CAPITULO I PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1.

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA. En las ltimas dcadas est cobrando cada vez mayor importancia los aspectos cualitativos, indudablemente simbolizados por conceptos tales como la calidad de vida, o la calidad del empleo. Dentro de las mejoras de las condiciones de vida tienen una vigencia considerable las cuestiones centradas en la vida laboral. Este hecho tiene una especial trascendencia si tenemos en cuenta que una gran parte de nuestra vida social transcurre en las organizaciones en las que desarrollamos nuestra actividad laboral. Sin embargo, se ha podido observar en la Facultad de Trabajo Social, apata en la atencin al usuario y cierto grado de aburrimiento por el cargo que se viene ejerciendo.

Segn Cejas (1999) a partir de la constatacin de este hecho, son distintas las disciplinas que han tratado de conocer cmo se organiza y se desenvuelve la actividad del individuo dentro de las organizaciones laborales. La misma se aproxima a la cuestin desde el fundamento de que el comportamiento de una persona se desarrolla dentro de un
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contexto determinado. En dicha actividad va a influir no solamente el entorno fsico de la persona sino el propio ambiente social que le rodea.

Este ambiente existe en el seno de una determinada organizacin, y se diferencia del entorno fsico que es ms tangible. As pues ese ambiente organizacional no es de carcter palpable, es relativamente cambiante, su descripcin es mucho ms compleja, al igual que su medida. No obstante, pese a ese carcter menos tangible, igualmente influye de una forma ms o menos intensa en las personas que pertenecen a la organizacin.

La facultad de Trabajo Social, para proyectarse de manera eficiente, eficaz y competitiva a la comunidad, con mayor productividad en el

servicio que brinda a estudiantes, egresados y poblacin en general necesita conocer la cultura organizacional de los que trabajan en la

institucin, como se manifiesta la identidad, la integracin, la frecuencia de comunicacin , sus relaciones personales, sociales, actitudes y los estilos de liderazgo, hoy no slo es importante competir con producto sino con un eficiente capital humano y un lder altamente capacitado con habilidades, destrezas, con compromiso y tica hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas institucin. de sus subalternos en la

El Liderazgo es

un tema

vigente e importante, permite conocer la

capacidad de un directivo para guiar, dirigir una organizacin y no sobrevivir a falta de un lder apropiado.

Las organizaciones llegan a ser exitosas cuando dan mayor valor las personas con las que trabajan, y contar con un lder eficiente

que

podr afrontar exitosamente a los desafos de la globalizacin, en la investigacin se buscar conocer la cultura organizacional estilos de liderazgo en la facultad de Trabajo Social. y los

1.2.

FORMULACIN DEL PROBLEMA.

1.2.1. Enunciado Principal. Que relacin existe entre la Cultura Organizacional y el Liderazgo en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, periodo 2012?

1.2.2. Enunciados Secundarios. Cmo es el liderazgo en la Facultad de Trabajo Social de la UNA Puno? Cmo se presenta la Cultura Organizacional en los docentes y administrativos de la Escuela Profesional de Trabajo Social de Puno?

Cules son Factores de Liderazgo que ms estn influyendo en los niveles de Cultura Organizacional en los docentes y administrativos de la Escuela Profesional de Trabajo Social de Puno?

1.3.

JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN.

El presente trabajo de Investigacin es un aporte a las herramientas de la administracin surge por la necesidad de conocer, explorar de

manera directa, las actitudes, identidad, integracin, comunicacin, las relaciones personales y sociales del personal docente y administrativo de la facultad de Trabajo Social, si estas no son optimas limitan los trabajos en equipo y pueden generar problemas en el desempeo laboral, puede reducir el nivel de su trabajo.

El trabajo tiene relevancia social, porque ayudar a mejorar la cultura organizacional. y liderazgo en la Facultad, Las organizaciones en la actualidad deben reflejar un marco de valores creencias, ideas

sentimientos y voluntades de una comunicad institucional, es por eso que es sumamente importante estudiar estas variables.

El propsito

de la investigacin es identificar las caractersticas la

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culturales de los trabajadores as como el tipo de liderazgo en

Facultad, a fin de promover formas apropiadas y adecuadas de una cultura organizacional y liderazgo acordes a los tiempos de hoy para

llegar a tener xito, se tiene que dar mayor valor a las personas con las que se trabaja, as podrn afrontar exitosamente a los desafos del mundo globalizado, hoy en da no se puede dejar de considerar al personal, su calidad en el trabajo, recibir un trato justo para no afectar a la productividad para ello es importante que todos los integrantes se identifiquen con los propsitos estratgicos institucionales, se trabaje en la bsqueda de de un desempeo laboral novedoso, que logre el desarrollo de todas las potencialidades para cumplir con las exigencia de los usuarios.

La cultura organizacional es un conjunto de paradigmas que se forman a lo largo de la vida de la organizacin como resultado de las

interacciones entre sus integrantes a partir de los cuales se forma un conjunto de referencias, que garanticen la eficiencia y eficacia de la organizacin.

1.4.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.

1.4.1. Objetivo General: Determinar el nivel de relacin que existe entre la Cultura Organizacional y el Liderazgo en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, periodo 2012. 1.4.2. Objetivos Especficos:
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Determinar como se realiza el liderazgo en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional de Puno.

Establecer el nivel de Cultura Organizacional en los docentes y administrativos de la Escuela Profesional de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno.

Establecer los Factores de Liderazgo que ms estn influyendo en los niveles de Cultura Organizacional en los docentes y administrativos de la Escuela Profesional de Trabajo Social de Puno.

1.5.

HIPTESIS DE INVESTIGACIN.

1.5.1. Hiptesis General. Existe una correlacin significativa entre la Cultura Organizacional y el Liderazgo en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, periodo 2012.

1.5.2. Hiptesis Especficas. En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano, si se realiza un liderazgo adecuado porque mas del 50% de los resultados se encuentran en las categoras totalmente de acuerdo con la gestin de liderazgo.
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En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano, existe un adecuado nivel de cultura

organizacional, porque ms del 50% de los resultados se encuentran en las categoras de; siempre y de vez en cuando. Los Factores de Liderazgo que ms estn influyendo en los niveles de Cultura Organizacional en los docentes y administrativos de la Escuela Profesional de Trabajo Social de Puno, son, la consideracin individual, orientacin y tolerancia, y estimulacin intelectual.

1.6.

SISTEMA DE VARIABLES.
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VARIABLES

DIMENSIN

1.1 Trabajo en equipo VARIABLE 1 PERCEPCIN DE LA CULTURA ORGANIZACIO NAL

INDICADORES 1.- Existe enfrentamientos y conflictos entre sus compaeros 2.- En su centro de trabajo sus miembros fomentan los problemas de sus colegas. 3.- Cuando alguien tiene duda en el trabajo se le pregunta a una colega 4.- En su centro se planifica el trabajo en conjunto. 5.- Las decisiones importantes referentes al desarrollo institucional se discuten entre todos sus miembros 1.- Si alguien tiene un rato libre y hay un compaero que est ocupado y/o trabajando , le hecha una mano 2.- Se siente un ambiente tenso entre sus colegas 3.- Los miembros de su institucin son muy unidos 4.- En su institucin se respira un ambiente amistoso 5.- Se siente orgulloso de formar parte de su institucin 1.- Muchos colegas dificultan el trabajo y desempeo de los dems 2.- Muchos compaeros estn pensando cambiar de puesto 3.- En las reuniones se observan discusiones tensas 4.- La mayora de sus colegas si pudieran no trabajaran aqu 5..- Sus colegas indican que su institucin nunca funcionar bien.

ESCALA Siempre = 0 De vez en cuando =1 Casi Nuca = 2 Nunca = 3

1.2. Cooperacin

Siempre = 3 De vez en cuando =2 Casi Nuca = 1 Nunca = 0

1.3 Cohesin

Siempre = 0 De vez en cuando =1 Casi Nuca = 2 Nunca = 3

VARIABLE 2 LIDERAZGO

Carisma, entusiasmo confianza. Consideracin individual, orientacin tolerancia.

Hace que me entusiasme con mi trabajo. y Desarrolla en mi un fuerte sentido de lealtad con la institucin. Me siento orgulloso de trabajar con el/ella Me informa de las decisiones que afectan mi trabajo. Me explica las razones de los programas, prcticas etc. y Ayuda mucho a los/las profesores/as recin llegados

ESCALA DE LIKER Totalmente de acuerdo = 3 En parte de acuerdo = 2 Indiferente = 1 En desacuerdo = 0

Me anima a solucionar problemas y generar ideas Estimulacin nuevas. intelectual, apoyo Me da razones para que cambie mi forma de pensar y dilogo sobre los problemas. Intenta que use la razn y la lgica en lugar de opinar sin base alguna Inspiracin y motivacin a los Contribuye a desarrollar en m un fuerte sentido de pertenencia e identidad. profesores. Me implica en la consecucin de los objetivos. Confo en ella para lograr los objetivos propuestos Tolerancia psicolgica y Usa el sentido del humor para clarificarme su visin. sentido del Emplea el sentido del humor para resolver los conflictos humor. que surgen en la institucin Recurre al sentido del humor para indicarme mis equivocaciones Trabajo colectivo. Establece metas educativas claras. Hace que los proyectos de la Institucin sea algo ms que una exigencia formal. Clarifica y reflexiona colectivamente sobre las metas educativas de la IEI.

Clima aprendizaje valoracin aportes.

Desarrollo curricular

Fomenta la articulacin de las actividades individuales de de aula con la visin colectiva del centro y de Establece una comunicacin clara y fluida entre los miembros de la comunidad. Promueve un espritu de trabajo colaborativo entre todos los docentes y administrativos. Respeta las aportaciones de cada miembro al desarrollo de la institucin Dedica el tiempo necesario al desarrollo curricular. Promueve las adaptaciones curriculares Sugiere la asignacin de los cursos y asignaturas a los profesores teniendo en cuenta criterios acadmicos. Realiza una poltica consensuada para el establecimiento de criterios de evaluacin

CAPITULO II MARCO TERICO

2.1.

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN. Chang (2003), en Espaa el estudio, al analizar las relaciones entre el clima organizacional y la autoeficacia, en grupos de trabajo formados por profesores y/o investigadores que trabajan en un departamento de una universidad. La muestra del presente estudio est compuesta por profesores e investigadores miembros de 59 grupos de trabajo (departamentos), 23 de universidades espaolas y 36 de universidades chilenas, 30 de universidades privadas y 29 de universidades pblicas.
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Para lograr los objetivos descritos se procedi a la aplicacin del instrumento elaborado para la recoleccin de los datos. El instrumento consta de 49 tems repartidos en siete escalas para medir el clima organizacional y una escala para medir autoeficacia. Los resultados obtenidos muestran que el instrumento utilizado entreg, para las muestras del presente estudio, una fiabilidad adecuada en cada una de las escalas que componen este cuestionario. Sobre la relacin entre las dimensiones del clima organizacional y la autoeficacia concluimos que, los profesores que perciben una mayor libertad para tomar sus propias decisiones (empowerment), un mayor consenso con la misin de su universidad y un mayor inters por el aprendizaje de sus alumnos se sienten ms capaces para cumplir su tarea docente (autoeficacia). En la mayora de los casos los docentes que perciben un clima de mayor libertad de ctedra, mayor inters por la investigacin y el estudio y mayor afiliacin, tambin se sienten ms capaces de realizar su tarea (autoeficacia). Adems, solamente en las universidades privadas, la variable de clima organizacional presin laboral, esta relacionada negativamente con la autoeficacia. Por lo que respecta a las diferencias entre departamentos, en los departamentos de las Universidades Privadas espaolas existe mayor presin laboral. En los departamentos de las Universidades Privadas chilenas existe mayor inters por el aprendizaje de los estudiantes, mayor presin laboral y mayor autoeficacia.

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Silva (2005), en Espaa, el estudio realizado sobre clima organizacional y satisfaccin laboral en una PYME en el ao 1996, concluy que los empleados valoran positivamente el clima organizacional sobre todo en las dimensiones de implicacin, apoyo, autonoma, tarea, claridad e innovacin. Por lo que respecta a las dimensiones de satisfaccin laboral, tres aspectos muestran ser claramente satisfactorios

(compaeros, trabajo y mando) y dos insatisfactorios (posibilidades de promocin y salario). Con respecto a la satisfaccin laboral, en trminos generales los empleados se sienten satisfechos con los aspectos intrnsecos al puesto (las tareas, el mando y los compaeros), pero se manifiestas algo insatisfechos con las recompensas extrnsecas, es decir, con las posibilidades de promocin que sienten escasas y con el salario que es su fuente de insatisfaccin principal. Las correlaciones entre las dimensiones de clima organizacional y las de satisfaccin laboral son significativas estadsticamente. Los resultados sugieren que el clima organizacional y la satisfaccin laboral son dos variables complejas e independientes, pero que mantienen relaciones entre si de moderado tamao. De los tres grandes factores en que se agrupan las dimensiones del clima organizacional, nicamente el factor de relaciones interpersonales correlaciona globalmente con la satisfaccin laboral, ya que el 90% resultan significativas y la restante lo es marginalmente. Esto no ocurre con los otros dos factores, autorealizacin y

estabilidad/cambio, ya que menos del 20% de las correlaciones resultan significativas.

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Martinez (2006), en Colombia, la investigacin realizada con el objetivo de establecer la relacin existente entre el Desempeo Docente y el Clima Organizacional en una institucin educativa pblica del Edo. Aragua. Se seleccion una muestra probabilstica al azar simple y estratificada aplicando un procedimiento sistemtico y por afijacin proporcional. Para recolectar la informacin se aplicaron las Escalas Efido y Evado y el Cuestionario Descriptivo del Perfil del Clima Organizacional (CDPCO). Para el anlisis e interpretacin de los resultados, se utilizaron estadsticas descriptivas, de variabilidad e inferencial. Los resultados, en general indican que existe, salvo algunas excepciones, una relacin baja positiva y no significativa entre las variables estudiadas de acuerdo a la opinin emitida por docentes y alumnos.

