Management de La Recherche

Management de la recherche
Enjeux et perspectives
La collection Mthodes & Recherches poursuit un double objectif: p rsenter en langue franaise des tats de lart complets sur des thmes de recherches contemporains mais galement pratiques, dintrt et de niveau international. unir des auteurs et des lecteurs de divers champs disciplinaires r (conomistes, gestionnaires, psychologues et sociologues) et les aider communiquer entre eux.
Rmi BARR, Bastiaan de LAAT, Jacques THEYS (sous la direction de) Management de la recherche. Enjeux et perspectives Nathalie Delobbe, Olivier Herrbach, Delphine Lacaze, Karim Mignonac (sous la direction de) Comportement organisationnel - Vol. 1. Contrat psychologique, motions au travail, socialisation organisationnelle Assad El Akremi, Sylvie Guerrero, Jean-Pierre Neveu (sous la direction de) Comportement organisationnel - Vol. 2. Justice organisationnelle, enjeux de carrire et puisement professionnel Jean-Jacques Ros (sous la direction de) Responsabilit sociale de l'entreprise. Pour un nouveau contrat social Patrice Roussel, Frdric Wacheux (sous la direction de) Management des ressources humaines. Mthodes de recherche en sciences humaines et sociales Sylvie Saint-Onge, Victor Haines (sous la direction de) Gestion des performances au travail. Bilan des connaissances Bndicte Vidaillet, Vronique d'Estaintot, Philippe Abecassis (sous la direction de) La dcision. Une approche pluridisciplinaire des processus de choix
Sous la direction de
Rmi BARR, Bastiaan de LAAT et Jacques THEYS
Enjeux et perspectives
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De Boeck & Larcier s.a., 2007 ditions De Boeck Universit Rue des Minimes 39, B-1000 Bruxelles
1re dition
Tous droits rservs pour tous pays. Il est interdit, sauf accord pralable et crit de lditeur, de reproduire (notamment par photocopie) partiellement ou totalement le prsent ouvrage, de le stocker dans une banque de donnes ou de le communiquer au public, sous quelque forme et de quelque manire que ce soit. Imprim en Belgique Dpt lgal: Bibliothque Nationale, Paris: avril 2007 Bibliothque royale de Belgique: 2007/0074/004 ISSN 1781-4944 ISBN 978-2-8041-5276-5
Remerciements
Ce livre naurait pu voir le jour sans le soutien dun grand nombre dinstitutions ou de personnalits qui nous ont aids, soit en produire le contenu, soit rassembler les contributions, soit en nancer la publication. Nous remercions tout dabord la Direction de la Recherche et de lAction Scientique et Technique du ministre Franais de lquipement, des Transports, de lUrbanisme, de la Mer et du Tourisme qui a bien voulu accorder son soutien nancier la publication de ce livre et a port ce projet depuis son origine. Nous sommes tout particulirement reconnaissants Monsieur Franois PERDRIZET, ancien responsable de cette direction, qui, avec le Centre de Prospective, a t linitiative du sminaire sur le Management Stratgique de la Recherche dont cet ouvrage est issu. Nous souhaitons aussi remercier personnellement Pascal BAIN, responsable adjoint du Centre de Prospective et de Veille Scientique, ainsi que Vincent CHARLET et Pierre BITARD, de Technopolis, auxquels est revenue la tche difcile de rassembler les articles qui en constituent le contenu. Notre dette est galement trs grande envers tous les responsables scientiques des organismes de recherche qui ont bien voulu contribuer lorganisation du sminaire sur le Management de la Recherche et plus spciquement ceux qui participent au rseau scientique et technique du ministre de lquipement. Enn, nous noublions pas que ce livre naurait pu tre publi sans la contribution de tous ces auteurs mais aussi de tous les intervenants et les participants au sminaire dont il est issu. Quils en soient collectivement remercis. Bastiaan de LAAT Rmi BARR Jacques THEYS
Introduction gnrale
Jacques THEYS
Sommaire 1 Les cologies complexes des institutions de recherche 2 Management et recherche : un dialogue de sourds ? 3 Combler un vide 4 Louvrage
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Cest aujourdhui dans les organismes de recherche, les universits ou les grands laboratoires industriels que se fabrique, en large partie, le monde dans lequel nous vivrons demain. Dans des conomies o la connaissance occupe une place centrale, leur rle stend dsormais bien au-del des murs entre lesquels la science tait traditionnellement conne. Il nest pas en effet de mois ou mme de semaine sans que directement ou indirectement, le fonctionnement de ces institutions scientiques ne soit implicitement voqu travers les thmes aussi divers que :
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lattractivit des territoires (avec les ples de comptitivit) la fuite des cerveaux le dclin de lEurope 1 la bio-thique le changement global la socit de linnovation la protection de la proprit intellectuelle la crise de la recherche le devenir de luniversit lge de la retraite 2.
Et cependant ces organismes restent encore trs largement des botes noires dont on imagine mal la fois la complexit, les problmes dorganisation ou les enjeux de dveloppement.
1. Les cologies complexes des institutions de recherche

Limage dune science faite par des chercheurs ou des savants solitaires, conns dans des laboratoires exigus, coups du monde, est depuis longtemps rvolue. La plupart des institutions de recherche daujourdhui sont des organisations dune extraordinaire complexit. Pour sen convaincre, il suft de parcourir parmi beaucoup dautres les quelques exemples europens prsents dans cet ouvrage, comme ceux des Instituts Fraunhofer en Allemagne, ou de TNO aux Pays-Bas 3. En France, le Centre National de la Recherche Scientique (CNRS) dont-il est aussi beaucoup question dans ce livre en est une illustration encore plus frappante. Avec 30 000 chercheurs dont 5 000 trangers, 1 200 laboratoires dont 90 % sont associs luniversit ou lindustrie ; une organisation rgionale autour dune vingtaine de dlgations ; une structuration disciplinaire en prs dune cin1 Thme implicite, a contrario, de la Stratgie de Lisbonne qui a x aux pays europens un objectif dinvestissement dans la recherche et dveloppement de 3 % de leur produit intrieur brut. 2 Cest propos de lexemple du professeur Montagn, oblig de quitter lInstitut Pasteur et de sexiler aux tats-Unis 65 ans, qua t pose pour la premire fois en France la question de lge lgal de dpart en retraite des chercheurs. 3 Cf. Chapitre 1 de cet ouvrage.
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quantaine de sections scientiques ; un patrimoine de 8 000 brevets grer, et prs de 4 500 contrats avec les entreprises ou les commanditaires publics ; des accords de coopration avec prs de soixante pays et une implication dans plus de cinq cent programmes internationaux, cet organisme de recherche est beaucoup plus quun lieu de production scientique majeur. Le CNRS est aussi une agence de programme, un acteur de dveloppement des territoires, un centre de ressources pour les entreprises, un outil diplomatique, un lieu de culture scientique, un gestionnaire de grands quipements ou encore un ple dexpertise 4. Faire fonctionner ensemble dans une mme organisation des structures et des fonctions aussi diffrentes et obissant des logiques parfois aussi radicalement opposes pose, lvidence, des problmes qui nont rien envier ceux des entreprises les plus complexes. Cette complexit na fait que saccrotre au cours des cinquante dernires annes, et sest sensiblement acclre pendant la dernire dcennie mesure que la place occupe par la science et linnovation dans nos socits devenait centrale. Des volutions multiples se sont superposes et entrecroises qui expliquent les tensions croissantes auxquelles sont aujourdhui confrontes les institutions de recherche. Mme si elles sont largement connues, ces transformations mritent dtre rapidement rappeles, car elles sous-tendent la plupart des articles rassembls dans cet ouvrage et sont au cur des questions poses aujourdhui au management de la recherche 5 : avec lacclration continue du rythme daccumulation des connaissances et des innovations, le portefeuille des opportunits potentiellement ouvertes par la science sest extraordinairement diversifi. Ce mouvement constitue pour les acteurs de la recherche la fois un facteur incontestable de dynamique, mais aussi une source vidente de complication des choix stratgiques quils ont oprer ; paralllement cette acclration, les modes de production de la recherche ont t totalement bouleverss avec la fois des changements dchelle, de mode dorganisation du travail scientifique, de structuration et de spcialisation des disciplines, ou encore, de circulation de linformation (impact dinternet...) ; un des aspects importants de cette mutation est lhybridation croissante des rseaux de recherche 6. L ou seuls les scientifiques de mtier opraient auparavant, on trouve aujourdhui des collectifs htrognes directement impliqus dans le travail mme de production de la connaissance (utilisateurs, scientifiques, dcideurs...) ; avec cette transformation des modes de production, la question des infrastructures est devenue capitale. Supports ncessaires du travail scientifique, les
4 On retrouve l plusieurs des grandes fonctions de la recherche dont Michel Callon et Philippe Laredo avaient propos la typologie travers lide de rose des vents de la recherche. 5 Toute cette partie sinspire trs largement des analyses dveloppes beaucoup plus longuement par Rmi Barr dans le chapitre suivant de cet ouvrage et dans le sminaire qui en a t le support. 6 Rfrence aux rseaux hybrides ou rseaux sociotechniques thoriss par Bruno Latour et Michel Callon. Une prsentation dtaille en est faite dans le livre de Michel Callon, Pierre Lascoumes et Yannick Barthe : Agir dans un monde incertain, essai sur la dmocratie technique , 2001.
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infrastructures envisages actuellement (quon pense ITER) dpassent de trs loin les capacits dun seul tat ou organisme et deviennent, en consquence, un paramtre extrmement influent dans la conception des partenariats interrgionaux ou inter-nationaux ; compte tenu de ces besoins de financement croissants (mais aussi du rle majeur jou par linnovation) le rapport de la science ses utilisateurs, et plus gnralement la socit, a connu, lui aussi, des volutions profondes. On est loin de lpoque o Ernest Renan pouvait considrer la science comme une sincure 7. On attend dsormais de la recherche quelle puisse rpondre une multiplicit de plus en plus large denjeux conomiques, gopolitiques, sociaux ou territoriaux. Et cette attente est partage par des groupes dacteurs ou des entits institutionnelles de plus en plus larges : les tats, mais aussi lEurope, les collectivits locales, les petites et moyennes entreprises ou les associations 8. Les programmes ont donc de plus en plus tendance raisonner en termes de finalits tangibles (logiques du problem solving ) ce qui constitue une rupture majeure par rapport la perspective traditionnelle dauto-construction des thmatiques de recherche par les seuls scientifiques ; ce dplacement de lquilibre vers les applications , vers la demande , rend les institutions de recherche et les laboratoires de plus en plus dpendants des partenariats quils sont capables ou pas de nouer avec les entreprises, les commanditaires publics ou les collectivits locales. Ce dplacement fait finalement du choix de ces partenaires, une dcision stratgique majeure et ceci toutes les chelles (locale, nationale, europenne...) ; en contrepartie des attentes sans cesse croissantes dont elle fait lobjet, la recherche doit aussi paradoxalement de plus en plus se lgitimer face aux craintes que suscite, dans la socit, lventualit de risques ou de bouleversements majeurs lies ses applications 9. Elle entre, ainsi en partie malgr elle , dans le champ du dbat public, de la controverse, cest--dire de la politique. Cest une des raisons supplmentaires qui rend irraliste la clture des institutions scientifique sur elles-mmes ; lune des consquences majeures de ces mutations structurelles est lmergence dune concurrence indite entre acteurs de la recherche, que mme les organismes publics ne peuvent ignorer : concurrence pour laccs aux ressources, quelles soient financires ou humaines, et pour laccs aux quipements qui met en jeu les diffrents laboratoires, instituts et territoires. Comptition aussi pour limage et laccs lespace public. Dans un contexte marqu par la globalisation et par une forte mobilit des chercheurs, cette concur7 Dans son livre sur lAvenir de la Science, publi en 1890, Ernest Renan considrait que la recherche scientique devait tre soutenue par ltat sans contrepartie, dans un mode de relation proche du mcnat : La forme la plus naturelle de patronner la science , crivait-il, est celle des sincures . 8 Par exemple les associations de malades, comme en France, La ligue contre le cancer , ou lAssociation de lutte contre les myopathies . 9 Ltat et les institutions de recherche sont ainsi placs dans une situation schizophrnique : on teint le jour, les incendies allums la nuit (source : Michel Callon, colloque ASPERT, Chercheurs et gestionnaires de la recherche, mme combat ? , oct. 2002).
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rence se construit aujourdhui trs largement au niveau mondial. Elle fait de la dimension internationale un des enjeux dsormais majeurs des politiques scientifiques 10 ; tout cela explique finalement que les acteurs impliqus dans les systmes de recherche et dinnovation soient la fois de plus en plus nombreux, htrognes et interdpendants. Nouvelles agences, nouvelles chelles de gouvernance (Europe, Rgion...), incitations plus sophistiques, rseaux sans cesse plus ramifis, nouvelles formes de partenariat et de tutelle : cette diversification sobserve aussi bien du cot de ceux qui financent et orientent la recherche que de ceux qui lexcutent ; elle se dcline toutes les chelles politiques et territoriales et est assez naturellement amplifie par une spcialisation croissante des fonctions. Aucun pays 11, aucune rgion du monde, nchappe cette prolifration et cette fragmentation des organismes composant dsormais le paysage moderne de la recherche. Il sagit l, sans doute, du meilleur indice de la complexification dont on vient de passer en revue quelques ressorts. En 1994 Michel Gibbons, associ plusieurs autres sociologues de la science 12, a propos dinterprter lensemble de ces volutions comme le passage dun mode traditionnel de production scientique, ferm sur lui-mme ( le mode 1 ) un mode plus ouvert, tir par les applications ( le mode 2 ). Dans le mode 1 , la recherche est conne dans les laboratoires ; les questions aborder sont dnies par les seuls scientiques. Les approches mono-disciplinaires sont privilgies. Le travail de recherche est conduit dans des institutions spcialises, homognes et hirarchises. Lvaluation des rsultats est rserve aux pairs . Dans le mode 2 , au contraire, la formulation des problmes et le choix des thmes de recherche sont partags avec les utilisateurs ou les parties prenantes. Les nancements sont attribus par projet et proviennent de sources diversies (publiques ou prives). La mise en uvre de ces projets repose sur la collaboration en rseau de disciplines diverses, et est largement distribue entre des institutions htrognes entreprises, universits, hpitaux, socits de conseils, matres douvrages publics, associations. Enn, lvaluation des rsultats fait intervenir des critres et des acteurs qui ne sont plus exclusivement scientiques, mais aussi sociaux, culturels, conomiques ou politiques. Si lopposition de ces deux modles est en effet extrmement fructueuse pour comprendre et synthtiser lensemble des mutations prcdemment voques, la ralit concrte des institutions de recherche et des systmes nationaux dinnovation,
10 Cf. Hubert Curien : Une politique de recherche est-elle faisable ? , in Les nouvelles raisons du savoir , colloque de CERISY, ditions de lAube, 2002. 11 En tmoigne, par exemple, lanalyse compare, publie en mars 2002 par Martin Benninghoff et Raphal Ramuz, de lUniversit de Lausanne, sur Les transformations des systmes de recherche publique Suisse et Franais , in Revue politique et management public , Vol. 20, 2001. 12 Cf. Gibbons, Limoges, Novotny, Schwartmann, Scott and Trow : The new production of knowledge , London, Sage, 1994. Cf. aussi le livre publi par Novotny, Scott et Gibbons en 2001 : Re-thinking Science ; Knowledge and the public in an age of uncertainty .
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comme dailleurs un retour sur lhistoire des sciences 13, conduisent plutt mettre en avant la coexistence plus ou moins pacique de plusieurs modles ou rgimes concurrents. Terry Shinn 14 sinscrit dans cette approche lorsquil suggre denvisager les institutions de recherche comme des formes de composition entre quatre rgimes diffrents de production scientique. Ou lorsquil analyse au sein du CNRS, le positionnement historique respectif de trois catgories de chercheurs aux valeurs opposes les traditionalistes , les modernistes et les rformateurs 15. (Cf. Tableau 1).
TABLEAU 1 La coexistence de pratiques et de valeurs scientiques diffrentes au sein dun mme organisme de recherche : Le CNRS, 1975-1998 Formes de diffusion des travaux scientiques Orientation des pratiques de recherche (en %) Traditionalistes
Priodes 75-78 85-88 95-98
Modernistes
75-78 85-88 95-98 75-78
Rformistes
85-88 95-98
Journaux spcialiss (Revues comit de lecture) Colloques scientifiques Journaux interdisciplinaires Mtrologie Journaux de sciences appliques et dingnierie Journaux de vulgarisation Contrats publics Contrats industriels Ingnieurs-conseils Crations dentreprises Total Rpartition des trois groupes de pratiques par priode
65 10 5 0 5 0 15 0 0 0 100 70
60 10 5 0 5 0 10 5 5 0 100 45
65 10 5 5 5 0 5 5 0 0 100 60
50 10 5 0 10 5 10 5 5 0 100 15
40 5 0 0 10 0 10 25 10 0 100 35
55 10 5 5 10 0 10 5 0 0 100 20
25 5 0 5 20 0 15 25 5 0 100 15
15 0 0 5 20 0 10 40 10 0 100 20
15 0 0 5 15 0 10 40 10 5 100 20
Source : Terry Shinn
13 On se rfre ici aux analyses de Bruno Latour et Michel Callon ainsi qu larticle de Maurice Cassier : Lengagement des chercheurs vis--vis de lindustrie et du march : normes et pratiques de recherche dans les biotechnologies , in : Les logiques de linnovation, sous la direction de Norbert Alter, Collection Recherches , La Dcouverte, 2002. 14 Source : Terry Shinn : Axes thmatiques et marchs de diffusion : la science en France, 19751999, in Sociologie et Socits, volume XXXII.1. 15 Les traditionalistes restent essentiellement tourns vers la recherche fondamentale ; les rformateurs cherchent dlibrment louverture vers la recherche applique, la technologie et lindustrie ; alors que les modernistes, dans une position intermdiaire, sinterrogent sur les fonctions collectives des applications scientiques.
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Ne pas considrer les institutions de recherche comme des blocs homognes, mais plutt comme un ensemble dcosystmes ayant chacun leur logique propre a, du point de vue qui nous occupe dans ce livre, un immense avantage : viter de faire du management de la recherche un catalogue de recettes pratiques appliquer. A contrario, cela permet plutt de lenvisager comme une srie de tensions ou de conits entre lesquels il sagit de trouver des bons compromis. Tension entre la crativit et la rsolution de problmes, entre la fermeture et louverture sur la socit ou entre lautonomie et lhtronomie. Tensions aussi entre le march et la gratuit, la spcialisation et la visibilit extrieure, le territorial et le global, ou encore le long terme et le court terme. Le management de la recherche depuis la dnition des stratgies jusqu lvaluation des rsultats cherche fondamentalement composer au mieux avec ces tensions. Et cest rchir sur ces tensions que nous invite le contenu de cet ouvrage.
2. Management et recherche : un dialogue de sourds ?

Parmi les tensions majeures qui traversent les institutions de recherche, il faut sans doute mettre en bonne place celle qui oppose encore aujourdhui les valeurs et principes gouvernant lactivit scientique ou lthique des chercheurs et celles implicites dans la notion de management . Dun ct, lorganisation de la recherche est priodiquement accuse au moins en France dtre inefcace et de ne pas produire les rsultats correspondant aux investissements de plus en plus importants faits dans ce domaine 16. De lautre, la gestion de la recherche est perue par les chercheurs comme excessivement lourde et bureaucratique au point dtre juge comme un des handicaps principaux de lactivit scientique 17. Les directeurs ou les directions des organismes publics de recherche sont alternativement souponns dtre le bras arm des administrations (et non lmanation de la communaut scientique ) ou de vouloir marche force, faire entrer la recherche dans une logique purement industrielle . Et on reproche aux gestionnaires pourtant gnralement des scientiques eux-mmes dentretenir avec les chercheurs des rapports faits de mpris, de mance et dincomprhension 18. Ces dissensions entre chercheurs et managers ou gestionnaires prsentes ici de manire volontairement caricaturale vont au-del de celles qui traversent habituellement la plupart des organisations y compris des organisations publiques. Elles rsultent dabord de la rapidit du processus de complexication voqu prcdemment et de la difcult quil y a appliquer la science des rgles de
16 Cest une des conclusions, par exemple, du rapport denqute sur la valorisation de la recherche publique rcemment publi en France par lInspection gnrale des nances et lInspection gnrale de la Recherche et de lducation (Rapport Guillaume Cytermann, dc. 2006). 17 Source : Rapport des tats gnraux de la Recherche, novembre 2004. 18 Source : Colloque de lAssociation ASPERT : Chercheurs et gestionnaires de la recherche publique : mme combat ? , Publication ASPERT, octobre 2001.
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management qui nont manifestement pas t conues pour elle du moins lorigine 19. Mais elles senracinent aussi, plus fondamentalement, dans des conits de valeurs qui restent trs profonds entre lthique scientique et lthique managriale. Construite en mme temps que la professionnalisation de la recherche, codie au tournant des annes 30-40 par lun des pres de la sociologie amricaine R.K MERTON 20, aujourdhui encore trs largement partage par la grande majorit des chercheurs, lthique scientique semble en effet sopposer presque point par point au management moderne. Ses caractristiques majeures ont dj t voques travers la prsentation du mode 1 de connaissance propos par GIBBONS. Il nest pas inutile, nanmoins, den faire un rappel un peu plus dtaill car leur simple lecture permet de saisir en raccourci quelques unes des tensions fortes auxquelles reste confront malgr toutes les volutions le management de la recherche. De manire trs schmatique on peut dire que ce systme de valeurs partages se rsume six grands aspects 21 : la science a une crance sur la socit. Cest lide quvoque trs tt Ernest RENAN travers la notion de mcnat , et qui sera reprise aprs la seconde Guerre mondiale dans celle de contrat entre la science et la socit ; le travail scientifique sapparente une aventure dsintresse qui ne peut tre finalise. Jean PERRIN lexprime magnifiquement en 1920 : le chercheur, le prospecteur qui cre la science pure ne peut se donner le but qui supposerait connu ce quil cherche Ainsi procde-t-il comme lexplorateur ou comme lartiste auquel il est directement apparent. Le got de laventure, lattrait du mystre, lamour de la beaut sont ses seuls guides. Et la recherche cesserait ainsi dtre si elle ntait dsintresse ; la recherche est un bien commun produit collectivement ( commonsalisme ) et discute de manire transparente, galement collectivement, ce qui exclut toute forme dappropriation privative ; il ny a pas, en principe, de hirarchie entre les chercheurs, sauf dordre fonctionnel ; pour garantir luniversalit des rsultats scientifiques et leur crdibilit, la pertinence et lexcellence des recherches ne peuvent tre dfinies que par les pairs et par eux seulement ; ce qui, en principe, carte toute autre forme dvaluation ;
19 Si lon se souvient qu lorigine les principes du management se sont fortement inspirs des travaux de Taylor et Fayol sur lorganisation du travail la chane dans lindustrie. 20 Merton R.K., Science, Technology & Society in Seventeenth-Century England (1938) et Merton R.K, Gaston J., The Sociology of Science in Europe , (1977), Southern Illinois University Press. 21 Pour une prsentation plus complte voir, nouveau, le livre de Gibbons ainsi que le Que SaisJe ? de Giovanni Busino : Sociologie des Sciences et des Techniques, (1998), PUF, septembre.
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enfin, dernier principe (et non des moindres), celui de lautorgulation. La libert de cration scientifique, gage de son efficacit, suppose lautonomie et lindpendance des communauts de chercheurs capables de sautorguler ; ce qui veut dire que toute dynamique scientifique ne peut et ne doit tre quendogne 22. Naturellement, toutes ces composantes de lthique scientique ne constituent quun idal normatif qui peut tre trs loign de la ralit des laboratoires ou des institutions de recherche daujourdhui ou mme dhier 23. Mais si lon ajoute lensemble de ces valeurs celles qui sont lies comme cest le cas en France au statut public des organismes et des chercheurs, on peut comprendre une des hypothses implicitement voques dans cet ouvrage par Catherine PARADEISE et Jean-Claude THOENIG : que la science et lorganisation soient voues tre, par nature, trangres 24 et que la gouvernance des institutions de recherche soient, en consquence, nalement, une tche quasi impossible . Tout ce livre montre, lvidence que ce nest pas le cas. Mais ce rappel des fondements thiques de la science et des tensions quils suscitent, permet de donner la juste mesure des normes ds que les institutions de recherche cest--dire les chercheurs eux mmes ont d relever dans leur organisation pour faire face efcacement tous les bouleversements voqus au dbut de cette introduction : le changement dchelle, la concurrence mondiale, le travail en rseau, larticulation linnovation, ladaptation aux prcisions de la demande et du march, la matrise des cots, la culture de performance Ce nest donc pas un hasard si plusieurs des contributions cet ouvrage, parlent de conduite de changement, de stratgie de rforme, de rvolution culturelle ; et si la transition vers un management moderne reste encore dans beaucoup dinstitutions de recherche publiques un projet en cours . Cela explique aussi que le management de la recherche comme dailleurs le management public auquel il sapparente pour partie 25 ne puisse tre une simple transposition des approches exprimentes et prouves pour la gestion des entreprises. Il ne sagit pas en effet simplement doptimiser les moyens en fonction dun objectif, mais de trouver un quilibre difcile et improbable entre trois logiques qui ne sont pas immdiatement et priori compatibles : celles de lthique et de la crativit scientique que lon vient schmatiquement de dcrire, celle des organisations publiques et administratives qui ont ainsi leurs rgles contraignantes ; et enn celle des systmes de recherche et dinnovation ouverts, soumis la pression de
22 Pour reprendre lexpression de Jean-Claude Thoenig et Catherine Paradeise (voir leur article publi dans cet ouvrage). 23 Voir sur cette ralit les analyses de Bruno Latour La science en action ainsi que le Que saisje publi en 1969 par Giovani Busino sur La sociologie des sciences et techniques , Presses Universitaires de France, Paris. 24 Voir le schma 2 Les thories de laction en usage de larticle de Jean-Claude Thoenig et Catherine Paradeise, opus cit. 25 Sur ces enjeux du management et leur proximit avec ceux de la recherche, voir les articles de la revue Politique et management public , ainsi que le livre de R. Lauffer et A. Burlaud : Management public, gestion et lgitimit, Dalloz, 1980.
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la demande, en comptition lchelle mondiale et qui doivent dadapter un contexte budgtaire ou institutionnel en pleine mutation. Tout cela par des ajustements et des compromis multiples, mais surtout par des innovations managriales qui peuvent savrer trs dcales par rapport celles imagines pour les entreprises. Naturellement ces quilibres, ces ajustements ou ces innovations, diffrent selon les domaines considrs 26 ; et surtout selon la fonction et le statut des institutions concernes publiques ou prives, orients vers la recherche fondamentale ou la recherche applique Mais il nen demeure pas moins, dans tous les cas, une trs forte spcicit du management de la recherche et une inventivit, dont nous lesprons, tmoigne cet ouvrage.
3. Combler un vide
Paradoxalement, alors quon tait en plein bouleversement des systmes de recherche et quil sagissait dune question rcurrente dans le dbat public, il ny avait pas il y trois ans de livre ou douvrage francophone qui abordait cette problmatique du management des institutions de recherche ou qui rendait compte des innovations qui la concernent. Le management de la recherche tait essentiellement abord soit travers des travaux sur lanthropologie de la science et des laboratoires 27, soit sur le thme de la gestion de lvaluation des projets et des programmes 28. En revanche, seuls quelques rares articles portaient sur lorganisation et la modernisation des institutions publiques de recherche 29. Pour combler ce vide et rpondre une demande de la communaut scientique n 2002-dbut 2003, la Direction de la recherche du ministre franais de lquipement, de lAmnagement, du Territoire, des Transports, du Tourisme et de la Mer a pris la dcision dorganiser un sminaire sur le management de la recherche, qui est la source de cet ouvrage 30.
26 Sur cette diffrenciation des rgimes de recherche selon les domaines ou les secteurs considrs, on peut se rfrer aux travaux du rseau europen PRIME et notamment de ceux dAndra Bonaccorsi Search regimes and the industrial dynamism of science et Philippe Laredo Le systme public de recherche franais : volutions et perspectives . 27 linstar des travaux mens en France par Bruno Latour et Michel Callon (B. Latour Les microbes, guerre et paix , Coll 1984 et La Science en Action, La Dcouverte 1989 ; Michel Callon, Bruno Latour, La Science telle quelle se fait, La Dcouverte, 1990) 28 Sources : Michel Callon, Philippe Laredo et Philippe Mustar : La gestion stratgique de la recherche et de la technologie, lvaluation des programmes, Economica, Paris, 1995 et Gestion de la recherche, nouveaux problmes, nouveaux outils , sous la coordination de Dominique Vinck, De Boeck, 1991. 29 Notamment plusieurs articles de Terry Shinn ou dAlain dIrribarne. 30 Lanc linitiative du Centre de prospective de cette direction, ce sminaire sest droul sur une priode de trois ans de n 2002 n 2005 et sur une quinzaine de sances. Anim par Rmi Barr, Jacques Theys et Bastiaan de Laat, il a donn lieu des comptes-rendus disponibles la DRAST (CAUST).
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lorigine, il sagissait dapporter des rponses concrtes aux besoins des organismes dont ce ministre assure, entirement ou partiellement, la tutelle 31. Progressivement, les dbats se sont largis la majeure partie des institutions publiques franaises et quelques participants europens anglais, allemands, nerlandais, autrichiens, etc. Cela a nalement permis de couvrir une grande diversit de situations et de formes daction. Une attention particulire a en outre t accorde deux dimensions territoriales aujourdhui essentielles dans les politiques de recherche : le niveau rgional et le niveau europen. Par ttonnements successifs, la plupart des grands enjeux pouvant intresser le management des institutions publiques de recherche ont pu ainsi tre abords et discuts : Comment amliorer le positionnement stratgique des oprateurs de recherche et quels peuvent, cette fin, tre les apports de la prospective ou des outils danalyse dans la demande ? Comment conduire le changement et organiser la gestion des comptences et des moyens lintrieur des organismes : quelle gouvernance interne, quelle politique de recrutement, quelle gestion de carrires et de la mobilit, quels indicateurs et systmes dvaluation ? Comment dvelopper les contributions de la recherche linnovation, aux politiques publiques, la formation, linformation : quelle valorisation, quelle expertise, quelle articulation des disciplines, quels outils de management des connaissances ? Comment construire des rseaux de relations et de partenariats efficaces avec les entreprises, les collectivits locales, les agences publiques, les organismes europens ou internationaux, la socit civile : quels contrats, quelles structures locales, quelles stratgies financires ? De quelle manire, enfin, amliorer la visibilit, lattractivit et limage des organismes tant lchelle internationale que locale : quelles alliances, quelles politiques de publication scientifique, quels outils de communication externe, quelle ouverture sur le public ? Ce nest pas le lieu dans cette introduction de faire une prsentation dtaille des rsultats de ce sminaire dont on trouvera de multiples lments exposs dans ce livre. Lextrme htrognit des organismes de recherche concerns exclut dailleurs de ger dans quelques principes trop gnraux et absolus ce qui pourrait tre les rgles dun management de la recherche efcace. Il est difcile, en effet, denglober, par exemple, dans des recommandations communes un organisme comme le CNRS, un autre comme TNO qui a une stratgie centre sur la satisfaction de la demande, les applications commerciales et la gestion dun portefeuille technologique ou un dernier comme le Laboratoire Central des Ponts et Chausses qui
31 Il sagit de lINRETS (Institut National de Recherche sur les Transports et la Scurit), de lIFREMER, du CSTB (Centre scientique et Technique du Btiment), de lcole Nationale des Ponts et Chausses, du CERTU (Centre dtude et de recherche sur les transports et lurbanise), de lIGN (Institut Gographique National), de METEO France, du CETMEF (Centre dtudes Techniques Maritimes et Fluviales), du CENA (Centre dtude sur la Navigation Arienne) et lcole Nationale des Travaux publics de ltat.
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opre sur un champ relativement spcique 32. La premire rgle dor du management, cest dabord ladaptation des situations concrtes. Les prcautions tant faites, il nest pas inutile cependant de faire tat de quelques messages majeurs qui ont merg des confrontations ouvertes par le sminaire. Sans souci dexhaustivit, ces quelques messages cls peu prs rpartis sur les diffrents champs des questions prcdemment cites peuvent trs schmatiquement se rsumer de la manire suivante : il ny a pas de politique durable de management qui puisse faire lconomie dune vision long terme de chaque organisme concern, de son fonctionnement futur, de ses priorits de recherche, de ses alliances. Sappuyant sur une prospective de lemploi scientifique et de la demande , cette vision doit tre partage par le management intermdiaire et saccompagner de dispositifs de suivi (monitoring, indicateurs, valuation), comme cest le cas dans la plupart des grandes institutions europennes (TNO, Instituts Fraunhofer) ; lchelle naturelle de ces stratgies de positionnement est dsormais lchelle europenne ou, pour certains organismes, mondiale. Ce qui suppose dintgrer progressivement cette dimension dans la plupart des dispositifs existants de gestion avec, par exemple, des incitations spcifiques la participation des quipes ou des laboratoires des projets ou rseaux internationaux ou le recours plus systmatique des processus internationaux dvaluation 33 ; dans une situation de concurrence lchelle europenne ou mondiale pour le recrutement des meilleurs chercheurs, la gestion du personnel et ladoption des dispositifs individuels dvaluation est au cur du management moderne des institutions de recherche. ce niveau, deux enjeux majeurs apparaissent : la possibilit dattirer des post-doctorants grce des statuts souples et bien adapts ; et la prise en compte dans lvaluation et les carrires des chercheurs dautres critres pour lexcellence scientifique (usage de la Job description , Tri-valuation par les pairs, les directions du personnel et les responsables de laboratoire ou des programmes) ; en matire dorganisation, de structuration et de gouvernance du changement, un bon quilibre doit tre trouv entre stabilit et flexibilit. Parmi les solutions proposes lune dentre elles reviendrait faire une sparation beaucoup plus nette entre les core activities , correspondant des recherche non finalises bnficiant de financements garantis moyen terme, avec des thmes dfinis de manire autonome par les tablissements, et les programmes vocation finalise , financs sur des ressources externes non prennes 34. Pour
32 Au 31 dcembre 2005, le LCPC comptait 558 agents permanents. En comptant sur lappui des agents qui accomplissent des missions de recherche au sein du rseau des 17 laboratoires rgionaux des Ponts et Chausses et des doctorants, ce sont prs de 800 personnes qui apportent chaque anne leur contribution leffort de recherche du LCPC. 33 Comme cest le cas, par exemple, en Finlande pour lvaluation quadriennale des organismes de recherche ou celle de certains grands programmes. 34 Programmes europens, ressources contractuelles, contrats dobjectif, etc.
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faire fonctionner cette hybridation, deux conditions seraient cependant indispensables : dune part lorganisation dune plus grande mobilit des chercheurs, entre recherche fondamentale et recherche applique (sur financements externes), et dautre part une plus grande responsabilit du management intermdiaire (directeurs de laboratoires, responsables de programmes). Cette question de limplication du management intermdiaire est dailleurs apparue plusieurs reprises comme centrale dans tout le sminaire ; sur ce mme registre de la structuration et de ladaptation au changement, laccent a galement t mis sur lenjeu majeur que reprsentait la territorialisation de la recherche, pas seulement en raison de limportance croissante des relations avec les collectivits locales ou les entreprises (constitution de clusters ou de ples de comptitivit), mais aussi parce que la gographie peut ouvrir des opportunits irremplaables pour dplacer ou recomposer les formes de coopration ou dintgration entre laboratoires, institutions ou disciplines 35. Si lon tient compte dautres facteurs comme les relations la formation ou comme lattractivit des chercheurs internationaux, on se rend compte du caractre dsormais stratgique des choix de localisation faits par les organismes de recherche ou les laboratoires. Le management de projets constitue un autre enjeu majeur en matire dorganisation interne. Comment construire des programmes de recherche qui hybrident le questionnement des acteurs et interrogations ou hypothses des chercheurs 36 ? Comment mener bien des projets complexes interdisciplinaires ou lchelle europenne ? Quelle place doit avoir dans le fonctionnement la logique de projet ( bottom-up ) par rapport aux priorits de lorganisme ( top-down ) ? Rpondre efcacement ces questions suppose beaucoup plus de souplesse dans les structures (et peut-tre une organisation matricielle), des outils juridiques, comptables ou dvaluation bien mieux adapts 37 et sans doute la formation de nouvelles comptences, voire la cration dun nouveau mtier : on ne sinvente pas chef de projet. Lide de co-construction des projets de recherche nous rapproche dune autre question qui, elle, reste mal rsolue aussi bien institutionnellement que conceptuellement : celle de la place de lextrieur des usagers, du public, des mdias, de la demande sociopolitique, dans lorientation, et ventuellement les pilotages des organismes. Sur tous les thmes qui concernent le positionnement des institutions de recherche dans lespace public, on constate une grande prudence, prudence qui concerne aussi bien la gestion de limage que la participation des utilisateurs aux instances de gouvernance , la prise en compte de la demande sociale, ou encore
35 Do limportance prise actuellement en France par les Ples de recherche et enseignement suprieur (PRES). 36 Pour Michel Sebillotte, ancien directeur scientique de lINRA, cette question de lhybridation entre chercheurs et acteurs au niveau de la construction des projets est en effet centrale dans le processus actuel de production des innovations et des connaissances. Voir Michel Sebillotte : Logiques de lagir et construction des objets de connaissance. Linvention de nouveaux dispositifs de recherche , In : Gaudin T, Hatchuel A., Prospective de la Science, ditions de lAube, sous presse. 37 Cest probablement ce niveau de projets que sappliquent le mieux les outils qui se dveloppent aujourdhui en matire de qualit des processus de recherche.
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limplication dans la culture scientique et surtout dans lexpertise. La pression croissante des attentes sociales et limpact des nouvelles technologies de gestion des connaissances devraient cependant favoriser lavenir une attitude beaucoup plus productive des organismes. Cela devrait ainsi favoriser par exemple un investissement beaucoup plus fort dans la base de connaissance accessible au public, un rel investissement dans la stratgie dimage 38, ou la cration, ct des conseils dadministration, de clubs dusagers ou daflis donnant la parole aux clients des organismes. De mme devrait-on progressivement sortir de la situation incertaine dans laquelle se trouve aujourdhui lexpertise, avec, pour les institutions qui choisissent den faire un enjeu stratgique rel, la ncessit daller au-del de la logique de prsentation de services pour lui donner le statut dune vritable fonction collective ou citoyenne 39. Dans le contexte actuel de concurrence par linnovation lchelle mondiale, prendre en compte les attentes des acteurs consiste en premier lieu rpondre aux besoins de lconomie et des entreprises. On ne peut donc plus aujourdhui dissocier le management de la recherche de celui de linnovation et donc des stratgies de contractualisation et de valorisation et ceci, mme dans les organismes dont la vocation principale est de faire de la recherche fondamentale 40. En ce domaine, lide majoritairement partage par les participants au sminaire est quil faut aller vers une vritable professionnalisation. Cela doit se traduire par le dveloppement doutils spciques (gnralisation de la comptabilit analytique, primes dintressement, meilleure protection des brevets, tudes de march, ofces de transferts ; etc.) ou par des comptences ou mme des mtiers spciques (grants de portefeuilles, brockers , juristes, ngociateurs de contrats, chargs daffaires la cration dentreprises). Ce besoin de professionnalisation et donc de masse critique sufsante devrait conduire mutualiser les fonctions de transfert pour les organismes dont la taille est insufsante, ventuellement lchelle des ples de recherche 41. Ces notions de masse critique , de professionnalisation, de spcialisation des fonctions, mais aussi de mutualisation, ne sappliquent pas qu la valorisation. Elles traversent lensemble des rexions qui touchent au management moderne de la recherche et ont t trs prsentes tout au long du sminaire. Dans certains domaines comme le management de projet, la communication, le droit des brevets, la gestion des connaissances ou des contrats europens, ou encore la veille stratgique, il semble aujourdhui indispensable sauf exception de crer de nouveaux mtiers. Dans ce contexte de fortes contraintes budgtaires, cela suppose ventuellement au
38 Qui dit stratgie dimage ne dit pas seulement stratgie de communication ou de positionnement dans les classements interuniversitaires (classement de luniversit de Shanghai,), mais aussi valorisation des retombes de la recherche auprs du public et des dcideurs politiques ( success stories ). 39 Ce qui conduirait utiliser lexpertise collective des organismes pour dtecter ou anticiper de nouvelles questions de socit et rendre ces questions publiques. 40 Il y a actuellement de trs grandes diffrences entre les Instituts Fraunhofer nancs 30 % par des contrats avec lindustrie, le CEA o ce chiffre passe 10 % et le CNRS o il se situe entre 1,5 et 20 %. Mais la sparation entre recherche et innovation est de fait accentue. 41 Un exemple de mutualisation est prsent dans cet ouvrage travers lassociation Armines.
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moins pour les organismes de petite ou moyenne taille lacceptation dune mutualisation des moyens. On voit donc travers ces quelques messages cls lampleur des ds concrets auxquels sont ou vont tre confrontes les institutions de recherche. Ces ds revtent une importance diverse selon leur taille ou leur statut ou encore selon la spcicit des systmes nationaux de recherche dans lesquels elles sont insres. Lobjet central de cet ouvrage consiste donc bien sinterroger sur les conditions qui favoriseraient cette transition ou, si lon prfre, cette rvolution culturelle .
4. Louvrage
Lorganisation de louvrage fait lobjet de cette dernire partie dintroduction. Il sarticule en huit chapitres, chacun bnciant dune introduction par Rmi Barr 42. Le premier chapitre sattache mettre en vidence les grandes volutions du management public de la recherche en France en les reliant celles des contextes national, europen et international dans lesquels oprent les institutions de recherche. Dans cette perspective, il inscrit louvrage dans le cadre de sa production, i.e. du sminaire sur le Management Stratgique de la Recherche, organis par la DRAST, en coopration avec Technopolis France, de 2002 2004. Il fournit aussi une mise jour et une mise en perspective du systme de recherche actuel et du rle du management de la recherche au sein de ce systme. Il sinspire alors de sources documentaires et dexpriences plus rcentes que les seules interventions du sminaire. Le deuxime chapitre fait la dmonstration, partir dexemples, de ce que la rexion prospective peut apporter au dveloppement de stratgies de recherche publique. La prospective est mise en uvre diffrentes chelles : dans le cadre de la politique nationale, une chelle rgionale ou dans le cadre dune institution. Le chapitre explore les cas dune approche de niveau national lavenir de la recherche agronomique franaise et de deux lchelle institutionnelle TNO, lagence nerlandaise pour linnovation par lapplication des connaissances scientiques, et lInstitut Fraunhofer allemand). Ces diffrences dchelle se traduisent par des problmatiques distinctes : les travaux dchelle nationale abordent les problmes dans labsolu du bien public , en rfrence souvent explicite des principes de type politique. Les travaux de prospective lchelle dune institution sont eux clairement orients vers llaboration pratique de la stratgie ( prospective stratgique ). Le chapitre 3 est consacr la question centrale de la gestion des ressources humaines de la recherche. Le constat dune dfaillance du systme de gestion des ressources humaines de la recherche publique franaise est unanimement partag. Pour autant, ce renouvellement que lensemble des acteurs de la recherche appelle de ses vux est certainement le plus grand d que doit aujourdhui relever le management de la recherche publique. En effet, en France, un contraste fort existe entre dun ct
42 Rmi Barr est Professeur au Conservatoire national des arts et mtiers et a contribu lanimation scientique des sminaires qui ont donn jour cet ouvrage.
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les tablissements publics caractre industriel et commercial (EPIC) comme le CEA ou lIFREMER et de lautre, les universits et les tablissements publics caractre scientique et technologique (EPST) comme le CNRS. Lapproche de la GRH, en voie de renouvellement et datteinte des standards internationaux dans le premier cas, est beaucoup plus complexe et ge dans le second. En effet, dans EPST, la notion de GRH tend se confondre avec lvaluation par les instances statutaires, cest--dire par les pairs. Cest justement une analyse ne et originale du renouvellement des problmatiques et enjeux poss dans le cas du CNRS que nous invitent les trois textes proposs. Comme le souligne Rmi Barr dans lintroduction du chapitre, la philosophie qui sous-tend ces articles est la mme : la rupture vis--vis dune approche GRH indiffrencie et rigide simpose. Il conviendrait alors de redonner des degrs de libert en tirant parti de la diversit des prols et de leur complmentarit et, pour cela, professionnaliser la fonction de gestion des ressources humaines et mettre en place un dispositif sens pour les chercheurs. Cela signierait pour ces derniers un quilibre entre lvaluation par les pairs et celle effectue par la hirarchie . Le chapitre 4 traite de la thmatique transversale de la conduite du changement du systme de recherche. Le sujet est singulirement pertinent traitant du cas franais dont la capacit se rformer est aussi problmatique que la crise ressentie est grave. Cette faible aptitude au changement constitue un facteur pnalisant reconnu du systme franais de recherche et dinnovation. Les propositions de solution alternent entre une orientation plutt quantitativiste et une orientation privilgiant les institutions. Dans le premier cas, la solution serait trouver dans laccroissement des ressources ; dans le second cas, dans une transformation plus ou moins radicale des organismes comme de lorganisation et de la gouvernance du systme de recherche. Lorientation des textes prsents dans ce chapitre se situe clairement dans la perspective institutionnaliste comme lannonce le texte douverture du chapitre Piloter la rforme de la recherche publique . Cette approche dbouche naturellement sur la question sous-jacente de la qualit de la recherche publique, donc sur celle des indicateurs de qualit. La problmatique centrale associe la thmatique du changement est donc bien celle du pilotage. Le chapitre 5 invite lanalyse de la question des nalits de la recherche publique travers les liens quelle noue avec la socit. En effet, au-del de sa fonction propre quaucune autre institution nest mme de remplir i.e. la production de connaissances fondamentales , la recherche publique senrichit de la demande sociale et contribue la production de solutions appliques en rponse cette demande. Cette dernire, manant des pouvoirs publics, des entreprises et la socit peut concerner linnovation industrielle, la sant, la scurit, lenvironnement, et lvaluation ou la gestion des risques et problmes thiques associs. Les institutions de recherche publique interagissent par consquent avec une multitude de partenaires (entreprises, pouvoirs publics, associations). Les trois textes proposs abordent ces liens partir des expriences de recherches partenariales du CEREA (Laboratoire commun ENPC/ EDF R&D), celles de France Tlcom (Orange) et enn celle de la Rgion Centre. Le chapitre 6 prsente un tat des lieux de la rexion sur les places possibles de la recherche publique nationale dans lespace europen et international. La situation de concurrence de plus en plus vive qui se fait sentir entre organisations de
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recherches nationales saccompagne dun dveloppement concomitant des processus de coopration entre organismes. Cette coopration seule peut permettre datteindre la masse critique sufsante en termes de comptences dans lespace europen (PCRD) et /ou international de la recherche. Cette volution ambigu gnre une grande incertitude pour lensemble des organismes de recherche, obligs de dvelopper des stratgies de co-optition (coopration et concurrence) une chelle indite. Les textes proposs illustrent ces volutions stratgiques entre initiatives individuelles et rsolutions conjointes. Pour clore louvrage, le chapitre 7 revient sur la question sans cesse renouvele des relations entre science et socit. Il le fait en sappuyant sur une analyse des volutions rcentes des modalits dinteraction entre pouvoirs publics et recherche. En effet, les institutions de recherche publique sont des productrices toutes dsignes dexpertise. Cette production dexpertise par la recherche publique consiste en la contribution des chercheurs des activits dexpertise et en lorchestration par linstitution de recherche de dispositifs dexpertise en rponse au politique. Les textes proposs abordent cet enjeu crucial selon deux axes complmentaire. En premier lieu, lvolution du contexte de la dcision publique dexpertise est examine, via un regard port sur les organismes qui conseillent le dcideur. En second lieu, la problmatique de la construction collective de lexpertise est tudie partir de la dmarche engage au Cemagref.
Chapitre 1
Lvolution du management de la recherche publique : enjeux et pistes daction

Bastiaan
DE LAAT 1
et Rmi BARR 2
Sommaire 1 Introduction 2 Les volutions de lenvironnement dans lequel oprent les institutions publiques de recherche 3 Implications en termes denjeux et de pistes daction pour le management de la recherche publique
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33
1 Bastiaan de Laat est aujourdhui valuateur dans une banque multilatrale de dveloppement europenne. Lors de la rdaction de ce chapitre et lorganisation du sminaire qui fonde ce livre, Bastiaan de Laat tait directeur de Technopolis France, entreprise de conseil dans le domaine des politiques publiques, de la recherche et de linnovation. 2 Rmi Barr, Conservatoire national des arts et mtiers. Par ailleurs, Rmi Barr est directeur de la Prospective lINRA.
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1. Introduction
Ce chapitre vise mettre en vidence les grandes volutions du management public de la recherche en France en les reliant celles des contextes national, europen et international dans lesquels oprent les institutions de recherche. La caractristique majeure du domaine de la recherche publique, surtout en France, est sa complexit institutionnelle. Ainsi, avant de parler de ce qui change, convient-il de caractriser prcisment les entits auxquelles on va sintresser et de les situer dans ce quil est convenu dappeler le systme de recherche et dinnovation. Un systme de recherche public met en uvre trois grandes fonctions : une fonction politique, de rpartition des ressources pour de grands objectifs (niveau 1) ; une fonction dintermdiation, qui consiste traduire ces objectifs macro en programmes de recherche et dallocation de ressources pour le niveau oprationnel (oprateurs de recherche) (niveau 2), qui correspond la fonction de ralisation de la recherche (niveau 3). Le premier niveau est un niveau gouvernemental ; le second est celui des agences de nancement ; le troisime, celui des oprateurs de recherche, universits et instituts de recherche, dont les quipes de recherche bncient de nancements budgtaires rcurrents, de nancements sur projet des agences et de nancements alternatifs (rgions, entreprises, Europe, etc.). chacun des niveaux sa mission, sa logique, son mode de gouvernance ; les institutions correspondantes ont leurs stratgies, leurs responsabilits, les instruments et dispositifs de contrles associs. Le prsent ouvrage concerne essentiellement le niveau 3, celui des oprateurs de recherche et, plus particulirement, les organismes publics de recherche. Lautre grande catgorie doprateurs de recherche, savoir les tablissements denseignement suprieur, ne fait pas ici lobjet danalyses particulires mais nombre des rexions sur lvolution du management sappliquent galement ces tablissements, au moins dans leur fonction recherche. Pour apprhender les volutions du contexte dans lequel oprent les organismes de recherche, il convient danalyser les changements au sein des autres composantes du systme, les niveaux 1 et 2. Cet aspect est abord dans plusieurs chapitres, ce qui explique quils nont pas tous pour objet principal les organismes de recherche ; mais quoi quil en soit, les leons sont tires en termes dimplications pour le management des organismes. Ce premier chapitre a deux objectifs et, pour cette raison, se base sur deux sources principales dinformation. Dune part, il se veut un rsum des enseignements tirs du sminaire qui est lorigine de ce livre et, ainsi, sappuie sur les interventions des participants, dont la plupart sont reprises dans le prsent ouvrage. Dautre part, il se veut galement une mise jour et une mise en perspective du systme de recherche actuel et du rle du management de la recherche au sein de ce systme et sinspire ainsi de sources documentaires et dexpriences plus rcentes que les seules interventions du sminaire. Pour mettre en perspective les volutions du management public de la recherche, nous allons dans une premire partie caractriser les volutions dans le champ de
Les volutions de lenvironnement
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la production des connaissances et dans celui des formes institutionnelles du systme franais de recherche ; dans une seconde partie, nous allons en tirer un certain nombre dimplications en termes denjeux et de pistes daction pour le management de la recherche publique ; nous identierons en conclusion un certain nombre de perspectives oprationnelles, de questions ouvertes et dinterrogations.
2. Les volutions de lenvironnement dans lequel oprent les institutions publiques de recherche
Ce qui rend les volutions du contexte particulirement profondes pour les institutions de recherche franaises, cest la superposition des dynamiques de changement propres la sphre de la production de connaissances et de celles des changements institutionnels au niveau du systme public de recherche. Nous allons les examiner successivement.
2.1
LES VOLUTIONS DANS LE CHAMP DE LA PRODUCTION DES CONNAISSANCES
Les volutions dont il est ici question sont souvent en cours depuis un certain nombre dannes. Leur aspect le plus remarquable est quelles sacclrent et font vritablement merger un paysage nouveau.
2.1.1 Des processus dinnovation en rseaux interactifs complexes

Les technologies deviennent la fois plus complexes et plus rapides dans leur dploiement et linnovation nat dactivits de rseaux. La globalisation des rmes induit une rednition des espaces dans lesquels elles conoivent leur stratgie dinnovation et conduisent leurs activits de R&D 3, ceci allant de pair avec la reconnaissance de limportance des facteurs de proximit et du rle des PME dans linnovation, avec lmergence des districts industriels (clusters ou ples) dinnovation, qui impliquent davantage les autorits rgionales et locales dans la gestion de la recherche et de linnovation 4.
2.1.2 Des modalits de production de connaissances fortement diversies

Les dynamiques des nouvelles sciences dominantes (nano-biosciences, sciences cognitives et de linformation) (Lardo, 2003) sont caractrises par une prolifration des trajectoires de recherche allant de pair avec une dcentralisation des initiatives et la multiplication des institutions ou laboratoires en comptition. Le branchement sur les bons rseaux, la capacit dattirer les talents et la ractivit face aux opportunits deviennent des facteurs essentiels, la fois causes et consquences
3 Cf. la sance n 5 sur les partenariats public-priv (interventions dIris, Kott, Carrre), et lintervention dYves Farge sur les volutions de la R&D chez Pechiney lors de la sance n 5. 4 Cf. la sance n 10 (Hervieu, Nannarone, Quessada).
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de lexcellence scientique 5. Par ailleurs, lextension des recherches interdisciplinaires, en rseaux souvent pluri-institutionnels, dans le cadre de projets 6 oblige les institutions et laboratoires publics rednir leurs modes de travail, leurs partenariats et leur positionnement 7.
2.1.3 Des relations science-technologie-socit paradoxales

Les relations science-socit sont marques par les dynamiques contradictoires de lexigence dinnovation pour la qualit de la vie et la scurit dune part, et de linquitude gnre par ce qui est peru comme lmergence de la socit du risque , du fait prcisment des performances indites, en positif comme en ngatif, de la technologie, dautre part 8. Cest le contrat social entre la science et la socit, tel quil avait t tabli aprs la Seconde Guerre mondiale, qui est remis en question (Caracostas et al., 1997), ceci dans un contexte de comptition entre les territoires lchelle plantaire territoires dont lattractivit est prcisment lie la capacit dinnovation, cest--dire la qualit du systme de recherche et dinnovation
2.1.4 Des questionnements majeurs pour les politiques publiques de recherche

Cest donc un monde de la complexit, dopportunits et dincertitude qui merge, o les sparations fonctionnelles que la modernit 9 avait historiquement tablies entre catgories (le politique, le march, la culture, la science), sont remises en question : ces catgories, autrefois constitutives dordres de ralit autonomes et intangibles, avec leur rationalit, leurs codes et normes propres, sinterpntrent dsormais. Les frontires entre elles deviennent oues (transgressivit des catgories les unes par rapport aux autres) et elles voluent de concert (covolution) (Nowotny et al., 2001 ; Latour, 1999). Il sagit de prendre acte des frontires ouvertes et mouvantes entre march et tat, priv et public, science et non-science, production et application des connaissances (Barr, 2001), du caractre distribu des processus de production de connaissance et dinnovation. Il faut prendre acte aussi dune crise des modes dintervention de ltat et de la reprsentation sociale.
2.1.5 Un nouveau cahier des charges pour le management de la recherche publique

Il rsulte de ce qui prcde que la science ne se situe plus dans un espace autonome, spar de la socit, de la culture ou de lconomie, mais il y a, au con5 Cf. la sance n 9 concernant lattractivit des organismes, notamment pour attirer des docteurs et des jeunes chercheurs ; voir galement lintervention de Laurence Esterle concernant les exercices de mesure de lexcellence entrepris par la Commission Europenne. 6 Souvent quali de recherche de mode 2 , en rfrence la terminologie dnie dans louvrage Gibbons M. et al., 1994. 7 Cf. sance n 11 sur la gestion des connaissances (David, Benhamou, Morand) ainsi que lintervention de O. Philippe concernant la gestion des comptences lINRA lors de la sance n 3. 8 Lors du sminaire, ce sujet tait abord notamment sous le thme de lexpertise scientique (sance n 4 (Lebars, Moriceau, Sabbagh)). 9 Dont le sicle des lumires jeta les bases et qui culmina dans les 25 ans suivant la Seconde Guerre mondiale
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traire, interdpendance entre ces domaines. On passe dune culture de lautonomie de la science une culture de la responsabilit sociale de la science 10. Ainsi, les volutions en cours 11 dterminent un nouveau cahier des charges, tant lchelle du systme de recherche qu celui des institutions qui le composent.
2.2
LES VOLUTIONS DES FORMES INSTITUTIONNELLES DU SYSTME FRANAIS DE RECHERCHE
Des volutions importantes ont eu lieu en France ces dernires annes, compltes par des modications introduites par la loi de programme sur la recherche davril 2006, les deux dynamiques se renforant lune lautre et portant des changements qui vont se poursuivre dans les annes venir.
2.2.1 En France, de profondes volutions en cours depuis plusieurs annes

Des volutions de fond ont eu lieu en France ces dernires annes, qui touchent divers aspects du systme de recherche. On peut citer notamment : la diminution massive des financements de R&D dfense au cours des annes 90, qui a induit une baisse des contrats de R&D passs des entreprises, de sorte que la part du financement par ltat de la R&D excute par les entreprises franaises est passe de 20 13 %, ce qui a acclr linsertion de la RD des entreprises franaises dans une logique de mondialisation ; la forte croissance de leffectif des enseignants-chercheurs des universits qui contraste avec la stagnation de celui des organismes de recherche, ces derniers rduisant leur part de 50 30 % de leffectif total entre 1990 et aujourdhui, ce qui a boulevers le rapport de force entre les deux composantes de la recherche publique ; la croissance relative des financements des rgions et de lUnion europenne, ceux-ci soprant largement sous forme dappels projet, introduisant un dualisme ressources rcurrentes et sur projet dans la logique du financement des quipes de recherche, brutalement acclr par la cration de lANR en 2005 12 ; les rformes concernant la valorisation de la recherche (loi de 1999), qui ont donn des possibilits nouvelles daction aux chercheurs et aux tablissements et galement fait voluer les relations entre recherche publique et industrielle, y compris en dveloppant les perspectives de cration dentreprises par les chercheurs 13 ;
10 Sance n 4 : cf. infra. 11 Ces changements des systmes de recherche et dinnovation et des politiques publiques correspondantes sont lobjet du programme de recherche du rseau dexcellence PRIME (Policies for research and innovation in the move towards the European research area ), dont les travaux ont dmarr dbut 2004. 12 Cf. les interventions de Quessada et Nannarone lors de la sance n 10. 13 Abord dans la toute premire sance avec lexemple du TNO nerlandais (cf. article de Louwe plus loin dans cet ouvrage), ce thme faisait lobjet dune sance part entire (sance n 7, Iris, Kott, Carrre).
30
dbut de mise en place de la rforme du processus budgtaire (LOLF, vote en 2000), qui ouvre la voie des rapports renouvels entre le politique et le monde de la recherche publique, qui se voit demander une explicitation de ses objectifs et de ses choix 14 ; avec le PCRD6 et dans le cadre de la stratgie dite de Lisbonne en vue de la cration de lEspace europen de la recherche, on assiste au dveloppement des actions de coordination des institutions dintermdiation et de financement des pays membres (niveau 2) et non plus seulement, comme auparavant, des consortiums de recherche (niveau 3) ; en tmoignent la cration des rseaux dexcellence, des Era-nets et des plate-formes technologiques notamment, ce qui change en profondeur lenvironnement stratgique des oprateurs que sont les organismes de recherche 15. De fait, depuis la n des annes 90, les contradictions internes que rvlent et, parfois, accroissent ces dynamiques, se traduisent en dbats sur le dclin du systme franais de recherche, quaccrditent les mauvais classements de la France sur les indicateurs europens relatifs la recherche et linnovation ; en 2004, le mouvement des chercheurs place la question du devenir du systme franais de recherche au sommet de lagenda politique et conduit la loi de programme pour la recherche de 2006 16.
2.2.2 La loi de programme sur la recherche et le Pacte pour la recherche davril 2006 : une nouvelle donne institutionnelle
La loi de programme sur la recherche et le Pacte pour la recherche davril 2006 sont lexpression, dans le registre institutionnel, des changements voqus ci-dessus, dont ils vont dailleurs permettre lapprofondissement et le renforcement. Cette loi ouvre la voie des modications de larchitecture mme du systme de recherche publique par linstallation au cur du dispositif dun vritable niveau dintermdiation et de nancement sur projet, savoir lANR. De proche en proche, cest la mission des organismes et leurs relations aux universits qui est questionne, mais aussi les relations entre le niveau politique et les tablissements, le positionnement de lvaluation Ces effets en chane peuvent tre dautant plus rapides, mais aussi diffrencis selon les organismes, les disciplines ou les territoires, que plusieurs instruments nouveaux sont crs par la loi. Mais il est laiss linitiative des acteurs de sen servir ou pas.
14 La LOLF ntait pas encore effective lors du sminaire mais fut, lors du droulement du sminaire, de plus en plus anticipe, notamment dans des discussions concernant lvaluation des chercheurs et la performance des programmes et organismes de recherche. 15 LEurope , apparaissant en ligrane dans presque toutes les discussions qui ont eu lieu durant les 3 ans qua couru le sminaire, faisait ncessairement lobjet dune sance ddie (sance n 8, Mandenoff, Gaillard, Medevielle). 16 http://www.legifrance.gouv.fr/WAspad/UnTexteDeJorf ?numjo=MENX0500251L.
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2.2.3 Une architecture densemble en volution

Mentionnons dabord la cration du Haut conseil de la science et de la technologie, qui est charg dclairer le Prsident de la Rpublique et le gouvernement sur ladquation des grandes orientations de la nation en matire de politique de recherche et dinnovation avec les attentes et les intrts de la socit court et long termes ; ce Haut conseil a pour vocation de consolider le niveau politique national tout en le focalisant sur son rle dinstruction et de dcision des grandes orientations. Ce dialogue politique entre science et socit doit tre lui-mme facilit, en principe, par la nouvelle prsentation budgtaire dnie par la loi organique sur la loi de nance (LOLF), qui oblige une prsentation des crdits demands en relation avec des objectifs chiffrs dont il sagit de rendre compte lissue de lexercice budgtaire annuel. Ceci cre un espace pour le dveloppement de lANR, agence de nancement de la recherche sur projet, ce qui clarie alors les rles entre le niveau national dorientations gnrales, le niveau de la programmation et de nancement et celui des oprateurs de recherche (organismes de recherche, universits et grandes coles). Partiellement inspire des Research councils anglo-saxons, mais avec une mise en uvre correspondant la structure typique du systme de recherche franais (avec ses grandes coles, grands organismes et universits), lANR a rapidement pris une place importante dans lorganisation de la recherche franaise et a ajout un lment de comptition supplmentaire pour les chercheurs dans les organismes et les tablissements denseignement suprieur 17. Au total, cest le rle et le positionnement des entits au sein du systme de recherche qui est en jeu, dautant que plusieurs procdures et instruments nouveaux, avec des dispositifs dincitation, donnent aux oprateurs de recherche (niveau 3) tout particulirement aux organismes de recherche des comptences et moyens daction renouvels.
2.2.4 Des procdures en mutation, des instruments et dispositifs dincitation nouveaux

Des dispositions diverses prvoient une simplication administrative visant la responsabilisation des acteurs, allant de pair avec une valuation rendue systmatique au niveau des tablissements, en plus des valuations des laboratoires et des personnes. Ceci sinscrit dans une tendance gnrale placer les acteurs en situation de choix et de mise en comptition. Les interventions de la majorit de ces acteurs lors du sminaire ont fait, dune manire ou une autre, tat de ce point de vue. Rtrospectivement, ce sminaire doit tre reconnu comme ayant eu une trs grande capacit danticipation et a clairement point les diffrents problmes et opportunits qui se posaient, ou allaient se poser, au management de la recherche dans les organismes. lpoque en gestation, voire uniquement au stade dides, plusieurs
17 Notons que, lors du sminaire sur lequel cet ouvrage est bas, ni lANR, ni ses contours nexistaient. En revanche, la question de la recherche comptitive , sur projet, et du rle des Research Councils a t aborde, notamment dans les sances avec les invits des organismes trangers, Louwe (TNO) et Belau, dont des articles sont compris dans cet ouvrage.
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formes institutionnelles ont vu le jour depuis le sminaire, cristallisant, sans pour autant avoir un lien de causalit avec celui-ci, un certain nombre de dbats qui ont eu lieu en matire de recherche publique dans la premire moiti des annes 2000. Ainsi, des formes institutionnelles nouvelles sont cres qui permettent aux acteurs des regroupements dactivits dans le cadre dalliances prennes de coopration, savoir les tablissements publics et les fondations de coopration scientique. Ces dispositifs doivent permettre la cration de ples de recherche et denseignement suprieur et favoriser les relations entre recherche publique et entreprises sur des bases territoriales, mais aussi sur des bases de visibilit et de masse critique. Des marges de manuvre sont ainsi ouvertes la stratgie des acteurs publics dans le cadre de leurs cooprations et dans leur ouverture vers des relations contractuelles avec lindustrie, travers le dispositif de labellisation Carnot. Marges de manuvre galement, mais dans le registre des modalits du nancement, travers la possibilit pour les fondations de coopration scientique de recevoir des nancements largement dscaliss de la part dentreprises ou de particuliers, ce qui ouvre la voie des contributions socitales . Il convient aussi de mentionner que la capacit dexpertise est institue comme mission additionnelle et nouvelle, assigne la recherche publique pour clairer les choix publics et privs et ce, an de prvenir, notamment, les risques pour la sant et pour lenvironnement. Il savre que plusieurs organismes franais (INRA et Inserm notamment) avaient anticip ce mouvement en instiguant des rexions de prospective, notamment pour prendre en compte la demande sociale et sur lexpertise.
2.3
DE LVOLUTION DU CONTEXTE AU MANAGEMENT DE LA RECHERCHE

Lvolution du contexte peut tre dcrite par les lments suivants : des politiques communautaires passant de la coopration des quipes la coordination intgration des politiques nationales dans la perspective de cration de lEspace europen de la recherche et de la stratgie de Lisbonne ; la mondialisation des investissements de R&D des entreprises multinationales et monte des activits scientifiques et dinnovation des pays mergents ; la concurrence mondiale entre institutions de recherche dont lemblme a t le classement de Shangha ; lmergence de mouvements de chercheurs et dONG scientifiques aux chelles rgionale (Euroscience) et mondiale (GIEC), constituant lembryon de rgulations internationales dun nouveau type tandis que les dbats sur le principe de prcaution, les questions dthique, de proprit intellectuelle, ainsi que les problmatiques du changement climatique, des OGM ou de la biodiversit font apparatre des clivages parfois profonds au sein des pays et, de plus en plus, entre pays, se superposant aux lignes de fractures gopolitiques.
Les politiques et activits de recherche, denseignement suprieur et dinnovation sont dsormais des enjeux majeurs, constitutifs des rapports de force internationaux et du devenir des rgions du monde.
Implications en termes denjeux et de pistes daction
33
Les organismes publics de recherche franais, bras arm de la politique nationale de recherche, sont ainsi placs devant leurs responsabilits, dans un environnement institutionnel en complet renouvellement.
3. Implications en termes denjeux et de pistes daction pour le management de la recherche publique

Faire face et prendre leurs responsabilits, pour les organismes publics de recherche, cest concevoir et mettre en uvre des stratgies et un management adapts la situation. Quels en sont les enjeux et pistes daction ?
3.1
ENJEUX POUR LE MANAGEMENT DE LA RECHERCHE PUBLIQUE
Cet environnement en volution est porteur denjeux et de grandes questions pour le management de la recherche. Avant dexaminer les pistes daction possibles, encore convient-il de prendre la mesure des enjeux correspondants.
3.1.1 Les conditions aux limites du management de la recherche

Le management dune institution de recherche, comme de toute institution, se ralise par rapport un contexte et des rfrentiels de rgles et dobjectifs : le management sinscrit dans une stratgie dont il permet la mise en uvre, cette dernire tant elle-mme au service de missions et dobjectifs cohrents avec une politique nationale et, de plus en plus, europenne. Sagissant des organismes de recherche, la question des missions, compte tenu de ce qui prcde, ne va plus de soi et il existe un chantier majeur qui est celui de larticulation entre le niveau national et celui de lorganisme. La stratgie dun organisme, cest, entre autres, la construction des relations avec le niveau national et celui des institutions dintermdiation, dans le cadre du systme national et de la politique de recherche. Le management de la recherche sinscrit dans le mandat, les comptences et moyens daction dont disposent les responsables de linstitution ; il mettra en uvre les instruments de gouvernance qui sont les siens : autrement dit, le management de la recherche se dnit largement par les modalits daction qui peuvent tre mises en uvre 18. Un aspect particulier de ceci qui na pas t abord dans le sminaire, est la manire dont sont nomms et valus les directeurs des organismes, ce qui a pourtant une grande importance quant leurs comptences et incitations. De ce point de vue, le fait que les directeurs dorganismes soient nomms par le gouvernement, habituellement de manire non transparente, et que les prsidents duniversits soient lus pas deux collges dlecteurs eux-mmes largement lus, sont des aspects majeurs du management de la recherche. Le fait que lune et lautre procdure posent problme fait partie des difcults auxquelles les institutions sont confrontes.
18 Cf. sance n 5 (Behlau, Farge, Bloch).
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Lexistence ou non de dispositifs permettant la rexion prospective 19, linteraction avec les groupes concerns 20 et lexprimentation et lchange concernant les pratiques de gestion, constituent un aspect supplmentaire du contexte dans lequel sinscrit le management de la recherche et qui contribue en dterminer les modalits
3.1.2 Les grands quilibres et les options fondamentales

Lensemble des sances du sminaire, travers les contributions des uns et des autres, et les dbats qui sensuivirent 21, que nous retrouvons dans le prsent ouvrage, a bien montr que le management de la recherche est confront une srie de dilemmes, problmatiques en ce quils peuvent renvoyer des options stratgiques, exprimer des contradictions potentielles ou ntre rien dautre que de faux dbats : recherche de type fondamental ou finalis ; logique territoriale ou centralise ; financements contractuels ou structurels visant le long terme ; rponse des demandes ou libert des chercheurs ; recherche de lexcellence ou partenariat avec des acteurs ; gestion et valuation individuelle des chercheurs ou mise en avant des collectifs de recherche.
Ainsi, le management de la recherche ne peut se passer dune lucidation de ces dilemmes, permettant den apprcier la porte en termes de stratgie. Il convient, partir de l, de mettre en vidence les processus et les instruments permettant dinstruire et dimplmenter les options.
3.1.3 Le critre ultime : lattractivit

La question se pose de savoir quelle est la mesure du succs dune institution de recherche et donc, celui de son management. Dans lunivers particulier des institutions publiques de production de connaissances, intangibles et, qui plus est, non directement marchands, il apparat que lattractivit pourrait tre ce critre : on considre ici lattractivit pour les chercheurs, en particulier les jeunes chercheurs, mais aussi attractivit pour les nanceurs 22. Il sagit de la consquence dune perception concernant la qualit des travaux et leur pertinence, qui donne penser que travailler dans cette institution ou la nancer est porteur de bnces processionnels, sociopolitiques ou dimage.
19 Cf. sance n 2. 20 Cf. sances 7 (partenariats public-priv), 8 (lEspace Europen de Recherche) et 10 (relations avec collectivits territoriales). 21 Ces dbats sont retranscrits intgralement et accessibles sur le site du ministre de lquipement. 22 Thme abord spciquement lors du sminaire (voir infra), lattractivit est un sujet qui tait bien videmment commun la quasi-totalit des thmes abords : gestion des comptences et qualit des chercheurs, les relations avec lindustrie, la participation des quipes de recherche aux programmes nationaux ou europens, les cooprations avec les collectivits territoriales, peuvent tous tre traduits en termes dindications ou dindicateurs dattractivit dun organisme de recherche.
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Il est intressant de noter que ce critre, outre le fait quil dcoule dun bon management et dune bonne stratgie, constitue galement lune des conditions les plus importantes du succs : pouvoir recruter les meilleurs et rcolter des nancements en abondance. On remarque galement que cette question de lattractivit fait elle-mme lobjet dactions de management au travers de diffrentes formes de communication, ce qui a une inuence en termes dimage et, au-del, de conance. Dans les organismes des pays du nord de lEurope ainsi que dans les pays anglo-saxons, la question de lattractivit est sur le devant de la scne depuis une ou deux dcennies. Sil sagit avant tout dun souci dtablissements individuels, les gouvernements constatent galement le manque dattractivit de leur systme de recherche et prennent des mesures pour remdier cette situation.
ENCADR 1
Des politiques dattraction des chercheurs contrastes Les cas du Danemark, de la Finlande, des Pays-Bas, du Royaume-Uni et des tats-Unis
Danemark
Au Danemark, il ny a pas de problme de recrutement de chercheurs car les dotations de la recherche sont faibles et donc les besoins en chercheurs galement rduits. Les chercheurs sont intgrs leur Universit en tant quemploys. Ils bncient davantages scaux particuliers et les services dimmigration sont accommodants pour accueillir des chercheurs et tudiants trangers. Tous les tudiants reoivent une bourse, ds lge de 18 ans. Enn, ce pays a choisi une approche travers les centres dexcellence pour attirer les chercheurs. Il existe des collaborations au niveau des Universits.
Finlande
La Finlande a prot de sa rcente inclusion au sein de lUnion europenne pour accrotre ses rseaux internationaux. Environ 4,6 % des ses tudiants en Universit sont trangers. Le secteur des nouvelles technologies, men par Nokia et son augmentation de production, constitue un vritable facteur dattractivit. Les tudiants ne reoivent pas de bourse, en revanche les doctorants sont pays par leur Universit en tant quemploys part entire. La recherche en Finlande est considre comme tant une composante importante de la stratgie de politique conomique et bncie pour cela de fonds importants. La politique est dcentralise et dlgue un rle moteur lAcadmie de Finlande et aux Universits.
Pays-Bas
Il manque fortement de chercheurs aux Pays-Bas, ceci tant li un problme gnral du march du travail, caractris par un taux de chmage structurellement trs faible. Les doctorants gagnent un salaire qui augmente chaque anne jusqu atteindre un salaire acceptable en n de cursus, comparable aux conditions du secteur priv. Le manque de chercheurs persiste, en dpit dune lgre augmentation du chmage de 3 % 4 % en 2001. Certains accords bilatraux de recherche ont t signs avec la
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France, dont les chercheurs sont apprcis car leurs bases thoriques jouissent dune bonne rputation. Pour faire revenir les chercheurs nerlandais partis travailler ltranger, des bourses de retour ont t cres. Les Pays-Bas appliquent une politique internationale de marketing proactif au niveau universitaire pour remdier leur manque de chercheurs.
Royaume-Uni
Le Royaume-Uni bncie dune attractivit historique de ses institutions de recherche. Cela induit quil ny a pas de difcult particulire pour attirer des chercheurs trangers. 40 % des doctorants ne sont pas britanniques et le Royaume-Uni reprsente la destination favorite des chercheurs trangers. Le systme y est bas sur la comptition. Le domaine des Sciences et Techniques fait partie des sujets de la diplomatie extrieure mene par le British Council. Il existe plusieurs programmes de bourse pour les trangers.
tats-Unis
Aux tats Unis, il nexiste pas de politique visant attirer les chercheurs trangers car ces derniers sont dj fortement prsents. Il existe par exemple des laboratoires o tous les chercheurs sont trangers. Cela peut poser un problme, quand les chercheurs de pays en dveloppement, une fois forms, retournent dans leur pays dorigine o ils proteront de conditions matrielles meilleures ou dun prestige suprieur. Cette situation est dlicate car les tats-Unis craignent de nancer lducation des autres pays. Le d relever consiste rendre plus internationaux les chercheurs amricains.
Conclusions
Le systme le plus comptitif reste celui du Royaume-Uni, qui fonctionne grce son image dexcellence. En effet, il existe des organismes vers lesquels les chercheurs viennent seuls car ils sont prestigieux. Les pays qui manquent de chercheurs tendent mieux les rmunrer. Les programmes dchange crent un cadre propice permettant dattirer les chercheurs trangers. Enn, si un pays dsire attirer des chercheurs trangers, il est ncessaire quil possde des procdures particulires dimmigration, plus souples leur encontre, et un cadre daccueil favorable en ce qui concerne le logement et laide aux chercheurs et tudiants trangers.
Source : B. de Laat, prsentation la sance n 9 Sminaire du 23 mai 2003.
3.2
PISTES DACTION POUR LE MANAGEMENT DE LA RECHERCHE PUBLIQUE
Chaque institution de recherche a son quation propre en termes de missions, positionnement, histoire, mais aussi taille, ressources, type de personnel, etc. Sa stratgie et son management lui sont donc spciques. Il reste que le sminaire a permis de dgager quelques pistes gnriques pour lorientation et lamlioration du management.
3.2.1 La clarication et loprationnalisation de catgories pour caractriser les entits cls du management
Dans le domaine de la recherche, les catgories classiques utilises dans le management sont souvent ambiges car complexes, voire changeantes. Il en va ainsi, comme nous lavons vu, des missions mmes de linstitution. Mais dautres lments
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fondamentaux sont aussi dans ce cas, par exemple la dnition des mtiers, des prols de comptences ou encore des facettes de ce que lon appelle le transfert ou le partenariat. Un cas trs important est lambigit qui rgne sur le concept dvaluation, si important et pourtant si ou en gnral dans le domaine de la recherche 23. Par exemple, sagissant des mtiers, des catgorisations de type dcouverte vs innovation ou encore recherche vs animation vs transfert ont t proposes. Quant aux relations avec lindustrie, il a t question de distinguer recherche en partenariat, valorisation et appui lentreprenariat. Cette question de la clarication est essentielle car elle a des effets directs sur le management, dans la mesure o les instruments et modalits de celui-ci seront spciques pour chaque catgorie identie.
3.2.2 Lexplicitation et lharmonisation des logiques de management au sein dune mme institution
Plusieurs aspects ont t mis en vidence : la cohrence des incitations en matire de gestion du personnel : un problme rcurrent et trs grave est celui de la contradiction, au moins partielle, entre les objectifs affichs par linstitution et les critres dvaluation des personnes tels quils sont rellement mis en uvre. Un constat global du sminaire, itr plusieurs reprises, est que labsence de critres dvaluation des chercheurs, autres que purement scientifiques, constitue dailleurs assez mcaniquement le blocage principal au dveloppement de relations autres que scientifiques des chercheurs, notamment avec le monde extrieur (entreprises, collectivits, etc.). Cest le problme de linjonction paradoxale, dont on sait les effets dltres. Ce syndrome affecte particulirement les activits de recherche en partenariat ou pluridisciplinaires, mais galement les activits dexpertise ou de communication : bref, des aspects majeurs des missions des institutions, qui ne donnent pas lieu reconnaissance dans les dispositifs dvaluation et de gestion du personnel ; la cohrence dans les logiques financires impliques dans les contrats de partenariat ou de prestations 24 : il sagit dtre au clair sur ce que finance le contractant et ce que finance linstitution elle-mme, en fonction du type de lactivit concerne et que ceci soit cohrent avec les missions et priorits de linstitution. L encore, il sagit daligner la logique des incitations sur les objectifs ; la cohrence dans le comportement de ngociation et de choix de linstitution vis--vis des acteurs (foisonnants) aux niveaux national, rgional ou europen, qui ont chacun des instruments daction et de financement diffrents : le risque est ici que les instruments, qui sont lapanage des financeurs, ne surdterminent la substance de la relation au point de gnrer des contradictions au sein de linstitution et de rendre impossible toute action stratgique ;
23 Cf. la contribution de Philippe Lardo la sance n 6. 24 Contributions de Kott et dIris au sminaire.
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la cohrence entre diffrents objectifs, dont lexamen peut remettre en cause la mise en uvre dun instrument : tel est le cas de la proprit industrielle (PI). Garantir une large accessibilit de la connaissance produite par linstitution publique suppose une politique doctroi des licences non exclusives ou de proprit ou coproprit du brevet, ce qui est largement contradictoire avec lobjectif de dvelopper les partenariats avec des industriels, ceux-ci tant dissuads par une telle politique 25. La piste daction est ici lexamen critique des instruments de management au titre de leurs effets dans diffrents registres.
3.2.3 Des domaines majeurs de management dvelopper

Les analyses proposes par les interventions et les dbats du sminaire, lvolution du contexte et les spcicits des institutions de recherche conduisent identier des domaines cruciaux pour lavenir, o la fonction management est essentielle, mais pour lesquels les outils adapts, les savoirs et savoir-faire manquent : les processus de changement et la conduite du changement : lvidence de ce type daction simpose, et pourtant sa mise en uvre est trs complexe du fait des modes de relations professionnelles et de la gouvernance dans les institutions de recherche. Il y faut, en outre, de la dure et une forte lgitimit, qui font parfois dfaut ; des marges de manuvre et de ngociation internes qui font galement souvent dfaut ; la conduite de processus dapprentissage collectifs et dessai-erreur, la capitalisation des expriences, ce point tant reli au prcdent, dont il est une des conditions : au cur du management, il y a la respiration que constitue lajustement permanent des pratiques au vu du constat des effets et de la mesure des carts par rapport aux objectifs. Les pratiques bureaucratiques sont lexemple mme de ce qui est bannir, mais elles sont encore fortement ancres, largement pour des raisons de logique propre du systme administratif public, au sein duquel sont places, peu ou prou, les institutions publiques de recherche ; la conception et la conduite de partenariats avec la diversit des acteurs que sont les entreprises (grandes et petites), les associations, les collectivits locales, les organisations professionnelles, etc. ; un aspect en relation troite avec la production de connaissances proprement dite, mais qui relve davantage du management, est celui de lintgration et de la gestion des connaissances ; la connaissance et le management des impacts de la recherche et la dmonstration de lefficacit de leur production : ces aspects sont la base des relations avec le politique et, au-del, la socit ; enfin, probablement le plus important de tous, la gestion des ressources humaines. L encore, il existe une situation durgence absolue et, dans de nombreux cas, un manque criant de capacits, de moyens, dinstruments et, plus grave, dune culture permettant dy remdier. Si lon considre que les dpenses des organismes de recherche sont constitues, pour 70 85 % selon les cas,
25 Ibid.
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de dpenses de personnel et que, pour lessentiel, les personnes recrutes le sont pour toute leur carrire (cest--dire 37,5 ans en moyenne), on comprend mieux limportance de ce dossier. Cest la grande question de la fonction demployeur des organismes de recherche qui est remettre au centre de leurs responsabilits ; ceci est dautant plus ncessaire quavec la monte en puissance des institutions dintermdiation et de financement (niveau 2), lidentit et la spcificit des organismes de recherche sera de plus en plus dfinie comme celle, prcisment, dun employeur. Les questions de formation continue, de mobilit, de rapport entre trajectoire individuelle du chercheur et dinsertion dans un projet collectif, dvolution des comptences ncessaires, vont devenir centrales, et il se pourrait bien que lattractivit des institutions se joue galement sur ce terrain.
3.2.4 Le positionnement stratgique

Lune des tches importantes du management est dtre capable de situer linstitution par rapport aux autres, sur une varit de dimensions telles que la production scientique par thme, les comptences, les quipements de pointe, les relations industrielles, lattractivit vis--vis des jeunes, les ressources nancires. Cest la question en mergence des indicateurs de positionnement et de leur suivi 26.
3.3
VERS UN MANAGEMENT STRATGIQUE DE LA RECHERCHE
Les lments prcdents pointent clairement la notion de management stratgique de la recherche, cest--dire la mise en relation forte de la stratgie et du management qui lexprime. En effet, sil est une consquence oblige de lanalyse de lvolution du contexte, cest bien celle de la ncessit dune stratgie, et dune stratgie vritablement implmente. Ceci colore toutes les actions de management et constitue un d pour des institutions publiques. Lautre consquence majeure de tout ce qui prcde, cest la ncessit du professionnalisme. La recherche publique, en France, a t historiquement handicape par lamateurisme avec lequel ont t conduites ses fonctions de management, ceci pour la simple raison que ces fonctions sont ralises par des chercheurs ayant volu dans leur carrire, mais sans quune formation adquate ait t donne. Lenjeu est ici celui de la reconnaissance de limportance de ces fonctions et des comptences quelles requirent. L encore, le chantier est de longue haleine, dans la mesure o le problme a des racines profondes dans la culture mme des tablissements. Voici bien deux dossiers lourds et envisager dans la dure : cest dire quil ny a pas de temps perdre
26 LObservatoire de la recherche angevine est exemplaire en la matire, mais dautres exemples existent.
Chapitre 2
Politiques scientifiques et priorits de recherche : la prospective au service de la stratgie
Sommaire 1 Introduction Rmi BARR 2 Quel avenir pour la recherche agronomique franaise ? Bertrand HERVIEU 3 Le modle conomique et le systme de management de TNO Jos B.M. LOUWE 4 Le management stratgique dun organisme de recherche contractuel : le modle de lInstitut Fraunhofer Lothar BEHLAU
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43
55
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Politiques scientifiques et priorits de recherche
1. Introduction
Rmi BARR
Le rapport du Groupe dexperts de haut niveau de la Commission europenne (Van Langenhove et al., 2002) dnit la prospective comme un processus systmatique et participatif () dlaboration dune vision moyen ou long terme, destin aux dcisions actuelles et des actions mobilisatrices communes . La prospective est la construction dun espace commun de rexions ouvertes sur le futur, faisant merger des interactions et apprentissages collectifs permettant aux acteurs de produire des rexions utiles llaboration de stratgies. La prospective vise ainsi produire des visions partages du futur dans la perspective de saisir les opportunits de long terme lies aux impacts de la science, de la technologie et de linnovation sur la socit ; il sagit de dterminer les domaines S&T les plus prometteurs lavenir, tant en termes de potentiel technologique, que de march ou dutilit sociale. Les rsultats sont alors prsents en termes de priorits dallocation de ressources concernant la recherche, an didentier des axes permettant dadopter des positions comptitives. Ces dernires annes ont vu le dveloppement rapide de la prospective comme cadre pour llaboration de politiques et de stratgies dans le domaine de la recherche, sous lintitul Foresight . Ces activits font lobjet dune recension et danalyses dans le cadre dun rseau europen 1 qui a publi une synthse comparative base sur 437 cas, essentiellement en Europe (Popper et al., 2006), dbouchant sur lidentication de bonnes pratiques . La prospective peut tre mise en uvre dans le cadre de la politique nationale, ou une chelle rgionale ( prospective territoriale ) ou dans le cadre dune institution. Le chapitre qui suit prsente le cas dune approche de niveau national (B. Hervieu) et de deux lchelle institutionnelle (J.B.M. Louwe et L. Behlau). Ces deux chelles ont en commun, dans leur activit de prospective au service de laction, lattention donne lexpression des besoins par des porteurs denjeux , avec une orientation vers ce qui peut tre en mergence, do une attention aux signaux faibles ; elles sont similaires, galement, par le soin apport lexplicitation et la rigueur du processus de travail et la mthodologie. Les diffrences que rvlent les deux chelles sont cependant signicatives : les travaux dchelle nationale abordent les problmes dans labsolu du bien public , en rfrence souvent explicite des principes de type politique. Ils se situent dans un rfrentiel plus proche de llaboration conceptuelle et de la construction dune problmatique que de laction. Les travaux de prospective lchelle dune institution sont clairement orients vers llaboration de la stratgie ( prospective stratgique ) et se caractrisent par le soin de leur articulation aux diffrents niveaux de lorganisation en prcisant leurs comptences en matire de stratgie, la spcication des tapes du processus, des critres de dcision, des pro1 Rseau EFMN (European Foresight Monitoring Network ), http://www.efmn.info.
Quel avenir pour la recherche agronomique franaise ?
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cdures de validation, de suivi, de rvision, ceci dans une didentication des opportunits pour lorganisation. Ces activits de prospective deviennent une composante majeure du management des institutions de recherche publique, laction au niveau de linstitution sinscrivant dans le contexte plus large de prospectives dchelle nationale, auxquelles elle contribue et dont elle bncie en retour.
2. Quel avenir pour la recherche agronomique franaise ?

Bertrand HERVIEU 2 2.1 PRAMBULE
Doctobre 2001 octobre 2003, lauteur, alors Prsident de lINRA, a conduit une rexion prospective et stratgique sur lavenir de lINRA. Cet exercice a pris la forme dune succession de vingt-deux dbats dans les Centres de lINRA, dune dizaine de rencontres thmatiques, de llaboration de scnarios lhorizon 2020, et enn, de la formulation dune stratgie. Cest un rsum de cette vision stratgique sur la recherche agronomique franaise formule dans le cadre de cet exercice qui est livr ici. Vouloir refonder ou, plus modestement, rafrmer la ncessit dun effort public de recherche dans le domaine agronomique revient dabord parvenir formuler les questions politiques, conomiques, sociales et culturelles qui sadressent ce secteur.
2.2
CINQ QUESTIONS MAJEURES, LOCALES ET MONDIALES, SUPPOSENT

UN EFFORT DE RECHERCHE
lhorizon de vingt ans, cinq grandes questions vont se poser avec une intensit croissante : la question de la scurit alimentaire mondiale qui va prendre une importance de plus en plus aigu en raison, notamment, de leffet conjugu de la croissance de la dmographie mondiale, de la rarfaction des ressources naturelles, notamment les sols et leau, et des difficults structurelles que connaissent les pays les moins avancs ; la question de la sret des aliments et celle des effets protecteurs de lalimentation sur la sant que labondance, en dplaant les angoisses alimentaires vers les questions qualitatives, et le vieillissement de la population dans les pays dvelopps surtout, vont mettre progressivement au premier rang des proccupations de nos socits ;
2 B. Hervieu est Secrtaire gnral du Centre international de Hautes-tudes Agronomiques Mditerranennes (CIHEAM).
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cdures de validation, de suivi, de rvision, ceci dans une didentication des opportunits pour lorganisation. Ces activits de prospective deviennent une composante majeure du management des institutions de recherche publique, laction au niveau de linstitution sinscrivant dans le contexte plus large de prospectives dchelle nationale, auxquelles elle contribue et dont elle bncie en retour.
2. Quel avenir pour la recherche agronomique franaise ?

Bertrand HERVIEU 2 2.1 PRAMBULE
Doctobre 2001 octobre 2003, lauteur, alors Prsident de lINRA, a conduit une rexion prospective et stratgique sur lavenir de lINRA. Cet exercice a pris la forme dune succession de vingt-deux dbats dans les Centres de lINRA, dune dizaine de rencontres thmatiques, de llaboration de scnarios lhorizon 2020, et enn, de la formulation dune stratgie. Cest un rsum de cette vision stratgique sur la recherche agronomique franaise formule dans le cadre de cet exercice qui est livr ici. Vouloir refonder ou, plus modestement, rafrmer la ncessit dun effort public de recherche dans le domaine agronomique revient dabord parvenir formuler les questions politiques, conomiques, sociales et culturelles qui sadressent ce secteur.
2.2
CINQ QUESTIONS MAJEURES, LOCALES ET MONDIALES, SUPPOSENT

UN EFFORT DE RECHERCHE
lhorizon de vingt ans, cinq grandes questions vont se poser avec une intensit croissante : la question de la scurit alimentaire mondiale qui va prendre une importance de plus en plus aigu en raison, notamment, de leffet conjugu de la croissance de la dmographie mondiale, de la rarfaction des ressources naturelles, notamment les sols et leau, et des difficults structurelles que connaissent les pays les moins avancs ; la question de la sret des aliments et celle des effets protecteurs de lalimentation sur la sant que labondance, en dplaant les angoisses alimentaires vers les questions qualitatives, et le vieillissement de la population dans les pays dvelopps surtout, vont mettre progressivement au premier rang des proccupations de nos socits ;
2 B. Hervieu est Secrtaire gnral du Centre international de Hautes-tudes Agronomiques Mditerranennes (CIHEAM).
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la question de la localisation des activits agricoles et, plus gnralement, des activits productives qui recouvre celle de la localisation de la valeur ajoute, des emplois et des richesses, donc le problme de la cohsion territoriale face la mobilit conomique ; un problme qui, contrairement ce quon en a longtemps pens, touche au premier chef lagriculture avec, depuis quelques annes, des mouvements extrmement rapides et dstabilisants (notamment dans le secteur des productions hors-sol ) pour chaque pays et pour le monde dans son ensemble ; localisation, dlocalisation, relocalisation : telles sont les squences analyser pour bien saisir lampleur et la profondeur de ce phnomne ; la question de la gestion des ressources naturelles et de la prservation de lenvironnement ; problme incontournable compte tenu du rythme auquel lconomie mondiale (et notamment celle des pays mergents) se dveloppe et de lacuit avec laquelle les atteintes portes lenvironnement se font sentir ; la question, lie la prcdente mais plus globale, de notre modle de dveloppement conomique et social, que les dsquilibres environnementaux, socioconomiques mais aussi scientifiques et technologiques, posent de faon croissante lensemble de la communaut internationale avec, en ce qui nous concerne, la question de la durabilit de nos systmes alimentaires. Ces cinq grandes questions ont la particularit davoir une chelle la fois locale, rgionale, au sens continental du terme, et mondiale : elles se posent et se poseront tout le monde et au monde dans son ensemble. Cest l, mon sens, le signe quelles seront bien centrales lhorizon 2020.
2.3
UNE DEMANDE DE CONNAISSANCES PARTAGES ET INTGRES
Pour relever ces ds, le monde aura indniablement besoin de science. Toute la question est de savoir sous quelle forme et quelles ns ce besoin de connaissances sexprimera. Dans une vingtaine dannes, au-del de lavance des connaissances, cest leur intgration que lon rclamera avant tout : une intelligence globale et pas seulement une accumulation dapproches partielles, aussi pertinentes et excellentes soient-elles. Ces connaissances devront non seulement tre intgres mais aussi partages. Partages, dabord, entre tous les acteurs de la communaut scientique, quelle que soit leur appartenance ou leur nationalit : la complexit des problmes qui sont poss exige une mutualisation sans faille des avances ralises. De plus, relever le d du dveloppement durable et, notamment, du dveloppement des pays du Sud, suppose que ces derniers participent pleinement la dynamique scientique internationale : ce nest pas de transfert technologique dont les pays en dveloppement ont dabord besoin mais dune aide pour renforcer leurs communauts scientiques et produire ainsi les connaissances dont ils ont besoin pour leur dveloppement. Au-del des milieux scientiques, cest lensemble de la socit qui doit tre partie prenante de la production de connaissances. Les temps de la chane du progrs et de lapproche descendante de linnovation sont, en effet, rvolus. Face la complexit des problmes poss, la russite passe par une mobilisation com-
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mune et conjointe de tous les acteurs du dveloppement dans une approche interactive de linnovation. La dmocratisation de la science, cest--dire le choix ouvert et concert des objectifs et des mthodes scientiques avec lensemble des acteurs concerns, est une ncessit absolue lhorizon 2020. Assurer le partage des connaissances est donc essentiel. Ce nest pas, cependant, une rgle absolue. Toutes les connaissances nont pas vocation tre mises sur la place publique : le secret industriel est un des moteurs de linnovation et il doit tre prserv en tant que tel. Tout lenjeu est donc de tracer clairement la frontire entre ce qui doit tre partag et ce qui, provisoirement (et provisoirement seulement), ne doit pas ltre, entre ce qui relve des biens publics et ce qui doit tre gr par le march.
2.4
UNE ATTENTE EN MATIRE DINNOVATION, DEXPERTISE,

DE FORMATION
Lexigence dinnovation demeure, car les problmes qui sont devant nous imposent, plus que jamais, la mise au point de nouveaux produits et de nouveaux services. Cependant, ce nest pas une contribution linnovation pour linnovation qui sera rclame la science, mais plutt une innovation au service du bien-tre matriel, physique, culturel et social de nos concitoyens et des gnrations venir, conformment au principe du dveloppement durable ; une innovation au service de la production de biens publics comme de biens marchands, de pratiques nouvelles comme de produits nouveaux. Au-del de linnovation, la science est dsormais appele jouer un rle accru en matire dexpertise ; et pas seulement pour valuer des innovations avant leur mise sur le march. Cest sans doute un tournant dans la vie scientique qui sannonce l et qui ne concernera plus dsormais quelques individus mais les communauts scientiques et les institutions prises dans leur ensemble. Aprs et toujours avec linnovation, lexpertise publique peut en effet constituer un deuxime moteur pour lactivit scientique et en mme temps pousser construire un nouveau type de relations sans doute plus complexe entre les scientiques et la socit. Dans un monde domin par les incertitudes, avec la menace permanente de crises globales, la science est en effet convoque de faon de plus en plus pressante par les politiques pour dire sur quoi peut tre fonde une dcision, mais aussi pour prciser ce qui demeure incertain, ignor ou controvers. Ce nest pas un hasard si lUnion europenne a lanc en 2000 un vaste chantier sur la rorganisation de lexpertise. Lexpertise joue, en effet, un rle essentiel dans la dnition des politiques publiques, nationales, europennes, et internationales. Elle contribue stimuler le dbat public autour des orientations et des nalits de la recherche. Enn, elle remplit une fonction dalerte par sa capacit reprer les signaux faibles de crises potentielles. La ncessit de dmocratiser lexpertise, den faire un instrument au service de choix scientiques et technologiques partags par les socits europennes, passe par la mise en place de procdures propres en assurer la qualit, la transparence et lintgrit. Dans un paysage o loffre est diversie, provenant dinstitutions publi-
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ques ou de cabinets privs, lexpertise doit contribuer activement la refondation de nos dmocraties. Cela ne signie pas forcment dvelopper lexpertise publique : dans de nombreux pays, une expertise nest, en effet, digne de conance que si elle est prive. Les approches et les mthodes peuvent donc varier dun pays lautre. En revanche, en ce qui concerne la France et mme lEurope, le renforcement de lexpertise passe principalement mais pas exclusivement par lessor de lexpertise publique. Enn et ce nest pas, loin sen faut, la moindre de ses missions nous avons besoin, lhorizon 2020, dune recherche qui contribue activement et directement la formation : dune part, pour assurer la transmission de savoirs et savoirfaire de plus en plus complexes travers un change qui, en retour, contribue lavance des connaissances (on estime, dores et dj, que la moiti des connaissances nouvelles produites chaque anne le sont travers ou autour des thses) ; dautre part, pour lever les niveaux de formation et construire une culture scientique et technique partage par le plus grand nombre. Les risques de divorce entre le bagage scientique moyen de nos concitoyens et lavance des connaissances augmentent en effet de faon alarmante, dtournant la socit dune science qui serait perue comme de plus en plus hermtique. Les communauts scientiques devront donc accomplir et avoir accompli, lhorizon 2020, dimmenses efforts pour diffuser et expliquer leurs travaux. Il nous faudra, galement, trouver les modalits et les enceintes qui assureront une vritable socialisation de la science et lmergence dune socit apprenante qui sache mobiliser la recherche pour questionner et amliorer, travers une dmarche rexive, ses pratiques et ses modes de dveloppement.
2.5
UNE RECHERCHE PUBLIQUE NCESSAIRE
Face ces attentes en direction de la science, la recherche publique a un rle dterminant jouer. En effet, une conscation des connaissances par quelques grands oprateurs conomiques est un risque rel lhorizon de vingt ans. Pour faire contrepoids et assurer un partage, sinon total du moins signicatif, des avances scientiques, la prservation et mme le renforcement dun appareil public de recherche est absolument indispensable. Le secteur des sciences du vivant a, dans ce domaine, valeur dexemple. Avec lessor de la brevetabilit du vivant, ce ne sont pas seulement les innovations qui pourraient tre accapares par quelques-uns mais les activits de recherche elles-mmes qui risquent dtre entraves. On mesure dj, dans le secteur de la sant publique, les consquences nfastes de lextension incontrle des brevets des gnes ou des squences de gnes : les dtenteurs de brevets construisent, dans ce domaine, des monopoles qui, peu peu, bloquent la diffusion de tests prventifs ou la mise au point de nouvelles thrapies et, souvent, bloquent la recherche ellemme. Pour viter que de telles situations se gnralisent, il faut des dispositions lgislatives et des traits internationaux, mais aussi une recherche publique ambitieuse qui fasse au moins jeu gal avec les multinationales (Joly et al., 2003). La recherche publique nest pas la seule produire des biens publics et elle produit aussi des biens marchands. En revanche, elle a un rle essentiel jouer pour viter que la science ne soit compltement absorbe par la sphre marchande et que
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lquilibre entre biens publics et biens marchands soit prserv. Elle a galement une responsabilit toute particulire dans lintgration des connaissances et la poursuite des recherches systmiques que nos socits rclament, ne serait-ce que pour rpondre aux cinq grandes questions prcdemment cites. La recherche prive, aussi excellente soit-elle, na en effet pas vocation rpondre de faon globale la demande sociale : les logiques du march poussent, au contraire, une segmentation des approches. La recherche publique a, par consquent, une mission particulire remplir qui, sans elle, ne serait assume par personne. lhorizon 2020, notre souverainet alimentaire se jouera en effet sur notre capacit connatre et grer nos ressources gntiques, quelles soient animales ou vgtales. Dsormais, leffort qui a t consenti pendant prs dun demi-sicle sur la production et la transformation devra galement porter la production de matriel gntique et de semences (animales et vgtales) qui, lchelle mondiale, est dj dterminant dans la recomposition et lautonomie des systmes alimentaires. Face la complexit des questions qui sont poses et aux attentes que la socit exprime, nous avons besoin dtablissements pluridisciplinaires, dtablissements qui inscrivent leur stratgie et leur action dans la dure, dtablissements capables de grer la fois de la mmoire et des comptences pour construire cette intgration des connaissances et cette intelligence collective quon attend de la science.
2.6
UNE PERTINENCE ET UNE LGITIMIT INDNIABLES
Agriculture, alimentation, environnement : tel est le champ de comptences dans lequel sinscrivent aujourdhui les nalits de la recherche agronomique franaise. Un triptyque qui tire sa force de la pertinence de chacun des trois ples mais aussi et surtout des interactions qui existent entre chacun deux. On trouve ainsi, inscrites dans ce primtre, la plupart des cinq grandes questions voques prcdemment : la scurit alimentaire et la gestion des ressources naturelles, bien sr, mais aussi la qualit et la sret des aliments (interaction agriculture-alimentation) et la localisation des productions, qui se situe linterface de lagriculture et de lenvironnement, si lon donne une dimension territoriale ce ple. Mme la question du modle de dveloppement conomique et social peut trouver des lments de rponse travers linvestigation de ce tripode. Avec lagriculture, lalimentation et lenvironnement, on pose, en effet, plus que des questions biologiques ou techniques, mais un vritable choix de socit. Les cosystmes anthropiss cycle rapide, le continuum de plus en plus incontestable qui stablit entre lagriculture, lalimentation, la nutrition et la sant, le rassemblement de comptences sur les sols, le vgtal, lanimal et leurs bio-agresseurs en mme temps que la disponibilit dun patrimoine de ressources gntiques extraordinaire : autant de spcicits du domaine de la recherche agronomique qui lui ouvrent les voies dun rle stratgique pour lavenir en explorant ce tripode comme champ de comptence et de responsabilit. Je crois dautant plus la pertinence long terme de ce champ de comptence que jai pu constater que, partout, les proccupations taient les mmes. Quil sagisse de pays dvelopps, comme les tats-Unis, ou de grands pays mergents, tels
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que la Chine et lInde, on rencontre, dans chaque rgion du monde, une attention croissante pour les questions que posent conjointement lagriculture, lalimentation et lenvironnement. Mme dans les pays en voie de dveloppement, lobjectif prioritaire et lgitime de lintensication de la production agricole des ns dautonomie alimentaire se double dsormais dune vritable proccupation en matire de gestion des ressources naturelles. Et chez tous nos homologues trangers, jai constat que lapproche construite autour de ce triptyque constituait dsormais une rfrence. Le potentiel scientique agronomique constitue galement un atout majeur pour affronter lavenir. LINRA, par exemple, occupe des positions fortes dans bon nombre de domaines et se place, de faon gnrale, parmi les premiers organismes mondiaux de recherche agronomique. Plusieurs de ses quipes jouissent dune renomme internationale indiscutable : elles le doivent notamment au rayonnement de quelques grands leaders scientiques qui ont marqu leur domaine. La qualit qui perce dans la nouvelle gnration de chercheurs permet desprer qu lavenir de nouveaux leaders sortiront des rangs de lINRA, ou y seront attirs, et quils pourront faire avancer la science dans quelques grands champs que lInstitut aura choisi doccuper solidement et durablement. Le deuxime grand atout dans le domaine scientique, tient au fait que lINRA est un des organismes au monde qui est peut-tre all le plus loin dans la recherche dun quilibre entre excellence disciplinaire et intgration des connaissances. Bien sr, les tensions qui sexpriment aux niveaux individuel et institutionnel, entre ces deux approches, sont encore vives. De plus, des efforts restent fournir pour contextualiser les connaissances acquises et amliorer ainsi leur valorisation. Cependant, si lavenir est une science la fois pointue et intgre, comme je le crois, la France dispose dores et dj dun solide capital de savoir-faire et de connaissances. Outre la pertinence de cette stratgie scientique, la recherche agronomique franaise constitue un exemple et mme une rfrence en matire de territorialisation de la recherche , cest--dire une recherche ancre (sans y tre enferme) dans les dynamiques locales, quelles soient scientiques, conomiques ou sociales. Avec la monte en puissance du problme de la localisation des productions, nous disposons l dun savoir-faire prcieux sur lequel la France et lEurope pourront sappuyer pour donner corps leur projet dune socit de la connaissance qui, certes, doit tre dynamique mais surtout contribuer la cohsion sociale et territoriale. De ce point de vue, cette prsence sur lensemble du territoire nest pas un handicap mais bien un avantage de premier ordre. Collectivits locales, monde agricole, industriels, sans parler des autres organismes de recherche et des tablissements denseignement suprieur, constituent un tissu la fois solide et diversi de partenaires. Bien entendu, certains de ces partenariats se portent mieux que dautres : entre le monde agricole, avec lequel les relations sont reconstruire, et les collectivits locales, dont le soutien ne cesse de crotre, il existe un ventail de situations et dopportunits saisir. Cependant, si lavenir est bien des connaissances partages, avoir un tel rseau dalliances et de cooprations est un avantage exceptionnel pour les vingt ans venir.
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La recherche agronomique, de par son histoire, a la chance davoir dvelopp une culture fonde sur un partenariat avec un groupe social (en loccurrence le monde agricole) et pas seulement avec quelques oprateurs conomiques. Cest l une exprience et un atout considrables pour nouer des relations fcondes avec lensemble des partenaires (lus, reprsentants des collectivits locales, monde associatif, industriels) et relever ainsi le d de la dmocratisation de la science. Cest galement un avantage majeur pour renouveler lapproche de linnovation, pour contribuer linnovation des pratiques et pas seulement linnovation technique ou technologique. Le quatrime atout est dordre organisationnel. LINRA, en loccurrence, est la fois agence dobjectifs et agence de moyens : il dnit des orientations (pour ses propres laboratoires et, de faon croissante, pour ceux auxquels il est associ) et assure la gestion des comptences et des quipements qui sont ncessaires la ralisation de ces objectifs. Il est important que ces deux fonctions soient lies et non spares : une agence dobjectifs a besoin dtre adosse des communauts scientiques disciplinaires fortes pour construire ses programmes et, inversement, une agence de moyens a besoin, pour mobiliser ses ressources humaines et matrielles et les grer long terme, de participer pleinement la dnition des orientations. On ne peut esprer progresser dans lintgration des connaissances sans des institutions intgres. Il faut quintellectuellement, administrativement, politiquement, scientiquement nous soyons capables de distinguer et articuler cette bipolarit an que, fonction par fonction, nous soyons en mesure damliorer lefcacit. Il faut, par ailleurs, veiller ce que chacune de ces deux fonctions soit gre de la faon la plus ouverte possible. Pour le ple objectifs , nous avons besoin des partenaires scientiques et conomiques, des tutelles, de lEurope an de construire de faon ouverte problmatiques et programmes de recherche. Pour le ple moyens , il convient galement de sassocier dautres organismes de recherche, des universits, des collectivits locales. Cette double respiration est un antidote salutaire au repli de toute institution sur elle-mme. Rien ne peut saccomplir isolment, tout simplement parce que la complexit des enjeux et la lourdeur des investissements, intellectuels et matriels, linterdisent. Il y a une sorte de contradiction, en n de compte assez dltre, vouloir penser que puisquil faut de la exibilit et de louverture, il faut des agences dobjectifs, dun ct, et lagence de moyens, de lautre. Cest l, mon sens, le meilleur moyen pour quelles se referment sur elles-mmes. Pour lutter contre cet enfermement, il faut, au contraire, prserver cette bipolarit et la grer de faon partenariale.
2.7
CHANGER DCHELLE
Explorer le tripode agriculture-alimentation-environnement , aussi pertinent soit-il, ne suft pas. Il faut, lhorizon 2020, linvestir de faon intgre et globale. En disant cela, je pense dabord aux interfaces entre les trois ples o se situent, mon sens, les questions les plus pertinentes mais en mme temps les plus complexes qui nous sont poses. Y rpondre suppose un vritable travail dintgration
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des comptences et des approches, en amont des recherches et plus seulement en aval. Cela exige galement une meilleure articulation entre les disciplines biotechniques et les disciplines interprtatives que sont les sciences sociales. Cela ncessite, enn, un effort accru pour construire, de faon ouverte et partenariale, des objets de recherche la fois complexes et donc invitablement multidisciplinaires. Mme si tout laisse penser que la pertinence du triptyque agriculture, alimentation, environnement ne sera pas dmentie lhorizon 2020, certains ajustements ne sont pas exclure. Dailleurs, avec la monte en puissance des problmatiques lies la gestion de lespace et des paysages, le territoire simpose dj comme un prolongement naturel du ple environnement. Pourquoi ne pas imaginer que, en rponse une crise nergtique de grande ampleur, lnergie devienne un de nos objectifs majeurs, au mme titre que lenvironnement et lalimentation ? Il nest pas non plus exclu que, suite des bouleversements institutionnels, nous soyons amens promouvoir la sant (dans sa dimension prventive) au rang de ces nalits premires. Les contours du tripode volueront ncessairement lhorizon 2020 : cest donc bien dans linvestigation dun ensemble articul et volutif de nalits que rsident la pertinence et lexcellence, lhorizon 2020, de cette approche franaise. Pour explorer cet arrangement complexe dobjets, un vritable changement de paradigme simpose. La recherche agronomique sinscrit, en effet, dans des cadres de pense et daction qui donnent aujourdhui des signes vidents dvolution, voire de rupture. Cest le cas, notamment, de la production agricole dont on a pu, au cours de la seconde moiti du XXe sicle, augmenter les rendements de faon spectaculaire en jouant sur des variables de forage disponibles moindre cot (eau, nergie, chimie) et en sintressant principalement aux ux de matire et dnergie dans la plante. La rarfaction des ressources naturelles impose un renouvellement complet de lagronomie. Dsormais, il sagit douvrir la bote noire que constitue le vivant en dveloppant pour ensuite agir sur elles une intelligence ne des interactions dynamiques qui existent entre les tres vivants et leurs milieux physique et biologique. Lenjeu qui sexprime ici est de taille puisquil sagit, nalement, de donner des fondements agronomiques au concept de dveloppement durable. Une autre rupture se dessine dans le domaine des pratiques de recherche : le spectre dobservation des phnomnes qui stendait, jusqu prsent, de la motte de terre (niveau micro) la parcelle et au bassin versant (niveau macro) slargit et se modie progressivement pour intgrer, en amont, lchelle manomtrique et, en aval, celle de la rgion. Avec cet largissement, ce sont toutes les approches qui doivent tre revisites la lumire des interactions complexes quentretiennent, diffrentes chelles, les systmes physiques, biologiques et humains. Au-del de lappui que le dveloppement de techniques scientiques peut apporter lvolution des pratiques de recherche, on constate que certaines perces technologiques sont mme de bouleverser la dynamique scientique. Cest le cas, notamment, du dveloppement considrable des puissances de calcul informatiques mais, aussi, de lessor de limagerie quantitative qui ouvre aux biologistes des accs indits sur les formes et les organisations du vivant, renouvelant ainsi la comprhension de la biologie du dveloppement, de la morphogense et de la biologie de ladaptation.
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Enn, des frontires seffacent, provoquant de vritables ruptures : entre les disciplines appliques ltude dun mme objet ce qui amne des tournants pistmologiques majeurs, entre les rgnes vgtal et animal, avec lmergence de la notion de continuum du vivant qui pose de vritables problmes thiques la recherche. Sur le plan de la stratgie scientique, ces changements de perspective et de paradigme exigent un renouvellement des approches pour, au-del de lapprofondissement disciplinaire sur des objets distincts, dvelopper une vritable culture de la complexit et de la diversit. Elles appellent galement un resserrement du spectre disciplinaire autour de quelques grands problmes sur lesquels la recherche agronomique est incontournable. Cest partir de ces points dappui et dune vision globale du champ concern que pourront ensuite se construire les alliances scientiques ncessaires. Sur le plan des mtiers et des comptences, ces changements dchelle et de paradigme constituent dores et dj un redoutable d. Mais ces changements sont galement organisationnels et mme institutionnels. Si nous voulons surmonter les obstacles voqus, renforcer lefcacit, la pertinence et la lgitimit, nous devons rsolument nous inscrire dans une ambition plus gnrale que celle que nous pouvons formuler pour une seule institution. Il faut concevoir et raliser louverture et le rapprochement de la recherche agronomique franaise au sens large du terme ; cest--dire non seulement les organismes de recherche tels que lINRA, le Cemagref et le CIRAD mais aussi lIFREMER, lAFSSA auxquels sajoutent les dix-neuf coles de lenseignement suprieur agronomique et vtrinaire. La recherche agronomique repose aujourdhui sur un ensemble dinstituts de recherche et denseignement suprieur qui sefforcent de justier sur le terrain intellectuel et pistmologique un partage des rles qui doit plus lhistoire qu la science. Ce cloisonnement conduit, par exemple, cantonner (en principe) lINRA aux sujets hexagonaux, voire europens, laissant dautres institutions de recherche le soin de prendre en charge les questions de porte internationale.
2.8
SIX AXES ET DEUX VOIES POUR RFORMER
Si nous voulons relever les ds locaux et mondiaux qui sont devant nous, ce partage des tches et des territoires na aucun sens : ni sur le plan politique, ni dans le domaine conomique et encore moins sur le plan scientique. Il affaiblit notre visibilit europenne et internationale, provincialisant , lchelle du monde, nos quipes et nos chercheurs dans une atomisation institutionnelle absolument incomprhensible vue de Pkin, Sao Paulo ou Tokyo. Il nuit notre efcacit en cartelant les chercheurs et les enseignants-chercheurs entre des logiques institutionnelles disparates. Il faut, lhorizon des vingt prochaines annes, imprativement en nir avec cette forme darchasme bien franais qui transforme les dcoupages institutionnels en frontires intellectuelles infranchissables. La recherche agronomique franaise, au sens large du terme (on pourrait dire la communaut des agrobiosciences ), est lune des
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premires du monde. Pour assurer sa visibilit internationale et lui donner lefcacit dont elle a besoin pour relever les ds qui sont les siens, il faut, lhorizon 2020, la rassembler et louvrir sur les autres communauts scientiques, quelles soient franaises (notamment lUniversit et le CNRS), europennes ou internationales. La forme donner ce rapprochement nest pas crite davance : elle ne peut tre que laboutissement dun mouvement collectif et non un prcdent arbitrairement dcrt. Pour parvenir ce rapprochement que certains appelaient dj de leurs vux il y a vingt ans et qui, dans vingt ans aura la force de lvidence, six axes de convergence peuvent tre explors sans plus attendre : Nos politiques internationales, tout dabord, que nous devons, en rponse aux orientations traces par la politique franaise de coopration scientifique, ds maintenant nous employer unifier. Reprsentations ltranger, accueil de boursiers ou de chercheurs confirms, participations de grands programmes scientifiques internationaux, soutien aux quipes de recherche du Sud : toutes ces actions rclament une synergie accrue entre les acteurs de la recherche agronomique franaise. Limmense et salutaire mouvement brownien des chercheurs, des enseignants-chercheurs et des tudiants travers le monde sera dautant plus fcond que nous pourrons le capitaliser et, ainsi, lui donner cohrence et visibilit. En retour, cest une internationalisation des organismes et des coles que nous obtiendrons. Situes au cur de la vitalit de ce dispositif, les ressources humaines doivent pouvoir tre gres, renouveles et values de faon articule et convergente. La concurrence na, ici, gure de signification, dautant plus que limbrication des quipes ne cesse de se renforcer. Faire converger les politiques de ressources humaines et les pratiques dvaluation soulve bon nombre de problmes pratiques et juridiques : il sagit cependant dun effort ncessaire si lon souhaite assurer lattractivit et lefficacit de la recherche agronomique franaise lhorizon 2020. Sur le plan de la stratgie scientifique, des concertations troites mais gomtrie variable se nouent priodiquement entre les responsables des organismes de recherche et de formation. Au-del de ces cooprations ponctuelles, il faut maintenant organiser une circulation des rflexions caractre stratgique menes par chacun autour des disciplines, des objets de recherche, des alliances nationales et internationales Des travaux ambitieux de prospective mriteraient galement dtre dvelopps conjointement. Cette concertation systmatique permettra daboutir, dans un premier temps, la formulation de priorits scientifiques communes. terme, cest une stratgie scientifique globale et articule qui devrait tre dfinie pour lensemble de la recherche agronomique franaise. La valorisation des rsultats de la recherche aussi bien travers la gestion des brevets et des licences qu travers ldition ou les systmes dinformation demande des comptences dautant plus rares quelles sont hautement qualifies. En outre, la multiplicit de nos services est prjudiciable aux relations que nous entretenons avec nos partenaires qui rclament lgitimement un seul interlocuteur. Au plan international, la diversit des services ou filiales de valorisation sur un seul champ scientifique lagronomie est encore plus
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difficile faire comprendre Si nous voulons prserver deux des principaux atouts de la recherche agronomique franaise, savoir son rseau de partenaires et son rayonnement international, une convergence des services et des politiques de valorisation devient une ncessit urgente. De mme, si nous voulons que le mouvement amorc autour des UMR se prolonge et que la circulation des comptences se fluidifie entre les tablissements de recherche et denseignement suprieur, lharmonisation des rgles juridiques et administratives est un chantier qui rclame une intervention urgente. La mobilit des personnels et la comptitivit internationale des quipes ne peuvent pas saccommoder plus longtemps de rgles et de procdures aussi disparates quelles le sont actuellement. Enfin, les coles doctorales lieux de production de connaissances par excellence et de formation par dfinition sont des structures irremplaables pour fdrer la communaut franaise des agrobiosciences, la rendre attractive et assurer son rayonnement. Une concertation et une coopration accrues simposent donc pour leur cration, leur dveloppement, et leur gestion. Politique internationale, ressources humaines, stratgie scientique, valorisation, quipes communes et coles doctorales : voil six axes de convergence, six voies et moyens, pour faire merger une culture institutionnelle commune, accrotre la visibilit du dispositif et construire une ambition intellectuelle partage. La mise en uvre dune telle dynamique nest pas hors de porte si sont poses les tapes indispensables la maturation collective dun tel dessein. Lenjeu en vaut la peine puisquil sagit, ni plus ni moins, de faire merger lhorizon 2020 un dispositif de recherche et denseignement agronomique unique par son approche comme par son ampleur, intellectuellement inuant dans le monde et structurant en Europe. Et pour que ce rapprochement ne se traduise pas par un enfermement, louverture sur dautres communauts scientiques quelles soient nationales, europennes ou internationales doit tre systmatiquement recherche travers, notamment, une politique ambitieuse de ples et de grands programmes. Il faut, lhorizon de vingt ans, projeter sur le territoire lambition scientique et stratgique en faisant merger quelques grands ples de recherche et denseignement suprieur, ancrs rgionalement et reprables au plan europen et international grce aux rseaux dchanges de connaissances et surtout de chercheurs, de professeurs et dtudiants dans lesquels ils seront capables de sinscrire. Face aux attentes quexpriment les collectivits locales, seule une telle stratgie est mme de concilier nos ambitions europennes, notre enracinement territorial et notre cohrence nationale. Si nous voulons rester attractifs, il faut trouver un dispositif internationalis et polaris sur les plans gographique et scientique : dans le monde, tous les grands acteurs scientiques et universitaires sont ainsi gorfrencs , cest--dire autant reconnu par leur site dimplantation que par leurs spcialits phares. Lmergence de tels ples signie, pour les laboratoires et les chercheurs qui les composent, des appartenances multiples et simultanes diffrents rseaux, programmes et institutions. Cette multi-appartenance est un antidote salutaire aux risques denfermements institutionnel et intellectuel : cest un facteur de libert et de
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crativit et donc un moteur pour alimenter notre dynamisme scientique et notre rayonnement. Cette politique de regroupement prsente des intrts vidents. Elle peut cependant conduire la marginalisation de certains sites ou mme de certains tablissements. Pour viter ce risque, une coopration troite entre les acteurs de la recherche agronomique franaise et leurs partenaires, notamment universitaires, est indispensable : cest un rseau dexcellence quil faut tisser et non pas un assemblage plus ou moins coordonn de ples sans identit.
I
Intgrer les partenariats, en amont et en aval, autour de grands programmes pertinents sur les plans scientique, conomique et social.
Enn, pour renforcer notre rseau partenarial, il nous faut dsormais passer de lapprofondissement lintgration. Intgrer les partenariats, cela signie rassembler nos cooprations plutt que de les cultiver isolment au risque de faire le grand cart entre nos partenaires conomiques, agricoles, associatifs, etc. De grands programmes reprables et mobilisateurs doivent tre engags. Plusieurs sujets sy prtent : lanimal, objet scientique porteur de questions nouvelles ; laliment, en particulier dans ses rapports avec la sant ; le sol, objet minemment complexe qui demeure le maillon faible de la traabilit et sur lequel notre comptence est irremplaable ; la biologie du dveloppement, domaine scientique davenir o les comptences de la recherche agronomique sont attendues par dautres quipes de biologistes ; leau et lagriculture ; les pratiques agricoles et leur durabilit ; le territoire, etc. Cette liste est loin dtre exhaustive mais elle illustre les critres de choix qui doivent tre retenus en la matire : pertinence vis--vis de la demande conomique et sociale, notamment les cinq grandes questions cites prcdemment ; cohrence avec les dynamiques scientique et technologique internationale ; excellence des quipes.
2.9
CONCLUSIONS
La recherche agronomique sort dune vidence politique qui, pendant cinquante ans, voulait que la science contribue naturellement au dveloppement et que celui-ci tait unique dans sa forme. La n de cette vidence est douloureuse et nous impose de repenser les nalits. Quelles agricultures, quelles alimentations et quels territoires voulons-nous en France, en Europe et dans le monde ? Tel est lenjeu de ce dbat auquel, bien entendu, les chercheurs ne peuvent se soustraire mais quils ne peuvent et ne doivent assumer seuls. Ces interrogations sont, en effet, lourdes de consquences pour lavenir de notre plante lhorizon 2020 et mme au-del. Laugmentation de la population mondiale continue, jusqu un maximum prvu pour 2050, lurbanisation et la littoralisation massive des populations et des agricultures, lavenir ouvert mais fort incertain des paysans qui, encore aujourdhui, reprsentent la moiti du monde, lindustrialisation de la production alimentaire, la dgradation et la rarfaction des ressources naturelles, lirruption de la technologie dans tous les domaines des sciences du vivant, les bouleversements territoriaux dus la globalisation croissante de
Le modle conomique et le systme de management de TNO
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lconomie mondiale : autant de phnomnes qui rendent inluctable une profonde recomposition des systmes agricoles et alimentaires de chacune des parties du monde. Fortes dun modle agricole, alimentaire et territorial original, la France et lEurope peuvent apporter, dans le concert conomique et politique mondial, des connaissances, des innovations et un point de vue la fois stimulants et fdrateurs. Lampleur de cette inuence dpendra cependant de la pertinence et de lexcellence de la recherche et de lingnierie des connaissances sur lesquelles elle sappuie. ce titre, la recherche agronomique franaise a un rle essentiel jouer : les moyens dont elle dispose travers les instituts de recherche et de formation sont considrables, sa culture scientique est originale et respecte, sa place en Europe est dterminante Ce quil faut, dsormais, cest quelle surmonte son parpillement et se rassemble pour afrmer, par des alliances, sa prsence aux plans europen et international. En sinscrivant dans une problmatique de dveloppement durable, en se plaant dlibrment au cur de lespace europen de la recherche et en se xant le monde comme horizon, la recherche agronomique franaise sera en mesure de renouveler la dynamique qui la porte pendant plus dun demi-sicle. Elle aura alors pour nouvelles frontires la transmission des connaissances, le transfert des innovations, la mutualisation de la proprit intellectuelle ainsi que la formation des jeunes gnrations et de lopinion publique.
3. Le modle conomique et le systme de management de TNO

