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Gestion de la rmunration et performance de lentreprise.

Dans quelle mesure la gestion de la rmunration contribue au dveloppement continu de la performance au sein de lentreprise ?

Problmatique :

Plan :
Introduction I : cadre conceptuel de la gestion des rmunrations 1) Rmunration 2) Performance II : le systme des rmunrations 1) Les objectifs dun systme de rmunration 2) Les critres et les axes pour tablir une politique de rmunration 3) Les limites actuelles de nombreux systmes de rmunration III : la rmunration et son caractre motivant 1) Diffrents forme de la rmunration 2) Rmunration comme facteur de motivation IV : limpact de la gestion de la rmunration sur la performance globale 1) Augmentation du salaire en fonction des performances 2) Rmunration fixe et variable Conclusion

Introduction :
Qui : rmunration Pourquoi : performance Comment : impact de la rmunration sur la performance de lentreprise Dans le contexte actuel de l'internationalisation des activits et des tensions observes sur le march du travail, les entreprises doivent imprativement innover dans leurs politiques de rmunration pour attirer et surtout retenir les talents dont elles ont besoin. Cette capacit innover se traduit par une complexit croissante des systmes de rmunration qui comportent des formes multiples : rmunration directe ou globale, rmunration immdiate ou diffre, rmunration flexible. Il est donc crucial pour lentreprise de pouvoir concevoir, construire et mettre en uvre des politiques de rmunration susceptibles de rpondre aux dfis stratgiques actuels.

I : cadre conceptuel de la gestion des rmunrations


1) Rmunration : Somme d'argent verse par l'employeur au salari en paiement d'un travail effectu. 2) Performance Cest latteinte continue des cibles dfinies autour de lintention stratgique, crer la performance cest crer le contexte pour que les personnes qui composent lorganisation puissent et veuillent raliser et atteindre des cibles Est donc performance de lentreprise tout ce qui, et seulement ce qui contribue amliorer le couple valeur-cout

II : le systme des rmunrations


1) Les objectifs dun systme de rmunration Les attente des 2 parties ne sont pas les mme, ainsi si pour le travailleur la rmunration doit permette la satisfaction de tout ses besoins et de ceux de toutes les personnes qui sont sa charge car pour la plus part des travailleurs la rmunration constitue la principal source de revenue, le salaire doit tre stable, il doit tre juste et surtout transparent c'est--dire on doit savoir facilement et simplement comment il a t dtermin. Pour les responsables de lentreprise la rmunration doit tre instimilent pour motiver davantage les travailleurs fin quils amliorent la qualit du produit et quil augmente la productivit du travail Les 3 grands objectifs que doit poursuivre un bon systme de rmunration sont : Au niveau du recrutement par lintgration au sein de lentreprise des personnes de qualit en nombre suffisant Maintenir un certain degr de stabilit au sein des salaris de lentreprise Offrir aux employs des conditions de rmunration propres susciter leur motivation au travail Lentreprise peut fixer son systme de rmunration des objectifs propres lui permettre un dploiement efficace de sa stratgie : le renforcement chez les salaris du sentiment dappartenance et la reconnaissance des efforts collectifs, avec une perception dquit, dquilibre et de cohrence, la motivation des salaris, lencouragement la performance, lobtention de rsultats et la progression individuelle, la comptitivit et la flexibilit permettant ladaptation et la ractivit aux diffrents contextes, tant internes quexternes, et leurs volutions rapides 3