Alquizar (2007), en el Per, el estudio realizado sobre la Relacin entre El Clima Organizacional y la Satisfaccin Laboral en los Trabajadores de la Empresa de Servicios de Agua Potable y Alcantarillado de la Libertad Sociedad Annima SEDALIB S.A con el objetivo de determinar la relacin entre el Clima Organizacional y la Satisfaccin Laboral, en una muestra de 84 trabajadores se obtuvo los siguientes resultados: Los trabajadores de la Empresa SEDALlB S.A., se caracterizan por tener un nivel Medio de Clima Organizacional. Lo que caracteriza a los trabajadores de la Empresa SEDALlB S.A., es un nivel regular de Satisfaccin Laboral. Segn el sexo, condicin laboral, jerarqua, y edad, muestran percepciones similares de Clima Organizacional y de acuerdo
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a la categora diagnstica presentan un nivel Medio de Clima Organizacional. Se concluye que existe una correlacin positiva significativa entre el Clima Organizacional y la Satisfaccin Laboral; correlacin positiva significativa entre el Factor Autorrealizacin del Clima Organizacional y la Satisfaccin Laboral en los trabajadores de la empresa.

Por su parte Durn (1994), en el Per, en una investigacin denominada, "El Liderazgo Situacional: una alternativa en Gerencia Educacional para mejorar las Relaciones Humanas en las instituciones Educativas del Distrito de Bellavista", analiza la importancia del Liderazgo Situacional como alternativa gerencial en los Departamentos y Coordinaciones de las Instituciones Educativas. Para tal efecto, se realiz una descripcin real de la situacin que viven las Instituciones Educativas, en segundo trmino se hizo un anlisis documental que sirvi para conformar el Marco Referencial que fundamenta tericamente la investigacin planteada. La muestra estuvo integrada por 108 Docentes seleccionados entre los directivos, jefes de departamento, coordinadores y docentes de aulas a quienes se les aplic un cuestionario a fin de solicitar la informacin necesaria. De los resultados obtenidos se concluye que: Los encargados de dirigir administrativamente el proceso de enseanza aprendizaje, no es cnsona con las necesidades y expectativas que tienen los docentes en la actualidad. Existe la necesidad de establecer estrategias y poner en prctica teoras administrativas que contribuyan a mejorar la situacin de crisis que desde el punto de vista gerencial viven
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las Instituciones Educativas del pas. Los resultados evidencian que los directivos cumplen en forma muy deficiente, su rol de lderes motivadores de los docentes, para que stos se dediquen a trabajar por su mejoramiento profesional. De igual forma, los resultados manifiestan que los docentes poseen un alto grado de motivacin hacia el desarrollo de actividades de mejoramiento profesional, lo cual puede ser usado como base para que los directivos diseen y desarrollen estrategias que permitan lograr un personal con un alto nivel de capacitacin, y que al mismo tiempo, permita a dichos supervisores, cumplir su rol de lderes a cabalidad.

2.2.

MARCO REFERENCIAL.

2.2.1. CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.

Otrola (2005), dentro de la gestin y organizacin moderna es importante considerar al cliente interno o sea los trabajadores de la organizacin. Las empresas que tienen un nivel de comunicacin buena con sus trabajadores son ms competitivas. Jos Otrola, Gerente de comunicacin de Edelnor advierte: "Nos interesa que nuestros trabajadores estn informados de lo que est haciendo la empresa, porque todos son de alguna manera, voceros informales de lo que hace la empresa, de los manejos y polticas de la empresa antes que el

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pblico" Esto hace que la cultura organizacional sea un factor fundamental en muchas instituciones y organizaciones.

Daylenes (2002), en su obra Administracin, sostienen que; el concepto de cultura es nuevo en su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva mirada que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones, comprender lo que ocurre en un entorno y explicar por qu algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no, la cultura organizacional es "un sistema de significacin compartida por los miembros de una organizacin que determina la forma en que actan sus empleados", la cultura organizacional es el repertorio de conductas, modos de pensar, proceder y actuar de una organizacin en concordancia con sus objetivos y metas. Es como la personalidad de la organizacin, la cultura organizacional es un trmino descriptivo, se refiere a la forma en que los miembros perciben a la organizacin, as no les agrade, se trata de una descripcin, no de una evaluacin.

Cejas (1999), cultura organizacional es una propiedad de todas las organizaciones mediante la cual se expresa, al mismo tiempo su individualidad y singularidad. Se refiere a la configuracin particular de normas, valores, creencias, formas de comportamiento, etc. Que caracterizan la manera en que los grupos y las personas se unen para hacer las cosas. Las interacciones de las personas a travs de la experiencia laboral, de quienes forman parte de la organizacin, permite
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que aquellos elementos caractersticos que distinguen a la organizacin (cultura) sean de manera personal interpretados, valorados y

estructurados dentro de los esquemas mentales que orientan su conducta. Finalmente la cultura organizacional es el adhesivo social mantiene unidos a los miembros de la organizacin. Por tanto la cultura organizacional es el reflejo de toda la organizacin en su conjunto.

2.2.2. RELACIN ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL.

Robbins (1999), La necesidad de conocer el funcionamiento de las organizaciones lleva implcito la descripcin del ambiente donde se desarrolla la actividad de los individuos, este ambiente en el trabajo puede describirse a travs del clima organizacional. Este clima es uno de los factores que influyen activamente en el rendimiento en el trabajo, adems de en la propia calidad tanto de los productos elaborados, como de los servicios prestados Tambin se puede conocer ese ambiente mediante la cultura organizacional. Esta cultura incluye el conjunto de valores, de asunciones y de creencias bsicas que tienen los integrantes de la organizacin.

Alvarez (2000), la difusin del concepto cultura se encuentra en relacin con el auge que han ido adquiriendo aspectos tales como los valores y creencias compartidos, o incluso el contexto ecolgico de la
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sociedad. En cualquier caso, como ha indicado Alcover, existe cierta confusin al comprobar que los trminos clima y cultura organizacional se utilizan frecuente y equvocamente de manera intercambiable en la literatura organizacional.

De hecho, ya en Kotter (1990) y Kahn (1983) definieron los conceptos de clima y de cultura de forma indistinta, ( toda organizacin crea su propia cultura o clima) como el conjunto de las normas y valores del sistema formal y la manera en que los reinterpreta el sistema informal . Asimismo, el clima organizacional tambin reflejara, segn estos autores, la historia de las luchas internas y externas, los tipos de personas que la organizacin atrae, sus propios procesos laborales y su planta fsica, las formas de comunicacin y cmo se ejerce la autoridad dentro del sistema.

Martinez (2006), Segn estos mismos investigadores, los sentimientos y las creencias quedaran restringidos al concepto de cultura, aunque no se manifiesten de forma explcita. Dadas estas matizaciones ltimas, los autores mencionados aluden a ambos conceptos como elementos que son complementarios. En la bibliografa especializada acerca de la cuestin existe una cierta discrepancia en lo que se refiere al inicio de los estudios sobre el clima en las organizaciones. As, en la mayora de los trabajos sobre el clima se atribuye a Lewin, el inicio de las investigaciones sobre el clima en las organizaciones.

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Palomo (2000), debe indicarse que, por el contrario, sobre el inicio de los estudios de la cultura organizacional existen algunas diferencias. En este sentido, un estudio de Pettigrew realizado en 1979 ha sido sealado por varios autores (Reichers y Schneider, 1990; Van Muijen, 1998; Denison, 1990; Parker, 2000) para fijar el inicio de los estudios sobre la cultura en las organizaciones. No obstante, Trice y Beyer (1983) han remontado el inicio de los estudios de cultura organizacional a los experimentos de Hawthorne, debido a que ste era el pueblo donde se encontraba la fbrica de la Western Electric Co. donde los mismos se realizaron. Estas experiencias se iniciaron en 1924, y continuaron a lo largo de la dcada de los aos treinta del siglo XX. Estos estudios se disearon con la finalidad de confirmar las teoras basadas en las ya viejas y conocidas doctrinas de Taylor y, en general, no lograron alcanzar los principales objetivos que pretendan. De hecho, no pudieron relacionar de una forma directa el rendimiento alcanzado por los trabajadores con las condiciones fsicas (por ejemplo la iluminacin) que tenan los espacios de trabajo.

Chang (2003), Ante este relativo fracaso, al menos en relacin con los objetivos que persegua el experimento, los investigadores realizaron una serie de entrevistas, despus de las cuales dedujeron que existan otras variables diferentes que tenan mayor influencia en el rendimiento de los trabajadores. As pues, existiran y se desarrollaran en la empresa otros factores influyentes como consecuencia de las relaciones

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entre los sujetos, su convivencia, factores que podran ofrecer explicaciones de los resultados que se obtenan.

Estos hallazgos, alcanzados ciertamente en una direccin distinta a la inicialmente propuesta por los investigadores, abrieron una perspectiva nueva en el estudio de las organizaciones, y sealaron que las realidades eran bastante ms complejas de lo que hasta ese momento se haba considerado. En consecuencia, en lugar de considerar las empresas como simples mquinas de producir, haba que analizarlas como estructuras organizativas, con unas personas que se

interrelacionaban. Esta segunda parte de la investigacin se encontraba ms cerca de los mtodos cualitativos en la investigacin social.

Soto (2003), los conceptos de cultura y de clima en las organizaciones son plenamente equiparables, y ambos constituyen un continuo conceptual que se iniciara con los estudios de Barnard en 1938. En efecto, este autor fij su principal atencin en lo que llam organizacin informal. Con ella se refera de una forma especfica a los usos, costumbres o hbitos no explicitados pero presentes en las relaciones de los miembros de las organizaciones.

Valdez (2007), la organizacin informal de Barnard sera el inicio de ese continuo conceptual que despus desplazara su atencin a los estudios sobre el clima organizacional y, ms recientemente, sobre la cultura de la organizacin. En el mismo sentido, tambin Peir, refiere a
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Barnard como uno de los que han realizado definiciones de la cultura organizacional (una ficcin social).

Prez (2006), como se puede deducir de la exposicin anterior, el origen de los estudios sobre la cultura organizacional es diferente segn la consideracin de los diversos autores. En cualquier caso, parece claro que a partir de la dcada de los 80 los estudios sobre la cultura alcanzaron una cierta eclosin, en detrimento de los estudios sobre el clima organizacional. Este auge de los estudios sobre la cultura en las organizaciones podra tener dos motivos fundamentales: por un lado, la crisis sufrida por el positivismo lgico, una tendencia que haba sido predominante durante casi todo el siglo XX; por el otro, el auge que experimentaron en esa misma poca otras teoras alternativas, principalmente el desarrollo de las teoras constructivistas,

fenomenolgicas y sociocognitivas, que modificaron de forma bastante intensa el panorama de la Psicologa Social.

Prez (2006), al mismo tiempo, desde la prctica organizacional, los problemas y la propia complejidad de las organizaciones hacen necesario analizarlas en relacin con aspectos culturales que van mucho ms all de la propia economa y de las caractersticas ms estrictas del mercado.

Otarola (2005), de igual forma, existen autores que han explicado este cambio a partir de factores tales como la dificultad de aprehensin de la
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realidad organizacional, debida en especial a la complejidad que presenta la misma. Por ltimo, no debemos olvidar la emergencia de las tcnicas cualitativas aportadas por la Antropologa. Todo ello ha llevado a que el constructo clima haya quedado en gran parte relegado, favoreciendo la emergencia del constructo cultura.

La mencionada influencia de la Antropologa cultural ha facilitado la introduccin de una visin holstica de pensamiento, enfoque que impregn las investigaciones y estudios; con ello, el prestigio creciente de los mtodos cualitativos hizo que estos irrumpieran en el estudio de las organizaciones. El concepto clima, en principio, quedaba alejado de las tendencias ms dominantes. No obstante, como ha destacado Czarniawska-Joerges (1992), lo que importa a los investigadores, motivados fundamentalmente por unos loables intereses intelectuales, y lo que atae en la prctica de la gestin de las empresas, son dos cosas que son muy diferentes, como dice Alcover de la Hera (2003), siguiendo las observaciones anteriores de De Witte y Van Muijen (1999): entre los investigadores acadmicos, interesados en comprender y medir la cultura, y los consultores, preocupados por saber el modo en que la cultura puede ser manejada y cambiada; as el objetivo de los primeros es medir para comprender, mientras que para los segundos es medir para cambiar.

Palomo (2000), en cuanto al comienzo de los estudios de clima y de cultura se puede decir que los mismos se iniciaron en tiempos
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diferentes. Ciertamente los precedentes de los primeros fueron los estudios sobre el clima, respecto a los estudios de cultura se iniciaron por parte de Pettigrew en 1979. En este trabajo el investigador se propona analizar la cultura con el fin de mejorar el conocimiento de las organizaciones. Al igual que existen algunas diferencias en lo que se refiere al inicio de los estudios sobre la cultura o sobre el clima organizacionales, tambin podemos encontrar diferencias en cuanto a sus fundamentos tericos. En el caso del clima los mismos se encuentran en la teora del campo de K. Lewin. En lo que se refiere a la cultura, esos fundamentos se encuentran en el interaccionismo simblico que tiene sus races en la obra del filsofo americano G. H. Mead.

Davis (2000), con el fin de comparar el clima y la cultura organizacional, utiliz toda una serie de criterios. Entre las caractersticas tenidas en cuenta, este autor analiz las disciplinas inherentes a ambos conceptos; a partir de su anlisis, el concepto de cultura sera ms propio de la Antropologa y de la Sociologa, mientras el concepto de clima sera un trmino ms propio de la Psicologa. Por otra parte, tambin existiran notables diferencias en lo que se refiere a la metodologa utilizada para el estudio de estos dos conceptos; as para el anlisis del clima se utilizara una metodologa cuantitativa, en especial a partir del uso de las encuestas; por el contrario, para el caso de la cultura organizacional se utilizara de forma prioritaria una metodologa cualitativa,

fundamentalmente a travs de las observaciones de campo. En el caso de la cultura se analizaran valores y presunciones subyacentes,
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mientras para el estudio del clima se observara especialmente el consenso entre percepciones.

Cornejo (2001), ha llegado a la conclusin de que esta comparacin, realizada por Denison (1996), analiza la existencia de diferencias entre ambos conceptos, pero expone igualmente un punto de contacto importante en lo que se refiere a los objetivos, puesto que en ambos conceptos el objetivo principal es analizar y tratar de comprender las relaciones que se establecen en la organizaciones. Este mismo autor igualmente considera que, a pesar de las innegables diferencias que haba destacado Denison, el clima puede entenderse como parte de la cultura.

