UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

Facultad de Ciencias Empresariales Escuela de Contabilidad

PROYECTO DE TESIS:
PLANEAMIENTO ESTRATGICO COMERCIAL PARA SUPERAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS PEQUEAS EMPRESAS DEL SECTOR MORRO SOLAR EN LA CIUDAD DE JAN PARA OBTENER EL TTULO PROFESIONAL DE: LICENCIADA EN CONTABILIDAD AUTORA: VALDIVIEZO ADRIANZEN, Lindaura ASESOR:

ALEJANDRA, ALEJANDRA, Ysidoro

JAEN- PER 2012

CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Situacin problemtica Cabe precisar o incidir que en la ciudad Jan especialmente en el sector Morro Solar a diario empresarios de las pequeas empresas solicitan servicios de asesora, sobre las posibilidades de desarrollar mejores productos o mercados para aumentar los niveles de venta y poder superar a la competencia, as como tambin incrementar sus ganancias y satisfacer las necesidades y los deseos del consumidor. Al respectoAutores como Lugones (2005) y Suarez (2007), exploraron la identificacin de un impactodiferencial, particularmente en cuanto a las posibilidades de lograr mejoras competitivas, en aquellasempresas que al emprender procesos de innovacin, combinaban inversiones en maquinarias y equiposcon otros esfuerzos endgenos asociados a cambio organizacional, diseo, ingeniera, capacitacin, etc. As mismo MICHAEL, Porter (2000)en un estudio de competitividad empresarial, afirma que la ventaja competitiva no puede ser entendida viendo la empresa como un todo, sino que ser necesario buscar una forma sistemtica de examinar cada una de las actividades discretas que desempea en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos y que contribuyen a la creacin de valor y superacin de su competencia. Por otra parte Los empresas de Morro Solar con ciertas caractersticas y similitudes carecen de la utilizacin de Estrategias comerciales debido a que ciertos empresarios son poco capacitados en estrategias de penetracin de mercados, no poseen de un presupuesto de Inversiones en Marketing en la cual se refleja que existen polticas precisas respecto a las dinmicas del trabajo directo que tienen estos empresarios para lograr delante de la competencia. De esta manera resulta importante avanzar en el estudio de la dinmica de innovacin de las empresas, con el fin de conocer si llevar a cabo conductas de innovacin que se enfoquenno solamente en la adquisicin de conocimiento incorporado a bienes de capital o en forma delicencias, patentes, determinan un impacto en las firmas superior a las la preferencia frente a los productos o servicios de la que solo seconcentran en estas actividades innovativas (Kosacoff y Ramos, 2006). superar a la competencia ,y poder conquistar clientes para que estos se identifiquen ms

Otro criterio es la informalidad de la pequeas empresas del sector Morro Solar dado a que existe una carencia de conocimiento de constitucin Empresarial la cual genera en las pequeas empresas que su competencia se posicione cada da ms en el con reduccin de precios). De esta maneraSchneider (1998) demuestra que ms del 66% de los ingresos generadosinformalmente son gastados de manera inmediata en el sector formal, hecho que contribuye con el crecimiento y la recaudacin de impuestos indirectos. A pesar de esta aparente contradiccin, pareciera existir cierto consenso hacia la idea de que una elevada dimensin del sector informal suele afectar de manera negativa la evolucin de la actividad econmica. Otro indicador que conlleva a que los empresarios de las Pequeas empresas tengan una escases de estrategias comerciales para superar al competencia es que existe la dificultad de identificacin de las debilidades y fortalezas de las empresa competidora para poder aplicar un benchmarking. En este sentido, Porter (1991)ha realizado un aporte muy importante respecto a la capacidad de competir en los mercados refirindose a diferentes aspectos: 1) La dotacin y creacin de los factores productivos, 2) las interrelaciones entre sectores y las redes de empresas, 3) el volumen, estructura y calidad de la demanda, 4) los objetivos y organizacin de las empresas, 5) el grado de rivalidad en el sector y 6) las polticas pblicas y el sistema institucional de un pas Las pequeas empresas que se encuentran dirigidas por aquellos empresarios que actualmente estn desarrollando actividades econmicas en el sector de Morro Solar , as como en el resto de Jan atraviesan por los mismos problemas, pues la gran parte tienen como denominador comn el difcil acceso a las fuentes de financiamiento debido a las elevadas tasas de inters, y todo tipo de contribuciones, impidiendo as la utilizacin y aplicacin de estrategias comerciales para superar la competencia, logrando obtener mayor rentabilidad y posicionamiento competitivo en el mercado comercial de la ciudad de Jan.Asimismo Castillo Heredia, Gustavo (2005)Afirma que lapequea empresas no disponen de una adecuada estructura del capital mercado, y que sus competidores apliquen medidas en los precios de sus productos (competidores que pueden reaccionar

