Vous êtes sur la page 1sur 43

Gestion de projet : Introduction

Jean-Charles Rgin Licence Informatique 3me anne - MIAGE

Gestion de projet : Introduction


Le projet Gestion de p projet j :p pourquoi q ? Dfinitions A l Analyse des d Besoins B i Cahier des Charges Fonctionnel Dcoupage dun projet

Gestion de projet : Introduction


Le projet Gestion de p projet j :p pourquoi q ? Dfinitions A l Analyse des d Besoins B i Cahier des Charges Fonctionnel Dcoupage dun projet

Le projet

Wikipdia : Ensemble finalis


dactivits et

dactions d actions entreprises dans le but de rpondre un besoin dfini dans d des d dlais dl i fixs fi et dans la limite de lenveloppe budgtaire alloue

Le projet : 5 aspects

F ti Fonctionnel l : rponse un besoin b i T h i Technique : respect t des d spcifications ifi ti et t des d contraintes t i t Organisationnel : respect dun mode de fonctionnement (rles, culture, fonctions, rsistance au changement) Dlais : respect des chances (planning) Cots : respect du budget

Un projet : 5 aspects

Rpond un besoin dfini par le client Respecte p les spcifications p (hauteur ( max) ) Respecte la culture de la structure cible R Respecte t les l dl dlais i Respecte le budget prvu

Types de projets

O Ouvrage : rsultat l unique

un pont, un immeuble, un film, une pice de thtre, un logiciel nouveau modle de voiture, voiture nouvelle cration de haute couture, nouvel aliment fusion de deux entreprises, automatisation des processus, formation des personnels Coupe du monde de rugby, Jeux Olympique, Tour de France

Produit : mise au point dune gamme de produit

Opration :

Evnement :

Gestion de projet : Introduction


Le projet Gestion de p projet j : pourquoi p q ? Dfinitions A l Analyse des d Besoins B i Cahier des Charges Fonctionnel Dcoupage dun projet

Gestion de projet : pourquoi ?


Grer sa propre vie G i est t parfois f i diffi difficile il ! On ne peut mme pas se faire confiance ! Alors imaginer avec une quipe !

On ne peut pas ne pas faire de bug (moi aussi jai j ai cru que je ne faisait pas de bug!) Trs difficile

dvaluer le temps exact (pb conceptuels, bugs), de prvoir les problmes (Incompatibilit entre 2 logiciels) danticiper d anticiper les difficults (La base de donnes client est mal faite), dimaginer les alas (Michel vient de se casser le bras),

Gestion de projet ? Pourquoi

Radiothrapie 85-87 : plusieurs morts Missile Patriot Ariane 5 (96) Bug de lan 2000

Gestion de projet ? Pourquoi ?

Les projets informatiques sont de plus en plus gros faisant intervenir des gens dhorizons diffrents Ouvrir Adobe Illustrator, puis Aide, A propos dillustrator et crdits
On

regarde

Gestion de projet : pourquoi ?

S d Sondage St di h G Standish Group I International t ti l 1995


http://www.stonehill.edu/compsci/CS400/StandishGroupReport. ppt#4 8000 projets logiciels analyss 365 compagnies consultes Grandes petites moyennes Multi secteurs : industrie banques sant 1 projet sur 6 dans les dlais et les cots prvus 1 projet sur 3 connat un chec (annul en cours de dveloppement) 53% des projets dpassent les couts et les dlais et ne satisfont pas les exigences initialement requises!

Rsultats

Gestion de projet : les mythes

Les outils actuels sont la solution


un

nul avec un outil est toujours un nul

Si on est en retard, on ajoutera du personnel

Gestion de projets : les mythes

Mythes du client :
Une

ide gnrale des objectifs est suffisante pour commencer le codage on ajoutera les dtails plus tard
Une

forte communication entre clients et dveloppeurs est toujours ncessaire

Les

changements peuvent tre facilement rpercuts parce que le logiciel est flexible
Les L

changements h ne peuvent tre vits, cest la l vie... Les changements tardifs cotent trs chers

Gestion de projets : les mythes

Mythes du dveloppeur :
Une

fois que le programme est crit et quil tourne, le travail est termin
Ah

ah ah aaahahh !