JOS B.M. LOUWE 3 3.1 AVANT-PROPOS
Cet article traite du modle commercial et du systme de gestion de TNO. Le dveloppement historique de TNO a t choisi comme support car il met en valeur les raisons expliquant sa forme actuelle. Le premier paragraphe prsente un rappel de lpoque o la recherche applique se justiait delle-mme et o lapplication relle du savoir tait suppose tre ralise simultanment. Ce retour en arrire est suivi dune description de lvolution importante qui sest produite dans les annes 80 et de lorientation vers une organisation moderne sous contrat, telle quon la connat aujourdhui avec TNO. Cela permet de clarier la raison dtre du modle commercial actuel qui est dcrit dans le second paragraphe. Ce modle repose sur le systme de gestion dcrit dans le troisime paragraphe qui comprend un changement majeur mis en place au moment de la rdaction de cet article.
3 Lorsquil a rdig cet article, J.B.M. Louwe tait directeur-adjoint de TNO Strategy & Planning.
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lconomie mondiale : autant de phnomnes qui rendent inluctable une profonde recomposition des systmes agricoles et alimentaires de chacune des parties du monde. Fortes dun modle agricole, alimentaire et territorial original, la France et lEurope peuvent apporter, dans le concert conomique et politique mondial, des connaissances, des innovations et un point de vue la fois stimulants et fdrateurs. Lampleur de cette inuence dpendra cependant de la pertinence et de lexcellence de la recherche et de lingnierie des connaissances sur lesquelles elle sappuie. ce titre, la recherche agronomique franaise a un rle essentiel jouer : les moyens dont elle dispose travers les instituts de recherche et de formation sont considrables, sa culture scientique est originale et respecte, sa place en Europe est dterminante Ce quil faut, dsormais, cest quelle surmonte son parpillement et se rassemble pour afrmer, par des alliances, sa prsence aux plans europen et international. En sinscrivant dans une problmatique de dveloppement durable, en se plaant dlibrment au cur de lespace europen de la recherche et en se xant le monde comme horizon, la recherche agronomique franaise sera en mesure de renouveler la dynamique qui la porte pendant plus dun demi-sicle. Elle aura alors pour nouvelles frontires la transmission des connaissances, le transfert des innovations, la mutualisation de la proprit intellectuelle ainsi que la formation des jeunes gnrations et de lopinion publique.
3. Le modle conomique et le systme de management de TNO

JOS B.M. LOUWE 3 3.1 AVANT-PROPOS
Cet article traite du modle commercial et du systme de gestion de TNO. Le dveloppement historique de TNO a t choisi comme support car il met en valeur les raisons expliquant sa forme actuelle. Le premier paragraphe prsente un rappel de lpoque o la recherche applique se justiait delle-mme et o lapplication relle du savoir tait suppose tre ralise simultanment. Ce retour en arrire est suivi dune description de lvolution importante qui sest produite dans les annes 80 et de lorientation vers une organisation moderne sous contrat, telle quon la connat aujourdhui avec TNO. Cela permet de clarier la raison dtre du modle commercial actuel qui est dcrit dans le second paragraphe. Ce modle repose sur le systme de gestion dcrit dans le troisime paragraphe qui comprend un changement majeur mis en place au moment de la rdaction de cet article.
3 Lorsquil a rdig cet article, J.B.M. Louwe tait directeur-adjoint de TNO Strategy & Planning.
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Les diffrentes parties de cet article sont bases sur une auto-valuation, date de septembre 2003, labore en prparation dune tude externe. Lauteur remercie le Dr. C.E. Ekkers pour la paternit dune partie importante de cette autovaluation et de son utilisation dans cet article.
3.2
ORIGINES ET VOLUTION DE TNO
3.2.1 Les dbuts de TNO

TNO a t fond (TNO Act, 1930) par le gouvernement nerlandais avec lobjectif de soutenir le dveloppement conomique des Pays-Bas grce la recherche applique et un soutien technique. Le renforcement de la structure conomique par linnovation sur la base de la RD tait galement considr cette poque comme une priorit politique. On estimait gnralement cette poque que la recherche universitaire tait de bonne qualit mais que les applications avaient un train de retard. Au cours de ses dix premires annes, le domaine dintervention de TNO a t largi puisque TNO ne se limitait pas la recherche industrielle mais englobait galement les recherches militaire, alimentaire et sanitaire. Chacun de ces domaines de recherche tait couvert par un organisme de recherche spar et relativement autonome. Ces quatre organismes constituaient TNO, dans une fdration chapeaute par un organisme central. Bien quelles soient dune importance mineure, certaines traces de ce modle fdral sont disponibles auprs de TNO.
3.2.2 Le TNO Act de 1985

la n des annes 70, le besoin sest fait sentir de regrouper ces domaines de recherche sous une seule et mme direction stratgique et oprationnelle. Cette solution devait permettre le dveloppement intgral et orient vers le march de TNO et de dvelopper des relations transparentes avec le gouvernement nerlandais. En 1980, les quatre organismes de recherche et lorganisme central ont t regroups sous un seul et mme organisme (lOrganisme nerlandais pour la recherche scientique applique, TNO 4, dirig par un seul Comit directeur). Ce modle a t x dans une rvision du TNO Act qui sert aujourdhui encore de cadre juridique TNO. Larticle 4 de cet acte xe lobjectif de TNO : servir lintrt public et les intrts spciques de la socit par la contribution effective de la recherche technique et scientique applique et par la recherche scientique et sociale associe ainsi que par dautres recherches appliques. Larticle 5 prcise les activits secondaires de cet objectif : recherche applique, initie par TNO ou commande par des clients ;
4 TNO signie Recherche scientique applique (Toegepast Natuurwetenschappelijk Onderzoek ). En pratique, cet acronyme est utilis comme nom commercial. Il est rarement fait rfrence son sens propre car celui-ci ne couvre quune partie de la mission relle de TNO, stipule dans le TNO Act de 1985.
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mise disposition des rsultats de la recherche et transfert de ceux-ci aux utilisateurs par des informations, des conseils et par un soutien des activits de ces derniers dans le but dapplications pratiques ; coopration dans le domaine de la recherche applique avec dautres organismes de recherche ; contribution la coordination de la recherche applique, tant aux Pays-Bas que sur le plan international ; activits assignes par la lgislation ou par dcret. Cet acte place TNO dans une position formellement indpendante par rapport au gouvernement (notamment au ministre de lducation, de la Culture et des Sciences en tant que ministres de tutelle) avec, toutefois, des relations trs troites 5 6 : nomination du Comit de supervision de TNO par le gouvernement ; nomination du Comit directeur de TNO par le gouvernement ; un Programme stratgique de quatre ans, obligatoire sur des domaines couvrir et des objectifs atteindre, soumettre par TNO tous les quatre ans ; TNO bnficie dun financement gouvernemental portant sur le dveloppement de nouvelles connaissances ; TNO rend des comptes annuellement au gouvernement sur sa performance et ses rsultats.
3.2.3 Vers un organisme de recherche sous contrat

Au cours des annes 80 et de la premire moiti des annes 90, TNO a connu une nouvelle transformation. Le Comit directeur, rcemment nomm (constitu de personnes extrieures ayant une exprience du secteur universitaire et du secteur priv), a t charg de faire de TNO un organisme moderne de recherche sous contrat dont la priorit consiste travailler pour les clients sur une base conomique et commerciale. Cette approche a t considre comme le meilleur moyen de garantir que les recherches de TNO engendreraient des applications pratiques. Elle se basait sur le principe du client payant la totalit des cots lis aux services fournis par TNO 7.
5 Le TNO Act (1985) et le Mmorandum explicatif dcrivent TNO comme un organisme indpendant habilit par des nancements publics dans le but de la ralisation de ses missions : Le principe selon lequel TNO doit pouvoir agir indpendamment du gouvernement est prserv. Dans une certaine mesure, une exception doit tre faite pour la recherche militaire. Une situation indpendante dans le sens de la gouvernance est dsirable pour un organisme de recherche comme TNO an de garantir autant que possible lobjectivit des rsultats des recherches et dviter toute apparence dabus de lautorit gouvernementale. De plus, lautonomie est ncessaire pour que les entreprises et les autres groupes dintrt aient une relle inuence sur leurs oprations. 6 Selon le TNO Act, la Recherche militaire, et notamment les trois instituts TNO impliqus, sont sous la gouvernance du Conseil de la recherche militaire. Ce conseil est nomm par le gouvernement et prsid par un membre du Comit directeur ayant des responsabilits explicites dans le secteur de la recherche militaire. Le programme de nancement de la recherche militaire, consistant en un nancement cibl et en une recherche sous contrat de la part du ministre de la Dfense, est orient vers la recherche applique, les dmonstrateurs technologiques, le dveloppement et les conseils sur une base exclusive pour le ministre et les Forces armes dans leur rle de clients. 7 Payer les cots marginaux au lieu de lintgralit des cots nest pourtant pas obligatoire pour la recherche sous contrat ralise au niveau des universits.
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Lutilisation des nancements gouvernementaux devait tre limite lexcution des programmes de recherche ncessaires au dveloppement de ces services et ladaptation aux nouvelles demandes lies la recherche applique. Les clients potentiels tant supposs ne pas tre enclins investir dans la recherche de nature gnrale en amont, la justication de cet accord (nancement public utilis pour crer des innovations qui nauraient autrement pas pu avoir lieu) tait donc claire. Lexternalisation des oprations a demand une planication et un contrle supplmentaires sur la base des projets et, par consquent, une structure de direction hirarchique. La premire tape a consist mettre en place une structure par divisions (au nal sept divisions) concernant les nombreux instituts, laboratoires et groupes de travail plus ou moins importants qui staient dvelopps avec les annes. Ltape suivante a consist tudier les activits de chaque entit au sein de ces divisions. Les activits de recherche fondamentale ont t soit abandonnes soit transfres aux universits. Les autres activits, la majorit, ont t regroupes dans des instituts de recherche plus importants, dj existants ou rcemment constitus. Chacun de ces instituts couvrait des segments du march et des domaines technologiques dnis par lanalyse moderne des portefeuilles 8 et des tudes de march. Au cours de ce processus, le personnel de TNO a t rduit et est pass de 5 200 membres moins de 4 200 en 1994. Au nal, le processus de concentration a permis dabandonner la structure par divisions sous forme de couches organisationnelles en faveur dune organisation comptant quinze grands instituts de recherche sous la juridiction directe du Comit directeur.
3.3
MODLE COMMERCIAL DE TNO
La premire mission de TNO tant de travailler pour des clients de manire efcace et rentable, les chercheurs de TNO devaient savoir clairement ce quon attendait deux. Les comptences techniques et scientiques seules ntaient plus sufsantes. Un changement de culture tait envisag, entranant une vision dans laquelle la valeur principale de lactivit ntait plus la recherche elle-mme mais les rsultats pratiques pour les clients. En outre, les pratiques de travail devaient tre dveloppes an que le concept commercial orient vers le march fonctionne en pratique. Cela a entran la cration dun modle commercial bas sur trois Activits principales. Conformment lActe de 1985, ce modle est bas sur lexcution de la recherche applique sous contrat et des services associs pour les clients sur une base commerciale ( laquelle il est fait rfrence en interne par lexpression Application des connaissances ). Lorsque les connaissances ne sont pas utilises, une seconde Activit principale ( Exploitation des connaissances ) entre en scne. Celle-ci vise crer une activit conomique par des socits dessaimage et des concessions de licences. Ces deux Activits principales sont soutenues par une troisime : le dveloppement de nouvelles connaissances permettant de satisfaire les besoins actuels et futurs des clients ( Dveloppement des connaissances ). Lessentiel de ce dvelop8 La Gestion des Portefeuilles Technologiques, base sur une approche rpandue par Arthur D. Little, a t introduite chez TNO dans les annes 90.
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pement des connaissances concerne les connaissances appliques qui sont considres comme une activit principale, au contraire de la recherche fondamentale. Comme cela est dcrit plus haut, ces trois Activits principales sont troitement lies car les chercheurs de TNO peuvent travailler simultanment dans diffrentes Activits principales.
Dveloppement des connaissances fondamentales Collaboration avec les universits Dveloppement des connaissances appliques Partenariats avec les utilisateurs Application des connaissances Au service des clients Exploitation des connaissances Activits dtablissement
Recherche
Application
Source : J.B.M. Louwe
Le contenu actuel des Activits principales et la recherche de base associe sont :
3.3.1 Le Dveloppement des connaissances fondamentales associes (Recherche de base)

Cette orientation de plus en plus importante vers les clients externes, telle quenvisage au dbut des annes 90, a absorb une grande partie de lattention des dirigeants. Il a ainsi t ncessaire de structurer les relations avec la recherche universitaire an de conserver le lien ncessaire avec la recherche fondamentale et de crer un inux naturel de jeunes chercheurs. Dans ce contexte, le besoin sest fait sentir de formaliser et de structurer les collaborations existantes qui tendaient auparavant tre informelles, et donc susceptibles dtre ngliges, et den stimuler de nouvelles. Au milieu des annes 90, une partie du nancement public de TNO a t affecte la coopration avec les universits, dans ce quon a appel les centres des connaissances 9. Leur objectif est de dvelopper de nouvelles connaissances en ralisant des programmes nancs 50/50 et grs en commun par luniversit et TNO. La recherche est effectue par des assistants de recherche attribus et par des assistants de recherche post-doctorat. Aujourdhui, ces sites sont au nombre de trente. Ils accueillent environ 150 tudiants en doctorat. Le rle de TNO, dans le contexte de cet accord de programme, se concentre sur le transfert de recherches et sur leur utilisation dans des applications sur le march. Des valuations priodiques assurent que les centres nobtenant pas les rsultats souhaits seront abandonns et remplacs par de nouvelles initiatives.
9 Bien sr, ces centres des connaissances et ces professorats ne remplacent pas les nombreuses relations de travail interpersonnel informelles existantes. Au contraire, ils les renforcent et les conrment, tout en stimulant de nouvelles relations. Les universits sont en fait de plus en plus intresses par la cration dalliances avec TNO. Cela est notamment prouv par les rcents accords conclus avec les universits sur le partage des installations et les crdits aux instituts TNO sur leurs campus.
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En outre, TNO, soutenu nancirement par la Lorenz Van Iterson Foundation TNO (LIFT), fait la promotion du professorat temps partiel parmi ses chercheurs. Cette fondation dispose dun comit de conseillers, constitu de reprsentants universitaires, qui supervisent la qualit des professeurs candidats et les rsultats.
3.3.2 Activit principale Dveloppement des connaissances appliques (Recherche applique & dveloppement exprimental)
Chez TNO, le Dveloppement des connaissances appliques est dirig par des initiatives personnelles. Cela ne signie pas que TNO fonctionne comme une organisation autonome. Environ deux tiers des projets sont soumis soit des ngociations externes soit des appels doffres, soit mme parfois lapprobation ou au conancement. Selon lorigine du nancement 10, cette Activit principale a la typologie suivante : Recherche interne chez TNO : la majorit des projets de recherche entrent dans cette catgorie. Les projets peuvent tre excuts dans le cadre dun programme (inter)national. Programmes 11 : au dbut des annes 80, peu aprs les dbuts de TNO, une partie considrable de son financement de base a t applique des programmes de financement conditionnel, ce qui permettait de garantir que les questions nationales ou publiques taient suffisamment couvertes par lorganisme. Lobjet de ce financement est le dveloppement de nouvelles connaissances par TNO, dans le secteur dintrt dun ministre, avec lobligation de mettre ces connaissances en application. Cinq 12 Programmes assigns ont t mis en place. Le dpartement correspondant avait pour prrogative dapprouver ou de dsapprouver le programme de recherche de TNO. Programme TNO de cofinancement : au milieu des annes 90, une restructuration importante du plan de financement du ministre des Affaires conomiques a t opre. Le dveloppement des connaissances potentiellement valorisables pour les socits tait ralis par la recherche interne pour laquelle le financement cibl du ministre constituait une partie importante du financement total. TNO a t oblig de convertir cette recherche interne en un programme consistant uniquement en des projets dvelopps et excuts en coopration avec les socits. Les socits participantes devaient dbourser une partie (jusqu 50 %) des cots. Cette conversion a t acheve en 1999.
10 Malgr la diversit des programmes de nancement cibl de TNO, ceux-ci sont grs en pratique de manire simple et transparente. cette n, TNO a dvelopp des programmes de recherche spars pour les ministres et soumet ces programmes et des rapports intermdiaires pour approbation tous les quatre ans (pour les programmes de recherche) et tous les ans (pour les rapports intermdiaires). Avant approbation, ces programmes de recherche font lobjet de discussions intensives avec les ministres concerns et lensemble des intervenants. 11 Cela ne comprend pas les assignations gouvernementales, notamment dans le domaine militaire qui fait partie de lApplication des connaissances. 12 lexception du programme de recherche militaire de TNO.
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Aujourdhui, plus de mille socits nerlandaises (35 % de grandes entreprises et 65 % de PME/PMI) ont particip ce programme TNO de cofinancement.
3.3.3 Activit principale Application des connaissances

LApplication des connaissances en tant quActivit principale est divise chez TNO en trois types de services ou groupes produits 13. Projets sur mesure : ces projets traitent une seule question (requrant une seule solution) pour un client spcifique. Ils sont souvent considrs comme une extension logique des projets de recherche applique ou, en cas de recherche sous contrat 14, ils sont de nature similaire. Le prototypage et le dveloppement de produit tombent typiquement dans cette catgorie centrale. Projets Kernel : le terme kernel se rfre lutilisation des connaissances disponibles pour la rsolution des problmes nouveaux et diffrents. Les conseils des experts ou les guides de dpannage en sont des exemples. Projets de routine : les activits de routine, comme les tests et les valuations, sappliquent aux connaissances existantes utilisant des protocoles standards appliqus des problmes standards. La grande partie des activits provient dune concurrence ouverte entre clients privs ou publics. TNO a galement mis en place des accords nanciers spciques lui permettant de fournir des services dans le cadre des activits assignes par la loi ou un dcret. Ces services comprennent les trois types mentionns plus haut et parfois mme des services de recherche applique. Ces accords, en raison de leur nature, sont considrs comme des contrats long terme, bien quil sagisse formellement de programmes budgtaires subventionns.
3.3.4 Activit principale Exploitation des connaissances

LExploitation des connaissances en tant quActivit principale prend en compte les Licences & brevets et les socits dessaimage. Ces dernires sont concentres dans TNO Management BV (TMB). Cette socit prive dtenue par TNO agit en tant que holding pour 50 socits soit temporairement pour des socits dessaimage des instituts TNO qui ne sont pas encore vendues des investisseurs intresss, soit de manire permanente pour des socits ayant un lien troit avec les instituts TNO (par ex. : les bureaux commerciaux trangers).
13 Outre ses services (activits bases sur le temps), TNO propose galement des produits (par ex. des logiciels). Ces produits sont de plus en plus spars dans des units dexploitation commerciale et par la suite dlays. Lexprience a dmontr les avantages de ce systme. Le marketing produit et les ventes sont une activit part entire qui ne sadapte pas tout fait un organisme de recherche par projets. Les services standards pourraient lavenir suivre cet exemple. 14 La recherche sous contrat (pour un client considr comme partenaire contractuel) diffre de la recherche conance (pour un conanceur considr comme partenaire contractuel) concernant le titre de proprit des connaissances dveloppes. Une utilisation exclusive de la proprit doit tre paye an dviter tout conit avec la lgislation europenne et nationale sur la concurrence.
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3.3.5 Informations actuelles

Le tableau ci-dessous apporte certaines indications concernant le revenu annuel de TNO 100 % sur un chiffre daffaires total de 524 millions deuros en 2002.
Sources de revenu par Activit principale (partie) Dveloppement des connaissances fondamentales Dveloppement des connaissances appliques Application des connaissances Exploitation des connaissances Chiffre daffaires total Revenus du march 7 %a 47 % b 10 % 64 % Financement gouvernemental 3% 25 % 8 %c 36 % Revenu total 3% 32 % 56 % 10 % 100 %
a. Revenu gnr par conancement et alignement. b. Comprenant environ 55 millions en contrats gouvernementaux. c. Assignations gouvernementales uniquement.
Source : J.B.M. Louwe
3.4
SYSTMES DE GESTION
3.4.1 Performance et rsultats

Le lancement du Plan stratgique 20032006 a eu lieu paralllement une prise de conscience de plus en plus forte du fait que le systme national dinnovation ne fonctionnait pas correctement et quil engendrait des rsultats insatisfaisants pour lensemble des Pays-Bas. Le gouvernement considrait que linnovation, cest--dire la transformation des connaissances en des produits et services disponibles sur le march, avait du retard sur les autres pays. Invitablement, TNO a ainsi une fois de plus t soumis une valuation externe car cette perception tait directement lie la mission dnie dans le TNO Act. Le rsultat de cette valuation externe a conrm cette perception et a conclu que des amliorations taient possibles en termes de performance et de rsultats, et a entran pour TNO un certain nombre de changements. Ces changements, judicieusement nomms Nouveau style TNO , sont dsormais mis en place diffrents niveaux de lorganisation. Ils comprennent des volutions majeures au niveau des systmes de gestion de TNO.
3.4.2 Atelier
Il est important, voire essentiel, de comprendre que ce modle commercial permet autant que possible des initiatives au niveau des ateliers car linnovation est un micro processus.
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Tout dabord, un responsable de projet doit avoir une approche empathique lgard des besoins des clients et tre capable de slectionner les meilleures pratiques appropries pour traiter le problme mis en avant. Lvolution des types de projets tant importante, un grand nombre de pratiques professionnelles est ncessaire. Il va sans dire quun responsable de projet est charg dobtenir les rsultats spcis dans le cadre du budget convenu. Tout cela constitue un processus primaire constitu de projets, sur une base professionnelle, comprenant les mthodes gnralement utilises dans la gestion des projets (systmes qualit, procdures budgtaires, interruption du travail, etc.). Selon le type de travail, des conditions spciques simposent. Concernant les projets lis au dveloppement des connaissances, ces conditions comprennent la slection du projet sur la base dune perspective dapplication, la capacit dinnovation et limplication du (futur) client. Concernant la recherche sous contrat, cela comprend les conditions commerciales de ces travaux stipules dans le contrat conclu avec le client. Selon les circonstances, de nombreux projets sont raliss en coopration entre les diffrents groupes et/ou instituts.
3.4.3 Units commerciales

TNO est un organisme bas sur les comptences, ce qui signie que la structure organisationnelle pour les responsables de projets est constitue de groupes de comptence (dans le jargon TNO : technologies), dirigs par un responsable de groupe. Jusquau mois de janvier 2005, ces groupes taient, comme indiqu plus haut, organiss en instituts. tant donn la grande varit des projets, un moyen vident de diriger un organisme comme TNO tait dattribuer aux units commerciales une responsabilit budgtaire. Les units disposaient dune libert sufsante pour dcider de la manire dont ces budgets taient obtenus par les contrats du march 15. Ce systme de gestion fonctionnait relativement bien au dbut des annes 90 car ces units taient plus ou moins autonomes. Les interdpendances en termes de marketing et de recherche taient en effet faibles ou inexistantes. Par consquent, un certain nombre de ces units pouvaient tre simplement considres comme des portefeuilles. Dans le Nouveau style de TNO , ces groupes, mme sils sont moins nombreux et fonctionnent sur une chelle lgrement plus large, constituent des piliers de lorganisme. Comme nous lavons montr plus haut, leur rle a toutefois volu au niveau de la programmation de la recherche et du secteur marketing et ventes.
3.4.4 Domaines principaux

la n des annes 90, le modle organisationnel dcrit tait dj considr comme un obstacle car les technologies moins importantes taient souvent conserves, tout comme la dlgation de la programmation de la recherche, qui na pas pu tre lorigine de prises de dcisions long terme, et comme lutilisation moins optimale des informations des clients ou des connaissances disponibles au-del des murs
15 Une partie du budget devait tre obtenue par des projets de recherche dans un budget de recherche correspondant. Ces budgets de recherche taient attribus par la hirarchie de lorganisme. Une partie de ce budget tait inconditionnelle. Les autres parties taient attribues ou pouvaient tre acquises par des procdures internes similaires aux systmes dappels doffres.
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de linstitut. Ces obstacles entranent naturellement un systme de gestion bas sur les budgets. Aucune rgle claire sur les dcisions navait t labore pour coordonner les comportements entre les diffrentes units. Par consquent, le Plan stratgique 2003-2006 envisageait cinq Domaines principaux , de sorte crer des plateformes visibles pour prendre des dcisions sur ces questions 16. Stimuls par les recommandations externes dans le cadre du Nouveau style de TNO , ces Domaines principaux ont t institutionnaliss en janvier 2005, par la fusion dune partie des quinze anciens instituts. Cela a permis damliorer les capacits de prise de dcision stratgiques en concentrant la charge excutive tout en diminuant les procdures internes de ngociation. Leur forme organisationnelle est la suivante : Chaque Domaine principal est dirig par une quipe de direction ayant des responsabilits fonctionnelles de marketing, de recherche et dexploitation. Ce changement organisationnel vise amliorer la prise de dcision au niveau stratgique ( long terme). Les responsabilits lies au march et la recherche sont spares des responsabilits de lexploitation quotidienne. Cette phase thorique et lexcution applique des projets demeurent au niveau des ateliers, mais la phase de prise de dcision leur est retire. Par consquent, les programmes de recherche sont formuls au niveau du Domaine principal, et non plus au niveau infrieur de lorganisme. Cette mesure anticipe une situation dans laquelle les intervenants doivent confirmer un programme de recherche induit par le march 17. Les quipes de direction fonctionnelles structures amliorent galement la coopration au sein de TNO pour le march commun en crant ce quon appelle des portails. Ces portails ont pour but de donner une transparence TNO, en vue de satisfaire les clients potentiels. De manire similaire, le secteur marketing et ventes concernant les grands comptes est regroup autour de ces portails. Lexcution des dcisions prises par lquipe de direction dun Domaine principal, qui prserve simultanment lide originale des initiatives des ateliers, est amliore par lintroduction de TNO Spider, un systme de gestion lectronique permettant tout employ de TNO de partager les informations avec ses collaborateurs, de pouvoir consulter la dnition du projet et de demander des ressources de la part des autres groupes.
16 Chaque Activit principale avait trois assignations stratgiques : a) constituer un portefeuille technologique logique et cohrent, b) mettre jour le portefeuille technologique en lanant des projets innovants en terme de dveloppement des connaissances c) constituer une approche du march cohrente si ncessaire . 17 Lvaluation externe a dj vu limplication des diffrents intervenants au niveau du projet mais a recommand un chelonnement de ces interventions aux programmes induits par le march . Cela correspond la nouvelle approche de formulation des programmes de recherche de TNO, au moyen de procdures dorganisation comprenant limplication des diffrents intervenants, approche qui est dsormais rpandue travers lorganisme.
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3.4.5 Comit directeur

Comme indiqu plus haut, le Comit dlgue la responsabilit du processus primaire de mise disposition du soutien linnovation aux clients an de rduire le nombre dchelons de lorganisme. Cela permet en effet un traitement personnalis de la technologie et des clients. Selon cette approche, le Planning & contrle stratgique reste une mission du Comit directeur. Le dpartement Planning & contrle de TNO est constitu de deux cycles : un Cycle de plan stratgique de quatre ans et un Cycle annuel. Le Plan stratgique obligatoire constitue la base du cycle de quatre ans. Ce plan est le rsultat dun processus itratif ascendant/descendant avec des informations externes provenant du comit de conseillers de lActivit principale et de consultations des intervenants dans le secteur public et le secteur priv. Les objectifs, en termes de performance pour les instituts, correspondent au Plan qui est finalement dtermin par le Comit de direction et soumis au Comit excutif. Ainsi, lapprobation du Plan stratgique doit servir de contrat entre TNO et le gouvernement et dfinir les domaines dans lesquels TNO est actif, ainsi que les objectifs et les rsultats obtenir et le financement ncessaire de la part du gouvernement. Lvolution du Plan stratgique est mesure tous les ans par un certain nombre dindicateurs et soumis au Comit de supervision et au gouvernement. Les Activits principales fonctionnent paralllement aux lignes dcrites par le Plan stratgique. Leurs plans annuels sont soumis lapprobation du Comit directeur. Lvolution est mesure sur les critres de performance convenus en termes de revenu et de bnfice, de march, de technologie et de personnel. La performance est communique tous les mois au Comit directeur et fait lobjet dune discussion avec la direction. Les mesures adquates sont prises en cas dchec dans la poursuite de ces objectifs. Des discussions en profondeur ont lieu deux fois par an lors de sances stratgiques (printemps et automne) o sont prsentes les quipes de direction cls et lintgralit du Comit directeur. Le Planning & contrle est soutenu par un systme daudit externe, comprenant les audits technologiques, les tudes de satisfaction clients, les tudes de satisfaction employs et les audits qualit 18. Le suivi de ces audits est ralis par des plans daction tablis par la direction de linstitut et soumis au Comit directeur. Aprs approbation, ces plans daction constituent une partie des plans normaux.
3.5
CONCLUSION
Le modle commercial et les systmes de gestion et de direction dans leurs formes actuelles sont considrs comme la rponse adapte aux demandes sans cesse changeantes du march. Cette adaptation se traduit plusieurs niveaux chez TNO : lUnit commerciale doit rpondre de manire adquate aux besoins des clients ;
18 Ces audits existent depuis environ 10 ans, ce qui est relativement unique si lon compare avec des organismes similaires.
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le Domaine principal doit grer le portefeuille technologique de manire optimale, traiter les approches du march et les partenariats avec les clients et dautres fournisseurs de connaissances ; le Comit directeur doit grer le portefeuille technologique de manire optimale et les instituts pour chacun des domaines principaux et pour TNO dans son ensemble ; les objectifs et les formes organisationnelles de coopration entre les instituts ; dcisions de crer de nouveaux instituts et/ou de fermer des instituts existants. Par la suite, cette croyance en une amlioration de la rentabilit va tre mise lpreuve de la ralit par de nombreux dcideurs politiques dans lenvironnement de TNO. Un changement dobjectif est galement visible car TNO communiquait son impact par une organisation spcique de rapports 19 dans un contexte structur pour un certain nombre dindicateurs et dinformations chiffres. Lutilisation dindicateurs tait notamment considre comme approprie car de nombreux responsables politiques souhaitaient disposer de normes objectives , notamment en association avec un systme budgtaire de primes et damendes. Lvaluation externe a toutefois montr que le test nal utilis pour valuer la rentabilit du travail chez TNO serait le nombre dinnovations positives obtenues par lorganisme, leur impact social et leur valeur conomique, sans se limiter des valeurs indicatives comme laugmentation des revenus du march, le nombre de licences technologiques comptitives, les rseaux externes, la satisfaction de la clientle, etc., regroupes dans un rapport annuel ou un document similaire. lheure actuelle, une dnition approprie (et une mesure) de cet impact nest pas disponible. Il est peu envisageable quune dnition qui satisfera tous les intervenants puisse tre trouve. Ainsi, TNO envisage une situation dans laquelle lindicateur nalement utilis nest pas limpact lui-mme mais la perception de limpact par ses intervenants. Dans une certaine mesure, cela peut sembler dcevant pour ceux qui croient aux preuves tangibles ou pour qui seuls les rsultats comptent . Mais dautres, et lauteur fait partie de ceux-l, considrent cela simplement comme une partie de la mission de TNO telle quelle est dcrite dans la loi TNO. Une contribution effective de la recherche technique et scientique applique notre poque implique simplement : convaincre les autres dappliquer les rsultats en tant lcoute de ces autres et en ayant conscience de ce quils pensent de nous et de notre performance.
19 TNO rend des comptes sur sa performance de la manire suivante : - aux clients au moyen dinstruments conclus par contrat ; des vrications rgulires ont lieu au moyen daudits de satisfaction de clientle ; - au gouvernement et dautres intervenants au moyen dun rapport annuel comprenant la performance nancire et lvolution du Plan stratgique, des publications sur les innovations positives dans TNO Magazine, des lettres dinformation, des rapports des instituts, etc. ; - au Gouvernement au moyen des rapports comptables, des rapports dvolution annuels sur les programmes de recherche nancs par le gouvernement, des rapports daudit technologique externes quatre ans, des rapports spciques la demande du gouvernement et dautres valuations externes spciques.
Le management stratgique dun organisme de recherche contractuel
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4. Le management stratgique dun organisme de recherche contractuel : le modle de lInstitut Fraunhofer

Lothar BEHLAU 20 4.1 INTRODUCTION
La Fraunhofer Gesellschaft a t fonde en 1949. Elle est aujourdhui la plus grande organisation de recherche sous contrat en Europe. Fraunhofer est constitu de 58 Instituts Fraunhofer (Fhl) et compte 12 000 employs. Le budget annuel est denviron 1,2 milliard deuros (2005). Le portefeuille RD de Fraunhofer couvre toutes les disciplines scientiques et dingnierie adaptes lconomie allemande. Elles vont des sciences des matriaux et lingnierie de la production aux sciences de la vie en passant par la microlectronique et les technologies de linformation. Chacun des 58 Instituts se rapporte une technologie spcique (par exemple : technologie laser, scurit IT, cramique, etc.). Cela signie que les Instituts ne sont pas orientes vers une seule branche (par ex. : meubles, automobile, alimentation, etc.). Les Instituts doivent par consquent proposer leur technologie un large ventail de clients dans diffrents secteurs industriels. Cette ncessit oblige chaque Institut sengager dans dintenses activits de marketing an dtablir le contact avec leurs clients potentiels. Le modle Fraunhofer , qui comprend tous les principes de gestion et les processus commerciaux internes, est en place depuis 1977. Le succs a dmarr lorsque Fraunhofer a t autoris rejoindre le programme de nancement RD institutionnel du gouvernement fdral et des tats fdrs. La croissance de Fraunhofer a t importante depuis 1977 et ce, largement grce a son mode de nancement bas sur les rsultats. Deux autres dates signicatives marquent lexpansion de Fraunhofer : aprs lunication de lAllemagne en 1990, Fraunhofer a intgr dix instituts de lancienne RDA et, en 2000, il a intgr une autre organisation de recherche publique (GMD) (au total 8 instituts). Nanmoins, mme sans prendre en compte ces deux vnements, la croissance de Fraunhofer a t permanente en raison de son modle de performance bas sur une adaptation exible au march. Les 58 Instituts sont rpartis sur 40 sites travers lAllemagne. En raison de la structure fdrale de lAllemagne et du nancement de base commun du gouvernement allemand et des tats fdrs, cette rpartition des Instituts dans lensemble des tats fdrs (Bundeslnder) est envisage, voire souhaite, dun point de vue politique. Aujourdhui, presque tous les tats comptent des Fhl ( la seule exception de la ville-tat de Hambourg). Les Fhl sont toutefois concentrs dans les tats du sud de lAllemagne car ceux-ci ont, par le pass (et aujourdhui encore), plus que les tats du nord, considr que la recherche et linnovation constituaient une priorit politique.
20 Dr. Lothar Behlau est Directeur du Dpartement Programme et Stratgie du Franhaufer Institut, Munich.
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Number of Fraunhofer Institutes 60 50 40 30
Budget in million 1400 1200 1000 800 600
20 10 0 75 78 81 84 87 90 93 96 99 02 05
400 200 0
NB : La courbe bleue reprsente lvolution du budget ; la courbe noire correspond au le nombre dInstituts. FIGURE 1 Le dveloppement de Fraunhofer-Gesellschaft
Source : L/ Behlau
Itzehoe
Rostock
Bremen Berlin Golm Teltow Braunschweig Paderborn Oberhausen Magdeburg Cottbus Dortmund Halle Leipzig Duisburg Schmallenberg Schkopau Dresden St. Augustin Aachen Jena Euskirchen Chemnitz Ilmenau Darmstadt Kaiserslautern St. Ingbert Saarbr cken Karlsruhe Pfinztal Freising M nchen Holzkirchen W rzburg Erlangen N rnberg Hannover
Stuttgart Freiburg Efringen - Kirchen
FIGURE 2 Rpartition des Instituts en Allemagne

Source : L. Behlau
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tant donn la complexit des structures de recherche allemandes et le grand nombre de groupes de recherche travaillant dans tout le pays, de trs nombreux candidats souhaitent joindre le Franhaufer Institut. Les candidatures sont examines par le Conseil Excutif sur base des critres suivants : convergence avec le portefeuille RD actuel de lInstitut (concurrence-redondance, domaines de coopration avec les Instituts existant) ; taille actuelle et/ou potentielle de leurs marchs ; exprience de la recherche contractuelle de la part du management (et/ou des autres membres du personnel) ; financements exceptionnels par ltat fdral ou les Lnder pendant la phase dtablissement de lInstitut et assurance de financements institutionnels moyen-terme.
4.1.1 Lmulation par lexemple de Joseph von Fraunhofer

Le pre fondateur de lorganisation, Joseph von Fraunhofer (1787-1826), a t lune des premires personnalits dvelopper trois grandes comptences : il tait la fois un excellent chercheur (bien quautodidacte), un inventeur cratif, qui a dcouvert de nouveaux procds dans le traitement des lentilles et, enn, un grand chef dentreprise qui dirigeait une usine de verre. La Fraunhofer-Gesellschaft a pris sa vie en exemple dans le cadre de la formation du personnel. Ses membres doivent, en effet, tre la fois chercheurs, inventeurs et entrepreneurs.
Discovery of Fraunhofer Lines in the sun spectrum
Researcher
e.g.: scientific awards
New methods of lens processing
Inventor
e.g.: 2 patent applications every working day
Head of Royal Glass Factory
Entrepreneur
e.g.: ~ 400 million revenues from industry (about 4000 contracts)p. a.
FIGURE 3 Joseph von Fraunhofer (1787-1826)

Source : L. Behlau
4.2
OBJECTIFS ET CONDITIONS DE RALISATION
Aucun vent ne sera sufsamment rapide pour porter un bateau qui ne sait pas o se trouve son port (Snque). Une condition pralable pour diriger avec succs une organisation consiste connatre lobjet de cette organisation cela peut sembler trivial mais cest souvent ignor. La mission (pourquoi cette organisation existet-elle ?) et les objectifs (quels sont les rsultats recherchs ?) doivent tre discuts,
70
dnis et communiqus toutes les parties concernes. Toutes les stratgies et les activits oprationnelles du Fraunhofer proviennent du fait que sa mission et ses objectifs sont partags par les employs, la Direction, les autorits publiques et enn et surtout, les clients et le grand public. Il existe plusieurs organismes de recherche en Allemagne censs diffrer quant leurs missions an de constituer un paysage de la RD vari et harmonieux.
4.2.1 Les missions de Fraunhofer

La Fraunhofer-Gesellschaft est charge de la recherche applique et de sa promotion dans un contexte international. Celle-ci est dutilit directe aux entreprises publiques et prives. Elle bncie galement la socit dans son ensemble. En dveloppant des innovations technologiques et des solutions de systmes originales pour leurs clients, les Instituts Fraunhofer contribuent renforcer la puissance concurrentielle de lconomie de leur rgion, travers lAllemagne et lEurope. Leurs activits de recherche visent promouvoir le dveloppement conomique de notre socit industrielle sur les plans, notamment, du bien-tre social et de la compatibilit environnementale. En tant quemployeur, Fraunhofer-Gesellschaft propose une plateforme permettant son personnel de dvelopper les comptences professionnelles et personnelles lui permettant de prendre en charge des postes responsabilit dans leur Institut, dans lindustrie et dans dautres domaines spciques. La mission de Fraunhofer peut se rsumer en trois objectifs : la ralisation de recherches dexcellente qualit, la transformation efcace de rsultats en applications et la formation de chercheurs qualis. Outre ces trois buts spciques, un organisme de recherche nanc par de largent public doit prendre en compte un certain nombre dautres aspects dordre sociopolitique du cadre dans lequel il opre. Cette organisation doit satisfaire aux attentes diverses dacteurs divers :
I
des entreprises : recherche applique pouvant tre directement convertie en produits innovants ( market pull ) ; pour certains, des solutions-systme compltes et pour dautres, au contraire, des services de court terme visant palier des manques de comptence en interne ; des prix bas ; lexploitation exclusive des droits de proprit intellectuelle. des acteurs politiques et organismes de nancement : large dissmination des rsultats de la recherche ; financements minimaux ; initiatives technologiques ( technology push ) ; application des grilles de salaire et davancement du secteur public ; mcanismes dautorgulation pour lallocation des ressources. de la socit (mdia, associations, ONG) :
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amlioration sensible de la comptitivit globale de lAllemagne (excellence de la recherche et de la formation pour les scientifiques et managers) ; cration demplois industriels par lintroduction de produits et services nouveaux et innovants ; contribution de la recherche au dveloppement durable.
I
de la communaut scientique : excellence de la recherche ; opportunits de formation pour les jeunes chercheurs. du personnel de lInstitut : quipement de classe internationale et conditions de travail motivantes ; quilibre entre vie prive et travail ; scurit de lemploi ; possibilits davancement.
Outre ces attentes parfois conictuelles dans les domaines prcits, dautres tendances globales se dessinent, auxquelles le Fraunhofer est cens pouvoir parer : lvolution technologique rapide et les cycles dinnovation courts, qui requirent une facult dorganisation des processus ; la complexit et linterdisciplinarit croissantes de la recherche et des innovations ; la ncessaire transparence du march de la recherche sous contrat pour le client, qui implique une reconnaissance des besoins de mise en rseau au niveau mondial. Ces tendances gnrales et mondiales doivent tre prises en compte pour crer de nouveaux instruments de gestion dun organisme de recherche. Les organisations RD doivent sadapter rapidement aux marchs et aux politiques lies la recherche. La politique de recherche nationale elle-mme, qui tait auparavant relativement stable et able, volue plus rapidement en raison de linuence croissante de lUnion europenne dans ce domaine. En raison de son rle et de sa place en Allemagne, Fraunhofer doit dvelopper une sorte de personnalit hybride sur la base dun certain nombre de principes. La Fraunhofer-Gesellschaft est une organisation indpendante disposant dune identit dentreprise unique (pas une holding !) ; toutefois, il existe 58 instituts distincts ayant chacun une culture propre. Les objectifs de Fraunhofer consistent proposer des solutions de systmes interdisciplinaires et des partenariats stratgiques ; toutefois, les Instituts sont trs autonomes au niveau de la planification de leur stratgie. La Recherche sous contrat apparat comme un service homogne et une profession normalise ; elle est cependant trs varie. Fraunhofer doit voluer dans plus de 250 secteurs et communiquer plus de 400 comptences cls diffrentes. Fraunhofer a pour objectif une recherche dexcellente qualit ; toutefois, sa recherche de base est limite en raison des ressources et de sa forte orientation vers les applications.
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Fraunhofer est soutenu financirement par de largent public ; nanmoins, il doit obtenir environ les deux tiers de son budget auprs de tierces parties en concurrence. Fraunhofer doit agir en tant que socit tout en respectant les rgles des services publics dans ses processus et sa gestion commerciaux internes. Fraunhofer stimule le transfert travers les responsables de lindustrie mais doit constamment faire face au dpart de ses meilleurs chercheurs. Ces incohrences, parfois irritantes, doivent tre rsolues. Un quilibre appropri et exible entre les diffrents ples doit tre trouv. Le modle Fraunhofer repose sur quatre piliers stratgiques : stratgie du portefeuille RD (efcacit et rentabilit de la recherche), interactions internes et externes, personnel et nancement. Ces quatre aspects de la gestion, relis par un certain nombre de passerelles, sont explicits dans ce document.
4.3
STRATGIE DU PORTEFEUILLE RD
La planication stratgique du Fraunhofer sappuie sur trois niveaux lis par des procdures itratives. Les 58 Instituts planient leur stratgie spcique sur base de leurs comptences et de leurs liens avec le march. Au niveau de lAlliance, qui relie tous les Instituts de disciplines similaires, ils dveloppent des projets stratgiques et ralisent des activits marketing communes. Au niveau de lentreprise, pour lensemble de la Fraunhofer-Gesellschaft, un planning des grands domaines dinnovation a t mis en place dans lequel Fraunhofer doit dvelopper des comptences de manire extrmement critique . Tous les processus sont trs coopratifs. Ils comprennent les discussions internes importantes et les informations dexperts externes.
National researchinfrastructure
Fraunhofer-Gesellschaft
Executive Board/Presidential Council
overarching, jointly
Strategic topics at corporate level
Adding and taking away institutes

Materials & Components Alliance Production Alliance Alliances 3-7
Coordination at 7 alliance levels
Institutes
bottom-up, individually
58 institute R&D strategies
FIGURE 4 La planication stratgique : un processus concourant sur trois niveaux

Source : L. Behlau
Chacun des Instituts Fraunhofer est responsable de sa propre situation conomique et de son positionnement scientique. Par consquent, chacun deux a besoin
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dune grande autonomie en termes de planication stratgique. Seuls les Instituts sont capables dvaluer les besoins futurs du march en raison de leurs liens directs et permanents avec la communaut scientique et de leurs contacts avec les clients. Par consquent, les orientations technologiques prospectives ( technology roadmaps : comment va voluer la technologie ?) et les orientations produits ( products roadmaps : quels types de produits seront dvelopps ?) doivent tre labores au niveau des Instituts et non au niveau central. Toutefois, cette planication stratgique doit tre garantie en termes de qualit. Un processus standardis a, par consquent, t dvelopp an de garantir que tous les Instituts appliquent les techniques professionnelles de planication stratgique. Lun des lments principaux de ce processus distinct est la planication des comptences cls (par ex. : je sais comment) et des secteurs commerciaux (un groupe de clients ayant des problmes communs), constituent un lment essentiel de ce processus. Ce processus fortement structur permet aux Instituts de formuler une stratgie cohrente comprenant leurs plans marketing. Enn, le plan stratgique est discut avec des experts externes. Ceux-ci offrent leurs inputs et recommandations sur les mesures proposes. Cet audit est organis par le Fraunhofer et a une fonction exclusive de planication prospective, au lieu de se contenter dvaluer le pass comme cela se fait habituellement.
Market needs (external view)
Skills, know how (internal view)
Business area 1 Business area 2 Productroadmap
Core competence 1 Core competence 2 ... Technologyroadmap Institutes strategy
FIGURE 5 La structure stratgique dun Institut

Source : L. Behlau
Il existe galement un niveau intermdiaire permettant dharmoniser les diffrentes stratgies des Instituts : les Alliances Fraunhofer. Les Instituts ayant des comptences dans une mme discipline y communiquent leurs stratgies communes. Alliances chez Fraunhofer : microlectronique ; matriaux et composants ; production ; technologie des surfaces et photonique ; sciences de la vie ; technologies de linformation et de la communication.
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Les Alliances Fraunhofer ne constituent pas un nouveau niveau interdisciplinaire intermdiaire avec les fonctions de contrle et de gestion. Il sagit plutt dune plateforme informelle de communication et de coopration interne, que ce soit dans le domaine de la recherche ou du marketing. Le planning stratgique de lAlliance est bas sur les stratgies individuelles des instituts dune part et sur les besoins du march et les priorits des programmes publics dautre part. Jusqu prsent, il nexiste aucun processus stratgique standardis pour ce niveau fonctionnant comme les Instituts. Au niveau du Fraunhofer dans son ensemble, un processus a t mis en place permettant lidentication des thmes de grande innovation potentielle pour Fraunhofer. Les Sujets dinnovation de Fraunhofer (SIF) sont choisis par un processus comportant plusieurs tapes. Une tude est tout dabord ralise dans tous les domaines technologiques appropris dans le monde (sans prendre en compte la situation de Fraunhofer aujourdhui). Pour cette tude, toutes les analyses RD appropries, les stratgies RD des socits mondiales et les stratgies des autres grands Organismes de recherche sous contrat ont t prises en compte et analyses. Une discussion interne sur les nouveaux secteurs a t initie sur base de ces supports. Les points essentiels de ce processus sont la slection des thoriciens cratifs parmi les chercheurs et la modration qualie de la discussion. Les propositions manant de ces vnements ont t values dans les tapes suivantes, sur base des trois critres cidessous : Le domaine est-il rellement intensif en RD ? Les rsultats mneront-ils finalement des innovations (succs sur le march) ? Fraunhofer est-il capable de devenir leader dans ce domaine ? Le rsultat nal de ce processus de discussion interne et dinformations externes sur les nouvelles technologies entranera la cration dune liste de domaines prioritaires que Fraunhofer souhaite amliorer (Sujets dinnovation de Fraunhofer, cf. Figure 6). Ceux-ci seront activement soutenus, cest--dire quils bncieront dune aide nancire et dactions de marketing. Le dveloppement de chaque domaine spcique sera valu sur base des critres classiques. Si un thme ne rencontre pas le succs escompt (ou ne respecte pas les tapes tablies dans le plan de dveloppement), un autre thme le remplacera dans la Liste de thmes principaux de Fraunhofer. Au total, ces thmes sont au nombre de douze. Les douze Sujets dInnovation de Fraunhofer ne couvrent pas lensemble du portefeuille RD de Fraunhofer. Ils constituent des priorits pour lesquelles Fraunhofer souhaite mettre en uvre des activits commerciales importantes. Tous les Instituts ne sont pas impliqus au mme niveau dans les sujets dinnovation prioritaires ; cela nest toutefois pas essentiel car les Instituts peuvent participer largement dans dautres domaines sur base des grandes lignes de Fraunhofer. Le marketing est principalement pris en charge par les Instituts. Ceux-ci sont soutenus par un certain nombre dactivits centrales, comme par exemple les RP pour les questions gnrales de Fraunhofer, ou lorganisation des stands dans les salons. Le Bureau Fraunhofer Bruxelles assure spciquement une fonction marketing, nance au niveau central. Ces subventions du sige permettent dobtenir de bons rsultats en
75
1. Adaptronics 2. Microenergy 3. Internet of Objects 4. Industrial Biotechnology 5. Smart Products and Environments 6. Simulated Reality for Products and Processes 7. Human-Centered Machine Interface 8. Grid Computing for Companies 9. Light-Weight Systems 10. Light as a Tool 11. Polytronics 12. Security
FIGURE 6 Sujets dinnovation prioritaires de Fraunhofer

Source : L. Behlau
facilitant les contacts entre les Instituts et les acteurs europens Bruxelles, la Commission et le Parlement europens et dautres acteurs. La mission de Fraunhofer ne consiste pas uniquement en une recherche dexcellente qualit. Le transfert vers les applications occupe galement une place prpondrante : les innovations doivent tre effectivement produites. Ce transfert RD peut tre tabli par plusieurs mcanismes. Avant de les dcrire, il est ncessaire de prciser un point : un transfert russi ncessite un planning dtaill avant le lancement du projet concern. La recherche et les applications doivent faire lobjet defforts simultans et ne peuvent tre considres comme deux tapes successives. Mcanismes de transfert de Fraunhofer : Recherche sous contrat bilatral direct : les socits agissent comme des clients et facturent Fraunhofer. Les produits livrables et les tarifs sont fixs par contrat. Les droits de proprit intellectuelle font souvent lobjet dune longue ngociation. Essaimage : les employs de Fraunhofer quittent lInstitut et fondent une socit. Le lien avec Fraunhofer demeure souvent fort car les brevets de celuici sont souvent utiliss dans le cadre de ces nouvelles activits. Dans certains cas, Fraunhofer devient actionnaire dans ces socits ( hauteur de 5 % environ), avec lobjectif de vendre ses actions aprs cinq ans (les revenus des actions ne constituent pas encore une source de financement stratgique pour Fraunhofer).
76
Transferts par des dirigeants (cf. politique du personnel) : chaque anne, environ 400 scientifiques quittent Fraunhofer pour se lancer dans le secteur priv. Ils sont bien forms et appliquent dans leur nouvel environnement le savoirfaire quils ont acquis chez Fraunhofer. troite coopration stratgique avec les socits sur leur site de production ou dans les Instituts : les socits souhaitent parfois une coopration long terme et un soutien permanent de la part de Fraunhofer. Fraunhofer tablit ensuite de petits groupes de projet sur le site de la socit o collaborent les chercheurs provenant des deux structures. Une autre option consiste louer aux socits des ateliers sur le site des Instituts afin quelles puissent raliser leurs projets RD avec leur propre personnel, ce qui implique toutefois quelles acceptent des contacts troits avec les chercheurs de Fraunhofer en cas de problme. Elles peuvent galement nutiliser que partiellement linfrastructure de Fraunhofer. tant donn que les innovations sont de plus en plus complexes et que le besoin de participation de diffrents acteurs est de plus en plus important, Fraunhofer applique le concept des nouveaux ples dinnovation. Diffrentes socits de la chane de valeur dun systme sont lies pour mettre en place des normes communes et des solutions systmes (par exemple pour dvelopper
Weitere 65 Firmen als Beisteller und Sponsoren (siehe: www.inhaus-duisburg.de)
TechnikAusstattung in Haus und Haushalt Dienstleistung extern IT und physisch
Kommunikation Sicherheitssysteme HausPC Heizung, Lftung Automation Weie Ware TV Audio Alternativenergie IT-SystemVideo Infrastruktur Elektroinstallation Health-&Senior-Care Neu fr smartes Wohnen ! Systemintegrator Systemservice Telelearning TV (via K, S, T) Kommunikation Sicherheit Teleworking Fernablesung Versorgung Fernwartung Gesundheit Betreuung
Internet
FIGURE 7 Sujets dinnovation prioritaires de Fraunhofer

Source : L. Behlau
77
une maison intelligente, Fraunhofer a collabor avec 18 partenaires au sein dun consortium) et Fraunhofer assume le rle de coordinateur afin de regrouper tous les acteurs.
4.4
LINTERACTION
Lvolution rapide dans les dveloppements technologiques et la demande gnrale en termes de solutions systmes ncessitent une mise en rseau importante avec la communaut scientique. Il existe trois ples de coopration avec les partenaires pour un Institut : coopration interne entre les Instituts Fraunhofer, coopration avec dautres instituts de recherche (nationaux et internationaux) et coopration avec les centres RD industriels. La stimulation de la coopration interne est ncessaire pour une organisation dcentralise telle que Fraunhofer. En raison des distances gographiques dune part et de lorientation vers la rentabilit de chaque Institut dautre part, un certain nombre dobstacles doivent tre surmonts. La direction de Fraunhofer a mis en place plusieurs instruments pour amliorer la coopration interne et ce, dans le but de minimiser le travail en doublon, dutiliser linfrastructure de manire efcace et de dvelopper un consortium de solutions systmes : la direction de Fraunhofer finance les projets de coopration ; elle stimule la coordination au niveau de lAlliance des Fraunhofer ; elle cre les premiers contacts avec de grandes entreprises et coordonne une dmonstration Fraunhofer commune (premires tapes vers un compte important). La coopration la plus signicative des Instituts est celle qui sest tisse avec les universits. Un lment central du modle de Fraunhofer rside dans la nomination en commun avec luniversit dun directeur dInstitut devenant, en parallle, professeur luniversit. En gnral, luniversit locale est implique (si elle a des chaires appropries proposer). Cette relation troite offre un certain nombre davantages pour les deux parties.
Avantage pour Fraunhofer Accs la recherche de base Recrutement de scientifiques juniors Recrutement dtudiants (internes, tudiants non diplms) Opportunits pour les employs dacqurir une qualification scientifique (doctorat, professorat, contribution au curriculum universitaire)
Avantage pour luniversit Coopration dans des projets orients vers lindustrie ; opportunits pour les internes, les tudiants non diplms et les diplms dacqurir de lexprience pratique Intgration de lapplication pratique dans le curriculum Utilisation commune de matriel coteux
FIGURE 8 Nomination commune : directeur dInstitut Fraunhofer et professeur duniversit

Source : L. Behlau
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Paralllement aux avantages dune coopration aussi troite, des conits peuvent galement survenir lors de la slection du candidat adquat ; si Fraunhofer recherche un responsable orient vers les sciences disposant de solides comptences en termes de gestion dentreprise, luniversit peut favoriser un scientique universitaire brillant disposant dune exprience dans des projets de tierces parties. Cependant, la synergie de cette situation double tiquette est essentielle pour le succs du modle Fraunhofer. La mise en rseau de la communaut scientique est essentiellement assure par les Instituts. Chacun dentre eux bncie de nombreux contacts personnaliss et institutionnaliss avec son entourage respectif. Dans chaque cas, la direction de Fraunhofer signe un mmorandum daccord avec dautres grandes organisations visant une intense coopration bilatrale. Cependant, seuls les Instituts peuvent donner suite ces intentions. Ils doivent tre convaincus de saisir ces opportunits. Il est de leur ressort de dcider de cooprer avec les partenaires. La dcision de coopration ne peut tre dcide qu leur niveau. La coopration internationale est base sur la mission de Fraunhofer consistant amliorer la comptitivit de lEurope. Cela est possible par diffrents types de contacts, des rencontres informelles aux units de recherche commune avec des partenaires trangers dans leur pays. La liste suivante donne des exemples de mise en rseau dans le cadre de lEspace europen de la recherche et de linnovation : projets communs, financs par la Commission europenne ; recherche contractuelle avec dautres instituts de recherche europens (Institut europen virtuel) ; deux instituts coordonnent leur offre RD par rapport lindustrie et utilisent des solutions rendues possibles par un marketing commun (brochures, salons, ateliers, etc.) ; financement dune filiale propre dans un pays europen.
120 million 100 80 60 40 20 0 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04
Total 113.7 million Others 1.9 million Asia 10.0 million US 9.5 million Europe without EU Commission 53.9 million
EU Commission 39.0 million
FIGURE 9 Revenus internationaux de la Fraunhofer-Gesellschaft en 2004

Source : L. Behlau
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Fraunhofer souhaite cooprer avec les organisations de recherche europennes et dvelopper un rseau important. Il ne souhaite pas augmenter le nombre de ses liales travers lEurope dans le but de concurrencer les institutions RD existantes dans leurs pays respectifs. Toutefois, Fraunhofer saisira lopportunit de nancer une entit trangre si les critres suivants sont remplis : le march de la recherche sous contrat est important dans le domaine et le pays concerns ; en Allemagne, lun des Instituts est capable de soutenir la nouvelle entit ; une coopration existe avec des instituts de recherche du pays concern, sil en existe dans le domaine envisag ; les autorits du pays concern invitent Fraunhofer sinstaller sur son territoire et un financement public est dgag (financement de base et accs au financement de projets). Le Centre de recherche Fraunhofer-Chalmers de mathmatiques appliques de Gteborg, qui constitue un institut commun de lInstitut Fraunhofer de mathmatiques industrielles et lUniversit de Chalmers Gteborg, a t mis en place de cette manire.
4.5
PERSONNEL
La politique de gestion du personnel de Fraunhofer va au-del de lobjectif traditionnel de formation dune organisation pour ses propres employs : la mission de Fraunhofer comprend aussi la tche de former le personnel de lensemble du Systme dinnovation allemand (organisations de recherche, socits, politiques, etc.), audel, donc, de ses propres besoins. Sur la base de cet objectif, Fraunhofer essaie de sadapter la demande et a mis en place le concept de Transfert par les dirigeants . Le transfert le plus efcace de savoir-faire vers une socit ne passe pas par la transmission de rapports imprims mais par lintgration dun chercheur bien form dans son personnel. Aprs ce transfert, Fraunhofer essaie de maintenir le contact et prvoit que cet employ constitue un client potentiel pour demain. Cette politique des anciens lves sest dveloppe au cours des dernires annes an de souder les relations entre les anciens employs de Fraunhofer. Lintense uctuation du personnel scientique est due aux nombreux postes dure dtermine pourvoir. Chaque employ, lors de son arrive chez Fraunhofer, signe un contrat dure dtermine de 3 5 ans. Aprs cette priode, le chercheur doit quitter Fraunhofer et se voit proposer un contrat dure indtermine lextrieur. Au total, environ un tiers des employs a un contrat de travail dure dtermine. Cela permet la direction de lInstitut dadapter la taille de celui-ci la demande du march et de dvelopper ou de rduire ses capacits selon les besoins. Le principal avantage du statut de directeur dinstitut coupl celui de professeur luniversit locale est laccs de la personne (homme ou femme puisque Fraunhofer compte dj une directrice dinstitut) aux tudiants et la possibilit de superviser les travaux universitaires, comme les diplmes, les thses, etc. La carrire traditionnelle dun chercheur chez Fraunhofer est la suivante :
80
tudiant, il entre en contact avec le directeur dinstitut lors des cours luniversit. La possibilit soffre lui de travailler temps partiel durant ses tudes lInstitut (qui est, en gnral, situ proximit du campus universitaire). Le nombre dheures moyen est denviron 50 par mois. Au total, prs de 3 000 tudiants sont employs chez Fraunhofer. Pour les Instituts, cette ressource humaine est absolument indispensable car les tudiants sont trs motivs, trs bien forms et, soyons honntes, bon march. Ils sont impliqus dans des projets concrets et crent des contacts avec lindustrie. Leur travail diplmant, qui sanctionne un cursus dtudes dingnieur en Allemagne, est souvent ralis dans un Fhl. Pendant prs de la moiti de lanne, ils exercent un petit travail scientifique/technique en relation directe avec les projets en cours. Lorsquils ont termin leurs tudes et obtenu leur diplme, Fraunhofer slectionne les meilleurs de ces jeunes diplms et leur propose un poste pour raliser une thse de doctorat chez Fhl (en gnral, un contrat de travail dure dtermine, l encore de 3 5 ans). Toutefois, le poste de doctorat chez Fraunhofer ne signifie pas que les personnes concernes travaillent exclusivement sur leur thse. Le contraire est dailleurs souvent le cas : tous les chercheurs (tudiants en doctorat ou chercheurs seniors) travaillent sur des projets en cours dans le but dappliquer la stratgie de lInstitut. La thse doit tre ralise en parallle ; les projets en cours de linstitut (acquisitions, salons, vnements, etc.) sont prioritaires par rapport aux thses personnelles des tudiants en doctorat. Par consquent, lavancement de la thse est en gnral moins rapide pour ces tudiants employs chez Fhl que la progression de celles ralises luniversit, o les doctorants travaillent plus ou moins exclusivement sur leur sujet. Mais si le doctorant chez Fraunhofer obtient son doctorat, il obtiendra davantage de reconnaissance dans lindustrie quun doctorant universitaire. Lindustrie sait que les diplms sortant de Fraunhofer ont ralis deux travaux simultanment en cinq ans : des recherches pour leur thse et des projets pour lindustrie. Aprs leur doctorat et au terme du contrat de travail dure dtermine, la dcision de quitter Fraunhofer ou de rester doit tre prise. Cette dcision
BMW Fraunhofer-Gesellschaft Siemens Daimler Chrysler Audi Porsche IBM Bosch EADS Apple 0 5 10 15 20 25 %
FIGURE 10 Les 10 meilleurs employeurs pour les tudiants allemands en ingnierie et en sciences naturelles en 2004
Source : universitiesat 35 German interviewees 2400 Communications : Universum Source
81
dpend de plusieurs facteurs, aussi bien pour lemployeur que pour lemploy. Les doctorants impliqus dans les projets industriels reoivent souvent des offres de la part de leurs clients, parfois mme avant la fin de leur thse. Quoi quil en soit, si lemploy quitte Fraunhofer, lInstitut essaie de garder un maximum de contacts avec lui. Certaines tudes rcentes sur lvaluation de Fraunhofer en tant quemployeur montre que lorganisation fait partie des meilleures et est considre comme relativement attractive. Si on analyse les principaux facteurs dterminant la satisfaction des employs, on remarque que le salaire (qui, chez Fraunhofer, est x sur la base des barmes de la fonction publique) et que la scurit de lemploi (qui est relativement sr grce un contrat de travail dure indtermin) constituent leurs proccupations premire.
attractive and responsible tasks image of Fraunhofer safety of employment orientation towards application education, training chances for the career work climate possibility for a doctorate autonomy, independence 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ergebnis einer Mitarbeiterbefragung ber mehrere Jahre Anzahl der Nennungen
FIGURE 11 Motivation des employs de Fraunhofer

Source : Anzahl der Nennungen Ergebnis einer Mitarbeiterbefragung ber mehrere Jahre
La formation du personnel, dont laspiration est de crer des chercheurs dexcellence, des inventeurs cratifs et des dirigeants dentreprises, se droule selon deux approches : on peut bien sr apprendre en pratiquant. Tous les jeunes chercheurs ont un chercheur senior comme tuteur, qui leur enseigne les bonnes pratiques scientiques ainsi que les comptences en termes de gestion de projets et de communication (par ex. : comment prsenter un projet). Paralllement cette pratique quotidienne, de nombreux sminaires externes de formation des comptences organisationnelles et personnelles sont organiss. Pour tous les chercheurs de Fraunhofer, un plan de formation interne normalis a t mis en place quils doivent respecter. Les personnes qui envisagent des fonctions de direction chez Fraunhofer doivent passer un certain nombre de modules de formation avant dobtenir la responsabilit de direction. Fraunhofer a mis en place des rgles strictes visant garantir le respect des bonnes pratiques scientiques. Ces rgles comprennent un certain nombre de principes importants sur la manire de superviser les jeunes chercheurs. Dautres rgles doivent minimiser le risque de fraude scientique : elles xent les procdures qui entourent les publications et indiquent comment analyser les cas de fraude.
82
4.6
FINANCEMENT
La Fraunhofer-Gesellschaft est, en partie, nance par de largent public. Il existe deux types de nancements publics : le nancement de base (institutionnel) et le nancement de projets. Ce quon appelle le nancement de base est distribu lorganisation de recherche sous forme dun montant xe. Lattribution interne des ressources dpend de la direction de Fraunhofer ; celle-ci doit mettre en place des instruments appropris pour remplir la mission de lInstitut de manire aussi efcace et rentable que possible. Le montant du nancement de base est relativement stable dans une perspective moyen terme. Les changements sont lgers et sont ngocis entre les ministres respectifs et la direction de Fraunhofer. Fraunhofer informe le gouvernement fdral et les gouvernements des tats des impacts du Systme dinnovation allemand et de lutilisation du nancement de base ex-post. Lautre plan de nancement public est le nancement de projets. Les ministres fdraux et les ministres rgionaux de la recherche et de la technologie lancent des programmes RD pour nancer des projets dans certains domaines technologiques. Ceux qui souhaitent participer ces programmes doivent proposer des projets. Ces propositions, manant dorganisations de recherche et de socits prives, sont toutes en concurrence. La participation des programmes publics ncessite de nombreuses ressources au niveau de la phase dacquisition. Si une proposition est accepte, le nancement est directement attribu au projet propos et son plan de travail respectif ; aucun transfert dautres thmes de recherche (suite de nouvelles approches) nest possible (par rapport au nancement de base). Par consquent, largent libre du nancement de base est appliqu une recherche basique et plus risque.
Institutional Funding Public Project Financing (Federal, German Lnder, EU, misc.) Contract Financing (Industry)
400 million 350 300 250 200 150 100 50 0 91 93 95 97 99 01 03 04
FIGURE 12 Financement de la Recherche contractuelle

Source : L. Behlau
Fraunhofer est nanc par trois diffrentes sources : environ 40 % de son budget est couvert par le nancement de base, 25 % proviennent des programmes RD nationaux et internationaux et 35 % proviennent de revenus directs de lindustrie. La situation nancire indique un bon quilibre : il est possible de raliser une recherche
83
interne oriente vers lavenir grce au nancement de base. Fraunhofer peut galement procder des recherches prcomptitives par le biais de projets publics et, enn, lInstitut peut montrer sa capacit transfrer les rsultats sur le march grce des revenus industriels. La question dune ventuelle augmentation des parts de revenus industriels est toujours en suspens. La rponse est oui, mais . Fraunhofer peut en effet augmenter sa part de revenus provenant de tierces parties mais ce changement de nancement induit une volution de ses activits. Aujourdhui, Fraunhofer joue un rle actif dans le dveloppement de nouvelles technologies, depuis la recherche de base jusquaux applications industrielles. Cela signie un engagement pour 3 5 ans en termes dinvestissements nanciers en personnel et autres cots de fonctionnement. Lorsque (ou si, car certaines recherches sont trs risques) un groupe obtient des rsultats positifs, il peut proposer au march une recherche sous contrat et des services en mettant en avant un niveau lev de savoir-faire, de comptences, dexprience et dinvestissement en matriel. Mais Fraunhofer ne peut rembourser ses prinvestissements long terme par les bnces lis la recherche sous contrat futur. Cela constitue une grosse diffrence par rapport aux systmes de calcul des socits : leurs investissements dans les RD doivent tre renancs (et le sont certainement) par une partie des revenus de chaque produit vendu. Les contrats de recherche sur mesure passs entre Fraunhofer et ses clients (mme si chaque cas est unique), ne seront normalement pays que sur base de lintgralit des cots. Les bnces sont rares. En recherche, on ne peut pas rembourser la recherche prcomptitive en intgrant rapidement le cycle technologique. Par consquent, le dveloppement de nouvelles technologies lextrieur des socits ne couvre pas les cots et doit tre nanc par de largent public. Revenons la question susmentionne sur lventualit de dvelopper les revenus industriels : il serait en effet possible daugmenter ce pourcentage mais Fraunhofer ne pourrait
Orientation of R&D Technical pilot plants, prototypes Development Applied research Application-oriented basic research Curiosity-oriented basic research Max-Planck-Gesellschaft 100 % public 100 % private Financing Industry
Fraunhofer-Gesellschaft
FIGURE 13 Corrlation entre nancement et activits de recherche

Source : L. Behlau
84
plus se permettre de raliser de la recherche de base et devrait se concentrer sur des dveloppements rapides et, par consquent, appliquer plus ou moins les technologies modernes. Il est possible dobtenir de largent rapide par des certications, des tests, des conseils, etc. Mais ce changement loignerait Fraunhofer de la communaut scientique et des innovations. Fraunhofer ressemblerait plus aux socits prives et celles-ci se plaindraient de cette intrusion. Un benchmark avec dautres organisations de recherche contractuelle montre que, pour le type de mission innovante qui est celle de Fraunhofer, un nancement public (de base ou par projets) de plus de la moiti du budget est ncessaire. Le fait de disposer de ressources pour investir dans les nouvelles technologies soulve une autre question : ces ressources tant limites, il faut trouver le moment appropri dintgrer cette nouvelle technologie. Si on les utilise trop tt, les ressources spuisent avant que la maturit du march ne soit atteinte. Si on lutilise un peu trop tard, on risque dtre suiveur plutt que leader. Les technologies telles que la technologie laser pour le traitement des matriaux dans les annes 80, la biotechnologie (biopuces) pour la mdecine personnalise dans les annes 90 ou les nanotubes pour les nouveaux matriaux daujourdhui doivent tre analyss trs attentivement au niveau des orientations souhaites et du moment appropri pour sauter dans le train . Les dveloppements technologiques connaissent souvent, durant leur phase de dveloppement, une priode remplie despoirs, suivie du temps des dsillusions et dune nouvelle phase ayant des impacts rels.
Aktivittsniveau
Entdeckung
Breite Aktivitten/ Mglichkeiten 5
2 1 Euphorie
3 4 Ernchterung Neuorient.
Aufstieg
Diffusion Zeit
Abb. 1: Technikzyklus-Modell (schematische Darstellung)
FIGURE 14 Phases de dveloppement dune nouvelle technologie

Source : L. Behlau
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4.7
DISTRIBUTION DES FINANCEMENTS DE BASE
Comme nous lavons dj mentionn, le nancement de base nest pas conditionnel, quil porte sur les domaines de recherche ou les caractristiques des dpenses (par ex. : pour les projets, les bourses, les investissements, etc.). La direction de Fraunhofer est libre dallouer ces sommes aux instituts (en 2004, environ 350 millions deuros). Fraunhofer a dvelopp un systme dont les caractristiques sont les suivantes : la distribution doit tre transparente pour tous les Instituts (mais pas ncessairement gale pour tous les instituts !) ; les Instituts doivent se baser sur un certain ordre de grandeur au niveau des financements quils souhaitent moyen terme (algorithme ou rgulations long terme) ; une composante succs doit tre prsente et une concurrence parmi les Instituts pour obtenir le financement de la part de la direction (sans trop de bureaucratie) doit tre mise en place ; la direction doit utiliser ce financement pour amliorer certaines stratgies dentreprise Fraunhofer. Lattribution concrte du nancement de base Fraunhofer est organise de la manire suivante. Une part de 65 % du nancement de base est distribue via un algorithme comprenant les paramtres suivants de lInstitut pour lanne concerne : budget en cours ; ressources provenant de lindustrie ; ressources provenant de la Commission europenne. Les Instituts peuvent directement calculer leur nancement de base, attribu sur la base des informations lies la performance mentionnes ci-dessus. 10 % sont dpenss via ce quon appelle les Programmes internes : la direction de Fraunhofer lance ses propres programmes. Un Institut fait une demande de financement en concurrence avec dautres Instituts via des propositions de projets. Ces propositions sont values en interne (il existe des critres dvaluation spcifiques pour les diffrents programmes). En 2004, ces programmes taient au nombre de trois ; la plupart visaient stimuler la coopration interne. 10 % sont dpenss pour des investissements stratgiques : il sagit exclusivement dinvestissements matriels (machines, ordinateurs, instruments de laboratoires, etc.) ; deux fois par an, les instituts demandent ces investissements ; la direction prend les dcisions sur la base des programmes stratgiques des Instituts. Environ 15 % de dpenses diverses : diffrents types de financements sont dcids par le comit (par exemple, liquidation de la dette dun Institut, accords visant lancer des projets pour de nouveaux directeurs dInstitut, projets stratgiques spcifiques, retraits dInstituts, etc.). Les cots lis aux siges ne sont pas directement assums par le nancement de base. Mais la totalit du montant de celui-ci est distribue aux Instituts qui paient des services au sige, selon leur taille (pour des services obligatoires) et selon les besoins rels des services (pour les services facultatifs).
86
4.8
INDICATEURS DE CONTRLE ET DE PERFORMANCE
Il existe plusieurs possibilits de contrler une organisation de recherche sous contrat comme Fraunhofer et ses sous-units, les Instituts : I Indicateurs de performance et objectifs quantitatifs : pour certains indicateurs de performance, des objectifs sont xs pour une certaine priode par la direction ; dans les socits, cet indicateur reprsente souvent et uniquement les bnces, pour certaines organisations de recherche, il sagit, par exemple, du nombre de citations dans des publications scientiques. Ces donnes quantitatives sont simples contrler et transparentes mais relativement peu spciques. I Objectifs de ngociation : les objectifs individuels sont xs pour chaque unit (personne), ce qui comprend galement les objectifs qualitatifs. I valuation : une unit est value par des experts externes au niveau de sa mission (car il nexiste aucun indicateur de performance clair et la mission est multidimensionnelle) ; la performance scientique des organisations de recherche est souvent value par les autorits publiques de nancement. I Il est certain que les objectifs ne doivent pas diverger au sein de toute lorganisation (Fraunhofer) et les units dexploitation (Instituts). Fraunhofer doit rendre des comptes deux fois par an aux principales autorits de nancement, aux ministres respectifs des gouvernements fdraux et locaux. La perception du gouvernement de la performance de Fraunhofer est base sur de nombreuses prsentations/activits, et non pas sur un seul indicateur. En plus des revenus de lindustrie, il existe de nombreux indicateurs dmontrant lexcellence de Fraunhofer en terme de respect de sa mission, tels que les prix scientiques, les brevets approuvs, les socits dessaimage, les initiatives rgionales pour attirer le secteur industriel ou les activits visant amliorer les petites et moyennes entreprises. De nombreux instruments et activits de Fraunhofer doivent tre cits pour expliquer la complexit de son rle dans le systme dinnovation. Avancer certains indicateurs pour montrer lexcellence de Fraunhofer ne signie pas, contrario, que ses stratgies se concentrent exclusivement sur loptimisation de ces indicateurs. Cette approche entranerait des risques de malentendus. Ceci peut tre dmontr par deux exemples : Premier exemple : un indicateur utile et ncessaire pour un Fhl souhaitant dposer un brevet dans la recherche applique. Le nombre de brevets apporte certaines indications sur les activits lies aux inventions. Mais il serait dommage que tous les employs aient pour objectif dobtenir le plus de brevets possible en perdant de vue lutilit de ces brevets pour leur domaine dactivit. Second exemple : les publications, pas seulement les crits scientiques mais galement les articles parus dans les mdias, constituent un autre indicateur utilis par Fraunhofer. Pour une organisation de recherche sous contrat, ce type de solution marketing peut se rvler aussi important que les publications scientiques. Par consquent, cet indicateur est slectionn pour dmontrer les efforts important de communication de lInstitut auprs du grand public. Il est clair que cet indicateur est utile pour indiquer la position neutre et comptente de Fraunhofer dans les mdias, mais il faut, en mme temps, tre conscient que cet indicateur nest pas utile pour xer des objectifs.
87
Fraunhofer Mission : I excellent research I intensive transfer I qualified staff
Fraunhofer Management directly influences the performance in total
measuring the performance via some indicators (changing)
revenues from industry

= =
patents
=
scientific publications
=
but : no negotiated aims to improve only some selected indicators
FIGURE 15 Contrle et Gestion de Fraunhofer

Source : L. Behlau
Le point de vente unique constitue un indicateur essentiel pour Fraunhofer en comparaison avec les autres organisations de recherche. Il sagit des revenus de lindustrie provenant de la recherche sous contrat. La part moyenne des revenus de lindustrie, par rapport au budget total de la recherche contractuelle de Fraunhofer, est denviron 40 %. Cet indicateur mesure quantitativement les interactions avec les clients. Il peut, indirectement, tre interprt par le fait que Fraunhofer propose une recherche attractive et que cette recherche est galement transfre aux applications. Mais il est ncessaire, pour conrmer cette conclusion, de prendre en compte des lments et des mesures supplmentaires (pour prouver que Fraunhofer gagne de largent grce une recherche de haut niveau, et non pas seulement par des conseils de mauvaise qualit).
Articles in the printmedia 10000 8000 6000 4000 2000 0 1997 1999 2001 2003 Articles dans les mdias imprims : Fraunhofer en 2004, 24 fois par jour dans les mdias imprims Fraunhofer in 2004 24 timesa day in the printmedia Telecasts 1200 1000 800 600 400 200 0 1997 1999 2001 2003 Tlvision : Fraunhofer en 2004, 3 fois par jour la tlvision Fraunhofer in 2004 3 timesa dayon TV
Articles dans les mdias imprims : Fraunhofer en 2004, 24 fois par jour dans les mdias imprims
Tlvision : Fraunhofer en 2004, 3 fois par jour la tlvision
FIGURE 16 La Fraunhofer-Gesellschaft dans les mdias allemands

Source : L. Behlau
88
Outre lindicateur Revenus de lindustrie , il en existe un autre, essentiel : lquilibre du budget. Fraunhofer nutilise pas le terme bnces , en raison du fait que plus de la moiti du budget total est constitue de nancements publics. Si un Institut ne parvient pas quilibrer son budget, cela signie que les cots ont dpass le revenu du nancement de base, du nancement des projets et des contrats avec lindustrie, et que lInstitut doit rduire sa capacit. Ces tendances sont indiques relativement clairement par des instruments centraux et internes de contrle. Dans ce cas, la direction intervient dans la stratgie de lInstitut et demande des experts externes de prendre en charge les responsabilits oprationnelles. En gnral, pour Fraunhofer, il est relativement difcile de licencier un directeur de Fhl, en raison de son statut de professeur luniversit. Cette nomination est perptuelle et loccupant de la chaire ne change pas, mme si un nouveau directeur Fhl est nomm. Pour rsumer, un principe est essentiel pour la Direction de Fraunhofer : se concentrer sur lapplication des processus plutt que sur le contrle des Instituts via les indicateurs de performance. La mission de Fraunhofer est claire pour tous et les Instituts ont une manire diffrente de respecter leur mission. Cette exibilit et cette libert doivent tre prserves.
4.9
REMARQUES DE CONCLUSION
La Fraunhofer-Gesellschaft a obtenu de bons rsultats au cours des trente dernires annes grce un modle de communication et de gestion interne, orient vers les rsultats et exible. Ce modle est relativement spcique la situation allemande, comme en attestent les points suivants. I Les relations avec les autorits politiques : financement institutionnel commun par les gouvernements centraux et rgionaux ; autonomie de lorganisme de recherche dans le choix de lattribution de son financement de base et de lorganisation interne ; programmes de R&D nationaux.
I
La culture de la communaut scientique : coopration avec les universits techniques (instituts dcentraliss, nominations communes) ; reconnaissance leve des thses de doctorats, dans le cadre dune carrire professionnelle russie (ou salaires similaires ceux de lindustrie). Situation du march de la recherche contractuelle : forte demande de la part de lindustrie, en termes de recherche sous contrat (culture des contrats externes) ; concurrence parmi les institutions R&D publiques avec des conditions identiques.
Le modle Fraunhofer doit en permanence tre adapt aux besoins des marchs et aux dveloppements sociaux et politiques. Lorganisation devra lavenir relever un certain nombre de ds : la mondialisation des entreprises, la mise en place dune Recherche europenne intgre et dun secteur de linnovation et, surtout, une coopration interne efcace de tous les instituts an de contribuer de la meilleure faon possible aux innovations cls.
Chapitre 3
Le dveloppement des ressources humaines dans la recherche publique
Sommaire 1 Introduction Rmi BARR 2 Mettre en cohrence objectifs stratgiques et valuation des chercheurs : il y a dsormais urgence pour le CNRS Alain DIRIBARNE 3 De la caractrisation professionnelle des mtiers de la recherche la politique de gestion de lemploi scientique au CNRS Florence EGLOFF 4 Quelles activits, pour quels chercheurs ? Caroline LANCIANO-MORANDAT
90
92
115
132
90
1. Introduction
Rmi BARR
On observe aujourdhui un large consensus pour dplorer labsence dune gestion plus efcace des ressources humaines de la recherche. Celle-ci est probablement la dimension du management de la recherche publique la plus importante et la plus difcile mettre en uvre de manire renouvele. Importante car les dpenses de personnel reprsentent 70 85 % des dpenses des institutions publiques de recherche ; difcile car trangre la fois la culture de la fonction publique et celle de la communaut scientique, qui tend ne reconnatre comme lgitime que le jugement par les pairs. La situation est certes contraste entre, dun ct, les EPIC dont certains ont fortement investi dans ce domaine et disposent aujourdhui de pratiques au niveau des standards internationaux et, de lautre, certains EPST et les universits, pour lesquels la notion de gestion des ressources humaines se confond pratiquement avec lvaluation par les instances statutaires. Dans ce cas o les chercheurs restent convaincus queux, et eux seuls, savent grer leur propre monde, le directeur et, plus gnralement le responsable, nest quun primus inter pares, interdit dinitiative par les normes implicites de la communaut , gouvernant donc la conformit plutt quau projet et au rsultat, le scientique devant demeurer le plus indpendant possible de la socit. Dans le domaine de la recherche publique, lvaluation des personnels de recherche est une obligation statutaire et constitue, surtout pour les EPST et les universits, la pierre angulaire de tout dispositif de gestion du personnel. Lvaluation constitue un outil pour la gestion des itinraires professionnels embauches, suivis dactivit, promotions et participe des processus plus globaux destins inciter, rcompenser, sanctionner, slectionner, orienter. Sont en jeu, galement, les questions de formation continue, de mobilit, de rapport entre trajectoire individuelle du chercheur et insertion dans un projet collectif, dvolution des comptences ncessaires et, au-del, les questions de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. Le nouveau paradigme de la production de connaissances donne une place centrale la recherche en partenariat et pluridisciplinaire et aux activits dexpertise ou de communication ; il implique quune grande varit des pratiques est ncessaire pour couvrir lensemble des tches ncessaires une bonne production et diffusion des connaissances. Or, la cohrence des incitations, en matire de gestion du personnel, est un problme rcurrent et trs grave, du fait de la contradiction, au moins partielle, entre les objectifs afchs par linstitution et les critres dvaluation des personnes tels quils sont rellement mis en uvre ; contradictions parfois majeures entre ce qui est afch comme tant une bonne pratique de recherche du point de vue des orientations stratgiques et ce qui est reconnu par les instances dvaluation. On en arrive une situation dinjonctions paradoxales, o les personnes ne savent plus quel projet collectif on leur demande duvrer.
Introduction
91
ENCADR 1
Lvaluation de la recherche : de quoi parle-t-on ?

On distingue traditionnellement trois types dvaluation : lvaluation scientique, concernant les acteurs ; lvaluation stratgique, sappliquant aux politiques ; lvaluation institutionnelle, sappliquant aux oprateurs. Lvaluation peut donc porter sur des objets diffrents. Elle peut galement avoir des nalits diffrentes : le contrle de conformit, notamment de conformit aux rgles (par exemple : la vrication de lactivit du chercheur) pouvant entraner dventuelles sanctions ; la mesure de performance (par exemple : le nombre de publications et de citations, les indices dimpact), dans une dmarche ex-post que les britanniques disent summative, pouvant entraner dventuelles gratications ; la vrication de la pertinence (par exemple : ladquation du cadre rglementaire avec les objectifs afchs, la GRH), dans une dmarche proactive, tourne vers la dnition de laction future ; ltablissement dune stratgie, la vrication de ce que lon est sur la bonne voie . La robustesse de lvaluation tient plusieurs paramtres et requiert donc plusieurs choix : outils versus processus, caractrisation versus jugement, choix parmi les diffrentes nalits et les diffrents objets mentionns. Lvaluation tant extrmement onreuse et coteuse (temps, nergie), elle ne se justie que par son insertion dans laction. En particulier, elle doit aider les dcideurs rsoudre leurs questions du moment et non se demander si ce qui sest pass durant les cinq dernires annes a effectivement rpondu aux questions quils se posaient il y a cinq ans. Cette question du temps renvers est un des points dlicats aborder.
Source : P. Laredo (Directeur de recherches lENPC, au Laboratoire Territoires, techniques et socits (LATTS) Sminaire n 6 du 24 janvier 2003.
Les trois textes proposs sinscrivent dans le cadre du renouvellement des approches de gestion du personnel de recherche et se fondent tous trois sur lexprience du CNRS en la matire. Le texte dAlain dIribarne appelle la reconnaissance dune pluralit de mtiers complmentaires au sein dun organisme et la pondration de critres dnis en fonction du positionnement choisi par le chercheur, constituant ainsi un rfrentiel dvaluation multidimensionnel. Il suggre, sagissant des mtiers, des catgorisations de type dcouverte vs innovation et la reconnaissance de diffrents types de spcialisations. Le texte de Florence Egloff et ses coauteurs prolonge cette mme rexion en resituant les volutions en cours grce aux travaux de lObservatoire des mtiers du CNRS. Au-del de lenrichissement ncessaire de la caractrisation des mtiers des chercheurs, les auteurs plaident pour lintgration concrte de cette varit intrinsque au sein doutils novateurs de gestion des ressources humaines. Enn, Caroline Lanciano-Morandat prsente les rsultats dune enqute trs rcente (dernier trimestre 2006) auprs de la communaut des chercheurs du CNRS du Sud-Est de la France. La proposition dune typologie de prols dactivits types de chercheurs fonde sur la structure de leur emploi du temps
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incite approfondir encore la rexion. La richesse des activits des chercheurs, si elle dpend intimement des statuts et grades de ceux-ci ne sy rduit videmment pas. Le message est quil faut rompre avec une approche indiffrencie et rigide, et redonner des degrs de libert en tirant parti de la diversit des prols et de leur complmentarit et, pour cela, professionnaliser la fonction de gestion des ressources humaines et mettre en place un dispositif sens pour les chercheurs. Cela signierait pour ces derniers un quilibre entre lvaluation par les pairs et celle effectue par la hirarchie. Dans tous les cas, il sagit vritablement dun changement dtat desprit de la communaut scientique franaise.
2. Mettre en cohrence objectifs stratgiques et valuation des chercheurs : il y a dsormais urgence pour le CNRS 1
Alain DIRIBARNE 2
quelques exceptions prs, la tendance des pratiques dvaluation des chercheurs sappuyer sur des critres privilgiant les publications dans les revues de rang A conduit des contradictions importantes par rapport aux objectifs assigns aux chercheurs du CNRS. En effet, dans le cadre dun renouvellement du paradigme dominant de production de connaissances, il leur est demand de favoriser des pratiques de recherche la fois interdisciplinaires et intgres, mobilisant des acteurs nombreux et varis dans le but de produire des connaissances nouvelles et largement diffuses dans la socit. Cette situation devient proccupante, en raison des effets contre-productifs quelle engendre. Pour dpasser ces contradictions, il est propos de grer les activits et les carrires des chercheurs en privilgiant des pratiques dvaluation multicritres, associes des logiques de mtiers.
2.1
INTRODUCTION
Dune faon gnrale, depuis le dbut des annes 90, la gestion des activits des chercheurs acadmiques 3 est en train de changer, suivant deux directions qui nous paraissent largement antagoniques. Dune part, on sefforce de rendre plus objectifs et standardiss les outils et procdures dvaluation de leurs activits, dans le but damliorer la qualit des recherches produites et daugmenter la productivit
1 Ce texte reprend et actualise trois communications prsentes respectivement en 2001, 2002 et 2003 Paris, Copenhague et Strasbourg. 2 Alain dIribarne est directeur de recherche au CNRS, LAIOS et administrateur de la Fondation MSH (iribarne@msh-paris.fr). 3 Par chercheurs acadmiques , nous dsignons lensemble des professionnels exerant une activit de recherche dans les tablissements denseignement suprieur et de recherche, quils soient chercheurs ou enseignants-chercheurs.
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incite approfondir encore la rexion. La richesse des activits des chercheurs, si elle dpend intimement des statuts et grades de ceux-ci ne sy rduit videmment pas. Le message est quil faut rompre avec une approche indiffrencie et rigide, et redonner des degrs de libert en tirant parti de la diversit des prols et de leur complmentarit et, pour cela, professionnaliser la fonction de gestion des ressources humaines et mettre en place un dispositif sens pour les chercheurs. Cela signierait pour ces derniers un quilibre entre lvaluation par les pairs et celle effectue par la hirarchie. Dans tous les cas, il sagit vritablement dun changement dtat desprit de la communaut scientique franaise.
2. Mettre en cohrence objectifs stratgiques et valuation des chercheurs : il y a dsormais urgence pour le CNRS 1
Alain DIRIBARNE 2
quelques exceptions prs, la tendance des pratiques dvaluation des chercheurs sappuyer sur des critres privilgiant les publications dans les revues de rang A conduit des contradictions importantes par rapport aux objectifs assigns aux chercheurs du CNRS. En effet, dans le cadre dun renouvellement du paradigme dominant de production de connaissances, il leur est demand de favoriser des pratiques de recherche la fois interdisciplinaires et intgres, mobilisant des acteurs nombreux et varis dans le but de produire des connaissances nouvelles et largement diffuses dans la socit. Cette situation devient proccupante, en raison des effets contre-productifs quelle engendre. Pour dpasser ces contradictions, il est propos de grer les activits et les carrires des chercheurs en privilgiant des pratiques dvaluation multicritres, associes des logiques de mtiers.
2.1
INTRODUCTION
Dune faon gnrale, depuis le dbut des annes 90, la gestion des activits des chercheurs acadmiques 3 est en train de changer, suivant deux directions qui nous paraissent largement antagoniques. Dune part, on sefforce de rendre plus objectifs et standardiss les outils et procdures dvaluation de leurs activits, dans le but damliorer la qualit des recherches produites et daugmenter la productivit
1 Ce texte reprend et actualise trois communications prsentes respectivement en 2001, 2002 et 2003 Paris, Copenhague et Strasbourg. 2 Alain dIribarne est directeur de recherche au CNRS, LAIOS et administrateur de la Fondation MSH (iribarne@msh-paris.fr). 3 Par chercheurs acadmiques , nous dsignons lensemble des professionnels exerant une activit de recherche dans les tablissements denseignement suprieur et de recherche, quils soient chercheurs ou enseignants-chercheurs.
Mettre en cohrence objectifs stratgiques et valuation des chercheurs
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des procdures dvaluation. Ce mouvement, li la fois une industrialisation des activits de recherche et une augmentation du nombre des chercheurs valuer, conduit, en fait, accorder une place privilgie des critres quantitatifs dvaluation bass sur le nombre de publication dans des revues internationales de rang A , complts par le nombre de citations au Citation Index (Combes et al., 2000). Dautre part, il est demand aux chercheurs dadapter leurs pratiques de recherche pour faire face ce qui est appel lmergence dun nouveau paradigme de la production de connaissances li aux besoins de mieux rpondre des attentes de la socit, ces attentes sexprimant tant en matire dorientation des activits de recherche que de pratiques de production et de diffusion des connaissances scientiques (Gibbons et al., 1994 ; Lundvall et al., 1997). Dans le cadre de ce nouveau paradigme, les chercheurs acadmiques se voient incits produire des connaissances plus interdisciplinaires sur des thmes et des objets de recherche renouvels, et faire voluer les acteurs avec lesquels ils sont amens collaborer, ces derniers devenant la fois plus nombreux et plus htrognes. Ils se voient galement invits modier la manire dont ils mettent en forme ces connaissances la manire dont ils les codient de faon faciliter leur appropriation par un panel largi dacteurs. En fait, cest une dsanctuarisation de leurs pratiques de recherche quil est demand aux chercheurs acadmiques de procder, suivant un mouvement inverse de celui qui, historiquement, a fait toute leur puissance et leur gloire, avec une intgration dacteurs profanes dans les pratiques lgitimes de recherche. Dans cette contribution, nous souhaitons montrer, en nous appuyant sur le cas du CNRS, quil existe des contradictions majeures entre ces deux volutions, ce qui conduit mettre les chercheurs dans une situation dinjonctions paradoxales 4. Nous souhaitons galement montrer quil existe un moyen de faire converger les deux mouvements prcdemment voqus en les rendant cohrents lun avec lautre. Pour cela, sans abandonner des dispositifs quantitatifs dvaluation des pratiques professionnelles des chercheurs acadmiques, tels que les publications dans des revues acadmiques de haut niveau, il est ncessaire de mettre en uvre des pratiques dvaluation plus subtiles (Berry, 1991). Cest dans cet esprit que nous proposons dintgrer, dans les procdures dvaluation, des outils bass sur des critres multidimensionnels dont la pondration serait variable en fonction des pratiques de recherche elles-mmes associes des mtiers et des prols de carrires diversis de chercheurs. Dans la pratique, la pondration de ces critres serait dnie en fonction du positionnement choisi par le chercheur dans les chanes de production et de diffusion de connaissances, et en relation avec les domaines de recherche et les disciplines mobilises.
4 Le choix du CNRS est li au fait que, en dpit de ce qui peut tre dit ou revendiqu par les institutions universitaires franaises, et malgr son affaiblissement relatif par rapport ces dernires, il continue garder une place centrale dans le systme franais de recherche publique, tout en faisant lobjet de tentatives continuelles de rformes (dIribarne, 1999, 2004). Une situation dinjonction paradoxale correspond une situation o il nest pas possible de trouver une solution satisfaisante au problme rsoudre.
94
2.2
UN MODLE RENOUVEL DE PRODUCTION DE CONNAISSANCES

COMME BASE CONCEPTUELLE POUR LES RFORMES SUCCESSIVES DU CNRS
Dune certaine faon, la vision paradigmatique de production de connaissances retenue depuis une quinzaine danne par les instances de gouvernance du CNRS pour justier les rformes successives de linstitution peut apparatre comme trs similaire celle exprime par des chercheurs acadmiques spcialiss dans ltude de la dynamique des sciences (Gibbons et al., op. cit.).
2.2.1 Un nouveau modle li lmergence dun nouveau paradigme de production de connaissances

Suivant ces auteurs, un nouveau mode de production de connaissances est en cours dmergence, en relation avec lmergence dun nouveau paradigme scientique, lui-mme inclus dans un nouveau paradigme productif li lmergence de ce qui serait une socit de la connaissance . En se fondant sur des travaux empiriques ainsi que sur leur exprience personnelle, ces chercheurs ont montr que les changements en cours dans la production de connaissances induisent de nouveaux processus au sein desquels les notions de recherche de base et de recherche applique perdent leur signication (Cohendet, 1996). De mme, ils dcrivent les nouveaux processus de production de connaissance comme oprant dans un contexte dapplications qui ne peut prendre place lintrieur dun cadre disciplinaire. Cest pourquoi, ils demandent que soient mis en place des processus de production de connaissance transdisciplinaires, associs une recherche qui soriente alors elle-mme vers linnovation, suivant un schma qui se dveloppe partir des secteurs de pointe des sciences du vivant et des sciences de traitement de linformation 5. Une telle conception de la recherche suppose que cette dernire soit un lieu de mobilisation de nombreux acteurs, incluant la collaboration dacteurs moins permanents et plus htrognes sur des problmes dnis dans des contextes spciques et localiss. Dans un tel modle, loffre joue un rle inducteur tandis que les sources de loffre le nombre de producteurs potentiels de connaissances sont de plus en plus diversies, dans la mesure o elles sont mobilises pour rpondre des demandes en connaissances spciques manant dacteurs la recherche davantages concurrentiels, bass sur des dmarches stratgiques de spcications (Cambrosio et al., 1996). En outre, les connaissances sont produites dans le cadre de ngociations continuelles, o se confrontent les intrts dacteurs multiples et variables 6 (Latour, 1994). En fait, le processus de ngociation, qui sopre pour dterminer les connais5 Il sagit plus particulirement, au dpart, du secteur des biotechnologies. Ainsi, prsentant un projet europen de recherche, quelle coordonne avec le ministre de la Recherche, lAnvar crit-elle : EUROTRANS-BIO veut encourager les collaborations transnationales [..]. Cette dmarche est dautant plus pertinente que nous nous adressons des marchs internationaux avec une approche interdisciplinaire ncessitant le recours des comptences trs varies . (2004) Courrier Anvar, n 144, p. 5. 6 Leur nombre et leur rle ntant pas prdnis mais rsultant du primtre daction auto-gnr par le processus de production lui-mme, il en rsulte des incertitudes plus ou moins majeures dans son droulement.
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sances produire, nest pas limit lide de produire quelque chose pour le march. Le processus de production de connaissances voluerait donc vers une connaissance socialement distribue, dans la mesure o la production de connaissances deviendrait diffuse travers lensemble de la socit 7. En consquence, la production de connaissances deviendrait beaucoup plus rexive, tandis que les acteurs participant leurs processus de production deviendraient socialement donc pnalement responsables de leurs activits 8. Ainsi, la tendance aller vers une production de connaissances davantage transdisciplinaire, lincitation une recherche plus oriente vers linnovation, laccroissement du nombre et de lhtrognit des acteurs impliqus dans les processus de recherche, lmergence dune responsabilit sociale des producteurs de connaissances, le renforcement de la rexivit et lmergence de nouvelles formes de contrle-qualit, constitueraient diffrents ingrdients dun mme processus de changement. Aussi, en toute logique et de faon ce que lensemble reste relativement cohrent, face des transformations du contexte dans lequel les connaissances sont produites, et, en corollaire, de la manire dont cette production est organise, le systme dvaluation utilis pour distribuer les rcompenses et les sanctions devrait voluer au mme titre que les mcanismes de contrle de la qualit de ce qui est produit. Plus prcisment, cela signie que : The rules governing professional development and the social and the technical determinants of competence will all need to be modied to the extent that the new mode of production becomes established. (Gibbons et al., op. cit.) Toutefois, dans la pratique, la faon dont ce nouveau mode de production de la connaissance est amen stablir dans un contexte particulier dpend du degr dadaptation la nouvelle situation quauront les institutions de production de connaissance concernes.
2.2.2 Un modle comme source de lgitimation des transformations institutionnelles et organisationnelles du CNRS
Plus ou moins implicitement depuis le dbut des annes 90 et explicitement partir du dbut des annes 2000, avec sa rorganisation en octobre 2000 puis la signature de son premier contrat de plan avec sa tutelle en mars 2002, la direction gnrale du CNRS a fait sienne lide quil existerait, pour la socit dans son ensemble, une sorte de rvolution scientique pouvant se caractriser par le dplacement dun certain nombre de frontires dans les pratiques de recherche 9. Il en va ainsi particulirement pour trois sortes de distinctions classiques qui devraient tre revisites (CNRS, 2002) :
7 linvention conue comme un support de pouvoir est substitue linvention comme source partielle de cration de sens, avec le mot partiel pris dans son double sens (Stenger and Shangler, 1988). 8 Ce mouvement sinscrit lui-mme dans une vaste tendance la pnalisation des socits ainsi que dans un certain mouvement de peur lie au sang contamin ou la vache folle, et, au sein duquel des activits scientiques se trouvent mises en suspicion sociale en raison des risques que les innovations technologiques les OGM, les nanotechnologies seraient susceptibles de faire encourir lhumanit (voir par exemple : Deslys et al., 2001 ; ou Laurent et al., 2001).
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La distinction entre la recherche de base et la recherche finalise : les diffrents domaines de connaissance se dveloppent en relation avec les savoirfaire, les moyens de production, les espaces et les intrts multiples qui contribuent les construire et les orienter. Cette reconnaissance conduit considrer la recherche comme un espace intgr dactivit o les recherches fondamentales et finalises ont besoin dtre mieux articules. La distinction entre les priorits de connaissances thoriques et les quipements de recherche . Cette situation rsulterait du fait que les thmatiques de recherche sont de plus en plus dpendantes des quipements technologiques, non seulement les grands instruments pour la physique et lastronomie, mais, aussi, tous les types dquipements stratgiques, comme les outils pour le squenage du gnome ou les centres de donnes 10. La distinction entre les disciplines auxquelles les diffrentes mthodes et champs de connaissances sont assignes. Cette situation rsulterait du fait que les principaux secteurs de linnovation scientifique se situeraient au carrefour de plusieurs champs disciplinaires dont ils viendraient subvertir les frontires. Le contrat de plan de 2002 indique que le principal enjeu pour le CNRS est daller au-del dun cloisonnement et dune structuration en champs disciplinaires : interdisciplinarit, multidisciplinarit, et transdisciplinarit sont dabord mis en avant pour prendre une part dans le dveloppement des interfaces de recherche dans ltude des objets complexes, ainsi que pour fournir une vision intgratrice de divers types de recherches. Une seconde priorit importante est exprime travers la volont de mettre en synergie la recherche de base et la recherche applique ainsi que de donner des rponses aux attentes de la socit : le CNRS doit rencontrer les attentes de la socit et doit trouver sur leurs bases une source pour orienter ses recherches. Il doit tre galement attentif aux peurs de la socit, gnres par les recherches entreprises. Dans cette perspective, il doit identier les problmes scientiques et leur donner des rponses argumentes. Cette synergie est considre comme le meilleur moyen pour contribuer lavancement de la connaissance et la comprhension de ses mcanismes sociaux. Par ailleurs, concernant lobjectif de participer lexpansion conomique , deux indications sont fournies. Dun cot le CNRS doit tre attentif aux besoins des industriels et doit essayer de trouver des solutions aux goulots dtranglement quelles rencontrent. Dun autre cot, il lui appartient danticiper les ruptures technologiques et scientiques et dinventer puis de transformer les inventions en innovations travers
9 Ce contrat qui est toujours en vigueur aujourdhui, formalise les points de rencontre entre les orientations du ministre en charge de la recherche et les attentes formules par la direction gnrale du CNRS travers son projet dtablissement qui avait t pralablement approuv par son comit de direction. 10 Pour les Europens, les choix faits dans ces domaines dpendent de la construction europenne de la science, comme le montre les ngociations propos dITER et des politiques nationales en concertation avec les collectivits territoriales, comme le montrent les ngociations propos de SOLEIL et des projets dorganisation de ples de comptitivit (voir : Les lobbies se bousculent autour des ples de comptitivit , Le Monde Campus, 30 mars 2005, pp. 40-41).
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des partenariats avec les entreprises ou travers la cration de start-up. Cette proposition correspond une vision minemment positive de la recherche applique.
2.3
DES MISES EN UVRE DU MODLE QUI TRADUISENT LE POIDS

DE LA CONSTRUCTION SOCITALE DE LA SCIENCE FRANAISE
En fait, mme si la vision de la direction gnrale du CNRS parat prsenter des similitudes avec celle du nouveau modle acadmique, ce dernier, avec sa cohrence thorique, va bien au-del des intentions de changement exprimes par la direction. Cest ainsi quau regard des intentionnalits afches, les traductions oprationnelles dans le contrat de plan de 2002 paraissent limites, et cest dans les nouvelles rformes de lorganisation du CNRS, arrtes en 2005, quil faut en voir laboutissement effectif.
2.3.1 Une traduction oprationnelle dans le contrat de plan de 2002

La traduction oprationnelle des intentions afches parat troitement lie lide que se fait la direction gnrale du CNRS de sa capacit adapter lorganisation et le fonctionnement dun organisme dont la construction historique, en ce qui concerne la xation de ses principales rgles de fonctionnement ainsi que des reprsentations et des pratiques de ses chercheurs, sinscrivent profondment dans le contexte socital franais, peu favorable ce mouvement (Gadille et al., 2002, Paris). En effet, en dpit du fait que cette traduction dune vision dans un plan daction ne pousse pas vers un changement radical dans la production des connaissances, les protestations de la communaut scientique se sont leves son propos travers une dnonciation par les syndicats de chercheurs de ce quils considrent comme un renforcement du pilotage de la recherche et de la culture managriale rete par le contrat 11. Ainsi peuvent sexpliquer les nombreuses ambiguts du contrat au regard des intentions afches. Dans la pratique, linterdisciplinarit est prfre la transdisciplinarit, cette dernire tant considre par la direction gnrale du CNRS comme un objectif trop ambitieux dans la mesure o elle impliquerait des volutions beaucoup plus radicales que la premire par rapport aux pratiques disciplinaires traditionnelles (Morin, 1994). En effet, la forme correspondante de coopration consiste travailler dans un cadre partag par les disciplines impliques, la recherche demandant une comprhension thorique commune et devant tre accompagne par une interpntration des pistmologies disciplinaires 12. De plus, dans ce cas, cooprer conduit crer des modles transdisciplinaires qui peuvent tre localement construits, de sorte que les corps de
11 Le contrat est clairement prsent comme linstrument de rorientation permanente de la recherche, avec un pouvoir accru du directeur de laboratoire []. Le directivisme ministriel sur les orientations des chercheurs sexercera au travers des directeurs de laboratoire, vritables prfets chargs dimposer la mise en uvre du contrat dans les quipes quils dirigent (2001, Professions de foi pour llection au Conseil Scientique du CNRS , Collge A1, SNPREES-FO). 12 Selon Erich Jantsch (1972), cit par Gibbons et al., la transdisciplinarit est caractrise par la formulation explicite dune terminologie uniforme transcendant les disciplines ou des mthodologies communes.
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rfrence qui leur sont associs sont trs sensibles aux contextes de lapplication, ainsi quaux mutations locales ultrieures (Gibbons et al., op. cit.). Cette interdisciplinarit est, par ailleurs, rduite cinq grands secteurs 13. En principe, ces cinq secteurs sont diffrents des secteurs disciplinaires traditionnels tels quils sont lis, au niveau national, aux dpartements scientiques 14. Ils sont supposs tre organiss suivant une matrice, o les diffrentes disciplines simpliqueraient dans chaque secteur propos, les sciences humaines et sociales devant tre fortement impliques dans les trois premiers. Toutefois, lensemble, nouveau modi en 2003, donne lieu la cration de commissions interdisciplinaires. ENCADR 2
Les cinq commissions interdisciplinaires du CNRS en 2003

Les cinq commissions interdisciplinaires cres en 2003 en association avec les champs de recherches transversaux et leurs correspondances avec les autres sections du Comit National :
1. Cognition, langage, traitement de linformation : systmes naturels et articiels

(sections 7, 9 et 34) ;
2. Physique et chimie des interactions et des assemblages biologiques (sections 5, 8,

15, 20 et 21) ;
3. Bioinformatique, mathmatiques et modlisation des systmes biologiques

(sections 1, 7, 21, 22 et 25) ;
4. Astroparticules (sections 2, 3 et 14) ; 5. Environnement continental : logiques et fonction des cosystmes (sections 11, 13
et 30).
Source : A. dIribarne
De mme, lintgration de la recherche de base et de la recherche nalise demeure limite, dans la mesure o cette intgration ne doit pas conduire modier le processus de production de connaissances bas sur une vision linaire. En effet, il demeure suppos quune bonne partie de ces connaissances se dversera dans des dveloppements socioconomiques ou technologiques futurs, suivant la reprsentation traditionnelle du processus de production de la recherche scientique. Ainsi, les connaissances disciplinaires demeurent le noyau central de la production de connaissances et constituent la source de dveloppements ultrieurs bass sur des recherches nalises et plus interdisciplinaires qui seront, elles, plus lies aux attentes des industriels et de la socit.
13 La vie et ses composantes sociales : information, communication et connaissances ; environnement, nergie et dveloppement soutenable ; nanosciences, nanotechnologies et nanoparticules ; astroparticules. 14 On rappellera que, jusquen 1975, le CNRS tait organis en six grands dpartements scientiques dominante disciplinaire, des Mathmatiques et physiques de base (MPB) aux Sciences humaines et sociales (SHS). En 1975 fut cr un premier dpartement scientique interdisciplinaire : le dpartement des Sciences pour lingnieur (SPI). En 2001 a t lanc un second dpartement scientique interdisciplinaire qui a t appel Sciences et techniques pour linformation , qui a t supprim lors de la nouvelle rforme.
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Enn, si la place qui est accorde aux acteurs sociaux dans les processus de recherche nest pas voque, ces derniers sont maintenus hors des processus de recherche, les chercheurs devant simplement tre plus attentifs leurs demandes 15. En fait, les relations avec les acteurs sociaux sont plutt vues en termes de communication que de production cognitive dans un processus rexif 16. Un tel dispositif permet aux scientiques de demeurer le plus indpendants possible de la socit et de ses opinions, et donc de rester dans un espace de conceptual invention, which is in the same time a space of power invention: power to rise its own questions, to assert its own criteria of interests and of validity (Stengers, 1991).
2.3.2 Une intgration oprationnelle dans la rforme de 2005

Avec quelques annes de recul, le contenu de ce contrat et de la rforme statutaire doctobre 2000 peut tre lu comme une tape dans un long processus dincitation visant amener un changement dtat desprit de la communaut des scientiques franais, plutt que comme un projet destin retravailler en profondeur leurs pratiques dominantes. De mme, le projet de rforme du CNRS, approuv par son conseil dadministration en mai 2005, avec un certain assentiment des organisations syndicales, peut tre interprt comme un aboutissement des intentionnalits afches cette poque 17. Dans ses attendus, ce nouveau projet de rforme du CNRS indique, en effet, que les responsabilits des chercheurs sont plus larges aujourdhui, tandis que le CNRS porte la responsabilit dinscrire son activit dans le continuum formation-rechercheinnovation. Il insiste galement, nouveau, sur linterdisciplinarit qui constitue une ardente obligation pour le CNRS, ainsi que sur la ncessit pour lui de transfrer connaissances, expertises, comptences et technologies vers lensemble de la socit, tandis quil lui appartient de jouer un rle moteur dans la constitution de ples dexcellence rgionaux, visibles et attractifs lchelle europenne et mondiale. Dans cette perspective, faisant sien le modle des clusters, qui sont prsents comme la base de lefcacit de la recherche sur des synergies territoriales, le CNRS afrme quau plan local, il est important [de] dvelopper les relations de proximit avec le milieu conomique, notamment dans les grands ples rgionaux, dont la synergie entre formation, recherche et innovation doit tre un objectif essentiel 18. Pour bien montrer sa conversion cette rvolution culturelle de la proximit, le CNRS se restructure en grandes rgions avec leur tte, un directeur
15 Par comparaison avec le dbut des annes 90, les orientations stratgiques seffectuent sur les mmes bases. Toutefois, cette poque, le directeur gnral du CNRS avait fait en sorte que les orientations gnrales du CNRS soient lobjet de discussions approfondies avec les divers acteurs de la socit, parmi lesquels, les patrons dentreprises (dIribarne, 1995). 16 Cette vision doit tre nuance si on prend en compte le projet de cration dun statut dexpert pour inventorier ltat des connaissances et des controverses sur un sujet donn. 17 On connat toutefois le sort rserv cette rforme, puisquelle fut, en quelque sorte, mort-ne, son concepteur, Bernard Larrouturou, ayant t remerci la n de 2005, avant davoir pu la mettre en place. 18 La notion de cluster , qui a t rendue clbre par Michael Porter, correspond une concentration dentreprises lies entre elles, avec des fournisseurs spcialiss, des prestataires de services et des producteurs dactivits connexes, associes des institutions universits, centres de recherche, centres techniques, agences de normalisation, associations et clubs qui, dans un domaine particulier, saffrontent et cooprent simultanment.
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interrgional , auquel devaient tre attribus les laboratoires, en lieu et place des anciens directeurs de dpartements scientiques. Ces directeurs interrgionaux seraient entours dquipes de direction nativement pluridisciplinaires , lobjectif tant de favoriser lmergence de laboratoires interdisciplinaires et de contribuer, avec les tablissements partenaires, lmergence de ples dexcellence denvergure europenne , tandis que les anciens dpartements scientiques, ramens au nombre de quatre, seraient complts par deux dpartements transverses , respectivement intituls : Environnement et dveloppement durable et Ingnierie 19. En accompagnement de ces rformes organisationnelles, la direction du CNRS rafrme la ncessit de mieux reconnatre la diversit des activits des chercheurs et, par consquent, de dnir les critres dvaluation adapts (Mgie et al., 2004 ; Larrouturou, 2005).
2.4
DES CONTRADICTIONS ENTRE LES VOLUTIONS DANS LES CRITRES DVALUATION INDIVIDUELLE DES CHERCHEURS ET LES ATTENTES FORMULES VIS--VIS DE LEURS PRATIQUES PROFESSIONNELLES
Dans la mesure o, au sein dune organisation, les procdures dvaluation sont considres comme le principal moyen pour orienter les pratiques professionnelles, les modications apportes ces dernires constituent un bon indicateur de la capacit dune institution transformer ses intentions politiques et stratgiques en capacits daction. Or, force est de constater que dans ce domaine, en raison du mode dorganisation du systme dvaluation des chercheurs au CNRS, les volutions qui peuvent tre observes dans la priode, loin de venir conforter les intentions afches par sa direction gnrale, ont suivi une logique autonome 20. Cette autonomie, qui a conduit donner une place croissante lvaluation des activits des chercheurs sur une base quantitative sappuyant sur les publications de rang A ainsi que sur des indexes de citations, a eu pour effet dintroduire des contradictions parfois majeures entre ce qui est afch comme tant une bonne pratique de recherche du point de vue des orientations stratgiques du CNRS, et ce qui est reconnu comme une bonne pratique de recherche par les instances dvaluation.
2.4.1 Les volutions annonces par la direction du CNRS dans les procdures dvaluation des chercheurs
Parmi les actions prvues dans le contrat de plan sign par le CNRS avec sa tutelle, gure le projet dutiliser les valuations individuelles et collectives comme un levier pour atteindre les objectifs afchs en matire dinterdisciplinarit et, plus lar19 Il sagit des dpartements appels : Chimie , Homme et socit , Mathmatique, informatique, physique, plante et univers et Vivant . 20 On rappellera que les sections du Comit national de la recherche qui ont pour rle, entre autres, de participer aux processus dvaluation des activits individuelles des chercheurs ainsi qu leur recrutement et leur promotion, sont composes soit de personnalits lues par les chercheurs, sur listes essentiellement syndicales, soit de membres nomms par le ministre en charge de la recherche. En thorie, chaque section est souveraine dans la dnition des critres dvaluation et indpendante de la direction du CNRS dans ltablissement des procdures. La ralit est, heureusement pour le CNRS et ses chercheurs, nettement plus subtile.
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gement, pour mettre en uvre la stratgie globale annonce. Ces orientations ont t transcrites dans le cadre du programme daction stratgique en deux objectifs structurels au niveau des individus : des recrutements interdisciplinaires qui devraient reprsenter 20 % du total des recrutements ; la cration en 2003, que nous avons dj voque, des cinq commissions interdisciplinaires associes aux champs de recherches transversaux. Plus gnralement, lvaluation individuelle des chercheurs devait tre rationalise grce plusieurs types dactions : la mise en rserve dun minimum de quota de postes pour favoriser la promotion de chercheurs engags dans des activits de transfert et de valorisation des connaissances, en vue dinciter la reconnaissance de ces activits au sein du CNRS 21 ; la prise en compte de plusieurs dimensions de lactivit des chercheurs (par ordre de citation) : la formation, la valorisation et la conduite dquipes (en particulier dans des pays trangers) ; la codification et la formalisation de critres partir desquels les diffrentes dimensions de lactivit des chercheurs devraient tre values, dont les dimensions correspondant des activits interdisciplinaires, europennes, de dveloppement rgional et de partenariat, telles quvoques dans les orientations stratgiques du projet dtablissement. Ces intentions, afches par la direction du CNRS, damliorer quelque peu la codication et lhomognisation des critres dvaluation des activits des chercheurs, ont entran des ractions diverses de la part des membres des sections du Comit national, traditionnellement attachs leur libert en matire dvaluation. En particulier, dans un contexte de rigueur budgtaire accroissant la slectivit, les nouvelles procdures dvaluation annonces ont gnr chez eux la crainte de voir la rgulation par les pairs impliqus dans ce comit saffaiblir, au prot dun renforcement des contrles exercs par la direction du CNRS sur le recrutement et la mobilit (Vilka, 1996). Pourtant, ces intentions paraissent bien en de de celles qui avaient t annonces en vue de la rforme du Comit national, en 1991 (Iribarne, 1995 et 1999). Elles reprsentent, elles aussi, une sorte de compromis entre les souhaits exprims par la tutelle ministrielle de voir de relles volutions soprer dans des pratiques professionnelles des recherches dans le sens attendu, et les volutions recherches par lordre dominant de la communaut des chercheurs, quant linstauration de critres dexcellence scientique correspondant la tradition historique 22.
21 Le quota de ce prol de carrire a t augment pour reprsenter 8 % des promotions de 2002. Cette volution, qui a t prsente comme un gros effort, montre en elle-mme le faible niveau de lgitimit accord par linstitution de tels prols, travers ses pratiques dvaluation et de promotion. 22 On se rend bien compte que le dbat tourne autour de la question de savoir quels sont les critres pertinents pour valuer les diffrents types de recherche ralise en relation avec la pertinence de maintenir une distinction nette entre une recherche fondamentale et une recherche applique, qui, gnriquement, ne seraient pas de mme nature.
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2.4.2 Des dynamiques dans les valuations individuelles des chercheurs en contradiction avec les intentions annonces
Dans le mme temps, au sein du Comit national et au cours de ces quinze dernires annes, la codication de lvaluation individuelle des chercheurs sest de plus en plus focalise sur le nombre de publications dans des revues de rang A , ces revues demeurant principalement des revues disciplinaires. Cette place hgmonique donne aux revues disciplinaires dans lvaluation des chercheurs est lie au rle que ces dernires jouent dans la codication et la certication des connaissances. En effet, dans un champ scientique donn, la cration dune revue de rfrence avec son comit de lecture, ses referees et sa slection darticles, constitue pour une communaut scientique un des moyens les plus efcaces de participer llaboration des codications des savoirs, et contribuer ainsi un fondement des paradigmes correspondants. Ce sont de telles pratiques qui ont contribu linstitutionnalisation des champs disciplinaires et la constitution, au niveau international, des communauts de rfrence qui leur sont associes, les rendant ainsi capables de se faire reconnatre comme des disciplines incontournables par les gouvernements et les responsables des politiques scientiques 23. Ds lors, on comprend pourquoi les communauts scientiques de pairs , la recherche de lexcellence dans un contexte de comptition internationale et de slectivit sans cesse accrue, ont prouv le besoin de disposer de critres objectifs dvaluation pour rguler des allocations de ressources lintrieur dun champ disciplinaire, et, pour cela, ont mis laccent, pour les valuations individuelles, sur la capacit publier dans des revues scientiques de rfrence, au niveau national ou international, comparables, en termes de nombre de citations, au Citation Index (Gadille et al., 2002). De telles stratgies sont dautant plus pertinentes que ce critre est admis, hors du milieu des pairs, comme tant le bon critre pour rationaliser les processus et procdures dvaluation, utiliss, par ailleurs, comme base pour les allocations de ressources. Toutefois, si ces volutions constituent incontestablement un progrs considrable pour la qualit du processus dvaluation, elles nen reprsentent pas moins, pour les chercheurs, un problme de plus en plus grave ds lors que ces derniers se voient assigner uvrer suivant les canons du nouveau paradigme de production des connaissances, tels quils sont mis en avant par les responsables des politiques de la science et par la direction gnrale du CNRS. Pour rduire ces difcults lies lusage dun rfrentiel jug trop partiel, voire partial parce que couvrant une varit insufsante de revues, des solutions techniques, telles que la prise en compte dune base largie de revues et de citations, ont t proposes, en particulier par la European Science Foundation pour les sciences humaines 24. De mme, des solutions stra23 Les sociologues de la science ont bien dcrit toutes ces luttes parmi les scientiques autour de la cration de revues scientiques et du contrle de leurs comits. Voir par exemple (Dubois 2001). 24 Face la pratique actuelle dvaluation pousse par les scientiques des sciences dures , les chercheurs en SHS se sont mis la recherche dune base de donne de citation qui soit susceptible dinclure les ouvrages ct des articles dans les revues. ce jour, il semble quils aient trouv scholar.google.com qui tout en ayant une couverture largie, nen pose pas moins problme par sa constitution.
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tgiques ont t proposes, telles que celle visant pousser la monte en rang de revues interdisciplinaires dans les divers domaines de recherche, suivant, par exemple, la politique prne par la British Academy of Management 25.
Building a European Citation Index for the Humanities

