Angela Maurer, Marcelo da Silva Schuster, Uiara Gonalves de Menezes e Valria da Veiga Dias

A INFLUNCIA DOS ESTILOS DE APRENDIZAGEM E DOS VALORES ORGANIZACIONAIS NA GESTO DE UMA REDE HORIZONTAL: UM ESTUDO LUZ DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL THE INFLUENCE OF LEARNING STYLES AND ORGANIZATIONAL VALUES IN MANAGEMENT HORIZONTAL NETWORK: A STUDY IN ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
Angela Maurer Doutoranda em Administrao - Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS. Mestre em Administrao - Universidade Federal de Santa Maria - UFSM.
Recebido em: 01/02/2012 Aceito em: 19/04/2012

Marcelo da Silva Schuster Especialista em Gesto de Pessoas - Faculdades de Tecnologia de So Paulo - FATEC.Administrador do SIASS - Subsistema Integrado de Ateno Sade do Servidor da Universidade Federal de Santa Maria - UFSM/Universidade Federal do Pampa - UNIPAMP Uiara Gonalves de Menezes Doutoranda em Administrao pela Universidade Federal deSanta Maria - UFSM.Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Santa Maria - UFSM. Valria da Veiga Dias Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Santa Maria - UFSM. Professora do Departamento de Cincias Administrativas do Curso de Graduao e Ps Graduao da Faculdade Palotina de Santa Maria - FAPAS.

RESUMO
O presente artigo busca responder de que forma percebe-se a relao e a influncia entre estilos de aprendizagem e valores integrantes de uma rede horizontal. Entende-se como relevante identificar os valores organizacionais atribudos pelos participantes da rede, mapear os estilos de aprendizagem dos gestores e estabelecer relaes entre os estilos de aprendizagem e os valores organizacionais. Para isso, trabalhou-se com dados primrios de natureza quantitativa e qualitativa. Para a etapa quantitativa, utilizaram-se dois instrumentos: o inventrio de perfil de valores organizacionais (TAMAYO, 2007), com o propsito de identificar valores dentro da rede, e o inventrio de estilos de aprendizagem (KOLB, 1975), a fim de identificar quais so os estilos de aprendizagem existentes dentro da rede, e a etapa qualitativa teve como mtodo de coleta a entrevista semiestruturada. Por meio dos resultados, nota-se que o estilo de aprendizagem convergente, predominante entre os gestores da rede, vem ao encontro do valor predominante apontado pelo grupo, que a hierarquia, o que demonstra que boa parte do sucesso da rede pode ser conferida a essa afinidade e existncia de modelos mentais semelhantes. No entanto, cabe destacar que alguns valores devem ser desenvolvidos, conforme apontado pelos prprios gestores, para que um trabalho em rede possa ser mais bem desenvolvido, j que este tipo de estruturao permeia o entendimento interorganizacional e o pensamento humano e coletivo. Palavras-chave: valores; aprendizagem; rede.

ABSTRACT
This article seeks to answer how we perceive and influence the relationship between learning styles and values of members of a horizontal network. Understood as important to identify the organizational values assigned by the network participants; map the learning styles of managers and establish relationships between learning styles and organizational values . For this we worked with primary data from quantitative and qualitative. For the quantitative phase, we used two instruments: Inventory Profile Organizational Values (TAMAYO, 2007) to identify values within the Network and the Learning Styles Inventory (KOLB, 1975) to identify what are the learning styles that exist within the network and the qualitative collection method was a semi-structured interview. Through the results it is noted that the Converging learning style, predominant among network managers is to meet the predominant value pointed to by the group which is a rank, which shows that much of the success of the network can be given to this affinity and the existence of similar mental models. However, it is worth noting that some values should be developed, as pointed out by the managers, so that work in a network can be further developed, since this type of structure pervades the understanding and inter-organizational and collective human thought. Keywords: values; learning; network.
Endereos dos autores: Angela Maurer angela.maurer@hotmail.com Marcelo da Silva Schuster mschuster06@hotmail.com Uiara Gonalves de Menezes uiara.menezes@yahoo.com.br Valria da Veiga Dias valeria-adm@hotmail.com

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1. INTRODUO A internacionalizao do mercado que comeou com o processo de globalizao nos anos 19901 acarretou uma srie de profundas mudanas econmicas e tecnolgicas nos processos produtivos e comerciais, bem como influenciou as estruturas de mercado e a organizao social das empresas. Sabe-se que uma das principais caractersticas do ambiente organizacional a necessidade de as empresas atuarem de forma de cooperativa, considerando clientes, fornecedores, colaboradores, ou mesmo por meio de redes de empresas. Desta forma, emergem como possibilidades concretas para o desenvolvimento organizacional os modelos baseados na associao, na complementaridade e no compartilhamento mtuo. Cientes dessas transformaes de suas consequncias para os negcios, as pequenas e mdias empresas buscaram ferramentas para manter-se no mercado de forma competitiva adotando novas posturas, que se refletiram em uma transformao na forma de gerir seus negcios. Um exemplo so as redes 2 de cooperao como forma de no apenas sobreviver no mercado, mas crescer, se solidificar e obter vantagens competitivas que, sozinhos, como micro, pequena ou mdia empresa, seria impossvel atingir. Para o desenvolvimento de um relacionamento interorganizacional, a participao e a satisfao dos integrantes essencial, considerando-se que o ser humano motiva-se e se satisfaz com base em suas premissas e seus valores pessoais, bem como com a percepo de sua evoluo e seus desenvolvimento no processo de aprendizagem. O processo de aprendizagem extremamente complexo, no se restringindo aquisio de respostas ou, mesmo, de conhe-