Jusqu

ce que le programme tourne, il ny a aucun moyen dvaluer sa qualit


Inspections

& revues

La

seule chose livrer pour un projet russi est un programme qui marche
Documentation,

Tutorial

Gestion de projet : Introduction


Le projet Gestion de p projet j :p pourquoi q ? Dfinitions A l Analyse des d Besoins B i Cahier des Charges Fonctionnel Dcoupage dun projet

Dfinitions

Matrise M i douvrage d (MOA) : donneur d dordre d d au profit f de qui louvrage est ralis
Ex: Conseil E C il rgional i l pour l la construction t ti d dun l lyce Il dfinit les besoins, les exigences (requirements) Le client

Matrise duvre (MOE) : organisation ou personne garante de la bonne ralisation technique des solutions
Ex: entreprise charge de coordonner les diffrents corps de mtiers chef de projet p j Le ralisateur du projet

Vocabulaire vient du BTP : utiliser aussi ailleurs

Dfinitions

R Ressources ( (resource) ):

humaines = personnes travaillant sur un projet un instant t, quipe projet matrielles = outils , matriaux, financements, ncessaires la ralisation du projet temps pass par lensemble des ressources humaines sur le projet = somme des temps passs par chaque personne. Exprim en homme.mois en homme.anne document qui permet de formaliser avec prcision le besoin du de a deu demandeur diffrence entre date de fin et date de dbut du projet

Effort : quivalent un cot (effort)


Cahier des charges :

Dure ou dlai (duration, delay)

Dfinitions

Tche /Activit /Acti it (task/activity): (task/acti it )


sous-partie dun projet organises selon une relation dordre partiel (paralllisme, dpendance) responsabilit p dun membre de lquipe q p projet p j (ou ( chef de projet) p j ) Proprit qui doit absolument tre respecte : pour des raisons de scurit (pas 2 avions en mme temps au mme endroit), cause de la loi, parce quon ne peut pas faire autrement t t (on ( ne peut t pas tre t deux d endroit d it la l f fois i en mme t temps) ) Proprit que lon aimerait satisfaire, mais on peut ne pas le faire (La sauvegarde pourrait tre automatique) Produit ou service remis formellement par un fournisseur un client. Doit respecter un protocole, dfini par contrat entre le fournisseur et le client : forme, contenu, chancier de ralisation, normes respecter, procdures de livraison, dapprobation etc.

Contraintes (constraints) :

Prfrences (preferences):

Livrable (deliverable) :

Dfinitions

Analyse A l des d Risques Ri (risk ( i k analysis/ l i / risk i k factor) f t ) Recette (validation) :

Ensemble des actions de contrle ncessaires la reconnaissance formelle de la conformit dun livrable des exigences contractuelles Phase = priode de ralisation Jalon : Point de passage o lon confronte formellement lensemble des rsultats obtenus pendant la phase aux rsultats attendus Dcomposition dun projet pour le matriser plus facilement. Se termine par la remise dun livrable.

Dcoupage du projet dans le temps: Jalon phase (milestone)


Lot sous projet Lot, projet, chantier (workpackage) :


Gestion de projet : Introduction


Le projet Gestion de p projet j :p pourquoi q ? Dfinitions Anal se des Besoins Analyse Cahier des Charges Fonctionnel Dcoupage dun projet

Analyse des besoins

Dfinition des besoins diffrents niveaux dabstraction :


Besoins

de lutilisateur Besoins des composants p

Dfinition du systme raliser avec le point de vue de lutilisateur l utilisateur et/ou du client Analyse des besoins : LE QUOI Conception p : LE COMMENT

Analyse des besoins

Processus de dcouverte, de raffinement, de modlisation et de spcification Les utilisateurs/clients ont des rles actifs Les utilisateurs
ne

sont pas satisfaits par un systme bien conu et bien implment veulent des systmes qui satisfont leurs besoins

Analyse des besoins

couter le client
coute

Comprhension

Prparer les runions


Connaissance

du client et des contacts Lecture des documents disponibles Penser P aux objectifs bj tif d de la l runion i Penser aux problmes

Analyse des besoins

Comprhension minimale du problme :


Qui est derrire la demande de cette ralisation ? Qui va utiliser la solution propose ? Avec quels bnfices ? Quelle serait une bonne solution ? Quel sera lenvironnement de la solution ? Y-a-t-il des contraintes ? Des problmes de performance ? Qui sont les bons interlocuteurs ? => rponses officielles (cas Constructeur Automobile) Ai-je oubli des questions ? A qui dautre dois-je madresser ?