A year ago, ESFs Standing Committee for Humanities (SCH) opened up wide consultation and reection on what should be basic criteria used to evaluate the research productivity of researchers and research teams. The conviction, which became rmly entrenched, was that it is necessary for an appropriate evaluation to include both qualitative and quantitative criteria, and that it would focus not only on the research results but also on the integrity of the research process. The decision taken was to assume that the rst step needed would be to work on a quantitative criteria and to advance an evaluation of the research productivity in terms of bibliometrics. References to books would also need the construction of a database. Actually, there is one database produced by the Institute of Scientic Information (ISI) of Philadelphia for the Humanities domain, called AHCI (Arts and Humanities Citation Index). However, there is a general consensus that the database contrary to the SCI (Science Citation Index) is clearly decient. Even if one can nd the major US Humanities journals in such indexes, they rarely include the best journals published outside of the USA, especially those in languages other than English.
Source : (2002), ESF Communications, The journal of the European Science Foundation, n 44, pp. 12-13
2.4.3 Effets pervers de la drive des critres dvaluation sur les pratiques professionnelles des chercheurs
Cest ce mode dvaluation des activits des chercheurs, bas sur un critre unique, qui est aujourdhui considr par les tenants du nouveau paradigme productif de connaissances, comme devenant contre-productif. En effet, par rapport aux exigences de fonctionnement de ce paradigme, une telle centration est susceptible de produire de nombreux effets pervers qui concernent aussi bien les processus de production de connaissances que la diffusion des rsultats dans des ensembles socialement largis. Plus prcisment, trois types deffets pervers sur les pratiques des chercheurs sont voqus. Ils concernent les pratiques de recherche ainsi que des pratiques de publication qui, leur tour, ont des effets sur laccumulation et la diffusion des connaissances (Gadille et al., op. cit.). Les effets pervers sur les pratiques de recherche viennent de ce que, dans la majorit des champs de recherche, on dnombre peu de revues interdisciplinaires et ces dernires, quand elles existent, sont souvent considres comme des revues de deuxime rang. Une domination de lvaluation par les revues de rang A a donc
25 The British journal of Management is the ofcial journal of the British Academy of Management. It welcomes papers that make interdisciplinary or multidisciplinary contributions, as well as research from within traditional disciplines and managerial functions . Ranked in the Social Sciences Citation Index from 2003 , Source Advertising from the editor Blackwell Publishing.
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pour effet de favoriser la production dune science normale , base sur des dcoupages disciplinaires et des paradigmes scientiques fortement institutionnaliss 26. Il en rsulte que les chercheurs qui privilgient des pratiques interdisciplinaires orientes sujet ont des difcults publier dans les revues dominantes, en raison dune rupture dans les langages scientiques utiliss. Et mme si, pour limiter les effets ngatifs lis cette situation, ils ont toujours la possibilit de publier dans plusieurs revues disciplinaires (chacune dentre elles tant lgitime dans son champ), ce genre de solution ne permet pas de surmonter compltement ce handicap, a fortiori dans un contexte concurrentiel exacerb. Les pressions exerces par une valuation purement quantitative publier ou prir outre le fait quelles renforcent ce processus de normalisation en faveur du mainstream de chaque discipline et sous-discipline (voire dans chaque champ et sous champ de recherche), favorisent une tendance au cloisonnement dautant plus forte que les spcialisations sont toujours plus prcoces. De plus, cette tendance, qui pour le chercheur limite les risques lis au choix des thmes et pratiques de recherche, favorise les approches purement thoriques, au dtriment de pratiques plus quilibres combinant, avec ces dernires, des observations empiriques ou des exprimentations. Parmi les effets pervers sur les pratiques de publication scientiques, gure lincitation des chercheurs saucissonner la production de leurs rsultats scientiques en une multitude darticles largement redondants, ce qui rduit dautant leur valeur ajoute en matire de production de connaissances. Il en rsulte, non seulement une ination darticles qui doit tre compense par un accroissement de la puissance des outils de slection de ces derniers, mais aussi un dcit accru en visions synthtiques qui permettent aux non spcialistes dembrasser moindre cot des domaines de connaissances qui ne sont pas les leurs. De plus, laccumulation des articles envoys aux revues de rang A a pour effet daccrotre, parfois dmesurment, les dlais de publication des articles proposs. Si lon prend en compte le fait que, par ailleurs, se dveloppent des sites de plus en plus institutionnaliss de publication sur le web, il rsulte de cette volution une tendance la segmentation du march de la diffusion crite de la connaissance avec, dun cot, des publications rapides et non certies , qui correspondent au march vivant et, de lautre, des publications tardives mais certies, dont la justication principale est de servir de support lvaluation de lactivit des chercheurs 27. Dans la pratique, le statut de ces revues se dplace donc dun support privilgi de diffusion des connaissances un support privilgi de lvaluation acadmique, travers les processus de certication que reprsentent les soumissions aux comits de lecteurs et aux peer reviewer (De la Vega, 2000). Dautres effets pervers potentiellement importants dune focalisation de lvaluation sur les revues acadmiques de rang A concernent la diffusion et laccumu26 Voir ce sujet Berry, 2003. 27 Les physiciens ont t les premiers pratiquer des archives ouvertes de publications en mettant en uvre dans les annes 80 des environnements tels quArXiv, qui permettent une communication scientique directe de versions successives dune publication. Source : Le journal du CNRS , supplment interne, avril 2005.
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lation des connaissances ou, plus exactement, leurs transferts vers des publics largis au sein de la socit. Ces effets sont, en premier lieu, lis la diversication et lhtrognit des supports de la codication, de laccumulation et de la diffusion de ces connaissances. Si nous considrons lhypothse quun nouveau requis pour les chercheurs est la capacit diffuser la connaissance parmi de larges publics, alors un tel requis se trouve largement en contradiction avec une valuation quantitative centre sur des publications dans des revues de rang A , les chercheurs ntant pas logiquement intresss pour produire dans des revues qui sont classes en deuxime rang, mme si elles peuvent bncier dun large lectorat. Un tel comportement est dautant plus rationnel que, dans ce second registre, le langage utilis ne peut plus tre seulement celui mobilis pour communiquer avec ses pairs, le chercheur devant participer un vritable processus de traduction pour adapter son langage un plus large public, ce qui constitue un travail la fois difcile et coteux en temps, donc contre-productif en regard de lvaluation. Par ailleurs, dans la mesure o, dans le nouveau paradigme, llaboration et la diffusion des connaissances se font directement et concomitamment au sein des rseaux constitutifs de recherche, tandis que les brevets deviennent un support important de la diffusion hors de ces rseaux, les revues acadmiques perdent une partie de leur rle. De mme, dans ce mode dorganisation, une autre forme importante de diffusion apparat travers des dplacements des acteurs initiaux de la recherche dans de nouveaux contextes. Ces types de transferts de connaissances, qui sont trs importants pour les processus dinnovation, en raison de leurs capacits amener des solutions aux problmes et de leur capacit transfrer de bonnes pratiques ou de bons concepts dans des dlais trs courts, ne sont absolument pas pris en compte au travers dune valuation par les revues acadmiques. Enn, il semble que le temps pass manager les rseaux pour assurer une bonne rexivit en leur sein, au mme titre que celui dpens dposer des brevets, se rvle avoir t inutile. Enn, des effets pervers supplmentaires peuvent tre rapidement voqus en ce qui concerne ces processus de production et daccumulation de connaissances : une limitation des activits denseignement autres que celles sadressant au cercle troit des pairs et disciples ; une limitation des pratiques de transfert travers les dpts de brevets ; une limitation des possibilits de mobilit professionnelle entre secteurs publics et privs de la recherche, ou entre les diffrents maillons de la chane de recherche.
2.5
PROPOSITIONS POUR LTABLISSEMENT DUN DISPOSITIF DVALUATION DES CHERCHEURS AU CNRS EN HARMONIE AVEC LA PRODUCTION DUNE CONNAISSANCE DISTRIBUE
Ainsi, les volutions qui soprent, dun cot, dans les paradigmes de production et de diffusion des connaissances scientiques lies lmergence dune socit de la connaissance et, de lautre, dans les rfrents utiliss pour valuer les pratiques professionnelles des chercheurs acadmiques, conduisent nombre de ces derniers se retrouver confronts des situations quils vivent soit comme des inco-
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hrences gestionnaires les amenant sinterroger sur la comptence de ceux qui prtendent vouloir les grer, soit comme des injonctions paradoxales auxquelles ils sont incapable de faire face deux-mmes. Il en rsulte des dgts individuels et collectifs dont on est loin de mesurer toute limportance. Il sagit, pour nous, dun problme capital de gestion pour un organisme comme le CNRS, qui, compte tenu de lorganisation de son systme dvaluation, ne peut tre rsolu que par un travail commun sa direction et lensemble des communauts de chercheurs acadmiques. Un tel travail consisterait en la mise en place de conceptions, doutillages, de processus et de procdures dvaluation qui correspondent aux requis techniques de lvaluation, et ce, avec une attention particulire envers les attentes formules en termes de pratiques professionnelles.
2.5.1 Llaboration des critres dvaluation comme processus de ngociation sociale

Il sagit, plus globalement, pour le CNRS, de mettre enn en place un dispositif gestionnaire des ressources humaines qui fasse sens pour ses chercheurs et permette ainsi de redonner lvaluation une motricit quelle naurait jamais du perdre. Plus prcisment, dans le contexte actuel, il sagit pour les acteurs concerns par la gestion du CNRS dtre capables dinventer un compromis social dbouchant sur une mtrique qui leur permette, dune part, de parer au sentier de dpendance de linstitution, li ses traditions et ses contraintes socitales , et, dautre part, de faire face aux nouvelles exigences de lorganisation de la production scientique, en relation avec les diffrents domaines de connaissance. Si lon suit les intentions afches des instances de direction du CNRS Conseil dadministration, Conseil scientique, Directeur gnral il est possible de faire des propositions susceptibles de concilier des exigences defcacit procdurales avec des exigences de grande rigueur dans les pratiques dvaluation des activits relles des chercheurs et une varit dans les pratiques de production des connaissances scientiques. La mise en place dun tel dispositif devrait favoriser lpanouissement de divers talents et la reconnaissance de leur valeur par linstitution, non seulement sur les plans symbolique et nancier rmunrations et carrire mais aussi en termes daffectation de moyens.
Plutt que dans la science qui reprsente un patrimoine commun partag par lensemble de lhumanit, cest dans la pratique de la recherche, source de toute connaissance nouvelle, que se manifestent les pratiques culturelles propres chaque nation. La recherche est fonde sur une approche crative et reprsente pour moi une forme dactivit artistique. Elle requiert de ceux qui la pratiquent le got du risque et de la contestation et, comme toute activit cratrice, ne se prte aucune tentative duniformisation. Le principal danger menaant actuellement la recherche franaise est lmergence dun systme hybride qui ne peut que cumuler les faiblesses des appareils de recherche franais et trangers. Les meilleurs chercheurs franais sont pousss se plier aux critres dominants de la communaut scientique internationale. Ils ne protent pas de la chance exceptionnelle qui leur est offerte, qui les autorise prendre des risques scientiques en abordant des sujets nouveaux dont le succs nest jamais assur. Deux logiques peuvent tre envisages. La premire est de se plier lidologie dominante qui prvaut dans la plupart des grands pays industrialiss []. Une autre solution est
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dassumer sans complexe nos diffrences, en tirant pleinement parti des possibilits offertes par notre mode dorganisation de la science, tout en tentant den limiter les dfauts les plus agrants. Certains dentre nous [] ne mesurent pas les consquences dsastreuses que pourrait entraner un croulement des traditions qui ont faonn depuis deux sicles le paysage scientique franais. (Joliot, 2001)
Pour nous, la mission de conjuguer valuation des chercheurs et positionnement du CNRS implique dviter le nouveau standard dvaluation la quantit darticles publis annuellement dans des revues de rang A au prot dun rfrentiel rellement multidimensionnel, pondr en fonction de lidentit professionnelle revendique par chaque chercheur, dans le cadre de mtiers de la recherche clairement identis et correctement positionns dans les chanes de production de connaissances, ces dernires tant elles-mmes resitues au sein des paradigmes scientiques appropris. Cest donc une harmonisation dans la diversit des identits et des pratiques des chercheurs que le CNRS est invit, travers la constitution dun rfrentiel pluridimensionnel pour lvaluation des chercheurs, lui-mme articul sur un rfrentiel mtier.
2.5.2 Quelques prrequis pour un dispositif dvaluation des chercheurs

Il est clair quaujourdhui, les chercheurs du CNRS anciens et nouveaux recruts ont beaucoup de mal se retrouver parmi les signaux contradictoires qui leurs sont envoys par les multiples procdures dvaluation auxquelles ils se trouvent constamment soumis. Dune certaine faon, face une telle situation, ils sen sortent dautant mieux quils nont rien attendre de linstitution, parvenant tablir des niches cologiques , bases sur des arrangements locaux ou non. Ds lors, on comprend le souci des gestionnaires de vouloir durcir les procdures dvaluation. Pourtant, et ce nest pas un de ses moindres paradoxes, le CNRS a historiquement construit sa performance sur la faible normativit de lvaluation qui, tout en tant fortement procdurire, tait faiblement instrumente, ce qui laissait une grande place une prise de risque cratrice, ainsi qu une ventuelle absence de production trs dcrie. Quoi quil en soit, la prudence est de mise dans le cadre de cette rforme, car cest, malgr tout, cette situation paradoxale et juge malsaine qui permet linstitution de fonctionner 28. La mise en place dun dispositif appropri dvaluation des activits des chercheurs passe donc par un certain nombre de caractristiques lmentaires quil ne parat pas inutile de rappeler, tant elles font souvent dfaut (Vilkas, 1996). En premier lieu, il est important de rappeler que lvaluation est un outil de gestion, tant de la production de connaissances que des ressources humaines, et que, si elle est un attribut du pouvoir, elle est aussi un attribut de libert qui se manifeste travers un moment la fois de confrontation et de vrit soi et aux autres. Lva28 Cest bien l le principal problme de lvaluation du chercheur non formellement productif : que fait-il au juste ? Laboure-t-il en profondeur de nouveaux champs exploratoires prometteurs ou peigne-t-il la girafe ?
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luation qui peut tre aussi bien rcapitulative un bilan que prospective un potentiel, est non seulement un jugement sur la personne mais aussi sur ses pratiques. Si lvaluation est un outil pour mesurer des adquations entre des orientations afches, des moyens mobiliss et des rsultats attendus, en GRH, lvaluation, qui concerne des pratiques professionnelles par rapport des missions et des rles, peut porter aussi bien sur des choix dactivit que sur des rsultats obtenus dans ces activits, ainsi que sur la manire de les obtenir. Ainsi, lvaluation constitue un outil pour la gestion des itinraires professionnels embauche, suivis dactivits, promotions tandis quon attend delle quelle participe des processus plus globaux destins inciter, former, faciliter, rcompenser, sanctionner, slectionner, orienter En deuxime lieu, on voit que, compte tenu de son importance, lvaluation est lobjet de questionnement, tant sur ses processus que sur ses procdures. Il en va en particulier ainsi pour la dsignation des valuateurs avec le choix des modalits de slection des personnes llection, la nomination, la cooptation par les pairs , mais aussi avec la dtermination des catgories lgitimes : la hirarchie, les collgues, les pairs, les experts Toutefois, indpendamment des choix oprs vis-vis de ce qui prcde, quatre proprits apparaissent indispensables tout dispositif dvaluation, sil veut tre un tant soit peu crdible : quit, transparence, efcacit et cohrence. Pour avoir des chances de remplir ces conditions, tout processus dvaluation demande une prparation rigoureuse, un droulement plani et une mise en uvre effective des dcisions prises. Il demande galement ltablissement de procdures qui soient respectes et qui fassent lobjet de rgles et de codes. Cest dire la ncessit dinstrumenter et de dnir avec soin les processus dvaluation.
2.5.3 La mise en place dun rfrentiel multicritre cohrent avec les orientations du CNRS
Dans un tel systme dvaluation, le ranking partir des revues disciplinaires, aurait toute sa place, mais sinscrirait dans un ensemble plus large qui en dterminerait les limites et permettrait den expliciter la signication au regard des objectifs afchs. Un tel dispositif ouvert parat dautant plus essentiel pour le CNRS que ce dernier abrite des communauts scientiques minemment varies quant leurs pratiques. Il en va particulirement ainsi pour les sciences humaines et sociales qui, compte tenu de leurs objets et de leur nature, requirent plus que dautres une grande pluralit de concepts, de langages et de pratiques et, par consquent, une plus grande rigueur instrumentale et procdurale dans les pratiques dvaluation. La diversit des critres dvaluation des comptences est galement un aspect important respecter, ces critres tant destins permettre aux autorits charges de lvaluation davoir une meilleure connaissance des comptences individuelles et collectives dont ils ont la responsabilit de la gestion ; ceci de faon les lgitimer et pouvoir les valoriser en fonction du degr de diversication retenu pour leurs politiques scientiques. Dans cette perspective dlaboration dun rfrentiel dvaluation multidimensionnel, les publications destination des pairs ne seraient quune des dimensions reprsentant la comptence produire des rsultats acadmiques. Le poids accord cette comptence pourrait varier au regard dautres comp-
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tences juges plus ou moins importantes et elles-mmes reprsentes par dautres critres (Iribarne, 2004).
Publications scientifiques Enseignements Brevets
Formation professionnelle
Vulgarisation
Expertise Consultance
Gestion de la science
FIGURE 1 Systme dvaluation bas sur un rfrentiel multicritre

Si lon reprend les orientations souhaites par la direction du CNRS, il est possible de proposer un rfrentiel sappuyant sur huit dimensions correspondant six grandes familles dactivits et qui pourrait tre utilis de faon pondre, en fonction des mtiers, de sorte constituer des rfrentiels didentits professionnelles associs divers mtiers de la recherche : les activits de recherche acadmiques values travers les publications dans les revues comit de lecture et les index de citation , en sappuyant sur une slection des revues de rfrence qui laisserait place aux pratiques inter-, pluri- ou transdisciplinaires ; les activits de valorisation conomique values travers les dpts de brevets, les participations des crations dentreprises et les activits de conseil, y compris la participation des conseils scientifiques dentreprises ; les activits dexpertise, principalement publiques values travers des missions personnelles ou des participations des comits dexperts tous les niveaux, y compris des instances dtablissement de normes et standards ; les activits de formation values travers les formations universitaires classiques, les formations professionnelles et les animations de sminaires dentreprise de diverses natures ; les activits dinformations scientifiques et techniques, y compris celles de vulgarisation, values travers les publications dans des supports non scientifiques, les confrences et autres interventions publiques, ainsi que les participations des expositions ;
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les activits de gestion scientifique, values travers les participations la gestion des laboratoires, des programmes et des institutions de recherche (quelles soient publiques ou prives), les participations des comits scientifiques divers (laboratoires, programmes, revues).
2.5.4 Une reconnaissance de lexistence de plusieurs mtiers pour la recherche acadmique

Pour pouvoir mettre en uvre de faon rigoureuse une telle diversit dans les critres dvaluation utiliss, on doit reconnatre lexistence dune diversit dans les comptences professionnelles des chercheurs acadmiques et, au-del, reconnatre lexistence, en leur sein, dune varit de prols (Gibbons et al., op. cit. ; Iribarne, op. cit.). En effet, une observation un peu prcise des activits de recherche montre quune grande varit de pratiques est ncessaire pour couvrir lensemble des tches ncessaires une bonne production et diffusion des connaissances. Ces tches ne sont pas synchrones dans le temps et dpendent de la place assigne ou retenue dans le processus de recherche. Elles peuvent donc correspondre des spcialisations temporaires ou structurelles, en fonction des temporalits des cycles de recherche et des modes dorganisation retenus pour le travail scientique. Une telle observation justie la proposition de distinguer, au sein de la recherche publique et, en particulier du CNRS, plusieurs mtiers de chercheurs auxquels correspondraient autant de prols dactivit, avec les comptences requises et les critres dvaluation de performance correspondants. De faon tout fait classique en GRH, lvaluation des activits de chaque chercheur sappuierait ainsi sur un double rfrentiel : un rfrentiel mtier qui servirait de premier repre par rapport un positionnement dans lorganisation de la recherche et un rfrentiel de rsultat dactivits, associ des comptences mobilises pour ce positionnement dans les champs respectifs des disciplines et des thmatiques 29. Dans la pratique, il sagit de reconnatre quil peut exister plusieurs mtiers de chercheur, correspondant autant dactivits galement nobles , car indispensables pour produire et valoriser la connaissance. Ces mtiers gagneraient tre identis, tant pour les recrutements que pour la formation ou la gestion des mobilits. Dans cette perspective, il est possible desquisser un rfrentiel pour les activits de recherche sappuyant, par exemple, sur cinq grands mtiers de base : 1. Les conjecturistes : ce sont ou non des thoriciens ; ils explorent des domaines inconnus avec lobjectif dlaborer de nouvelles conjectures ; leur fcondit dpend de leur crativit permanente et de leur libert daction ;
29 On retrouve l la diversit des critres qui ont t annoncs depuis longtemps par la direction du CNRS mais qui nont jamais t systmatiquement utiliss par le Comit national. Lvaluation pure , exclusivement base sur les grandes revues disciplinaires , serait rserve quelques comptences professionnelles spciques, prcisment identies aussi bien dans leurs nalits que dans les exigences de leurs pratiques.
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leur valuation est base sur leurs publications scientifiques, enseignements acadmiques et vulgarisation. 2. Les exprimentateurs/observateurs : ils utilisent des instrumentations et se saisissent des conjectures et des thories pour les (in)valider partir des mesures ralises ; leur fcondit dpend de leur capacit concevoir et tablir des protocoles dobservation ou dexprimentation et de lire les rsultats des mesures effectues ; leur valuation est base sur leurs publications scientifiques, enseignements acadmiques, vulgarisation et expertise (participation des instances de normalisation). 3. Les instrumentistes : ils inventent de nouveaux outils pour la recherche (observation, exprimentation, simulation) dont ils assurent en mme temps le dveloppement et la maintenance ; ils prennent part aux activits de mesure ; ils entretiennent des relations troites avec les industries de biens dquipement ; leur valuation dpend moins de leurs publications acadmiques que des brevets, vulgarisation, formation professionnelle et expertise. 4. Les innovateurs : ils inventent de nouvelles organisations de principes dj existants, de faon crer une rupture favorable lmergence de nouveaux principes ; ils travaillent en troite relation avec les dveloppeurs pour des applications industrielles ; leur valuation est base sur les brevets, formation professionnelle, consultance, expertise et certification/normalisation. 5. Les dveloppeurs : ils constituent le maillon compltant les prcdents, sachant que cest travers eux que sopre la valorisation des investissements de recherche ; leur profil relve des seuls laboratoires mixtes (partags avec lindustrie) ; ils dveloppent des applications finalits conomique et sociale ; leur valuation est base sur les brevets, formation professionnelle, consultance, expertise et certification/normalisation. Ces cinq grands mtiers de base pourraient se combiner avec cinq grands types de spcialisations, correspondant des positionnements dans la prise en charge des activits lies au fonctionnement collectif de la recherche, les deux premires nous paraissant les plus critiques par rapport aux besoins du nouveau paradigme productif. 30
30 Si on se rfre au rle que le CNRS semble attendre de ses directeurs dunits, on voit quil faudrait rajouter un grand mtier dencadrement correspondant un prol de patron , prol dautant plus essentiel quil est indpendant du caractre priv ou public de la recherche.
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I
Les matres : leur rle principal est de permettre leurs disciples de se dvelopper sur la base de la rigueur, de louverture et de la crativit. Pour eux, les capacits psychologiques jouent un grand rle. Le vritable matre est celui qui est capable duvrer pour tre dpass par son lve. Les entrepreneurs de recherche : leur rle est, avant tout, dtre capable dorganiser des actions au prot de la recherche, en vue dobtenir des rsultats par le biais de llaboration dune stratgie de recherche, la mise en place dune efcience collective, la capacit valuer des risques scientiques en regard de ltat de lart , la capacit trouver les ressources ncessaires au projet : nancires, techniques, humaines. Les formateurs : leur rle est de transmettre les acquis les plus la pointe de la recherche, mais aussi des mthodologies et des pratiques de recherche. Ils se doivent galement de transmettre les postures professionnelles dordre moral ou thique relative ces pratiques. Les gestionnaires : leur rle principal consiste dterminer de bonnes stratgies de moyen/long terme, de faon allouer efcacement des ressources rares, par rapport des stratgies. Leur valuation seffectue en fonction : de la gestion scientifique ; des publications scientifiques ; de la vulgarisation ; des enseignements acadmiques et formation professionnelle ; de lexpertise. Les passeurs : leur rle consiste principalement crer des ponts entre des chercheurs acadmiques de diffrentes disciplines ou de diffrents domaines, et/ou entre chercheurs et non-chercheurs. Ils construisent ainsi des rseaux et des clusters. Leur valuation seffectue en fonction : de publications scientifiques dans des revues interdisciplinaires ; des enseignements acadmiques ; de la vulgarisation ; de la gestion scientifique.
Face une conception trs monolithique des carrires, cette valuation des pratiques professionnelles des chercheurs acadmiques, base sur un rfrentiel multidimensionnel ou multicritre, combin un rfrentiel de mtiers, favoriserait une gestion des carrires des chercheurs en sappuyant sur une plus grande diversit de prols. Il est vident quun tel travail de lgitimation est ncessaire, tant pour le CNRS que pour lensemble des tablissements de recherche et denseignement suprieur, si lon veut remdier au dcit de mobilit, dnonc comme un dfaut structurel du systme franais, quil sagisse de mobilit au sein de la recherche publique ou prive (Iribarne, op. cit.) 31.
31 Similarly, we must also allow for non-traditional careers. With the present mobility of professional as a given fact, it is not uncommon for researchers to be employed in the private sector for a numbers of years [...]. Our funding must now be made sufciently exible to cope with these new career options. Source : Towards a new Renaissance for science , extract from the keynote address given by the ESF President, Reinder van Duinen at the 2001 Assembly, ESF Communication, p. 10.
113
2.6
CONCLUSIONS
Par cette contribution, nous esprons avoir montr combien il est dsormais urgent, dans lintrt du bon fonctionnement du CNRS, et, au-del, pour lavenir de la recherche franaise, de rtablir lindispensable cohrence entre, dune part, ce quil attend de ses chercheurs en termes dactivit et de pratiques professionnelles et, dautre part, ses orientations stratgiques ritres. Cette urgence rsulte de la conjonction de trois phnomnes dont un seul le premier lui est interne. En effet, en premier lieu, ds lors que sa direction gnrale entend, dune part, renforcer sa rfrence un cadre paradigmatique renouvel de production de connaissances, pour montrer sa volont politique de pleinement participer ce qui est appel la socit mondiale de la connaissance et quelle entend, dautre part, renforcer ses capacits gestionnaires pour atteindre ses objectifs, elle ne peut pas ngliger les effets fortement pervers quengendre une incohrence entre des objectifs assigns des salaris et les critres sur lesquels sont values leurs activits et pratiques professionnelles. Secundo, cette rforme interne sinscrit dans le cadre plus large des grandes manuvres qui animent lorganisation structurelle de la recherche publique franaise, en particulier travers la place qui sera accorde au Comit national dans le dispositif dvaluation des personnels de recherche, chercheurs et enseignant-chercheurs. Il sagit l dun enjeu gestionnaire dautant plus essentiel que les normes dvaluation du CNRS, alli au Comit national, qui fait largement rfrence, les nouvelles normes tablies concerneraient lensemble de la recherche acadmique franaise, comme le montrent les dbats qui animent les travaux de prparation de la loi dorientation et de programmation de la recherche, qui t prvue pour 2005. Enn, troisimement, et cette fois dans une perspective largie lensemble de la fonction publique, les orientations de lvaluation sinscrivent dans une volont de rformer la gestion publique en particulier la gestion de ses ressources humaines travers la mise en place de la LOLF dans le cadre de lexcution du budget de 2006 32. On voit bien que, face cette conjonction dvnements, les tergiversations dont la direction gnrale du CNRS fait preuve depuis prs de quinze ans, au regard des intentions quelle afche en matire dinstrumentation de lvaluation de ses chercheurs, peuvent difcilement se poursuivre sans risquer de mettre en danger linstitution elle-mme, tant les effets de la situation actuelle, si elle devait perdurer, pourraient tre pernicieux. Ils le seraient dautant plus que la recherche, comme lensemble de la fonction publique, connat un dpart massif de ses personnels, en raison de la conguration de sa pyramide des ges, et se trouve en concurrence accrue pour recruter des chercheurs dont les capacits professionnelles correspondent aux attentes afches. Ces atermoiements de la direction gnrale du CNRS sont clairement lis une absence de consensus, au sein de la communaut scientique franaise, autour de la validit du dplacement du paradigme et des consquences que ce dplacement pourrait avoir sur la recherche dite fondamentale. Les tenants de la tradition de la qualit de la science estiment en effet que, sous couvert dune rfrence un nouveaux para32 On rappellera que la LOLF loi organique de la loi de nance est une initiative des dputs et a pour objectif, outre le fait de permettre aux parlementaires de mieux contrler lusage des fonds publics engags par ltat, dintroduire dans la gestion de ltat une culture du rsultat .
114
digme et dun dplacement des catgories qui lui sont associes, les policy makers tentent de remettre en cause la recherche dite fondamentale et oriente dcouvertes, au prot dune recherche dite applique et tourne vers les innovations, au risque de mettre en pril la production de connaissance. On comprend donc pourquoi la direction du CNRS, confronte dautres problmes institutionnels et organisationnels, hsite sengager dans les investissements aussi bien ngociatoires quinstrumentaux voulus ces deux composantes sont indissociables pour lgitimer un tel dplacement, qui risquerait dtre peru comme un coup de force gestionnaire. Il sagit pour nous dune erreur grave car le dfaut de cette ncessaire cohrence dboussole les chercheurs expriments, tandis que les nouveaux ne trouvent pas les repres indispensables leurs projets professionnels et quils sont lgitimement en droit dattendre de leur organisme gestionnaire.
Normes associes la qualit de la science venant de la tradition
Normes associes au nouveau paradigme de la science
Critres dvaluation Disciplinaires revues acadmiques mono-critres multicritres inter/transdisciplinaires largis
Normes collectives des chercheurs acadmiques Hors de la Dans la Socit Socit
Normes pour les gestionnaires de la science
FIGURE 2 Le jeu des acteurs dans ltablissement des critres dvaluation des chercheurs
Notre proposition ritre de favoriser une instrumentation pour lvaluation des activits professionnelles des chercheurs sinscrit dans un effort pour sortir de cette situation. Cette dmarche sappuierait sur un double rfrant multicritre, permettant dassocier des prols dactivits de recherche des mtiers des prols de comptences et des prols de rsultats escompts. Une telle dmarche, qui aurait le mrite de sinscrire directement dans une orientation de rforme de la gestion des personnels de ltat, permettrait au CNRS de passer dune gestion base sur une logique de corps et de grades, une gestion base sur une logique de mtiers. Elle aurait galement lavantage de faciliter la mise en place de procdures la fois transparentes et rigoureuses, qui permettraient de fournir aux chercheurs les repres dont ils ont besoin pour sorienter et aux gestionnaires, les outils ncessaires pour recruter, accompagner, former mais aussi reconnatre et sanctionner. Reconnaissant la diversit des pratiques et des exigences en fonction des choix professionnels effectus, un
De la caractrisation professionnelle des mtiers de la recherche
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tel dispositif, en sappuyant sur les travaux en cours de lObservatoire des mtiers du CNRS, gagnerait tre rapidement mis en exprimentation, en grandeur nature, pour quen soient testes les conditions de validit et de mise en uvre 33.
3. De la caractrisation professionnelle des mtiers de la recherche la politique de gestion de lemploi scientifique au CNRS
Florence EGLOFF 34, avec la participation de Louis BONPUNT 35, Florence BOUYER 36 et Lise SIBILLI 37
prvoir consiste projeter dans lavenir ce quon a peru dans le pass, ou se reprsenter pour plus tard un nouvel assemblage, dans un autre ordre, des lments dj perus, et ce qui est en mme temps simple est ncessairement imprvisible. Bergson, Lvolution cratrice
Toute limportance dune politique de gestion de lemploi scientique est dans le mot de Emile Borel que Jean Perrin aimait rapporter si on fait de la recherche en second lieu avec des appareils, il y faut en premier lieu, tout de mme, des cerveaux (Perrin, 1938). Et toute sa difcult. Le CNRS est une organisation particulire. Il est compos de personnels qui doivent se consacrer entirement la production de connaissances nouvelles. Pour cela, les chercheurs sont affranchis de toute tche denseignement . La conscience de cette ncessit, apparue la n de lentre-deux-guerres, sest fonde sur la conviction que llaboration de procdures de validation dhypothses nouvelles, la conception dappareillages nouveaux et le soin apporter lanalyse et linterprtation des diffrentes mesures et observations recueillies ncessitaient une disponibilit de tous les instants, incompatible avec dautres occupations 38.
33 La situation dans la gestion des ressources humaines au CNRS laisse rchir. Les ITA, se plaignant dtre dlaisss, ont fait lobjet, dans le cadre de lObservatoire des mtiers, cr cet effet par la direction gnrale du CNRS, dimportants travaux dactualisation des mtiers techniques exercs au CNRS. Or, ce nest que depuis 2004 quon commence rchir un moyen dtendre ce progrs la gestion des chercheurs. Les rsultats dune premire enqute nalit exploratoire montrent la pertinence de lorientation propose. 34 Responsable de lObservatoire des mtiers du CNRS, Ingnieure de recherche. 35 Charg de mission lObservatoire des mtiers du CNRS, Directeur de recherche. 36 Charge dtudes lObservatoire des mtiers du CNRS, Ingnieure dtude. 37 Charge de mission lObservatoire des mtiers du CNRS, Directeur de recherche. 38 Dans un commentaire de son projet de cration dun Service national de la Recherche qui reprenait cette proposition, Jean Perrin rsume sa conviction sur sa ncessit de la manire suivante : un savant pouvait donc dsormais faire une carrire complte dans la recherche sans autre obligation , op. cit., p. 12.
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tel dispositif, en sappuyant sur les travaux en cours de lObservatoire des mtiers du CNRS, gagnerait tre rapidement mis en exprimentation, en grandeur nature, pour quen soient testes les conditions de validit et de mise en uvre 33.
3. De la caractrisation professionnelle des mtiers de la recherche la politique de gestion de lemploi scientifique au CNRS
Florence EGLOFF 34, avec la participation de Louis BONPUNT 35, Florence BOUYER 36 et Lise SIBILLI 37
prvoir consiste projeter dans lavenir ce quon a peru dans le pass, ou se reprsenter pour plus tard un nouvel assemblage, dans un autre ordre, des lments dj perus, et ce qui est en mme temps simple est ncessairement imprvisible. Bergson, Lvolution cratrice
Toute limportance dune politique de gestion de lemploi scientique est dans le mot de Emile Borel que Jean Perrin aimait rapporter si on fait de la recherche en second lieu avec des appareils, il y faut en premier lieu, tout de mme, des cerveaux (Perrin, 1938). Et toute sa difcult. Le CNRS est une organisation particulire. Il est compos de personnels qui doivent se consacrer entirement la production de connaissances nouvelles. Pour cela, les chercheurs sont affranchis de toute tche denseignement . La conscience de cette ncessit, apparue la n de lentre-deux-guerres, sest fonde sur la conviction que llaboration de procdures de validation dhypothses nouvelles, la conception dappareillages nouveaux et le soin apporter lanalyse et linterprtation des diffrentes mesures et observations recueillies ncessitaient une disponibilit de tous les instants, incompatible avec dautres occupations 38.
33 La situation dans la gestion des ressources humaines au CNRS laisse rchir. Les ITA, se plaignant dtre dlaisss, ont fait lobjet, dans le cadre de lObservatoire des mtiers, cr cet effet par la direction gnrale du CNRS, dimportants travaux dactualisation des mtiers techniques exercs au CNRS. Or, ce nest que depuis 2004 quon commence rchir un moyen dtendre ce progrs la gestion des chercheurs. Les rsultats dune premire enqute nalit exploratoire montrent la pertinence de lorientation propose. 34 Responsable de lObservatoire des mtiers du CNRS, Ingnieure de recherche. 35 Charg de mission lObservatoire des mtiers du CNRS, Directeur de recherche. 36 Charge dtudes lObservatoire des mtiers du CNRS, Ingnieure dtude. 37 Charge de mission lObservatoire des mtiers du CNRS, Directeur de recherche. 38 Dans un commentaire de son projet de cration dun Service national de la Recherche qui reprenait cette proposition, Jean Perrin rsume sa conviction sur sa ncessit de la manire suivante : un savant pouvait donc dsormais faire une carrire complte dans la recherche sans autre obligation , op. cit., p. 12.
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Mais, le chercheur ne saurait se rduire tre un universitaire dispens denseignements. Appoint pour ne faire que de la recherche, il doit aussi faire la dmonstration daptitudes particulires. Aussi, lors de llaboration du projet de cration dun Service national de la Recherche au dbut des annes 30, le premier dbat important portera sur les consquences de cette question des aptitudes requises sur le type de contrat de travail proposer aux chercheurs, la pertinence elle-mme de la reconnaissance dun mtier de chercheur ntant pas conteste. Le point de vue qui prvalut tait que les chercheurs ne pouvaient pas tre des fonctionnaires, au motif que dans les cas, forcment nombreux, o les aptitudes des jeunes gens mis lpreuve se rvleraient dcidment diffrentes de celles-ci ici ncessaires, et aprs dlai raisonnable, ils devaient accepter de se diriger vers dautres activits, par exemple vers lIndustrie et lEnseignement (Perrin, op. cit., p. 12). Le contrat de travail sera donc de droit priv avec une gradation en quatre catgories 39 pour permettre cette uidit ncessaire. Toutefois, les caractristiques intellectuelles et professionnelles de ces aptitudes ntaient pas prcisment dnies. Mais, encore fallait-il pouvoir attirer des prtendants. J. Perrin en prolongeant la boutade de E. Borel constatait en effet que les cerveaux, fcheusement pourvus destomac, ne se prsentaient pas en nombre sufsant : mme un artiste, peu exigeant pour sa vie matrielle, a besoin de manger . Cette question du mode de nancement dun fonds de salaire des chercheurs susceptible dassurer durablement un niveau de rmunration attractif a constitu le deuxime niveau du dbat. Les solutions prcdentes avaient marqu leurs limites dans leur incapacit satisfaire ces deux critres interdpendants (dure et niveau). Le recours au nancement par des initiatives particulires dorigine prive, comme celles de Edmond de Rothschild, ou par laffectation de taxes scales aux laboratoires de recherches, comme celle dune fraction de la taxe dapprentissage 40, ne pouvaient tre ni prennes, ni proportionnes lampleur des besoins de nancement. Ils ne se rduisaient pas aux seules rmunrations des personnels, mais incluaient aussi lquipement indispensable des laboratoires, lenjeu tant de pouvoir mettre en uvre des moyens matriels spciques de grande puissance. Un tel mode contraignant de nancement des recherches ne pouvait tre assur, aux yeux des initiateurs du projet dun Service national de la Recherche, que par les pouvoirs publics par le biais de la cration dun chapitre spcique au budget de ltat 41. Ce qui fut acquis la veille de la Seconde Guerre mondiale. Les dpenses de personnels ne pouvaient cependant se rduire aux seuls chercheurs. Il fallait mettre aussi la disposition de ces derniers des aides techniques dont la fonction est de permettre la ralisation rapide des ides conues par les chercheurs (Perrin, op. cit., p. 12). Le troisime niveau du dbat portera sur cette reconnaissance de la ncessit, pour lactivit scientique, de ces aides techniques . Aussi, ds le budget de 1937, un article nouveau est-il inscrit dans le chapitre budgtaire du Service de la Recherche pour permettre la cration dun corps
39 Dcalques de lenseignement suprieur, savoir : boursiers de recherches, chargs de recherches, matres de recherches et directeurs de recherches. 40 Connue ensuite sous le nom du sou des laboratoires . 41 Les initiateurs du projet, en particulier Paul Painlev, souhaitaient que limportance de cette attribution soit exprime en pourcentages du budget pour garantir la prennit de leffort de recherche. Le minimum tait estim un millime du budget.
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daides techniques , dont Jean Perrin numrera ensuite les spcialisations et les comptences attendues : calculateurs, chimistes, horticulteurs, oprateurs en toutes techniques, auxquels on ne demande pas deffort original, mais grce lhabilet desquels pourront se multiplier les essais suggrs par des crateurs qui nont jamais assez de mains intelligentes pour aider raliser leurs projets (ibid., p. 24). Il regrettera lanne suivante quils soient si peu nombreux, surtout en ce qui regarde les techniciens de prcision (ibid., p. 41) et il envisagera quune partie des diplms de haut niveau, non retenus sur les listes de chercheurs puisse constituer une catgorie suprieure de nos aides techniques . Ceci tait la reconnaissance de la ncessit de disposer, dans les laboratoires, de personnels correspondant aux qualications dingnieurs car la ralisation, la maintenance, ladaptation des procdures exprimentales ne se rduisent pas aux seuls aspects techniques, mais supposent la rsolution de difcults conceptuelles et la matrise du fonctionnement de lensemble. La nalit de cette organisation de la recherche est la production de connaissances nouvelles. Le quatrime niveau du dbat portera sur cette question des conditions de la restitution publique du produit nal de la recherche. Le principe selon lequel, tant la formalisation de ces connaissances nouvelles que le processus qui a conduit les produire, doivent tre ports la connaissance du public ne soulve pas de problme, tant il est dans la tradition. Leurs publications sont mme considres comme une obligation imprieuse 42 pour les chercheurs. Mais, la diffusion dans le public ne saurait se rduire aux publications savantes. En rponse la critique selon laquelle les chercheurs se cantonnent dans leurs recherches , il apparat ncessaire que ces derniers devraient aussi faire des confrences de haut enseignement sur des points o prcisment aucun enseignement rgulier na pu encore tre cr (ibid., p. 46). Le systme de recherche doit ensuite tre rgul. Ce cinquime niveau du dbat a mis en vidence la ncessit de crer un dispositif tel que la probabilit de commettre des erreurs de recrutement et dorientation, engageant lavenir, soit la plus rduite possible. Il fut alors imagin, comme clef de vote du systme, un jury dont lautorit devait tre incontestable. Ce fut le Conseil Suprieur de la Recherche. Les membres ne devaient reprsenter ni des institutions, ni des tablissements, mais toutes les grandes disciplines scientiques, y compris les sciences humaines et les sciences sociales et pas seulement les sciences conqurantes comme les mathmatiques, la mcanique, la physique, la chimie..., en raison du fait quelles participent toutes au progrs de la science et quelles ont des principes dorganisation de la recherche similaires. Un modle particulier dorganisation de la recherche a ainsi merg de la combinaison des rponses apportes ces cinq niveaux de questions, mais sans tre atypique, ses promoteurs ayant t fortement inuencs par une double rfrence. La premire tait contemporaine et trangre, en particulier avec lexemple allemand. La seconde tait puise dans lhistoire franaise, la rfrence au Collge de France tant particulirement prgnante.
42 Il ne suft pas de chercher, puis de trouver ; il faut PUBLIER ce quon trouve , ibid., p. 25.
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3.1
LES CONTRAINTES INHRENTES LA POLITIQUE DE LEMPLOI SCIENTIFIQUE
Les dbats sur les diffrentes questions poses par lafrmation de la ncessit dorganiser un service de recherche professionnelle temps plein, ont permis de prciser les contradictions inhrentes toute politique de lemploi scientique. La dnition des trois objectifs principaux a t aise. Il sagit dassurer :
I I I
aux chercheurs : une part du temps consacr aux actes de recherche la plus leve possible ; aux personnels de recherche : des parcours de carrire attractifs et scurisants ; globalement : un niveau de comptences leves et renouveles.
Il est toutefois plus difcile de les atteindre au rythme et en cohrence avec lvolution des problmatiques scientiques. La matrise de la politique de lemploi scientique est soumise la contrainte des diffrents niveaux de contradictions propres lorganisation de la recherche, dont les deux principales ont t esquisses. La recherche na pas la capacit de sautonancer partir de ses productions thoriques. Elle est ainsi dpendante structurellement des ressources qui lui sont attribues, principalement par la puissance publique. Do la premire contradiction : la limitation des ressources et lincertitude sur la constance du soutien nancier obrent les possibilits dune gestion stable et cohrente des diffrents types de recrutements ou daccueils en mobilit, et dun soutien rgulier aux laboratoires. Or, et cest le second niveau de contradiction : le choix fondamental dappointer des chercheurs professionnels contient, en lui-mme, le risque de rigidits potentielles dans la structure des emplois, lesquelles peuvent se traduire par une baisse de qualit des travaux et des productions et par une moindre disposition aux volutions thmatiques ou problmatiques sans que les autres modes de recrutements possibles puissent totalement les contrecarrer 43. Mais alors, comment conduire une politique de lemploi scientique ? Sur ce point, il ny avait pas de rponse, si ce nest limportance accorde aux aptitudes , mais sans beaucoup de prcisions et de dnitions sur celles-ci. Notre propos portera prcisment sur ce point de cette caractrisation professionnelle des personnels de recherche et de sa mesure. Sil ne peut y avoir de pilotage stratgique de la politique scientique, en gnral, sans mesures partir dindicateurs construits spciquement, il en va de mme pour le pilotage stratgique de lemploi scientique. Nous voudrions insister sur la ncessit de construire de tels outils spciques, mais aussi, sur les difcults de diffrentes natures rencontres lors de leur laboration puis de leur intgration aux actes ordinaires de gestion. Nous introduisons ainsi une diffrence importante, et pas toujours faite et donc source de confusion, entre les outils de la gestion de lemploi scientique
43 Les deux autres contraintes seraient lies la nature des laboratoires et aux rseaux de chercheurs.
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qui permettent de caractriser professionnellement les personnels de recherche, et les actions de ressources humaines , comme la formation continue, la mobilit dont la nalit est de permettre au personnel scientique, par des procdures spciques, dtre plus cratif et plus efcient. Les premiers sont les garants de la pertinence des secondes. Leurs capacits dcrire de manire plus ne, voire plus individualise, les diverses situations de travail et la varit des trajectoires personnelles des chercheurs et des personnels techniques (ITA) 44 permettent ainsi de prciser la diversit des cibles et les processus pour les atteindre.
3.2
IDENTIT, CARACTRISATION ET VALUATION PROFESSIONNELLES DES PERSONNELS DACCOMPAGNEMENT TECHNIQUE (IT)
Lintgration, en 1984, dans la fonction publique des personnels IT sest traduite par leur rattachement une Branche dActivit Professionnelle (BAP). La logique des BAP tait de rfrer chaque personnel un mtier de manire spare de la rpartition classique et traditionnelle par corps de la fonction publique. Le nouveau cadre statutaire des personnels du CNRS envisageait une valuation professionnelle des IT. Mais, en 2006, cette dernire nest toujours pas une ralit. Prvue nanmoins pour 2007, elle sera conduite par BAP, mais selon une procdure parallle celle des commissions administratives paritaires (CAP), toujours organises par corps. Ainsi, il aura fallu attendre une vingtaine dannes pour quune procdure dvaluation professionnelle substitutive celle de la notation puis celle du dossier carrire 45, voit le jour. Mais entre temps, il aura fallu rgler un certain nombre de difcults. La premire difcult est de nature conceptuelle. La composition initiale des BAP partir du critre plus ou moins implicite du dpartement scientique de rattachement des personnels IT est rapidement apparue comme inadquate pour le type de caractrisation professionnelle attendue. Il y fut renonc. La rexion, alimente par des travaux contemporains sur la ralisation de rfrentiels-mtiers 46 et sur le concept d emploi-type 47, conduisit mettre au point une autre mthodologie partir de 1994. En utilisant trois critres simultanment (missions, activits, comptences), toutes les situations demploi recenses dans les structures au sein desquelles sont affects des personnels techniques CNRS sont dcrites. Aprs analyse, tous les emplois-types , dnis comme des regroupements demplois prsentant des proximits sufsantes en termes dactivits et de comptences, pour tre tudis et traits de faon globale, furent dnis, chacun tant dcrit par une che demploi type (FET). Lensemble constitua le rfrentiel mtiers du CNRS. Mais, ces emplois-types furent aussi regroups en familles professionnelles selon leurs proximits de compten44 ITA pour : Ingnieurs, Techniciens et Administratifs. Le corps des personnels administratifs ayant t intgr aux corps des ingnieurs et techniciens, le terme utilis aujourdhui est IT. 45 Un entretien entre le personnel IT et le directeur de son unit daffectation dans le cadre de son dossier carrire a t instaur en 1995. 46 Le plus connu tant le ROME (Rpertoire oprationnel des mtiers) de lANPE. 47 partir des travaux de Nicole Mandon du CEREQ, en particulier Mandon, 1991.
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ces professionnelles. Ainsi, les BAP purent tre rednies partir de regroupements de ces diffrentes familles professionnelles organises verticalement selon le degr de comptences (de lagent technique lingnieur de recherche). Une telle classication exhaustive, ordonne et descriptive en emplois-types peut alors devenir un outil de gestion puisquelle permet la fois une identication et un suivi individuels, et des analyses nes des structures professionnelles, deux critres essentiels pour des outils intgrs la dnition des politiques prospectives de lemploi scientique. Loutil peut alors tre utilis pour afcher tous les postes vacants et dnir tous les emplois ouverts aux concours par rapport des descriptifs homognes 48. Il peut aussi tre utilis pour tudier et reprer les mtiers dits sensibles, soit quils soient rares, soit quils ncessitent des dcisions quant leur maintien, soit quils soient sensibles la concurrence conjoncturelle sur le march du travail (en particulier sous langle des rmunrations). La seconde difcult tient lintgration de loutil dans les procdures ordinaires de gestion. En effet, tant quil nest pas pris en compte dans les procdures de gestion, cet outil de caractrisation professionnelle demeure virtuel. Le temps de la mise en place de cet outil a t long : au temps ncessaire la mise au point de la mthodologie, sest ajout celui du recensement puis celui de la description de toutes les situations demplois. Cette phase sest acheve prs de 10 ans plus tard, la n des annes 90. Or, pendant ce temps long, toutes les procdures de concertation et les diverses instances paritaires propres la fonction publique furent mises en place mais sans que la problmatique du mode nouveau de caractrisation professionnelle des personnels IT dveloppe (pourtant paralllement) ny soit intgre ou tout au moins anticipe. En fait, la dynamique des logiques croises de recherche de reconnaissance des mtiers traditionnels 49 par les personnels, de la pratique bien tablie des promotions/avancements par corps et de la reconduction de modalits de concertation antrieures aux textes nouveaux de 1984, a bloqu la franche volution vers une prise en compte des familles professionnelles, en particulier pour inventer les formes sous lesquelles lvaluation des personnels pourrait tre conduite. Ce processus de blocage a t facilit par la difcult de ladministration elle-mme sapproprier un outil qui tait dvelopp dans une structure ddie, lObservatoire des mtiers cr en 1993, et par, consquent, plus ou moins en marge delle. On peut aussi considrer que lusage de deux termes non synonymes dans la dnomination du nouvel outil, savoir le mot mtier accol rfrentiel, et le mot emploi type a cr une importante ambigut, puisque la logique du dispositif ntait pas didentier des mtiers au sens traditionnel du terme, mais de dnir les comptences, les connaissances et les savoir-faire ncessaires pour exercer une fonction donne.
48 Ceci tait dautant plus important que pour les recrutements dingnieur de recherche, le CNRS avait obtenu de la tutelle la possibilit dorganiser un jury dadmissibilit pour valuer ses capacits orienter et coordonner les diverses activits qui concourrent la ralisation dun programme de recherche . 49 Pendant un temps, la valorisation des mtiers traditionnellement exercs au CNRS tait une des formes de la reconnaissance du professionnalisme des personnels IT, question qui avait fortement merg lors des assises de la recherche de 1982.
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Ce phnomne de ciseaux entre les procdures dorganisation des rapports sociaux et le dveloppement de nouveaux outils qualitatifs de gestion de lemploi scientique est une des difcults rcurrentes pour transposer tout nouvel outil dans les procdures administratives ordinaires en raison de leurs logiques de dveloppement divergentes. Le temps de ralisation de ces outils est souvent long, comptetenu de limportance des travaux raliser, ce qui a t le cas prsentement. En outre, si des ruptures importantes dans le soutien politique se font jour, il nest pas tonnant de constater quau bout de presque une dcennie, tout le dispositif administratif et paritaire tant install et stabilis, la caractrisation professionnelle des personnels IT ny ait pas trouv sa place. lment complmentaire, lorganisation spare dun Service du personnel et dune Dlgation des ressources humaines en 1990 pour viter que la seconde ne soit cannibalise par la premire conduisit se priver de la capacit dintgrer cet outil dans les actes ordinaires de gestion 50. La perception de lintrt de cet outil est venue progressivement. Le fait que la mthodologie mise au point au CNRS ait t reprise pour laborer un rpertoire commun tous les organismes de recherche et aux tablissements denseignement suprieur, a constitu une tape importante. Ce nouveau rpertoire, connu sous le nom de Referens 51 a permis davoir une caractrisation homogne de tous les personnels IT exerant dans les units lies au CNRS, ce qui facilite la description des emplois dans le cadre des procdures quadriennales dvaluation des units, voire lorganisation de mobilits institutionnelles. Aussi, au dbut des annes 2000, a-t-il t (enn) possible : denregistrer lemploi-type des personnels IT, dans leur dossier annuel de carrire, permettant maintenant de disposer dune base de donnes sur la structure du personnel IT avec une mise jour annuelle ; de refondre la procdure de prparation des concours (des dclarations des directeurs dunits aux arbitrages de la direction gnrale) permettant ainsi, dune part, une description cohrente et homogne des profils des emplois ouverts par corps 52 ( partir des fiches demploi-type ) et, dautre part, dlaborer des tableaux de synthses pour les arbitrages prononcs par la direction gnrale. Lintgration de la procdure de caractrisation professionnelle ces deux actes importants de gestion des IT a pleinement prot des effets positifs de la cration dune DRH. Mais tous ces facteurs favorables ne sont pas sufsants en euxmmes pour garantir leffectivit de la transposition doutils qualitatifs dans llaboration de la politique de lemploi scientique. En effet, la qualit de cette transposition est trs dpendante des moyens de traitements partags mis en place pour la
50 Mais cette organisation a nanmoins permis la formation continue de franchir un seuil signicatif defcacit. 51 Pour RFrentiel des Emplois-types de Recherche et de ENseignement Suprieur , nom qui a supprim lambigut lie la polysmie du mot mtier , source de confusions. Rfrence du site : http://referens.univ-poitiers.fr/version/men/ 52 La mme dmarche a t adopte pour rnover la procdure de mobilit interne (NOEMI).
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collecte, le traitement puis lanalyse des donnes. Ainsi, la ralisation du projet aires de mobilit 53 qui consiste reprsenter les proximits de comptences entre emplois-types ou de prciser les complments de comptences acqurir pour effectuer une mobilit professionnelle naurait pas t possible sans ces moyens de traitements et de communication. Cette nouvelle approche de la reprsentation de lidentit professionnelle des IT sest traduite par un rapprochement de la DRH, via son Observatoire des mtiers, avec les dpartements scientiques, particulirement, au moment de llaboration du plan dcennal de lemploi. Les nouvelles donnes qualitatives ont alors permis de prciser plus nement les priorits entre les diffrents types demplois, en identiant plus clairement les spcialits et en les hirarchisant partir de projections plus nes horizon de 10 ans 54. Lanalyse de ce long processus pourrait nous permettre de prolonger une rgle qui voudrait quil soit ncessaire de disposer de 3 5 ans de donnes historiques pour analyser les volutions structurelles passes (Thierry et. al., 1993), en prcisant que ce laps de temps est aussi celui ncessaire lvolution des comportements et des comprhensions, en raison directe des apports du nouvel outil la possibilit de rsoudre des questions en suspens ou nouvelles, faisant ainsi la preuve de sa pertinence et de son efcacit. En effet, les discussions sur les principes et les modalits dorganisation dune valuation des IT ont pu reprendre. Elles conduisent dnir des critres tels que le cadre des BAP, structures en familles professionnelles partir des comptences, tend simposer aux diffrents partenaires. Pour aboutir cette valuation professionnelle, 20 ans aprs, il faudra nanmoins encore franchir un obstacle important : viter deux procdures parallles, lune lgitime pour lvaluation professionnelle par BAP, et lautre rglementaire pour les procdures davancements par corps 55
3.3
LA CARACTRISATION PROFESSIONNELLE DES CHERCHEURS
La connaissance professionnelle des chercheurs est reste trs faible tant en termes de description de leurs activits que de leurs prols dvolution, linverse, donc, des personnels relevant du corps des IT. Certes, leur caractrisation scientique est bien mieux connue en raison des diffrentes valuations croises dont ils font lobjet intervalles rguliers, travers leurs diffrents rapports dactivits 56. Mais, linformation importante et dtaille contenue dans ces rapports qui dcrivent leurs pratiques exprimentales, leurs diffrentes activits, leurs mthodologies nest pas exploite en dehors de lvaluation scientique. Le pilotage de la politique de lemploi scientique se trouve ainsi priv dun outil important danalyse et dapprciation que pourrait constituer un inventaire
53 http://www.sg.cnrs.fr/drh/publi/pdf/airemobilite1101.pdf 54 Travaux conduits par lObservatoire des mtiers. http://www.sg.cnrs.fr/drh/publi/publi-obs.htm 55 Le dispositif mis en place, par drogation, pour les chercheurs pourrait servir de modle pour rsoudre ce problme de cohrence. 56 Rapport quadriennal (bilan quatre ans et programme prvisionnel), valuation quadriennale de lunit, rapport intermdiaire 2 ans et compte-rendu annuel dactivit.
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rgulier du potentiel scientique, tel quil est rellement mis en uvre, anne aprs anne. Cet inventaire pourrait tre obtenu en effectuant une exploitation complmentaire des rapports dactivits individuels ou ceux des units. Il faut rappeler quun des lments qui a dtermin Edouard Herriot donner suite la proposition de crer un corps de chercheurs dans le cadre du projet de Service National de Recherches tait quil serait possible de tenir sa disposition immdiate, en cas de danger, des hommes dsigns tant par leurs aptitudes que par un entranement spcial, pour la solution de problmes imprvus et changeants (J. Perrin, op. cit., p. 15). Or un tel inventaire nexiste toujours pas. Les procdures dvaluation des chercheurs par leurs pairs sont restes des procdures entre pairs . Pilotes par les seules directions scientiques sappuyant sur le travail du Comit national, leur objet est lvaluation de la qualit des rsultats scientiques et la pertinence des moyens et des procdures mis en uvre. Pas ou peu de proccupations en termes de gestion des ressources humaines sont prises en compte : lanalyse des conditions dans lesquelles se droulent les carrires des chercheurs et les difcults personnelles quils peuvent rencontrer napparaissent pas comme une des nalits de ces procdures dvaluation 57. Cette double insufsance de lutilisation des rsultats des valuations en termes danalyses des conditions globales dutilisation du potentiel ( savoir, inventaire des comptences scientiques et trajectoires des chercheurs) dessine en creux un espace spcique dintervention pour une direction des ressources humaines dans son rle de productrice dinformations qualitatives pour les directions scientiques. Mais, reprer cet espace dintervention nest pas sufsant. Il faut aussi tre en capacit de le remplir. Or, partir de quelles mthodologies peut-on rendre compte, de manire oprationnelle, du contenu professionnel du mtier de chercheur ? Le constat est simple : il nexiste pas de mthodologies danalyse du mtier de chercheur permettant de caractriser et dordonner leurs activits. Nous disposons certes de deux sries dapproches. La premire est dordre sociologique. Elle repose, comme le suggre Alain dIribarne (Iribarne, 2004) 58, sur la possibilit dtablir un catalogue de cinq grands mtiers de base qui, combins avec cinq grands types de spcialisation , aboutit caractriser six grandes familles dactivit chacune tant value in ne partir de critres diffrents.
A - Grands mtiers de base 1 2 Les conjecturistes Les exprimentateurs/ observateurs B - Grands types de spcialisation Les matres Les entrepreneurs de recherche C - Grandes familles dactivits Les activits de recherches acadmiques Les activits de valorisation conomiques
57 ventuellement, linsufsance des rsultats sur une priode prolonge peut tre souligne et donner lieu un message au chercheur concern. 58 Ce texte rsume une contribution au Colloque Une gnration de rformes du management public : et aprs ? Strasbourg, 24 et 25 novembre 2003. La contribution complte est disponible sur le site du LEST : http://www.univ-aix.fr/lest
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A - Grands mtiers de base 3 4 5 6 Les instrumentistes Les innovateurs Les dveloppeurs
B - Grands types de spcialisation Les formateurs Les gestionnaires Les passeurs
C - Grandes familles dactivits Les activits dexpertises Les activits de formation Les activits dinformations scientifiques et techniques Les activits de gestions scientifiques
Cette mthode, si elle permet de passer dune gestion par corps de la fonction publique une gestion plus largie par mtier, a pour limite de dnir a priori la liste de ces mtiers de base . Elle laisse de ct, la fois lidentication, la dnition et la mesure des actes lmentaires de recherche dans leurs contextes et dans leurs dynamiques temporelles. Elle prsente aussi comme faiblesse de navoir pour horizon que la dnition de critres diffrencis dvaluation selon le prol du chercheur. Elle risque aussi de rduire la diversit des situations individuelles des oppositions formelles en termes binaires, comme ce fut le cas avec les conclusions des enqutes (compte-rendu de Guillaume et. al., 1993) conduites dans des laboratoires, au dbut des annes 1990. La seconde mthode est celle des banques internationales dexpertises, dveloppes en particulier au niveau europen. Cette approche permet disoler un groupecible correspondant une demande particulire par le croisement de critres sur diffrentes rubriques. Mais elle repose sur lutilisation de nomenclatures fermes, ce qui ne permet pas de caractriser prcisment les chercheurs du point vue professionnel. Alors, comment dnir lidentit professionnelle des chercheurs ? Telle est la question mthodologique que la DRH du CNRS, par lintermdiaire de son Observatoire des mtiers, sest pose plus concrtement partir de 2002 59. Elle ntait pas nouvelle. Elle tait latente avec la recherche de diffrenciations dans les critres dvaluation selon la pratique des chercheurs. Mais, cest en fait tout la fois, la ncessit de constituer des consortiums dans le cadre de projets internationaux et la volont dorganiser la transversalit et la pluridisciplinarit qui ont acclr le processus. Comme il sagissait de pouvoir rpondre la question qui travaille sur tel objet ? ou qui matrise telle ou telle mthodologie ou procdure ? , la DRH en fut tout naturellement charge. Elle accepta dautant plus facilement que le suivi de carrire des chercheurs restait en dshrence, comme consquence de la prminence des dpartements scientiques sur la carrire des chercheurs. Pour la premire fois, une procdure portant sur le contenu de lactivit des chercheurs sengageait hors les pairs .
59 Projet intgr au Contrat daction pluriannuel (2002-2005) du CNRS.
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Rapidement, il apparut que ni la mthode, ni les concepts utiliss pour caractriser les IT ne pouvaient tre repris. Le mtier de chercheur se prsente dabord comme un processus heuristique personnel intgr un processus coopratif : le point de dpart est la dnition conceptuelle pralable et matrise dun protocole dtermin partir de ltat prsent des connaissances (acquises ou incertaines), en vue den certier certaines, den produire de nouvelles ou den reformuler dautres 60. Ds lors, le concept de situation de recherche paraissait plus pertinent que celui demploi-type . En reliant dune part, ces diffrentes situations de recherche ses diverses activits (de la documentation la direction scientique) et dautre part, la nature des relations entretenues avec dautres chercheurs et avec le personnel IT, il sembla possible de reprer diffrents types de mises en situation de recherche . Cette possibilit permet alors de formuler lhypothse quil pourrait tre envisageable de dcomposer la carrire des chercheurs en une succession de telles mises en situation de recherche partir de laquelle le reprage des moments et la description des contextes o surviennent ces bifurcations dans les volutions des carrires scientiques des chercheurs seraient concevables. On peut supposer que certaines priodes sont plus sensibles que dautres pour les chercheurs. La perspective sera alors, par un suivi longitudinal des chercheurs, danticiper ces situations et denvisager les diffrentes solutions possibles (mobilits institutionnelle, thmatique, fonctionnelle). Cest sur cette base problmatique que le projet de caractrisation professionnelle des chercheurs a pris le nom de MCPI pour Mtier de chercheur-e : prols et itinraires 61. Sans interfrer avec les procdures de lvaluation scientique, ce projet doit conduire une caractrisation professionnelle ne des chercheurs an : de formaliser des typologies de profils scientifiques destination de la rflexion stratgique de la direction gnrale, dune part ; dorganiser le suivi de carrire individualis des chercheurs, dautre part. Le tout, sous la contrainte forte de proposer un dispositif de recueils des informations individuelles, intgrable aux procdures courantes existantes et permettant une mise jour intervalles rguliers. Ces travaux exploratoires ayant mis en vidence quil tait ncessaire de sparer analytiquement la description du contenu des actes concrets de recherche de tout chercheur, des diffrentes dimensions du mtier 62, la problmatique de caractrisation professionnelle des chercheurs sest ordonne sur deux plans :
60 Sur ce point de la capacit la dconstruction comme formation premire dun chercheur se reporter larticle de Maurice Godelier Le mtier de chercheur , in : Sciences de lHomme et de la Socit, (bulletin du Dpartement scientique du mme nom), n 58, avril 2000. 61 Et la mise en place dun groupe dtudes compos de membres de lObservatoire des mtiers (Lucien Benuff, Florence Bouyer, Florence Egloff, Marie-Nolle Poger) et de quatre chercheurs issus de diffrentes disciplines (Louis Bonpunt, Caroline Lanciano-Morandat, Michle Postel, Lise Sibilli). 62 Lies la valorisation, lanimation scientique, la diffusion de linformation scientique, lorganisation du travail de recherche (gestion de la recherche, du partenariat, de la formation, ), ce qui correspond grosso modo aux grandes familles dactivits exposes par Alain dIribarne.
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I
une dnition multicritre du prol scientique des chercheurs. Il sagit de caractriser le prol scientique du chercheur partir du croisement de plusieurs critres prcisant le processus intellectuel de recherche. La nalit est de pouvoir identier les personnes matrisant telles mthodologies ou telles problmatiques dans une mme discipline ou dans des disciplines diffrentes, travaillant sur les mmes objets ou sur des objets dissemblables ; une dcomposition systmatique et ordonne des diffrentes activits professionnelles composant le mtier de chercheur et leur caractrisation par rapport des critres objectifs 63. Il est attendu la possibilit de pouvoir dterminer des prols et des parcours professionnels de chercheurs an didentier des situations-repres dans les carrires tenant compte de toutes les dimensions (ge, genre, domaine dactivits,) et conditionnant les modes dintervention et de production scientiques.
Cette approche duale marque une rupture dans la manire daborder la question, non pas de lvaluation des chercheurs via leurs travaux, mais de la comprhension des conditions de production de leurs travaux. Ces deux tudes 64, dveloppes en parallle, ont fait lobjet dune premire exprimentation au cours des annes 2004 et 2005 65 permettant de conrmer la pertinence des choix oprs sur le plan mthodologique. Ceci a conduit lObservatoire des mtiers mener, en 2006, deux enqutes auprs des communauts concernes (chercheurs, enseignants-chercheurs, chercheurs contractuels, doctorants) sur une plus grande chelle. Le volet caractrisation professionnelle (MCPI-CP) sest focalis sur la structure des emplois du temps des chercheurs. Il sagit de saisir la varit et les combinaisons relatives de leurs activits professionnelles. Le descriptif des diffrentes activits possibles exerces par les chercheurs avait t labor en 2003 la suite dune trentaine dentretiens mens auprs de chercheurs de diffrentes disciplines et de lexamen systmatique des rapports deux ans des chercheurs CNRS. Puis, lenqute lance en fvrier 2006 dans la rgion Sud-Est grce au soutien des dlgations rgionales du CNRS a permis de recueillir 2 200 rponses de chercheurs 66. Une prsentation dtaille de ces rsultats fait lobjet dun article de Caroline LancianoMorandat 67 dans cet ouvrage o elle prcise et discute les caractristiques des premires typologies mises en vidence.
63 Degr dindpendance dans le thme de recherche, nature des protocoles dexprimentation, degr dintgration dans une recherche collective [de la conduite des expriences la gestion des quipes], degr dinvestissement dans la coopration scientique, la valorisation) 64 La premire est centre sur la caractrisation scientique (MCPI-CS) et la seconde sur la caractrisation des activits professionnelles (MCPI-CP). 65 MCPI-CS en collaboration avec la section 4 (Atomes et molcules Optique et lasers _ Plasmas chauds) du Comit national et MCPI-CP en collaboration avec la Dlgation rgionale Cte dAzur du CNRS. 66 Y compris pour cette enqute les ingnieurs de recherche. 67 Sociologue du travail au Laboratoire dconomie et de sociologie du travail (LEST), laboratoire charg du traitement et de lanalyse des donnes de lenqute 2006.
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Le volet caractrisation du prol scientique (MCPI-CS) sest concentr quant lui sur la mise au point dune grille permettant, partir dun nombre restreint de champs caractristiques, de dcrire les diffrents aspects de lacte de recherche. Une liste de huit critres communs aux diffrentes disciplines a pu tre dgage : discipline ; sous-discipline ; thme de recherche ; problmatique ; objet sur lequel porte la recherche ; champ dapplication ; mthodes ; outils utiliss.
Cette grille de caractrisation 68, labore partir dune enqute prliminaire auprs dune seule section du Comit national, a t exprimente ensuite (en septembre-novembre 2006) auprs de 16 000 chercheurs relevant de 12 sections du Comit national reprsentant la diversit des disciplines scientiques et des pratiques de recherche. Elle repose sur la dcomposition ncessaire de lexpos du programme de recherche en ses diffrents lments constitutifs, en dissociant le champ disciplinaire de lobjet, de la problmatique, des mthodes et des outils utiliss, ce qui offre la possibilit thorique dinterrogations de la base de donnes partir de diffrentes entres. Pour conserver toute sa prcision lexpos de son programme, le chercheur est laiss libre de sa rdaction. La seule exception cette rgle concerne le choix de la discipline qui repose sur la nomenclature de lOST 69. En raison de son cot estim et de sa complexit, llaboration dune telle procdure (description libre) est pourtant susceptible de crer des entraves importantes pour lachvement de son processus dlaboration puis de son intgration aux procdures existantes. Un cot dexploitation pour une procdure nouvelle est gnralement estim dautant plus lev et donc rdhibitoire que cette dernire transcende la rpartition fonctionnelle tablie des attributions, et donc celle des comptences entre directions, voire entre bureaux au sein dune mme direction. Il sagit dune difcult rcurrente pour linnovation. Dans ce contexte, la nature du positionnement relatif de la Direction des ressources humaines par rapport la Direction gnrale est galement un lment plus ou moins favorable. De ce point de vue, lappartenance ventuelle au Comit de Direction (CD) est videmment un lment favorable pour une laboration conjointe de nouveaux outils dans le respect dun calendrier, en particulier ceux arrts dans le cadre des contrats dorientations stratgiques du CNRS. Depuis le dmarrage de ce projet en
68 Cette procdure par item pour rendre compte de manire succincte de lactivit annuelle des chercheurs est celle qui a t retenue dans le cadre du CRAC (compte-rendu annuel dactivits des chercheurs). 69 Ce qui pose le problme de la non-concordance parfaite entre cette nomenclature avec les intituls des sections du Comit National ou du CNU.
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2002, les changements frquents intervenus dans les diffrentes directions du CNRS et le positionnement variable de la DRH par rapport au CD ont retard le processus de validation de chacune des tapes. En effet, cela sexplique par la ncessit de convaincre successivement tous les nouveaux directeurs concerns par le projet. Dautant quun projet portant sur les chercheurs pilot par la DRH nest pas spontanment compris On peut donc conclure que les rythmes du processus de dveloppement puis dintgration de nouveaux outils (en particulier de nature qualitative) dpendent directement de la matrise de trois ordres de difcults : 1. la plus ou moins grande permanence dun soutien politique fort au principe mme de dveloppement de ces nouveaux outils ; 2. la rsolution de questions mthodologiques nouvelles (en particulier pour avoir des rponses aux questions poses par la nature de lvaluation scientique) ; 3. de conditions matrielles et dinfrastructures permettant de rduire le temps et le cot de lenqute elle-mme, de son dpouillement et de son exploitation. Aussi, pour ces deux sries denqutes du projet MCPI, les questionnaires ont t diffuss lectroniquement, avec une saisie en ligne alimentant une base de recueil de donnes informatise 70 selon le principe gnral rcemment adopt pour le compte-rendu annuel des chercheurs. Pour extraire linformation utile des exposs libres que les chercheurs ont fait de leurs activits, une procdure nouvelle de traitement automatique dindexation des termes utiliss a t adopte 71, laquelle est encore en cours de dveloppement en coordination avec des experts de chacune des sections du Comit national 72. Lobjectif atteindre nest pas seulement une rduction du cot de fonctionnement dun nouvel outil de GRH. Il est aussi dans une exploitation rgulire et rapide sans altration de la reprsentation de limage des activits et des pratiques relles renvoye par les chercheurs eux-mmes. Lorganisation de la mise jour des indicateurs et des analyses de synthse doit tre pense pour sintgrer au calendrier annuel des prises de dcisions lequel est rythm par les procdures dvaluations, darbitrages sur les emplois vacants ou crer, de prparation des budgets De ce point de vue, la gestion scientique des emplois demande autant de rigueur, de contraintes et de ractivit que la gestion statutaire des personnels (paie, avancements...). Cependant, si les retards accumuls ont des consquences moins graves dans limmdiat, ils ont ensuite des effets beaucoup plus graves moyen terme et sont par consquent plus difciles rsorber.
70 Ils ont t labors en partenariat avec le Centre pour la Communication Scientique Directe du CNRS (CCSD) et le Service du Systme dInformation CNRS Cte dAzur. 71 Mise au point par lUnit de recherche et dinnovation de lINIST et reprise par la Direction de linformation scientique. 72 Pour linstant, seules les sections impliques par lenqute de validation de 2006 sont concernes.
129
3.4
DE LA CARACTRISATION PROFESSIONNELLE DES PERSONNELS LVALUATION DES PROGRAMMES SCIENTIFIQUES DES LABORATOIRES
Lorientation prise par le CNRS de caractriser professionnellement ses chercheurs est maintenant bien engage, mme si elle nest pas encore totalement acquise. Elle participe du mouvement de convergence dans les modalits de gestion des chercheurs et des IT, mais partir dun cheminement invers : si les chercheurs taient valus et non caractriss professionnellement, lvaluation des IT est mise en place partir de leurs caractristiques professionnelles. Cette dmarche est comprise. Les premiers rsultats des enqutes du projet MCPI montrent que lobservation de la pratique professionnelle des chercheurs est accepte comme un domaine pertinent de la gestion RH . Non seulement, elle ninterfre pas avec lvaluation scientique, mais elle pourrait permettre de lui fournir des lments dapprciation complmentaires et utiles. Les taux importants de rponses sont par eux-mmes des indices forts qui permettent de penser que les chercheurs (ou au moins une partie signicative dentre eux) comprennent la pertinence de cette dmarche complmentaire. Ceci conrme le fait quau l des validations de chacune des tapes des deux volets du projet MCPI, les relations avec les sections concernes du Comit national se sont renforces, la perspective de pouvoir disposer dune base de donnes scientiques et technologiques, able et actualisable, retant les comptences vivantes mises en uvre dans les diverses activits menes par les chercheurs dans les laboratoires lis au CNRS, tant particulirement apprcie. Mais, dans le mme temps, ce renforcement du couple valuation/ caractrisation professionnelle et/ou scientique dans le pilotage de la politique de lemploi scientique conduit sinterroger sur sa possible pertinence pour lvaluation et le suivi des programmes scientiques et des diffrentes structures de recherche. Cette rexion est logique. Les arguments qui ont conduit rendre ncessaires la caractrisation des chercheurs 73 et lvaluation des IT impliquent quil puisse tre galement ncessaire de proposer des outils de nature comparable tant pour valuer la faisabilit des projets de recherche horizon n+4 en fonction du potentiel disponible 74 en n (et ce, indpendamment de leurs qualits scientiques) que pour valuer lefcacit compare des diffrentes formes dorganisation des quipes ou des services dappui la recherche. Cette rexion est galement ncessaire. Si la caractrisation professionnelle simpose pour amliorer la prcision et la ractivit du pilotage stratgique et le suivi individuel des personnels, elle est alors autant indispensable au niveau o se fait la recherche, cest--dire dans les laboratoires. Les outils de gestion en ressources humaines doivent tre sufsamment robustes dans leur construction pour permettre leur usage systmatique dans les trois dimensions de toute politique de lemploi scientique : les trajectoires individuelles, la prospective et les formes dorganisation.
73 Faible connaissance professionnelle des chercheurs. 74 Dans le cas des associations dquipes.
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Or, force est de constater que la dimension laboratoire reste la plus faible : elle est notoirement la moins bien dote en outils de gestion prospective des personnels alors quelle est lobjet de toutes les attentions en ce qui concerne la gestion ordinaire. Les directeurs de laboratoire sont ainsi peu arms pour conduire la dmarche de GRH qui leur est demande. Or, cest pourtant ce niveau-l que doivent se dnir le nombre et la qualit des emplois ncessaires pour la conduite bonne n des programmes de recherche, pour pouvoir ensuite laborer les modalits pour y parvenir en tenant compte de scenarii alternatifs. La cohrence recherche dans la gestion prospective de lemploi scientique impose dinnover sur ce point. Il sagirait, partir des caractristiques du potentiel la disposition dun laboratoire (ou dune quipe) connues partir de la caractrisation professionnelle des personnels, didentier les carts (prsents ou venir) avec les besoins en comptences requis par les programmes de recherche. Mais une telle problmatique est difcile matriser. Le primtre rel de la politique de lemploi scientique au CNRS est ou car il existe une diffrence importante entre une politique des emplois scientiques du CNRS et une politique de lemploi scientique dans les laboratoires lis au CNRS . La premire expression renvoie sur des individus dpendant du CNRS et la seconde sur des structures dans lesquelles les personnels CNRS sont associs des personnels relevant dautres organismes. Dans ces conditions, en se situant au niveau des laboratoires, la politique de lemploi scientique devient une politique partage qui ncessite une harmonisation des procdures de caractrisation et des nomenclatures. La connaissance du contexte dans lequel sinsrent les personnels CNRS est importante pour les valuations. Elle lest aussi pour dterminer la nature des comptences conserver ou dvelopper prioritairement au CNRS par rapport dautres tablissements. Aussi a-t-il t jug ncessaire dans le cadre des deux volets du programme MCPI dadresser les questionnaires tous les personnels ayant une activit de recherche dans les laboratoires ayant au moins un chercheur CNRS. Il sagit dune contrainte importante, consquence directe des conditions de coopration des personnels au sein des units de recherche. Elle est dautant plus forte quil nexiste pas de procdures harmonises avec les autres organismes de recherche et les tablissements denseignement suprieur. La possibilit dutiliser cette procdure pour laborer un outil spcique en direction des units de recherche sen rduit dautant.
3.5
CONCLUSIONS
Le management stratgique de la recherche est un processus itratif de convergence qui requiert des outils dautant plus robustes et sensibles que la cible est oue et changeante et que les ressources sont incertaines et rares dans un environnement de forte concurrence scientique et conomique. Les dispositifs didentication multidimensionnelle des caractristiques professionnelles des personnels de recherche constituent une partie importante de ces outils. Ils visent en effet une reprsentation prcise des structures croises des comptences mises en uvre partir des actes et des programmes de recherche. De
131
ces dispositifs dpend la prcision de lestimation, partir des ux quantitatifs, de la transformation et de la dformation qualitatives des ressources disponibles et de leur adquation, chances variables, avec la nature des questions scientiques affronter et rsoudre. Alain dIribarne (ibid.) souligne juste titre quil est difcile dinstrumenter avec des indicateurs , les pratiques professionnelles des chercheurs dont la connaissance dtaille apparat comme une ncessit. Nous pouvons complter son constat en soulignant que cela est vrai aussi pour les personnels dencadrement technique et administratif, mais que cela nest pas impossible. Nous avons introduit une diffrence importante entre les outils de la gestion de lemploi scientique et les actions de ressources humaines qui nous parat essentielle. En prcisant que la qualit des premiers est la garante de la pertinence des secondes, on vite de confondre la politique prospective de lemploi scientique avec la planication administrative de moyens allous des actions cibles. La construction de ces outils de gestion de lemploi scientique est fortement contrainte. En effet, ils doivent permettre de fournir une information adapte la fois : 1. la nature de la rexion stratgique court et moyen terme de la direction gnrale ; 2. au suivi individualis du personnel ; 3. et lorganisation la plus efciente possible des units et des quipes de recherche. Une des difcults pour y parvenir rside, au moins pour le point [3], dans le fait que ces outils doivent aussi permettre de traiter des personnels nappartenant pas au CNRS. Dans ces conditions une convergence et une harmonisation des outils avec les diffrents partenaires est ncessaire. Ces outils doivent ensuite pouvoir sintgrer aux procdures existantes de suivi des personnels et aux calendriers de prises de dcisions, au moindre cot (en termes de dpenses et de temps de renseignement des grilles), et tre mis jour frquences rgulires, au moins annuelles. Cependant, leurs laborations puis leurs transpositions dans les actes ordinaires de gestion sont longues. Lanalyse que nous avons prsente des conditions de production des outils de caractrisation professionnelle des chercheurs et des personnels dencadrement technique et administratif montre que la dure dpend de la combinaison de plusieurs types de facteurs. En premier, la permanence dun soutien politique est apparue importante. Toutefois, la dure de ce soutien est gnralement infrieure au temps ncessaire au dveloppement de loutil nouveau et son intgration aux actes ordinaires de gestion. En consquence, le manque ou laffaiblissement de ce soutien constitue un rel facteur de retard. Mais il ne peut lui tre entirement imputable. Il existe, en effet, un deuxime ensemble de facteurs importants, propres au processus mme de cration qui, en se cumulant, peuvent par eux-mmes expliquer les dures excessives obser-
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ves. En premier lieu, comme la cration dun nouvel outil ncessite des innovations mthodologiques, celles-ci viennent parfois en opposition des habitudes de penses ou conduisent remettre en cause des quilibres de pouvoirs, engendrant des rticences ou des conits qui entravent la conduite bonne n du projet dans les dlais prvus. En second lieu, les contraintes de construction de ces outils peuvent exiger de disposer de moyens matriels importants qui ne sont pas toujours disponibles. Un troisime niveau a pu tre mis en vidence. La nature de lorganisation administrative, et au sein de celle-ci, le positionnement relatif de la structure charge de produire ces outils, peuvent, malgr un soutien politique constant, ne pas permettre une intgration aux actes de gestion. Si, travers le management stratgique de la recherche , est recherch le maintien dune structure de comptences scientiques de haut niveau adapte aux exigences des programmes de recherche, il faut alors ds maintenant sattacher dvelopper des outils de gestion de lemploi scientique novateurs. Sinon nous risquons dtre rduits encore longtemps mditer la pense dHonor de Balzac concernant lamlioration de ladministration franaise : le problme rsoudre gisait dans un meilleur emploi des mmes forces 75.
4. Quelles activits, pour quels chercheurs ?

Caroline LANCIANO-MORANDAT
Laboratoire dconomie et de Sociologie du Travail (LEST), CNRS-Universits de Provence et de la Mditerrane. Lvolution de la place de la recherche dans les processus dinnovation au sein desquels les interactions entre Science et Technique jouent un rle croissant bouscule les politiques europennes et nationales de recherche (Stratgie de Lisbonne 2000). En particulier, des approches plus compltes se dveloppent en matire de gestion des ressources humaines : la commission des Communauts europennes se dote ainsi dune chartre europenne du chercheur qui vise encadrer les relations entre ces derniers et leurs employeurs et encourager leurs mobilits. Dans le mme temps, le constat partag dun puisement du modle franais dinnovation conduit un renouvellement des dispositifs publics, lmergence de nouveaux acteurs institutionnels et de pratiques de gestion appropries. Dans ce contexte, la codication franaise des chercheurs publics par statuts, par type de mission, par catgories hirarchiques et par discipline ne parat plus sufsante pour valuer et grer une population de plus en plus diversie. Comment apprhender partir dune grille de lecture commune les salaris travaillant dans une mme unit de recherche en tant que chercheurs des organismes de recherche, enseignants-chercheurs ou encore chercheurs contractuels ? Comment juger des contraintes qui psent sur le chercheur en raison de son statut, de son ge, de son sexe, de sa
75 Les employs, Gallimard, Collection Folio classique, 1982, p. 43.
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ves. En premier lieu, comme la cration dun nouvel outil ncessite des innovations mthodologiques, celles-ci viennent parfois en opposition des habitudes de penses ou conduisent remettre en cause des quilibres de pouvoirs, engendrant des rticences ou des conits qui entravent la conduite bonne n du projet dans les dlais prvus. En second lieu, les contraintes de construction de ces outils peuvent exiger de disposer de moyens matriels importants qui ne sont pas toujours disponibles. Un troisime niveau a pu tre mis en vidence. La nature de lorganisation administrative, et au sein de celle-ci, le positionnement relatif de la structure charge de produire ces outils, peuvent, malgr un soutien politique constant, ne pas permettre une intgration aux actes de gestion. Si, travers le management stratgique de la recherche , est recherch le maintien dune structure de comptences scientiques de haut niveau adapte aux exigences des programmes de recherche, il faut alors ds maintenant sattacher dvelopper des outils de gestion de lemploi scientique novateurs. Sinon nous risquons dtre rduits encore longtemps mditer la pense dHonor de Balzac concernant lamlioration de ladministration franaise : le problme rsoudre gisait dans un meilleur emploi des mmes forces 75.
4. Quelles activits, pour quels chercheurs ?

Caroline LANCIANO-MORANDAT
Laboratoire dconomie et de Sociologie du Travail (LEST), CNRS-Universits de Provence et de la Mditerrane. Lvolution de la place de la recherche dans les processus dinnovation au sein desquels les interactions entre Science et Technique jouent un rle croissant bouscule les politiques europennes et nationales de recherche (Stratgie de Lisbonne 2000). En particulier, des approches plus compltes se dveloppent en matire de gestion des ressources humaines : la commission des Communauts europennes se dote ainsi dune chartre europenne du chercheur qui vise encadrer les relations entre ces derniers et leurs employeurs et encourager leurs mobilits. Dans le mme temps, le constat partag dun puisement du modle franais dinnovation conduit un renouvellement des dispositifs publics, lmergence de nouveaux acteurs institutionnels et de pratiques de gestion appropries. Dans ce contexte, la codication franaise des chercheurs publics par statuts, par type de mission, par catgories hirarchiques et par discipline ne parat plus sufsante pour valuer et grer une population de plus en plus diversie. Comment apprhender partir dune grille de lecture commune les salaris travaillant dans une mme unit de recherche en tant que chercheurs des organismes de recherche, enseignants-chercheurs ou encore chercheurs contractuels ? Comment juger des contraintes qui psent sur le chercheur en raison de son statut, de son ge, de son sexe, de sa
75 Les employs, Gallimard, Collection Folio classique, 1982, p. 43.
Quelles activits, pour quels chercheurs ?
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position hirarchique, de sa discipline ? Comment saisir les spcicits de lactivit individuelle, les diffrentes compositions du travail collectif et les interdpendances entre les niveaux individuel et collectif ? Cet article dfend lide que pour rchir de nouveaux outils avant que ne soient stabiliss les dispositifs dvaluation et de gestion mergents, il peut tre intressant de revenir une analyse des activits concrtes des chercheurs (Engestrm, Middleton 1996, Bidet et al., 2006) pour suggrer des congurations autres que celles proposes par le modle administratif. La connaissance du travail effectif des personnels de la recherche publique passe en effet le plus souvent soit par les critres juridiques de ladministration, soit par ceux mal dnis de lvaluation. Ainsi, la population de chercheurs est juge de faon segmente selon les statuts, les appartenances institutionnelles, les positions hirarchiques, les disciplines. Les articles acadmiques apprhendent les chercheurs travers lanalyse de leurs carrires et de leurs productions scientiques (publications, brevets etc.). Le travail scientique peut tre aussi tudi au moyen de monographies dquipes et dunits de recherche qui, si elles renseignent sur les pratiques concrtes de recherche, ne donnent pas une vision globale de limplication des chercheurs dans les processus de recherche, et ne permettent ni de mesurer et ni comparer leurs diffrents engagements. Cet article propose damliorer la connaissance du mtier de chercheur partir de la reprsentation qua ce dernier de ses activits. Il sagit de lobliger sortir de ses propres pratiques, regarder son travail autrement qu travers ses catgories ou le prisme administratif. Ainsi, le chercheur enqut a-t-il t confront une classication propose produite partir dun inventaire des activits effectues dans la recherche publique. Cette approche conduit le sujet se dcentrer par rapport lanalyse de sa propre situation de travail. Une telle investigation a t supporte par un groupe de travail MCPI, Mtier de chercheur-e, Prols et Itinraires runi par lobservatoire des mtiers du CNRS. Ltude dite MCPI sur la structure des emplois du temps des chercheurs a commenc ds 2004. Linterrogation des chercheurs a t ralise en mai 2006 par voie lectronique. Elle a couvert les chercheurs affects aux units de recherche lies au CNRS dans une des grandes rgions franaises cest--dire les chercheurs titulaires des organismes de recherche, les enseignants-chercheurs, les post-docs, les doctorants et les ingnieurs de recherche. Aprs avoir dcrit rapidement le dispositif de recherche, on sinterrogera sur la varit et la dispersion des activits des chercheurs, sur les dterminants de leurs implications avant de tenter de les caractriser autrement cest--dire partir de prols dactivits ou de gures de chercheurs.
4.1
CHOIX DE MTHODE (STRUCTURE PERUE DES EMPLOIS DU TEMPS ET INVENTAIRE DACTIVIT DFINI A PRIORI) ET POPULATION ENQUTE
Le questionnement des chercheurs a t prcd dun certain nombre de choix de mthodes et de diffrents travaux.
134
4.1.1 Une identication des diffrentes tches et la conception dun inventaire des activits possibles
Les diffrentes tches ont, dabord, t recenses partir dune trentaine dentretiens semi-directifs avec des chercheurs dorigine disciplinaire et de position hirarchique varies et de lanalyse de rapports deux ans des chercheurs du CNRS. Elles ont t, ensuite, ordonnes et regroupes entre activits, en allant des plus dtailles et spciques aux plus gnriques. Linventaire ainsi constitu est un intermdiaire entre un descriptif directement issu du discours des individus interrogs et de lutilisation de catgories savantes : Le niveau 3 est celui de la liste des oprations concrtes dcrites lors des entretiens : si certains items sont pertinents pour les chercheurs de certaines disciplines, ils ne le sont pas ou peu pour dautres ; certains termes peuvent connoter certaines communauts ou certaines pratiques de recherche (relation avec linstrument par exemple) et tre trangres dautres ; Le niveau 2 regroupe des activits relevant dune mme phase du processus concret de recherche ; leur intitul est suppos avoir un sens pour chaque chercheur quelles que soient sa discipline et sa position professionnelle ; Le niveau 1 runit les activits en sept catgories gnriques (Construction du projet de recherche, Ralisation du projet de recherche, Exploitation et diffusion des rsultats, Coordination et valuation scientifique, Formation par la recherche et enseignement, Valorisation scientifique, conomique et culturelle, Fonctionnement du dispositif de recherche) proches de celles dcrites dans la littrature de la sociologie des sciences (Callon et ii 1994, Latour, 1994) et de celles utilises par certains gestionnaires de la recherche (INRA). La construction dun tel inventaire conduit mettre en quivalence certains actes de recherche, travaux, etc. effectus dans des contextes disciplinaires, cognitifs et institutionnels diffrents. Ainsi, par exemple, dans litem laboration des modes dapproches, des dmarches, des protocoles (R12), les tches relatives la prparation des supports, des techniques, des produits ne sont pas diffrencies : celles ncessaires la conception dun dtecteur en physique des particules sont assimiles celles du montage phmre dune exprimentation de biologie. Dans litem Procder des exprimentations (R22), lacquisition de donnes statistiques est amalgame la prparation dchantillons. Si cet inventaire permet des analyses et des comparaisons globales, cela reste un outil fragile qui peut tre remis en cause par chaque analyse ethnographique dune unit ou chaque suivi en temps rel dun processus de recherche (Knorr-Cetina 1981,1983, Fujigaki 1998).
4.1.2 Un questionnement sur la reprsentation que se font les chercheurs de la structure de leurs emplois du temps
Il a t demand aux chercheurs interrogs de rpartir leur temps en pourcentage et pour une anne standard entre les diffrents items de linventaire des activits (voir dtails du dispositif dans lencadr ci-joint). Des mthodes analogues ont t utilises par Benguigui et Monjardet (1980) pour analyser le travail des cadres et
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par Shinn (1980) dans sa comparaison de plusieurs laboratoires industriels de disciplines diverses. Leur utilisation appelle trois remarques : Lenqute se base uniquement sur du dclaratif, ses rsultats sont donc influencs par la reprsentation qua chaque chercheur de sa position dans le champ scientifique (Bourdieu 1976). Le tmoignage du chercheur peut tre considr comme fragile dans la mesure o rpartir le temps pass, lanne prcdente entre de multiples activits est un exercice prilleux et inhabituel. Mais, alors que le systme de recherche publique privilgie le jugement des instances dvaluation, des directions des institutions-employeurs, des directions dunits, ventuellement des collgues , une des richesses et des originalits de ltude mene est de recueillir lapprciation qua le chercheur lui-mme de la mesure de ses activits ; Toutefois, dans cet exercice, le chercheur est contraint de rpartir ses activits dans un mode de classification qui nest pas le sien ce qui loblige, en tant que sujet se dcentrer de son propre travail. Cette technique permet de sortir des codifications administratives et de crer un lien entre des activits considres comme pouvant tre communes tous les chercheurs ; Linterrogation sur la structure des emplois du temps peut-tre remise en cause (Grossin, 1998) par son incapacit apprhender les recouvrements dactivits et toutes les interactions entre les diffrentes temporalits dun individu. Elle rduit, en effet, la varit et le mouvement des emplois du temps la rpartition de moyennes . Elle nest que partielle et doit tre complte par des analyses monographiques dtailles pour prtendre dcrire les activits dans leur complexit mais elle est un outil efficace pour les tudes macro-sociales, longitudinales et les comparaisons internationales (Zuzanek J., Smale J., 1994). ENCADR 3
Dtails du dispositif denqute

Le dispositif denqute a t conu pour interroger le chercheur partir dun site Internet et pour que les donnes recueillies puissent tre rcupres directement sur des chiers informatiques. Linterrogation sest droule en plusieurs phases : Un test du dispositif (le questionnaire, sa longueur, sa pertinence, son intrt, saisi sur Internet, rcupration des donnes) a t effectu dans la rgion Cte dazur en avril 2004. la suite de quoi, des runions ont t organises pour recueillir les ractions de chercheurs ayant rpondu dans trois units de la circonscription appartenant des disciplines diverses. Laccueil a t positif, les chercheurs ont, entre autres, apprcis que les rsultats du test leurs soient communiqus et dits avoir t sensibles au fait quune unit de SHS travaille sur les activits des chercheurs ; Des ngociations ont t entreprises pour que lexprience soit tendue. Le choix de la rgion Sud-Est sest impos par la prsence localement de dlgus rgionaux allis qui ont t les supports de la passation du questionnaire.
136
Sa passation sest droule en mars 2006. Une campagne dinformation par les
directeurs dunits et par afche a, dabord, prvenu les personnels concerns de lenqute. Puis, partir des coordonnes dont disposait le CNRS, chaque individu a t sollicit par un courrier lectronique sign de lObservatoire des mtiers, du dlgu rgional et du directeur du Laboratoire dEconomie et de Sociologie du Travail (LEST) qui : lui explique lobjet de lenqute ; lui prcise que les analyses et les traitements seront effectus par le LEST et que les informations nominatives ne seront pas communiques ladministration ; et lui donne ladresse sur lequel le questionnaire est accessible.
Linterrogation se dcomposait entre : Des renseignements de type administratif, nom, prnom, sexe, ge, statut, grade, formation dorigine, discipline etc., renseignements prremplis pour les personnels statutaires du CNRS ; et le questionnaire proprement dit : le chercheur, sur un premier cran, rpartit dabord le % de son temps entre les items de niveau 1, un compteur lui indique le % de temps quil reste rpartir pendant lensemble de lopration ; il dispatche sur les crans suivants, les % de temps relatifs au niveau 3 (en ramenant 100, le total des activits de niveau 1), le calcul du niveau 2 tant ralis automatiquement ; il peut revenir tout moment sur les crans prcdents ; il valide le questionnaire lorsquil estime linterrogation termine. Le site dinterrogation est rest ouvert pendant un mois et demi ; deux relances ont t effectues, lune par les dlgations, lautre par lObservatoire des mtiers. Diffrents commentaires de chercheurs sur lenqute ont pu tre rcuprs soit par courrier lectronique, soit dans la rubrique prvue cet usage. Ils ont t parfois enthousiastes mais souvent critiques. Ces critiques sont de plusieurs ordres : Critiques sur la dmarche (les budgets-temps, imposition dune classication), sur la classication (trop ou pas assez dcortique etc., runion sur un mme questionnement de disciplines trs varies, etc.) ; lisibilit insufsante des consignes (interrogation a posteriori, sur un an, etc.) et difcults dans la saisie directe de limplication entre les diffrentes activits (dure de remplissage, ncessit dimprimer le questionnaire avant de le remplir pour rchir etc.) ; regrets quil ny ait pas de rubriques pour donner des informations sur lorganisation de lunit et sur les responsabilits individuelles des chercheurs (responsable de GDR, dcole doctorale etc.) ; difcults de certains chercheurs comme les mathmaticiens, les informaticiens et certains chercheurs en SHS sinsrer dans la classication des activits possibles.
4.1.3 Une interrogation globale de la population chercheurs indpendamment des statuts, des missions spciques et des employeurs
Lenqute a t mise en uvre partir des units de recherche lies au CNRS de la rgion Sud-Est (Alpes, Rhne/Auvergne, Provence, Cte dAzur) a t, lorigine plus une utilit quun choix dlibr. Mais ce positionnement a permis de toucher un
137
nombre non ngligeable de chercheurs et de les saisir dans la diversit de leurs statuts et de leur discipline. La recherche franaise emploie environ 440 000 individus, dont 256 000 dans le secteur public. La population regroupant notre catgorie chercheurs (chercheurs des organismes, enseignants-chercheurs, post-docs, doctorants, ingnieurs de recherche) peut tre estime 175 000 individus (Leridon 2004) en 2002. Le CNRS comptabilise 70 000 les effectifs de chercheurs prsents dans les units qui lui sont lies, la rgion Sud-Est en compterait 15 500, le questionnaire en a touch 10 500 et 2 200 rponses ont t exploitables. Par rapport aux effectifs recenss par le CNRS nationalement, la rgion Sud-Est est plus jeune, moins fminine, elle est surreprsente en physiciens et en chercheurs en sciences physiques pour lingnieur (SPI) et elle compte moins de chimistes et de chercheurs en sciences de lhomme et de la socit (SHS) que ceux existant dans lhexagone. Par rapport aux effectifs de cette rgion, la population des rpondants est plus ge, plus fminine, plus titulaire dun emploi de fonctionnaire, plus grade que la moyenne. Nanmoins, un redressement envisag de la base des rsultats par rapport aux caractristiques de la population questionne rgionale ne modie les rsultats que marginalement. Ltude MCPI ne prtend pas la comprhension des mouvements, des rythmes propres lactivit scientique, ni mme de ses ttonnements, des va-et-vient entre ses diffrentes oprations de travail. Elle ne permet pas de saisir les contraintes temporelles des chercheurs, ni la juxtaposition de diffrentes tches effectues paralllement. Elle ne ralise quune mesure, parmi dautres, de la reprsentation quont les chercheurs de leur implication entre des activits dlimites a priori. Son usage est global mais il permet la comparaison.
4.2
LA DIVERSIT DES ACTIVITS DES CHERCHEURS
Les chercheurs sont rmunrs pour leur contribution la production de connaissance. Cette vise ncessite la fois leur implication : dans certaines activits scientifiques de base directement lies lobtention de ce rsultat : la construction du projet, la ralisation du projet, lexploitation et la diffusion des rsultats ; dans de multiples travaux qui y concourent indirectement comme la coordination et la gestion de la recherche qui rassemble la coordination et valuation scientifique et le fonctionnement du dispositif de recherche ; dans dautres tches qui lui sont directement lies comme : la formation par la recherche et enseignement ; la valorisation conomique, scientifique et culturelle. Lorsque lon raisonne globalement et en moyenne, on observe que la population chercheurs tudie consacre 60 % de son temps lactivit scientique de base, et en particulier la ralisation du projet (tudes thoriques, exprimentations,
138
recueils de donnes, simulations numriques etc.), 16 % la coordination et la gestion de la recherche, 20 % la formation, 4 % la valorisation 76.
TABLEAU 1 La structure moyenne des emplois du temps des chercheurs. Rsultats globaux et bruts. Construction du projet Activits scientifiques de base 60 % Ralisation du projet Exploitation et diffusion des rsultats Coordination et gestion de la recherche 16 % Formation par la recherche et enseignement Valorisation conomique, scientifique et culturelle des connaissances Coordination et valuation scientifique Fonctionnement du dispositif de recherche 14 % 30 % 16 % 7% 9% 20 % 4%
Source : Caroline Lanciano-Morandat
Toutefois, individuellement, les chercheurs sont diversement impliqus dans ces activits. Certains sont spcialiss dans une, deux, trois activits (8 %), dautres sur 6 ou 7 (65 %). La dispersion de leurs engagements dans les diffrentes activits est importante. On peut raisonnablement faire lhypothse quil reste de nombreux artisans (Stroobants 1993, Lemaine et ii 1982 : les laboratoires-ateliers, les laboratoiresusines ) dans le domaine qui exercent leurs activits en individuel ou des quipes runissant des professionnels polyvalents, mais aussi qumergent des spcialistes de certaines fonctions, la recherche de base, lenseignement, la gestion de la recherche etc.
4.3
DES IMPLICATIONS DIFFRENTES SELON LE CONTEXTE DISCIPLINAIRE

ET DES CARACTRISTIQUES INDIVIDUELLES
La participation des chercheurs ces diffrentes activits varie aussi selon le contexte disciplinaire et selon des caractristiques lies lindividu comme le statut, les missions ou la position hirarchique.
4.3.1 Un engagement des chercheurs moins diffrenci que prvu selon les disciplines au niveau des activits gnriques (Niveau 1)
Limplication des chercheurs en sciences de la vie et en physique dans les activits scientiques de base est suprieure la moyenne. Celle des biologistes est massive aussi bien dans la construction et la ralisation du projet que dans le traitement des rsultats tout comme celle des physiciens. Toutefois, comme la analys
76 Regroupement dactivits effectu par lauteur pour les besoins de lanalyse.
139
Knorr-Cetina (1996) lorsquelle oppose les pratiques scientiques de la biologie molculaire et celles de la physique des particules, le temps consacr par le physicien la ralisation de la recherche ne couvre pas les mmes activits que celui du biologiste : le premier est prioritairement impliqu dans llaboration de modles thoriques, dans la simulation numrique alors que le second lest dans lexprimentation (activits de niveau 2). Les chercheurs en mathmatiques, en physiques pour lingnieur, en sciences de lunivers ont une rpartition des activits qui se rapprochent du physicien 77 tandis que celle du chimiste rejoint celle du biologiste.
TABLEAU 2 La structure moyenne des emplois du temps des chercheurs. Rsultats par discipline.
Maths (98) Physique (223) Chimie (150) Sciences physiques pour lingnieur (407) 13.3 % Sciences de lunivers (180) Sciences de la vie (453) Sciences de lhomme et de la socit (344) Rsultats globaux.
Construction du projet de recherche Ralisation du projet de recherche Exploitation et diffusion des rsultats. Sous total : les activits scientifiques de base Coordination et gestion de la recherche Formation par la recherche et enseignement Valorisation scientifique, conomique et culturelle
12.1 %
12.7 %
14.5 %
12.8 %
16.6 %
15.0 %
14.3 %
32.1 %
31.5 %
27.9 %
26.3 %
27.8 %
30.5 %
26.4 %
29.6 %
12.9 %
16.5 %
16.6 %
14.1 %
17.3 %
18.1 %
15.6 %
16.1 %
57.1 %
60.7 %
59.0 %
53.7 %
57.9 %
65.2 %
57.0 %
60.0 %
14.5 %
15.6 %
18.0 %
16.9 %
18.3 %
15.3 %
14.8 %
15.9 %
25.1 %
19.9 %
18.0 %
24.7 %
19.2 %
16.2 %
22.6 %
19.8 %
3.3 %
3.8 %
5.0 %
4.7 %
4.5 %
3.3 %
5.6 %
4.3 %
Limportance accorde aux activits de coordination et de gestion de la recherche runit la chimie, les sciences de lunivers et les sciences pour lingnieur (SPI) : Shinn (1980) avait dj constat cette spcicit des chimistes lors de sa comparaison entre des laboratoires industriels de diffrentes disciplines. De tels ratios peuvent sexpliquer pour les sciences de lunivers (et dans une moindre mesure pour la physique) par la prsence ncessaire dune coordination des collectifs autour des grands instruments. Les chercheurs en SPI doivent, sans doute compenser par leur implication, un taux de soutien technique et administratif particulirement faible dans les units de recherche enqutes. Les chercheurs en sciences de lhomme et de la socit (SHS) rejoignent ceux en mathmatiques et en sciences pour lingnieur par une participation aux activits de formation/enseignement suprieure la moyenne. Les recrutements de ces derni77 Lorientation des units de physique prsentes dans la rgion Sud-Est peut avoir renforc ce rsultat.
140
res annes denseignants-chercheurs dans ces disciplines pourraient tre une cause du phnomne. Tandis que les chimistes et les spcialistes de la physique pour lingnieur sinvestissent plus que les autres chercheurs dans les partenariats industriels, ceux de SHS sont actifs dans la diffusion des connaissances dans la socit. Par ailleurs, on observe une dispersion entre les activits plus grande des chercheurs en mathmatiques et en SHS ce qui peut tre un indice de leur moindre spcialisation et de la persistance dans ces domaines de mode de travail essentiellement individuel (Amiot 1996).
4.3.2 Un engagement trs diffrenci selon les statuts, les missions et les positions hirarchiques qui est conforme aux rles attribus aux diffrents chercheurs par leur institutionemployeur
On constate tout dabord une division du travail entre des contractuels mobiliss sur les activits scientiques de base et des titulaires attachs aux tches de conduite des dispositifs de recherche et de diffusion des connaissances. La population de chercheurs se rpartit entre des fonctionnaires-titulaires et des contractuels (doctorants et post-docs). Les seconds reprsenteraient, en 2002, 46 % des chercheurs publics (Leridon 2004) en France, le pourcentage de leurs effectifs serait en croissance permanente dans lensemble des pays europens (Allen-Collinson, Hockey, 1998) et aux USA. Les doctorants (plus de 80 % de la population de contractuels) sont au sein des units de recherche dans la position ambivalente des apprentis (Louvel 2005), cest--dire de salaris/tudiants. Au contraire des apprentis employs dans lartisanat, ils ont peu de chance dtre recruts sur place aprs la soutenance de leur thse, mme si celle-ci est la reconnaissance par la communaut des pairs de leur capacit professionnelle et de leur droit dexercer ( licence Hughes). Les post-docs pourraient tre alternativement ou successivement, soit des chercheurs en voie dinsertion dans un emploi permanent de chercheurs (Dany, Mangematin 2003, 2004), soit des lments du processus de transfert des connaissances (Gaughan, Robin 2004, Lanciano-Morandat, Nohara 2006), soit des indpendants permanents pays sur prestation de service (Lanciano-Morandat, 2006). Lenqute ralise distingue nettement le contenu du travail des contractuels de celui des titulaires : les premiers consacrent la majeure partie de leur temps (77 %) des activits scientiques de base centres sur la paillasse ou sur le terrain tandis que les titulaires sinvestissent dans les travaux de coordination et gestion de la recherche, dans la formation et la valorisation. Cette rpartition entre des tches complexes, spciques mais qui peuvent apparatre comme effectues sous la conduite dun suprieur et des tches de pilotage et de coordination se superpose avec la diffrence de statut et dge des individus. Elle justie ainsi lopposition entre des apprentis et des matres dapprentissage , entre des juniors et des seniors (Amiot, 1996).
Quelles activits, pour quels chercheurs ? TABLEAU 3 La structure moyenne des emplois du temps des chercheurs selon leurs statuts et leurs missions.
Titulaires Contractuels (557)
141
Rsultats globaux (2074)
Chercheurs des organismes (900) Activits scientifiques de base Coordination et gestion de la recherche Formation par la recherche et enseignement Valorisation conomique, scientifique et culturelle Total 62,8 %
Enseignantschercheurs (617) 41,1 %
Total des titulaires (1517) 54 % 77 % 60 %
21.4 %
14.3 %
18.6 %
6.7 %
15,9 %
10.8 %
40.8 %
23.0 %
12.4 %
19.8 %
5.0 %
3.8 %
4.5 %
3.8 %
4.3 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
On constate ensuite que les enseignants-chercheurs sont impliqus dans la formation et lenseignement, des chercheurs des organismes occups au fonctionnement rgulier des dispositifs de recherche. En France, les chercheurs fonctionnaires-titulaires se partagent entre les enseignants-chercheurs et les chercheurs appartenant des organismes de recherche (77 % denseignants-chercheurs et 23 % de chercheurs des EPST). Les missions des uns et des autres recouvrent, depuis le milieu des annes 1980, les mmes activits, toutefois les emplois du temps des enseignants sont marqus par la contrainte dun nombre xe dheures denseignement tandis que les chercheurs des organismes sont valus selon un rythme court partir de leurs productions scientiques. Ces diffrentes contraintes marquent diffremment leur structure demplois du temps. Les premiers consacrent une part essentielle de leur temps la formation et lenseignement (et en particulier lenseignement 68 % de cette activit), tandis que les seconds sont surtout investis dans les activits scientiques de base, dans la coordination et la gestion de la recherche, dans la valorisation. Ils semblent assurer le fonctionnement rcurrent des units et des oprations de recherche. lintrieur des activits de base, limplication des enseignants est rpartie dans les mmes proportions que celle des chercheurs des organismes entre les sous-activits que sont la construction de projet, sa ralisation etc. ce qui indique quil ny a pas privilge des uns et des autres sur certaines tches. Les travaux de chercheurs en sciences sociales relatifs au travail des enseignants-chercheurs (Zetlaoui 1999, Becquet, Musselin, 2004, Faure, Souli, Millet,
142
2005) ont dj montr que ces derniers partageaient leur emploi du temps entre lenseignement, la recherche et ladministration. Les enseignants-chercheurs de lenqute MCPI ne sont pas aussi reprsentatifs de lensemble de ce corps que ces tudes puisque nont t interrogs que les enseignants-chercheurs appartenant une unit de recherche lie au CNRS, en excluant ceux qui sont membres des units universitaires et ceux qui ne sont rattachs aucune quipe de recherche. Si les donnes MCPI rejoignent les enqutes spciques sur le partage du temps entre enseignement et recherche, le poids des heures dpenses ladministration parait sous-estim. Un des rsultats de lenqute est que les enseignants-chercheurs et les chercheurs des organismes se reconnaissent dans les mmes activits professionnelles mais que leur structure demploi du temps, leurs temporalits, leurs apprentissages sont diffrents. Ces dernires diffrences seraient lorigine de constructions de professionnalit distinctes sur le long terme alors mme que la formation initiale de ses salaris est identique. Les entretiens qualitatifs raliss mettent ainsi en valeur les temporalits diffrentes des titulaires : les chercheurs des organismes rpartissent le temps consacr aux activits de base uniformment sur lanne avec comme principale contrainte les calendriers des oprations de recherche (et les contrats) alors que les enseignants-chercheurs les concentrent sur quelques mois, multipliant les ruptures et les acclrations dans leur rythme de travail. Par ailleurs, les acquisitions de savoir-faire professionnel dans chaque catgorie se concentrent diffremment selon les missions, sur lenseignement et la formation pour les enseignants-chercheurs, sur les activits de base, la valorisation et la coordination et la gestion de la recherche pour les chercheurs des organismes contribuant ainsi des trajectoires dactivits de plus en plus divergentes, au sein dun mme mtier, au fur et mesure des apprentissages sur le tas. La rpartition des tches se fait en accord avec les positions hirarchiques. La hirarchie par lge et par le sexe (Fox, Stephan 2001, Marry 2005) se conjugue avec une implication diffrente des chercheurs entre les activits selon leur position dans la classication professionnelle : lorsquun chercheur est un jeune doctorant, il est impliqu dans des activits scientiques de base, plus il fait carrire , moins il consacre de temps ces activits pour simpliquer dans des tches de coordination et de gestion de la recherche, de formation et de diffusion des connaissances. Ainsi, au fur et mesure quun chercheur monte en hirarchie, il abandonne le travail concret de recherche pour sengager dans des activits dintrt gnral. Les directeurs de recherche et les professeurs de premire classe consacrent la majeure partie de leur temps des travaux de reprsentation du collectif vers lextrieur (coordination et valuation scientique, valorisation, fonctionnement du dispositif, enseignement). Les directeurs de recherche et les professeurs de deuxime classe encadrent les projets de recherche ; ce titre, ils sont impliqus dans llaboration des projets et leur coordination, peu dans le suivi des exprimentations ou des terrains. Les chargs de recherche et les matres de confrence participent plus que la moyenne des chercheurs lenseignement, ils sinvestissent un peu moins dans les activits scientiques de base et sont trs modrment prsents dans les activits de coordination et de gestion de la recherche.
143
Les ingnieurs de recherche 78 sont dune part, une population htrogne dans les organismes de recherche et dans les universits et, dautre part, traits, valus et grs de faon diverse (Legay, Montchatre 2005) selon les institutions et les units de recherche. Ils se caractrisent par leur forte implication dans les activits scientiques de base mme si cest un moindre degr que les chercheurs contractuels et ont en commun avec les directeurs de recherche des organismes, leur investissement dans la valorisation/partenariat et dans le fonctionnement du dispositif. Les chercheurs contractuels sintgrent dans le processus collectif de recherche en tant quexcutant de la recherche de base : Shinn (1988) et Amiot (1996) montrent ainsi comment les doctorants et les post-doctorants sont insrs dans cette division du travail entre seniors et juniors : le junior excute la partie exprimentale des recherches conues par le senior qui, en change, conduit son apprentissage, etc. Les directeurs de thse, dunits (gure de professeur membre du Collge de France ; Shinn 1988) veillent la stratgie et soccupent des relations extrieures pendant que les doctorants sont la paillasse : selon Amiot, cette organisation serait intressante pour toutes les parties, pour Shinn, elle permettrait de mettre en relation la hirarchie sociale avec une hirarchie cognitive ncessaire la production de rsultats.
TABLEAU 4 La structure des emplois du temps des chercheurs selon leurs statuts et leurs grades.
A1= DR1+PU1 (188) A2=DR2+PU 2 (333) B=CR+MC (915) IR (81) Post-docs (83) Doctorants (474) Moyenne (2074)
Activits scientifiques de base Coordination et gestion de la recherche Formation et enseignement Valorisation Total
41.8 % 26.4 % 26.2 % 5.6 % 100 %
51.6 % 24.4 % 19.1 % 4.9 % 100 %
56.6 % 14.5 % 25.1 % 3.8 % 100 %
63.1 % 21.3 % 8.1 % 7.5 % 100 %
75.0 8.8 % 10.6 % 5.6 % 100 %
77.5 6.3 % 12.7 % 3.5 % 100 %
% 15.9 % 19.8 % 4.3 % 100 %
Lenqute MCPI montre que les activits des diffrentes catgories statutaires sont celles qui leurs sont prescrites par les institutions-employeurs et qui crent la hirarchie. Et qu lintrieur de cette classication, les ingnieurs de recherche, les post-docs et les doctorants apparaissent tre des excutants. Les rsultats de lanalyse des activits des chercheurs selon le contexte disciplinaire et les caractristiques individuelles de ces derniers ntonneront, ni les mana78 Nont t inclus dans lenqute que les ingnieurs de recherche appartenant des branches dactivits professionnelles (BAP) scientiques (instrumentation, chimie, sciences de la vie, SHS) lexclusion de ceux considrs comme des supports de la recherche et qui sont spcialiss dans linformatique, ladministration, etc.
144
gers de la recherche, ni les chercheurs en sciences sociales spcialiss dans les politiques de recherche. Ils posent certaines questions sur lesquels il faudrait revenir. Le gestionnaire pourrait sinterroger, par exemple sur le paradoxe qui fait que les savoirs et les savoir-faire les plus spciques, les plus secrets, les plus nouveaux et donc les plus prcieux sont, de plus en plus, ceux des chercheurs qui nont pas forcment vocation rester prsents dans linstitution, cest--dire les chercheurs contractuels. Il pourrait se demander comment sassurer que des connaissances souvent portes par un seul individu soient accumules comme patrimoine du collectif, etc. Le sociologue pourrait rchir aux diffrents modes de division du travail existants dans la recherche scientique, partir des spcialisations disciplinaires, des types de savoirs thoriques, techniques, etc., partir des activits et des comptences professionnelles, etc. et la faon dont ils interagissent les uns avec les autres. Les rsultats de lenqute permettent dapprhender le panorama global des implications des chercheurs selon les disciplines et les situations statutaires et hirarchiques entre activits. Ils sont toutefois trop lis la codication administrative pour permettre de renouveler le management des ressources humaines. Cet article tente donc damorcer une rexion en termes de prol dactivits et de construction de gures de chercheur pour imaginer des positions professionnelles transversales aux segmentations actuelles.
4.4
RFLCHIR PARTIR DE PROFILS DACTIVITS, CONSTRUIRE DES FIGURES DE CHERCHEUR
Le choix mthodologique effectu dans cette enqute est de sloigner la fois des classications administratives et de la reproduction simple du dclaratif des chercheurs. Pour ce faire, les personnes interroges ont saisi la reprsentation quelles ont de leur emploi du temps dans des catgories qui leur ont t imposes. Pour continuer dans cette volont danalyser lactivit de faon indpendante des codications en vigueur et pour avancer dans lidentication des formes de division des tches dans le travail scientique, cet article propose de construire une typologie thorique des prols dactivits (Benguigui, Montjardet,1980) partir des seules donnes individuelles quantitatives recueillies. Dans un premier temps, il sagit doprer des regroupements entre des chercheurs ayant des structures demplois du temps voisines et de dnir ainsi leur prol commun, homogne (variables actives). Dans un deuxime temps, il sagit danalyser les caractristiques des chercheurs appartenant chaque prol : ge, sexe, statut, mission, position hirarchique, etc. (variables passives) 79. Les rsultats dune telle mthode ont conduit deux typologies. La premire parat incontournable pour caractriser la population des chercheurs publics franais. La seconde, plus dtaille, mrite dtre dbattue et permet de multiples interprtations et anticipations.
79 Nous avons utilis le logiciel SPAD et sa mthode de classication hirarchique ascendante : le lien entre les deux typologies a t la seule contrainte que nous avons impos pour la classication qui est prsente dans cet article.
Les figures professionnelles de la recherche publique
Lubiquiste : Le chercheur-enseignant Un chercheur dont les activits sont centres du le travail de base et en particulier sur la ralisation du projet 35 ans un homme (61 %) un chercheur contractuel (49 %) ou un charg de recherche/matre de confrence un physicien ou un chercheur des sciences de la vie
Le ralisateur
Un chercheur impliqu dans lensemble des activits de recherche, mais particulirement dans sa coordination et la gestion, dans la valorisation des rsultats 40 ans un homme (67 %) un chercheur titulaire (62 %) des organismes de recherche un chimiste ou un chercheur des sciences de la vie
Un chercheur majoritairement engag dans la formation par la recherche et lenseignement 39 ans un homme (65 %) un enseignant-chercheur (85 %) un chercheur en sciences physiques pour lingnieur ou en sciences de lhomme et de la socit
Le manager - 84 % du temps dans les activits de base, en particulier dans lexprimentation - 36 ans - un homme (54 %) - contractuel ou charg de recherche - un chercheur en chimie ou en sciences de la vie
FIGURE 3 Les gures professionnelles de la recherche publique

Le polyvalent Le projeteur Lexprimentateur Lenseignant participant la recherche - 56 % du temps consacr la formation par la recherche et lenseignement - 39 ans - un enseignant - chercheur (96 %) : matre de confrence - un physicien, chimiste ou chercheur en sciences de lhomme et la socit - rpartition du temps quilibre entre les diffrentes activits (dont 61 % dans les activits de base et 20 % dans la construction du projet) - 38 ans - charg de recherche ou contractuel : un chimiste ou un chercheur en sciences de lhomme et de la socit - 81 % du temps dans les activits de base, en particulier dans la construction de modles thoriques et dans la simulations numriques - 35 ans - contractuel - un chercheur en maths, physique, sciences de lunivers et pour lingnieur
Le concepteur
Le chercheurenseignant enrl - 43 % dans la formation et 42 % dans les activits de base - 40 ans - un enseignant - chercheur (30 % de professeurs) ou un contractuel - un mathmaticien ou un chercheur en sciences physiques de lingnieur
- 47 % du temps consacr la coordination et la gestion de la recherche, - 5,7 % la valorisation - 46 ans - un homme (81 %) - un directeur de recherche - un chimiste, un chercheur en sciences de lunivers ou de la vie
- 63 % du temps investi dans les activits de base en particulier dans lexploitation et la diffusion des rsultats - 41 ans - un charg de recherche - un chercheur en sciences de lunivers, de la vie ou de lhomme et de la socit
145
146
4.4.1 Les gures emblmatiques de la recherche franaise

Indpendamment des statuts et de la distinction entre universits et organismes de recherche, trois gures de chercheurs dominent :
I
Le chercheur ubiquiste est tout la fois le pilier des formes dorganisations permanentes de la recherche comme les units de recherche et des congurations plus provisoires et clates comme les quipes, les projets, les rseaux. Il est mobilis sur lensemble des activits possibles dun chercheur en particulier celles qui sont lies la conduite du projet. Il est le principal soutien de la coordination du travail scientique, de la gestion de la recherche et de sa valorisation. Il joue, la fois un rle interne au processus de production de connaissances et un rle de diffusion des rsultats. Si le chercheur ubiquiste est un gnraliste, les deux autres gures sont centres sur une activit.
Le chercheur ralisateur est engag quasi-exclusivement dans les activits scientiques de base et en particulier dans la ralisation du projet de recherche. Il est la cheville ouvrire de toute opration ou projet et participe chacune de ses phases (construction, ralisation, exploitation et diffusion), aucun de ces travaux ne pouvant se faire sans sa participation. Par contre, centr sur la production de connaissances nouvelles, il est peu impliqu dans les activits permettant leur diffusion hors la communaut scientique et dans les tches de coordination et de gestion des dispositifs de recherche. Le chercheur-enseignant est dabord un enseignant qui assure la fois des cours et qui est responsable de formation par la recherche. Sa seconde activit, les travaux scientiques de base, remplit une part importante de son temps et laisse peu de place la coordination du travail scientique et la gestion de la recherche 80.
Ces gures ne recouvrent pas totalement les diffrences de statuts et de missions puisque quil y a des enseignants-chercheurs parmi les ubiquistes, des chargs de recherche parmi les ralisateurs, des contractuels parmi les chercheurs-enseignants. Toutefois la codication juridique existante nest pas totalement mise en dfaut par cette typologie. Si ces diffrents prols sont identiables dans toutes les situations de recherche, on ne peut prjuger ni de la stabilit de lappartenance dun individu un prol, ni de ses ventuelles mobilits : un chercheur ralisateur peut, en cours de carrire, devenir un chercheur ubiquiste ou un chercheur-enseignant mais il peut aussi rester un chercheur ralisateur. Un chercheur ubiquiste et un chercheur-enseignant peuvent, pour un projet particulier ou un moment de leur carrire jouer le rle du chercheur ralisateur. Des mobilits provisoires ou dnitives sont possibles entre ces diffrents prols thoriques permettant une diversication des expriences et des trajectoires, tout comme des enracinements dans le travail scientique de base peuvent donner lieu des carrires dexperts. Les gures dtailles qui doivent tre discutes.
80 Ladministration des dispositifs de formation sont inclus dans litem formation et enseignement.
147
Le chercheur ubiquiste se partage entre le manager, le concepteur et le polyvalent.