cimentos. Envolvem inmeras variveis que se combinam de diferentes formas sujeitas as influncias de fatores internos, externos, individuais e sociais (PFROOM NETO, 1987 apud LIMA, 2007). Os valores organizacionais priorizados pelas pessoas ocupantes de funes gerenciais norteiam seus comportamentos, assim como os tipos de relacionamentos estabelecidos em rede. Estes valores so definidos como princpios ou crenas que orientam a vida da empresa desde a definio de prioridades at a maneira pela qual suas aes so executadas (SCHWARTZ, 2005). Para Cameron & Quinn (1999 apud MELO & DE DOMENICO, 2012), a cultura organizacional refere-se aos valores aceitos tacitamente, pressupostos implcitos, expectativas, memrias coletivas e definies presentes em uma organizao; portanto, o estudo dos mesmos torna-se ainda mais relevante, considerando-se que os relacionamentos organizacionais e interorganizacionais podem ser movidos por fatores culturais que potencializam ou prejudicam resultados. Os valores organizacionais podem ser compreendidos como indutores da cultura organizacional (TAMAYO, MENDES & PAZ, 2000), mas tambm um segundo campo de pesquisa investiga estes valores como um tema especfico (TAMAYO, MENDES & PAZ, 2000), verificando seu impacto no comprometimento dos colaboradores (TAMAYO, 2005). O presente estudo enquadrase na segunda linha de investigao, que pretende visualizar a influncia dos valores dentro da rede. A partir desse contexto, o presente artigo busca responder ao seguinte questionamento: de que forma se percebe a relao e a influncia entre os estilos de aprendizagem e os valores priorizados pelos integrantes de uma rede horizontal? Entende-se tambm como relevante identificar os valores organizacionais atribudos pelos participantes da rede em questo; mapear os estilos de aprendizagem dos gestores das organizaes inseridas na rede e, ainda, estabelecer relaes entre os estilos de aprendizagem e os valores organizacionais, segundo a percepo dos gestores que atuam nas organizaes participantes da rede investigada. Para isso, utilizaram-se dois instrumentos de coleta de dados aplicados para os gestores integrantes da rede horizontal selecionada, participante do segmento caladista.
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A abertura econmica no incio dos anos 1990, durante o governo Collor, teve, no mnimo, dois impactos: primeiramente, proporcionou maior poder de escolha aos consumidores; e, segundo, forou os empresrios nacionais (at ento sem alterao legal entre os conceitos de empresa brasileira e nacional) a sarem em busca de atualizaes e tcnicas mais competitivas, a fim de oferecerem bens de qualidade e preo competitivo. Para Cndido (2001), a aplicao dos conceitos de redes nas organizaes surgiu a partir do reconhecimento da importncia do ambiente, do contexto e de determinadas contingncias que cercam as estruturas organizacionais, tendo como princpios fundamentais a interao, o relacionamento, a ajuda mtua, o compartilhamento, a integrao e a complementaridade.

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2. CENRIO CALADISTA BRASILEIRO Segundo a Associao Brasileira das Indstrias de Calados (A BICALADOS , 2010), em 2009, o Brasil continuou sendo o terceiro maior produtor mundial de calados, porm caiu para a quinta posio na exportao mundial, atrs de China, Hong Kong, Vietn e Itlia. Grande parte das empresas de calados est localizada no Rio Grande do Sul, na regio do Vale do Rio dos Sinos. Porm, a produo nacional est sendo distribuda entre outras regies brasileiras, dentre elas o Sudeste e o Nordeste. O Estado do Rio Grande do Sul o mais importante fabricante de calados do Brasil. Possui empresas espalhadas em diversos municpios e cidades. No ano de 2006, o estado gacho caracterizava-se por ter, aproximadamente, trs mil empresas de calados, que geravam 126 mil empregos diretos. No ano de 2008, os embarques de calados foram de 82 milhes de pares e geraram uma receita de 1,2 bilho de dlares. Cabe ressaltar que o Rio Grande do Sul tambm concentra polos caladistas, como o do Vale dos Sinos, Vale do Paranhana, Serra Gacha e Vale do Taquari (ABICALADOS, 2010). Hoje, em territrio nacional, esto em atividade aproximadamente 7,9 mil indstrias, que geram 299 mil empregos e possuem capacidade de produo de 796,3 milhes de pares ao ano. Este volume de produo gera um montante de 7,9 bilhes de dlares em vendas, sendo de 1,9 bilho de dlares de exportaes (ABICALADOS, 2010). O setor coureiro-caladista do Rio Grande do Sul, em 2008, foi responsvel por 39,43% de um total de 177,05 milhes de pares exportados, enquanto que, em 2009, sua participao era de 70,7% (ABICALADOS, 2010). Isto comprova, sem sombra de dvida, que o Vale do Rio dos Sinos possui um cluster privilegiado. Conforme Fracasso (1995), esse setor se apresenta como: (...) representante de uma indstria de tecnologia simples, mo de obra intensiva, organizada especialmente em funo de sua cadeia produtiva e competitiva em nvel internacional, caractersticas que so frequentemente indicadas como ideais para indstrias de pases em desenvolvimento, como o Brasil, num contexto de mercado globalizado (FRACASSO, 1995: 7).

importante destacar a existncia de um rebanho bovino de 25 milhes de cabeas, possibilitando considervel proviso de couro, alm de um polo petroqumico prximo regio, fornecedor de componentes qumicos necessrios produo de colas, tintas e aditivos (RUAS, 1992). A partir de 1993, ocorreriam profundas mudanas no setor, originadas atravs de uma srie de fatores de um mercado agora globalizado. Estas mudanas obrigaram os empresrios e executivos da indstria caladista a reavaliarem suas vises, seus valores e metas. Atualmente, a indstria caladista, mesmo tendo passado por momentos de grande dificuldade, responsvel por aproximadamente quase a metade dos empregos formais e por cerca de 10% dos empregos industriais do Brasil, o que corresponde a, aproximadamente, um milho de postos de trabalho e vem contribuindo, nos ltimos cinco anos, com cerca de 13% do total de exportaes do Rio Grande do Sul (CNI, 2009). 3. REFERENCIAL TERICO Para o embasamento terico do estudo em questo, far-se- primeiramente um resgate das vantagens oferecidas pelos arranjos interorganizacionais, motivaes individuais para participar de uma rede e sua continuidade. Posteriormente, so apresentados tpicos relevantes sobre o tema aprendizagem e estilos de aprendizagem. Por ltimo, abordar-se- o assunto valores organizacionais. Diante do conturbado cenrio de mudanas no qual esto todos envolvidos, as micro, pequenas e mdias empresas tiveram de buscar uma forma de adaptao a essa nova realidade de mercado de exigncia e competitividade global, mutaes constantes, empresas trabalhando de forma integrada etc. Para Loiola & Moura (1996), as redes de cooperao so como um entrelaamento de fios que formam uma espcie de tecido, onde os mesmos representariam as relaes entre os atores e as organizaes, que estariam representadas pelos ns. Para Porter (1998), as redes de cooperao se apresentam como um mtodo organizacional de atividade econmica que utiliza a coordenao e/ou cooperao interfirmas. O conceito de redes de cooperao interorganizacionais envolve colaborao

