Antongiulio Bua

PER UNA CULTURA

DELLA QUALITA' DEL SERVIZIO

Concetti, strategie e metodi per il miglioramento continuo

Aprile 2004
INDICE IL QUADRO DI RIFERIMENTO Pag 2
• Lo sviluppo metodologico della qualità
• I clienti e le parti interessate
• Lo sviluppo organizzativo
• Scheda: Otto strategie da scegliere
• Scheda: Decalogo della qualità

LA QUALITA' DEI SERVIZI Pag 8

• Considerazioni preliminari
• Le dimensioni della qualità
• La valutazione della qualità
• Scheda: La Carta dei servizi

IL PERCORSO DEL MIGLIORAMENTO Pag 15

• Il ruolo della direzione aziendale
• Il ruolo del personale
• La logica fornitore-cliente
• Il lavoro per processi
• La costruzione del Sistema Qualità

LE TECNICHE E GLI STRUMENTI Pag 27

• I gruppi di lavoro
• L'individuazione dei problemi
• La risoluzione dei problemi
• Scheda: Il diagramma di Pareto

EVOLUZIONE E PROSPETTIVE Pag 31

• Le norme ISO 9000 : VISION 2000
• Il modello EFQM per l'eccellenza
• Il benchmarking

GLOSSARIO BASE Pag 37

BIBLIOGRAFIA ESSENZIALE Pag 42

 IL QUADRO DI RIFERIMENTO

Lo sviluppo metodologico della qualità

La qualità è un Lo sviluppo del concetto di qualità è spesso sintetizzato nell'espressione

cammino, non una "Qualità Totale", nella quale con l'aggettivo totale si vuol evidenziare un
meta
approccio che abbracci tutta l'organizzazione e tutti i suoi componenti.
Questa visione è caratterizzata da due prospettive: quella del mercato,
nella quale la qualità è diventata un fattore strategico per la competizione
e quella dell'azienda che deve identificare una strategia, una cultura ed
una prassi capaci di promuovere e sostenere la competizione attraverso la
qualità.
E' fondamentale tenere continuamente presente il concetto di "qualità
competitiva", per non rischiare di limitarlo ai riferimenti normativi
perchè il rispetto di una norma è una condizione per entrare nella
competizione, non un differenziale competitivo.

Figura 1

2
Un cammino non per I concetti essenziali che concorrono a formare la visione moderna della
scoprire nuove terre,
ma per avere nuovi
qualità sono:
occhi • il valore globale percepito dall'utente-cliente;
M. Proust • la qualità dei processi aziendali;
• il rapporto fornitore-cliente all'interno dell'azienda
• la strategia del miglioramento continuo;
• l'estensione dell'approccio a tutti i settori, livelli e processi aziendali.

Il grafico (figura 1) presenta lo sviluppo delle metodologie per la

gestione della qualità avviato negli anni '20 con la "qualità di fatto"
gestione strategica (qualità del prodotto), proseguito negli anni "80 con la "qualità
della qualità
formalizzata" (assicurazione qualità) e negli anni '90 con la "gestione
strategica della qualità". Le rette verticali che separano le tre fasi sono
passaggi critici verso una maggiore consapevolezza dell'azienda
sull'importanza di gestire la qualità in modo nuovo, capace di incidere
positivamente sui risultati. Ci sono aziende che, per ottenere la
certificazione ISO 9000 (tappa 4 del modello) hanno subito un
appesantimento operativo ed hanno rinunciato a sviluppare - su quella
base - un sistema qualità orientato al miglioramento continuo.
sviluppo del concetto La chiave dello sviluppo del concetto di qualità - da aspetto di controllo a
strategia per lo sviluppo delle organizzazioni - risiede nel mix di diverse
componenti:
• riduzione degli sprechi;
• miglioramento continuo dei prodotti, dei servizi e dei processi;
• rispondenza alle mutevoli richieste dei clienti esterni ed interni;
• anticipazione delle esigenze;
• cultura della responsabilità e della partecipazione;
• arricchimento delle competenze e della professionalità;
• competitività ed affidabilità;
• velocità di risposta.

3
 OTTO STRATEGIE DA SCEGLIERE

1. La tenaglia o lo schiaccianoci
G. Chandezon Avviare una operazione di Qualità Totale a monte e a valle di
Visitez la qualité totale un'isola di resistenza.
Chotard Editeur
Rouen, 1990 Ad esempio: fare un'azione sulla Direzione e sugli operatori per
innovare i quadri intermedi.
2. Testa di ponte o rimorchiatore
Avviare una operazione di Qualità Totale laddove il terreno è più
favorevole e puntare sulla pedagogia del successo e sulle forze
trascinanti.
Ad esempio: operare in un reparto scelto con cura.
3. Il campione o il pesce-pilota
Proporre un' operazione di Qualità Totale a qualche membro
dell'organizzazione e puntare su una sinergia progressiva.
Ad esempio: chiedere dei volontari per una < operazione pilota>.
4. L'elettrochoc o l'uppercut
Organizzare una operazione di Qualità Totale in un punto
nevralgico dell'azienda, laddove le cose non funzionano, e tentare
di farne un esempio valido: < o la va o la spacca >. E' una
strategia che richiede energia e coraggio temerario.
5. Il sottomarino o il cavallo di Troia
Guidare una operazione di Qualità Totale sperimentale in modo
soffice e confidenziale, ma con il rischio di realizzare dei circoli
di iniziati. Occorre puntare sulla curiosità e sulla gelosia.
6. Il super-rapido o la vetrina
Avviare un' operazione estesa con slogan del tipo < Festival della
Qualità, Anno della Qualità > ecc. con grande pubblicità,
consegna di trofei, e così via. I < prodotti > dell'azienda vanno
messi in vetrina.
7. La cascata o la torta a più piani
Avviare un' operazione di Qualità Totale in modo ponderato,
sistematico, strato gerarchico per strato gerarchico, fino a
coinvolgere tutta l'azienda.
8. Il bulldozer o la piramide
Avviare un' operazione di Qualità Totale seguendo la catena
cronologica: Servizio Commerciale, Ufficio Tecnico,
Produzione, Amministrazione, Magazzini e Consegne, ecc.

4
 I clienti e le parti interessate

Pe qualsiasi organizzazione - sia nella produzione di prodotti sia

nell'erogazione di servizi - la sfida sta nel conquistare clienti, mantenerli
nel tempo e contemporaneamente sviluppare il mercato d'interesse.
Questa visione strategica richiede che ogni aspetto dell'attività
dell'organizzazione venga considerato dal punto di vista dell'utente-
cliente.
stakeholder E' necessario che vengano soddisfatte le esigenze di altri soggetti, definiti
"parti interessate" o stakeholder, di cui deve tener conto la politica
d'impresa se questa mira all'eccellenza: il personale, la proprietà, i
fornitori, i partner, la società civile.
Il ruolo degli utenti-clienti e degli stakeholder è sostanzialmente lo stesso
anche nelle organizzazioni senza fini di lucro. La loro missione e gli
obblighi definiti da leggi in relazione alle attività svolte sono i riferimenti
base per mettere a fuoco il valore da generare. L'area della non qualità è
generalmente ampia e quindi è grande il campo del miglioramento.
qualità adeguata L'obiettivo a breve dovrebbe essere la "qualità adeguata", non la ricerca
della perfezione. Qualità adeguata per gli utenti-clienti e per le parti
interessate significa tendere ad eliminare il divario tra qualità attesa e
qualità percepita. Qualità adeguata per l'azienda significa perseguire il
precedente obiettivo nel rispetto dell'economia aziendale.
principali indicatori Conseguentemente i principali indicatori di funzionamento e di
performance del sistema organizzativo saranno:

EFFICACIA INTERNA EFFICACIA ESTERNA

Efficace allocazione delle risorse
Qualità dei livelli di servizio Qualità dei livelli di servizio per
interni gli utenti-clienti esterni
Flessibilità/tempestività dei Creazione di valore/longevità nei
processi rapporti con il mercato
EFFICIENZA INTERNA EFFICIENZA ESTERNA
Riduzione dei costi
Riduzione dei tempi Leadership di costo
amministratiivi
Aumenti di produttività

5
 Lo sviluppo organizzativo

Le trasformazioni del panorama sociale ed economico stanno

comportando conseguenze rilevanti sul pensiero strategico delle
organizzazioni, cioè sull'individuazione dei traguardi futuri e delle
modalità per raggiungerli.