I
Le manager est une gure connue dans la recherche franaise, il est souvent directeur dune unit mais peut exercer des fonctions plus larges (universits, organismes de recherche etc.). Il assure la visibilit et le fonctionnement du dispositif de recherche dans son ensemble. Cette position est souvent laboutissement dune carrire scientique mais elle est aussi irrversible. Les savoirs et les savoir-faire spcialiss comme la connaissance du milieu de la recherche accumuls prcdemment sont utiliss pour grer lorganisation et la valorisation de la recherche. Le concepteur est actif dans le travail scientique de base et dans les activits dintrt gnral. Mais il assure prioritairement la conduite des projets de recherche, lexploitation des rsultats et leurs diffusions. Il est responsable dquipes, doprations ou de projets ou en assure le rle. Ses activits sont la fois internes au groupe dindividus quil coordonne, mais il utilise aussi une partie de son temps faire connatre ses travaux lextrieur (communaut scientique, valorisation, etc.). Avant de devenir concepteur, il a probablement assur dautres fonctions dans le processus de recherche (ralisateur, chercheur-enseignant), il peut y revenir comme stablir comme manager. Le concepteur est la croise des chemins , il est encore dans une priode de production active de connaissances mais est aussi en train dacqurir des comptences dans la gestion des quipes et des projets. Plusieurs types de carrires lui sont ouvertes. Le polyvalent a un prol qui est proche de celui du concepteur mais avec une implication beaucoup plus forte dans la construction du projet et moindre dans lexploitation et la diffusion des rsultats. En tenant compte des entretiens qualitatifs raliss, deux hypothses sont envisageables, soit il est le pivot dune quipe de recherche celui qui sassure de son fonctionnement courant ainsi que du renouvellement de routines du travail scientique, soit il est un chercheur-artisan cest--dire un individuel qui se partage entre les diffrentes activits ncessaires la production de connaissances. Dans les deux cas, il dispose la fois de savoirs et de savoir-faire spciques et des comptences gnriques qui lui permettent des carrires dexpert ou de concepteur.
Les diffrentes dclinaisons de la gure du chercheur ubiquiste semblent tre celles dindividus installs dans le mtier de chercheur, leurs capacits inchir leur trajectoire restent entires mais leurs possibilits de mobilit radicale sont limites ; ainsi, plus ils avancent dans lge, plus il leur apparatra difcile de devenir un expert ou un chercheur-enseignant (espace de mobilit limit leur organisme). Le chercheur ralisateur runit le projeteur et lexprimentateur qui sont tous les deux spcialement impliqus dans le travail scientique de base et dans la ralisation concrte des oprations de recherche. Leurs connaissances et leurs apprentissages sont cibles sur des sous-disciplines, des thmatiques et des outillages spciques. Leur avenir est ouvert aussi bien vers la trajectoire du chercheur ubiquiste que du chercheur-enseignant condition davoir la capacit rendre gnrique
148
des savoirs particuliers. Ils peuvent aussi approfondir leur cheminement actuel et choisir une carrire dexpert. Ils se distinguent par les pratiques scientiques (Knorr-Cetina 1980) quils utilisent pour produire de la connaissance :
I
Le projeteur privilgie des mthodes de travail base dlaboration de modles thoriques et de simulations numriques. Cest un mathmaticien, un physicien, un chercheur en sciences de lunivers et en sciences de lingnieur ; Lexprimentateur simplique dans la conduite dexpriences (importance du travail la paillasse) ou de recueils de donnes et dans les tches de soutien ces activits. Cest un chimiste ou un chercheur en sciences de la vie et plus que dans tous autres prols, une femme.
Un individu catgoris comme chercheur-ralisateur a devant lui toutes les trajectoires possibles pour un chercheur public mais il peut aussi abandonner ce domaine pour se tourner vers dautres voies ou milieux professionnels (espace de mobilit extensible). Le chercheur-enseignant est soit un enseignant qui participe la recherche, soit un chercheur-enseignant qui est enrl dans le processus de recherche.
I
Lenseignant-participant est majoritairement occup des tches denseignement et de formation par la recherche mais comme il est affect une unit lie au CNRS, il prend part aux activits collectives de recherche de base ou il mne individuellement des projets ( chercheur-artisan ). Il est en effet le plus souvent un chercheur en sciences de lhomme et de la socit (Amiot 1996) mais peut-tre aussi un physicien ou un chimiste. Il est souvent une femme. moins de modier sa trajectoire actuelle, il risque de ne construire sa professionnalit quen accumulant des savoir-faire et des comptences de pdagogue et de limiter son espace de mobilit ; Le chercheur-enseignant enrl est un chercheur type polyvalent qui rserve une partie importante de son temps lenseignement et la formation. Grce ce prol hybride, il nourrit chacune de ces deux activits principales des savoirs et des savoir-faire de lautre et toutes les possibilits de carrire lui sont ouvertes.
Lappartenance la classe de chercheur-enseignant permet un individu de garder ouverte toutes les trajectoires de la recherche publique mais le contraint, peu peu, rester dans cet espace professionnel (espace de mobilit limit au systme de recherche publique).
4.5
CONCLUSIONS
Lanalyse du travail scientique effectu grce une tude sur la reprsentation quont les chercheurs du temps quils consacrent leurs activits pose questions aux gestionnaires de la recherche, aux praticiens des politiques publiques comme aux chercheurs en sciences sociales. Les gestionnaires et les praticiens des politiques publiques ont rchi aux diffrentes carrires des personnels de la recherche partir de la reprsentation
149
quont les valuateurs et les managers du mtier de chercheur mais ils nont pas tenu compte du dclaratif des chercheurs eux-mmes. Ltude MCPI devrait leur permettre de saisir les diverses composantes du mtier de chercheur et de la varit de sa composition. Lidentication de prols dactivits peut tre utilise pour apprhender les diffrents types de savoirs et de savoir-faire ncessaires son exercice sans privilgier certaines connaissances au dtriment dautres mais en les concevant comme tant en interaction les unes avec les autres. Le chercheur-manager, par exemple ne possde pas seulement des comptences de gestionnaire. Plus g que lensemble de la population, il a accumul des comptences dans la production de connaissances en dbut de carrire et est en train den acqurir dautres qui le contraignent souvrir sur des environnements qui lui taient inconnus. Ses expriences antrieures sajoutent aux nouvelles. Comment peut-on le rduire des fonctions dadministrateur ? partir de quel type de production peut-on prtendre juger de ses performances ? Peuton continuer lvaluer selon la mme procdure quun polyvalent ou quun projeteur ou sur le mme rsultat (la publication, le brevet, etc.) avec lequel lon apprcie le travail dun enseignant-chercheur ? Si les prols dactivits restent lis la codication juridique entre statuts, grades, etc., ils mettent aussi, par exemple, en vidence que certains chercheurs ne se conforment pas au rle quon voudrait leur donner, quils sont atypiques : ainsi, 20 % des chercheurs contractuels sont classs parmi les concepteurs, 6 % des chercheurs dorganismes parmi les chercheurs-enseignants enrls, plus de 30 % des exprimentateurs appartiennent la catgorie des cadres B, 10 % des projeteurs la catgorie des cadres A, etc. Comment les institutions peuvent-elles prendre en compte dans les volutions de carrires cette varit, les chercheurs qui se spcialisent dans une ou plusieurs activits, ceux qui deviennent des managers ou des chefs de projets, ceux qui restent des chercheurs-artisans ? La distinction opre dans lindustrie entre carrires dexpert et carrire de managers de la recherche, valide par la double chelle de salaires est-elle pertinente pour la recherche publique ? Ne fautil pas imaginer pour les chercheurs diffrents cheminements plutt que de voir, des experts de la recherche de base dans tel domaine scientique spcique ou de lenseignement dans les premiers cycles de luniversit, des chercheurs-artisans, quitter leur domaine de vocation pour monter en hirarchie au moyen dun travail de manager pour lequel ils nont ni capacit, ni envie ? La prise en compte de la varit des activits, des savoirs accumuls par les individus, peut-elle renouveler les carrires des personnels de recherche et leurs mobilits dans lespace scientique et technique ? Pour les sociologues, ltude de lactivit de recherche peut servir anticiper les formes futures dimplication des travailleurs. Le travail scientique a, en effet, toujours t une action de cration ou les savoirs et linnovation sont centraux et lon prdit tre une poque o ces caractristiques seraient les tendances gnrales dvolution de lensemble des secteurs. La construction de prols dactivit saisit certains des modes de division du travail entre chercheurs. Elle est donc lorigine de questions : si les chercheurs travaillent rellement ensemble, comment se composent leurs collectifs de travail ? Comment seffectue le partage des tches au sein de ces collectifs ? Quelles coordinations sont possibles ? Existe-t-il des contraintes administratives, hirarchiques ou
150
institues par les communauts de pratiques sur la constitution de ces collectifs ? Quelles sont-elles ? Cette activit ncessite la fois un engagement personnel des individus, une dislocation des routines mais aussi lorganisation de collectifs de travail et la prennit des pratiques. Comment imaginer et faire fonctionner de tels agencements paradoxaux ? Comment rendre compatible une division du travail horizontale entre professionnels de tel ou tel domaine scientique ou technique, une hirarchie des fonctions et une organisation par projets ? Comment la sociologie du travail peut-elle tudier une activit ou le travail nest pas directement prescrit mais ou dautres contraintes quil sagirait didentier rgissent lengagement des travailleurs ? Une telle analyse peut-elle tre rapproche de celles dautres secteurs ? Les politiques visant augmenter la exibilit du travail contribuent mettre en concurrence diffrentes formes organisationnelles (salariat dans les entreprises, indpendant etc.), leur rfrent commun tant la comptence. Ce modle est-il pertinent pour des mtiers dexpertise ? Sous quelles conditions peut-il tre utilis et justi dans la recherche scientique ? Au-del des oppositions entre des salaris permanents et des salaris dure dtermine, entre des salaris et des indpendants, le march du travail des scientiques est de plus en plus fragment mais il semble se crer une sorte de continuum entre ces diffrentes positions obligeant chaque chercheur devenir lentrepreneur de sa propre carrire . Comment prendre la fois en compte la segmentation des positions des chercheurs dans le systme de recherche et cette nouvelle contrainte gnrale ?
Annexes
151
ANNEXES
ANNEXE 1 Linventaire des activits professionnelles des chercheurs utilis dans lenqute
R1.CONSTRUCTION DU PROJET DE RECHERCHE R11.Dnir, positionner, stopper un thme/projet de recherche et/ou un champ dinvestigation R111.Effectuer une veille scientique (bibliographie, documentation, brevets, congrs...) R112.Analyser, conceptualiser, anticiper R113.Formuler des hypothses de recherche R114.Examiner la faisabilit scientique R11X.Autre(s), prcisez : R12.laborer des modes dapproches, des dmarches, des protocoles R121.Consulter les personnes comptentes ou spcialises, rechercher des partenariats R122.Prvoir et ngocier les conditions de mise en uvre du projet (montages, technologies, appareils, acquisition de donnes) R123.laborer des plans dexprience R124.Prparer les supports, produits, techniques, R125.Prparer la collecte de donnes/ chantillons, enqutes, R12X.Autre(s), prcisez : R2.RALISATION DU PROJET DE RECHERCHE R21.Raliser des tudes thoriques R211.laborer des modles thoriques R212.Confronter le modle thorique par rapport ltat de lart R213.laborer un concept de modlisation et/ou dexprimentation R214.Confronter le modle avec les rsultats de lexprimentation ou les rsultats des simulations numriques R21X.Autre(s), prcisez : R22.Procder des exprimentations R221.Acqurir, prparer des donnes/chantillons R222.Mettre en place, optimiser des techniques, moyens dessais et de mesure R223.Conduire, raliser des exprimentations, protocoles, dmarches, tests, essais, prototypes R224.Suivre les rsultats, adapter les protocoles, dmarches, tests, essais, prototypes... R22X.Autre(s), prcisez : R23.Effectuer des simulations numriques R231.Traduire en algorithme le modle thorique R232.crire, implanter, suivre les codes sur les calculateurs R233.Raliser des simulations numriques R234.Stocker, post traiter et transfrer les donnes R23X.Autre(s), prcisez : R24.Activits en appui la conduite des expriences
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R241.Conduire, dvelopper et maintenir lappareillage exprimental R242.Entretenir, conserver, surveiller des organismes vivants, des matires et des espaces de recherche R243.Crer, dvelopper, maintenir un programme informatique, une base de donnes R244.Rechercher, tudier, adapter, inventer de nouvelles techniques ou mthodes R245.Effectuer une veille technologique R24X.Autre(s),prcisez : R3.EXPLOITATION ET DIFFUSION DES RSULTATS R31.Exploiter, interprter les rsultats R311.Analyser les rsultats R312.Discuter/commenter les rsultats intermdiaires et naux R313.Synthtiser et mettre en forme les rsultats R314.Assurer la traabilit des rsultats (cahier de labo, ) R315.Valider ou faire valider les rsultats R31X.Autre(s), prcisez : R32.Rdiger et diffuser les connaissances scientiques produites R321.Rdiger des publications/articles R322.Rdiger des rapports scientiques R323.laborer des communications scientiques (poster, prsentation orale...) R324.Intervenir dans des colloques, sminaires, journes thmatiques R32X.Autre(s), prcisez : R4.COORDINATION ET VALUATION SCIENTIFIQUE R41.Animation scientique R411.Animer un projet R412.Collaborer avec dautres quipes R413.Dvelopper, animer, coordonner un rseau de collaborations, dexpertise, association, en France ou ltranger R414.Organiser dun point de vue scientique des colloques, congrs, confrences, sminaires, R415.Organiser dun point de vue scientique des actions de formations : ateliers scientiques, coles thmatiques R416.Animer des colloques, congrs, confrences, sminaires, ateliers scientiques, coles thmatiques R41X.Autre(s), prcisez : R42.Expertise acadmique R421.tre membre dune instance dvaluation (conseil scientique, comit national,...) en France ou ltranger R422.Participer la dnition des orientations scientiques des tablissements (conseils,...) R423.tre membre dun comit de rdaction et/ou de lecture dune revue scientique R424.Expertiser des articles (rfrer) R425.tre membre dun jury de concours, thses, rapporteur pour une section R426.Raliser une expertise et intervenir ce titre, auprs dinstances scientiques R42X.Autre(s), prcisez :
Annexes
153
R5.FORMATION PAR LA RECHERCHE ET ENSEIGNEMENT R51.Formation par la recherche R511.Dlguer, orienter, suivre, conseiller les thsards, stagiaires, jeunes chercheurs R512.Aider la construction du projet professionnel et linsertion professionnelle R513.Lire et/ou corriger des rapports ou mmoires R514.Former des chercheurs, des ingnieurs, des techniciens (aux quipements, instruments, techniques danalyse du laboratoire...) R515.Mettre en place un suivi personnalis, tutorat, en prsence ou distance R51X.Autre(s), prcisez : R52.Enseignement R521.Prparer les enseignements R522.Dispenser des enseignements R523.Animer des sminaires dcoles doctorales R524.Corriger des copies, examens, participer des jurys R525.valuer et dnir des enseignements R526.Organiser des programmes denseignements, cursus et/ou lires R52X.Autre(s), prcisez : R53.Se former R54.Grer le dispositif de formation R6.VALORISATION SCIENTIFIQUE CONOMIQUE ET CULTURELLE R61.Partenariat / valorisation R611.Promouvoir les rsultats, les comptences, de lunit (auprs tutelles, partenaires, monde socio conomique, ) R612.Promouvoir les rsultats, les comptences... du CNRS linternational R613.Situer la recherche par rapport des applications industrielles, sanitaires et de services, par rapport aux collectivits territoriales R614.Mettre au point des procds et mthodologies en vue du transfert R615.Monter et rdiger des contrats industriels R616.Engager des processus de dpt de brevet, licences et des programmes de transfert R617.Avoir une activit de consultance externe R618.Raliser une expertise et intervenir ce titre, auprs dinstances professionnelles R619.Raliser une expertise et intervenir ce titre, pour la socit civile R61X.Autre(s), prcisez : R62.Diffusion de linformation/socit R621.Animer des salons, forums, cafs scientiques R622.Intervenir lextrieur (vulgarisation scientique auprs du grand public : collges, lyces, clubs) R623.Intervenir dans des missions de radio, tlvision R624.Rdiger des articles pour des journaux, revues grand public R625.Relire et corriger des articles de vulgarisation scientique R62X.Autre(s), prcisez : R7.FONCTIONNEMENT DU DISPOSITIF DE RECHERCHE
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R71.Activits lies la vie collective de lunit R711.Assurer une fonction temporaire (ACMO, correspondant formation, ) R712.Assister les utilisateurs du parc informatique R713.Assister les visiteurs sur les quipements du laboratoire R714.Grer les systmes dinformation R715.Grer lutilisation des locaux R716.Grer la bibliothque et la documentation R717.tre membre dune instance du laboratoire R71X.Autre(s), prcisez : R72.Budget/nances R721.Ngocier avec les organismes de tutelle, partenaires R722.Rpondre des appels doffre R723.Rechercher des nancements autres R724.valuer et suivre des budgets pour les programmes/projets de recherche R72X.Autre(s), prcisez : R73.Direction/Management R731.laborer une politique de recrutement et dquipement R732.Prparer et ngocier le quadriennal et/ou le contrat de labo R733.Encadrer une (ou des) quipe(s) R734.Animer, coordonner des runions davancement des travaux de lquipe R735.valuer des personnels R736.Conduire des entretiens individuels R73X.Autre(s), prcisez : R74.Organisation/administration R741.Grer du personnel R742.Grer des contrats (europens, ) R743.laborer des dossiers administratifs R744.Organiser la logistique : cole thmatique, sminaires, congrs,... R745.Organiser et assurer laccueil des visiteurs R746.Grer des missions R747.Grer des commandes, stocks, achats R74X.Autre(s), prcisez :
Annexes
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ANNEXE 2 La construction des gures de chercheurs

TABLEAU 1 Les prols incontournables : la structure moyenne des emplois du temps des chercheurs Le chercheur ubiquiste (1068) Construction du projet Ralisation du projet Exploitation et diffusion des rsultats Sous-total : Activits scientiques de base Coordination et gestion de la recherche Formation par la recherche et enseignement Valorisation conomique, scientifique et culturelle Total 17.0 % 23.0 % 18.9 % 58.9 % 21.8 % 13.6 % 5.7 % 100 % Le chercheur ralisateur (561) 13.6 % 52.4 % 16.0 % 82.0 % 7.8 % 7.4 % 2.8 % 100 % Le chercheurenseignant (505) 9.5 % 18.6 % 10.7 % 38.8 % 10.4 % 47.9 % 2.9 % 100 % Moyenne (2134) 14.3 % 29.6 % 16.1 % 60.0 % 16.0 % 19.8 % 4.3 % 100 %
TABLEAU 2 Les prols incontournables : la structure moyenne des emplois du temps des chercheurs
Moyenne (2134) 14.3 29.6 % % 16.1 % 60.0 % 16.0 % 19.8 % 4.3 % 100 % Le chercheur ubiquiste Le manager (161) Construction du projet Ralisation du projet Exploitation et diffusion des rsultats Sous-total : Activits scientiques e base Coordination et gestion de la recherche Formation par la recherche et enseignement Valorisation conomique, scientifique et culturelle Total 13.6 14.3 % % Le concepteur (428) 14.9 23.2 % % Le polyvalent (479) 20.0 25.7 % % Le chercheur ralisateur Le projeteur (350) 13.1 53.1 % % Lexprimentateur (211) 14.2 51.3 % % Le chercheur-enseignant Lenseignant participant (178) 7.7 16.1 % % Le c-e enrl (327) 10.5 20.0 % %
10.4
25.0
16.3
15.0
17.7
9.9
11.1
38.3 %
63.1 %
62.0 %
81.2
83.2
33.7
41.6
47.0
18.5
16.2
7.9
7.7
7.9
11.7
9.0
12.8
15.9
8.1
6.2
55.9
43.5
5.7
5.6
5.9
2.8
2.9
2.5
3.2
100 %
100 %
100 %
100
100
100
100
Chapitre 4
Conduite du changement et qualit de la recherche publique
Sommaire 1 Introduction Rmi BARR 2 Piloter la rforme de la recherche publique Catherine PARADEISE 3 La conduite du changement en R&D Quelques leons tires de deux expriences : le Plan challenge Pchiney, CNRS Avenir Yoes FARGE 4 Retour sur un exemple de conduite du changement : le cas de lInstitut Pasteur Marie-Aline BLOCH
159
160
175
181
Introduction
159
1. Introduction
Rmi Barr
La question du changement devient cruciale en priode dvolution rapide du contexte et de crise. Le management du changement est la conduite de la transition permettant de glisser dun mode de fonctionnement jug dpass un autre mode jug plus performant. Cest lvidence une question majeure pour les institutions publiques de recherche. Sans mconnatre limportance des volutions des dix ou quinze dernires annes, il reste que la difcult du dispositif de recherche publique se rformer est un handicap du systme franais de recherche et dinnovation. Pour les tenants de lapproche quantitativiste, laccroissement des ressources disponibles permettrait de solutionner les problmes poss ; pour ceux de lapproche institutionnaliste, le remde aux maux de la recherche se trouverait dans la transformation des structures formelles et des procdures qui rgissent le systme de recherche et les organismes. Un exemple de lapproche institutionnaliste est propos par C. Paradeise et J.-C. Thoenig lorsquils plaident pour la mise en uvre dapprentissages en double boucle , de sorte que le changement opre aussi en amont des stratgies daction, affectant ainsi les valeurs constitutives qui encadrent laction. Au-del de ces visions individuellement insufsantes, lexprience montre que le processus de changement doit mobiliser toute lorganisation et quil ny a pas dalternative, surtout dans le monde de la recherche, une attitude de conance aux individus et de reconnaissance de la diversit des solutions possibles. En effet, dans une organisation, les acteurs sont porteurs de thories et de cadres mentaux qui leur indiquent comment agir dans des situations donnes et qui dnissent ce qui est acceptable et ce qui ne lest pas : la conduite du changement a une dimension culturelle, ce qui signie que la manire dont le changement est amorc et conduit, bref le pilotage du changement, est critique pour le succs dune rforme. Deux des articles proposs (Y. Farge et M.-A. Bloch) prsentent des cas de conduite du changement, en spciant le rle de la direction gnrale, lorganisation en groupes de travail, la communication interne, les processus de concertation et de validation, bref les modalits de la co-construction de lvolution de lorganisation, en mettant aussi en vidence les difcults et les pesanteurs. La question de la conduite du changement est voque, galement, de manire originale partir de la notion de qualit. Trois textes explorent des dimensions complmentaires de la qualit de la recherche. La gestion des connaissances peut tre envisage comme management global du capital intellectuel, ce qui amne prendre en compte les savoirs et savoir-faire des individus, des groupes et de lorganisation prise dans son ensemble. Or, cest prcisment dans larticulation de ces trois niveaux que rside la possibilit de linnovation et du changement lchelle de linstitution (B. David). La question de la mesure de la qualit est aborde aussi travers une synthse pratique des indicateurs de recherche nalise, dmarche engage au sein du Club des directeurs scientiques des organismes de recherche sous tutelle du ministre de lquipement (P. Bain). Enn, la notorit dun programme de recherche se dnit comme valuation de sa reconnaissance de ses rsultats par les participants,
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les bnciaires et plus gnralement par la socit dans son ensemble. Cet indicateur de qualit est encore trs peu utilis dans le contexte de la gestion dun programme de recherche. Le texte sattache alors en dmontrer lutilit et lintrt travers lun des trs rares programmes de recherche nationaux ayant engag une dmarche active sur cette voie : le Programme National de Recherche et dInnovation dans les Transports Terrestres (PREDIT) (P. Larrue). Pour faire voluer lorganisation, il faut que chaque personne ait bien compris quel est son rle et sa responsabilit dans la structure. En rsum, les conditions dun processus de changement sont la clart des missions des personnes et de linstitution, le fait de se donner les moyens dune relle fonction de pilotage du changement, ladoption du bon rythme de changement et son inscription dans la dure.
2. Piloter la rforme de la recherche publique

Catherine PARADEISE 1 et Jean-Claude THOENIG 2 2.1 AVANT-PROPOS
Suite au mouvement de colre des milieux de la recherche franaise au printemps 2004, cet article de Catherine Paradeise et Jean-Claude Thoenig propose une dmarche pragmatique facilitant la mise en uvre des rformes. En effet, au-del des nombreuses propositions damnagements et de changements dans lorganisation de la recherche publique, la question essentielle est celle de leur mise en uvre effective et, particulirement, de la capacit susciter des dynamiques dappropriation des rformes par les acteurs du secteur. Spcialistes de la sociologie des organisations, les auteurs se penchent donc ici sur laspect implmentation de la rforme du systme de recherche franais et sur la faisabilit des dmarches jusquici envisages. Au centre de leur analyse se trouve la certitude quune telle rforme de fond ne peut se faire quen associant tous les acteurs et en suscitant des dynamiques partant de la base, gradualistes, petits pas disjoints , et non par une approche institutionnaliste globalisante. Limportant est de mettre n la vision majestueuse et englobante de LA rforme , en multipliant les niveaux intermdiaires susceptibles dimpulser tel ou tel dbut de changement organisationnel. Le pilotage stratgique des pouvoirs publics consiste alors animer et capitaliser ces avances incrmentales puis, moyen terme, les rguler en vue den faire, plus long terme, la source dun changement plus gnral. En dautres termes, cest la faisabilit des rformes qui constitue un critre dcisif de leur succs. Les auteurs nous en proposent une analyse applique aux diverses propositions qui ont t faites en matire dorganisation de la recherche, souhaitant vivement que le management et le pilotage
1 Catherine Paradeise est Professeur duniversit, Enseignant-chercheur lUniversit de Marne-laValle au sein du laboratoire Techniques, Territoires et Socits UMR 8134 ; J.-C. Thoenig est Directeur de recherche au CNRS, Enseignant chercheur lUniversit Paris Dauphine au sein du laboratoire Dauphine Recherches en Management. 2 Avec laimable autorisation des auteurs et de lditeur de la revue Futuribles : article dj publi en ltat dans Futuribles, n 306, mars 2005, pp. 21-40.
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les bnciaires et plus gnralement par la socit dans son ensemble. Cet indicateur de qualit est encore trs peu utilis dans le contexte de la gestion dun programme de recherche. Le texte sattache alors en dmontrer lutilit et lintrt travers lun des trs rares programmes de recherche nationaux ayant engag une dmarche active sur cette voie : le Programme National de Recherche et dInnovation dans les Transports Terrestres (PREDIT) (P. Larrue). Pour faire voluer lorganisation, il faut que chaque personne ait bien compris quel est son rle et sa responsabilit dans la structure. En rsum, les conditions dun processus de changement sont la clart des missions des personnes et de linstitution, le fait de se donner les moyens dune relle fonction de pilotage du changement, ladoption du bon rythme de changement et son inscription dans la dure.
2. Piloter la rforme de la recherche publique

Catherine PARADEISE 1 et Jean-Claude THOENIG 2 2.1 AVANT-PROPOS
Suite au mouvement de colre des milieux de la recherche franaise au printemps 2004, cet article de Catherine Paradeise et Jean-Claude Thoenig propose une dmarche pragmatique facilitant la mise en uvre des rformes. En effet, au-del des nombreuses propositions damnagements et de changements dans lorganisation de la recherche publique, la question essentielle est celle de leur mise en uvre effective et, particulirement, de la capacit susciter des dynamiques dappropriation des rformes par les acteurs du secteur. Spcialistes de la sociologie des organisations, les auteurs se penchent donc ici sur laspect implmentation de la rforme du systme de recherche franais et sur la faisabilit des dmarches jusquici envisages. Au centre de leur analyse se trouve la certitude quune telle rforme de fond ne peut se faire quen associant tous les acteurs et en suscitant des dynamiques partant de la base, gradualistes, petits pas disjoints , et non par une approche institutionnaliste globalisante. Limportant est de mettre n la vision majestueuse et englobante de LA rforme , en multipliant les niveaux intermdiaires susceptibles dimpulser tel ou tel dbut de changement organisationnel. Le pilotage stratgique des pouvoirs publics consiste alors animer et capitaliser ces avances incrmentales puis, moyen terme, les rguler en vue den faire, plus long terme, la source dun changement plus gnral. En dautres termes, cest la faisabilit des rformes qui constitue un critre dcisif de leur succs. Les auteurs nous en proposent une analyse applique aux diverses propositions qui ont t faites en matire dorganisation de la recherche, souhaitant vivement que le management et le pilotage
1 Catherine Paradeise est Professeur duniversit, Enseignant-chercheur lUniversit de Marne-laValle au sein du laboratoire Techniques, Territoires et Socits UMR 8134 ; J.-C. Thoenig est Directeur de recherche au CNRS, Enseignant chercheur lUniversit Paris Dauphine au sein du laboratoire Dauphine Recherches en Management. 2 Avec laimable autorisation des auteurs et de lditeur de la revue Futuribles : article dj publi en ltat dans Futuribles, n 306, mars 2005, pp. 21-40.
Piloter la rforme de la recherche publique
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publics de cette rforme chappent, une fois nest pas coutume, la faiblesse qui les caractrise en France, quel que soit le domaine considr. Le contraste est saisissant, sagissant de la recherche scientique en France. Elle est sacralise et les socits attendent delle tout ou presque. Pourtant, son administration reste une activit peu considre et ne devient objet dattention, sinon de dbat, que dans des circonstances exceptionnelles. Les dcideurs publics hsitent traiter de son orientation tant stratgique quoprationnelle. Les chercheurs restent convaincus queux et eux seuls peuvent et savent grer leur propre monde. Les dispositifs publics de production et de diffusion de la connaissance font problme en France. Plus que jamais indispensables la croissance conomique, ils auraient perdu en performance et crdibilit. Pourtant, ils semblent frapps de paralysie, l o, dans dautres pays de lUnion europenne, mais aussi au Japon, ils ont fait lobjet de profondes rformes au cours de ces dix dernires annes. Cette crise pose la question cruciale du pilotage des transitions dun mode de fonctionnement jug dpass vers un autre mode jug plus performant. La sociologie des organisations publiques suggre toute entreprise de rforme de favoriser un apprentissage gradualiste, en se portant particulirement sur trois fronts : formuler un diagnostic de la situation existante et des marges de manuvre possibles pour laction, dvelopper un mode de raisonnement apte soutenir une mutation en profondeur, prconiser des mesures induisant rapidement des avances irrversibles en vitant les chocs frontaux. Cette stratgie sera applique lanalyse du dispositif franais denseignement suprieur et de recherche (DFESR), soit aux 50 % de leffort de recherche franais que reprsente sa part publique.
2.2
LOGE DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Le mouvement social du dbut de lanne 2004 a manifest une nouveaut remarquable. Une faon inhabituelle de raisonner on se cantonnait, jusque l, des conversations informelles a os safcher jusque dans les mdias. La rforme du DFESR serait un problme de nature largement organisationnelle. Deux prconisations augmenter les moyens nanciers et dcrter de nouvelles institutions formelles dominaient la parole publique de la rforme depuis la n des annes 1950. Elles sont aujourdhui explicitement mises en doute. Lapproche par les moyens nanciers parie que plus de crdits, plus deffectifs, plus de programmes amlioreront la performance et lajusteront mieux la demande sociale et conomique. Les dfaillances des outputs dun systme se gurissent dabord par un accroissement des inputs, contre lavarice des politiques budgtaires. La crise de 2004 a t dclenche par la suppression de 550 postes statutaires et les pouvoirs publics ont espr lteindre en dbloquant des crdits pour recrer ce quils venaient de supprimer. Les revendications corporatistes du milieu de la recherche et les prconisations macroconomiques partagent le mme excs de conance lgard de la capacit de la bote noire que forme le tissu administratif et institutionnel charg de dpenser ces ressources en pilotant leur affectation concrte. En deuil dun gaullisme qui, dans son organisation et ses moyens, afchait la recherche comme priorit nationale, ces approches privilgient grands programmes pluriannuels et pourcentages du PIB (produit intrieur brut). Quant assurer la mission triviale qui
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consiste grer ces ressources, elles sen remettent la providence ou au sens de la dbrouille dexcutants. Lautre raisonnement classique est institutionnaliste. Parce que le problme est la bote noire, le remde consiste changer frontalement les dispositifs, leurs structures et les procdures les rgissant. Ce mode de raisonnement se concentre sur la formulation dun modle gnraliste idal englobant de manire identique toutes les situations concrtes. Il suppose quil est possible ds le dpart de programmer de faon dtaille et exhaustive toutes les tapes dune trajectoire de changement. Le rformateur autoritaire croit quil est omniscient au point de pouvoir anticiper tous les problmes susceptibles dapparatre en route et de matriser toutes les mesures pour les surmonter. Il suppose un centre attentif et rationnel, agissant travers un mlange de persuasion et dautorit, quaucun obstacle ne fera dvier de sa route. Ce raisonnement rassemble aussi bien les tenants dune approche fonctionnarise ou hirarchique (dont la rforme de 1982, dite Chevnement est une illustration) que les hrauts dune ligne nolibrale (o une reprsentation mythique de la ralit amricaine fait rfrence). Il se nourrit de thrapies dont les vertus sont plus souvent afrmes que vries. Il privilgie limitation des bonnes pratiques. Ce qui marche ici (par exemple dans un organisme spcialis et de petite taille comme lINRIA, Institut national de recherche en informatique et automatique) doit ncessairement marcher ailleurs (dans un tablissement polyvalent et de trs grande taille comme le CNRS). Linstitutionnalisme occulte la double question de la valeur des diagnostics et de la faisabilit empirique du changement. Cette vision optimiste et simpliste nenvisage pas que des problmes puissent natre de dtournements des procdures par des pratiques informelles. Le Centre a thoriquement le bras assez long pour tirer les celles du bien public dont il est le dpositaire lgitime. Pourtant, le constat est rcurrent. Casser des cercles vicieux qui paralysent le fonctionnement des systmes organiss ne va pas de soi. Car plus un systme fonctionne selon une logique bureaucratique, plus ses membres acquirent une autonomie de fait prte digrer la rforme sans toucher au cercle vicieux. Ainsi, la pente spontane des rformateurs consiste centraliser, procduraliser et cloisonner encore davantage pour combattre les dfauts rsultant de la centralisation, de la procduralisation et de la spcialisation, dj excessives, des dispositifs. La crise de 2004 donne libre cours un troisime mode de raisonnement, modeste, qui privilgie le changement gradualiste par apprentissage organisationnel au sein despaces intermdiaires. Cette approche se nourrit de dsenchantements : des rformes qui ne changent presque rien en profondeur, des annonces qui jettent des groupes dans la rue, de largent supplmentaire qui ne modie pas le fond, des ministres qui reculent devant lobstacle. Ce raisonnement est pourtant plus raliste que les prcdents. Faisant des comportements quotidiens les symptmes du fonctionnement des systmes daction, il porte son effort sur le changement graduel et rciproque des conditions daction et des acteurs, et fait du constat des changements au quotidien le test de validit de ses rformes. Deux acquis de la sociologie des organisations fondent la pertinence de cette approche : lapprentissage organisationnel et le changement incrmental. Plus que le design, cest le pilotage qui fait la diffrence defcacit rformatrice. Les approches totalisantes ne mnent gnralement pas loin, pour une raison facile comprendre. Les acteurs se
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sentent dabord concerns par limpact de la rforme sur leur propre situation, l o ils se trouvent, plus que par un objectif dont la gnralit na dgale que labstraction sauver la recherche . En sen tenant une approche institutionnelle globale, le rformateur ne trouve pas de relais, sauf accepter de devenir le bras arm de tel ou tel intrt catgoriel. La rforme reste son problme, elle ne devient pas celui des autres.
ENCADR 1
Apprentissage organisationnel et changement incrmental

Lapprentissage organisationnel rend compte de la manire dont des systmes humains structurs formellement par une hirarchie dautorit centralise et par une division des tches, modient leur mode de fonctionnement concret, en particulier lorsque ce quelles produisent nest pas en ligne avec ce quelles sont censes produire, ou lorsque leur environnement change. Savent-elles ou non corriger leurs erreurs, sontelles capables de faire voluer leurs modes internes daction pour sadapter aux nouvelles demandes et donnes de leur environnement, ou, au contraire, restent-elles prisonnires de leurs routines ? Une des dcouvertes fondamentales des sciences sociales, en effet, souligne que les individus qui sont membres dune organisation ne modient pas leurs comportements daction par le seul fait de leur bonne volont ou de leur intelligence. Ils sont profondment marqus et guids par le contexte dans lequel ils oprent au quotidien, par les normes, les rles et la culture qui sont ceux de la communaut organisationnelle dont ils sont membres, et par les microcontextes dans lesquels ils sont enchsss travers leurs positions hirarchique et fonctionnelle. Le changement incrmental dsigne une stratgie de dcision pour provoquer le changement. Le sens commun conduit souvent penser que, pour changer une organisation, le plus rationnel est dadopter une approche planicatrice : dnir dabord quel objectif idal atteindre terme, puis prescrire par le dtail comment aller de la situation prsente jusqu lobjectif dsign terme et, enn, rendre public le cheminement ainsi dni par avance. Lexprience montre que cette posture de rforme par dcret tend le plus souvent senliser, aboutit multiplier les rsistances et la dfection des membres de lorganisation qui sont censs la mettre en uvre. Parfaite du point de vue de lesprit, elle savre dcevante pragmatiquement. La posture incrmentale relve, pour sa part, de lart du possible. En rsum, elle consiste permettre que dautres comportements et critres daction mergent et deviennent lgitimes, qui tranchent avec la logique de fonctionnement et daction qui fait problme, quitte laisser lobjectif atteindre terme relativement vague et la manire de latteindre relativement ouverte. Autrement dit, le pilote ouvre le champ des comportements alternatifs, sans ncessairement imposer tel comportement plutt que tel autre. Il dgle le systme prsent par une ou deux mesures et il fait conance ses membres pour trouver des itrations nouvelles leur niveau. Le pilote veille ce quun pas en avant sopre chaque fois que possible.
Source : C. Paradeise et J.-C. Thoenig
Plus un systme devient complexe, plus sa rforme effective exige une approche pragmatique par petits pas disjoints, conciliant la recherche davances concrtes et la gestion de compromis politiques ad hoc. La posture gradualiste sintresse plus
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au processus permettant de mobiliser un systme qu lnonciation dtaille ex ante dun modle-cible. Le pilote du changement reconnat la diversit des solutions. Il avance chaque fois quil le peut, en oprant des alliances temporaires avec tel groupe, en acceptant mme des compromis, condition que le pas en arrire quil consent soit compens par deux pas en avant. Il fait le pari que se dveloppera progressivement une dynamique qui provoquera des changements de proche en proche. Progressivement, des innovations seront conues et produites par les acteurs du systme eux-mmes, l o ils se trouvent, et qui prendront contre-pied les pratiques anciennes. Les acteurs dun systme organis sont porteurs de thories de laction, cadres cognitifs ou mentaux implicites et tacites, qui aident interprter et agir en situation. Ces cadres noncent des afrmations sur soi, les autres et lenvironnement. Ils tablissent des liens de causalit ou dexclusion. Ils sexpriment en actes sous deux formes : des valeurs qui structurent les jugements des acteurs ; des stratgies daction, initiatives et dispositifs concrets mis en uvre dans des limites acceptables en termes de valeurs. Les valeurs encadrent les stratgies dployes. Lorsque valeurs et stratgies engendrent des performances simultanment satisfaisantes pour le systme et pour les acteurs, la thorie en actes est conrme dans son ensemble. Lorsque valeurs et stratgies engendrent des consquences qui mettent en danger la performance, sinon la survie, du systme et de ses acteurs, ces derniers sont confronts la difcult de surmonter leur myopie cognitive, pour se dbarrasser de leurs thories en actes, en prenant la mesure des erreurs quelles induisent, et en chercher les raisons. La thorie de lapprentissage organisationnel formalise les modes de rsolution de ces problmes, en distinguant deux cas de gure (cf. Figure 1). Le modle dit en boucle rtroactive simple dsigne les situations o les consquences de laction inuencent les nouvelles stratgies sans aucunement modier les valeurs qui les fondent. Les stratgies sont nouvelles mais salignent sur les valeurs qui ont dj engendr erreurs et problmes. Le modle dit en boucle rtroactive double se caractrise par le fait que les consquences de laction affectent non seulement les stratgies, mais galement leurs valeurs constitutives. Une stratgie gradualiste prend appui sur lide dapprentissage organisationnel. Elle favorise les situations qui permettent aux acteurs de dtecter eux-mmes puis de corriger les sources des problmes et erreurs, en modiant leurs valeurs et en explorant de nouvelles stratgies daction capables de rnover les consquences et de briser les cercles vicieux. En rsultent les trois principes mthodologiques de rforme organisationnelle : offrir des ressources et des espaces de jeu aux joueurs pour leur permettre dexplorer de nouvelles thories en actes ; considrer le tissu des institutions comme un espace de dmultiplication de capacits innover diversifies, le pilote tatique se centrant sur lanimation, la capitalisation du changement et sur la rgulation stratgique moyen terme ; considrer la faisabilit comme un critre dcisif du succs des rformes.
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2.3
LE DIAGNOSTIC
A priori, rien de bien spectaculaire ne semble tre survenu depuis les annes 1980. Les tablissements denseignement suprieur public (EES), coles et universits, nont pas acquis leur pleine autonomie, les organismes comme le CNRS continuent recruter des chercheurs vie, les tutelles gardent en main lessentiel des cartes dun systme tripartite partiellement redondant, prisonnier en chacun de ses points de pathologies bureaucratiques. Les universits, qui reprsentent les gros bataillons, peinent recruter les meilleurs tudiants, que continuent attirer les grandes coles, dont les ressources, notamment en termes de statut administratif et nancier offert leurs lves, sont nettement plus importantes. Quelque 85 universits, de trs nombreux grands tablissements et coles dingnieurs et autres grandes coles, et 25 organismes publics comme le CNRS et lInserm (Institut national de la sant et de la recherche mdicale) ont vocation faire de la recherche. Pourtant, sous lapparente glaciation, des volutions internes ont transform lespace daction pertinent du DFESR en substituant un tissu serr dinterdpendances organisationnelles la juxtaposition antrieure de citadelles et de prs carrs quasiment indpendants les uns des autres.
Thories de laction luvre ( allant de soi )
Stratgies daction en uvre Apprentissage en double boucle Consquences Apprentissage en simple boucle
FIGURE 1 Les deux modles dapprentissage organisationnel

Curieusement, ces transformations, qui conduisent nombre dobservateurs afrmer que linnovation scientique se construit aujourdhui dans les EES, restent encore largement ignores, confortant, par exemple, le discours selon lequel la prennisation des organismes est rendue ncessaire par la faiblesse des universits. Contrastant avec limage dun monde immobile, les bouleversements en cours trouvent leur origine dans la convergence de tentatives, souvent disjointes en termes dinvention institutionnelle, de rsoudre deux types de problmes. Les premiers problmes concernent le nancement. Sil est vrai que ltat na plus les moyens budgtaires dentretenir seul lenseignement suprieur et la recherche publics, une gestion dite moderne , sappuyant sur de nouveaux arrangements institutionnels et/ou rglementaires, doit permettre douvrir des guichets complmentaires (la rgion, lEurope, lindustrie) auprs de partenaires diversis, sans cots dorganisation prohibitifs. Les organisations mergentes du DFESR sont en qute de moyens institutionnels pour amliorer leur lisibilit, leur visibilit, leurs res-
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sources, leur ractivit. Les units mixtes de recherche (UMR) communes au CNRS et aux tablissements denseignement suprieur sinscrivent dans cette perspective. Inventes au dbut des annes 1980 pour favoriser les rapprochements entre recherche et industrie, puis largement utilises pour accompagner la coordination entre organismes et EES entre 1992 et 2002, elles seront multiplies par plus de dix , les UMR prennent acte de la diversit des institutions intresses la recherche publique en autorisant la cration de joint-ventures, avec parit de principe des apports, des droits et des devoirs. Par construction, elles offrent deux ressorts au changement organisationnel. Elles encouragent leurs membres bousculer leurs appartenances statutaires au prot dune logique fonctionnelle. Elles questionnent un dsquilibre stratgique entre le CNRS et des EES enkysts dans les procdures gestionnaires, linverse de leurs contributions actuelles. Le monopole de fait de la certication de la qualit par le CNRS narrange rien. Linvention des UMR a certes permis daccrotre la taille des units. Elle a plus encore jou un rle majeur en suscitant de nouveaux positionnements dacteurs. Elle a permis damorcer un apprentissage en double boucle, en remettant en chantier les valeurs fondant la sparation entre le monde des organismes et celui des EES. Les problmes suivants concernent la gouvernabilit. Ce souci repose dabord sur la recherche des moyens de mieux identier, allouer, grer les ressources, pour construire des marges de manuvre en rapport avec les nouvelles perspectives stratgiques des universits. Cette proccupation devient cruciale lorsque la raret des moyens exige leur rationalisation, et lorsque larticulation entre production de connaissances et formation de professionnels devient une ncessit afche pour la croissance dune conomie dsormais place la frontire technologique . Cest dans cette logique quil faut comprendre la contractualisation. Celle-ci concerne, partir du dbut des annes 1980, les EES placs sous tutelle des ministres chargs de lEnseignement suprieur et de la Recherche. Elle les invite se penser comme des collectifs didentit et de destin, aux composantes interdpendantes, prenant en main la dnition, lorganisation, la ngociation interne et externe, lvaluation de leur politique. supposer que la contractualisation soit prise au srieux par les EES, et elle lest par nombre dentre eux, elle suscite une solidarit de destin et une coopration organisationnelle entre leurs composantes internes. Cette communaut dtablissement lemporte sur la communaut de facult au sens o, jusque-l, les rseaux de solidarit et de destin dominants liaient essentiellement entre eux les collgues appartenant une mme facult disciplinaire (droit, lettres, mdecine, etc.), lidentit dtablissement tant ignore ou relgue au second rang. Ces identits de facult, en effet, conduisaient toujours vers les bureaux des ministres et les associations corporatistes. Cest au niveau national que chacune delles fondait ses politiques et ses modes de rgulation interne. Elles induisaient donc au sein dun tablissement une logique de juxtaposition entre autant de secteurs ou de citadelles disciplinaires. Le nouveau lien organisationnel interne ltablissement va bouleverser le jeu car il globalise les enjeux au niveau territorial. Il ouvre un champ denjeux locaux et de buts spciques qui largit les partenaires potentiels des EES aux collectivits territoriales et supranationales, comme au tissu socioconomique. Il rordonne la ngociation entre acteurs htrognes par leurs nalits et leurs rgles (universits vs coles vs organismes), leurs implantations physiques (territoriales vs nationales), leurs modes dorganisation (totalits vs secteurs scientiques). Louver-
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ture de nouveaux espaces dintgration dmultiplie les partenaires, rnove les questions, et reconstruit les enjeux et les manires de jouer. Les problmes de coordination et les conits se dplacent, conduisant les EES ngocier et revendiquer de nouvelles formes de rgulation. Au nal, ce mouvement interroge les valeurs fondant la dualit entre enseignement suprieur et recherche. Les rformes que nous venons dvoquer nont pas t globales. Graduelles et disjointes, elles ont pourtant conduit des recompositions qui suggrent que des dmarches endognes de changement ont fait greffe. La croissance des effectifs dtudiants a dabord mcaniquement entran un dsquilibre quantitatif inexorable des ressources humaines au prot des universits, qui a encourag une meilleure valorisation de leur potentiel de recherche par des mcanismes institutionnels de mise en commun de moyens que dautres pays envient aux Franais, par exemple les UMR. La contractualisation quadriennale des tablissements les a incits insrer leur projet dorganisation de la recherche dans leur projet dtablissement. Enn, le dveloppement rcent des coles doctorales et des masters de recherche prs de 340 coles doctorales rparties entre les 85 universits et une quarantaine dautres tablissements tire argument du processus dharmonisation europenne dit de Bologne pour renforcer les liens entre units de recherche et de formation, et pour favoriser lharmonisation des titres entre coles et universits. Du fait des masses budgtaires concernes, du poids des ressources humaines, de lintrication des personnels des organismes et des universits dans la recherche (et de plus en plus dans la formation), lenseignement suprieur devient le verrou ou, au contraire, la clef du changement. rebours des valeurs traditionnelles en action, la monte des interdpendances pose dsormais la question de la performance comme un problme systmique du DFESR, et non comme celui de telle de ses composantes. Cest dans ce paysage renouvel quil faut valuer sa congruence avec les missions que lui assigne aujourdhui la socit. Ses lacunes ne tiennent pas dabord la faiblesse des ressources consacres la recherche fondamentale, mais linachvement du mouvement de rsorption de la double coupure entre formation et recherche, entre coles et universits, qui rduit dramatiquement la uidit ncessaire aux stratgies innovantes, freinant linterpntration entre production, diffusion et usage de la connaissance propre aux conomies qui lient intimement croissance et innovation. Alors que les universits sont devenues les lieux gomtriques de la relation formation-recherche, elles continuent de souffrir de carences majeures, prsomption dgalit et privation dautonomie en particulier, qui bloquent leur diffrenciation. Si moins de 30 % des universits 24 sur un total de 85 en 2002 accueillent la moiti des chercheurs des quipes reconnues, leur dotation globale de fonctionnement, soit 80 % du nancement global de ltat, reste uniformment cale sur des indicateurs de volume dtudiants, sans autre principe discriminant que disciplinaire. Surtout, le manque dautonomie plombe leur capacit stratgique, rduisant dautant leur attractivit internationale. En tmoigne le classement des 500 meilleures universits de tous les pays tabli en janvier 2004 par luniversit Jiaotong de Shanghai. La premire universit franaise (Paris VI) est classe 65e et la deuxime (Paris XI), 72e. Si les deux taient fusionnes, elles se classeraient au neuvime rang mondial et au deuxime rang en Europe.
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La petite taille des grandes coles et universits rend la France invisible et illisible. Le processus de Bologne presse les coles de sortir de lillisible autarcie nationale en intgrant les titres quelles dlivrent dans le systme licence-master-doctorat, dit LMD, mais aussi passer des alliances, par fusion ou intgration en rseau, pour largir leur audience et leur visibilit europennes. Elles peinent pourtant sortir de leurs prs carrs et faire crotre leur taille et leur lisibilit hors de lHexagone. Les organismes publics de recherche sont fragments. Le ministre de la Recherche dtient ainsi la tutelle de 25 tablissements nationaux aux statuts varis. Leurs marges de manuvre se rtrcissent depuis une trentaine dannes, sous le triple effet de la croissance de cots xes de personnels, de lobsolescence des dispositifs dvaluation et de la concurrence programmatique avec les tutelles. En mme temps, le phnomne de cloisonnement entre eux ne facilite pas les cooprations, bien au contraire. Lmiettement du DFESR, dont ils sont lillustration, affaiblit sa lisibilit et rduit sa ractivit. Lenchevtrement administratif et linachvement du rquilibrage entre partenaires rendent les cots de coordination prohibitifs.
2.4
LE NUD DU PROBLME : LES VALEURS POUR LACTION
Faut-il pour autant jeter le bb avec leau du bain ? Globalement, la conguration du DFESR peine se rgnrer de faon endogne. La raison de sa difcult voluer de faon spontane renvoie la prennit des principes et valeurs, le plus souvent tacites ou implicites, qui fondent laction de ses composantes et noncent le jugement des communauts acadmiques quant au mode de pilotage acceptable. Si leurs styles de fonctionnement et leurs modes de rgulation internes connaissent des variations disciplinaires (entre les disciplines exprimentales et les autres, par exemple) et locales (entre les organismes vocation de recherche et denseignement naliss, et les organismes comme le CNRS et les universits dont la vocation formelle est moins instrumentalise), ces communauts partagent pourtant souvent une mme thorie de laction (cf. Figure 2). Celle-ci repose sur deux prmisses : le rapport (ou plutt labsence de rapport) entre la science et lorganisation et lchange (ou plutt labsence dchange) entre lorganisation et le chercheur. Localement pourtant, de nombreuses initiatives voient le jour. Elles expriment la volont des acteurs dutiliser les ressources des volutions de lenvironnement interne et externe. Elles creusent la diffrenciation interne du systme entre les entrepreneurs et les autres. Les entrepreneurs tirent parti de la monte en puissance des collectivits territoriales sur le front de la recherche et renforcent leur ancrage dcentralis. La prparation pour 2006 de la nouvelle nomenclature budgtaire (LOLF, loi organique relative aux lois de nances) sert dargument des organisations par projets. La programmation europenne de la recherche monte en puissance. Si la multiplication des partenariats (europens, rgionaux, industriels, entre organismes, coles et universits) rend douloureuses les rigidits de la comptabilit publique et la dpendance des universits, elle accrot aussi la conscience des urgences et la rexion sur les mthodes du changement. Linnovation organisationnelle merge lorsque ces entrepreneurs locaux, parvenant se saisir de ressources nouvelles, les mettent au service dun processus dapprentissage en double boucle qui bouscule et fait voluer le contenu des thories, valeurs, rfrences cognitives dont les acteurs sont les porteurs.
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Cela explique pourquoi la cration des UMR par les organismes ou la contractualisation des EES par le ministre offrent deux leviers signicatifs. Elles attnuent plusieurs faiblesses marquantes. La coopration entre les citadelles saccrot sur le terrain. Des enjeux collectifs naissent au niveau intermdiaire. Le DFSER napparat donc pas totalement bloqu, mais condition de raisonner sur laction en dautres termes que ceux de la chirurgie brutale et autoritaire, ne serait-ce que parce que le changement effectif se construit rarement sur des tables rases. Analytiquement, lapproche dite incrmentale vise produire de grands changements partir de petites actions disjointes aptes susciter des apprentissages organisationnels qui en dmultiplient les effets.
Valeurs et principes gouvernant laction
il nexiste pas de bien collectif ; le monde scientique est constitu par la somme de communauts autosufsantes ; la science et lorganisation sont par nature trangres lune lautre, donc toute forme
dorganisation est une contrainte extrinsque, alors que toute dynamique scientique ne peut et ne doit tre quendogne ; la pertinence et lexcellence sont dnies par les pairs, et par eux seulement.
Stratgies daction
lautorit hirarchique est un primus inter pares ; lautorit de fait ne safrme pas en droit ; les relations interpersonnelles, compltes par le soutien de personnalits minentes de la
communaut, constituent le vecteur privilgi ;
la politique est de nature distributive et vise conserver les positions respectives des
communauts ;
la capacit dinitiative est a priori suspecte ; la dlibration et la ngociation sont refuses ; les rgles et procdures servent un usage opportuniste.
Consquences pas de sens commun qui lgitime des arbitrages en liant action et nalits ; lorganisation formelle est un pur adjuvant de lordre informel de la communaut ; laction de pilotage se limite la gestion des incidents ; lordre institu des communauts est maintenu ; les conits cartes sur table sont vits et dlgitims ; la contestation par les organisations reprsentatives est un jeu rituel ; les ressources sont alloues par la le dattente, et en fonction de la hirarchie du prestige et des statuts sociaux des disciplines, des tablissements et des personnes ; la rceptivit aux innovateurs est faible.
FIGURE 2 Les thories de laction en usage
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Normativement, elle anticipe les effets dune combinaison de petites actions en faisant che de tout bois. Les UMR et la contractualisation ont induit diverses chelles de nouveaux espaces dintgration locale ou intermdiaire pour laction. Ces dmarches nont pas t prescrites par des rgles substantielles nouvelles dsignant un modle raliser. Elles ont t encourages par des rgles procdurales offrant des ressources rglementaires, matrielles, humaines, mais laissant au local le soin de les mettre en musique au service de ses propres objectifs. Une amorce dapprentissage rompt le statu quo. La conguration tripolaire, pour stable quelle soit, a donc manifest une plasticit relative. Sa crise actuelle est le symptme de ce que les bricolages internes ont atteint leurs limites. La monte en puissance des universits et linterpntration des institutions contestent la suprmatie des organismes. La rduction des moyens affects par ltat et la multiplication des partenariats mettent en tension les rgles nationales. La dispersion budgtaire des organismes et la monte de leurs cots xes les contraignent. La capacit stratgique des EPST (tablissements publics caractre scientique et technologique) saffaiblit et celle des EES tarde spanouir. Une stratgie de changement est pourtant possible qui nen appelle pas au Grand Soir. Elle suppose une coalition active, qui tire parti des ressources endognes nes des volutions du DFESR et de ressources exognes comme les transpositions nationales de dcisions prises au niveau europen. Lachvement de la longue marche vers lautonomie universitaire, en particulier en matire de gestion de personnel et de comptabilit publique, accentuerait la diffrenciation douce des tablissements en cours. Il rintgrerait la France dans le mode de production international de la connaissance. Les EES afrmeraient la varit de leurs positionnements en termes dutilit sociale, xeraient leurs espaces de rfrence, entre local, national et international, et assumeraient les dosages spciques de leurs missions, entre professionnalisation aux fonctions conomiques et sociales, et recherche dexcellence. Il rduirait les effets des cloisonnements entre citadelles autonomes en multipliant les interfaces entre les trois mondes qui composent le DFESR, soit les grandes coles, les universits et les organismes de recherche. Il rendrait possible la rforme du dispositif de pilotage, en dissociant les fonctions de programmateur, dvaluateur et doprateur quassument les organismes, et singulirement le CNRS, dans la difcult et la confusion.
2.5
DISPOSITIFS INTERMDIAIRES ET APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
Un apprentissage vertueux suppose lpanouissement de dispositifs intermdiaires qui cassent le cercle vicieux existant entre cloisonnement vertical au niveau macroscopique et fonctionnement centrifuge au niveau microscopique. La contrepartie en est la n dune vision majestueuse et englobante de la rforme. Mme les diagnostics les plus lucides et prnant des mesures courageuses, telles quune vraie autonomie des statuts des EES, laissent ouverte la question des organismes publics de recherche et, surtout, prconisent plus ou moins explicitement un redploiement global du DFESR par un prince clair, omniscient et autoritaire qui dnisse a priori une nouvelle conguration.
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2.5.1 Dplacer les lieux dintgration stratgique

Bien des responsables clairs continuent de vivre avec des reprsentations spontanes alignes sur les dcoupages institutionnels. Ils oublient les liens organisationnels tisss au cours des vingt dernires annes pour briser ltanchit entre le monde de la recherche et celui de lenseignement suprieur. Ils ignorent que ce dbut de dcloisonnement est le fait de la constitution de dispositifs intermdiaires mettant en dbat la pertinence des modes dorganisation hirarchique propres chacun de ces sous-ensembles. Ils se privent donc dun atout : rendre viables des organisations alternatives en les favorisant par des formules juridiques innovantes dj prouves groupements dintrt public (gnopole dvry), socits civiles (synchrotron Soleil sur le plateau de Saclay), organisations but non lucratif. Pour acclrer ces volutions la marge et disjointes, il faut en identier les points nodaux : le soutien des dynamiques de changement croises en chacun des points du systme tripartite du DFESR, la priorit donner au territoire. Parce quil est un lieu dintersection dense entre intrts conomiques, sociaux, politiques des divers acteurs pour lesquels science, technologie et formation font enjeux, le territoire est un milieu privilgi pour lpanouissement de ces dynamiques, et les universits les meilleures candidates pour les porter. La dmarche gradualiste renforce lintgration intermdiaire au sein du DFESR en engendrant des relations non transitives entre le centre et la priphrie, et en crant des niveaux capables de mettre en correspondance des comportements individuels et des enjeux collectifs. Telle est la vise de divers projets de la Confrence des prsidents duniversits (CPU), de lAcadmie des sciences, de lAcadmie des technologies, du Collge de France. Ils prennent bras le corps tout le DFESR pour le rendre plus lisible et plus efcace. Ils afrment que sa modernisation passe, entre autres, par le recentrage de la plus large part de la recherche sur des universits aux capacits de gouvernement, donc aux ressources accrues. Actuellement confondues dans les organismes, la programmation reviendrait aux ministres de tutelle, la slection aux organismes mus en agences de moyens, lopration aux centres de recherche, quelles que soient leurs origines institutionnelles, et lvaluation des instances indpendantes. La proposition Du N.E.R.F. !, dite des prix Nobel , va dans le mme sens, mais sans sintresser dessiner une architecture globale pour un DFESR rnov. Le prenant tel quil est, elle linstrumentalise au service de la cration de campus de recherche porteurs de projets scientiques cibls. Promus par des entrepreneurs de recherche, ces campus ngocient des ressources diversies avec des organismes, des universits, des administrations (locales, nationales, europennes, internationales) ou des entreprises. La proposition de rforme du CNRS formule par son prsident et par son directeur gnral se dmarque des prcdentes en sen tenant au pr carr du CNRS. Elle ignore le caractre systmique de la crise, sauf pour se dfausser dune partie de ses units sur les EES, et prserve les valeurs daction traditionnelles qui placent le CNRS en surplomb du DFESR. De fait, elle perptue le cumul de ses trois fonctions dagence de certication, dagence de moyens et doprateur. Le dispositif managrial imagin pour resserrer la capacit stratgique de lorganisme en crant, limage des groupes
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industriels, des grandes rgions fonction de business units, ne saccompagne daucune autonomie relle de ces rgions. Toutes les fonctions stratgiques sont au centre, qui reste engorg de problmes qui devraient relever de la priphrie. La tentative de corriger les erreurs semble ici devoir inluctablement engendrer leur renforcement, selon un processus typique dapprentissage en simple boucle.
2.5.2 Piloter lapprentissage

Une dmarche gradualiste vise internaliser les contraintes et les ressources dans les systmes daction quelle promeut, en favorisant lintgration interne par les rgles. Le lien externe ne peut plus tre utilis par les acteurs pour accrotre leur autonomie interne. Intgrer signie ainsi crer des interdpendances, inventer des principes communs daccs aux ressources, construire des identits collectives, dlimiter la lgitimit et la lgalit des actes de chacun, pouvoir opposer efcacement la rgle aux comportements dviants. Il devient difcile dextrioriser de faon rcurrente les rats du fonctionnement du dispositif, puisque le dysfonctionnement a statut denjeu collectif. Lintgration oblige distinguer les bonnes des mauvaises causes, et construire les principes et outils de lgitimit de ses arbitrages. Elle fonde lautorit des enjeux. Concrtement, cette approche exige un pilotage qui sattache : Reprer les marges pour le changement qui ne ncessitent que des innovations rglementaires localises ouvrant et diversifiant les espaces de jeu. Chaque module lmentaire du DFESR pourra pondrer lui-mme ses missions de formation, de recherche et dinnovation. La dmarche gradualiste abandonne lillusion de lgalitarisme et reconnat la varit des situations locales. Laccs aux ressources externes et la redistribution interne doivent tre abords comme des problmes plutt quabandonns au hasard des circonstances. Toutes les socits sont aujourdhui confrontes ce problme et y apportent des rponses gradues, certaines transformant les universits en sommes de business units (comme aux Pays-Bas, par exemple), dautres refusant cette rfrence quasi marchande et traitant leurs EES comme dans leur unicit stratgique, vocation redistributive entre des entits solidaires. Privilgier les dispositifs intermdiaires coordonns par des projets, dont les acteurs matrisent les inputs en vue de leurs outputs. La contrepartie au financement se situe dans une vritable valuation, sur rsultats et chappant aux syndromes comitologiques : chacun son objectif et chacun son montage, mais tout dispositif est comptable de ses performances. Faire le pari de la confiance dans les capacits dapprentissage autonome et linitiative des acteurs. Le rcent mouvement des chercheurs a exprim massivement, dans ses premiers lans au moins, une revendication de rnovation majeure du DFESR. Mais il ne suffit pas que les acteurs jugent une situation organisationnelle intolrable pour quils fassent leur nuit du 4 aot, en renonant leurs valeurs pour laction et leurs croyances dans une rforme qui tiendrait pour lessentiel dans un accroissement des crdits publics ou dans des rajustements statutaires.
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Ds lors, cest de laccompagnement politique crdible et habile de la dmarche de changement que dpend lavenir. La fragilit de nombre des dmarches et des rexions entreprises en 2004 tient leur difcult dire comment parvenir lhorizon souhaitable. Ds que la question de la rforme est globalise, elle exige de sen remettre la foi en dhypothtiques entrepreneurs politiques qui soient habiles et capables pour porter cette dmarche sur le terrain lgislatif et rglementaire. Le collectif Du N.E.R.F. !, en se dotant dobjectifs trs ambitieux mais trs cibls, offre au contraire lexemple dun dispositif qui rpond ces prescriptions. Permettant dchapper aux contraintes du DFESR un cot rglementaire faible, le concept de campus rend la contagion possible. Facile oprer, il porte une concurrence vertueuse aux valeurs pour laction du DFESR. Dot dune identit juridique propre, il permet une direction unique et responsable, sous contrle dun conseil dadministration et dune valuation a posteriori svre qui porte autant sur le dispositif de production de la science que sur la science produite , autonome grce aux dotations globales (incluant des emplois) obtenues par ngociation auprs dacteurs divers. Il porte un projet singulier, quil dploie sur tout le spectre de lactivit scientique, de la formation la recherche, en passant par la valorisation et lanimation des rapports entre science et socit.
2.5.3 Induire de nouvelles valeurs

Dans des entits munies de projets, de rgles redistributives, dune identit, dune politique interne, dune politique trangre , lobligation sociale de se comporter en bon citoyen tient limpossibilit dchapper aux enjeux et aux rgles du collectif. Lorsque les dispositifs scientiques intermdiaires vivent eux-mmes dans un monde international intgr par des principes de cotation communs, la conance fonctionne dans les deux sens. Les rputations interne et externe tendent se faire cho, et tout cart fait preuve. Le pouvoir et la lgitimit des dirigeants procdent de leur capacit organiser les changes de ressources entre parties prenantes au dispositif, dans une forme ordonne par une stratgie dlibre et des normes consenties. Un dispositif intermdiaire est tout le contraire dun monde de chers collgues , dun gouvernement des pairs par les pairs et pour les pairs. Il scrte des dispositifs dorientation labors entre autres par les pairs. Il chappe donc au modle de ces bureaucraties acadmiques, o le directeur nest quun primus inter pares, interdit dinitiative par les normes implicites de la communaut , gouvernant la conformit plutt quau projet et au rsultat.
2.6
LA PARTIE NEST PAS ENCORE GAGNE
Le printemps de 2004 a libr une parole longtemps contenue, parce que rendue peu dicible par les interdits collectifs. Prsidents duniversit et scientiques de renom dmontrent des valeurs daction nouvelles. Les changements incrmentaux observs depuis un quart de sicle ont fait natre de vritables acteurs collectifs de niveau intermdiaire qui, en dpit de la varit de leurs enjeux propres, entendent contribuer la reconguration du dispositif, selon un modle daction que rsume la Figure 3. Pourtant, alors que les faits prouvent lintelligence des acteurs locaux, la tendance dominante consiste toujours se mer deux.
174
Stratgies daction
lautorit hirarchique est garantie en droit par lorganisation ; la personne responsable est un pair lgitime qui exerce effectivement une fonction
dautorit ;
des rgles impersonnelles sont utilises, dont la lgitimit repose sur la dlibration et la
ngociation explicite ;
la politique est de nature redistributive, elle accompagne des performances et promeut des
orientations ;
la capacit dinitiative est valorise.
Consquences
un sens commun aux diverses communauts supporte et lgitime des arbitrages en liant
action et nalits ; lorganisation formelle est opposable lordre informel de la communaut ; laction de pilotage est limite et stratgique ; il est lgitime et utile daider la recomposition et au rtalonnage des communauts ; les conits cartes sur table participent la rgulation ; les organisations reprsentatives acceptent de jouer dans le monde rel ; lallocation des moyens est afche et leur raret fait lobjet de dbat et de montage de stratgies adjuvantes ; les ressources sont alloues sur la base de lvaluation de la qualit ; la rceptivit aux innovateurs est forte.
Valeurs et principes gouvernant laction
des biens collectifs existent qui justient les arbitrages au bnce de telle ou telle opration ; le monde scientique est constitu par un ensemble de communauts interdpendantes ; la science requiert lorganisation. Lorganisation peut faciliter ou faire obstacle la poursuite
dobjectifs scientiques ; cest pourquoi ses formes sont ngocies ;
lexcellence est dnie par les pairs, la pertinence par linterface science-socit (ce qui
nexclut pas que la recherche fondamentale puisse tre juge pertinente).
FIGURE 3 Esquisse de nouvelles thories de laction
Si les diagnostics accablants et les objectifs idaux convergent, le plus difcile reste faire : changer en profondeur ltat organisationnel de la recherche et crer des irrversibilits aptes rsister aux cycles politiques. La volont politique dtient la clef du pilotage : dvelopper des stratgies qui, par leurs consquences, transformeront les valeurs de laction. Son efcacit se mesure sa capacit inchir les thories pour laction dont les personnels sont les porteurs et les usagers au quotidien. La fentre dopportunit ouverte peut parfaitement se refermer, limage de ce qui sest pass pour lacte II de la dcentralisation. Les autorits publiques peuvent dcider de jouer la montre et la prudence, sen tenir des effets dannonce et un prt--penser rtrograde qui ne drangent pas les intrts les mieux tablis. On ne peut exclure le retour dune pense colbertiste privilgiant la cration dun, voire de
La conduite du changement en RD Quelques leons tires de deux expriences
175
plusieurs organismes tatiques venant se surimposer sur tous les autres, et centralisant la politique de recherche et lallocation de grandes masses nancires au dtriment dune dynamisation du tissu clat des EES. Plus banalement, on peut sinterroger sur le savoir-faire managrial en matire de rforme de la part des administrations et cabinets ministriels chargs du secteur. La recherche saura-t-elle chapper la faiblesse du pilotage public des rformes en France ?
3. La conduite du changement en R&D Quelques leons tires de deux expriences : le Plan challenge Pchiney, CNRS Avenir
Yves FARGE 3
Lauteur de ces lignes, directeur de la R&D du groupe Pechiney puis conseiller de la directrice gnrale du CNRS, a particip deux exercices de changement. Lexercice de changement chez Pechiney, appel Plan challenge , sest droul sur la priode 1996-1998 et a concern lensemble de lentreprise, mais seul laspect R&D en sera trait dans cet article ; il fut men bien dans les temps prvus. Ayant ensuite rejoint le CNRS, lauteur a suggr la directrice gnrale de procder un exercice de conduite de changement de nature assez similaire ceux qui avaient t organiss dans de nombreuses entreprises publiques (RATP, Air France) ou prives, comme Pechiney ou St Gobain. Cet exercice se droula donc entre 1999 et 2001 mais fut malheureusement avort la suite dun changement de direction. Dans cet article, lauteur se focalise essentiellement sur la mthode de la conduite du changement et sefforce de discerner les raisons qui ont conduit un succs dans un cas et un chec dans lautre.
3.1
LES DIAGNOSTICS PRALABLES LACTION
La dcision de lancer un exercice de conduite de changement rsultat videmment, dans les deux cas, dun diagnostic. En ce qui concerne Pchiney, une premire rorganisation de sa R&D avait t effectue en 1986, suivant ce qui se faisait de mieux lpoque en matire de gestion dans ce domaine, ce que les spcialistes appellent aujourdhui la deuxime gnration : une organisation et un nancement partiellement centraliss pour assurer les recherches moyen et long termes, les dpartements oprationnels (ou branches) tant eux-mmes responsables de la recherche court terme et du dveloppement. Au bout dune dizaine dannes, une organisation a, en gnral, puis ce quelle apportait de nouveau et les effets ngatifs commencent prendre le pas sur les effets positifs. Consciente de cette volution, la direction de la recherche et du dveloppement du groupe avait procd un premier diagnostic en 1995, montrant que prs de 30 % des trs bons rsultats de la R&D ntaient pas mis prot par les dpartements oprationnels ; ces travaux co3 Depuis 2002 Yves Farge est Directeur gnral de la socit GTI Process (Conseil en gestion de la recherche et dveloppement de linnovation).
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plusieurs organismes tatiques venant se surimposer sur tous les autres, et centralisant la politique de recherche et lallocation de grandes masses nancires au dtriment dune dynamisation du tissu clat des EES. Plus banalement, on peut sinterroger sur le savoir-faire managrial en matire de rforme de la part des administrations et cabinets ministriels chargs du secteur. La recherche saura-t-elle chapper la faiblesse du pilotage public des rformes en France ?
3. La conduite du changement en R&D Quelques leons tires de deux expriences : le Plan challenge Pchiney, CNRS Avenir
Yves FARGE 3
Lauteur de ces lignes, directeur de la R&D du groupe Pechiney puis conseiller de la directrice gnrale du CNRS, a particip deux exercices de changement. Lexercice de changement chez Pechiney, appel Plan challenge , sest droul sur la priode 1996-1998 et a concern lensemble de lentreprise, mais seul laspect R&D en sera trait dans cet article ; il fut men bien dans les temps prvus. Ayant ensuite rejoint le CNRS, lauteur a suggr la directrice gnrale de procder un exercice de conduite de changement de nature assez similaire ceux qui avaient t organiss dans de nombreuses entreprises publiques (RATP, Air France) ou prives, comme Pechiney ou St Gobain. Cet exercice se droula donc entre 1999 et 2001 mais fut malheureusement avort la suite dun changement de direction. Dans cet article, lauteur se focalise essentiellement sur la mthode de la conduite du changement et sefforce de discerner les raisons qui ont conduit un succs dans un cas et un chec dans lautre.
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LES DIAGNOSTICS PRALABLES LACTION
La dcision de lancer un exercice de conduite de changement rsultat videmment, dans les deux cas, dun diagnostic. En ce qui concerne Pchiney, une premire rorganisation de sa R&D avait t effectue en 1986, suivant ce qui se faisait de mieux lpoque en matire de gestion dans ce domaine, ce que les spcialistes appellent aujourdhui la deuxime gnration : une organisation et un nancement partiellement centraliss pour assurer les recherches moyen et long termes, les dpartements oprationnels (ou branches) tant eux-mmes responsables de la recherche court terme et du dveloppement. Au bout dune dizaine dannes, une organisation a, en gnral, puis ce quelle apportait de nouveau et les effets ngatifs commencent prendre le pas sur les effets positifs. Consciente de cette volution, la direction de la recherche et du dveloppement du groupe avait procd un premier diagnostic en 1995, montrant que prs de 30 % des trs bons rsultats de la R&D ntaient pas mis prot par les dpartements oprationnels ; ces travaux co3 Depuis 2002 Yves Farge est Directeur gnral de la socit GTI Process (Conseil en gestion de la recherche et dveloppement de linnovation).
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taient environ 30 millions deuros lentreprise. partir de ce diagnostic, la direction a organis un sminaire interne avec les seuls responsables de la R&D du groupe et des dpartements an dlaborer une autre faon de grer cette activit avec une meilleure productivit ; le rsultat en fut particulirement dcevant car il savra impossible de dgager une alternative novatrice. Au dbut des annes 1990, une nouvelle gnration de management de la R&D tait apparue aux tats-Unis puis en Europe, qui permettait de corriger en partie le constat ci-dessus valable dans la plupart des entreprises. Cette nouvelle gnration, appele troisime gnration, promouvait une association beaucoup plus troite entre les responsables oprationnels et la R&D. En outre, cette nouvelle vision consistait apprendre ces responsables considrer la R&D comme un outil essentiel, sous leur responsabilit, au mme titre que la production, le marketing ou la nance. Ceci a conduit lquipe faire appel un cabinet de consultants, convaincue quelle tait quil est impossible de rellement innover sans une forte perturbation extrieure. Llment perturbateur extrieur est en effet essentiel la conduite du changement. Ceci est vrai dans toutes les organisations sociales et lon retrouvera cette constante dans lexercice CNRS Avenir . Les cabinets de consultants jouissent souvent dune fort mauvaise rputation, justie par ce quil advient lorsque leurs clients se dchargent sur eux de leur responsabilit ; dans le cas qui nous occupe, le rle du cabinet tait dassister la direction R&D et non de se substituer elle. Lexercice CNRS Avenir fut galement le fruit dun diagnostic approfondi. En 1998, le ministre Claude Allgre mettait de vives critiques, en grande partie justies, lencontre de lorganisme. Quant CNRS lui-mme, il navait aucune proposition faire pour apporter des solutions aux problmes points du doigt. Ce ntait pas le fait dun conservatisme de lorganisme et du milieu, mais bien davantage le fait des perturbations induites par des changements incessants de ministres et de directeurs gnraux, faisant laffaire des conservateurs de tous bords, minoritaires dans lorganisme, qui obtenaient ainsi une garantie dimmobilisme. Cette absence de ractivit, une fois bien identie et analyse, a conduit laborer un diagnostic approfondi. Pour cela, lauteur de cet article a dabord procd des interviews longues, dune dure moyenne de deux heures, avec chacun des membres du Comit de direction, puis des interviews de plusieurs personnalits extrieures, partenaires naturels du CNRS ; il a alors organis un sminaire dune journe entire du Comit de direction partir du prrapport labor la suite de ces entretiens, qui a permis dtablir un diagnostic partag. Les principaux lments en taient les suivants : pas de stratgie claire et lisible dans un monde en volution rapide, pas de vision claire de lvolution des mtiers de la recherche et, plus prcisment, de lvolution des laboratoires o elle seffectue ; une gestion des ressources humaines inexistante ; une valuation archaque et particulirement onreuse ; une volution technocratique et administrative lie aux changements trop rapides de dirigeants et assurant, en quelque sorte, la survie de lorganisme.
3.2
LES PRINCIPALES TAPES DU PROJET CHALLENGE R&D DE PCHINEY
Ds son arrive, le nouveau P.-D.G., Jean-Pierre Rodier, mit sur les rails un plan damlioration globale, appel Plan challenge . Ce lancement constitua une
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opportunit pour la direction de la R&D du groupe, qui y voyait loccasion dintroduire naturellement le changement quelle souhaitait oprer et qui obtint, par ailleurs, le soutien marqu de la direction gnrale. Le volet R&D de ce plan challenge fut donc abord lors dune prsentation devant lensemble des cadres dirigeants en prsence de Jean-Pierre Rodier, qui manifesta sa volont de le voir russir. Lexercice fut lanc, en collaboration avec les directeurs R&D des neuf dpartements industriels et les directeurs des quinze laboratoires du groupe ; les neuf premiers constiturent le groupe de suivi permanent de lexercice. Une fois lexercice dmarr, une analyse de la situation partir dune mthode labore en commun fut assure par le cabinet de consultants pour chaque dpartement et nance par chacun dentre eux. Cette analyse portait sur plusieurs volets : llaboration du portefeuille de projets de R&D ; la gestion des projets et, en particulier, le passage des rsultats vers les oprationnels ; lorganisation de la R&D, tant au point de vue du portefeuille de projets que des diffrents laboratoires. Pour chacun de ces volets, trois paramtres furent pris en compte, savoir : a) la pertinence par rapport la stratgie et aux besoins de chaque dpartement industriel, b) la qualit au sens habituel du terme, savoir lassurance donne aux oprationnels de la solidit des rsultats, et c) lefcacit en termes dexcution de la recherche, mais galement dapplication auprs des units oprationnelles. Paralllement, une analyse similaire fut mene pour lorganisation corporate de la R&D, ainsi que pour le laboratoire central. La mme mthode et les mmes critres furent appliqus. Dans le mme temps, la direction gnrale visitait un certain nombre dentreprises de mme nature que Pechiney en Europe et aux tats-Unis pour y analyser la faon dont la R&D tait organise. Le travail de synthse fut men par la direction de la R&D du groupe, en interaction troite avec le cabinet de consultants, mais la responsabilit laisse ce dernier. Au niveau de chaque dpartement industriel, comme au niveau du groupe, chaque tape fut valide par les intresss de faon ce que les dcisions soient co-construites ; cette implication de chacun, sous la responsabilit de la direction gnrale du groupe ou de la direction du dpartement, tait indispensable, dans la mesure o la mise en uvre des dcisions devait se rpercuter ensuite tous les niveaux de lorganisation. Lensemble fut valid par chaque directeur de dpartement, tant pour ce qui concernait leur dpartement que lensemble du dispositif auquel ils taient appels contribuer nancirement. Cet ensemble fut galement valid par le prsident du groupe. Une runion nale, rassemblant les directeurs oprationnels sous la prsidence de Jean-Pierre Rodier, conrmait dnitivement les choix oprs chacun des niveaux et devenaient, en quelque sorte, la loi commune . Nous ne nous attarderons pas sur le contenu, qui rejoignait assez largement la troisime gnration de la gestion de la R&D dans un groupe industriel : la direction de la R&D au niveau du groupe avait essentiellement un rle de rgulation et de suivi des dcisions prises en ce qui concerne lorganisation, llaboration du portefeuille de projets de chaque dpartement et le mode de gestion des projets ; elle tait en charge galement, avec les directeurs de R&D de chaque dpartement, de llaboration des projets recherche du dpartement, tandis que les dpartements avaient la responsabilit des projets de dveloppement sous le contrle de la direction centrale. Un certain nombre de rgles conduisait tablir un bon quilibre entre le cours,
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moyen et le long terme. Ce mode de gestion permit de rduire de faon signicative les projets non aboutis par rapport leur objet, quil sagisse de lacquisition de connaissances, damlioration de procds ou de produits ou encore de nouveaux procds ou produits.
3.3
LES PRINCIPALES TAPES DU PROJET CNRS AVENIR
Le sminaire du Comit de direction qui sest tenu en dcembre 1999, consacr au diagnostic, fut suivi de deux autres sminaires en janvier et fvrier 2000 ; lors du sminaire de janvier, les participants ont entendu des acteurs ayant conduit des exercices de changements dans des structures tant publiques que prives ; le second fut consacr llaboration du plan de travail ; le choix du nom de lexercice, CNRS Avenir , fut effectu lors de la mme runion. Le lancement ofciel fut fait par la directrice gnrale en mars 2000, dabord devant les syndicats puis devant les prsidents du Comit national. Une information plus gnrale fut donne via le journal du CNRS. Enn, durant la mme priode, on prsenta aux cabinets et aux administrations des ministres concerns. Le dernier sminaire avait retenu cinq thmes de travail qui furent transforms en chantiers : la stratgie du CNRS, la gestion des ressources humaines, quels laboratoires en 2010, lvaluation, lorganisation et la gestion du CNRS. Chaque chantier tait anim par un groupe de travail assist par un consultant extrieur, dont la tche tait clairement dendosser le rle dlment perturbateur ; des prsidents, externes au CNRS mais possdant une bonne exprience de lorganisme, furent dsigns pour conduire les groupes. Paralllement, lquipe danimation centrale a men des interviews dune dure de deux heures en moyenne auprs de 300 personnes du monde du CNRS au sens large (universitaires et agents du CNRS) avec une rpartition aussi htrogne que possible au niveau des critres : ge, discipline, province Une cinquantaine dinterviews supplmentaires dune dure quivalente ont t menes auprs de personnalits extrieures au monde du CNRS mais nanmoins concernes par la recherche fondamentale, que ce soit dans le secteur industriel ou dans celui des services publics. Un rebouclage systmatique en temps rel a t effectu avec des groupes de travail. Il est intressant de noter quinitialement, chaque groupe de travail devait laborer plusieurs scnarios entre lesquels il aurait fallu choisir ; cette mthode a t rapidement abandonne, tant la convergence sur les actions entreprendre tait forte. Les rapports labors par des groupes de travail furent recycls une premire fois au cours de sminaires des cadres dirigeants du CNRS regroupant une centaine de personnes. Les versions amliores de ces rapports furent alors transmises aux syndicats, auxquels il tait demand de faire des remarques et des propositions. En parallle, lexercice et ces premiers rsultats furent prsents tous les directeurs de laboratoires lis au CNRS lors de runions organises par chaque direction scientique. ce stade du travail, il y avait dj eu une forte concertation pour dnir les orientations principales. Toutefois, une phase supplmentaire tait ncessaire pour que les personnes en charge de mettre en place les changements se les approprient. Pour cela, deux actions avaient t prvues. La premire consistait organiser une
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dizaine de sminaires en rgion, regroupant chacun une centaine de personnes travaillant pendant une journe entire sur les rapports de chaque chantier. Les personnes devaient tre slectionnes selon leur comptence scientique mais galement en fonction de leurs qualits de gestionnaires, avec une reprsentation signicative des jeunes gnrations (moins de 45 ans), qui devront tt ou tard prendre en charge lensemble du dispositif. Seuls cinq sminaires ont pu tre organiss avant larrt de lexercice ; ils ont laiss entrevoir un trs large consensus sur les orientations retenues et ont bien jou leur rle dappropriation. La seconde action avait pour objet une enqute lourde, via Internet, auprs de tous les agents travaillant dans des laboratoires lis au CNRS, savoir environ 70 000 personnes ; elle avait pour objet de faire connatre les propositions de la direction du CNRS, labores dans le cadre de CNRS Avenir, de mesurer la temprature du milieu sur ces propositions, son adhsion, ses remarques, les modications souhaitables et ventuellement son rejet. La dernire hypothse tait peu probable, compte tenu des nombreuses interviews et sminaires, qui avaient donn une bonne temprature du milieu. Enn, au cours de cette phase de concertation, lquipe de direction du CNRS, avec lquipe de CNRS Avenir, mettait au point un plan dexcution des orientations retenues, qui devait tre mis en application ds la n de la phase dappropriation. Au mois de juillet 2001, Catherine Brchignac ntait pas reconduite dans ses fonctions et tait remplace par Genevive Berger la Direction gnrale de lorganisme. Au dbut du mois de septembre 2001, lquipe CNRS avenir a prsent la nature et ltat davancement de lexercice la nouvelle directrice gnrale, qui a pris la dcision de larrter. Lauteur de ces lignes, animateur de lexercice, ne peut que le regretter, dans la mesure o aucune explication ne fut donne, mais surtout parce que ce plan avait mobilis environ 1 000 personnes, 7 000 heures de travail et un cot total de 1,1 million deuros. Ces acteurs, dans un milieu naturellement sceptique, avaient commenc y croire et, une fois de plus, se trouvaient dus.
3.4
LES LMENTS INDISPENSABLES LA CONDUITE DU CHANGEMENT
Ces deux expriences, de mme que les nombreux entretiens mens avec les responsables dexpriences similaires dans dautres organisations, permettent didentier les lments les plus importants pour le succs dune telle entreprise. Un tel exercice appartient une direction gnrale qui sengage compltement : elle se doit dafcher clairement les enjeux et les objectifs, tout comme le diagnostic quelle a pos. Elle se doit alors de faire le pari (sans risque) de lintelligence de chacun et de lintelligence collective, quil convient dorganiser. cette intelligence, sajoute la volont de la majorit des agents de voir soprer des changements, car ils sont particulirement conscients de ce quil convient damliorer. Ceci signie que les responsables doivent prendre conscience que le changement sera mis en uvre par tous les agents de linstitution et pas seulement par les strates les plus hautes de sa hirarchie ; il convient donc dattacher une importance toute particulire la concertation dabord et, surtout, lappropriation du changement par tous ceux qui auront le mettre en uvre. Tout changement implique au pralable pour les acteurs une construction mentale du futur ; elle est indispensable pour surmonter les ractions de peur qui interviennent naturellement dans des transitions imposes avec brutalit ; la
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concertation et lappropriation sont les passages obligs de cette construction mentale individuelle et collective. Par ailleurs, une organisation rencontre de grandes difcults changer seule : comme elle est naturellement en interaction forte avec le monde extrieur, elle doit lutiliser comme une perturbation lui permettant de changer ; cest ce qui justie lappel des consultants et, plus forte raison, la concertation avec de nombreux acteurs extrieurs, depuis la CPU jusquaux industriels, en passant par les responsables des autres organismes de recherche. Au-del de ces principes gnraux, lexercice doit, pour tre crdible, tre men de faon rsolue par la direction gnrale, avec une dure et un planning clairement tablis et respects. Il importe galement dafcher un bon quilibre entre la phase de conception et la phase de mise en uvre ; trop souvent les organisations considrent que le changement est opr lorsquelles ont dni les actions entreprendre. cet gard, le proverbe savoyard suivant est mditer : Le plus difcile, cest pas dy penser mais dy faire . Les expriences diverses montrent quun tiers seulement du travail est ralis dans la premire phase et que cest la seconde qui requiert le maximum defforts. Il importe donc que la direction gnrale afche de faon trs claire les objectifs et le planning de la deuxime phase. Ceci implique une dure ncessairement longue : il est pratiquement impossible daboutir des changements signicatifs, profonds et partags dune organisation en moins de cinq ans. Ceci pose, lvidence, la question de la dure et de la stabilit dune direction gnrale dans un tablissement public.
3.5
LES RAISONS DU SUCCS PCHINEY ET DE LCHEC AU CNRS
Dans le premier cas, il y eut une bonne prise en compte des lments exposs dans le paragraphe prcdent. Par ailleurs, le milieu industriel est assez habitu aux dmarches inities par la hirarchie. En outre, dans la comptition conomique mondiale, linstinct de survie a jou un rle majeur. Lexercice avait en quelque sorte un moteur puissant. Dans le cas du CNRS, les difcults furent nombreuses et le moteur fut tout fait insufsant. Il faut mentionner, en premier lieu, la difcult culturelle du Comit de direction comprendre la nature de lexercice. Il fallut donc un certain temps pour que la direction gnrale et le Comit de direction sengagent compltement dans lexercice ; ceci a conduit une perte de temps certaine. Les ministres et administrations centrales nont, en gnral, pas compris la nature de lexercice : la lecture des politiques est essentiellement dans le champ des relations de pouvoir ; quant aux administrations centrales, comme les organisations publiques, elles sont convaincues que les textes sufsent pour oprer des changements ; il leur tait donc difcile de comprendre que les textes mergeraient lors de la phase dimplmentation et non lors de la premire phase. Enn, le prsident du CNRS, comme il est en gnral de rgle dans cet organisme, tait beaucoup plus intress par son territoire et son pouvoir dans lorganisation et il ne sest, aucun moment, rellement engag dans cet exercice. On peut donc dire que CNRS Avenir tait un exercice largement en apesanteur, qui na pas rsist au changement de directrice gnrale. La nouvelle direction avait reu des instructions de ses tutelles pour arrter un exercice qui risquait de mettre dans la rue quelques dizaines ou centaines de personnes, qui nauraient reprsent
Retour sur un exemple de conduite du changement : le cas de lInstitut Pasteur
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que les forces conservatrices minoritaires de linstitution mais qui ont nanmoins pignon sur rue, comme le syndicat des chercheurs (les syndicats des techniciens et administratifs soutenaient le projet) ou quelques mandarins universitaires dont les pouvoirs pouvaient tre remis en cause. CNRS Avenir ne fut sans doute pas un chec complet car une partie du travail fut rutilis par le prsident Grard Mgie. Lauteur de ces lignes sest forg un certain nombre de convictions au cours de cet exercice, quil voudrait livrer titre de conclusions : le CNRS nest ni plus ni moins conservateur que nimporte quelle organisation. Il sy trouve la mme proportion de gens qui veulent bouger, de gens pour qui rien ne doit changer, et de gens qui suivront le mouvement gnral. Le conservatisme trouve sa source certes dans une minorit interne lorganisme mais bien davantage dans des politiques et des tutelles qui ont peur des risques inhrents tout changement. Cela nempche que cette institution dborde dune formidable intelligence qui ne demande qu tre mobilise pour devenir collective ; ce fut particulirement vident dans le cadre du travail de chaque chantier, des interviews et des sminaires en rgion. Par ailleurs, les chercheurs, heureusement assez frondeurs, sont en mme temps de bons lves qui ont envie de bien faire ; cest un atout trs important pour un changement concert. Enn, les gnrations de moins de 45 ans environ se trouvent dans une trop large mesure sous la tutelle dagents recruts dans les annes 1960 et correspondant au baby-boom ; ils nont donc pas appris exercer les responsabilits qui seront immanquablement les leurs dans une dizaine dannes ; une attention toute particulire devrait tre apporte cette catgorie. Il nappartient pas lauteur de ces lignes de juger de lexercice men actuellement par la direction gnrale du CNRS, dont il na quune trs faible connaissance. Puisse cet article aider cette dernire dans les changements ncessaires pour lorganisme mais surtout pour la recherche fondamentale franaise.
4. Retour sur un exemple de conduite du changement : le cas de lInstitut Pasteur

Marie-Aline BLOCH 4 4.1 INTRODUCTION
LInstitut Pasteur est un modle unique dans le monde de la recherche biomdicale. Lauteur considre cependant quil est au milieu du gu, aprs avoir accompli des avances remarquables dans son mode dorganisation et son dveloppement. LInstitut Pasteur, institution de renomme internationale, sest engag dbut 2000 dans un vaste programme de rformes. La ncessit de faire voluer cet Institut stait impose petit petit la n des annes 90. En effet, des perspectives nancires inquitantes, un climat social difcile aprs la vente du centre de biologie mdicale et la fermeture de lhpital, des structures qui navaient pas volu depuis
4 Directrice Planication et programmes de lInstitut Pasteur jusquen novembre 2005.
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que les forces conservatrices minoritaires de linstitution mais qui ont nanmoins pignon sur rue, comme le syndicat des chercheurs (les syndicats des techniciens et administratifs soutenaient le projet) ou quelques mandarins universitaires dont les pouvoirs pouvaient tre remis en cause. CNRS Avenir ne fut sans doute pas un chec complet car une partie du travail fut rutilis par le prsident Grard Mgie. Lauteur de ces lignes sest forg un certain nombre de convictions au cours de cet exercice, quil voudrait livrer titre de conclusions : le CNRS nest ni plus ni moins conservateur que nimporte quelle organisation. Il sy trouve la mme proportion de gens qui veulent bouger, de gens pour qui rien ne doit changer, et de gens qui suivront le mouvement gnral. Le conservatisme trouve sa source certes dans une minorit interne lorganisme mais bien davantage dans des politiques et des tutelles qui ont peur des risques inhrents tout changement. Cela nempche que cette institution dborde dune formidable intelligence qui ne demande qu tre mobilise pour devenir collective ; ce fut particulirement vident dans le cadre du travail de chaque chantier, des interviews et des sminaires en rgion. Par ailleurs, les chercheurs, heureusement assez frondeurs, sont en mme temps de bons lves qui ont envie de bien faire ; cest un atout trs important pour un changement concert. Enn, les gnrations de moins de 45 ans environ se trouvent dans une trop large mesure sous la tutelle dagents recruts dans les annes 1960 et correspondant au baby-boom ; ils nont donc pas appris exercer les responsabilits qui seront immanquablement les leurs dans une dizaine dannes ; une attention toute particulire devrait tre apporte cette catgorie. Il nappartient pas lauteur de ces lignes de juger de lexercice men actuellement par la direction gnrale du CNRS, dont il na quune trs faible connaissance. Puisse cet article aider cette dernire dans les changements ncessaires pour lorganisme mais surtout pour la recherche fondamentale franaise.
4. Retour sur un exemple de conduite du changement : le cas de lInstitut Pasteur

Marie-Aline BLOCH 4 4.1 INTRODUCTION
LInstitut Pasteur est un modle unique dans le monde de la recherche biomdicale. Lauteur considre cependant quil est au milieu du gu, aprs avoir accompli des avances remarquables dans son mode dorganisation et son dveloppement. LInstitut Pasteur, institution de renomme internationale, sest engag dbut 2000 dans un vaste programme de rformes. La ncessit de faire voluer cet Institut stait impose petit petit la n des annes 90. En effet, des perspectives nancires inquitantes, un climat social difcile aprs la vente du centre de biologie mdicale et la fermeture de lhpital, des structures qui navaient pas volu depuis
4 Directrice Planication et programmes de lInstitut Pasteur jusquen novembre 2005.
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de nombreuses annes ont ni par faire natre un malaise important au sein du campus pasteurien. Pour ce faire, Philippe Kourilsky, nomm par le Conseil dadministration en octobre 1999, a constitu une nouvelle quipe de direction et propos un programme de rformes touchant toutes les dimensions de lInstitut Pasteur. Forte de mon exprience passe dans la conduite de changement dans un contexte industriel, jai rejoint Philippe Kourilsky la n 1999 pour lassister dans la conduite de ce vaste programme de rformes. En effet, javais, dans une socit pharmaceutique, dune part, mis en place la gestion par projets et, dautre part, pilot une rorganisation de la R&D par la cration de plates-formes et de grands programmes. Au cours des annes 2000 et 2001, mon rle a t de coordonner les diffrentes actions avec les autres directeurs. Jtais plus particulirement en charge de la mise en place des programmes transversaux de recherche et de la politique qualit. Le choix a t fait de faire bouger lensemble de la structure et dagir rapidement pour bncier de la priode de grce qui se prsentait. Douze grands objectifs ont t proposs et environ 80 % dentre eux ont pu tre atteints dans les deux premires annes. Une deuxime vague de rformes, sattaquant des sujets sensibles comme ceux de lvaluation et de laccord dentreprise, a t ensuite engage. Celle-ci a rencontr lhostilit de certains pasteuriens, qui sest traduite par un vote signicativement ngatif lAssemble des Cent en juin 2004, et qui sest accompagne de manifestations. Cette mme priode a vu le dveloppement de lInstitut Pasteur sur le plan international par la cration de nouveaux instituts et lintgration dinstituts existants dans le Rseau de lInstitut Pasteur. Mais courant 2004, la crise clate sur les questions immobilires, entranant la dmission de tous les membres lus du Conseil dadministration au tout dbut de lanne 2005. Lobjet de cet article est en premier lieu de prsenter la vague initiale de rformes qui se sont droules en 2000 et 2001, et les conditions qui en ont permis le succs. Cet article comporte aussi une analyse des tapes suivantes et un premier diagnostic de la crise que lInstitut Pasteur traverse depuis la mi-2004.
4.2
LE CONTEXTE ET QUELQUES DONNES SUR LINSTITUT PASTEUR
Dbut 2000, lorsque la nouvelle quipe de direction prend ses fonctions sous lgide de Philippe Kourilsky, le terrain est favorable pour la mise en place de rformes. En effet, depuis de nombreux mois, le campus pasteurien vit un malaise important dorigines diverses. La premire est nancire. Les perspectives budgtaires sont mauvaises : certains brevets vont tomber dans le domaine public, impliquant une chute des redevances qui y sont associes et la contribution des partenaires industriels privilgis diminue. La seconde est sociale : aprs le rachat en 1998 du Centre de biologie mdicale spcialis par Pasteur Cerba, lhpital ferme ses portes n 1999. Par ailleurs, de nombreux scientiques reprochent la prcdente direction son manque de communication : certains font mme des propositions pour rformer les dpartements de recherche et pour dcloisonner la recherche. Enn, un audit commandit par Claude Allgre, ministre de la Recherche, met en vidence plusieurs carences du systme, en particulier dans le domaine de lvaluation des structures de recherche, recommandant fortement la mise en place de la rgle des douze ans (les units
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ont alors une dure de vie limite douze ans) comme dans les autres organismes de recherche, et la mise en place dun comit de stratgie scientique compos de personnalits extrieures lInstitut. ENCADR 2
Carte didentit de lInstitut Pasteur

Fondation prive reconnue dutilit publique, cre par Louis Pasteur en 1887. Missions : Recherche, Sant publique, Enseignement. Domaines : principalement les maladies infectieuses, mais aussi la neurobiologie et le cancer. 12 Dpartements, 130 units et groupes de recherche. Dimension internationale forte, avec un Rseau compos dune trentaine dInstituts sur cinq continents. Environ 2500 personnes Paris. Financement : valorisation (39 %), tat (31 %), Dons et legs (30 %). Budget = 186 millions deuros en 2004. Un centre denseignement (260 lves de 60 nationalits). Un centre mdical. 22 centres nationaux de rfrence qui assurent la surveillance pidmiologique dans le cadre de maladies infectieuses et participent aux processus dalerte, plus 8 centres collaborateurs OMS. Un incubateur avec une dizaine de start-up. En 2004, 49 demandes de brevets et 131 dclarations dinvention. Instances statutaires et lgales : Conseil dAdministration (CA). Assemble des Cent : est compose dune centaine de membres lus rpartis en diffrentes catgories :
des membres internes lIP (scientiques, cadres administratifs et techniques, ingnieurs, organisations syndicales, reprsentants du Rseau international), des membres extrieurs lIP (choisis pour leur comptence ou lintrt quils portent lIP).
lit les membres lus du CA et vote sur le rapport du CA.
Conseil Scientique : assure lvaluation des entits scientiques et donne un avis

sur la politique scientique.
Comit dEntreprise (CE). Comit dHygine et de Scurit (CHSCT).

Le Directeur gnral et lquipe de direction sont nomms pour 6 ans par le Conseil dadministration.
Source : M.-A. Bloch
4.3
PREMIRE VAGUE DE RFORMES (2000-2001)

Dans le domaine de la recherche, plusieurs mesures sont rapidement prises :
4.3.1 Des rformes sur tous les fronts
184
La rgle des douze ans : pour garantir la qualit de la recherche mene lInstitut Pasteur, les units ne sont dsormais plus constitues vie mais pour une dure de douze ans, avec une valuation tous les quatre ans. La notion dobjectif est introduite de manire plus prcise. Lvaluation est renforce, avec la participation plus importante de membres extrieurs au sein du Conseil scientifique. Petit petit, toutes les units en place depuis plus de douze ans sont values. Pour la premire fois, plusieurs units sont fermes suite une valuation dfavorable. Certaines sont restructures et voient leur taille se rduire. Pour rajeunir progressivement le campus, il est dcid de crer chaque anne des groupes cinq ans. Ces groupes sont proposs des jeunes chercheurs de moins de 40 ans, dans le cadre dappels doffres internationaux. Ils bnficient de moyens en personnel (au total cinq ou six personnes) et financiers pour cinq ans. Des units postulantes de taille un peu plus grande sont aussi proposes avec une valuation quatre ans. Afin de dcloisonner la recherche et dvelopper la multidisciplinarit, des programmes transversaux de recherche (PTR) sont mis en place (voir le dtail dans le chapitre suivant). Les technologies indispensables la recherche deviennent de plus en plus sophistiques et coteuses (par exemple : la gnomique ou limagerie). Dans un souci doptimiser leur dveloppement et leur utilisation, des plates-formes sont cres, regroupant ainsi les moyens au sein de structures spcialises. Celles-ci sont places sous la responsabilit de chercheurs ou dingnieurs. La grille des chelles des ingnieurs est revue par la mme occasion. Lanimation scientifique est renforce par la refonte des dpartements scientifiques et lmergence de nouveaux dpartements structurs autour des grandes disciplines de lInstitut Pasteur (voir le dtail ci-dessous). Les chefs de dpartement anciennement lus deviennent des directeurs de dpartement dsigns par le CA sur proposition du Directeur gnral. En ce qui concerne lenseignement, de nouveaux cours sont crs, ainsi quune cole de sant publique (infectiologie et vaccinologie). Dans le domaine de la sant publique, les centres nationaux de rfrence (CNR) sont renforcs et voient la dmarche qualit se dvelopper. La valorisation est aussi renforce avec la cration dune vritable direction et des quipes qui sont toffes : les objectifs principaux sont dinverser au plus vite la tendance la baisse des redevances et de dvelopper le patrimoine en proprit intellectuelle pour le long terme. La cration dune direction des affaires internationales marque le dbut dune nouvelle dynamique pour instaurer de nouveaux partenariats internationaux, renforcer les liens au sein du rseau international existant et sinscrire dans une dmarche europenne avec collaboration sur des grands programmes.
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La mise en place dune direction de la communication pour dvelopper la communication interne et la notorit de lInstitut Pasteur complte le dispositif de la nouvelle direction. Comment peut-on a posteriori expliquer que cette premire phase se soit bien passe ? Bien sr, comme indiqu ci-dessus, les esprits taient prpars. Le programme tait cohrent et sa mise en place rapide et synchronise. Lquipe de direction largie disposait des moyens et comptences ncessaires par le mlange de personnes issues du srail et connaissant parfaitement la tribu et ses rites , et de personnes de lextrieur, certaines venant de lindustrie, avec une exprience forte en management et en gestion des entreprises. Un suivi trs rgulier du plan daction tait assur en utilisant les mthodes de la gestion de projets. Les chances taient communiques au personnel. Une attention particulire tait porte au processus de communication interne avec, entre autres, la mise en place du conseil stratgique interne (CSI), instance dinformation et de concertation compose dune cinquantaine de reprsentants de toutes les catgories de personnel et aussi des rendez-vous biannuels avec lensemble du personnel. Le fait que lessentiel de lInstitut Pasteur se situe sur un seul site facilite aussi les changes et interactions. Le Conseil dadministration soutient sans rserve le projet de rformes. Enfin, un regard extrieur bienveillant est apport par lentremise du Conseil extrieur dorientation stratgique et scientifique (CEOSS), compos dminents scientifiques extrieurs lInstitut Pasteur, directeurs de grandes institutions de recherche, dont plusieurs prix Nobel. Il est souligner que ce chantier a demand un investissement colossal de lquipe de direction et dun certain nombre de pasteuriens. Par ailleurs, pendant cette priode, les partenaires sociaux ont peu soutenu le projet.
4.3.2 Un mode innovant de management de la recherche : les Programmes Transversaux de Recherche (PTR)
Lide de base tait dadapter le concept de gestion de projets au contexte de la recherche acadmique. En effet, la structuration des programmes avec des jalons et des livrables, tout en dnissant les contributions respectives des participants, est reprise. En revanche, contrairement ce qui se fait la plupart du temps dans le secteur industriel, les projets sont issus de propositions des chercheurs dans une dmarche de type bottom up . Les objectifs principaux de ce nouveau dispositif sont : 1) de dcloisonner la recherche et rapprocher des chercheurs, ingnieurs et techniciens de disciplines diffrentes autour dun objectif commun ; 2) de renforcer la recherche selon certains axes prioritaires ; 3) de soutenir (pas exclusivement) des recherches ayant des applications potentielles (en sant publique et/ou industrielle) ; 4) de faire merger de jeunes chercheurs en leur conant des responsabilits de conduite de programmes. Ces projets sont nancs pour deux ans et renouvelables pour un an. Des moyens en budget
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de fonctionnement, dquipement et en personnel (postdoc, ingnieur ou technicien en mobilit interne) sont accords en fonction du projet. Le premier appel doffres est lanc en avril 2000, donc trs rapidement. Les principes cls noncs sont : 1) il faut au moins trois units impliques pour assurer la transversalit ; 2) les chefs dunit ne peuvent tre responsables dun PTR ; 3) les chefs dunit des units concernes doivent manifester leur accord pour le projet par leur signature. Des thmes sont proposs mais la possibilit de dposer un projet dans dautres domaines est laisse ouverte. LInstitut Pasteur est ainsi en bullition pendant quelques semaines, chacun cherchant deux partenaires pour monter un projet. Ce premier appel doffres est un grand succs puisque 43 lettres dintention sont soumises et nalement 17 projets retenus et nancs. Les deux tiers des units participent alors au processus. Lappel doffres suivant est encore russi puisque 28 lettres dintention sont dposes et 11 projets retenus. ce jour, ce sont 66 PTR qui ont t nancs et la proportion de projets de qualit proposs augmente chaque anne. De nombreuses publications et brevets sont issus de ces projets. Plus de 90 % des structures de recherche et plus de 600 chercheurs, ingnieurs ou techniciens ont t ou sont impliqus dans au moins un PTR. Cest un vritable maillage du campus qui sest mis en place avec de nombreux ponts entre units et dpartements. Par ailleurs, des PTR sont aussi mis en place avec des partenaires institutionnels et industriels et donnent entirement satisfaction, considrs comme tant un cadre trs adapt pour grer des collaborations tout en prservant sufsamment de souplesse. Pour la mise en place de ce dispositif, deux dimensions ont t particulirement prises en compte : la premire est pdagogique, savoir quun chercheur, dont le projet a t refus pour des raisons de qualit et non dintrt du sujet, est encourag soumettre un nouveau projet dans un prochain appel doffres. La direction des PTR joue alors un rle de conseil auprs du porteur de projet ; la seconde est la souplesse et la ractivit. En effet, les projets peuvent tre rorients en cours de route et les moyens redistribus, voire augments, si, bien sr, largumentation ncessaire est apporte. Par ailleurs, le suivi des projets par la direction se fait de manire lgre, sous forme dune runion par an, dont le compte rendu sert de rapport dtape. Quels sont les facteurs qui ont favoris cette russite ? lapproche novatrice dans la manire de gnrer de la multidisciplinarit et de stimuler une science innovante ; la dimension volontaire qui permet de librer des nergies ; pour le premier appel doffres, 30 % des crdits des units sont gels pour cette opration, ce qui contribue certainement la forte mobilisation ; en dfinitive, cest 10 % des budgets des units qui auront t redistribus dans le cadre du financement de PTR ;
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lopportunit pour une population de chercheurs autour de la quarantaine, qui avaient t laisss de ct par le systme, de prendre des responsabilits et de disposer de nouveaux moyens pour leur recherche ; le fait que les chefs dunit, qui jouent un rle cl dans lorganisation, soient associs en tant que signataires et conseillers ; un parcours de formation au dmarrage du PTR propos aux responsables de PTR pour les initier au management de projet, la gestion budgtaire, la proprit intellectuelle et la qualit ; cette formation leur permet souvent de prendre pleinement la mesure de leur mission et de dcouvrir une nouvelle dimension, celle du management fonctionnel dune quipe ; un cadre pour des collaborations qui nauraient pas pu voir le jour, faute de moyens et de personnes pour les prendre en charge ; la prise en compte de manire trs proactive de la proprit intellectuelle grce une collaboration trs troite avec la direction de la valorisation et des partenariats industriels ce qui permet de nombreuses prises de brevets ; enfin, la disponibilit des membres de la direction des PTR pour recevoir les responsables PTR en cas de besoin, dans une attitude tenant beaucoup plus de laccompagnement que du contrle. Cependant, comme tout dispositif, celui-ci peut tre amlior. Un bilan sous forme denqute est ralis n 2003 avec des chercheurs en gestion de lcole Polytechnique. Il montre que les PTR sont unanimement apprcis, mais que lquilibre entre projets trs innovants et risqus et projets bien tablis et moins risqus doit tre maintenu. Un retour dexprience dune journe, avec une dizaine de responsables de PTR, est organis plus rcemment et permet de dgager encore quelques pistes damlioration.
4.3.3 Une restructuration bnque des dpartements scientiques

Les dpartements qui taient en place dbut 2000 taient trs htrognes, avec une logique peu scientique et surtout gographique et une vie commune souvent rduite des questions purement logistiques. tant donn la taille de lInstitut Pasteur, il paraissait essentiel de crer des structures taille humaine qui permettent la fois de grer le quotidien de manire efcace et dassurer une animation scientique ad hoc. La premire ide est de dissocier la gestion administrative (gestion nancire, achats, etc.) de la notion de dpartement scientique. Il est dcid dassurer cette gestion administrative au niveau des sites gographiques. Ceci doit permettre de garder plus de exibilit dans le primtre des dpartements scientiques. Ainsi, six sites scientiques de gestion, chacun sous la responsabilit dun gestionnaire, sont mis en place progressivement en 2001 et de manire dnitive dbut 2002. La dmarche de recomposition des dpartements scientiques est ralise ensuite par plusieurs phases de concertation : Tout dabord, une phase de prospective scientifique est mene fin 2000 et dbut 2001. Une quinzaine de thmes stratgiques sont identifis et, pour chacun, un groupe de travail runissant plusieurs chercheurs du campus est man-
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dat pour mener une rflexion sur ltat de lart et sur le potentiel de lInstitut Pasteur dans le domaine. Les conclusions de chacun de ces groupes de travail, qui endossent plusieurs recommandations, sont prsentes au Conseil extrieur dorientation scientifique et stratgique (CEOSS). Assez naturellement, douze grands thmes se dgagent, prfigurant les futurs dpartements scientifiques. Une nouvelle phase de concertation est alors engage avec les dpartements existants sur les intituls de ces nouveaux dpartements. Les membres de la direction se partagent pour se rendre dans chaque dpartement et recueillir les propositions ou contrepropositions. Un consensus finit par se dgager sur douze intituls de dpartement. Le dbat est aussi ouvert sur ce que doit tre le rle du dpartement et, en particulier, de son directeur. Assez vite, il apparat que ce doit tre essentiellement un rle danimation scientifique, avec une implication forte dans les recrutements de groupes ou dunits. Par contre, le fait que le directeur de dpartement puisse jouer un rle de manager, en particulier dans lvaluation des personnels et dans lattribution de moyens, est refus de manire majoritaire. Ceci peut sexpliquer par le fait que les personnes qui sont candidates la fonction de directeur de dpartement craignent dtre accapares par des taches administratives au dtriment de la science . Il est ensuite demand aux units et groupes de sinscrire de manire volontaire dans les nouveaux dpartements, avec la possibilit dindiquer un premier et un deuxime choix. Certaines personnes sont rticentes rpondre dans un premier temps, voulant au pralable connatre le nom des directeurs de dpartement. En dfinitive, la rpartition finit par se faire de manire harmonieuse, lexception de quelques cas particuliers qui se comptent sur les doigts dune main. Pour deux dpartements aux disciplines voisines, il faut organiser plusieurs runions pour envisager plusieurs scnarios. Cest la direction en dernier ressort qui tranche. Enfin, la dsignation des directeurs de dpartements se fait par Philippe Kourilsky aprs consultation de chacun des chefs dunit ou de groupe. Ce principe est initialement contest car certains auraient voulu que, comme auparavant, les directeurs de dpartements soient lus par leur dpartement. Finalement, on accepte le principe, reconnaissant ainsi quil est important que les directeurs de dpartement puissent aussi bien travailler avec la direction quavec les membres du dpartement et que la nomination aprs consultation peut tre un compromis acceptable. Les directeurs de dpartement sont de fait nomms de manire quasi consensuelle. Certains auraient souhait que le mode de fonctionnement des dpartements (bureau, conseil, mode lectif ou nominations, etc.) soit le mme pour tous les dpartements. Mais la direction prfre laisser les choses ouvertes, argumentant quil est plus intressant de laisser chacun exprimenter un mode de fonctionnement et que lon tablira un bilan dans quelque temps pour voir si de bonnes pratiques se dgagent effectivement.
Ainsi, les douze nouveaux dpartements scientiques dmarrent dbut 2002. Chaque directeur de dpartement reoit une lettre de mission de Philippe Kourilsky. Par la suite, des correspondants de diffrentes directions sont dsigns an de com-
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mencer dcentraliser certains processus : cest le cas pour les dpartements de la valorisation, pour linternational et pour la communication, de mme que des sites pour lhygine et la scurit et de la qualit. Aprs quelques annes de fonctionnement, sans quun bilan systmatique ait t ralis, il semble que le dcoupage qui a t retenu satisfasse la majorit des chercheurs, ingnieurs et techniciens. De mme, lanimation scientique parait adquate avec des degrs de contentement variables selon les dpartements. Par contre, la question du rle du directeur de dpartement dans lorganisation reste pose, en particulier sur le fait quil ait un rle de manager, tant vis--vis des membres de son dpartement que vis--vis de la direction. Ce niveau de management intermdiaire parat de plus en plus important, vu la taille de lInstitut et vu les enjeux auxquels il faut faire face en permanence (recherche de nancement, rhabilitation de locaux, recrutement, etc.). De plus, la dimension humaine ne peut tre rellement prise en compte qu une chelle de 100 200 personnes. Cette restructuration naura vraisemblablement constitu quune premire tape.
4.4
LA SECONDE VAGUE (2001-2004)
4.4.1 Une nouvelle approche sociale : des systmes dvaluation revus et un nouvel accord dentreprise
Dbut 2000, il existait 4 structures en charge de lvaluation : le Conseil scientifique (en charge de lvaluation des structures de recherche) ; la Commission de classement (en charge de lvaluation du personnel scientifique) ; les jurys de qualification (en charge de lvaluation des personnels techniciens et administratifs non cadres) ; un comit pour les promotions des cadres administratifs. Le fonctionnement de ces instances, entirement composes dlus pour les trois dernires, tait jug lourd, voire trs lourd, et gnrant beaucoup dinsatisfactions. De fait, ds le dbut 2000, la nouvelle quipe de direction inscrit dans ses objectifs la rvision des systmes dvaluation. De premiers amnagements sont oprs courant 2000 par lintroduction, dans la commission de classement et dans le conseil scientique, dexperts extrieurs, an dviter des jugements parfois un peu trop consanguins . De mme, des sous-commissions spcialises sont mises en place an de mieux prendre en compte les nombreuses spcicits (microbiologie, biologie du dveloppement, recherche amont, sant publique). Ces premiers changements, compatibles avec les statuts et avec laccord dentreprise, sont globalement bien perus, tel point que certains en seraient bien rests l. Les points cls soulevs par la direction sont les suivants. Il faut btir de nouveaux systmes dvaluation qui : garantissent la qualit et la comptence des valuateurs (avec la question sous-jacente du mode de dsignation des valuateurs) ; vitent que lvaluateur devienne un avocat ;
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utilisent les standards internationaux adapts au contexte de lInstitut Pasteur ; permettent la hirarchie dtre implique dans lvaluation de ses collaborateurs ; vitent de mobiliser trop de monde pendant trop de temps (les jurys de qualification taient constitus, par exemple, de 50 70 personnes se runissant pendant deux jours) ; assurent la cohrence entre lvaluation des individus et celle des structures auxquelles ils appartiennent ; prennent en compte les diffrentes dimensions des activits des pasteuriens, comme ce qui fut appel lvaluation des activits au service des missions de lInstitut Pasteur . De premires propositions de rformes, discutes essentiellement avec le comit dentreprise et les partenaires sociaux, sont rejetes en juillet 2001. Ce rejet pourrait sexpliquer a posteriori par un temps de concertation trop court et par la participation insufsante des scientiques et des responsables hirarchiques cette concertation. En septembre 2001, Philippe Kourilsky dcide de reprendre le sujet en mettant en place des groupes de travail incluant des reprsentants des diffrentes catgories de personnel et, surtout, diffrents types de responsables hirarchiques, y compris les prsidents du Conseil scientique et de la Commission de classement. Les nouvelles propositions sont prsentes au Conseil stratgique interne (CSI), au comit dentreprise et diffuses tout le personnel via lintranet. Chacun peut sexprimer sur le sujet. Au bout de plusieurs allers et retours, on aboutit un projet qui obtient une adhsion quasi-unanime. Les systmes dvaluation pour les non cadres techniciens-administratifs et pour les cadres administratifs sont accepts. Un seul point dachoppement persiste : le mode de dsignation des membres du Comit dvaluation des activits scientiques du personnel (COMESP), la direction voulant que les dpartements dsignent des candidats, une partie du campus souhaitant que les dpartements lisent leurs candidats. La direction dcide alors de dnoncer laccord dentreprise et den proter pour revoir lensemble de cet accord. Celui-ci, en effet, datait et comportait de nombreuses incohrences. Un point majeur tait celui des grilles de salaires et des mcanismes daugmentation. Les salaires taient alors plafonns par chelle. Lanciennet tait le principal critre des augmentations, au dtriment du mrite (statut sapparentant la fonction publique). Malgr le mcontentement de certains, traduit par des mouvements de personnels (manifestations, nombreuses assembles), le nouvel accord dentreprise est sign au printemps 2003. Il comprend, entre autres, les nouveaux principes des systmes dvaluation, une part plus importante du mrite dans les augmentations, un dplafonnement des grilles de salaire, la suppression des chelons Les premiers retours sur le systme dvaluation des catgories techniciens et administratifs non cadres sont plutt positifs. Le recours la Commission dappel, qui fonctionne depuis trois ans, est relativement faible.
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Le COMESP est nalement cr aprs la mise en place du nouvel accord dentreprise. Ce systme dvaluation scientique du personnel est par contre critiqu et ncessiterait une rvision.
4.4.2 Un nouveau rayonnement international

Ds sa cration, lInstitut Pasteur a jou un rle au niveau international, en particulier dans les anciennes colonies dAsie et dAfrique. Ainsi, au l du temps, sest constitu un rseau dinstituts plus ou moins lis lInstitut Pasteur de Paris. Les maladies infectieuses et la science connaissant de moins en moins les frontires, il est apparu essentiel lquipe de Philippe Kourilsky de renforcer ce rseau international et ce, dune part, en dveloppant la qualit et les moyens des instituts membres et, dautre part, en associant de nouveaux instituts de pays ayant des positionnements stratgiques, tant par leur exposition aux maladies infectieuses que par leur accs des technologies cls. La premire tape est la cration dune Direction des Affaires internationales et le recrutement dun directeur issu du corps diplomatique. Au niveau du rseau international, les changes entre instituts sont renforcs avec la mise en place dun plus grand nombre de programmes scientiques communs (actions concertes, PTR, programmes sous nancement du ministre des Affaires trangres). Une dynamique rgionale est instaure avec la mise en place de coordinateurs rgionaux (par exemple, en Asie et en Afrique). Par ailleurs, de nouveaux instituts sont crs en lien avec les gouvernements de pays fortement demandeurs. Ainsi voient le jour lInstitut Pasteur de Core (n 2003), lInstitut Pasteur de Shanga (octobre 2004) et lInstitut Pasteur de Montevideo (n 2004). Ces instituts offrent aussi des opportunits de carrire plusieurs scientiques pasteuriens. Ce dveloppement naurait pu tre possible sans un investissement trs important de Philippe Kourilsky et de plusieurs autres directeurs dont tout particulirement le directeur des Affaires internationales. Par ailleurs, les instituts du rseau international ont vite compris lintrt de participer cette nouvelle dynamique. vrai dire, la prsence toujours plus importante des USA dans les pays en voie de dveloppement, en particulier via le Center for Disease Control (CDC), est un stimulant ce mouvement. linverse, certains scientiques objectent que les moyens investis au niveau international le sont au dtriment de Paris et que les meilleurs scientiques partent vers ces nouveaux instituts. Un point rcurrent est lhtrognit des instituts : il est vident que lInstitut Pasteur de Rpublique centrafricaine ne peut fonctionner comme lInstitut Pasteur de Grce ou de Core du Sud. Ceci implique de garder une grande souplesse dans la coordination globale de tous ces instituts et de prendre en compte les spcicits de chacun.
4.4.3 Dveloppement des comptences managriales : un dbut encore timide

Trs vite, il apparat que, pour faire voluer lorganisation, il faut que chaque personne ait bien compris quel est son rle et sa responsabilit dans la structure.
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LInstitut Pasteur a t trs marqu par son fondateur et par ses successeurs. Depuis toujours le directeur joue un rle majeur, limage dun pre. Ce modle qui a fait ses preuves nest plus tout fait adapt au contexte actuel o : lInstitut Pasteur a grandi et compte plusieurs milliers de personnes, et non plus quelques centaines ; personne ne peut se prvaloir dtre un spcialiste de toutes les disciplines scientifiques dveloppes lInstitut Pasteur ; un trop fort centralisme peut aller lencontre dune ncessaire ractivit. Il est donc ncessaire de dvelopper lautonomie des acteurs et, plus particulirement, de ceux qui sont responsables dquipe. On a dj voqu plus haut le rle fondamental que pourrait jouer le directeur de dpartement. ce jour, aucun deux na reu de formation au management. Il est dcid en 2002 dinvestir sur ceux qui prennent des responsabilits de gestion dquipe, savoir les nouveaux responsables de groupes cinq ans ou dunits de recherche. Un programme daccompagnement est tabli avec les intresss, comportant, dune part, des sances de dveloppement personnel autour du rle du manager, de la gestion dquipe et de la dlgation, la gestion de conit et, dautre part, des ateliers facultatifs portant sur la gestion de projet, la valorisation et linformation scientique. Un des objectifs est que ces nouveaux responsables dirigent au mieux leur quipe, comprennent mieux le fonctionnement de lInstitut Pasteur et quils fassent connaissance avec des interlocuteurs potentiels au niveau de ladministration ( noter que plusieurs dentre eux viennent de lextrieur). Par ailleurs, il est propos chacun deux dtre accompagn par une marraine pour les aider grer au quotidien les problmes aussi bien humains que logistiques. Ces marraines sont deux chefs dunit ayant une trs bonne connaissance de lInstitut Pasteur. La possibilit de faire appel un coach extrieur leur est aussi offerte en cas de besoin. Deux promotions suivent ainsi ce cursus, qui se droule sur une anne environ. Un bilan est ralis lissue de ce parcours et montre que celui-ci rpond un rel besoin et quil ouvre des perspectives pour certains, commencer par une meilleure connaissance deux-mmes. Lobjectif est maintenant de proposer systmatiquement un tel parcours tout nouveau responsable de groupe ou dunit. Il reste bien sr la question des chefs dunit dj en place et des directeurs de dpartement. Dans le domaine de ladministration, certains responsables de services pourraient aussi tirer bnce de telles formations ou dmarches daccompagnement.
4.5
LA CRISE (2004-2005)
On ne pourrait crire un article sur la conduite du changement lInstitut Pasteur sans voquer la crise laquelle celui-ci est confront depuis n juin 2004.
4.5.1 Les faits

A. UN CONTEXTE POLITIQUE ET FINANCIER AGGRAVANT
Courant 2003, des gels et des rductions de crdit frappent la recherche franaise. LInstitut Pasteur est touch dans le cadre de sa subvention du ministre de la
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Recherche, instaurant un premier climat daustrit. Leffet du dollar, des ngociations au niveau de la valorisation qui mettent plus de temps que prvu se conclure, limpact du nouvel accord dentreprise font que le rsultat 2003 de lInstitut Pasteur est fortement ngatif, dmontrant quel point lquilibre nancier de lInstitut est fragile. Il faut donc momentanment rduire la voilure et oprer certains choix. Mais que privilgier ? Chaque secteur est en dveloppement et ncessite dtre soutenu : les dpartements scientiques et les plates-formes, la sant publique et les Centres nationaux de rfrence, les programmes transversaux de recherche, la cration de groupes cinq ans, le renforcement des infrastructures, linternational... Heureusement, la situation en 2004 samliore et lanne se termine avec un rsultat positif, grce en particulier aux redevances industrielles, nouveau en hausse aprs un travail acharn des quipes de valorisation. 2005 sannonce aussi favorablement avec une augmentation signicative de la subvention du ministre de la Recherche. Mais ces uctuations laissent des squelles : comment poursuivre une politique de dveloppement de lInstitut Pasteur si les ressources ne sont pas plus assures ? Par ailleurs, comme dans tout organisme de recherche franais, les chercheurs de lInstitut Pasteur se mobilisent pour dfendre la recherche franaise et participer au dbat public qui souvre sur le sujet. Certains pasteuriens sont trs actifs dans le mouvement Sauvons la Recherche . Philippe Kourilsky lui-mme sassocie trois autres acadmiciens pour proposer plusieurs rformes explicites dans un document intitul du N.E.R.F. ! . Beaucoup de chercheurs prennent conscience de la fragilit du systme et de la ncessit de se mobiliser en masse pour obtenir gain de cause. Ils mesurent quel point ils doivent tre acteurs de leur avenir.
B. DES PROBLMES DE LOCAUX COMME DTONATEUR

