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LIDERAZGO Y ACERTIVIDAD

TRABAJO PRACTICO NUMERO I

MATERIA:

C.R.M.

PROFESOR:

Subcomisario SERGIO RODRGUEZ

TEMA:

LIDERAZGO Y ACERTIVIDAD Oficial Subinspector HORACIO CUESTA Oficial Subinspector GERMAN SUAREZ Oficial Subinspector MATIAS VALENZUELA Oficial Ayudante BERNARDO BOITO Oficial Ayudante IGNACIO MENDIVE

INTEGRANTES:

INDICE
CAPACIDAD DE LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL EJEMPLO ORGANIZACION DE GRUPOS NEGOCIACIN DE SOLUCIONES CONEXIN PERSONAL ANALISIS SOCIAL NOTA PODER Y AUTORIDAD SIETE DIFERENCIAS PODER Y LIDERAZGO MODOS DE EJERCICIO DEL PODER PODER PARA COACIONAR PODER POR LAS RECOMPENSAS PODER PARA PERSUADIR PODER POR LA INFORMACIN EL ORIGEN DE LA FUENTES DEL PODER EL PODER ORGANIZACIONAL PODER POR LOS CONTACTOS O RELACIONES EL PODER POR LA PERSONALIDAD EL PODER DE LA EXPERIENCIA AUTORIDAD vs ASERTIVIDAD ASERTIVIDAD vs INCERTIDUMBRE SNDROME DEL COMANDANTE SNDROME DEL COPILOTO EL SANO EQUILIBRIO TREINTA REGLAS PARA UN BUEN LIDERAZGO 5 5 5 6 6 6 8 8 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 11 11 12 14 15 15 15 16

EJEMPLO

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GLOSARIO

SOP Standar Operational Procedures (Procedimientos de Operaciones Estndar) FO First Officer (Primer Oficial)

PNF Pilot no flying (Piloto que no vuela) PF PIC Pilot flying (Piloto al mando al momento) Pilot in charge (Piloto a cargo)

PTB Pre takeoff briefing (Charla pre vuelo)

LIDERAZGO Y ACERTIVIDAD

Capacidad de la inteligencia interpersonal :

Ejemplo :

Es el recreo en un preescolar, y un grupo de chicos corre por la hierba. Reggie tropieza, se lastima la rodilla y empieza a llorar, pero los dems chicos siguen corriendo; todos salvo Roger, que se detiene. Mientras los sollozos de Reggie se calman, Roger se agacha y se frota la rodilla mientras dice: Yo tambin me lastime la rodilla . Roger aparece mencionado como un nio de ejemplar inteligencia interpersonal por Thomas Hatch, colega de Howard Gardner en Spectrum, la escuela basada en el concepto de las inteligencias mltiples. Al parecer, Roger es inusualmente experto en reconocer los sentimientos de sus compaeros y hacer rpida y fcil conexiones con ellos. Roger fue el nico que repar en la situacin y el dolor de Reggie, y el nico que intent proporcionarle cierto alivio, aunque lo nico que puedo hacer fue frotar su propia rodilla. Este pequeo gesto demuestra esencial un talento para la compenetracin, una habilidad emocional para la preservacin de

las relaciones ntimas, ya sea en el matrimonio, en la amistad o en una sociedad comercial. Estas habilidades en un nio que est en edad preescolar son el capullo de los talentos que maduraran a lo largo de la vida. El talento de Roger representa una de las cuatro capacidades que Hatch y Gardner identifican como componentes de la inteligencia interpersonal:

ORGANIZACION DE GRUPOS :

Esencial

en un lder, estabilidad

incluye esfuerzos iniciadores y coordinadores de una red de personas. Es el talento que se ve en los directores y productores de teatro, en los oficiales militares y en los directivos efectivos de organizaciones y unidades de todo tipo. En el patio de juegos, este el nio que toma la iniciativa y deciden a que jugaran todos, o se convierten en el capitn del equipo. 5

NEGOCIACIN DE SOLUCIONES : Es el talento del mediador, que


previene conflictos o resuelve aquellos que han estallado. Las personas que tienen esta habilidad se destacan en la realizacin de acuerdos, en arbitrar o mediar en disputas; podran hacer carrera en la Diplomacia, en el arbitraje o en la Ley o como intermediarios o administradores de adquisiciones. Son los nios que resuelven las disputas en el patio de juegos.