Figura 2

esplorazione e Lo sviluppo e l'innovazione - che sono fattori strategici sempre più

apprendimento
determinanti - richiedono un processo aziendale di esplorazione e di
apprendimento continuo che racchiude in sé la sostanza del sistema di
miglioramento della qualità.

6
 In questa ottica le strutture organizzative, i processi operativi, la cultura
aziendale, il management e tutto il personale sono le condizioni che
possono promuovere e concretizzare la costruzione e la crescita di una
vera learning organisation, un'organizzazione tesa all'apprendimento
autovalutazione continuo, all'integrazione e all'autovalutazione diagnostica. Quest'ultima
diagnostica - essenziale per un'efficace pianificazione strategica e operativa - sarà
focalizzata sui fattori chiave di successo, cioè gli elementi rilevanti su cui
agire per produrre risultati (ad esempio: qualità dei prodotti-servizi,
velocità di risposta, flessibilità, coinvolgimento delle risorse umane,
sviluppo e innovazione ecc.).

DECALOGO DELLA QUALITA'

1. La qualità è un processo che coinvolge l'organizzazione in modo

globale
2. La qualità è definita dal cliente: non c'è modo migliore per
conoscere il livello di qualità della propria azienda che chiederlo ai
clienti.
3. Qualità e costi non sono direttamente proporzionali, ma
inversamente proporzionali: quanto più migliora la qualità, tanto
meno l'azienda spende, perchè è in grado di fare le cose meglio e
più velocemente.
4. La qualità richiede di non essere limitata a pochi programmi in
alcune unità all'interno dell'azienda, ma di essere estesa a tutti.
5. La qualità è un modo di gestire.
6. La qualità e l'innovazione sono dipendenti l'una dall'altra. Per ogni
prodotto nuovo è importante testare la qualità sondando le risposte
degli utenti-clienti, prima ancora che il prodotto-servizio venga
lanciato sul mercato.
7. La qualità è etica. La consapevolezza che ciò che si sta facendo è
corretto è un fattore motivazionale importantissimo per le risorse
umane.
8. I processi che conducono alla qualità devono essere continui, non
una volta per tutte, perchè la qualità deve essere sempre migliorata.
9. La qualità è il fattore che, a costi effettivi e a minor intensità di
capitale, produce il miglioramento più intenso della produttività. I
prodotti-servizi di qualità rendono superflua l'esistenza di unità
organizzative che servono per rimediare agli errori.
10. La qualità si può implementare completamente solo nell'ambito di
un sistema che coinvolga sia i clienti che tutte le parti interessate

7
 LA QUALITA' DEI SERVIZI

Considerazioni preliminari

La qualità dei servizi è basata sia sul grado di soddisfazione dei bisogni e
delle aspettative degli utenti-clienti e delle parti interessate, che sulla
qualità dei processi di erogazione. E' inoltre essenziale il rapporto
interpersonale tra erogatore del servizio e utente-cliente; la qualità
relazionale - e quindi il comportamento delle persone che prestano il
servizio - è una caratteristica di qualità fondamentale.
cultura della qualità Perchè si realizzi una cultura della qualità dei servizi è necessario un
"salto di qualità" nella nostra visione del mondo. I valori e le norme che
abbiamo assimilato nella cultura nella quale viviamo non sono universali
e atemporali. Sarà sempre più necessario, attraverso modalità non
episodiche, un confronto con altri valori ed altre visioni per procedere in
un cammino di reale e continuo adeguamento e miglioramento.
disservizio Il disservizio è la risultante di una cultura della qualità dei servizi
carente, al cui posto troviamo delle "controculture", o atteggiamenti
mentali come: la cultura della semplice erogazione,
dell'autoritarismo/paternalismo, dello spreco, del clientelismo,
dell'assistenzialismo. Un altro concetto dibattuto in letteratura è quello di
"qualità olistica", che si riferisce alla necessità di integrare una pluralità
di punti di vista (l'utente-cliente, il personale erogatore, l'organizzazione)
e le diverse "dimensioni" della qualità (tecnica, relazionale, economica,
organizzativa, ambientale, d'immagine).
metafora dell'albero La metafora dell'albero può aiutarci a rappresentare la crescita per una
cultura della qualità nel campo dei servizi. Il terreno è l'ambiente, le
condizioni che facilitano o frenano il processo di crescita; le radici sono
gli atteggiamenti mentali e i comportamenti; il tronco sono gli obiettivi
influenzati da valori e bisogni; i rami più grandi sono le capacità e le

8
 varie competenze necessarie per conseguire gli obiettivi; i rami più
piccoli sono le azioni; i frutti sono i risultati.
Il ruolo del management nella costruzione e diffusione di questo tipo di
cultura è fondamentale perchè orienta i comportamenti e le responsabilità
in modo coerente con la missione aziendale "sentita" e non solo
"pensata".
Responsabilizzate il La cultura del servizio è una "cultura organizzativa" centrata sui valori
vostro personale e fate
per lui ciò che vorreste del rispetto dell'individuo e dell'eccellenza, che devono trovare il loro
che facesse per i vostri primo campo di applicazione all'interno dell'azienda e contraddistinguere
clienti i rapporti a tutti i livelli. Così facendo l'azienda si prende cura dei propri
P. Bloch, R. Hababou,
D. Xardel (v. dipendenti, questi delle particolari esigenze dei processi operativi ed
Bibliografia) entrambi dei bisogni degli utenti-clienti, sia interni che esterni.

Le dimensioni della qualità

sei dimensioni Nei servizi si evidenziano sei dimensioni fondamentali della qualità,
fondamentali strettamente integrate. Le organizzazioni considerano con maggiore o
minore attenzione alcune di esse in funzione del cliente, del contesto, del
mix prodotto-servizio, della natura del servizio.
Qualità tecnica
cosa La qualità tecnica risponde alla domanda < Che cosa si offre a fronte di
un certo prezzo? >; riguarda in genere la soddisfazione dei bisogni
primari del cliente ed è spesso esprimibile con indicatori quantitativi.
Esempi di qualità tecnica: contenuti, grado innovativo, tecniche di
gestione d'aula, nel caso di un intervento formativo; di continuità di
servizio, tempi di risposta, assistenza e informazione, accessibilità,
competenza specifica ecc. per altri servizi.
Qualità relazionale
come La qualità relazionale risponde alla domanda < Come viene erogato il
servizio? > e si riferisce alle modalità di comunicazione e di relazione.
Riguarda il momento di incontro con l'utente-cliente, i comportamenti, la
gestione del rapporto interpersonale. Sono riconducibili a questa
dimensione la cortesia, la disponibilità nell'identificarsi con l'altro e nel
risolvere i problemi, l'attenzione, il supporto informativo, l'adeguatezza
del linguaggio e della gestualità, l'immagine personale ecc.

9
 Qualità organizzativa
con che cosa La qualità organizzativa risponde alla domanda < Con che cosa l'azienda
eroga il servizio? > e si riferisce ai bisogni di funzionalità, di semplicità e
di efficienza desiderati dall'utente-cliente. Il cliente filtra e valuta sulla
base di segnali inequivocabili: errori, ritardi, lentezze, code, carenza
decisionale, difficoltà nel gestire le eccezioni, complessità dei supporti
(modulistica, strumentazione), mancata gestione del disservizio, richiesta
di operazioni non necessarie, mancanza di chiarezza e informazione,
"palleggiamenti" ecc.
Qualità economica
quanto La qualità economica risponde alla domanda <Quanto spende il cliente?>
per ottenere la soddisfazione dei suoi bisogni. Capovolgendo il punto di
vista, questa domanda vale anche per l'azienda: quanto "spende"
l'organizzazione in termini di efficienza, efficacia, impegno verso la
qualità per assicurare la soddisfazione del cliente? La qualità è una
strategia per gestire al meglio le risorse; la non-qualità assorbe infatti
grandi quantità di risorse, che devono invece essere liberate e indirizzate
al miglioramento e allo sviluppo del servizio.
Qualità ambientale
dove La qualità ambientale risponde alla domanda < Dove l'utente-cliente
riceve il servizio? > e si riferisce sia agli aspetti di facilitazione fisica che
consentono l'ottimale fruizione del servizio, sia agli aspetti di
soddisfazione psicologica del cliente. Essa riguarda, ad esempio, edifici,
accessi, parcheggi, segnaletica, arredi, sportelli, impianti; ma anche le
percezioni di modernità, antichità, calore, sicurezza.
Qualità immagine
da chi La qualità immagine risponde alla domanda <Da chi il cliente riceve il
servizio? > e si riferisce ai bisogni di appartenenza e di identificazione
del cliente stesso. In una realtà come quella dei servizi, dove la carenza
di elementi di verifica e di valutazione a priori rende molto più
complessa la decisione d'acquisto, l'immagine ha un ruolo importante e
riguarda in prevalenza aspetti quali credibilità, leadership, prestigio,
visibilità, esclusività dell'erogatore.

