CONCEPTO DE CONTROL El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes,

una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se

aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.

APLICACIN DE LOS PRINCIPIOS DE CONTROL

Es la compaa fundada por Enrique vila-Aristimuo en el ao 1992. Esta se encarga de la fabricacin y venta al mayor de bicicletas montaeras de tres tamaos (20, 24 y 26). Para 1994 la empresa logr situarse entre una de las mejores del ramo, con una produccin anual de 30.000 unidades y con unas ventas que superaban los 85 millones de Bolvares. 5 aos ms tarde, el Sr. Enrique vila-Aristimuo, quien para ese ao era el presidente de la compaa, fallece quedando sta en manos de sus dos hijos quienes en el ao 2000 decidieron venderla a una firma estadounidense llamada AMF Corporation. Estos nuevos dueos deciden redisear todo el organigrama funcional, para igualarlo a sus otras sucursales existentes en el mundo. Estos cambios trajeron consecuencias en todos los niveles de la organizacin.

Caso # 1 En El Departamento De Diseo Los cuadros de las bicicletas diseadas por expertos en la materia, se construyeron con un material muy pesado. El gerente de ventas recibi varias quejas sobre el peso de las bicicletas, notando as que esta era la causa por la cual las ventas haban disminuido. VARIABLE: Las ventas han disminuido como consecuencia de utilizar un material muy pesado en el cuadro de las bicicletas.

Alternativa # 1: Disear un cuadro con otro material (aluminio) que sea ms liviano y que permita mayor velocidad y comodidad a sus conductores.

Ventajas El aluminio adems de proporcionar menos peso es un material econmico para al empresa. Con este nuevo diseo quedaran satisfechas las necesidades de los consumidores, entre ellos los deportistas. Se introducen innovaciones que colocaran a la empresa por encima de sus competidores.

Desventajas Medida a largo plazo, ya que se deben realizar varias pruebas de rendimiento del nuevo producto. Incremento en el costo del producto, ya que adems del cuadro se deben cambiar tambin los frenos, porque estos estn diseados para el peso de la bicicleta vieja. Alternativa #2 Redisear completamente la bicicleta con un diseo ms innovador que posea igualmente menos peso pero que tenga mayor comodidad, agregando suspensin en los cauchos, mejores asientos, colores atrayente, etc. Todo esto con la finalidad de hacer el producto ms llamativo al pblico.

Ventajas Mayor variabilidad en los modelos para satisfacer los gustos de los consumidores. Establece un nivel competitivo con otros fabricantes del rea. Este nuevo diseo generara un aumento en las ventas.

Desventajas Es una alternativa a largo plazo, porque se necesitan realizar pruebas para verificar su aceptacin en el mercado.

Produce un incremento en el costo del producto por los accesorios adicionales. Produce cambios en la lnea de ensamblaje.

Alternativa #3 Comprar a otra compaa los cuadros ya construidos, de esta manera Bikesports se encargara slo del ensamblaje de la bicicleta.

Ventajas Se ahorrara tiempo y trabajo en la fabricacin de una bicicleta. Se puede escoger, de la variedad de cuadros que nos ofrece la compaa a la cual vamos a comprar, los que ms se adecuen a las necesidades de Bikesports.

Desventajas Genera ms gastos de produccin. Bikesports se convertira en una empresa dependiente, perdiendo as credibilidad ante sus clientes. Se incrementa el costo del producto, lo que podra reducir las ventas.

ESTNDAR Estndar puede ser conceptualizado como la definicin clara de un modelo, criterio, regla de medida o de los requisitos mnimos aceptables para la operacin de procesos especficos, con el fin asegurar la calidad en la prestacin de los servicios de salud. Los estndares sealan claramente el comportamiento esperado y deseado en los empleados y son utilizados como guas para evaluar su funcionamiento y lograr el mejoramiento continuo de los servicios. Los estndares requieren ser establecidos con el fin de contar con una referencia que permita identificar oportunamente las variaciones presentadas en el desarrollo de los procesos y aplicar las medidas correctivas necesarias. Es necesario considerar que las fallas de los procesos pueden ser imputables por un lado a problemas propios del sistema que condiciona la necesidad de revisar su estructura y funcionamiento y por otro lado a errores cometidos por los empleados.

TIPOS DE ESTNDARES
Con la existencia de tantos factores a sincronizar, es necesaria la coordinacin entre los nodos de una red si se quiere que haya algn tipo de comunicacin. Los estndares son esenciales para crear y mantener un mercado abierto y competitivo entre los fabricantes de los equipos y para garantizar la interoperabilidad nacional e internacional de los datos y la tecnologa y los procesos de telecomunicaciones. Proporcionan guas a los fabricantes, vendedores, agencias de gobierno y otros proveedores de servicios, para asegurar el tipo de interconectividad necesario en los mercados actuales y en las comunicaciones internacionales. [15] Los estndares son modelos generales y de acuerdo global claramente definidos, donde no hay estndares surgen dificultades. Los estndares de transmisin de datos se pueden clasificar en tres categoras: de facto (de hecho o por convencin), de jure (por ley o por regulacin) y de acuerdo.