Davis (2000), otros autores han preferido, por el contrario, poner el nfasis en las similitudes entre los conceptos de clima y de cultura, y as un importante sector de los investigadores ha considerado que ambos conceptos no son contrapuestos sino que, por el contrario, se superponen y complementan. De hecho, esta corriente puede

considerarse mayoritaria en el seno de la investigacin sobre Psicologa de las Organizaciones

Otro grupo significativo de autores ha defendido que el clima y la cultura orgtanizacionales constituyen dos constructos que son esencialmente diferentes.

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En esta lnea, Goncalves (2000), ha considerado diferentes estos conceptos de cultura y de clima, puesto que este ltimo constituira en realidad un producto de la cultura, por tanto esta determina el clima. En la misma lnea, Trice y Beyer (1993) han considerado que los dos conceptos son diferentes, porque a su juicio la cultura reflejara las creencias, los valores y las normas compartidos por el grupo, mientras que el clima reflejara las percepciones individuales acerca del entorno psicolgico.

Prez (2006), en la produccin investigadora espaola, ha establecido una clasificacin de los contenidos culturales que tienen las

organizaciones. En la misma ha considerado la existencia de tres niveles: el nivel observable, el nivel apreciativo y valorativo y el nivel fundante, integrado este ltimo por supuestos y tendencias bsicas. A su juicio, el clima se incluira en el nivel de lo observable, aunque como un producto de la cultura. De igual modo, Alonso Amo (1990) ha defendido que ambos conceptos estn directamente relacionados, pero que en cualquier caso es el clima el que es determinado por la cultura y no a la inversa. En todo caso, el clima puede determinar la cultura en cuanto es comunicado e interviene en la interaccin social. La introduccin del elemento de la comunicacin trae consigo adems que el clima adopte la naturaleza de un significado compartido.

Por su parte, Sander (1996), considera el clima y la cultura como complementarios siendo aspectos de un mismo fenmeno social. En la
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misma lnea Rodrguez Fernndez y Daz Bretones (2004) han considerado el clima como una manifestacin meramente superficial de la cultura. Por lo tanto, sera la cultura la que determinara el clima, y ste se puede considerar como un componente de la cultura. Se puede decir que estn en una mutua relacin, aunque segn estos autores el debate continuar hasta que ambos conceptos estn suficientemente bien definidos desde el punto de vista terico .

Sander (1996), Los estudios sobre el clima organizacional han continuado ocupando una posicin primordial en el estudio y observacin en los entornos acadmicos de la Universidad espaola; buena prueba de ello la encontramos en las diversas Tesis Doctorales defendidas en fechas en los ltimos aos, e incluidas en la temtica de otras reas de conocimiento diferentes a la Psicologa Social. El estudio del clima organizacional sigue interesando a los investigadores para la comprensin de lo que denomina vida psicolgica de las organizaciones, as como para gestionar cambios en las mismas.

2.2.3. CULTURA COMO PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACIN.

Alvarez (2001), las culturas de algunas organizaciones alientan a los empleados a aceptar riesgos. La filosofa de la compaa es que "la gente slo acepta riesgos cuando siente el respaldo de su cultura. Personalidades fuertes cuidadosas de los detalles: el enfoque de la organizacin se centra con insistencia en los puntos finos (los detalles)
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de los negocios. Personalidades fuertes orientadas a resultados: tienen xito al enfocarse en los resultados, como el servicio al cliente.

Alvarez (2001), personalidades fuertes orientadas hacia las personas: de algunas organizaciones han hecho de sus empleados una parte fundamental de sus respectivas culturas. Personalidades fuertes orientadas hacia el equipo: muchas organizaciones estn configurando sus culturas en torno al concepto de equipo. Personalidades fuertes y agresivas: compiten ferozmente en cada uno de sus mercados

mundiales. Personalidades fuertes no afectadas a la estabilidad: cuyas culturas se definen por su nfasis abrumador en el crecimiento.

2.2.4. CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACINAL.

Con respecto a las caractersticas de la cultura, Davis (1993) plantea que las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofa y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura. Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms especficos, la cultura encarna una manifestacin social e histrica. Adems, la cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias, Gudez

(1996). "La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la
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manera de ser dirigidos"

toda organizacin construye su propia

personalidad y su propio lenguaje. Los cuales estn representados por el modelaje (tcticas o estrategias) de cada uno de sus miembros, tambin considera que la cultura organizacional: Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los distintos individuos de la organizacin. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representacin completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales.

Davis (1993), la cultura organizacional desempea el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informtico. Esta memoria le da significacin a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organizacin. En virtud a lo sealado se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prcticas ampliamente compartidas en la organizacin y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisin y sobre el comportamiento de la organizacin. En ltima instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mnimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que debera ser el desempeo real de la organizacin.

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Robbins (1999), la cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del Individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados

Las Caractersticas se puntualizan en: Identidad de sus miembros.- Es el grado en que los trabajadores se identifican con la organizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo.

nfasis en el grupo.- Las actividades de trabajo se organizan con relacin a grupos y no a personas.

Enfoque hacia las personas.- Las decisiones toman en consideracin las repercusiones

de la administracin que los resultados

tendrn en los miembros de la organizacin.

La integracin de unidades.- Se instruye que las unidades de las organizaciones trabajen de manera coordinada e independiente.

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 El Control.- Establece el uso de reglas procesos y supervisin para el control de los individuos.

Tolerancia al riesgo.- Es el grado que se le permite a los empleados, para que sean innovadores, arriesgados y agresivos.

Los criterios para recompensar.- Como se distribuyen recompensas entre los que podemos mencionar

las asensos

ratificaciones, de acuerdo con el rendimiento del empleado.

El perfil hacia los fines o los medios.- En que forma la administracin obtiene una visin de resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.

El

enfoque hacia un sistema abierto.- El grado en que la

organizacin controla y contesta a los cambios externos.

2.2.5. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. Horna (2005), algunas funciones son: Gestin gerencial flexible, evaluar y modificar empresa. Utilizacin de tecnologas comunicacionales. Hacer notar que lo ms importante son los recursos humanos.
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el rumbo de la

 Competitividad e innovacin Capacitacin permanente, calidad de los resultados Disciplina, horizontalidad, participacin, responsabilidad, respet mutuo Honestidad. Formar lderes, agentes de cambio y personal de relevo. Comunicar un sentimiento de identidad organizacional. Fortalecer la estabilidad de la institucin. Toma de decisiones adecuadas oportunas. Facilitar la cohesin relevantes. del grupo y el compromiso con metas a los miembros de la

2.2.6. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. Martinez (2006), la organizacin se puede definir segn Morgan como: mquinas, organismos, cerebros, culturas, sistemas polticos, prisiones psquicas, flujo y transformacin, instrumento de dominacin, etc. O como define Andrea Zerilli: "combinacin de los medios humanos y materiales disponibles, en funcin de la consecucin de un fin, segn un esquema preciso de dependencias e interrelaciones entre los distintos elementos que la constituyen.

Soto (2003), la cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto considera que la cultura nace en la sociedad,
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se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

Florez (1989), la cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la

dinmica del proceso de aprendizaje.

Goleman (2002), dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican bsicamente a travs de un conjunto de prcticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinmica organizacional. Al respecto sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.

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Goleman (2002), por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura. Hay prcticas dentro de la organizacin que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espritu de un aprendizaje continuo. Al respecto sostiene que la capacitacin continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje comn que facilite la comunicacin, comprensin e integracin de las personas. Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los propsitos estratgicos de la organizacin y desplieguen conductas direccionadas a ser auto controladas, es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno especfico.

Mrquez (2006), en virtud a lo sealado se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prcticas ampliamente compartidas en la organizacin y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisin y sobre el comportamiento de la organizacin. En ltima instancia, ofrecen incluso ideas,' directrices o, como mnimo,

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interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que debera ser el desempeo real de la organizacin.

Robbins (1991), la cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del Individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados

Otarola (2005), plantea dos aspectos importantes que son: los subsistemas filosficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosfico se vincula con la misin, visin y valores de una organizacin, pues estos aspectos son responsabilidad explcita y directa de la alta gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y concretar la misin, visin y valores. Otro subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema filosfico, comprende todo lo concerniente a los

comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinacin participativa, lealtad e

involucracin afectiva; este representa la fuente principal del clima organizacional. Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de
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la misin y la visin de la empresa fomentan la participacin del colectivo organizacional en el logro de los objetivos.

Hablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la misma, sta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organizacin, que puedan ser utilizados para propiciar una percepcin compartida de la necesidad del cambio y una descripcin de la organizacin futura deseada.

El planteamiento que hace Valdez (2007), sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organizacin a desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que una visin no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones personales de los individuos en toda la organizacin. Una visin exitosa generalmente est constituida por grupos de individuos comprometidos con la organizacin y que estn dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos Jackson (1992). Es decir, las culturas corporativas surgen de visiones personales y est arraigada en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo.

Senge (1990), uno de los ms grandes desafos que tendr que afrontar la gerencia consiste en traducir la visin en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear la forma como se va a realizar este paso de la teora a la prctica o de la visin a la accin que implica
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un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro. Est claro que para lograr organizaciones exitosas se debe contar con una organizacin inteligente y que a la vez est dirigido por un lder inteligente. En toda organizacin inteligente los miembros estn continuamente en proceso de aprendizaje, por eso son capaces de disear y construir la visin y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir son responsables de aprender.

2.2.7. LOS VALORES ORGANIZACIONALES.

Delgado (1997), los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, as como, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y, como tales, forman la mdula de la cultura organizacional. Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin, Deal y Kennedy (1985). Como esencia de la filosofa que la empresa tenga para alcanzar el xito, los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario. Los valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas.

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Robbins (1991), por lo tanto, toda organizacin con aspiraciones de excelencia debera tener comprendidos y sistematizados los valores y

las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.

Delgado (1997), en consecuencia, los valores estn explcitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de constitucin y en la formalizacin de la misin y visin de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es slo la creencia o la conviccin, sino tambin su traduccin en patrones de comportamiento que la organizacin tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigiles y se toman en cuenta para la evaluacin y el desarrollo del personal que integra la organizacin. La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y definitivo de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizacin.

Robbins (1991), por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y culturales. Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que compacte y

fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizacin.

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2.2.8. DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Palomo (2000), las dimensiones del sistema organizacional generan un determinado clima organizacional, este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como por ejemplo productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.

Para el estudio se considera la medicin de cultura organizacional bajo el instrumento elaborado por los Estadounidense cuya versin popular es la de Likert Organizacional Porfile. Este instrumento consta de 3 dimensiones:

a) Trabajo en equipo.Se entiende como las diversas formas de colaboracin entre un grupo de personas que, con una misin u objetivo comn trabajan

coordinadamente y bajo la direccin de un lder para la consecucin de los intereses colectivos.

Bsicamente, toda organizacin est compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aqu la clave para que esto se logre con xito y ello es sin duda, el trabajo en equipo.
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Argyris (1993), existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado "trabajo en equipo". Katzenbach y K. Smith, define como al nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida", segn Luis Riquelme Fritz. "El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general".

Bolivar (2000), en esa dimensin el trabajo en equipo es un mtodo de trabajo colectivo coordinado en el que los participantes intercambian sus experiencias, respetan sus roles y funciones, para lograr objetivos comunes al realizar una tarea conjunta De esta manera el trabajo en equipo es ms que un mtodo o modelo operativo. Es una cultura basada en el concepto de integracin de un equipo humano dentro de una empresa con el objetivo claro de alcanzar la meta mediante la interaccin entre los miembros y un flujo operacional altamente coordinado. La qumica o dinmica entre los miembros se fundamenta en la lnea de pensamiento de las personas involucradas en el proyecto. Esto significa que el equipo es como las diferentes partes del cuerpo humano y debe pensar con la misma cabeza. O sea que aunque desarrollen diferentes funciones estn integradas en un organismo y actan coordinadamente utilizando un cerebro coordinador.

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Chavienato (1999), afirma que para fomentar el trabajo en equipo dentro de la organizacin, se necesita actuar y compartir el mismo entusiasmo para alcanzar la meta del equipo.

Dentro de sus ventajas podemos citar: Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habr quienes tengan ms habilidades manuales, mientras otros le darn un mayor uso a su intelecto. Habr lderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad har el enriquecimiento mutuo. Tratndose de seres con capacidad de razocinio, es lgico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solucin de problemas. Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn. Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems. Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento. Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un lugar que les resulta grato.

Argyris (1993), sin embargo en un trabajo en equipo es difcil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposicin para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo. Muchas
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diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo. Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.

La percepcin del trabajo en equipo en una organizacin administrativa es cuando todo el personal realiza un trabajo coordinado entre cada uno de ellos a fin de lograr los objetivos propuestos de la entidad.

b) Cooperacin.Chiavenato (1999), esta dimensin se refiere al nivel de colaboracin que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que stas reciben de su organizacin. Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

La cooperacin consiste en el trabajo en comn llevado a cabo por parte de un grupo de personas o entidades mayores hacia un objetivo compartido, generalmente usando mtodos tambin comunes, en lugar de trabajar de forma separada en competicin.

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Castro (2006), la cooperacin es la anttesis de la competicin; sin embargo, la necesidad o deseo de competir con otros es un impulso muy comn, que motiva en muchas ocasiones a los individuos a organizarse en un grupo y cooperar entre ellos para poder formar un conjunto mucho ms fuerte y competitivo. Esta demostrado que la cooperacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, especialmente la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados.

Velenzuela (2006), por ello, la falta de cooperacin es signo que an falta mejorar el grado de identificacin del personal con la empresa y sus propsitos, el grado de integracin de los equipos de trabajo y del conjunto de la organizacin.

De ah que el personal administrativo debe percibir la cooperacin como el sentimiento de los miembros de la organizacin sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo tanto en forma vertical, como horizontal.

c) Cohesin Atalaya (1999), grado en que los empleados se ayudan entre s y se muestran amables con los compaeros. Esto se considera importante en cualquier organizacin, porque cuando el individuo siente cohesin grupal, el trabajo que requiere mayor esfuerzo lo percibe menos pesado; por ello es considerado como, el sentimiento de los miembros de la
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organizacin sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Se pone nfasis en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal. Las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados).

Delgado (1997), pero cuando no hay cohesin en el grupo, existen dificultades en el trabajo y desempeo, discusiones tensas, que va conduciendo a los trabajadores a mantener una actitud negativa hacia su puesto de trabajo, inclusive hacia la institucin.