financiero, es decir del pasivo y patrimonio; lo que hace que no disponga de los recursos financieros necesarios para financiar las inversiones que necesitan para concretar el desarrollo empresarial. Por otra parte, la escases de estrategias comerciales de las pequeas empresas del sector Morro Solar buena de la provincia de Jan, conlleve a los empresariosa que hagan y hagan dinero pero sin un conocimiento de una administracin de sus recursos. Segn , Floriana Viviana (2005) establece que las empresas no formulan presupuestos financieros (flujos de caja) que le permitan medir a priori la rentabilidad proyectada que necesitan para entregar a los accionistas como dividendos o poder reinvertirla en las actividades de la empresa. En tanto cualquier resultado que obtengan no puede ser medido, porque no hay un instrumento de comparacin; asimismo los resultados obtenidos tampoco se comparan con las empresas del mismo nivel y giro. Tampoco la empresa hace comparaciones con la rentabilidad obtenida en ejercicios anteriores (rentabilidad histrica). Todo esto se configura como deficiencia en la decisin de dividendos o rentabilidad, lo cual afecta el desarrollo empresarial. Otro punto importante que afecta el desarrollo de las pequea empresas, es la falta de consideracin de los riesgos; no analizan los riesgos internos ni muchos menos los riesgos externos o de mercado. En los riesgos internos est la falta de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control de los recursos de la empresa; los cuales tienen que ponderarse para facilitar el desarrollo empresarial. En cuanto a los riesgos externos no ponderados estn las fluctuaciones del tipo de cambio, la inflacin, la competencia feroz de grupos nacionales e internacionales, las medidas del gobierno, etc. todo lo cual configura una deficiencia en las decisiones sobre riesgos que afecta el desarrollo de las pequeas empresas (F:\maana\Las estrategias competitivas genricas de Porter.mht) Por otro lado se ha determinado que las Pequea empresas no llevan a cabo el anlisis e interpretacin de la informacin financiera y econmica contenida en los estados financieros; por tanto no disponen de informacin de liquidez, gestin, solvencia y rentabilidad; tampoco de la evolucin de las inversiones y deudas; ingresos y gastos de un ejercicio a otro. Todo esto se configura como deficiencias en la gestin financiera que incide negativamente

en el desarrollo de las empresas.ngeles Macedo, (2005),analiza, sintetiza e interpreta como el anlisis de la liquidez, gestin, solvencia y rentabilidad contribuye a la toma de decisiones financieras efectivas y por tanto conlleva la optimizacin y competitividad de las empresas. Cmo influye un plan de estrategias comerciales para superar la competitividad de la pequea empresas de Morro Solar? Qu medidas se puede tomar en una falta de estrategias comerciales? Qu estrategia comerciales aplicar par superar la competencia de las pequeas empresas d Morro solar? Qu efectosproducir la aplicacin de un planeamiento de estrategias comerciales par superar la competitividad de la pequeas empresas de Morro solar?De que forma el planeamiento de estrategias comerciales ayudara a superar la competencia de las pequeas empresas de Morro Solar?

1.2. Formulacin del problema 1.2.1 Problema Principal: En que medida un planeamiento estratgico comercial ayudara a superar la competitividad de las pequeas empresas del sector Morro Solar de la ciudad de Jan?

1.2.2 Problema Secundario: La poca capacitacin en estrategias de penetracin de mercados es la que hace imposible superar la competencia de las pequeas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jan? La forma inadecuada como se est administrando los Solar de la ciudad de Jan? La informalidad genera desorden administrativo en las pequeas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jan? El sistema contable utilizado por las empresas estn dando los resultados ptimos como para superar la competitividad en el mercado comercial de la pequea empresas de Morro Solar de la ciudad de Jan. recursos es la genera insuficientes ingresos econmicos de las pequeas empresas de Morro

1.3. Objetivos de la investigacin

1.3.1 Objetivo General:

Proponer un plan estratgico comercial para contribuir a superar la

competitividad de las pequeas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jan.

1.3.2 Objetivos especficos:

Identificar estrategias de penetracin de mercados que hagan posible superar la competencia de las pequeas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jan. Conocer la influencia que tiene la administracin de recursos en los ingresos de las pequeas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jan. Determinar si la informalidad empresarial genera desorden administrativo en las pequeas empresa de Morro Solar de la ciudad de Jan.

1.4. Hiptesis de la investigacin

1.4.1 Hiptesis principal La aplicacin de un planeamiento estratgico comercial permitir superar la competencia de las pequeas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jan.

