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METHODE ABC

Travail ralis par : -

Zhor BELFKIH Zineb BENFQUIH Lamiaa BOUKHIBRA

- Soukaina BENDAHMANE - Salwa BENKADOUR

Plan
Introduction
IOrigine de la mthode ABC

1. Gense de la mthode 2. Consquences de la mthode 3. Mthode ABC IIA. B. C. D. E. Dmarche de la mthode ABC Identifier les activits Calculer les cots des activits Dfinir les inducteurs de cots Valoriser les objets cots Interprter les rsultats Apports et limites de la mthode ABC

III-

1. Apports de la mthode 2. Limites de la mthode

Conclusion Bibliographie/ Web-graphie

Introduction
Conscientes de la ncessit de matriser leur cots de revient et, en partie aussi, influences par un phnomne de mode de la comptabilit de gestion, beaucoup d'entreprises se sont lances dans la mise en place de suivis des cots de revient fonds sur les activits travers la mthode ABC (Activity Based Costing). Le succs de la mthode tient au fait qu'elle repose sur des hypothses et des modalits d'attachement des cots aux produits beaucoup plus pertinent qu'auparavant. Les russites sont relles mais les checs sont toutefois nombreux, dus une mise en uvre qui pose des problmes pratiques importants. Les deux principales difficults sont dues, tout d'abord, la complexit du systme d'information mettre en place pour suivre les activits, qui conduit souvent adopter des solutions simplifiant la dmarche de faon excessive au risque de la dnaturer. Ensuite, on constate que certains concepts de la mthode sont souvent mal compris et conduisent des interprtations errones des rsultats obtenus. L'examens des checs qu'ont connues certaines entreprise dans la mise en place de la mthode ABC fait ressortir certaines erreurs majeures, et permet de retenir plusieurs principes directeurs, comme savoir arbitrer entre la simplicit du systme mis en place et sa prcision, de faon viter les applications trop complexes voues l'chec, sans toutefois sacrifier la pertinence des rsultats. Il faut aussi choisir les bons inducteurs permettant le rattachement du cot des activits aux produits, ainsi qu'viter l'amalgame entre les notions de causalit et de variabilit des cots, et enfin traiter le problme d'absorption des charges fixes en calculant le cot des capacits non utilises des activits.

Un systme amlior de suivis des cots doit tre le moyen d'accrotre les profits de l'entreprise avant d'tre le moyen d'avoir des cots plus prcis. L'utilisation de la mthode ABC amliorera la rentabilit de l'entreprise grce une plus grande prcision dans l'analyse des cots qui permettra d'tablir de meilleures stratgies de gestion des produits et des activits. Concernant la gestion des produits, la mthode fera apparatre le niveau de rentabilit des produits, et il sera alors possible d'agir sur les prix, en augmentant les prix des produits non rentables et en diminuant les prix des produits rentables, et sur les quantits, en renforant ou en arrtant la fabrication des produits non rentables. L'action sur les activits de production et de vente se fera sur le nombre de fois o les activits sont faites, dans le but de les rduire, et sur leur efficacit, afin de rduire les ressources ncessaires leur excution.

Par ces deux actions, les entreprises peuvent maintenir, voir amliorer, leur production et par consquent leur recettes tout en rduisant leur demande de ressources.

La mthode ABC permet de dresser des cartes de rentabilit dont le but est de focaliser l'attention des gestionnaires. Une carte peut tre base sur les produits, sur les volumes, ou sur les clients, et facilite le travail de dcision stratgique des gestionnaires grce une grande prcision dus aux systmes ABC. La carte oriente l'attention des gestionnaires vers un ventail limit de dcisions potentielles, elle sert reprer l'endroit o l'on a le plus de chances de trouver des projets permettant d'amliorer les profits. La carte de rentabilit des produits peut servir par exemple identifier les groupes de produits que l'on pourrait abandonner ou ceux dont on pourrait baisser le prix pour accrotre le volume des ventes et, par consquent, la rentabilit globale.