CONEXIN PERSONAL : Es el talento de Roger, el de la empata y la


conexin. Hace que resulte fcil participar en un encuentro o reconocer o responder adecuadamente a los sentimientos y las preocupaciones de la gente... el arte de la relaciones. El arte de las relaciones. Estas personas son ideales para el trabajo en equipo, son esposas confiables, buenos amigos, o socios comerciales, en el mundo comercial se desempean bien como vendedores o administradores y pueden ser excelentes maestros. Los chicos como Roger se llevan bien en todo en mundo les resulta fcil jugar con los dems y se sienten felices al hacerlo. Estos nios pueden ser excelentes para interpretar las emociones a partir de las expresiones faciales y son apreciados por sus compaeros.

ANALISIS SOCIAL :
comprensin con respecto

Suponer a los

ser

capaz

de

detectar los

mostrar y las

sentimientos,

motivos

preocupaciones de la gente. Este conocimiento de cmo se sienten los dems puede conducir a una fcil intimidad o sentido de la compenetracin. En su mayor expresin, esta capacidad convierte a la persona en un competente terapeuta o consejero o, combinado con algn talento literario, en un talentoso novelista o dramaturgo.

Todas en conjunto estas habilidades son la materia del refinamiento interpersonal, los ingredientes necesarios del encanto el xito social, incluso el carisma. Aquellos que son expertos en la inteligencia social pueden relacionarse con las dems personas restantes bastante fcilmente, ser sagaces en la interpretacin de sus reacciones y sentimientos. Dirigir y organizar y aclarar las disputas que pueden desencadenarse en cualquier actividad humana. Son los lideres naturales las personas que pueden expresar los sentimientos colectivos tcitos y articularlos de tal manera que guen al grupo hacia sus objetivos, son la clase de personas 6

con

las

que

los

dems

quieren

estar

porque

resultan

emocionalmente

enriquecedoras:

ponen a los dems y provocan comentarios como: Que placer

estar con alguien as. Estas habilidades interpersonales se basan en otras inteligencias emocionales. Las personas que causan una excelente impresin, estn finamente sintonizadas con las reacciones de las dems y son capaces de sintonizar continuamente su desempeo social adaptndolo para asegurarse de que logran el efecto deseado. En ese sentido, son actores expertos sin embargo, si estas habilidades interpersonales no estn equilibradas por un astuto sentido de las propias necesidades y sentimientos y como satisfacerlos, puede conducir a un xito social vaco, una popularidad ganada a costa de la verdadera satisfaccin propia. Tal es el argumento de Mark Zinder, psiclogo de la Universidad de Mnesota, que ha estudiado a las personas cuyas habilidades sociales las convierten en camaleones sociales de primera linea, campeones en causar una buena impresin. Su credo psicolgico podra ser una observacin de W. H. Auden, que dijo que la imagen intima que tenia de s mismo era muy diferente de la imagen que procuro crear en la mente de los dems con la intencin de que me amen. Ese equilibrio puede existir si las habilidades sociales sobrepasan la capacidad de conocer y honrar los propios sentimientos, con el fin de ser amado o al menos de caer bien- el camalen social parecer ser lo que aquellos que estn con l quieren que sea. La seal de que alguien entra dentro de esta pauta, afirma Zinder es que causa una excelente impresin aunque tienen pocas relaciones intimas estables o satisfactorias. Una pauta ms saludable, por su puesto, es encontrar el equilibrio siendo fiel a uno mismo con las habilidades sociales, usndolas con integridad sin embargo, a los camaleones sociales no les importa en lo ms mnimo decir una cosa y hacer otra si eso le permite ganarse la aprobacin social. Simplemente viven con la discrepancia existente entre su rostro publico y su realidad privada. Elena Deutsch psicoanalista se refiri a estas personas, personalidad como si, que cambia con notable plasticidad a medida que recibe seales de quines la rodean. Para alguna gente, me comento Zinder, la persona pblica y la privada encajan perfectamente, mientras para otras parece haber solo un caleidoscopio de apariencias cambiantes. Son como Zelig, el personaje de Woody Allen: intentan desesperadamente encajar con cualquiera. Antes de dar una respuesta, estas personas intentan observar el otro buscando un indicio de lo que se espera de ellos, en lugar de decir lo que sienten realmente. Para llevarse bien y gustar estn dispuestos a hacer que las personas que les desagradan piensen que son 7