El personal administrativo debe percibir la cohesin como la necesidad de ayudarse entre s, que les permita involucrarse en la resolucin de problemas, cumplimiento de metas y generacin de nuevas ideas.

2.2.9. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL. Cejas (1999), existen diversos tipos de clasificaciones de la cultura organizacional. Por ejemplo: Culturas fuertes y dbiles, centralizada y participativas, etc. Por cuestiones metodolgicas se sigue el esquema presentado por Castro:

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Cultura organizacional inadecuada : Castro (2006), describe relativa identidad de sus miembros para con la institucin, tendencias al trabajo individualista y aislado, se acostumbran a tomar decisiones sin tener en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn sobre los miembros de la organizacin, poca coordinacin e integracin de las unidades o departamentos, los sistemas de control funcionan sin tener en cuenta los objetivos y estndares mnimos. Poca innovacin y generacin de nuevos proyectos, criterios absolutistas en la poltica de recompensas, tendencia a los conflictos para resolver los problemas, trabajo promovido por los directivos sin orientacin a los resultados, indiferencia a los cambios del entorno, poca atencin a los detalles, servicial ismos y sometimiento y permanencia en cargos directivos por antigedad sin importar el crecimiento de la organizacin. Cuando el problema se agudiza se habla de una cultura organizacional muy inadecuada.

Cultura

organizacional

adecuada:

Castro

(2006),

es

aquella

organizacin donde la identidad de sus miembros para con la Institucin, tendencia al trabajo en equipo, enfoque hacia las personas, se toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn sobre los miembros de la organizacin, coordinacin e integracin de las unidades o departamentos, los sistemas de control funcionan bajo objetivos e indicadores establecidos. Preocupacin por innovacin y proyectos, sistema de recompensas compartido, tolerancia a los conflictos, los directivos orientan el trabajo buscando resultados, sistema abierto donde se toma en cuenta los cambios del entorno, atencin a los detalles,
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agresividad y competitividad, movilidad en los cargos directivos en pos del crecimiento de la organizacin. Tambin podramos hablar de una cultura organizacional muy adecuada cuando las caractersticas de la organizacin superan los estndares antes mencionados.

2.2.10. CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Fischman (2009), cuando se inicia el proceso de cambio cultural se debe tener el compromiso de que el coaching ayuda a ser mejores personas: puede ayudar a modelar conductas. El coaching es la mejor estrategia para conseguir cambios duraderos en las personas y desarrolla lderes. Para gerenciar el cambio de cultura organizacional se debe hacer a nivel de las conductas y poco a poco. En la medida en que se demuestre que las nuevas conductas traen consecuencias positivas, stas se convertirn en creencias e irn creando cultura. Para cambiar las creencias, debemos hacer que las personas asuman las nuevas conductas y que vean el xito que estas generan. Slo as se convertirn en creencias que a su vez influenciarn futuras conductas, generando una nueva cultura.

Para que la nueva cultura entre en la organizacin, se requiere que todas las prcticas de recursos humanos y las conductas del liderazgo de los gerentes y jefes estn alineadas con lo que se quiere logra

2.2.11. CONCEPTO DE LIDERAZGO.

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Stogdill (1974; Shaw, 1971; La Monica, 1994; Lindgren, 1990) todo proceso de investigacin requiere una definicin inicial que posea el alcance ms completo posible en relacin con el objeto de estudio. Tras la revisin bibliogrfica se puede comprobar que existen mltiples definiciones de liderazgo formuladas por cada uno de los autores que lo han estudiado.

Goleman (2002), las primeras definiciones de liderazgo estaban impregnadas de la idea de que el mismo era ejercido por personas con ciertos rasgos de personalidad, Bingham (1927); Kilbourne (1935). En una cantidad importante de definiciones, formuladas con posterioridad, se pueden encontrar dos elementos comunes:

Por un lado la existencia de una relacin entre unas personas en las cuales la influencia est distribuida de forma desigual. Por el otro, el hecho de que no hay liderazgo sin seguidores, es decir, los seguidores deben consentir de una forma implcita o explcita, en esta relacin de influencia.

Los ejemplos acerca de estos dos elementos se repiten. Como muestra podemos citar las siguientes:

Cowley (1928), el dirigente es la persona que logra hacer que otros le sigan.
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 Stogdill (1948),

el liderazgo es el proceso de influir en las

actividades del grupo encaminadas a establecer y alcanzar metas. Terry (1960), el liderazgo es la actividad de influir en la gente para que se empee de buena gana en los objetivos del grupo. Koontz y Donnell, (1959) el liderazgo consiste en influir en la gente para que se una en la obtencin de cierta meta comn. Est claro, explcita o implcitamente en todas las definiciones, que la influencia del lder se ejerce con el objetivo de alcanzar unas metas comunes. Para, Katz y Kahn (1977) el concepto de liderazgo, desde el punto de vista de las Ciencias Sociales, tiene tres caractersticas, que incluyen las propias cualidades del lder, la posicin adoptada por el mismo y una serie de conductas determinadas, Lindgren (1990). La definicin de liderazgo realizada por Tannenbaum, Weschler y Massarik (1959) es la siguiente: influencia personal ejercida en una situacin y dirigida mediante el proceso de comunicacin- a conseguir una o varias metas particulares.

Estos autores introducen dos elementos importantes en el proceso de liderazgo: la comunicacin y la situacin. Este ltimo elemento se considera clave por diferentes autores que estudian el proceso de liderazgo.

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Horna (2005), a la hora de definir el liderazgo debe tenerse en cuenta el fenmeno de las capacidades, que han sido concretadas en tres por parte de Hersey, Blanchard y Johnson (1998): Capacidad de diagnosis (conocer la exacta situacin presente, y discernir qu es lo que se puede conseguir en el futuro), capacidad de adaptacin (aplicar el cambio de comportamiento y otros recursos que posibiliten la transicin entre la actual situacin y la que se pretende conseguir), y capacidad de comunicacin (no slo lograr comprender la situacin, sino expresar y convencer con eficacia).

Horna (2005), a partir de la consideracin de estas capacidades, consideramos que la definicin ms sencilla y que rene todas las caractersticas esenciales para que se produzca el proceso de liderazgo, es la siguiente: el liderazgo es el proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo en los esfuerzos por alcanzar una meta en cierta situacin. Esta definicin de liderazgo no debe considerarse reducida a una organizacin concreta, o a un tipo de organizacin. De hecho, existe liderazgo siempre que se pretenda influir en el comportamiento de individuos o grupos, tanto en organizaciones de carcter sanitario o en instituciones educativas, como tambin en campos como la organizacin poltica, la vida social o la propia familia. As pues, adoptamos la definicin en la presente investigacin por ser la ms completa y ajustada, de acuerdo con las razones apuntadas.

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2.2.12. EL ENFOQUE DE LOS RASGOS EN LOS ESTUDIOS SOBRE EL LIDERAZGO.

Goleman (2002) la teora de los rasgos tiene sus antecedentes en la aludida teora del gran hombre. Esta idea es de fcil asimilacin y aceptacin debido a la propia creencia popular en que los lderes tienen unas caractersticas propias que los distinguen de los dems. Esta teora predomin en la primera mitad del siglo XX. Los avances en los anlisis de los estudios psicomtricos facilitaron el estudio de las aptitudes, como por ejemplo la inteligencia y su relacin mediante contrastacin emprica con el liderazgo.

El estudio de Otarola (2005), en el que se pidi a los profesores que describieran las cualidades de los alumnos lderes en los recreos, es un trabajo clsico como referencia de este tipo de estudios. Durante esta etapa se realizaron numerosos estudios que trataron de analizar las caractersticas que tienen los lderes, de hecho Stogdill (1948) recogi 104 estudios sobre este tema, y Mann (1959) rese 75 estudios. Es cierto que la mayora de los estudios analizaban las cualidades de nios y estudiantes, y que su comportamiento de liderazgo se desarrollaba en situaciones informales; adems, estos estudios no analizaban la eficacia de los lderes.

Stephens (1998), volvi a examinar los estudios y agreg otros nuevos que se haban realizado, en total fueron 163 los estudios analizados; de
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ellos, unos estudios analizaban la eficacia del lder y otros el surgimiento del lder. En este caso eran fundamentalmente estudios en adultos y en organizaciones formales. El autor de la investigacin destac que en anteriores revisiones no se haba tenido en cuenta la personalidad de los lderes, y destac en ellos las caractersticas de actividad, inteligencia, dominancia, confianza en si mismo, motivacin de logro y habilidades interpersonales.

Perelman (1984), sin embargo, ha defendido que muchas de esas caractersticas enumeradas no eran rasgos sino habilidades. De esta forma, la investigacin emprica no ha podido refrendar la existencia de relaciones entre rasgos de la personalidad y efectividad en el liderazgo, Pervin (1984). Por otra parte, a las crticas anteriores pueden sumarse otras de carcter metodolgico Yukl y Van Fleet (1992); Snchez SantaBrbara, 1998; Rodrguez Fernndez, Snchez Santa-Brbara, Zarco Martn y Martn Quirs, (2004) y que podemos resumir en las siguientes:

En los trabajos realizados la definicin del rasgo o no se aportaba, o era claramente deficiente, lo cual sumado a la dificultad intrnseca de medir ese rasgo, haca muy compleja la posibilidad de comparar los resultados, y a partir de ah establecer un conjunto ptimo de rasgos diferenciadores.

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 La relacin entre los rasgos y el xito como lderes era escasa e inconsistente, si bien es cierto que se encontraban diferencias entre las caractersticas de los lderes y de los no lderes.

La lista de los potenciales rasgos para ser lderes se haca cada vez ms extensa a medida que aumentaban las investigaciones y no se encontraban rasgos universales para distinguir al lder.

Por ltimo, modificar rasgos de personalidad para formar un lder eficaz significara cambiar su personalidad, lo cual sera muy discutible desde el punto de vista tico al mismo tiempo que costoso.

Prez (2006), a pesar de todo, con esta teora podemos aventurar qu tipo de persona es ms probable que ocupe una posicin de liderazgo, pero no presupone realmente que actuar eficazmente como lder.

El inters por el estudio de los rasgos nunca se abandon totalmente a pesar de las crticas recibidas. De hecho, Gibb, (1969) continu con esta teora y propuso algunas caractersticas necesarias para ser lderes: inteligencia, extraversin, dominancia, empata En estudios ms recientes se ha concluido que, efectivamente, resulta evidente que determinados rasgos aumentan la probabilidad de xito del lder. Por su parte Yukl (1994) seal una relacin de rasgos: adaptabilidad a las situaciones, ambicioso y orientado a los logros, asertivo, cooperativo,
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decidido, seguro, dominante, enrgico, persistente, confiado, tolerancia al estrs y deseoso de asumir responsabilidades, y de habilidades: inteligente, habilidades conceptuales, creativo, diplomtico y discreto, facilidad de palabra, conocimiento de las tareas grupales, organizado, persuasivo y habilidades sociales.

Rodrguez

(2004)

La

primera

caracterstica

enumerada

es

la

adaptabilidad a las situaciones, semejante a la versatilidad y flexibilidad destacada por Stogdill (1974), y la flexibilidad, (entre otras, apuntada por Kirkpatrick y Locke, 1991), para distinguir a los lideres eficaces de los que no lo son. Esta adaptabilidad constituyen la centralidad de modelos que se desarrollaron posteriormente.

2.2.13. ESTILOS DE LIDERAZGO SEGN KURT LEWIS.

Palomo (2000), propone tres estilos de liderazgo a raz de su experimento realizado con nios. El primer bloque de estudios comparaba los resultados entre los esquemas. Kurt Lewin, Teora del campo y experimentacin en psicologa social, Cuaderno N 10 autocrtico y democrtico de liderazgo. Un segundo bloque inclua estos dos estilos ms el de "laissez-faire", un tipo de liderazgo no directivo comparado con el estilo centrado en el lder (autocrtico) y con el centrado en el grupo (democrtico). "Los resultados de estos estudios se han aducido con mucha frecuencia para mostrar las ventajas de la democracia sobre la autocracia. Por ejemplo, bajo el liderazgo
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autocrtico, se produca menos iniciativa y mayor agresin contra los compaeros que en el resto de los tratamientos. Los grupos dirigidos democrticamente eran los mejores en estos aspectos y adems eran los ms preferidos por la mayora de los nios. Los grupos "laissez-faire" mostraban una carencia en objetivos e insatisfaccin que no se daban en los grupos democrticos".

Palomo (2000), sin embargo el lder es un sujeto introducido en un grupo. Se trata de una intromisin que tiene una misin muy precisa: aquella de organizar el funcionamiento grupal a los efectos de alcanzar cierto objetivo. En tanto el lder no hace la tarea sino que "favorece" que el grupo pueda asumirla, se podra deducir que el lder en realidad cumple funciones de tcnico, de especialista, de asesor del grupo para que el mismo se pueda organizar y trabajar.

Palomo (2000), en todo caso,

queda claro que el xito de la eficacia

grupal en los tres modelos tiene que ver de manera importante con las caractersticas de manipulacin del lder de turno ya que el lder asume la responsabilidad de que el grupo funcione, de que trabaje segn el esquema previsto. O sea que para Lewin el grupo requiere de una aproximacin que fuerce cierto destino.

Estilos de liderazgo por tanto son las formas y maneras de influir en los dems. Dado el experimento de Kurt Lewin se desprenden 3 estilos de liderazgo: Liderazgo autoritario, democrtico y liberal.
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2.2.14. INDICADORES DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO.

Palomo (2000) se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder demcrata y el lder liberal.

El lder autcrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin se centraliza en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y Rodrguez Emma, (El Liderazgo y sus estilos)

Palomo (2000), capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. Lder autocrtico: Ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.

El lder democrtico: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
53

acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. Lder participativo o democrtico: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin.

El lder liberal: (Rienda suelta): Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Lder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los lderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos.

A modo de presentacin se describen a continuacin otros estilos de liderazgo existentes en la actualidad.

1.7.

DEFINICIN DE TRMINOS (MARCO CONCEPTUAL)

COHESIN. Grado en que los empleados se ayudan entre s y se muestran amables con los compaeros, Florez (1989).

TRABAJO EN EQUIPO.
54

Se entiende como las diversas formas de colaboracin entre un grupo de personas que, con una misin u objetivo comn trabajan

coordinadamente y bajo la direccin de un lder para la consecucin de los intereses colectivos, Horna (2005).