La valutazione della qualità

La crescente consapevolezza che servizi di livello superiore costituiscono

10
 la condizione necessaria per una differenziazione competitiva, in un
ampio scenario di mercato, ha determinato un crescente interesse per la
valutazione e il miglioramento della qualità.
La misurazione della qualità dei servizi presenta tuttavia molte difficoltà
intrinseche. La natura intangibile rende difficile l'individuazione di
indicatori "oggettivi"; inoltre non è possibile procedere a semplici
ispezioni e controlli ex-ante. L'inseparabilità delle fasi di produzione e
consumo costringe il cliente a valutare la qualità del servizio (risultato e
relativo processo di erogazione) solo dopo averlo ricevuto. Anche
l'eterogeneità delle offerte di servizio può influenzare - positivamente o
negativamente - la gestione e la valutazione della qualità. Tra gli studi
dedicati ad identificare le dimensioni della qualità del servizio, quello di
Parasuraman, Zeithaml e Berry (v. Bibliografia) rappresenta
probabilmente l'analisi più completa e con un maggior taglio operativo.
L'approccio, basato sull'idea che la qualità del servizio sia funzione del
divario aspettative-prestazioni, è sintetizzato nei due schemi riportati qui
di seguito. Le dieci dimensioni della qualità del servizio indicate sono
state successivamente ridotte a cinque; tre di queste (aspetti tangibili,
affidabilità e capacità di risposta) corrispondono a quelle della versione
originaria e due (capacità di rassicurazione ed empatia) riassumono le
altre sette.

Figura 3
Percezione sulla
qualità del servizio

11
Figura 4
Modello operativo per
migliorare e misurare i
servizi.

12
 LA CARTA DEI SERVIZI

La Carta dei servizi che secondo un decreto legge del 1995 deve essere
adottata dai soggetti erogatori di servizi pubblici, ha avuto fin'ora uno
sviluppo quantitativo scarso ed incontra ancora molte criticità attuative.
Si tratta tuttavia di un documento rivoluzionario in quanto non si limita
a confermare diritti già riconosciuti per legge all'informazione, alla
trasparenza e alla partecipazione, ma ha introdotto principi radicalmente
nuovi nel panorama italiano dei servizi pubblici:
• l'adozione di standard di qualità dei prodotti-servizi e la loro
pubblicizzazione interna ed esterna;
• il dovere di valutare la qualità dei servizi, con verifiche sul rispetto
degli standard e sul grado di soddisfazione degli utenti;
• il diritto per gli utenti al rimborso "nei casi in cui è possibile
dimostrare che il servizio reso è inferiore per qualità e tempestività
agli standard pubblicati".
Qui di seguito uno schema sintetico sulla validità della Carta dei servizi
ed il modello metodologico ad albero della qualità dei servizi pubblici.

Sistemi di monitoraggio
Figura 5

Utenti Cosa garantiamo Come operiamo

Fattori Indicatori Standard Processi Prodotti/

operativi Servizi

A Miglioramento D

La validità della Carta dei Servizi può essere valutata in base a:

1. coerenza tra fattori, indicatori e standard adottati e processi

operativi dell’azienda;
2. esistenza di precise modalità di verifica e di
mantenimento/miglioramento degli standard stabiliti

13
 Assicurare la conoscenza delle
Figura 6 caratteristiche del servizio.
Albero generale per la
qualità del servizio FACILITA’ Assicurare la conoscenza del
DI ACCESSO processo di utilizzo.

Assicurare la disponibilità del servizio

nel momento in cui l’utente ne ha
bisogno.

Assicurare un’adeguata rapidità del

servizio.
FORNITURA
DEL SERVIZIO Agevolare l’utente negli
adempimenti.

Rendere comprensibile il linguaggio

di utilizzo.

Rendere facile e comprensibile

QUALITA’ l’attesa.
DEL
SERVIZIO GARANZIA E Ridurre e prevenire i problemi e gli
CONTROLLO errori.
DEL
SERVIZIO, Assicurare un’adeguata costanza
CORREZION qualitativa.
E DEGLI
ERRORI, Gestire efficacemente disservizi e
SOLUZIONE imprevisti.
DEI
PROBLEMI Ascoltare il cliente interno ed
esterno, le loro esigenze e
valutazioni sul servizio.

Allargare l’utenza e arricchire il

servizio.

Potenziare il servizio per le fasce

EVOLUZIONE deboli e per gli utenti critici.
E
MIGLIORAME Far evolvere il ruolo delle parti
NTO DEL coinvolte (amministratori, ope
SERVIZIO ratori, utenti).

14
 IL PERCORSO DEL MIGLIORAMENTO

Il ruolo della direzione aziendale

Per avviare, sviluppare e consolidare il percorso di miglioramento

continuo è essenziale uno stile di direzione orientato a:
• promuovere i valori, gli atteggiamenti e i comportamenti che
incoraggiano il miglioramento;
• definire chiari traguardi per ogni area aziendale;
• incoraggiare la comunicazione interna e il lavoro di gruppo;
• riconoscere i successi e i risultati raggiunti;
• pianificare attività di formazione e addestramento mirate;
• partecipare direttamente e attivamente al processo di miglioramento
ed alla formazione.
Il primo agente di cambiamento è il vertice aziendale. Il fulcro di ogni
trasformazione è il comportamento del management e il centro del
leadership comportamento manageriale è la leadership. E' quest'ultima che deve
consentire di superare le resistenze che si oppongono alla trasformazione
e alla consapevolizzazione della visione aziendale e del duplice
ruolo/responsabilità di cliente e fornitore interno di ogni persona ad ogni
livello dell'organizzazione.

Il ruolo del personale

personale orientato L'altro agente di cambiamento fondamentale è il personale orientato al
risultato e a comportamenti organizzativi evolutivi quali:
• comprendere le finalità dei processi operativi ed il proprio ruolo di
cliente-fornitore interno;
• vivere senza sforzo la propria attività;
• affrontare priorità e problemi dominando i meccanismi emotivi;
• individuare gli aspetti di "non-qualità" con l'obiettivo di analizzarli e
risolverli;
• essere consapevole che non si lavora mai soli ma con/per gli altri.

15
 La logica “fornitore-cliente”

Il concetto di qualità come soddisfazione del cliente dovrebbe entrare in

ogni singola parte dell’Azienda. Alla base di questa logica c’è l’idea che,
garantendo la qualità del processo (che è un flusso di attività svolte in
sequenza da “fornitori” e “clienti” interni) in ogni suo punto, sarà di
conseguenza garantita anche la qualità del “prodotto-servizio” finale.
clienti esterni
Si possono distinguere due categorie di clienti, gli “esterni” e gli
clienti e fornitori “interni”:
interni
• i clienti esterni sono i cittadini-utenti che ricevono dall’azienda il
prodotto-servizio di cui hanno bisogno;
1. i clienti interni sono tutte le persone dell’azienda, poichè ognuno è
contemporaneamente fornitore e cliente di un altro (o di un’altra
Unità Operativa). Cioè ciascuno ha un fornitore a monte dal quale
riceve un input e un cliente a valle al quale fornisce un output (un
prodotto-servizio interno).

Figura 7
Unità operativa come
sistema aperto

16
autodiagnosi di ogni E’ fondamentale che a livello di ogni unità operativa si proceda
unità
periodicamente ad un’autodiagnosi, per rispondere alle seguenti
domande:
2. Quali sono i miei clienti?
3. Quali sono le loro esigenze?
4. Quali sono i miei fornitori?
5. Qual’è il mio fabbisogno?
6. Quali informazioni sono necessarie?
Per mettere a fuoco questi aspetti è opportuno costruire e utilizzare, nel
confronto e nella “trattativa” tra fornitore e cliente, liste di verifica
sistema di relazioni
interno dettagliate per l’analisi del sistema di relazioni interno.
A titolo orientativo si esemplificano due liste-base.