amistosos con ellas. Y utilizan sus habilidades sociales para moldear sus acciones como exigen las dispares situaciones sociales, de modo tal que pueden actuar como personas muy distintas segn con quin estn, pasando de la sociabilidad burbujeante, por ejemplo, al reservado aislamiento. Sin duda, en la medida en que estas caractersticas conducen a un eficaz manejo de la impresin, son muy valoradas en ciertas profesiones, sobre todo la actuacin, la abogaca, las ventas, la diplomacia y la poltica. Otra clase de autocontrol, tal vez ms importante, parece ser la diferencia entre aquellos que acaban siendo camaleones sociales sin estabilidad, que intentan impresionar a todo el mundo, y aquellos que pueden utilizar su refinamiento social en consonancia con sus verdaderos sentimientos. Esa es la capacidad de ser fiel, como dice la frase, a uno mismo, lo que permite actuar de acuerdo con los valores y los sentimientos ms profundos de uno, al margen de cual sean las consecuencias sociales. Esta integridad emocional podra conducir, digamos, a la provocacin deliberada de una confrontacin con el fin de aclarar una duplicidad o una negativa, aclaracin que un camalen social jams intentara.

NOTA: El trabajo realizado fue obtenido con la consulta de la siguiente bibliografa: Inteligencia Emocional de Daniel Coleman.-

PODER Y AUTORIDAD : El poder consiste en la capacidad de una persona


para influir en la conducta de otra, esto implica dos elementos: A).B).Una estructura jerrquica que delega formalmente el poder hacia niveles Una relacin de dependencia ms o menos rgida. inferiores. La autoridad en cambio, no viene desde arriba, es un atributo personal se legitima por variables tales como tica, el conocimiento, la experiencia, etc. En las nuevas organizaciones, la autoridad ha de merecerse por su competencia antes de que se ejerza.

Siete diferencias: 1. El poder es material, la autoridad es moral. 2. El poder se consigue, la autoridad se gana. 3. El poder se ostenta, la autoridad se ejerce. 4. El poder es el envase sin contenido, la autoridad es el contenido que no siempre necesita envase. 5. El poder impone la presin, la autoridad persuade con la razn. 6. El poder reina con la fuerza y la injusticia, la autoridad gobierna con la razn y la justicia. 7. El poder se asienta en la fuerza y se disfraza de autoridad, la autoridad se asienta en la responsabilidad y ejerce el poder.

PODER Y LIDERAZGO :

En cualquier organizacin el liderazgo est

emparentado con el poder y este puede estar asociado a diversas variables organizacionales. En principio, la mayora presienta que ya no tiene valor el concepto de mandar, dirigir y controlar que asociada liderazgo con poder. Muy pocas personas, estn dispuestas a actuar por simple sumisin o ciego respeto a una orden superior, tener cierta claridad conceptual al respeto, puede servir para explicarse algunas conductas humanas. Los lderes, para ser tales, usan el poder validado por su autoridad como medio para alcanzar las metas del grupo. Los lderes alcanzan metas y el poder es medio que facilitan su obtencin. Cuales son las diferencias entre los dos trminos una de ellas se refiere a la compatibilidad de las metas del grupo. Los lderes alcanzan metas y el poder es un medio que facilita su obtencin. Cuales son las diferencias entre los dos trminos, una de ellas se refiere a la compatibilidad de las metas. El poder no requiere que las metas sean compatibles, sino solo que dependan una de otra. En cambio, el liderazgo impone cierta congruencia entre las metas del lder y la de sus colaboradores.