I-

Origine de la mthode ABC

1- Gense de la mthode
1.1Automatisation des processus de production :

Avec le dveloppement de l'automatisation des processus de production, la part des cots de revient consacre la fabrication, dont les charges directes, diminue rgulirement. Au sicle dernier, les fabrications en grande masse de produits standardiss permettaient de raliser des conomies d'chelles. Dsormais, les cots de revient sont de plus en plus constitus par les dpenses (charges indirectes) lies au fonctionnement des services de recherche, de dveloppement, de gestion, aux dpends des services et ateliers de fabrication. Par consquent, la comptabilit de gestion n'est plus centre sur le produit ou le service en distinguant les charges directes (de production) et les charges indirectes (administratives, d'entretien, etc...). Ce n'est plus seulement le volume de production qui explique l'volution des cots de revient. 1.2Recours la sous-traitance :

Avec le recours la sous-traitance, les approvisionnements en matires premires brutes diminuent au profit des achats de composants et de sous-ensembles destins tre assembls ou monts. 1.3Emergence de certaines fonctions : telles que les activits marketing,

Certaines fonctions ont vu leur importance crotre

ingnierie, tldistribution, gestion des ventes, publicit et leur cot ont fortement augment. 1.4Rduction de la dure du cycle de vie des produits :

Les exigences des consommateurs et leur recherche d'identification conduisent les entreprises diffrencier les produits proposs et concevoir de nouveaux produits d'o une rduction de la dure du cycle de vie des produits. Les sries mises en fabrication sont plus courtes. Par contre, les activits de logistique, de transport, d'informatique, de recherche qualit se sont beaucoup dveloppes. Leurs cots ont trs fortement progress.

1.5-

Evolution de l'activit globale de l'entreprise :

Le produit physique rel fabriqu et vendu, n'est plus qu'un lment parmi l'activit globale de l'entreprise, faite dsormais et de plus en plus, de services la clientle, de maintenance, de qualit, de juste temps, de sur mesure, de livraison rapide, de garantie prolonge, gnrateurs de valeurs. 1.6Travail en flux tendus :

Les entreprises travaillent de plus en plus en flux tendus d'o la disparition des problmes lis au stockage des matires premires et des produits finis. 1.7Evolution des charges de personnel :

Pour les charges de personnel, on assiste un double phnomne : l'automatisation remplace la main d'uvre et la main d'uvre indirecte se substitue la main d'uvre directe.

2. Consquences de la mthode
La mthode ABC se caractrise par : l'abandon de la rfrence au produit pour privilgier la rfrence l'activit, la rduction de la place consacre la fonction production, la prise en compte de la valeur cre par certaines activits.

3. LA METHODE ABC :
3.1Caractristiques :

Une activit se dfinit comme un ensemble de tches lmentaires. Le premier principe est tout d'abord de recenser toutes les activits gnratrices de valeurs puis ensuite d'valuer pour chacune d'elles, le cot correspondant. L'inducteur est l'unit de mesure de l'activit. Un processus est un ensemble d'activits ncessaires pour fournir un produit ou un service. La mthode ABC se concentre essentiellement sur les cots des activits qui seront affects par la suite aux cots des produits fabriqus et vendus.

Le cot d'une activit quelconque peut ainsi, tre constitu des cots relatifs aux tches suivantes : Commande + Fabrication + Facturation + Expdition + Maintenance 3.2Objectifs :

Objectifs essentiels viss : Calculer des cots de revient "pertinents" ; Affiner les relations : activits => cots de revient ; Evaluer les cots des "cycles de vie" des activits. 3.3Schma de principe :

II-

La dmarche ABC

Les cinq tapes pour mettre en place la mthode ABC

L'examen de l'utilisation de la mthode ABC dans diffrentes entreprise permis de mettre en vidence un certain appauvrissement de celle-ci, les personnes charges du projet ayant le plus souvent recours des pratiques simplificatrices qui engendraient des drives. Pour une mise en place plus orthodoxe, cinq phases principales successives s'imposent et correspondent aux difficults qui peuvent mener le projet l'chec.