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mtua, objetivos comuns e tem como meta aumentar a competitividade das empresas integradas. 3.1. Relacionamentos interorganizacionais A formao de relacionamentos interorganizacionais considerada um fenmeno comum nos ltimos anos uma vez que as empresas enfrentam o aumento da competitividade, um mercado instvel e a constante corrida para sobrevivncia (KASA, 1999). Sua constituio d-se geralmente a partir de relacionamentos sociais entre os colaboradores ou proprietrios das organizaes envolvidas. Vrios so os motivos pelos quais muitas empresas aliam-se em redes. Pode-se destacar a busca por recursos importantes que essas organizaes no possuem (PFEFFER & SALANCIK, 1978 apud KASA, 1999). Esses recursos so geralmente em termos financeiros ou de desenvolvimento de uma nova tecnologia. Outra razo apontada o objetivo de aprender, adquirindo novas habilidades e conhecimentos com os produtos de cada empresa (LEI & SLOCUM, 1992). Desta forma, observa-se que a literatura tem enfatizado a importncia de redes interempresariais. Logo, destaca-se, a seguir, a tipologia de redes proposta por Hoffmann et al. (2004), que utilizada para a classificao de redes de empresas, baseada em quatro indicadores, quais sejam: direcionalidade vertical ou horizontal; localizao dispersas ou aglomeradas; formalizao estruturas formalizadas por meio de uma base contratual, ou informais, sem base contratual; e poder orbital ou no orbital. As motivaes individuais de cada empresa ao participar de uma aliana foram reunidas e subdivididas da seguinte maneira: manter defensiva, alcanar, permanecer e reestruturar (LORANGE & ROOS, 1996). A empresa na defensiva frequentemente busca uma rede para conseguir melhores recursos financeiros e acesso a maiores mercados. J as organizaes que visam a alcanar, provavelmente enfrentaram uma queda e querem recuperar-se no mercado. Existem empresas que buscam apenas permanecer na aliana, pois enxergam possibilidades futuras de melhorias nas operaes. Ainda, em relao ltima motivao, as corporaes almejam reestruturar-se de acordo com o apresentado na aliana (KASA, 1999).

A continuidade de uma rede dependente do tipo de relacionamento interorganizacional estabelecido entre os parceiros, j que estes podem facilmente desligar-se do arranjo. Por isso, a construo de um relacionamento de colaborao, que favorea o aprendizado contnuo, de suma importncia. Esse tipo de relacionamento foi chamado de sinrgico por Lewis (2002) e depende da satisfao dos integrantes da rede, o que influenciado pelos estilos de aprendizagem de cada pessoa, assunto abordado a seguir. 3.2. Aprendizagem individual Muitos pesquisadores no campo da educao e da psicologia tm identificado as variveis que influenciam a forma como as pessoas aprendem. So fatores influenciadores o ambiente fsico, aspectos emocionais, sociolgicos e ambientais. Consoante a proposta de Templeton, Lewis & Snyder (2002), a aprendizagem entendida como um processo efetivo de interpretao e resposta s informaes internas e externas organizao, as quais podem ser quantitativas ou qualitativas, mas geralmente explcitas e de domnio pblico. Para Kolb (1997), preciso aprender a experincia de novo, ou seja, necessrio o sujeito libertar a capacidade de ter experincias das amarras das teorias vigentes, caso contrrio novas formas de pensamento e ao tornam-se simplesmente impossveis. As transformaes globais que ocorrem em ritmo acelerado sujeitam as organizaes a adaptarem-se pautadas em inovao, diferenciao e contnua aprendizagem, ou seja, tornar o processo proposto por David Kolb uma constante no ambiente organizacional. A aprendizagem nos times ou grupos de trabalho aparece, conforme detectado no trabalho de Chan, Pearson & Entrekin (2003), como um importante determinante da competitividade e do desempenho organizacional, que depende fortemente da cooperao entre todos os nveis organizacionais. No entanto, cabe destacar que, para compreender a forma e aprendizagem grupo e organizacional, deve-se conhecer a forma de aprender individualmente. Cada sujeito apresenta um estilo prprio para aprender. Por isso, fundamental, com o intuito de melhorar o desempenho no trabalho e nas relaes interpessoais, conhecer qual o estilo de aprendizagem que cada ser humano envolvido no processo tem. Antonacopoulou (2001) destacou que a pesquisa

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de aprendizagem no mbito das organizaes est perdendo de vista a importncia das pessoas como a chave para desvendar muitos mistrios ao redor da aprendizagem. A referida autora salientou que a aprendizagem uma das atividades humanas mais proeminentes ao proporcionar insights valiosos sobre os fatores que facilitam ou inibem a aprendizagem no interior das organizaes, assim como as consequncias da aprendizagem individual (ou a sua falta) para a organizao. Quando essa forma individual de aprender se torna conhecida, podem ser trabalhadas de melhor maneira as questes dentro da organizao, desde o entendimento das aes e tarefas at a comunicao. Desta forma, o gestor pode tomar decises mais conscientes a respeito de qual estilo de aprendizagem adotar para que haja um aprendizado mais eficaz dentro de determinada situao ou equipe. Kolb (1997) pressups que todo conhecimento resulta da interao entre teoria e experincia. Foi baseado neste conceito de aprendizado vivencial que o mesmo autor afirmou que uma abordagem baseada na lgica e na racionalidade no pode lidar com aspectos intangveis do processo de aprendizagem, que