Los estndares de facto se pueden subdividir en dos clases: propietario y no propietario. Los estndares de propietario son aquellos originalmente inventados por una organizacin comercial como base para el funcionamiento de sus productos. Se llama de propietario porque son propiedad de la compaa que los invent. Estos estndares tambin se llaman estndares cerrados, porque cierran o entorpecen las comunicaciones entre sistemas producidos por distintos vendedores. Los estndares no propietarios son aquellos originalmente desarrollados por grupos o comits que los han transferido al dominio pblico; tambin se llaman estndares abiertos porque abren las comunicaciones entre distintos sistemas.[16] Los estndares de jure son aquellos que han sido legislados por un organismo oficialmente reconocido. Los estndares que no han sido aprobados por una organizacin reconocida pero han sido adoptados como estndares por su amplio uso son estndares de facto. Los estndares de facto suelen ser establecidos a menudo por fabricantes que quieren definir la funcionalidad de un nuevo producto de tecnologa.[17] Los estndares de acuerdo son aquellos que son definidos por convenio, alianza o pacto entre proveedores, usuarios, manufactureros entre otros.

Ejemplo de estndares: El formato de las tarjetas de crdito, tarjetas telefnicas; formato de cassettes, videos (VHS, Beta), tamao de discos flexibles, CDs; caractersticas elctricas, elctrnicas y mecanicas de interfaces como el enchufe de los aparatos elctricos, telefnicos, audio, (RCA Jack, RS-232C, 10BASE-T, RJ45, BNC), software (HTML v2.0, UNIX V, ANSI C, DES), servicios y procesos (ISO 9000), etc. ETAPAS DEL CONTROL En general, el proceso de control, cualquiera sea el objeto (humano o material) que se quiera controlar, puede ser dividido en cuatro etapas: 1) establecimiento de normas; 2) medicin de la actividad; 3) evaluacin de la actividad pasada o futura, de acuerdo con las normas establecidas, y 4) la correccin de las desviaciones. 1. Establecimiento de las normas. Las normas representan las metas de la planificacin. Se procura, en general, que ellas sean cuantificables, lo que requiere, sin duda, un buen trabajo de planificacin. La ms importante de las normas es el volumen de produccin. Otros ejemplos de normas dentro de la empresa pueden ser el nmero de piezas rechazadas por defectuosas; la cantidad de horas - hombre trabajadas; el volumen de las ventas y muchos otros aspectos que se pueden medir fsicamente. Tambin las normas se pueden expresar en trminos monetarios, de costos, de ingresos y de inversiones. Sin embargo, no es obligatorio que todas las normas se expresen en unidades fsicas o monetarias. Una empresa puede proponerse conseguir un alto grado de cooperacin entre los capataces y sus equipos. Otra empresa organiza un programa de relaciones pblicas con el fin de conseguir una buena imagen por parte del pblico y de la comunidad en general. Ambos objetivos no pueden ser representados, ni expresados en trminos cuantificables; por lo tanto, estas normas son ms difciles de especificar.

2. Medicin de las actividades. Problemas de Medicin. En la medicin del trabajo realizado, algunas actividades pueden ser muy simples de medir, mientras que otras presentan serios y difciles problemas. Por ejemplo, un trabajo que es repetitivo fluye en una corriente bastante estable y es totalmente objetivo y puede ser medido, en general, de una manera bastante precisa: Esto sucede cuando pensamos en una lnea de produccin, como es el caso de una lnea de fabricacin de galletas. El trabajo se va controlando a medida que las galletas van pasando por diferentes puntos dentro del proceso y, en general, no presenta problemas delicados. Igual cosa se puede decir de la produccin de cemento, de planchas de acero, de bolas para molinos mineros, etc. Diferente es el caso de los trabajos de tipo creativo, irregulares en cuanto a su ocurrencia y variedad. Por ejemplo, el trabajo del diseo de un nuevo producto. Esto sucede, en general, con todos los trabajos de asesora dentro de una empresa y con aquellos trabajos que tienen como objetivo resultados intangibles. Por ejemplo, el entrenamiento del personal, el mejoramiento de la moral interna de la empresa, la efectividad de las comunicaciones, la eficiencia de la funcin compras y el mejoramiento de la actitud de los trabajadores hacia la empresa. 3. Evaluacin de la actividad. Una vez que se ha obtenido informacin de la actuacin, sea por observaciones personales, por informes orales o escritos, el tercer paso o etapa es la evaluacin de la situacin mediante la comparacin de ella con la norma de control. Establecer simplemente que se confeccionaron 100 chombas en el mes tiene un significado bastante limitado, a menos que estas unidades se comparen con la produccin del mismo mes del ao anterior; o con el mes anterior y, principalmente, con la norma de control. Por supuesto que es necesario, a veces, una informacin mayor. Por ejemplo, qu nmero de trabajadores se utiliz para esa produccin? a qu costo? con qu equipo? Si durante ese mes se enferm una de las socias tejedoras y no pudo trabajar y, a pesar de eso, se cumpli con el objetivo, entonces estamos ante una situacin diferente a si se hubiera producido con la dotacin normal de tejedoras. Si el costo subi, porque hubo que contratar a sueldo una operaria extra para reemplazar a la socia enferma, tambin nos conduce a una situacin diferente. Finalmente, si el trabajo se hizo con una mquina menos que estaba en reparaciones, nuevamente estamos ante un caso diferente. En el primero y tercer caso tenemos un hecho interesante: en uno, con nuevos operarios y en el otro con menos mquinas se complet la meta, o sea, se utiliz mejor la mano de obra o el equipo productivo. 4. La correccin de las desviaciones. Esta ltima etapa es vital para un control efectivo. Se la puede considerar como un esfuerzo para ajustar las operaciones, para lograr que la actuacin se iguale a lo esperado. Si se hacen estimaciones, si se buscan informaciones sobre la actuacin, si se efectan las comparaciones correspondientes y se determinan las reas donde hay problemas y nada se hace por eliminarlos, entonces, todo el esfuerzo desarrollado no significar nada y ser tiempo perdido. Los errores volvern a cometerse y el control quedar reducido a un concepto sin valor. Cada vez que se descubran variaciones importantes no slo significa que debe tomarse una accin inmediata y vigorosa, sino que es imperativo hacerlo. Un control efectivo no puede tolerar atrasos, excusas, compromisos o excepciones excesivas.