Ds 2002, la direction prend conscience que les mtres-carrs vont devenir de plus en plus stratgiques. La politique de dveloppement, lance dbut 2000 avec en particulier la cration chaque anne de groupes cinq ans et dunits postulantes, ncessite de nouveaux espaces de laboratoires et les espaces librs par les units qui ferment pour dpart la retraite ou qui sont restructures ne sufsent pas long terme. Lide de construire un nouveau btiment de recherche sur le campus parisien prend forme : il est envisag de dtruire des btiments anciens (enseignement, magasins) et de construire sur place. Les premires tudes montrent quon peut programmer la construction dun btiment de 20 25 000 m2 pour un cot de lordre de 50 millions deuros, ce qui reprsenterait un accroissement de surface de laboratoire de plus de 20 %. Je suis alors nomme chef de projet et, avec laide dun directeur de dpartement et dune quipe dutilisateurs, nous dnissons un programme pour cette nouvelle construction. Ce programme repose sur un nouveau concept de laboratoire de recherche que nous dveloppons aprs la visite de nombreux laboratoires, en Europe et aux USA, et une phase de concertation en interne. Un concours international darchitectes est lanc sur la base de ce programme et un projet slectionn dbut 2004. Le permis de construire est accord en mars 2005. Paralllement, un audit technique est lanc dbut 2003, suite des problmes de non-conformit observs dans un laboratoire de chimie. Les conclusions, connues lautomne 2003, montrent de manire inattendue que lensemble du campus doit tre rhabilit pour remise aux normes (ventilation et incendie en particulier). Les
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travaux qui doivent tre raliss sont consquents : ils sont trs onreux (plus de 40 millions deuros) et vont ncessiter le dplacement dquipes pendant la priode des travaux, en particulier pour celles occupant les btiments historiques. Donc, n 2003, il faut se rendre lvidence : les travaux de rhabilitation et la relocalisation des services qui sont dans les btiments qui doivent tre dmolis pour la nouvelle construction, impliquent quune partie des quipes soit reloge lextrieur du campus parisien. Or, n 2003, les laboratoires Pzer, qui ont dcid de quitter le site de Fresnes, proposent lInstitut Pasteur de lui faire donation de leurs locaux. Cette offre apparat la direction comme une opportunit. Mars 2004, une premire liste dunits qui pourraient tre envoyes Fresnes est prsente. Celle-ci comprend des units hberges dans les btiments les plus anciens et dautres, en fonction dune certaine logique scientique. La leve de bouclier qui sen suit amne la direction proposer une dmarche de concertation avec les directeurs de dpartements. Lide est dabord de concevoir un plan du campus long terme avec un remembrement gnral pour rassembler autant que possible les units dun mme dpartement. Un schma gnral est ainsi obtenu, qui reoit laccord de lensemble des directeurs de dpartement. Ltape suivante consiste dnir le meilleur chemin pour y arriver et quelles structures doivent tre, au moins momentanment, hberges Fresnes. Le volontariat est le principe retenu par le groupe. La question de savoir sil y aura sufsamment de volontaires et si lon pourra accueillir de nouveaux groupes pendant la priode des travaux reste en suspend. Une deuxime liste est tablie par la direction, faute dun nombre sufsant de volontaires, avec essentiellement des units des btiments historiques. Elle est communique la veille de lassemble des Cent, qui se tient, comme toujours, n juin. La raction est alors trs importante et se traduit par une dsapprobation du rapport 2003 du Conseil dadministration lors de lassemble. La rupture est aussi consomme entre la direction gnrale et plusieurs directeurs de dpartements. Une feuille de route est alors tablie par le prsident du Conseil dadministration et son bureau : celle-ci exige la rorganisation de lquipe de direction, avec la mise en place dune direction scientique demande plus dun an auparavant, la mise en place dune nouvelle phase de concertation avec les directeurs de dpartements sur les locaux et ltablissement dun projet scientique pour Fresnes. Hlas, cette nouvelle phase de concertation choue car la liste tablie par la direction avec les directeurs de dpartements est, une fois de plus, trs fortement conteste et peine publie. Pour assainir la situation et tant donn les enjeux du moment, le Conseil dadministration ne se sentant plus lgitime, dmissionne en bloc en janvier 2005. Lassemble des Cent est convoque en mars et lit un nouveau Conseil dadministration.
4.5.2 Diagnostic : des pistes de rexion

Comment a-t-on pu en arriver l ? Il est toujours dlicat de raliser un diagnostic chaud, mais on peut tout de mme identier quelques pistes de rexion. Sur la forme : Avec le recul, on observe que les mesures qui ont t les mieux acceptes lont t sur un terrain prpar et aprs une large concertation. Si les premires
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rformes mises en uvre en 2000 lont t rapidement, cest que les questions avaient t longuement mries et discutes au pralable, pendant lanne 1999. Le monde de la recherche est un univers qui se construit dans la dure et qui fonctionne avec des dmarches fortement participatives. Donc, toute rforme mene trop vite et avec une concertation insuffisante risque dtre voue lchec. La communication doit tre aussi trs factuelle. Les fragilits voques ci-dessus ont amen le corps social se mobiliser plus volontiers et dvelopper plus de solidarit. Sur le fond : Les fragilits financires et les problmes de locaux ont accul la direction faire des choix dans lurgence. Mais il est apparu que des priorits ne se dgageaient pas de manire naturelle et consensuelle. La question du modle davenir pour lInstitut Pasteur doit tre aborde. Quels grands quilibres entre les diffrentes missions (recherche, sant publique, enseignement, applications industrielles) ? Quels quilibres dans ses financements ? La peur, pour certains, de dpendre de plus en plus de financements sur projets et de perdre ainsi la libert de la recherche et la possibilit de se lancer dans des domaines trs innovants. Le manque de relais managriaux en particulier par le biais des directeurs de dpartements pour viter que le foss ne se creuse entre la direction et le campus. Le problme de la reprsentativit des instances statutaires : par exemple, le CE tait initialement plutt favorable au dmnagement Fresnes. La population trs htrogne avec des scientifiques, soit Institut Pasteur, soit OREX (chercheurs appartenant des organismes de recherche extrieurs comme le CNRS ou lInserm et travaillant lInstitut Pasteur), des ingnieurs, des techniciens, des stagiaires franais ou trangers, des administratifs (ancienne et nouvelle gnration). Comment construire un corps social avec tant de disparits ? La difficile communication entre les scientifiques et les administratifs, voire la dfiance : pourtant des groupes de travail runissant des reprsentants de ces deux mondes avaient, fin 2003, labor des solutions pour mieux travailler ensemble. Il reste encore beaucoup defforts fournir des deux cots, dans le respect mutuel des mtiers. Il convient de sortir du dialogue entre le parent normatif (ladministratif) et lenfant rebelle (le scientifique) comme dcrit en analyse transactionnelle pour passer un dialogue entre deux adultes . Le fait de crer un second site a touch quelque chose dessentiel : lune des forces de lInstitut Pasteur est son unicit de lieu, o chacun se sent appartenir la mme maison et non pas la mme bote . Certaines rformes ne sont pas acceptes par tous comme les augmentations au mrite. Enfin, pour certains scientifiques salaris de lInstitut Pasteur, si les choses voluaient mal, langoisse de ne pas avoir beaucoup de portes de sortie : en effet, il existe actuellement trs peu dchanges avec dautres organismes de
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recherche. Cette angoisse peut tre dautant plus importante que la fermeture des units depuis 2001 et le devenir des personnes appartenant ces units nont pas t toujours bien grs. La question de lvolution de carrire des scientifiques na t que peu aborde, alors quelle est lune des problmatiques actuelles du secteur.
4.6
CONCLUSION : QUELLES LEONS EN TIRER ?
La premire est peut-tre sur le rythme du changement : il convient de trouver le bon tempo. Aller trop vite peut conduire lessoufement de ceux qui sont en charge du pilotage des rformes et provoquer des ractions de peur chez les acteurs nayant pas eu le temps de sapproprier les nouveaux objectifs ou, au moins, davoir saisi les bnces potentiels des changements proposs. Aller trop lentement peut conduire lenlisement. Autant que possible, il convient dtablir le chemin parcourir avec des tapes facilement reprables. Se mettre daccord au dbut sur lobjectif nal vis avec les bnces attendus clairement identis peut prendre du temps mais constituer un investissement terme. Le chemin tait bien balis les deux premires annes, un peu moins la troisime anne et trs peu par la suite. Ceci implique quil y ait une relle fonction de pilotage du changement au sein de lorganisation qui orchestre les diffrents aspects (stratgie, dnition des objectifs naux et des jalons intermdiaires, mise en place du ou des comit(s) de pilotage, suivi et rajustements ncessaires dans la dmarche de changement, travail en quipe, gestion de la communication). Cest le rle que je me suis efforce de tenir les deux premires annes, mais qui a disparu lorsque jai t appele dautres fonctions. noter que ces changements ont t conduits en labsence de consultants extrieurs. Peut-tre un regard extrieur et-il t utile pour garder le cap ? En tous les cas, le changement demande des moyens ne pas sous-estimer, en particulier dans le temps y consacrer par un certain nombre dacteurs cls : on ne peut pas tout faire avec des bouts de celle . La culture dune organisation est un lment dterminant prendre en compte. LInstitut Pasteur est dabord un institut de recherche pilot par les scientiques, comme cest inscrit dans ses statuts. Il a donc t plus ais de faire bouger le comment dans le domaine scientique que le comment dans le domaine de ladministration , les scientiques se sentant davantage laise et comptents dans la sphre scientique. Ainsi, les difcults se sont tendues quand on a voulu revoir la gestion des ressources humaines et des infrastructures. Do limportance davoir des personnes trs comptentes dans ladministration, respectes pour ces comptences et ayant un bon contact humain. Quant au pourquoi du domaine scientique (cest--dire les axes privilgier, les choix oprer), cela reste un sujet trs dlicat, le scientique ayant en gnral beaucoup de mal faire des choix : Pourquoi le thme de recherche de A serait plus important que celui de B ? Ces choix ne peuvent donc se faire simplement et ne peuvent tre que le fruit dun processus de dcision transparent aux critres accepts de tous et ports par des personnes mandates par lorganisation, au risque, sinon, dtre rejets. Or, lInstitut Pasteur, il semble que les instances existantes ne soient pas toujours reprsentatives et que les statuts demanderaient tre
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rviss : ils ont t conus pour une structure de plus petite taille et o les populations ntaient pas dans les mmes proportions qu ce jour et ntaient pas confrontes aux mmes enjeux. Il faudrait en particulier trouver un moyen pour que les chercheurs plus jeunes soient mieux reprsents. Un quilibre doit tre trouv entre les lus et les nomms, internes et externes. Le monde scientique comporte de nombreuses particularits : le scientifique travaillait jusqu rcemment de manire essentiellement solitaire : il doit aujourdhui collaborer de plus en plus, car il na souvent pas la matrise de toutes les comptences ncessaires son projet ; il devient alors dpendant des autres ; le scientifique est soumis en permanence lvaluation de ses pairs, qui devient de plus en plus exigeante ; le scientifique doit passer de plus en plus de temps rechercher des financements, sans garantie de succs, vu la comptition croissante ; le niveau de rmunration est faible (en particulier en France) ; la reconnaissance sociale nest pas toujours trs bonne. Tout ceci peut gnrer beaucoup de frustrations. Tout changement qui jouera favorablement sur ces diffrents aspects pourra tre bien accueilli. En revanche, tout ce qui exacerbera ces frustrations sera rejet, parfois avec vhmence. Il est clair quune attention particulire doit tre accorde au mode de reconnaissance des scientiques, do limportance accorde aux systmes dvaluation, avec l aussi un quilibre trouver entre lvaluation par les pairs et celle ralise par la hirarchie. Il ne faut pas oublier les partenaires que sont les administratifs, qui eux aussi peuvent ressentir certaines frustrations. Si lon veut pouvoir attirer et retenir des gens de qualit, il est ncessaire quils soient respects et reconnus pour leur travail. Ils ne doivent donc pas tre laisss pour compte dans la dynamique de changement et doivent tre associs autant que ncessaire. Des instances de dialogue avec les scientiques doivent tre cres. Enn, pour que le changement sinscrive dans la dure, il faut pouvoir assurer une certaine prennit lquipe porteuse du projet de changement. Ceci implique que plusieurs personnes de lquipe de direction, notamment des scientiques, restent en fonction pour une dure sufsamment longue. Pour les scientiques, ce nest pas toujours facile car cela veut signie pour eux un choix de carrire souvent dnitif et laisser la paillasse , choix qui ne peut se faire quen n de carrire. Pour les administratifs, il peut tre difcile de motiver des personnes issues de lindustrie, tant donn, surtout, le dcalage dans loffre de rmunration. Comme bilan de ces cinq ans de mandat, il est reconnu de manire unanime quun nouvel lan a t donn lInstitut Pasteur. La trs grande majorit des objectifs initiaux ont t atteints, la satisfaction du plus grand nombre. Peu de pasteuriens, en dnitive, veulent rellement revenir en arrire. La communaut internationale salue le travail accompli et lInstitut Pasteur reste un modle qui suscite ladmiration, en croire le nombre de pays qui souhaiteraient quun Institut Pasteur soit ouvert sur leur sol. Certes, des difcults, notamment dues aux problmes immobiliers de lInstitut, sont apparues : elles se sont cristallises, aboutissant une
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crise au sein de linstitution. Elles ne sont pas ngliger et il convient danalyser au mieux les sources de cette crise, comme jai pu le faire partiellement dans cet article. Elles obligent aussi marquer le pas dans la mise en uvre de certains changements alors quil faudrait garder le cap des rformes engages. Un grand dbat sur lInstitut Pasteur que nous voulons construire pour le futur est attendu par la plupart. Peut-tre aurait-il d avoir lieu plus tt ? Peut-tre les esprits ntaient-ils pas encore prts aborder cette question fondamentale ? Dans tous les cas, il nest certainement pas trop tard. Et quoi de plus stimulant pour des chercheurs que de rinventer leur Institut ?
5. De la gestion des connaissances au management global du capital intellectuel

Bernard DAVID 5
La gestion des connaissances est un sujet la mode. ce titre, elle enthousiasme les uns et agace les autres. Pourtant, on na pas attendu la n du XXe sicle pour pratiquer la gestion des connaissances dans les milieux professionnels : depuis toujours, le compagnonnage en est la base. Cette pratique traditionnelle sest poursuivie jusqu la n des annes 80, cest--dire tant quune certaine stabilit rgnait dans les mtiers et les entreprises. Le compagnonnage assurait la transmission du patrimoine de savoir et de savoir-faire, mais retardait aussi linnovation en privilgiant la reproduction des modes de travail et de pense. Le monde actuel sest dcloisonn, culturellement, conomiquement et technologiquement. La ncessit de repenser la gestion des connaissances dcoule de cet effondrement des barrires. Un nouvel espace de travail merge grce aux outils modernes de communication. La notion mme de travail volue vers celle dactivit, qui intgre lapprentissage et la communication en continu. Cette ouverture gnre aussi une nouvelle complexit de lactivit scientique et technique : les innovations de rupture se plaant aux interfaces entre les disciplines classiques, il y a ncessairement collaboration, construction collective. Le passage de lintelligence individuelle lintelligence collective se dessine. La gestion des connaissances volue de la gestion de stocks vers la gestion de ux, car les connaissances sont en perptuelle expansion et reconguration, et seuls les experts qui les portent sont mme de les mobiliser bon escient en fonction des besoins. Dans ce contexte merge aussi une intelligence globale dorganisme, qui nest plus fonde sur les seuls savoirs scientiques et techniques existants, mais sur une capacit collective de les consolider pour construire de nouvelles approches des grandes questions poses la recherche. Dvelopper cette capacit est devenu stratgique dans la comptition mondiale. Cela suppose une convergence defforts en matire de systmes dinformation, de processus oprationnels et de gestion des ressources
5 B. David, CEA.
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crise au sein de linstitution. Elles ne sont pas ngliger et il convient danalyser au mieux les sources de cette crise, comme jai pu le faire partiellement dans cet article. Elles obligent aussi marquer le pas dans la mise en uvre de certains changements alors quil faudrait garder le cap des rformes engages. Un grand dbat sur lInstitut Pasteur que nous voulons construire pour le futur est attendu par la plupart. Peut-tre aurait-il d avoir lieu plus tt ? Peut-tre les esprits ntaient-ils pas encore prts aborder cette question fondamentale ? Dans tous les cas, il nest certainement pas trop tard. Et quoi de plus stimulant pour des chercheurs que de rinventer leur Institut ?
5. De la gestion des connaissances au management global du capital intellectuel

Bernard DAVID 5
La gestion des connaissances est un sujet la mode. ce titre, elle enthousiasme les uns et agace les autres. Pourtant, on na pas attendu la n du XXe sicle pour pratiquer la gestion des connaissances dans les milieux professionnels : depuis toujours, le compagnonnage en est la base. Cette pratique traditionnelle sest poursuivie jusqu la n des annes 80, cest--dire tant quune certaine stabilit rgnait dans les mtiers et les entreprises. Le compagnonnage assurait la transmission du patrimoine de savoir et de savoir-faire, mais retardait aussi linnovation en privilgiant la reproduction des modes de travail et de pense. Le monde actuel sest dcloisonn, culturellement, conomiquement et technologiquement. La ncessit de repenser la gestion des connaissances dcoule de cet effondrement des barrires. Un nouvel espace de travail merge grce aux outils modernes de communication. La notion mme de travail volue vers celle dactivit, qui intgre lapprentissage et la communication en continu. Cette ouverture gnre aussi une nouvelle complexit de lactivit scientique et technique : les innovations de rupture se plaant aux interfaces entre les disciplines classiques, il y a ncessairement collaboration, construction collective. Le passage de lintelligence individuelle lintelligence collective se dessine. La gestion des connaissances volue de la gestion de stocks vers la gestion de ux, car les connaissances sont en perptuelle expansion et reconguration, et seuls les experts qui les portent sont mme de les mobiliser bon escient en fonction des besoins. Dans ce contexte merge aussi une intelligence globale dorganisme, qui nest plus fonde sur les seuls savoirs scientiques et techniques existants, mais sur une capacit collective de les consolider pour construire de nouvelles approches des grandes questions poses la recherche. Dvelopper cette capacit est devenu stratgique dans la comptition mondiale. Cela suppose une convergence defforts en matire de systmes dinformation, de processus oprationnels et de gestion des ressources
5 B. David, CEA.
De la gestion des connaissances au management global du capital intellectuel
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humaines, qui ncessite une politique globale de management du capital intellectuel de lorganisme. Ce chapitre est illustr dexemples tirs de lexprience du CEA (Adenis et. al., 1998).
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LES ENJEUX DE LA GESTION DES CONNAISSANCES DANS LES ORGANISMES DE RECHERCHE
5.1.1 Une question de survie dans un univers en expansion

La connaissance est au cur de lactivit productrice en recherche. Elle en est le produit, elle en est aussi le substrat. En tant que produit, elle est formalise, diffuse, valorise pour ou par les clients de cette recherche : communaut scientique internationale, donneurs dordres publics, clients industriels De par sa qualit de substrat, sa gestion est souvent laisse linitiative de ses utilisateurs. Les chercheurs sont ainsi dtenteurs dune masse de savoir et savoir-faire stratgique pour lorganisme, dont une trs faible part est formalise de manire utilisable par des tiers. En 2000, une tude du CIGREF (CIGREF, 2000) estimait plus de 80 % les connaissances stratgiques des entreprises qui sont dans la tte des gens ou dans des formats peu exploitables, tels que notes manuscrites ou autres documents de travail non rfrencs. En priode de stabilit des quipes, des programmes et des moyens de recherche, tout ceci posait peu de problmes. Lvolution du contexte de la recherche fait aujourdhui craindre aux dirigeants de perdre une partie de leur capital, de leur capacit de travail et mme de leur crdibilit globale : dparts la retraite massifs, dispersions dquipes, redploiements dactivits, sans parler de louverture des marchs de la recherche, qui gnre une comptition croissante obligeant toujours plus de performance, plus vite et moindre cot. Il est clair que dans cette comptition, la diffrence se fait dans la capacit de mobiliser les savoirs et savoir-faire existants pour avoir le moins possible de travail additionnel fournir. Mais cette acclration de lactivit productrice laisse aussi de moins en moins de temps pour formaliser les acquis et les rendre transmissibles : on est dans la spirale infernale du court terme, situation hautement dangereuse pour les organismes de recherche qui, au sein du systme de recherche, assument seuls la responsabilit spcique de penser les comptences long terme, danticiper et dinvestir dans la dure, pour offrir en permanence aux demandeurs de recherche le niveau dexcellence quils sont en droit dattendre. La situation est dautant plus dlicate que le dcloisonnement stend aussi aux contenus des recherches. Les questions traites sont devenues complexes, ncessitant une approche transdisciplinaire et des collaborations tendues, sans que le primtre des connaissances et des acteurs utilement mobilisables sur chaque sujet soit bien tabli au dpart. Lexpansion permanente des champs de connaissances dans les diffrents domaines ne permet plus un seul cerveau dapprhender globalement lexistant cognitif pertinent associ un sujet.
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Ainsi, la question de conservation des connaissances stratgiques associes aux diffrents domaines dactivit se double aujourdhui dune question systmique de mobilisation tendue des connaissances, cette situation ouvrant elle-mme lespace un nouveau champ de connaissances en matire de sollicitation, connexion et consolidation des savoirs et savoir-faire Jusquo ira cette expansion des connaissances ? Quelle matrise garderons-nous sur tout ce que nous avons produit ? Ce sont videmment des questions que tout dirigeant se pose.
5.1.2 Lvolution du rapport la connaissance

Depuis Aristote, la notion de connaissance a beaucoup volu. On pensait lpoque que le monde tait rgi par des rgles prexistantes, immuables, quil tait donc possible de capitaliser au fur et mesure de la comprhension de ces rgles, en classant les connaissances acquises dans un rfrentiel tabli une fois pour toutes. Depuis, on a bien sr volu, mais le rapport la connaissance conserve une part dambigut, entre son aspect de capital ( conserver prcieusement, voire jalousement car il donne aussi le pouvoir et on na pas envie de le voir remis en cause) et son aspect doutil (cl pour aller au-del, construire du neuf et, le cas chant, remettre en cause lancien). Il y a ainsi une opposition irrductible entre la gestion des connaissances, dans ce quelle vise conserver une vision acquise sur les choses, et linnovation, dont lessence est de bousculer lordre tabli. Cela na pas chapp un certain nombre dentreprises, qui se demandent dans quelle mesure la capitalisation des bonnes pratiques nest pas un frein la poursuite du progrs organisationnel et fonctionnel. Vraie question, mais sans doute faux problme : sans repres en matire de connaissances, peut-on envisager une destruction cratrice, telle que pouvait lentendre Schumpeter ? Ces considrations expliquent comment lvolution du contexte de la recherche a fait passer la gestion des connaissances par trois tapes, qui reprsentent une gradation, tant dans les enjeux que dans les ds techniques et managriaux auxquels ils correspondent : conserver la connaissance existant sur un sujet parce quelle apporte les rponses des questions quon se pose encore aujourdhui ; permettre lutilisation de la connaissance existante dautres fins et dans dautres contextes que ceux qui lont vue natre ; crer les conditions environnementales favorables au partage gnralis des connaissances dans lorganisation. travers ces trois niveaux sexprime aussi une volution du paradigme relatif la connaissance et son utilisation : la connaissance-objet : le premier niveau correspond une connaissance fige dans un contexte donn. Cest cela qui permet de la considrer comme ayant du sens en soi. Dans ce contexte, la connaissance est un objet-savoir, bien dlimit, codifiable et assimilable en tant que tel. Lextrapolation de ce savoir hors de son contexte dorigine pose des problmes, car les limites dutilisation napparaissent en gnral pas clairement ;
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la connaissance-action : le second niveau rsulte de cette prise de conscience quaucun objet-savoir nest directement utilisable, car ni la question pose ni son contexte ne se reproduisent jamais lidentique. Il faut ncessairement une mta-vision sur cette connaissance, pour comprendre sa porte au-del du contexte de cration, et savoir la transposer aux nouvelles conditions. Cela veut dire que sa formalisation doit se faire de faon particulire. Lappropriation seffectue travers lutilisation, qui en mme temps transforme cette connaissance enregistre en une connaissance applique nouvelle ; la connaissance-mergence : le troisime niveau prend en compte la dimension dorganisme. Il sagit de mettre en interaction les diffrentes sources et les diffrents porteurs de connaissances, pour faire merger une connaissance nouvelle, qui transcende celles que portent ou que sont capables de produire les individus pris isolment. Ce troisime niveau correspond videmment au dfi de linnovation collective. Elle suppose une ingnierie concourante en matire doutils dinformation, de gestion des ressources humaines et de conduite oprationnelle (Ballay, 2001) : cest le management global du capital intellectuel , qui va bien au-del de ce que suggre lintitul gestion des connaissances , et que traduit mieux langlicisme knowledge management .
5.1.3 Quelles connaissances grer et comment ?

Les dirigeants et autres responsables ont bien conscience de cette situation et ne manquent pas dafcher limportance stratgique de grer correctement leur capital intellectuel. Mais passer de lintention laction nest pas simple, ne serait-ce que par la multiplicit des formes de savoir et savoir-faire, qui ne permettent pas de dployer des solutions unies. Des expriences malheureuses de gnralisation sur la base de projets pilotes prometteurs sont l pour le rappeler. Par ailleurs, les promoteurs de solutions techniques ont tendance sous-estimer les aspects culturels et managriaux associs la gestion des connaissances, et proposer des dispositifs techniques cls en mains dont la greffe sur les processus de fonctionnement en place ne prend pas. Tout ceci explique la prudence avec laquelle les dirigeants considrent les offres permanentes qui leur sont faites dengager des projets de gestion des connaissances. Mais si chaque situation est spcique et ncessite une approche sur mesure , il nen reste pas moins ncessaire dafcher clairement une volont globale de la direction gnrale de progresser dans le management du capital intellectuel de lorganisme. Vis--vis des forces oprationnelles et fonctionnelles, cette volont ne peut sexprimer en termes de solutions, mais dobjectifs atteindre assortis dindicateurs, de responsabilisation des acteurs, et de calendrier. Regroupes sous la bannire fdratrice de la gestion des connaissances, les diffrentes initiatives existantes ou mergentes sen trouvent renforces. Il y a fondamentalement deux niveaux de connaissances stratgiques grer dans les organismes de recherche : un niveau de connaissances localisables, en gnral attaches des domaines dactivit, et un niveau de connaissances diffuses, plutt lies aux processus globaux et la culture dentreprise. Si le premier niveau relve
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dune dlgation au plus prs de leurs dtenteurs, telle quvoque ci-dessus, le second est trs clairement de la responsabilit de la direction gnrale. Parler de connaissances localisables ne signie pas ncessairement quelles soient explicites, ni mme formalisables : certaines ne peuvent se transmettre que par compagnonnage. Par contre, on peut dnir assez prcisment leur primtre de gnration et dutilisation, qui dans un organisme de recherche correspond souvent au contour des units ou des projets. noter quil sagit non seulement de savoirs et savoir-faire scientiques et techniques, mais aussi, dans des domaines fonctionnels tels que la gestion dinfrastructures, les nances, la proprit intellectuelle, etc. Le second niveau de connaissances stratgiques prend en compte tout ce qui ne peut rentrer dans le primtre dun domaine dactivit, comme la capacit de lorganisme de construire des objets de recherche complexes, de mobiliser lexpertise approprie au quotidien, de conduire de grands projets, de transformer les signaux reus tous niveaux en opportunits dactions ou inexions dactivit, de stimuler lmergence dides nouvelles, etc. Ce niveau est plus difcile aborder, dans la mesure o il sagit essentiellement de savoir-faire collectif dont on ne sait pas toujours bien dire en quoi il consiste prcisment ni quoi il tient. Sauf rupture importante dans lorganisation, le risque est faible de le voir disparatre brusquement, par exemple la suite du dpart dun collaborateur. Par contre, en labsence dindicateurs prcis, on voit rarement sa dgradation lente avant quelle ne se manifeste par une situation de crise, ce qui est souvent bien tard pour redresser la barre. La premire tape de tout projet stratgique de gestion des connaissances consiste en une prise de conscience de ce qui constitue le capital intellectuel de lorganisme : identication de ses constituants, mais surtout estimation de leur valeur. Ceci concerne tout particulirement les connaissances localisables car, la gestion des connaissances ayant un cot, il faudra tt ou tard faire des choix : sagit-il de connaissances vitales pour lexistence de lorganisme (par exemple, la scurit dinstallations risque, la crdibilit de lexpertise dans le cur de mission, etc.) ? Sagit-il de connaissances rares, quon retrouve difcilement ailleurs ? Sont-elles dormantes ou actives ? Quel est leur cot de racquisition ventuel (en temps pour rapprendre ou en argent pour acheter) ? De quelles activits ou domaines dexpertise sont-elles les cls incontournables ? Etc. Ltablissement dun tel inventaire reprsente en soi une avance considrable pour lorganisme, la fois en lui permettant de mieux connatre et caractriser son capital immatriel et en la dotant dun outil de ngociation sur la base de cette cartographie du capital. Au-del, faire des choix de chantiers prioritaires savrera de toute faon difcile, et relvera un moment ou un autre darbitrages dans le cadre de la politique gnrale de lorganisation. Bien videmment, cette impulsion donne devra se transformer en une proccupation prenne, suivie par des indicateurs qui permettront aussi de justier des investissements correspondants. Tout naturellement, cette action sinscrira dans une volont plus large dvaluation, puis de valorisation des actifs immatriels de lorganisme. Un outil de pilotage quilibrant indicateurs de court terme et indicateurs de long terme, sur le principe des balanced scorecards (Kaplan et. al., 1996), apparat
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ce stade comme bienvenu : cest un pas dcisif vers une gestion mieux adapte au cadre de lconomie de la connaissance.
5.2
LES APPLICATIONS FONDATRICES DE LA GESTION DES CONNAISSANCES
5.2.1 Le contexte dapparition de la gestion des connaissances dans les organismes de recherche
La proccupation de gestion des connaissances apparat dans les annes 80 dans les organismes de recherche. Dans la plupart des cas, cest lincapacit de rpondre correctement une question concrte pose par un tiers (direction gnrale, client, organisme de contrle, etc.), laquelle on devrait savoir rpondre, qui sert de dclencheur la prise de conscience, par les responsables, dune perte de mmoire au sein des units concernes. Les questions les plus embarrassantes sont celles relatives la scurit des installations, et celles relatives lexpertise de lunit. En effet, dans les deux cas, ne pas savoir y rpondre correctement constitue une atteinte la crdibilit scientique ou oprationnelle de lunit, donc une menace pour son avenir. La responsabilit que chaque organisation a vis--vis de son pass, notamment lorsquil se manifeste par lexistence dobjets ou dinstallations ayant une certaine dure de vie, a constitu un moteur important du dveloppement de la gestion des connaissances. Cest dautant plus vrai sil sagit dobjets ou dinstallations prsentant des risques particuliers, ou pour lesquels il sagit de garantir un degr de abilit lev dans le temps. Il nest donc pas surprenant que les premires grandes applications de gestion des connaissances se soient dveloppes autour des connaissances de conception ou dexploitation dinstallations lourdes comme les racteurs nuclaires exprimentaux. Des dmarches similaires ont t observes du ct industriel, par exemple en sidrurgie pour lexploitation de hauts-fourneaux. Dans lactivit de recherche elle-mme, deux types de proccupations prvalent : dune part la conservation de toutes les donnes exprimentales (donnes primaires) sur lesquelles on sest fond pour construire les modles de comprhension des phnomnes, dautre part les savoir-faire et tours de mains relatifs aux protocoles exprimentaux. Il sagit ici dune situation qui diffre plus nettement de celle de lindustrie, pour qui les premiers champs dapplication de la gestion des connaissances sont souvent les produits et les clients, conduisant de nombreuses applications autour de bases de connaissances accessibles lensemble des personnels concerns. La dispersion territoriale de ces personnels, loin de leurs homologues mais riches de leurs contacts de terrain, a orient ces dveloppements vers des outils collaboratifs performants pour la capitalisation et le partage dexprience. Dans les organismes de recherche, la problmatique de valorisation du capital de connaissances est dune autre nature : ce capital est souvent trs spcialis, et correspond des communauts plus petites et physiquement plus proches. La problmatique est moins celle du partage grande chelle que celle de la conservation de savoirs spciques. Autour de ces diverses proccupations, les annes 1985 1995 ont essentiellement vu des initiatives issues du terrain. Ctait une poque de pionniers, ce qui confre ces projets des caractristiques particulires. La caractristique principale est quil sagissait de ce quon appellerait aujourdhui de la recherche-action, au plus
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proche des besoins. Tout tait inventer en marchant : la problmatique, les mthodes de travail, les outils, etc. Chaque projet tait port par un ingnieur-chercheur, immerg dans le milieu concern qui se dbattait avec des problmes techniques considrables, car les possibilits et la convivialit des moyens de stockage et de reprsentation, notamment sous forme informatique, taient encore relativement limites lpoque. Ceci explique aussi pourquoi le passage plus grande chelle a rencontr des difcults imprvues : les difcults techniques au niveau des outils taient tellement prgnantes quon a largement sous-estim le savoir-faire non codi des concepteurs dans leur rle dexploitant des systmes de connaissances quils avaient euxmmes conus et mis en place, en particulier pour tout ce qui concerne les aspects humains, qui sont spciques chaque environnement.
5.2.2 Trois projets pilotes illustrant lactivit des pionniers en gestion des connaissances
A. CAPITALISATION DU RETOUR DEXPRIENCE
Un des premiers grands projets de gestion des connaissances dans un organisme de recherche a t mis en place en 1986 au CEA pour capitaliser les connaissances acquises loccasion de la conception et du dmarrage du prototype surgnrateur SuperPhnix (Adenis et al., op. cit.). En labsence de mthode et doutils existant pour cela sur le march, un programme de R&D a t engag. Il a dbouch sur une mthode gnrique baptise REX (Retour dEXprience) et base sur des outils informatiques et un ensemble de procdures de mise en uvre. La saisie du retour dexprience est effectue sous forme de ches lmentaires, toutes cres selon le mme format, mais qui peuvent supporter des lments de savoir ou savoir-faire trs divers : analyse de documents techniques, interviews dexperts, description de processus, rsultats dessais Le systme dindexation de ces ches permet, travers des requtes, de retrouver tous les lments de connaissance enregistrs sur un sujet donn. Ds 1993, la mthode REX est sufsamment dveloppe pour tre tendue lensemble des connaissances gnres par la R&D sur la lire neutrons rapides, puis en 1995 galement, la R&D sur la lire eau pressurise, en dveloppant le nouvel outil ACCORE (ACcs aux COnnaissances REacteur). La dmarche reoit le soutien des partenaires EDF et Framatome et, pour garantir une prennit industrielle, un accord de partenariat est sign avec la socit Euriware, qui a dj en charge la valorisation de la mthode REX au travers dune licence. En 1998, ce projet reprsente 40 experts interviews, 700 documents analyss, 5 000 lments dexprience et 17 000 documents numriss dans la base documentaire associe.
B. MODLISATION DES SYSTMES COMPLEXES

Une autre approche de la connaissance des installations complexes est lance au CEA en 1989. linverse de la mthode REX, qui part de la collecte de briques lmentaires de connaissance et cherche ensuite les assembler dans un tout cohrent, le projet SAGACE a une approche descendante, visant dvelopper une mthode de reprsentation globale des systmes, an damliorer leur matrise. Il sagit l
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aussi dun projet de recherche-action, se dveloppant sur le front dun besoin de terrain en matire de conduite dinstallations du cycle du combustible, combinant aspects techniques et aspects humains. La mthode dveloppe consiste construire un modle du systme, en lapprochant selon trois angles du vue : ce que fait le systme au contact de son environnement (vision fonctionnelle), ce quest le systme en tant que rseau de ressources oprantes (vision organique), ce que dcide le systme pour accomplir la mission (vision oprationnelle). Le systmographe est loutil logiciel dvelopp pour raliser ces diffrentes reprsentations. Cette approche sapplique aussi bien des systmes technologiques ncessitant une forte comptence de pilotage ou dutilisation qu des systmes organisationnels dont le fonctionnement et lvolution reposent sur les interactions entre agents, ou encore des systmes base de connaissances dont lintelligence articielle repose sur laptitude rsoudre un problme. Les applications ont donc t varies, au CEA ou lextrieur : modlisation dun prototype volutif de vitrication de dchets nuclaires, conception du pilotage dun racteur de recherche, mais aussi conception dun systme de supervision dune autoroute ou conguration dun simulateur de gestion des risques lis aux procds industriels, etc. Comme pour la mthode REX, le CEA sest appuy sur un oprateur industriel pour assurer la prennit et la diffusion de loutil dvelopp.
C. FORMALISATION DES EXPERTISES

Dans les annes 90, le CEA a d faire face un certain nombre de situations de perte potentielle dexpertise, soit lies des dparts la retraite, soit rsultant de redploiements dactivits. Cest dans ce contexte que la mthode MKSM a t dveloppe et mise en uvre. Comme SAGACE le fait pour les systmes, MKSM vise modliser la connaissance des experts travers un certain nombre de points de vue. Il sagit dutiliser cette multiplicit dangles de vue pour amener lexpert sexprimer sur des aspects quil ne penserait pas prciser sil ntait ainsi sollicit. MKSM part en effet du constat que les documents crits ou les bases de donnes contiennent essentiellement de linformation, partie visible de la connaissance qui, dans cette approche, est constitue galement de deux autres composantes : le contexte et le sens. La modlisation porte sur les trois points de vue, et fait elle aussi largement appel des graphes, bien plus apte quelle est reprsenter la connaissance en ce quelle relie entre eux des lments dune faon quaucun discours linaire ne peut correctement traduire. Partant dune vision large du domaine dexpertise, cette mthode conduit, par rafnements successifs, aller jusquau niveau de dtail voulu. Lensemble des graphes est consign dans des Livres de connaissances mis au point avec les experts. Dans le milieu des annes 90, la mthode a t applique une dizaine de projets oprationnels dans diffrentes directions du CEA. Larrt du programme de recherche sur lenrichissement de luranium par laser a t loccasion de la dployer grande chelle, compte tenu de lintrt stratgique de conserver les connaissances acquises : 100 experts ont t impliqus dans deux dpartements du CEA, 2 085 pages ont t rdiges, dont les deux tiers par les experts eux-mmes, sur la base de ce que les entretiens guids par les accompagnants MKSM leur ont fait dcouvrir comme aspects cachs de leur expertise, ce qui a reprsent 700 journes de travail
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sur un an et demi (dont 520 de rdaction). Dans le mme temps, la mthode tait galement diffuse et applique lextrieur du CEA : COFINOGA, EDF, DCN, SaintGobain, Thomson CSF Optronique, Technicatome, SEP
D. LES ENSEIGNEMENTS DE LA PHASE DES PIONNIERS

Outre leur apport en termes de capitalisation des connaissances, les diffrents projets-pilote de la phase des pionniers ont permis de jeter les bases conceptuelles de la gestion des connaissances, qui constituent un socle solide sur lequel a pu se construire une vritable discipline scientique et technique. Les promoteurs de ces mthodes ont travaill, seuls ou en rseau, expliciter les concepts thoriques qui sous-tendaient des dveloppements forte composante pragmatique. Ainsi, il a pu tre mis en vidence que les diffrentes mthodes se regroupaient en deux coles de pense, conduisant des contenus cognitifs de nature trs diffrente, ce qui montre combien le concept de connaissance est dpendant dune approche philosophique plus large (Adenis et al., op. cit.). MKSM, comme toutes les mthodes danalyse dun patrimoine de connaissances, relve dune approche positiviste, dont le postulat est que la connaissance prexiste la dmarche, celle-ci consistant lanalyser, lexpliciter, la dcoder, et la structurer pour une utilisation ultrieure. linverse, REX et SAGACE relvent du postulat constructiviste, selon lequel la connaissance est construite collectivement, dans laction de capitalisation relative une action passe ou en cours. Le processus de modlisation quelles proposent ne porte pas tant sur les connaissances elles-mmes que sur le cadre de rfrence dans lequel elles sont produites et prennent sens : pour REX, ce cadre est une structure smantique (rseau lexical, points de vue...), pour SAGACE, cest un systme (intgration de points de vue dans une conception globale). Globalement, on peut dire que lapproche constructiviste relve dune conception de la gestion des connaissances oriente projet, alors que lapproche positiviste relve dune conception de la gestion des connaissances oriente organisation, les deux tant videmment complmentaires. Au-del de ces aspects conceptuels, un certain nombre denseignements ont pu tre tirs de cette phase des pionniers. Tout dabord au niveau des cots. Mme si les cots complets sont difciles tablir, on peroit bien quil nest pas possible de gnraliser les pratiques de recherche-action lchelle des organismes. Do un souci de rationaliser les approches et darrter un certain nombre de mthodes et doutilstype au sein dun mme organisme. Les tentatives en ce sens nont pas t franchement couronnes de succs, de par la diversit des situations rencontres, tant dans la nature des connaissances trs spciques et trs localises, quau niveau de la culture des units, retant leur relation la connaissance. On retrouve cette diffrence majeure avec lindustrie, o les grandes applications de capitalisation des connaissances concernent des savoirs et savoir-faire gnriques, et traversent les organisations. Ces difcults de mise en uvre ont et cest une retombe heureuse refroidi lardeur de ceux qui voulaient imposer une marche forcene vers lexplicitation gnralise des connaissances, ngligeant le rle des savoirs non codiables dans la dynamique de cration de nouvelles connaissances, telle quelle commenait tre comprise lpoque (Nonaka, 1995). La phase de dploiement de la gestion des connaissances au-del des projets pilotes a en effet t marque par un souci de th-
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saurisation, comme sil sagissait damasser un tas dor pice aprs pice, et non de denres volatiles et prissables. Dailleurs les produits-phares issus de la gestion des connaissances taient de solides documents crits, quon pouvait ranger dans sa bibliothque. Le faible dveloppement des outils informatiques nest pas la seule explication de cet tat de fait. En tant que mmoire-cire , ces ouvrages taient parfaits. Ils ont dailleurs permis de rendre de prcieux services, la fois pour retrouver ltat des savoirs historiques et pour reproduire certains tours de mains qui avaient pu se perdre. Mais certaines limites sont vite apparues, parce que le champ de validit des connaissances ne pouvait tre totalement dni. Tche impossible dailleurs, car il y a toujours des externalits incontrlables. Un exemple illustre bien ce propos : on a un jour manqu dchantillons de matire pour procder des tudes de corrosion sur des composants de centrales nuclaires construites vingt ans plus tt. Reprenant des procdures parfaitement consignes, on a donc refabriqu ce matriau de base, conforme en tous points aux spcications. Et pourtant, on na jamais pu reproduire sur ces chantillons les comportements observs en centrale : entre temps, les matires premires venaient dautres sources, les fournisseurs avaient chang (et sans doute certains tours de mains disparus), les machines de fabrication utilises lpoque avaient t remplaces par une nouvelle gnration, tout ceci ayant des effets imprvus. Il a fallu retrouver des chantillons dpoque pour mener bien les tudes. Cet exemple illustre bien la contradiction quil peut y avoir dans une dmarche de sauvetage de connaissances : on veut xer une connaissance parce que le monde change, alors que ce changement lui-mme a de grandes chances de rendre cette connaissance obsolte plus ou moins longue chance. En fait, si on questionne les experts, on saperoit quils ont bien conscience de toutes ces limitations. Ils savent que leurs connaissances ont un champ de validit. Mais ne sachant do peut provenir le changement, ils sen tiennent aux mises en garde concernant les variabilits connues ou les plus prvisibles de lenvironnement. Tout prvoir conduirait tellement de restrictions que la connaissance deviendrait intransmissible et strile. Lexpert sait ce quil ne sait pas, mais il ne peut lexpliciter. Ladaptabilit de lexpert la question pose est ce qui le diffrencie fondamentalement de la connaissance enregistre. La connaissance explicite est ge dans un contexte l o lexpert dplace en dynamique les parois de son champ de considration. La connaissance explicite est au contraire segmente de faon immuable. Tout ceci explique le glissement progressif observ par la suite de la gestion de la connaissance-objet vers la gestion des porteurs vivants de cette connaissance.
5.3
LA GESTION DES CONNAISSANCES FACE DE NOUVEAUX DFIS
Le milieu des annes 90 marque une nouvelle tape dans lactivit de gestion des connaissances au sein des organismes de recherche. Dune part, on prend conscience que le savoir-faire en gestion des connaissances dvelopp dans le cadre des activits scientiques et techniques peut tre mis prot dans le champ dactivits
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dites fonctionnelles ; dautre part, limportance et la nature des ds relever dans les champs scientiques et techniques poussent les mthodes existantes dans leurs derniers retranchements.
5.3.1 tendre la gestion des connaissances au-del des champs scientiques et techniques
La valorisation des acquis en gestion des connaissances dans le champ dactivits fonctionnelles nest pas une rvolution, mais correspond nanmoins lmergence dune dimension nouvelle lchelle de lorganisme. Il sagit toujours de grer des connaissances localisables, au sens dni prcdemment, mais correspondant, cette fois, des domaines dexpertise ou des processus de fonctionnement transversaux aux units. On rejoint ainsi les entreprises industrielles qui, depuis quelque temps, dveloppent une gestion des connaissances intgre dans les processus de fonctionnement, ayant pris conscience quil y avait l des gisements de productivit importants exploiter. Le dveloppement doutils informatiques collaboratifs facilite ces nouvelles applications de la gestion des connaissances, en permettant une plus grande interactivit entre des acteurs parfois gographiquement loigns. Trois exemples illustrent la varit des applications au CEA. Le premier exemple concerne le projet SIGMA de refonte du systme de gestion du CEA, qui sest effectu en deux phases. Dans un premier temps, on a dploy la nouvelle application au sein de la seule Direction des applications militaires. En observant le trac sur la hot-line reliant les oprateurs de ce nouveau systme lquipe technique charge du dploiement, on a pu comprendre quelles difcults rencontraient ces oprateurs de terrain, parlant un autre langage et disposant dautres repres culturels que lquipe informatique. On a ainsi pu transformer le processus dapprentissage dans cette direction oprationnelle en un savoir codi, mis la disposition de lensemble du personnel concern lors de la seconde phase de dploiement, concernant cette fois-ci lensemble du CEA. Il est tout fait remarquable que le contenu et le mode dorganisation de ce corpus de connaissances na rien voir avec ce quon avait pu imaginer au dpart. Cest aussi le point de dpart dune action ultrieure didentication des comptences cls dans les diffrents processus de gestion et de rednition des visions mtier en y intgrant les nouvelles pratiques. Le deuxime exemple correspond une action de la Direction de la scurit nuclaire et de la qualit, pour amliorer la prise en compte des facteurs humains dans la conduite dinstallations sensibles. Une mthode danalyse des incidents dans ces installations a t dveloppe, et un processus mis en place an de capitaliser les retours dexprience. Une phase de sensibilisation a t ncessaire, an de faire voluer les comportements, et que les personnes concernes voient lintrt de la dmarche et se prtent au jeu de linterrogation dtaille sur les circonstances de lincident et la manire dont la situation avait pu tre corrige. Cette connaissance a permis de dvelopper un modle de comprhension applicable lensemble des situations, en mettant en vidence quatre facteurs constitutifs que les actions correctrices permettent alors daborder sparment, mais aussi dans le rapport quilibr quils doivent entretenir : lorganisation du travail, lquipe, les dispositifs techniques, lenvironnement de travail.
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Le troisime exemple, enn, concerne la gestion des experts seniors au CEA. Dans ce projet, la Direction des ressources humaines et des relations sociales a souhait redonner du sens la fonction dExpert senior, clarier les responsabilits dans lvaluation, la gestion des comptences dexperts et la valorisation des expertises, enn conomiser des moyens dans le traitement et la diffusion des dossiers des candidats (pour chaque session bisannuelle un homme-an de travail, 35 000 feuilles A4 reproduire et diffuser). Dans un premier temps, la mise en place dun intranet collaboratif a largement facilit les changes entre les responsables concerns dans les diffrents ples oprationnels, permettant lmergence dun rfrentiel unique constitu de douze domaines de comptence scientique et technique, et pour chaque domaine lidentication des spcialits associes. Cette vision structure, et accepte par tous, du champ global dexpertise de lorganisme a constitu une avance importante pour le management de lexpertise au CEA : quilibrage des domaines et des spcialits, identication des aspects critiques, dtermination du nombre et de la distribution des experts-seniors nommer, etc. Cet intranet a ensuite facilit la constitution puis lexamen des dossiers de candidature, qui ont pu seffectuer en un temps record, dans les meilleures conditions de transparence (pour les responsables) et de scurit (pour les candidats). Bien entendu, une fois mise en place, la base ainsi constitue constitue un outil prcieux pour grer lexpertise porte par des individus au CEA, tant dans le prsent que dans la prparation du futur.
5.3.2 Grer des ruptures majeures

Larrt dnitif des essais nuclaires franais, annonc le 26 janvier 1996 par le Prsident de la Rpublique, constitue sans doute la plus grande rupture laquelle le CEA ait d faire face depuis sa cration. Cette dcision a conduit, entre 1996 et 1997, dmanteler dimportantes installations exprimentales, fermer deux centres de recherche en Rgion parisienne et effectuer 1 500 mobilits de personnels. Paralllement, il fallait imprativement conserver la crdibilit de la dissuasion nuclaire franaise, ce qui passait entre autres par la conservation de lexpertise accumule en quarante ans dessais. Cest dans une telle preuve quon peut vraiment juger de lintrt et de lefcacit des mthodes et outils de gestion des connaissances ! Le projet CEC (Conservation et exploitation des connaissances) a t mis en place comme partie intgrante du nouveau programme Simulation , avec un double objectif : conserver les connaissances indispensables la Mission armes nuclaires, et les mettre disposition de ceux qui auraient sen servir pour le droulement de leurs travaux dtudes, de conception, de dveloppement, de fabrication, de maintien en condition oprationnelle et de dmantlement des armes nuclaires. Contrairement aux projets de gestion des connaissances de la gnration prcdente, issus de proccupations de terrain et mens sous limpulsion dun spcialiste en gestion des connaissances, ce projet tait voulu et suivi au plus haut niveau et a t con un chef de projet pragmatique plutt qu un spcialiste de gestion des connaissances. Il en a rsult une approche originale et dune grande efcacit, organise en six chantiers : les experts et spcialistes, larchivage documentaire, les bases de donnes, la formation, lutilisation des moyens audio-visuels numriques et les bases de connaissances. Les mthodes et outils dj dvelopps au CEA par les diffrentes
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directions oprationnelles ont t utiliss (REX, MKSM, SAGACE), mais dautres solutions de capitalisation ont aussi t employes. Cest une caractristique majeure de ce projet davoir su mettre en uvre une grande varit de moyens, en conservant une cohrence densemble permettant daboutir in ne un dispositif unique de gestion des connaissances enregistres. Rien que le premier de ces six chantiers reprsentait dj une tche considrable : il a fallu taler sur plusieurs annes le recueil des expertises, en fonction du planning de redploiement des activits. Fin 2002, 160 des 271 experts et spcialistes reconnus comme porteurs de connaissances essentielles avaient transmis cette expertise, sous quatre formes principales : 10 % dentre eux par compagnonnage, 20 % par rdaction de synthses, 15 % par tablissement de Livres de connaissances, enn 60 % par ralisation de vidos en situation. Cest videmment ce dernier chiffre qui retient lattention : cette solution originale a t retenue pour accder dans les meilleures conditions aux savoirs et savoirfaire tacites des experts. tre un expert ne signie dailleurs pas tre ingnieur ou chercheur de haut niveau : sur telle vido, on voit une technicienne de laboratoire montrer comment elle pratique ltalonnage dun instrument, sur telle autre on observe la faon trs particulire quont des techniciens de montage pour assembler des composants en vitant tout risque dendommagement, etc. Une manire originale daccder lexpertise des physiciens thoriciens est de les amener dbattre daspects pointus de leurs connaissances, de prfrence devant un tableau noir, o ils sexpriment avec passion. Les inviter ensuite visionner la vido, tout en enregistrant leurs ractions ce quils ont dit la premire fois, permet dafner encore la saisie de cette expertise. Lorsque, en 2002, le projet engage sa seconde phase, qui fait porter laccent sur lexploitation de ce capital de connaissances, ce sont 90 000 notices documentaires qui ont t rdiges, 32 000 documents anciens numriss, plusieurs centaines dheures de vido numrique enregistres et 20 000 clichs numriss parmi les 180 000 raliss. Les efforts portent alors plus particulirement sur deux aspects de la valorisation de ce capital : faire voluer la culture pour dvelopper le recours systmatique ce fonds, et sen servir dans le cadre de formations. Bien sr, le volet technique de cette exploitation reprsente galement un d important, puisquil a fallu dvelopper une base de connaissances tra-octet, dpassant de plusieurs ordres de grandeurs ce quon manipule habituellement dans ce domaine. Grer les problmes de gestion des droits et de scurit daccs a videmment aussi reprsent un travail important, lensemble de ces dveloppements informatiques tant men en collaboration avec plusieurs industriels du domaine.
5.3.3 Faire face la dmatrialisation de lactivit de recherche

Mme si larrt des essais nuclaires constitue un cas despce, tant par son contexte politique spcique que par limportance de la rupture, il nen est pas moins reprsentatif dune tendance gnrale dvolution vers une dmatrialisation de la recherche, qui place la gestion des connaissances face un nouveau d. La dmatrialisation de lactivit de recherche correspond au glissement de lexprimentation physique vers lexprimentation virtuelle, grce au dveloppement
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des moyens de calcul. Lexprimentation virtuelle est moins coteuse et va plus vite. Dans les domaines sensibles, elle permet dviter les problmes dacceptabilit lis des considrations morales ou des atteintes la vie ou lenvironnement. Lexprimentation physique nest plus un outil dinvestigation, mais de vrication ou recalage des modles. Limportance de cette volution dpend bien sr des domaines dactivit, mais dune faon gnrale on observe dans les centres de recherche une forte diminution des espaces collectifs ddis lexprimentation par rapport aux bureaux o chacun travaille plutt seul. Les incidences sur la gestion des connaissances dans les laboratoires sont nombreuses. Lune des premires formes de transmission des connaissances tacites, le compagnonnage, se rduit fortement. Dune manire gnrale, la transmission des connaissances a besoin de supports physiques, objets de transactions sur et autour de la connaissance, soit au stade de la mise en uvre dexprimentations (plates-formes dexprimentation), soit comme supports matrialisant la connaissance produite (dmonstrateurs, produits). La prise de conscience des pertes rsultant de cette dmatrialisation des activits de recherche, essentiellement sur le plan des savoirfaire, a conduit dune part au dveloppement doutils et de projets relatifs la conservation des savoir-faire (livres de procds par exemple), dautre part revenir avec plus dassiduit la notion de cahier de laboratoire , y compris pour les activits de recherche les plus abstraites. Le dveloppement des grands codes de calcul pose des questions nouvelles en termes de nature des connaissances : de quoi sont constitus les savoirs et savoirfaire associs ces codes ? Quelles connaissances faut-il expliciter, que peut-on expliciter ? Lessentiel est-il dans le principe du modle, dans le choix des techniques de maillage, dans linterface homme-machine, ou encore dans le savoir-faire dutilisation li la matrise des conditions aux limites ou la capacit dinterprter les rsultats ? Quels sont tous les pralables et vidences (pour les spcialistes du moment) et autres non-dits en amont des logiciels ? Ceci constitue un nouveau champ dinvestigation dans lequel, comme il y a quinze ou vingt ans, se dveloppent des projets de recherche-action dont les enjeux ne sont pas moindres qu lpoque des pionniers Un autre domaine dinvestigation aujourdhui correspond au besoin croissant de matrise des raisonnements scientiques dans des situations complexes. Les apports de la modlisation et de la reprsentation des connaissances sont mis prot dans deux directions. La premire conduit rechercher les preuves du raisonnement sans failles. Cest un besoin pour le monde scientique, cela devient une demande imprieuse des pouvoirs publics lorsquil sagit de questions impact socital fort. La seconde correspond la construction de systmes argumentaires base de connaissance comme aide la dcision. L aussi, des travaux de recherche-action sont en cours au CEA, en particulier au sein dun laboratoire mixte mis en place avec lcole des mines dAls. Tous ces domaines dapplication nouveaux montrent combien la gestion des connaissances est une discipline encore jeune, mais aussi en construction (ou reconstruction) permanente parce quelle doit continment sadapter aux besoins et pratiques culturels, organisationnels et oprationnels des individus, des quipes et des organisations.
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5.4
CONSTRUIRE LINTELLIGENCE COLLECTIVE : LORGANISATION

APPRENANTE
5.4.1 Le passage la dimension dorganisme : lacteur et le systme

Deux schmas rsument eux seuls la problmatique actuelle de gestion des connaissances dans les organisations. Le premier, emprunt aux travaux du CIGREF (CIGREF, 2000), montre la multiplicit et la varit des besoins dont la satisfaction conduit mettre en uvre des processus relevant directement des mthodes et outils de gestion des connaissances. Le second rappelle les risques inhrents aux pratiques les plus rpandues encore aujourdhui en matire de gestion des connaissances, et montre dans quelle direction il faut faire porter les efforts de management. Toutes les fonctions de lorganisme sont impactes aujourdhui par le besoin de formaliser, collecter, construire, changer et, surtout, partager des connaissances (g. 1). Ces besoins font intervenir des savoirs et savoir-faire situs aux trois niveaux des individus, des groupes et de lorganisation prise dans son ensemble. Cest dans larticulation entre ces trois niveaux que rside lun des secrets de lefcacit globale. Lavantage comptitif repose aujourdhui bien plus sur la capacit mobiliser ses ressources plus vite et plus efcacement que la concurrence, que sur lexcellence des individus et mme des quipes, qui va devenir la norme minimale. Les besoins les plus difciles satisfaire sont videmment ceux dont le champ stend sur plusieurs niveaux de connaissances : cest notamment le cas de linnovation ( droite sur le schma ci-dessous), qui cristallise lensemble des ds poss au management en termes de mobilisation globale de lintelligence de lorganisme. Lorganisation apprenante est celle qui sait crer les conditions de cette permabilit entre les niveaux et les domaines de connaissances.
Fonctions
Stratgie Veiller Cartographie
R&D Acqurir Crer
Ingnierie S.I. Gestion Conditionner Stocker
Comptence Apprentissage collective Changement Partager Appliquer Transformer Innover
Organisation
Intelligence conomique Tacite Explicite Bench marking
Data warehouse
Communauts de pratiques Innovation synergies crativit
Contexte
Groupe
Groupware quipe virtuelle
Individu
Tacite Explicite
Apprentissage, comptences dveloppement personnel
FIGURE 4 Le positionnement des diffrentes problmatiques associes la gestion des connaissances

Source : CIGREF
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Le dcloisonnement, sous toutes ses formes et tous niveaux, constitue donc un objectif majeur des actions de management. Concernant les connaissances, les efforts en matire de dcloisonnement doivent porter simultanment sur deux axes, lun li la nature des connaissances, lautre leur mode de gestion (g. 2). De nombreux responsables scientiques et techniques regrettent quaujourdhui, les jeunes chercheurs et ingnieurs soient engags dans des secteurs si pointus quils ne matrisent plus correctement les connaissances densemble leur permettant de vritablement donner sens leurs travaux et surtout den valoriser les rsultats en dehors de leur champ dlaboration. Do un certain nombre dactions volontaristes, allant de formations gnralistes des sminaires de rencontres entre chercheurs impliqus dans des domaines diffrents, en passant par la construction de rfrentiels de connaissances permettant chacun de mieux positionner ses savoirs. Concernant les modes de gestion des connaissances, on peut tre frapp par la persistance dune culture de thsaurisation : chacun prfre avoir chez lui des documents qui priment plutt que des documents actualiss en partage. La possession donne un sentiment de scurit, mme si on utilise bien peu le capital accumul Deux types dactions visent faire voluer les comportements dune culture du stock vers une culture du ux, la fois ncessaire de par lvolution permanente des connaissances et de leur environnement, facilite par les technologies de linternet. Le premier type dactions vise dvelopper des annuaires et cartographies (de comptences en particulier), qui permettent de trouver ou retrouver aisment lexpert qui rpondra bien mieux la question que le papier dans larmoire. Le second correspond au dveloppement des portails dorganismes , guichets uniques donnant accs lensemble du capital mis en ligne et dots de capacits de recherche par mots cls ou plus labores.
Axe du mode de gestion Flux Logique de partage

ac it
INTERACTIONS
Elments Logique de segmentation

Ve
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n su
nn
a ov
p ca
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Logique de globalit Rfrentiels
Axe de la nature des connaissances
FRAGMENTATION Logique de proprit
Stocks
FIGURE 5 Lenjeu de management majeur en matire de gestion des connaissances : aboutir au dcloisonnement de la connaissance
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Au-del de ces dispositions matrielles et organisationnelles visant favoriser les interactions entre les individus et leurs connaissances, il est essentiel de bien comprendre un certain nombre de mcanismes relatifs lexpression de lintelligence collective. Qui na pas t frapp de constater combien les participants une mme runion avaient entendu des choses diffrentes, amenant parfois mme douter quils taient bien prsents ? Les neurosciences nous ont appris que lessentiel de lactivit de perception ne saccomplissait pas entre les capteurs (yeux, oreilles) et le cerveau, mais lintrieur du cerveau lui-mme par (re)construction de sens sur la base de lexprience accumule. Chacun a son rfrentiel, qui donne sens aux informations dans le cadre dun contexte propre. On retrouve l les trois dimensions que prennent en compte les mthodes de gestion des connaissances, comme MKSM. Bien sr, il nest pas question de faire de la gestion des connaissances chaque fois quon se parle, mais il est apparu quun certain nombre de dispositions amlioraient notablement la capacit comprendre le sens au-del des contenus. Une condition essentielle pour le travail collaboratif est de partager la mme comprhension densemble de la situation. Cette comprhension densemble est bien plus lie la manire dont les diffrents constituants de la situation sont en interaction, qu chacun des lments pris isolment. Cest pourquoi les cartographies et autres schmas structurants se rvlent bien plus performants que les textes. La linarit du discours ne permet pas de retraduire correctement des interactions multiples quune reprsentation multidimensionnelle rvle immdiatement. On peut sen persuader en observant comment des acteurs, absolument daccord sur un texte, saffrontent sur un schma qui, pour ses auteurs, nest quune retranscription dle du texte. Ce besoin de partager une mme reprsentation de la situation est, non seulement un point de dpart pour engager un projet collaboratif, mais aussi une ncessit permanente lors du droulement dun projet, car rien ne se passe jamais exactement comme prvu. Un management rigide conduirait dployer des efforts (parfois considrables !) pour ramener la situation sur la trajectoire prvue, le management adaptatif moderne fait, de tout imprvu, une opportunit daller plus vite, plus loin dans la ralisation des objectifs. Mais ces imprvus pouvant surgir auprs de chacun des acteurs de lopration, cest chacun deux qui doit disposer continment dune intelligence globale de la situation pour ragir au mieux et au plus vite. Lintelligence collective ne peut spanouir qu travers cette vision holoptique, cest--dire assurant chaque acteur une perception globale et sans cesse ractualise du tout et de laction de chacun. Les contributions des uns et des autres, les interactions horizontales comme verticales dotent alors le collectif de caractristiques et de capacits qui dpassent largement les caractristiques et les capacits individuelles : un tout merge, dot dune intelligence nouvelle, qui mobilise globalement les ressources intellectuelles de lorganisme.
5.4.2 Une ingnierie concourante pour une mobilisation globale des ressources intellectuelles
Favoriser toujours plus cette mobilisation globale des ressources intellectuelles ncessite un management cohrent portant sur trois composantes essentielles : les outils dinformation et de coopration, la formation et lengagement des hommes, les processus daction collective. Les directions des systmes dinformation, des res-
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sources humaines et de la stratgie sont donc amenes se coordonner et agir en bonne intelligence avec la ligne managriale. Une telle volution vers un management intgr ne se fait pas en un jour, mais on assiste aujourdhui des actions concourantes, dont quelques illustrations au CEA sont donnes ci-dessous.
A. LAPPROCHE PAR LES SYSTMES DINFORMATION

Une proccupation importante des directions des systmes dinformation est aujourdhui de mettre disposition des chercheurs des outils leur permettant, sans formation particulire, dchanger, dinteragir pour construire collectivement des savoirs et les diffuser. Deux types denvironnements collaboratifs sont ainsi proposs. Les espaces dchange et de travail, privatifs ou non, sont destins favoriser les interactions et collaborations au sein de groupes poursuivant des objectifs communs : communauts de pratiques, quipes de projets, etc. Les environnements de publication, quant eux, permettent aux quipes de recherche de raliser simplement des sites conviviaux pour la diffusion de leurs rsultats, en les dchargeant de tous les aspects techniques et esthtiques. Lappropriation rapide de ce type doutils par les quipes montre quils rpondent un rel besoin. Ainsi, environ trois ans aprs leur apparition, une centaine de collectifs utilise au CEA un gnrique de communaut de travail eDOC , une autre centaine un gnrique de publication ePUB , dans le cadre de projets, rseaux mtiers, rfrentiels de bonnes pratiques ou encore sites dunits ou de projets en intra- et internet. Dans le cadre dune mutualisation des infrastructures, ces gnriques sont dvelopps en collaboration avec des partenaires industriels, selon des technologies open source ou propritaire offrant des garanties de prennit, dvolutivit et de qualit de service.
B. LAPPROCHE PAR LES RESSOURCES HUMAINES

De multiples actions sont entreprises pour favoriser les mises en relations des chercheurs et quipes de recherche et les aider dvelopper leur capacit de travail collaboratif. La base COLA (COmptences des LAboratoires) du CEA rassemble les donnes fournies par les units de recherche concernant leurs domaines de comptences, axes de recherches et collaborations. Elle est accessible tout agent du CEA. Les chercheurs lutilisent pour identier et entrer en contact avec des partenaires en vue dexplorer des sujets potentiels de recherche transdisciplinaires, les conseillers chargs de la diffusion technologique en Rgions pour identier des interlocuteurs en rponse des demandes dindustriels. Au-del de ces exemples dusages directs, la base COLA permet aussi chacun davoir une vision globale sur les champs dexpertise et dactivit du CEA, et ainsi de mieux se situer. Concernant le dveloppement des capacits personnelles travailler en collectif, une illustration peut tre donne dans le domaine de la formation des futurs cadres dirigeants du CEA. Au cours du Cycle de formation suprieure (CFS), formation lourde sur plus dun mois plein temps, leur donnant une vision et une comprhension densemble du CEA dans son environnement, deux ateliers de travail sur des grands sujets de proccupation de lorganisme amnent les douze participants ngocier une vision partage dune situation complexe, puis imaginer comment cette intelligence de la situation peut tre rendue facilement accessible des tiers dcideurs, en loccurrence la direction gnrale de lorganisme.
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C. LAPPROCHE PAR LES PROCESSUS COLLECTIFS

Les processus collaboratifs, dont certains existent depuis longtemps, sont aujourdhui lobjet dattentions particulires. Les rseaux de veille en constituent un bon exemple car, au-del de leur fonction de production, ils favorisent de nombreuses interactions entre chercheurs. Ainsi, le rseau de veille initi il y a plus de vingt ans au CEA en micro-lectronique, sest progressivement structur, tendu des chercheurs du CNRS dans le cadre de lObservatoire des micro- et nanotechnologies, enn constitu ofciellement en Unit mixte de service (UMS) en mai 2005, avec des objectifs encore plus tendus et plus de 200 experts impliqus, ce qui en fait un instrument sans quivalent en Europe. En matire dintelligence collective, son intrt rside en particulier dans les sminaires thmatiques quil organise, au-del de ldition de synthses bimestrielles et annuelles. Plus rcemment est apparu lintrt de dmarches de prospective stratgique comme vecteurs de renforcement de lintelligence globale des organismes, au-del de ce quapportent les prospectives thmatiques (scientiques et techniques) dj largement rpandues. Ainsi, au CEA, une dmarche prospective, initie en 2005 autour de la question dentre Sur quoi reposeront le succs et la solidit du CEA dans vingt ans ? , a permis de construire, avec des acteurs majeurs des diffrents ples oprationnels, une reprsentation globale de lorganisme dans son environnement, dans laquelle chaque ple peut prciser les spcicits de sa problmatique davenir, tape incontournable avant la consolidation ngocie dune vision partage des futurs possibles, probables ou souhaitables pour lorganisme pris dans son ensemble.
5.4.3 Vers de nouvelles modalits dintelligence collective : deux faits porteurs davenir
Si lintelligence collective rsultera toujours dun processus dinteraction entre les intelligences individuelles, les formes et les usages quauront demain ces interactions dpasseront sans doute ce que nous pouvons imaginer aujourdhui. Deux faits porteurs davenir donnent une ouverture sur ce que pourrait tre le futur dans ce domaine.
A. QUEL EST LE PROBLME ? LA CONSTRUCTION COLLECTIVE

DES OBJETS DE RECHERCHE
Certains se plaisent rpter quon navance pas en cherchant des rponses, mais en trouvant de nouvelles questions. Derrire cette boutade se cache une ralit de plus en plus prgnante : la complexit des aspirations et attentes de la socit est telle quelles ne sexpriment plus sous forme de questions prcises la recherche ou, lorsque ces questions sont prcises, quelles sont souvent sous-tendues par des choix implicites, des visions catgorielles ou options de socit quelles sont censes conforter, ce qui affecte leur lgitimit sociale et savre source de tensions et de conits. Les organismes de recherche publique sont particulirement concerns par cette situation : leur utilit sociale est en jeu, leurs capacits daction et marges de manuvre en dpendent.
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Du ct des acteurs conomiques, les difcults ne sont pas moindres : la complexit des sujets soumis la recherche publique par les industriels ncessite galement que soient reconsidres les questions poses dans une vision largie, non que ces questions soient illgitimes, mais parce que toute question passe inconsciemment par le ltre de lenvironnement culturel et technique dmission, qui a tendance nautoriser que des formulations ne remettant pas en cause lexistant. Un raisonnement symtrique sapplique bien entendu du ct des organismes de recherche, au sein desquels toute question pose au spcialiste du marteau peut rapidement prendre la forme dun clou. Pour pallier cette difcult, la force des organismes de recherche est dans leur capacit de mobiliser globalement leurs ressources intellectuelles pour prendre en charge des questions mal poses , et les transformer en problmatiques de recherche pertinentes et grables par des quipes de chercheurs. Mais lexprience montre que mme les plus diversis des organismes de recherche ne peuvent mener seuls la dmarche : la construction des problmatiques de recherche est ncessairement une co-construction avec les demandeurs ou destinataires de cette recherche, par de multiples allers et retours qui, la fois, construisent et fondent la demande de recherche, et en structurent la prise en charge par lorganisme. Loffre de recherche prend corps dans son interaction avec une demande construire. Tout au long de ce processus qui mle les expertises scientiques, techniques et sociales, les savoirs professionnels et les savoirs amateurs, on retrouve les deux notions cls de ngociation et dholoptisme. La ngociation vise optimiser la relation entre une demande qui se construit et des ressources qui apparaissent mobilisables. La vision holoptique permet chacun daccder lintelligence globale de la situation pour saccorder sur le couple optimal demande/offre de recherche.
B. QUI EST LEXPERT ? LE PHNOMNE WIKI

Les aspects de ngociation abords ci-dessus sont un premier coup de canif dans la paroi tanche qui sparait jusqualors le savant (sachant) du nophyte. La relativit des savoirs scientiques, dont les modles apparaissent comme lis au contexte philosophique et moral contemporain, amne considrer que la connaissance sur un sujet concerne au moins autant la capacit de donner un sens social aux faits et observables, les mettre en situation dusage, qu les noncer scientiquement dans le cadre dune construction intellectuelle gnre par une lite. Les bases dune expertise collective tendue sont ainsi poses. Le phnomne Wiki prend sa source dans ce courant de pense et est rendu possible par la convivialit des outils collaboratifs sur internet. Wikipedia est ne le 15 janvier 2001, en langue anglaise, de linitiative de nouveaux utopistes. Il sagit dune encyclopdie universelle en ligne, gratuite, construite sur la base des contributions que chacun peut librement introduire. lt 2005, Wikipedia contient dj 1 500 000 articles crits par 16 000 contributeurs dans 200 langues (prs de 100 000 articles pour lencyclopdie francophone). La question souleve par beaucoup dexperts, bousculs dans leur territoire rserv, est videmment celle de la lgitimit (avant mme de parler de pertinence) de la construction collective de savoirs sur la base de contributions anonymes. Mais la
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plupart de ceux qui ont examin de prs des articles dans leur domaine ont t impressionns par une largeur et hauteur de vue sur les questions, quils ne souponnaient pas et ne retrouvaient pas dans la plupart des encyclopdies commerciales existantes. Wikipedia est un lieu dapprentissage dune nouvelle relation au savoir, chacun dcouvrant quil y a dautres points de vue sur le sujet, obissant dautres logiques de pense, dont la consolidation permet datteindre une compltude dapproche quaucun participant naurait pu esprer seul. L aussi, on retrouve limportance de la ngociation au sein de la communaut constitue autour de chaque article, puisquil ny a aucun moyen dimposer son point de vue par la force, et que chacun peut rintervenir sur un article en ligne. Il apparat par ailleurs une redoutable solidit de lencyclopdie, les statistiques effectues montrant que tout acte de sabotage tait en moyenne rpar dans les cinq minutes par la communaut. On ne dispose pas aujourdhui dun recul sufsant, pour dire sil sagit l dun nouveau paradigme de construction des connaissances lre de la socit de linformation, ou dune utopie qui ne rsistera pas la pression des ralits conomiques, des problmes juridiques ou des exigences scientiques. On en retient nanmoins deux avances qui intressent beaucoup les responsables du management des connaissances, et pourraient conduire dployer des intra-wikis lintrieur des organismes de recherche. La premire est quil sagit de trs bons dtecteurs de porteurs dexpertises, au-del des dcoupages et primtres de lgitimit tablis dans linstitution. La seconde concerne la nature de lexpertise explicite par cette interactivit. En effet, les changes critiques qui caractrisent toute rdaction collaborative darticles amnent les contributeurs sappuyer sur leurs savoirs de terrain pour fonder concrtement les positions quils dfendent. Ce faisant, ils explicitent deuxmmes ce que des mthodes comme REX, SAGACE ou MKSM sappliquent faire merger lors des interviews dexperts : les connaissances tacites, si difciles saisir travers les processus classiques de rdaction de documents, et qui constitueront sans doute toujours, malgr tous les efforts pour les expliciter, la base du capital immatriel des organismes de recherche.
6. Les indicateurs pour la recherche finalise

Pascal BAIN 6
Justier dune utilisation pertinente des fonds publics, mesurer les impacts des politiques publiques apparaissent comme des demandes croissantes dans les discours gouvernementaux. Un exemple typique est la mise en place de la Loi organique relative aux lois de nances (LOLF), qui exige que les programmes de politiques publiques, dont les programmes de recherche font partie, dnissent des objectifs clairs et prcis, associs des cibles de rsultat et des indicateurs permettant de mesurer si elles ont t atteintes.
6 Pascal Bain est directeur adjoint du Centre de Prospective et de Veille Scientiques et Technologiques, direction de la Recherche et de lanimation scientique et technique, ministre des Transports, de lquipement, du Tourisme et de la Mer.
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plupart de ceux qui ont examin de prs des articles dans leur domaine ont t impressionns par une largeur et hauteur de vue sur les questions, quils ne souponnaient pas et ne retrouvaient pas dans la plupart des encyclopdies commerciales existantes. Wikipedia est un lieu dapprentissage dune nouvelle relation au savoir, chacun dcouvrant quil y a dautres points de vue sur le sujet, obissant dautres logiques de pense, dont la consolidation permet datteindre une compltude dapproche quaucun participant naurait pu esprer seul. L aussi, on retrouve limportance de la ngociation au sein de la communaut constitue autour de chaque article, puisquil ny a aucun moyen dimposer son point de vue par la force, et que chacun peut rintervenir sur un article en ligne. Il apparat par ailleurs une redoutable solidit de lencyclopdie, les statistiques effectues montrant que tout acte de sabotage tait en moyenne rpar dans les cinq minutes par la communaut. On ne dispose pas aujourdhui dun recul sufsant, pour dire sil sagit l dun nouveau paradigme de construction des connaissances lre de la socit de linformation, ou dune utopie qui ne rsistera pas la pression des ralits conomiques, des problmes juridiques ou des exigences scientiques. On en retient nanmoins deux avances qui intressent beaucoup les responsables du management des connaissances, et pourraient conduire dployer des intra-wikis lintrieur des organismes de recherche. La premire est quil sagit de trs bons dtecteurs de porteurs dexpertises, au-del des dcoupages et primtres de lgitimit tablis dans linstitution. La seconde concerne la nature de lexpertise explicite par cette interactivit. En effet, les changes critiques qui caractrisent toute rdaction collaborative darticles amnent les contributeurs sappuyer sur leurs savoirs de terrain pour fonder concrtement les positions quils dfendent. Ce faisant, ils explicitent deuxmmes ce que des mthodes comme REX, SAGACE ou MKSM sappliquent faire merger lors des interviews dexperts : les connaissances tacites, si difciles saisir travers les processus classiques de rdaction de documents, et qui constitueront sans doute toujours, malgr tous les efforts pour les expliciter, la base du capital immatriel des organismes de recherche.
6. Les indicateurs pour la recherche finalise

Pascal BAIN 6
Justier dune utilisation pertinente des fonds publics, mesurer les impacts des politiques publiques apparaissent comme des demandes croissantes dans les discours gouvernementaux. Un exemple typique est la mise en place de la Loi organique relative aux lois de nances (LOLF), qui exige que les programmes de politiques publiques, dont les programmes de recherche font partie, dnissent des objectifs clairs et prcis, associs des cibles de rsultat et des indicateurs permettant de mesurer si elles ont t atteintes.
6 Pascal Bain est directeur adjoint du Centre de Prospective et de Veille Scientiques et Technologiques, direction de la Recherche et de lanimation scientique et technique, ministre des Transports, de lquipement, du Tourisme et de la Mer.
Les indicateurs pour la recherche finalise
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La recherche publique nchappe pas ce mouvement, et exigence lui est faite de mettre en lumire ses rsultats, ses performances, lutilisation de ses nancements En rsum, elle est tenue de prsenter au contribuable-citoyen et ses reprsentants les retombes de la science et de la technologie. Inities en 1993 aux tats-Unis avec le volet recherche du GPRA (Government Performance and Results Act), ces politiques dvaluation des impacts de la recherche sont aujourdhui adoptes dans la plupart des pays de lOCDE. Pour rpondre cette exigence, llaboration et la mise en place dindicateurs dvaluation des performances de la recherche est une tape cruciale. Des indicateurs classiques existent, ils concernent les moyens mis en uvre (nanciers, humains) et les rsultats, essentiellement acadmiques (publications, nombre de citations de ces publications, etc.), ainsi que les brevets, la cration dentreprises par essaimage... Si cette typologie dindicateurs permet de rendre compte de faon assez dle de lactivit de recherche amont/fondamentale ou technologique, elle laisse dans lombre un grand nombre dactivits lies la recherche nalise, telle quelle se pratique dans les organismes de recherche lis au ministre de lquipement. Ces indicateurs ne permettent pas de montrer comment la science contribue au dveloppement socioconomique, de mesurer limpact des recherches sur la socit, alors que les organismes de recherche nalise interviennent souvent dans des domaines en lien direct avec les questions socitales, les politiques publiques, etc. (transports, logement, mtorologie). Lambition de cet article est de rendre compte du travail effectu par le Club des directeurs scientiques des organismes de recherche sous tutelle du ministre de lquipement, de mai 2003 juin 2004, pour identier et proposer des indicateurs aptes mieux reter lensemble de leurs activits de recherche.
6.1
DES INDICATEURS POUR QUOI FAIRE ?
Il convient tout dabord de distinguer deux types dindicateurs, aux nalits complmentaires ; dune part, les indicateurs valuatifs, qui permettent de rendre compte des rsultats de la recherche et daccompagner lvaluation des organismes, des units de recherche et des chercheurs, et, dautre part, les indicateurs de monitoring qui vont servir au suivi des activits des laboratoires et des organismes et la gestion de ces entits. Ces deux types se dclinent en diffrentes classes dindicateurs, qui peuvent tre regroups en trois ensembles : pour reprendre la terminologie du manuel de Frascati, des indicateurs dintrants ou de moyens (ressources nancires, personnel, quipements, etc.) qui mesurent leffort investi dans le recherche, des indicateurs dextrants ou de rsultats (cest--dire les produits de sortie), au rang desquels gurent les nombres de publications et de brevets, et, enn, des indicateurs dimpacts, quils soient de nature scientique (nombre de citations, invitations ltranger), conomique, culturelle, sociale ou politique. Indicateurs de mesure des moyens mis en uvre pour conduire les activits de recherche, ou encore indicateurs bibliomtriques ou de mesure de la production technologique (brevets, licences) constituent des ensembles aux contours assez bien dlimits, pour lesquels une abondante littrature et des pratiques tablies existent
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dj, mme sils peuvent parfois prter controverse ou prsenter des difcults de mise en uvre pour les organismes. Lobjet de cet article nest toutefois point de se livrer un examen critique de ce type dindicateurs, une abondante littrature existant dj sur cette question. Pour se donner une ide des dbats qui portent tant sur les biais mthodologiques que sur la pertinence des indicateurs bibliomtriques, le lecteur pourra se rfrer dautres ouvrages (Institut de statistique de lUNESCO, 2002 ; Bloch et. al., 2001 ; Dumontier et. al., 2001 ; Hatchuel, 2004). Nous nous limiterons ici mentionner que les indicateurs bibliomtriques sont bien adapts une recherche de type acadmique, o lvaluation des quipes de recherche porte essentiellement sur leur production darticles et lutilisation qui en est faite (indices de citation, etc.) mais ne couvrent quune faible part des travaux mens dans des organismes de recherche nalise, dont les objectifs ne sont pas seulement la production de connaissances acadmiques. De plus, ces indicateurs semblent peu adapts aux pratiques des sciences sociales et humaines. De mme, les indicateurs de mesure de la production technologique comme les brevets, les licences et la cration dentreprises permettent de se rendre compte des rsultats de la recherche applique mais restent muettes sur un certain nombre dactivits et de rsultats de la recherche nalise destines aux politiques publiques, et, plus largement, la socit. Dailleurs, toute recherche, quelle soit fondamentale, applique ou nalise, devrait tre value laune non seulement de ses rsultats quantiables mais aussi de sa qualit et de sa pertinence, autrement dit de ses impacts, sur la science, la socit, Mme en sciences fondamentales, des indicateurs quantitatifs comme le comptage du nombre de citations constituent des lments intressants pour aider mesurer la qualit de la recherche mais ne sufsent certainement pas (Bloch et. al., 2001). Pour cela, il faut aussi valuer son ct novateur ou original, son impact sur lavancement des connaissances, ce qui implique de sintresser au contenu des recherches et la substance mme des rsultats, comme le dcrit Armand Hatchuel dans le cas des sciences de gestion (Hatchuel, 2004). Construire des indicateurs dimpact de la recherche tait lambition dune dmarche initie, en 2000, par lObservatoire des sciences et technologies qubcois (Observatoire des sciences et des technologies, 2002). Partant dtudes de cas dans un certain nombre de domaines de recherche spciques (sant par exemple), le projet visait trois objectifs : identifier les impacts de la recherche ; identifier linformation et les sources ncessaires la mesure de ceux-ci ; proposer une liste dindicateurs dimpacts. Cette approche a permis de circonscrire les impacts en neuf grands ensembles : scientique, technologique, conomique mais aussi culturel, social, politique, environnemental, de sant et de formation.
221
6.2
LA DMARCHE DU CLUB DES DIRECTEURS SCIENTIFIQUES
Sinspirant de linitiative de lOST qubcois, sans toutefois avoir les mmes ambitions ni possder la mme ampleur, la dmarche lance en 2003 par le Club des directeurs scientiques avait trois objectifs : 1. Aller au-del des indicateurs classiques dintrants et de rsultats (indicateurs bibliomtriques et technologiques) et proposer une vaste gamme dindicateurs qui permettent de mesurer, non seulement la contribution de la recherche la cration de connaissances, mais aussi ses apports en terme dexprimentations, de formation, de capitalisation des connaissances et des savoir-faire, demplois (directs), de valorisation (brevets, marques, entreprises, etc.), de production de donnes, de production technique, de rglementation, de certication, de normalisation, dexpertise. 2. Sensibiliser lensemble des acteurs de la recherche lintrt de ces indicateurs non standards, et, au-del, aux rles essentiels que joue la recherche nalise. 3. Faire un premier pas vers llaboration dindicateurs dimpact de la recherche, en esprant susciter des initiatives et stimuler dautres travaux dans cette direction et aider dvelopper une culture de lvaluation des impacts de la recherche. Le rsultat de ce travail, publi sous le titre Indicateurs pour la recherche nalise , doit donc tre plutt considr comme un outil et un point de dpart vers des rexions plus labores sur la notion dimpact de la recherche et la proposition dindicateurs adapts, que comme un manuel dnitif dans lequel il sufrait de puiser. En particulier, beaucoup des indicateurs proposs ne sont qubauchs et doivent tre mis lpreuve de la pratique, dans les organismes de recherche membres du club en particulier, an dtre faonns et rafns. Ce travail, coordonn par la DRAST, sest appuy sur lexpertise des participants au club, les directeurs scientiques des organismes de recherche lis au ministre de lquipement. Le rsultat de ces rexions, men essentiellement par un petit groupe de travail avant dtre amend et valid par lensemble des directeurs scientiques, se transcrit en une soixantaine dindicateurs, rpartis en cinq grandes familles : moyens, diffusion des connaissances, production scientique et technique de base, impacts socioconomiques et valuation du capital humain et de la notorit. Llaboration de ces indicateurs sest appuye sur quelques principes simples. Le premier principe consistait dnir la cible : il sagit des organismes de recherche nalise, et en premier lieu, de ceux du rseau scientique et technique de lquipement ; la plupart ont un statut dtablissement public (EPST, EPIC, voire EPA) mais quelques-uns uns sont des services de ltat ayant une activit de recherche. A priori, les indicateurs concernent lactivit de ltablissement 7 dans son ensemble, mais pourraient tre adapts aux units de recherche proprement dites. Le second pralable tait de dnir le champ dvaluation. Lobjectif tant daller au-del des typologies classiques de productions bibliomtrique et technologique, toutes les activits lies la recherche, ses applications et tous ses rsultats
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(directs et indirects) ont t examins. Les impacts ont galement t abords, mme si cette question reste approfondir. Le troisime principe tait de proposer un corpus dindicateurs compatible avec ceux qui existent dj ou qui taient en prparation dans les organismes. Aussi, la dnition dun certain nombre de ces indicateurs sest-elle appuye sur ce qui tait dj prsent dans la littrature. La typologie propose intgre galement les typologies existantes, comme par exemple celle des indicateurs bibliomtriques an que les utilisateurs puissent plus facilement sy reprer et se lapproprier. La quatrime rgle a t prcisment didentier les utilisateurs potentiels : ce sont les organismes de recherche (nalise), mais aussi les tutelles et la socit. ce stade, la distinction entre indicateurs permettant le suivi et la gestion de lactivit et indicateurs destins rendre compte des rsultats vis--vis de lextrieur na pas t faite. Avant dentrer dans un inventaire plus dtaill de ces indicateurs, rappelons que leur statut reste celui de pistes, de repres discuter et consolider ; lensemble constitue une proposition, une tape pour clairer et rendre davantage lisible les retombes de lactivit de recherche ses acteurs et ses utilisateurs.
6.3
DES MOYENS AUX IMPACTS : CINQ GRANDES FAMILLES DINDICATEURS
La structuration des indicateurs par famille intgre, dune part, des agrgats dindicateurs dj bien dnis comme, par exemple, le volet publications de la famille indicateurs de diffusion des connaissances et, dautre part, dnit de nouvelles familles, aptes rendre compte des impacts ou du dynamisme de la recherche.
6.3.1 Indicateurs de moyens

Famille dindicateurs prcisant les intrants du systme, ils caractrisent pleinement les moyens humains et nanciers dont dispose ltablissement. Les deux premiers types dindicateurs sont classiques : ils permettent la fois de jauger des ressources humaines et des ressources nancires qui sont mobilises pour faire de la recherche. Le troisime type dindicateur traduit lensemble des dpenses de ltablissement, y compris les rmunrations. Les trois types suivants sont plus spciques au domaine de recherche considr et visent valuer les efforts fournis pour rpondre aux priorits dnies conjointement avec les tutelles, linvestissement dans les quipements et la qualit des laboratoires, ainsi que les aides au partenariat recherche.
7 On utilise indiffremment, dans cet article, les termes tablissement et organisme pour qualier lentit, quelle soit un tablissement public ou un service de ltat. Les entits concernes par ces indicateurs sont des tablissements publics faisant de la recherche : - tablissement public caractre administratif (EPA) ; - tablissement public caractre industriel et commercial (EPIC) ; - tablissement public caractre scientique, culturel et professionnel (EPSCP) ; - tablissement public caractre scientique et technologique EPST) ; - mais galement les services du ministre ayant une activit de recherche (coles, services techniques centraux et autres services ayant une activit lie la recherche).
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Effectifs : effectifs globaux de ltablissement : nombre de personnes physiques en n

danne civile (hors doctorants, post-doctorants et stagiaires) ;
effectifs correspondant aux agents ayant une activit de recherche : nombre
dagents ayant une activit de recherche (hors doctorants, post-doctorants et stagiaires) ; personnel non permanent en appui permanent lactivit de recherche : nombre dagents ayant une activit lie la recherche mais ne faisant pas partie du personnel permanent de ltablissement et ntant ni des doctorants ni des postdoctorants ; post-doctorants : nombre de post-doctorants sous contrat de ltablissement ou prsents 50 % dans ltablissement ; doctorants : nombre prsent au moins 25 % de leur temps dans ltablissement ou nancs par ltablissement.
Ressources nancires : ressources BCRD affectes : montant des subventions de ltat pour la recherche et
le dveloppement technologique (BCRD) ;
ressources rcurrentes provenant de ltat (hors BCRD) : montant des ressources
rcurrentes de lorganisme provenant de ltat mais ne provenant ni du BCRD, ni de ressources issues dune contractualisation ; autres ressources (hors ressources BCRD et ressources rcurrentes provenant de ltat) : montant des ressources de lorganisme, lexception des ressources provenant du BCRD et de ressources rcurrentes provenant de ltat.
Dpenses totales : dpenses totales y compris rmunrations : montant des dpenses totales de
ltablissement, y compris les rmunrations des personnels.
Affectations axes prioritaires : affectation axes prioritaires : pourcentage des dpenses au niveau des dpen-
ses globales de ltablissement affectes ses axes prioritaires afchs dans un document contractuel (contrat dobjectifs) ou un document nalis produit par ltablissement.
Investissements : investissements humain et nancier en laboratoires et quipements lourds et
mi-lourds (dun cot suprieur 0,25 millions deuros) : temps pass pour la dnition, conception, nancement, mise en uvre et montant des investissements consacrs la ralisation de grands quipements ou de laboratoires ; investissements humain et nancier en qualit et certication de la recherche et des laboratoires : temps pass et montant des investissements consacrs au dveloppement de la qualit dans les activits de recherche et pour les laboratoires ; investissement humain dans la gestion de la recherche : temps pass par le personnel de ltablissement spciquement en charge de la gestion de la recherche ; investissement humain pour le montage de rseaux : temps pass par le personnel de ltablissement pour le montage de rseaux caractre semi-prenne et sur des thmes mis en priorit par ltablissement.
Aides au partenariat recherche : aides au partenariat recherche : nancement accord par ltablissement des
Source : P. Bain
entits extrieures pour les aider, en partenariat, dvelopper des activits de recherche.
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6.3.2 Indicateurs de diffusion des connaissances sur tout vecteur

Cette famille dindicateurs vise caractriser la politique de diffusion des connaissances, la fois vers un public acadmique (indicateurs bibliomtriques classiques ) et vers un auditoire plus large, utilisateur de rsultats de recherche (secteurs professionnels, etc.) ou mme simples curieux (documents destins au grand public ou la vulgarisation). Indicateurs bibliomtriques : articles scientiques :
lecture.
nombre darticles publis dans des revues internationales comit de lecture ; nombre darticles publis dans des revues daudience nationale comit de nombre douvrages crits par des membres de lorganisme ; nombre de chapitres douvrage crits par des membres de lorganisme ; nombre douvrages publis lorganisme.
ouvrages et chapitres douvrages scientiques :
thses : nombre de thses soutenues au cours de lanne parmi les doctorants
accueillis et encadrs (au moins 25 % de leur temps dans ltablissement ou nancs par ltablissement). HDR : nombre de HDR soutenues par des membres de lorganisme. confrences, congrs scientiques : nombre de publications dans les actes de confrence avec comit de lecture ; nombre de confrences invites dans des confrences internationales ; invitations des manifestations daudience nationale avec comit de slection, universits dt (cours donns) ; nombre de communications dans des congrs scientiques sans comit de slection. rapports : nombre de rapports de travaux correspondant des contrats.
Production de textes non acadmiques : textes techniques pour rglementation, certication, normalisation : nombre de
textes techniques crits par lorganisme pour contribuer la rglementation, la certication, la normalisation. autres textes techniques spciques ou professionnels : nombre de textes techniques (destins des publics spciques de professionnels, de spcialistes, etc.), darticles publis dans la presse spcialise.
Production informative sur tous supports : site internet : texte explicitant la construction du site (changes) et son apport en lms, vidos, CD-ROM : nombre de lms, vidos, CD-Rom produits par ltablisse missions de tlvision ou de radio : nombre de participations de membres de articles de diffusion grand-public, de vulgarisation : nombre darticles grandpublic ou de vulgarisations crits par des membres de ltablissement. ltablissement des missions de tlvision ou de radio. ment. termes de diffusion des connaissances,
vnements, salons : vnements et salons : vnements organiss par ltablissement (nombre et

Source : P. Bain
temps pass par les agents), vnements auxquels a particip ltablissement (nombre et temps pass par les agents).
225
6.3.3 Indicateurs de la production scientique et technologique de base

Les indicateurs de cette famille mesurent les produits de base ou amont gnrs par lactivit de recherche de ltablissement. La spcicit des domaines dactivit des tablissements conduit une typologie trs resserre dindicateurs avec des dnitions qui dpendent de leur cadre de production. En consquence, cette famille dindicateurs concerne plus spcialement le pilotage interne de lactivit de recherche propre ltablissement et sadresse aux responsables du management scientique et technique. Modles, codes de calcul, logiciels (toutes disciplines) : nombre de modles, de codes de calcul, de logiciels actifs dvelopps par ltablissement et dtenus par lui liste souhaitable nombre et temps pass.
Obtention et traitement de donnes : activit amont (toutes disciplines) : cadres de production visant lobtention, au traitement et lorganisation de donnes et de bases de donnes (activit amont) nombre et temps pass.
Exprimentations, mthodes dessai, rfrentiels techniques : conception et ralisation dexprimentations (y compris virtuelles), de mthodes
dessai, de rfrentiels techniques nombre et temps pass liste des ralisations signicatives souhaite.
Enqutes, mthodes, exprimentation (sociologie, conomie) : conception et ralisation denqutes, mthodes, exprimentation en sociologie et
conomie nombre et temps pass liste des ralisations signicatives souhaite.
Source : P. Bain
6.3.4 Indicateurs dimpacts socioconomiques

Cette famille dindicateurs a pour ambition de mesurer les impacts de la recherche en termes de valorisation technologique (brevets, cration dentreprises), dappui socioconomique (qualit et robustesse des activits) et dapport la socit dans ses diffrents acteurs (pouvoirs publics, collectivits locales, entreprises, etc.). Valorisation de la proprit industrielle : brevets :
nombre de brevets dposs, par type ; nombre de brevets maintenus actifs par ltablissement.
licences :
nombre de licences, y compris libres (de brevets, savoir-faire, logiciels, autres
sources) signes ;
nombre de licences, y compris libres, maintenues actives de ltablissement.
226
marques :
nombre de marques dposes par ltablissement ; nombre de marques maintenues actives par ltablissement.
ressources provenant de la proprit industrielle : ressources provenant de licences de brevets, savoir-faire, logiciels, marques, autres sources.
Cration dentreprises : cration dentreprises : nombre dentreprises cres par ltablissement (ou par
charte dessaimage, ).
Production de donnes : production et exploitation de donnes activit aval :

temps pass et ressources provenant de la production et de lexploitation de
donnes ; nombre annuel de consultations des systmes de donnes manant de ou traits par lorganisme ; volume des systmes de donnes produits (en tera-octets).
Production technique (rglementation, normalisation, certication) et caractre socioconomique : apport la rglementation : actions dappui la rglementation : nombre
dactions (liste souhaitable) et temps pass. (liste souhaitable) et temps pass. (liste souhaitable) et temps pass.
apport la normalisation : actions dappui la normalisation : nombre dactions apport la certication : actions dappui la certication : nombre dactions productions techniques spciques autres quavis, expertise, consultance, conseil,
R&D : temps pass pour la production technique autre que la production davis, expertise, consultance, conseil, R&D ; ressources provenant de la production technique autre que la production davis, expertise, consultance, conseil, R&D mais incluant les ressources issues des apports la rglementation, normalisation et certication. nant des productions caractre socioconomique.
productions caractre socioconomique : temps pass et ressources proveProduction davis, expertise, consultance, conseil, activit de R&D : activit davis : temps pass et ressources provenant de lactivit davis ; activit dexpertise : temps pass et ressources provenant de lactivit
dexpertise ;
activit de consultance : temps pass et ressources provenant de lactivit de

consultance ;
activit de conseil (y compris des instances publiques) : temps pass et ressources provenant de lactivit de conseil ;
activit de R&D : temps et ressources provenant de lactivit de R&D. Autres productions caractre nancier : ressources nancires provenant dactions en rseau ou en partenariat : res-
sources provenant dactions en rseaux ou en partenariat (dont programmes europens et internationaux). ressources nancires provenant des autres activits contractuelles : ressources provenant dactions contractuelles lies la recherche.
227
apport qualitatif aux problmes de la socit : apports des activits scientiques et techniques aux problmes de la socit :
indicateur de type qualitatif, prcisant, linitiative de ltablissement, les apports aux problmes de socit sous forme de faits marquants, dans une optique annuelle et pluriannuelle ; la mise au clair des rsultats sous forme directement exploitable par la socit fait partie de lapport.
Source : P. Bain
6.3.5 Indicateurs de capital humain, de notorit

Cette dernire famille couvre deux volets distincts. Dune part, ces indicateurs doivent permettre de mesurer limpact de la recherche sur le capital humain, que ce soit en termes demplois (direct ou indirect), de formation et denseignement ou de mobilit des personnels de recherche ; dautre part, ils doivent permettre de caractriser la qualit de la recherche et la notorit de ltablissement. Emploi : emplois prennes crs :
nombre demplois crs par cration dentreprises, essaimage, pour la commercialisation dun produit issu des rsultats de la recherche ;
nombre demplois crs dans les liales de ltablissement ou dans des socits
exploitant des recherches faites avec le concours de ltablissement ;
retombes indirectes des travaux de recherche sur lemploi.
devenir des docteurs accueillis : nombre et pourcentage, calculs sur les
2 annes civiles les plus proches, de docteurs ayant un emploi 2 ans aprs leur thse.
Formation, enseignement : doctorants encadrs : nombre de doctorants accueillis et encadrs au cours de

lanne.
activits
denseignement dispenses par des agents de ltablissement : pour enseignement jusqu bac+3 inclus, nombre dunits denseignement dispenses et temps pass par les agents ; pour enseignement au-del de bac+3, nombre dunits denseignement dispenses et temps pass par les agents. publics : nombre dhommes-mois de stagiaires accueillis ; nombre de formations dispenses par ltablissement ; temps pass par les agents de ltablissement pour dispenser ces formations.
activits de formation dispenses par ltablissement tous
Mobilit, changes : taux de rotation du personnel (turn over) : pourcentage calcul partir du nom-
bre de dparts dans lanne (volontaires ou provoqus, sans prendre en compte les dcs ni les dparts la retraite) sur le nombre dagents au dbut de lanne. mobilit thmatique, gographique et fonctionnelle : mobilit thmatique, mobilit gographique et mobilit fonctionnelle.
228
sjours scientiques ltranger : sjours scientiques ltranger, mesurs en

nombre et en temps global consacr. bre et en temps global.
accueil de chercheurs trangers : accueil de chercheurs trangers mesur en nomQualit de la recherche : dynamique de renouvellement de la recherche : capacit dvolution des thmes
de recherche, de prise en compte de sujets mergents, dorganisation en projets, dexplicitation dabandon de thmes par existence (oui/non) et texte. valuation : nombre dvaluations de laboratoires, dquipes de recherche et globale de lorganisme (la mentionner spciquement). dontologie : existence et mise en application dune charte ou dun comit dontologique (mentionner la date de cration et lactivit pour lanne considre).
Notorit : citations : nombre de citations acadmiques par les pairs et nombre de citations
dans les mdias.
participations des comits scientiques : nombre de participations des agents
des comits de lecture (rfres), des conseils scientiques, des comits scientiques de colloques. reconnaissance internationale en matire de normalisation et de recherche : pour la partie quantitative, nombre de postes de prsidents de groupe de travail, dinstances supranationales et pour la partie qualitative, description du domaine dans lequel sexprime cette reconnaissance.
Capitalisation : capitalisation des connaissances et des savoir-faire : existence dune proccupaSource : P. Bain
tion, traduite par la mise en place dun systme de capitalisation des connaissances et des savoir-faire.
Il est apparu important aux membres du club didentier, parmi la soixantaine dindicateurs labors, quelques indicateurs gnraux, prsentant une pertinence pour tous les organismes et aptes tre utiliss pour une perception rapide et compare de lactivit de recherche de ltablissement. Trente indicateurs ont ainsi t slectionns. Il parat intressant de pouvoir renseigner au moins ces indicateurs dits communs. Il est toutefois possible que certains dentre eux ne puissent pas tre renseigns par tous les organismes.
Indicateurs de moyens Effectifs globaux (p.p.) Effectifs en potentiel recherche : ensemble des agents ayant une activit de recherche, du personnel non permanent en appui permanent lactivit de recherche, des post-doctorants et des doctorats soutenus (p.p) Investissement en laboratoires et quipements () Investissement humain dans la gestion de la recherche (etp)
229
Indicateurs de diffusion des connaissances sur tous vecteurs Articles scientifiques dans revues internationales comit de lecture) (nbre) Doctorats soutenus (nbre) HDR (habilitation diriger des recherches) soutenues (nbre) Confrences scientifiques (publications et confrences invits) (nbre) Textes techniques spcifiques ou professionnels (nbre) Produits de diffusion tous supports (films, videos, CD-ROM, missions, diffusions grand public, vnements, salons) (nbre) Indicateurs de production scientique et technologique de base Modles, codes de calcul, logiciels (toutes disciplines) (etp) Obtention et traitement de donnes, activit amont (toutes disciplines) (etp) Exprimentations, mthodes dessai, rfrentiels techniques (etp) Enqutes, mthodes, exprimentation (sociologie, conomie) (etp) Indicateurs dimpacts socioconomiques Brevets maintenus actifs (nbre) Licences maintenues actives (nbre) Marques maintenues actives (nbre) Ressources relevant de la proprit industrielle () Cration dentreprises (nbre) Temps pass la rglementation, la normalisation, la certification, la production technique, la production caractre socioconomique (etp) Ressources provenant de la production technique et caractre socioconomique () Temps pass lactivit davis, expertise, consultance, conseil, R & D (etp) Ressources provenant de lactivit davis, expertise, consultance, conseil, R&D, dactions en rseau ou en partenariat, dautres activits contractuelles () Apport des activits scientifiques et techniques aux problmes de socit (texte) Indicateurs de capital humain, de notorit Emplois prennes crs par cration dentreprises et par dveloppement dans filiales (nbre) Activits denseignement dispenses (nbre) Activits de formation dispenses (h-mois de stagiaires accueillis) Mobilit thmatique, gographique, fonctionnelle (nbre) (3 valeurs) Participations des comits de lecture, prsidences de comits internationaux (nbre) Capitalisation des connaissances et des savoir-faire (existence dun systme)
230
6.4
AU-DEL DE CE TRAVAIL, QUELLES PERSPECTIVES ?
Un des premiers souhaits des auteurs de ce travail, an quil ne demeure pas quun exercice thorique, est que les responsables de la recherche dans les organismes sapproprient ces rsultats et essayent de les adapter leurs besoins, an de prciser le primtre de ces indicateurs, leurs dnitions, leur pertinence et leur faisabilit (lie souvent lexistence de bases de donnes appropries). Aucun indicateur ntant parfait, pour les amliorer, il faut tout dabord les utiliser et valider les donnes. Les gestionnaires de la recherche peuvent facilement hirarchiser les diverses entits. Les indicateurs viendront valider ce jugement intuitif et permettront galement la comparaison dans le temps, la comparaison avec dautres units comparables et la validation de latteinte dobjectifs pralablement dnis. Inversement, rappelons que ces indicateurs ne sont que des instruments en appui des questionnements, qui peuvent permettre de quantier certaines valuations. Mais ils ne doivent en aucun cas tre considrs comme des outils de dcision part entire, ils doivent tre replacs dans le cadre plus global de lvaluation, qui ne peut se satisfaire de seules donnes quantitatives, mais doit allier plusieurs approches, dont lvaluation par les pairs dans un contexte international, comparatif et pluriel, plus apte identier des rsultats novateurs ou originaux que des indicateurs purement quantitatifs. Lautre piste envisageable, pour aller au-del de cette liste dindicateurs, est dapprofondir un certain nombre de questions qui nont t quefeures. Les indicateurs proposs ne disent pas grand chose sur le contenu mme des recherches, ni sur leur ct pionnier. Est-il possible de dnir des indicateurs permettant de mesurer le degr doriginalit de travaux de recherche ? Leur pertinence ? Leur importance sociale ? Un travail de recherche spcique serait lancer pour dnir et analyser la notion dimpacts de la recherche, et proposer des outils adquats pour mesurer ses retombes conomiques, sociales, culturelles dans la ligne des travaux de Bruno Godin (Godin, 2002). Les sciences sociales et humaines, auxquelles les indicateurs actuels sont moins bien adapts quaux sciences dures , semblent particulirement concernes par ce type de dmarche et les chercheurs de ces disciplines devraient contribuer activement la dnition des indicateurs dimpacts. Remerciements Ce travail sur les indicateurs naurait pu tre men son terme sans la pugnacit et linvestissement dAnne-Marie Majou, charge du suivi des organismes de recherche la DRAST, et les contributions des membres du Club des directeurs scientiques du RST.
La notorit dun programme de recherche comme critre et facteur de qualit
231
7. La notorit dun programme de recherche comme critre et facteur de qualit : le cas du PREDIT
Philippe LARRUE 8
La notorit dun programme de recherche se dnit comme la reconnaissance de ce programme et de ses rsultats par diffrents types de publics, des participants aux bnciaires et plus gnralement la socit dans son ensemble. A priori cette notion na que peu sa place au sein de la gestion des programmes de recherche. Ceuxci, par leurs missions mmes, sont tourns vers lexcellence scientique, la comptitivit conomique ou encore la satisfaction de besoins sociaux ncessitant la production et la valorisation de nouvelles connaissances. De fait, trs peu de programmes de recherche ont pris en compte la notorit des programmes de recherche comme indicateur de qualit. Le Programme national de Recherche et dInnovation dans les Transports Terrestres (PREDIT) est un des rares avoir intgr la notion de notorit au sein de sa Charte Qualit et avoir entrepris des travaux exploratoires quant son apprhension et sa mesure. Quelle valeur ajoute peut trouver un programme de recherche dans le fait dtre connu au-del du premier cercle de participants ? Dans quelle mesure la notorit peut-elle tre un rvlateur ou un facteur de qualit du programme ? Jusqu quel cercle de public doit stendre cette notorit ? Comment la mesurer en prenant en compte la notorit non seulement comme une notion quantitative mais galement qualitative tenant limage du programme ? Cet article explore ces questions partir dune tude mene pour le PREDIT dans le cadre de sa dmarche qualit. Nous dveloppons tout dabord la notion de notorit, ses origines et les objectifs qui sous-tendent sa prise en compte dans le contexte dun programme de recherche. Nous nous intressons ensuite lintgration de la notorit comme critre de qualit et sa mesure au sein du PREDIT.
7.1
LES ORIGINES DE LA NOTION DE NOTORIT DES PROGRAMMES DE RECHERCHE
7.1.1 De la notorit des entreprises celle de laction publique

La ncessit de la prise en compte de la notorit dun programme de recherche sinscrit en premier lieu dans la tendance gnrale la prise en compte croissante de la communication et de limage dans les diffrentes sphres de la socit. Cette tendance sest dabord exerce sur les entreprises prives tentant de surmonter la volatilit croissante de la demande. Au-del des besoins de publicit autour de leurs produits et services, ces entreprises ont d rechercher des moyens permettant de cerner au plus prs leur image de marque auprs des consommateurs quelles ciblent.
8 Philippe Larrue est Directeur de Technopolis France et membre de la Cellule Qualit du PREDIT.
232
Cette tendance sest ensuite diffuse au sein de la sphre publique. Il ne suft plus seulement de sassurer que laction publique est efcace, mais galement le faire savoir. Le domaine de la recherche sest cependant encore peu ouvert cette notion.
7.1.2 Dmarche qualit, valuation et notorit des programmes de recherche

La notion mme de qualit de la recherche est elle-mme encore relativement rcente. Les activits et politiques de recherche ont longtemps t considres comme se prtant mal une telle dmarche : la recherche est juge difcile planier, incertaine, non reproductible et irrgulire, empchant ainsi toute possibilit de dnition de procdures, bonnes pratiques et critres de suivi du droulement de ces activits. La multiplication des plans qualit et autres dmarches de certication dmontre que les mentalits et pratiques ont profondment chang cet gard 9. La notion de notorit y est apprhende, essentiellement au niveau des universits, comme un facteur dattractivit auprs des meilleurs tudiants et chercheurs. Les dmarches qualit engages au sein de programmes de recherche nintgrent pas quant elles cette notion. La systmatisation et lacceptation croissantes des valuations de programmes et politiques de recherche est galement un signe de ce changement en faveur dune amlioration constante de leur qualit. Il demeure que la notorit nest pas un des critres traditionnels de lvaluation. De ce fait, aucun des nombreux manuels ou guides traitant des mthodes dapprciation des activits, effets et impacts dun programme de recherche ne la prennent en compte. Enn, la Loi organique relative aux lois de nances (LOLF) vote en 2001 et mise en pratique en 2006 prcise et gnralise la dmarche qualit lensemble de laction publique. La LOLF fait passer la programmation de laction dune logique de moyens et dactivits une logique de rsultats. L encore cependant, le critre de notorit est absent, sauf pour des activits dont la reconnaissance est une condition premire de son efcacit publique 10. Ce nest le cas daucune activit conduite relevant de la Mission recherche et enseignement suprieur (MIRES).
7.2
POURQUOI SINTRESSER LA NOTORIT DUN PROGRAMME DE RECHERCHE ?
Un programme de recherche na pas vocation dvelopper des activits commerciales. Par consquent, lobjectif des tudes visant mesurer sa notorit diffre videmment des stratgies de marques mises en uvre par les entreprises. La justication de lattention porte la notorit tient en premier lieu aux relations entre le programme de recherche et les acteurs extrieurs au programme, dans un souci de
9 Pour une analyse trs complte de lintroduction de la question de la qualit dans le domaine de la recherche franaise, se rfrer la thse dArnaud Muret : La qualit en recherche : la construction dune norme franaise. Thse en Socioconomie de linnovation, cole des Mines de Paris, 2003. 10 Ainsi au sein de la mission transports , le programme mtorologie , dont un des objectifs est lamlioration de la prvention des risques dorigine mtorologique, a comme indicateur le taux de notorit de la procdure de vigilance mtorologique .
233
transparence et de concertation. Dans le cas de programme reposant sur un effet label, la notorit conditionne directement son efcacit.
7.2.1 Notorit, transparence et montant des investissements publics en recherche

La ncessaire transparence des administrations publiques et lobligation croissante quelles ont de rendre des comptes aux contribuables sur lusage des fonds publics expliquent le dveloppement de la dmarche dvaluation de la notorit. un niveau plus gnral, alors que des investissements en R&D croissants sont ncessaires pour concurrencer les autres conomies de la connaissance , linformation sur les rsultats des programmes de recherche permet de prparer les contribuables des nouveaux arbitrages concernant lallocation des fonds publics. De mme, du point de vue des managers de programmes, dans un contexte de concurrence entre les diffrents programmes pour lobtention des nancements publics, leur notorit peut jouer de faon importante dans la reconduction (avec rduction ou augmentation) de leurs budgets respectifs.
7.2.2 Notorit des programmes de recherche et dialogue science-technologie-socit

Le rcent Pacte pour la Recherche a marqu la volont commune des chercheurs, des politiques comme des associations de citoyens, de renforcer le dialogue entre science, technologie et socit. La science et la technologie ne doivent plus tre une affaire dinitis, de savants et dlites mais concerner lensemble des citoyens en ce quelles dterminent leur futur moyen-long terme. La notorit est une des conditions premires du dialogue science-technologie-socit. ce titre, elle doit tre prise en compte comme indicateur de qualit de la recherche, aux cts de critres aujourdhui bien admis comme celui de lexcellence scientique. Sans aller jusqu soumettre les objectifs et rsultats des programmes de recherche lapprobation populaire , il sagit tout au moins de sassurer que linformation les concernant soit relaye auprs de la population directement intresse an que celle-ci puisse donner son avis, dbattre, faire des propositions. Plus gnralement, la notorit des programmes de recherche contribue restaurer la conance entre la socit et la science an de garantir la bonne comprhension de la dmarche scientique, stimuler lattractivit des mtiers de la recherche et favoriser la diffusion des rsultats de la recherche et de linnovation au prot de tous 11.
11 Cf. Pacte pour la Recherche, http://www.pactepourlarecherche.fr/. Voir galement Bussillet S., Eparvier P., Science, Technologie et Socit, in Lesourne J., Randet D., La recherche et linnovation en France, Futuris 2006, Odile Jacob.
234
7.2.3 Notorit et effet label

La notorit revt une importance particulire dans le cas prcis de programme de recherche fonctionnant sur la base deffets label , tels que les Rseaux de Recherche et dInnovation (RRIT) ou encore le programme intergouvernemental Eurka. Ces programmes ont pour originalit de sparer le processus de labellisation des projets de leur nancement effectif par les instances publiques ayant la responsabilit du domaine. Selon le principe bien connu de la fuse deux tages , les projets sont slectionns suite un appel propositions, puis les projets labelliss sont pris en charge par les ministres et agences pertinents. Au-del de la coordination de plusieurs acteurs publics autour dune stratgie commune, ces programmes permettent de certier des projets par un processus rigoureux de slection. La notorit densemble du programme concern confre aux projets retenus et labelliss qualit scientique et/ou technique leve et pertinence au vu des volutions sociales et de march. En retour, la qualit des projets et leurs rsultats contribuent la notorit densemble du programme. La notorit est ainsi un maillon essentiel dun cercle vertueux liant la qualit des projets et celle du programme qui les initie et les slectionne. En envoyant des signaux sur la qualit du projet et la abilit des excutants, leffet label rduit lincertitude qui pse sur les processus dinnovation. En thorie ceci peut rsulter : en une augmentation des partenariats (rduction des cots de transaction, moindre risque pour les partenaires potentiels). Leffet label conditionne la volont de participer des contributeurs potentiels (industriels et acadmiques notamment) et, quand ils participent, leur engagement rel dans ce programme ; en un accroissement des investissements privs en recherche (augmentation de leffet de levier des financements publics du fait de la confiance accrue des investisseurs et de la lgitimation du domaine en question). Dans ce cas, les tudes de notorit peuvent avoir un rle trs important an de mesurer la ralit de leffet label auprs des participants effectifs et potentiels, ainsi quauprs des utilisateurs. Enn, la notorit du programme devra tre analyse auprs des autorits publiques responsables du nancement. La bonne connaissance du programme et la conance dans celui-ci sont des conditions essentielles de leur soutien lors des arbitrages budgtaires.
7.3
LA NOTORIT AU SEIN DE LA DMARCHE QUALIT DU PREDIT
Le PREDIT rseau de recherche oprant dans le domaine des transports terrestres tait, avant larrive de lAgence Nationale de la Recherche (ANR) dans le paysage franais de la recherche, lun des 18 RRIT mis en place en 1997 pour renforcer les cooprations entre science et industrie dans des domaines technologiques prioritaires. Cest aussi le plus ancien il existait avant mme de devenir un RRIT , celui qui dispose des nancements les plus diversis et importants et, enn, le plus labor en termes de structuration et de modes de coordination des partenaires du programme. Sous bien des aspects, le PREDIT a ainsi eu valeur dexemple que ce
235
soit pour la mise en place des autres RRIT mais aussi plus gnralement pour lorganisation des grands projets de dveloppement technologique partenariaux tels que ceux nancs par lAII. Ce programme de recherche est prcurseur en matire de dmarche qualit, ayant intgr ds 2002 la notion de notorit au sein de sa dmarche qualit.
7.3.1 La notorit comme dmarche qualit

A. LA DMARCHE QUALIT DU PREDIT
Le PREDIT 3, lanc en 2002, a mis en place une dmarche qualit ambitieuse portant sur lensemble des aspects de coordination dun programme de recherche. En effet, cette dmarche va au-del de la seule qualit scientique des projets laquelle est trop souvent rduite cette notion. Elle a t engage en pratique en 2003 par le secrtariat permanent du PREDIT, suite une phase de rexion pralable initie mi2002. Cette initiative rpondait la demande suivante du Comit dEvaluation du PREDIT : daccrotre la qualit des travaux de recherche et de disposer dlments pour lvaluer 12. Cette dmarche au sein du PREDIT se justie par limportance des enjeux la fois scientiques, conomiques, thiques et socitaux de la recherche scientique et technologique dans le domaine des transports 13. Le document de rfrence de cette dmarche est la charte qualit du PREDIT, labore en 2003. Les premiers rapports qualit , qui dtaillent pour les 10 critres qualit (cf. Encadr 1) le bilan annuel du programme, ont t joints aux rapports dactivits 2003, 2004 et 2005 du PREDIT. Enn, un groupe de rexion constitu dexperts externes, la Cellule Qualit, a t cre en 2003 pour conseiller et assister le secrtariat permanent dans sa dmarche.
B. LITEM NOTORIT
Si la plupart des items de la charte sont des critres usuels dvaluation de programme, le dernier item notorit du programme est particulirement novateur dans le domaine de la recherche. On peut lire dans la version abrge de la Charte la dnition suivante de la notorit du programme : Il sagit de savoir si le PREDIT est connu et identi spontanment ( travers son nom, sa mission, ses spcicits, etc.) et dapprhender comment il est peru (image positive, ngative, les raisons de cette perception, identier des leviers pour lamliorer, etc.). Il faut donc raisonner en distinguant les diffrents publics cibles (dcideurs, chercheurs, entreprises, les collectivits locales et les associations dutilisateurs) pour mesurer et valuer cette notorit. Il sagit dun critre en grande partie quantitatif puisquil consiste mesurer la notorit du programme et son volution auprs de ses publics cibles. Les mthodologies de mesure de ce critre doivent tre approfondies
12 Charte Qualit du PREDIT Rapport Final, juin 2003. 13 Version abrge de la Charte Qualit date du 12 mai 2004.
236
ENCADR 3
Les critres de qualit du programme PREDIT

La qualit est dnie comme dmarche damlioration constante des pratiques professionnelles. Dans ce cadre, le PREDIT a choisi 10 critres an de suivre dans le temps les progrs accomplis en termes de qualit du programme et mettre en uvre des actions adquates. Ces critres, ou items , valids par les instances du PREDIT secrtariat permanent pour lexcution et comit de pilotage pour les dcisions sont : 1. dnition des objectifs 2. synergies entre groupes oprationnels 3. articulations avec les autres programmes incitatifs 4. participation de nouveaux acteurs 5. rle et fonctionnement des structures de pilotage 6. clart et utilisation des procdures de rfrence 7. disponibilit des rsultats 8. valorisation des recherches et valorisation thmatique 9. effet de levier 10. notorit du programme
Le Secrtariat permanent du programme a rapidement pris la mesure du caractre exprimental de ce critre dans le cadre dun programme de recherche et a initi une rexion pour prciser son contenu et les possibles outils de mesure 14.
7.4
DFINITION ET DLIMITATION DE LA NOTORIT DU PREDIT
La notorit dun programme de recherche se dnit comme la reconnaissance de ce programme par diffrents types de publics. La notorit se dnit quantitativement en termes dtendue, daccs diffrents groupes dacteurs, de notorit de tout ou partie du programme, de lensemble ou dune partie des participants/nanceurs. Elle se dnit aussi qualitativement en termes de perception plus ou moins positive/ ngative, association thmatique, orientation perue du programme, etc. La notorit est avant tout dans le sens commun une notion quantitative. Il sagit donc de dlimiter la notorit et den apprcier ltendue sur trois plans distincts : les types de public ayant connaissance du programme ; les composantes du programme sur laquelle sapplique la notorit ; les bnficiaires principaux de la notorit.
14 Cette rexion a t cone au cabinet Technopolis France. Larrue P., tude sur le contenu et les conditions dapplication des items 9 (Effet de levier) et 10 (Notorit du programme) de la Charte Qualit du PREDIT , Secrtariat Permanent du PREDIT, DRAST, mai 2005.
237
7.4.1 La diffrenciation et lapprhension des types de publics cibles

Diffrentes strates de publics cibles doivent tre distingues pour apprcier correctement la notorit dun programme de recherche. Ces populations stendent des personnes directement concernes par le PREDIT jusquaux personnes plus lointaines ne protant que trs indirectement de ses rsultats. On distingue ainsi notamment : les organisations participant au programme (industriels, laboratoires, associations, collectivits etc.) ; les organisations productrices et/ou utilisatrices des outputs du programme ne participant pas au programme ; les industries connexes pouvant potentiellement profiter des outputs du programme ; les usagers finaux des technologies/services issus du PREDIT ; le grand public (non obligatoirement usagers). La localisation et lchelle de cette notorit sont galement importantes apprhender dans un contexte de stratgies de comptition et de coopration technologique de plus en plus internationales. La reconnaissance peut tre concentre dans certaines rgions (notamment celles o lessentiel des recherches se font) ; elle peut galement tre strictement nationale ou bien avoir une dimension internationale.
7.4.2 Les bnciaires de la notorit du programme

La notorit peut sappliquer au programme lui-mme ou bien diffrentes catgories dacteurs du programme, des nanceurs aux oprateurs de la recherche. Dans le cas de systmes institutionnels plusieurs niveaux comme les RRIT, il peut savrer intressant de savoir qui sont attribus leurs checs et rsultats : sont-ils attribus aux nanceurs, au rseau de faon autonome, aux excutants des activits ?
7.4.3 Les composantes du programme

La notorit peut galement sappliquer au programme dans son ensemble ou bien certains projets ou composantes spciques du programme. Dans le cas o certains projets phares ou certains rsultats mdiatiss seraient particulirement apparents, il est important de comprendre si cette notorit des projets prote au programme dans son ensemble.
7.5
LAPPRCIATION QUALITATIVE DE LA NOTORIT
La notorit est une notion qualitative. Il ne sagit donc pas simplement dapprcier le qui connat quoi du PREDIT. Il faut comprendre ce quil ressort comme perception de ce programme chez les personnes qui en ont connaissance.
238
7.5.1 Limage du programme

La perception que lon a dun programme de recherche, sans mme y avoir particip ou avoir connaissance des rsultats des valuations le concernant, peut tre plus ou moins positive ou ngative. Un programme de recherche peut par exemple tre notoirement reconnu comme un chec ou un succs. La dynamique de ce type de perception est complexe. Elle implique des processus de diffusion et de renforcement cumulatif partant souvent des participants et bnciaires potentiels et se propagent auprs dautres acteurs moins directement concerns. Lanalyse de limage dun programme de recherche na dintrt quauprs des acteurs directs du programme. Lapprciation du PREDIT par le grand public ne donnerait actuellement que peu dinformations sur le programme.
7.5.2 Lorientation perue du programme

Lapprciation de la notorit du PREDIT doit tre diffrentie selon les thmes et ides associs au programme par les personnes qui en ont connaissance. Suivant les grands clivages qui animent les dbats autour des programmes de recherche, le PREDIT peut ainsi tre reconnu : pour ses apports la recherche industrielle et/ou la recherche acadmique ; comme associ une image environnementale et innovante favorable ou bien reprsenter lancien paradigme de lautomobile ; comme associ certaines catgories dacteurs industriels dominants dans le domaine concern ou bien au contraire tre peru comme soutenant un contre-pouvoir .
7.6
LES PRINCIPALES MTHODES DAPPRCIATION DE LA NOTORIT DUN PROGRAMME DE RECHERCHE
Les mthodes de mesure et dapprciation de la notorit sont multiples, depuis les sondages dopinions, les entretiens, jusquaux mesures de citations dans les mdias, les analyses des visites du site Internet, ou encore lafuence aux confrences et vnements organiss par le PREDIT. Elles permettent dapprcier la notorit auprs de diffrentes catgories de personnes concernes plus ou moins directement par le programme (cf. Tableau 1).
7.6.1 Analyse de citations dans la presse