envolvem, por exemplo, a criatividade e a inovao. Kolb & Fry (1975) e Kolb (1997) descreveram o aprendizado como um processo que se desenvolve em quatro habilidades: a experincia concreta, a observao reflexiva, a conceituao abstrata e a experimentao ativa. Eles defenderam que as diferenas esto na intensidade com que cada indivduo se dedica a cada parte do ciclo de aprendizagem. Enquanto alguns realmente se atm a experincias concretas, outros preferem experincias mais abstratas. Alguns analisam a experincia de forma concreta, tal qual ela , enquanto outros a transformam para que se encaixe em suas crenas e seus desejos. Kolb (1997) afirmou que o aprendiz necessita completar o ciclo de aprendizagem vivencial proposto pelo ele para um aprendizado efetivo apresentado na Figura 1. O instrumento proposto por Kolb (1997), com base neste ciclo, permite identificar, a partir de respostas a grupos de palavras que caracterizam a aprendizagem, os quatro tipos bsicos de preferncia de aprendizagem experincia concreta (EC); observao reflexiva (OR); conceituao abstrata (CA) e experimentao ativa (EA), bem como os estilos

Figura 1: Ciclo de aprendizagem experimental de Kolb

Fonte: adaptado de Kolb (1997).

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acomodador, convergente, divergente e assimilador, alm de permitir a combinao de dados para identificar os perfis mais operacionais e os mais conceituais. Como, considerando-se algo bastante difcil, desenvolver todas essas habilidades simultaneamente ou mesmo habilidades julgadas opostas como agir e refletir, por exemplo? Segundo o autor mencionado, essas quatro habilidades esto divididas em duas dimenses, a experimentao concreta e a conceituao abstrata, sendo possvel que o aprendiz esteja atento e escolhendo qual conjunto de habilidades desenvolver em cada situao. 3.2.1. Estilos de aprendizagem Como mencionado anteriormente, o processo de aprendizagem diz respeito aos seres humanos; portanto, possvel citar mais um aspecto a ser considerado quando se trata de aprendizagem, ou seja, o estilo cognitivo, que est relacionado com vrias questes ligadas ao indivduo, sendo uma delas a aprendizagem. Streufert & Nogami (1989) sugeriram que cada pessoa possui a habilidade de reconhecer, cada um da sua forma, novas formas de responsabilidade quando deparada com uma situao diferente ou de mudana, o que a leva a agir da maneira que considera mais adequada, sendo possvel observar as diferentes formas de ao e aprendizagem perante o novo. Algo, portanto, que determina a base do entendimento do que seria estilo cognitivo. O estilo cognitivo influencia o foco de ateno para a aprendizagem individual, como se o estilo cognitivo direcionasse as habilidades para certo estilo de aprendizagem especfico, de acordo com as vivncias, o ambiente e as habilidades de cada um. Cada vez mais o processo de aprendizagem ganha destaque e importncia dentro do meio acadmico e organizacional, j que muitas vezes, com estilos definidos, possvel alinhar a forma de ensinar maneira de aprender, a maneira que cada um vai interagir com o grupo, absorver o que o meio oferece e identificar qual a melhor forma de fazer isso (PETY & DIBRELL, 2001). De acordo com Kolb (1997), cada um desenvolve um estilo de aprendizagem baseado nas habilidades

que prioriza durante o processo de aprendizagem. Com base nessa ideia, o mesmo autor entendeu que seria necessrio o desenvolvimento de uma pesquisa que identificasse a maneira como as pessoas aprendem e resolvem problemas a fim de que seja possvel identificar as consequncias de cada estilo de aprendizagem. Para a realizao do estudo, foi criado um instrumento chamado de inventrio de estilo de aprendizagem (Learning style inventory), que mede a nfase relativa nas quatro habilidades do ciclo de aprendizagem. Como resultado deste estudo, foram obtidos quatro estilos diferentes de aprendiz: divergente, assimilador, convergente e acomodador. O chamado de divergente parte da experincia concreta e a transforma por meio de observao reflexiva. Alm de possuir grande habilidade imaginativa, gosta de ver a situao sob diversos ngulos. Aquele que se caracteriza como assimilador realiza a experincia a partir de uma contextualizao abstrata e a transforma por meio da observao reflexiva. Possui a habilidade de criar modelos tericos e no muito preocupado com a utilidade prtica de suas teorias, mas sim com a teoria em si. O convergente realiza a experincia a partir de uma contextualizao abstrata, a conceitualizao, e a transforma por meio de experimentao ativa. o tipo de pessoa exatamente o oposta ao divergente. Finalmente, o acomodador aquele que parte da experincia concreta e a transforma por meio de experimentao ativa. Seu foco fazer coisas e ter novas experincias; assume riscos e adaptativo a novas circunstncias. Frequentemente, se utiliza do mtodo de tentativa e erro para resolver problemas. Situa-se como oposto do tipo assimilador. Alm de Kolb (1997), outros pesquisadores aprofundaram seus estudos no campo da aprendizagem, que vai do nvel individual ao organizacional, No entanto, para este estudo, ser focado o aspecto individual, com a utilizao do instrumento proposto por Kolb (1997), para que seja possvel estabelecer uma relao entre os estilos de aprendizagem encontrados em cada gestor participante da rede estudada e os valores organizacionais dessa mesma rede. Com isso, far-se- a verificao da forma que um aspecto pode influenciar no outro e como a interao de ambos pode determinar resultados no trabalho.