1.4.2 Hiptesis Secundarias Las estrategias de capacitacin en penetracin de mercados facilitaran a superar la competencia de las pequeas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jan. Una inadecuada administracin de recursos va a generar mejores ingresos econmicos para las pequeas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jan.

 La constitucin empresarial

ayudara al orden administrativo de las

pequeas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jan.

1.5 Delimitaciones de la investigacin Esta investigacin est delimitada de la siguiente manera:

a. Delimitacin Espacial: La investigacin se realizar en el sector morro

solar de la ciudad de Jan, regin Cajamarca. b. Delimitacin Social La investigacin considera a las pequeas empresas: sus propietarios, gerentes y trabajadores. As mismo, a los consumidores que se benefician con la empresa. c. Delimitacin temporal El tiempo que durara la realizacin de este proyecto de investigacin ser de 12 meses para dar resultado sobre un plan estratgico comercial para que las Pequeas empresas del sector Morro Solar logren superar la competencia y as puedan estar en el lugar que se merecen en mercado local.

d. Delimitacin Conceptual En esta investigacin se analizan las estrategias competitivas utilizadas por las pequeas empresas, un planeamiento estratgico comercial, competitividad empresarial, estrategias de penetracin de mercados, formalidad empresarial, sistema contable para dar resultados ptimos como para superar la competitividad en el mercado comercial de la pequea empresas de Morro Solar de la ciudad de Jan; cabe mencionar que los trminos mencionados sern abarcados en el desarrollo de la investigacin.

1.6 Alcances de la investigacin.

Los alcances de la investigacin son de carcter local, para la investigacin se tom como base de estudio a las pequeas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jan, dedicadas a los diferentes rubros comerciales, profundizando en los factores para una mayor eficiencia y competitividad, las condiciones de un sistema de informacin contable que permita tomar decisiones acertadas y oportunas, as como los requerimientos generales del mismo. Sin embargo, los resultados tienen alcance regiona e incluso nacional, dado que se trata de pequeos empresas y de estas existe en todo nuestro pas en similares realidades..

1.7 Limitaciones de la investigacin Las principales limitaciones del presente plan de tesis son las siguientes: 1.7.1 Terico:
Existen escasas fuentes de consulta en nuestro medio relacionadas directamente con el tema de estudio, que se tratar de superar recurriendo a los beneficios de la internet para acceder a la mayor informacin posible.

1.2.2 Prctico: No todas las Pequeas empresas facilitaran el desarrollo de la investigacin. Se vencer a toda limitacin recurriendo a la gestin a nivel de la UAP para formalizar la investigacin. Otra limitante es de carcter
econmico, ya que por su naturaleza y amplitud, la investigacin requerir de inversin que un solo investigador no cubrir fcilmente, sin embargo se procurar buscar fuentes de financiamiento.

1.8

Justificacin e importancia de la investigacin

El estudio que se pretende realizar se justifica en las razones siguientes: A nivel Metodolgica: En este trabajo de investigacin se aplicar la metodologa cientfica; que consistir en identificar el problema, para despus de analizar las teoras, formular soluciones a travs de la hiptesis; as como identificar los objetivos que orientan a la investigacin sobre un planeamiento estratgico comercial

para superar la competencia de las pequeas empresa de Morro Solar de la ciudad de Jan. A nivel terico: El trabajo de investigacin es oportuno porque responde a las actuales tendencias de innovacin, mejoramiento y competitividad de las pequeas empresas del sector Morro Solar de la ciudad de Jan; adems resultar significativo porque reconoce las nuevas exigencias de las innovaciones tecnolgicas de las empresas comerciales. En este mismo aspecto,el estudio surge de la necesidad y el inters de conocer cules son los principales problemas a los que se enfrentan las pequeas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jan respecto a su competencia en el mercado comercial de Jan. A nivel Prctico: La investigacin es relevante toda vez que los resultados de la aplicacin de la investigacin, permita a los propietarios de las pequeas empresas la superacin del problema mencionado, referido al escaso planeamiento estratgico comercial para superar la competencia y poder diferenciarse de ella. Para que de esta manera la presente investigacin podr ser utilizada como modelo de planeacin estrategia empresarial para el desarrollo y logro de ventajas competitivas de las pequeas empresas.