Figura 8 Processo:
Lista di verifica per ................................................................................................
l'autodiagnosi del
fornitore interno
Fornitore:
................................................................................................

Cliente:
...................................................................................................

1) Ho realmente capito ciò che serve al mio cliente?

2) Glielo fornisco nella “forma” e nei tempi richiesti?
3) Ho capito come utilizza ciò che gli fornisco?
4) Conosco i problemi che una mia mancanza può creare?
5) Conosce bene la mia attività?
6) So perchè a volte non è soddisfatto di ciò che gli fornisco?
7) Ne ho parlato con lui direttamente?
8) Quand’è l’ultima volta che l’ho incontrato?
9) Vorrebbe da me cose che finora non ho potuto fornirgli?

Figura 9 Processo:
Lista di verifica per ...............................................................................................
l'autodiagnosi del
cliente interno
Fornitore:
...............................................................................................

Cliente: ...............................................................................................

1) Indico al mio fornitore ciò che realmente mi serve?

2) Ciò che richiedo è coerente con le esigenze del mio cliente?
3) Ciò che mi fornisce è nella “forma” e nei tempi che mi servono?
4) Ha realmente capito come utilizzo ciò che mi fornisce?
5) Conosce i problemi che una sua mancanza può crearmi?
6) Sa perchè a volte non sono soddisfatto di ciò che mi fornisce?
7) Ne ho parlato con lui direttamente?
8) Quand’è l’ultima volta che l’ho incontrato?
9) Vorrei da lui cose che finora non ha potuto fornirmi?

17
 Il lavoro per processi

Un processo operativo è una sequenza reale e ripetibile di attività,

osservabili in un’organizzazione, orientate allo stesso obiettivo e
caratterizzate dalla logica “fornitore-cliente” presentata nel paragrafo
precedente.
cultura della L’evoluzione organizzativa e gestionale dell’azienda sanitaria dipende
responsabilità e del dallo sviluppo della cultura della responsabilità e del risultato ad ogni
risultato
livello. Ciò è indispensabile per analizzare l’appropriatezza delle attività
svolte, per ottimizzare i collegamenti tra le diverse attività e per
promuovere cooperazioni interne continue. Questa prospettiva richiede
un orientamento diffuso alla visione e “gestione per processi”.
In qualsiasi azienda la struttura organizzativa rappresenta molto di più
del semplice organigramma, perchè è determinata dalla combinazione
dell’assetto organizzativo con i sistemi operativi. La lettura organizzativa
per processi – e non solo per funzioni – consente di svolgere
autodiagnosi ai autodiagnosi ai diversi livelli e di pianificare e gestire in un’ottica di
diversi livelli continua creazione di valore.

Figura 10

U.O. U.O. U.O.

V
PROCESSO I
attività attività
A
S
I
O
PROCESSO attività
N
attività
B
E

P
PROCESSO ATTIVITA’ ATTIVITA’ ATTIVITA’
E
C
R

P
PROCESSO ATTIVITA’ ATTIVITA’ R
D
O
C
E
S
PROCESSO
ATTIVITA’ ATTIVITA’
E S
I
18
VISIONE PER FUNZIONI
Figura 11
Struttura organizzativa
e processo

Struttura
organizzativa

Richiesta Risposta

processo

Figura 12
La sequenza cliente
fornitore
DIREZIONE

FUNZIONE A FUNZIONE B FUNZIONE ....

PROCESSO

CLIENTE
FINALE

Fornitore Cliente / Cliente / Cliente / Cliente /

Fornitore Fornitore Fornitore Fornitore

Attività Attività Attività Attività

Figura 13 Processo
Necessità di un
orientamento ai U.O U.O. U.O. U.O.
processi

Giacimenti di possibilità di miglioramento e sviluppo

19
gestione per processi La gestione per processi parte dall'esame dell'insieme delle attività
dell'azienda e - mediante passaggi successivi - individua i macroprocessi
e i relativi processi. Quando un processo è molto esteso può essere
scomposto in sottoprocessi per facilitarne l'analisi. Ad esempio:
macroprocessi
direzionali - di supporto - sviluppo commerciale - progettazione dei
servizi - produzione dei servizi - assistenza post vendita
processi "sviluppo commerciale"
analisi di mercato - pianificazione marketing/vendite - programmazione
visite - gestione forza vendita - gestione offerte - gestione ordini
sottoprocessi "pianificazione marketing/vendite
analisi vendite - analisi concorrenza - valutazione soddisfazione clienti -
previsioni vendite - pianificazione comunicazione ecc.

sequenza di attività Per ogni processo elementare o sotto-processo si deve definire la

sequenza di svolgimento delle attività che lo compongono.
L'attività è una sequenza di operazioni elementari; un'ulteriore
scomposizione non sarebbe significativa nell'analisi organizzativo-
gestionale di un processo.

livelli di MACROPROCESSO ➨ PROCESSI ➨ SOTTOPROCESSI ➨

scomposizione MACROATTIVITA’ ➨ ATTIVITA’ ➨ OPERAZIONI

Il numero di livelli di scomposizione è dunque variabile, anche se non è

comunque conveniente scendere troppo in profondità, perchè si corre il
rischio di frazionare eccessivamente le informazioni fino a ottenere una
mole ingestibile di dati.
elementi caratteristici Gli elementi caratteristici di un processo sono:
1. l’input: la richiesta di un “prodotto-servizio” che avvia il processo;
2. i vincoli: le procedure, le prassi operative, i metodi che condizionano
lo svolgimento delle attività che compongono il processo;
3. le risorse: le persone, le informazioni, gli strumenti utilizzati per
svolgere le singole attività di trasformazione;
4. l'output: rappresenta il risultato del processo.

20
 VINCOLI
Figura 15



Elementi caratteristici
del processo INPUT OUTPUT

RISORSE

Per l’analisi e il miglioramento continuo di un processo è necessario

rappresentarne graficamente la struttura, schematizzando il flusso delle
attività che legano l’input all’output. A questo scopo si utilizza un
diagramma di flusso (come quello esemplificato qui di seguito), partendo
da un’analisi delle macroattività per poi scendere nel dettaglio,
completato da indicazioni sui soggetti in campo e sui documenti e/o
informazioni significativi in ogni fase.

INPUT ( )
* Indicare per
inizio della ogni attività
( )
Figura 16 Responsabilità * sequenza (
Documenti **
)
l’Unità
Rappresentazione del Operativa o
processo l’Operatore
( )
** Indicare
Unità
per ogni
Operativa attività gli
o Operatore eventuali
documenti in
uso .

elementi
in uscita
N verso
altri
Domanda a cui rispondere processi

confine confine

elementi
in arrivo
da altri
processi

OUTPUT
fine della
sequenza

21
mappatura del E’ opportuno che la mappatura del processo (cioè la costruzione del
processo
diagramma di flusso) venga realizzata da un gruppo di lavoro costituito
dalle figure professionali che sono responsabili delle principali attività
che lo compongono.
Il diagramma di flusso è un ottimo mezzo per comprendere il processo
allo scopo di:
• renderlo visibile e comunicabile;
• identificare i problemi potenziali;
• individuare i passaggi critici;
• evidenziare le figure professionali coinvolte;
• definire la procedura operativa dettagliata.
procedura Una procedura “scava” il processo, cioè lo descrive in modo dettagliato
come dovrebbe essere definendo sistematicamente le modalità operative
e le responsabilità in campo.
La predisposizione di procedure è fondamentale per rendere il più
possibile oggettivo e verificabile lo svolgimento delle attività, soprattutto
quando la complessità della struttura e l’importanza del processo lo
richiedono.
Il numero di procedure documentate da predisporre, il tipo di
informazioni, il grado di dettaglio di ciascuna di esse e la forma
redazionale dipendono generalmente dal modello di organizzazione, dalla
complessità delle attività, dalle caratteristiche dei processi e dei prodotti-
servizi forniti, dalla capacità e dall’addestramento richiesto al personale.
Per procedure complesse in cui sono coinvolte varie figure professionali
è consigliabile sviluppare una matrice di responsabilità e coinvolgimenti.

Figura 17
Matrice di
responsabilità e
coinvolgimenti

FIGURA F1 F2 F3 F4 F5 Fn
..... ..... ..... ..... ..... .....
ATTIVITA’

A1 R C C
....................................

A2 R
....................................

A3 C R
....................................

A4 C R
....................................

An R C C C
....................................