A. Identifier les activits L'importance de cette phase est essentielle car les activits constituent le point central de la dmarche. La difficult majeure qui se prsente est de dfinir les activits avec un degr de prcision suffisant pour que les rsultats soient pertinents tout en faisant en sorte que le systme mis en place reste simple grer. C'est--dire que les activits doivent tre suffisamment fines pour tre homognes et permettre une affectation de leur cots reprsentative de la consommation des ressources, mais leur nombre doit rester raisonnable pour ne pas gnrer une complexit trop grande. Les activits sont composes de tches lmentaires qui s'enchanent vers un objectif commun, et les activits qui ont un dclencheur commun constituent un processus.

Ce problme du niveau de dtail apparat dans la conception de tout outil de gestion, y compris dans les mthodes de calcul des cots base sur des centres d'analyse. L'observation des divers cas d'entreprise ayant expriment la mthode ABC montre que la plupart d'entreelles tombent dans l'un des deux piges voqus plus haut : soit les activits sont dfinies de manire trop globale et elles conduisent des approximations n'ayant rien envier celles des approches traditionnelles, la faible homognit des activits se traduisant par des phnomnes de subventionnements croiss, soit les activits sont dfinies de faon trop fine et sont alors nombreuses suivre, le systme d'analyse des cots est alors complexe grer et les rsultats sont peu lisibles. La solution se trouve dans la prfrence de la pertinence la prcision, et dans l'identification des risques de subventionnements croiss.

Les objectifs susceptibles d'tre poursuivis lors de la mise en place d'un systme d'analyse des

cots par activit sont trs divers. Comme souvent dans la mise en place d'outils de gestion, les parties prenantes au projet dans l'entreprise sont multiples et caractrises par des besoins et des attentes trs diffrents et souvent contradictoires. Le premier cueil viter dans cette dmarche est de croire au mythe trs rpandu du systme de gestion intgr qui pourrait tre en mme temps un indicateur de pilotage court terme pour les responsables oprationnels, un outil d'information destin clairer les dcisions stratgiques des dirigeants, un moyen de valoriser les stocks, ou de mesurer les performances des centres de responsabilit. Bien qu'il existe aujourd'hui des logiciels de gestion intgrs permettant d'envisager ce genre de systme, il reste indispensable de bien prciser et hirarchiser les objectifs ds le dbut de la dmarche. L'ensemble des choix faire comme ceux relatifs au dcoupage des activits et leur degr de finesse, dpend directement de la nature des objectifs. Ces objectifs peuvent tre de finaliser, de piloter ou de post valuer, des niveaux stratgiques, tactiques ou oprationnels. Les objectifs sont aussi dfinis par les objets de cots dont on veut valuer la performance conomique. Cela pourra tre des produits individualiss, des familles ou gammes de produits, des secteurs d'activits, des clients, des rseaux commerciaux, des filires d'approvisionnement, des centres de responsabilits. Selon la nature des objectifs poursuivis et des objets de cot, le degr de finesse des activits identifies et plus gnralement la complexit globale du systme de calcul seront plus ou moins importants. Par exemple, calculer le cot de produits individualiss ncessite des informations plus dtailles que calculer le cot d'une gamme de produits ou encore comparer le cot de rseaux de distribution. De mme, si il existe un objectif immdiat ou terme d'utiliser la cartographie des activits de l'entreprise ainsi tablie pour oprer une rorganisation des processus, le niveau de connaissances des activits et des tches lmentaires doit tre le plus fin possible. Dans ce cas, l'identification des activits doit se faire en fonction de l'organisation attendue et non pas en fonction de l'organisation actuelle. Prvoir une mise en place graduelle peut tre un facteur cl de succs de ce type de dmarche. Cela conduit tester la mthode, dans un premier temps un niveau assez global afin d'viter une complexit excessive, puis, dans un second temps, faire voluer le systme vers la production d'informations plus fines si cela s'avre ncessaire.

