INSTRUTICVO PARA ELABORAR UN PROCEDIMIENTO

DEPARTAMENTO SECCION : Lugar donde se Elabora el Procedimiento.

CARGO RESPONSABLE

: Preparador del Procedimiento

1. OBJETIVO Establecer el mtodo para la elaboracin de los procedimientos estndar en la compaa. 2. GENERALIDADES

Un procedimiento pone en practica una estrategia diseada para cumplir los objetivos de un plan. Una estrategia simplemente enuncia una decisin administrativa, y sta quedara latente hasta que alguien la haga efectiva mediante el uso de una gua para la accin. Un procedimiento define claramente como fluyen las actividades de un grupo de trabajo al siguiente a travs del sistema, en la bsqueda de los cumplimientos de un plan. Para establecer un procedimiento Estndar (PE), se requiere un proceso creativo y social . Durante ese proceso se establecen reglas que definen: . Como se debe comportar personalmente el funcionario; . A quien se le debe reportar; . Que puede contribuir al cumplimiento del plan y como puede minimizar riesgos. Como consecuencia de lo anterior, es evidente que quien elabora un procedimiento debe tener absoluta claridad sobre los objetivos de su plan y la forma como el procedimiento que esta elaborando conducir a su cumplimiento. Cuando un procedimiento reglamenta las acciones dentro de un Area Funcional, debe encasillarse dentro de los objetivos del Area. Por eso, dentro de las limitaciones que imponga el responsable de dicha rea, podr ser elaborado por un funcionario que pertenezca a ella.

En cambio, si un procedimiento afecta las actuaciones de funcionarios en varias Areas, se requiere que cada una de las Areas busque cumplir unos objetivos superiores a los propios. En ese caso, el procedimiento debe ser desarrollado por, o en estrecha colaboracin con , un funcionario de la compaa que pueda garantizar la integracin de los objetivos de las Areas con objetivos mas generales. Este funcionario normalmente ser el Gerente del sistema de Informacin que se vea afectado en mayor medida por la actividad que ser reglamentada por el procedimiento o, en ciertos casos, aun el gestor de dicho Sistema. Una vez establecidos , los procedimientos Estndar (PE) constituyen un excelente mecanismo para entrenar e informar a los otros funcionarios, puesto que constituyen extractos del conocimiento especializado de los expertos. Los Procedimientos Estndar facilitan la introduccin de los funcionarios a nuevos trabajos. El entrenamiento basado en los Procedimientos Estndar ayudan a lograr la confiabilidad en el trabajo y permite reconocer y establecer el papel de cada individuo en el equipo de trabajo. 3. MARCO TEORICO PARA EL DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO ESTANDAR

3.1 CUATRO PRINCIPIOS BASICOS: El Diagrama Funcional que aparece en la Figura 1 muestra los puntos que se deben tener en cuenta al establecer un Procedimiento Estndar. Se debe observar cuatro principios fundamentales para Elaborar los procedimientos Estndar: Principio de Claridad: La claridad de un procedimiento depende de la sustancia de lo que se va a transmitir. La demostracin en un modelo practico siempre ser til. Principios de Actividad Independiente: Se debe elaborar un procedimiento con la participacin activa de los funcionarios que lo seguirn, con el fin de que lo consideren como su propio procedimiento. Esto fomenta la independencia y la autoconfianza, y permite la iniciativa. Principio de Realidad Practica: La esencia de un procedimiento busca siempre brindarle al empleado una mejor compresin de otros trabajos y, especialmente, del suyo, y tambin debe representar una realidad practica.

Principios de Garanta de Aplicabilidad: Finalmente, se debe verificar continuamente el xito y validez de un procedimiento para hacer las correcciones substantivas cuando sea el caso.

3.2 LOS PROCEDIMIENTOS Y EL CICLO DE TOMA DE DECISIONES. Los principios anteriores se aprecian ms claramente en un ciclo de toma de decisiones (ver figura 2).