CAPITULO II MARCO TERICO

2.1 Antecedentes de la investigacin Internacional FERNNDEZ ROJAS, Roberto (2005) Tesis: Benchmarking: Estrategia para la competitividad, para optar el Grado de Doctor en Administracin en la Universidad Autnoma de Mxico, en esta investigacin el autor concluye:

- Las normas y procedimientos de la gestin corporativa del benchmarking pueden facilitar la competitividad en el mercado lo cual permite alcanzar la ventaja competitiva en el marco de la globalizacin de los negocios. NOVOA PAREDES, Graciela (2005) Tesis: Benchmarking herramienta para mejorar y competir, para optar el Grado de Doctor en Administracin en la Universidad Catlica de Chile; en esta tesis la autora concluye los siguiente: - El benchmarking, es una estrategia de mejoramiento continuo para la planificacin de las empresas y el logro del xito de las mismas permitiendo alcanzar competitividad empresarial. Nacional BEDOYA SNCHEZ, Enrique Osvaldo (2003) Tesis: "La nueva gestin de personas y su evaluacin de desempeo en empresas competitivas, presentada para optar el Grado de Acadmico de Magister en Administracin en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, en esta investigacin concluye los siguiente: a. La nueva concepcin de los recursos humanos y el establecimiento de un sistema de gestin de evaluacin de su desempeo, incidir en el desarrollo de las empresas en un entorno de alta competitividad. El enfoque tradicional de evaluacin de los RR.HH como una funcin aislada con estndares especiales esta siendo reemplazado por un nuevo enfoque sustentado en la gestin de la personas como creadores de ventajas competitivas par la empresa. Los mtodos utilizados en nuestra investigacin orientada a la obtencin de mejores resultados. b. La globalizacin nos presenta un nuevo entorno que tiene relacin directa con los cambios en las empresas y en la formacin de los Recursos Humanos para hacerles ms competitivas. Sin embrago los factores que pueden descarrilar los esfuerzos de cambio son: Poco o ningn soporte administrativo, tanto de la alta direccin como de los Imposibilidad de enfocarse en los procesos empresariales. gerentes medios.

c. Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente constatacin en la mayora de las organizaciones; la gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas deviene de las personas que ellas trabajan. Son las personas que mantienen y conservan el statu que y son ellas y solamente ellas quienes generan y fortalecen la innovacin y el futuro que vendr a ser. JARA FACUNDO,Hugo Eduardo (2000) Tesis:Direccin Estratgica y Saneamiento de Empresas; para optar el Grado de Doctor en Administracin en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, en este trabajo de investigacin el autor concluye los siguiente: - La aplicacin de los instrumentos de la direccin estratgica, apoyada en una cultura de valores y con liderazgo eficaz, facilita la competitividad de las pequeas empresas. DABOIN B, Morella (2000).Tesis Diseo Estratgico de Competitividad para el Diario de los Andes Edicin Trujillo ; para optar el grado de Magister Scientiarum en Administracin de Empresas en la universidad Valle de Momboy, en esta investigacin el autor concluye con lo siguiente: - El estudio revelo que el ambiente interno es dbil y padece de condiciones que obstaculizan el desempeo de la organizacin, como son la falta de capital financiero, carencia de gerentes alternos de financiamiento y deficiencia en el flujo de informacin. Siendo los puntos fuertes su capital, el prestigio y credibilidad del peridico y la expansin geogrfica. Mientras que el bajo poder adquisitivo del enunciante ya la recesin crecimiento del mercado. Con respecto al perfil competitivo, los resultados arrojaron que la posicin interna de la competencia directa es ms fuerte y sus factores crticos de xito eran: Competitividad de precios, tecnologa y participacin de mercado. El diseo estratgico de competitividad se sustento en proponer una plataforma comunicacional con tecnologa avanzada para estrechar relaciones con el publico interno y externo. MENDOZA TORRES, Ana Mara (2005) Tesis: "Gestin financiera estratgica para la competitividad de las pequea empresas del sector econmica representaron las amenazas; y entre las oportunidades se evidenciaron la red Internet y el

comercio". Presentada para optar el Grado de Maestro en Contabilidad en la mencin de Contabilidad de Gestin en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, en este trabajo de investigacin la autora concluye: - La gestin financiera es un proceso que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la realizacin del manejo racional del dinero, y en consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por l mismo. Esto nos permite definir el objetivo bsico de la gestin financiera desde dos elementos. La de generar recursos o ingresos (generacin de ingresos) incluyendo los aportados por los asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos y exigencias) en el control de los recursos financieros para obtener niveles de aceptables y satisfactorios en su manejo y lograr competitividad en el sector comercio.
- La gestin efectiva de las inversiones y el financiamiento es la solucin para