22
 R = chi è responsabile dello svolgimento di una determinata attività
C = chi è coinvolto nello svolgimento dell’attività

Quando un’attività viene eseguita da un operatore diverso dal

Responsabile è necessario inserire la relativa figura professionale e
indicarla nella matrice con una E.
Quando lo si ritiene significativo si può inoltre indicare con la lettera I la
figura professionale che deve essere informata sullo svolgimento
dell’attività.
Gestire per processi significa sviluppare una logica gestionale che sposti
l’attenzione di ogni operatore dai confini delle singole strutture all’intero
processo operativo, secondo criteri di miglioramento continuo. Questo
approccio trova origine e spiegazione in un ragionamento circolare che si
il metodo P-D-C-A rinforza all’infinito, descritto dal modello P-D-C-A o “ruota di Deming”
in cui le fasi della programmazione, della realizzazione, del controllo e
dell'azione correttiva si ripetono costantemente nel tempo.
Figura 18
Il modello PDCA

PIANIFICARE
PLAN

AGIRE FARE
ACTION DO

VERIFICARE
CHECK

In termini concreti applicare la logica del miglioramento continuo alla

gestione dei processi richiede di operare essenzialmente su tre leve:
• potenziamento e razionalizzazione dell'integrazione lungo la
sequenza delle attività, attraverso l'individuazione di eventuali
inefficienze (colli di bottiglia, tempi di attraversamento e/o di
preparazione di una o più fasi, duplicazione di operazioni ecc.);

23
 • il miglioramento della qualità tramite il ripensamento del processo
catena del valore secondo la logica della "catena del valore", con un sistema di
indicatori che consenta di misurare il valore generato dalle attività, le
risorse assorbite e il tempo;
• il confronto intra e interaziendale per i processi produttivi e
benchmarking amministrativi più critici (benchmarking).

Poichè l'attenzione ai processi richiede il confronto tra le diverse

professionalità che interagiscono nell'azienda, diventa un mezzo comune
diversi linguaggi per comprendere meglio i diversi linguaggi e schemi mentali propri di
ogni articolazione organizzativa.
Il processo diventa un terreno neutro di discussione rispetto al quale
focalizzare e affrontare i problemi organizzativo-gestionali e
un'occasione di arricchimento trasversale, reciproco. Il miglioramento di
un processo può essere ottenuto attraverso una serie di fasi sintetizzate
nel seguente schema:

Figura 19 Scelta del

Fasi del miglioramento processo
di un processo

MAPPATURA Descrizione delle finalità e dello stato attuale del processo

ANALISI Identificazione dei fornitori e dei clienti interni

ANALISI Individuazione delle aspettative e delle priorità dei clienti interni

ANALISI Individuazione dei problemi/opportunità di miglioramento

DIAGNOSI Determinazione delle cause-origine primarie dei problemi

CORREZIONI Formazione e addetti sperimentazione e implementazione delle

soluzioni

Mantenimento
CONSOLIDAMENTO
del miglioramento
E NUOVO CICLIO PDCA
ottenuto

24
 La costruzione del Sistema Qualità

Per sistema, in generale, si intende un insieme di elementi legati tra loro

da relazioni di interdipendenza. Ciò significa che un intervento effettuato
su una singola parte ha ripercussioni anche sulle altre.

Figura 20
Approccio sistemico

1 ANALISI

Figura 21
Costruzione del
sistema qualità
4 CONTROLLO 2 PIANIFICAZIONE

3 ATTUAZIONE

costruzione del La costruzione del sistema qualità, dallo stato di semplice idea alla
sistema realizzazione, deve attraversare quattro fasi:
1. Analisi:
si raccolgono le informazioni necessarie e si definisce la "Politica
della Qualità", cioè l'indirizzo strategico della Direzione per tutte le
attività aziendali (direzionali, operative, di supporto).
2. Pianificazione:
vengono individuati i macro-obiettivi quantitativi e qualitativi, i
processi critici (quelli che impattano maggiormente a breve-medio
termine sui fattori chiave), le aree di miglioramento e sviluppo e
definito il piano d'azione.
3. Attuazione:
vengono trasformate in azioni concrete le direttive elaborate nella
fase di pianificazione.
4. Controllo:
vengono verificati gli scostamenti tra le direttive pianificate e le
azioni effettivamente realizzate per correggere gli obiettivi e/o
adeguare le risorse impiegate.

25
traduzione operativa La traduzione operativa si realizza scomponendo progressivamente la
"Politica della Qualità" in sotto-politiche per ogni Unità Operativa
aziendale, fino a quando si riesce ad esplicitare in obiettivi quantitativi
dettagliati.
Gli "orizzonti" temporali (a breve, medio e lungo termine) variano da
azienda ad azienda. Il processo di budget deve naturalmente recepire gli
obiettivi e le necessità connesse alle diverse priorità d'azione. Gli
obiettivi quantitativi dovrebbero essere: specifici, misurabili, realistici,
vincolati nei tempi e nei costi. Gli obiettivi evolutivi riguardano: la
cultura aziendale, il sistema organizzativo, le capacità tecniche e
metodologiche. E' fondamentale assicurare una sistematica e coerente
declinazione degli obiettivi dal macro al micro e un'efficace
comunicazione interna. Quando lo sviluppo (deployment) degli obiettivi
è completato si procede alla definizione dei progetti e dei programmi
operativi.
Figura 22
Dalla missione agli
interventi di Missione Visione e Valori
miglioramento Fattori chiave Politiche

Autovalutazione diagnostica

Prodotti/servizi
prioritari
Processi di
Fattori di qualità “produzione
rilevanti ”
Indicatori e critici
Standard
Informazioni
di ritorno
Problemi e opportunità

Obiettivi di miglioramento e sviluppo

OBIETTIVI GENERALI OBIETTIVI SPECIFICI A BREVE

EVOLUTIVI A MEDIO TERMINE PER OGNI AREA AZIENDALE
(cultura aziendale, sistema (misurabili, realistici, vincolati nei
organizzativo, capacità tempi, nelle risorse e
metodologiche) responsabilità )

Piano di miglioramento e sviluppo

Gruppi di lavoro

Proposte Interventi
Valutazione risultati

26
 LE TECNICHE E GLI STRUMENTI

I gruppi di lavoro

ragioni a favore Le ragioni a favore della costituzione di gruppi di lavoro (team) sono le
seguenti:
• una decisione proveniente da un gruppo ha meno probabilità di
incontrare resistenze al cambiamento;
• in gruppo si lavora meglio e più velocemente (sottogruppi o singoli
possono occuparsi di più attività in parallelo).
ostacoli I principali ostacoli al lavoro di gruppo sono:
• formazione insufficiente;
• sistemi organizzativi incompatibili;
• mancanza di pianificazione;
• mancanza di supporto da parte della direzione.
tipologia I gruppi di lavoro possono essere di vario tipo:
• formali: quando sono appositamente previsti nella struttura
organizzativa;
• informali: quando il gruppo coincide con una funzione o un'unità
operativa già esistente;
• interfunzionali: quando i componenti appartengono ad aree
funzionali diverse;
• orizzontali: quando i componenti appartengono tutti allo stesso
livello gerarchico;
• verticali: quando sono composti da membri appartenenti a diversi
livelli gerarchici;
• permanenti: se esistono o operano permanentemente;
• temporanei: quando esistono o operano solo fino al raggiungimento
dell'obiettivo.
I gruppi tipici destinati alle attività di miglioramento sono:
2. i comitati direttivi per la qualità;
3. i gruppi di miglioramento di un processo;
4. i gruppi di studio per problemi specifici;
5. i circoli di qualità;
6. i gruppi "Cedac" (sistema di suggerimenti).

27
Figura 23
Il lavoro di gruppo
come infrastruttura del
sistema organizzativo

Figura 24
Dall’individualismo al
gioco di squadra

28
 L'individuazione dei problemi (problem finding)

E' una metodologia di analisi finalizzata a decidere quale problema, tra

diversi che si presentano, dovrà essere affrontato per primo. E' divisa in
tre fasi:
1 identificazione di tutti i problemi;
2 raccolta di informazioni sui problemi identificati;
3 scelta del problema;
sette nuovi strumenti In questo tipo di analisi si utilizzano i "sette nuovi strumenti" che
mettono a fuoco prevalentemente informazioni di tipo qualitativo anzichè
quantitativo:
• diagramma delle affinità;
• diagramma delle relazioni;
• diagramma ad albero;
• diagramma a matrice;
• matrice di analisi dei dati;
• diagramma di Pert;
• diagramma di Gantt.
Dal risultato di questa analisi inizia il percorso di problem solving.