La presse est le principal mdia pour tendre et mesurer la notorit dun programme de recherche au-del des seuls participants. Il est possible deffectuer de simples revues de presse (tude de prsence media) ou bien de mettre en uvre des analyses plus complexes faisant appel des analyses textuelles pour saisir des aspects qualitatifs (tude dimage media).
239
TABLEAU 1 Croisement des catgories de personnes concernes et des mthodes dapprciation de la notorit Analyse de citations dans la presse et sur le Web Participants PREDIT Communauts industrielles Communauts scientiques Grand public Analyse de frquentation du site web
Sondages dopinion
Entretiens
Questionnaire
Note : le nombre de croix indique la pertinence de la mthode pour la catgorie de personnes concernes.
Les tudes de prsence media fournissent des informations plus ou moins compltes selon le nombre de quotidiens et revues couverts, sur le nombre darticles (avec moyenne par mois an den suivre les volutions dans le temps), le nombre de citations (une simple mention du programme, un article ddi au programme ou un article sur le domaine citant le programme) 15. Elles permettent galement de recenser les relais de communication : journaux type de presse concerne (quotidien national, news, presse verticale/sectorielle), radios, tlvisions, sites Internet, journalistes Les tudes dimage media permettent de dcrypter et organiser les discours journalistiques an dinterprter limage du programme dans les mdias. On analyse ainsi la favorabilit de larticle (positif, ngatif ou neutre) ou encore les messages cls repris ou non (termes caractrisant le PREDIT ou auxquels on souhaite lassocier) Il est galement possible de raliser des medias audit : ceci consiste appeler une slection de journalistes et de leur poser un certain nombre de questions pour mesurer la notorit (immdiate ou assiste) du programme (exemple : Connaissez-vous la recherche dans le domaine automobile ? Pouvez-vous me citer le nom dun programme de recherche dans le domaine ? Parmi les x noms suivants, lesquels connaissez-vous ? Que pensez-vous des travaux du PREDIT ?).
15 On peut galement calculer un quivalent publicitaire des mentions du PREDIT dans la presse : en fonction du mdia concern et de la place des articles mentionnant le PREDIT dans ce mdia, on peut calculer un quivalent publicitaire qui correspond ce quil aurait fallu payer pour obtenir le mme espace en publicit. Ceci permet destimer la visibilit obtenue travers ces articles dans la mme publication.
240
ENCADR 4
Notorit et communication dun organisme de recherche

Tous les organismes de recherche ont plus ou moins mis en place des outils de mesure des politiques de communication, laide par exemple danalyses et dvaluations sous-traites utilisant des coupures de presse. Cela permet de savoir comment la presse reprsente un organisme. Pour donner un ordre de grandeur, 1 200 articles concernant lIRD paraissent dans la presse par an. Ensuite il est effectu une analyse pour dterminer quels sont les journaux qui relaient la communication de lIRD et avec quelle qualit. En gnral, laction rgionale est bien reprise par la presse et il est possible de mesurer nancirement ces apparitions dans la presse, par comparaison avec ce que coterait un publi-reportage si lorganisme devait le payer. propos de la cible vise, un effort est port lIRD sur les jeunes, an de les motiver. Les mdias sont aussi une cible que lon aborde diffremment. En ce qui concerne la communication vers le monde politique, on diffuse les rapports dactivit. La communication est bonne en rgions et plus complique au niveau national car la dynamique du parlement est plus faible. Quelques oprations ponctuelles sont lances avec le Snat qui est plus dynamique que lAssemble Nationale. Concernant les cibles internationales et europennes, un travail a t initi mais cela reste plus ardu car il sagit de grandes nbuleuses pour lesquelles on ne dispose pas doutils dapproche spciques. De plus, comme il existe peu dorganismes quivalents lIRD en Europe, il est plus complexe de communiquer avec dautres organismes de recherche trangers. Enn, lIRD a la chance de ne pas tre confront de nombreuses situations de crise et dispose dune cellule de crise qui fonctionne uniquement si besoin est.
Source : Marie-Nolle FAVIER (Directrice de linformation et de la communication de lIRD), Sminaire n 9 du 23 mai 2003.
7.6.2 Analyse de citations dans les news et forums de discussion sur Internet
Limportance dInternet comme espace de discussion et dinformation saccrot un peu plus tous les jours. Lanalyse des citations du PREDIT dans ces news et forums de discussion peut donc galement tre riche denseignements. Les principes de cette analyse sont les mmes que pour les analyses type image mdia , avec des possibilits accrues dune automatisation des procdures de traitement et de contrle. Ce type danalyse permet galement daccder des sources dinformation plus diverses et moins formelles que les articles de presse.
7.6.3 Analyse de la notorit au travers de la frquentation du site Web du PREDIT

Internet prend une importance croissante comme support de diffusion des informations, bien que la qualit et le statut de ces informations soient parfois difcilement apprciables. Les analyses daudience de sites Internet sont trs prcises et permettent de mesurer la frquentation du site globalement et selon ces diffrentes composantes.
241
On peut ainsi obtenir par exemple des analyses de frquentation des pages du site du PREDIT, regroupes par Groupes Oprationnels ou par thmes (appels doffre, publications etc.). Les visiteurs sont caractriss par localisation. Il est galement possible deffectuer des analyses plus dynamiques en tudiant le comportement des visiteurs, leurs dplacements dans le site, leur dlit mais aussi comment ils sont arrivs sur le site et o ils sont alls ensuite. Toutes ces analyses peuvent bien sr tre suivies en continu, ce qui permet de mesurer lvolution de la notorit du PREDIT au travers de son site.
7.6.4 Analyse de laudience vnementielle

Lanalyse de laudience et des rpercussions de certains vnements organiss par le PREDIT pourrait facilement tre traite en interne, par le secrtariat du PREDIT. Ces analyses de laudience vnementielle peuvent sappuyer sur les variables suivantes : journalistes prsents aux confrences de presse et demandes de dossiers de presse ; tirage et distribution de la lettre Predit Info, de la plaquette de prsentation du PREDIT ; vente des ouvrages issus de recherche PREDIT (notamment ceux de la collection Transport Recherche Innovation parus la Documentation franaise) ; assistance lors des confrences PREDIT (notamment les Carrefours PREDIT) ; assistance lors des oprations lies au lancement/prsentation de projets PREDIT.
7.6.5 Analyse par sondage auprs du grand public

Les analyses par sondage direct auprs du grand public napporteraient que peu de rsultats actuellement, sauf pour dmontrer que le PREDIT nest pas connu du grand public. Un sondage permettrait cependant de montrer le dcalage entre la connaissance quont les usagers de certaines innovations issues du PREDIT (Carminat, tapis roulant rapide Montparnasse) et la connaissance quils ont de lexistence du programme.
7.7
CONCLUSION
Lanalyse de la notorit dun programme de recherche nen est encore qu ces dbuts. Les rexions menes dans ce travail montrent quelle peut cependant se rvler essentielle pour complter lapprhension de la qualit de ce programme. Pour autant, an que cette analyse soit utile, il est primordial que les initiatives relatives la notorit du programme soient mises en place progressivement et en accord avec lvolution de sa politique de communication. Ainsi, mesurer la notorit du programme est dun intrt limit en labsence dobjectifs et de pratiques (par exemple la normalisation de la communication) sappliquant ce domaine. La mesure et lapprciation de la notorit du programme doivent tre couples avec une volont de piloter cette notorit.
242
Une rexion sur limage pertinente du PREDIT devrait donc tre engage au sein du secrtariat, en accord avec les partenaires nanceurs. Il sagit en quelque sorte de traduire les objectifs du programme en termes dimage que lon souhaiterait voir valorise. Remerciements Nous tenons remercier Bernard Duhem et Bertrand Theys du Secrtariat Permanent du PREDIT pour leur aide dans la mise en uvre de ltude ayant servi de base cet article.
Chapitre 5
Les organismes de recherche publique et leurs partenaires
Sommaire 1 Introduction Rmi BARR 2 Partenariat recherche publique/entreprise : lexemple du CEREA, Laboratoire commun ENPC/EDF R&D Bruno SPORTISSE 3 La recherche France Tlcom Hlne SERVEILLE et Paul FRIEDEL 4 Les interventions rgionales en faveur de la recherche : favoriser le dveloppement de la recherche pour en faire bncier le territoire Marc NANNARONE
244
245
259
269
244
1. Introduction
Rmi BARR
Les missions de la recherche publique sont, outre la recherche fondamentale et la formation, de contribuer des processus dinnovation industrielle, dapporter des lments de solution des problmes poss par les pouvoirs publics, les entreprises et la socit : demande de connaissances pour amliorer la sant, la scurit, lenvironnement, etc., et pour valuer et/ou grer les risques associs aux opportunits dinnovation ou des pratiques de la recherche renvoyant des problmes thiques (clonage, conditions dexprimentation sur les animaux, etc.). Les institutions de recherche publique sont ainsi en interaction forte avec une grande varit de partenaires : les pouvoirs publics : ministres, Parlement, collectivits territoriales, Commission et Parlement europens ; les organisations et reprsentants des secteurs professionnels, les centres techniques ; la socit civile : associations et organisations non gouvernementales nationales, europennes et internationales (de dfense de lenvironnement ou des consommateurs par exemple). En outre, il est essentiel de diffrencier les dispositifs selon ltape du processus de recherche laquelle linteraction avec le partenaire a lieu. On distingue ainsi : le partenariat dorientation (dfinition dorientations de recherche) : la participation des non-chercheurs lorientation des projets de recherche est source de connaissance et dadaptation aux besoins des utilisateurs et constitue une modalit de construction et de formulation des attentes de la socit ; le partenariat oprationnel de recherche (phase de mise en uvre). ces deux objectifs possibles, il convient dajouter les partenariats vise de formation, de transfert ou dexpertise. Le faire avec est complmentaire du faire pour . Les partenariats peuvent ainsi tre classs en croisant les chelles (europenne, nationale, rgionale, locale), le type de partenaire (administration, collectivit publique, groupement professionnel, association de la socit civile, grande ou petite entreprise) et les objectifs (recherche, formation, transfert, expertise). Les enjeux du partenariat et la complexit des relations quil implique, obligent le concevoir comme un volet part entire de la stratgie et, donc, comme objet de management, avec ses objectifs, ses instruments, ses procdures et son valuation. La fonction partenariat fait aujourdhui lobjet dun dpartement bien identi dans les directions des organismes de recherche. Les partenariats sappuient sur des outils tels que les conventions-cadres et des procdures telles que les runions de bilan annuel ou les sminaires de restitution, pour grer la relation dans la dure ; ils peuvent, en outre, mettre en uvre des formes organisationnelles diverses, telles que laboratoire commun, GIP, association
Partenariat recherche publique/entreprise
245
support, etc. Ils supposent galement des dispositifs de systme dinformation partenariale, de capitalisation des informations Les textes ci-aprs prsentent le cas dun laboratoire commun (B. Sportisse) et dune association en appui la recherche contractuelle dune Grande cole, au titre de comptences de gestion et dapport dun environnement facilitant (P. Iris). Une dimension stratgique est, au niveau de linstitution et de chacun de ses laboratoires, la dnition des quilibres entre diffrents types de partenariats et, audel, entre les diffrents types de recherche et de nancements induits par le partenariat : cest le problme de la part relative des activits de base et sur projet . Il y a un enjeu aussi pour le partenaire entrer, avec lorganisme de recherche, dans une relation dont les rgles du jeu et les implications sont claires ; tel est le cas, par exemple, dune rgion, entit pour laquelle la question de la valeur ajoute du partenariat ne va pas ncessairement de soi (M. Nannarone), ce qui pose galement des questions sur les instruments de ce partenariat. Ainsi, ces questions de partenariat induisent des besoins de management dans les institutions de recherche, mais galement chez les partenaires.
2. Partenariat recherche publique/entreprise : lexemple du CEREA, Laboratoire commun ENPC/EDF RD

Bruno SPORTISSE 1
Lobjet de cet article est dillustrer la problmatique du partenariat entre un laboratoire de recherche publique et une entreprise, au moyen de lexemple du CEREA 2, le Centre denseignement et de recherche sur lenvironnement atmosphrique, Laboratoire commun lcole nationale des ponts et chausses (ENPC) et la division R&D dlectricit de France (EDF RD). Cet exemple na, bien entendu, aucune prtention de gnralit mais on peut esprer quil nen est pas moins largement illustratif des situations rencontres par des structures du mme type. Aprs une brve description du CEREA (le contexte de sa cration, son activit, son fonctionnement,...), on tentera de tirer quelques enseignements de cette exprience. Quels sont les avantages et les limites du fonctionnement dune telle structure ? Quelles sont ses caractristiques ? Quels sont les cueils qui ont pu (ou non) tre vits ? Quels sont les prrequis qui semblent garantir un fonctionnement viable ? Quels sont les enjeux auxquels elle est prsent confronte ? Un point essentiel est bien videmment la capacit mener de front des activits relevant de la recherche acadmique et de la recherche nalise. ce titre, la culture dcole dingnieurs du Laboratoire savre tre un lment cl.
1 2 Lauteur prcise que cet article nengage que lui. Voir le site : http://www.enpc.fr/cerea.
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support, etc. Ils supposent galement des dispositifs de systme dinformation partenariale, de capitalisation des informations Les textes ci-aprs prsentent le cas dun laboratoire commun (B. Sportisse) et dune association en appui la recherche contractuelle dune Grande cole, au titre de comptences de gestion et dapport dun environnement facilitant (P. Iris). Une dimension stratgique est, au niveau de linstitution et de chacun de ses laboratoires, la dnition des quilibres entre diffrents types de partenariats et, audel, entre les diffrents types de recherche et de nancements induits par le partenariat : cest le problme de la part relative des activits de base et sur projet . Il y a un enjeu aussi pour le partenaire entrer, avec lorganisme de recherche, dans une relation dont les rgles du jeu et les implications sont claires ; tel est le cas, par exemple, dune rgion, entit pour laquelle la question de la valeur ajoute du partenariat ne va pas ncessairement de soi (M. Nannarone), ce qui pose galement des questions sur les instruments de ce partenariat. Ainsi, ces questions de partenariat induisent des besoins de management dans les institutions de recherche, mais galement chez les partenaires.
2. Partenariat recherche publique/entreprise : lexemple du CEREA, Laboratoire commun ENPC/EDF RD

Bruno SPORTISSE 1
Lobjet de cet article est dillustrer la problmatique du partenariat entre un laboratoire de recherche publique et une entreprise, au moyen de lexemple du CEREA 2, le Centre denseignement et de recherche sur lenvironnement atmosphrique, Laboratoire commun lcole nationale des ponts et chausses (ENPC) et la division R&D dlectricit de France (EDF RD). Cet exemple na, bien entendu, aucune prtention de gnralit mais on peut esprer quil nen est pas moins largement illustratif des situations rencontres par des structures du mme type. Aprs une brve description du CEREA (le contexte de sa cration, son activit, son fonctionnement,...), on tentera de tirer quelques enseignements de cette exprience. Quels sont les avantages et les limites du fonctionnement dune telle structure ? Quelles sont ses caractristiques ? Quels sont les cueils qui ont pu (ou non) tre vits ? Quels sont les prrequis qui semblent garantir un fonctionnement viable ? Quels sont les enjeux auxquels elle est prsent confronte ? Un point essentiel est bien videmment la capacit mener de front des activits relevant de la recherche acadmique et de la recherche nalise. ce titre, la culture dcole dingnieurs du Laboratoire savre tre un lment cl.
1 2 Lauteur prcise que cet article nengage que lui. Voir le site : http://www.enpc.fr/cerea.
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Cette analyse a posteriori a ses limitations inhrentes au faible recul temporel (trois ans) et nchappe probablement pas au risque dune sur-thorisation. Enn, de nombreux points relvent du simple bon sens.
2.1
LE CONTEXTE : LA MODLISATION DE LA QUALIT DE LAIR
2.1.1 Maturit scientique et proximit aux applications

La modlisation de la qualit de lair a atteint, prsent, un stade de maturit qui permet une utilisation oprationnelle des modles pour de nombreuses applications. Lobjectif est de dcrire la relation entre des missions despces primaires (dorigine anthropique, lies, par exemple, aux secteurs des transports ou de la production dnergie) et des indicateurs environnementaux, comme une concentration dans lair ou un ux de dpt. Ceci ncessite de dcrire de nombreux processus atmosphriques (cf. gure 17), notamment pour les espces ractives qui prennent part des mcanismes physico-chimiques complexes (production des espces secondaires, dont un exemple typique est lozone). De tels modles sont utiliss dans plusieurs types de situations correspondant une activit plus ou moins nalise : comprhension des processus (il sagit de recherche scientifique proprement parler) ; prvision environnementale court terme (par exemple, de la dispersion de polluants conscutive un accident industriel, prvision en qualit de lair) ; tude dimpact de scnarios de rduction dmission (en appui la mise en place de nouvelles rglementations) ; localisation et qualification dune source de pollution ; etc. Tout ceci concourt rendre la recherche (notamment la modlisation) extrmement proche de demandes nalises et oprationnelles. Ceci est double tranchant : la recherche se nourrit de problmatiques relles (et peut disposer de nancements dont le montant est globalement conforme aux enjeux) ; a contrario, la pression sur les modles, en tant que gnrateurs dvaluations environnementales, est forte et la pente peut savrer rapidement glissante vers une activit dtudes faible valeur ajoute scientique, voire faible contrle de la qualit des rsultats fournis.
2.1.2 Un paysage franais morcel

Dans ce contexte, les communauts franaises de recherche potentiellement impliques dans ces domaines sont montes en puissance avec un certain retard vis-vis, notamment, de leurs homologues aux tats-Unis et en Europe du Nord. Le programme public de recherche nalise Primequal-Predit et les programmes scientiques de lInstitut national des sciences de lunivers (INSU-E/CNRS), essentiellement avec le Programme national de chimie atmosphrique (PNCA), ont essay, partir de la n des annes 90, de structurer ces communauts et de leur apporter des moyens de nancement.
247
Chimie gazeuse Advection NO2 NO COV O2 COV Condensation vaporation Particules primaires Diffusion turbulente COV NO2 Poussire COV NO2 Coagulation Lessivage humide Activation Chimie aqueuse
Nuclation
COV
Dept sec
FIGURE 1 Processus pour la dispersion atmosphrique

Source : B. Sportisse
Il nen demeure pas moins que, face lensemble des enjeux daide la dcision, la situation franaise se caractrise par un grand morcellement (pour ne pas parler dune atomisation) des quipes en prsence, souvent de petite taille, avec une reconnaissance et un poids dans la comptition internationale parfois limits.
2.2
QUELQUES LMENTS SUR LE CEREA
2.2.1 Des motivations pour la cration dun Laboratoire commun ENPC/EDF RD

Cest dans ce contexte quEDF RD et lENPC ont dcid de crer, partir de la mi-2003, un Laboratoire commun, le CEREA (Centre denseignement et de recherche sur lenvironnement atmosphrique), partir dquipes prexistantes et actives au sein dEDF RD et dun jeune laboratoire de lENPC (cr dans le courant de lanne 2002). Plusieurs motivations justiaient cette dmarche : EDF RD commenait mettre en uvre une politique de partenariat accru avec des institutions acadmiques, notamment via la cration de Laboratoires communs. Une longue tradition de relations entre les deux organismes existe, que ce soit pour la recherche ou la formation (de nombreux ingnieurs dEDF sont issus de lENPC et une partie de lenseignement lENPC, notamment en mcanique des fluides, est dispense par du personnel dEDF RD).
248
Les relations entre les deux organismes sur la thmatique Qualit de lair sont historiquement fortes (lactivit a dmarr lENPC via un projet dEDF RD, le projet A3UR, en 1996). LENPC a dcid de conforter une recherche dcole dingnieurs largement ouverte la culture projets et aux entreprises. Pour EDF, le recours la modlisation de la qualit de lair sinscrit dans le cadre du respect dobligations rglementaires et dans une dmarche dvaluation transparente des impacts environnementaux et sanitaires de ses activits. Les mthodes utilises doivent tre reconnues lextrieur de lentreprise et rester au niveau de ltat de lart. Ce contexte conduit donc EDF sappuyer sur des partenariats forts avec la recherche franaise et internationale. Dans le mme temps, lENPC souhaitait dvelopper des axes de recherche autour de lenvironnement (avec un accent sur la ville et les transports). Dans un contexte de raret des moyens mobilisables par les deux organismes, le partenariat savrait tre lune des seules voies efficaces pour pouvoir atteindre une taille critique (ce point tant crucial dans des domaines de modlisation 3D oprationnelle , au contraire dactivits plus acadmiques ).
2.2.2 Quelques lments de fonctionnement

Le fonctionnement du Laboratoire commun est rgi par une convention (de plusieurs dizaines de pages). En pratique, le CEREA a deux tutelles (lENPC et EDF), qui dnissent, au sein dun Comit de direction biannuel, les orientations du Laboratoire et xent les moyens qui lui sont allous.
FIGURE 2 Modlisation de la dispersion dans un rseau dobstacles (quartier idalis) laide du modle Mercure-Saturne.
Source : B.Sportisse
249
Le Laboratoire est bilocalis sur le site de Champs sur Marne (ENPC) et le site de Chatou (EDF RD), distants lun de lautre denviron une heure et quinze minutes et relis par le RER A. Le personnel du CEREA (une trentaine de personnes dont une douzaine de permanents) a gard son employeur dorigine (le CEREA nayant pas dexistence juridique autonome), EDF RD ou lENPC (voire dautres organismes). Autant que faire se peut, une unit budgtaire est ralise, un des organismes de tutelle (en loccurrence lENPC) ayant en charge la gestion du budget du Laboratoire.
2.2.3 Thmes de recherche

Le Laboratoire est organis en quatre quipes au thmatiques scientiques bien identies mais dont les activits sont fortement imbriques : Une quipe est active en mcanique des fluides dans la couche limite atmosphrique, les applications allant de la dispersion de polluants petite chelle proximit des sources ou en milieu urbain lestimation du potentiel olien dun site. Une petite quipe de mesures de la couche limite atmosphrique complte lactivit de modlisation mene avec le modle MercureSaturne. Ce modle bnficie par ailleurs de tout leffort de recherche autour du noyau de mcanique des fluides Saturne au sein dEDF RD.
FIGURE 3 Modlisation de lozone sur lEurope avec la plateforme Polyphemus

Source : B. Sportisse
Une quipe est active en modlisation de la qualit de lair aux chelles rgionales et continentales. Elle sappuie sur la plateforme de modlisation Polyphemus et sur le modle de chimie-transport Polair3D . Les applications vont de la modlisation de la photochimie au niveau dun continent (Europe ou Asie) ltude de limpact dun nouveau schma de transport au niveau dune rgion (agglomration lilloise). Ces modles sont galement utiliss pour la prvision oprationnelle de la dispersion de radionuclides au Centre technique de crise de lIRSN (Institut de radioprotection et de Sret nuclaire, par exemple pour la rvaluation des impacts de laccident de Tchernobyl) et sont en phase de test pour la plateforme de prvision oprationnelle
250
de la photochimie de lINERIS (Institut national sur lenvironnement et les risques industriels et sanitaires). Une quipe a une activit de modlisation physique, notamment autour de la thmatique de larosol atmosphrique (les particules). Lobjectif est de construire des modles numriques dcrivant les divers tats de la matire dans latmosphre (phase gazeuse, phase liquide, phase particulaire). Ce travail est men en collaboration avec des quipes de physico-chimistes (au premier rang desquelles lquipe de Spyros Pandis, la Carneggie Mellon University). Enfin, une quipe se tourne davantage vers les mathmatiques appliques et, plus spcifiquement, vers les problmatiques dassimilation de donnes et de modlisation inverse. Lobjectif est de pouvoir coupler des modles numriques et des mesures dlivres par des rseaux dobservation. Cette quipe sinsre par ailleurs dans un projet commun avec lINRIA (Institut national de recherche en informatique et en automatique), le projet CLIME , dont lobjet porte plus gnralement sur les Chanes logicielles pour lintgration de modles en environnement .
EDFRD
ENPC INRIA
IRSN
CC CEREA CC
Project Clime Projet CC Drast CETEs
Cetu
INERIS CC IPSL Mto France Primequal Ademe, MEDD R2D2 CEA DGA Onera
FIGURE 4 Partenariats nationaux du CEREA

Source : B. Sportisse NB : (CC pour convention-cadre )
251
ENCADR 1
Les partenariats de lINRIA avec les entreprises

La recherche partenariale de lInstitut prend plusieurs formes. Cela passe naturellement par la gestion des contrats de recherche car lINRIA na pas cr de structures ad hoc cette n. Il compte pourtant de nombreuses personnes payes sur contrat, en raison de la souplesse accorde au secteur public dans la gestion des contrats dure dtermine. Ces partenariats passent galement par des rencontres avec lindustrie, notamment via les clubs de PME, ainsi que par des activits de conseil et dexpertise. Enn, lINRIA est galement actif en matire de cration dentreprises, non seulement pour suivre une mode mais rellement pour tenir compte de sa mission. Les relations avec les entreprises sont donc perues comme importantes et sont contrles, valorises et encourages. Il existe un foss de plus en plus profond entre la R&D mene par les entreprises et celle des centres de recherche. La R&D corporate a en effet presque disparu, en dehors de quelques rares exceptions comme IBM ou THALES dans le secteur plus spcique de la dfense. La situation actuelle met donc face face des entreprises, dont les constantes de temps sont de lordre de 6 mois, et des instituts de recherche qui sont plutt scands par les thses. Un des ds majeurs est donc celui de larticulation entre ces deux mondes et de lembrayage entre leurs squences respectives. Cest l lune des missions de la cration dentreprises par un organisme tel que lINRIA. La cration dune bote contenant divers ingrdients permet lorganisme de voir dans quelle mesure le secteur priv a apprci et sest appropri son rsultat. Les rseaux de recherche et dinnovation technologique (RRIT), dans lesquels lInstitut est fortement impliqu, sont une autre modalit possible de rpondre ces besoins.
Source : L. Kott (Dlgu Gnral au Transfert Technologique de lINRIA depuis 1996), prsentation de la Sance n 7 du 7 mars 2003.
2.2.4 Partenariats
Le CEREA sinsre, par ailleurs, dans un rseau de partenariats (cf. gure 2 pour le niveau national). Outre ses deux tutelles, le CEREA a une relation privilgie avec lINRIA via le projet commun CLIME. Sur le plan applicatif, une convention-cadre dnit ses actions vis--vis du Rseau scientique et technique du ministre de lquipement (avec la direction de la Recherche et des Affaires scientiques et techniques). Le CEREA a dvelopp des relations avec deux autres partenaires cls : lIRSN (sur la thmatique des radionuclides) et lINERIS (sur la problmatique des espces chimiques et biologiques). Ces relations sont extrmement structurantes pour le laboratoire et sappuient sur des conventions-cadres pluriannuelles. Une convention-cadre vient par ailleurs dtre signe avec Mto France (2006). Le CEREA est galement actif au sein du Rseau de recherche pour le dveloppement durable (R2D2) soutenu par la Rgion le-de-France.
252
2.2.5 Quelques enseignements

A. CE QUI FONCTIONNE BIEN
Deux tutelles de natures radicalement diffrentes mais un laboratoire unique
Il tait vident, ds le dbut, quun premier cueil viter tait la juxtaposition articielle de deux structures autonomes de facto (cette tendance pouvant tre amplie par la bilocalisation). Ce risque demeure, a fortiori avec des thmatiques de rfrence bien distinctes dans les deux organismes : mesures mtorologiques et mcanique des uides EDF RD, modlisation de la qualit de lair et modlisation numrique lENPC. Lantidote cet cueil a, dune part, t le mlange partiel des personnels sur les deux sites et, dautre part, une politique volontariste du laboratoire autour de projets clairement identis et partags.
Le formule gagnante dune recherche duale : recherche nalise/recherche acadmique

Un second cueil, plus spciquement li au partenariat recherche-entreprise, tait le risque davoir une activit monolithique non quilibre : prestation dtudes (au dtriment de la recherche proprement parler) ou recherche purement acadmique (au dtriment de la recherche nalise). Ce point a pu tre vit grce une troite imbrication entre ces activits. De nombreux projets permettent dillustrer que le double positionnement en recherche acadmique et en recherche nalise a t un jeu somme positive. La liste qui suit reprend, parmi les projets du CEREA, ceux qui ont un double positionnement ( lexclusion des projets strictement acadmiques) : la modlisation de la qualit de lair dans la rgion PACA, notamment au sein de lexercice dinter-comparaison de modles ESCOMPTE , a galement permis dvaluer limpact rgional du Centre de production thermique de MarseilleFos-Berre ; en labsence du CEREA, EDF RD aurait t conduit sous-traiter cette tude, avec une implication moindre dans le suivi des modes opratoires et de la qualit du travail ; linverse, en labsence dEDF RD, le CEREA naurait pas pu dgager des moyens financiers et humains pour participer lexercice ESCOMPTE ; la ncessit de disposer doutils dvaluation de limpact environnemental lchelle europenne ( Clean Air For Europe ) a justifi et confort le dveloppement dune filire de modlisation double usage recherche et oprationnel , la plateforme Polyphemus ; le contexte des tudes de scenarii pour les plafonnements dmissions lchelle europenne a impliqu le dveloppement de mthodes de rductions de modles (activit largement acadmique) ; la ncessit pour EDF de disposer doutils de contre-expertise a conduit le CEREA dvelopper une activit autour de la propagation et de lvaluation des incertitudes dans les modles ; il est en effet crucial de pouvoir qualifier la
253
confiance accorder aux modles, notamment pour leur utilisation des fins rglementaires ; ltude des impacts atmosphriques du Parc thermique dEDF RD (notamment sur des espces minoritaires comme le mercure ou les lments traces mtalliques) a conduit au dveloppement dun modle dtaill au niveau de ltat de lart (seul modle franais sur ces questions). De manire gnrale, on peut considrer que le CEREA a su dpasser le faux enjeu que pouvait constituer lopposition entre recherche acadmique et recherche nalise. En internalisant ces deux thmatiques et en les associant troitement, le CEREA a pu satisfaire des demandes nalises, tout en dgageant des moyens pour sa recherche acadmique et en gnrant des questions thoriques et mthodologiques.
Le jeu gagnant dune recherche duale (bis) : quipement/secteur nergtique

La position du CEREA au croisement de deux secteurs dapplication privilgis (la sphre du ministre de lquipement et le secteur de la production dlectricit) a permis de conforter une masse critique de projets de recherche acadmique et nalise. Les besoins, en termes daide la dcision dans les deux secteurs, engendrent en effet des questions de recherche largement communes et les outils de modlisation sont les mmes. Cet lment sest avr tre dterminant pour atteindre une masse critique (beaucoup plus dlicate obtenir dans un cadre mono-applicatif). Ceci est par exemple illustr par les activits autour du code Mercure-Saturne. Initialement dvelopp pour plusieurs chelles (de la petite chelle lchelle msorgionale), ce modle a t repositionn sur lchelle sub-mso (en champ proche des sources dmissions : sites industriels, rues, quartiers). Ceci a permis de conforter ces spcicits (traitement des obstacles et des gomtries complexes) et dviter les recouvrements avec dautres modles lchelle suprieure ports par des quipes beaucoup plus importantes. Dautre part, cela permet de proter des deux secteurs dapplication : si lintrt de Mercure-Saturne pour EDF RD reste la meilleure prise en compte des impacts autour dun site industriel et lvaluation ne dun potentiel olien, son avenir de dveloppement est, prsent, clairement li au thme de la modlisation urbaine, dintrt majeur pour le ministre de lquipement.
Financement incitatif et effet levier

Les moyens que la tutelle EDF RD a pu mettre en uvre au sein du CEREA ont souvent jou le rle de nancement incitatif, permettant dobtenir ensuite dautres nancements. Le meilleur exemple est fourni par le mode de nancement des deux ingnieurs de recherche du CEREA (sur les deux lires numriques du Laboratoire : Mercure-Saturne et Polyphemus). EDF RD, reconnaissant le caractre vital de ces postes pour la modlisation, les nance hauteur de 50 %, lautre moiti tant provisionne sur des contrats. Leffet levier, au bnce dEDF RD prsent, peut tre estim par la part de lactivit du CEREA ayant un intrt pour EDF mais non nance par EDF, lensemble de lactivit du laboratoire ayant objectivement un intrt pour EDF RD. Pour mmoire, le budget du CEREA est de lordre de 1,7 million deuros par an environ (chiffre pour
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2005), et la structure budgtaire du laboratoire est la suivante : environ 50 % sur nancement EDF, 35 % sur nancement ENPC et 15 % sur nancement contractuel.
Loprationnalisation des modles pour la recherche nalise : une garantie de prennisation et un catalyseur
La ncessit de mener des projets de recherche nalise a conduit le CEREA se doter doutils de modlisation rapidement oprationnels, avec une ingnierie logicielle de qualit, notamment pour sa lire Polyphemus. Il est probable que cet effort naurait pas t effectu dans un cadre strictement acadmique. A posteriori, cette situation a considrablement augment la capacit du CEREA mener ses activits de recherche acadmique, les modles tant prennes, documents et largement utiliss sur de nombreuses applications, avec une forte qualit informatique .
La politique douverture des codes : crdibilisation et valorisation

Dans un cadre de recherche acadmique, le CEREA a rapidement men une politique douverture de ses modles lextrieur (sur le modle du logiciel libre) 3. Sur le plan acadmique, les avantages sont multiples (reconnaissance, mutualisation avec dautres quipes, capacit mener des projets communs). Un avantage collatral est, pour la recherche nalise, la crdibilisation et la transparence des outils utiliss, notamment pour la contre-expertise (ce ne sont pas des codes maison usage interne et cadenasss qui sont utiliss).
Une capacit renforce de veille scientique et de ractivit

Une structure commune sest avre pouvoir tre ractive et souple : des sujets sur lesquels les programmes dEDF RD ne souhaitaient pas ncessairement sengager court terme ont pu tre pris en charge par le CEREA dans un cadre dabord acadmique, puis, ensuite, appliqu. Un exemple caractristique est fourni par la problmatique du risque industriel, le CEREA ayant un rle unique de pivot entre lIRSN (ses modles sont utiliss par le Centre technique de crise) et lINERIS (construction de modles avec la Cellule dappui aux situations durgence).
Des rseaux complmentaires

Les diffrences de nature et de culture des deux tutelles ont pu tre exploites par le Laboratoire commun. EDF RD est impliqu dans des rseaux internationaux, via des projets europens et le groupe EDF. Ceci a permis au CEREA dentrer dans un projet europen (le projet Needs sur la modlisation intgre) et de monter des collaborations internationales avec plusieurs interlocuteurs privilgis dEDF RD (EDF Polska, lUniversit de Stuttgart) sur la modlisation intgre des impacts environnementaux. linverse, lENPC est fortement implique au sein du rseau des coles dingnieurs parisiennes (ParisTech) et de la recherche francilienne. Ceci a permis de monter
3 Voir, par exemple, le site http://www.enpc.fr/cerea/polyphemus.
255
de nombreux stages et doctorats avec des jeunes ingnieurs de qualit (issus de ParisTech). Dautre part, limplication de lENPC dans les actions de la Rgion le-deFrance daide la recherche via des rseaux de recherche (notamment en environnement) ont permis au Laboratoire commun de se positionner. Un autre exemple est fourni par le partenariat sur la thmatique mesures de la couche limite atmosphrique avec le Ple mesures de lInstitut Pierre-Simon Laplace : le montage de ce partenariat a pu tre acclr dans le cadre du Laboratoire commun, en particulier grce aux comptences dEDF RD en mtorologie applique.
B. QUELQUES PRREQUIS IDENTIFIS EX POST

Ces prrequis sont essentiellement de trois ordres : la composition du laboratoire ; les spcificits du domaine de recherche ; un ensemble de rgles de bonne gestion (en interne et de la part des organismes de tutelle).
Le facteur humain
Il est videmment dune grande banalit de relever limportance du facteur humain, et ce, notamment, au sein de la direction du Laboratoire commun. La spcicit du CEREA est plus prcisment la suivante : le directeur dpend de linstitution acadmique (mais a un prol ingnieur ), le directeur-adjoint dpend de lentreprise (mais a plutt un prol chercheur ). Ceci sest avr tre une garantie dquilibre sur les arbitrages et les orientations du laboratoire.
Un personnel culture non acadmique

Un facteur dterminant, pour viter que des tensions internes au laboratoire ne sexacerbent, est la culture largement non acadmique de son personnel. Lensemble de ce personnel est en effet constitu de chercheurs (docteurs ou doctorants), qui ont galement tous ( hauteur de 90 %) un diplme dingnieur et, de fait, une culture largement multidisciplinaire. Cet lment favorise fortement le continuum dactivits entre recherche acadmique et recherche applique. Cette spcicit, qui est probablement, pour une large part, caractristique dun laboratoire dcole dingnieurs, constitue un atout mais ne dispense en aucune manire de la ncessit de jouer le jeu de la communaut scientique (publier des articles dans des revues internationales comit de lecture).
Un domaine dactivit qui favorise de telles structures

Il est indniable que le domaine de la qualit de lair possde une spcicit (qui a dj t mentionne) : la forte proximit de la recherche acadmique avec les applications les plus oprationnelles. La problmatique du network design (loptimisation dun rseau de mesures environnementales destin alimenter en donnes observes une chane doutils numrique de prvision) en constitue un bon exemple. Cette thmatique est fortement acadmique et fait appel des concepts mathmatiques labors mais, dans le mme temps, le transfert vers les applications est relativement immdiat. Un projet
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en cours concerne laide au redimensionnement du rseau de mesure de lIRSN sur le territoire national. Cette proximit de la recherche aux applications facilite videmment la viabilit dune structure comme le CEREA.
La quasi-unicit de gestion budgtaire

Un des organismes (lENPC) est en charge de la gestion budgtaire du Laboratoire commun. Ceci a permis la direction de pouvoir mettre en uvre la politique du laboratoire de manire unique.
Un suivi rgulier et une implication dans la vie des deux organismes

Le rattachement aux deux tutelles ne passe pas que par les agents, mais doit galement se traduire par une implication en tant que telle de la structure au sein des deux organismes. Plusieurs vnements, notamment au sein dEDF RD, ont ainsi permis de bien marquer lvolution du CEREA (initialement dpendant de la seule ENPC) vers un laboratoire commun : Printemps de la Recherche dEDF RD , sminaire des partenaires dEDF RD sur limpact du Parc thermique amme, etc. Un suivi rgulier de la part des deux organismes permet galement de bien inscrire le laboratoire dans les politiques des deux tutelles. En tant que laboratoire de lENPC, le CEREA participe bien entendu aux comits des directeurs de laboratoire (environ toutes les six semaines). Une runion a galement lieu avec EDF RD sur une frquence analogue (le Comit de suivi du CEREA). Ces points rguliers et quilibrs sont ncessaires pour conforter le partage dinformations, la convergence des objectifs et la mobilisation et la mise en uvre des moyens.
Lexistence dune structure sas au sein de lentreprise

Un risque important est, bien entendu, daugmenter de manire draisonnable le nombre de runions (en dupliquant, pour simplier, les occasions). Un partage des rles, autant que faire se peut, au sein de la direction (directeur/directeur-adjoint) est une premire rponse vidente. Le rle jou par le dpartement MFEE (Mcanique des uides, nergie, environnement) au sein dEDF RD est galement dterminant, car il permet de ltrer linformation et les attentes destination du CEREA.
Des moyens relativement quilibrs

Lquilibre des moyens mis en uvre par les deux organismes est videmment une condition importante de russite pour une telle structure. Mme si les moyens mobilisables respectivement par lENPC et EDF RD ne peuvent tre compars, il est crucial, pour la viabilit dun laboratoire commun, quun certain quilibre soit atteint : ceci est la condition sine qua non pour que les deux types de recherche (acadmique et applique) puissent tre effectivement mens, pour que les objectifs respectifs des deux organismes puissent tre poursuivis, pour que le personnel du laboratoire sinscrive dans une politique commune, pour que des tensions internes ne se crent pas, etc. Plus quune parit, un seuil critique en termes de personnel permanent par organisme se doit dtre atteint.
257
Il est, de toute manire, important que la dpendance lgard dune des tutelles ne soit pas trop forte sur le plan nancier, an de garantir un fonctionnement quilibr. De plus, une culture de rponse des appels doffres et de recherche contractuelle est vitale pour une telle structure.
Une capacit de rpondre aux attentes des deux organismes

Il est absolument indispensable, avant mme de parler de politique de laboratoire commun, quune structure commune puisse tre mme de satisfaire aux missions prioritaires respectives des deux organismes. Pour le cas du CEREA, ceci passe par un investissement fort dans la vie de lenseignement lENPC (ce qui ne correspond pas, en tant que tel, une priorit du Laboratoire comme unit de recherche commune) et par une capacit dexpertise et de participation forte aux projets internes dEDF RD (plus gnralement une grande disponibilit, dans la cohrence avec les objectifs du Laboratoire commun).
Une souplesse institutionnelle

Du fait du rattachement deux tutelles, les circuits de dcision et de signature pourraient tre extrmement longs. Il a t dcid que, suite une information des deux organismes, les dmarches juridiques ne soient portes que par un organisme (choisi selon la situation) au titre du Laboratoire commun : cest le cas pour les contrats, les conventions institutionnelles et les rponses aux appels doffre. Un autre exemple de souplesse est donn par lexistence du projet CLIME, projet commun entre lENPC et lINRIA. Ce projet mobilise lquipe Assimilation de donnes du CEREA et du personnel INRIA, et correspond une thmatique majeure pour le laboratoire en tant quunit commune ENPC/EDF RD. En tant que tel, ce projet est uniquement labellis par lENPC et lINRIA, mais sappuie de fait sur une quipe du CEREA, qui bncie en retour, dans sa globalit, des avances du projet.
2.2.6 Quelques enjeux

A. CONFORTER LE MODLE DE DVELOPPEMENT
Le CEREA a su grer sa croissance en tirant partie des points dj mentionns (notamment en jouant gagnant/gagnant sur limbrication entre recherche nalise et recherche acadmique). Il faudra continuer, moyen et long termes, viter lapparition de tensions (parce que des projets peuvent aller jusquau bout dune logique acadmique ou linverse parce que des pressions oprationnelles deviennent trop fortes). Cet quilibre ne dpend pas seulement des tutelles mais galement de la culture du Laboratoire.
B. NE PAS SE PERDRE DANS UN PAYSAGE DU FINANCEMENT

DE LA RECHERCHE QUI SE COMPLEXIFIE
De nombreux structures ou modes de nancement de la recherche sont actuellement en cours dlaboration : ples de comptitivit, rseaux rgionaux de recherche, programmes de lAgence nationale de la recherche, Instituts Carnot,...
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Dune manire pour le moins paradoxale, le CEREA, alors quil pourrait sembler tre un exemple de dmarche de recherche prne par les pouvoirs publics, na pas pu, ce jour, rellement sinsrer dans des programmes favorisant ou aidant (en termes de moyens) le partenariat entre recherche acadmique et entreprises. Un enjeu pour le CEREA est ainsi de pouvoir se retrouver dans un paysage en trs forte volution, avec de nombreuses initiatives disperses. Il est nanmoins rvlateur quune telle structure narrive pas sy insrer de manire aise.
C. GARANTIR LANCRAGE DANS LA COMMUNAUT SCIENTIFIQUE INSTITUTIONNELLE

Mme si lactivit du CEREA relve indubitablement, pour une large part, de la recherche acadmique (comme ses publications en tmoignent), une telle structure nest pas toujours bien comprise, notamment par les quipes acadmiques franaises. Ceci a probablement une triple raison : EDF est une entreprise, lENPC est une cole dingnieurs, le positionnement est clairement sur la modlisation multidisciplinaire (plusieurs communauts sont reprsentes au sein du CEREA : mcanique des uides, modlisation atmosphrique, physique, mathmatiques appliques). Sans oublier le statut de nouvel entrant dans une communaut qui se caractrise la fois par de fortes tensions internes et par une volont de structuration de la part de lINSU-E. Un travail dinsertion dans la communaut scientique traditionnelle est donc ncessaire et des dmarches destination de lINSU-E et de lInstitut PierreSimon Laplace ont commenc tre entreprises de manire volontariste. De mme, la nature des relations avec Mto France (qui est concerne par les thmatiques du CEREA et appartient au mme ministre de tutelle) reste prciser.
D. GARANTIR LA PRENNIT DES PROJETS ET DES CHERCHEURS

Le modle de dveloppement du CEREA a les limites de ses atouts. Des moyens nanciers relativement importants ont pu tre mobiliss, ce qui a permis de monter une structure dynamique croissance forte, avec des attendus importants sur les rendus et des horizons dvaluation clairement identis. Mais ce dveloppement sest essentiellement fond sur du personnel recrut pour une grande part sur des contrats dure dtermine (et non sur du personnel statut). Ceci cre donc de nombreuses fragilits pour lavenir (au-del du premier contrat quadriennal du Laboratoire, 20032007). Cette situation force, certes, le laboratoire se montrer dynamique sur la recherche de moyens et la proposition de projets nouveaux, mais fragilise videmment la capitalisation des comptences.
La recherche France Tlcom
259
3. La recherche France Tlcom

Hlne SERVEILLE 3.1 INTRODUCTION
ET
Paul FRIEDEL 4
Les drivers technologiques (IP, broadband, convergence xe-mobile,...) font reculer les frontires entre les mtiers traditionnels (voix, Internet, mobile, media) et crent, pour les oprateurs, un champ dintervention ouvert, celui dun monde numrique universel et dou dubiquit, dans lequel la communication est devenue omniprsente. Pour loprateur de tlcommunications, ce nouveau contexte conduit la ncessit de se diffrencier, la fois en anticipant les ruptures technologiques, de services et de business modles et en acclrant la mise sur le march de produits et de services innovants, et ce, en coopration trs troite avec le marketing stratgique de lentreprise. Cest pourquoi France Tlcom a donn sa R&D une orientation ouverte sur lcosystme, sachant recueillir le meilleur de linnovation mondiale grce ses laboratoires ltranger, ses partenariats stratgiques, des relations privilgies avec le monde acadmique et des cooprations europennes. Dans ce contexte, les missions de la recherche sont dclairer le groupe sur les ruptures technologiques, dusages et de modles conomiques, et de produire de la proprit intellectuelle fort potentiel de valorisation. La recherche amont dveloppe des savoirs et des comptences critiques pour le groupe. La recherche focalise , organise en grands programmes cadrs sur les axes stratgiques, prpare le renouveau de lentreprise. la fois, donc, exigeante en amont et focalise en aval, la recherche obit deux constantes de temps : celle, longue, de cration de connaissances nouvelles, de relations universitaires durables, de questionnements pionniers aux frontires de la science, et celle, plus courte, de projets de recherche naliss concentrs sur les leviers de cration de valeur de demain pour lentreprise. Recherche et stratgie sont troitement lies. La recherche sappuie sur une stratgie quelle doit, la fois, nourrir par les connaissances quelle produit et mettre en uvre dans les projets de recherche. Une fois le risque technologique et les risques march matriss, les activits de dveloppement prennent le relais : elles transforment les livrables de la recherche en solutions et produits industrialiss directement oprationnels. Ces activits fonctionnent troitement avec le marketing stratgique et les entits oprationnelles du Groupe pour lancer les offres sur le march avec, pour objectif, la meilleure qualit de service pour le client. Cet article vise apporter un clairage sur les questions suivantes :
4 Les coauteurs sont respectivement Responsable Partage du savoir et Directeur ; Direction Recherche et stratgie de Orange-France Tlcom.
260
Quelle est la nature de la recherche chez un oprateur de tlcommunications intgr comme France Tlcom ? Comment contribue-t-elle linnovation ? Comment concilie-t-elle excellence de la recherche scientifique et technologique, et obligation de production dinnovations rapidement mises sur le march ? Comment dfinit-elle ses priorits de recherche ? Quels sont ses leviers ? Quelles sont les comptences dont elle dispose ? Quelle est sa dmarche de coopration avec le monde acadmique, les industriels et les autres oprateurs ?
3.2
LE GROUPE FRANCE TLCOM ET SA R&D EN QUELQUES CHIFFRES
Le Groupe France Tlcom est un oprateur mondial de tlcommunications, prsent dans 220 pays et territoires, avec 145 millions de clients dans le monde, et 203 000 salaris. Son chiffre daffaires en 2005 slve 49 milliards deuros. France Tlcom est le premier oprateur intgr en Europe : Belgique, Pays Bas, Pologne, Moldavie, Roumanie, Slovaquie, Suisse, Espagne, France bien entendu, et Royaume-Uni. La R&D de France Tlcom bncie de la dimension internationale du groupe, par la richesse des changes entre les marketeurs et les chercheurs. Elle est ellemme mondiale, avec 15 laboratoires sur 3 continents, soit : 8 centres en France, et hors de France, 7 centres : Pkin, Soul, Tokyo, Varsovie, Londres, San Francisco et Boston. La R&D est source dinnovation pour le Groupe France Tlcom, grce ses 3 900 chercheurs et ingnieurs. 500 inventions sont brevetes chaque anne, pour un total de 8 000 brevets (au 30 juin 2006). Elle investit 700 millions deuros, soit 1,5 % du CA en 2005. Sa croissance en 2004 et 2005 a t respectivement de 20 %. Enn, elle a t qualie de Best Innovator France , catgorie Innovation et technologies , par AT Kearney en 2005.
3.3
UN NOUVEAU CONTEXTE TECHNOLOGIQUE ET DE MARCH
3.3.1 Les drivers technologiques crent de nouveaux territoires

On constate que la convergence, sous leffet de la disparition des frontires entre les univers, change les rgles du jeu, aux trois niveaux que sont les services et lexprience client, les terminaux, et les rseaux. Ainsi pour les services et lexprience client, on passe de la communication voix simple des communications valeur ajoute, puis des associations de services basiques simples (voix sur IP, SMS, email, instant messaging, contenus), et demain un entrelacs de services conduisant une exprience client numrique. Pour les terminaux, nous passons du tlphone classique au tlphone mobile, puis au tlphone nouvelle gnration et, enn, des environnements intelligents qui sauront grer, pour la personne, la transition entre ses rseaux daccs personnels, domestiques et de transport.
261
Enn, pour les rseaux, nous passons du xe au mobile, un seul cur de rseau pour le xe et le mobile, et, demain, une infrastructure tout IP , qui supportera les diffrents services. On aura ainsi des infrastructures agiles et sans couture. En rsum, la dynamique de la convergence et lintgration des technologies crent un nouveau monde numrique, o les services et les contenus circulent de manire uide.
3.3.2 Le terrain de jeu slargit pour les acteurs du march

Le terrain de jeu slargit, puisquil couvre dsormais laccs xe et haut dbit, les contenus, les acteurs de lInternet, le mobile, le systme dinformation, les acteurs industriels. Il y a de nombreux acteurs issus de ces diffrents mondes en comptition. En consquence, loprateur de tlcommunications est plac face la double ncessit danticiper et de se diffrencier : anticiper les ruptures technologiques, videmment, mais, dans le mme temps, anticiper les ruptures de services et de business modles.
3.3.3 Le projet NExT et ses consquences pour la R&D

Lanc en juin 2005 sous limpulsion du Prsident-directeur gnral Didier Lombard, NExT est le projet de transformation du groupe lhorizon 2008. NExT est une vision, celle doffrir une Nouvelle Exprience des Tlcommunications aux clients, de leur proposer un univers de services enrichis et simplis, qui tire le meilleur parti de la convergence et doffrir la simplicit en prenant en charge la complexit. NExT est galement un projet dentreprise tir par linnovation, destin offrir un nouveau monde de services, acclrer le time to market (dlai de mise sur le march des services dvelopps) et adapter constamment ses mtiers. La R&D sinscrit dans cette dmarche NExT, o lavantage concurrentiel se traduit par une dmarche dinnovation systmatique, autant tire par le march que pousse par les technologies, et par des processus de dveloppement permettant dacclrer la mise sur le march de produits et services innovants, en garantissant la qualit de service. Cest la raison pour laquelle, dans le cadre de NExT, les fonctions de conception et de lancement des nouvelles offres ont t runies autour dun seul marketing stratgique oeuvrant pour lensemble du groupe. Des quipes pluridisciplinaires marketing, dveloppement R&D, rseaux et SI (systmes dinformation) travaillent ainsi en mode projet. Ce process Time-to-Market rigoureux est destin acclrer la mise sur le march des nouvelles offres. Paralllement, il est attendu de la recherche de la R&D quelle explore de faon plus systmatique les ruptures qui peuvent affecter lindustrie des tlcoms, que ces ruptures soient de technologies (par exemple la bre optique domestique), dusages (par exemple, le web 2.0) ou de business modles (par exemple, avec les services de contenus), pour prparer laprs-NExT.
262
3.3.4 Missions et organisation de la R&D

La R&D a une mission, qui est celle dtre la source dinnovation pour le groupe, de la R&D au client. Elle a deux mtiers : rechercher et dvelopper. Rechercher, cest dtecter les ruptures technologiques et acqurir le savoirfaire, produire de la proprit intellectuelle de haut niveau, explorer les nouvelles technologies, les services et les usages, tout en rduisant le risque technique. Dvelopper, cest rduire les dlais de mise sur le march, industrialiser les produits, les services et les volutions du rseau, concevoir les services du futur, amliorer les offres existantes, dvelopper des partenariats stratgiques avec les industriels et contribuer la normalisation. La R&D est intgre, et comporte six centres aligns avec le business : services rsidentiels et personnels, services aux entreprises, plateformes des services et middleware avancs, technologies, rseau cur et, enn, rseau daccs. Ces six centres reprsentent une quarantaine de laboratoires, o coexistent les mtiers de la recherche et ceux du dveloppement.
3.4
LA RECHERCHE
Quelles sont les caractristiques de la recherche France Tlcom ?
3.4.1 Les missions de la recherche

La recherche a quatre missions principales, du plus risqu/amont au moins risqu/aval : dtecter et clairer le groupe sur les ruptures technologiques, dusages et de business modles ; produire de la proprit intellectuelle fort potentiel de valorisation ; produire des savoirs et des comptences critiques pour le groupe ; transfrer les rsultats de recherche au nouveau dveloppement et dans les cartes dorientation (roadmaps). Il apparat donc que la recherche a deux constantes de temps : les temps longs, pluriannuels, de construction de comptences hors classe, de relations universitaires confiantes, de recherche aux frontires ; les temps courts de projets de dmonstration de potentiels de ruptures de business et de prise de dcision (gestion dides) ; ces temps sont en recherche de lordre de quelques mois pour les services quelques annes pour les infrastructures ; cest le domaine de produits finaliss.
3.4.2 Une recherche conduite en relation troite avec la stratgie

Recherche et stratgie se nourrissent mutuellement et sappuient sur des connaissances issues de la veille, provenant dun rseau dexperts. La stratgie doit, la fois, produire une vision stratgique mobilisatrice et convaincante et tablir une gestion de portefeuille de projets naliss. Elle sinspire dinvariants stratgiques, au-
263
del de NExT, que sont la personne et les communauts, la personne et la connaissance, la personne et la qualit de la vie, la conance, et lefcience. Ces cinq invariants, qui sont autant de sources dinspiration, sont fonds sur un socle de connaissances scientiques de haut niveau, interne et externe, qui permet de matriser les technologies sufsamment lavance pour pouvoir se positionner parmi les meilleurs sur le march.
3.4.3 Une structuration matricielle deux axes

La volont de dnir une recherche plus stratgique et, la fois, exigeante en amont et focalise en aval, an de crer de la valeur pour lentreprise, se concrtise dans une structure de macro-ples, gnrateurs de connaissances et dexpertise scientique, et de programmes de recherche nalise. Cette structure matricielle deux axes permet la fois didentier les ruptures technologiques, dexplorer les risques et opportunits, de dvelopper les expertises et, dans le mme temps, de crer de la valeur pour lentreprise, en injectant ces connaissances cres dans des programmes de recherche mobilisant les chercheurs sur des dures nies, qui alimenteront intelligemment et temps les projets de dveloppement de nouveaux services. Les macro-ples sont organiss autour de groupes de disciplines scientiques : sciences des services, sciences de la connaissance, sciences des interfaces, sciences des rseaux et des systmes, sciences de la communication et des infrastructures, sciences de linformatique et mathmatiques appliques. Chaque macro-ple est dirig par deux ou trois experts de haut niveau. Leur fonction est transverse lorganisation en centres de recherche. Les contributeurs sont des experts de recherche. Leur mission la plus en amont est didentier et de travailler sur les questions la frontire de la recherche, en rendant explicites les ds, et en cherchant identier les frontires du savoir quil est utile et possible de faire tomber. Le macro-ple doit galement laborer des trajectoires dvolution dans le temps des technologies ou des usages, sous langle de vue niveau de risque/niveau de retour , avoir un impact reconnaissable sur la recherche acadmique et reconnatre les partenaires majeurs, et produire de la proprit intellectuelle haut potentiel de valorisation. Il doit aussi conduire un programme doctoral et postdoctoral sur les nouvelles comptences, mettre en valeur des experts cls, seniors et mrites, participant aux diffrentes instances o leur expertise est utile, et produire des rsultats scientiques publis dans les meilleures instances. Les programmes de recherche doivent, quant eux, fournir des options aux quipes pluridisciplinaires de dveloppement qui travaillent dans le cadre de NExT : options de ruptures des technologies, des services et des business modles ncessaires lalimentation du groupe en nouveaux axes de dveloppement. Ces programmes sont prioriss. Ils sont dots dune cartographie du niveau de risque technique, de faon assurer un bon quilibre entre des activits relativement faible niveau de risque, et des activits haut risque et forte ambition. Ces
264
programmes peuvent tre rednis annuellement, tout en cherchant garder une stabilit sufsante. Ils sont le fruit dune conjonction market pull et techno push. Cette structuration matricielle a pour avantages : une meilleure lisibilit interne et externe qui allie lexcellence scientifique la pertinence pour lentreprise sur son march ; une meilleure adquation avec les domaines dexpertise majeure ; une gestion aussi lgre et efficace que possible ; un meilleur lien avec la stratgie et une stratgie fonde sur les connaissances des chercheurs.
3.4.4 Les productions de la recherche : une exigence de rsultats mesurables

Les rsultats de la recherche doivent pouvoir tre mesurs par des indicateurs clairs et mesurables. Ces indicateurs sont, entre autres : des brevets, dans des domaines prioritaires ; des publications dans des revues de rfrence ; des confrences haute visibilit ; des appels proposition adresss aux universits, pour des questions aux limites.
Entre aussi en ligne de compte une expertise identie et pilote et des experts reconnus et utiliss. Ce sont aussi, pour les programmes, des position papers illustrant tout ou partie des points suivants : degr de rupture par rapport la stratgie du groupe et risques associs, valeur cre pour le client et enjeux nanciers pour le groupe, et faisabilit selon lestimation de la maturit technologique. Les projets de recherche naliss ralisent galement le maquettage de dmonstrateurs dillustration des ruptures envisages. Ils peuvent conserver un aspect conceptuel pour favoriser la vitesse et le cot, tout en sattachant ce quils soient sufsamment parlants et transfrables aux quipes de dveloppement.
3.5
LE DVELOPPEMENT DES COMPTENCES
La logique matricielle augmente la ncessit du management des comptences, autant en termes danticipation des besoins court et moyen termes que danimation globale, ceci dans un contexte dimportance grandissante des mtiers lis linformatique et de rapidit du renouvellement des technologies augmentant le besoin en formation.
3.5.1 Les doctorants et les postdocs

France Tlcom accueille un nombre important de doctorants : environ trois cents. Lentreprise mne leur gard un programme trs actif. La prsence des doctorants permet de maintenir la recherche son meilleur niveau. Il y a un processus de slection des sujets et des candidats qui permet dtre en ligne avec ses priorits stratgiques. Ce mcanisme permet aussi de maintenir des liens forts avec les parte-
265
naires acadmiques. Les tudiants viennent du milieu universitaire ou des grandes coles, et leurs prols, origines et domaines de recherche sont trs diversis. France Tlcom porte une grande attention la diversit culturelle, parce que sa recherche est de dimension mondiale. France Tlcom suit de prs le nombre et le niveau de leurs publications, et papiers lors de confrences ; elle organise des rencontres entre doctorants, ainsi que des sminaires qui leur sont personnellement ddis. Elle porte galement une attention particulire au dveloppement de capacits professionnelles non lies leur mission scientique et technique : cest le nouveau chapitre de la thse . Cette action, mene avec lassociation Bernard Gregory, vise encourager la rexion sur les diffrents aspects de la formation par une recherche en situation ( hands on ), et accompagner les doctorants en vue de leur future vie professionnelle. France Tlcom mne aussi un programme postdoctoral, pour permettre aux meilleurs chercheurs de passer un an ou dix-huit mois dans ses laboratoires, aussi bien en France qu ltranger. Un programme doctoral interne a t lanc pour permettre des collaborateurs trs motivs par la recherche, et qui ont conduit des actions de recherche depuis plusieurs annes, sans doctorat, dobtenir ce prestigieux diplme et la reconnaissance associe. Les contrats Cifre (Contrats de formation par la recherche en entreprise), qui mettent en relation lANRT, un laboratoire acadmique, et un industriel (France Tlcom en loccurrence) sont fortement dvelopps.
3.5.2 Les jurys world class et les acadmies dexperts

La R&D organise tous les ans un processus de reconnaissance et de nomination dexperts, qui se nalise par des jurys composs de membres de France Tlcom et de membres extrieurs. Plusieurs lires dexpertise sont identies : deux lires orientes business line : architectes et chefs de projet, et deux lires orientes technologie : Consulting et dveloppement, recherche.
3.6
UNE RECHERCHE OUVERTE SUR LE MONDE
France Tlcom a une R&D open (pour faire cho au claim de la nouvelle marque commerciale du groupe : Orange), qui recueille le meilleur de linnovation mondiale, en nouant des partenariats stratgiques et partenariats R&D avec les fournisseurs, les oprateurs, des PME (300 PME innovantes du portefeuille Innovacom). Elle dveloppe aussi des partenariats de co-innovation new businesses avec certains. Elle sinsre dans un cosystme de cooprations europennes. Elle favorise lessaimage de ses technologies par cration de start-ups. Elle est aussi ouverte sur le monde acadmique.
3.6.1 Les liens avec le monde acadmique : les CRE (Contrats de recherche externe)
France Tlcom a toujours eu un lien fort avec la communaut acadmique. Ceci lui permet dintgrer de nouvelles ides et des rsultats de recherche dans les
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programmes de recherche interne. Elle est ainsi reconnue comme un centre de recherche applique world class et inue, par consquent, sur les sujets de recherche et les domaines dintrt acadmiques et de la recherche publique. Elle joue ainsi un rle signicatif dans leffort de recherche publique. Le budget des CRE a considrablement augment depuis 2003. Les contrats sont raliss avec des universits dans le monde entier, franaises, europennes, amricaines, chinoises principalement. Ainsi, plus du quart des contrats est ralis dans des laboratoires trangers. Parmi les principaux laboratoires trangers avec lesquels travaille la recherche, on peut citer : Stanford University, University of Berkeley, University of Beijing, Academy of Sciences of Beijing, MIT, lUniversit technologique de Varsovie, et lInstitut Fraunhofer de Berlin. Du ct franais, les deux partenaires principaux sont le GET (Groupement des coles des tlcommunications) et lINRIA. Des contrats-cadres ont t signs avec le GET, lINRIA, le CNRS et SUPELEC, ce qui facilite les discussions nancires et portant sur la proprit intellectuelle. La recherche encourage les appels propositions sur des sujets spciques, pour pouvoir slectionner les partenaires universitaires, par consultation de quelques dizaines duniversits travers le monde. Ce processus complte le processus classique et nest pas destin le remplacer, pour pouvoir garder une certaine stabilit dans nos relations universitaires. Mais il donnera une meilleure visibilit dans le monde acadmique et une meilleure chance de cooprer avec les meilleurs mondiaux.
3.6.2 Les contrats de recherche collaborative (CRC)

France Tlcom encourage aussi une coopration plus quilibre avec les universits, qui repose exclusivement sur une allocation de ressources par chaque partenaire, pour des objectifs de recherche communs, sans transfert nancier. Aujourdhui, il y a cinq contrats de recherche collaborative (CRC), portant sur loptimisation de lingnierie et celle des rseaux, la modlisation de trac, la scurit et la abilit, les transactions lectroniques.
3.6.3 Les chaires et les laboratoires communs

France Tlcom a quelques chaires dans des domaines spciques, dans lesquels elle a de fortes comptences et souhaite se connecter avec les meilleurs professeurs, ou bien sur lesquels elle pense quil faut encourager la recherche fondamentale. Ainsi, elle a une chaire sur la cryptographie et dautres sujets de tlcoms avec lENS.
3.6.4 Les liens avec le monde industriel

Avec le monde industriel, France Tlcom ne pratique pas les CRE, mais plutt des discussions stratgiques sur la recherche, qui peuvent conduire des cooprations o chaque partenaire investit pour lobjectif commun. Ces cas sont toutefois peu frquents.
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3.6.5 La recherche cooprative : les enjeux

En participant des programmes coopratifs, France Tlcom, via les partenariats nous, contribue la russite des travaux mens sur les thmes majeurs du futur, et devient un acteur cl dans les instances de normalisation. Grce aux succs remports dans les programmes coopratifs, le groupe est un lment moteur de lEurope de la connaissance, et sa visibilit internationale sen trouve, de ce fait, renforce. France Tlcom inue ainsi sur la politique de recherche industrielle de lEurope en fonction de sa propre stratgie. La participation des programmes de recherche europens permet, en effet, de prparer pour le groupe les comptences de demain. Cette dmarche seffectuant en partenariat avec le monde acadmique et industriel, notamment les autres oprateurs, elle permet galement de partager le risque de recherche, dinnovation, et dtre de ce fait plus ambitieux.
3.6.6 La recherche cooprative au niveau rgional : les ples de comptitivit

France Tlcom est actif sur les ples suivants : leader sur le ple Image et rseaux , partenaire-cl sur le ple Images, multimedia et vie numrique , et partenaire sur les ples Systm@tic , Minalogic , Solutions de communication scurises , Gestion des risques et vulnrabilit du territoire et Transactions lectroniques scurises .
3.6.7 La recherche cooprative au niveau national : les projets de lAgence dinnovation industrielle (AII)
En France, au niveau national, France Tlcom a un fort investissement dans le RNRT (Rseau national de recherche en tlcom), le RNTL (Rseau national des technologies logicielles), et le RIAM (Rseau image, audiovisuel et multimedia). Concernant lAII (Agence pour linnovation industrielle), il y a une forte implication dans les discussions sur les projets phares.
3.6.8 Les projets de recherche coopratifs europens

Depuis 23 ans, lEurope nance des programmes de recherche toujours plus ambitieux, qui amnent chercheurs et ingnieurs europens sassocier pour innover et offrir un avantage comptitif durable lUnion europenne. Dans le domaine des technologies de la socit de linformation, France Tlcom y joue un rle majeur. Elle a, ainsi, fait adopter lide doprateur intgr, dsormais totalement acquise au sein de lEurope. La recherche europenne sinscrit dans des Programmes-cadres de recherche et de dveloppement (PCRD), qui rassemblent chercheurs et ingnieurs europens autour de projets de recherche communs. Limportance de ces programmes pour asseoir lindustrie europenne en tte de lconomie mondiale dans le domaine des services, rseaux et systmes mobiles, nest plus dmontrer : le GSM ou encore lUMTS sont, par exemple, issus de travaux raliss dans le cadre des 3e et 4e PCRD.
268
Les technologies de la socit de linformation reprsentent un tiers du budget du 6e PCRD, stendant de 2002 2006. Les thmes abords sont stratgiques pour le groupe, qui participe de nombreux projets phares concernant, par exemple, les rseaux daccs multiservices, le Beyond 3G , les rseaux audiovisuels et plateformes domestiques, le haut dbit pour tous. Ceci a permis au groupe danticiper sur les grands thmes technologiques qui sont aujourdhui au centre de sa stratgie. Le 7e PCRD, entre 2007 2013, visera une volution de la socit de linformation vers une socit de la connaissance du partage et du dveloppement durable. Ces axes concident avec les invariants stratgiques de la recherche, cf. supra.
3.6.9 Les plateformes technologiques europennes

Au-del des PCRD, le groupe est prsent au sein de plateformes technologiques europennes qui rassemblent les acteurs majeurs dun secteur donn pour la dnition dactions et dorientations communes. Par exemple, la participation active de la R&D de France Tlcom sur lune de ces plateformes a permis dinsrer dans lagenda de recherche les axes et sujets majeurs pour le positionnement du Groupe sur la chane de contenu et le home networking. De mme, pour la plateforme mobilit , la forte prsence et la contribution active de la R&D a fait que les axes de sujets de recherche recommands sont en phase avec la stratgie R&D de France Tlcom : des services pertinents, personnels et ables, des rseaux et des plateformes de services srs, recongurables et intgrs, une uidit des services entre accs. En relais de ces plateformes technologiques, la R&D de France Tlcom est galement prsente au sein du groupe R&D de lETNO (European Telecommunications Network Operators Association). Ceci permet de partager la vision et la stratgie de la R&D avec les autres oprateurs europens, de manire mener un lobbying commun auprs de la Commission europenne.
3.6.10 Les projets europens Eurka

Entre PCRD et Eurka, vingt ans de pratique ont tabli un mode de fonctionnement selon lequel les projets du PCRD ont un caractre plus amont et les projets Eurka un caractre plus industriel. France Tlcom est concerne par la cration du cluster CELTIC , qui a t demande par la majorit des grands industriels europens (oprateurs et fournisseurs) des tlcoms. CELTIC est le chanon manquant entre oprateurs, fabricants et acadmiques pour intgrer les rsultats de recherche et les transfrer sur le march. La dimension europenne est indispensable lorsque des enjeux importants imposent quune orientation commune soit partage par les oprateurs.
3.6.11 La complmentarit des efforts

Tous ces efforts sont complmentaires, et permettent lUnion europenne et ses acteurs conomiques de contribuer pour le mieux lobjectif de Lisbonne, qui est de faire de lEurope, en 2010, le leader mondial de la socit de la connaissance.
Les interventions rgionales en faveur de la recherche
269
4. Les interventions rgionales en faveur de la recherche : favoriser le dveloppement de la recherche pour en faire bnficier le territoire
Marc NANNARONE 5 4.1 INTRODUCTION
4.1.1 Un nancement des activits de R&D essentiellement assur par les entreprises et ltat
La R&D franaise est ralise dans les laboratoires des organismes publics, des universits et autres tablissements denseignement suprieur, mais galement dans ceux de plus de 5 400 entreprises. Elle mobilise ainsi plus de 320 000 personnes : chercheurs, enseignants-chercheurs, doctorants, ingnieurs de recherche, techniciens, ouvriers, administratifs (Observatoire des sciences et techniques, 2003). La contribution en matire de nancement de la recherche et de linnovation des collectivits locales, et donc des rgions, est ainsi secondaire comparativement aux montants investis par les entreprises et ltat : les budgets cumuls de R&D des collectivits territoriales franaises slevaient, en 2001, 300 millions deuros 6. En outre, les stratgies qui sous-tendent la conduite des activits de R&D nintgrent que trs rarement le facteur local.
4.1.2 Des stratgies dominantes sans lien avec le territoire

La recherche prive, de faon vidente, obit une logique dinvestissement plus ou moins long terme des entreprises, notamment de grands groupes industriels qui nont pas ncessairement dattache particulire avec le territoire sur lequel ils ralisent leurs travaux. Les stratgies des acteurs de la recherche publique sont, par ailleurs, essentiellement labores dans une perspective nationale. Ltat, en plus den tre le principal nanceur, est galement lacteur central en matire dorientation stratgique de la recherche publique. Il a la capacit de dnir des axes dintervention qui ont un impact direct sur lorganisation et les moyens de lappareil de recherche franais. Les logiques daction des grands organismes de recherche rpondent tout autant des stratgies nationales. Les dlgations rgionales ou interrgionales de certaines de ses entits (CNRS, Inserm) ne sont pas des lieux de rexion sur une quelconque stratgie rgionale de lorganisme mais permettent davantage de dcliner et rpercuter des stratgies nationales lchelle rgionale. La rorganisation en cours du CNRS oblige cependant pondrer cette afrmation mme si les territoires
5 Marc Nannarone est Directeur de lEnseignement suprieur et de la recherche de la Rgion Centre. 6 Ministre dlgu la Recherche et aux nouvelles technologies, La R&D en France en 2001 : prsentation des rsultats 2001, des estimations 2002 et des prvisions 2003 des enqutes sur la R&D , p. 44.
270
concerns par les DIR souhaites par lactuel directeur gnral du CNRS sont ceux de macro-rgions. Le territoire national est, de toute vidence, lchelon pertinent pour laborer les orientations stratgiques de la recherche franaise. Pour autant, les collectivits territoriales, au premier rang desquelles la Rgion, peuvent apporter une dimension supplmentaire aux politiques publiques de recherche.
4.2
LAPPORT DE LINTERVENTION RGIONALE : FAIRE LE LIEN ENTRE RECHERCHE ET TERRITOIRE ET DVELOPPER LE POTENTIEL DE RECHERCHE RGIONAL
4.2.1 Une implication motive par des intrts rgionaux : la mise en vidence des retombes de la recherche sur le dveloppement local
Le soutien de la recherche nest pas pour les rgions une comptence obligatoire. La possibilit leur est cependant laisse dintervenir, ce quelles font en fonction des intrts locaux quelles identient. Cette intervention est porteuse dune relle valeur ajoute : elle met en avant les retombes pour le territoire dun dveloppement de la recherche et contribue au renforcement des activits de R&D en rgion 7. Ainsi, les rgions, qui ont toutes dvelopp des dispositifs de soutien la recherche, ont intgr cet intrt pour lespace rgional de disposer dun rseau de R&D solide. Elles sont acquises lide que la recherche doit tre favorise et quelle constitue une des cls de leur dveloppement. La mise en vidence de ces intrts locaux dvelopper la recherche justie ainsi lintervention rgionale. En pratique, cependant, un soutien rgionalis la recherche a des liens plus ou moins troits avec lintrt rgional : lien direct, indiscutable, lorsquil sagit daider une entreprise locale transfrer une technologie, lien moins vident lorsquil sagit de participer un programme de recherche dun laboratoire rgional rattach un grand organisme de recherche. La recherche elle-mme sloigne parfois des caractristiques du territoire, comme le montre la recherche sur les molcules anticancreuses dorigine marine, qui sest dveloppe avec beaucoup de succs Tours. Nanmoins, que le lien entre soutien et territoire soit distendu (notamment pour certains nancements bnciant aux grands organismes de recherche implants en rgion) ou que ce soutien agisse comme catalyseur de cooprations transrgionales, lintrt local reste toujours prsent. Cest cet intrt local qui guide lessentiel des politiques rgionales de recherche, avec a minima un intrt en termes de rayonnement scientique et dattractivit du territoire.
7 Cest en particulier la loi n 82-610 du 15 juillet 1982 modie dorientation et de programmation pour la recherche et le dveloppement technologique de la France, qui dnit le cadre de lintervention des rgions en matire de recherche, en leur laissant la libert dintervenir en fonction des intrts locaux.
271
4.2.2 Les aides rgionales : un impact direct sur le dveloppement du potentiel de recherche rgional
Ayant conscience des effets bnques dun dveloppement des activits de R&D sur le territoire rgional, les rgions mettent en place des dispositifs daide qui soutiennent et renforcent le potentiel de recherche sur leur territoire. Elles interviennent en premier lieu au titre des Contrats de plan tat-Rgion (CPER), sur des thmatiques et actions conjointement labores avec les services de ltat. Elles dveloppent, en second lieu, des aides rgionales propres, en fonction de leurs priorits. Les rgions dgagent dabord des crdits dinvestissement pour conancer des programmes immobiliers ainsi que pour des aides lquipement. Elles affectent ensuite des crdits de fonctionnement pour soutenir la recherche, ce qui revt deux formes principales : loctroi de bourses (doctorales et postdoctorales) et les soutiens de programmes. Enn, les rgions mettent en place des politiques daide au transfert de technologie, qui ont un impact direct sur la valorisation de la recherche, soutenant les laboratoires et les entreprises an quils russissent faire le lien entre dcouverte et innovation. Ces aides rgionales, bien que nettement infrieures en volume aux montants affects par ltat et les entreprises aux activits de R&D, ont donc des effets directs sur des enjeux propres la recherche locale : matriels de recherche des laboratoires rgionaux, formation de personnels de recherche et renouvellement des comptences, implantation dquipes, etc. Se prsentant essentiellement sous la forme de conancements, les soutiens rgionaux sont pour les quipes de recherche rgionales une source de nancement additionnelle qui savre souvent dterminante pour que puissent se raliser des projets. La valeur ajoute des interventions rgionales en matire de recherche apparat ainsi certaine. Toutefois, pour que cet apport soit vritablement optimal, quelques difcults et cueils doivent tre surmonts.
4.3
DFIS ET DIFFICULTS DE LINTERVENTION RGIONALE
Le soutien rgional doit, dune part, viser un quilibre entre prise de risque et garantie defcacit des aides accordes et, dautre part, dpasser le seul aspect quantitatif de ce soutien pour y adjoindre un rle de structuration de la recherche rgionale.
4.3.1 Intgrer le risque dans les dcisions de soutien la recherche

Les rgions se doivent dassumer une prise de risque inhrente la matire concerne, la recherche scientique, tout en assurant lefcacit de leurs politiques. Concilier cette prise de risque et lefcacit de laction rgionale suppose de mettre en place des mcanismes dvaluation du soutien rgional la recherche. Plus que dans tout autre domaine, linvestissement en recherche ne garantit pas de rsultats tangibles. Ce risque est particulirement lev en ce qui concerne la recherche fondamentale, pour laquelle les perspectives de transferts apparaissent souvent lointaines ou inexistantes. Cette incertitude est un paramtre intgrer pour
272
tous ceux qui nancent des activits de recherche, et ce titre pour les rgions. Les acteurs publics doivent alors assumer un risque de non-retour sur investissement . Cette incertitude, si elle doit tre assume, doit galement pouvoir se concilier avec une certaine efcacit des actions rgionales. Comme tout acteur public, la Rgion est garante dune bonne utilisation de ses ressources, des deniers publics, ce qui suppose pertinence, efcacit et efcience de ses interventions. La recherche est indniablement une dpense davenir, dont les effets se mesurent long terme. La Rgion doit pouvoir porter une vision stratgique de dveloppement du territoire, dtache du court terme, qui inclut ce type de dpenses (de mme que les dpenses de formation par exemple). Mais elle doit galement veiller ce que les crdits investis le soient de faon efcace, i.e. quils contribuent au dveloppement dune recherche de qualit. Concilier lincertitude inhrente aux activits de recherche et un certain impratif defcacit des politiques rgionales ncessite que soit limit, et lgitim, le risque par des mcanismes dvaluation des actions rgionales.
A. VALUER POUR LGITIMER LINTERVENTION

Dans un contexte la fois de dcentralisation et dengouement pour lvaluation des politiques publiques, lvaluation devient aussi un enjeu pour les collectivits territoriales. Lmergence des politiques publiques locales pose ncessairement la question de leur valuation. Ce contexte implique galement que le processus dvaluation doit sadapter une complexit accrue des actions values ainsi qu la multiplicit des partenaires et parties prenantes de ces actions. Lvaluation des politiques de recherche rgionales est donc rendue doublement difcile : par la matire, la recherche, dont il est malais dapprcier la qualit, et par les acteurs impliqus, les rgions, dont les actions sont difciles isoler de celles de leurs partenaires. Une valuation ex post densemble de la politique rgionale de recherche, qui en dterminerait limpact sur le dynamisme de la recherche rgionale, savre donc difcile. Les rgions peuvent nanmoins sattacher faire un bilan de chacun de leurs dispositifs de soutien : moyens affects aux diffrentes oprations, nombre de thse soutenues, nombre de programmes de recherche (co)nancs, nombre de colloques aids, etc. Elles peuvent surtout se prvaloir dune forme dvaluation ex ante : lexpertise. Cette lgitimit scientique vient nalement en complment dune lgitimit politique qui caractrise la politique rgionale dans son ensemble, puisque celle-ci rsulte des choix et dcisions des lus rgionaux. Les expertises, pour tre viables, doivent tre parfaitement objectives, ce qui suppose pour les rgions de les faire raliser par des chercheurs extrieurs, an de ne pas y faire interfrer des considrations dordres personnel et relationnel. La constitution dun rseau dexperts est, dans ce cadre, un enjeu stratgique pour les services rgionaux.
4.3.2 Coupler nancement et rle structurant

Lintervention publique en matire de recherche nest pas une comptence lgale de la Rgion, do des difcults se positionner comme acteur lgitime et de premier plan auprs des partenaires. Dvelopper des capacits de structuration, audel du seul nancement des activits de recherche, est donc un vritable d relever pour les rgions.
273
A. SE POSER COMME UN ACTEUR STRUCTURANT : UN DFI POUR LINSTITUTION RGIONALE

Limplication grandissante des rgions en matire de recherche leur pose plusieurs ds : se prsenter comme un interlocuteur crdible et reconnu des partenaires, russir faire le lien entre les diffrents acteurs de la recherche rgionale, mais galement susciter les initiatives, avoir une capacit dimpulsion. Relever ces ds suppose dapporter, outre une capacit de nancement qui contribue au dveloppement de la recherche sur le territoire, une incidence en termes de structuration de cette recherche rgionale. Avoir ce type de rle structurant implique, pour lacteur rgional, de porter une vision stratgique de dveloppement du territoire, lment essentiel pour une cohrence des actions rgionales. En labsence de cette vision stratgique, les rgions ne peuvent diriger leurs nancements sur des projets et des thmatiques structurants pour le territoire. Elles sont, linverse, souvent prises au pige du saupoudrage , nanant de multiples actions et programmes de recherche et multipliant les dispositifs daide, sans vritable cohrence. Une stratgie de dveloppement de la recherche en rgion doit permettre de soutenir les ples de recherche les plus structurants, ceux qui tirent vers le haut lensemble de la recherche rgionale. Dnir une stratgie implique donc pour les rgions de faire des choix et dtablir des priorits de dveloppement.
4.4
LES ACTIONS MENES EN RGION CENTRE :

RENFORCER ET STRUCTURER LA RECHERCHE RGIONALE
Sur la priode 1998-2004, la Rgion Centre a considrablement augment son budget recherche. Ce soutien nancier croissant du potentiel de recherche rgional se double de la mise en place doutils vise structurante.
4.4.1 Soutien croissant de la recherche rgionale

Partant du principe quil existait en rgion un potentiel de recherche soutenir et renforcer, la Rgion Centre a accru ses efforts sur la priode rcente, en augmentant son budget recherche pour nancer divers dispositifs de soutien au dveloppement de la recherche.
A. UN POTENTIEL DE RECHERCHE DVELOPPER

Si la Rgion Centre ne fait pas partie des rgions les plus dynamiques pour le dveloppement des activits de R&D, elle nen dispose pas moins dun potentiel de forces existantes et dvelopper.
B. UNE ACTIVIT DE RECHERCHE MOYENNEMENT DVELOPPE

Les comparaisons entre rgions mtropolitaines franaises, en termes de budgets consacrs aux activits de R&D, deffectifs de chercheurs ou dindicateurs relatifs la production de R&D, montrent de fortes disparits rgionales 8.
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Ainsi, une csure forte se fait jour entre un groupe de quatre rgions (le-deFrance, Rhne-Alpes, Provence-Alpes-Cte dAzur et Midi-Pyrnes), qui concentrent lessentiel des activits de recherche, et les autres rgions mtropolitaines, dans la moyenne desquelles se situe la rgion Centre. Cette ingale rpartition de la R&D est en partie fonction des diffrences de PIB entre rgions franaises. Nanmoins, les quatre rgions cites occupent galement les premires places au regard des ratios R&D publique civile/PIB et R&D des entreprises/PIB .
C. DES POINTS FORTS : DES ACTIVITS DE RECHERCHE QUI MAILLENT LE TERRITOIRE ET QUELQUES PLES DEXCELLENCE
Les plus importants des grands organismes de recherche nationaux sont implants en rgion Centre : CNRS, INRA, CEA, BRGM, Inserm, Cemagref, Musum national dhistoire naturelle (MNHN), IRD et ENGREF. Gographiquement deux ples majeurs de recherche sont ainsi localiss en Rgion Centre. Le ple tourangeau inclut, notamment, les laboratoires de lUniversit Franois Rabelais, lessentiel des units Inserm en rgion, le centre INRA de Nouzilly et celui du CEA Monts. Le ple orlanais concentre les activits du BRGM, celles de lIRD, de luniversit, ainsi que le campus CNRS, et le centre INRA dArdon. En dehors de ces deux ples, les activits de recherche sont plus parses (ou relvent davantage du dveloppement technologique, comme Bourges), et fonction dquipements ou dimplantations sur certains sites spciques des organismes de recherche : cest le cas de la station de radioastronomie de Nanay, du parc de la Haute Touche (MNHN), du centre du Cemagref Nogent-sur-Vernisson ou de lArboretum national des Barres. partir de ces implantations, plusieurs points forts de la recherche rgionale peuvent tre mis en avant : Les secteurs de lagroscience, sant gnie biologique et mdical constituent un premier axe fort de la recherche rgionale. La recherche dans ces domaines sorganise autour des units Inserm, des deux universits, de certains laboratoires CNRS, et dquipes INRA. Les comptences en imagerie des quipes tourangelles ont une renomme qui dpasse le seul cadre rgional. Ces comptences en imagerie et exploration fonctionnelle chez lhomme et dans les modles cellulaires, tissulaires et animaux, sont notamment regroupes au sein dun Institut fdratif de recherche : lIFR 135 Imagerie fonctionnelle . Les matriaux et la physique des hautes tempratures fdrent plusieurs quipes de recherche rgionales (Universit dOrlans et de Tours, CNRS, CEA) et associent des partenaires industriels (SNECMA, EADS, etc.). Un ple dexcellence de la recherche rgionale sest constitu en sciences de la terre et de lEnvironnement, en particulier sur les thmatiques lies leau (BRGM, CNRS, Universit dOrlans, Universit de Tours, INRA), ainsi que sur les thmatiques forestires et vgtales.
8 Les donnes chiffres exposes ci-dessous sont extraites de : Observatoire des Sciences et Techniques, 2003. Les chiffres concernant les publications scientiques sont issus de la base de donnes Sciences Citation Index (SCI) de lInstitute for Scientic Information (ISI), qui rpertorie plus de 3 500 revues de niveau international.
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Les sciences de la Ville font lobjet de dveloppements intressants sur les questions dAmnagement et du Paysage (quipes des deux universits, CNRS, cole de la nature et du paysage). Les civilisations et la Renaissance sont galement un axe fort de la recherche rgionale, grce, notamment, aux travaux menes par le Centre dtudes suprieures de la Renaissance de Tours. Ces points forts de la recherche rgionale sont complts par des thmatiques aux frontires de la recherche et de la technologie : Le domaine de lnergtique est un de ces vecteurs de dveloppement de la recherche et de la technologie en rgion, avec notamment le thme de la propulsion port par la Fdration de recherche (FR) nergtique, propulsion, espace, environnement (EPEE), qui regroupe des laboratoires du CNRS (LCSR, Laboratoire darothermique, GREMI, Laboratoire de mcanique et dnergtique) et de lUniversit dOrlans (Laboratoire nergtique, explosions, structures). Ce thme de la propulsion suscite nombre de collaborations technologiques par lintermdiaire, notamment, du CNRT Propulsion du futur. Les CNRT, au nombre de 18 en France, ont pour objectif de crer les conditions dune collaboration efficace entre les laboratoires de recherche publique et les centres de recherche des grands groupes industriels, afin de dvelopper les activits de recherche technologique. Le CNRT Propulsion du futur regroupe des organismes de recherche publique (essentiellement les laboratoires de la FR EPEE et le CEA Le Ripault), ainsi que des partenaires industriels (notamment, en rgion, MBDA, CELERG, AUXITROL). Un axe de microlectronique structure une partie de la recherche rgionale, travers lexistence dun CNRT Microlectronique de puissance qui cre les conditions dune collaboration efficace entre les laboratoires de recherche publics et le centre de recherche de STMicroelectronics, afin de dvelopper des activits de recherche technologique. Ainsi, la Rgion Centre, au-del de son positionnement dans la moyenne des autres rgions mtropolitaines pour les activits de recherche qui sy dveloppent, dispose dun potentiel de recherche certain : les grands organismes y sont bien implants, dveloppant des activits de recherche qui maillent le territoire et quelques ples dexcellence se font jour. Il sagit donc pour linstitution rgionale de conforter ce potentiel, de renforcer les secteurs dexcellence, de favoriser une monte en puissance de la recherche rgionale ainsi que limplantation de nouvelles quipes.
4.4.2 Une monte en puissance des efforts rgionaux pour soutenir la recherche
Cette monte en puissance du soutien rgional la recherche se traduit par une croissance des budgets qui y sont consacrs, ainsi que par la multiplication des dispositifs daide.
276
A. UNE CROISSANCE DES BUDGETS RECHERCHE SUR LA PRIODE 1998-2005

Les montants engags au titre du soutien la recherche sont en augmentation sur la priode rcente, une augmentation essentiellement lie une croissance des dpenses de fonctionnement.
B. LA MULTIPLICATION DES DISPOSITIFS DAIDE POUR RPONDRE

AUX BESOINS RGIONAUX
Structurellement, le budget rgional consacr la recherche se rpartit entre des dpenses dinvestissement, qui sont des aides la ralisation de programmes immobiliers, ou lacquisition dquipement, et des dpenses de fonctionnement constitues, pour une part prpondrante, de bourses de recherche (bourses doctorales et postdoctorales) mais galement daides aux colloques, de soutiens de programmes (dont les programmes inter-organismes), de subventions pour la diffusion de la culture scientique ( travers le soutien apport Centre Sciences). Sy ajoutent des soutiens non inclus dans un dispositif daide usuel. Ainsi, depuis 2002, la Rgion soutient le dveloppement et le fonctionnement de lInstitut europen dhistoire de lalimentation (IEHA), structure fdrative rassemblant des chercheurs europens autour du thme de lalimentation. De la mme faon, une autorisation de programme de 3 millions deuros a t ouverte en 2003, an de nancer sur quatre ans le dveloppement par le CEA dun projet de production dnergie par pile combustible (projet GECOPAC, dun cot total de 7 millions deuros). Des crdits de paiement taient galement prvus pour accompagner, en fonctionnement, la mise en uvre de la politique douverture du synchrotron SOLEIL la communaut scientique de la Rgion Centre. La transformation de lassociation STUDIUM en agence rgionale daccueil international de chercheurs trangers de haut niveau, dont le fonctionnement est pris en charge par la Rgion, a galement ncessit des crdits de fonctionnement complmentaires. En 2002, 34 % des crdits recherche taient des crdits dinvestissement, 43 % taient consacrs aux bourses de recherche et 23 % aux autres dpenses de fonctionnement. Si les aides linvestissement des laboratoires et les bourses de recherche restent les deux lments essentiels de la politique rgionale de recherche, ltude de la structure des budgets recherche montre bien une multiplication des dispositifs de soutien sur la priode rcente. Ces dispositifs de soutien sont caractristiques de ce que font lensemble des rgions. Celles-ci ont, en effet, toutes dvelopp des politiques de soutien la recherche, mnent sensiblement les mmes types daction et ont imagin des dispositifs daide similaires. La Rgion Centre, limage de lensemble des rgions franaises, a fait des aides linvestissement et de loctroi de bourses de recherche les cls de vote de sa politique, tout en dveloppant lappui laccueil de chercheurs trangers, les soutiens de programmes, laide la tenue de colloques, ainsi quaux actions de promotion de la culture scientique.
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4.4.3 Volont de structuration de la recherche rgionale

Contribuer organiser de faon plus efcace la recherche rgionale est une volont de la Rgion Centre, qui a, dans cette perspective, mis en uvre une politique de conventionnement avec les grands organismes de recherche, et qui encourage, par ailleurs, les partenariats intra et interrgionaux structurants pour le territoire.
A. UNE POLITIQUE DE CONVENTIONNEMENT AVEC LES ORGANISMES

DE RECHERCHE
Des conventions bilatrales ont t conclues avec la quasi-totalit des organismes de recherche et couvrent ainsi une grande partie de la recherche rgionale. Elles sont pour la Rgion des outils de prvision, de lisibilit de sa propre politique, et contribuent plus largement la structuration de la recherche rgionale. 1. Des conventions avec la quasi-totalit des organismes de recherche Des conventions bilatrales ont t conclues, pour la priode 2000-2006, avec le CNRS, le CEA, lINRA, le BRGM, et pour des montants plus faibles avec lInserm, le Cemagref et le MNHN. Le montant total de ces conventions slve 54 millions deuros, dont 27 millions deuros de la Rgion.
0,64 0,2285 0,343 1,76 12,74 CNRS INRA CEA BRGM 3,39 INSERM CEMAGREF 8,06 MNHN
FIGURE 5 Conventions Rgion-organismes de recherche : rpartition de la part Rgion entre les organismes (en M )
Source : M. Nannarone
En conventionnant avec les grands organismes de recherche, la Rgion sengage conancer des actions de recherche au titre des investissements immobiliers, des demandes dquipements scientiques et de soutiens de programmes. Lensemble des demandes est arbitr annuellement, dans les limites de lenveloppe globale arrte sur la dure de la convention. La priorit est donne linvestissement, sur un principe de conancement parit des programmes immobiliers ou des quipements. Les conventions conclues avec lINRA et le BRGM incluent, nanmoins, des soutiens de programmes (crdits de fonctionnement). La Rgion a galement dvelopp une politique de partenariat avec lIRD qui porte essentiellement sur des demandes dquipements et
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de bourses de thse mais sans conclure de convention. La Rgion na pas non plus conventionn avec les universits. Le cadre gnral des conventions est x par une dlibration du 20 janvier 2000, qui autorise, dune part, le prsident du CR signer les conventions bilatrales avec le CNRS, lINRA, le CEA et le BRGM (suivant les bases thmatiques et nancires prsentes lors de la dlibration), et qui donne, dautre part, dlgation la Commission permanente pour arrter les conventions avec lInserm, le MNHN et le Cemagref, pour procder aux adaptations mineures de lensemble de ces conventions, ainsi que pour individualiser les crdits dans ce cadre. Les conventions ont t conclues en 2000 et 2001, prenant effet la date de la signature, pour une dure allant jusquau 31 dcembre 2006. Les conventions peuvent faire lobjet de modications par voie davenant (ce qui a dj t le cas pour les conventions Rgion-CNRS et Rgion-INRA). Les conventions obissent toutes une mme srie de principes : engagement nancier parit 50 % 50 % Rgion-organisme, dtermination des thmatiques et domaines cibles, expertise scientique des projets prsents, individualisation des oprations en Commission permanente, suivi et valuation des actions menes. Les conventions prvoient galement les autres modalits de coopration entre la Rgion et les organismes, sans les chiffrer : partenariats inter-organismes, implantation de jeunes quipes, bourses doctorales et postdoctorales, appui aux colloques et promotion de la culture scientique et technique. Les organismes sengagent, en outre, apporter leur soutien lexercice de la politique rgionale de recherche, essentiellement par la mise disposition de leur rseau national dexperts. 2. Des outils de programmation stratgique La dmarche de conventionnement avec les grands organismes de recherche rpond dabord un souci dafchage politique : elle permet de mettre en avant les partenariats que la Rgion tisse avec les grands organismes de recherche prsents sur son territoire et de valoriser, en lui donnant de la visibilit, laction rgionale. Les conventions Rgion-organismes ont toutefois un impact qui va au-del dune simple logique dafchage, puisquelles sont des outils de programmation stratgique des investissements en matire de soutien la recherche. Cette programmation, par le biais des conventions, complte de faon non ngligeable la programmation ralise dans le cadre du CPER, et, de faon plus marginale, celle des conventions rgion-dpartements.
Linsufsance du seul CPER (et des conventions Rgion-dpartements)

Le CPER comprend bien un volet recherche (article 18), au titre duquel la Rgion sest engage hauteur de 12,39 millions deuros (part de ltat : 14,71 millions, part dautres partenaires : 13,45 millions). Cependant les actions prvues ne concernent que le dveloppement de lappareil de recherche universitaire. Les objectifs poursuivis y sont la densication du lien enseignement suprieur-recherche et le renforcement de la notorit des universits en matire de recherche, dans des secteurs prioritaires : nergtique et mat-
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riaux, sciences de la Ville et civilisations, sciences de la Terre et de lenvironnement, biologie et sant. Les actions prvues dans le cadre du CPER sarticulent autour de quatre axes : renforcement du ple universitaire dOrlans ; renforcement du ple universitaire de Tours ; Studium (construction de btiments destins accueillir les chercheurs trangers) ; culture scientifique et technique (soutien de Centre Sciences).
0,99 1,52 6,02
18.1 Renforcement du ple d'Orlans 18.2 Renforcement du ple de Tours 18.3 Studium 18.4 Culture scientifique et technique
3,85
FIGURE 6 Rpartition du volet Recherche du CPER (part Rgion en M )

Source : M. Nannarone
Lensemble des oprations a dmarr difcilement et ltat davancement du volet recherche du CPER accuse un certain retard (tout comme, dailleurs, le volet enseignement suprieur).
Lapport du conventionnement avec les organismes : une approche des besoins en investissement de lensemble des laboratoires rgionaux
Les conventions Rgion-organismes de recherche dterminent les points de convergence des organismes avec la politique rgionale en matire de recherche. Elles permettent la Rgion dinscrire son soutien aux organismes de recherche dans les objectifs de sa politique : le renforcement du potentiel de recherche rgional, la cration de conditions favorables lmergence ou limplantation dquipes nouvelles, ainsi qu la venue de jeunes chercheurs en rgion, les actions de formation et par la recherche, ou encore le dveloppement des collaborations entre laboratoires et linterdisciplinarit. Les actions inclues dans les conventions participent la ralisation des objectifs prcits, puisque les programmes dinvestissement, notamment, qui concernent la construction ou la rhabilitation de structures, lacquisition ou le renouvellement dquipements, viennent renforcer les moyens des laboratoires rgionaux. Les conventions sont les documents cls de programmation dune grande partie des investissements des laboratoires rgionaux (conancs par la Rgion), puisquelles dnissent un chancier de programmes dinvestissement dni aprs concertation entre la Rgion et lorganisme. Elles permettent ainsi la fois de formaliser le soutien rgional et de lui donner une certaine cohrence. ce titre, la priode dlaboration des conventions est aussi une priode dchange et de rexion stratgique sur les besoins en quipements et en programmes immobiliers des ples de recherche rgionaux.
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4.4.4 Des actions encourageant les collaborations intra et interrgionales

Le dveloppement des cooprations entre quipes rgionales ainsi que des collaborations interrgionales est un objectif de la politique de recherche de la Rgion Centre. Cette dernire a notamment apport son soutien au programme interrgional de recherche du bassin parisien pour la mise en place dun rseau de rsonance magntique nuclaire structurale (RMN). Ce programme interrgional rassemble les meilleurs spcialistes nationaux des techniques concernes et place un laboratoire orlanais (CRMHT) en tte du rseau national de RMN haut champ appliqu aux solides. Les collaborations interrgionales devraient se dvelopper sur une plus grande chelle au cours des prochaines annes, dans le cadre notamment du projet de Cancrople Grand Ouest . En effet, le plan de lutte nationale contre le cancer sest concrtis en matire de recherche par un appel doffres du ministre de la Sant et du ministre dlgu la Recherche et aux Nouvelles Technologies : mergence des Cancroples . La Rgion Centre sest associe ce titre avec les Rgions Bretagne, Pays de la Loire et Poitou-Charentes, pour soutenir le projet de constitution dun Cancrople Grand Ouest . Le projet Grand Ouest, dpos parmi douze propositions de cancroples, a nalement t slectionn comme projet prioritaire, aux cts de six autres dossiers.
4.5
DES INSUFFISANCES APPELANT DES VOLUTIONS : CONCEVOIR

DES ORIENTATIONS STRATGIQUES ET REPENSER LES DISPOSITIFS DAIDE EXISTANTS
4.5.1 Dnir des orientations stratgiques pour construire une politique

La Rgion sest x des objectifs en matire de soutien la recherche : moderniser les infrastructures de recherche et lquipement des laboratoires, renforcer les moyens humains des laboratoires et la formation, assurer la diffusion de la culture scientique et technique, etc. Cependant, construire une politique implique galement de faire des choix en termes de champs disciplinaires, soutenir de faon prioritaire. Cette rexion sur les orientations stratgiques rgionales devra galement considrer les interactions existantes entre la recherche proprement dite et dautres terrains daction pour linstitution rgionale, notamment lenseignement suprieur et le dveloppement conomique, an dassurer une relle transversalit de laction rgionale.
A. CIBLER LES SOUTIENS LA RECHERCHE SUR DES THMATIQUES PRIORITAIRES

Il semble en effet impratif de dnir des priorits rgionales, ce qui ncessitera par ailleurs dimpliquer le comit consultatif scientique rgional ( crer).
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B. DES PRIORITS RGIONALES POUR UNE SLECTIVIT ET UNE QUALIT

ACCRUES DES FINANCEMENTS RGIONAUX
La dispersion des aides rgionales actuellement observe impose de dnir des priorits pour orienter davantage laction rgionale en direction des thmatiques et projets de recherche les plus structurants pour le territoire.
La carence du systme actuel : une absence de priorits qui conduit la dispersion des aides rgionales
La Rgion Centre conance des programmes immobiliers, des quipements, des bourses ou des programmes de recherche mais sans quil y ait une relle ligne directrice commune ces dispositifs daide. Lessentiel des crdits dinvestissement est dbloqu en vertu des engagements pluriannuels contracts par la Rgion avec ses partenaires (CPER, conventions Rgion-organismes). Surtout, les crdits de fonctionnement ne sinscrivent pas dans des axes stratgiques prcis quaurait dnis la Rgion. Les aides sont, pour beaucoup dentre elles (bourses doctorales conances et soutiens de colloques notamment), octroyes lorsque les demandes remplissent les critres dexigibilit poss. Elles donnent rarement lieu un processus de slection entre demandes ligibles et, donc, de rexion sur les priorits thmatiques de laction rgionale. La Rgion na pas tabli de champs disciplinaires prioritaires. La liste des Ples scientiques de rattachement qui constituent les domaines de recherche reconnus et soutenus par la Rgion, qui est notamment annexe lappel propositions Programmes de recherche inter-organismes et interdisciplinaires , couvre en fait lensemble des disciplines scientiques, tant en sciences exactes quen SHS. Cette absence de thmatique prioritaire constitue une carence stratgique qui conduit une dispersion des aides rgionales. La Rgion entre en effet frquemment dans une logique o, pour satisfaire un nombre toujours croissant de demandes exigibles aux aides rgionales, et dans un contexte budgtaire ncessairement contraint, elle se voit oblige daccorder des montants par bnciaire relativement faibles. Par cette forme de saupoudrage des aides, la Rgion en limite limpact. Laide par bnciaire peut savrer insufsante en volume pour peser vritablement, en matire de soutien de programme notamment. La Rgion ne favorise pas par ailleurs le dveloppement dun axe de recherche plutt quun autre et ninue donc pas sur lvolution structurelle de la recherche rgionale. tre plus efcace, en visant une plus grande incidence de laction rgionale sur le dveloppement de la recherche, suppose de concentrer davantage les aides sur des thmatiques et projets structurants pour la recherche rgionale, ce qui implique que soient dtermins des secteurs disciplinaires prioritaires. Lorsque les Rgions dnissent des thmatiques prioritaires, ces dernires correspondent souvent aux ples dexcellence de la recherche rgionale mais galement aux thmatiques en dveloppement, dont les potentialits semblent importantes. La Bretagne classe ainsi parmi ses priorits les tlcommunications, qui constituent un point fort de la recherche et de lconomie bretonnes, mais aussi des thmatiques quelle souhaite dvelopper, notamment en biologie-sant. tablir des priorits rgionales suppose donc dentrer dans une logique du soutien lexcellence, qui met parti-
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culirement en avant les points forts de la recherche rgionale, au dtriment de secteurs plus faibles ou dont lintrt rgional est moins marqu. Cela implique galement danticiper sur les besoins rgionaux et de soutenir des thmatiques ou des ples de recherche en mergence. Il semble, ainsi, opportun pour la Rgion Centre de mener une rexion sur ses priorits et les axes de recherche quelle souhaite voir se renforcer, se dvelopper ou merger. Il sagit donc pour la Rgion dassumer un certain litisme, le but de son action tant de favoriser et de concourir lexcellence scientique. La Rgion, si elle souhaite aller au-del dun simple rle de nanceur, doit pouvoir appuyer le dveloppement des axes et projets vritablement pertinents pour le territoire rgional, et ne pas se contenter dentriner par son conancement les stratgies des autres acteurs de la recherche (organismes, universits). Dans cette optique, la Rgion doit veiller la fois renforcer les ples dexcellence existants, appuyer le dveloppement des secteurs fort intrt rgional et favoriser lmergence de thmatiques et de projets novateurs. Assumer ces trois objectifs placerait la Rgion dans un rle de pilotage du dveloppement des activits de recherche en rgion, dveloppement quelle pourrait la fois orienter et susciter. Le systme de priorits rgionales est aisment applicable aux soutiens de programmes (hors conventions), les expriences des autres Rgions le conrment. Il peut galement tre intgr aux autres soutiens de fonctionnement, notamment les bourses et les soutiens de colloques.
4.5.2 La ncessaire implication du comit consultatif scientique rgional

La mise en place de priorits thmatiques ne peut se faire sans lappui dune instance consultative caractre scientique, place auprs de la Rgion, et qui serait force de propositions.
A. LA DOUBLE MISSION ENVISAGEABLE DUN COMIT CONSULTATIF SCIENTIFIQUE EN RGION CENTRE

La Rgion Centre a dcid de crer un Conseil de la recherche et de la technologie, sous la forme dune structure lgre dune trentaine de membres rpartis en trois catgories : des chercheurs et personnalits qualifies manant des universits, grandes coles et organismes de recherche rgionaux ; des reprsentants du milieu industriel rgional (entreprises innovantes, etc.) ; des chercheurs ou personnalits qualifies extrieurs la rgion. Une composition de cet ordre permettrait de disposer de comptences scientiques mme de slectionner, sur la base de lexcellence scientique, les projets soutenir. Le lien entre recherche fondamentale et applique sera en outre introduit, permettant de tenir compte des besoins et potentialits industrielles du territoire rgional. Une certaine neutralit dans les dbats devrait galement tre garantie par la prsence de chercheurs hors-rgion.
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Lintrt de ce comit apparat bien double. Il sagit den faire la fois une aide llaboration dune stratgie rgionale et un outil dappui la slection des projets. Un comit consultatif rgional sera en effet un soutien prcieux dans llaboration dune vritable stratgie rgionale. Il constituera dabord un lieu de rencontre et de discussion avec la communaut scientique rgionale, permettant de recueillir lavis des partenaires de la Rgion mais galement de sensibiliser ces partenaires aux objectifs de la politique rgionale de recherche. Il pourrait ensuite simpliquer dans la dnition dune stratgie rgionale, en ayant pour mission premire danalyser le potentiel de recherche et les besoins locaux et de proposer en consquence des thmatiques soutenir de faon prioritaire. Il aidera alors la Rgion dnir des axes prioritaires et ouvrirait vritablement la possibilit de recentrer les soutiens rgionaux sur des dimensions stratgiques. Le comit consultatif scientique rgional sera enn un appui certain en termes de propositions sur lvolution de la politique de recherche. Il ne faut en effet pas ngliger ce type de rexion prospective et danticipation sur des ples de recherche et disciplines en mergence. La communaut scientique est souvent critique vis--vis des politiques consistant privilgier certains crneaux de recherche, craignant quelles affaiblissent la recherche fondamentale (au prot de la recherche applique) et quelles restreignent la crativit en ne soutenant que les thmatiques de recherche existantes. La Rgion doit en effet galement pouvoir prendre des risques, anticiper sur les futurs thmes de recherche porteurs et encourager les projets novateurs, aide en cela par les orientations et analyses du comit consultatif.
4.5.3 Faire voluer les outils dintervention pour tre efcace

Si les orientations stratgiques de la politique rgionale de recherche doivent pouvoir voluer, il est galement important de rchir aux volutions souhaitables des dispositifs daide, un double niveau : ceux visant le renforcement du potentiel de recherche travers les aides lquipement et les soutiens de programmes dune part, ceux favorisant le renouvellement des comptences par les bourses, notamment doctorales, et le rayonnement scientique du territoire dautre part.
4.6
RENFORCER LES LABORATOIRES RGIONAUX ET FAIRE MERGER DES PLES DEXCELLENCE
Assurer lobjectif de renforcer les laboratoires rgionaux implique dabord, pour la Rgion, de faire voluer ses aides lquipement, ainsi que ses soutiens de programme, dans le sens dune plus grande slectivit.
4.6.1 Soutenir les projets immobiliers et lquipement des laboratoires : la ncessaire anticipation sur lvolution de la dmarche de conventionnement
Les insufsances de la dmarche actuelle de conventionnement avec les organismes impliquent danticiper les volutions qui pourront tre intgres llaboration de la prochaine gnration de conventions.
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4.6.2 Les insufsances de lactuelle gnration de conventions

La dmarche de conventionnement avec les organismes est reprise par dautres rgions, qui en font un outil de communication sur leur politique de recherche. En rgion Centre, les conventions Rgion-organismes donnent une certaine lisibilit aux actions rgionales en matire de soutien des infrastructures de recherche. Elles permettent galement dafcher les points de convergence entre les stratgies de la Rgion et celles des organismes. Elles sont, enn, un outil de programmation des investissements rgionaux. Cependant, les conventions ne sinscrivent pas ncessairement dans une logique cohrente, ce qui soulve en ralit un problme plus large : celui, la fois, du rle de la Rgion en matire de recherche et de la prise en considration de la dimension rgionale par les organismes de recherche (dans llaboration de leurs politiques). La Rgion, par le biais des conventions, ne pse pas vritablement sur les choix stratgiques des organismes, concernant le dveloppement de la recherche en rgion, mais entrine plutt des besoins en locaux et en matriel des laboratoires. Les conventions xent donc des montants dintervention rgionale sans que soit vritablement pose la question de la pertinence et de la slectivit de ces aides rgionales. En pratique, la Rgion calque la hauteur de son nancement sur les montants des engagements prvus par les organismes, sur un principe de conancement parit des investissements. Les contreparties offertes par les organismes, si ce nest de contribuer la production scientique en Rgion, sont en outre relativement minimes. Les apports en termes de rseau dexperts partag et de rexion stratgique sur lvolution de la politique rgionale, prvus dans les modalits de coopration, sont loin dtre vidents. Par ailleurs le suivi et lvaluation des actions sont problmatiques puisquils nintgrent pas rellement de bilan qualitatif.
4.6.3 Anticiper les principes guidant llaboration des prochaines conventions et soutenir lquipement des laboratoires sur appel projets
Les conventions sont conclues pour la priode 2000-2006. Si la Rgion souhaite poursuivre sa politique de conventionnement (qui prsente, il faut le rappeler, des atouts certains), elle devra veiller, lors de llaboration de la prochaine gnration de conventions, ajuster sa dmarche en regard des insufsances constates. Il serait vraisemblablement plus pertinent daller vers une logique de contrat dobjectifs (dans lesprit des propositions relatives une convention Rgion-universits), plutt que dengagements rgionaux sur une liste de matriels. La Rgion pourrait cependant sengager nancirement sur des programmes immobiliers forte valeur ajoute pour la recherche rgionale. De tels projets constituent des investissements lourds, qui supposent une programmation pluriannuelle et une rexion prospective de fond, concertes entre les organismes et la Rgion. ce titre, les investissements immobiliers ont vocation tre intgrs dans les conventions. En revanche, laide rgionale aux quipements gagnerait en souplesse, en ractivit et en pertinence si elle ne dpendait pas dengagements nanciers par
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organisme gs par les conventions. Lacquisition dquipements, qui vise renforcer, renouveler et moderniser les moyens de recherche des laboratoires, sinsre en effet dans un contexte dvolution technologique rapide et de besoins changeants. Certaines rgions soutiennent ainsi lquipement des laboratoires dans le cadre dappel propositions, qui sajoutent au volet recherche du CPER et/ou aux conventions dobjectifs avec les organismes de recherche. Lapplication aux aides lquipement du systme dappels projets permet de mettre en concurrence les programmes dquipement prsents par les organismes et de nancer les plus pertinents un instant donn pour le renforcement de la recherche rgionale. La Rgion Centre, si les prochaines conventions Rgion-organismes nincluent pas dengagements nanciers en matire de soutien lquipement, pourrait inscrire dans les conventions, outre des engagements sur des programmes immobiliers, le principe dune aide rgionale lquipement (ainsi quun rappel des diffrents dispositifs de soutien rgionaux). La Rgion lancerait alors un appel projets annuel pour ne retenir que les projets dquipement les plus structurants, sur la base dune expertise indpendante et sur proposition du comit consultatif, qui considrerait notamment les critres suivants : caractre structurant et effet de levier du projet, inscription dans les thmatiques prioritaires soutenues par la Rgion, qualit scientique et caractre novateur du projet, plan de nancement cohrent avec, de prfrence, limplication dautres partenaires (fondations, entreprises, etc.).
4.6.4 Adapter lexigence de qualit sur les soutiens de programmes

Le soutien de programmes de recherche constitue llment le plus modulable en fonction des objectifs que se xe chaque rgion. Gnralement propos sous la forme dun appel propositions, le soutien de programmes est le moyen le plus efcace utilis par les rgions pour imprimer la marque de leurs choix politiques. Certaines rgions vont ainsi orienter leurs soutiens de programmes en direction de grands projets structurants, dautres vers les partenariats vise technologique, ou bien encore vers les quipes et/ou thmatiques mergentes, etc.
4.6.5 Un faisceau de critres

Les rgions, qui veulent toutes poursuivre par les soutiens de programmes plusieurs objectifs simultans, ont adopt des dmarches diffrentes. Certaines mettent en place plusieurs appels projets visant tous soutenir des programmes, dautres divisent leur appel propositions en plusieurs volets. Enn, quelques rgions, adoptent un faisceau de critres. Cette dernire solution parat la plus adapte en Rgion Centre, la fois lisible (car ne rajoutant pas un dispositif daide ceux existant) et souple car elle permet de slectionner des programmes de recherche soutenir parmi un ensemble de projets qui rpondent faisceau de critres. Un systme avec plusieurs appels propositions aurait en outre linconvnient de voir apparatre des doublons, puisque certains projets pourraient tre ligibles pour deux procdures.
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A. DES CRITRES ALTERNATIFS RENDANT LE PROJET PRIORITAIRE : LINTERDISCIPLINARIT, LES PARTENARIATS PUBLIC-PRIV, LINSERTION
DANS DES RSEAUX INTERRGIONAUX ET EUROPENS
Une des difcults fondamentales, en matire de recherche, est de faire merger les nouvelles disciplines, en partie parce que celles-ci se situent souvent la frontire de deux disciplines ou hors de tout champ connu, telles la cryptologie, la nanotechnologie, la bioinformatique ou lcologie molculaire. Cette transversalit est aussi un d pour les organismes, structurs autour des grands champs disciplinaires (cf. la structuration en dpartements scientiques du CNRS). La Rgion peut ainsi favoriser le croisement sur un programme de recherche particulier dapproches disciplinaires diffrentes. Les partenariats public-priv, dont limportance pour le dveloppement du territoire, est dmontre, pourraient galement tre encourags en soutenant de faon prioritaire les projets incluant des collaborations avec des industriels et des entreprises. De mme, les collaborations interrgionales, voire linsertion dans un rseau europen, pourraient tre un critre discriminant rendant la demande de nancement prioritaire. Certaines rgions ont mis en place des dispositifs de soutien spciques pour les programmes visant un nancement dans le cadre du PCRD. Ce soutien vise couvrir soit les frais additionnels des programmes de recherche prsents dans le cadre dappels projets ouverts sur les thmatiques mergentes ou dautres procdures communautaires dont la recevabilit est laisse lapprciation de la Rgion, soit une partie des frais de prparation et de suivi de projets europens, en particulier dans le cadre des Rseaux dexcellence (REX) et des Projets intgrs (PI). La Rgion peut, de faon plus anecdotique, couvrir une partie des frais de formation aux procdures communautaires (PCRDT5, PCRDT6, FEDER, FSE, INTERREG, etc.).
B. VALIDATION SCIENTIFIQUE PAR LEXPERTISE ET APPRCIATION QUALITATIVE PAR LE CONSEIL DE LA RECHERCHE ET DE LA TECHNOLOGIE
Il est ncessaire de faire expertiser les projets par des chercheurs extrieurs la Rgion, le caractre hors-rgion tant garant de la neutralit des apprciations scientiques portes sur les programmes. Cette procdure est galement suivie par la plupart des rgions franaises. Le Conseil de la recherche et de la technologie en cration ne se substituera pas aux expertises. Au contraire, il devra sappuyer sur les expertises scientiques, de prfrence une double expertise, pour apprcier les projets.
4.6.6 Des aides plus consquentes et globalises

Le resserrement des critres et lapprciation du comit consultatif devraient permettre de mettre en avant les projets les plus structurants pour la recherche rgionale. Il sagit, en effet, davoir un niveau lev dexigence en termes de qualit des programmes soutenus, pour mieux concentrer les aides sur ces projets. La Rgion pourrait donc augmenter les montants octroys par projet, en rduisant le nombre total de projets nancs, ce qui reviendrait accrotre la slectivit de la procdure. titre dexemple, le plafond x par la Rgion Bretagne pour ses
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soutiens de programmes (programme PRIR) slve 75 000 euros par tape (renouvelable deux fois) et 75 % des cots additionnels du projet ; y sont toutefois inclus les frais dtudes, danalyses, de prestations de services donnant lieu facturation, lacquisition de petits matriels et de consommables, les frais de dplacement ou de mission mais galement le nancement dune partie des salaires et charges sociales des personnels contractuels non titulaires (CDD, thsard, post-doctorant, stagiaire). Cet exemple amne galement considrer la question du champ des dpenses subventionnables. La Rgion nance actuellement une partie des frais de dplacement, dacquisition de petits quipements, de prestations dtudes, documentation ou de frais de formation. La prise en charge rgionale vise nalement couvrir les surcots lis au fonctionnement en rseau. Elle pourrait galement inclure, dans une optique de globalisation des aides rgionales, le nancement dun post-doctorant, si un post-doctorant est effectivement recrut pour la conduite du projet prsent au titre de lappel proposition. Les allocations postdoctorales ont en effet peu de raison dtre en dehors de la ralisation dun programme. Il semblerait donc opportun dinclure la possibilit de nancer un post-doctorant au titre des soutiens de programmes.
4.6.7 Assurer le renouvellement des comptences et accrotre lattractivit de la recherche rgionale

Le renouvellement des comptences est un lment crucial pour lavenir de la recherche franaise. Il est galement vital pour le dynamisme des activits scientiques en Rgion. Le Conseil rgional du Centre a en consquence dvelopp une politique forte dans cette direction, en soutenant notamment la ralisation de thses et en y associant des actions visant renforcer lattractivit de la recherche rgionale.
A. ASSURER LCHANGE ET LE RENOUVELLEMENT DES PERSONNELS DE RECHERCHE : ENCOURAGER LA MOBILIT INTERNATIONALE

DES CHERCHEURS ET CIBLER LES BOURSES DOCTORALES SUR DES THMATIQUES PRIORITAIRES
La participation rgionale au renouvellement des comptences doit pouvoir tre plus cible selon les priorits rgionales, tout en ne ngligeant pas les actions en direction des changes internationaux de chercheurs.
B. APPROFONDIR LA RELATION AVEC LE STUDIUM

La Rgion Centre dispose dune structure originale en matire de soutien la mobilit des chercheurs : le Studium. Peu de rgions sappuient de la sorte sur une structure associative, caractre dagence rgionale. La spcicit du Studium rside dans la prise en charge complte de laccueil de chercheurs trangers conrms, du recrutement la prise en charge du salaire et de laccueil du chercheur et de sa famille, en partenariat avec les organismes de recherche. La collaboration avec le Studium pourra tre prolonge par la mise en place dun rseau dexperts commun. Le Studium est en effet confront, comme la Rgion, la ncessit de se doter dun rseau dexperts, an de systmatiser et de faciliter les
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procdures dexpertise. Le Studium a, dores et dj, engag une rexion sur ce sujet, visant constituer un chier informatique dexperts, ordonnanc selon des thmatiques de recherche prcises. La mise en place dun systme de mots cls permettant de classer les experts selon leur champ de comptence constitue la principale difcult de cette dmarche. La Rgion pourrait sassocier cette rexion et contribuer la construction de ce rseau dexperts, dont elle a tout autant besoin que le Studium.
C. CIBLER LES BOURSES DOCTORALES SUR DES THMATIQUES PRIORITAIRES

Bourses rgionales : afner la logique des quotas
Un systme remani pour les bourses rgionales (entirement nances par la Rgion) sapplique depuis lanne acadmique 2003-2004. Il sinscrit dans une logique de quotas, qui sont attribus aux coles doctorales (de faon identique Tours et Orlans) : neuf bourses en sciences et technologies et trois en SHS, par site, ainsi quune bourse en codirection, soit un total de vingt-cinq bourses rgionales de 22 000 euros chacune. Le systme permet de rapprocher les modalits dattribution des bourses rgionales de celles mises en uvre par ltat pour ses allocations de recherche. Il responsabilise en outre les universits en les mettant en position de slectionner les demandes dallocation de thse en fonction de la qualit des sujets et des tudiants slectionns par un jury commun aux coles doctorales des universits dOrlans et Tours. Ce systme rnov des bourses rgionales, bien accept par les deux universits, se prterait bien un pilotage stratgique de la Rgion, si celle-ci afne la logique des quotas. Il est en effet envisageable de cibler davantage les quotas en fonction des priorits rgionales et des propositions du comit consultatif. Le critre premier de slection resterait, toutefois, lexcellence du candidat et lintrt scientique du sujet de thse.
Bourses conances : passer en appel candidatures