Les phnomnes de subventionnements croises conduisent la sous-estimation du cot de certains produits au dtriment de certains autres du fait de l'utilisation d'units d''uvre non reprsentatives de la consommation relles des ressources. Ils se produisent lorsque l'on cherche rpartir des cots trop htrognes pour faire l'objet d'une affectation avec une seule unit d''uvre. Ce risque existe aussi dans une dmarche par activits, lorsque celles-ci sont dfinies de faon bien trop globale. Pour carter ce risque et faire en sorte de dfinir des activits suffisamment homognes, il convient de supposer que chaque output de l'activit fait appel des tches identiques de l'activit, ou au moins comparables. En gnral, les outputs qui consomment le moins de ressources subventionnent ceux qui en consomment d'avantage. B. Calculer le cot des activits Une des principales hypothses de la mthode ABC repose sur le fait que les produits ne consomment pas directement des cots mais des activits qui utilisent des ressources qui, elles-mmes, ont un cot. Toute ressource est donc lie directement une activit, toute ressource est acquise pour un certain usage bien dtermin. Mais cette hypothse simple cache une des difficults majeures de la mthode ABC. En effet, il arrive que plusieurs ressources soient utilises pour la mme activit, dans des proportions diffrentes ou non. Chaque fois qu'il existe des moyens non affects une activit prcise, la ventilation des charges se fait grce des critres qui sont des inducteurs de ressources. Ce sont en ralit les activits qui impliquent l'usage d'une ressource.

La plupart du temps, ce sont des rpartitions approximatives qui sont utilises pour la rpartition du cot des ressources dans les activits, mais cette mthode mne facilement une accumulation d'approximations qui peuvent trs vite donner des rsultats errons. La bonne mthode consiste arbitrer entre simplicit et prcision. Sans tre une limite, cette tape est une difficult importante de la mthode ABC. C. Dfinir les inducteurs de cots La mthode ABC mets en opposition les units d''uvre des mthodes traditionnelles et les inducteurs d'activit. Ces derniers dfinissent le lien de causalit entre les objets de cot, d'une part, et les activits, d'autre part. Les inducteurs d'activit permettent de raliser l'affectation aux objets de cots du cot des activits qu'ils ont consomms.

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Il y a trois types d'inducteurs : les units d'uvre, reprsentatives des moyens engags ou du rsultat de l'activit ; Les dclencheurs d'activit, ou d'une srie d'activit ; les facteurs de consommation, lments qui influent directement sur la consommation d'une ressource par une activit. Le choix des inducteurs de cots dpend de plusieurs facteurs : des objectifs pour lesquels le systme est mis en place ; du degr de finesse des activits ; de la disponibilit et du cot des informations.

Concernant les objectifs poursuivis, les facteurs de consommation de ressources permettent de calculer les cots de manire trs prcise, les units d''uvre sont utilises lorsque l'on ne peut se servir ni des facteurs de consommation de ressources, ni de dclencheurs d'activit, et les dclencheurs d'activit sont particulirement prconiss pour une vision claire de l'organisation de la firme, car ils permettent de dcrire prcisment la cartographie des activits. Pour un haut degr de finesse des activits, les units d'uvres sont suffisantes pour traduire un lien entre la consommation des ressources et l'objet de cot. Si, par contre, les activits englobent de nombreuses tches htrognes, le choix des facteurs de consommation est le meilleur. Les units d'uvres sont plus faciles obtenir que les dclencheurs d'activit ou les facteurs de consommation car elles sont directement lies au fonctionnement de l'activit et sont facilement identifiables.