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3.3. Valores organizacionais Os valores organizacionais so de suma importncia para uma empresa, j que auxiliam no estabelecimento de prioridades e estratgias. Geralmente, a escolha d-se pelos colaboradores de uma organizao. Por isso, podem ser definidos como princpios ou crenas organizados hierarquicamente, relativos a metas e comportamentos organizacionais desejveis que orientam a vida da empresa e esto a servio de interesses individuais, coletivos ou mistos (SCHWARTZ, 2005). Assim sendo, os valores tm um papel tanto de atender aos objetivos organizacionais quanto de atender s necessidades dos indivduos. Para fundamentar esses pressupostos, adotou-se o modelo dos valores organizacionais, proposto por Tamayo & Borges (2006), com base nos estudos dos valores culturais realizados por Schwartz (1999). Os primeiros estudos empricos da percepo dos valores organizacionais foram realizados no Brasil por Tamayo & Gondin (1996). De acordo com Tamayo & Borges (2006), o uso de tcnicas para mensurar valores individuais apresenta resultados pessoais que podem ser conferidos como base para anlise organizacional, o que de certa forma bastante criticado j que a realidade pessoal muito diferente do contexto organizacional. Isto porque os valores organizacionais, tanto percebidos como praticados, exercem influncia no comportamento do funcionrio (TAMAYO, MENDES & PAZ, 2000).

Desta forma, para a identificao destes valores no contexto organizacional, conta-se com dois inventrios validados: inventrio de valores organizacionais (IVO) e inventrio de perfil de valores organizacionais (IPVO). O IPVO foi o modelo escolhido para este estudo por seu reconhecimento e uso para identificao dos valores organizacionais. Melo & De Domenico (2012) corroboraram tal escolha por meio de pesquisa que comprova que, dentre as 31 teses e dissertaes publicadas na BDTD3, localizadas na pesquisa bibliogrfica, mencionada na introduo do artigo, 25 aplicaram questionrios para a mensurao dos valores organizacionais e, destas, 13 adotaram o IPVO. Dos 34 artigos apresentados no EnAnpad4, 18 pesquisaram quantitativamente os valores organizacionais, dos quais 11 utilizaram este inventrio baseado nos dez tipos motivacionais de Schwartz (1992), que se fundamentam no princpio de que os valores pessoais e os organizacionais possuem uma estrutura similar. So eles: poder, realizao, hierarquia, estimulao, autodeterminao, universalismo, benevolncia, tradio, conformidade e segurana (TAMAYO, 2007), apresentados no Quadro 1. Apresentam-se tambm seis dilemas enfrentados pelas organizaes: conservadorismo X autonomia; hierarquia X igualitarismo; e domnio X harmonia. Segundo Tamayo (2007), a organizao que privilegia a autonomia intelectual e afetiva uma organizao que enfatiza, respectivamente, a promoo e a

Quadro 1: Tipos motivacionais e metas de valores

Tipos motivacionais Hierarquia Realizao Poder social Autodeterminao Estimulao Conformidade Tradio Benevolncia Segurana Universalismo
Fonte: adaptado de Tamayo (2007).

Metas de valores Prazer e gratificao sensual para si mesmo. O sucesso pessoal obtido mediante uma demonstrao de competncia. Controle sobre as pessoas, recursos e prestgio. Independncia de pensamento, ao e opo. Excitao, novidade, mudana e desafio. Controle de impulsos e aes que podem violar normas sociais ou prejudicar os outros. Respeito e aceitao envolvendo ideais e costumes da sociedade. Promoo do bem-estar das pessoas ntimas. Integridade pessoal e estabilidade da sociedade, do relacionamento e de si mesmo. Tolerncia, compreenso e promoo do bem-estar de todos e da natureza.

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proteo da independncia de ideias e o direito de o indivduo procurar sua direo e promoo, alm da independncia do sujeito de buscar experincia afetiva positiva. A organizao que privilegia a conservao enfatiza a manuteno do status quo e as restries das aes que podem causar ruptura na solidariedade do grupo ou das tradies. A organizao que prioriza a hierarquia enfatiza a legitimidade da ordem interna e a subordinao dos poderes em relao alocao de papis e recursos. Caso a organizao priorize o igualitarismo, estar enfatizando a transcendncia dos interesses individuais e organizacionais, em favor de um compromisso consciente, voluntrio e responsvel para promover o bem-estar de todos. Aquelas que privilegiam a harmonia enfatizam o ajustamento constante e harmonioso com o ambiente externo. Privilegiado o domnio, a nfase buscar prosperidade por meio da autoafirmao ativa para enfrentar as mudanas externas e para dominar o ambiente social e natural. A classificao da organizao dentro destes padres revela quais so as prioridades e os valores principais que movem a mesma em busca de seus objetivos. A utilizao desses modelos significa considerar que os valores no esto definidos a priori e podem ser classificados numa hierarquia, no so fixos, variam de uma organizao para outra e at dentro da prpria organizao. Os valores organizacionais servem prpria sobrevivncia da organizao e, por essa razo, buscam mediar conflitos para resolver problemas. Segundo Schwartz (1999), os valores tm por objetivo resolver trs problemas: a conciliao de interesses individuais e do grupo; a necessidade de uma estrutura que contemple a definio de papis, normas e regras para relaes e organizao do trabalho; e a conciliao entre interesses da organizao e do meio social e natural, que se caracteriza pela necessidade de produtividade e sobrevivncia da organizao, que retira do meio a matria-prima e realiza as trocas comerciais. 4. MTODO A pesquisa limitou-se a estudar as 25 empresas que compem a Rede Brasil Esportes do setor caladista esportivo. A escolha deste universo deveu108

se ao fato de possibilitar uma anlise da relao entre estilos de aprendizagem e valores prioritrios pelos associados a esta rede. Em relao ao setor caladista, esta rede se destaca por ser um dos setores onde h maior interao cliente-empresa. Outro fato que, devido a um nmero significativo de empresas atuando neste setor, houve influncia para apresentao de um significativo nvel de competitividade. A rede horizontal escolhida teve sua fundao h quatro anos. Iniciou-se com os incentivos do Governo do Rio Grande do Sul formao de redes de cooperao. Suas associadas atuam no comrcio de materiais esportivos com produtos como calados, agasalhos, acessrios e bolas. Tem sua sede localizada no centro do Rio Grande do Sul. Atualmente, 39 lojas compem essa rede, sendo que, no Rio Grande do Sul, localizam-se 38 dessas lojas espalhadas, principalmente, pelas regies norte, centro e fronteira. Tambm integra o complexo uma loja na cidade de Chapec, em Santa Catarina. Este trabalho por si s se caracteriza como um estudo descritivo de natureza quantitativa e qualitativa medida que se utilizou da aplicao de questionrios e entrevistas com roteiro semiestruturado, baseado no modelo construdo para o estudo. Para a etapa qualitativa, foram entrevistados quatro dos 14 gestores que se disponibilizaram. Para a etapa quantitativa, utilizaram-se dois instrumentos: o inventrio de perfil de valores organizacionais (TAMAYO, 2007), com o propsito de identificar valores dentro da rede, e o inventrio de estilos de aprendizagem (KOLB, 1975 e 1997), a fim de identificar quais so os estilos de aprendizagem existentes dentro da rede. Para facilitar a visualizao, apresenta-se, na Figura 2, o modelo de pesquisa desenvolvido com base nas teorias existentes.