Analice Situacin Prepare

Analice variacin

Controle Reconcilie metas

Mida Planee Ejecute Decida Organice Influya

Reconcilaicion de metas ; Los jefes y empleados determinan cuales son los objetivos en su area (Calidad, seguridad, economia) Planeacion: Se consideran las diferentes posibilidades para lograr la meta y se comparan las consecuencia

- Cual es la forma mas practica y economica para lograr la meta cumplimiento del objetivo? - Cuales son las consecuencias si se introducen las medidas? - Que resietencia se podria encontrar? - Que clase de esfuerzo sera necesario?

Toma de Decisiones: despus de considerar las ventajas y desventajas , se elige la mejor entre las diversas alternativas posibles. Organizar/ Influenciar: Esto involucra la formulacin del procedimiento y el entrenamiento de todos los participantes. Crea las pautas a largo plazo que pueden tener un efecto sobre el personal o los objetos(oficina, maquinaria Material).

Ejecutar: Utilizando los procedimientos, cada rea puede llevar a cabo el trabajo asignado a ella en una forma ordenada. Acta de acuerdo con el plan y con los propsitos. Medir: Los resultados de los trabajos son verificados y documentados. Control - Anlisis: Si el control y evaluacin indican que existe una desviacin entre lo que debe ser y lo que sucede realmente, el procedimiento puede ser revisado. Si fuese necesario hacer un cambio fundamental, se debe analizar la desviacin y se debe volver a escribir el procedimiento desde el principio, y revisar su implicacin en los instructivos correspondientes.

3.3 RIESGOS DEL PROCEDIMIENTO Al ser un proceso creativo y social, el sistema de elaboracin de procedimientos es, por supuesto, dispendioso y complicado. Fcilmente puede despertar criticas de los empleados y del entorno. Los conflictos que se encuentran calmados salen a la luz frecuentemente. Como los procedimientos se difunden ampliamente, muy frecuentemente los cambios pueden ser muy costosos y puede suceder que los cambios de actualizacin de los procedimientos no se realicen en todas las reas de trabajo. En otras palabras, la claridad sufre si se hacen demasiados cambios. Por el otro lado, si no se prev como se har los cambios, los procedimientos pueden perder su importancia. Dejan de ser utilizados por no brindar ayuda para la situacin especifica.

Al elaborar un procedimiento, existe el peligro de que las palabras utilizadas en el texto adquieran la mayor importancia y que la informacin bsica y de fondo sea omitida. No se debe intentar hacer una pieza literaria y las palabras usadas en el texto deben tener una importancia secundaria. Algunas veces los procedimientos son demasiados especficos. Cuando sucede esto, no hay suficiente cubrimiento del proceso y se considera el procedimiento como una lista de chequeo, la cual debe ser verificada formal y burocrticamente. Por otra parte, si un procedimiento no es suficientemente especifico en sus partes y es demasiado amplio en su redaccin, cada empleado puede interpretarlo en forma subjetiva, arbitraria, o diferente de un caso a otro, segn sus necesidades individuales.

Es de vital importancia que el procedimiento refleje los procesos de pensamiento del grupo , que evite defender los intereses de una sola parte, que reduzca el riesgo de acciones equivocadas, y que le permitan al empleado identificar con su contenido. Adicionalmente, es absolutamente esencial que el procedimiento conduzca al cumplimiento de los objetivos del plan del Area involucrada. 3.4 REDACCION DEL PROCEDIMIENTO La compaa usa los procedimientos para informarle al personal como trabajar en equipo . para cumplir su objetivo, el procedimiento debe informar la historia de un trabajo claramente. La mayora de los procedimientos no logran este propsito . Estn demasiado llenos de palabrera, son excesivamente largos, divagan, y no son claros. Fallan tristemente porque no logran que se de la accin deseada. Como regla, los administradores rara vez cuestionan si los procedimientos comunican la informacin del trabajo o no. En todas las partes se gastan alegremente millones de pesos al ao publicando toda clase de manuales de procedimientos. Pero qu es lo que realmente produce este esfuerzo? Informacin til? o solo miles de paginas que pocas personas leen, paginas de material escrito tortuosamente que ni siquiera refleja el verdadero flujo de trabajo? El sistema de redaccin de procedimientos tipo Guin de teatro sigue un formato para escribir que asegura obtener siempre un propsito claro y simple. El Guin de Teatro le aporta vida e inters a un procedimiento aburrido y las ideas se expresan en forma dinmica.

4. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO TIPO GUION DE TEATRO

El desarrollo de un procedimiento se inicia con la presentacin del Diagrama de Flujo General, en el cual se muestra los pasos principales de las reas que intervienen en el proceso. Este Diagrama es solamente una base inicial para vigilar que el desarrollo del procedimiento no se desve del ciclo de la operacin, y se expresa en trminos generales. Su preparacin puede ser simple y lucir as: VENTAS PROYECTOS DISEO INGENIERIA COSTOS

INICIO 1 1 22 33

4 4

55

6 FIN

Cuando el procedimiento corresponda a una actividad que haya sido modelada usando las tcnicas de diseo estructurado, se usaran esos diagramas como base para escribirlo. Una vez concluido el procedimiento, se debe formalizar un cuadro de flujo detallado y expedirlo como un anexo del procedimiento. Este cuadro de flujo le servir tambin para validar la lgica del ciclo. 4.1 ESCRITURA DEL PROCEDIMIENTO En Espejos S.A. la forma estndar de escribir procedimiento es la de GUION DE TEATRO, la cual es similar a la confeccin del libreto de una obra teatral. Se muestran los actores en el lado izquierdo (en la columna bajo el titulo de Responsable). Las lneas de los actores figuran en el lado derecho ( en la columna bajo el titulo Accin)

En otras palabras, en la columna Responsable se escribe el nombre oficial del cargo o dependencia que va a ejecutar la accin (Quien), mientras que en la columna Accin se estipula la accin a desarrollar (Que), as:

Por ejemplo:

Asunto: Transferencia de un empleado.

Responsable SuUpervisor Departamento 1.Diligenciar el formato 457 solicitud de Transferencia y enva ambas copias a Presupuestos y Planeacin . que Libera al Empleado. 2.Ajusta los registros de presupuesto y carga de trabajo, enva ambas copias del formato 457 a Personal. 3.Obtiene la firma del supervisor del Departamento que recibe al empleador. Accin

Presupuestos y Planeacin

Personal

4. Anota la fecha en la cual se efectuara la transferencia en el formato 457, y : Enva la copia 2 al departamento que recibe Al empleado. Archivar la copia 1.

Departamento que Libera al empleado

5.Archivar el original del formato 457 en el folder de registro del personal.

Empiece a escribir el procedimiento en el punto natural de inicio en el flujo de proceso. Luego escriba de manera que su accin vaya paso a paso hasta una conclusin definitiva . Termine ah. Si existen flujos laterales largos, flujos laterales largos, flujos suplementarios, o flujos paralelos, organcelos en otros procedimientos. Si un paso implica una accin compleja, que requiera una explicacin completa sobre como se debe adelantar este Como se debe especificar en un Manual instructivo o en un Manual Operativo. Cuando termine de escribir su procedimiento, los pasos debe ser tan naturales que si usted tuviese que caminar a travs del ciclo personalmente, llegara al objetivo de su procedimiento sin repetir un solo paso. . Simultneamente con el desarrollo del procedimiento, tome nota de los instructivos que deben de servirle de apoyo.

4.2 LOS DIEZ PUNTOS ESENCIALES EN EL SISTEMA GUION DE ELABORACION DE PROCEDIMIENTOS Antes de Escribir Seleccione un ciclo (secuencia) de accin lgico. Limite el ciclo de accin definiendo su objetivo, lo que lo inicia y el resultado o final. Enumere los trabajos que la gente debe realizar para lograr el resultado. Decida cual es la secuencia de los pasos que se deben realizar para hacer el trabajo.

Define quien debera realizar cada uno de los pasos.

Cuando Escriba: Nombre a la persona o dependencia (quien) que esta ejecutando la accion o pasos del trabajo (que) y muestre Cuando tienen lugar las acciones presentndolas en la secuencia correcta.

Estipule brevemente cada paso del procedimiento ( No entre en detalles, no escribo el como!) Inicie cada paso del trabajo o accin con un verbo simple en la tercer persona del singular del tiempo presente, as: recibe, enva, prepara, expide... Escriba cada accin en un lenguaje sencillo. Cuando se trate de diligencias formatos de papelera refiera al lector del procedimiento al Manual de Formas, escribiendo en el procedimiento solo el nombre y cdigo respectivos . Ejemplos: Diligencias el formato SO9-001 Documentos Unicos para Movimientos de Materiales (ver Manual de formas).