POLTICAS. Guas amplias, generales, para la accin, que deben ayudar en el logro de los objetivos, Horna (2005).

SATISFACCIN DEL TRABAJO. Actitud general del sujeto, que puede ser positivo o negativa, en relacin al trabajo; por lo regular, es una funcin de la diferencia entre lo que la persona desea del trabajo y lo que logra de l, Marquez (2008).

COOPERACIN. Esta dimensin se refiere al nivel de colaboracin que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que stas reciben de su organizacin, Marquez (2008).

COMPETENCIA TCNICA PROFESIONAL. Las usuarias se sienten satisfechas cuando el prestador que las atiende es un buen profesional, eficiente, que acierta en los diagnsticos y en el
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tratamiento que le ofrece. Las usuarias sienten respeto y reconocimiento hacia el prestador que soluciona su problema de salud, Horna (2005).

ESTMULO. Es proporcionar ayuda, inspirar valenta y dar esperanza. Ayudar a un paciente no slo se restringe a brindar cuidados o atencin por parte del prestador. Tambin es til escuchar al paciente suministrndole la

informacin que el necesita, conversando con l a intervalos y permitindole mantener su independencia a cualquier grado que sea posible. Para realizar su trabajo y comunicarse con eficiencia el

prestador necesita perfeccionar sus propias habilidades al mximo potencial de modo que su capacidad para dar estmulo no se agote, Horna (2005).

RELACIONES INTERPERSONALES. Es el intercambio cara a cara, verbal y no verbal de informacin y sentimientos entre individuos. La comunicacin interpersonal tambin incluye los procesos de educacin, motivacin y consejera (orientacin), Marquez (2008).

LDER. Persona que por sus cualidades al margen de su posicin social, cargo o funcin, tiene la capacidad de persuadir o dirigir a otros. Es un vocablo

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adaptado al idioma ingles que se deriva de Leader Que a su vez proviene del verbo To lead que significa guiar, PUCP (1999).

LIDERAZGO. Es la accin de mover a la gente en una direccin por medios no coercitivos. En la administracin educativa se constituye en la funcin

de conducir, guiar, dirigir a los colaboradores sobre la base de la fuerza de las ideas, administrativa del carcter, hacia el del talento, de los la voluntad y la habilidad objetivos institucionales

logro

preestablecidos, Marquez (2008).

LIDERAZGO COMPARTIDO. Enfoque que postula que cualquier miembro del grupo puede ser lder, en el sentido de poder actuar y servir a las funciones del grupo. Es as que el liderazgo distribuido o compartido favorece la accin y la capacidad de trabajo del grupo, Marquez (2008).

MOTIVACIN. Comnmente: accin de motivar, es decir de suministrar uno o varios motivos. En pedagoga (motivacin es el proceso que provoca cierto comportamiento, mantiene la actividad o la modifica). Vigorizacin y encauzamiento de nuestra conducta. Dar energa a la conducta y dirigirla hacia una meta. Las variables motivacinales son, junto con las

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circunstancias, los determinantes ms importantes de la conducta, Florez (1989).

ORGANIZACIN. Es el proceso o resultado de ordenar elementos interdependientes en un todo lgico, sistemtico y funcional. Organizacin, Psicologa de la

Doctrina que estudia el comportamiento de los individuos en las organizaciones. Una organizacin es cualquiera estructura donde las personas actan de una manera coordinada para conseguir los objetivos, Florez (1989).

CAPITULO III METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN

3.1.

TIPO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN.

3.1.1.- Tipo de Investigacin.

58

El presente trabajo de investigacin es de tipo bsico y segn el criterio naturaleza del problema, es una investigacin

DESCRIPTIVA ANALITICA, para la comprobacin de las hiptesis, y slo se recogen datos de una poblacin que no es manipulada, ya que trata de describir, explicar la relacin de variables independientes y dependiente.

3.1.2.- Diseo de Investigacin. Es el de CAUSA - EFECTO, por que se observar los fenmenos tal y cmo se dan en el contexto natural, para despus analizarlo y establecer la existencia de vnculos y las asociaciones que pudieran existir entre las variables.

El diagrama ser el siguiente: O ---------------P.C. O. M O --------------- L. Donde: M O = Muestra = Observaciones de las dos variables: Percepcin de la

Cultura organizacional (P.C.O.) y Liderazgo (L.) y la relacin de causa efecto que existe entre ambas variables.

3.2.

POBLACION Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION. Poblacin y muestra de la investigacin.

59

La poblacin y muestra esta conformado por todo el personal docente y administrativos que labora en la Escuela Profesional de Trabajo Social, durante el periodo 2012, el mismo que lo resumimos en el siguiente cuadro. CUADRO 01 POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIN DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE TRABAJO SOCIAL DE LA UNA PUNO, PERIODO 2012.
CONDICIN DOCENTES ADMINISTRATIVOS TOTAL CANTIDAD 21 09 30

FUENTE: Direccin de la Facultad de Trabajo Social UNA Puno ELABORACIN: Autor del proyecto de investigacin

3.3.

TCNICAS, INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS Y

DISEO ESTADISTICO.

Tipo y diseo

3.3.1. OBJETIVO ESPECIFICO 1. 1) Tcnica. La tcnica es la ENCUESTA, que tiene por objetivo indagar profundamente sobre la percepcin del Liderazgo ejercido en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, para el periodo 2012.

2) Instrumento.
60

El instrumento utilizado es el CUESTIONARIO DE LIDERAZGO, el mismo que fue desarrollado en base a las necesidades de informacin sobre el Liderazgo Ejercido en la Facultad de Trabajo Social, donde se evalan: el carisma, consideracin individual, estimulacin intelectual, inspiracin y motivacin, tolerancia psicolgica, trabajo colectivo, clima de aprendizaje y desarrollo curricular, utilizando el cuestionario para ser respondidos en 4 categoras. ESCALA: Totalmente de acuerdo En parte de acuerdo Indiferente En desacuerdo = = = = TDA = 3 pts. EPD = 2 pts. IND = 1 pt. ED = 0 pts.

3) Variables. Indicadores para evaluar el LIDERAZGO y su desarrollo en el seno de la organizacin propuesto por BLACKMORE. (Cit. En Capper, 1995.)

4) Prueba estadstica. Ho : En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano, no se realiza un liderazgo adecuado porque mas del 50% de los resultados se encuentran en las categoras de: en parte de acuerdo, indiferente y en desacuerdo con la gestin de liderazgo.
61

Ha : En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano, si se realiza un liderazgo adecuado porque mas del 50% de los resultados se encuentran en las categoras totalmente de acuerdo con la gestin de liderazgo. Nivel de Significancia: El nivel de significancia o error que elegimos es del 5% que es igual a = 0.05, con un nivel de confianza del 95%

Prueba estadstica a usar:

desde que los datos son cualitativos,

usamos la distribucin chi - cuadrado, que tiene la siguiente formula:

=
2 c i =1 j =1

(Oij Eij ) 2 Eij

Regin aceptacin y rechazo: Hallamos el valor de la 2 tablas =2 (k-1), 0.95 = =2 3, 0.95 = 7.815 Regin de Aceptacin : si 2 calculada 7.815 Regin de Rechazo : si 2 calculada > 7.815

Zona de aceptacin

Zona de rechazo

7.815

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3.3.2. OBJETIVO ESPECIFICO 2. 1) Tcnica. La tcnica es la ENCUESTA, que tiene por objetivo indagar profundamente sobre la percepcin del nivel de Cultura Organizacional que se presenta en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, para el periodo 2012.

2) Instrumento. El instrumento utilizado es el CUESTIONARIO DE PERCEPCIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL instrumento que fue desarrollado en base a las necesidades de informacin de la investigacin el mismo que recoge informacin sobre: datos demogrficos, que comprenden: edad, estado civil, sexo, tiempo laboral, cargo que desempea y sobre la percepcin de la Cultura Organizacional. ESCALA: S DE CN N = Siempre ( 0 ) = De vez en cuando ( 1 ) = Casi nunca ( 2 ) = Nunca ( 3 )

3) Variables. La variable Cultura organizacional comprende: el Trabajo en Equipo, Cooperacin y Cohesin que desarrolla el personal, utilizando el cuestionario para ser respondidos en 4 categoras:
63

4) Prueba estadstica. Ho : En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano, no existe un adecuado nivel de cultura organizacional, porque mas del 50% de los resultados se encuentran en las categoras de: casi nunca y nunca. Ha : En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano, existe un adecuado nivel de cultura organizacional, porque mas del 50% de los resultados se encuentran en las categoras de: siempre y de vez en cuando.

Nivel de Significancia: El nivel de significancia o error que elegimos es del 5% que es igual a = 0.05, con un nivel de confianza del 95%

Prueba estadstica a usar:

desde que los datos son cualitativos,

usamos la distribucin chi - cuadrado, que tiene la siguiente formula:

c2 =
i =1 j =1

(Oij Eij ) 2 Eij

Regin aceptacin y rechazo: Hallamos el valor de la 2 tablas =2 (k-1), 0.95 = =2 3, 0.95 = 7.815 Regin de Aceptacin : si 2 calculada 7.815 Regin de Rechazo : si 2 calculada > 7.815
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Zona de aceptacin

Zona de rechazo

7.815

3.3.1. OBJETIVO ESPECIFICO 3. 1) Tcnica. La tcnica es la ENCUESTA, que tiene por objetivo indagar profundamente sobre la percepcin del Liderazgo ejercido en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, para el periodo 2012.

2) Instrumento. El instrumento utilizado es el CUESTIONARIO DE LIDERAZGO, el mismo que fue desarrollado en base a las necesidades de informacin sobre el Liderazgo Ejercido en la Facultad de Trabajo Social, donde se evalan: el carisma, consideracin individual, estimulacin intelectual, inspiracin y motivacin, tolerancia psicolgica, trabajo colectivo, clima de aprendizaje y desarrollo curricular, utilizando el cuestionario para ser respondidos en 4 categoras. ESCALA: Totalmente de acuerdo = TDA = 3 pts.
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 En parte de acuerdo Indiferente En desacuerdo

= = =

EPD = 2 pts. IND = 1 pt. ED = 0 pts.

3) Variables. Indicadores para evaluar el LIDERAZGO y su desarrollo en el seno de la organizacin propuesto por BLACKMORE. (Cit. En Capper, 1995.)

3) Prueba estadstica. 1. Hiptesis nula Ho: No existe relacin significativa entre la Cultura Organizacional y el Liderazgo en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, periodo 2012. Hiptesis Alterna Ha: Existe relacin significativa entre la Cultura Organizacional y el Liderazgo en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, periodo 2012. 2. La prueba a emplear es la F, para el anlisis de varios factores o variables.

Si elegimos un nivel de significancia de = 0.05 y los grados de libertad son 9 y 110. El valor de la tabla estadstica es:
F = F( 9 ,110;0.95 ) =1.96

3. Realizamos la comparacin respectiva, con la tabla de anlisis de varianza. ANOVA(b) Suma de cuadrados gl Media cuadrtica F Sig.
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Regresin Residual Total a Variables predictoras: b Variable dependiente: Percepcin de la Cultura Organizacional

Zona de aceptacin

Zona de rechazo

1.96

2.0

3.4. PLAN DE RECOLECCIN DE DATOS. Para realizar la recoleccin de datos en la Facultad de Trabajo Social, se realizo las coordinaciones de la siguiente manera:

Para acceder a la informacin requerida, primeramente se presento una solicitud dirigida al Director de la Escuela Profesional de Trabajo Social, con el propsito de recabar los datos necesarios en la investigacin.

Seguidamente se coordino con los docentes y administrativos que laboran en la Facultad de Trabajo Social para que nos brinden informacin sobre el tema desarrollado, para luego aplicar los cuestionarios en forma directa.
67

Obtenida los datos se procedi a procesarlos aplicando la estadstica.

CAPITULO IV RESULTADOS Y DISCUSIONES

4.1.

RESULTADOS PARA LA VARIABLE INDEPENDIENTE: LIDERAZGO

EN LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL (OBJETIVO ESPECFICO 1).

68

FIGURA 1 IDENTIFICACIN DEL ESTILO DE LIDERAZGO: CARISMA, ENTUSIASMO Y CONFIANZA EN LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL

Frente a la afirmacin La Direccin de mi institucin hace que me entusiasme con mi trabajo el 60% de los docentes manifiestan que estn en total acuerdo, el 33% de los docentes manifiestan que estn en parte de acuerdo y el 7% de los docentes manifiestan que son indiferentes.

En el reactivo Desarrolla en mi un fuerte sentido de lealtad con la institucin, el 50% de los docentes y administrativos manifiestan que estn en total acuerdo, el 30% de los docentes manifiestan que estn en parte de acuerdo el 20% de los docentes manifiestan que son indiferentes y ninguno de los docentes manifiestan que estn en desacuerdo.

En la proposicin Me siento orgulloso de trabajar con el/ella, el 57% de los docentes y administrativos manifiestan que estn en total acuerdo, el 27%

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manifiestan que estn en parte de acuerdo el 17% manifiestan que son indiferentes y ninguno de los docentes manifiestan que estn en desacuerdo.

De los resultados se establece que el entusiasmo y confianza ejercido por la direccin de la Facultad de Trabajo Social de la UNA Puno es aceptado por los docentes y administrativos.

Goleman (2002), el modo en que el lder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional. En este sentido, los lderes emocionalmente inteligentes despiertan de forma natural la resonancia y su pasin y entusiasmo lo transmiten a todo el grupo, alientan en sus subordinados cierto grado de bienestar que invita a compartir las ideas, aprender de los dems, asumir decisiones en grupo y hacer que las cosas funcionen, lo mismo que ocurre con el liderazgo ejercido en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno.

Valverde

(2005),

de

manera

contraria

el

disonante

crea

grupos

emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la sensacin de hallarse desconectados de los dems. Lamentablemente muy frecuentemente sucede esto en algunas instituciones de nuestro mbito. Este tipo de interaccin genera severos estragos emocionales. Frecuentemente cuando el lder pierde el control y arremete verbalmente a sus empleados, la reaccin inmediata es ponerse a la defensiva, eludir la propia responsabilidad y evitar en la medida de las posibilidades el contacto emocional. Son notorias las
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sensaciones de agotamiento, decepcin y prdida de inters por la actividad laboral, como consecuencia del contacto diario con su trabajo.