La risoluzione dei problemi (problem solving)

E' una metodologia utilizzata per individuare, pianificare e attuare le

azioni necessarie alla risoluzione di un problema. Le fasi sono:
a) definizione degli scostamenti dalle condizioni attese;
b) raccolta di tutte le informazioni utili;
c) formulazione di ipotesi di cause che possono concorrere a
determinare gli scostamenti;
d) identificazione delle cause più probabili;
e) trasferimento del risultato dell'analisi alla realtà operativa;
f) verifica dell'efficacia della soluzione attuata.
sette strumenti base Quest'analisi utilizza i "sette strumenti base" secondo le logiche della
metodologia P-D-C-A (Plan, Do, Check, Action):
• raccolta dati;
• istogramma;
• diagramma di correlazione;
• carta di controllo;

29
 • diagramma di Pareto;
• diagramma causa-effetto;
• stratificazione.

Livello qualitativo
Figura 25
Il pensiero divergente
e convergente Standardizzazione
lavorano in sinergia in
un approccio efficace.

Analisi Soluzioni Valutazione

Cause Implementazione

Dati Dati Dati

Livello quantitativo

Figura 26
L’integrazione tra il
miglioramento a
piccoli passi e il
“salto” innovativo.

30
 EVOLUZIONE E PROSPETTIVE

Le norme ISO 9000 : VISION 2000

Le ISO 9000 : 2000 sono nate dalla revisione delle preesistenti ISO 9000
del 1994 con alcuni obiettivi essenziali: maggiore semplicità di
linguaggio, minore necessità di "produrre carta", idoneità per il settore
dei servizi, adattabilità alle diverse realtà e dimensioni delle aziende.
principali innovazioni Le principali innovazioni introdotte dalle Vision 2000, tipiche della
gestione d'impresa orientata all'eccellenza, sono:
• maggiore orientamento verso il cliente;
• conformità ai requisiti di legge;
• miglioramento continuo e sistematico;
• struttura basata sui processi.
orientamento al
cliente Il maggior orientamento verso il cliente si deve tradurre in:
• individuazione delle sue esigenze, anche implicite, approfondendo i
requisiti contrattuali;
• pianificazione e controllo della conformità dei prodotti-servizi ai
requisiti contrattuali; esame approfondito dei reclami e
provvedimenti in merito;
• misura e valutazione della sua soddisfazione, al fine di aumentarla;
• attivazione di interfacce e collegamenti.

conformità ai La conformità ai requisiti di Legge era talvolta implicita nelle norme

requisiti precedenti. Ora essa viene richiesta esplicitamente e con particolare
forza: le aziende devono dimostrare di essere e mantenersi al corrente di
tutte le leggi e disposizioni obbligatorie relative ai prodotti-servizi
offerti.
miglioramento
continuo Il miglioramento continuativo richiede un forte coinvolgimento della
Direzione aziendale attraverso:
• la definizione esplicita e quantificata degli obiettivi della politica
aziendale e dei suoi processi;
• l'adozione di provvedimenti per individuare e assicurare le risorse
necessarie al loro conseguimento;
• l'esame periodico dei risultati conseguiti e il confronto con gli
obiettivi (secondo la logica P-D-C-A).
struttura basata sui
processi
La struttura basata sui processi comprende anzitutto la loro definizione:
tutta l'azienda può essere considerata come un unico processo, che a sua
volta deve essere scomposto in processi minori; questo coinvolge
considerazioni diverse a seconda della dimensione aziendale e della sua
complessità. Quindi, per ogni processo, devono essere identificati i punti
critici e i sistemi per il loro controllo.

31
 Particolare attenzione al dominio dei processi deve essere posta da:

• direzione aziendale, relativamente alla definizione delle politiche e

relativi obiettivi, alla disponibilità delle risorse, alla pianificazione
delle azioni, al riesame periodico dell'attività e alle decisioni per il
suo miglioramento;
• responsabili dell'organizzazione e della gestione delle risorse, in
termini di persone, informazioni, attrezzature;
• responsabili operativi, coinvolti nella gestione dei processi di
progettazione, ricerca e sviluppo, approvvigionamenti, fabbricazione,
servizi post-vendita;
• responsabili di assicurazione qualità, relativamente all'effettuazione
di audit, controlli di processi e prodotti-servizi, raccolta dati per il
miglioramento continuo, proposte di miglioramento.

La nuova famiglia ISO 9000 : 2000 comprende una unica norma secondo
cui certificarsi: la ISO 9001. Essa si riferisce all'intera struttura
aziendale; dal sistema qualità certificato potranno essere escluse solo
quel quelle attività che non sono importanti ai fini dei requisiti di legge o
del cliente. Per esempio: la progettazione nel sistema certificativo
precedente poteva essere compresa o esclusa dalla certificazione a scelta
del cliente; ora essa è obbligatoriamente compresa se rilevante ai fini
della qualità del prodotto.
Alla ISO 9001 : 2000, che stabilisce i requisiti necessari per la
guida applicativa certificazione, si affianca la ISO 9004 : 2000, guida alla sua
applicazione; si tratta di un valido aiuto che però, essendo destinato a
tutti i settori, è forzatamente generico. Essa sarà integrata, come prima
accennato, dalla guida che Sincert appronterà a seguito delle indicazioni
attese da EA: questo organismo europeo, che raggruppa gli enti
accreditatori dei vari Paesi, specificherà i comportamenti attesi dagli enti
di certificazione.
Da subito, quindi, le aziende possono essere certificate secondo la nuova
norma; non c'è tuttavia nessuna fretta, in quanto si richiede che non
possano sussistere certificati relativi alla ISO 9000/94 dopo tre anni
dall'edizione della ISO 9000 : 2000, vale a dire dal 15.12.2003. In pratica
possono verificarsi due tipi di comportamento: le Aziende possono
affrettarsi ad adottare la nuova norma o ritardare il più possibile.

32
 L'introduzione delle norme ISO 9000 : 2000 ha creato le premesse per far
comprendere alle aziende le sue potenzialità per il miglioramento
dell'efficacia e dell'efficienza dell'organizzazione. In questa prospettiva
l'enfasi non è più tanto sulla certificazione, quanto sulla creazione di
condizioni effettive per un miglioramento della qualità
dell'organizzazione e per una successiva evoluzione verso forme ancora
più avanzate di gestione per la qualità.

Figura 27 IL SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’

L’impianto normativo
ISO 9000 : 2000
1 RESPONSABILITA’
DELLA DIREZIONE

2 GESTIONE
DELLE RISORSE

ESPERIENZA
BISOGNI 3 PROCESSI PRODUTTIVI DEL
DEL Input Processi Output CLIENTE
CLIENTE
P

A D
4
C
MISURE, ANALISI, MIGLIORAMENTO

Il modello EFQM per l'eccellenza

L'European Foundation for Quality Management, la fondazione che

raccoglie un migliaio delle migliori aziende europee impegnate
nell'eccellenza, è soprattutto nota per il Modello del Premio (European
Quality Award) istituito nel 1991. Ma essa è anche una rete di 19
associazioni europee impegnate a diffondere la cultura dell'eccellenza
(l'AICQ, Associazione Italiana Cultura Qualità, è dall'inizio del 2000
partner nazionale dell'EFQM). Si tratta di associazioni nazionali,
operanti nel campo della qualità, che collaborano strategicamente nello
sviluppo delle iniziative e che si muovono verso una "partnership di
conoscenze" in cui potersi avvalere del contributo di know-how e di
esperienze offerto dai partner europei.

33
 Il gruppo internazionale di esperti che nel 1991 ha sviluppato il Modello
EFQM, ha iniziato col definire i concetti fondamentali su cui costruire e
organizzare l'insieme dei criteri di valutazione. Questi concetti,
aggiornati con l'ultima revisione del Modello (1999), sono molto simili a
quelli elaborati successivamente dall'ISO come base per le norme 9000 :
2000. Gli otto concetti fondamentali sono:
8 concetti 1. orientamento ai risultati;
fondamentali
2. attenzione rivolta ai clienti;
3. leadership e coerenza negli obiettivi;
4. gestione basata su processi e fatti;
5. coinvolgimento e sviluppo delle persone;
6. apprendimento, innovazione e miglioramento continui;
7. sviluppo della partnership;
8. responsabilità pubblica.