4.3 VARIACIONES EN EL GUION

En algunos casos, al escribir un procedimiento siguiendo el sistema de GUION, se encuentra que la accin no fluye en un solo sentido, que pueden requerirse actuaciones que se desarrollan paralelamente siguiendo los lineamientos de otros procedimientos, o que es necesario escoger entre cursos de accin alternativos. A continuacin se estipula como deben manejarse estos casos.

4.3.1 Como Mostrar desviaciones Si al llegar a un paso se encuentra que deben efectuarse algunas acciones paralelas o laterales, trabajo que no se ajusta directamente dentro flujo bsico de la secuencia y que se desarrolla simultneamente con la actividad del flujo bsico , se indica la variacin o desvo de la secuencia bsica intentando 5 espacios el prrafo de la accin.

Conserve todos los pasos de la secuencia lateral indentados 5 Espacios hasta que usted vuelva a la lnea principal., Si usted abandona la secuencia bsica o lnea principal en el Paso 6, por ejemplo, y usted tiene 3 pasos adicionalmente en la secuencia o lnea lateral , numrelos 6., 6b., y 6c.inicie la primer lnea en que se reinicie la accin de la lnea o flujoPrincipal con una afirmacin tal como: Mientras tanto,... Ejemplo :
Responsable Supervisor Accin 5.Aprueba 6.Envia a registros de tiempo antes de las 9 a.m. el lunes 6. Si el empleado ha fallado uno o mas das. Enva el formato al gerente del departamento. Para su aprobacin.

Gerente del Departamento

6b.

Aprueba las ausencias de acuerdo con las polticas sobre ausencias.

6c. Enva la tarjeta a Personal, el lunes antes de las 9 a.m.

4.3.2 FLUJO DE SECUENCIA HACIA OTRO CICLO

Algunas veces, dos o mas procedimientos pueden estar interrelacionado. Por ejemplo, como surtir pedidos y el manejo de pedidos pendientes estn relacionados. En este caso, una situacin que se ha presentado al seguir el procedimiento bsico exige que el trabajador inicie otro ciclo de procedimiento que es completo en si mismo. Si al escribir un procedimiento encuentra que en algn paso se debe tomar una accin paralela que tiene un numero considerable de pasos, no se debe mostrar como una secuencia paralela o lateral en el procedimiento que esta escribiendo. Si la ruta lateral tiene tantos pasos. probablemente se trata de un verdadero ciclo de accin en si mismo y requiera un procedimiento propio . Coloque una salida indentada en su escrito actual, tal como :17. Si no hay material en inventario, posponga la orden en el form`to 832. Ver Procedimiento 31, Instructivo 1. jemplo:

Responsable Solicitante

Accin 5. Enva las dos primeras copias a la bodega De papelera. 6. Revisa el formato 357 para verificar que Los artculos ordenados estn codificados. 6. Si no son artculos codificados devuelve la orden de suministro al solicitante. 7. Revisa para ver si los artculos solicitados se encuentran en inventario. 7. Si no se puede satisfacer la orden del inventario, diligencia el formato 372, Ordenes pendientes. (ver Procedimiento No. 31 Instructivo 1, Sobre ordenes pendiente).

Bodeguero

4.3.3.

Acciones Mltiples al final de la secuencia si en un punto del procedimiento se debe tomar una decisin y la accin subsiguiente puede tomar una de varias direcciones diferentes, cada una de ellas con varios pasos, es necesario identificar cada una de estas secuencias alternativas con un literal. As, si hay tres opciones al finalizar el paso 13, el primer paso de Cada una de estas opciones se distinguirn con un literal y sern el 14., el 14b., y el 14c. Si la secuencia identificada con el literal a tiene dos pasos mas antes de volver al flujo general, estos se numeraran 15. Y 16. Si la secuencia identificada con el literal b tambin tuviere dos pasos mas, se identificaran 15b. Y 16b. Y si la secuencia identificada con el literal c tuviere solamente otro Paso, este se numeraria 15c. El paso siguiente tras finalizar las Secuencias opcionales seria el 17. Obviamente, si las secuencias opcionales son muy largas, ser necesario dar salida en ese punto hacia otros procedimientos, tal como se indica en el numeral 4.3.2, Flujo de Secuencia hacia Otro Ciclo. Ejemplo:

Responsable Asistente de Compras

Accin 14. Chequera la cuanta de la requisin 14. Si es una compra por valor superior

a $500.000. enva requisicin al Jefe de compras 15.verificar situacin presupuestal del comprador. 16 .... 14b.Si es una compra por valor inferior a $500.000 y superior a $100.00. solicita cotizacin a proveedores en la maestra. 15b. Archivar requisicin en folder de Pendientes. 16b. .....

14c . Si se trata de un valor menor de $100.000, enva orden de compra al proveedor local mas cercano.

4.3 4. Flujo que se Devuelve al Originador Si un paso en un flujo requiere que este se suspenda y se devuelva al originador cuando se den determinadas condiciones, esta accin se muestra mediante indentacion, probablemente Iniciando con palabras tales como: 6. Si es incorrecta, devuelve la forma a _____________ . ejemplo.
Responsable Control de Propiedad Accin 6. Revisa la autorizacin de salida del articulo Retornable. 6. Si la autorizacin no ha sido diligenciada correctamente, la Devuelve al gerente del Departamento originador, Solicitando una aclaracin mediante Un ECO (Evite comunicaciones Orales)

4.3.5 Flujo de Entrada Proveniente de Otro Ciclo

Si en algn punto otro procedimiento se incorpora a la lnea principaldel Procedimiento que esta desarrollando, estipule que los resultados del otro ciclo de accin han sido recibidos mediante una declaracin similar a esta:.. al recibir el formato 892, Solicitud de consulta, de parte del Departamento XXXX Esta declaracin se coloca al finalizar la frase eindica que se ha llevado a cabo un ciclo de accin en el Departamento XXXX y que, en este punto en particular, la secuencia de ventas cambia al procedimiento que usted esta escribiendo.(Con frecuencia encontrara Que en el ciclo de accin que escribe tiene conexiones con otros ciclos de accin relacionados.) Ejemplo:
Responsable Accin

Empleado

7. Consigue la Tarjeta de Historia del cliente Despus de recibir el formato 592, Solicitud de informacin enviado por el Departamento de ventas. 8. Llena la informacin solicitada.

4.3.6 Como Mostrar orgenes Mltiples

Si un procedimiento tiene varios orgenes posibles y la accin puede empezar en cualquier de los tres, muestre la fuente que va a originar la accin mas frecuentemente en la parte superior del primer paso. Los actores en el lado izquierdo va a variar. Numere la primera accin 1. El siguiente posible paso inicial ser b., seguida por el 1c., etc., relacionndolas de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia. Ejemplo:

Responsable Cliente

Accin 1 Enva el cambio propuesto, por Escrito, a la Oficina de Proyectos. 1b. Enva reporte de novedades al gerente de Mercadeo, quien da su visto bueno y enva a la Oficina de Proyectos. 1c. Notifica a la Oficina de Proyectos presentando un P.C.I. oficial

Departamento de Ventas

Departamento de Produccin

(Propuesta de Cambio de Ingeniera). Oficina de proyectos 2. Aprueba la solicitud de cambio si el Programa lo permite. 2. Si se debe rechazar la solicitud. Enva una cotizacin explicacin escrita al Solicitante.

4.3.7. Flujo hacia Atrs Si la accin corresponde a una revisin o aprobacin en la cual podra podria presentarse flujo hacia un paso anterior en el proceso, presentelo haciendo referencia entre parntesis al punto de regreso, asi (regresa al Paso ____, hasta el paso____ ) Ejemplo:.
organizacin y Metodos 13. Corrige el procedimiento de acuerdo con los cambios indicados por el Preparador y circular la nueva versin Para su revisin o aprobacin final (regresa a los pasos 9,10,11)

4.4 DIAGRAMA DE FLUJO DETALLADO

Al terminar de escribir el procedimiento, elabore el Diagrama de Flujo Detallado, partiendo del Diagrama de Flujo General. Ejemplo.