FIGURA 2 IDENTIFICACIN DEL NIVEL ORIENTACIN, TOLERANCIA DE CONSIDERACIN INDIVIDUAL

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Frente a la proposicin, la direccin Me informa de las decisiones que afectan mi trabajo. el 83% de los docentes y administrativos manifiestan que estn en total acuerdo, el 17% de los docentes manifiestan que estn en parte de acuerdo.

En la aseveracin Me explica las razones de los programas, prcticas etc el 47% de los docentes y administrativos manifiestan que estn en total acuerdo, el 30% de los docentes manifiestan que estn en parte de acuerdo el 20% de los docentes y administrativos manifiestan que son indiferentes y el 3% de los docentes y administrativos manifiestan que estn en desacuerdo.

En la afirmacin Ayuda mucho a los/las profesores/as recin llegados. el 57% de los docentes y administrativos manifiestan que estn en total acuerdo, el 27% de los docentes y administrativos manifiestan que estn en parte de acuerdo y el 13% manifiestan que son indiferentes y el 3% de los docentes y administrativos manifiestan que estn en desacuerdo.

De los resultados se establece que la informacin, orientacin y tolerancia ejercido por la direccin de la Facultad de Trabajo Social de la UNA Puno es aceptado por la mayora de los docentes y administrativos.

Con lo observado en la facultad de Trabajo Social y segn lo concluido por; Boyatzis y Mckee (2002), la tarea de todo lder debe despertar aquellos sentimientos positivos de sus subordinados y lo anterior ocurre cuando ste promueve el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor de
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las personas. En sntesis, la tarea fundamental del liderazgo tiene una carga eminentemente emocional. El adecuado conocimiento y la gestin de las emociones desempean un papel importante en la eficacia del liderazgo. El estado de nimo y las acciones que realizan y cometen los lderes tienen un efecto tan profundo en las personas a las que lideran. En pocas de crisis, todas las miradas estn orientadas hacia el lder a quien se le busca una cierta orientacin emocional. La opinin del lder tiene una importancia especial y su modo de interpretar, dar sentido y reaccionar emocionalmente ante una determinada situacin, le convierte en el principal gestor del significado de un grupo. En este sentido debemos resaltar que, si un lder carece de capacidad de encaminar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionar adecuadamente. La funcin emocional del lder es primordial en los dos contextos del trmino, como acto original y como el acto ms importante del liderazgo. El lder es la persona que mejor sabe encauzar las emociones de un determinado grupo y sta es la principal tarea que tiene en el mbito de la organizacin moderna en cualquiera de sus niveles.

Delgado (1999), el lder de un grupo humano es la persona ms capaz de influir en las emociones de los dems. Cuando las emociones se orientan en direcciones positivas que promueven el entusiasmo, el grupo humano puede alcanzar niveles importantes de funcionamiento, mientras que, de forma contraria, si las emociones del lder promueven resentimiento o ansiedad, el grupo se encaminar hacia la destruccin o desintegracin. Lo anterior resalta un aspecto esencial del liderazgo: su efecto traspasa los lmites del simple hecho de hacer bien un trabajo. En la Facultad de Trabajo Social este aspecto
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esta bien encaminado segn los resultados de la mayora de los docentes y administrativos.

FIGURA 3 IDENTIFICACIN DEL NIVEL DE ESTIMULACIN INTELECTUAL, APOYO Y DIALOGO

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En el cuadro evaluamos el liderazgo de la direccin, considerando la estimulacin intelectual, apoyo y dialogo de la direccin.

Frente a la afirmacin Me anima a solucionar problemas y generar ideas nuevas el 53% de los docentes y administrativos manifiestan que estn totalmente de acuerdo, el 27% de los docentes y administrativos manifiestan que estn en parte de acuerdo el 20% manifiestan ser indiferentes y ninguno de los docentes manifiestan que estn totalmente desacuerdo.

En la afirmacin Me da razones para que cambie mi forma de pensar sobre los problemas el 43% de los docentes y administrativos manifiestan que estn totalmente de acuerdo, el 33% de los docentes y administrativos manifiestan que estn en parte de acuerdo el 20% manifiestan ser indiferentes y el 7% de los docentes y administrativos manifiestan que estn totalmente desacuerdo.

En la afirmacin Intenta que use la razn y la lgica en lugar de opinar sin base alguna el 40% de los docentes y administrativos manifiestan que estn totalmente de acuerdo, el 37% de los docentes manifiestan que estn en parte de acuerdo el 17% de los docentes manifiestan ser indiferentes y el 7% de los docentes y administrativos manifiestan que estn totalmente desacuerdo.

Casares (1999), el capital intelectual como concepto est dando importancia al conocimiento humano en trminos de capacidad o de manifestacin del saber orientado al logro de resultados importantes en el quehacer empresarial. Si pudiramos expresarlo en trminos matemticos podramos decir que es la
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suma de conocimientos expresados en aspectos de ndole tecnolgico, de ndole de la informacin y de ndole de las habilidades humano administrativas, parte integrante de la dinmica de los procesos humanos: motivacin, creatividad e innovacin, comunicacin, trabajo en equipo, desarrollo personal, solucin de problemas, el liderazgo, entre otros. Tal como se observa la dinmica, acompaada del desarrollo organizacional nos demuestran la relacin estrecha existente entre la competitividad

organizacional y el capital intelectual, en bsqueda de una mayor satisfaccin de los clientes.

Cornejo y Rosado (2002), el capital intelectual est referido a la capacidad, identidad y el potencial para fundamentar la existencia, competitividad y el destino de cualquier organizacin y pas, que estratgicamente intente participar o formar parte activa en esta poca de cambios y en este mundo globalizado.

De los resultados se establece que la estimulacin intelectual, apoyo y dialogo ejercido por la direccin, de la Facultad de Trabajo Social es aceptado por la mayora de los docentes y administrativos.

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FIGURA 4 IDENTIFICACIN DEL NIVEL DE INSPIRACION, MOTIVACIN A LOS DOCENTES Y ADMINISTRATIVOS

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Evaluamos el liderazgo de la direccin, considerando en el presente cuadro la inspiracin y motivacin a los docentes y administrativos de parte de la direccin.

En la aseveracin Contribuye a desarrollar en m un fuerte sentido de pertenencia e identidad con la institucin. El 83% de los docentes y administrativos manifiestan que estn totalmente de acuerdo, el 17% de los docentes manifiestan que estn en parte de acuerdo.

En la afirmacin Me implica en la consecucin de los objetivos de la institucin colegio el 43% de los docentes y administrativos manifiestan que estn totalmente de acuerdo, el 33% de los docentes y administrativos estn en parte de acuerdo el 20% de los docentes manifiestan ser indiferentes y el 3% de los docentes y administrativos manifiestan que estn totalmente desacuerdo.

Frente a la proposicin Confo en ella (el) para lograr los objetivos propuestos el 57% de los docentes y administrativos manifiestan que estn totalmente de acuerdo, el 27% de los docentes manifiestan que estn en parte de acuerdo el 13% de los docentes manifiestan ser indiferentes y el 3% de los docentes y administrativos manifiestan que estn totalmente desacuerdo

Casares (1999), en la actualidad, el factor humano es tal vez la primera y la ms importante causa generadora de la productividad, pero en la prctica, los directivos de las organizaciones vienen confundiendo muy a menudo la causa
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de la productividad con el medio o instrumento. Por lo general se comete el error creemos que involuntario que la productividad y la calidad dependen de la tecnologa, de los sistemas, de las mquinas, del avance cientfico, del financiamiento o de otros medios.

Bolvar (2000), la verdadera causa de la productividad es la que est referida a la cultura organizacional, las actitudes, la motivacin, el compromiso y la filosofa de vida, que cuando se respaldan en los instrumentos adecuados, pueden lograr resultados importantes. Son diversas y variadas las experiencias que han demostrado que por muchos recursos tecnolgicos y financieros que una organizacin posea, stos no son suficientes para el logro de resultados productivos. Lo anterior nos indica que es la voluntad del hombre y su decisin interna de hacer las cosas mejor la verdadera causa de la labor productiva, y en esto el liderazgo es crucial y segn lo observado en las encuestas podemos determinar que este aspecto tambin se esta desarrollado adecuadamente en la Facultad de Trabajo Social.

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FIGURA 5 IDENTIFICACIN DEL NIVEL DE TOLERANCIA PSICOLGICA Y SENTIDO DEL HUMOR

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Consideramos en el presente cuadro la tolerancia psicolgica y sentido del humor de parte de la direccin.

En la proposicin Usa el sentido del humor para clarificarme su visin. el 77% de los docentes manifiestan que estn totalmente de acuerdo, el 13% de los docentes manifiestan que estn en parte de acuerdo el 10% de los docentes y administrativos manifiestan indiferencia.

Frente la aseveracin Emplea el sentido del humor para resolver los conflictos que surgen en la institucin el 43% de los docentes y administrativos manifiestan que estn totalmente de acuerdo, el 30% de los docentes manifiestan que estn en parte de acuerdo, el 23% de los docentes manifiestan indiferencia y el 3% manifiestan que estn totalmente desacuerdo.

En la afirmacin Recurre al sentido del humor para indicarme mis equivocaciones el 53% de los docentes y administrativos manifiestan que

estn en totalmente de acuerdo, el 33% manifiestan que estn en parte de acuerdo el 13% de los docentes y administrativos manifiestan indiferencia.

Schneider (1995), nos indica que, la facilidad con la que podemos descubrir la existencia de los estados emocionales del lder depende de factores como, la expresividad de su rostro, de su voz y de sus gestos. Cuanto mayor sea su capacidad para trasladar o transferir sus emociones, con mayor celeridad y presteza se difundirn stas, expresado en otros trminos, cuanto ms abierto sea el lder, o sea, cuanto mejor exprese sus emociones, ms rpidamente se
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producir esa transmisin de hbitos, actitudes y simpatas (contagio). Lo anterior se resume en que las personas con ms talento se sienten atradas por aquellos lderes emocionalmente inteligentes.

Alvarez (2000), por el contrario, los lderes que se manifiestan negativamente, parecen causar aversin a los dems. Los estados de nimo positivo o negativo, tienden a una duracin muy larga o prolongada. Cuando las personas se sienten optimistas, dirigen su inters en aquellos aspectos positivos y recuerdan los aspectos buenos, cuando se sienten mal, la atencin se enfoca hacia aquellos aspectos negativos. Por lo tanto, no es ajeno, a que las personas deseen estar con aquellas que son emocionalmente positivas y que les hagan sentir bien. En resumen, las personas trabajan mejor cuanto mejor se sienten, se alienta la creatividad, favorece la toma de decisiones y nos dispone anticipadamente a la accin, y lo observado en la Facultad de Trabajo Social no difiere mucho del buen nimo que puede transmitir la direccin, por ser mayoritariamente aceptada en sus indicadores.

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FIGURA 6 IDENTIFICACIN DEL NIVEL DE TRABAJO COLECTIVO EN LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL Consideramos en el presente cuadro el trabajo colectivo que ejerce la direccin. Frente a la proposicin Establece metas educativas claras el 53% de los docentes y administrativos manifiestan que estn totalmente de acuerdo, el 23% de los docentes manifiestan que estn en parte de acuerdo el 13% de los docentes manifiestan indiferencia y el 10% manifiestan que estn totalmente desacuerdo.

En la afirmacin Hace que los proyectos de la Institucin sea algo ms que una exigencia formal el 43% de los docentes y administrativos manifiestan que estn totalmente de acuerdo, el 30% de los docentes manifiestan que estn en parte de acuerdo el 17% manifiestan indiferencia y el 10% de los docentes manifiestan que estn totalmente desacuerdo.

Frente a la aseveracin Clarifica y reflexiona colectivamente sobre las metas de la Institucin el 50% de los docentes y administrativos manifiestan que estn totalmente de acuerdo, el 27% de los docentes manifiestan que estn en parte de acuerdo el 17 % de los docentes y administrativos manifiestan indiferencia y el 7% de los docentes manifiestan que estn totalmente desacuerdo. De los resultados se establece que el trabajo colectivo ejercido por la direccin de la Institucin tiene buena aceptacin de la mayora.
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Goleman (2002), nos indica que, la cultura organizacional exige la participacin de lderes que contribuyan a la construccin de los espacios que puedan privilegiar las distintas formas que competen a una sana relacin y de las energas que el hombre orienta hacia todo proceso de mejora continua. Por otro lado, la competitividad es considerada como la estrategia y la capacidad organizacional enmarcada en valores, orientada al beneficio del personal que conforman a las organizaciones y de los clientes. La dinmica que existe entre la competitividad organizacional y el capital intelectual, estn en la bsqueda de una mayor satisfaccin de los clientes. Si consideramos al capital intelectual, al capital emocional y al compromiso tico social trascendente, podemos recalcar la importancia que engloba a toda la energa humana. Los tres conceptos dan como resultado lo que se denomina la sabidura que los lderes de las organizaciones deben buscar, para propiciar el autntico xito, como fundamento en la sana contribucin al beneficio de la sociedad.

Alvarez (2000), la calidad y la productividad se logran a travs de una serie de instrumentos, sistemas, procesos y una cultura de la calidad, sustentada por la accin decidida de los lderes. Si bien la productividad responde a conceptos econmicos, economtricos e industriales, incuestionablemente antes que nada es un fenmeno humano. La verdadera causa de la productividad es la que est referida a la cultura organizacional, o sea, las actitudes, la motivacin, el compromiso y la filosofa de vida, que cuando estn respaldados en instrumentos adecuados, pueden lograr resultados importantes, es por ello que

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este aspecto se debe mejorar y trabajar en conjunto en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno.

FIGURA N 7 IDENTIFICACIN DEL NIVEL DE CLIMA DE APRENDIZAJE Y VALORACIN DE APORTES

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Evaluamos el liderazgo de la direccin, considerando en el presente cuadro el clima de aprendizaje y valoracin de aportes que ejerce la direccin.

Frente a la proposicin Establece una comunicacin clara y fluida entre los miembros de la comunidad el 67% de los docentes y administrativos manifiestan que estn totalmente de acuerdo, el 17% de los docentes

manifiestan que estn en parte de acuerdo, el 5% de los docentes manifiestan indiferencia.