En nuestro caso, si se estima que cualquiera variacin con respecto a la meta mensual de 10 chombas por tejedora es importante, deben tomarse las medidas para evitar que la produccin baje por enfermedad, teniendo, por ejemplo, una lista de otras tejedoras que se contraten por chomba producida u otra medida por el estilo. Adems, en forma previa, debera averiguarse qu explicacin tienen las dos socias que no justifican el no cumplimiento de su tarea. Naturalmente, estas acciones deben ser desarrolladas por la persona que posee autoridad sobre la actuacin. Requisitos previos de un sistema de control El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus resultados. Debe anticipar e informar los desvos a tiempo para emprender la accin correctiva antes de que ocurran desvos ms graves. Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del ambiente organizacional. Debe ser econmico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del sistema de control. Debe indicar la naturaleza de la accin correctiva para que su ejecucin concuerde con el plan. Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita una rpida visualizacin y sea de fcil comprensin. Debe desarrollarse mediante la participacin activa de todos los gerentes involucrados.

CARACTERSTICAS DEL CONTROL Precisin: un sistema de control que genera informacin imprecisa puede inducir a no actuar cuando se debiera o reaccionar contra un problema que no existe. Un sistema de control preciso es digno de confianza y proporciona datos vlidos. Oportunidad: los controles debern advertir a los administradores en forma oportuna cuando se producen las variaciones. Un sistema de control eficaz deber aportar informacin oportuna, ya que la mejor informacin tiene escaso valor cuando se torna obsoleta. Economa: la operacin de un sistema de control debe ser econmica, es decir que,todo sistema de control tendr que justificar los beneficios que aporta en relacin con los costos que ocasiona. oles deben ser lo suficientemente flexibles como para ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades. Inteligibilidad: los controles que no son comprensibles para los usuarios carecen de valor. Un sistema de control que es difcil de entender puede ocasionar errores innecesarios, frustrar a los empleados y a la larga ser ignorado. Criterios Razonables: los estndares de control debern ser razonables y susceptibles de alcanzarse. Si son demasiado altos o no resultan razonables, su posible accin motivadora desaparece. Localizacin estratgica: los administradores debern establecer controles sobre los factores que sean estratgicos para el rendimiento de la organizacin. Los controles debern abarcar las actividades, operaciones y eventos crticos dentro de la organizacin.

Accin Correctiva: un sistema de control eficaz deber no slo sealar el problema sino tambin especificar una solucin. Es decir que deber sugerir medidas alternativas que ser conveniente tomar para corregir la desviacin.

FACTORES QUE SE DEBEN CONSIDERAR AL APLICAR EL CONTROL

Factores del Control

Cantidad: El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante. A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas.

Costo: El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades.

Calidad: La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa.

DIFERENCIAS ENTRE CONTROL PRELIMINAR, CONCURRENTE Y POSTERIOR Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control. Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. Control Correctivo: mecanismos que reducen las acciones no deseadas cuando se observan desviaciones, enmendando los errores que luego se rigen a las normas para seguir con un buen funcionamiento de la organizacin.

CONTROL POR REAS FUNCIONALES

Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y reas administrativas de la empresa, evaluar alas ejecuciones, tanto a nivel genrico como especfico, a fin de determinar la accin correctiva necesaria. El control se aplica a las cuatro reas bsicas de la empresa y a cada una de las subfunciones. Control de produccin La funcin del control de produccin en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto, se aplican tcnicas tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal ydinmica, anlisis estadsticos y grficas. El control en esta rea comprende de cuatro funciones: Control de calidad El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua satisfaccin de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios. Concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad manifestada en la calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribucin al bienestar general. La definicin de una estrategia asegura que la organizacin est haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definicin de su sistema determinar si est haciendo estas cosas correctamente. La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de estos a lograr la satisfaccin de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definicin de requerimientos el cliente o consumidor, los mtodos de medicin y estndares contra que comparar la calidad. Control de inventarios. Su objetivo primordial es determinar el nivel mas econmico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados. Un buen control de inventarios permite: Calidad Disponer de cantidades adecuadas de materiales y/o productos para hacer frente a las necesidades de la empresa. Evitar perdidas considerables en las ventas. Evitar perdidas innecesarias por deterioro u obsolencia, o por exceso de material almacenado. Reducir al mnimo las interrupciones de la produccin.