MODOS DE EJERCICIO DEL PODER :


los dems.

Se

trata

de

las

modalidades instrumentales para influir, controlar y manipular conductas en

PODER PARA COACCIONAR : Este tipo de poder est basado en el


temor, induce adhesiones o complicidades porque las fallas a la lealtad pueden acarrear castigos tales como: programaciones de vuelo desagradables o menos viticos, etc. Las personas que ejercen el poder para coaccionar dependen de su porcin de poder delegado, quitan su apoyo emocional, 9

humillan verbalmente, etc. Este poder es el que se ejerce con mayor frecuencia y es el que resulta ms difcil de desterrar. Uno reacciona a este poder por temor a las consecuencias negativas que podran producirse en caso de incumplimiento.

PODER POR LAS RECOMPENSAS :

Las personas que ejercen el

poder cumplen el deseo de otros porque este les generar beneficios secundarios; se encargarn de hablar bien de ellos y seguirn as ejerciendo ms poder. Nuestra definicin la recompensa se limita a las materiales: salario, mejores, viticos, promociones internas, etc.

PODER PARA PERSUADIR :

Depende

de

la

asignacin

la

manipulacin de recompensas simblicas: decir a quien contratar, manipular los medios masivos, controlar la asignacin de smbolos de posicin o influir en las normas de un grupo como por ejemplo: cuando un instructor recurre al ambiente de un grupo para controlar a un estudiante difcil, est aplicando as el poder para persuadir.

PODER POR LA INFORMACIN :

Quien posee ms informacin

detenta ms poder, puede transmitir, obstruir o controlar esta informacin, y as como concita voluntades y adhesiones puede provocar conflictos si esta informacin es poseda por personal nuevo y mejor informado que los seniors. Una persona sin informacin acerca de su organizacin de la industria aerocomercial, etc. pierde poder, por lo tanto, armar y desarrollar su propia fuente de informacin.

EL ORIGEN DE LAS FUENTES DEL PODER :

Nos indican de

donde proviene el poder que tiene una persona. Este se puede dar: por su posicin en la organizacin, por aprovechar las oportunidades de sus contactos y relaciones, por depender de sus caractersticas personales o por medio de sus conocimientos y experiencia.

EL PODER ORGANIZACIONAL :

Es l aportado por la posicin

que ostenta la persona. Cuanto ms alta es la ubicacin en la estructura de la organizacin se suele contar con mayor poder, pero no necesariamente mayor autoridad.

PODER POR LOS CONTACTOS O RELACIONES :

Es el que

posee una persona que se encuentra en el lugar justo en el momento oportuno 10

y tiene la responsabilidad de ejercer el poder. No es preciso tener una posicin normal de un grupo u organizacin para tener acceso a la informacin que es importante para otros, o para poder ejercer influencia por medio de la coaccin. Estas conexiones o contactos con personas importantes de la organizacin o fuera de ella, suelen tener una relevancia no desdeable en el cockpit o en cualquier otra posicin de la organizacin.

EL PODER POR LA PERSONALIDAD :


admiran y desean emularlos.

Hay personas carismticas

cuya sola personalidad le permite tener un squito de seguidores que los Es importante sugerir que el lder no necesariamente debe poseer carisma especial y el poder personal para general influencia. Adems la historia se encargo de mostrarnos, en ms de una oportunidad, como el carisma condujo a lderes al fanatismo, los hizo inflexibles convencidos de su propia inhabilidad, incapaces de cambiar.