que las empresas del sector comercio obtengan eficiencia, eficacia, economa; productividad, mejoramiento continuo y competitividad en los sub-sectores en los cuales llevan a cabo sus actividades empresariales . GUILLN, Mariano(2004) Tesis: Planeamiento Estratgico del sector textil exportador del Per. Presentada paraobtener el grado acadmico de Magster en Administracin Estratgica de Empresas, en la Pontificia Universidad Catlica del Per, en esta investigacin el autor concluye con lo siguiente: 1. Existen mercados emergentes (Amrica Latina y Asia) que el sector textil exportador peruano no est atendiendo, los cuales deben tomarse como alternativas de crecimiento para no depender de un solo mercado. As mismo Europa es un mercado poco atendido por nuestra industria. 2. Si bien todos los pases poseen diferentes costumbres, climas, usos ymodas, estas diferencias se van acortando cada vez ms producto dela globalizacin. El xito de algunas marcas a nivel mundial (GAP, NIKE, etc.)

2.2 Bases tericas 2.2.1Planeamiento estratgico comercial Segn el profesor Fernando DAlessio,El planeamiento estratgico es un conjunto de actividades formales dirigidas a formular una metodologa en el

proceso de diseo. Incluye un proceso que encierra a todo el sector, es decir el entorno interno y externo para la determinacin de los objetivos de corto y largo plazo, identificados segn las estrategias definidas y alineadas a la visin y misin del sector. Un plan estratgico se compone en general de varias etapas: Etapa 1: Anlisis de la situacin: Permite conocer la realidad en la cual opera la organizacin. Etapa 2: Diagnstico de la situacin : Permite conocer las condiciones actuales en las que desempea la organizacin, para ello es necesario e la actual situacin (tanto dentro como fuera de la empresa). Etapa 3: Declaracin de objetivos estratgicos: Los Objetivos estratgicos son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y reales; puesto que luego han de ser medidos. Etapa 4: Estrategias corporativas: Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones correctas. Etapa 5: Planes de actuacin: La pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y la secuencia de acciones principales de una organizacin en todo coherente. Etapa 6: Seguimiento: El Seguimiento permite "controlar" la evolucin de la aplicacin de las estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difcilmente ser resarcidas. Etapa 7: Evaluacin: La evaluacin es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluacin permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros trminos como el de organizar, elaborar proyecto etc.

2.2.2 Competitividad

Segn l instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO) plantea que la competitividad es la capacidad para atraer y retener inversiones y talento. En sus estudios sobre competitividad en las ciudades, precisa que el objetivo final es lograr que stas no solo sean un lugar donde las personas tengan mejores niveles de vida, sino que estas ciudades sean un punto de atraccin para empresas y trabajadores calificados. Segn El Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) indica que los pilares de la competitividad deben estar conformados por factores de los cuales depende que los miembros de una sociedad logren niveles de bienestar sustentables, lo cual es el resultado de alcanzar niveles de desarrollo basados en productividad Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter 1. Rivalidad entre los Competidores La rivalidad entre los competidores ocurre debido a que uno o ms Competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la mayora de los casos, un movimiento competitivo por uno de los participantes ocasiona efectos en el sector y en los otros competidores, por lo que se puede afirmar que en una misma industria, las empresas son dependientes unas de otras. Estos movimientos, si no son bien llevados y planificados, es decir, si se componen de acciones y reacciones, pueden llevar a la industria a un colapso. 2. Poder de Negociacin de los Compradores En industrias con pocos compradores y pocos vendedores, el poder de negociacin de los vendedores es igual al poder de negociacin de los compradores. Un grupo de compradores tendr un gran poder de negociacin si es que est concentrado o compra grandes volmenes relativos al vendedor; los productos comprados de la industria representan una fraccin importante de los costos del comprador o compras; los productos comprados de la industria estn estandarizados o no tienen diferencias visibles, entre otros. 3. Poder de Negociacin de los Proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los participantes de la industria si amenazan con incrementar los precios o disminuir la calidad de los productos o servicios comprados. 4. Amenaza de Ingreso de Nuevos Competidores Por lo general, un nuevo competidor no ingresar a un segmento estratgico o de mercado si las barreras de ingreso son altas, y si se puede esperar una fuerte reaccin competitiva de las empresas ya establecidas. Las siete principales fuentes de barreras de entrada son: Economas de escala, la diferenciacin en el producto, el capital disponible, los costos de cambio, la disponibilidad de canales de distribucin, las polticas propias de los gobiernos. 5. Presin ejercida por el desarrollo de Productos sustitutos La aparicin de productos sustitutos normalmente sigue una las desventajas del costo independientemente de lacantidad, as como

tendencia. Mientras que en una industria, los competidores se concentran entre ellos, otra empresa crea un nuevo producto, sobre la base de la innovacin tecnolgica u otros factores, que puede sustituir al producto ya existente. Este nuevo producto tiene la misma funcin, pero puede tener distinto aspecto y forma. Es decir, el conjunto de empresas de una industria compite contra otras industrias que producen productos sustitutos. La aparicin de los sustitutos limita por ende el precio, debido al precio ms bajo que Son los costos que incurre un cliente cuando cambia de proveedor o de lugar de compra. A mayores costos de cambio, se hace ms difcil que se ejecute el mismo. La identificacin de los sustitutos se realiza al buscar cules otros productos satisfacen las mismas necesidades que el producto de la