Figura 2: Sntese do modelo de pesquisa

Fonte: elaborado pelos autores.

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Para a aplicao do questionrio, escolheu-se a amostra por convenincia ou inteno, selecionada de acordo com a disponibilidade da empresa e atendendo necessidade da pesquisa. A escolha desse mtodo se deu pelo fato de no ser possvel a aplicao da pesquisa para o universo de colaboradores. Segundo Virgilito (2010), a amostra intencional levantada aps ser escolhido o local e, portanto, j existe uma inteno. Assim, no ambiente, so selecionados os respondentes que atendem a critrios determinados (disponibilidade de tempo, caractersticas pessoais etc.). Os dados foram coletados nas organizaes que fazem parte da rede, sendo um total de 14 sujeitos (gestores-proprietrios) responsveis por 25 empresas (cabe ressaltar que h 39 lojas, algumas das quais possuem o mesmo gestor). Dos entrevistados, 12 deles so associados rede, destes dez so associados fundadores e dois associados admitidos aps fundao da rede. Os questionamentos das entrevistas foram estruturados com base no referencial terico e abordam diferentes aspectos ligados ao tema. Os dados quantitativos foram tabulados e analisados com uso do software SPSS v. 10 e os dados qualitativos, luz do referencial terico apresentado. Em um segundo momento, realizou-se uma anlise integrada de tais dados, visando a permitir um estudo comparativo entre empresas, com destaque para os pontos em comum e as informaes destoantes nas organizaes. 5. ANLISE E DISCUSSO DE RESULTADOS Para efeito de caracterizao da rede, apresentam-se primeiro os dados de perfil, seguidos dos resultados da coleta de dados. Os dados apresentados fornecem algumas informaes interessantes a respeito do perfil destes gestores, que so 100% homens, enquadrados numa faixa etria madura, j que a maioria tem idade entre 41 e 50 anos, atuando nas empresas, e que apresentam, em sua maior parte, caractersticas de microempresas, comprovado pelo nmero de colaboradores que, em mdia, de, no mximo, dez pessoas. As empresas geridas por esses profissionais tambm so organizaes consideradas slidas no mercado, visto que, em mdia, tm mais de dez anos
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de atuao, e estes profissionais participam da gesto, no mnimo, h cinco anos. De acordo com Cummings (2005), em estudos que vislumbram a identificao dos papis do homem e da mulher dentro da organizao, os homens costumam se concentrar mais nas tarefas, ao passo que as mulheres tm um estilo de liderana de carter mais social. Portanto, o estilo masculino tende a privilegiar os comportamentos assertivos e voltados para a execuo de tarefas, ao passo que o estilo feminino privilegia a construo de relaes e mais democrtico. Alm disso, a autora citada observou que os homens costumam se arriscar mais no plano intelectual, e possuem uma autoestima mais elevada, enquanto as mulheres sabem lidar melhor com diferentes situaes, e costumam ser mais eficientes quando se trata de resolver problemas. Analisando-se o tempo de empresa do gestor respondente na organizao referida, com vistas a verificar se o mesmo participa ou participou da constituio da cultura organizacional e da formao dos valores e da cultura organizacional da empresa, nota-se que 29% dos respondentes tm at cinco anos de empresa e 29% possuem entre 11 e 15 anos na instituio empresarial. Evidencia-se ainda que 21,4% dos respondentes acumulam mais de 20 anos de empresa, o que demonstra um perfil de respondentes com bastante tempo de empresa. Ainda em relao ao perfil, apresenta-se o tempo de atuao Tabela 1: Perfil da rede horizontal estudada
Perfil da rede esportiva Faixa etria Sexo Idade da empresa Tempo de atuao na empresa Tempo de participao na rede Escolaridade Nmero de funcionrios Estilo de aprendizagem predominante Valor predominante
Fonte: elaborado pelos autores.

50% tm de 41 a 50 100 % so homens 71% tm mais de dez anos 29% de 5 a 15 anos 71,4% mais de trs anos 64% tm ensino superior completo 43% tm at dez funcionrios 64% so convergentes 55% para hierarquia e universalismo

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da organizao na rede em destaque neste trabalho. Percebe-se que 71,4% possuem mais de trs anos na rede. A respeito do perfil do aprendiz da rede, foi possvel constatar que 64% do total pesquisado possui estilo de aprendizagem convergente, conforme registra a Tabela 2. Tabela 2: Estilos de aprendizagem
Estilos de aprendizagem Convergente Assimilador Acomodador Total
Fonte: elaborado pelos autores.

Tabela 3: Caractersticas dos estilos de aprendizagem

Estilos de aprendizagem EA + CA EA + OR EA + EC Total
Fonte: elaborado pelos autores.