EL PODER DE LA EXPERIENCIA :

Es el que se basa en el

conocimiento, la experiencia de vuelo y la habilidad para volar, por lo general asociado a antecedentes operativos intachables. El poder del experto suele ser el poder ms genuinamente aceptado por los colaboradores y subordinados de abordo. La diferencia entre informacin y conocimiento radica en que la primera solo hay obtencin de datos, mientras que la segunda aporta valor agregado. La Obtencin de datos y la informacin estn al alcance de todos pero habr que tener una gran intuicin para rescatar lo importante en todo ese conjunto de informacin para encontrar oportunidades que otros pueden no descubrir. La Abundancia de informacin disponible obliga a seleccionar y descartar lo intil y redundante. Una persona que aprovecha el conocimiento como fuente de poder desarrollar las siguientes habilidades, sabe que conocimientos necesita y donde encontrarlos, estandariza rpidamente los conocimientos dentro de la organizacin y tiene capacidad para relacionar los nuevos conocimientos con los anteriores, arribando a uno superior, mucho ms amplio que el de la fuente que se lo suministr. La Plenitud del mismo llega cuando nos damos cuenta de lo que no sabemos, cuando sabemos que no sabemos y empezamos a buscar mejores respuestas a nuestros interrogantes. La sabidura llega cuando incorporamos la capacidad de ser flexibles para aprender siempre. Esto significa saber preguntar, elegir nuevos caminos y

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desestimar otros, tener intuicin para discernir con inteligencia y actuar satisfactoriamente ente situaciones no experimentadas. Se concluye pues, que el conocimiento no significa acumulacin de informacin, es saber escuchar, entender y seleccionar la informacin, contar con la intuicin para captar, ubicarse y comprender la realidad y las oportunidades que esta brinda. Es adquirir competencia para actuar y saber aplicar el conocimiento. El lder se nutre del poder de algunas de esas fuentes, pero su pericia y competencia se ira consolidando en el respeto y dignidad que ellos fomenten a quienes lo rodean.

AUTORIDAD

VS

ACERTIVIDAD:

El

equilibrio

de

estas

dos

atribuciones pertenecientes respectivamente al comandante y al piloto, depende de varios factores, entre ellos el Background cultural de cada uno, sus personalidades sus conocimientos tcnicos de la aeronave, la antigedad, factores espurios tales como las relaciones de amistad con el jefe, las condiciones econmicas etc. Para comprender la relacin entre dos variables contrapuestas, como son la orientacin hacia la tarea que suele ser coincidente con un individualismo a veces excesivo la orientacin hacia las relaciones interpersonales que por lo general va asociada a cierto descuido de la cosa tcnica, es interesante. Todo piloto fue formado en una cultura individualista y auto suficiente, tubo que aprender a volar navegar y comunicarse para sobrevivir, por lo tanto cuando debe incorporarse a una dada en cualquiera de dos puestos, debe reprimir su tendencia a tomar decisiones por si solo, y esta transicin genera problemas de Crew coordinacin. En estos casos la suma de 1+1 puede, no necesariamente ser igual a 2 sinergia positiva si no que podra llegar a ser igual a 0, por la mutua inhibicin y anulacin, con la consiguiente perdida de la capacidad para tomar decisiones correctas en el Cockpit. O si se prefiere la operacin matemtica, dos pilotos que estn al 0,5 de sus capacidades, si las multiplicamos entre si el resultado ser 0,25. Para poder encarar estrategias para la superacin personal tenemos el mejoramiento en las relaciones interpersonales. Aremos referencia a algunas de ellas por considerarlas oportunas: 1. Conductor : El lder como director independiente, directo, innovador, agresivo emprendedor, pragmtico decidido y eficiente. Mezcla un alto nivel de control emocional con mucha direccin