2.2.1.1 Enfoques de competitividad Para Porter M (1979), en Administracin Estratgica escrito por Thompson, A. y Strickland A.J. la Competitividad est en funcin de cinco fuerzas competitivas: 1) La propia competencia (rivalidad entre vendedores rivales).

2) Los nuevos integrantes potenciales (ingreso potencial de nuevos competidores. 3) Los proveedores (colaboracin y negociacin entre proveedores y la empresa). 4) Los compradores (colaboracin y negociacin entre la empresa y los compradores) 5) Las empresas en otras industrias que ofrecen productos sustitutos (intentos mercadolgicos de compaas que ofrecen productos sustitutos para atraer a los clientes de la empresa).

2.2.3 Estrategias de Penetracin Mercados Richard L. Sandhusen, en su libro "Mercadotecnia", proporciona la siguiente clasificacin de estrategias para el crecimiento del mercado o estrategias de crecimiento para los productos ya existentes y para las nuevas adiciones al portafolio de productos: 1. Estrategias de Crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de manera intensiva los mercados actuales de la compaa. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades de "producto-mercado" existentes an no han sido explotadas en su totalidad, e incluyen las siguientes estrategias:

Estrategia de penetracin: Se enfoca en la mercadotecnia ms

agresiva de los productos ya existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio ms conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad, venta personal y promocin de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general, produce ingresos y utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar ms del producto, 2) atrae a clientes de la competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos. Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha llegado an (como nuevas zonas geogrficas). Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos para atraer a miembros de los mercados ya existentes, por

ejemplo, desarrollando una nueva presentacin del producto que brinde beneficios adicionales a los clientes. 2. Estrategias de Crecimiento Integrativo : Consiste en aprovechar la fortaleza que tiene una determinada compaa en su industria para ejercer control sobre los proveedores, distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compaa puede desplazarse hacia atrs, hacia adelante u horizontalmente. Integracin hacia atrs: Ocurre cuando la compaa incrementa su control sobre sus recursos de suministro; es decir, que controla a sus proveedores o por lo menos a su principal proveedor. Integracin hacia adelante: Ocurre cuando la compaa aumenta su control sobre su sistema de distribucin. Por ejemplo, cuando una compaa de gran tamao es propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la controla. Integracin horizontal: Ocurre cuando la compaa aumenta su control con respecto a sus competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros mdicos negocian arreglos de consorcio con mdicos especialistas para que cada mdico brinde servicios en una especialidad determinada (ciruga plstica, ginecologa, pediatra, etc.), pero dentro del hospital o centro mdico.
3. Estrategias de Crecimiento Diversificado : Son adecuadas cuando hay

pocas oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compaa. Generalmente, abarcan diversificacin horizontal, diversificacin en conglomerado y diversificacin concntrica. Estrategias de diversificacin horizontal: Consisten en agregar nuevos productos a la lnea de productos de la compaa, los cuales no estn relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseados para atraer a miembros de los mercados meta de la compaa. Por ejemplo, cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa para nios, lo que est haciendo en realidad, es aadir productos no relacionados con sus principales lneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera ms efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los nios).

 Estrategias de diversificacin en conglomerado: Consisten en vender nuevos productos no relacionados con la lnea de productos ya existente, para de esa manera, atraer a nuevas categoras de clientes. Estrategias de diversificacin concntrica: Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnolgicas o de mercadotecnia con los productos ya existentes y estn diseados para atraer nuevos segmentos de mercado. 4. Estrategias de Liderazgo de Mercado: Son utilizadas por compaas que dominan en su mercado con productos superiores, eficacia competitiva, o ambas cosas. Una vez que la compaa logra el liderazgo en su mercado, tiene dos opciones estratgicas para seguir creciendo : Estrategia cooperativa: Consiste en incrementar el tamao total del mercado (para la misma compaa y los competidores) al encontrar nuevos usuarios y aplicaciones del producto o servicio. Estrategia competitiva: Consiste en lograr una participacin adicional en el mercado invirtiendo fuertemente (por ejemplo, en publicidad, venta personal, promocin de ventas y relaciones pblicas) para captar a los clientes de la competencia. 5. Estrategias de Reto de Mercado: Son estrategias que las compaas pueden adoptar contra el lder del mercado y se clasifican en tres : Ataque frontal: Consiste en atacar toda la mezcla de mercado (producto, precio, distribucin, promocin) del lder. Por lo general, la realizan los competidores ms fuertes. Ataque en los costados: Consiste en enfocarse en los puntos dbiles del lder, como el precio. Por lo general, la realizan los competidores ms dbiles. Estrategias de derivacin: Consiste en enfocarse en reas que no son abarcadas por el lder (generalmente, la realizan los competidores que tienen un producto o servicio muy especializado).
6. Estrategias de Seguimiento de Mercado: Son empleadas por las