Le systme des bourses conances est galement en cours dajustement. Le conancement rgional sera dsormais forfaitaire pour liminer tout souci diniquit entre organismes. La Rgion a ainsi abandonn le principe dun conancement parit, qui faisait varier le nancement rgional en fonction du montant des bourses x par les diffrents organismes, pour passer un nancement rgional identique pour toutes ces bourses conances. Ici encore, la slection est fonde sur lapprciation, par un jury ad hoc, de la qualit et de la pertinence des sujets traits en regard des priorits rgionales, ainsi que de leur intrt scientique.
4.7
CONCLUSION
Ainsi, le dveloppement de la recherche scientique est un enjeu stratgique pour les rgions. Un renforcement des activits scientiques en Rgion inue en effet fortement sur la dynamique de lconomie locale et interagit avec loffre denseignement suprieur. Lintervention rgionale vise donc soutenir la recherche pour bn-
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cier de ses retombes, conomiques et en termes de formation, sur son territoire. ce titre, les actions menes par la Rgion Centre ont pour objectif de soutenir le potentiel de recherche rgional, notamment par lintermdiaire daides linvestissement immobilier et lacquisition dquipements, de soutiens de programmes, de bourses doctorales et postdoctorales, ou de participation aux manifestations caractre scientique. Toutefois, leffort de structuration engag par la Rgion est encore nettement insufsant. La principale raison en est quelle ne sappuie pas sur de vritables orientations stratgiques qui guideraient sa politique de recherche. Elle naxe pas ses soutiens sur des thmatiques et axes de recherche prioritaires et ne parvient pas, en consquence, piloter, par ses interventions, lvolution de la recherche rgionale. Or, il est impratif pour la Rgion quelle puisse disposer dune inuence sur les orientations de la recherche rgionale, en adquation avec les moyens quelle mobilise pour le dveloppement de ces activits scientiques. La Rgion aurait, en outre, une lgitimit certaine auprs des partenaires revendiquer un rle de pilote, mme partiel, des volutions de la recherche rgionale. Elle est galement la seule entit pouvoir porter une vision de dveloppement de la recherche lchelle rgionale, l o les stratgies des organismes de recherche nont parfois que peu de lien avec le territoire sur lequel ils sont implants. Les rgions mtropolitaines ont mis en place des dispositifs daide similaires. Certains lments, tels laide lquipement et les bourses de recherche, qui mobilisent des crdits importants, sont assez souvent des aspects relativement statiques de laction rgionale, mais ils sont devenus essentiels pour la recherche rgionale. Il parat aujourdhui incongru dimaginer une rgion supprimer ses bourses de thses, alors mme que la Rgion na pas de comptence lgale en matire de recherche. Les dispositifs de soutien existants en Rgion Centre ont donc une utilit certaine mais pourraient tre rendus plus efcaces. Les faire voluer consisterait dabord intgrer une approche par thmes prioritaires, ce que fait par exemple la Rgion Bretagne. Les demandes prsentes au titre des diffrentes possibilits de soutien, seraient alors considres comme prioritaires partir du moment o elles sinscrivent dans certaines thmatiques prdnies. Une telle dmarche suppose que soit labore une liste prcise et pertinente pour le dveloppement de la recherche et du territoire des priorits thmatiques rgionales. Cette mission devrait revenir au Conseil de la recherche et de la technologie, qui, au vu dun travail prliminaire didentication des points forts de la recherche rgionale, ainsi que des besoins locaux, pourra identier des thmes sur lesquels axer les soutiens rgionaux. Ces priorits rgionales doivent rpondre une double exigence : mettre en valeur les ples dexcellence de la recherche rgionale, mais galement anticiper lmergence de thmatiques novatrices et intressantes au regard de la conguration rgionale. Enn, le dveloppement de la recherche sinscrit galement dsormais dans un espace europen. Il faut toutefois rappeler que la dmarche des PCRDT repose largement sur une logique de consortium, incluant de multiples partenaires (dont des industriels en grand nombre, surtout pour les Projets intgrs) et ncessitant des nancements trs consquents. La valeur ajoute de lappui rgional ce type de projets est trs incertaine ou ncessiterait des montants nanciers considrables. Les
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rgions pourraient cependant se positionner sur laccompagnement des quipes de recherche pour les aider intgrer les rseaux Le rle des rgions se situe davantage dans la stimulation des cooprations et des partenariats. Les services de la Rgion, en partenariat avec ltat, doivent dvelopper leur rle de dtection de projets et de soutien la mise en rseau des laboratoires rgionaux, analyser les synergies possibles entre les laboratoires rgionaux et des partenaires extrargionaux, dans le but de susciter les initiatives et les projets. Au nal, cest ce travail de terrain qui permettra, en plus dune rationalisation de laction rgionale et de la construction de vritables orientations stratgiques, de renforcer les axes dexcellence de la recherche rgionale pour mieux les insrer dans des rseaux transrgionaux et europens.
Chapitre 6
Quels positionnements pour la recherche publique dans lespace europen et international ?
Sommaire 1 Introduction Rmi BARR 2 La construction de lEspace europen de la recherche et ses consquences pour lorganisation de la recherche franaise Pierre PAPON 3 Les organismes de recherche dans lEspace europen de la Recherche Jean-Franois MINSTER 4 La comptition entre institutions de recherche et la mesure de lexcellence Laurence ESTERLE
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Quels positionnements pour la recherche publique ?
1. Introduction
Rmi BARR
La construction de lEspace europen de la recherche et de linnovation, dans le cadre de la stratgie de Lisbonne , est une tape tendant vers une conomie de la connaissance, dont lEurope devrait tre leader horizon 2010. Les 6e et 7e PCRD ont t organiss pour servir cet objectif ambitieux, complexe mettre en uvre et lourd de ds pour les institutions publiques de recherche. En effet, on tait jusquen 2002, dans une situation o le PCRD avait pour objet de nancer des consortiums de laboratoires runis sur un projet de recherche, lobjectif tant de faire travailler ensemble quelques laboratoires pendant quelques annes. Depuis, on est pass une situation o ce sont les fonctions dintermdiation et de programmation qui font lobjet dincitations pour se coordonner, voire sintgrer ; tel est, en effet, la nalit des instruments que sont les Rseaux dexcellence (REX), des Projets intgrs (PI), des Era-nets et des Plateformes technologiques avec, lchelon central, la Mthode ouverte de concertation (MOC) qui permet la coordination des politiques nationales. Cette volution tmoigne du dveloppement, depuis plus de 50 ans, de la dimension europenne des activits de recherche publique, avec un aspect intergouvernemental de type construction dorganismes ou dinfrastructures (CERN, ESRF, ILL) et un aspect communautaire de type agence de nancement (PCRD), lESA tant une agence de type intergouvernemental. Ceci tant, comme le montre P. Papon, la trajectoire des annes venir de cette Europe de la recherche reste trs incertaine, entre un scnario de march commun de la recherche centr sur la mobilit des chercheurs et une Europe fdrale de la recherche. Du point de vue du management et de la stratgie des institutions publiques de recherche, cette situation, qui est caractrise la fois par un grand dessein assez rvolutionnaire, avec esquisses de ralisation, et par une grande incertitude quant aux perspectives, pose de redoutables questions. En effet, les volutions de la construction europenne et du PCRD exigent des modes de gestion par projet qui questionnent les procdures en place dans les organismes et les rfrentiels dindicateurs (voir les contributions de M. Mdevielle et L. Esterle) ; plus profondment, elles peuvent conduire des incohrences dans les relations des organismes avec les autorits nationales charges des politiques publiques, ds lors que celles-ci seuropanisent ; enn, elles peuvent conduire la fragmentation des organismes (cas des REX, voire de lERC), ds lors que des fonctions spciques de ceux-ci sont dvolues un chelon pluri-institutionnel europen (contribution de J.-F. Minster). Il reste que les institutions publiques de recherche se doivent dtre parties prenantes dun Espace europen de la recherche qui sera co-construit par tous les acteurs de cette grande aventure.
La construction de lEspace europen de la recherche et ses consquences
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2. La construction de lEspace europen de la recherche et ses consquences pour lorganisation de la recherche franaise
Pierre PAPON 1 2.1 LA LONGUE GESTATION DE LESPACE EUROPEN DE LA RECHERCHE
Si la cration de lEurope de la recherche est, depuis quelques annes, lordre du jour, force est de constater que celle-ci est une entreprise de longue haleine. LEurope, en effet, a t le foyer o sest forge peu peu, partir de la Renaissance, une nouvelle vision du monde o la science et la technologie ont occup une place grandissante. Des gures comme le Polonais Copernic, lItalien Galile, le Franais Descartes, lAllemand Kepler, lAnglais Newton et beaucoup dautres, ont donn forme ce qui allait devenir une Europe de la science dans laquelle les savants changeraient ides et informations et o se noueraient, parfois, de fructueuses cooprations. Si plusieurs unions scientiques internationales furent cres en Europe au dbut du XXe sicle, ce ne fut, toutefois quaprs la Seconde Guerre mondiale que sbaucha rellement une coopration institutionnelle lchelle europenne. Son objectif tait, dailleurs, de contribuer la reconstruction du potentiel scientique et technologique de lEurope, qui avait t svrement endommag par le conit mondial. Premire tape de la construction europenne, le trait de Paris, entr en vigueur en 1952, crant la Communaut europenne du charbon et de lacier (CECA), devait permettre de lancer un premier programme de recherche europen, nalit technologique et destin transformer la production dacier et de charbon. Ce programme a t unanimement considr comme un succs. Le trait de Rome, sign en 1957, fut le vritable acte de naissance de lEurope. Celui-ci crait la fois le March commun et lEuratom, une organisation europenne pour lnergie nuclaire, linstigation des six pays qui allaient tre le moteur de la construction europenne : lAllemagne, la Belgique, lItalie, la France, les Pays-Bas et le Luxembourg. Le trait de Rome, ne conait pas explicitement de comptences en matire de science et de technologie aux institutions europennes (hormis celles relevant de lEuratom), et ce ne fut que trs progressivement que la Commission europenne sinvestit dans ce champ, au nom de la comptitivit technologique de lindustrie europenne. Les Programmes-cadres pour la recherche et le dveloppement technologique furent ainsi lancs en 1983, avec lobjectif dassurer la comptitivit de lEurope. LActe unique europen, sign en 1987, marqua lentre en vigueur du grand March europen et jeta les bases de la comptence de lUnion europenne dans le domaine de la recherche, que le trait de Maastricht consolida en 1993. On doit rappeler galement que cest au moment o la Commission europenne et les tats membres du March commun dcidrent du lancement dun premier programme de recherche europen (dans les domaines de lnergie, de lenvironnement et de la sant) que fut envisage, pour la premire fois, notamment par le Commissaire R. Dahrendorf, la cration dune
1 Professeur lcole de physique et chimie de Paris et Prsident dhonneur de lOST.
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Agence europenne pour la recherche. Lide ne se concrtisa pas lpoque mais les grands organismes de recherche nationaux (le CNRS et lInserm en France, la Socit Max Planck en Allemagne, etc.) dcidrent de crer la Fondation europenne de la science (ESF), an de fdrer leurs efforts dans des domaines de recherche fondamentale dintrt commun. Lide de crer une Agence de recherche rebondira la n des annes 1990 avec le projet dEuropean Research Council (ERC), dont il semble quil soit, aujourdhui, en voie de ralisation. Il faut observer aussi que lEurope de la science sest dveloppe galement en dehors du cadre institutionnel issu du Trait de Rome. En effet, les Europens avaient ralis, au lendemain de la guerre, que la physique des noyaux et des particules exigeait la mobilisation de moyens matriels trs importants et quils ne pourraient soutenir la comptition internationale que par la coopration. Cette ide, soutenue par lUnesco et plusieurs leaders politiques europens, devait aboutir la fondation, en 1954, par douze pays europens, de la premire vritable organisation scientique europenne, le CERN, aujourdhui laboratoire europen de physique des particules. tabli Genve, le CERN avait pour objectif de construire un grand laboratoire de recherche autour dun acclrateur de particules qui fut inaugur en 1959. Cette premire ralisation allait, trs vite, tre un succs et une Europe de la recherche devait se construire, ds lors, travers un rseau dinstitutions scientiques spciques avec une assise gographique plus large que celle des six pays signataires du trait de Rome : une douzaine dorganismes ou de laboratoires europens devaient ainsi tre crs : lESA, pour lespace, lInstitut Laue Langevin (ILL), lEuropean Synchrotron Research Facility (ESRF), Grenoble, pour les neutrons et le rayonnement synchrotron, etc. Il est noter que, dans plusieurs de ces laboratoires europens, tels que lILL et lESRF, les organismes de recherche nationaux (le CEA et le CNRS, en loccurrence pour la France) sont impliqus dans le nancement de leur fonctionnement et contribuent xer les grandes lignes de leur politique. LEurope de la recherche est donc un espace deux dimensions, qui dlimitent, dune part, les traits europens qui ont structur peu peu les institutions conomiques et politiques de lUnion europenne et, dautre part, les traits ou accords intergouvernementaux gomtrie variable qui ont permis la cration dorganismes europens qui construisent et grent des grandes infrastructures de recherche. Si lon ajoute ces deux dimensions europennes la dimension nationale des politiques de recherche, on conoit que lEurope de la recherche a du mal trouver sa cohrence et que sa gouvernance est pour le moins complexe. Aussi, le Commissaire europen charg de la recherche, Ph. Busquin, notait-il dans un mmorandum de la Commission europenne, publi en janvier 2000 et intitul Vers un Espace europen de la recherche : on ne peut pas afrmer quil existe aujourdhui une politique europenne en matire de recherche. Les politiques de recherche nationales et la politique de lUnion se juxtaposent sans former un tout cohrent . Cest partir de ce constat, largement partag (mme si les grands tats, la France notamment, ont souvent t rticents vis--vis dune politique europenne de la recherche) que le Commissaire Busquin a lanc lide de crer un Espace europen de la recherche . Cette ide avait dj t propose par lun de ses prdcesseurs, quelques annes auparavant, Antonio Ruberti, mais navait pas vritablement pris corps. Lors du sommet de Lisbonne, en mars 2000, sous prsidence portugaise, le concept dEspace europen de la
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recherche fut adopt par les tats membres de lUE ; cet espace doit constituer un lment-cl dune stratgie (dite de Lisbonne) qui vise faire de lEurope lconomie de la connaissance la plus comptitive du monde lhorizon 2010. Ajoutons pour terminer, que le projet de Constitution europenne, faisait de la recherche une fonction dont la responsabilit est partage entre lUE et les tats.
2.2
SCNARIOS MULTIPLES POUR UNE EUROPE DE LA RECHERCHE
La philosophie qui inspirait le mmorandum de Philippe Busquin proposant la cration dun Espace europen de la recherche tait, a priori, ambitieuse. Elle correspondait, en effet, au scnario dune europanisation concerte des politiques de recherche, ce qui suppose des objectifs communs aux tats et des moyens institutionnels appropris pour les atteindre. Trois objectifs apparaissent centraux pour une politique europenne : renforcer les bases scientifiques de lEurope en accroissant son effort global de soutien la recherche long terme ; mobiliser la recherche et linnovation pour promouvoir une conomie fonde sur la connaissance (la stratgie de Lisbonne ) ; renforcer la cohsion de lEurope de la recherche pour une meilleure intgration des pays dEurope centrale et orientale, ainsi que de lEurope du Sud-Est. Ce scnario suppose, la fois, la mise en place de mcanismes institutionnels pour lancer des programmes de recherche communs aux tats (avec des nancements europens), des infrastructures de recherche, et laccroissement des moyens nanciers que lEurope consacre la recherche. La transformation du Programme-cadre pour la recherche est un lment-cl de cette stratgie. Il devrait jouer un rle fdrateur et catalytique (quil a de moins en moins) et pourrait se transformer progressivement en une srie d actions concertes permettant aux tats de lancer des programmes communs sur des thmatiques dimension europenne. De mme, le soutien la recherche de base, qui devrait tre une priorit europenne, requiert des actions spciques pour favoriser lmergence de nouvelles quipes dimension internationale et la mobilit des chercheurs. La cration, vraisemblablement en 2007 lors du lancement du septime Programme-cadre pour la recherche du Conseil europen de la recherche (ou ERC, pour European Research Council) rpond cet objectif. plus long terme, une vritable politique europenne de la science, ncessiterait sans doute la cration dune ou plusieurs agence(s) de recherche spcialise(s) dans des domaines ayant une relle dimension europenne (sant, environnement, transports, scurit, etc.). Ce scnario ambitieux, lhorizon 2015-2020, est loin dtre le seul possible. La force des conservatismes dans de nombreux pays (et certainement encore au sein de nombreux organismes de recherche nationaux) et linertie des mcanismes institutionnels europens peuvent se conjuguer pour que tout reste comme avant , les tats se contentant dapporter quelques rformes aux mcanismes existants. LEspace europen de la recherche serait simplement alors lquivalent dun march commun de la science assurant la libre circulation des chercheurs, voire leur mobilit entre les laboratoires nationaux, travers un systme gnralisant les actuelles bourses Marie Curie. Ce scnario, qui nest pas irraliste, conduirait la paralysie presque totale de la politique de recherche et dinnovation de lEurope, lorsque celle-ci comptera prs dune
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trentaine de membres lhorizon 2010, et un lent dclin global de lEurope de la recherche. La stratgie de Lisbonne serait alors purement et simplement abandonne. On peut imaginer un troisime scnario (une variante volontariste du premier) qui correspondrait une Europe fdrale . Leuropanisation, fortement pousse par le recours systmatique des mcanismes europens : cration dagences europennes nanant la recherche fondamentale et applique, construction systmatique de la plupart des grandes infrastructures de recherche dans un cadre europen. Le Programme-cadre serait profondment transform pour devenir, en priorit, un outil de coordination des politiques nationales. Ce scnario part de lhypothse que les tats membres, prenant la lettre la dclaration du Conseil europen de Lisbonne de mars 2000, feraient du soutien la recherche et linnovation lune des grandes priorits de la construction europenne. Appuy par des rformes et des innovations institutionnelles, il apporterait un nouveau soufe la recherche europenne, en lui donnant la capacit dtre prsente sur un vaste front de la science, armes gales avec les tats-Unis, pour dvelopper une conomie de la connaissance. La mobilisation des fonds structurels rgionaux permettrait une mise niveau progressive du potentiel scientique et technologique des nouveaux tats membres de lUE et des pays candidats des Balkans. Il est bien clair que la ralisation de ce troisime scnario suppose une forte dose de volontarisme politique, qui ne se manifeste pas vraiment lheure actuelle, cest le moins que lon puisse dire.
2.3
QUEST-CE QUUN ESPACE EUROPEN DE LA RECHERCHE ?
Les trois scnarios prcdents montrent que lEspace europen de la recherche pourrait recouvrir des ralits trs diffrentes lhorizon 2015-2020. Leur concrtisation dpendra de la volont des chercheurs, des politiques et des institutions de recherche nationales de pousser les feux de la construction dune Europe de la recherche ambitieuse. Le grand objectif de la stratgie de Lisbonne est de construire une conomie de la connaissance dont lEurope devrait tre le leader. Nul besoin dtre grand clerc pour prvoir que cet objectif ne pourra pas tre atteint en 2010. Par ailleurs, rien nindique que les tats-Unis pourront conserver, lhorizon 2020, le leadership scientique quils occupent incontestablement aujourdhui dans la plupart des domaines de la science et de la technologie, leur dette publique, creuse par les dcits budgtaires, pouvant conduire restreindre les investissements publics pour la RD. De mme, si la Chine a fait, depuis dix ans, dincontestables progrs, comme le montre la croissance constante du poids mondial de ses publications scientiques (elle est aujourdhui en sixime position mondiale derrire mais prs de la France), rien nindique que cette croissance se poursuivra et se traduira par la contribution de la Chine des perces scientiques et technologiques marquantes, ce qui a peu t le cas jusqu prsent (les savants chinois ont, nanmoins, ralis lexploit de la premire synthse chimique de linsuline il y a quarante ans et, plus rcemment, dcrypt le gnome du riz). Les chances dune Europe de la recherche dans la comptition internationale demeurent donc entires et elle nest pas engage sur la pente dun irrmdiable dclin.
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Construire une conomie fonde sur la connaissance, suppose dabord que lEurope produise des connaissances nouvelles et sache les exploiter son chelle dans un espace o peuvent circuler librement (cest--dire sans obstacles administratifs) les chercheurs et les ingnieurs et, avec eux, les ides. tre prsent sur le front de la connaissance est donc un objectif majeur de lEurope de la recherche. Ceci suppose une mobilit des chercheurs entre les laboratoires de recherches publics (universits, centre de recherche nationaux comme le CNRS et lInserm) et privs, lchelle de lEurope avec des mcanismes permettant de la promouvoir. Un systme de bourses de haut niveau, telles que les bourses Marie Curie, est ncessaire mais ne suft pas. Il faut, en effet, que les systmes de protection sociale et de retraite soient harmoniss pour que les carrires des chercheurs puissent se drouler sans difcult dans plusieurs pays, tout au long dune carrire (les entreprises multinationales oprant en Europe mettent en pratique des dispositions pour faciliter ce type de carrires). Il est trs probable que la mise en place progressive dun systme de formation universitaire LMD (dit de Bologne ) se traduira par une relative homognisation des formations suprieures au niveau des masters et des doctorats (et donc des futurs chercheurs) lchelle de lEurope. Un Espace europen de la recherche risquerait dtre une coquille moiti vide si des mcanismes institutionnels ntaient pas mis en place pour : lancer des programmes de recherche dimension europenne ; financer des projets de recherche dans des domaines en mergence et favoriser ainsi la cration de nouvelles quipes de recherche ; construire et grer des infrastructures de recherche communes dimensions europennes, afin den partager les cots et aussi den faire des outils de la coopration europenne (pour celles dont le cot en capital excde, par exemple, la centaine de millions deuros) ; pour simplifier, on peut imaginer que ces mcanismes pourraient prendre deux formes diffrentes : ils pourraient tre mis en uvre soit linitiative dinstitutions de recherche europennes (des agences europennes ad hoc), soit travers des accords multilatraux entre les organismes de recherche nationaux. LEspace europen de la recherche doit tre une pice majeure de la construction europenne. Aussi, la recherche europenne doit-elle contribuer, notamment, llaboration des politiques publiques europennes dans des domaines tels que la sant, lenvironnement, la protection des ressources, les transports et lnergie. Elle doit aussi permettre de mieux comprendre lhistoire de lEurope dans ses dimensions politique et culturelle, ainsi que les problmes de socit qui se posent des chelles diverses (des villes aux tats). Cela suppose que des mcanismes de soutien la recherche soient mis en place travers le Programme-cadre pour la recherche ou des agences europennes.
2.4
LA RECHERCHE FRANAISE DANS LESPACE EUROPEN DE LA RECHERCHE
LEspace europen de la recherche peut-il conduire une europanisation totale des institutions de recherche ? Telle est la premire question que lon doit se poser. Cette europanisation conduirait peu peu lmergence de structures pour la recherche de nature fdrale , analogues celles existant, par exemple, aux
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tats-Unis sur le modle de la NSF et des NIH, et leffacement progressif des organismes nationaux. Ce scnario est peu probable. En effet, lEurope politique qui se cre aujourdhui est bien davantage une fdration dtats-nations qui conservent des prrogatives et des politiques nationales dans plusieurs domaines importants (lducation en particulier), tout en acceptant de mettre en uvre des politiques communes. Le projet de Constitution europenne avait prvu, il faut le rappeler, que la politique de recherche constitue un domaine partag entre les tats et lUE. Il est clair aussi que lenseignement suprieur restera du domaine national pour de multiples raisons (linguistiques en particulier), et que la relation troite entre la formation et la recherche conduira maintenir des institutions de recherche nationale qui ont vocation soutenir la recherche universitaire, en particulier dans les sciences fondamentales mais aussi dans les sciences de lingnieur. Des organismes comme le CNRS en France, le CNR en Italie ou la Deutsche Forschung Gemeinschaft (DFG) en Allemagne, conserveront donc une bonne partie de leurs prrogatives. Par ailleurs, les tats souhaiteront, pour des raisons politiques et conomiques, conserver une capacit dexpertise scientique, qui sappuie en particulier sur les comptences et les actions dorganismes nationaux. Ainsi, un pays agricole comme la France souhaitera-t-il conserver une capacit daction dans le domaine de la recherche agricole travers lINRA, dans le secteur maritime avec lIfremer, de la sant publique avec lInserm, etc. En revanche, il est probable que les modes dintervention de ces organismes de recherche seront peu peu modis par les institutions qui verront probablement le jour avec lEspace europen de la recherche et devront tenir compte de lvolution des politiques europennes (la politique agricole par exemple). Il est clair que la construction de lEspace europen de la recherche ne sera pas sans consquences pour le systme franais de la recherche et, en particulier, pour les organismes de recherche qui, avec les universits et les grandes coles, en constituent lpine dorsale. La mise en uvre du systme de Bologne (Licence-Master-Doctorat suivant des normes europennes) devrait provoquer un premier brassage, en amont, des futurs chercheurs, que facilitent dj les bourses Erasmus pour les tudiants de lUnion europenne. Pour les universits et les coles franaises, la mise en place de nouveaux masters et le rajeunissement des coles doctorales est un moyen, dune part, de favoriser les approches disciplinaires et multidisciplinaires nouvelles et, dautre part, dattirer de bons tudiants trangers, en particulier europens. Le systme LMD devrait en principe favoriser la mobilit des futurs cadres scientiques en Europe, dans la mesure o il donne une chance aux tudiants dacqurir une vision europenne de la science. Les thses de doctorat en cotutelle (cest--dire effectues sous la double responsabilit dun laboratoire franais et dun laboratoire europen) auraient de ce point de vue un impact certain, de mme que lamplication du systme des bourses postdoctorales de type Marie Curie. Lexistence dun vivier europen de chercheurs dans toutes les disciplines ouvre la possibilit de recruter les universitaires et les chercheurs des organismes de recherche une chelle europenne. Des organismes de recherche franais pratiquent dj largement ce recrutement international que lapplication de la Loi dorientation et de programmation de la recherche de 1982 a rendu possible, en particulier pour les personnels des EPST (10 % environ des
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chercheurs CNRS nont pas la nationalit franaise ou ont une double nationalit). Une tape supplmentaire consisterait multiplier les possibilits de carrires multinationales pour les chercheurs (une succession dtapes passes, par exemple, au CNRS en France, au CNR en Italie ou dans les instituts Max Planck). Ces carrires internationales ne pourront se dvelopper que si les pays europens saccordent pour rapprocher les systmes de protection sociale, en particulier pour les retraites (par exemple, en mettant en place un fonds de retraite complmentaire lchelle europenne pour les chercheurs, les ingnieurs et les techniciens des organismes publics). Une volution du systme dvaluation des chercheurs serait inluctable, dans cette perspective, an de donner la possibilit des experts trangers de participer lvaluation des chercheurs franais, en particulier pour les seniors (au moment du recrutement dans la fonction de directeur de recherche en particulier). Le systme actuel des commissions scientiques spcialises dans les organismes comme le CNRS, lInserm ou lINRA pche par un manque srieux douverture internationale et il est dphas par rapport aux perspectives dun Espace europen de la recherche. Beaucoup plus gnralement, le systme dvaluation des laboratoires et des programmes nationaux devra souvrir des experts trangers dans la perspective dune europanisation des institutions. La participation de scientiques europens est dj entre dans les murs lors de lvaluation de laboratoires du type CNRS ou Inserm associs ou non aux universits. Cette pratique ne peut que se gnraliser moyen terme. Il nest pas certain que la cration dune agence nationale dvaluation de la recherche, prvue dans le cadre de la loi sur la recherche vote en 2006, change profondment les choses. Quelques organismes de recherche, le CNRS et lInserm essentiellement, ont cr des laboratoires associs ou mixtes avec des partenaires trangers. De fait, la formule sapparente souvent un jumelage entre un laboratoire franais et un laboratoire dune universit ou dun organisme europen qui travaillent sur des projets communs sans quil y ait pour autant une vritable mixit des quipes et des nancements attribus par les deux tutelles. Il nest pas certain que cette formule ait un avenir car elle est complexe mettre en uvre. Lalternative consisterait peut tre crer de vritables laboratoires mixtes dans un mme lieu gographique, en particulier dans le voisinage immdiat dune infrastructure de recherche utilise en commun par des quipes bi- (ou tri-) nationales. Le laboratoire des champs magntiques intenses Grenoble, commun au CNRS et la Socit Max Planck, correspondait un modle de ce type. La mise en commun de moyens nanciers, pour le nancement de programmes par plusieurs organismes de recherche nationaux, est galement une perspective possible dans le cadre dun Espace europen de la recherche. Cest ce type de dmarche qua entrepris la Fondation europenne de la science (ESF) avec les Eurocores : elle consiste fdrer des efforts de recherche de plusieurs organismes nationaux sur des thmatiques reconnues prioritaires. En fait, si lvaluation des projets prsents par les laboratoires, ainsi que les dcisions de nancement, sont communes, il ny a pas de rels transferts de nancements dans une caisse commune, les nancements de chaque organisme restant attribus aux quipes de son pays. Une vritable europanisation des programmes supposerait un mcanisme de nancement collectif
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dactions de recherche permettant lattribution de moyens des quipes juges sur base des critres dexcellence et de pertinence scientiques, sans loi du juste retour (ce qui est le cas aujourdhui des projets nancs par les actions du Programme-cadre pour la recherche). Il est clair que ce mode de nancement de la recherche priverait les organismes nationaux dune part de leur inuence sur la politique scientique nationale, mais il aurait le mrite de collectiviser des moyens nanciers pour constituer une masse critique dintervention dans de nouveaux domaines de la recherche, tout en donnant une prime lexcellence europenne. Les infrastructures de recherche constituent un autre domaine o la ncessit dagir lchelle europenne simposera. La cration du CERN en 1954, celle dinfrastructures de service importantes, telles que le racteur neutrons de lILL et la machine pour le rayonnement synchrotron de lESRF, ainsi que des quipements plus modestes comme le dispositif Virgo franco-italien, dont linstallation se termine Pise et qui est destin mettre en vidence les ondes gravitationnelles, montrent lintrt dune mutualisation de grands quipements de recherche. Les sciences sociales, avec la cration de bases de donnes europennes, nchappent pas ce mouvement qui sampliera trs probablement. La politique scientique des organismes de recherche nationaux (et franais en particulier) devra donc intgrer de plus en plus la dimension europenne dans leur stratgie de construction et de gestion dinfrastructures moyennes (dun cot de quelques dizaines de millions deuros) et grandes pour les raliser dans un cadre bilatral ou multilatral. La cration dun Forum stratgique europen pour les infrastructures de recherche auprs de la Commission europenne, la suite de la Confrence de Strasbourg sur les infrastructures (organise en lan 2000 lors de la prsidence franaise de lUE), permet de mettre en place petit petit une stratgie europenne dans ce domaine ; ce Forum a ainsi arrt une liste dinstallations, existantes ou construire, qui devraient bncier dun label europen. On peut aussi imaginer que deux institutions nationales (universit ou organisme de recherche) puissent se mettre daccord pour acqurir une infrastructure de recherche de taille moyenne (un laser de moyenne puissance, un pool dimageurs, par exemple) dont laccs serait rserv aux chercheurs de leur pays. Une alternative consisterait mettre en rseau des installations dun mme type, an den faciliter laccs des chercheurs europens. Cest une pratique qua favorise rcemment le Programme-cadre pour la recherche, travers son action sur les infrastructures de recherche. Lutilisation de fonds structurels rgionaux europens pourrait aider certains pays (en particulier les nouveaux tats membres) se doter de telles infrastructures moyennes. Mme si une europanisation complte des institutions de recherche est un scnario peu vraisemblable, il nen demeure pas moins que la cration de quelques agences de recherche europennes deviendra inluctable si lon veut que lEspace europen de la recherche ne soit pas quun simple March commun de la recherche, organis pour la circulation des hommes et des ides. Ainsi, la cration de lERC (European Research Council), probablement pour 2007, prconise depuis plusieurs annes par plusieurs groupes dexperts, pour nancer sur fonds europens la recherche fondamentale, est-elle une opportunit pour changer le cours des choses si lon souhaite, en particulier, favoriser lmergence de nouvelles quipes de recherche dans tous les pays. Un nancement substantiel sur
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plusieurs annes (trois ans en moyenne) permettrait de constituer un vivier de nouveaux laboratoires dans toutes les disciplines et serait ipso facto un moyen de tirer vers le haut la recherche europenne. LERC devrait ainsi pouvoir nancer des projets de recherche proposs tant par des quipes individuelles que par des consortiums de plusieurs laboratoires. Il est clair que les organismes nationaux, le CNRS et lInserm par exemple, devront tenir compte dans leur stratgie de lexistence de lERC et en tirer les consquences. La gense de nouvelles quipes leur chappera en partie. Ils devront ainsi se proccuper de lavenir des quipes nationales qui auront t soutenues par lERC pour les aider dans une nouvelle tape de leur existence (si les travaux effectus dans le cadre dun contrat de lERC ont t couronns de succs), et leur permettre de se dvelopper avec des moyens nationaux (recrutement de personnels, nancement dquipement, mise disposition de locaux, etc.). Les organismes nationaux, en relation avec les tablissements denseignement suprieur, devront ainsi, trs vraisemblablement, mettre au point une stratgie de soutien des laboratoires en phase de croissance qui auront t slectionns dans un premier temps par lERC. Il ne semble pas que les organismes de recherche franais aient dores et dj envisag cette ventualit. Qui plus est, la cration, en France, en 2005, dune Agence nationale de la recherche (ANR) et dune Agence pour linnovation industrielle (AII), sans quaucune rexion nait t conduite sur leur rle futur au ct des organismes nationaux dans le contexte de lEspace europen de la recherche, ne simplie pas le systme de la recherche et occulte mme une partie du dbat. LAII, qui nance des projets industriels, devra trouver trs vite des modalits daction lui permettant dintgrer la dimension europenne dans sa stratgie, par exemple travers des projets binationaux. La cration dventuelles agences europennes spcialises dans des domaines o mergeront des politiques lchelle de lEurope (les transports, lenvironnement, les ressources, la sant, etc.) qui auront besoin de sappuyer sur une expertise scientique europenne (la crise de la vache folle a montr quelle tait ncessaire) ne serait pas, elle aussi, sans consquences pour les organismes nationaux de recherche spcialise. On imagine ainsi que lINRA devra tirer les consquences de lvolution de la politique agricole commune pour sa propre stratgie scientique. Ces agences europennes seraient, vraisemblablement, des agences de moyens nanant des programmes de recherche lchelle europenne, sur fonds europens, excuts par des laboratoires nationaux. Leur mise en uvre supposerait une concertation trs troite entre les organismes de recherche nationaux, pour viter une incohrence entre programmes nationaux et programmes europens et, l encore, un changement profond dans la stratgie des acteurs nationaux. Cette volution impliquerait aussi une modication trs profonde du rle et du mode de mise en uvre du Programme-cadre pour la recherche, qui est de toute faon inluctable long terme.
2.5
LE RLE CL DES ACTEURS NATIONAUX
LEspace europen de la recherche est en fait une construction plusieurs tages dont les fondations sont constitues par les institutions nationales et par les organismes europens qui sont les oprateurs de grandes infrastructures. Jusqu prsent, les organismes nationaux, en France comme dans les autres pays europens, nont pas jou de rle-moteur dans cette construction, mme si plusieurs dentre eux
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ont favoris lmergence de grandes infrastructures europennes dont elles assurent parfois le nancement (cest le cas pour lILL et lESRF). Une nouvelle politique lance en lan 2000 par le mmorandum de Philippe Busquin et la stratgie dite de Lisbonne , semble mise en route dans un contexte o lEurope prend conscience quelle ne peut assurer sa comptitivit scientique et technologique que si elle est capable de maintenir une masse critique dans tous les domaines de la recherche. Cette politique ne pourra tre mene avec succs que si les organismes de recherche nationaux sont considrs et se considrent comme des acteurs cls de lEspace europen de la recherche et sont capables de prendre en compte cette vision europenne dans leur stratgie.
3. Les organismes de recherche dans lEspace europen de la recherche

Jean-Franois MINSTER 2
En France, on a coutume de croire que la recherche publique dveloppe au sein dorganismes de recherche est une particularit de notre pays. En ralit, il y a environ 770 organismes de recherche en Europe (RTO ou Research and Technology Organisation), rpartis dans pratiquement tous les pays. Leur poids, en part du budget public de recherche, varie de 12,2 % en Belgique 51,5 % en France, avec une moyenne globale de 40,1 %. 3 Notons dailleurs que ce pourcentage est de 35,6 % aux tats-Unis et de 40,5 % au Japon. Ce mode dorganisation de la recherche publique nest donc pas atypique mais plutt essentiel, et il mrite une grande attention. Je vais tenter ici de donner une dnition de ces organismes, de dcrire quelques aspects de leurs forces et de leurs faiblesses, et de commenter leurs enjeux et leurs apports possibles face lEspace europen de la recherche. Cette discussion bncie de rexions dun groupe de directeurs dorganismes plutt orients vers la recherche nalise dans le domaine de lenvironnement et des ressources naturelles (le G8), ainsi que dun groupe de travail dEURAB, le comit davis scientique de la DG Recherche de la Commission europenne.
3.1
COMMENT DFINIR UN ORGANISME DE RECHERCHE ?
Il est trs difcile de fournir une dnition des organismes de recherche, tant leurs missions, leurs tailles et leurs contextes sont varis. Lassociation europenne EARTO (European Association of RTOs) 4 les dnit comme des organisations qui assu2 De 1996 2000, il assure la direction de lInstitut National des Sciences de lUnivers au CNRS. De 2000 2005, Jean-Franois Minster est Prsident Directeur Gnral de lInstitut Franais de Recherche pour lExploitation de la Mer (IFREMER). En 2005 et 2006, il a t Directeur Scientique Gnral du CNRS. 3 Analyse du consortium Eurolabs, The evolution of Research Centres , 2003. 4 Site web : http://www.earto.org.
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ont favoris lmergence de grandes infrastructures europennes dont elles assurent parfois le nancement (cest le cas pour lILL et lESRF). Une nouvelle politique lance en lan 2000 par le mmorandum de Philippe Busquin et la stratgie dite de Lisbonne , semble mise en route dans un contexte o lEurope prend conscience quelle ne peut assurer sa comptitivit scientique et technologique que si elle est capable de maintenir une masse critique dans tous les domaines de la recherche. Cette politique ne pourra tre mene avec succs que si les organismes de recherche nationaux sont considrs et se considrent comme des acteurs cls de lEspace europen de la recherche et sont capables de prendre en compte cette vision europenne dans leur stratgie.
3. Les organismes de recherche dans lEspace europen de la recherche

Jean-Franois MINSTER 2
En France, on a coutume de croire que la recherche publique dveloppe au sein dorganismes de recherche est une particularit de notre pays. En ralit, il y a environ 770 organismes de recherche en Europe (RTO ou Research and Technology Organisation), rpartis dans pratiquement tous les pays. Leur poids, en part du budget public de recherche, varie de 12,2 % en Belgique 51,5 % en France, avec une moyenne globale de 40,1 %. 3 Notons dailleurs que ce pourcentage est de 35,6 % aux tats-Unis et de 40,5 % au Japon. Ce mode dorganisation de la recherche publique nest donc pas atypique mais plutt essentiel, et il mrite une grande attention. Je vais tenter ici de donner une dnition de ces organismes, de dcrire quelques aspects de leurs forces et de leurs faiblesses, et de commenter leurs enjeux et leurs apports possibles face lEspace europen de la recherche. Cette discussion bncie de rexions dun groupe de directeurs dorganismes plutt orients vers la recherche nalise dans le domaine de lenvironnement et des ressources naturelles (le G8), ainsi que dun groupe de travail dEURAB, le comit davis scientique de la DG Recherche de la Commission europenne.
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COMMENT DFINIR UN ORGANISME DE RECHERCHE ?
Il est trs difcile de fournir une dnition des organismes de recherche, tant leurs missions, leurs tailles et leurs contextes sont varis. Lassociation europenne EARTO (European Association of RTOs) 4 les dnit comme des organisations qui assu2 De 1996 2000, il assure la direction de lInstitut National des Sciences de lUnivers au CNRS. De 2000 2005, Jean-Franois Minster est Prsident Directeur Gnral de lInstitut Franais de Recherche pour lExploitation de la Mer (IFREMER). En 2005 et 2006, il a t Directeur Scientique Gnral du CNRS. 3 Analyse du consortium Eurolabs, The evolution of Research Centres , 2003. 4 Site web : http://www.earto.org.
Les organismes de recherche dans lEspace europen de la Recherche
303
rent principalement des activits de recherche, de dveloppement technologique et dinnovation pour les entreprises, les gouvernements et dautres clientles. On peut galement les dnir par contraste aux tablissements denseignement suprieur dune part, qui ont la formation parmi leurs missions principales, et aux entreprises, dautre part, qui produisent des biens ou des services. Mais il semble plus pertinent de les dnir par leurs missions, que lon peut classer selon six grandes catgories : 1. la recherche fondamentale, notamment dans des domaines jugs stratgiques par les gouvernements (la sant, lnergie) ; 2. la recherche et la technologie, en appui aux politiques publiques, pouvant aller jusqu la surveillance des impacts de cette politique ; lexemple type est la politique de lenvironnement et les organismes de recherche associs ; 3. le dveloppement technologique et linnovation en support aux activits socioconomiques, notamment lorsque le cot et le risque de ces dveloppements ne peuvent tre assurs par les entreprises ; 4. la recherche prnormative, la standardisation et la certication, qui sont cones par les gouvernements des tablissements publics indpendants, des ns dimpartialit et de scurit publique ; 5. linvestissement dans des infrastructures de recherches, leur maintenance et leur opration, car leur poids nancier justie souvent des dcisions spciques ; 6. lexpertise, en appui la fois aux politiques publiques et aux activits socioconomiques. Bien entendu, la plupart des organismes de recherche assurent plusieurs de ces fonctions, et ce, pour de bonnes raisons : par exemple, les organismes en charge de missions dappui aux politiques publiques ou de certication ont besoin de dvelopper des recherches fondamentales pour accomplir leur mission.
3.2
UNE LOGIQUE NATURELLE DE CHANGEMENT DU DISPOSITIF

DE RECHERCHE
Coner les missions dcrites ci-dessus des organismes de recherche est un choix politique. Dautres approches sont a priori imaginables, comme celle de contractualiser ces missions des tablissements denseignement suprieur. Il y a, en fait, de bonnes raisons pour un gouvernement de choisir de coner un organisme une ou plusieurs des missions dcrites ci-dessus. Cela peut tre pour la gouvernance et lindpendance de lorganisme (par exemple, en matire dexpertise institutionnelle), pour identier les responsabilits et assurer la qualit du management (par exemple, pour grer une grosse infrastructure de recherche), pour des raisons de scurit (norme et certication), de technicit (recherches technologiques) ou de dure (recherches stratgiques long terme). A contrario, il faut prendre en compte le fait que les besoins de recherche et de dveloppement voluent sans cesse, plus rapidement quon ne fait voluer les dispositifs. Par exemple, partout en Europe, les universits sont de plus en plus souvent des
304
tablissements autonomes grant leur politique de recherche, et engages dans des dmarches de valorisation ; les missions des organismes sont donc aujourdhui moins distinctes du rle rempli par les universits. Les entreprises contractualisent de plus en plus leur recherche dans des tablissements publics, en utilisant une logique de march mondial qui dstabilise les tablissements publics nationaux. LEurope est de plus en plus le lieu de construction des politiques publiques, ou des normes, et met de facto en situation instable les tablissements nationaux en charge de ces missions. Les infrastructures de recherche sont de plus en plus coteuses et techniquement complexes ; leurs organismes doivent fournir un accs ouvert ces infrastructures, initialement construites en rponse aux besoins de la gnration prcdente. En outre, la recherche et le dveloppement technologique font, par essence, clater les frontires des savoirs et des objets de recherche. En particulier, les recherches, nalises ou non, deviennent de plus en plus complexes et interdisciplinaires, et ncessitent dassembler comptences et outils au-del de ceux qui existent au sein dun organisme particulier. Ainsi, les missions cones un organisme et ses frontires deviennent-elles obsoltes par rapport cette volution, sauf si on est capable de les rviser rgulirement. Enn, chacun sait que les mmes missions, ou plutt la mme expression dune mission, peuvent couvrir des ralits trs diffrentes, au cours du temps ou selon le pays.
3.3
FACE DES ENJEUX EXTERNES ET DES LOGIQUES INTERNES EN VOLUTION, QUELS SONT LES FORCES ET LES FAIBLESSES DES ORGANISMES DE RECHERCHE ?
En gnral, les atouts des organismes proviennent de leur capacit dvelopper sur le long terme des recherches stratgiques ou risque, construire des projets pluridisciplinaires, grer des infrastructures de recherche, et tablir des ponts entre recherche publique et milieux socioconomiques. Les organismes ont aussi des faiblesses, qui ne sont heureusement pas systmatiques ni intrinsques : une culture et une gestion pas toujours aussi ractives quelles devraient ltre ; des difcults assembler en interne lensemble des connaissances et des technologies ncessaires leurs missions ; un management difcilement optimal, lorsque leurs missions sont trs varies ; une incohrence croissante entre leur positionnement national et la dimension europenne ou mondiale de leur secteur dactivit ; une difcult assumer le cot et la technicit croissante des infrastructures dont ils ont la charge ; des contraintes publiques sur leur gestion nancire, souvent incompatibles avec les dmarches dinnovation ou de recherche partenariale La dmarche de management doit bien sr viser tirer le meilleur parti des forces et corriger les faiblesses. Cest notamment pour tirer parti de son potentiel multidisciplinaire que le CNRS fait voluer son organisation. Cest grce sa connaissance du milieu agricole et des recherches mondiales sur ce sujet que lINRA a pu dvelopper sa prospective vingt ans. Il est tout fait logique que ce soit les organismes, par leur capacit de management, qui aient en charge la gestion des TGE, soit directement, soit au travers dorganismes spcialiss.
Les organismes de recherche dans lEspace europen de la Recherche
305
3.4
QUELLES SONT LES OPPORTUNITS QUI SOFFRENT AUX ORGANISMES, ET LES DIFFICULTS AUXQUELLES ILS DOIVENT FAIRE FACE ?
Les organismes de recherche ont des opportunits saisir : ils peuvent prendre leur compte les enjeux actuels de la recherche, que ce soit les recherches aux frontires des connaissances, les sujets interdisciplinaires, ou les sciences de la complexit ; lattention croissante des populations en matire de besoin de connaissance et dinnovation (64 % de la population europenne a cette attente, notamment en matire de bien-tre, de sant et denvironnement, selon lEurobaromtre de juin 2005) induit un besoin accru de recherche, notamment en matire de prcaution, dexpertise ou de contrle ; les comptences et les outils que les organismes assemblent dpassent celles des universits et sont ncessaires la formation, notamment la formation par la recherche, et lindustrie ; le processus dinnovation est devenu trs multiforme, incluant des aspects technologiques, dinvention ou de management, ce qui donne aux organismes technologiques des opportunits en matire densemblier ; toutes les disciplines ont besoin dune panoplie doutils daccs trs ouverts que les organismes sont bien placs pour grer. Ils font aussi face des difcults, comme les contraintes des budgets publics alors mme que le cot de la recherche augmente avec sa complexit ; la perception des tutelles, qui est que les organismes nationaux doivent dfendre un avantage national, alors que la recherche et lactivit socioconomique sont de plus en plus comptitives lchelle mondiale et que les politiques publiques sont europennes ; le recours croissant des gouvernements aux outils rglementaires et dincitation la recherche prive plutt qu la commande aux organismes publics Il est donc de plus en plus critique que la politique des organismes et leur management soient capables de faire percevoir leurs quipes les enjeux et les conditions changeantes auxquels elles sont confrontes, pour faciliter leur adaptation, et de faire accepter par leurs tutelles une stratgie cohrente entre leurs missions, leurs moyens et les rgles auxquelles ils sont soumis.
3.5
QUELLE PLACE SPCIFIQUE POUR LES ORGANISMES DANS LESPACE EUROPEN DE LA RECHERCHE ?
La construction de lEspace europen de la recherche est un enjeu majeur pour la recherche europenne, et donc pour les organismes. Jestime personnellement que cest un des enjeux positifs concrets qui peuvent maintenir une dynamique europenne. Cet espace ne se construira pas seulement au travers de la politique de la connaissance et de son programme cadre mme si celui-ci joue un rle essentiel et que son montant doit absolument saccrotre pour que puissent tre remplis les objectifs de formation, de recherche et dinnovation de la stratgie dite de Lisbonne . Pour que cet espace sinscrive dans un cadre cohrent entre projets des quipes, politique des organismes, agences nationales et europennes, dmarches dinvestissement, etc., il est ncessaire de construire des prospectives europennes. Les organismes doivent sy engager en rseau. Ils peuvent dcider ensemble dinvestir dans des quipements communs des laboratoires, des formations. Le plus efcace consiste inscrire cela dans des bi- ou multi-partenariats : il est en effet plus logique
306
que deux organismes engags dans les mmes problmatiques sassocient lchelle europenne, plutt que de marier des organismes nationaux aux missions diffrentes. Une autre dmarche consistera ouvrir largement les programmes nationaux ceux des organismes comme ceux des agences an de faciliter le montage des projets, rduire les duplications et amliorer la qualit de la recherche par la comptition. Les principes de cette dmarche slaborent progressivement.
3.6
LES POLITIQUES DE RECHERCHE EUROPENNE ET SES INSTRUMENTS SONT-ILS ADAPTS AUX ORGANISMES ?
La politique de recherche europenne et ses instruments, sils souvrent la recherche fondamentale au travers de lERC (European Research Council) comme propos par la Commission et approuv par le Conseil, conviennent tous les types de recherche. Cependant, diffrentes approches utilisant les outils existant pourraient tre promues : Laccs aux comptences rparties dans les 770 organismes est probablement insuffisant, si on veut faciliter lappel leurs savoirs, par exemple, plutt qu celui de leurs homologues dans le monde. Cet accs concerne la fois les responsables des politiques publiques, les tablissements de formation et les entreprises ; leffort dinformation sur le dispositif existant, ses comptences et ses outils mriterait dtre renforc. Les mcanismes de mise en rseau visent, dune part, les quipes (Rseaux dexcellence) et, dautre part, les responsables nationaux de programmes (Eranet). Les premiers, si on visait leur institutionnalisation terme, comme il ltait initialement souhait, aboutiraient une fragmentation des organismes ; les seconds devraient plus frquemment se consacrer aux organismes eux-mmes, dans le cadre de leur autonomie, leur permettant de dvelopper leur politique europenne. Le transfert vers lEurope de la responsabilit de nombreuses politiques publiques ou de normalisation ne sest pas accompagn dune politique pour les organismes nationaux en charge des recherches, des surveillances et des expertises associes. On voit cependant dj apparatre les prmisses dune europanisation de ces organismes, qui entrent ainsi en situation incohrente vis-vis de leur tutelle et de leur subvention ; il est utile de sinterroger sur les perspectives possibles du dispositif.
3.7
CONCLUSION
On le voit, la gestion dune partie importante de la recherche au sein dorganismes nest pas une anomalie, mais un mode naturel dune politique de recherche, bien adapt un grand nombre des facettes de cette politique. La question nest pas de remettre en cause a priori ce dispositif, mais dapprendre le gouverner de faon efcace.
La comptition entre institutions de recherche et la mesure de lexcellence
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Cette question a t dbattue la fois au sein du G8 et du groupe de travail dEurab. Jai t frapp de constater que ces deux groupes prconisaient la mme dmarche : une approche de gestion stratgique par les ministres de tutelle et de contractualisation pluriannuelle des organismes avec contrle a posteriori. Cela permet de prendre en compte explicitement les missions de lorganisme et de les rviser si ncessaire , de xer ses orientations en prenant lavis des instances dvaluation et de dnir ses moyens. Cela place ses responsables en situation de grer lorganisme selon un cadre convenu et les tutelles de lorganisme den contrler les effets. Une telle logique est applicable tous les organismes, quils fassent de la recherche fondamentale, de la recherche nalise ou de la recherche technologique. Ce nest certainement pas une invention rvolutionnaire, mais pourquoi ne le fait-on pas vraiment ?
4. La comptition entre institutions de recherche et la mesure de lexcellence

Laurence ESTERLE 5 4.1 INTRODUCTION
Produire des connaissances constitue une source de richesse pour les tats et disposer dun potentiel de recherche pour matriser les capacits technologiques est un instrument privilgi de puissance conomique. Dans un contexte de globalisation, la comptition qui en rsulte ne se situe pas seulement entre tats, mais aussi entre institutions et tablissements de recherche. Parce quun tat dispose des institutions de recherche du plus haut niveau, des meilleures universits, de centres dexcellence et de ples de comptitivit, il peut attirer les cerveaux et les laboratoires des entreprises du monde entier. Ainsi, la question de la visibilit et du reprage de ces centres et institutions, avec sa composante de communication sest retrouve au cur des proccupations des dcideurs. De fait, les initiatives nationales et internationales se sont multiplies ces dernires annes pour classer les universits, identier les centres dexcellence, reprer les ples de comptitivit, mesurer les performances en matire de recherche et dveloppement (RD). En corollaire et de faon parfois abusive comme on le verra , la mesure de lexcellence et de la performance est devenue un des outils cls de la stratgie des dcideurs politiques. Cette mesure est souvent base sur la production dindicateurs quantitatifs dont le choix, la construction et lanalyse sont extrmement dlicats. Il sagira ici danalyser trois dmarches et leurs logiques qui ont t mises en uvre aux niveaux europen, international et national, et den tirer des conclusions, aussi bien sur le plan mthodologique que politique.
5 Au moment de la rdaction de larticle, lauteur tait directrice de lObservatoire des sciences et des techniques et chercheur au CERMES.
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Cette question a t dbattue la fois au sein du G8 et du groupe de travail dEurab. Jai t frapp de constater que ces deux groupes prconisaient la mme dmarche : une approche de gestion stratgique par les ministres de tutelle et de contractualisation pluriannuelle des organismes avec contrle a posteriori. Cela permet de prendre en compte explicitement les missions de lorganisme et de les rviser si ncessaire , de xer ses orientations en prenant lavis des instances dvaluation et de dnir ses moyens. Cela place ses responsables en situation de grer lorganisme selon un cadre convenu et les tutelles de lorganisme den contrler les effets. Une telle logique est applicable tous les organismes, quils fassent de la recherche fondamentale, de la recherche nalise ou de la recherche technologique. Ce nest certainement pas une invention rvolutionnaire, mais pourquoi ne le fait-on pas vraiment ?
4. La comptition entre institutions de recherche et la mesure de lexcellence

Laurence ESTERLE 5 4.1 INTRODUCTION
Produire des connaissances constitue une source de richesse pour les tats et disposer dun potentiel de recherche pour matriser les capacits technologiques est un instrument privilgi de puissance conomique. Dans un contexte de globalisation, la comptition qui en rsulte ne se situe pas seulement entre tats, mais aussi entre institutions et tablissements de recherche. Parce quun tat dispose des institutions de recherche du plus haut niveau, des meilleures universits, de centres dexcellence et de ples de comptitivit, il peut attirer les cerveaux et les laboratoires des entreprises du monde entier. Ainsi, la question de la visibilit et du reprage de ces centres et institutions, avec sa composante de communication sest retrouve au cur des proccupations des dcideurs. De fait, les initiatives nationales et internationales se sont multiplies ces dernires annes pour classer les universits, identier les centres dexcellence, reprer les ples de comptitivit, mesurer les performances en matire de recherche et dveloppement (RD). En corollaire et de faon parfois abusive comme on le verra , la mesure de lexcellence et de la performance est devenue un des outils cls de la stratgie des dcideurs politiques. Cette mesure est souvent base sur la production dindicateurs quantitatifs dont le choix, la construction et lanalyse sont extrmement dlicats. Il sagira ici danalyser trois dmarches et leurs logiques qui ont t mises en uvre aux niveaux europen, international et national, et den tirer des conclusions, aussi bien sur le plan mthodologique que politique.
5 Au moment de la rdaction de larticle, lauteur tait directrice de lObservatoire des sciences et des techniques et chercheur au CERMES.
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4.2
TROIS ILLUSTRATIONS CONTRASTES DE REPRAGE ET DVALUATION DE LA PERFORMANCE EN MATIRE DE R&D
4.2.1 Linitiative europenne de la cartographie de lexcellence

En janvier 2000, dans sa communication intitule Vers un espace europen de la recherche ( Towards a European research area ), la Commission europenne a lanc un plaidoyer vigoureux pour augmenter linvestissement europen en matires de recherche, dveloppement et dinnovation et pour renforcer la cohrence des activits de recherche et des politiques correspondantes dans toute lUnion europenne. Le concept d Espace europen de la recherche a merg et il eut un fort impact aussi bien au niveau des dcideurs politiques que de la communaut scientique. Ce concept a t adopt par le Conseil europen des chefs dtats et de gouvernements, Lisbonne en mars 2000. Le Conseil europen a alors x une srie dobjectifs pour permettre sa mise en uvre et parmi eux, la ralisation, ds 2001, dune cartographie de lexcellence en R&D dans lensemble des tats membres. La structuration de lespace europen est alors perue comme une affaire transnationale ncessitant le renforcement de la visibilit, du soutien et de la collaboration des centres dexcellence europens, o quils soient situs. La cartographie des centres dexcellence est dsigne comme un des outils de cette structuration, le principal autre tant la cration des Rseaux dexcellence , inscrite dans le 6e programme-cadre (PCRD). Ainsi, une dmarche descendante ( top-down ) dvaluation et didentication viendrait-elle complter une structuration en rseaux qui se veut, quant elle, compltement ascendante ( bottom-up ). De fait, larticulation entre les deux dmarches na jamais t recherche. Les rgles dontologiques en usage dans lvaluation des projets soumis aux PCRD nauraient pas permis que soient privilgis, dune manire ou dune autre, les centres dexcellence reprs dans lexercice de cartographie. Finalement, la cartographie sest donc vu attribuer essentiellement un rle dinformation et de communication. Il sagissait didentier et de rvler les comptences excellentes 6, y compris celles qui sont moins connues dans les domaines scientiques et techniques, tant classiques qumergents. La cartographie devait conduire initialement lidentication dun nombre adquat dentits excellentes : groupes de recherche du secteur public, universits, centres de recherche privs. Il en tait donc attendu des rvlations susceptibles de rendre service une large palette dutilisateurs potentiels : industriels (notamment les PME), dcideurs politiques, gestionnaires, services publiques, acteurs de la recherche, etc. Si aucun lien ne pouvait tre tabli avec lattribution de nancements communautaires de la recherche, lexercice devait avoir de larges impacts pour les tats membres et les industries. Autrement dit, cette identication, dont la Commission avait vu les limites juridiques pour son usage dans le cadre du PCRD, devait tre trs structurante pour les utilisateurs nationaux qui, incidemment, nont t consults en amont ni sur leurs besoins, ni sur leurs attentes ! Une autre application, plus intressante, devait tre de suivre lvolution des comptences en Europe, et didentier les forces et faiblesses au niveau sectoriel. Mais un exercice conu pour ces objectifs naurait pu se faire avec la mme approche mthodologique.
6 Les guillemets indiquent que les termes utiliss dans les lignes suivantes sont issus des documents ofciels.
309
Ne sous-estimant ni lampleur de la tche, ni, surtout, ses risques 7, la Commission europenne mit en place un dispositif labor : lexercice devait tre ralis de faon indpendante , par des contractants placs sous la responsabilit de la Commission, jouant le rle de matre duvre, et soumis au contrle des tats membres reprsents au sein dun groupe de haut niveau le High level group (HLG) , tout en sappuyant sur des petits groupes dexperts indpendants. Le Conseil europen ayant demand les rsultats pour n 2001, la Commission entreprit les premires oprations ds 2000, en organisant un sminaire de travail runissant des experts europens et en recueillant les avis du HLG. Cette premire phase aboutit la production dun document de la Commission intitul, dans une optique franchement mthodologique : Comment cartographier lexcellence en matire de recherche et dveloppement dans lUnion europenne . Ce document rappelle les attendus et dnit les critres de choix de la mthodologie, qui doit tre : able, objective et transparente . De plus, la mthode doit pouvoir tre reproduite, tre conforte par des expriences nationales et impliquer les personnes concernes (communaut scientique, et dcideurs). Ce document identie globalement trois approches possibles pour raliser une telle cartographie : des enqutes de type bottom-up, en demandant la communaut scientifique de fournir elle-mme les donnes ncessaires (par exemple, en dsignant les meilleurs laboratoires) ; des enqutes ralises auprs de panels reprsentatifs (scientifiques, experts, dcideurs, etc.) ; la combinaison dindicateurs dits dinput (ressources financires et humaines) et dindicateurs dits doutput (portant sur le nombre de publications, de brevets, etc.). La mthode nalement retenue a t celle dune approche module, base sur les indicateurs. Il sagissait de commencer par une analyse bibliomtrique, dont les rsultats seraient vris par croisement avec les donnes disponibles dans les tats membres et nalement valids par le HLG. Les rsultats seraient ensuite valus par un comit regroupant des scientiques, des industriels et des chercheurs en sociologie des sciences. Des enqutes complmentaires seraient effectues sur les entits identies par lanalyse bibliomtrique pour disposer, notamment, de donnes sur les ressources nancires et humaines. Au total, il sagissait donc de mener un exercice trs complet, dentre bibliomtrique. De fait, cest principalement ce seul aspect que lexercice rel sest limit. ce stade, plusieurs remarques simposent. Dabord, la nature mthodologique du document de la Commission document qui a encadr strictement la suite des travaux pose la question de la lgitimit de lexpertise de la Commission dans ce domaine. Mme si cette dernire a consult des experts en amont de sa prparation, le document manque singulirement de critique vis--vis des dmarches proposes : il
7 Les dbats au sein du HLG montraient de grandes divergences dans lapprciation de lintrt de lexercice, mais aussi quant la porte de ses rsultats sur la communaut scientique et les dcideurs.
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nen montre ni les limites mthodologiques, ni les risques, notamment dans linterprtation des rsultats. Dautre part, la nature de lexcellence na jamais rellement fait lobjet de rexions et dbats approfondis (alors que de nombreux travaux existent sur ce sujet) et une vision trs mcanistique et quantitative de celle-ci (production de publications scientiques trs cites et de brevets, participations aux projets des PCRD, etc., ventuellement mises en regard des ressources) sest rapidement impose. Au bout du compte, lexercice de cartographie ntait gure plus quun classement bas sur les notes obtenues. Enn, et au-del des problmes mthodologiques, plusieurs problmes taient carts. Ainsi, est-il possible (et lgitime) de comparer des groupes bien tablis des quipes de plus petite taille, performantes, en mergence et se situant dans des domaines pointus ? Mais ce sont moins ces questions, qui resteront cependant sous-jacentes, que les difcults mthodologiques qui rendront lexercice infructueux. Deux exercices ont t lancs sur trois domaines cibls par le HLG : lconomie, les sciences du vivant (comprenant la bioinformatique, les neurosciences, la gntique et limmunologie) et les nanotechnologies. En ce qui concerne lconomie, une unit de la Commission sest charge elle-mme de ltude (ce qui enfreignait le principe dindpendance nonc plus haut, mme si ce bureau disposait de comptences internes). Pour les deux autres domaines, un exercice dit prliminaire a eu lieu entre juin et dcembre 2001 avec le concours dun courageux bureau dtudes, puis un deuxime exercice, dit pilote , sest tenu davril 2002 2003 portant sur les mmes domaines et sous-trait des contractants spcialiss en bibliomtrie. Ce second exercice na port que sur des indicateurs strictement bibliomtriques (publications scientiques, taux de citation et brevets), construits sur des bases mthodologiques prouves. Cependant, au terme dun travail considrable de nettoyage des adresses des tablissements dans les tats membres, le seul niveau de classement atteint a t celui des universits ou des tablissements de recherche (le CNRS, lInserm, etc. en France), et non celui, attendu, des dpartements universitaires 8. Ds lors, les rsultats ne sont pas surprenants : les plus grandes universits europennes arrivent en tte ! De plus, cet exercice sest heurt deux problmes majeurs, identis lors dvaluations ultrieures et dj pressentis lors de lexercice prliminaire : lidentication des primtres des entits (universits, centres de recherche) et leur reprage dans les bases de publications utilises problme aigu en France, en raison de la mixit des laboratoires de recherche entre organismes et universits, mais existant aussi dans dautres pays europens et lidentication et le reprage des primtres scientiques, qui ont t critiqus par les experts des domaines concerns. la n de lexercice, la Commission europenne en a fait raliser plusieurs valuations. Ainsi, celle cone en 2003 lInstitut de prospective technologique (IPTS) 9 sur lutilit et limpact de la cartographie souligne que, si la cartographie
8 Il avait t dcid que les dpartements universitaires permettraient dans un premier temps didentier les groupes de recherche , ce qui constitue, dj, une trs grande approximation de la ralit. 9 Institute for Prospective Technological Studies, un des sept instituts du Centre commun de recherche de la Commission europenne.
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peut tre juge utile, beaucoup dutilisateurs potentiels sinquitent de la abilit des donnes et que le niveau dagrgation est considr comme non pertinent, la plupart des utilisateurs souhaitant identier les groupes et les individus plutt que les universits. Enn, la dnition de lexcellence est galement un sujet dinsatisfaction. Au total, la Commission europenne a conclu que lexercice navait pas t satisfaisant, car rvlant de trop nombreux problmes mthodologiques et techniques, et quun investissement nancier considrable serait ncessaire pour que les efforts aboutissent une relle valeur ajoute. Lexercice fut alors abandonn. Que peut-on tirer comme enseignement sur cet exercice ? Tout dabord que toutes les conditions taient probablement runies pour quil ne soit pas satisfaisant : labsence de consultation initiale des utilisateurs potentiels (elle na t ralise qu la fin de lexercice pilote) et donc, labsence de construction dun cadre de rfrences ; le manque de rflexions sur la nature de lexcellence et, finalement, labsence de consultations dexperts sur le sujet ; le souci majeur de lobjectivit, sexpliquant largement par le cadre communautaire et lobligation dgalit de traitement entre tats membres, mais conduisant adopter des mthodes inadaptes, bases exclusivement sur des indicateurs quantitatifs ; la non-prise en compte dobstacles techniques et mthodologiques pourtant soulevs ds le dpart par les experts dont lObservatoire des sciences et des techniques en France. Bref, au total, un exercice issu dune commande politique et un quasi-chec sur le plan mthodologique, mais sans aucun doute un exemple pour les tats membres tents par ces approches, et dont certains en avaient dailleurs fait la promotion.
4.2.2 Une entreprise individuelle : le classement des universits de Shanghai

En 2000-2001, un petit groupe de chercheurs de lInstitut de lducation suprieure appartenant lUniversit Jiao Tong de Shanghai dcida dentreprendre un classement des universits du monde entier la seule n, au dpart, dy situer les universits chinoises. La tche fut immense, plus de deux ans, pour cette quipe ne bnciant pas de soutien extrieur, mais limpact de leurs travaux publis pour la premire fois en 2003 dpassa probablement toutes leurs esprances. Leur ide tait simple, sinon simpliste : utiliser des bases de donnes internationales accessibles pour construire des indicateurs concernant plus de 2 000 universits du monde entier, dcider de la pondration de ces indicateurs et, enn, produire un classement des 500 meilleures dentre elles. Lexercice a t reproduit en 2004, avec des indicateurs lgrement modis (mais sufsamment pour que le classement des universits ait chang dune anne lautre). En 2004, les indicateurs suivants ont t utiliss :
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le nombre de prix Nobel ou de mdailles Fields obtenus par les tudiants diplms de luniversit (indicateur choisi pour mesurer la qualit de lenseignement) ; le nombre de prix Nobel et de mdailles Fields obtenus par les chercheurs de luniversit ; le nombre de chercheurs de luniversit dont les publications sont largement cites pour 21 domaines scientifiques ; le nombre darticles dans Science et Nature ; le nombre darticles dans les bases bibliographiques du Science Citation Index et du Social Science Citation Index ; et, enfin, quand cela tait possible, le nombre de chercheurs travaillant dans luniversit (ces donnes ont t obtenues notamment pour la Chine et les tats-Unis). Il nest pas vraiment ncessaire de discuter de ces indicateurs, dont chacun possde des limites importantes : leur choix sest impos principalement par la disponibilit des informations au niveau international et leur utilisation est emprunte dune certaine candeur. La question essentielle du reprage des publications des universits se pose aussi, notamment, mais pas exclusivement, pour la France. Il est utile, cependant, de rappeler que cette dmarche nest pas isole. Dautres classements de ce type ont t raliss, soit au niveau national (au Canada, en Suisse, aux tats-Unis, en Allemagne), soit au niveau mondial, tel celui publi par le Times. Les spcialistes ont t unanimement critiques sur la ralit de ces classements, mais peu de propositions alternatives ont t faites, alors que la demande, justie ou non, est relle. De fait, il est plus intressant dexaminer limpact de ces classements. Celui de Shanghai a eu un retentissement majeur, y compris en France. Ainsi, les autorits en charge de la recherche, aussi bien que les prsidents duniversit, sans oublier les mdias, ont fait rfrence ce classement, tout en soulignant ses imperfections : soit pour se fliciter de la prsence de lune ou lautre universit franaise parmi les 100, 200 ou 500 classes, soit pour regretter le faible positionnement des universits franaises en gnral Finalement, le classement dit de Shanghai a eu le grand mrite de rappeler que : 1) la globalisation de lducation suprieure est une ralit que lon ne peut plus longtemps sous-estimer : les universits du monde entier sont en situation de concurrence ; 2) que le lieu universel de la recherche acadmique est universitaire ; il a aussi probablement permis de renforcer la volont des universits de se doter doutils dvaluation stratgique. Finalement, le classement de Shanghai pose indirectement des questions qui vont au-del des aspects purement mthodologiques : un classement international permet-il dasseoir la rputation dun tablissement ? En dnitive, quel a t limpact de ce classement auprs des clients potentiels, cest--dire des tudiants ? Sur quels critres ceux-ci font-ils leur choix ? Autant de questions qui pourraient tre utilement dbattues lchelle internationale, europenne et nationale.
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4.2.3 La construction dindicateurs interinstitutionnels en France

Comme dans de nombreux autres pays, lvaluation des politiques publiques est lordre du jour, en France, au dbut des annes 2000, lillustration la plus marquante tant ladoption de la nouvelle Loi organique relative aux lois de nances (LOLF), promulgue en 2006 et qui renforce le pouvoir de contrle du Parlement sur le budget de ltat. Cette nouvelle loi organique concerne tous les secteurs dactivits o ltat intervient, la recherche tant bien videmment concerne 10. Dj, ltat franais a dvelopp, depuis quelques annes, la mise en uvre de contrats quadriennaux an de dnir les objectifs des institutions publiques et dvaluer les moyens ncessaires leur ralisation. La majorit des organismes de recherche, acadmiques ou naliss, sont concerns et il en est de mme de lensemble des universits avec lesquelles ltat ralise depuis 1998 des contrats quadriennaux. Ces contrats sont suivis au moyen dindicateurs, gnralement proposs par les institutions elles-mmes. Aussi bien dans le contexte de la LOLF que dans celui des contrats quadriennaux, la demande dindicateurs de suivi et defcacit est donc grande dans le domaine de recherche et se situe des niveaux plutt ns (institution ou programme). En termes dindicateurs de R&D, la France stait dote, ds 1990, de lObservatoire des sciences et des techniques (OST), sous forme dun groupement dintrt public. ct du service statistique du ministre charg de lducation et de la recherche, qui ralise les grandes enqutes de R&D sur les ressources nancires et les ressources humaines (donnes dinput), lObservatoire des sciences et des techniques (OST) a t cr pour concevoir et produire des indicateurs sur lactivit scientique et technique (donnes doutput) et situer la France dans le contexte europen et international. Au dbut des annes 2000, la demande a volu pour que lOST produise aussi des indicateurs lchelle des tablissements (organismes de recherche, universits). Les travaux initis par lOST et ses membres ont t nalement dvelopps au sein du dispositif dit de production cooprative dindicateurs interinstitutionnels , la cooprative . Cette dernire dmarche constitue un exemple indit en termes defcacit pour la construction et la production dindicateurs interinstitutionnels rpondant aux besoins des dcideurs et acteurs de la recherche. Lobjectif tait au dpart de disposer dindicateurs solides, ables, comparables dans le temps et entre institutions, et qui puissent tre utiles aussi bien ltat (ministre de la Recherche, bientt le Parlement) quaux oprateurs eux-mmes (organismes de recherche, universits). Une condition essentielle tait que les tablissements publics de recherche, qui sont, en France, des entits juridiquement autonomes par rapport ltat, puissent accepter et valider les indicateurs les concernant. Pour rpondre cette double attente, le dispositif de cooprative a t mis en place en 2000, sous limpulsion du ministre de la Recherche, en sappuyant sur trois structures complmentaires :
10 Elle est reprsente par la mission interministrielle Recherche et enseignement suprieur universitaire.
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1. Un comit de pilotage qui associe le ministre charg de la recherche et lensemble des institutions publiques de recherche en France (organismes publics de recherche et universits). Ce comit de pilotage est prsid par un responsable dorganisme de recherche, ce qui constitue un gage dautonomie et de partage des responsabilits. 2. Un oprateur, lOST, avec ses comptences dans le domaine des indicateurs S&T. Possdant les bases de donnes de rfrence (notamment dans le domaine des publications scientiques et des brevets) et indpendant des tablissements, il peut se porter garant de la mthodologie mais aussi de la dontologie de la dmarche (partage et contrle des donnes, condentialit). 3. Des groupes de travail oprationnels qui associent, sur chaque thmatique, les services comptents des institutions de recherche, an de dnir au mieux les indicateurs pertinents pour lensemble des institutions tout en tenant compte des spcicits de chacune , collecter si besoin les donnes, vrier et valider techniquement les indicateurs produits par lOST. Le dispositif de production cooprative dindicateurs savre donc tre un processus participatif toutes les tapes de construction et de validation des indicateurs. En amont, il associe les oprateurs de la recherche (universits, organismes de recherche) aux dcideurs (ministre de la Recherche) pour commander les tudes ncessaires et rpondre aux demandes en matire de politique scientique. La ralisation de chaque tude elle-mme est faite en collaboration avec les services experts runis sous le pilotage de lOST. La dnition des indicateurs donne lieu de nombreux changes sur les stratgies et sur les pratiques institutionnelles, ce qui est dailleurs considr comme un des points trs positifs du dispositif. Enn, les donnes sont valides par les institutions elles-mmes. Elles sont soit issues des systmes dinformation des institutions et partages sous forme semi-agrge pour construire les indicateurs, soit issues des bases de lOST mais reconnues par les tablissements eux-mmes. Cette tape de reconnaissance et de validation (y compris au plus haut niveau) est indispensable pour que les rsultats soient accepts collectivement sans quivoque ni contestation. Il faut galement ajouter que ce processus se veut rtroactif, dans le sens o il permet didentier les manques (souvent trs importants) de donnes ou dinformations disponibles et donc, nalement, de faire voluer les systmes dinformation des tablissements. Le succs de ce dispositif sest illustr dans trois domaines : celui de la dmographie, celui de la proprit intellectuelle et enn celui de la production scientique. Dans le premier cas, les tudes menes ont permis de dcrire la dmographie des enseignants-chercheurs des universits et des chercheurs des tablissements publics de recherche vise scientique et technique (EPST), avec classications par discipline, rgion, ge et sexe. En ce qui concerne la valorisation de la recherche, ltude acheve en 2003 a produit des indicateurs relatifs la proprit intellectuelle dans les organismes de recherche publique entre 1997 et 2001, et a prsent des rsultats prliminaires obtenus partir dune enqute ralise auprs des tablissements denseignement
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suprieur. Cette tude a mis en exergue les diffrences de stratgie en matire de proprit intellectuelle selon les organismes et leurs missions. Enn, le groupe de travail sur les publications scientiques a ralis deux tudes (une prliminaire sur 1997, et une seconde, plus tendue, sur 2000) sur la production scientique des institutions publiques de recherche, repre par les institutions elles-mmes partir des donnes de la base SCI de lOST. Lensemble des indicateurs produits permet danalyser les prols et les caractristiques de chaque institution. Ces trois exemples se situent dans diffrents contextes politiques : prparation dune loi sur la programmation de la recherche ncessitant la connaissance des dparts la retraite des chercheurs et enseignants-chercheurs fonctionnaires, valuation de la loi sur linnovation et enn, perspectives de la LOLF et des contrats dobjectifs entre ltat et les institutions de recherche. La dmarche mise en place, qui associe directement les tablissements concerns la conception et la production dindicateurs, sest avre extrmement fructueuse, notamment pour lever les rticences ventuelles des tablissements, mme si elle savre lourde pour loprateur. Elle permet aussi de propager la culture de lvaluation et de la production dindicateurs au sein des administrations. Ce dispositif, cr en 2000, est actuellement en veille 11 mais le mme type de mthode participative a t repris par lOST pour la construction des indicateurs bibliomtriques de la Mission interministrielle recherche et enseignement suprieur dans le cadre de la LOLF. Cependant, in ne de telles dmarches posent deux questions importantes : Dune part, sur limpact rel, en termes de politique scientifique et de financement : il est actuellement difficile de savoir si les rsultats des tudes (et maintenant ceux des indicateurs pour la LOLF) sont pris en compte par les dcideurs politiques et sils sont utiliss en tant quoutils de gestion stratgique par les acteurs eux-mmes. Dautre part, et en corollaire, sur limpact des indicateurs sur les activits et les comportements : des exemples trangers tel celui du Research Assessment Exercise (RAE) des universits britanniques montrent que, si des indicateurs sont utiliss comme outils de gestion, les acteurs adaptent leurs performances aux indicateurs eux-mmes 12.
4.3
EN GUISE DE CONCLUSION : CLASSER NEST NI MESURER, NI CARACTRISER LA PERFORMANCE EN MATIRE DE R&D
Les trois exemples prsents soulignent la demande en matire dindicateurs pour valuer la performance des activits de R&D des tablissements publics et la situer par rapport des rfrences internationales. La question du reprage des
11 Aucune nouvelle tude na t commande en 2005. 12 Par exemple, selon les indicateurs adopts, en diminuant le volume des publications pour privilgier celles dans des revues fort impact ou, au contraire, en favorisant un plus grand nombre de publications, y compris dans des revues moins cites.
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meilleurs est essentielle pour les dcideurs et ceux qui nancent la R&D : comment tre certain que lallocation de ressources permettra datteindre lobjectif donn en choisissant le meilleur oprateur ? La question est aussi importante pour les oprateurs eux-mmes, qui ont, non seulement besoin de pouvoir se situer dans un contexte europen et international, mais aussi de disposer dindicateurs leur permettant dvaluer limpact et les effets de leur politique scientique. Bien que les exemples prsents portent sur des mthodes essentiellement quantitatives, il faut rappeler que deux approches peuvent tre opposes : celle base sur la connaissance et lexprience du dcideur ou de loprateur, et conforte par les dires des experts quil convoque, ou bien celle base sur des critres dit objectifs , jugs indpendants dune opinion prtablie et donc, essentiellement quantitatifs. Le choix de la mthode est probablement diffrent selon les objectifs et les domaines mais il est raisonnable de penser que les deux approches sont complmentaires : la connaissance intime des acteurs dun domaine peut tre conforte par des informations plus objectives, et il convient de complter les mthodes quantitatives pour permettre le reprage des groupes mergents de petite taille. Dans les deux cas, il importe de mobiliser des indicateurs qui caractrisent les oprateurs de R&D sur leur performance, mais aussi sur leurs ressources, ce dernier point tant particulirement dlicat en termes de mthode et de comparaison. De nombreux problmes mthodologiques, dailleurs soulevs par les exemples prcdents, doivent tre galement pris en considration pour analyser les performances : La question du reprage, dj dlicate en France sur des entits bien individualises comme les tablissements denseignement suprieur et les organismes de recherche du fait de leur intrication , est encore plus difficile quand on veut considrer un centre ou un ple dexcellence dont la granulomtrie et le primtre sont bien diffrents. En effet, un centre dexcellence dsigne habituellement une entit reprable, voire juridiquement constitue, telle une personne morale, mais peut tout aussi bien dsigner une aire spatiale, une branche dactivit, un cluster... bien que, dans ce cas, on parle plutt de ples de comptence. En ce qui concerne les centres dexcellence proprement dits, et comme on la vu avec lexercice men par la Commission europenne, cette notion ne donne pas toujours dindications sur la taille des acteurs considrs. Selon les cas, un ple ou un centre peut correspondre un tablissement ou recouvrir une aire spatiale (une rgion par exemple). Cest donc, en dautres termes, le cas chant, quil faudra rchir leur contour et leur comparaison. Un centre ou un ple se reconnat aussi comme un lieu de conuence ou de rayonnement : ce sont essentiellement les liens quil tablit avec lextrieur qui permettent de lidentier. Peut-on aller jusqu dire quune telle distinction doit tre rendue visible au travers dindicateurs spciques (par exemple, privilgier les citations ou copublications aux simples dcomptes de publications, les ux daccueil et de dpart de chercheurs plutt que les seuls effectifs, les partenariats avec dautres acteurs au volume global des nancements) ?
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Comme on la galement indiqu plusieurs reprises, la notion dexcellence est difficile cerner au moyen de quelques indicateurs. Elle est certainement polysmique et lchec de lexercice pralable de cartographie de lexcellence par la Commission europenne tmoigne de limpossibilit dutiliser un nombre rduit dindicateurs (en loccurrence, la production scientifique et technique). Au bout du compte, lexcellence se dnit plus aisment quant la place occupe sur la scne internationale ou quant la spcialisation que par un simple dnombrement 13. Le concept doit galement prendre en compte les diffrences inhrentes aux disciplines. Les indicateurs ne sont pas semblables si on veut mesurer et comparer lexcellence en physique nuclaire, en biologie molculaire, en recherche clinique ou en sciences sociales et humaines, pour recourir des exemples signicatifs. Il convient aussi de revenir sur la notion de classement et sur linformation que cette notion apporte. Limpact dun classement est trs grand en termes de communication mais on peut lgitimement penser quil est ou devrait tre peu utile pour clairer les dcideurs et les acteurs sur leur stratgie. linverse, disposer dune batterie dindicateurs, qui peuvent tre normaliss et permettre des comparaisons lchelle nationale ou internationale, permet de caractriser et situer plus prcisment les activits de recherche, dont on sait, par ailleurs, quelles ne se limitent pas la production de connaissances, et encore moins la seule production darticles scientiques. Le rle des acteurs est majeur dans la promotion dune grande diversit dindicateurs et, on la vu dans le cas de la cooprative franaise, dans leur dnition. Au total, linformation apporte sous forme dun classement est pauvre et limite en termes de politique scientique. Elle procde davantage dafchage que dune relle analyse. Si la multiplication de ce type dinitiatives dans les dernires annes a rpondu une demande croissante des dcideurs, leurs rsultats portent la rexion. Mais cest aussi par des processus dessais et derreurs que la rexion progresse au sein des institutions nationales et internationales. Celle-ci ne pourra pas saffranchir dun vrai dbat sur lusage et lintrt des indicateurs pour caractriser la qualit dune entit, sur leur place dans la bote outils de la dmarche stratgique, sur la participation des acteurs eux-mmes la dmarche et, enn, sur les moyens ncessaires au dploiement doutils complexes.
13 Ce dnombrement aboutit en gnral une notation, et donc un classement.
Chapitre 7
Lexpert et le systme de recherche publique
Sommaire 1 Introduction Rmi BARR 2 Un nouveau contexte de la dcision publique, de nouvelles interactions entre recherche et pouvoirs publics Yves LE BARS 3 La construction de lexpertise collective au Cemagref, une dmarche en cours Grard BRUGNOT
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1. Introduction
Rmi BARR
Lexpertise scientique renvoie lide de transmission de connaissances scientiques vers le politique pour clairer ses dcisions sous forme davis ou de recommandations ; elle peut tre effectue de manire individuelle ou collective (comit), prendre la forme dun pur dire dexpert , rsulter de processus formaliss ou dtudes plus ou moins lourdes dappui la dcision ; elle peut tre ralise dans des cadres galement varis, quils soient privs ou publics, de type ad hoc, ofciels ou encore mdiatiques, en sorte que le statut et les implications des avis ou recommandations produits peut galement tre trs variable. Compte tenu des enjeux, notamment, de scurit, de sant et de protection de lenvironnement, les pays et aujourdhui la Commission europenne galement, ont dvelopp depuis longtemps, avec une acclration ces dernires annes, des dispositifs de conseil et dexpertise scientiques placs auprs des ministres. En France, la loi du 1er juillet 1998 institue des agences dexpertise pour la scurit des mdicaments, pour celle des aliments et, rcemment, pour la scurit de lenvironnement 1 ; il existe, en outre, de multiples comits dexperts auprs des ministres de lenvironnement, de la sant, de lindustrie et de lagriculture, notamment. Pour les institutions publiques de recherche, contribuer lexpertise peut sexprimer de deux faons : dune part travers la participation de ses chercheurs des activits dexpertise, quelles soient individuelles ou quelles seffectuent dans le cadre collectif dagences ou autres procdures ; dautre part, au titre de la mise en place, par linstitution de recherche elle-mme, dun dispositif lui permettant de rpondre, en tant quinstitution, des demandes dexpertise de la part du politique ; ce sont les activits dexpertise collective (ou collgiale) mises en uvre depuis quelques annes par la plupart des organismes de recherche ( lexception notable du CNRS). La loi de programme sur la recherche du 18 avril 2006 fait de lexpertise une des missions de la recherche publique, au mme titre que celles de production de connaissances, de formation, de valorisation et de diffusion de la culture scientique et technique. Ceci est une expression de la demande croissance dexpertise scientique manant du politique, des mdia et de la socit en gnral. Il ne faut pas masquer, cependant, les deux grands types de difcults auxquelles les scientiques et leurs institutions ont ici faire face. Des difcults de type pistmologique dabord, dans la mesure o lexpertise nest pas la science, mais la rponse de scientiques une question de type politique, ce qui implique ncessairement une part de subjectivit et de transgression de la dmarche scientique. Dans lexpertise, les controverses scientiques se tlescopent avec les dbats sociaux ; il y a mise en vidence des incertitudes sur les connaissances. Bref, lexpertise scientique se situe dans larne politique et renvoie, parfois brutalement, les
1 Agences franaises pour la scurit sanitaire des produits de sant (AFSSAPS), pour la scurit sanitaire des aliments (AFSSA) et pour la scurit de lenvironnement (AFSE).
Un nouveau contexte de la dcision publique
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scientiques et leurs institutions aux limites de leur savoir, de leur lgitimit tablir les faits et donc de leur position dans la socit 2. En situation dexpertise, souponns de dicter des valeurs cause de faits prtendus indiscutables, les scientiques et leurs institutions sont en situation de devoir rendre des comptes et se justier vis-vis de la socit, et plus seulement vis--vis des pairs. Difcults de nature managriale ensuite, qui sont de plusieurs ordres : problmes de gestion des ressources humaines du fait du manque de motivation des chercheurs, dans la mesure o leurs activits dexpertise ne sont pas bien prises en compte dans leur valuation, ce qui peut poser aussi la question de la rmunration ; problmes dorganisation de processus et de mise en place des comptences dtudes et dinterfaage avec le commanditaire politique, dautant que le commanditaire est en gnral la tutelle ministrielle ; ces questions de comptences se posent ds lors quun organisme de recherche en tant que tel veut produire de lexpertise scientique ; problmes de gestion dimage institutionnelle ds lors que des chercheurs peuvent exprimer des avis non seulement contradictoire, mais ventuellement polmiques dans les mdia, y compris en mettant en avant leur appartenance institutionnelle ; problmes de mode de nancement Ces difcults, cependant, mritent que les responsables des institutions publiques sattachent les aplanir, eu gard aux enjeux : la recherche en train de se faire interagit avec le dbat public et, ce faisant, ils se nourrissent mutuellement ; cest un travail du collectif qui fait progresser tant la pertinence de la dcision publique que le travail de recherche.
2. Un nouveau contexte de la dcision publique, de nouvelles interactions entre recherche et pouvoirs publics
Yves LE BARS 3 2.1 INTRODUCTION
La contribution de la recherche aux politiques publiques est, encore aujourdhui, insufsante en France. Au cours dune prsentation de la stratgie de lAgence franaise de dveloppement devant le Comit 21, Jean Michel Severino, directeur gnral de cette agence, et ancien vice-prsident Asie de la Banque mondiale, notait : Notre capacit de formulation de notre connaissance est [en France] bien infrieure ce que nous pensons et il la comparait lagressivit de la Banque mondiale : sur les 100 millions de dollars de mon budget, un quart tait exclusive2 Sans parler de larne judiciaire laquelle les scientiques-experts peuvent tre confronts. 3 Ancien directeur gnral du BRGM, Bureau de recherches gologiques et minires, et du Cemagref, Institut de recherche pour lingnierie de lagriculture et de lenvironnement, Yves Le Bars prside aujourdhui lAgence nationale pour la gestion des dchets radioactifs (ANDRA). Il est aussi membre de lAcadmie de leau. Depuis deux ans, Yves Le Bars est revenu au Cemagref terminer sa carrire comme conseiller auprs de son successeur.
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scientiques et leurs institutions aux limites de leur savoir, de leur lgitimit tablir les faits et donc de leur position dans la socit 2. En situation dexpertise, souponns de dicter des valeurs cause de faits prtendus indiscutables, les scientiques et leurs institutions sont en situation de devoir rendre des comptes et se justier vis-vis de la socit, et plus seulement vis--vis des pairs. Difcults de nature managriale ensuite, qui sont de plusieurs ordres : problmes de gestion des ressources humaines du fait du manque de motivation des chercheurs, dans la mesure o leurs activits dexpertise ne sont pas bien prises en compte dans leur valuation, ce qui peut poser aussi la question de la rmunration ; problmes dorganisation de processus et de mise en place des comptences dtudes et dinterfaage avec le commanditaire politique, dautant que le commanditaire est en gnral la tutelle ministrielle ; ces questions de comptences se posent ds lors quun organisme de recherche en tant que tel veut produire de lexpertise scientique ; problmes de gestion dimage institutionnelle ds lors que des chercheurs peuvent exprimer des avis non seulement contradictoire, mais ventuellement polmiques dans les mdia, y compris en mettant en avant leur appartenance institutionnelle ; problmes de mode de nancement Ces difcults, cependant, mritent que les responsables des institutions publiques sattachent les aplanir, eu gard aux enjeux : la recherche en train de se faire interagit avec le dbat public et, ce faisant, ils se nourrissent mutuellement ; cest un travail du collectif qui fait progresser tant la pertinence de la dcision publique que le travail de recherche.
2. Un nouveau contexte de la dcision publique, de nouvelles interactions entre recherche et pouvoirs publics
Yves LE BARS 3 2.1 INTRODUCTION
La contribution de la recherche aux politiques publiques est, encore aujourdhui, insufsante en France. Au cours dune prsentation de la stratgie de lAgence franaise de dveloppement devant le Comit 21, Jean Michel Severino, directeur gnral de cette agence, et ancien vice-prsident Asie de la Banque mondiale, notait : Notre capacit de formulation de notre connaissance est [en France] bien infrieure ce que nous pensons et il la comparait lagressivit de la Banque mondiale : sur les 100 millions de dollars de mon budget, un quart tait exclusive2 Sans parler de larne judiciaire laquelle les scientiques-experts peuvent tre confronts. 3 Ancien directeur gnral du BRGM, Bureau de recherches gologiques et minires, et du Cemagref, Institut de recherche pour lingnierie de lagriculture et de lenvironnement, Yves Le Bars prside aujourdhui lAgence nationale pour la gestion des dchets radioactifs (ANDRA). Il est aussi membre de lAcadmie de leau. Depuis deux ans, Yves Le Bars est revenu au Cemagref terminer sa carrire comme conseiller auprs de son successeur.
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ment consacr des tudes et de la production intellectuelle , qui, ajouts au trust fund mis disposition par le Japon, lui permettait dengager en Asie 100 millions de dollars par an de travail intellectuel. 100 millions de dollars ! . Mme si toute cette production intellectuelle nest pas issue de la recherche, nous en sommes loin en France. Les responsables politiques parlent aujourdhui assez volontiers des applications industrielles des technologies issues de la recherche ou des implications des chercheurs dans lenseignement suprieur. Il est plus rare dentendre souligner la lgitimit de la recherche publique pour appuyer la conception des politiques publiques, aider les mettre en uvre et valuer leur efcacit. Il est encore plus rare de parler des mthodes, des processus et des modes dorganisation pour y arriver. Pourtant plusieurs organismes sont affects cela, en particulier le Cemagref, le BRGM et lAndra, dont la tutelle est rpartie entre le ministre de la recherche et un ou plusieurs autres ministres techniques. Le rseau scientique et technique de lquipement a cette mme mission, avec ses EPST et ses coles. On pourrait aussi citer lIfremer, lInris, lIRD, le Cirad, ainsi que lINRA. LInserm, le CNRS y consacrent aussi une part de leur temps, en particulier travers des expertises. Comment mieux mobiliser le potentiel de recherche au service des politiques publiques, alors que, dans certaines conditions, cette recherche peut contribuer lamlioration de la conance aujourdhui faible que le public accorde aux dcisions prises ? Comment les organismes de recherche peuvent-ils mieux interagir avec les pouvoirs publics qui en ont la charge ? Le point de vue adopt dans cet article pour tenter dapporter quelques lments de rponse ces questions est celui dun praticien de la gestion de la recherche, qui a dvelopp ses expriences dans des organismes travaillant en relation avec la socit, et sur des sujets de socit, comme la gestion des risques, naturels et industriels. Jai, en effet, t successivement directeur des services damnagement de la Ville de Grenoble, directeur gnral du Cemagref, directeur gnral du BRGM, prsident de lAndra (Agence nationale de gestion des dchets radioactifs), encore prsident du Forum for Stakeholder Condence (FSC) de lOCDE/Agence de lnergie Nuclaire sur la conance des partenaires , et prsident du jury dvaluation des chercheurs du ministre charg de lquipement, conseiller du directeur gnral du Cemagref, prsident du groupe Recherche du Conseil gnral du GREF, prsident du Conseil dadministration du GRET 4. Il faut noter que le contexte de la dcision publique a considrablement chang dans nos pays dvelopps ; en mme temps, force est de constater la mance de lopinion vis--vis des responsables. Trois exigences conditionnent la russite de politiques publiques qui soient, la fois, pertinentes et prises en charge par le plus grand nombre. Il faut des processus de travail tablis, avec une responsa4 GRET (Groupe de recherche et dchanges techniques) : association de solidarit internationale, il emploie quatre-vingt personnes au service de la lutte contre les ingalits et pour le dveloppement durable. Il est prsent dans prs de quarante pays en Asie du Sud-Est, en Afrique et en Amrique latine. Il met en uvre des projets, ralise des tudes et des valuations, publie des travaux de recherche et de capitalisation quil fait, et appuie la dnition des politiques publiques diffrents niveaux.
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bilit claire des acteurs impliqus, pratiquant une culture de laction qui intgre la proccupation des partenaires. Dans le rapprochement entre les organismes de recherche et leurs ministres de tutelle, et pour la clarication des rles, les contrats quadriennaux ont t un outil privilgi, comme les cas du Cemagref, du BRGM et de lAndra le montrent. travers eux, cest ltat-stratge qui sexprime, en donnant une vision long terme du systme de recherche et dinnovation, et qui dnit une infrastructure. Mais ce nest pas le seul des vhicules pour une meilleure interaction : la puissance publique est aussi cliente de la recherche pour ses politiques. Il est ncessaire de construire une relation client-fournisseur, partir dune anticipation des besoins de connaissance pour fonder laction, ce qui suppose un gros investissement intellectuel de la part des administrations publiques ou agences, nationales, europennes ou locales. Enn, une logique nancire doit accompagner la diversit des productions des organismes de recherche. Ces efforts contribuent renforcer le rle stratgique de ltat travers tous ses rouages.
2.2
LVOLUTION DU CONTEXTE DE LA DCISION PUBLIQUE

DEPUIS LES ANNES CINQUANTE
Le contexte de la dcision publique a considrablement chang depuis la n de la Seconde Guerre mondiale. Il nest pas sr que ce nouveau contexte soit peru par tous, en particulier par ceux qui uvrent dans la recherche et qui produisent de lexpertise. Pour illustrer ces changements, trois priodes peuvent tre dnies grands traits. Elles se caractrisent, chacune, par une forme de relations entre lexpert et la dcision publique. La premire correspond celle o expert et dcideur sont une seule et mme personne ou une seule entit ; lui succde celle o les pouvoirs publics sappuient sur plusieurs experts, souvent dentits diffrentes. Enn, aujourdhui, pouvoirs publics et experts doivent tenir compte des autres acteurs. Dtaillons un peu cela.
2.2.1 Lexpert dcideur : satisfaire les besoins de base

Laprs-guerre a t une priode de pnurie grave de biens essentiels. Ainsi, logement, nergie, transports, tlcommunications, voire une nourriture saine, faisaient dfaut, avec un gros retard combler par rapport au mode de vie nord-amricain, considr comme la rfrence. Quel jeune ne serait pas surpris de savoir quen 1965, en France, il fallait attendre plus dun an pour obtenir le tlphone chez soi, alors quaujourdhui on peut partir immdiatement du magasin avec son numro dappel et le tlphone portable de la couleur que lon vient de choisir ! Pour rduire cette pnurie, les experts ont t mis aux commandes. En France, cest la priode faste des grands corps de ltat qui recrutent les meilleurs parmi les (peu nombreux) jeunes tudiants. On les affecte cet enjeu collectif de modernisation du pays. Dans le nuclaire cest le CEA qui est charg de donner la France la matrise de latome , dans lagriculture cest lInra qui se voit charg damliorer la productivit pour nourrir le pays , dans la science cest le CNRS
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Dans ce schma, lexpert , souvent ingnieur, est lgitime pour planier et dcider des actions : il est comptent pour traduire ce qui est attendu, il a un mandat clair, il est dcideur , il intgre les diffrentes tapes et les diffrentes dimensions (techniques, conomiques et sociales) des solutions quil retient. Dans cette situation, il nest pas ncessaire dafcher une politique publique : cest lexistence dune structure daction (le CEA, un corps de ltat) qui dit la volont publique. Cest lintelligence du dcideur qui fait la cohrence de laction. La France reste trs imprgne de cette logique : lorsque lexpert doit sexprimer, si, avant de donner son avis, il ne fait pas toute une srie de dmonstrations pralables pour tmoigner de sa distance par rapport la dcision, il est encore considr comme le dcideur par une grande partie de son public.
ENCADR 1
Le rle de lintellectuel dans la socit lanalyse de Michel Foucault

tre intellectuel, dans lavant-guerre ou dans limmdiat aprs-guerre, ctait se trouver dans une position universaliste, permettant de tenir sur toute chose un discours qui avait, quel que soit son domaine dapplication, la mme syntaxe et la mme smantique. Ctait en mme temps tre prescriptif, dire : Voil ce quil faut faire, voil ce qui est bien, et ce qui ne lest pas. Ctait galement prophtique, dire : Voil ce qui va se passer Les gens de ma gnration ont commenc chercher autre chose On a expriment des actions o des intellectuels ne parlent nalement que de ce quils connaissent, de leur lieu dexprience ou de comptence mes yeux, lintellectuel na pas faire valoir son point de vue sur celui des autres. Il essaye de donner une place au discours des autres. Cela ne veut pas dire quil doive se taire !
Source : Y. Le Bars
2.2.2 Le dcideur et les experts : une rponse la contestation

Une fois les besoins de base satisfaits, les attentes de la socit vont devenir plus complexes, la dimension de service se dveloppe, il y a rticence sociale vis--vis des choix que privilgient les techniciens, sur les transports, lnergie, lurbanisme ou la pression sur lenvironnement. Il y a des conits entre des groupes dacteurs. La dcision devient alors plus complexe. Elle chappe en partie lexpert. On veut avoir le choix et plusieurs experts peuvent tre sollicits pour dfendre leurs solutions devant linstance de dcision. On combat les risques de lexpertise par le recours la contre-expertise (Hatchuel, 2001). Il est difcile de dater prcisment le dbut de cette priode, mais les bouleversements sociaux de 1968 et nergtiques de 1973 ont pu contribuer cette volution. Par rapport au schma prcdent, ce mode de fonctionnement met en scne le fait qu un problme il ny a pas ncessairement une seule solution, et il organise linformation sur chacun des projets possibles.
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Dans ce schma, le public reste spectateur, il nest pas acteur : la dcision est dlgue, au moins pour le temps dun mandat, des instances lgitimes, parfois lues, le plus souvent dsignes par des lus.
2.2.3 Lexpert, le dcideur et les autres : inventer son futur

Plusieurs facteurs ont conduit franchir une autre tape, avec lintroduction des partenaires concerns dans le processus de dcision. Lexpert et le dcideur doivent introduire les autres dans le systme de dcision. Cest un jeu trois, et le concept de dcideur disparat, au prot du fabricant de dcision , pilote dun processus. En premier lieu, les crises portant sur la sant et lenvironnement ont conduit reconnatre la lgitimit de nouveaux acteurs autonomes et capables dinitiatives. Ainsi, les malades du SIDA, sils sont le problme , se revendiquent galement comme la solution cette maladie. Ils sont initiateurs de solutions dinnovation et acteurs de gurison. Les usagers des transports en sont les acteurs, les collectivits qui accueillent un stockage de dchets sont acteurs de leur environnement et de leur dveloppement etc. Bertrand Colomb, prsident de Lafarge, le dit bien : Qui nous autorise exploiter une carrire ? Ofciellement cest certes le prfet, mais de fait ce sont les voisins de la carrire . Tous les leviers de laction ne sont pas dans la main des pouvoirs publics. En second lieu, la nature des enjeux collectifs a chang, la socit est plus complexe : il ne sagit plus de rpondre un besoin bien identi, il faut inventer une ENCADR 2
Les dchets radioactifs et les risques bio-sociaux

partir dune analyse des risques associs aux dchets radioactifs, on peut tenter comme caractristiques communes :
1. la source du risque est diffuse, ou insidieuse, difcile percevoir (les sens ne peroivent pas le danger) ;
2. limpact est long terme, des chances que lon na pas lhabitude daborder,
20 ans, 100 ans, 1000 ans et au-del ;
3. la dnition des impacts sur lhomme et sur lenvironnement souffrent dincertitudes

de caractre scientique (faibles doses, chanes de concentration ou de dilution dans lenvironnement) ; 4. les promoteurs des techniques gnratrices de risques potentiels sont des groupes puissants, souvent proches des pouvoirs publics, et il y a une crainte de passage en force ou de mise devant le fait accompli ; 5. lexpertise a du mal dmontrer son autonomie et tre diversie ; 6. le bnce de la technique gnratrice du risque (OGM, nuclaire, nouvelles molcules) nest pas ou plus peru, ou fait dbat. Tous ces ingrdients engendrent une raction de mance dune part signicative du public, et des oppositions locales et nationales vigoureuses.
Source : Y. Le Bars
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rponse acceptable par chacun, mise en uvre par des acteurs relativement autonomes et espre-t-on, en cohrence avec la politique publique arrte. Il ne sagit plus de rattraper lAmrique , mais dinventer un futur qui nous soit propre. Enn, la nature des risques ou mme des incertitudes auxquelles nous sommes confronts changent. On parle des risques bio-sociaux (Hatchuel, op. cit.). La gestion long terme des dchets radioactifs en fait partie, avec dautres sujets comme les OGM, lESB, le SIDA, ou la pollution diffuse partir des nouvelles molcules Plusieurs volutions ont marqu ce passage vers un jeu trois. Cest probablement au niveau local quelle a t le plus prcoce, avec lmergence en politique des groupes daction municipale , ds les annes soixante-dix. En Europe, on pourrait retenir la date des directives sur lvaluation environnementale (EIA, mars 1997) ou celle de la convention dAarhus (juin 1998). Au niveau national, la France peine instaurer une culture de dbat rellement associe la prparation des dcisions. Mais on verra que la gestion des dchets radioactifs, avec la loi de 1991, a constitu un progrs trs signicatif dans ce sens. La loi de 1998 sur la scurit sanitaire, qui permet aux associations de consommateurs de saisir les agences dvaluation des risques, traduit cette volution. Au cours du colloque Environnement : expertise, science et socit , organis en 2000, Jacques Theys soulignait propos du jeu des acteurs, dans lequel lexpert est insr : ce nest plus un dialogue expert-dcideur, mais un jeu au moins triangulaire entre lexpert, le public et le responsable .
2.2.4 Formuler les politiques publiques

Il faut laborer des politiques publiques que plusieurs acteurs mettent en uvre. Ce sont des processus dlaboration des politiques publiques quil sagit de monter et de conduire ; processus dont on ne connat pas a priori laboutissement, puisquil dpend souvent dun travail dapprofondissement, avec lapport de rsultats de la recherche, et dune interaction entre acteurs autonomes. Ladministration et ses tablissements publics changent de rle, leur rapport au politique change aussi : il sagit de piloter des processus, dapporter la garantie de la mobilisation de tous, dont celle du potentiel de recherche, mais sans prjuger des rsultats. Lintroduction du principe de prcaution ne fait que renforcer cette logique. La dmarche de prcaution fait largement appel aux experts, chercheurs ou techniciens, pour dire le danger et valuer les impacts possibles en terme de risques et laborer des hypothses de solutions pour matriser ces risques, les rduire, les liminer. Mais, comme le dit larticle 5 5 de la loi introduisant dans la Constitution franaise le principe de prcaution, en situation dincertitude, il faut assurer la proportionnalit du dispositif mis en uvre par rapport lampleur du risque. Cette assurance de la proportionnalit ne peut plus dpendre que de lexpert, elle doit se ngocier en mme temps que la solution technique slabore : cest bien une interaction avec
5 Art. 5. Lorsque la ralisation dun dommage, bien quincertaine en ltat des connaissances scientiques, pourrait affecter de manire grave et irrversible lenvironnement, les autorits publiques veillent, par application du principe de prcaution et dans leurs domaines dattributions, la mise en uvre de procdures dvaluation des risques et ladoption de mesures provisoires et proportionnes an de parer la ralisation du dommage.
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les secteurs concerns de la socit que lon est conduit, dans laquelle experts et chercheurs sont impliqus. Lorganisation de laction publique en France reste, encore aujourdhui, trs marque par la priode de pnurie et de Guerre froide des annes cinquante du sicle dernier : lexpert tait lgitime pour dcider. La volont douvrir des alternatives aux solutions proposes a dabord conduit mobiliser plusieurs experts. Puis, lmergence de nouveaux risques et de nouvelles aspirations, ports par des acteurs autonomes, impliqus dans la mise en uvre des solutions, oblige un jeu trois.
2.3
DE NOUVELLES RGLES POUR LABORER LA DCISION PUBLIQUE, UNE NOUVELLE PLACE POUR LA RECHERCHE
La chute de crdibilit des dcisions publiques et des acteurs qui en ont la charge ne peut-elle pas tre explique par la prolongation au-del de la priode o il pouvait tre lgitime du mode de dcision o lexpert et le dcideur ne faisaient quun ? Avec le Forum for Stakeholder Condence de lOCDE/Agence de lnergie nuclaire, et en sappuyant sur le cas de la gestion des dchets radioactifs, on peut dessiner les rgles pour une laboration de dcisions publiques qui aient plus de chances de gagner la conance des citoyens et dans lesquelles la recherche joue un rle nouveau.
2.3.1 Prendre en considration la mance de lopinion

Pour les responsables de laction publique, il est devenu ncessaire dexaminer la perception de lopinion publique, sur les risques, tout particulirement. Lenqute BVA 2002 ralise par lIRSN 6 constate que lopinion publique considre quon ne dit pas la vrit sur plusieurs risques. Notons, dans un ordre croissant de mance, le pourcentage des personnes interroges qui pensent quon leur dit la vrit sur diffrents risques : 28 % sur les risques lis aux produits alimentaires ; 20 % sur la pollution atmosphrique ; 16 % sur la pollution des eaux ; 14 % sur les manipulations gntiques ; 12 % sur les dchets radioactifs ; et enfin, 8 % sur les retombes en France de laccident de Tchernobyl.
Plus spciquement, dans le domaine du nuclaire, le mme sondage montre que comptence et crdibilit ne sont pas ncessairement associes. Mais on peut supposer une attitude analogue dans dautres secteurs, comme les pollutions ou lalimentation. Un dcalage important existe entre la comptence reconnue et la crdibilit qui est accorde aux diffrents acteurs. Les grandes entreprises, le CEA et lAndra sont reconnus comme comptents par 70 80 % des personnes interroges, mais sont considrs comme disant la vrit sur les risques par 30 35 % dentre eux seulement. linverse, les associations de consommateurs, juges comptentes par 40 % seule6 Institut de la radioprotection et de la sret nuclaire (http://www.irsn.fr).
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ment sont perues comme disant la vrit 55 %. Journalistes et hommes politiques sont considrs, tout la fois, peu comptents , et disant peu la vrit sur . Cette mance de lopinion nest pas sufsamment prise en considration par les acteurs publics. La ncessit dun changement de paradigme dans la faon de dcider nest pas compltement entre dans les murs. Certes, des municipalits ont t, en France, pionnires dans ce domaine, on la vu, par exemple, Grenoble dans les annes 1970 et 1980, concernant lamnagement urbain. Les tats dEurope du Nord ont une tradition dlaboration de consensus, comme on le voit dans la manire dont ils savent avancer dans la difcile question de la gestion des dchets radioactifs (en Sude, en Finlande). Mais, dans la plupart des tats, combien y a-t-il de services des administrations publiques capables de piloter des processus qui intgrent les diverses parties prenantes, avec une varit dexperts, des temps de dbat public et conduisant des dcisions aussi solides socialement que techniquement ? Le cas de la gestion des dchets radioactifs, du fait de la grande sensibilit de lopinion leur sujet, et de limportance des enjeux nergtiques associs, va nous permettre de montrer la ncessit dun processus de prparation des dcisions publiques, et den prciser les principaux traits. La dmonstration de la proportionnalit de la rponse apporte dans la gestion des dchets radioactifs y prsente, en effet, des difcults particulires majeures : lintroduction du trs long terme, les incertitudes qui subsistent ces chelles de temps dans la connaissance des phnomnes, lattitude de mance forte de lopinion et la faible crdibilit qui est accorde aux principaux acteurs. Cette situation a mis plusieurs pays en difcult dans la ralisation de leurs programmes, jusqu remettre en cause compltement les travaux entrepris. Ainsi en France, en 1990, un moratoire sur la recherche de sites a t dcid par le gouvernement et, en 2000, ce dernier a d constater lchec de la mission Granite , charge de dbattre de la cration dventuels sites de laboratoires souterrains dans le granite. LAllemagne, la Grande-Bretagne et le Canada ont connu des situations analogues. Le Forum for Stakeholder Condence, mis en place par lOCDE/Agence de lnergie nuclaire, a tir quelques leons de ces programmes et insiste sur trois exigences : le besoin de processus bien tablis, dune structure claire des acteurs, et dun comportement retant des valeurs.
2.3.2 Un processus par tapes qui permette une interaction entre les experts et le public
Une forme de processus standard sest progressivement impose dans le monde pour tenter de dpasser les difcults rencontres dans la gestion des dchets radioactifs les plus dangereux. Ainsi, un processus par tapes, avec des chances, tudie des alternatives, inclut la dnition des sites, mobilise la recherche, associe une valuation indpendante et fournit des forums de dbats pour un apprentissage mutuel entre les diffrents partenaires. La loi franaise de 1991, celle du Japon de 2000, celle du Canada de 2002, prsentent chacune la plupart de ces caractristiques. Dans ce processus la dimension locale est dterminante. Si le bnce de la production dlectricit prote potentiellement tous, limplantation de sites de stockage se fait sur un nombre rduit de territoires. Cest dans la ngociation de nou-
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veaux sites que les processus engags ont le plus souvent but dans la gestion des dchets radioactifs. Autour des sites concerns, trois garanties doivent tre ncessairement apportes (sans quelles soient sufsantes) : celle sur labsence dimpact des installations prvues sur la sant et lenvironnement, celle du dveloppement local associ, et celle de la transparence et de louverture du dbat. La premire garantie, celle portant sur la sret, mobilise beaucoup la recherche, puisquil faut alors prciser les impacts ventuels sur la sant et lenvironnement, et donc la sret court, moyen et long termes. La qualit du dossier scientique et ses valuations indpendantes en sont le fondement. Cet aspect mriterait un long dveloppement lui seul, auquel lon ne procdera pas ici : quelles relations entre projets et recherche scientique dans les organismes confronts une controverse comme celle des dchets radioactifs ? Quelles formes de relations avec les publics ? Le FSC ajoute que le processus ne garantit pas la conance lui seul : les rles respectifs des acteurs et leurs comportements sont essentiels. Il rsume ces exigences pour la conance des partenaires dans les dcisions et les acteurs par le triptyque : Process, structure, behaviour .
2.3.3 Une structure des acteurs

Ces processus doivent prciser clairement les responsabilits des diffrents acteurs que sont lindustrie, les oprateurs publics de recherche ou dexpertise, le rgulateur, le gouvernement, le parlement ou les associations. La sparation de lvaluation des risques sanitaires par les experts scientiques de la gestion mme des risques, faite par les autorits publiques et leurs instances de rgulations, traduit ce besoin de clarication. Sagissant des dchets radioactifs, les responsabilits des producteurs de dchets, de loprateur, des instances dvaluation, de lautorit du contrle de la sret comme des autorits communales et dpartementales, ainsi que du gouvernement central, doivent tre claires, connues et reconnues : cet objectif nest pas toujours atteint et mrite un effort damlioration continu. Rcemment, en France, une rforme de lautorit de sret a conduit regrouper sret nuclaire et radioprotection. On verra aussi plus loin lintrt du contrat quadriennal conclu entre le gouvernement et chacun des acteurs et rendu public, pour clarier les rles. La cration dune agence autonome (comme lAndra, cre en 1991) charge dune mission de recherche, est considre comme amliorant la conance. La GrandeBretagne vient ainsi de rendre lAgence de gestion des dchets indpendante des producteurs de ces dchets radioactifs. Le Parlement joue un rle dterminant : cest lui qui, en Finlande, a fait en 2001 le choix dun site. En France cest lui qui, partir de 2006, doit dnir les choix stratgiques. Dans la dnition de sites, le rle des collectivits territoriales concernes est un point dlicat. Certains pays leur reconnaissent un droit de veto (Finlande), avec parfois une possibilit de recours national (Sude, tats-Unis, Suisse). La capacit pour les collectivits territoriales de trouver une opportunit de dveloppement dans les dcisions dimplantation de laboratoires de recherche souterrains, et plus encore de sites de stockage, est une revendication lgitime. En France, la loi de 1991 a prvu
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quune dotation annuelle soit attribue aux collectivits : 9 millions deuros par dpartement, nancs par les producteurs de dchets radioactifs.
2.3.4 Un comportement
Par leur comportement, les acteurs doivent sattacher respecter lesprit et la rgle de ces processus. Ils doivent en particulier rendre accessibles les objectifs, les mthodes, les rsultats, et les valuations de leurs travaux lensemble des acteurs intresss, tout en analysant dans les programmes dtude et de recherche la pertinence des jugements exprims en dehors des cercles techniques (ou savants). Le comportement des acteurs doit correspondre aux valeurs de rigueur, douverture au dialogue, en particulier de capacit couter. Ce nest pas toujours facile. cet gard, lAndra a adopt une charte des relations avec ses partenaires . Face de nombreuses critiques plus ou moins fondes, cette agence a t conduite souligner les valeurs qui guident son action en tirant les leons du pass : exemplarit scientifique et technique : confrontation, publications, expertises varies, expliquer les incertitudes ; neutralit dans les relations locales et disponibilit vis--vis de tous les acteurs ; information fiable et complte sur les activits, les projets, les rgles de la sret, le fonctionnement gnral de lAgence ; respect des limites du mandat de lAgence, mme pour rendre service. Comme le montre le cas des dchets radioactifs, cest un changement culturel quexperts et scientiques, pouvoirs publics et leurs partenaires sont appels. Dabord il leur faut reconnatre la grande mance de lopinion vis--vis des acteurs de la gestion des risques. Restaurer la conance dans laction publique et restaurer la parole des experts doit tre un objectif. Pour cela, la mise en place de processus dlaboration des dcisions par tapes parat indispensable, avec des supports pour le dialogue entre partenaires. Ce processus implique la recherche pour ouvrir le champ des possibles dans une dmarche crdible de qualit scientique. Le systme dacteurs au service de ce processus doit tre clair, connu et reconnu. Enn le comportement de chacun doit correspondre au rle qui lui est assign.
2.4
LA CLARIFICATION DES RLES NGOCIS AVEC LES CONTRATS QUADRIENNAUX
LTAT-TUTELLE :
Nous nous sommes consacrs, jusquici, la dcision publique, son contexte nouveau, et aux processus de son laboration, en ne traitant quincidemment de la recherche. Nous allons prsent nous intresser la recherche et aux modalits de son implication efcace. Comment russir lintgration, alors que lopinion na que peu conance dans les acteurs, et que les pouvoirs publics sont encore peu familiariss avec les modes de production dans les laboratoires de la recherche ? Les expriences du Cemagref, du BRGM ou de lAndra vont nous donner quelques pistes. La ngociation des contrats
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quadriennaux a t un moment fort de clarication des missions et des rles. Ils dessinent une infrastructure de la recherche franaise au service des politiques publiques. Dans la vie dun dirigeant dtablissement public de recherche, la ngociation dun contrat quadriennal est un moment rare. Se mettent autour de la table ses partenaires dans les ministres, y compris ceux du ministre des Finances, quil rencontre souvent, mais sparment. Il ne sagit plus de discuter de tel ou tel point, mais de traiter du rle et des objectifs que lon attend de son tablissement. Quand la ngociation du contrat va jusqu son terme, ltablissement y gagne une vision plus claire de sa mission et des orientations quil doit suivre, un discours vis--vis de lensemble de ses autres partenaires, une position conrme vis--vis des autres acteurs. Il y gagne galement, de manire trs indirecte la plupart du temps, une meilleure position dans la ngociation budgtaire. Tous ces bnces sont particulirement importants quand il sagit dtablissements de petite ou moyenne taille, qui doivent se positionner par rapport aux grandes structures de lespace franais, dans la recherche ou dans les entreprises publiques. Cemagref, BRGM, Andra ont expriment les bnces de cette dmarche. Lintrt de cette approche est de mieux dnir les priorits, de formaliser les objectifs assigns chacun au moyen dchances, dallouer les moyens correspondants, de disposer dindicateurs de suivi et, ainsi, de disposer dun outil de pilotage qui responsabilise les diffrents acteurs dans le cadre dune politique publique claire.
2.4.1 Le cas du Cemagref

Pour le Cemagref, le premier contrat sign en 2000 a mis n une longue priode dincertitude ; incertitudes lies la transformation conictuelle en EPST en 1985, aux tensions entre lapproche recherche et celle de lactivit dappui technique aux services du ministre de lAgriculture, enn aux impacts dune dlocalisation demande par le gouvernement vers Clermont-Ferrand en 1991. Le Cemagref rsulte de lvolution progressive de services spcialiss du ministre de lAgriculture, dont lactivit principale consistait en lappui technique aux services oprationnels chargs de lenvironnement et de lamnagement rural (qualit piscicole des eaux, forts, montagne) ou des secteurs cls pour la modernisation de lagriculture franaise (machinisme agricole, irrigation, chane du froid). Ceci sinscrivait bien dans la logique, dcrite plus haut, de rattrapage de laprs-guerre. Un audit ralis en 1983 avait conclu la transformation du Cemagref en EPST. Il faudra bien des pripties pour aboutir la signature dun dcret dnissant le nouveau statut de lEPST- Cemagref le 25 dcembre 1985 : le ministre du Budget y tait oppos, et le Conseil dtat avait mis un avis ngatif sur cette transformation. Ce changement de statut sera consolid en 1992, avec la titularisation du personnel contractuel de ltablissement et la mise en place des modalits dune valuation des units dabord, puis des personnels, par des instances spcialises. De 1985 la signature du premier contrat quadriennal, en 2000, le travail stratgique a t intense. Retenons simplement quaprs de premires tentatives de structuration de lactivit en dpartements scientiques en 1986 et un premier plan stratgique, dinitiative interne, la dcision en 1991 de la dlocalisation vers Clermont-Ferrand, oblig tout reprendre.
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En 1992, la rexion interne sur la stratgie doit reprendre, avec la contrainte de trouver une rponse la demande de dlocalisation, dans une relation bien difcile avec ltat-tuteur . Cela permettra, en 1996, damorcer la ngociation dun contrat dobjectifs avec ltat pour faire aboutir les mutations rendues plus videntes par la dlocalisation. Cela a t un moment exceptionnel dlaboration dune synthse entre les attentes vis--vis du Cemagref des trois ministres les plus intresss son action (les deux ministres de tutelle, Agriculture et Recherche, et le ministre de lEnvironnement). Mais cela na pu aboutir un contrat sign : ce nest quen 2000, aprs un nouveau plan stratgique, que le premier contrat a pu tre conclu. Il conrme la position du Cemagref linterface des utilisateurs et du monde acadmique ; il renforce la structuration scientique centre sur deux domaines, leau et les hydrosystmes dun ct, les territoires dominante rurale de lautre avec deux types dapproches, celle des technologies et celle de la gestion intgre. Enn il reconnat que : une augmentation signicative de ses moyens sera alloue au Cemagref, traduction de la volont politique de ltat de soutenir la transformation du Cemagref . La conrmation de la place du Cemagref dans la communaut scientique se fait donc dans une organisation oriente vers des nalits de laction publique. Tout au long de cette priode, le Cemagref a eu, et a encore probablement, un avantage stratgique sur dautres tablissements franais : il sait, lui, quil est menac, et a d apprendre utiliser le volant, plutt que le frein pour matriser la crise. Ses agents nont pas ignor les menaces, et ils ont contribu aux choix de diverses manires dans le chantier stratgique. La ngociation dun nouveau contrat entre ltat et le Cemagref, partir de 2004, a permis de constater que lorganisme avait fait voluer ses activits, renforc ses partenariats et dvelopp ses comptences. Le Cemagref a effectivement bnci du soutien de ltat pour adapter sa structure nancire ses missions. En relation, la production scientique sest nettement accrue au cours de la priode 2001-2004 et des avances ont t faites en anticipation de nouveaux enjeux publics (amnits rurales et multifonctionnalit de lagriculture, tats cologiques des milieux aquatiques, gestion intgre de leau, systmes dinformation rfrence spatiale...). Le nouveau contrat a t sign en fvrier 2005, pour la priode 2005-2008, aprs une courte ngociation ncessaire pour atteindre la convergence entre ltablissement et ses tutelles. Il constate les acquis et engage de nouvelles volutions. ENCADR 3
Le contrat quadriennal du Cemagref

Des inexions seront apportes aux orientations des thmatiques de recherche an de bien prendre en compte les enjeux de socit. Il est en particulier ncessaire de favoriser des synergies internes pour dvelopper les approches systmiques intgres entre thmatiques et liant davantage sciences biotechniques et sciences humaines et sociales. Cinq lignes de force dterminent lvolution des thmatiques de recherche de ltablissement :
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Le dveloppement durable est un enjeu majeur qui incite sintresser non seule-
ment chacun des trois ples nature, conomie et socit, mais galement aux interactions entre ces ples. Les systmes agricoles et alimentaires durables, les eaux et les territoires, la gestion durable de la biodiversit reprsentent des priorits pour la recherche clairement afrmes par ltat. Le changement climatique est une ralit qui safrme avec des effets et des impacts notables sur les ressources et les milieux, mais aussi sur le dveloppement conomique, les comportements et les systmes sociaux. La recherche doit porter la fois sur la rduction des causes anthropiques du changement climatique et sur la comprhension de ses effets en vue danticiper leur gestion. La sensibilisation autour des enjeux sur leau saccrot aux niveaux international, national et local. De nouveaux besoins de recherche et dexpertise apparaissent, lis la directive-cadre europenne transcrite dans le droit franais, la rduction des pollutions diffuses, la gestion multi-usages de leau, lamlioration de lefcience de lirrigation, la ncessit dobjectiver la notion de pnurie deau ou encore la prvision des crues et des scheresses. Lagriculture devient davantage multifonctionnelle et les campagnes se diffrencient en perdant progressivement leur spcicit agricole. La recherche doit faciliter ladaptation de lagriculture, qui doit non seulement produire des biens tout en limitant ses externalits ngatives, mais aussi participer au dveloppement territorial et rpondre aux multiples attentes de la socit ; Le besoin de scurit se gnralise et se traduit par lafrmation du principe de prcaution.
La sensibilisation aux effets de lenvironnement sur la sant augmente et se concrtise dans des plans nationaux et europens. Il faut donc rduire la source les missions de polluants, diminuer les risques lis lutilisation de certaines technologies, mieux prvoir les alas naturels et rduire la vulnrabilit. La recherche doit permettre de mieux comprendre les phnomnes, dvaluer les risques et produire des outils pour la dcision. Pour mieux en tenir les objectifs, il afche quatre inexions dans les orientations de recherche : La place des sciences humaines et sociales sera accrue pour rpondre la logique scientique du dveloppement durable par recrutement ou dveloppement de partenariats. Les priorits porteront sur lconomie, la sociologie, les sciences de gestion et les sciences politiques. Le Cemagref sefforcera de mieux articuler ses recherches portant sur les systmes territoriaux et les systmes eau : effets de loccupation de lespace et des activits agricoles et forestires sur les ressources en eau et les cosystmes aquatiques, conits entre les usages de leau, questions de gouvernance souleves par la gestion de leau, inuence de leau sur les activits et leur rpartition spatiale. Les travaux sur les risques seront dvelopps : comprhension des phnomnes, amlioration de leur prvision, valuation des risques, laboration de stratgies de prvention et conception doutils de gestion des crises. Bases sur une dmarche densemble o la modlisation facilite la comprhension de la complexit, les recherches du Cemagref porteront en priorit sur des systmes considrs aux chelles intermdiaires de temps et despace, plutt que sur les processus lmentaires. Elles devront permettre de concevoir des modles pour laide la dcision, dlaborer des systmes dinformation, de dnir des indicateurs de ltat des systmes environnementaux et de mettre au point des outils et des mthodes pour lingnierie.
Source : Y. Le Bars
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Le contenu du contrat quadriennal 2005-2008 montre combien le rle du Cemagref est maintenant centr sur la mobilisation de la recherche pour prparer les politiques publiques, en appui aux processus formels ou, le plus souvent informels dlaboration des politiques de lagriculture, de lamnagement de lespace et de lenvironnement.
2.4.2 Le cas du BRGM

La ngociation avec ltat, ds 1998, du contrat quadriennal du BRGM a fait lobjet de la mme dynamique, avec certes une histoire trs diffrente. Il a permis dacter une transition majeure dans la vie de lorganisme : la n dune mission qui avait t trs structurante depuis la n de la Seconde Guerre mondiale et qui consistait garantir lapprovisionnement de la France en matires minrales. En mettant les diffrents ministres de tutelle en accord avec cette transformation, en la rendant publique auprs des partenaires, traditionnels ou nouveaux, de ltablissement public, et en la rendant vidente pour le personnel, le contrat concrtise la transformation du BRGM en un organisme charg dapporter les sciences de la terre en appui aux politiques publiques . Parmi les points cls pour le futur, ont t souligns, pour le contrat 20012004 : la redfinition du positionnement, avec des axes de programmes rorients pour mieux rpondre la demande sociale, dans une optique de gestion matrise et durable des ressources et de lenvironnement (gestion durable des eaux souterraines, des sites et sols pollus, des filires dchets, des ressources minrales, prvention des risques naturels, nergie gothermique, stockage du CO2) ; le dveloppement du partenariat pour largir les comptences et rpondre une demande de plus en plus globale. Le positionnement clairement redni insiste sur la complmentarit des trois types dactivit : la recherche, base de la crdibilit de ltablissement ; les activits de service public en France ; les activits internationales. ENCADR 4
Les orientations afches par le BRGM dans son contrat 2001-2004

Prenant appui sur la connaissance gologique du territoire national et sur la comprhension des phnomnes qui sy droulent, le BRGM intensiera la recherche pour dvelopper linnovation et proposer des produits nouveaux. Pour cela les programmes dacquisition scientiques de base et de modlisation (gologie, gophysique, gochimie, risques, ressources, pollutions...) et les programmes de recherches nalises, comme les synthses cartographiques ou les outils dappropriation et daide la dcision seront dvelopps. Linnovation technologique et la recherche en partenariat industriel contribueront la cration et lincubation dentreprises.
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Les actions de Service public du BRGM traitent de lappui aux politiques publiques en France, en souhaitant amplier la dimension europenne de son action. Fortement ancres sur ses comptences de base, ces activits assurent la mise disposition de donnes auprs des Pouvoirs publics et de lensemble des citoyens, selon quatre missions principales. La premire porte sur lobservation du sol et du sous-sol dans le but den capitaliser et diffuser la connaissance. La deuxime consiste en tudes mthodologiques et synthses visant transfrer les acquis de la recherche vers la socit. La troisime porte sur lexpertise publique en soutien aux administrations, ainsi que sur un appui pendant les crises. Enn, la quatrime engage le BRGM dans la formation par transfert de savoirs en direction des tudiants et des acteurs de lenvironnement et de lindustrie. Au niveau europen, trois priorits sont vises : sinscrire dans les politiques communautaires, dvelopper le partenariat, accrotre le nancement communautaire de ses programmes. Il contribue la structuration dun Service gologique europen virtuel, avec lobjectif de se faire reconnatre comme un service dintrt gnral au niveau des juridictions europennes. Les Activits internationales font bncier les pays tiers de lexprience du BRGM. Celui-ci renforce son action au service des tats et des organisations internationales sans exclure les entreprises. Pour ce faire, il sappuie, si ncessaire, sur des travaux de RD spciques, en diversiant les approches et les partenariats, pour mieux rpondre aux demandes. Les domaines dintervention concernent tous les champs de comptence de 1tablissement et les cibles privilgies seront le Moyen-Orient, lAfrique, lInde et la Chine, et les pays mergents dEurope centrale et orientale.
Source : Y. Le Bars
2.4.3 LAndra
Pour lAndra, la ngociation du contrat quadriennal a eu un enjeu particulier. LAndra a t cre, en tant qutablissement public, par la loi de 1991 sur la gestion des dchets radioactifs partir dune structure interne du CEA. Souvent considre comme bouc missaire du nuclaire, aussi bien par les producteurs de dchets, que par le public, lAndra avait besoin dafrmer son rle original en tant quagence autonome. Un premier travail exploratoire a t men en 1999. Il a t repris de manire plus approfondie en 2000, avec notamment une rexion interne fonde sur un diagnostic des forces et des faiblesses de lAgence. lissue dune convention du personnel en novembre 2000, les contributions labores par les groupes de travail internes ont t transmises aux tutelles et un premier projet a t prpar la n de la mme anne. Il a ensuite t discut en profondeur avec les tutelles. Paralllement, un dbat avait lieu au sein de lAgence et avec ses partenaires. Au terme de ce processus riche en dbats, le projet de contrat, amend et clari par rapport la version initiale, a t adopt par le Conseil dadministration le 29 juin 2001, puis approuv par les quatre ministres de tutelle. Ce contrat est le premier du genre pour lAndra. Il afrme avec beaucoup de clart les missions de lAgence, ses objectifs et ses priorits. En ce sens, il conforte la dmarche franaise initie par la loi de 1991, qui a besoin dacteurs solides dont le
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rle est connu et reconnu. Cest une prcieuse feuille de route . Dans le mme sens, il faut noter que le contrat propose une formulation clarie des principes de nancement ( pollueur-payeur ), ce qui renforce la position de lAgence. ENCADR 5
Les points importants du contrat 2001-2004 tat-Andra

Le contrat afrme les trois missions de lAndra : industrielle de gestion de centres de stockages de dchets radioactifs, recherche de solutions nouvelles l o elles nexistent pas, information claire et vriable sur les dchets. Dans le domaine de la recherche, en tant quagence de programmes, elle est charge danimer la communaut scientique sur ces thmes, en tant soumise un dispositif dvaluation rigoureux. Le contrat a lanc la ralisation dun inventaire national de rfrence de tous les dchets radioactifs en France. Il fallait que ltat se dtermine sur les conclusions de la mission quil avait cone au prsident du Conseil dadministration sur la mthodologie de linventaire des dchets radioactifs. Cette mission concluait sur la ncessit dlaborer un nouvel inventaire de rfrence, comptable et prvisionnel, nanc de manire indpendante vis--vis des producteurs de dchets, donc, en lespce, sur crdits publics. Cest lexistence de la ngociation du contrat qui a permis de trancher, en conant lAndra une mission renouvele dinformation sur les dchets, incluant celle de la ralisation de linventaire en question, sur crdits budgtaires du ministre de lIndustrie. Cet inventaire, dont la premire version a t publie en dcembre 2004, constitue une pice centrale dans le dispositif de gestion des dchets radioactifs, en contribuant accrotre la transparence en la matire ; cest une partie signicative de la mission dinformation de lAgence.
Source :Y. Le Bars
Llaboration de ce premier contrat a t loccasion dun dialogue avec lensemble des acteurs tant internes quexternes, nationaux ou locaux, pouvoirs publics ou associations : chacun connat mieux les missions de lAndra, y compris les limites de son rle, et peut mieux formuler ses attentes. Ainsi, quand lAndra tait accuse de ne pas assez vouloir quun second laboratoire soit mis en place, la rfrence au contrat apportait la rponse : cest au gouvernement de lancer une recherche. Autre exemple : lorsque lAgence t lobjet daccusations quant la gestion des aides nancires aux collectivits territoriales : on lui reprochait dacheter les consciences ; la rfrence au contrat permit de rappeler que lAgence navait aucun rle dans les choix de projets, qui taient du ressort des lus. Le premier contrat tant arriv son terme, la ngociation dun nouveau contrat a t lance en 2004. La qualit scientique, la capacit conduire les projets les plus dlicats en mobilisant la recherche, en dialogue avec plusieurs valuateurs, une ouverture et une reconnaissance internationale, un rle dni et bien tenu, louverture au dialogue sont des points forts reconnus aujourdhui. La crdibilit croissante de lexpertise de lAgence doit tre cultive. La priode 2005-2008 ne sera pas confortable : cest celle de lchance de la loi de 1991, avec la production dun dossier sur la dizaine dannes de recherche en 2005, la prparation des choix stratgiques de 2006 pour les dchets de haute acti-
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vit et vie longue (HAVL), dont on sait combien ils impactent les comptes dEDF. Cela va engendrer des controverses locales et nationales, dans un jeu complexe entre les producteurs de dchets et ltat, le gouvernement et le Parlement. LAndra a bien besoin dun nouveau contrat quadriennal avec ltat : on doit souhaiter que sa ngociation soit mene bien, pour permettre lAgence daffronter les priodes dincertitudes qui viennent.
2.4.4 Quel bilan peut-on tirer de ces contrats quadriennaux ?