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2. Analtic o: El lder que delega, si lo hace con eficacia no renuncia a sus responsabilidades. Exigente, ordenado y sistemtico, alerta, reflexivo y prudente. Respeta el conocimiento de su gente. Sus habilidades expresivas persuaden y inspiran a la gente, generando una alta fuente de motivacin. 3. Solcito : El lder como desarrollador, cooperativo, tolerante, diplomtico, paciente y leal. Utiliza la empata y el entendimiento para crear una relacin de pertenencia que involucra a la gente en su trabajo. 4. Asertivo : El lder que resuelve problemas. Lgico, cabal, serio, estimulante. Escucha a su gente, comparte los problemas y luego determina un curso de accin decisivo Un estilo es un Hbito y como tal es posible de modificar reaprender y ampliar Es importante tener en cuenta que los estilos no son no buenos ni malos en si mismos, si no diferentes. Cada uno posee su propio conjunto de fortaleza y debilidades. Cada uno de ellos puede hacer aporte muy valioso. Cada uno de ellos es una opinin abierta para el momento de tomar decisiones. Si un comandante comenta con su copiloto su propio estilo lograr una mejor adaptacin cuando busquen un termino medio y viceversa. Esto minimizar la incomodidad de ambos, las distancias entre uno y otro, y la inversin de energa. Tambin sirve para eliminar la incertidumbre y las dudas que pueden aparecer cuando uno de los dos percibe que es l el nico en hacer el esfuerzo de adaptarse. Aprender a reconocer los estilos de las personas resulta de suma utilidad, basta pensar en su aplicacin para la seleccin de colaboradores, en la resolucin de conflictos, la conduccin de un equipo de trabajo, la integracin de una dada, la conformacin de una tripulacin, etc. Los beneficios son obvios porque al permitir predecir conductas se mejora el trabajo de equipo y se reducen los conflictos que surgen por diferencias de enfoque. Asimismo, ayuda a influir y persuadir sin recurrir a la manipulacin, las crticas o la coercin, y aumenta el respeto de cada uno por los puntos fuertes de los dems y sus contribuciones. Anticipa y predice el nivel de stress, lo que contribuye a mantener a las personas y a los equipos dentro de los lmites de salud y productividad esperados, frente a exigencias superiores, las personas pueden abandonar su estilo habitual y entrar en conductas Backup, saben que poseen recursos que aunque no sean de su estilo pueden implementarlos para colaborar en la toma de decisiones crticas. Los equipos de trabajo que conjuguen sus estilos tienen grandes posibilidades de tener xito.

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Los mejores lderes usan los cuatro estilos, comienzan por dirigir , para ayudar a que las personas inicien la tarea asignada; saben que sus subordinados quieren informacin, explicaciones y declaracin detallada de los resultados deseados. La gente necesita sentirse responsable y depositaria de la confianza de sus superiores, los buenos lderes se mueven hacia la delegacin . Se apartan del camino para que las personas puedan ser dueas del trabajo que hacen. Los lderes formulan preguntas y escuchan a sus colaboradores para obtener una comprensin cabal de los problemas del Crew-Coordination que eventualmente se pueden presentar en situaciones de emergencia. Quieren conocer las preocupaciones de su gente y or sus ideas. Los instruyen para que puedan asumir responsabilidades. Si el paso previo los convence de que necesitan entrar en accin, proceden a tomar las decisiones asertivas . La acertividad se logra con una cuota de cada una de esas subcategoras de rasgo de personalidad. Acertividad: es pues, un saludable equilibrio entre los tres grupos de variables comportamentales. La escucha activa, la comunicacin fuerte y clara de las ideas y las dudas, la conciencia de que podemos y debemos oponernos a una decisin o conducta operativa que implica excesivo riesgo o aparta de los SOP o lo convenido en el briefing, etc. En un Cockpit asertivo no importa quien tiene razn sino que es lo correcto.

ACERTIVIDAD VS. INCERTIDUMBRE : La asertividad en funcin


de copiloto debe ser vista por el comandante, no como una cuestin personal, sino operativa, l FO debe manifestar sus dudas o su incomodidad cuando considera que la operacin no se est desarrollando de acuerdo a lo planificado, o cuando el comandante se aleja de los parmetros asignados, es el mismo que debe alentar esa actitud, por lo general incluyendo en su pretakeoff-briefing la saludable y alentadora advertencia EL PRIMERO QUE LA VE LA CANTA. Hay una muy delgada lnea entre tomar el control y revelarse a la autoridad del comandante. A veces el copiloto puede advertir que se encuentran en una condicin operativa sub-estandar o de peligro inminente; por ejemplo: una situacin en que PIC se encuentra fatigado, alcoholizado o que vuelo varias millas detrs del avin, etc. En esas condiciones el copiloto debe tomar el control de la mquina a menos temporalmente al menos hasta que el comandante se reponga. Tomar el comando en cambio es hacerse cargo del avin y la operacin area, y si hay ms tripulantes en el Cockpit, comunicar el incidente. Por lo general se trata de situaciones que el comandante sufre una indisposicin severa; por ejemplo ataques de epilepsia o cardacos. 14