2) Les critres et les axes pour tablir une politique de rmunration : Une politique de rmunration s'aborde sous diffrents angles qui impliquent la mise en uvre d'outils diffrents. En effet, la rmunration doit tre aborde sous langle social sous langle conomique et sous langle managrial. La rmunration sous l'angle social Sous langle social, la rmunration doit prendre en compte les lments suivants : quit interne : existence d'une classification et d'une chelle des salaires rcompense de la performance, du mrite : mise en uvre de l'individualisation des salaires partage des bnfices de lentreprise : existence d'une formule de participation implication des hommes : existence de systmes de rcompense de la performance d'quipe et de la performance individuelle (prime d'quipe, bonus, augmentations individuelles) climat social : implication dans des ngociations annuelles gestion des carrires : mesure des capacits, analyse des potentiels La rmunration sous l'angle conomique Sous langle conomique, la rmunration doit prendre en compte les lments suivants : fidlisation des salaris occupant des postes cls : suivi d'enqutes de salaire pour s'assurer de l'quit externe cot pour l'entreprise : pilotage et suivi de la masse salariale La rmunration sous langle managriale En plus des enjeux conomiques et sociaux, lentreprise doit rpondre un enjeu essentiel qui est : loptimisation de ressources humaines llaboration dune politique salariale Les axes de la politique de rmunration : La rmunration doit rpondre une combinaison de contraintes : Comptitivit externe : Une bonne politique de rmunration est celle qui valorise le personnel en prservant la prennit de lentreprise, attirer les meilleurs collaborateurs, retenir les plus performants dentre eux quit interne : offrir des salaires quitables selon lexprience et la performance. lquilibre des rmunrations repose sur le sentiment de justice et dquit (eu gard aux niveaux de responsabilit de chacun), le caractre incitatif de la rmunration. La rmunration est un levier qui doit inciter les salaris amliorer leur performance. quilibre financier : viter une progression trop rapide de la masse salariale 3) Les limites actuelles de nombreux systmes de rmunration : La rmunration la performance vise diffrencier le salaire vers selon le degr de Contribution des individus au succs de lentreprise. Elle soppose en particulier aux systmes Bass sur lanciennet ou sur des caractristiques personnelles, telles quon les trouve dans les administrations notamment, ainsi que dans certaines conventions collectives: selon le niveau de formation et lge est fix un niveau de rmunration de base, qui volue au gr de lanciennet ou dventuelles promotions dans des niveaux de fonction suprieurs. Une telle politique se rvle videmment trs peu incitative pour la motivation des collaborateurs, le niveau de performances ninfluenant ni la scurit de lemploi ni la rmunration. Ceci se 4

traduit par la perte des meilleurs lments au profit dautres entreprises, par un niveau de performances globalement bas et par des cots fixes trs levs. Par ailleurs, nombreux sont les systmes qui valorisent uniquement les fonctions dencadrement, et trop peu les fonctions de spcialistes. Or, actuellement, on a trs souvent nomm les meilleurs spcialistes cadres, ce qui se rvle souvent dsastreux: difficult simposer; peu de capacit diriger et motiver les collaborateurs; concentration de ses efforts sur la tche plus que sur le management, prcisment au moment o les collaborateurs ressentent une inscurit, de linquitude et ont besoin dun encadrement de qualit. Face ces lacunes manifestes, les systmes de rmunration la performance ou au mrite se dveloppent trs rapidement

III : la rmunration et son caractre motivant


1) Diffrents forme de la rmunration La rmunration globale comprend le salaire de base, les complments de salaire, les supplments de salaire ainsi que les priphriques. Le salaire de base du salari. Librement ngoci au moment de l'embauche, il se calcule en brut, c'est dire sur des montants non encore imposs par les diffrentes charges patronales ou salariales pesant sur les entreprises. Les complments de salaire Ils sont constitus des lments suivants : lgaux (congs pays, congs familiaux, indemnisation de la maladie pour un temps et sous certaines conditions) conventionnels en espces (congs supplmentaires, prime d'anciennet, primes de sujtion et de responsabilit, gratifications) conventionnels en nature (voiture et logement de fonction, tlphone et ordinateur utilisables en dehors des heures normales de travail). Les supplments de salaire Ils sont constitus des lments suivants : en espce (mutuelle, prvoyance, retraite, prts, chques : restaurant, transport, vacances) en nature (assistance juridique, conseils). Les priphriques de salaire Ils sont constitus des lments suivants : Intressement : Outil de motivation, lintressement permet dimpliquer fortement les salaris dans le dveloppement de lentreprise, dassocier financirement le personnel lamlioration des performances de l'entreprise. participation aux bnfices plans d'pargne : plan d'pargne d'entreprise (PEE) est un systme dpargne collectif fiscalement et financirement avantageux qui permet aux salaris de participer la constitution dun portefeuille de valeurs mobilires.