Por lo consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en forma optima las existencias en los almacenes, tanto refacciones,herramientas y materias primas, como productos terminados. En sntesis, la organizacin de contar con un inventario suficiente para satisfacer sus necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser causa de la perdida de un cliente, lo que se traduce en perdidas financieras. Clases de inventarios. Reducir los costos en;: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la produccin, derechos de almacenaje, depreciacin. Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningn cambio previo al proceso de produccin y son utilizadas directamente en el mismo. Materiales de proceso. Se utilizan en la elaboracin del producto y su aspecto ha cambiado por resultado del proceso. Productos terminados. Son lo productos terminados que estn listos para su almacenamiento. Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto, pero son piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las maquinas.

Control de la produccin El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implementar todas las medidas tendientes a lograr un optimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar mas idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas. Disminucin de tiempos ociosos Reduccin de costos. Evita demoras en la produccin. Permite cumplir, al departamento de ventas, sus compromisos con los clientes. Incrementa la productividad. TCNICAS PARA EL CONTROL
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes: Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados Grficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. Mtodos cuantitativos

Redes Modelos matemticos Investigacin de operaciones Estadstica Clculos probabilsticas

TECNICAS DE CONTROL (CUADRO SINOPTICO)

TIPOS DE AUDITORIA
Financiera Veracidad de estados financieros. Preparacin de informes de acuerdo a principios contables.

Operacional

Evala la eficiencia. Eficacia. Economa. de los mtodos y procedimientos que rigen un proceso de una empresa.

Sistemas

Se preocupa de la funcin informtica.

El control y los sistemas de informacin No puede haber planificacin ni control si no se dispone de la informacin necesaria en tiempo y en forma . Es por ese motivo que las propuestas de modernizacin estatal siempre incluyen el uso de tcnicas y mtodos para procesar informacin en tiempo real. En general se busca articular las herramientas informticas con la obtencin de datos primarios y la estructura organizacional. Como una primera aproximacin a los sistemas de informacin, plantearemos una diferenciacin entre los sistemas necesarios para la gestin operativa (sistemas transaccionales) y los sistemas que brindan informacin para planificar, tomar decisiones y controlar. Los comentarios que siguen se centrarn en estos ltimos. Hay varias maneras de nombrar a los sistemas de informacin: sistema de informacin organizacional, sistema de informacin y decisin, sistema de informacin de gestin, sistema de procesamiento de datos. En general, cabe decir que, ante el volumen y complejidad de los datos a procesar, es indispensable la incorporacin de herramientas informticas. Pero, en contra de una generalizada creencia, un sistema de informacin orientado hacia la planificacin, la decisin ejecutiva y el control no es simplemente un conjunto de computadoras. Es un sistema de funciones y relaciones que vincula las herramientas informticas, la organizacin, el personal capacitado, la comunidad a la que se sirve y la conduccin del gobierno local. Tcnicamente, lo esencial de ese sistema es la informacin, registrada, procesada y comunicada mediante computadoras, programas informticos y tcnicos idneos.

INTRODUCCIN En las ciencias administrativas, existen diversos personajes que hicieron grandes aportes a la administracin creando un sistema completo para llevar al xito cualquier empresa, independientemente a lo que se dedique, siempre y cuando se lleven a cabalidad los mtodos creados para tal fin. Uno de los aportes y pilares de la administracin es el control, que es una etapa primordial para llevar a la cima a una empresa. De nada sirve tener grandes planes, grandes ideas, si no se cuenta con sistema de control para poder asegurar el buen camino de una empresa. El control como tal, permite y ofrece muchas ventajas, como por ejemplo, mejor calidad del producto, produccin de ciclos ms rpidos, enfrentar cambios en la empresa, por mencionar algunas de las muchas ventajas que nos ofrece el control. En esta investigacin se pretende que el lector, conozca el concepto de control, etapas del mismo, principios, requisitos, entre otras muchas que requiere el control para poder ser una herramienta completa y funcional.

CONCLUSIN Indudablemente el control ha sido el pilar ms importante para que toda empresa pueda llegar a la cima o fracasar por no aplicar con exactitud. Existen muchas definiciones, gracias a los aportes de Henry Fayol, Robert B. Buchele, George Terry, etc. El control se apoya en varias etapas, las cuales son: establecimiento de estndares, medicin de resultados, correccin y retroalimentacin. Un estndar es un modelo, criterio o regla de medida aceptables para la operacin de procesos especficos. Existen algunos tipos de estndares como: da facto, de jure, e acuerdo. El control cuenta con etapas como Establecimiento de las normas, Medicin de las actividades, Evaluacin de la actividad, Correccin de las desviaciones. Los requisitos para el sistema de control son: El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus resultados. Debe anticipar e informar los desvos a tiempo para emprender la accin correctiva antes de que ocurran desvos ms graves. Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del ambiente organizacional. Debe ser econmico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del sistema de control.