Quantidade 9 3 2 14

Percentuais 64,3 21,4 14,3 100,0

Quantidade 9 3 2 14

Percentuais 64,3% 21,4% 14,3% 100%

ideia de inteligncia convencional, tendo em vista que, em tais estilos, existe uma nica resposta ou soluo correta para cada problema e ainda assimilao de experincias sem muitos questionamentos. Essa atitude pode ser prejudicial eficcia do ciclo de aprendizagem organizacional, pois encaminha o indivduo para aes unidirecionais. Para Munck & Munck (2009), o percentual da combinao EA/OR foi considerado por Kolb (1997) incomum, por contrapor reflexo e ao, reforando essas inferncias e indicando indivduos que passam da reflexo diretamente para a prtica, sem se importar em criar bases tericas, memrias ou projetos. Em relao aos valores pesquisados, foi possvel verificar a ideia de cada sujeito em relao ao uso ideal dos valores apresentados e o que se considera real dentro da rede. A Tabela 4 apresenta a mdia dos resultados dos gestores em relao a cada um dos valores agrupados em seis categorias citados, bem como a menor e a maior nota atribuda pelos gestores. Tabela 4: Valores organizacionais real e ideal
Nmero Menor Autonomia REAL Autonomia IDEAL Conservadorismo REAL Conservadorismo IDEAL Universalismo REAL Universalismo IDEAL Hierarquia REAL Hierarquia IDEAL Domnio REAL Domnio IDEAL Harmonia REAL Harmonia IDEAL
Fonte: elaborado pelos autores.

A partir da do estilo de aprendizagem predominante e levando-se em considerao a questo do gnero, pode-se evidenciar o perfil tcnico e direcionado das tarefas presentes nos sujeitos pesquisados. Com base nas informaes obtidas por meio da coleta qualitativa, pode-se inferir que certa dificuldade dos gestores para trabalhar questes que envolvem o relacionamento de equipe, o pensamento coletivo e, ainda, a comunicao com o subordinado pode estar relacionada dificuldade que este estilo de aprendiz apresenta em lidar com questes mais subjetivas e com as pessoas que fazem parte do grupo em questo. O estilo de aprendizagem convergente caracterizase pela facilidade em lidar com questes tcnicas e resolver problemas prticos, sendo que algumas definies caracterizam este estilo como aquele que prefere as coisas s pessoas. Seria ainda o indivduo metdico que explora mais o raciocnio hipotticodedutivo e consegue se concentrar em problemas especficos um gerente com estilo convergente: avaliaria as consequncias das solues e as selecionaria. No ciclo de aprendizagem, possui mais desenvolvidas as habilidades de conceituao abstrata e experimentao ativa. Nenhum dos respondentes enquadrou-se no estilo divergente. Os dados encontram-se explicitados na Tabela 3. Destacando-se as caractersticas predominantes em cada estilo, pode-se afirmar que EA + CA (estilo convergente) e EA + OR (estilo assimilador) conduzem

Maior 5,40 6,00 5,60 6,00 5,20 6,00 6,00 6,00 5,40 6,00 5,60 6,00

Mdia 4,4714 5,4143 4,4000 5,5143 4,4143 5,3143 4,6571 5,5429 4,0286 5,2286 4,0857 5,5857

14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14

3,60 4,40 3,20 3,80 2,40 3,20 1,80 3,20 2,80 3,60 2,20 4,40

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De acordo com essa tabela, possvel relacionar o que considerado real para cada valor e o que considerado ideal, sendo que a diferena entre eles garante a percepo do que mais e menos valorizado por este grupo, ou seja, valores que esto mais prximos de atingir os nveis ideais e valores que necessitam ser desenvolvidos dentro da rede. Considerando-se os relatos dos gestores 1, 3, 4 e 6 em relao aos valores organizacionais e prtica vivenciada, nota-se uma semelhana em termos de percepo, j que foram mencionadas algumas dificuldades no trato com os colegas e uma dificuldade em flexibilizar normas e regras definidas anteriormente, o que dificulta, em algumas situaes, a adequao realidade especfica da organizao e de seus colaboradores. A partir disto foi possvel elaborar uma hierarquia de valores, cuja a ordem segue esse padro. Os valores percebidos com menor diferena entre o real e o ideal esto no topo da escala e os valores menos valorizados pelo grupo e com maior necessidade de melhoria esto elencados na Tabela 5. Tabela 5: Hierarquia de valores da rede
Hierarquia de valores da rede Hierarquia Igualitarismo Autonomia Conservadorismo Domnio Harmonia Total
Fonte: elaborado pelos autores.

muito distintos ao mesmo tempo: alta direo de suas prprias empresas e participantes de uma rede horizontal, na qual fazem parte como qualquer outro membro do grupo. De acordo com observaes e as entrevistas, foi possvel constatar que a preferncia pelo valor autonomia est ligada livre iniciativa para sugestes e opinies. Porm, estas no refletem aes prticas do grupo conforme evidenciam alguns relatos dos gestores 2, 4 e 6. A Tabela 6 apresenta, de acordo com a percepo dos pesquisados, as necessidades de melhoria, considerando-se os valores a serem desenvolvidos.

Tabela 6: Hierarquia de necessidades de melhoria

Hierarquia de valores Harmonia Domnio Conservadorismo Autonomia Igualitarismo Hierarquia Total
Fonte: elaborada pelos autores.

Percentuais 23% 18% 17% 14% 14% 14% 100%

Percentuais 20% 19% 19% 16% 15% 11% 100%

Como j foi mencionado, a organizao que prioriza a hierarquia busca garantir o comprometido dos membros com a sua misso. Alguns dos valores culturais que se enquadram nessa denominao so os seguintes: autoridade, poder social, influncia, superviso etc. Nota-se, ainda, que as percepes dos participantes so bastante diferentes, j que, no outro polo do dilema, encontra-se o valor igualitarismo. Isso provavelmente ocorre porque os integrantes da rede em questo precisam assumir dois papis

Para as melhorias a serem desenvolvidas dentro da rede horizontal pesquisada, os participantes revelaram mais um dos dilemas propostos por Tamayo (2005, 2007): harmonia X domnio. A harmonia caracterizada pela integrao com o meio, cooperao com outras empresas e proteo da natureza. J o domnio promove a realizao de esforos para obteno do controle e explorao do meio a fim de satisfazer interesses da organizao e dominar o mercado. Na rede investigada, esse dilema pode ser traduzido como a dificuldade de se destacar no mercado em que se interage com empresas dentro e fora da rede. A seguir, foram apresentadas tabelas que ilustram a percepo dos gestores em relao aos estilos de aprendizagem e aos valores organizacionais. A Tabela 7 apresenta a quantidade (frequncia) de cada estilo de aprendizagem e o valor predominante, explicitando a relao entre os mesmos. Considerando-se, como primeira anlise, somente os respondentes com estilo de aprendizagem

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Tabela 7: Estilos e valores da rede

Estilos de aprendizagem Convergente Assimilador Acomodador Total
Fonte: elaborado pelos autores.