Analyse des besoins

Objectif Ob f premier : Maximiser M i i la l satisfaction i f i des d utilisateurs et des clients En tenant compte de 3 types de besoin
Normaux : besoins explicitement tablis Attendus : implicites, pas exprims mais ncessaires Excitants E it t : allant ll t au d del l des d esprances des d clients li t

Faire F i trs attention i aux besoins b i excitants i : noubliez bl pas le problme dorigine ! (cas Felix)

Analyse des besoins

Ad : Aides

Comprendre le problme avant de commencer crer la spcification des besoins

Ne pas rsoudre le mauvais problme Les interfaces utilisateurs dterminent souvent la qualit

Dvelopper des prototypes des interfaces utilisateurs (IHM)

Noter et tracer lorigine et les raisons dun besoin Utiliser des vues multiples sur les besoins

Rduit les risques de rater quelque chose

Classer les besoins par priorit Travailler pour liminer les ambiguts

Gestion de projet : Introduction


Le projet Gestion de p projet j :p pourquoi q ? Dfinitions A l Analyse des d Besoins B i Cahier des Charges Fonctionnel Dcoupage dun projet

Cahier des charges


Premire tape de d lexpression l d du besoin b Description globale des fonctions dun nouveau produit ou des d extensions i un produit d i existant i
nonc du problme rsoudre Liste Li t des d fonctions f ti de d base b Caractristiques techniques Priorits de ralisation Facteurs de qualit

Il doit tre valid par le client et/ou l lutilisateur utilisateur Il est la base du contrat entre clients et ralisateur

Cahier des charges fonctionnel


CDCF : d document t qui i permet td de f formaliser li avec prcision ii l le b besoin i d du demandeur Tableau de bord dfinissant le projet

dtaille d ill les l conditions di i dans d lesquelles l ll il d doit i tre ralis li dcrit l'ensemble des caractristiques attendues des fonctions de service. fonctions de services fonctions de contraintes.

Explicite le besoin du client :


Lien de comprhension entre lentreprise et le client. Engagement contractuel De nombreuses normes existent : AFNOR, DoD, NF X50-151 qui proposent des plans types de rdaction dun cahier des charges.

Cahier des charges fonctionnel

Prsentation gnrale du d problme (norme AFNOR X50-151) X50 151)

Projet

Finalits Esprance p de retour sur investissement Situation du projet par rapport aux autres projets de lentreprise tudes dj effectues d menes tudes sur des d sujets voisins Suites prvues Nature des prestations demandes Parties concernes par le droulement du projet et ses rsultats (demandeurs, utilisateurs) Caractre confidentiel s'il y a lieu

Contexte

Enonc du besoin (finalits du produit pour le futur utilisateur tel que prvu par le demandeur) Environnement du produit recherch

Listes exhaustives des lments (personnes, quipements, matires) et contraintes (environnement) Caractristiques pour chaque lment de lenvironnement

Cahier des charges fonctionnel

E Expression i fonctionnelle f ti ll du d besoin b i (norme AFNOR)

Fonctions de service et de contrainte


Fonctions de service p principales p (qui (q sont la raison dtre du produit) p ) Fonctions de service complmentaires (qui amliorent, facilitent ou compltent le service rendu) Contraintes ( (limitations la libert du concepteur-ralisateur) p )

Critres dapprciation (en soulignant ceux qui sont dterminants pour lvaluation l valuation des rponses) Niveaux des critres dapprciation et ce qui les caractrise

Niveaux dont lobtention est impose Niveaux souhaits mais rvisables

Cahier des charges fonctionnel

C d de Cadre d rponse (norme AFNOR X50-151) X50 151)