Una situacin mucho ms delicada Ocurre cuando la incapacitacin del comandante o quien sea que en ese momento vuela el avin no es de tipo total y manifiesta, sino relativa y velada (no es perceptible fcilmente). En esos casos el piloto afectado no suele estar dispuesto a largar los fierros. El piloto que no vuelo adems de monitorear el instrumental y el progreso del vuelo, debe aprender a monitorear el piloto que est en los mandos. Si es el comandante el que cumple la funcin del copiloto, o mejor dicho PNF, debe limitarse para no inhibir a su cooequiper PF, aunque la responsabilidad final de la operacin no se delega, siempre recaer sobre l.

SNDROME DEL COMANDANTE : Esta expresin hace alusin a las


caractersticas conflictivas de la funcin que, por otra parte, varan de acuerdo a las caractersticas culturales de cada empresa, momento evolutivo de la misma, etc. Pero en general, el comandante, se encuentra permanentemente inserto en un dilema, en una lucha entre dos alternativas antagnicas: despegar o no aterrizar o no (cuando las condiciones son marginales, claro est) carga ms o menos combustible, etc. Por que los intereses que el sirve y representa y su propia reputacin por lo general se oponen al criterio estrictamente operativo basado inexpugnablemente en los criterios de Seguridad de Vuelo, abstraccin que est taxativa e inequvocamente descripta en las Cartas de Aproximacin, LCP y MEL .

SNDROME DEL COPILOTO :


situacin intrnsicamente conflictiva,

El piloto Primer Oficial (PNF) , cuando las conductas no estn

monitorin anchallenging pilot, etc. tambin padece un sndrome es decir una estandarizadas. En cinco de los ltimos seis accidentes importantes ocurridos en la argentina los copilotos no estuvieron en condiciones de cumplir con su funcin: monitorear y eventualmente sugerir enfticamente una correccin a su comandante. Porque se permite la existencia de copilotos externos, por lo tanto desmotivados y sin acertividad suficiente como para enfrentar una decisin equivocada de su comandante, se adopta la filosofa operacional C.R.M. en las empresas. Los copilotos debern tener la garanta de que no sern perseguidos o considerados Copilotos Problema si se atreven a dar sus opiniones con cierta energa y cuando nadie se los ha pedido.

EL SANO EQUILIBRIO :

Leader ship Follower ship, difcil de

traducir la segunda palabra pero la clave est en la habilidades, aptitudes y 15

conocimientos que cada uno pueda adquirir de modo de poder ejercer sus funciones seguras, eficiente y armoniosamente. Follower ship: ha de sido la definido y el como la habilidad por medio de contribuir de al cumplimiento tarea objetivo habilidades

caractersticas, cognitivas e interpersonales o relacinales. No se trata de un desafo a la autoridad del comandante, pero tampoco es una actitud de complacencia irracional ante decisiones u operativas que pongan en peligro el vuelo, ser un SEGUNDO eficiente, conlleva actitudes de lder y viceversa, en el liderazgo hay ocultos atributos de un buen asistente; cuando el comandante le corresponde ocupar el puesto de PNF . Por lo tanto ambos roles estn interrelacionados y son complementarios en vez de competitivos. Son sinrgicos en vez de disociados y estn en una permanente vinculacin dialctica, no existe el uno sin el otro . De un reciente estudio de pettit (FAA) y dunlap (Michigan Univ. 1997) se destacan las caractersticas o habilidades que distinguen conductas exitosas, tanto sean PF o PNF , comandantes o copilotos ellas son: Ser visionario para poder volar muchas millas delante del avin. Ser receptivo para estar atentos a las necesidades de su coequiper. Tener pasin por la actividad para proporcionar la energa que impulse el equipo y la organizacin. Tener flexibilidad para poder modificar, ampliar y reaprender nuestros modelos stresantes. Poseer iniciativa para poder aportar soluciones originales y creativas cuando se plantean problemas inesperados. Tener cualidades naturales influyentes para obtener la adhesin de otros usando una variedad de habilidades relacionadas. mentales en circunstancias cambiantes y eventualmente