D. Valoriser les objets de cots Le cot des objets se fait par affectation du cot des activits grce aux inducteurs. C'est cette tape que les subventionnements croiss sont problmatiques et parfois invitables, mme si les calculs sont faits de manire rigoureuse et les inducteurs dtermins judicieusement. Le phnomne est le plus souvent prsent lorsqu'il existe un dcalage dans le temps entre l'engagement des cots et la vente des produits. C'est principalement le cas de toutes les activits qui ne peuvent s'analyser que sur un horizon pluriannuel et qui sont rattachables des produits vendus dans des exercices comptables diffrents de celui de leur

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engagement, comme, par exemple, la recherche et dveloppement, la maintenance des produits, le service aprs-vente. Les techniques comptables destines assurer le rattachement de ce type de charges aux produits concerns existent, mais elles restent insuffisantes pour diverses raisons. Pour les frais de recherche et dveloppement, la rgle est de comptabiliser ces dpenses en charge de l'exercice en vertu du principe de prudence, et ce n'est qu' titre exceptionnel que peuvent tre inscrites l'actif les dpenses relatives des projets nettement individualises et qui ont de fortes chances de rentabilit commerciale.

Le plus souvent, les entreprises ne suivent pas, de manire prcise, leur activit de recherche et dveloppement, ce qui ne leur permet pas de piloter leurs activit et d'avoir des opportunits de rduire leur cots. La mise en application de la mthode ABC exigerait un suivit trs prcis des frais les plus significatifs. Pratiquement, cela implique la mise en place d'un systme extracomptable de suivis des frais : Fiche de temps remplies par le personnel de recherche ; Affectation des achats externes des projets identifis ; Attachement des temps d'utilisation du matriel technique pour chaque projet. Ces frais s'accumulent donc tout au long de l'exercice comptable comme des travaux en court jusqu'au dbut des ventes des produits concerns o ils commencent tre amortis. E. Interprter les rsultats Un des principaux arguments des promoteurs de la mthode ABC est qu'elle permet, plus finement que les mthodes traditionnelles, d'identifier les liens de causalit existant entre les ressources consommes et les objets de cot. Dans de nombreux cas, une confusion est apparue quant aux notions auxquelles fait appel la mthode ABC, notamment entre charges directes et variables, ainsi qu'entre causalit et consommation de ressources. L'origine de cette erreur est que la mthode rend toutes les charges directes dans la mesure o elle les rattache des activits. Cette constatation ajoute aux ambiguts dcrites ci-dessus laisse penser que toutes les charges pourraient tre considre comme variables et directes. Or, en ralit, la mthode ABC, pas plus que les mthodes traditionnelles, ne rsout les difficults induites en matire d'analyse de cot par la coexistence de charges fixes et variables. La mthode amne au contraire une meilleure rpartition des charges indirectes et rend utile le calcul d'un cot standard correspondant un niveau d'activit normal.

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Un des objectifs de la mthode est de dcrire la formation du cot pour la mettre en parallle avec la formation de la valeur. Dans cette perspective, l'identification des cots de sousactivit est essentielle car elle constitue typiquement un cot sans valeur ajoute. Dans le cadre d'une rflexion sur l'organisation et les processus de l'entreprise, l'identification des capacits de chaque activit s'avre galement trs utile.

III-

Apports et limites de la mthode

Cette mthode permet lentreprise de mieux grer ses cots en supprimant, rduisant ou en optimisant les activits sans valeurs ajoutes et en analysant la composante en cot de chaque activit, et en agissant sur ceux qui semblent excdentaires. Elle contribue alors lidentification des activits cls du succs pour amliorer la performance de lentreprise. LABC est ainsi un outil de matrise des cots et de prise de dcision, car dune part elle impute aux cots des objets les ressources rellement consommes, et dautre part le dcoupage en activits permet une meilleure rpartition des charges indirectes. Et enfin, les inducteurs dactivit apportent une approche de la performance de chaque activit. Lutilit de lABC sarticule dailleurs autour des concepts cls mentionns prcdemment: Matriser les Cots des ressources et moyens allous ; Mesurer la productivit des diffrents Processus et activits ; Identifier le prix de revient des produits et prestations ralises ; Analyser la rentabilit par clients ou par bnficiaires des prestations. La mthode ABC convient aux entreprises dont les caractristiques sont les suivantes :

Les caractristiques

Oprant en haute technologie

Frais gnraux levs excdant la barre de 25%

La diversit des produits et des volumes

Forte automatisation et informatisation

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1. La valeur ajoute de la mthode ABC