INTRODUCCIN El mundo de la administracin es una compleja ciencia que esta formada por varios pilares principales, entre ellos el control. Sin este importante pilar, ninguna empresa podra llegar a la cima, no importando que cuente con equipo de alta tecnologa, planes perfectos, personal capacitado si no existe un control en la empresa que permita mejorar da con da el producto, corregir los errores cometidos, entre otros muchos factores que pueden afectar a una empresa. En esta amplia investigacin, se tocan puntos importantes en los que se divide el control, para poder comprender de manera integral el tema. Se describe con detalle y en algunos se muestran ejemplos para la mejor compresin del mismo.

CONCEPTO DE CONTROL El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

IMPORTANCIA DEL CONTROL Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.

APLICACIN DE LOS PRINCIPIOS DE CONTROL

Es la compaa fundada por Enrique vila-Aristimuo en el ao 1992. Esta se encarga de la fabricacin y venta al mayor de bicicletas montaeras de tres tamaos (20, 24 y 26). Para 1994 la empresa logr situarse entre una de las mejores del ramo, con una produccin anual de 30.000 unidades y con unas ventas que superaban los 85 millones de Bolvares. 5 aos ms tarde, el Sr. Enrique vila-Aristimuo, quien para ese ao era el presidente de la compaa, fallece quedando sta en manos de sus dos hijos quienes en el ao 2000 decidieron venderla a una firma estadounidense llamada AMF Corporation. Estos nuevos dueos deciden redisear todo el organigrama funcional,

para igualarlo a sus otras sucursales existentes en el mundo. Estos cambios trajeron consecuencias en todos los niveles de la organizacin.

Caso # 1 En El Departamento De Diseo Los cuadros de las bicicletas diseadas por expertos en la materia, se construyeron con un material muy pesado. El gerente de ventas recibi varias quejas sobre el peso de las bicicletas, notando as que esta era la causa por la cual las ventas haban disminuido. VARIABLE: Las ventas han disminuido como consecuencia de utilizar un material muy pesado en el cuadro de las bicicletas. Alternativa # 1: Disear un cuadro con otro material (aluminio) que sea ms liviano y que permita mayor velocidad y comodidad a sus conductores.

Ventajas El aluminio adems de proporcionar menos peso es un material econmico para al empresa. Con este nuevo diseo quedaran satisfechas las necesidades de los consumidores, entre ellos los deportistas. Se introducen innovaciones que colocaran a la empresa por encima de sus competidores.

Desventajas Medida a largo plazo, ya que se deben realizar varias pruebas de rendimiento del nuevo producto. Incremento en el costo del producto, ya que adems del cuadro se deben cambiar tambin los frenos, porque estos estn diseados para el peso de la bicicleta vieja.

Alternativa #2 Redisear completamente la bicicleta con un diseo ms innovador que posea igualmente menos peso pero que tenga mayor comodidad, agregando suspensin en los cauchos, mejores asientos, colores atrayente, etc. Todo esto con la finalidad de hacer el producto ms llamativo al pblico.

Ventajas Mayor variabilidad en los modelos para satisfacer los gustos de los consumidores. Establece un nivel competitivo con otros fabricantes del rea. Este nuevo diseo generara un aumento en las ventas.

Desventajas Es una alternativa a largo plazo, porque se necesitan realizar pruebas para verificar su aceptacin en el mercado. Produce un incremento en el costo del producto por los accesorios adicionales. Produce cambios en la lnea de ensamblaje. Alternativa #3 Comprar a otra compaa los cuadros ya construidos, de esta manera Bikesports se encargara slo del ensamblaje de la bicicleta.

Ventajas Se ahorrara tiempo y trabajo en la fabricacin de una bicicleta. Se puede escoger, de la variedad de cuadros que nos ofrece la compaa a la cual vamos a comprar, los que ms se adecuen a las necesidades de Bikesports.

Desventajas Genera ms gastos de produccin. Bikesports se convertira en una empresa dependiente, perdiendo as credibilidad ante sus clientes. Se incrementa el costo del producto, lo que podra reducir las ventas.

ESTNDAR Estndar puede ser conceptualizado como la definicin clara de un modelo, criterio, regla de medida o de los requisitos mnimos aceptables para la operacin de procesos especficos, con el fin asegurar la calidad en la prestacin de los servicios de salud. Los estndares sealan claramente el comportamiento esperado y deseado en los empleados y son utilizados como guas para evaluar su funcionamiento y lograr el mejoramiento continuo de los servicios. Los estndares requieren ser establecidos con el fin de contar con una referencia que permita identificar oportunamente las variaciones presentadas en el desarrollo de los procesos y aplicar las medidas correctivas necesarias.

Es necesario considerar que las fallas de los procesos pueden ser imputables por un lado a problemas propios del sistema que condiciona la necesidad de revisar su estructura y funcionamiento y por otro lado a errores cometidos por los empleados.