Frequncia 9 3 2 14

Percentuais 64,3% 21,4% 14,3% 100,0

Valor predominante Igualitarismo Hierarquia Igualitarismo e hierarquia

Percentuais 44% 50% 25%

convergente, possvel afirmar que, para um universo de nove respondentes que representam 64% dos gestores da rede, tem-se que 44% destes destacaram como valor preferencial o igualitarismo, 25% citaram autonomia e 19% mencionaram hierarquia. Tabela 8: Estilo convergente e valores relacionados
Hierarquia de valores Igualitarismo Autonomia Estilo convergente Hierarquia Harmonia Conservadorismo Domnio Total
Fonte: desenvolvido pelos autores.

Percentuais 44% 25% 19% 6% 6% 0% 100%

Dentro do estilo assimilador de aprendizagem, os participantes demonstraram certa divergncia em suas opinies quanto aos valores, j que os mesmos percentuais so encontrados para quatro valores diferentes e, principalmente, destaca-se o fato de questes como harmonia, fundamental para um trabalho em grupo, no terem sido citadas, bem como a autonomia, o que demonstra o mencionado pelo prprio Kolb (1997) em relao dificuldade de buscar uma convergncia em torno de uma teoria para que ento se assimile uma proposta ou um modelo terico. Tabela 10: Estilo acomodador e valores relacionados
Hierarquia de valores Estilo acomodador Hierarquia Conservadorismo Domnio Autonomia Igualitarismo Harmonia Total
Fonte: elaborada pelos autores.

Percentuais 34% 33% 33% 0% 0% 0% 100%

Os empresrios com estilo convergente de aprendizagem apresentaram trs valores mais citados. So eles: igualitarismo, hierarquia e autonomia. Percebese que os participantes desse estilo tm uma tendncia a enaltecer os mesmos valores e convergem para questes j descritas em relao ao estilo convergente e busca de solues. Tabela 9: Estilo assimilador e valores relacionados
Hierarquia de valores Igualitarismo Domnio Hierarquia Estilo assimilador Conservadorismo Autonomia Harmonia Total
Fonte: elaborada pelos autores.

Percentuais 25% 25% 25% 25% 0% 0% 100%

Os empresrios que apresentaram estilo acomodador de aprendizagem evidenciaram trs valores com maior destaque: hierarquia, conservadorismo e domnio. O gerente com estilo acomodador busca as foras da resoluo dos problemas na execuo de solues e na localizao de problemas, baseado em algum objetivo ou modelo de como as coisas deveriam ser. Pode-se verificar essa caracterstica expressa nos trs valores predominantes, como uma forma de organizao do pensamento, dos modelos mentais e das informaes. Nota-se, nesta seo, que a interao entre a questo valores e aprendizagem evidente, j que se

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manifestam diversas caractersticas importantes por meio dos valores organizacionais, bem como por intermdio dos estilos de aprendizagem dos gestores e da prpria organizao. Quando a questo se expande para uma rede e envolve mais empresas, ela prpria se torna ainda mais complexa, pois precisa equilibrar interesses, valores e estilos de gestes diferentes.

Os resultados obtidos com a anlise dos dados fundamentam a ideia de que o estilo de aprendizagem auxilia na identificao da melhor forma de trabalhar com as pessoas nas organizaes, j que as caractersticas de cada estilo se manifestam claramente dentro do grupo e no entendimento das relaes e interaes do mesmo. H de se destacar ainda que a forma de aprender est intimamente ligada aos valores individuais e organizacionais. Compreender melhor que valores orientam a organizao torna possvel desenvolver melhores formas de treinar e gerir as equipes, alm de elaborar estratgias, visando a uma melhor aprendizagem. Nota-se, no entanto, que alguns estilos de aprendizagem afinam-se melhor com os valores encontrados neste grupo. O estilo de aprendizagem convergente, predominante entre os gestores da rede, caracteriza-se por trabalhar melhor com solues pontuais e habilidades tcnicas, e vem ao encontro do valor predominante apontado pelo grupo que a hierarquia, o que demonstra que boa parte do sucesso da rede pode ser conferida a essa afinidade e pela existncia de modelos mentais semelhantes. Entretanto, cabe destacar que alguns valores devem ser desenvolvidos, conforme apontado pelos prprios gestores, para que um trabalho em rede possa ser mais bem desenvolvido, j que este tipo de estruturao permeia o entendimento interorganizacional e o pensamento humano e coletivo. Sugere-se que estudos futuros possam buscar novas formas de relacionar tais temticas, aprofundando o entendimento e as formas de influncia passveis nas organizaes, isto para que os fatores humanos que influenciam estas organizaes possam ser cada vez mais trabalhados, visando a um equilbrio entre os resultados individuais e organizacionais.

6. CONSIDERAES FINAIS Conforme apresentando no contexto inicial deste estudo, as questes de mudana globais influenciam diretamente as estruturas e os modelos organizacionais. Considerando-se tal perspectiva cada vez mais, para serem competitivas, as organizaes precisam compreender seu capital humano e as formas de obteno de vantagens competitivas por meio dele. O entendimento dos fatores formadores da cultura organizacional, bem como sua forma de aprender com seus colaboradores e ambiente, passaram a integrar essa viso. A partir destas ideias, percebe-se que os valores organizacionais refletem diretamente a forma de gesto das pessoas que participam da rede e, tambm, algumas caractersticas do prprio estilo de aprendizagem, constatadas durante a pesquisa. Por meio das entrevistas e da aplicao dos questionrios, percebeu-se grande facilidade em trabalhos de gesto individual, e, apesar da presena do valor igualitarismo, uma grande dificuldade em integrar e trabalhar o grupo de forma coesa, como rede com pensamento coletivo, refletido no valor hierarquia e na necessidade de desenvolvimento do valor harmonia, ressaltado pelo prprio grupo.

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