?

c. Qual o nvel dos estoques de segurana? Quantos dias de produo esta garantido por estes estoques?

d. A empresa adota o sistema FIFO, ou estoque mdio?

e. Quais os tipos de transporte utilizados pela empresa?

f.

Existe algum software para auxiliar no gerenciamento da cadeia de suprimentos? Qual?

g. Como a relao da empresa com a sua cadeia de suprimentos?

6.6. Servio ps-venda 1. Para a maior parte das empresas a relao com o cliente no acaba com a concretizao da venda ou com o encerramento da prestao de um servio. Na verdade a relao com o cliente comea neste momento. 2. Os servios ps-venda esto relacionados com a assistncia tcnica, a garantia, os manuais de utilizao do produto, as comunicaes com o cliente, as pesquisas de satisfao do cliente, etc. Todos os instrumentos que visam buscar a fidelidade do cliente esto enquadrados como servios ps-venda. 3. Aps leitura deste item, as seguintes perguntas devem ser respondidas: a. A empresa mantm um SAC Servio de Atendimento ao Consumidor?

b. A empresa mantm um conjunto de manuais ou de instrues de uso de seus produtos? Estes manuais so adequados? Para os produtos da empresa, no so necessrios manuais.

c. A empresa d garantia para o consumidor no uso dos produtos? De quanto tempo?

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d. A empresa faz pesquisa de satisfao com seus clientes? Com qual freqncia?

e. A empresa oferece um servio de assistncia tcnica? realizada atravs de uma rede de lojas franqueadas ou pelo pessoal da prpria empresa?

f.

Os clientes costumam retornar? Com qual freqncia isto acontece?

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7. PLANO FINANCEIRO
7.1. Consideraes iniciais 1. O objetivo desta etapa apresentar um panorama inicial do mercado onde a oportunidade estar inserida e qual a possibilidade da explorao da oportunidade oferecer um retorno considervel para o empreendedor. Para isso, necessrio delimitar parmetros e projees de valores com o objetivo de dimensionar o mercado. 2. Tambm objetivo desta etapa demonstrar como a empresa utiliza seus recursos financeiros, como gerencia o fluxo financeiro, de tal forma a obter o mximo rendimento do capital e como utiliza os relatrios financeiros para tomar decises e reposicionar estrategicamente 3. Considerar sempre um horizonte de desempenho de 5 anos e projetar os valores para tanto. 4. As receitas devem estar relacionadas com a demanda de mercado e o crescimento do faturamento relativo ao aumento do market-share. 5. Os custos de produo devem estar relacionados com a capacidade produtiva estimada do sistema. 6. Os investimentos anuais devem ser proporcionais ao aumento de vendas. 7. No esquecer que em determinados setores a inflao cresce mais que em outros setores. 8. Se a empresa possuir diversas linhas de produto, a projeo da demanda e conseqente projeo de receitas deve considerar o mix dos produtos. 9. Cuidados especiais com as promoes e campanhas publicitrias que podero puxar as vendas dos produtos, sem que a empresa tenha capacidade de aumentar o volume de produo 10. Antes de iniciar as anlises, preencher as tabelas a seguir, considerando valores do ano anterior (quanto houver) e do ano atual (dos meses que j passaram, e quando houver):

CONFIDENCIAL

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PLANILHA DE DESPESAS FIXAS DISCRIMINAO

Agua Energia eltrica Manuteno e reparos Seguros Materiais auxiliares Materiais de limpeza Taxas e Impostos fixos Leasing de equipamentos Manuteno de veculos Despesas com combustveis Material de escritrio e impressos Telefone, fax e taxas postais Brindes e propagandas Associao e Sindicato Patronal Despesas de viagens Aluguel de imveis Despesas com lanches e refeioes Despesas bancrias Internet / Hospedagem de site Rateio da Incubadora Depreciao de mquinas e imveis Honorrio de Escritrio Contbil Assinaturas de Jornais e Revistas Total Ano Anterior

Ms ms ano atual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Total Ano Atual

TOTAL

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PLANILHA DE DEMONSTRATIVO SALARIAL