2) Rmunration comme facteur de motivation Vous voulez des employs motiv ?rmunrez votre personnel en consquence. La comptitivit et la performance de lentreprise reposent en grande partie sur la motivation de ses salaris. Mme si la composante salariale nen est pas le seul outil, elle y contribue fortement et ceci au travers des nombreux modes de rmunration qui peuvent avoir une action sur cette motivation. Pour motiver leurs collaborateurs, les entreprises utilisent de nombreux outils de motivation au premier rang desquels la rmunration variable objectif atteint constitue le dispositif le plus connu. La politique de rmunration doit donc tre stimulante et motivante. Elle doit permettre la fois : la ralisation des priorits et des objectifs de lentreprise, la satisfaction des attentes des salaris, ladaptation lenvironnement conomique.

IV : limpact de la gestion de la rmunration sur la performance globale


Les salaires reprsentent souvent le plus gros poste de dpenses d'une entreprise. C'est pourquoi, en liant la rmunration la performance , elle dispose d'un moyen efficace pour motiver ses collaborateurs, susciter des initiatives contribuant son succs Les primes et incitations encouragent les salaris s'impliquer et s'aligner sur les objectifs de l'entreprise. Mais il faut que cette relation entre rtribution et performance soit correctement gre et clairement explique. Un manque de visibilit sur les cots engendrs au fil du temps peut se traduire par une perte de revenu. De mme, un dficit de communication peut nuire au moral et la motivation des collaborateurs. Les systmes de rmunration la performance se subdivisent en deux catgories. 1) Augmentation du salaire en fonction des performances Le premier assure une continuit de la rmunration, mais avec des augmentations qui varient selon les performances et vise corriger progressivement les ingalits de traitement. Le systme ne peut sappuyer que sur des valuations de fonction prcises, dfinissant une structure de rmunration, qui comprennent des moyennes par fonction, avec des fourchettes de variation associes. Ces fourchettes permettent aux collaborateurs dvoluer au sein de la fourchette en fonction des performances accomplies et des comptences dmontres. Ceci permet de diffrencier significativement les augmentations entre des collaborateurs potentiel, peu pays et performants quil sagit de ne pas perdre, et dautres qui sont dj sur le dclin et avec une rmunration leve. Lobjectivit de son utilisation prsuppose des contrats dobjectifs prcis, cest--dire un accord pralable sur les responsabilits assumer et les objectifs atteindre, ainsi que leur positionnement clair dans une fonction value correctement et tenant compte du march. Dans ce contexte, il sera possible de noter la performance du collaborateur par rapport quelque chose de clairement dfini, donc dassurer une base relativement objective la rmunration.

Ce systme est largement rpandu actuellement. Le schma ci-dessous dcrit de manire simple le concept de ce systme de rmunration. Les collaborateurs trop pays voient en gnral leur rmunration stagner, mais non diminuer. La relle limite de ces systmes est leur manque de flexibilit vers le bas en cas de mauvaises performances: on naugmente plus gure les salaires, mais il ny a pas de diminution des charges sans rduction des effectifs. Les salaires ne sont donc pas rellement flexibles et visent une certaine continuit dans la relation de travail avec le collaborateur.

2) Rmunration fixe et variable, tenant compte des responsabilits assumes et des objectifs fixs. Le second systme part du principe quil y a une relation entre la rmunration et lengagement des collaborateurs, et quune rmunration incitative valorisant les contributions latteinte des objectifs dfinis, va motiver les collaborateurs, donc faciliter latteinte de ces objectifs. En effet, il est certain que la fixation dobjectifs, et lattention qui y est accorde, orientera les comportements et actions des collaborateurs. Un bon systme de rmunration variable sappuie lui aussi sur une structure clairement dfinie au niveau du salaire de base, qui est destin rcompenser les responsabilits de base de la fonction, et du salaire variable, qui est destin rcompenser les contributions au dveloppement des affaires, de lentreprise, ... Il convient donc que lentreprise possde un systme bien matris de fixation dobjectifs, tenant compte galement de points de repre march, de manire anticiper les invitables phnomnes damplification qui peuvent se produire

Conclusion
Les spcialistes de la rmunration seront peu impliqus dans la dtection et le dveloppement des salaris, ces deux tapes tant souvent laisses aux spcialistes du dveloppement organisationnel. Par contre, lorsque vient le temps dattirer et de fidliser les salaris, la mise en place de programmes de rmunration globale comptitifs, cratifs et aligns sur les objectifs de lentreprise devient le nerf de la guerre.