compaas de la competencia que no se interesan en retar al lder de manera directa o indirecta. stas compaas tratan de mantener su

participacin en el mercado (y sus utilidades) siguiendo de manera cercana la poltica de producto, precio, lugar y promocin del lder .
7. Estrategias de Nicho de Mercado :Son utilizadas por los competidores

ms pequeos que estn especializados en dar servicio a nichos del mercado y que los competidores ms grandes suelen pasar por alto o desconocen su existencia. Este tipo de compaas (nicheras) ofrecen productos o servicios muy especficos y/o especializados, para satisfacer las necesidades o deseos de grupos pequeos (de personas u organizaciones) pero homogneos en cuanto a sus necesidades o deseos.

2.3.4 Administracin de Recursos 2.3.5 Desorden Administrativo

2.3 Definicin de trminos bsico 2.3.1 Estrategias: Para Ogliastri, E (2003) durante las ultimas dcadas el rea de estrategias ha crecido y evolucionando direcciones. Los conceptos de estrategias han recibido unnime aceptacin par la direccin de las empresas y las decisiones claves sobre mercadeo, finanzas, recursos humanos y tecnologa. Tambin se han concentrado en el elemento competitivo de la estrategia, donde el anlisis de sectores y de la posicin estratgica de las empresas ha estado dominado por las contribuciones de Poter. Se ha continuado analizando el atractivo y la fortaleza de los sectores, y el tipo de posicionamiento que permite el liderazgo competitivo de una empresa, el cual se integra con las dimensiones del entorno que hace competitivo a un pas o regin. Poter, (1995) defini la estrategia como el conjunto de acciones defensivas y ofensivas que permite mejorar la posicin competitiva de la empresa en el sector en que se desenvuelve o buscar una posicin dentro o fuera de ese sector para obtener una mejor rentabilidad.

Por su parte, Thompson (2004), la define como el plan de accin que tiene la administracin par posicionar a a la empresa en la arena de su mercado, conducir sus operaciones, competir con xito, atraer y satisfacer a los clientes y logra los objetivos de la organizacin. 2.3.2. ESTRATEGIA EMPRESARIAL Julio Garca y Cristbal Casanueva (2002), autores del libro "Prcticas de la Gestin Empresarial",la estrategia empresarial es la bsqueda deliberada de un plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acente, de forma que esta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. Johnson & Scholes (2004), autores del libro La direccin estratgica y el cambio estratgico, lo define como el proceso de direccin y de la accin de los directivos. Basado en los mecanismos para la direccin del cambio en reas como el reclutamiento y la formacin y la importancia de diseo y el comportamiento de la organizacin. Un aspecto importante en la administracin estratgica es la determinacin de los objetivos. El estudio de los Recursos Humanos como factor estratgico para el desarrollo de las organizaciones, se ha convertido en una de las prioridades en los albores del siglo XXI. La Direccin Estratgica de Recursos Humanos - Gestin por competencias, cubre desde la etapa inicial de atraccin y seleccin de personal hasta la desvinculacin final, pasando por todos los aspectos clave que hacen a la relacin laboral moderna. Se incluye un novedoso enfoque consistente en aplicar a cada uno de los temas tratados el concepto de gestin por competencias, con lo cual el trabajo se enriquece con una visin nueva que le agrega una importante perspectiva de anlisis.