DESCRIMINAO
Salrio do Pessoal da Produo Encargos sociais Proviso para frias e 13 Salrio Benefcios pessoal produtivo Nmero de empregados na produo Total de Salrios - Produo Salrios do Pessoal da Administrao Encargos sociais Proviso para frias e 13 Salrio Benefcios pessoal administrativo Nmero de empregados na administr. Total de Salrios - Administrao Pr-Labore dos scios Encargos (INSS dos scios) Nmero de scios atuantes Total do pr-labore TOTAL GERAL DOS SALRIOS

Total do ano anterior

Ms a ms ano atual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Total do ano atual

PROJEO DE VENDAS EM QUANTIDADES

DESCRIMINAO Produtos (em unidades) Total do ano anterior Ms a ms ano atual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total do ano atual

Servios (em horas) Contratos (em unidades)

CONFIDENCIAL

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PROJEO DE VENDAS EM R$
DESCRIMINAO Produtos (em R$) Total do ano anterior Ms a ms ano atual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total do ano atual

Total de vendas produtos Servios (em R$) Total de vendas servios Contratos (em R$)

Total de vendas contratos

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PROJEO DOS INVESTIMENTOS

DESCRIO Investimentos properacionais Projetos Regsitros Investimentos fixos Mquinas Instalaes Imveis (obras civis) Mveis e utenslios Equipamentos Veculos Computadores e Softwares Capital de Giro Capacitao de pessoal Total dos investimentos Total do ano anterior Ms ms ano atual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total do ano atual

IMPOSTOS INCIDENTES SOBRE VENDAS

DESCRIO SIMPLES FEDERAL SIMPLES ESTADUAL ICMS IPI PIS FINSOCIAL IRRF ISS Total do ano anterior Ms ms ano atual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total do ano atual

CONFIDENCIAL

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CUSTOS DE MATRIA-PRIMA
DESCRIO Total do ano anterior Ms ms ano atual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total do ano atual

TOTAL

CONFIDENCIAL

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DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS
DISCRIMINAO 1.Receita bruta de vendas 1.1. Vendas de produtos 1.2. Vendas de servios 1.3. Outras vendas 2. Dedues 2.1. Impostos s/ vendas produtos 2.2. Impostos s/ vendas servios 3. Receita lquida de vendas 4. Custo dos produtos/servios 4.1. Custo da Matria-Prima 4.2. Custo da MDO Operacional 4.3. Fretes 4.4. Reposio de garantia 5. Margem de contribuio 6. Despesas operacionais 6.1. Despesas administrativas 6.2. Despesas financeiras 6.3. Despesas de marketing 6.4. Comisso de vendedores 6.5. Despesas gerais 6.6. Desp. de MDO administrativas 7. Resultado operacional 8. Depreciaes 9. Amortizaes 10. EBITDA 11. Receitas financeiras 12. Outras receitas 13. Resultado antes do IR 14. Imposto de Renda (15%) 15. Lucro lquido Total do ano anterior Ms ms ano atual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total do ano atual

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FLUXO DE CAIXA
Total do ano anterior Ms ms ano atual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total do ano atual

DESCRIO 1. Investimento 2. Saldo de caixa inicial 3. Total de entradas 3.1. Receita de vendas 3.2. Receitas financeiras 3.3. Emprstimos 3.4. Outras receitas 4. Total de sadas 4.1. Pagamentos de fornecedores 4.2. Despesas gerais 4.3. Despesas administrativas 4.4. Desp. com fretes e reposio 4.5. Comisso para vendedores 4.6. Despesas com marketing 4.7. Impostos 4.8. Amortizaes 4.9. Provises p/ Imposto de Renda 4.10. Salrios e Encargos Sociais 4.11. Despesas financeiras 5. Saldo no perodo 6. Reserva de capital 7. Fluxo lquido de caixa