TREINTA REGLAS PARA UN BUEN LIDERAZGO


Motive a su tripulacin para hacer cosas. Trate de conocer a fondo a cada uno de sus tripulantes. Sepa escuchar. Critique constructivamente. Critique en privado. Elogie en pblico. Sea considerado. Delegue tareas en sus subordinados. De un cheque en blanco a quien se lo merece. 16

Evite el autoritarismo. Muestre inters y aprecio por su coequiper. Demuestre su preferencia por las sugerencias; no de ordenes. Cuando haga una sugerencia, de tambin las razones; haga conocer su propio estilo. Participe precozmente a la tripulacin de sus planes. Deseche y rechace etiquetas para describir a las personas. Tire buenas ondas nunca pierda el buen humor. Sea congruente con lo que dice, piensa y hace. Genere un clima de confianza entre sus colaboradores. Solicite consejo u opinin a sus subordinados. Cuando cometa un error admtalo. Preste atencin a las ideas de sus subordinados. Si adopta una sugerencia diga quien lo propuso. Recuerde, la gente ejecuta mejor sus propias ideas. Cudese de lo que dice y como lo dice, evite mal entendidos. Mantngase calmo ante problemas insignificantes. Haga sentir importantes a sus subordinados. Proporciones objetivos claros a su agente. Mantenga informada a su gente sobre los temas que los afecten. Permtales que tomen parte en las decisiones que los afecten. Haga que tomen parte en las decisiones que los afecten. Haga que sus subordinados sepan donde estn parados.

Un claro ejemplo de liderazgo y asertividad detallaremos a continuacin: La noche del 08 de mayo de 1970 un Fairchild AC-119K Stinger perteneciente a la USAF despeg de la base americana de Udorm en Vietnam del Sur. El piloto a cargo era el Capitn Alan D. Milacek acompaado por nueve tripulantes ms (copiloto, navegante, mecnico de abordo, artilleros, etc.) volaba sobre la aldea de Ban Ban en misin de ataque, en bsqueda de camiones y vehculos blindados. En mitad de un pesado fuego enemigo, el capitn reemprendi el ataque y destruy otro camin. A las 01,00 hs. cuando llevaban dos horas de misin todo el compartimiento de carga se ilumin cuando proyectiles enemigos 17

alcanzaron la semiala derecha del Stinger . El Avin pic repentinamente a la derecha y Milacek transmiti Mayday Mayday, nos han dado, para despus ordenar al sargento Adolfo Lpez Jr., el especialista en iluminacin, soltara el lanzador de bengalas. El Capitn dispuso que todos los tripulantes se preparasen para saltar. El Avin haba descendido unos 1000 ft. en unos pocos segundos, por lo que los capitanes Milacek picado. A Plena potencia, los motores avivaron llamaradas de noventa cm., mientras el castigado Stinger intentaba volver sobre sus pasos. El navegante Cp. Roger Clancy estableci el rumbo correcto pero advirti que iban demasiado bajos para salvar una cadena de montaas que se elevaba entre ellos y la salvacin. Pero an la tripulacin descubri que el consumo iba a agotar el combustible antes de llegar a la base. La tripulacin tir por la borda todo lo prescindible para aligerar el avin, que lentamente subi hasta los 10000 ft. El Sargento Alber Nash, mecnico de vuelo, inform que el consumo haba descendido. El Cp. Milacek opt por intentar el aterrizaje, y cuando llego al rea de la base, ley atentamente todos los controles. Descubri que metiendo timones y alerones prcticamente a fondo podra mantener el control. Desconoca el estado de los flaps, por lo que prescindi de ellos y realiz la aproximacin a 150 Kts (lo normal eran 117 Kts). Cuando descendieron a la tierra los tripulantes descubrieron que al Stinger le faltaba una tercera parte de la semiala derecha.y Obrian unieron sus fuerzas para sacar al avin de su

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