TIPOS DE ESTNDARES
Con la existencia de tantos factores a sincronizar, es necesaria la coordinacin entre los nodos de una red si se quiere que haya algn tipo de comunicacin. Los estndares son esenciales para crear y mantener un mercado abierto y competitivo entre los fabricantes de los equipos y para garantizar la interoperabilidad nacional e internacional de los datos y la tecnologa y los procesos de telecomunicaciones. Proporcionan guas a los fabricantes, vendedores, agencias de gobierno y otros proveedores de servicios, para asegurar el tipo de interconectividad necesario en los mercados actuales y en las comunicaciones internacionales. [15] Los estndares son modelos generales y de acuerdo global claramente definidos, donde no hay estndares surgen dificultades. Los estndares de transmisin de datos se pueden clasificar en tres categoras: de facto (de hecho o por convencin), de jure (por ley o por regulacin) y de acuerdo.

Los estndares de facto se pueden subdividir en dos clases: propietario y no propietario. Los estndares de propietario son aquellos originalmente inventados por una organizacin comercial como base para el funcionamiento de sus productos. Se llama de propietario porque son propiedad de la compaa que los invent. Estos estndares tambin se llaman estndares cerrados, porque cierran o entorpecen las comunicaciones entre sistemas producidos por distintos vendedores. Los estndares no propietarios son aquellos originalmente desarrollados por grupos o comits que los han transferido al dominio pblico; tambin se llaman estndares abiertos porque abren las comunicaciones entre distintos sistemas.[16]

Los estndares de jure son aquellos que han sido legislados por un organismo oficialmente reconocido. Los estndares que no han sido aprobados por una organizacin reconocida pero han sido adoptados como estndares por su amplio uso son estndares de facto. Los estndares de facto suelen ser establecidos a menudo por fabricantes que quieren definir la funcionalidad de un nuevo producto de tecnologa.[17] Los estndares de acuerdo son aquellos que son definidos por convenio, alianza o pacto entre proveedores, usuarios, manufactureros entre otros. Ejemplo de estndares: El formato de las tarjetas de crdito, tarjetas telefnicas; formato de cassettes, videos (VHS, Beta), tamao de discos flexibles, CDs; caractersticas elctricas, elctrnicas y mecanicas de interfaces como el enchufe de los aparatos elctricos, telefnicos, audio, (RCA Jack, RS-232C, 10BASE-T, RJ-45, BNC), software (HTML v2.0, UNIX V, ANSI C, DES), servicios y procesos (ISO 9000), etc. ETAPAS DEL CONTROL En general, el proceso de control, cualquiera sea el objeto (humano o material) que se quiera controlar, puede ser dividido en cuatro etapas: 1) establecimiento de normas; 2) medicin de la actividad; 3) evaluacin de la actividad pasada o futura, de acuerdo con las normas establecidas, y 4) la correccin de las desviaciones. 1. Establecimiento de las normas. Las normas representan las metas de la planificacin. Se procura, en general, que ellas sean cuantificables, lo que requiere, sin duda, un buen trabajo de planificacin. La ms importante de las normas es el volumen de produccin. Otros ejemplos de normas dentro de la empresa pueden ser el nmero de piezas rechazadas por defectuosas; la cantidad de horas - hombre trabajadas; el volumen de las ventas y muchos otros aspectos que se pueden medir fsicamente. Tambin las normas se pueden expresar en trminos monetarios, de costos, de ingresos y de inversiones. Sin embargo, no es obligatorio que todas las normas se expresen en unidades fsicas o monetarias. Una empresa puede proponerse conseguir un alto grado de cooperacin entre los capataces y sus equipos. Otra empresa organiza un programa de relaciones pblicas con el fin de conseguir una buena imagen por parte del pblico y de la comunidad en general. Ambos objetivos no pueden ser representados, ni expresados en trminos cuantificables; por lo tanto, estas normas son ms difciles de especificar.

2. Medicin de las actividades. Problemas de Medicin. En la medicin del trabajo realizado, algunas actividades pueden ser muy simples de medir, mientras que otras presentan serios y difciles problemas. Por ejemplo, un trabajo que es repetitivo fluye en una corriente bastante estable y es totalmente objetivo y puede ser medido, en general, de una manera bastante precisa: Esto sucede cuando pensamos en una lnea de produccin, como es el caso de una lnea de fabricacin de galletas. El trabajo se va controlando a medida que las galletas van pasando por diferentes puntos dentro del proceso y, en general, no presenta problemas delicados. Igual cosa se puede decir de la produccin de cemento, de planchas de acero, de bolas para molinos mineros, etc. Diferente es el caso de los trabajos de tipo creativo, irregulares en cuanto a su ocurrencia y variedad. Por ejemplo, el trabajo del diseo de un nuevo producto. Esto sucede, en general, con todos los trabajos de asesora dentro de una empresa y con aquellos trabajos que tienen como objetivo resultados intangibles. Por ejemplo, el entrenamiento del personal, el mejoramiento de la moral interna de la empresa, la efectividad de las comunicaciones, la eficiencia de la funcin compras y el mejoramiento de la actitud de los trabajadores hacia la empresa. 3. Evaluacin de la actividad. Una vez que se ha obtenido informacin de la actuacin, sea por observaciones personales, por informes orales o escritos, el tercer paso o etapa es la evaluacin de la situacin mediante la comparacin de ella con la norma de control. Establecer simplemente que se confeccionaron 100 chombas en el mes tiene un significado bastante limitado, a menos que estas unidades se comparen con la produccin del mismo mes del ao anterior; o con el mes anterior y, principalmente, con la norma de control. Por supuesto que es necesario, a veces, una informacin mayor. Por ejemplo, qu nmero de trabajadores se utiliz para esa produccin? a qu costo? con qu equipo? Si durante ese mes se enferm una de las socias tejedoras y no pudo trabajar y, a pesar de eso, se cumpli con el objetivo, entonces estamos ante una situacin diferente a si se hubiera producido con la dotacin normal de tejedoras. Si el costo subi, porque hubo que contratar a sueldo una operaria extra para reemplazar a la socia enferma, tambin nos conduce a una situacin diferente. Finalmente, si el trabajo se hizo con una mquina menos que estaba en reparaciones, nuevamente estamos ante un caso diferente. En el primero y tercer caso tenemos un hecho interesante: en uno, con nuevos operarios y en el otro con menos mquinas se complet la meta, o sea, se utiliz mejor la mano de obra o el equipo productivo.

