Agilidadempresarial:unaclaveparaelxitocontinuadodelaspymes UNINFORMEDEECONOMISTINTELLIGENCEUNIT Debido a su menor tamao, las pequeas y medianas empresas (pymes) suelen estar bien situadas para

a cambiar rpidamente de marcha. Sin embargo, ni siquiera la flexibilidad de sus pequeas estructuras es capaz de dotar a estas empresas de una agilidad estratgica. Al igual que muchas empresas actuales, cada vez son ms las pymes que reconocen que su planificacin y toma de decisiones estratgicas no siguen la dinmica de los mercados en los que operan, y que dicho desajuste amenaza directamentesus posibilidades de conseguir un xitosostenidoeneltiempo. El tema de la agilidad empresarial lleva ya un tiempo abordndose en los consejos de administracin de todo el mundo, incluso antes de que la crisis financiera y la ralentizacin econmica que afecta a todo el mundo aportaran ejemplos esclarecedores de los grandes y repentinos desajustes en los mercados que pueden obligar a una empresa a cambiar rpidamente de marcha. No obstante, los fuertes vaivenes que experimentan los mercados no son los nicos cambios que exigen que una empresa deba reorientar su rumbo. En todo el mundo, las empresas operan en mercados y trabajan con cadenas de suministro que experimentan cambios con mucha ms rapidez que antes. Por ello, conocer y prever las necesidades de clientes y proveedores para poder realizar los ajustes pertinentes se ha convertidoenunimperativoconstante,tantosiellosignificainnovarencuantoaldiseodelos productos, los medios o la capacidad de produccin, como optar por nuevos mecanismos de entregaodirigirseanuevossegmentos. Para las pymes en particular, la clave de un xito continuado (y, en ocasiones, de su propia supervivencia) radica en supervisar constantemente y comprender dicho dinamismo para preverloantesposibleloscambiosquepodraexperimentarlaempresacomoconsecuenciade ello. Los directivos pueden utilizar esa informacin como gua a la hora de tomar decisiones claveyaplicarrpidamentelarespuestaestratgicaadecuada. sa es la esencia de la agilidad empresarial. Sin embargo, para que una empresa sea gil no bastaconcomprenderlateora.Dehecho,apesardesermspequeasytenerorganizaciones menos complejas que otras empresas, las pymes en particular deben tomar medidas de maneracontinuaydeliberadaparaincorporarlaagilidadasuADNcorporativo. Muchaspymesaspiranaconseguirunaagilidadorganizativa De acuerdo con una reciente encuesta realizada por Economist Intelligence Unit, el 45% de los encuestados de empresas con cifras de negocios de 500 millones de USD o inferiores consideranquelaagilidadesunfactordiferenciadorfundamentalparasusorganizaciones.Otro 45% afirma que la agilidad contribuye a su xito empresarial de manera tangible. Sin embargo,

slo el 40% califica su organizacin como extremadamente gil, mientras que un 51% de los encuestados considera que sus empresas son moderadamente giles y estn trabajando paramejorarsucapacidaddereaccionaraloscambiosdelmercado. El creciente anhelo de contar con una organizacin gil refleja las dificultades a las que se enfrentan muchas empresas para poder seguir el ritmo de cambio que experimentan los mercados en los que operan. Por ejemplo, es de sobra conocido que las necesidades y los comportamientos de los consumidores obligan a las empresas a cambiar su manera de actuar en el mercado para poder sobrevivir y prosperar, ya sea mediante el diseo de nuevos productos, la modificacin de sus tcnicas de fabricacin, la distribucin de sus productos mediante nuevos canales o la comunicacin a travs de nuevos medios. Cada regin del mundo presenta sus propios retos: desde la modificacin de los reglamentos hasta los cambios demogrficos. No obstante, la evolucin de los mercados ofrece numerosas oportunidades a las pymes, aunque tambin puede provocar que una propuesta que resultaba interesante en otra poca deje de tenerrelevancia. Laagilidadayudaalaspymesaidentificaryaprovecharrpidamenteoportunidadesespecficas (actuales o emergentes), o tambin a prever condiciones negativas del mercado (como que dejedeseratractivo)yactuarparaminimizarlosefectosadversos. Qunecesitanlasempresasparasergiles? Paraquelaagilidadaporteunaventajacompetitiva,laspymesdebenincorporarensuADNuna manera de recoger y absorber informacin de la cadena de suministro en toda su extensin y transformardichosdatosenunaaccinestratgica. Son varios los factores que resultan cruciales para el xito. En particular, para ser gil, una pymedebe: Convertirse en una organizacin basada en el conocimiento que busque y absorba los puntosdevistadesusgruposdeinters,tantoexternoscomointernos,ytambindelas fuentes de informacin para posteriormente transformar esos conocimientos