2.3.3 EMPRESA Ricardo Romero (2001), autor del libro "Marketing", define la empresa como "el organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientela" Julio Garca y Cristbal Casanueva (2002), autores del libro "Prcticas de la Gestin Empresarial", definen la empresa como una "entidad que mediante la organizacin de elementos humanos, materiales, tcnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposicin de los recursos empleados y la consecucin de unos objetivos determinados" LIC. Vctor Aldana (2002), autor del libro Importancia de la Gestin de Empresas, en las Pequeas y Medianas Empresas (PYMES), define a la Empresa como un conjunto de personas, que buscan producir y vender, rentablemente, bienes y/o servicios. Para eso necesita reunir, ordenadamente, elementos materiales, financieros y humanos Anderson (1999) la empresa es: Una unidad econmica de produccin y decisin que, mediante la organizacin y coordinacin de una serie de factores (capital y trabajo), persigue obtener un beneficio produciendo y comercializando productos prestando servicios en el mercado. Buenos Campos (1994) define a La empresa es una unidad de produccin, lo que implica la combinacin de un conjunto de factores econmicos segn la accin planeada por un sujeto llamado empresario. Se posee una estructura interna u organizacin entre sus elementos; lo que supone que su accin persigue unas metas o fines implcitos y explcitos, que darn lugar a la formulacin de objetivos y su correspondiente programacin, que se desarrollan unas funciones caractersticas en base a los objetivos y los elementos que componen su estructura Argumenta la dimensin o tamao de la empresa es un concepto intuitivamente fcil, pero ms difcil de establecer con rigor. La dimensin de lo

que se entiende por dimensin de la empresa vara segn la unidad que se utilice para medir dicho tamao. Una de esas definiciones se apoya en las siguientes consideraciones: 1- Dispone de una parte reducida del mercado y su actividad no influye en el pas y en la demanda total. 2- Es dirigida personalmente por sus propietarios, no contratando normalmente directivos profesionales. 3- Es independiente en cuanto a la adopcin de decisiones en relacin a otras empresas, es decir, est libre de control externo. Mndez caractersticas: Cuentan con recursos humanos, de capital, tcnicos y financieros. Realizan actividades econmicas referentes a la produccin, distribucin de bienes y servicios que satisfacen necesidades humanas. Combinan factores de produccin a travs de los procesos de trabajo, de las relaciones tcnicas y sociales de la produccin. Planean sus actividades de acuerdo a los objetivos que desean alcanzar. Son una organizacin social muy importante que forman parte del ambiente econmico y social de un pas. Son un instrumento muy importante del proceso de crecimiento y desarrollo econmico y social. Para sobrevivir debe de competir con otras empresas, lo que exige: modernizacin, racionalizacin y programacin. El modelo de desarrollo empresarial se reposa sobre las nociones de riesgo, beneficio y mercado. Es el lugar donde se desarrollan y combinan el capital y el trabajo, mediante la administracin, coordinacin e integracin que es una funcin de la organizacin. La competencia y la evolucin industrial promueven el funcionamiento eficiente de la empresa. Por otro lado la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) considera que una pequea empresa es una entidad en la cual tanto la produccin como la gestin estn concentradas en manos de una o dos (1996) cualquier empresa contar con las siguientes

personas, responsables asimismo de las decisiones que se toman en la empresa. (OIT, 1982)

2.3.4 Benchmarking El Benmarking es una actividad que desarrolla un sector para establecer una posicin competitiva de liderazgo. Esta herramienta sirve para medir los mtodos, procesos, procedimientos, productos y desempeo de servicios contra aquellas compaas que constantemente se distinguen en la misma categora de desempeo. El proceso de Benmarking comprende: La planificacin, que extiende y mide los factores crticos de xito. Bsqueda, investiga las empresas/sectores apropiados para efectuar comparaciones. Observacin, Supervisa el desempeo del proceso y analiza brechas enel desempeo Anlisis, Determina la causa raz de la brecha en el desempeo. Adaptacin, Selecciona las mejores prcticas y efecta modificaciones Mejoramiento, Selecciona las mejores prcticas y efecta modificaciones.

CAPTULO III OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

3.1 Variables 3.1.1 Variables independientes Planeamiento estratgico

3.1.2. Variables dependientes Competitividad empresarial

OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

VARIABLES

DEFINICION OPERACIONAL Es el proceso de identificacin e integracin de las variables internas y externas que influyen en la empresa, as como de las orientaciones fundamentales que guiarn en el mediano y largo plazo, su funcionamiento. (adaptado de..)

DIMENSIONES Oportunidades de Negocio Pronstico de la Demanda Anlisis de la Competencia Inversin

INDICADORES Oportunidades que existen en el mercado. Gustos y preferencias de los clientes.

INSTRUMENTO

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Nmero de Competidores.

Encuesta
Capacidad de competir de la empresa en su sector actual o potencial para generar COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL beneficios, en cuanto sealen que la Sostenibilidad empresa competitiva es la que logra la rentabilidad optima a raz de una inversin dada. Posicionamient o Empresarial Distribucin de Ingresos y Utilidades. Reconocimiento de la marca. Generar empleos.