4. La correccin de las desviaciones. Esta ltima etapa es vital para un control efectivo. Se la puede considerar como un esfuerzo para ajustar las operaciones, para lograr que la actuacin se iguale a lo esperado. Si se hacen estimaciones, si se buscan informaciones sobre la actuacin, si se efectan las comparaciones correspondientes y se determinan las reas donde hay problemas y nada se hace por eliminarlos, entonces, todo el esfuerzo desarrollado no significar nada y ser tiempo perdido. Los errores volvern a cometerse y el control quedar reducido a un concepto sin valor. Cada vez que se descubran variaciones importantes no slo significa que debe tomarse una accin inmediata y vigorosa, sino que es imperativo hacerlo. Un control efectivo no puede tolerar atrasos, excusas, compromisos o excepciones excesivas. En nuestro caso, si se estima que cualquiera variacin con respecto a la meta mensual de 10 chombas por tejedora es importante, deben tomarse las medidas para evitar que la produccin baje por enfermedad, teniendo, por ejemplo, una lista de otras tejedoras que se contraten por chomba producida u otra medida por el estilo. Adems, en forma previa, debera averiguarse qu explicacin tienen las dos socias que no justifican el no cumplimiento de su tarea. Naturalmente, estas acciones deben ser desarrolladas por la persona que posee autoridad sobre la actuacin. Requisitos previos de un sistema de control El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus resultados. Debe anticipar e informar los desvos a tiempo para emprender la accin correctiva antes de que ocurran desvos ms graves. Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del ambiente organizacional. Debe ser econmico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del sistema de control. Debe indicar la naturaleza de la accin correctiva para que su ejecucin concuerde con el plan. Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita una rpida visualizacin y sea de fcil comprensin. Debe desarrollarse mediante la participacin activa de todos los gerentes involucrados.

CARACTERSTICAS DEL CONTROL Precisin: un sistema de control que genera informacin imprecisa puede inducir a no actuar cuando se debiera o reaccionar contra un problema que no existe. Un sistema de control preciso es digno de confianza y proporciona datos vlidos.

Oportunidad: los controles debern advertir a los administradores en forma oportuna cuando se producen las variaciones. Un sistema de control eficaz deber aportar informacin oportuna, ya que la mejor informacin tiene escaso valor cuando se torna obsoleta. Economa: la operacin de un sistema de control debe ser econmica, es decir que,todo sistema de control tendr que justificar los beneficios que aporta en relacin con los costos que ocasiona. ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades. Inteligibilidad: los controles que no son comprensibles para los usuarios carecen de valor. Un sistema de control que es difcil de entender puede ocasionar errores innecesarios, frustrar a los empleados y a la larga ser ignorado. Criterios Razonables: los estndares de control debern ser razonables y susceptibles de alcanzarse. Si son demasiado altos o no resultan razonables, su posible accin motivadora desaparece. Localizacin estratgica: los administradores debern establecer controles sobre los factores que sean estratgicos para el rendimiento de la organizacin. Los controles debern abarcar las actividades, operaciones y eventos crticos dentro de la organizacin. Accin Correctiva: un sistema de control eficaz deber no slo sealar el problema sino tambin especificar una solucin. Es decir que deber sugerir medidas alternativas que ser conveniente tomar para corregir la desviacin.

FACTORES QUE SE DEBEN CONSIDERAR AL APLICAR EL CONTROL

Factores del Control

Cantidad: El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante. A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas.

Costo: El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades.

Calidad: La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa.

DIFERENCIAS ENTRE CONTROL PRELIMINAR, CONCURRENTE Y POSTERIOR Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control. Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. Control Correctivo: mecanismos que reducen las acciones no deseadas cuando se observan desviaciones, enmendando los errores que luego se rigen a las normas para seguir con un buen funcionamiento de la organizacin.