Pour chaque fonction


Solution propose Niveau atteint pour chaque critre dapprciation de cette fonction et modalits de contrle Part du prix attribu chaque fonction Prix de la ralisation de la version de base Options et variantes proposes non retenues au cahier des charges M Mesures prises i pour respecter les l contraintes i et leurs l consquences conomiques Outils dinstallation, de maintenance prvoir Dcomposition en modules, modules sous sous-ensembles ensembles Prvisions de fiabilit Perspectives dvolution technologique

P l Pour lensemble bl d du produit d i


Gestion de projet : Introduction


Le projet Gestion de p projet j :p pourquoi q ? Dfinitions A l Analyse des d Besoins B i Cahier des Charges Fonctionnel Dcoupage dun projet

Dcoupage d dun un projet

Un projet est en gnral dcoup en lots ou en sous-projets (workpackages) Chaque sous-projet est moins complexe donc plus facile matriser Essentiel la conduite du projet et donc son aboutissement et sa russite. russite Permet une planification plus aise

Dcoupage d dun un projet

L pr-tude La t d

Elle permet au travers d'une identification premire des actions, des acteurs, des cots, des charges et des gains de toutes natures, de btir un dossier qui contribue l l'tude tude d d'opportunit opportunit et de faisabilit. faisabilit On fait un prototype. Une fois le projet retenu, elle conduit figer de manire prcis les contours du projet Elle s'accompagne d'un suivi et d'un bilan de ralisation id mais idem i avec des d rapports t d d't tape Il peut faire partie de la pr-tude du projet suivant

L'tude

La ralisation et contrle

L'exploitation

Le dsinvestissement ou clture

La pr pr-tude tude

Encore appele E l : tude t d prliminaire, li i i pralable, l bl de d faisabilit f i bilit ou dopportunit Instauration systmatique d'une phase d'exploration en amont des projets

Evaluer l'opportunit pp du projet p j Prciser ses objectifs de cot, de dlai et de performance Identifier les marges de manuvre : cot, dlais, volume

But : dterminer sa faisabilit


Va-t-on gagner quelque chose ? (argent, une bonne note ) A-t-on les moyens de faire le projet ? (personnels, machine, comptences) A-t-on largent pour le faire ?

La pr pr-tude tude
Risque de faire

Risque de ne pas faire

Difficults que lon va rencontrer Comment va-t-on les rsoudre ?

Enjeux si on ne le fait pas


clients

perdus, march perdu, p march non gagn concurrence ?

Pr-tude Pr tude et statuts d d'un un projet


Ide

Quelques prcisions sur la phase d'tude


Rien

Pr-tude Arbitrage ?

Rouge

n'est acquis L'arbitrage g est Noir permanent Rejet Il p peut s'couler plusieurs p mois entre l'arbitrage et le dbut de la ralisation

Orange Autorisable

Lancement ?

Autoris Vert

L tude Ltude

C tt phase Cette h dfinit dfi it


Tout ce qui doit tre ralis ou fabriqu pour atteindre lobjectif


Livrables ( (rapports pp dtapes, p , logiciels, g , documents ) ) Sous-traitance, experts, le chef de projet, la comit de pilotage Identifier les tches (WBS) ; les ordonnancer (PERT); affecter les ressources (Gantt)

Lorganisation du projet Le planning des tches Lenvironnement L i tt technique h i prparer Le budget engager

nombre de personnes impliques, part de leur temps, argent, machines Procdure de validation, , reviews

Les moyens de contrles

Ralisation et contrle

Les tches L t h sont t effectivement ff ti t ralises li Contrle du respect des dlais et re-planification ventuelle Des tests sont effectus
Test unitaire Test d intgration Test de performance

Fourniture et Rception de livrable


Vrification Contrle C l de d conformit f avec le l cahier h des d charges h Procs verbal de rception si besoin

Exploitation

Souvent appel Dissmination dans les projets de Recherche Mis disposition des utilisateurs ou du march Mise en uvre de la politique de communication
Intervention

du marketing

Clture

Fin du projet Prparation p ventuelle dune continuation ou dautres projets avec les mme partenaires Mettre un systme de suivi de la qualit en place
Correction

de bugs Rappels R l d de produits d it