Figura 28 Soddisfazione Esiti clinici

Modello EFQM Gestione del del personale (modificazioni
personale (9%) delle
(9%) Processi
clinici condizioni di
salute)

Soddisfazione
dei clienti
(20%)
Strategia e Gestione
Utenti -
Leadership pianificazione dei processi Risultati
Invianti
(10%) (8%) (14%) (15%)
Clienti interni
Finanziatori

Risultati
Processi finanziari
Gestione delle manageriali Impatto sulla (rispetto dei
risorse materiali società (6%) vincoli di
(9%) bilancio)

I fattori: il modo in cui l’Azienda procede I risultati che sta ottenendo

50% 50%

Il modello EFQM per l’autovalutazione e per la valutazione esterna è uno

dei riferimenti fondamentali nel processo di revisione delle ISO 9000
(Vision 2000).

34
 Il Modello si fonda su questi concetti. Costituisce un quadro di
riferimento non prescrittivo fondato su nove criteri - suddivisi in due
gruppi (fattori e obiettivi) - utilizzabili per valutare i progressi di
verso l’eccellenza un'organizzazione verso l'eccellenza.
Fattori abilitanti
Sono i primi cinque criteri, che includono tutti gli aspetti relativi al come
e al perchè vengono fatte le cose nell'organizzazione:
• come viene guidata l'azienda (criterio 1, Leaderschip);
• come vengono definite, diffuse e rese operative le Politiche e le
strategie (criterio 2);
• come vengono predisposte e gestite le risorse richieste dai piani
operativi per consentire ai processi di essere efficaci ed efficienti
(criterio 3, Personale e criterio 4, Partnerschip e altre risorse);
• come sono identificati e gestiti i processi che dovranno produrre i
risultati pianificati (criterio 5, Processi).
Obiettivi/Risultati
Prendono in considerazione ciò che l'organizzazione ha conseguito,
relativamente alle varie parti interessate:
• Clienti (criterio 6);
• Persone (criterio 7);
• Collettività (criterio 8);
• Partner e azionisti (criterio 9).
Ogni criterio è suddiviso in due o più sottocriteri, per un totale di 32.
criteri e sottocriteri Ogni sottocriterio a sua volta propone una serie di temi di ricerca e di
riflessione (in totale 174). Criteri e sottocriteri sono gli stessi per tutte le
organizzazioni, ma a livello di temi sono previste alcune variazioni che
consentono di specializzare il Modello per tre categorie:
• Aziende medie e grandi (>250 dipendenti);
• Aziende medio-piccole (<250 dipendenti);
• Settore pubblico e volontariato

Il benchmarking

<Adattate, non Questa tecnica manageriale di osservazione e confronto analitico,

adottate. Copiare è un sistematico e continuo con le prassi migliori esterne alla propria azienda
errore>.
W.E. Deming
si articola in tre tipologie:
1. il benchmarking strategico si concentra sulle aree prioritarie o sui
<Qualunque cosa gli processi chiave allo scopo di stimolare il management a ingenerare i
altri facciano meglio,
dobbiamo sforzarci di
cambiamenti necessari nell'organizzazione;
farla almeno 2. il benchmarking operativo si concentra sui processi operativi dei
altrettanto bene> quali si ritiene necessario un miglioramento;
Mission interna di
Rank Xerox
3. il benchmarking delle percezioni ha come oggetto le sensazioni o gli
atteggiamenti dell'utente-cliente in relazione alla qualità del prodotto-
servizio ricevuto, la tempestività delle prestazioni, la trasmissione di
conoscenze e informazioni, la cortesia degli addetti ecc.

35
 A partire dagli anni '60 il benchmarking si afferma in Giappone e negli
Stati Uniti come sistema di misurazione e confronto dell'efficacia e
dell'efficienza dei processi aziendali. Con gli anni '80 entra a far parte
dell'insieme di tecniche che la filosofia del Total Quality Management
utilizza nei propri cicli operativi.
La sequenza ciclica di attività nel processo di benchmarking si articola in
cinque fasi:
a) definire esattamente gli argomenti oggetto dello studio (obiettivi);
b) individuare le risorse necessarie (umane, temporali, finanziarie);
c) progettare il modello di rilevazione (fonti, dati, indicatori, soggetti da
osservare);
d) raccogliere ed elaborare le informazioni e i dati;
e) mappare i risultati dell'elaborazione per preparare un rapporto e
formulare proposte di cambiamento.
Se correttamente interpretato il benchmarking aiuta la Direzione di
un'impresa a implementare misure efficaci ed efficienti per il
miglioramento continuo dei propri processi e del proprio posizionamento
Consente alle persone competitivo. E' uno strumento insostituibile nel passaggio da una
di "uscire dal guscio" gestione per competenze a una gestione per obiettivi e favorisce il
cambiamento organizzativo connesso. Inoltre promuove l'impegno del
personale rispetto alla missione aziendale e l'orientamento ai bisogni del
cliente interno ed esterno.

36
Glossario base

Accade spesso che alla parola "qualità" vengano attribuiti significati astratti o
impropri. Strumento di consultazione questo glossario minimo propone
un'informazione chiara e sintetica sui principali termini relativi a concetti,
strumenti e tecniche propri di questa materia. Le voci senza indicazione della fonte
sono dell'autore. Nel testo l'abbreviazione (v.) segnala termini definiti nel
glossario.

benchmark
Il benchmark, traducibile in italiano con "punto di riferimento", o
"parametro di confronto", è una misura della prestazione utilizzata per
confrontare prodotti, servizi o processi fra due organizzazioni analoghe.

benchmarking
Tecnica manageriale che consiste nel confrontare periodicamente i
prodotti-servizi (v.) e i processi operativi (v.) della propria azienda con
quelli di altre organizzazioni - del settore e non - che si distinguono per
l'applicazione di prassi migliori (best practices) (v.). L'osservazione delle
prassi migliori esterne consente di mettere a fuoco ciò che va cambiato e
fornisce un quadro dei risultati potenzialmente ottenibili.

cliente
La normativa ISO 9000:2000 (v.) definisce il cliente un' "organizzazione
o persona che riceve un prodotto o servizio" (v.). Attualmente si
considerano i "clienti esterni" (cioè chi non fa parte dell'azienda) e i
"clienti interni" (cioè il personale che riceve prodotti-servizi intermedi o
informazioni da altri componenti dell'organizzazione - i "fornitori
interni" - per lo svolgimento delle proprie attività).

direzione per obiettivi

L'approccio con il quale la determinazione degli obiettivi per tutta
l'organizzazione (funzioni, processi operativi, manager e operatori)
diventa lo strumento direttivo principale (management by objectives). La
sua diffusione dipende principalmente dalla capacità di coinvolgimento
del personale nel conseguire obiettivi condivisi e previsti.

37
 direzione per politiche
L'integrazione della metodologia precedente basata sulla formulazione
annuale delle politiche (management by policies), focalizzate sulle aree
in cui concentrare gli sforzi (ad esempio: gestione del personale, degli
approvvigionamenti, sicurezza, ricerca e sviluppo, qualità ecc.).
policy deployment: il processo attraverso il quale gli obiettivi aziendali e
le azioni pianificate per ottenerli vengono comunicati a cascata a tutti i
livelli dell'organizzazione.
Uni En ISO 9000:2000 politica per la qualità: l'insieme degli obiettivi e degli orientamenti
strategici espressi formalmente dall'alta direzione relativi alla qualità (v.).

EFQM
La European Foundation for Quality Management è nata nel 1988 con
l'obiettivo di promuovere nelle organizzazioni le attività di
miglioramento della qualità (v.) dirette a realizzare l'eccellenza in termini
di soddisfazione del cliente (v.), prestazioni e impatto socio-ambientale.

individuazione dei problemi

La metodologia di analisi (problem finding) è finalizzata a decidere quale
problema - tra diversi che si presentano - dovrà essere affrontato per
primo. Utilizza i "sette nuovi strumenti" ed è seguita dalla metodologia
di risoluzione dei problemi (v.)

ISO 9000 : 1994

Famiglia di norme emanate dalla International Organisation for
Standardization con lo scopo di aiutare le organizzazioni a progettare,
realizzare e mantenere sistemi di gestione per la qualità (v.).