En al afirmacin Promueve un espritu de trabajo colaborativo entre todos los docentes y administrativos el 73% de los docentes y administrativos manifiestan que estn totalmente de acuerdo, el 20% de los docentes manifiestan que estn en parte de acuerdo el 7% de los docentes manifiestan indiferencia.

En la expresin Respeta las aportaciones de cada miembro al desarrollo de la institucin el 70% de los docentes y administrativos manifiestan que estn en totalmente de acuerdo, el 27% manifiestan que estn en parte de acuerdo, el 3% de los docentes manifiestan indiferencia.

De los resultados se establece que el clima de aprendizaje y valoracin de los aportes ejercidos por la direccin de la Institucin, tiene buena aceptacin de la mayora de los docentes y administrativos.

86

Horna (2005), son diversas las experiencias que han demostrado que por muchos recursos tecnolgicos y financieros que una organizacin posea, stos no son suficientes para el logro de resultados productivos. De lo anterior podemos afirmar que es la voluntad del hombre y su decisin interna de hacer las cosas mejor la verdadera causa de la labor productiva y en esto el liderazgo es crucial. El lder actual tiene que adoptar el compromiso de ir construyendo una cultura organizacional donde se haga ms equitativo, significativo y trascendente el trabajo, en otras palabras el compromiso de crear un ambiente ms productivo. La opinin del lder tiene una importancia especial y su modo de interpretar, dar sentido y reaccionar emocionalmente ante una determinada situacin, le convierte en el principal gestor del significado de un grupo.

FIGURA 8 IDENTIFICACIN DEL NIVEL DE DESARROLLO CURRICULAR

87

Evaluamos el liderazgo de la direccin, considerando en el presente cuadro el desarrollo curricular que se ejerce.

En la aseveracin sobre su directora Dedica el tiempo necesario al desarrollo curricular, el 73% de los docentes y administrativos manifiestan que estn totalmente de acuerdo, el 20% de los docentes y administrativos manifiestan que estn en parte de acuerdo, el 7% de los docentes manifiestan indiferencia.

Frente a la proposicin Promueve las adaptaciones curriculares necesarias el 53% de los docentes y administrativos manifiestan que estn en totalmente de acuerdo, el 20% de los docentes manifiestan que estn en parte de acuerdo, el 7% de los docentes manifiestan indiferencia.

En la afirmacin Sugiere la asignacin de los cursos y asignaturas a los docentes teniendo en cuenta criterios acadmicos. el 53% de los docentes y administrativos manifiestan que estn en totalmente de acuerdo, el 23% de los docentes manifiestan que estn en parte de acuerdo el 17% de los docentes manifiestan indiferencia

En la expresin Realiza una poltica consensuada para el establecimiento de criterios de evaluacin el 67% de los docentes manifiestan que estn totalmente de acuerdo, el 20% de los docentes manifiestan que estn en parte de acuerdo, el 10% de los docentes manifiestan indiferencia y el 3% de los docentes manifiestan que estn totalmente desacuerdo

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Fuentes (2004), los investigadores del experimento de Hawthorne, constataron que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. La capacidad social establece principalmente el nivel de competencia y de eficiencia y no la capacidad que la persona tiene para realizar correctamente los movimientos en un tiempo previamente establecido, aspecto que enfatizaba la teora clsica. Cuanto ms integrado se encuentre el trabajador, mayor ser la disposicin para producir. De los resultados se establece que el desarrollo curricular ejercido por la direccin de la Institucin, tiene buena aceptacin de la mayora de los docentes y administrativos.

PRUEBA DE HIPTESIS PARA DETERMINAR EL NIVEL DE LIDERAZGO EJERCIDO POR LA DIRECCIN: Se realiza la prueba de hiptesis utilizando la Chi cuadrada, entre los valores observados y esperados, tomando como datos el promedio final de la variable liderazgo para cada una de las categoras. Considerando los siguientes pasos:

1. Prueba de Hiptesis: Ho : En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano, no se realiza un liderazgo adecuado porque mas del 50% de los resultados se encuentran en las categoras de: en parte de acuerdo, indiferente y en desacuerdo con la gestin de liderazgo. Ha : En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano, si se realiza un liderazgo adecuado porque mas del
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50% de los resultados se encuentran en las categoras totalmente de acuerdo con la gestin de liderazgo.

2. Nivel de Significancia: El nivel de significancia o error que elegimos es del 5% que es igual a = 0.05, con un nivel de confianza del 95%

3.

Prueba estadstica a usar:

desde que los datos son

cualitativos, usamos la distribucin chi - cuadrado, que tiene la siguiente formula:

=
2 c i =1 j =1

(Oij Eij ) 2 Eij

Regin aceptacin y rechazo: Hallamos el valor de la 2 tablas =2 (k-1), 0.95 = =2 3, 0.95 = 7.815 Regin de Aceptacin : si 2 calculada 7.815 Regin de Rechazo : si 2 calculada > 7.815

Zona de aceptacin

Zona de rechazo

7.815

90

4. Calculo de la prueba estadstica: Frecuencias observadas y esperadas

Frecuencias observadas 18,1 7,0 4,1 0,8 30,0 Frecuencias esperadas 7,5 7,5 7,5 7,5 30,0

Totalmente de acuerdo En parte de acuerdo Indiferente En desacuerdo TOTAL

Usando la formula calculamos los resultados teniendo:

c2 =
i =1 j =1 c f

(Oij Eij ) 2 Eij

2 calculada = 22.53 5. Decisin: Desde que 2calculada = 22.53 mayor que 2

tabla

= 7.815, de

donde rechazamos la hiptesis nula y aceptamos la hiptesis alterna, concluyendo que; en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano, si se realiza un liderazgo adecuado porque mas del 50% de los resultados se encuentran en las categoras totalmente de acuerdo con la gestin de liderazgo, a un nivel de Significancia o error del 5%.

91

4.2. RESULTADOS PARA LA VARIABLE DEPENDIENTE: PERCEPCIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL (OBJETIVO ESPECFICO 2).

FIGURA 9 EVALUACIN DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL DE LA UNA PUNO, 2012
92

En el cuadro evaluamos el nivel de TRABAJO EN EQUIPO, que se realiza en la Facultad de Trabajo Social, donde observamos que para el indicador Existe enfrentamientos y conflictos entre sus compaeros, el 93% opina que nunca se presentan y solo el 7% opinan que casi nunca se presentan, para el indicador En su centro de trabajo sus miembros fomentan los problemas de sus colegas el 77% opina que nunca se presenta y el 23% casi nunca, para el indicador Cuando alguien tiene duda en el trabajo se le pregunta a una colega observamos que el 73% opina que siempre ocurre eso, mientras que el 20% opina que es de vez en cuando, para el indicador En su centro se planifica el trabajo en conjunto observamos que el 77% opina que siempre ocurre as, mientras que el 17% opina que se realiza de vez en cuando, para el indicador Las decisiones importantes referentes al desarrollo institucional se discuten entre todos sus miembros observamos que el 60% manifiesta que siempre ocurre as, y el 33% opina que se realiza de vez en cuando.

Douglas (1972), los lderes organizacionales no pueden desarrollar una estructura organizativa de manera que todas las personas hallen la satisfaccin total de sus necesidades personales. Esta tarea es difcil en vista de la dificultad existente para cumplir con las necesidades de todos los integrantes de una organizacin mediante el planteamiento de una misma estructura. Los individuos se satisfacen en la interaccin con otros individuos, y por lo tanto el grupo, ms que el individuo, puede determinar lo que es fuente de satisfaccin individual.

93

Castro (2006), cuando la estructura organizativa no consigue colmar las necesidades individuales, los miembros la conformarn de modo tal que puedan obtener la mayor satisfaccin personal, aspecto que esa siendo trabajado adecuadamente en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno.

FIGURA 10 EVALUACIN DE LA COOPERACIN EN LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL DE LA UNA PUNO, 2012 En el cuadro evaluamos el nivel de COOPERACIN, que se realiza en la Facultad de Trabajo Social, donde observamos que para el indicador Si alguien tiene un rato libre y hay un compaero que est ocupado y/o trabajando, le echa una mano, el 70% opina que siempre se realiza, mientras
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que el 23% opinan que de vez en cuando de presenta, para el indicador Se siente un ambiente tenso entre sus colegas el 33% opina que nunca se presenta y el 60% casi nunca, para el indicador Los miembros de su institucin son muy unidos observamos que el 77% opina que siempre ocurre as, mientras que el 13% opina que es de vez en cuando, y solo el 10% opina que casi nunca, para el indicador En su institucin se respira un ambiente amistoso observamos que el 83% opina que siempre ocurre as, mientras que el 10% opina que se realiza de vez en cuando, para el indicador Se siente orgulloso de formar parte de su institucin observamos que el 100% manifiesta que siempre ocurre as.

Casares (1999) el lder actual tiene que adoptar el compromiso de ir construyendo una cultura organizacional donde se haga ms equitativo, significativo y trascendente el trabajo, en otras palabras crear un ambiente ms productivo. El lder es el primer promotor de la productividad, quien a travs de su capacidad y de sus habilidades, permite ir creando una atmsfera que invita a la productividad. Por lo tanto, la relacin liderazgo productividad es importante.

Martnez (2006), al hablar de una cultura sustentada en valores, sta debe estar animada por un lder, quien permanentemente promueve, refuerce y brinde el poder al trabajo en equipo; un lder que pueda comunicarse y hacer contacto con su gente, de tal manera que propicie la sinergia y que promueva los cambios organizacionales En general podemos establecer que existe un

95

buen nivel de cooperacin en la Facultad de Trabajo social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno.

FIGURA 11 EVALUACIN DE LA COHESIN EN LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL DE LA UNA PUNO, 2012 En el cuadro evaluamos el nivel de COHESIN, que se realiza en la Facultad de Trabajo Social, donde observamos que para el indicador Muchos colegas dificultan el trabajo y desempeo de los dems, el 50% opina que casi nunca ocurre esto, mientras que el 30% opinan que nunca ocurre, para el indicador
96

Muchos compaeros estn pensando cambiar de puesto el 37% opina que casi nunca se presenta y el 33% de vez en cuando, para el indicador En las reuniones se observan discusiones tensas observamos que el 50% opina que casi nunca ocurre, mientras que el 43% opina que nunca ocurre, y solo el 7% opina que ocurre de vez en cuando, para el indicador La mayora de sus colegas si pudieran no trabajaran aqu observamos que el 60% opina que nunca ocurre, mientras que el 23% opina que casi nunca ocurre, para el indicador Sus colegas indican que su institucin nunca funcionar bien observamos que el 70% manifiesta que nunca ocurre, mientras que el 23% opina que de vez en cuando.

Marquez (2006), existe el error frecuente que supone que para el logro de una organizacin eficaz slo basta poner atencin a los objetivos, los controles y otros aspectos de ndole estructural y que son propios al proceso administrativo. Pero, existe otro aspecto que es necesario tomar en cuenta y este pasa por empezar a reconocer que las organizaciones forman parte de la sociedad y stas no pueden divorciarse de las motivaciones y las necesidades humanas.

Davis (2000), cualquier persona integrante de una organizacin debe satisfacerse con el esfuerzo que desarrolla en su trabajo y la organizacin debe permitirle a la persona un lugar en su estructura, y segn los resultados obtenidos podemos decir que en la Facultad de Trabajo Social existe un buen nivel de cohesin.

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PRUEBA DE HIPTESIS PARA DETERMINAR EL NIVEL DE CULTURA ORGANIZACIONAL EN LOS DOCENTES Y ADMINISTRATIVOS DE LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL: Se realiza la prueba de hiptesis utilizando la Chi cuadrada, entre los valores observados y esperados, tomando como dato el promedio final de la variable cultura organizacional para cada una de las categoras. Considerando los siguientes pasos:

1.

Prueba de Hiptesis: Ho : En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano, no existe un adecuado nivel de cultura organizacional, porque mas del 50% de los resultados se encuentran en las categoras de: casi nunca y nunca. Ha : En la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano, existe un adecuado nivel de cultura organizacional, porque mas del 50% de los resultados se encuentran en las categoras de: siempre y de vez en cuando.

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2. Nivel de Significancia: El nivel de significancia o error que elegimos es del 5% que es igual a = 0.05, con un nivel de confianza del 95%

3. Prueba estadstica a usar:

desde que los datos son cualitativos,

usamos la distribucin chi - cuadrado, que tiene la siguiente formula:

c2 =
i =1 j =1

(Oij Eij ) 2 Eij

Regin aceptacin y rechazo: Hallamos el valor de la 2 tablas =2 (k-1), 0.95 = =2 3, 0.95 = 7.815 Regin de Aceptacin : si 2 calculada 7.815 Regin de Rechazo : si 2 calculada > 7.815

Zona de aceptacin

Zona de rechazo

7.815

4.

Calculo de la prueba estadstica: Frecuencias observadas y esperadas

Frecuencias observadas 14,2 4,1 6,3 Frecuencias esperadas 7,5 7,5 7,5

Siempre De vez en cuando Casi nunca

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Nunca TOTAL

5,4 30,0

7,5 30,0

Usando la formula calculamos los resultados teniendo:

=
2 c i =1 j =1 c f

(Oij Eij ) 2 Eij

2 calculada = 8.3265 5. Decisin: Desde que 2calculada = 8.3265 mayor que 2

tabla

= 7.815, de

donde rechazamos la hiptesis nula y aceptamos la hiptesis alterna, concluyendo que; en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano, existe un adecuado nivel de cultura

organizacional, porque mas del 50% de los resultados se encuentran en las categoras de: siempre y de vez en cuando, a un nivel de Significancia o error del 5%.

100

4.3. 4.3.1.

ANALISIS MULTIVARIADO PARA DETERMINAR LAS HIPTESIS. RESULTADOS PARA EL OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVO ESPECFICO N 3. Hiptesis General: Existe una correlacin significativa entre los niveles observados de Cultura Organizacional y el nivel de Liderazgo ejercido en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, periodo 2012.

PRIMERO: CUADRO N 02 MODELO DE REGRESIN LINEAL.

Std. Error of the Estimate 8,133

Modelo 1

R ,498(a)

R Square ,248

Adjusted R Square ,233

a Predictores: (Constante), Carisma, entusiasmo y confianza, Consideracin individual, orientacin y

tolerancia, Estimulacin intelectual, apoyo y dilogo, Inspiracin y motivacin a los profesores, Tolerancia psicolgica y sentido del humor, Trabajo colectivo..