Le bilan des contrats quadriennaux savre trs positif pour chacun des tablissements de recherche examins, comme pour chacune des directions des ministres de tutelle. Mais des progrs restent accomplir. Aprs avoir dtaill ci-dessus un certain nombre davantages de lexercice (mission et rles claris, cohrence des tutelles, examen des moyens), on en soulignera ici les limites. La premire est probablement un certain manque de cohrence entre ce qui est demand chacun des diffrents tablissements publics de ltat. Ainsi, le contrat quadriennal du CEA a t publi avant celui de lAndra, avec des formulations ambitieuses sur la gestion des dchets radioactifs, sans que la complmentarit avec lAndra soit clairement prcise. O se situe la cohrence entre ce qui est prescrit pour le Cemagref, pour lInra et pour le BRGM, par exemple, sur la gestion de leau ? Chaque contrat se ngocie sparment des autres : on a affaire des acteurs diffrents au niveau des ministres et les chances pour leur approbation ne sont pas les mmes. La participation des personnels, ncessaire une meilleure dnition et une meilleure appropriation des objectifs, est importante, mme si elle engendre des contraintes de planning qui psent sur le droulement de la ngociation. Pour amliorer cette cohrence entre organismes, on peut placer certains espoirs dans la nouvelle laboration des lois de nances (dans le cadre de la Loi dorientation pour les lois de nances, la LOLF) en missions et programmes. Lexistence, dans le budget, dun programme sur les recherches dans le domaine de la gestion des milieux et des ressources , qui couvre et structure les activits de lINRA, du Cemagref, de lIfremer, du BRGM, du CIRAD et de lIRD (programme souhait par les responsables de ces organismes), poussera la cohrence et la complmentarit de leurs actions. Le contrle parlementaire renforc devrait jouer un rle daiguillage pour une progression dans cette voie. Les liens entre les tablissements nationaux et les universits sont encore trop faibles, mme si des progrs signicatifs ont t raliss depuis une dizaine dannes par la constitution des UMR. La complmentarit des rles reste cependant dnir. Les tablissements nationaux affects un thme, un milieu ou une politique ne doivent-ils pas jouer le rle dagences de programmes pertinents, pour mobiliser le potentiel des universits et tirer parti de leur ancrage territorial et leur capacit de formation des comptences ? Les contrats abordent encore peu ce thme et le manque de capacits de pilotage stratgique des universits constitue une faiblesse. Prvu pour une dure quatre ans, le contrat peut tre jug comme portant sur une priode trop courte au regard des temps de recherche. Cette difcult a souvent
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t contourne par llaboration dun plan stratgique linitiative de ltablissement : il sinscrit, lui, dans le long terme et peut anticiper les attentes sociales. Plus largement, la ngociation dun contrat met en vidence les limites des directions des ministres dans lexpression de leurs attentes vis--vis des rsultats de la recherche, et de lafrmation de leur politique scientique. Cet examen des contrats quadriennaux de trois tablissements, de recherche, de natures et de cultures diffrentes, permet den saisir les points positifs : stabilisation du rle, des missions et des relations avec les divers acteurs de la socit, ainsi quune mise en adquation des moyens par rapport ces orientations, mme si des engagements de nature budgtaire ne sont pas formellement pris. Ces contrats rendent laction de ltat dans le domaine de la recherche plus lisible. Linfrastructure de la recherche franaise est ainsi connue et peut tre reconnue dans ses caractristiques principales. Ils constituent aussi des moyens de renforcer la crdibilit des tablissements de recherche vis--vis du public : cest une exigence dans le contexte de la prparation des dcisions publiques. Mais il y a des limites lies aux conditions de la ngociation de ces contrats : un manque de cohrence entre tablissements et entre tablissements et universits, et la faiblesse des directions techniques des ministres dans lafrmation de leurs politiques scientiques. Dautre part, les contrats ne peuvent remplacer les autres formes dinteraction, plus courte chance : les programmes, o les pouvoirs publics ne constituent plus une tutelle, mais un client , et utilisent les infrastructures ainsi consolides.
2.5
DE NOUVEAUX PROCESSUS DE TRAVAIL EN COMMUN, ENTRE TABLISSEMENTS PUBLICS ET POUVOIRS PUBLICS-CLIENTS
Si elle permet de clarier les rles de chaque tablissement public de recherche vis--vis des ministres de tutelle, de stabiliser ses orientations et modes dvaluation, la mise en place des contrats quadriennaux ne rpond pas toutes les attentes. La relation avec la tutelle ne peut tre la seule forme de relation entre un tablissement public et les pouvoirs publics. Les nouvelles exigences de la participation des diffrents partenaires dans les politiques publiques ne peuvent trouver facilement leur rponse dans ltablissement dun contrat entre tat et tablissement de recherche. Cest pour cette raison que lon a vu apparatre dautres formes dinteractions entre les pouvoirs publics et les tablissements cits plus haut. Ct tablissements de recherche, ceci se traduit par la ralisation de conventions pluriannuelles dappui laction de telle ou telle direction centrale et la ngociation de programmes de moyen terme. Ct ministres ou agence comme lAndra, il sagit de la formulation dune politique scientique, base de la ngociation des contrats de recherche. Pour des raisons souvent historiques, la tutelle dun organisme nest pas toujours assure par les ministres et autres formes de pouvoirs publics qui en sont en mme temps les clients. En ce qui concerne le Cemagref, par exemple, le ministre
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charg de lEnvironnement ne fait pas partie de ses tutelles, alors que lactivit de lorganisme porte sur la gestion des eaux et des territoires. Le BRGM na ni les rgions, ni le ministre de lIntrieur dans sa tutelle, alors quil a la responsabilit des services gologiques rgionaux.
2.5.1 Le cas du Cemagref

La ngociation dune convention-cadre entre le Cemagref et le ministre de lAgriculture est apparue indispensable. Elle est dailleurs prvue dans son contrat quadriennal sous la rubrique Favoriser linnovation : valorisation, transfert et partenariats socioconomiques . La convention de 2001-2005 dnit les principes de lappui apport par le Cemagref aux services du ministre de lAgriculture, ainsi que les moyens prennes fournis par le ministre, ce titre, ltablissement. Un Comit de pilotage de lappui technique en suit la mise en uvre. Elle tablit le cadre des protocoles pluriannuels de priorits thmatiques dans les domaines o la recherche du Cemagref est active : lappui ne peut pas se concevoir en dehors dun travail de recherche de ltablissement. Ces protocoles ont t conclus avec certaines directions techniques du ministre, en tenant compte des demandes exprimes par les directions dpartementales et rgionales de lAgriculture et de la fort. Ces demandes portent galement sur les missions qui relvent de politiques portes par le ministre charg de lenvironnement. Des projets nationaux ont t labors sur quelques priorits plus spciques comme, par exemple, sur les systmes dinformation gographique , sur la gestion des services publics , ou sur les contrats territoriaux dexploitation agricole . En sus de la mise disposition des personnels, le Cemagref ngocie avec le ministre de lAgriculture des conventions sur programmes, qui reprsentent environ 15 % de ses ressources contractuelles. Une nouvelle convention est en cours de discussion, dans le prolongement du contrat quadriennal rcemment sign, et pour la mme dure (2005-2008). Elle va privilgier la dnition de champs thmatiques, plus adapts que la rpartition par direction technique du ministre de lAgriculture. Seront couverts aussi bien la dnition de ltat cologique des milieux aquatiques, que lutilisation de leau en agriculture, ou que la scurit alimentaire, les risques ou la conception des systmes dinformation... Parmi les aspects transversaux, ct de lvaluation des politiques publiques, sajoutera lorganisation dexpertises collectives, selon des protocoles en cours de dnition. Outre les services du ministre de lAgriculture, dautres entits publiques seront associes ces champs thmatiques. Cela illustre le caractre pluriacteurs de la dcision publique. Ces conventions successives tmoignent dune volution de linteraction entre linstitut de recherche quest le Cemagref et les services de ltat, depuis une forme de rcolte de conseils et dexpertises ponctuelles, jusqu une structuration en programmes dune RD nalise. Les relations avec le ministre de lcologie et du dveloppement durable sont, en partie, couvertes par la convention avec celui de lAgriculture. Cela se justie, la fois, par le fait quune bonne partie des champs thmatiques sont partags entre eux deux, que les services dconcentrs comme les DDAF sont aussi des services extrieurs du MEDD, et que certaines responsabilits du MEDD lui ont t transfres du minis-
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tre de lAgriculture aprs la cration du Cemagref, sans les moyens correspondants. Des conventions particulires sont tablies avec les directions du MEDD, en particulier celle de lEau.
2.5.2 Le cas du BRGM

Lactivit de service public du BRGM a une dimension interministrielle reconnue depuis plusieurs annes : au niveau national, un Comit national dorientation du service public, regroupant les reprsentants de tous les ministres intresss, xe annuellement les orientations stratgiques de la programmation et rpartit le crdit (dotation de service public), affect annuellement au BRGM (soit environ en 400 projets valus en cots complets). Dans chaque rgion, des Comits rgionaux de programmation du service public regroupent, sous lgide des prfets, les administrations rgionales, les agences dobjectifs ainsi que, de plus en plus souvent, les collectivits locales (rgions, dpartements). Ils font remonter les demandes rgionales au Comit national. Les crdits affects au BRGM sont programms en priorit sur les projets qui font lobjet dautres nancements (conancements), ce qui apporte une garantie relle dintrt des utilisateurs aux actions engages. La cration dAntea tmoigne du rapprochement vers le Service public dans le chef du BGRM. lorigine liale du BRGM, Antea est issue du regroupement des activits bureau dtudes de ltablissement public. Cela a conduit le BRGM mieux spcier ce qui tait du ressort de son appui aux politiques publiques.
2.5.3 Au niveau des ministres

Une interaction fructueuse entre les responsables de laction publique et les quipes de recherche suppose que chaque direction technique de ministre, dagence ou de grande collectivit territoriale ait la capacit de formuler ses stratgies, ses attentes et in ne sa politique scientique. Du point de vue des organismes de recherche prcits, on ne peut que constater les diffrences de maturit entre les diffrents ministres et, en leur sein, entre les diffrentes directions quant leur capacit concevoir les besoins de leur activit future, premire tape ncessaire la construction dune politique scientique et dune programmation de recherches. Si cette capacit est insufsante en France, elle est rpute plus adquate en Grande-Bretagne, o des chiefs scientists sont en poste dans les directions et disposent de moyens nanciers pour des appels doffre de recherche, ce qui confre celles-ci une meilleure position dans les ngociations de programmes cibls et une facult de mobilisation des meilleures quipes. Lexistence, au ministre de lcologie et du dveloppement durable, dun service de la recherche disposant dune part du budget de recherche est un atout qui a progressivement conduit une politique de recherche, tablie dans le cadre dun dbat avec les services du ministre charg de la Recherche.
2.5.4 Le cas de la politique de gestion des dchets radioactifs les plus dangereux
La politique de gestion long terme des dchets radioactifs, on la vu, sappuie beaucoup sur la recherche, travers la loi de dcembre 1991, qui a dni
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ENCADR 6
Lexemple de la politique de recherche associe lapplication de la directive europenne sur lEau

Un excellent exemple de politique de recherche associe une politique publique vient dtre donn dans une publication rcente : le n 37 des Comptes rendus Goscience (2005), sous le titre Les enjeux de recherche lis la directive europenne sur lEau , par P.-A. Roche et al. Se sont associs pour ce travail un ancien directeur dagence de leau, le responsable du service de recherche du MEDD, un gographe, des hydrobiologistes ou hydrologues du BRGM, du Cemagref, de lIfremer et du CNRS. Ils dnissent plusieurs champs dinvestigation (dont aucun ne se limite une discipline particulire) : la caractrisation de ltat des masses deau et la dnition de ce que sont le bon tat et le bon potentiel , pour les eaux de surface comme pour les eaux souterraines ; la gestion des substances dangereuses ; la modlisation globale des liaisons pressions-impacts aux chelles pertinentes. Reste voir comment la direction de lEau, les Agences de leau et le ministre de la Recherche tireront parti de ce travail. Cela constitue dj la base de la convention pluriannuelle entre le Cemagref et la direction de lEau.
Source : Y. Le Bars
trois axes de recherche, dont celui de ltude du stockage gologique en couches profondes, con lAndra. LAndra agit comme une agence de programme et, cet gard, mobilise des comptences scientiques dans plusieurs disciplines, notamment dans les domaines des sciences de la Terre, des matriaux, de lenvironnement, du calcul et de la modlisation, de la mesure et de la surveillance. Dans le cadre de sa politique scientique lAgence constitue et anime les rseaux scientiques ncessaires en mobilisant les comptences et en dveloppant relations et partenariats. Cest le rle de la direction scientique de lAgence dlaborer, sur la base des objectifs qui lui sont attribus pour chaque projet (elle est donc complmentaire de la direction charge des projets), les programmes de recherche et les processus dacquisition des connaissances. Notons, parmi les principes de cette construction scientique associe chaque projet : la volont damliorer la confiance entre agence et quipes de recherche, en associant directement et rgulirement les partenaires des actions et chances des projets ; la transparence des relations contractuelles et celle de lintgration des rsultats dans lavancement de la rflexion de lAgence ; le dveloppement des relations dans la dure. Lapplication rigoureuse de ces principes contribue la qualit des travaux scientiques et leur crdibilit accrue vis--vis dun public a priori mant.
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Des partenariats sont ngocis sur une base pluriannuelle avec le CNRS et les groupements de recherche constitus sur les grandes questions de la gestion des dchets : le BRGM, lcole des mines de Paris, lInstitut polytechnique de Lorraine, le CEA, lIneris. Des groupements de laboratoires spciques sont organiss et anims par lAgence sur les principaux thmes. Des travaux de recherche sont sous-traits selon une procdure de slection afche. Des bourses de thse et postdoctorales sont accordes en cohrence thmatique et selon les partenariats prcits. Plusieurs valuations externes compltent lvaluation interne : celle du conseil scientique de lAgence, qui rapporte au prsident et au directeur gnral, celle de la Commission nationale dvaluation indpendante (la CNE) cre par la loi de 1991 , et des valuations internationales, dcides des tapes cls du travail. Le programme des recherches sur la faisabilit dun stockage gologique dans largile du callovo-oxfordien en Meuse-Haute-Marne a t rdig, la dernire version datant de dbut 2003. Ses rsultats sont prsents et dbattus au sein du comit local dinformation et de suivi associ au laboratoire souterrain, qui se runit tous les mois dans les dpartements concerns. Le cas de lAndra souligne limportance de la qualit de la dmarche de recherche pour construire la conance dans les dcisions, quand il sagit dlaborer une politique publique sur la gestion controverse dun risque de long terme.
2.5.5 Besoin de mdiateurs ?

Pour russir linteraction de la recherche et des politiques publiques, il faut que les autorits publiques en charge expriment au pralable leur stratgie daction et que des formes de mobilisation des units de recherche sur programmes soient dnies. Ce sont les conditions pralables lacquisition dune capacit dinuence sur lactivit de recherche publique au bnce des politiques publiques. Il faut que chacune des structures techniques des ministres ou des collectivits, puisse dresser la liste de ses propres besoins de connaissance ; on conoit aisment la difcult de cette tche pour des directions souvent surcharges par le court terme et soumises la pression croissante des cabinets ministriels, tuteurs de tous les instants, et nalement souvent craticides Ne faudrait-il pas favoriser la mise en place de mdiateurs entre direction et organismes de recherche ? Lambition afche rcemment par le Conseil gnral du GREF est dappuyer les ministres dans la mobilisation de la recherche au service des politiques publiques, dans le but, donc, daccrotre la capacit dinuence des directions techniques sur le travail des quipes de recherche. Il est ncessaire de dvelopper des mthodologies cet effet, en tirant parti de celles existant dj, et les mettre en uvre avec les organismes eux-mmes. Cette association devrait aussi aider renforcer la culture de la recherche au sein des corps dingnieurs du ministre de lAgriculture. Lide de crer des thses en alternance a t lance : la capitalisation de travaux sur plusieurs annes serait possible, et le lien entre recherche et politiques publiques en serait renforc.
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2.5.6 Des mcanismes nanciers adapts

Pour intgrer cette diversit des formes daction et pour une meilleure synthse entre les exigences des dmarches cognitives et appliques, il faut amliorer les mcanismes nanciers des organismes de recherche publique. Un nouveau business model des organismes de recherche franais est ncessaire, et sera bientt rendu indispensable par la mise en uvre de la LOLF. La recherche franaise avait fait de gros efforts dunication, avec la cration du Budget civil de la recherche et du dveloppement (BCRD), qui regroupait les moyens de recherche de tous les ministres, et qui tait ngoci tous les ans par le ministre charg de la Recherche : les moyens de la recherche cognitive dapprofondissement disciplinaire taient dans la mme boite que les recherches nalises destines alimenter lexpertise ncessaire aux ministres techniques ou soutenir lactivit conomique. Mais la Loi dorientation pour les lois de nances (LOLF) a modi cela, en crant la Mission interministrielle de la recherche et de lenseignement suprieur (MIRES), rpartie en programmes. Dautres donneurs dordre ont aussi merg, qui interfrent sur des objectifs varis : entreprises, collectivits territoriales, agences de programme (Ademe, Andra), appels doffre venant de ltat ou de lUnion europenne, et bientt de lAgence nationale de recherche (ANR), nouvellement cre Dans ces programmes ou projets, les comptes ne sont pas toujours faits en cots complets, cest--dire en affectant les charges salariales relles. Une part des contrats des laboratoires universitaires se fait sous forme de troc (prise en charge de dplacements, fourniture de matriels, mise disposition de personnels, passage par des associations). Une part signicative na mme pas de traduction nancire, comme les expertises pour des organismes publics. Il en rsulte souvent une inuence de ces apports nanciers dans lorientation des laboratoires hors de proportion avec leur montant, et une certaine confusion dans les rgles de publication. Nexiste-t-il pas, dans chaque organisme qui fait de la recherche, trois groupes de nancements, chacun avec sa logique particulire ? Le premier concerne le nancement des activits de recherche cognitive pour le dveloppement de la comptence propre et, donc, des personnels permanents. Ces activits sont ralises selon une programmation dnie en interne, partir des quipes ou dune direction scientique. Elles font lobjet de publications, et sont le support principal de lvaluation dans la communaut scientique, dans un but dexcellence. On pourrait ajouter ce premier groupe le nancement des outils lourds et des systmes dobservation nationaux de recherche. Les sources de nancement devraient tre dabord la MIRES, mais aussi les collectivits territoriales qui souhaitent consolider un ple de comptence, sans intervenir sur les rsultats attendus. Le second nancement porte sur des programmes de dveloppement, tourns vers une application donne, ngocis avec un donneur dordre (ministre technique, entreprise ou groupement dentreprises, collectivit territoriale), qui a une politique scientique et souhaite, sur le moyen terme, enrichir ses outils daction (produit, procd, ingnierie, politique publique).
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Enn, le troisime, recouvre des actions ponctuelles, expertises, formations permanentes, ditions, essais et exprimentations, nances et ralises court terme et selon une logique proche de la prestation de service. Le poids respectif de chacun de ces trois groupes est variable dans chaque organisme : cest un peu sa signature. Les quipes du CNRS nauront pas la mme rpartition que celles dtablissements trs naliss. Cest la direction de chaque unit et de chaque tablissement de faire la synthse des exigences contradictoires, mais dans le respect de chacune delle. Pour fonctionner efcacement, ce modle suppose lexistence dune part signicative du nancement pour la recherche qui soit libre dengagement rcurrent, et qui puisse aller dune quipe lautre. Il est aussi indispensable quexiste dans les ministres techniques, dans les agences, dans les collectivits territoriales, dans les entreprises, les comptences et les outils pour exercer de manire pertinente la mission dacheteur de recherche . Nous nous contenterons de citer ici, sans la traiter, la question de lvaluation des quipes des programmes et des acteurs de la recherche. linstar des mcanismes de nancement, lvaluation a une importance dterminante dans lorientation du travail de chacun. Les organismes cits dans cet article ont d mettre en place des dispositifs originaux, comme la fait aussi le ministre charg de lquipement. Ils apportent leur avis la gestion des personnels et lorientation des units, et sont de ce fait des rgulateurs importants de son activit.
2.6
CONCLUSION
Cet article a eu pour ambition de mettre en relation les volutions constates du mode de dcision avec les modes dinteraction entre les pouvoirs publics et la recherche, pourvoyeuse dexpertise. Cest un changement de paradigme dans le mode de dcision que nous sommes aujourdhui convis. Lobjectif majeur est de restaurer la conance dans les dcisions publiques, particulirement faible en matire de gestion des risques. Comme le montre le cas de la gestion des dchets radioactifs, il faut tablir des processus dlaboration des politiques, impliquant les partenaires concerns dans tous les secteurs de la socit, et mobilisant la recherche. Cest plus de cohrence et de clart dans le rle des acteurs, publics comme privs, que lon est appel. Cest aussi un changement de culture qui simpose, en particulier au sein des organismes qui fournissent leur expertise. Lexpertise fait clairement partie maintenant des missions des organismes de recherche et cela devrait tre rappel dans le projet de loi sur lorientation de la recherche. Les outils dinteraction entre pouvoirs publics et organismes de recherche ont permis de raliser des progrs en ce sens, on sen rend compte dans les cas du Cemagref, du BRGM ou de lAndra. Les contrats quadriennaux ont clari les attentes de ltat vis--vis des organismes de recherche et les ont fermement orients vers la contribution aux politiques publiques. Leur crdibilit y a certainement gagn. Ltat dessine ainsi une infrastructure de recherche lisible, mais qui pourrait encore gagner
La construction de lexpertise collective au Cemagref, une dmarche en cours
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en cohrence. Le nouveau regard du Parlement sur le budget de recherche pourrait y contribuer avec la nouvelle forme de loi de nances (LOLF) et avec la MIRES. Mais lexercice des responsabilits de ltat-tuteur, mme dans le cadre dun contrat quadriennal, ne peut sufre lui seul. Des conventions de recherche et dveloppement ou dappui technique sur des thmatiques cibles sont aussi ngocies par les pouvoirs publics, devenus clients de la recherche. Entre les services de ltat ou des collectivits territoriales et les organismes de recherche, une interaction permet la transformation des besoins immdiats dexpertise travers une co-construction de programmes de recherche. Il faut renforcer les capacits des pouvoirs publics jouer un rle dacheteur de recherche , qui suppose la formulation dune politique de mobilisation des comptences scientiques dans chaque entit technique, sur ses thmatiques, partir de sa stratgie daction. Alors que lon est confront la faible crdibilit de laction publique dans beaucoup de domaines, il est pourtant ncessaire daller plus loin. La dnition de processus de prparation des dcisions publiques, incluant un solide et crdible apport de recherche, ne se fait encore que trop rarement. La capacit formuler des politiques scientiques reste trop faible. La recherche doit, par ses questionnements et par ses chercheurs, tre davantage prsente dans laction publique, cest un enjeu de ce sicle !
3. La construction de lexpertise collective au Cemagref, une dmarche en cours

Grard BRUGNOT 7 et Marie-Pascale BALIGAND 8 3.1 INTRODUCTION
Cet article est centr sur le rcit dune exprience danimation dexpertises collectives, dans le cadre dun tablissement public de recherche. Il na pas en soi de prtention sociologique, et les quelques incursions que nous effectuerons dans ce domaine auront pour seul but dindiquer les sources et rfrences sur lesquelles nous nous sommes appuys pour construire une dmarche empirique en rponse une demande. Autant le dire sans dtour, ces sources nous ont t dune aide trs relative sur le plan pratique. On parle beaucoup, du moins dans la littrature franaise, sur lexpertise, trs peu de lexpertise. Cela est certainement li un penchant franais pour labstraction, mais surtout au fait quil est trs difcile de parler, autrement quen termes vagues, dune expertise vcue de lintrieur, et ceci pour deux raisons principales.
7 Grard Brugnot, Cemagref Dlgu aux Risques Naturels, ICGREF en mission Risques naturels et Expertise scientique la Direction du dveloppement et de linnovation. 8 Au Cemagref Lyon, Marie-Pascale Baligand assure la direction du service de Documentation.
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en cohrence. Le nouveau regard du Parlement sur le budget de recherche pourrait y contribuer avec la nouvelle forme de loi de nances (LOLF) et avec la MIRES. Mais lexercice des responsabilits de ltat-tuteur, mme dans le cadre dun contrat quadriennal, ne peut sufre lui seul. Des conventions de recherche et dveloppement ou dappui technique sur des thmatiques cibles sont aussi ngocies par les pouvoirs publics, devenus clients de la recherche. Entre les services de ltat ou des collectivits territoriales et les organismes de recherche, une interaction permet la transformation des besoins immdiats dexpertise travers une co-construction de programmes de recherche. Il faut renforcer les capacits des pouvoirs publics jouer un rle dacheteur de recherche , qui suppose la formulation dune politique de mobilisation des comptences scientiques dans chaque entit technique, sur ses thmatiques, partir de sa stratgie daction. Alors que lon est confront la faible crdibilit de laction publique dans beaucoup de domaines, il est pourtant ncessaire daller plus loin. La dnition de processus de prparation des dcisions publiques, incluant un solide et crdible apport de recherche, ne se fait encore que trop rarement. La capacit formuler des politiques scientiques reste trop faible. La recherche doit, par ses questionnements et par ses chercheurs, tre davantage prsente dans laction publique, cest un enjeu de ce sicle !
3. La construction de lexpertise collective au Cemagref, une dmarche en cours

Grard BRUGNOT 7 et Marie-Pascale BALIGAND 8 3.1 INTRODUCTION
Cet article est centr sur le rcit dune exprience danimation dexpertises collectives, dans le cadre dun tablissement public de recherche. Il na pas en soi de prtention sociologique, et les quelques incursions que nous effectuerons dans ce domaine auront pour seul but dindiquer les sources et rfrences sur lesquelles nous nous sommes appuys pour construire une dmarche empirique en rponse une demande. Autant le dire sans dtour, ces sources nous ont t dune aide trs relative sur le plan pratique. On parle beaucoup, du moins dans la littrature franaise, sur lexpertise, trs peu de lexpertise. Cela est certainement li un penchant franais pour labstraction, mais surtout au fait quil est trs difcile de parler, autrement quen termes vagues, dune expertise vcue de lintrieur, et ceci pour deux raisons principales.
7 Grard Brugnot, Cemagref Dlgu aux Risques Naturels, ICGREF en mission Risques naturels et Expertise scientique la Direction du dveloppement et de linnovation. 8 Au Cemagref Lyon, Marie-Pascale Baligand assure la direction du service de Documentation.
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Dune part, les schmas labors in abstracto sont, dans la pratique, sans cesse adapts, pour ne pas dire dgurs, au fur et mesure de la progression de lexpertise ; dautre part, un rcit cohrent nest possible que si on dcrit de faon assez prcise le jeu dacteurs, ce qui entrane des difcults quil est facile dimaginer : dabord, on risque la mise en cause de personnes et, dautre part, cellesci ne se conforment pas toujours au strotype quelles sont censes incarner. Le monde anglo-saxon est moins effray par ces obstacles et livre des articles qui, publis dans des revues scientiques, analysent des expertises vues de lintrieur . Aprs le premier cas que nous avons trait, nous avons dcouvert un article (Bedsworth et. al., 2004) qui relate une exprience dexpertise collective dans un domaine diffrent (dchets faiblement radioactifs), une culture diffrente (la Californie). Or, nous avons t frapps par la similitude des solutions concrtes retenues. Nous avons accept de rdiger cet article parce que nous pensons que le rcit dexpriences devenait indispensable pour faire progresser un dbat sur lexpertise devenu trs acadmique. Nous livrerons tous les lments qui permettront de faire comprendre notre propos, sans mettre en cause des acteurs dune faon qui ne contribuerait en rien la comprhension. Nous exposerons les considrations gnrales qui nous ont guids dans notre dmarche, puis nous examinerons les cas que nous avons traits pendant deux ans. Nous tenterons den tirer quelques enseignements, en esprant quils pourront servir des personnes assez imprudentes pour se lancer dans une telle aventure. Nous indiquerons la contribution de ces oprations lorganisation de lexpertise qui est en cours au Cemagref.
3.2
LMERGENCE DE LEXPERTISE SCIENTIFIQUE COLLECTIVE
3.2.1 Dnitions
Lexpertise est un concept et une pratique dont la gomtrie est devenue tellement oue et variable quelle a ni par dsigner tout ce qui ntait pas de la recherche sensu stricto. Elle est parfois confondue avec la valorisation, peut-tre parce quelle en est un avatar, dont lapparition sexplique par un changement profond des relations entre recherche et application (Badr, 2005). Pour le grand public, elle dborde largement du cadre de la recherche institutionnelle, puisquon fait aussi appel lexpertise dans les domaines comptable, judiciaire, voire mdiatiques. Bref, la confusion est gnrale. Au Cemagref, lorientation vers lexpertise a t encourage par le Conseil scientique et technique du 10 avril 2002, qui a invit ltablissement sengager dans cette voie, en liaison avec les autres tablissements de recherche publique, mais en conservant son originalit, qui apparatra clairement dans lexpos des exemples retenus. Ce mme conseil a retenu, pour fonder ses recommandations, la dnition suivante de lexpertise : lexpression dune connaissance formule en rponse une demande de ceux qui ont une dcision prendre en sachant que cette rponse est destine tre intgre dans un processus de dcision (Roqueplo, 1997).
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3.2.2 Petite histoire de lexpertise scientique

Ltude bibliographique de lexpertise scientique permet dlaborer des listes extrmement impressionnantes douvrages, tel point quon peut se demander si louvrage attendu nest pas un compendium de tous les textes traitant de lexpertise scientique. Nos sources de prdilection ont t et restent allemandes. Un certain nombre dauteurs allemands, issus des milieux de la sociologie, voire de la thologie, ont en effet t les premiers contribuer ltude des relations entre le savant et le politique (Weber, 1959), dans un contexte de grande proccupation vis--vis des grandes menaces environnementales. Culpabiliss et effrays par laction de la science au prot du rgime nazi, ils ont, avant la lettre, jet les bases de ce qui deviendra le concept de dveloppement durable (Jonas, 1990) et celui dune science au service de la socit, en tout cas dune science qui ne sert plus un rgime ennemi de la socit. Habermas a fait lhistoire des phases successives des relations entre le savant et le politique, quil voit atteindre un certain quilibre, dans le sens quaucun acteur ne domine plus lautre (Habermas, 1973).
3.2.3 Rfrences et repres franais

La difcult de la mise en uvre de lexpertise scientique provient de ce quelle est peu codie pour linstant. La dmarche de lInserm (Etiemble, 2001) est un repre tout fait intressant, mais elle sest dveloppe dans le domaine de la sant, alors que les demandes que nous avons eu traiter relevaient du domaine de lenvironnement, qui rpond une logique assez diffrente. Cest bien dans le domaine prcurseur de la sant que se sont cres des agences comme lAFSSA (Besanon, 2004). Trs importantes dans le paysage de lexpertise collective franaise, ces agences bncient de lappui des tablissements de recherche. On verra dans ce qui suit que cest en faisant appel un modle utilis en France, dans le domaine de la sant, que nous avons rcupr une expertise mal engage.
3.3
UNE RFLEXION SUR LEXPERTISE SCIENTIFIQUE COLLECTIVE DANS LE DOMAINE DES RISQUES
Une premire priode, commence en 2000, a t marque par une rexion sur lexpertise scientique, en gnral. Elle a permis le travail bibliographique dcrit plus haut et une premire dmarche de sensibilisation au sein du Cemagref 9, notamment avec une remise et une discussion de ce rapport lors du sminaire de lencadrement de ltablissement, qui a eu lieu n juin 2001. Lavis positif du Conseil scientique et technique de ltablissement est apparu comme une incitation au passage lacte . Une circonstance malheureuse, les inondations dramatiques qui ont affect le dpartement du Gard et certains dpartements limitrophes en septembre 2002, a permis ce passage lacte. Lexpertise scientique lie au retour dexp9 Rapport du groupe de travail Rexion sur lexpertise au Cemagref , prsent M. le Directeur gnral, 2001.
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rience avait, de fait, t identie comme un exercice possible, avant que la nature ne conrme cette possibilit. De cette expertise et de celles qui vont suivre, le Cemagref a tir un certain nombre denseignements, que nous examinerons ensuite.
3.4
LE RCIT DE LEXPERTISE GARD
Cette expertise a t la premire entreprise par le Cemagref dans le registre expertise scientique collective , inspir de la mthodologie mise au point par lInserm (Etiemble, op. cit.). Nous en ferons un rcit relativement dtaill, ce qui permettra de traiter un peu plus rapidement les cas suivants et dinsister sur leurs particularits.
3.4.1 Contexte
Il faut rappeler quaprs toute catastrophe naturelle ou technologique, le ministre de lEnvironnement demande un groupe dinspecteurs, recruts lInspection gnrale de lenvironnement et dans les Conseils gnraux des ministres dits techniques (Agriculture, quipement, Industrie etc.), de rpondre aux questions poses par une lettre de mission, dans le but de comprendre ce qui sest pass et de proposer des amliorations systmiques 10. Ce type de mission est fortement encadr par ltat et ne peut fonctionner quavec laccord du ou des prfet(s) concern(s).
3.4.2 La demande
Dans le cas des inondations du Gard, la mission ofcielle ainsi constitue a souhait sadjoindre un appui scientique. On peut interprter cette demande comme rsultant dun souhait de donner plus de porte des recommandations devenant aussi rptitives que les inondations qui se succdaient depuis cinq ans environ sur le territoire national (Bretagne, Somme, Aude, Gard). Nous avons t contacts n novembre 2002, alors que la mission ofcielle avait commenc travailler depuis plusieurs mois et avait ainsi pu recueillir des questions auprs des diffrents acteurs locaux. Nous avons propos la mise en place dun collge scientique, qui a t appel Groupe dAppui et dExpertise Scientique (GAES), dont la tche consistait rpondre un certain nombre de questions, poses par le demandeur, en loccurrence la mission ofcielle de retour dexprience. La liste de questions tait prte. Elles avaient t collectes par la mission lors de ses nombreuses tournes de terrain, auprs dlus, de membres des services dconcentrs, de socioprofessionnels et dhabitants (les associations ne semblent pas avoir t consultes en tant que telles). Une partie de la socit civile avait donc t consulte.
10 Cette dmarche doit tre bien distingue de celle de la justice, qui effectue galement son enqute, mais pour trouver des responsables. En pratique, cela nest pas si simple, dautant plus que seffectuent souvent, en parallle, un certain nombre dtudes et de missions dont le mandat nest pas toujours bien dni... sans parler des mdias, qui interfrent avec toutes ces dmarches, menant leurs propres investigations.
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3.4.3 Le recrutement des experts

La mission avait command un certain nombre dtudes des bureaux dtudes privs et des organismes publics. Il a t convenu quil importait de bien distinguer le fonctionnement du GAES de celui des chargs dtudes, dont les rsultats devraient tre accessibles au GAES. En pratique, un certain nombre de scientiques et dingnieurs avaient commenc travailler sur lvnement, dans un cadre contractuel ou bnvole, national ou local, et on na pas pu viter dintgrer dans le GAES certains de ces experts, notamment rgionaux. Les rfrences de ces experts ont t vries, aucun na t rcus a priori. On a recrut dautres experts de faon plus anonyme et impartiale : partant des questions, nous avons tabli une liste de mots cls, qui a permis une recherche dexperts sur publications. Une ingnieure documentaliste a, en un temps trs court, sorti une liste dexperts possibles. Ce travail a t interactif, puisque des recherches complmentaires ont d tre faites pour approvisionner en experts des questions orphelines . De cette manire ont t recruts les sept experts trangers, plus un certain nombre dexperts franais, en majorit non rgionaux et majoritairement du domaine des SHS (Sciences humaines et sociales). En revanche, on na pas pu proter de cette phase, trop raccourcie (moins dune semaine) pour mettre la disposition des membres du GAES les publications qui avaient permis de dtecter les experts.
3.4.4 La conduite de lexpertise

Lessentiel du travail a t effectu au moyen dInternet. Deux runions physiques ont eu lieu. La premire, Nmes, a dur deux jours : une journe permettant aux experts du GAES dassister une prsentation des rsultats des bureaux dtudes qui avaient analys le phnomne et ses consquences ; une seconde journe a permis dchanger sur les questions poses. lissue de cette runion, six sousgroupes ont t constitus, chacun rpondant un sous-ensemble de la liste des questions. La seconde runion, Paris, a permis une restitution des sous-groupes et un change entre leurs membres (ateliers). Elle a permis galement de prparer la rdaction des synthses. Le parti pris retenu a t de distinguer deux phases danalyse. Dans la premire phase, chaque expert pouvait rpondre chaque question, pour autant quil estime en avoir la comptence, mme si cette question ntait pas du ressort de son groupe. Ceci tait fondamental pour permettre le dialogue interdisciplinaire ; dailleurs, pourquoi empcher des sociologues de sexprimer sur lhydrologie ou interdire aux hydrologues de le faire sur lamnagement du territoire, dans la mesure o lon reste dans le champ des questions poses ? La seconde phase, celle de synthse, a t effectue par chacun des six groupes. Ces six groupes taient composs de faon souple, et chacun incluait un animateur et des membres dsigns, ces derniers pouvant aussi contribuer aux travaux dautres groupes : cela tait rendu possible grce au caractre interactif dInternet. Le dispositif peut paratre un peu complexe, mais il a bien fonctionn, chaque sous-
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groupe ayant un animateur et un noyau identi mais bnciant de points de vue externes (mais intrieur au GAES) parfois trs intressants. Un point trs important pour lensemble de la dmarche, et particulirement pour cette phase, a t celui des dlais, qui ont pes trs lourd. En pratique, le GAES a eu trois mois pour travailler. Cela provenait du fait que la mission ofcielle, ellemme soumise un dlai trs strict, voulait disposer des premires conclusions du rapport du GAES, pour sen inspirer et, au besoin, les citer 11. Le colloque de restitution du Pont du Gard, x au 8 septembre 2003, (colloque scientique anniversaire, dcid par le prfet comptent) xait une bute absolue.
3.4.5 Les produits

Rassembls en un seul (hyper)document, on trouve trois textes : le rapport proprement dit, constitu des rponses des experts aux questions (au nombre de 32, puisque les experts en ont ajout une 12) ; la synthse, en 6 parties ; le texte de la plaquette. Cette plaquette, courte (4 pages), a t dcide en juin 2003, linitiative du GAES. Du fait de son caractre trs abrg, elle a donn lieu des tensions avec la mission ofcielle, mais aussi entre membres du GAES 13. Certains trouvaient les recommandations trop peu percutantes, dautres les trouvaient excessives dans la forme. Le dlai de publication du 8 septembre 2003 a permis de contourner une remise en cause par les experts du secteur des Sciences humaines et sociales (SHS), au prix de la promesse dun nouveau texte qui serait utilis ds puisement des plaquettes initiales. Ce nouveau texte a fait lobjet dun tirage effectu en vue de journes parlementaires n novembre (Cemagref, 2003). Aux trois niveaux de rdaction, on retrouve un bilan des connaissances, des recommandations et des propositions de recherche complmentaire, destins clairer laction publique future. Le document est disponible sous forme de cdrom, avec des annexes bibliographiques fournies par certains experts du GAES. Le MEDD a produit ce cdrom, qui comprend galement le rapport de la mission ofcielle 14.
3.4.6 Les conclusions mthodologiques

On a tir quelques conclusions de ce premier exercice. Certaines ont pu tre remises en cause par la suite mais il a paru intressant de livrer dans la perspective de cet article, puisque son parti pris est le rcit des rexions, dans leur tat de la n 2003.
11 On note 14 citations dans le texte du rapport de la mission ofcielle. 12 Les experts avaient la possibilit de modier la liste initiale de 31 questions. Il ny a pas eu dautres demandes que cet ajout. 13 Une premire version que nous avions rdige en juin 2003, na soulev aucune objection. Traduite en franais par une collgue du Cemagref, spcialiste de la communication et de la rdaction scientique, elle a provoqu une controverse. 14 Mission de retour dexprience sur les inondations du Gard Retour dexprience des crues de 2002. Contributions au colloque scientique du 8 septembre 2003 (CD-ROM), 2003.
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A. INTRT DUN MODLE

Le modle Inserm (Etiemble, op. cit.), mme sil na pas t suivi avec rigueur, a servi de norme-guide. En labsence dun tel modle, le processus naurait pas abouti. Certes, beaucoup daccommodements ont t indispensables, notamment du fait des dlais trs courts (trois mois, au lieu dun deux ans !).
B. DU MODLE LA RALIT
Beaucoup de difcults ont t lies au caractre exploratoire de la mthode. Toute expertise, si elle est mene de faon aussi contradictoire et indpendante que possible, gnre un certain nombre de rsistances. Ceci sest traduit concrtement par quelques tentatives dinterfrence qui, sans pervertir le processus, ont conduit une dissipation dnergie, plus qu une perte de temps. Des lignes de rsistance ont alors t dnies, notamment limpossibilit de corriger les avis des experts et de rcuser des experts slectionns par la recherche bibliographique. Il a t ncessaire de poser ces points comme non ngociables. Cet acquis de lexpertise na pas t remis en cause dans celles qui ont suivi. Il faut reconnatre que les dlais, draisonnablement courts, ont permis de saffranchir largement de la tutelle administrative en utilisant le souci defcacit, incontestable par nature. Nanmoins, un doublement de ce dlai aurait t raisonnable (six mois au lieu de trois). Le fait que, comme on la vu, nous navons pas totalement matris le recrutement des experts a t un inconvnient vident. Ainsi, il aurait t souhaitable de ne pas introduire dans le GAES de chargs dtudes dj en cours, quelles que soient leurs rfrences scientiques. La recherche bibliographique a permis de complter trs utilement le GAES, objectivant le processus de slection. Dtects ainsi, les experts trangers ont jou un rle dcisif. Ceci pos, la dmarche du GAES ne semble pas avoir t pollue par sa composition. On rappelle ce qui a t plus quun cart au modle, puisquil sagit dun point qui a t compltement laiss de ct : on na pas prot de la recherche documentaire pour extraire une bibliographie qui aurait pu tre mise la disposition des experts. Le GAES a t trs lourd : 27 experts, pour un objectif initial de 12. Le caractre trs interdisciplinaire de la dmarche justie a posteriori un effectif plus lev, mais il aurait t possible de ne pas dpasser un nombre de 20 experts, au prix dune meilleure matrise du processus de slection. Un aspect instructif, peut-tre le plus original et positif sur le plan mthodologique, est le caractre trs interdisciplinaire de la dmarche. Dans un premier temps, une forte interaction a pu tre observe entre hydromtorologie, histoire et droit, sur le thme de lexceptionnalit des vnements. Ce groupe est arriv assez vite des synthses, grce au poids des hydrologues. Ensuite, les tenants des autres SHS (sociologie, conomie, gographie) se sont mis au travail, plus difcilement du fait de leur effectif plus rduit et de leur moindre habitude de collaboration, du moins sur ce type de sujet. Contrairement ce que lon aurait pu penser, le groupe ouvrages est peut-tre celui qui a eu le plus de mal conclure 15.
15 Labsence dexperts du Cemagref explique en partie cette difcult.
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Les experts ont construit le rapport de synthse eux-mmes, sans aucune aide, mme logistique. En revanche, nous avons fait une proposition de texte pour la synthse gnrale, qui sest transforme en plaquette, au prix de quelques difcults dj dcrites. La conduite parallle de lexpertise scientique collective, des tudes parallles et des travaux de la mission ofcielle dune part, du GAES dautre part, a t lorigine de quelques difcults, lies la gestion trs rigide du secret entourant le rapport de cette mission avant sa parution ofcielle 16. Il aurait, par exemple, fallu pouvoir disposer de ce rapport lors de la prparation de la plaquette.
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LE RCIT DE LEXPERTISE SCHILIENNE
Cette expertise scientique collective ne fait pas immdiatement suite celle du retour dexprience des inondations du Gard, mais nous en traitons la suite de cette dernire, car elle sen rapproche dans sa logique.
3.5.1 Contexte
On ne pouvait pas imaginer au dpart de contexte plus loign de celui de lexercice prcdent. Certes lurgence tait prsente, mais nest-elle pas une caractristique de laction publique 17 ? Dans le cas du risque de glissement de terrain de Schilienne, il tait difcile de comprendre cette urgence, dans la mesure o il sagissait dune catastrophe annonce depuis de nombreuses annes qui ntait pas encore survenue. De plus, un nombre trs impressionnant dtudes avaient t commandites et on aurait pu penser quelles taient sufsantes pour permettre aux dcideurs de dcider. Quelle a t la cause immdiate de cette ractivation du dossier Schilienne ? Il semble quil sagisse de la conjonction de plusieurs facteurs. On peut citer la sortie dun avis dun comit dexperts gologues se prononant de faon trs claire en faveur dun double scnario, prvoyant un vnement relativement grave, la fois certain et proche dans le temps, suivi dun vnement catastrophique mais beaucoup plus alatoire (Panet, 2000 et 2004). Dautres facteurs, plus politiques, ont pu intervenir, comme la perspective du transfert au dpartement de lIsre de la gestion de la route nationale 91, qui relie Grenoble lItalie via Brianon.
3.5.2 La demande
Comme dans le cas prcdent, lurgence a motiv la cration dune mission ofcielle, compose de faon interministrielle dinspecteurs gnraux, en loccurrence GREF et P&C. Les questions ont t rdiges par cette mission ofcielle, de
16 Ce secret sexplique en partie par le fait que ce rapport est soumis la fois une relecture des prfets concerns et une phase contradictoire, o toute personne mise en cause peut sexprimer (droit de rponse). 17 Cest peut-tre l la principale source de difcult de coopration entre le savant et le politique . Pour le premier, lurgence a une connotation trs ngative dinorganisation et de dsordre, pour le second, il sagit de mettre en vidence la dtermination avec laquelle on sattaque un problme de socit.
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faon probablement moins interactive que dans le cas dcrit prcdemment. Le champ couvert par ces questions tait moins interdisciplinaire. Les dix questions poses faisaient appel aux sciences dures , lexception de la dixime, portant sur lconomie, dont on verra le rle dcisif quelle a pu jouer.

Le recrutement des experts na pas t ralis en fonction de la recherche bibliographique. Leur groupe a t compos lissue dune ngociation avec la mission ofcielle. Un gologue et un hydrologue ont t choisis demble, une spcialiste des risques industriels recrute assez rapidement, puis lensemble a t complt par un conomiste et un historien. En revanche, la recherche bibliographique a permis de vrier les rfrences des experts et daccumuler des informations potentiellement trs intressantes sur des cas de formation de landslide dams (barrages naturels forms par un glissement de terrain, obstruant un cours deau). Ces documents ont t remis aux experts.

On ne reprend pas la description dtaille en ce quelle a de commun avec le cas prcdent. Cela est dautant plus inutile que ce dossier a prsent, en soi, des particularits extrmement intressantes. En effet, lexpertise collective, mais aussi le travail de la mission ofcielle se sont trs vite heurts une difcult. Certes, le mouvement de terrain de Schilienne avait t trs tudi, en tout cas trs instrument, mais des tudes indispensables aux experts navaient soit pas t ralises, soit pas t menes terme, soit encore conduites de faon disperse. Cela a contraint commander en urgence des investigations complmentaires, la surprise de dcideurs qui il tait difcile de faire admettre que lon ne pouvait pas avancer alors quon disposait de dossiers dtude remplissant plusieurs armoires. Ces tudes supplmentaires ont concern le domaine de lhydraulique et de lconomie. Les scnarios dinondations provoqus par la rupture dun landslide dam avaient t tudis de faon partielle. Certains avaient t omis, dautres pris en compte, mais les rsultats taient partiels : par exemple, ils ne prenaient pas en compte les zones aval, ou les prenaient en compte de faon trs imprcise ou bien encore les tudes disponibles avaient produit des plans qui nutilisaient pas le mme rfrentiel gographique. De plus, aucune tude de type cot-avantage navait t commande. Une valuation conomique des enjeux avait t ralise, et il semble que cette tude, qui fournissait des donnes de base trs intressante, ait t considre comme rglant la question des tudes conomiques . Il a fallu improviser une tude cot-avantage et, cette n, slectionner un bureau dtude an que, dans lurgence la plus extrme, il puisse fournir des lments essentiels la prise de dcision. La conduite parallle de cette tude, trs difcile par nature, a t rendue complique par de nombreux facteurs. La comptence ncessaire nexistant pas en France, il a fallu faire appel un bureau dtudes tranger. Lide dappliquer une
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mcanique dj employe de faon ofcielle, loutil suisse, ofciellement valid, disponible sur tagre est apparu comme une solution miracle. Il sest avr quil ne sappliquait pas dans sa forme normalise un phnomne non stationnaire comme un glissement de terrain. Il a donc fallu se livrer en parallle des calculs pour interprter et redresser les rsultats obtenus, en marge des rexions du GAES, tandis que dautres membres du GAES cherchaient complter et assembler des tudes hydrauliques dont le rsultat tait absolument indispensable pour mener bien le calcul cot-avantage. Situe laval de toutes ces tudes, la partie endommagement a t ralise par un bureau dtudes franais dans des conditions trs difciles, mais a permis dobtenir des ordres de grandeur de cots. En conclusion, il a t possible dobtenir un consensus sur la rentabilit relative des mesures de protection contre les inondations rsultant du barrage de la valle de la Romance par le glissement de terrain de Schilienne.
3.5.5 Les produits de lexpertise

Press par les dlais, le GAES a remis un rapport, mais les connaissances ncessaires pour effectuer une synthse tant encore en voie de stabilisation, ce rapport a t transmis sous une forme provisoire. Un point important, la fois dontologique et pratique, est relever. Une fois le rapport de la mission ofcielle remis, toute amlioration du rapport du GAES est sans objet. En revanche, deux types dactions restent possibles, voire ncessaires. Dune part, une ou des publications scientiques peuvent poursuivre la rexion, tentant de comprendre les obstacles rencontrs. Dautre part, dans lesprit de lapplication du principe de prcaution, une recherche devra tre entreprise, an de mieux dnir les scnarios de risque qui nont pu tre quesquisss. Dans le cas prsent, cela impliquera de vaincre la rticence de ladministration franaise vis--vis des tudes cots-avantages, mais ceci est une autre histoire 18 (Treich, 2005).

Il est difcile de tirer des conclusions de lexpertise collective Schilienne. La prise de dcision politique est particulirement dlicate dans le cas dune combinaison complexe de phnomnes qui produit des scnarios la fois fort probables mais assez peu dommageables, paralllement des scnarios peu vraisemblables lchelle du sicle, mais aux consquences cataclysmiques. On assiste souvent, dans ce cas, un foisonnement dtudes scientiques , souvent partielles et mal coordonnes. Lexpertise scientique collective permet, thoriquement, de mettre un peu dordre dans ce paysage peu lisible.
18 Nous nous sommes longuement interrogs sur la rticence, dans le cas des risques naturels, mener ce type dtudes, courantes dans de nombreux pays dEurope et dAmrique du nord. Nous navons pas pour le moment dexplication trs claire, sinon celle dun refus de partage de pouvoir, ltude cots-avantages permettant de mieux objectiver certains choix. Lobjection, frquemment entendue en France, dun certain terrorisme scientique, nest pas recevable si on constitue la liste des pays qui la pratiquent, certains depuis prs dun sicle. Nous navons, en effet, aucune leon de science ni de dmocratie donner ces pays.
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Deux difcults se prsentent alors. Dune part (on va le voir dans le cas suivant), au l des tudes et expertises, la plupart des lments de la communaut scientique internationale concerne ont t impliqus. Ensuite, comme on le voit dans le cas de Schilienne, il faudrait idalement faire travailler le GAES pendant deux priodes, spares par un dlai dnir. Lors de la premire priode, il procderait un tat des lieux et recommanderait le complment dacquisition de connaissances apparaissant comme ncessaire. Dans un second temps, il pourrait faire un bilan de toutes les connaissances stabilises sur la base a) des tudes initiales, b) des tudes complmentaires et c) des donnes bibliographiques. Bien sr, aucun membre du GAES ne pourrait tre associ ces tudes (le respect de cette rgle est dlicat).
3.6
LE RCIT DE LEXPERTISE DES CRUES DU RHNE
Bien quil sagisse dun cas dune dimension conomique beaucoup plus importante que les prcdents, nous ne le dcrirons pas en dtail. Nous nous limiterons aux lments spciques.
3.6.1 Contexte
la diffrence du cas de Schilienne, et comme dans le cas du Gard, il ne sagissait pas dune catastrophe annonce, mais dune inondation qui stait produite, cette fois au dbut de dcembre 2003, occasionnant des dgts considrables (mais plus rduits sur le plan humain que dans le cas du Gard). Trs vite, il est apparu que le retour dexprience de cette catastrophe conduisait remettre en cause le fonctionnement dun systme technique trs compliqu, celui dun euve extrmement anthropis. Cette complexit crot, bien sr, damont en aval, et devient un d toute opration damnagement du territoire dans la partie la plus aval, le delta, la Camargue (Picon, 1998).
3.6.2 La demande
Comme dans les cas prcdents, la demande a t formule par la mission ofcielle ad hoc. Comme Schilienne, les questions ont t soumises par cette mission et ce nest peut-tre pas un hasard quelles ont t, comme dans ce cas, remanies assez profondment par les membres du GAES. Toujours comme dans le cas de Schilienne, elles ont t centres sur les aspects relevant des sciences dures , plus lhistoire qui a t convoque au dpart en raison de ses relations anciennes, mais de plus en plus troites, avec lhydrologie.

Le choix des experts a t un peu plus ouvert que dans le cas Schilienne, moins que dans le cas du Gard. Le GAES a t un peu moins nombreux que dans le cas du Gard (17 experts, dont 4 trangers). Cela parat lev mais, sans trop entrer dans des dtails techniques, qui sont hors de notre propos, on peut relever que, si le volet amnagement du territoire ntait pas prsent comme cela avait t le cas pour le Gard, en revanche le volet ouvrages tait beaucoup plus important dans le cas du
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Rhne : dun cas lautre, les sociologues et les gographes ont t, globalement, remplacs par les ingnieurs 19.

Dans sa phase initiale, la conduite de lexpertise a t assez semblable celle du Gard. Les changes, facilits par Internet, ont permis denregistrer les rponses aux questions. Des synthses ont t labores, sans trop de difcult apparente : les seize questions avaient t regroupes en quatre ensembles, nalement rduits trois, donc trois synthses avaient t produites. Certaines tensions taient apparues, mais elles ntaient pas plus graves que dans le cas du Gard.

Exactement comme dans le cas du Gard, il y eut un rapport comprenant la rponse aux questions plus les synthses, sous forme hypertexte. La similitude a t pousse jusqu lorganisation dun sminaire anniversaire Arles, anim en partie par le GAES et par les autorits politiques.
3.6.6 Un coup de thtre

Cest le jour du sminaire quest apparue la fracture. Certains lments auraient pu nous la faire prvoir. Certains experts staient peu ou pas exprims, faisant par ailleurs part oralement dun mcontentement dont les causes leur paraissaient difciles formuler. Certaines tensions taient perceptibles au sein mme de la mission ofcielle. En fait, les travaux du GAES navaient pas t pousss assez loin pour trancher une question, alors que la rponse que lon devait apporter avait un impact conomique et politique (en termes damnagement du territoire) considrable. Certains experts du GAES avaient-ils t paralyss par ces enjeux ? Il est certain que le dlai trop court laiss au GAES (trois mois) ne permettait pas daller au bout dchanges qui exigeaient du temps, car les questions poses taient la fois compliques sur le plan scientique et technique et porteuses denjeux conomiques et politiques beaucoup plus importants que dans les cas exposs prcdemment.
3.7
LE RCIT DE LEXPERTISE DES CRUES DU RHNE (BIS)
La situation de blocage tait imprvue, notre (nos) modle(s) ne nous proposait(ent) pas de solution prfabrique : il a fallu improviser. lissue de la rencontre dArles du 3 dcembre, il a t dcid par le ministre de lcologie de mettre en place un dispositif inspir des confrences de consensus.
19 Ceci sexplique, notamment, par les enjeux techniques et nanciers considrables lis la question de la situation, du dimensionnement, de ltat dentretien et de la matrise douvrage des digues de protection contre les crues du Rhne.
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3.7.1 Les confrences de consensus

Ces confrences sont pares de beaucoup de vertu, elles sont censes trancher de faon dmocratique tous les dbats de socit. En fait, ce terme recouvre des exercices assez divers, selon les pays et les secteurs conomiques. Les procdures peuvent varier beaucoup, notamment par les moyens dgags et leur ampleur. Nous avons pris comme rfrence les confrences de consensus organises en France dans le domaine de la sant par lex-ANAES 20. Un jury pralablement constitu se voit remettre un certain nombre dlments scientiques au sujet dune question controverse, relative, par exemple, un traitement mdical. Cette question est par ailleurs rendue publique. lissue dune priode de quelques mois, alors que le jury a pu tudier le dossier et que le public concern a pu se manifester, a lieu la confrence de consensus. Cette confrence commence, pour le jury, par laudition de toutes les personnes qui ont souhait tre entendues. Aprs ces auditions, le jury dlibre et ne se spare quaprs avoir rendu un avis. Cet avis est public.
3.7.2 Organisation de la confrence de consensus Crues du Rhne

Compte tenu des particularits de lexpertise crues du Rhne , il est apparu que ce modle tait tout fait intressant, condition doprer une transposition, consistant remplacer laudition directe par une procdure crite. Concrtement, cela signie qua t mis en place un appel contribution crite , travers la presse rgionale et nationale. Toute personne le souhaitant pouvait rdiger une contribution sur la question pose au jury . Il tait prvu que cette contribution serait transmise au jury , qui pourrait, sil le souhaitait, auditer le contributeur. On a essay ainsi de concilier procdure et transparence dun ct, indpendance du jury de lautre. Cette confrence a ncessit la mise en place dun site web volutif pour mettre les contributions et les rapports la disposition des experts, tous ces documents tant en version bilingue.

Cette indpendance a t, bien sr, recherche dabord dans la procdure de recrutement des membres du jury , qui a t appel comit dexperts (en anglais, scientic committee ). Pour sa formation, on a appliqu avec rigueur le modle de lexpertise scientique collective (Etiemble, op. cit.). Lexercice sest transform en un vritable d quand a t fait le choix, invitable, de ne conserver aucun expert du GAES, ni mme aucun expert plus ou moins impliqu dans le dossier du Rhne. On se trouvait en prsence dun cas de passage la limite, dans lutopique conciliation entre comptence et indpendance. La seule solution restait de choisir les experts en fonction de leurs publications scientiques, sur une base internationale. La recherche bibliographique sest avre difcile, car la question pose tait une question dhydromtrie, disons une question faisant appel la fois des savoirs
20 Site web : http://www.anaes.fr.
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scientiques et des savoirs techniques, voire une vritable expertise au sens dexprience pratique de mise en uvre de procds techniques complexes, appliqus des milieux naturels et en voie de validation scientique. On a pu vrier que, dans ce type de situation, les bases de donnes bibliographiques internationales, orientes vers les publications rcentes de rang lev, rdiges en anglais, donnent des rsultats assez mdiocres. Mettant prot lexprience des expertises prcdentes, dcrites ci-dessus, on a complt cette recherche bibliographique par dautres sources, entre autres en demandant aux experts du GAES de proposer des noms. Dans tous les cas, les experts contacts ont fourni une liste de publications, mais cela a permis dlargir les critres de choix des publications techniques plus pertinentes, quitte se librer de la contrainte de langlais (un expert a t retenu sur une liste de publications pertinentes en allemand). Un autre point mthodologique intressant est que les bases de donnes bibliographiques internationales les plus utilises (Scopus, Web of Science) fournissent des rsultats assez lacunaires au-del de 10-15 ans, do lintrt de complter par dautres moyens pour dtecter des experts seniors, dont la participation peut tre intressante dans ce type dexercice. On a aussi essay de segmenter le panel des experts en fonction de critres disciplinaires (hydrologie, hydraulique, hydromtrie etc.). Cette segmentation ne sest pas avre trs facile, la plupart des experts se rattachant plusieurs des disciplines retenues. Elle a t trs efcace pour le fonctionnement concret du comit dexperts. Des sept experts retenus, un seul tait franais, mais avec des rfrences uniquement trangres (IRD, Amrique du Sud).
3.7.4 La confrence de consensus (Lyon, du 26 au 28 juillet 2005)

La confrence de consensus a dur trois jours. Lensemble des dbats sest tenu en anglais. Le premier jour a t consacr une matine dorganisation, suivie laprs-midi dune audition des contributeurs. Ces derniers bnciaient dun service dinterprtariat et devaient rpondre aux questions des membres du comit scientique, lesquels taient en possession des textes des contributions, traduits en anglais. Le deuxime jour a t la principale journe de travail et dchange entre les membres du comit scientique. Il faut noter que, contrairement ce que lon aurait pu souhaiter, ils ont trs peu interagi par Internet avant la confrence de consensus. En revanche, le niveau dinteraction avait t sufsant pour que se dgage un prsident , qui a pu commencer rchir lorganisation avant le dbut de la confrence. Ce point est trs important. Lors des audiences du premier jour, il avait t trs clairement demand aux contributeurs de se tenir la disposition du comit scientique le deuxime jour, celui-ci tant susceptible de faire appel eux. Au dbut de cette deuxime matine, le prsident sest prsent avec une liste de course assez importante lattention dun contributeur (une dizaine de questions, allant de la question simple la fourniture de documents complmentaires, et mme une demande de dmonstration de fonctionnement dun logiciel de dpouillement de mesures).
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Lors de cette seconde journe, les experts ont travaill en petit groupes, suivant une suggestion faite par le prsident ds louverture de la confrence. La troisime journe a permis un travail en session plnire, huis clos. Le comit dexpert a termin son travail le 28 juillet, vers 16 heures. Il avait exprim en dbut daprs-midi le dsir de prsenter, par le canal de son prsident, le texte de conclusion et ses attendus, en prsence de reprsentants ofciels de lAdministration franaise. Le Directeur rgional de lEnvironnement a accept, de faon impromptue, dassister cette prsentation.
3.7.5 Le produit de lexpertise

Le produit de lexpertise tait bien dni lavance. La question pose appelait une rponse trs simple, une valeur de dbit de crue, assortie ventuellement dun intervalle de conance. Sur ce point, la confrence a t un succs, puisque les experts sont arrivs un accord qui ntait pas acquis davance. Ds le lundi suivant (1er aot), lavis a pu tre publi sur Internet, sur le site public de la confrence de consensus 21, mais les experts avaient accept regret cette publication rapide, car ils ne souhaitaient pas que cet avis soit publi sparment dun long document de motivation. Ngociation et compromis ont permis de diffrer la mise sur le site jusquau jeudi suivant (4 aot), aprs traduction de lensemble avis + attendus .

On comprendra quil est trop tt pour tirer des conclusions mthodologiques. On peut seulement relever que nous sommes maintenant en possession dune base exprimentale pour la mise en uvre dun certain modle de confrence de consensus dans le domaine de lenvironnement, avec des aspects trs importants damnagement du territoire. Deux points sont souligner, particuliers cette expertise et lis au caractre trs international du processus : les dbats ont eu lieu en anglais et les experts ont t rmunrs.
3.8
LE RCIT DE LEXPERTISE DU MARAIS POITEVIN
Nous avons choisi, courant le risque de lanachronisme, de placer ce dossier la suite de trois autres, qui pouvaient donner une impression de continuit, alors que nous lavons, en ralit, trait aprs celui du Gard. Ce cas est en effet trs atypique, il illustre une situation o il a fallu oprer dans des conditions qui ne permettaient pas dutiliser le modle de lexpertise scientique collective, mme ramnag.
3.8.1 Contexte
Le drainage du Marais poitevin nest pas une affaire rcente. Pour la comprhension de ce qui suit, on dira seulement que, depuis le XVIIIe sicle, on est pass de motivations sanitaires des motivations ouvertement conomiques, opposant de nombreux acteurs (Suire, 2002).
21 Les contributeurs volontaires et les abonns ont t prvenus, en temps rel, de la mise en ligne de lavis, puis des attendus. Le site de la confrence (http://ccbr.lyon.cemagref.fr/) permet daccder cet avis, ainsi qu tous les lments mis disposition du public lors de cette confrence de consensus.
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Cest le conit, brutal en loccurrence, entre deux politiques europennes, la Politique agricole commune et Natura 2000, qui a rveill ces oppositions anciennes. Pendant le second semestre 2003, dans un contexte de crise dans les relations entre la France et la Commission europenne, la France a t somme de prsenter un plan daction, quon pourrait qualier de plan de dsamnagement , car il sagissait de mettre un terme des drainages sauvages , allant lencontre des engagements de la France dans le cadre de Natura 2000. An dencourager une dmarche rapide, une astreinte journalire dun montant tout fait colossal avait t xe partir du 1er janvier 2004.
3.8.2 La demande
Nous avons t contacts en octobre 2003 par la mission ofcielle, an de fournir une contribution scientique ce plan daction, qui devait, donc, tre prt dans les derniers jours de 2003.
3.8.3 La procdure suivie

Nous avons tent de lancer une procdure dexpertise scientique collective (Etiemble, op. cit.). Ce choix paraissait un peu dsespr, mais on nen avait gure dautre, dans la mesure o la mission ofcielle avait apparemment tent de faire appel des avis scientiques locaux , mais dans des conditions apparemment peu satisfaisantes. LESC (expertise scientique collective) tait la seule chance dobtenir que des scientiques cooprent sur ce dossier.

partir des questions poses par la mission ofcielle, nous avons dni, comme dans les cas prcdents, des mots cls et lanc une recherche duale en direction de la bibliographie et des experts. En quelques minutes, cette recherche a donn lieu un vritable coup de thtre. Dune part, elle ne faisait ressortir aucun expert franais, dautre part deux experts amricains se dtachaient de manire spectaculaire, avec prs de 100 articles pertinents eux deux.

Cette situation, totalement inattendue, a ouvert des perspectives tout fait imprvues. Il se trouvait, en effet, quun jeune chercheur franais venait de rentrer en France aprs avoir effectu un sjour chez un de ces deux auteurs. Ces circonstances nous ont conduits une solution de repli, qui sest avre efcace. Nous avons demand un groupe de quatre ingnieurs et chercheurs du Cemagref (dont la personne dj cite) de rdiger une synthse bibliographique des publications des deux chercheurs identis. Une autre source danalyse a t les actes des colloques organiss par les chercheurs amricains, travaillant en rseau sur le sujet de limpact cologique du drainage agricole (bien sr, les deux chercheurs mentionns taient des contributeurs assidus ces manifestations 22).
22 Pour simplier encore le paysage des comptences, on doit noter que ces deux scientiques avaient une prsence forte sur Internet, en tant que chercheurs et/ou consultants.
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On a, paralllement, continu lexercice dsormais classique des questionsrponses de lESC. noter que les deux chercheurs reprs, bien sr inclus dans le GAES, nont pas souhait fonctionner dans ce cadre. On analysera plus loin les difcults de faire participer lESC la franaise des scientiques trangers, notamment anglo-saxons.

Le produit de lexpertise a t un rapport, comprenant les rponses, forcment incompltes, des experts aux questions et ltude bibliographique, prsente sous la forme de quatre ches de synthse.

Cet exemple est tellement atypique quil est difcile den tirer des enseignements de porte gnrale. La seule conclusion quon puisse en tirer est... que la France na pas t condamne. On peut ajouter que cet exemple montre lintrt dune grande capacit dadaptation. Au-del de cette remarque un peu banale, il peut tre intressant de relever que nous avions la connaissance dune procdure dESC mise au point par une quipe du CNRS. Cette procdure, fonde sur lanalyse bibliographique, a t une source dinspiration mme si les circonstances taient tellement particulires quune adaptation sest avre ncessaire. En effet, la procdure mentionne repose galement sur une synthse bibliographique, mais dans le cadre dun processus totalement matris par lquipe qui choisit le sujet et encadre lexpertise.
3.9
RETOUR DEXPRIENCE
Ces exercices, trs divers, nous ont permis de tirer quelques enseignements.
3.9.1 Enseignements
Lapport de scientiques, organiss de faon adquate pour contribuer la formation de la dcision publique, peut tre extrmement prcieux. Il ny a pas de modle dorganisation adapt tous les cas. Dans chaque cas, on peut saider de modles ; on doit le faire si on en a la possibilit, mais il faut savoir improviser. Cette improvisation peut tre indispensable pour faire face des obstacles imprvus. Dans tous les cas, on doit btir, avant le dbut de lexpertise, un plan daction le plus prcis possible. On est en effet dans une dmarche procdurale. Ce genre de procdure est apte crer de la conance si on a afche clairement ds le dpart ce que lon va faire et comment on va le faire. Ce plan daction doit, bien sr, tre clairement afch (site Internet, presse, etc.). La cl du succs, au-del de lutilisation doutils plus ou moins efcaces, est le respect du triptyque comptence-indpendance-transparence. Ces vertus ne doivent pas tre seulement proclames, on doit aussi dcrire comment on va vrier quelles sont effectivement appliques travers le plan daction.
362
Une certaine forme de confrence de consensus peut tre un moyen de trancher des questions techniques dlicates, charges de fortes implications conomiques et politiques. Elle peut permettre de dcloisonner une expertise scientique devenue routinire et segmente.
3.9.2 Difcults
On peut les classer en deux catgories, correspondant aux deux parties en prsence , que nous dsignerons de faon un peu caricaturale (Weber, op. cit.).
A. LES SAVANTS
La principale difcult est de faire comprendre aux scientiques le bien-fond de la mthode et ce que lon attend deux. Ceci nest pas trs compliqu quand on est dans une culture de recherche applique franaise, voire europenne. Cest par contre trs difcile, pour ne pas dire impossible, dans des pays o prvaut une distinction trs nette entre science et expertise, assimile une action de consulting. Aux tatsUnis par exemple, on a une exprience de science policy advice , mais il sagit surtout du fonctionnement dquipes de scientiques qui entourent le gouvernement et les parlementaires. En revanche, les expriences que nous avons dcrites montrent que les scientiques europens qui acceptent jouent le jeu . Nous renverrons un point que nous avons signal propos de lexpertise Rhne, la difcult de slectionner les meilleurs scientiques, par rapport la question pose, quand cette question comporte des aspects techniques. En effet les bases de donnes de type Web of Science ne permettent de slectionner que les scientiques ayant publis dans des revues prestigieuses. Les productions scientiques telles que les rapports ou les communications ne sont pas rfrences dans ces bases de donnes. Cette difcult pratique peut tre contourne en utilisant dautres moyens de recherche (type Google Scholar), qui permettent didentier des scientiques plus techniques ou de rechercher les productions dun spcialiste identi par ailleurs.
B. LES POLITIQUES
Les politiques ont aussi une certaine crainte de linconnu. Ils ont avant tout peur de perdre leur pouvoir en adhrant une procdure qui sapparente pour eux un moderne jugement de Dieu . Cela est certainement vrai dans tous les pays (FAS, 2004), mais particulirement net en France, o ltat et ses reprsentants ont longtemps eu la conviction, plus ou moins fonde, que cest eux que revenait de faire les choix dans lintrt du bien public. Ladhsion de ltat, mais aussi dautres tenants du pouvoir politique, dconcentr ou dcentralis, des procdures dexpertise collective peut tre considre comme la consquence de lmergence dautres acteurs qui leur contestent le monopole de la dcision. travers les procdures dexpertise scientique collective que nous avons vcues, nous avons eu limpression que cest avec beaucoup de rticence que ltat acceptait de transmettre, en pratique, une part de son pouvoir de dcision. Mme si, globalement, ses reprsentants jouent le jeu , on se rend compte quil
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existe toujours une tentation, sinon de contrler le processus, dau moins en attnuer la porte. Une mthode de contrle consiste faire appel un ou plusieurs experts maison , en fait des experts, issus ou non du monde scientique, en qui on a conance . On va essayer de faire entrer ces experts dans les GAES, ou dy faire appel en parallle, quils soient ou non intgrs dans le GAES. Ceci est logique dans la mesure o les procdures dexpertise collective sont le produit dun certain chec de ce fonctionnement avec les experts auxquels on fait appel rgulirement . Plus inquitant peut-tre, en tout cas rvlateur dune nouvelle pathologie, est le cas oppos o ltat, ou du moins ses reprsentants, proposent de faon plus ou moins explicite de remettre la dcision dans les mains du groupe dexperts.
3.10 SUITES ET PERSPECTIVES

Si la conduite de ces expertises a t marque par ce que lon pourra appeler empirisme ou exibilit et adaptation aux circonstances, cela na pas empch que se poursuive, au sein du Cemagref, la rexion de fond commence au dbut du millnaire. Certes ralentie, cette rexion a dbouch, aprs la n de la seconde expertise Rhne, sur la rdaction de la charte de lexpertise du Cemagref, dont la version bta a t prsente en novembre 2005 au Conseil scientique et technique (CST). Intgrant les remarques de ce CST et les rsultats dune consultation interne, la version dnitive de la charte a t approuve par le CST davril 2006. Comme ctait prvu dans le plan daction prsent en septembre 2005 et approuv par la direction gnrale du Cemagref, la publication de cette charte de lexpertise a t suivie par la mise en chantier dun guide de bonnes pratiques. Alors que la charte de lexpertise tait conue, de mme que celles qui ont t labores par dautres organismes de recherche, comme un document de communication abordant certains aspects prcontractuels , le guide de bonnes pratiques qui est en cours de rdaction devra aborder les questions concrtes que se posent les chercheurs du Cemagref quand ils sont sollicits pour raliser une expertise dont le thme est plus ou moins scientique et la mise en uvre plus ou moins collective.
3.11 CONCLUSION
Compte tenu du caractre empirique et exploratoire de lexercice prsent, nous renverrons, pour une conclusion structure, au 3.9, qui fait le bilan des cas traits. La seule conclusion, au sens convenu du terme, peut tre dencourager dautres organismes et dautres personnes, issues du monde de la science et de lingnierie, engager des dmarches similaires et de proposer de leur faire partager notre modeste exprience. Ce peut tre aussi dchanger avec des organismes et/ou personnes qui auraient entrepris des dmarches semblables, que nous naurions pas dtectes.
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Le management de la recherche
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Les auteurs
Pascal Bain est ingnieur des Ponts et Chausses et docteur en Sciences Physiques. Il est aujourdhui responsable au Centre de Prospective et de Veille Scientiques et Technologiques de laxe Prospective et politique de recherche . Marie-Pascale Baligand est ingnieure de recherche au Cemagref. Elle est responsable des ressources lectroniques et membre de la cellule expertise au Cemagref. Rmi Barr, ingnieur civil des Mines, est professeur au Conservatoire national des Arts et Mtiers. Il a t directeur de lObservatoire des Sciences et des Techniques et est actuellement conseiller auprs de lunit de prospective de lINRA et du programme Futuris de lANRT. Lothar Behlau est Directeur du Dpartment Programmes et Stratgie , Centrale du Fraunhofer-Gesellschaft Munich. Marie-Aline Bloch est ingnieure de lcole polytechnique, docteur s sciences en biologie et directeur scientique de la Caisse Nationale de Solidarit pour lAutonomie. Elle tait auparavant secrtaire gnrale R&D dAventis Pasteur puis directeur de la coordination et des programmes transversaux de recherche de lInstitut Pasteur. Louis Bonpunt est directeur de recherche au CNRS. Jusquen 1995, il a travaill au Laboratoire de Cristallographie et Physique Cristalline de lUniversit de Bordeaux I. Ses travaux ont port sur les dfauts cristallins, et leur rle dans la mobilit ionique ou molculaire en phase solide. Depuis cette date, il est charg de mission au CNRS, travaillant dans divers champs, tous relatifs laccompagnement des chercheurs et des personnels de la recherche. Son action a surtout t mene au dpartement Sciences Physiques et Mathmatiques, puis plus rcemment la Mission pour la place des Femmes. Florence Bouyer est charge dtudes au CNRS depuis 2001, lobservatoire des mtiers et de lemploi scientique. De formation universitaire en sociologie, sciences de lducation et formation des adultes, elle a galement obtenu le titre dingnieure matre en dveloppement des ressources humaines. Elle a men en paral-
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lle un dbut de carrire en cabinet priv par des contrats sur limpact des politiques dinsertion professionnelle, puis a enseign en lyce professionnel. Grard Brugnot est dlgu aux Risques Naturels, IGGREF en mission Risques naturels et Expertise scientique la Direction du dveloppement et de linnovation du Cemagref. Alain DIribarne est directeur de recherche au CNRS au sein du laboratoire danthropologie des institutions et des organisations sociales (LAIOS). Paralllement ses activits de chercheur, il est administrateur de la Fondation Maison des Sciences de lHomme. Bernard David est spcialiste en ingnierie du partage des connaissances. Il intervient depuis plus de dix ans en appui de grands projets de conduite collective du changement, tels que la cration de lAcadmie des technologies ou lOpration FutuRIS. Il est actuellement responsable de la prospective stratgique au CEA. Bastiaan de Laat est aujourdhui valuateur dans une banque multilatrale de dveloppement europenne. Lors de la rdaction de son chapitre, il tait directeur de Technopolis France, entreprise de conseil dans le domaine des politiques publiques, de la recherche et de linnovation. Il tait lun des organisateurs du sminaire qui fonde ce livre. Florence Egloff est ingnieure de recherche, responsable de lObservatoire des mtiers et de lemploi scientique du Centre National de la Recherche Scientique (CNRS). Auparavant, elle travaillait la Direction des personnels de lenseignement suprieur, en charge du dveloppement de la formation continue dans les tablissements denseignement suprieur, puis de la ralisation dun rpertoire des mtiers commun aux EPST. Laurence Esterle, qui a t directrice de lObservatoire des Sciences et des Techniques de 2002 2005, est directrice de recherche lINSERM. Son expertise et ses travaux de recherche portent sur les indicateurs de science et de technologie, lvaluation des politiques publiques de recherche et dveloppement, ainsi que linnovation en sant. Yves Farge est directeur gnral de la socit GTI Process (conseil en gestion de la recherche et dveloppement de linnovation) depuis 2002. Doctorant en physique, il est notamment spcialis dans les domaines de lenvironnement, de lnergie, de la formation, des technologies de la dfense et de lvaluation. Paul Friedel est polytechnicien et docteur s sciences. Il a exerc diverses fonctions de direction en France et ltranger : en recherche et dveloppement chez Philips, puis au sein de Diebold aux tats-Unis partir de 2002, avant de participer au dveloppement commercial de-San Ltd. Il est depuis mai 2005 Directeur de la recherche et de la stratgie au sein de la R&D de France Tlcom. Bertrand Hervieu est secrtaire gnral du Centre international de Hautestudes Agronomiques Mditerranennes (CIHEAM). Diplm de lInstitut dtudes Politiques de Paris et docteur en sociologie, il a notamment t directeur de recherche au CNRS et Prsident de lINRA (1999-2003). Caroline Lanciano-Morandat est sociologue du travail au LEST (Laboratoire dconomie et de sociologie du Travail, unit mixte du CNRS et des Universits de Pro-
Les auteurs
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vence et de la Mditerrane). Ses travaux portent sur linnovation et les relations Science-Industrie et/ou sur des comparaisons internationales (France-Japon en particulier). Philippe Larrue est directeur de Technopolis France (liale de Technopolis Group), socit de conseil et dvaluation des programmes et politiques de recherche et dinnovation. Titulaire dune thse en conomie de linnovation, il a dbut sa carrire en tant que chercheur lUniversit Montesquieu-Bordeaux IV (laboratoire IFREDE-E3i), puis au dpartement stratgie de lINSEAD et, enn, linstitut de recherche du Ministre de lindustrie japonais (RIETI). Ses recherches ont principalement port sur lanalyse et lvaluation des programmes public-privs de R&D. Yves Le Bars est lancien directeur gnral du Cemagref, Institut de recherche pour lingnierie de lagriculture et de lenvironnement, puis du BRGM, Bureau de recherches gologiques et minires. Il a prsid pendant 6 ans lAgence nationale pour la gestion des dchets radioactifs (ANDRA), ce quil a prolong en tant conseiller du prsident de la commission du dbat public sur ce sujet. Il assure la prsidence du Comit dvaluation des chercheurs du ministre de lquipement. Depuis deux ans, Yves Le Bars est conseiller senior pour diffrentes missions touchant la recherche et son organisation, au Cemagref auprs de son successeur, lINRA sur les OGM, au ministre de lEnseignement suprieur et de la Recherche pour la mise en place de lIHEST (Institut des hautes tudes pour la science et la technologie). Il est aussi prsident du GRET, une ONG de solidarit internationale, et vice-prsident de lAFPCN (Association franaise pour la prvention des catastrophes naturelles). Jos BM Louwe est directeur-adjoint de TNO Strategy & Planning. Dot dun diplme dingnieur architecte de luniversit de Delft et dun diplme dadministration des entreprises de luniversit de Rotterdam, il a commenc sa carrire professionnelle dans une entreprise dingnieur architecte, puis la poursuivie au sein dune direction des affaires conomiques et dans un cabinet de consultant. Jean-Franois Minster est lancien directeur de lInstitut National des Sciences de lUnivers au CNRS et prsident directeur gnral de lInstitut Franais de Recherche pour lExploitation de la Mer (IFREMER). En 2005 et 2006 il a t Directeur Scientique Gnral du CNRS. Diplm de lcole Polytechnique et docteur dtat de lInstitut de Physique du globe de Paris, ses principaux thmes de recherche portent notamment sur ltude des mtorites, la godynamique chimique, lhydro-thermalisme sous-marin, ainsi que ltude des calottes polaires. Marc Nannarone tait directeur de lEnseignement Suprieur et de la Recherche de la Rgion Centre, au moment de lcriture de larticle. Il travaille aujourdhui au sein de la Direction des Transports du Conseil gnral de Seine-Maritime. Pierre Papon est professeur mrite lESCPI et prsident dhonneur de lOST, conseiller scientique du maire-adjoint de Paris charg des nouvelles technologies et de la recherche. Catherine Paradeise est professeur duniversit et enseignant-chercheur lUniversit Marne-la-Valle au sein du laboratoire Techniques, Territoires et Socits. Diplme dun doctorat en lettres et sciences humaines, elle sest longtemps consacre lanalyse des marchs du travail et des relations professionnelles. Plus rcemment, elle sest oriente vers ltude des politiques de la science. Elle sintresse
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particulirement la transformation des modles dorganisation et aux processus de changement dans les institutions de recherche et denseignement suprieur. Hlne Serveille est ancienne lve de lcole Polytechnique et de lcole Nationale Suprieure des Tlcommunications. Elle a exerc au sein du Groupe France Tlcom des responsabilits de direction de projet et de management dans les domaines du systme dinformation, du rseau et des grands comptes. Elle est actuellement en charge du partage du savoir et du rseau de veille la direction de la recherche et de la stratgie au sein de la R&D de France Tlcom. Lise Sibilli, directrice de recherche, est charge de mission lObservatoire des mtiers et de lemploi scientique du Centre National de la Recherche Scientique (CNRS). Auparavant, elle a travaill 20 ans lInstitut Pasteur o elle a men des tudes biochimiques chez Escherichia coli, puis Plasmodium falciparum. Depuis une quinzaine dannes, elle a exerc des responsabilits en gestion de la recherche dans diverses structures. Bruno Sportisse est directeur du CEREA, Laboratoire Commun ENPC/EDF R&D (Centre de Recherche sur lEnvironnement Atmosphrique) et co-responsable Scientique du projet CLIME de lINRIA. Jacques Theys est directeur du Centre de Prospective et dAnimation Scientique la Direction de la Recherche et des Affaires Scientiques et Techniques, Ministre de lquipement, des Transports, du Tourisme et de la Mer. Il est galement charg de cours lcole des Hautes tudes en Sciences Sociales (Paris) et a t directeur Scientique de lInstitut Franais de lEnvironnement de 1993 2004. Jean-Claude Thoenig est directeur de recherche au CNRS. Il travaille lUniversit Paris Dauphine au sein du laboratoire Dauphine Recherches en Management . Ancien doyen et professeur lINSEAD, ses contributions aux sciences sociales de laction se situent principalement en sociologie des organisations et en sociologie politique.
Table des matires
REMERCIEMENTS .............................................................................................................. 5 CHAPITRE 1 INTRODUCTION GNRALE ............................................................................................ 7

Jacques Theys
1. Les cologies complexes des institutions de recherche ......................................... 8 2. Management et recherche : un dialogue de sourds ? ........................................... 13 3. Combler un vide ....................................................................................................... 16 4. Louvrage .................................................................................................................. 21 CHAPITRE 2 LVOLUTION DU MANAGEMENT DE LA RECHERCHE PUBLIQUE : ENJEUX ET PISTES DACTION ........................................................................................ 25
Bastiaan de Laat et Rmi Barr
1. Introduction ............................................................................................................. 26 2. Les volutions de lenvironnement dans lequel oprent les institutions publiques de recherche ........................................................................................... 27
2.1 Les volutions dans le champ de la production des connaissances ........................... 27
2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 Des processus dinnovation en rseaux interactifs complexes ................................. Des modalits de production de connaissances fortement diversifies ..................... Des relations science-technologie-socit paradoxales ......................................... Des questionnements majeurs pour les politiques publiques de recherche ................ Un nouveau cahier des charges pour le management de la recherche publique ......... 27 27 28 28 28
2.2 Les volutions des formes institutionnelles du systme franais de recherche ........... 29
2.2.1 En France, de profondes volutions en cours depuis plusieurs annes ..................... 29 2.2.2 La loi de programme sur la recherche et le Pacte pour la recherche davril 2006 : une nouvelle donne institutionnelle .................................................................. 30
376
Le management de la recherche 2.2.3 Une architecture densemble en volution ........................................................... 31 2.2.4 Des procdures en mutation, des instruments et dispositifs dincitation nouveaux .... 31
2.3 De lvolution du contexte au management de la recherche ..................................... 32
3. Implications en termes denjeux et de pistes daction pour le management de la recherche publique ..................................................... 33
3.1 Enjeux pour le management de la recherche publique .............................................. 33
3.1.1 Les conditions aux limites du management de la recherche .............................. 33 3.1.2 Les grands quilibres et les options fondamentales .............................................. 34 3.1.3 Le critre ultime : lattractivit ......................................................................... 34
3.2 Pistes daction pour le management de la recherche publique .................................. 36

3.2.1 La clarification et loprationnalisation de catgories pour caractriser les entits cls du management ................................................. 3.2.2 Lexplicitation et lharmonisation des logiques de management au sein dune mme institution ......................................................................... 3.2.3 Des domaines majeurs de management dvelopper ............................................ 3.2.4 Le positionnement stratgique .......................................................................... 36 37 38 39
3.3 Vers un management stratgique de la recherche .................................................... 39
CHAPITRE 3 POLITIQUES SCIENTIFIQUES ET PRIORITS DE RECHERCHE :

LA PROSPECTIVE AU SERVICE DE LA STRATGIE ......................................................... 41
1. Introduction ............................................................................................................. 42
Rmi Barr
2. Quel avenir pour la recherche agronomique franaise ? ....................................... 43

Bertrand Hervieu
2.1 Prambule ............................................................................................................. 43 2.2 Cinq questions majeures, locales et mondiales, supposent un effort de recherche ..... 43 2.3 Une demande de connaissances partages et intgres ............................................ 44 2.4 Une attente en matire dinnovation, dexpertise, de formation ............................... 45 2.5 Une recherche publique ncessaire ......................................................................... 46 2.6 Une pertinence et une lgitimit indniables .......................................................... 47 2.7 Changer dchelle ................................................................................................... 49 2.8 Six axes et deux voies pour rformer ....................................................................... 51 2.9 Conclusions ........................................................................................................... 54
3. Le modle conomique et le systme de management de TNO ............................ 55

Jos B.M. Louwe
3.1 Avant-propos ......................................................................................................... 55 3.2 Origines et volution de TNO .................................................................................. 56

3.2.1 Les dbuts de TNO ........................................................................................... 56 3.2.2 Le TNO Act de 1985 ......................................................................................... 56 3.2.3 Vers un organisme de recherche sous contrat ...................................................... 57
3.3 Modle commercial de TNO ..................................................................................... 58

3.3.1 Le Dveloppement des connaissances fondamentales associes (Recherche de base) . 59
Table des matires
377
3.3.2 Activit principale Dveloppement des connaissances appliques (Recherche applique & dveloppement exprimental) ......................................... 3.3.3 Activit principale Application des connaissances ................................................ 3.3.4 Activit principale Exploitation des connaissances ............................................... 3.3.5 Informations actuelles ..................................................................................... 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 Performance et rsultats .................................................................................. Atelier .......................................................................................................... Units commerciales ....................................................................................... Domaines principaux ....................................................................................... Comit directeur .............................................................................................
60 61 61 62 62 62 63 63 65
3.4 Systmes de gestion .............................................................................................. 62
3.5 Conclusion ............................................................................................................ 65
4. Le management stratgique dun organisme de recherche contractuel : le modle de lInstitut Fraunhofer ......................................................................... 67
Lothar Behlau
4.1 Introduction ......................................................................................................... 67

4.1.1 Lmulation par lexemple de Joseph von Fraunhofer ............................................ 69
4.2 Objectifs et conditions de ralisation ..................................................................... 69

4.2.1 Les missions de Fraunhofer .............................................................................. 70
4.3 Stratgie du portefeuille RD ................................................................................... 4.4 Linteraction ......................................................................................................... 4.5 Personnel .............................................................................................................. 4.6 Financement ......................................................................................................... 4.7 Distribution des financements de base ................................................................... 4.8 Indicateurs de contrle et de performance .............................................................. 4.9 Remarques de conclusion .......................................................................................
72 77 79 82 85 86 88
CHAPITRE 4 LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

DANS LA RECHERCHE PUBLIQUE .................................................................................. 89
1. Introduction ............................................................................................................. 90
Rmi Barr
2. Mettre en cohrence objectifs stratgiques et valuation des chercheurs : il y a dsormais urgence pour le CNRS ................................................................... 92
Alain dIribarne
2.1 Introduction ......................................................................................................... 92 2.2 Un modle renouvel de production de connaissances comme base conceptuelle pour les rformes successives du CNRS ..................................................................... 94
2.2.1 Un nouveau modle li lmergence dun nouveau paradigme de production de connaissances ........................................................................ 94 2.2.2 Un modle comme source de lgitimation des transformations institutionnelles et organisationnelles du CNRS .......................................................................... 95
378
2.3 Des mises en uvre du modle qui traduisent le poids de la construction socitale de la science franaise ..................................................97
2.3.1 Une traduction oprationnelle dans le contrat de plan de 2002 .............................. 97 2.3.2 Une intgration oprationnelle dans la rforme de 2005 ....................................... 99
2.4 Des contradictions entre les volutions dans les critres dvaluation individuelle des chercheurs et les attentes formules vis--vis de leurs pratiques professionnelles 100
2.4.1 Les volutions annonces par la direction du CNRS dans les procdures dvaluation des chercheurs ................................................ 100 2.4.2 Des dynamiques dans les valuations individuelles des chercheurs en contradiction avec les intentions annonces ............................ 102 2.4.3 Effets pervers de la drive des critres dvaluation sur les pratiques professionnelles des chercheurs ............................................... 103
2.5 Propositions pour ltablissement dun dispositif dvaluation des chercheurs au CNRS en harmonie avec la production dune connaissance distribue ........... 105
2.5.1 Llaboration des critres dvaluation comme processus de ngociation sociale ..... 106 2.5.2 Quelques prrequis pour un dispositif dvaluation des chercheurs ........................ 107 2.5.3 La mise en place dun rfrentiel multicritre cohrent avec les orientations du CNRS ......................................................................... 108 2.5.4 Une reconnaissance de lexistence de plusieurs mtiers pour la recherche acadmique ......................................................................... 110
2.6 Conclusions ......................................................................................................... 113
3. De la caractrisation professionnelle des mtiers de la recherche la politique de gestion de lemploi scientifique au CNRS ....................................................... 115
Florence Egloff, avec la participation de Louis Bonpunt, Florence Bouyer et Lise Sibilli
3.1 Les contraintes inhrentes la politique de lemploi scientifique ........................... 118 3.2 Identit, caractrisation et valuation professionnelles des personnels daccompagnement technique (IT) .................................................. 119 3.3 La caractrisation professionnelle des chercheurs .................................................. 122 3.4 De la caractrisation professionnelle des personnels lvaluation des programmes scientifiques des laboratoires .................................. 129 3.5 Conclusions ......................................................................................................... 130
4. Quelles activits, pour quels chercheurs ? ........................................................... 132

Caroline Lanciano-Morandat
4.1 Choix de mthode (structure perue des emplois du temps et inventaire dactivit dfini a priori) et population enqute ............................... 133
4.1.1 Une identification des diffrentes tches et la conception dun inventaire des activits possibles ........................................................ 134 4.1.2 Un questionnement sur la reprsentation que se font les chercheurs de la structure de leurs emplois du temps ..................................... 134 4.1.3 Une interrogation globale de la population chercheurs indpendamment des statuts, des missions spcifiques et des employeurs ...................................... 136
4.2 La diversit des activits des chercheurs ............................................................... 137 4.3 Des implications diffrentes selon le contexte disciplinaire et des caractristiques individuelles ....................................................................... 138
Table des matires
379
4.3.1 Un engagement des chercheurs moins diffrenci que prvu selon les disciplines au niveau des activits gnriques (Niveau 1) ................................................... 138 4.3.2 Un engagement trs diffrenci selon les statuts, les missions et les positions hirarchiques qui est conforme aux rles attribus aux diffrents chercheurs par leur institution-employeur ........................................................................ 140
4.4 Rflchir partir de profils dactivits, construire des figures de chercheur ...... 144
4.4.1 Les figures emblmatiques de la recherche franaise .......................................... 146
4.5 Conclusions ......................................................................................................... 148
CHAPITRE 5 CONDUITE DU CHANGEMENT ET QUALIT DE LA RECHERCHE PUBLIQUE .......... 157 1. Introduction ........................................................................................................... 159
Rmi Barr
2. Piloter la rforme de la recherche publique ........................................................ 160

Catherine Paradeise et Jean-Claude Thoenig
2.1 Avant-propos ...................................................................................................... 2.2 loge du changement organisationnel .................................................................. 2.3 Le diagnostic ...................................................................................................... 2.4 Le nud du problme : les valeurs pour laction ................................................... 2.5 Dispositifs intermdiaires et apprentissage organisationnel ...................................
160 161 165 168
170 2.5.1 Dplacer les lieux dintgration stratgique ...................................................... 171 2.5.2 Piloter lapprentissage ................................................................................... 172 2.5.3 Induire de nouvelles valeurs ........................................................................... 173
2.6 La partie nest pas encore gagne ........................................................................ 173
3. La conduite du changement en RD Quelques leons tires de deux expriences : le Plan challenge Pchiney, CNRS Avenir .......... 175
3.1 Les diagnostics pralables laction ..................................................................... 3.2 Les principales tapes du projet challenge RD de Pchiney .................................... 3.3 Les principales tapes du projet CNRS Avenir .................................................. 3.4 Les lments indispensables la conduite du changement .................................... 3.5 Les raisons du succs Pchiney et de lchec au CNRS .........................................
175 176 178 179 180
4. Retour sur un exemple de conduite du changement : le cas de lInstitut Pasteur .................................................................................... 181
Marie-Aline Bloch
4.1 Introduction ....................................................................................................... 181 4.2 Le contexte et quelques donnes sur lInstitut Pasteur .......................................... 182 4.3 Premire vague de rformes (2000-2001) ............................................................ 183
4.3.1 Des rformes sur tous les fronts ...................................................................... 183 4.3.2 Un mode innovant de management de la recherche : les Programmes Transversaux de Recherche (PTR) .............................................. 185 4.3.3 Une restructuration bnfique des dpartements scientifiques ............................. 187
4.4 La seconde vague (2001-2004) ........................................................................... 189
380
Le management de la recherche 4.4.1 Une nouvelle approche sociale : des systmes dvaluation revus et un nouvel accord dentreprise ...................................................................... 189 4.4.2 Un nouveau rayonnement international ............................................................ 191 4.4.3 Dveloppement des comptences managriales : un dbut encore timide ............... 191
4.5 La crise (2004-2005) ........................................................................................... 192

4.5.1 Les faits ...................................................................................................... A. Un contexte politique et financier aggravant .................................................... B. Des problmes de locaux comme dtonateur ..................................................... 4.5.2 Diagnostic : des pistes de rflexion .................................................................. 192 192 193 194
4.6 Conclusion : quelles leons en tirer ? .................................................................... 196
5. De la gestion des connaissances au management global du capital intellectuel ........................................................................................... 198

Bernard David
5.1 Les enjeux de la gestion des connaissances dans les organismes de recherche ........ 199
5.1.1 Une question de survie dans un univers en expansion ......................................... 199 5.1.2 Lvolution du rapport la connaissance .......................................................... 200 5.1.3 Quelles connaissances grer et comment ? ........................................................ 201
5.2 Les applications fondatrices de la gestion des connaissances ................................. 203

5.2.1 Le contexte dapparition de la gestion des connaissances dans les organismes de recherche .................................................................... 5.2.2 Trois projets pilotes illustrant lactivit des pionniers en gestion des connaissances A. Capitalisation du retour dexprience ............................................................... B. Modlisation des systmes complexes .............................................................. C. Formalisation des expertises .......................................................................... D. Les enseignements de la phase des pionniers .................................................... 203 204 204 204 205 206
5.3 La gestion des connaissances face de nouveaux dfis ......................................... 207

5.3.1 tendre la gestion des connaissances au-del des champs scientifiques et techniques ............................................................ 208 5.3.2 Grer des ruptures majeures ............................................................................ 209 5.3.3 Faire face la dmatrialisation de lactivit de recherche .................................. 210
5.4 Construire lintelligence collective : lorganisation apprenante ................................ 212

5.4.1 Le passage la dimension dorganisme : lacteur et le systme ............................. 212 5.4.2 Une ingnierie concourante pour une mobilisation globale des ressources intellectuelles .......................................................................... 214 A. Lapproche par les systmes dinformation ........................................................ 215 B. Lapproche par les ressources humaines ........................................................... 215 C. Lapproche par les processus collectifs ............................................................. 216 5.4.3 Vers de nouvelles modalits dintelligence collective : deux faits porteurs davenir .. 216 A. Quel est le problme ? La construction collective des objets de recherche ............... 216 B. Qui est lexpert ? Le phnomne Wiki ......................................................... 217
6. Les indicateurs pour la recherche finalise ......................................................... 218

Pascal Bain
6.1 Des indicateurs pour quoi faire ? .......................................................................... 219 6.2 La dmarche du Club des directeurs scientifiques .................................................. 221 6.3 Des moyens aux impacts : cinq grandes familles dindicateurs ................................ 222
6.3.1 Indicateurs de moyens ................................................................................... 222
Table des matires 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 Indicateurs de diffusion des connaissances sur tout vecteur ................................ Indicateurs de la production scientifique et technologique de base ...................... Indicateurs dimpacts socioconomiques .......................................................... Indicateurs de capital humain, de notorit .....................................................
381
224 225 225 227
6.4 Au-del de ce travail, quelles perspectives ? ......................................................... 230
7. La notorit dun programme de recherche comme critre et facteur de qualit : le cas du PREDIT ..................................... 231
Philippe Larrue
7.1 Les origines de la notion de notorit des programmes de recherche ...................... 231
7.1.1 De la notorit des entreprises celle de laction publique ................................. 231 7.1.2 Dmarche qualit, valuation et notorit des programmes de recherche .............. 232
7.2 Pourquoi sintresser la notorit dun programme de recherche ? ....................... 232

7.2.1 Notorit, transparence et montant des investissements publics en recherche ....... 233 7.2.2 Notorit des programmes de recherche et dialogue science-technologie-socit ... 233 7.2.3 Notorit et effet label .................................................................................. 234
7.3 La notorit au sein de la dmarche Qualit du PREDIT ........................................ 234

7.3.1 La notorit comme dmarche qualit .............................................................. 235 A. La dmarche qualit du PREDIT ...................................................................... 235 B. Litem notorit .................................................................................... 235
7.4 Dfinition et dlimitation de la notorit du PREDIT ............................................. 236

7.4.1 La diffrenciation et lapprhension des types de publics cibles ........................... 237 7.4.2 Les bnficiaires de la notorit du programme ................................................. 237 7.4.3 Les composantes du programme ...................................................................... 237
7.5 Lapprciation qualitative de la notorit ............................................................. 237

7.5.1 Limage du programme ................................................................................... 238 7.5.2 Lorientation perue du programme ................................................................. 238
7.6 Les principales mthodes dapprciation de la notorit dun programme de recherche .............................................................................. 238
7.6.1 7.6.2 7.6.3 7.6.4 7.6.5 Analyse de citations dans la presse ................................................................. Analyse de citations dans les news et forums de discussion sur Internet ............... Analyse de la notorit au travers de la frquentation du site Web du PREDIT ........ Analyse de laudience vnementielle ......................................................... Analyse par sondage auprs du grand public ..................................................... 238 240 240 241 241
7.7 Conclusion .......................................................................................................... 241
CHAPITRE 6 LES ORGANISMES DE RECHERCHE PUBLIQUE ET LEURS PARTENAIRES .................. 243 1. Introduction ........................................................................................................... 244
Rmi Barr
2. Partenariat recherche publique/entreprise : lexemple du CEREA, Laboratoire commun ENPC/EDF RD ..................................... 245
Bruno Sportisse
2.1 Le contexte : la modlisation de la qualit de lair ................................................ 246

2.1.1 Maturit scientifique et proximit aux applications ............................................ 246
382
Le management de la recherche 2.1.2 Un paysage franais morcel ........................................................................... 246
2.2 Quelques lments sur le CEREA ........................................................................... 247

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 Des motivations pour la cration dun Laboratoire commun ENPC/EDF RD ............... Quelques lments de fonctionnement ............................................................. Thmes de recherche ..................................................................................... Partenariats ................................................................................................. Quelques enseignements ................................................................................ A. Ce qui fonctionne bien .................................................................................
Le formule gagnante dune recherche duale : recherche finalise/recherche acadmique ...................................................... Le jeu gagnant dune recherche duale (bis) : quipement/secteur nergtique ....... Financement incitatif et effet levier ................................................................. Loprationnalisation des modles pour la recherche finalise : une garantie de prennisation et un catalyseur ................................................ La politique douverture des codes : crdibilisation et valorisation ............................ Une capacit renforce de veille scientifique et de ractivit ................................... Des rseaux complmentaires .......................................................................... B. Quelques prrequis identifis ex post .............................................................. Le facteur humain ....................................................................................... Un personnel culture non acadmique ............................................................ Un domaine dactivit qui favorise de telles structures .......................................... La quasi-unicit de gestion budgtaire .............................................................. Un suivi rgulier et une implication dans la vie des deux organismes ........................ Lexistence dune structure sas au sein de lentreprise ...................................... Des moyens relativement quilibrs .................................................................. Une capacit de rpondre aux attentes des deux organismes ................................... Une souplesse institutionnelle .........................................................................
247 248 249 251 252 252 252 253 253 254 254 254 254 255 255 255 255 256 256 256 256 257 257 257 257 257 258 258
2.2.6 Quelques enjeux ............................................................................................ A. Conforter le modle de dveloppement ............................................................

B. Ne pas se perdre dans un paysage du financement de la recherche qui se complexifie C. Garantir lancrage dans la communaut scientifique institutionnelle .................. D. Garantir la prennit des projets et des chercheurs .............................................
3. La recherche France Tlcom ............................................................................. 259

Hlne Serveille et Paul Friedel
3.1 Introduction ........................................................................................................ 259 3.2 Le Groupe France Tlcom et sa RD en quelques chiffres ........................................ 260 3.3 Un nouveau contexte technologique et de march ................................................. 260
3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 Les drivers technologiques crent de nouveaux territoires ................................... Le terrain de jeu slargit pour les acteurs du march ......................................... Le projet NExT et ses consquences pour la RD ............................................. Missions et organisation de la RD .................................................................... Les missions de la recherche ........................................................................... Une recherche conduite en relation troite avec la stratgie ................................ Une structuration matricielle deux axes ......................................................... Les productions de la recherche : une exigence de rsultats mesurables ................ 260 261 261 262 262 262 263 264
3.4 La recherche ........................................................................................................ 262
3.5 Le dveloppement des comptences ...................................................................... 264

3.5.1 Les doctorants et les postdocs ........................................................................ 264 3.5.2 Les jurys world class et les acadmies dexperts ................................................. 265
Table des matires
383
3.6 Une recherche ouverte sur le monde ..................................................................... 265

Les liens avec le monde acadmique : les CRE (Contrats de recherche externe) ...... 265 Les contrats de recherche collaborative (CRC) .................................................. 266 Les chaires et les laboratoires communs .......................................................... 266 Les liens avec le monde industriel .................................................................. 266 La recherche cooprative : les enjeux .............................................................. 267 La recherche cooprative au niveau rgional : les ples de comptitivit ............. 267 La recherche cooprative au niveau national : les projets de lAgence dinnovation industrielle (AII) ....................................... 267 3.6.8 Les projets de recherche coopratifs europens ................................................ 267 3.6.9 Les plateformes technologiques europennes ................................................... 268 3.6.10 Les projets europens Eurka ........................................................................ 268 3.6.11 La complmentarit des efforts ..................................................................... 268 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4 3.6.5 3.6.6 3.6.7
4. Les interventions rgionales en faveur de la recherche : favoriser le dveloppement de la recherche pour en faire bnficier le territoire ............................................................................................................ 269
Marc Nannarone
4.1 Introduction ....................................................................................................... 269

4.1.1 Un financement des activits de RD essentiellement assur par les entreprises et ltat ............................................................................. 269 4.1.2 Des stratgies dominantes sans lien avec le territoire ......................................... 269
4.2 Lapport de lintervention rgionale : faire le lien entre recherche et territoire et dvelopper le potentiel de recherche rgional .................................................... 270
4.2.1 Une implication motive par des intrts rgionaux : la mise en vidence des retombes de la recherche sur le dveloppement local .................................. 270 4.2.2 Les aides rgionales : un impact direct sur le dveloppement du potentiel de recherche rgional .................................................................................... 271
4.3 Dfis et difficults de lintervention rgionale ....................................................... 271

4.3.1 Intgrer le risque dans les dcisions de soutien la recherche ............................ A. valuer pour lgitimer lintervention ............................................................... 4.3.2 Coupler financement et rle structurant ........................................................... A. Se poser comme un acteur structurant : un dfi pour linstitution rgionale ............. 271 272 272 273
4.4 Les actions menes en Rgion Centre : renforcer et structurer la recherche rgionale 273
4.4.1 Soutien croissant de la recherche rgionale ...................................................... 273 A. Un potentiel de recherche dvelopper ........................................................... 273 B. Une activit de recherche moyennement dveloppe .......................................... 273
C. Des points forts : des activits de recherche qui maillent le territoire et quelques ples dexcellence ....................................................... 274
4.4.2 Une monte en puissance des efforts rgionaux pour soutenir la recherche ........... A. Une croissance des budgets recherche sur la priode 1998-2005 ........................... B. La multiplication des dispositifs daide pour rpondre aux besoins rgionaux ........... 4.4.3 Volont de structuration de la recherche rgionale ............................................ A. Une politique de conventionnement avec les organismes de recherche ................... 4.4.4 Des actions encourageant les collaborations intra et interrgionales ....................
275 276 276 277 277 280
4.5 Des insuffisances appelant des volutions : concevoir des orientations stratgiques et repenser les dispositifs daide existants .............................................................. 280
4.5.1 Dfinir des orientations stratgiques pour construire une politique ...................... 280
384
A. Cibler les soutiens la recherche sur des thmatiques prioritaires ......................... 280 B. Des priorits rgionales pour une slectivit et une qualit accrues des financements rgionaux .......................................................................... 281 La carence du systme actuel : une absence de priorits qui conduit la dispersion des aides rgionales .............................................................. 281
4.5.2 La ncessaire implication du comit consultatif scientifique rgional .................... 282

A. La double mission envisageable dun comit consultatif scientifique en Rgion Centre ........................................................................................ 282
4.5.3 Faire voluer les outils dintervention pour tre efficace ...................................... 283
4.6 Renforcer les laboratoires rgionaux et faire merger des ples dexcellence ........... 283
4.6.1 Soutenir les projets immobiliers et lquipement des laboratoires : la ncessaire anticipation sur lvolution de la dmarche de conventionnement .......................................... 283 4.6.2 Les insuffisances de lactuelle gnration de conventions .................................... 284 4.6.3 Anticiper les principes guidant llaboration des prochaines conventions et soutenir lquipement des laboratoires sur appel projets 284 4.6.4 Adapter lexigence de qualit sur les soutiens de programmes .............................. 285 4.6.5 Un faisceau de critres ................................................................................... 285
A. Des critres alternatifs rendant le projet prioritaire : linterdisciplinarit, les partenariats public-priv, linsertion dans des rseaux interrgionaux et europens 286 B. Validation scientifique par lexpertise et apprciation qualitative par le Conseil de la recherche et de la technologie ............................................. 286
4.6.6 Des aides plus consquentes et globalises ....................................................... 286 4.6.7 Assurer le renouvellement des comptences et accrotre lattractivit de la recherche rgionale ............................................. 287
A. Assurer lchange et le renouvellement des personnels de recherche : encourager la mobilit internationale des chercheurs et cibler les bourses doctorales sur des thmatiques prioritaires ..................................................................... 287 B. Approfondir la relation avec le Studium ........................................................... 287 C. Cibler les bourses doctorales sur des thmatiques prioritaires ............................... 288 Bourses rgionales : affiner la logique des quotas ................................................ 288 Bourses cofinances : passer en appel candidatures ........................................... 288
4.7 Conclusion ........................................................................................................... 288
CHAPITRE 7 QUELS POSITIONNEMENTS POUR LA RECHERCHE PUBLIQUE DANS LESPACE EUROPEN ET INTERNATIONAL ? ................................................... 291 1. Introduction ........................................................................................................... 292
Rmi Barr
2. La construction de lEspace europen de la recherche et ses consquences pour lorganisation de la recherche franaise ...................................................... 293
Pierre Papon
2.1 La longue gestation de lEspace europen de la recherche ...................................... 2.2 Scnarios multiples pour une Europe de la recherche ............................................. 2.3 Quest-ce quun Espace europen de la recherche ? ................................................ 2.4 La recherche franaise dans lEspace europen de la recherche ............................... 2.5 Le rle cl des acteurs nationaux ..........................................................................
293 295 296 297 301
Table des matires
385
3. Les organismes de recherche dans lEspace europen de la recherche ............. 302

Jean-Franois Minster
3.1 Comment dfinir un organisme de recherche ? ...................................................... 302 3.2 Une logique naturelle de changement du dispositif de recherche ........................... 303 3.3 Face des enjeux externes et des logiques internes en volution, quels sont les forces et les faiblesses des organismes de recherche ? ....................... 304 3.4 Quelles sont les opportunits qui soffrent aux organismes, et les difficults auxquelles ils doivent faire face ? ................................................ 305 3.5 Quelle place spcifique pour les organismes dans lEspace europen de la recherche ? ............................................................... 305 3.6 Les politiques de recherche europenne et ses instruments sont-ils adapts aux organismes ? ................................................................................................. 306 3.7 Conclusion .......................................................................................................... 306
4. La comptition entre institutions de recherche et la mesure de lexcellence .. 307

Laurence Esterle
4.1 Introduction ....................................................................................................... 307 4.2 Trois illustrations contrastes de reprage et dvaluation de la performance en matire de RD ...................................................................... 308
4.2.1 Linitiative europenne de la cartographie de lexcellence ................................... 308 4.2.2 Une entreprise individuelle : le classement des universits de Shanghai .......... 311 4.2.3 La construction dindicateurs interinstitutionnels en France ................................ 313
4.3 En guise de conclusion : classer nest ni mesurer, ni caractriser la performance en matire de RD ................................................................................................. 315
CHAPITRE 8 LEXPERT ET LE SYSTME DE RECHERCHE PUBLIQUE ................................................ 319 1. Introduction ........................................................................................................... 320
Rmi Barr
2. Un nouveau contexte de la dcision publique, de nouvelles interactions entre recherche et pouvoirs publics ............................................................................... 321
Yves Le Bars
2.1 Introduction ....................................................................................................... 321 2.2 Lvolution du contexte de la dcision publique depuis les annes cinquante ......... 323
2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 Lexpert dcideur : satisfaire les besoins de base .......................................... Le dcideur et les experts : une rponse la contestation .................................. Lexpert, le dcideur et les autres : inventer son futur ........................................ Formuler les politiques publiques .................................................................... 323 324 325 326
2.3 De nouvelles rgles pour laborer la dcision publique, une nouvelle place pour la recherche ..................................................................... 327
2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 Prendre en considration la mfiance de lopinion ............................................. Un processus par tapes qui permette une interaction entre les experts et le public Une structure des acteurs ............................................................................... Un comportement ......................................................................................... 327 328 329 330
386
2.4 La clarification des rles ngocis avec ltat-tutelle : les contrats quadriennaux 330
2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 Le cas du Cemagref ........................................................................................ Le cas du BRGM ............................................................................................ LAndra ........................................................................................................ Quel bilan peut-on tirer de ces contrats quadriennaux ? ...................................... 331 334 335 337
2.5 De nouveaux processus de travail en commun, entre tablissements publics et Pouvoirs publics-clients .................................... 338
2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5 2.5.6 Le cas du Cemagref ........................................................................................ Le cas du BRGM ............................................................................................ Au niveau des ministres ................................................................................ Le cas de la politique de gestion des dchets radioactifs les plus dangereux .......... Besoin de mdiateurs ? .................................................................................. Des mcanismes financiers adapts .................................................................. 339 340 340 340 342 343
2.6 Conclusion ........................................................................................................... 344
3. La construction de lexpertise collective au Cemagref, une dmarche en cours 345

Grard Brugnot et Marie-Pascale Baligand
3.1 Introduction ........................................................................................................ 345 3.2 Lmergence de lexpertise scientifique collective ................................................... 346
3.2.1 Dfinitions ................................................................................................... 346 3.2.2 Petite histoire de lexpertise scientifique .......................................................... 347 3.2.3 Rfrences et repres franais ......................................................................... 347
3.3 Une rflexion sur lexpertise scientifique collective dans le domaine des risques ...... 347 3.4 Le rcit de lexpertise Gard ................................................................................... 348
3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.4.6 Contexte ...................................................................................................... La demande .................................................................................................. Le recrutement des experts ............................................................................. La conduite de lexpertise ............................................................................... Les produits ................................................................................................. Les conclusions mthodologiques .................................................................... A. Intrt dun modle ..................................................................................... B. Du modle la ralit .................................................................................. Contexte ...................................................................................................... La demande .................................................................................................. Le recrutement des experts ............................................................................. La conduite de lexpertise ............................................................................... Les produits de lexpertise .............................................................................. Les conclusions mthodologiques .................................................................... Contexte ...................................................................................................... La demande .................................................................................................. Le recrutement des experts ............................................................................. La conduite de lexpertise ............................................................................... Les produits de lexpertise .............................................................................. Un coup de thtre ....................................................................................... 348 348 349 349 350 350 351 351 352 352 353 353 354 354 355 355 355 356 356 356
3.5 Le rcit de lexpertise Schilienne ......................................................................... 352

3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 3.5.5 3.5.6 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4 3.6.5 3.6.6
3.6 Le rcit de lexpertise des crues du Rhne ............................................................. 355
Table des matires
387
3.7 Le rcit de lexpertise des crues du Rhne (bis) .................................................... 356

3.7.1 3.7.2 3.7.3 3.7.4 3.7.5 3.7.6 3.8.1 3.8.2 3.8.3 3.8.4 3.8.5 3.8.6 3.8.7 Les confrences de consensus ......................................................................... Organisation de la confrence de consensus Crues du Rhne .......................... Le recrutement des experts ............................................................................ La confrence de consensus (Lyon, du 26 au 28 juillet 2005) .............................. Le produit de lexpertise ................................................................................ Les conclusions mthodologiques .................................................................... Contexte ..................................................................................................... La demande ................................................................................................. La procdure suivie ....................................................................................... Le recrutement des experts ............................................................................ La conduite de lexpertise .............................................................................. Les produits de lexpertise .............................................................................. Les conclusions mthodologiques .................................................................... 357 357 357 358 359 359 359 360 360 360 360 361 361 361 362 362 362 363
3.8 Le rcit de lexpertise du Marais poitevin .............................................................. 359
3.9 Retour dexprience ............................................................................................. 361

3.9.1 Enseignements ............................................................................................. 3.9.2 Difficults .................................................................................................... A. Les savants ............................................................................................... B. Les politiques ............................................................................................ 3.10 Suites et perspectives ........................................................................................
3.11 Conclusion ........................................................................................................ 363
RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES .............................................................................. 365 LES AUTEURS ................................................................................................................ 371

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2.1.2 Des modalits de production de connaissances fortement diversies

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2.1.4 Des questionnements majeurs pour les politiques publiques de recherche

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2.2.1 En France, de profondes volutions en cours depuis plusieurs annes

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