adquiridos en datos prcticos para respaldar la ejecucin estratgica. Por ejemplo, los empleadosnecesitarnteneraccesoagranpartedelainformacinqueensudaestaba reservada para los directivos, incluidos los indicadores de rendimiento empresarial. Por su parte, los directivos debern asegurarse de que esos indicadores se ajustan a la realidadparaalcanzarlosobjetivosempresarialesysealarloscambiosenlasreglasdel juego(porejemplo,anlisisdinmicomediantesegmentacinporregionesoclientes). Tratar de alcanzar la excelencia operativa, de manera que se eliminen los obstculos ms fciles de salvar para alcanzar el xito. Desde el punto de vista operativo, esto significa seguir centrndose en frenar el consumo excesivo de recursos, las ineficiencias y los costes, as como desarrollar procesos novedosos que promuevan la agilidad empresarial. En el caso de las pymes, esto podra suponer cambios aparentemente pequeos, aunque de enorme trascendencia, como ajustar el tiempo y la participacin en las reuniones sobre presupuestos para abordar las necesidades de los ciclos presupuestarios y de inversin en mercados que experimentan cambios a un ritmo vertiginoso. Utilizar infraestructuras y sistemas flexibles de tecnologas de la informacin para facilitar la transformacin. Por ejemplo, las pymes tendrn que estudiar soluciones informticas que puedan ampliarse con facilidad y sean suficientemente flexibles para permitir la colaboracin con proveedores, clientes y otros socios, pero que, a su vez, no resulten costosas. Desde el punto de vista interno, los sistemas deben ofrecer transparencia y simplicidad para ser capaces de manejar anlisis complejos, pero tambin la ms sencilla de las herramientas de calendario, lo que permitir que la gestin de presupuestos y otros procesos clave de toma de decisiones se realicen con mayoreficaciayeconomademedios. Mantener un compromiso estratgico con la agilidad. Los directivos de las pymes deben estar dispuestos a conseguir que sus empresas sean giles desde punto de vista operativo y en lo que a su forma de actuar se refiere. Aunque indudablemente esto requerir contar con herramientas especficas, tambin supondr que cada empleado conozca detalladamente los objetivos e imperativos empresariales y su evolucin, as como los requisitos necesarios en lo que respecta al cambio de mentalidad y de procesos. Conclusin La agilidad puede aportar ventajas tangibles para muchos aspectos de la funcin empresarial, incluidaslassiguientes: Mayorinnovacin; Ciclosdedesarrollomscortos; Menortiempodesalidaalmercado; Aumentodelacuotademercado/degastodelcliente; Reduccinderiesgos; Establecimientodeprioridadesbiendefinidasparalaentradaensegmentosdemercado odeclientes,laexpansinolasalidadelosmismos.

 Dichas ventajas prometen mejoras continuadas tanto en trminos de ingresos como de beneficios. Es ms, la agilidad permite asegurar que una pyme pueda identificar en qu momento se desvanecen determinadas oportunidades de forma natural (por ejemplo, cuando el mercado se satura) o se ve sometida a amenazas externas (como la regulacin), siendo adems capaz de vislumbrar seales que indiquen cul es el momento de volver a definir las prioridades de la estrategia y el enfoque de la inversin, y comenzar a centrarse ms intensamenteennuevasoportunidades.Porconsiguiente,laagilidadnoesunactoreflejo,sino un enfoque razonado y deliberado para que la empresa crezca y obtenga beneficios a largo plazo.
TheEconomistGroupNorthAmerica2009