INTERPRETACIN. Segn el modelo de regresin lineal mltiple, podemos establecer que existe un alto grado de relacin entre las dimensiones de la variable
101

independiente, representado por: Carisma, entusiasmo y confianza, Consideracin individual, orientacin y tolerancia, Estimulacin

intelectual, apoyo y dilogo, Inspiracin y motivacin a los profesores, Tolerancia psicolgica y sentido del humor, Trabajo colectivo, y la variable dependiente Cultura Organizacional el mismo que presenta un 24.8% de relacin es decir un 24.8% del nivel de Cultura Organizacional que se presenta en la Facultad de Trabajo Social.

SEGUNDO: CUADRO N 03 ANLISIS DE VARIANZA (ANOVA) PARA PROBAR LA HIPTESIS GENERAL

Suma de cuadrados Regresin Residual Total G.L. Media Cuadrtica F Sig.

3104,348 3 1034,783 15,644 ,000(a) 9392,810 26 66,147 12497,158 29 a Variables predictoras: (Constante), Carisma, entusiasmo y confianza, Consideracin individual, orientacin y tolerancia, Estimulacin intelectual, apoyo y dilogo, Inspiracin y motivacin a los profesores, Tolerancia psicolgica y sentido del humor, Trabajo colectivo . b Variable dependiente: NIVEL DE CULTURA ORGANIZACIONAL.

PRUEBA DE HIPTESIS GENERAL:

Pasos: 1. Planteamiento de las Hiptesis: Hiptesis nula Ho: No existe relacin significativa entre la Cultura Organizacional y el Liderazgo en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, periodo 2012.
102

Hiptesis Alterna Ha: Existe relacin significativa entre la Cultura Organizacional y el Liderazgo en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, periodo 2012. 2. La prueba que se emplea es ANOVA con una distribucin F Snedecor. Si elegimos un nivel de significancia de = 0.05 y los grados de libertad son 3 y 26 El valor de la tabla estadstica es:
F = F( 3, 26;0.95) = 4.68

3.

Realizamos la comparacin respectiva:

Zona de aceptacin

Zona de rechazo

4.68

15.64

4.

Conclusin: Desde que el valor de la, F calculada = 15.64 mayor al valor de la F tablas = 4.68, rechazamos la hiptesis nula y aceptamos la hiptesis alterna de donde concluimos que, existe influencia significativa del Liderazgo en los niveles de Cultura Organizacional en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, periodo 2012. A un nivel de significancia del 5% o 0.05.

103

TERCERO: SELECCIN DE LOS FACTORES DE MAYOR INFLUENCIA (OBJETIVO ESPECFICO 3).

Para determinar cuales son Factores que ms estn influyendo en la variable dependiente, hacemos uso de la distribucin T-Student para pruebas independientes, segn los resultados del paquete estadstico SPSS. CUADRO 01 COEFICIENTES PARA DETERMINAR LOS FACTORES DE LIDERAZGO DE MAYOR INFLUENCIA EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Coeficientes no estandarizados B (Constante)
Carisma, entusiasmo y confianza Consideracin individual Orientacin y tolerancia Estimulacin intelectual apoyo y dilogo Inspiracin y motivacin a los docentes y administrativos Tolerancia psicolgica y sentido del humor Trabajo colectivo
-3,652 ,075 1,440 5,477

Error tp.
7,578 ,068 ,462 1,669

Coeficientes estandarizado s Beta

,090 ,251 ,290

t
-,482 1,107 3,119 3,281

Sig.
,631 ,270 ,002 ,001

,198 ,079 -,021 ,174 ,046

,084 ,105 ,085 ,064 ,054

,231 ,080 -,028 ,302 ,082

2,340 ,760 -,241 2,703 ,850

,021 ,449 ,810 ,008 ,397

a Variable dependiente: Nivel de Cultura Organizacional.

104

Los resultados de nivel de significancia independiente, segn las pruebas T-Student, nos indican que, los factores que influyen son: La Consideracin individual, orientacin y tolerancia, Estimulacin intelectual y Tolerancia psicolgica y sentido del humor. Robbins (1999). El enfoque humanstico de la administracin promovi una verdadera revolucin conceptual en la teora administrativa desarrollada y conocida hasta principios del siglo XX. Esta teora surge ante la necesidad de contrarrestar la fuerte deshumanizacin existente en el trabajo, con la aplicacin de mtodos cientficos, rigurosos, rutinarios y extremadamente precisos, a los que los trabajadores deban someterse forzosamente. Producto del experimento desarrollado por Elton Mayo y sus seguidores en Hawthorne, se reconoce la relacin existente entre las condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros y cmo estas pueden ser afectadas por condiciones psicolgicas. Los investigadores se preocuparon en estudiar las relaciones humanas en el trabajo y constataron que el nivel de la produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas en relacin a la forma cmo se administra una organizacin. Las creencias que pueden ser reales o imaginarias influyen de manera considerable en las actitudes y comportamientos que el grupo considera aceptables. La teora de las relaciones humanas constat la enorme influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas. Entendemos por liderazgo a la influencia que tiene una persona frente a otras, en una situacin expresa, que se orienta a la consecucin de diversos objetivos mediante el
105

proceso de la comunicacin humana. Debemos distinguir dos aspectos fundamentales en el concepto de liderazgo: el entendido como cualidad personal y un segundo aspecto, como funcin. El comportamiento del lder debe ayudar y contribuir a todo grupo humano a alcanzar los objetivos trazados por la organizacin, expresado en otras palabras, debe contribuir al logro de la satisfaccin de sus necesidades.

Alvarez (2001), la cultura organizacional exige la participacin de lderes que contribuyan a la construccin de los espacios que puedan privilegiar las distintas formas que competen a una sana relacin y de las energas que el hombre orienta hacia todo proceso de mejora continua. Por otro lado, la competitividad es considerada como la estrategia y la capacidad organizacional enmarcada en valores, orientada al beneficio del personal que conforman a las organizaciones y de los clientes. La dinmica que existe entre la competitividad organizacional y el capital intelectual, estn en la bsqueda de una mayor satisfaccin de los clientes. Si consideramos al capital intelectual, al capital emocional y al compromiso tico social trascendente, podemos recalcar la importancia que engloba a toda la energa humana. Los tres conceptos dan como resultado lo que se denomina la sabidura que los lderes de las organizaciones deben buscar, para propiciar el autntico xito, como fundamento en la sana contribucin al beneficio de la sociedad. La calidad y la productividad se logran a travs de una serie de instrumentos, sistemas, procesos y una cultura de la calidad, sustentada por la accin decidida de los lderes. Si bien la productividad responde a conceptos econmicos, economtricos e industriales, incuestionablemente antes que nada es un
106

fenmeno humano. La verdadera causa de la productividad es la que est referida a la cultura organizacional, o sea, las actitudes, la motivacin, el compromiso y la filosofa de vida, que cuando estn respaldados en instrumentos adecuados, pueden lograr resultados importantes. Son diversas las experiencias que han demostrado que por muchos recursos tecnolgicos y financieros que una organizacin posea, stos no son suficientes para el logro de resultados productivos. De lo anterior podemos afirmar que es la voluntad del hombre y su decisin interna de hacer las cosas mejor la verdadera causa de la labor productiva y en esto el liderazgo es crucial. El lder actual tiene que adoptar el compromiso de ir construyendo una cultura organizacional donde se haga ms equitativo, significativo y trascendente el trabajo, en otras palabras el compromiso de crear un ambiente ms productivo.

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CONCLUSIONES

De los resultados obtenidos podemos determinar que existe un alto grado de relacin entre, el liderazgo ejercido por la direccin y el nivel de cultura organizacional, en la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Nacional del Altiplano de Puno.

Los factores o dimensiones de liderazgo que influyen significativamente en los niveles de cultura organizacional son: La Consideracin individual, orientacin y tolerancia, Estimulacin intelectual y Tolerancia psicolgica y sentido del humor a un 5% de error en la Facultad de Trabajo Social de la UNA - Puno.

Segn los resultados de los cuadros del N 1 al 8 podemos determinar que los docentes y administrativos de la Facultad de Trabajo Social de
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la Universidad Nacional del Altiplano de Puno, en un aproximado del 60% tienen buenas opiniones sobre la capacidad de liderazgo ejercido en la direccin donde laboran.

El nivel de cultura organizacional en la Facultad de Trabajo Social de la UNA Puno es bueno, porque se siente un ambiente amistoso, todos estn orgullosos de trabajar en la facultad, se trabaja en conjunto, no existen muchos conflictos y existe compaerismo, por otro parte podemos agregar que falta mejorar sus niveles de cohesin entre sus miembros.

109

SUGERENCIAS

Sugerimos realizar investigaciones que consideren el liderazgo como factor influyente en la cultura organizacional que se presentan en diferentes instituciones ya sean del sector pblico como privado.

Sugerimos la participacin de los lderes en los procesos de investigacin relacionados al bienestar de su organizacin que

contribuyan a la construccin de los espacios que puedan privilegiar las distintas formas que competen a una sana relacin y de las energas que el hombre orienta hacia todo proceso de mejora continua.

Si consideramos al capital intelectual, al capital emocional y al compromiso ticosocial trascendentes, podemos recalcar la

importancia que engloba a toda la energa humana. Los tres conceptos dan como resultado lo que se denomina la sabidura, que los lderes de
110

las organizaciones deben buscar, para propiciar el autntico xito, como fundamento en la sana contribucin al beneficio de la sociedad.

Sugerimos realizar investigaciones sobre la cultura organizacional, porque la verdadera causa de la productividad es la que est referida a la cultura organizacional, o sea, las actitudes, la motivacin, el compromiso y la filosofa de vida, que cuando estn respaldados en instrumentos adecuados, pueden lograr resultados importantes.

111

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ANEXOS

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ANEXO N 1 CUESTIONARIO DE PERCEPCIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL INSTRUCCIONES: Estimado Sr (a), anote la respuesta al margen derecho, en uno de los cinco recuadros con un aspa de X, se detalla a continuacin las siglas: Siempre (S), Casi Siempre (CS), De vez en Cuando (DE), Casi Nunca (CN) y Nunca (N); recuerde solo debe marcar una de las opciones, la encuesta es de Carcter Annimo. DATOS GENERALES: Sexo: M ( ) F ( ) Edad: . Estado Civil... Tiempo laboral Cargo que desempea 1.1. TRABAJO EN EQUIPO S Existe enfrentamientos y conflictos entre sus compaero En su centro de trabajo sus miembros comentan los problemas de sus colegas Cuando alguien tiene duda en el trabajo se le pregunta a una colega En su centro se planifica el trabajo en su conjunto Las decisiones importantes referentes al desarrollo Institucional se discuten entre todos sus miembros. CS DE CN N

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1.2. COOPERACIN S Si alguien tiene un rato libre y hay un compaero que est ocupado y/o trabajando, le hecha una mano. Se siente un ambiente tenso entre sus colegas. Los miembros de su institucin son muy unidos. En su institucin se respira un ambiente amistoso. Se siente orgulloso de formar parte de su institucin.

CS DE

CN N

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1.3. COHESIN Muchos colegas dificultan el trabajo y desempeo de los dems. Muchos compaeros estn pensando cambiar de puesto. En las reuniones se observan discusiones tensas. La mayora de sus colegas si pudieran no trabajaran. Sus colegas indican que su institucin nunca funcionar

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ANEXO N 2 CUESTIONARIO DE LIDERAZGO

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APLICADO A DOCENTES Y ADMINISTRATIVOS DE LA FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO DE PUNO Apellidos y Nombres Fecha Objetivo Condicin : : : : . . Recoger informacin acerca de las caractersticas de liderazgo que desarrolla en la Facultad. Nombrada ( :.. ) Contratada ( ) Tiempo de servicios

Indicaciones: Marque con una (X) la alternativa que ms considere correcta.

INDICADORES

ITEMS / Afirmaciones hacia el Liderazgo Ejercido por la directora. Hace que me entusiasme con mi trabajo. Desarrolla en mi un fuerte sentido de lealtad con la institucin. Me siento orgulloso de trabajar con el/ella. Me informa de las decisiones que afectan mi trabajo. Me explica las razones de los programas, prcticas etc. Ayuda mucho a los/las profesores/as recin llegados. Me anima a solucionar problemas y generar ideas nuevas. Me da razones para que cambie mi forma de pensar sobre los problemas. Intenta que use la razn y la lgica en lugar de opinar sin base alguna. Contribuye a desarrollar en m un fuerte sentido de pertenencia e identidad con el colegio. Me implica en la consecucin de los objetivos del colegio. Confo en ella para lograr los objetivos propuestos Usa el sentido del humor para clarificarme su visin. Emplea el sentido del humor para resolver los conflictos que surgen en la institucin Recurre al sentido del humor para indicarme mis equivocaciones Establece metas educativas claras. Hace que el proyecto Educativo Institucional sea algo ms que una exigencia formal. Clarifica y reflexiona colectivamente sobre las metas Fomenta la articulacin de las actividades individuales de aula con la visin colectiva del centro Establece una comunicacin clara y fluida entre los miembros de la comunidad. Promueve un espritu de trabajo colaborativo entre todos los docentes y administrativos. Respeta las aportaciones de cada miembro al desarrollo de la Institucin Educativa Inicial Dedica el tiempo necesario al desarrollo curricular. Promueve las adaptaciones curriculares necesarias en cada una de las reas Sugiere la asignacin de los cursos y asignaturas a los profesores teniendo en cuenta criterios acadmicos. Realiza una poltica consensuada para el establecimiento de criterios de evaluacin.

ALTERNATIVAS TDA EPD IND ED

Carisma confianza.

Entusiasmo,

Consideracin Individual Orientacin, Tolerancia.

Estimulacin Apoyo, Dilogo.

Intelectual,

Inspiracin, motivacin a los profesores. Trabajo colectivo Clima de aprendizaje y Valoracin de aportes. Desarrollo Curricular

Tolerancia Psicolgica, Sentido del humo.

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ESCALA: Totalmente de acuerdo En parte de acuerdo Indiferente En desacuerdo = = = = TDA EPD IND ED

Fuente:

Indicadores para evaluar el liderazgo y su desarrollo en el seno de la organizacin propuesto por BLACKMORE. (Cit. En Capper, 1995.)

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