CONTROL POR REAS FUNCIONALES

Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y reas administrativas de la empresa, evaluar alas ejecuciones, tanto a nivel genrico como especfico, a fin de determinar la accin correctiva necesaria. El control se aplica a las cuatro reas bsicas de la empresa y a cada una de las subfunciones. Control de produccin La funcin del control de produccin en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto, se aplican tcnicas tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal ydinmica, anlisis estadsticos y grficas. El control en esta rea comprende de cuatro funciones:

Control de calidad El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua satisfaccin de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios. Concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad manifestada en la calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribucin al bienestar general. La definicin de una estrategia asegura que la organizacin est haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definicin de su sistema determinar si est haciendo estas cosas correctamente. La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de estos a lograr la satisfaccin de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definicin de requerimientos el cliente o consumidor, los mtodos de medicin y estndares contra que comparar la calidad. Control de inventarios. Su objetivo primordial es determinar el nivel mas econmico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados. Un buen control de inventarios permite: Calidad Disponer de cantidades adecuadas de materiales y/o productos para hacer frente a las necesidades de la empresa. Evitar perdidas considerables en las ventas. Evitar perdidas innecesarias por deterioro u obsolencia, o por exceso de material almacenado. Reducir al mnimo las interrupciones de la produccin. Por lo consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en forma optima las existencias en los almacenes, tanto refacciones,herramientas y materias primas, como productos terminados. En sntesis, la organizacin de contar con un inventario suficiente para satisfacer sus necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser causa de la perdida de un cliente, lo que se traduce en perdidas financieras. Clases de inventarios. Reducir los costos en;: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la produccin, derechos de almacenaje, depreciacin.

Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningn cambio previo al proceso de produccin y son utilizadas directamente en el mismo. Materiales de proceso. Se utilizan en la elaboracin del producto y su aspecto ha cambiado por resultado del proceso. Productos terminados. Son lo productos terminados que estn listos para su almacenamiento. Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto, pero son piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las maquinas.

Control de la produccin El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implementar todas las medidas tendientes a lograr un optimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar mas idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas. Disminucin de tiempos ociosos Reduccin de costos. Evita demoras en la produccin. Permite cumplir, al departamento de ventas, sus compromisos con los clientes. Incrementa la productividad. TCNICAS PARA EL CONTROL
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes: Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados Grficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. Mtodos cuantitativos Redes Modelos matemticos Investigacin de operaciones Estadstica

Clculos probabilsticas

TECNICAS DE CONTROL (CUADRO SINOPTICO)

TIPOS DE AUDITORIA
Financiera Veracidad de estados financieros. Preparacin de informes de acuerdo a principios contables.

Operacional

Evala la eficiencia. Eficacia. Economa. de los mtodos y procedimientos que rigen un proceso de una empresa.

Sistemas

Se preocupa de la funcin informtica.

El control y los sistemas de informacin No puede haber planificacin ni control si no se dispone de la informacin necesaria en tiempo y en forma . Es por ese motivo que las propuestas de modernizacin estatal siempre incluyen el uso de tcnicas y mtodos para procesar informacin en tiempo real. En general se busca articular las herramientas informticas con la obtencin de datos primarios y la estructura organizacional. Como una primera aproximacin a los sistemas de informacin, plantearemos una diferenciacin entre los sistemas necesarios para la gestin operativa (sistemas transaccionales) y los sistemas que brindan informacin para planificar, tomar decisiones y controlar. Los comentarios que siguen se centrarn en estos ltimos. Hay varias maneras de nombrar a los sistemas de informacin: sistema de informacin organizacional, sistema de informacin y decisin, sistema de informacin de gestin, sistema de procesamiento de datos. En general, cabe decir que, ante el volumen y complejidad de los datos a procesar, es indispensable la incorporacin de herramientas informticas. Pero, en contra de una generalizada creencia, un sistema de informacin orientado hacia la planificacin, la decisin ejecutiva y el control no es simplemente un conjunto de computadoras. Es un sistema de funciones y relaciones que vincula las herramientas informticas, la organizacin, el personal capacitado, la comunidad a la que se sirve y la conduccin del gobierno local. Tcnicamente, lo esencial de ese sistema es la informacin, registrada, procesada y comunicada mediante computadoras, programas informticos y tcnicos idneos.

CONCLUSIN Los grandes personajes que hicieron grandes aportes a la administracin, aportaron un pilar indispensable que es el control. El control es una etapa primordial en la administracin pues permite llevar de manera equilibrada y ordenada a la empresa al xito. Fayol dice que el control consiste en verificar si todo ocurre con conformidad con el PANM. Robert Buchele dice que el control es el proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes. George Terry dice que el control es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo. El control es importante porque si no se aplican todos sus principios y etapas es imposible llevar al xito a una empresa, aunque se cuenten con planes perfectos, maquina de ultima generacin y personal capacitado. Un estndar es un modelo o regla de medida para la operacin de especficos o el niel de calidad con el que se fabrican los productos. procesos

Las etapas del control son las siguientes: Establecimiento de normas, medicin de las actividades, Evaluacin de la actividad, La Correccin de Desviaciones. Las caractersticas del control son: precisin, oportunidad, economa, inteligibilidad, criterios razonables, etc. Los factores que se deben considerar al aplicar el control son: cantidad, costo y calidad.