ISO 9000 : 2000

L'ultima edizione che - rispetto alla precedente ISO 9000:1994 - prevede
una riduzione significativa del numero delle norme, alcune delle quali
vengono trasformate in "rapporti tecnici" (documenti a carattere
informativo).

miglioramento della qualità

Pianificazione e realizzazione delle attività necessarie ad accrescere
l'efficacia e l'efficienza dei processi (v.) aziendali, traendone vantaggio
sia per l'organizzazione, sia per i suoi clienti (v.) e tutte le parti
interessate (v.).

38
 missione aziendale
U. Locatelli La mission è la ragione d'essere dell'azienda, i principi fondamentali cui
Miglioramento e s'ispira. Qui di seguito si riportano altri termini collegati al concetto di
sviluppo della qualità
nell'azienda sanitaria -
missione.
strumenti, tecniche e visione - vision: i traguardi sfidanti che l'azienda si propone
metodi esplicitamente di raggiungere, sia per quanto concerne la propria
Azienda USL Città di
Bologna, 1998
evoluzione che per la qualità delle prestazioni e dei servizi da erogare.
valori: i comportamenti aziendali necessari per consolidare la missione
e concretizzare la visione.
fattori chiave: gli elementi rilevanti su cui agire per produrre risultati.

parti interessate
Tutti i soggetti (in inglese stakeholder) di cui deve tener conto una
determinata organizzazione: i clienti, i proprietari (o azionisti), i
dipendenti, i fornitori, altre organizzazioni collegate, le autorità
pubbliche, il contesto sociale.

PDCA
Metodo che guida il processo di miglioramento (v.) continuo applicabile
a tutte le situazioni aziendali attraverso la ripetizione sistematica delle
quattro fasi che costituiscono la ruota di Deming (uno dei padri delle
moderne impostazioni per la qualità). Fase plan: descrivere la
situazione, determinare gli obiettivi, programmare le attività; fase do:
attuare ciò che si è deciso; fase chek: verificare i risultati, misurando gli
eventuali scostamenti dagli obiettivi prefissati; fase action:
standardizzare le modalità operative o correggerle.

prassi migliore
Con questa espressione (best practice) si indica il complesso di attività,
mansioni, risorse, addestramento e metodi che generano il livello di
prestazione del benchmark (v.)

processo
Il processo è una sequenza logica e reale di attività - collegate tra loro da
flussi di informazioni - svolte da operatori secondo una logica di
creazione di valore e di rapporti fornitore-cliente. Per le ISO 9000:2000
(v.) il processo è un insieme di attività correlate e interagenti che
trasforma elementi in entrata (specifiche del cliente, istruzioni, materiali)
in

39
 in elementi in uscita (servizi, informazioni, prodotti).
process owner: responsabile di processo; figura aziendale che rende
possibile la gestione efficace del processo in quanto, oltre a essere il
responsabile dell'output del processo, è anche il baricentro delle relazioni
fornitori-clienti.
BPR - Business process re-engineering: tecnica manageriale che
consiste nella riprogettazione completa di un processo per ottenere un
miglioramento rilevante e misurabile nei costi, nei tempi, nella qualità
del prodotto-servizio (v.). Le modalità sono quelle della tabula rasa (o
foglio bianco), cioè partire da zero, come se si dovesse progettare il
processo per la prima volta.

prodotto-servizio
Ogni prodotto-servizio è la risposta dell'organizzazione a un bisogno del
cliente (v.), esterno o interno; è il risultato - finale o intermedio - di un
processo operativo.

qualità
N. Zingarelli 1 Elemento o insieme di elementi concreti che costituiscono la natura di
Vocabolario della
lingua italiana qualcuno o di qualcosa e ne permettono la valutazione in base ad una
Zanichelli determinata scala di valori.
Bologna, 1995 2 In senso lato può indicare qualunque caratteristica valutabile
appartenente a qualsiasi entità (persona, struttura, oggetto) o evento
(processo, fenomeno).
Qui di seguito si riporta il significato delle sigle che si incontrano con
maggior frequenza nella letteratura sulla qualità.
Le voci QA, QFD, QA - Quality Assurance: assicurazione della qualità o garanzia della
sistema di gestione per qualità; è parte del Quality Management (gestione per la qualità) mirata a
la qualità,TMQ sono
estratte e adattate da: garantire che i requisiti per la qualità saranno soddisfatti. Le attività di
P. De Risi QA si concentrano sulle attività necessarie a fornire evidenza oggettiva
Dizionario della della qualità raggiunta. Storicamente la QA si configura come evoluzione
Qualità
Il Sole 24 Ore delle attività di controllo della qualità, rispetto alle quali pone maggior
Milano, 2001 enfasi sull'aspetto della prevenzione della non conformità piuttosto che
sulle attività di ispezione "a posteriori".
QFD - Quality Function Deployment: metodologia impiegata in sede di
progettazione per ottenere, con un impegno coordinato di tutte le
funzioni aziendali, un prodotto o un servizio rispondente alle aspettative
del mercato. Inizia con l'individuazione delle esigenze del cliente per poi

40
convertirle in specifiche di progetto che descrivano, attraverso grandezze
misurabili, le principali caratteristiche del prodotto o servizio. A loro
volta queste verranno tradotte in specifiche dettagliate utilizzando
"tabelle della qualità" che permettono di mettere in relazione tra loro le
variabili in gioco.

risoluzione dei problemi

Il metodo base del problem solving è quello del ciclo P-D-C-A (v.) Le
tecniche e gli strumenti - utilizzati in modo sistematico nelle varie fasi
del processo di miglioramento - sono quelli introdotti da Deming e da
Ishikawa (i "sette strumenti") e alcuni altri successivamente proposti e
diffusi da autori o da organizzazioni (ad esempio l'ISO).

sistema di gestione per la qualità

Sistema di guida e controllo di un'organizzazione con riferimento alla
qualità (v.) (ISO 9000 : 2000). Rappresenta l'integrazione della struttura
organizzativa, delle procedure, dei processi (v.) e delle risorse necessari
per perseguire la politica per la qualità (v.), garantire la conformità del
prodotto-servizio (v.), soddisfare le esigenze di tutte le parti interessate
(v.).

soddisfazione del cliente

La costumer satisfaction, che deriva dalla fruizione di un servizio o
dall'utilizzo di un prodotto e dal confronto tra il livello di qualità (v.)
atteso e il livello di qualità percepito. In una situazione di aumento
dell'intensità concorrenziale, di crescente saturazione dei mercati e di
progressiva standardizzazione dei prodotti servizi, la capacità di
soddisfare o di superare le aspettative dei clienti (v.) è divenuta il fattore
competitivo principale.

TQM - Total Quality Management: gestione della qualità totale; è una

filosofia di direzione che intende guidare il sistema aziendale verso la
soddisfazione (v.) totale del cliente (customer satisfaction) e la massima
razionalizzazione delle risorse attraverso il continuo miglioramento
dell'efficienza e dell'efficacia dell'organizzazione e dei suoi processi (v.).
L'applicazione del TQM prevede da un lato un significativo
cambiamento culturale all'interno dell'organizzazione, che comporta
modifiche nell'impostazione dei rapporti con i dipendenti, i fornitori e i
clienti; dall’altro l’introduzione e l’adozione di nuove tecniche e
metodologie di problem solving (v.) e di miglioramento (v.) .

41
BIBLIOGRAFIA ESSENZIALE

Beccastrini S., Gardini A., Tonelli S.

"Piccolo dizionario della qualità"
Tosca (1994)

Berri L.L., Parasuraman A., Zeithami V.A.

"Servire Qualità"
McGraw-Hill (1991)

Bloch P.,Hababou R., Xardel D.

"Servizio compreso"
Lupetti (1998)

Conti T.
"Autodiagnosi organizzativa"
Sperling & Kupfer (1997)

De Bono E.
"Impara a pensare" (1997) - "Semplicità" (2000)
Sperling & Kupfer

De Risi P.
"La gestione per processi e i suoi riflessi organizzativi in azienda"
Nuovo Studio Tecna (1999)

Freni A.
"Interpretazione della norma UNI EN ISO 9001 : 2000"
Freni (2001)

42
Locatelli U.
"Miglioramento e sviluppo della qualità nell'azienda sanitaria -
Strumenti, tecniche e metodi"
Azienda USL Città di Bologna

Masaaki I.
"Kaizen"
Il Sole 24 Ore (1986)

Rivista "De Qualitate"

Nuovo Studio Tecna (mensile, Roma)

Senge P.M.
"La quinta disciplina"
Sperling & Kupfer (1992)

Watzlawick P.
"Il linguaggio del cambiamento"
Feltrinelli (1984)

43
44