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BALANO / BALANCETE MENSAL

DETALHAMENTO
1. ATIVO 1.1. ATIVO CIRCULANTE 1.1.1. Caixas e bancos 1.1.2. Duplicatas receber 1.1.3. Outras contas receber 1.1.4. Adiantamentos 1.1.5. Estoques Total do Ativo Circulante 1.2. REALIZVEL LONGO PRAZO 1.2.1. Ttulos receber 1.2.2. Impostos recuperar Total do Realizvel Longo Prazo 1.3. ATIVO PERMANENTE 1.3.1. Imobilizado 1.3.2. (-) Depreciao acumulada 1.3.3. Investimentos Total do Ativo Permanente ATIVO TOTAL 2. PASSIVO 2.1. PASSIVO CIRCULANTE 2.1.1. Salrios e encargos pagar 2.1.2. Impostos & Contribuies 2.1.3. Fornecedores 2.1.4. Bancos 2.1.5. Outros Total do Passivo Circulante 2.2. EXIGVEL LONGO PRAZO 2.2.1. Financiamentos 2.2.1. Ttulos de Longo Prazo Total do Exigvel Longo Prazo 2.3. PATRIMNIO LQUIDO 2.3.1. Capital Social 2.3.2. Lucros / Prejuzos Acumulados Total do Patrimnio Lquido PASSIVO TOTAL

Total do ano anterior

Ms ms ano atual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Total do ano atual

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7.2. Estimativa de demanda e market-share 1. Avaliar o modelo econmico adotado (bottom-up ou top-down). 2. Dimensionar o mercado da principal aplicao da oportunidade de negcio, tanto no Brasil como no exterior. 3. Estimar a participao de mercado que a aplicao em questo poder capturar ao longo dos anos. Um grfico com a projeo da demanda uma boa maneira de representar isso. 4. Aps a leitura deste item, as seguintes perguntas devem ser respondidas: a) Qual o tamanho do mercado no Brasil e no exterior (se tiver potencial para exportao)?

b) Qual a evoluo da participao no mercado ao longo dos anos?

c) Qual a curva de preos esperada?

d) O que pode ser esperado das campanhas de marketing, com relao participao no mercado?

7.3. Anlise financeira 1. Estimar os custos e as despesas operacionais (pessoal, matria-prima, comisses de vendas, despesas de marketing, despesas de TI, etc). 2. Estimar os investimentos necessrios (infra-estrutura, equipamentos, etc.). 3. Projetar o fluxo de caixa e o retorno financeiro esperado. Apresentar sob forma de planilhas. 4. Apresentar a carga tributria envolvida na explorao da oportunidade de negcios. 5. Simular vrios cenrios para verificar o comportamento do Retorno do Investimento em diversas situaes econmicas. Recomenda-se a apresentao de uma anlise de sensibilidade para os diversos cenrios. 6. Aps a leitura deste item, as seguintes perguntas devem ser respondidas: a) Quais sero os custos operacionais?

b) Quais investimentos sero necessrios?

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c) Quais os resultados econmico-financeiros que sero obtidos?

d) Qual o VLP (Valor Presente Lquido) do negcio?

e) Qual a Taxa Interna de Retorno?

f) Qual o pay-back da operao?

g) Como se comporta o fluxo de caixa do negcio, ao longo de 5 anos?

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8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS Apresentar todas as fontes consultadas na elaborao do relatrio, seguindo modelo da ABNT, ou conforme modelos abaixo: Artigos e Estudos: Tendncias Consultoria Integrada: Tendncias Setoriais (Minerao e Siderurgia). Maro de 2006. DAMASCENO, E. C. A Minerao no Sculo XXI. Dezembro de 2005 BIAGIO, L. A. Modelo para avaliao de Planos de Negcios. Anais do XV Seminrio Nacional da ANPROTEC. Braslia, Setembro de 2002.

Livros BIAGIO, L. A. & BATOCCHIO, A. Plano de Negcios estratgia para micro e pequenas empresas. So Paulo: Editora Manole, 2005. 1 Ed.

Relatrios empresariais Usiminas: Annual Report, 2004

Empresas e Entidades Pesquisadas Usiminas: (www.usiminas.com.br) SEBRAE: (www.sebrae.com.br)

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8. ANEXOS Incluir todos os documentos que julgar necessrio para a comprovao das evidncias encontradas durante a pesquisa para a elaborao deste relatrio, incluindo normas tcnicas, leis e regulamentos, currculos de pessoas-chave no gerenciamento da operacionalizao da oportunidade de negcios, e formulrios de pesquisa de campo, caso estas tenham sido levadas efeito.

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