LABC consiste allouer les cots sur la base dactivits et non plus seulement suivant une rpartition entre les dpartements ou centres de cots sur la base de cls de rpartition arbitraires. La technique de lABC tient compte de la manire effective de lactivit qui entraine un cot, ce qui donne une image plus fidle de la ralit. LABC permet dobtenir des informations plus prcises sur les activits. Dautre part, les informations sur les cots et les informations non financires sont mieux intgres : meilleure information sur les activits. Les cots des diverses activits en fonction des objets de cots sur la base des activity drivers qui mesurent avec la prcision la destination des activits, ce qui permet didentifier les facteurs de cots. Une quatrime innovation de lABC consiste prsenter une approche transversale de lentreprise en la dcoupant par activits et non par fonctions.

2. Limites de la mthode ABC


Problme de dfinition du concept activit

Le problme de base est la dfinition du concept dactivit que sous-entend la mthode. Lactivit est dfinie comme un acte de routine ralis pour un objet de cot (Armstrong 2002, p.117). Toutefois, il nest pas possible de reprsenter lensemble du travail ralis dans les diffrents dpartements par le concept dactivit. Les d veloppements stratgiques dans diffrentes fonctions comme les ressources humaines, le marketing ou mme le contrle de gestion ne vont pas pouvoir tre dfinis comme des activits car celles-ci peuvent rendre compte de tches non routinires. Difficult de rpartition des charges indirectes1

1 Cooper R., Comment mener bien un projet de comptabilit par activits, R.F.C. 249,

Octobre Novembre 1993

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Le calcul des cots complets des produits se ramne la problmatique de lallocation des frais indirects, qui reprsentent entre 60 et 80 % de la charge totale supporte par lentreprise. Les clefs de rpartition choisis permettent dobtenir le cot que lon dsire voir apparatre. En rattachant chaque cot sa cause, ABC transforme les cots indirects en cots directs. ABC semble ainsi rsoudre le problme de la rpartition rencontr dans les mthodes classiques. Toutefois la connaissance des relations produits activits et activits ressources nest quillusoire. Quelle organisation peut prtendre une telle connaissance ? Mme dans une entreprise qui maximise la traabilit de ses cots en investissant dans un systme dinformation performant, il sera difficile dattribuer aux activits des charges telles que le loyer, llectricit ou encore les frais davocat, de fiduciaire, ou les intrts de la dette. Difficult de rpartition des charges fixes2

Le choix des inducteurs d'activits peut paratre arbitraire et discutable comme le sont les choix des units d'uvre dans la mthode traditionnelle. La mthode ABC ne garantit pas la "vrit des cots rels". Elle permet cependant d'amliorer leur analyse et de cerner la progression de certaines charges afin de sauvegarder la comptitivit de l'entreprise. Complexit dapplication de la mthode

Le degr de complexit de la mthode ABC la rend hors usage dans la plupart des entreprises qui nont pas une structure de gestion rodes et une culture bien tablie. Cest donc une mthode exigeante laquelle seules les grandes entreprises prsentes les caractristiques suivantes sont ligibles dans ltat actuel savoir : haute technologie, plusieurs activits diversifies, automatisation des procds et informatisation des donnes. Cot de mise en place lev

La mise de place de la mthode ABC requiert des frais importants titre dexemple : rorganisation de la gestion, logiciels spciaux, quipements de collecte de traitement de donnes, formation du personnel
2 Thierry Jacquot et richard Milkoff. Comptabilit de gestion : analyse et matrise des

cots.

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Champs dapplication limit aux produits dj existants

Le champ dapplication de la mthode ABC se limite aux produits qui sont dj en fabrication par lentreprise, par l mme, une vue statique du cot. Elle ne rsout pas le problme de traitement des charges encourues aujourdhui pour la prparation de ce qui sera demain son portefeuille dactivit

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Conclusion

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Bibliographie/ Web-graphie

Comptabilit de Gestion, Analyse et Maitrise des cots, Thierry Jacquot, Richard Milkoff ;

http://www.unit.eu/fr.

- www.doctudiant.fr

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